Caderno Gestão Com Pessoas - Parte 2

Curso de
Gesto com Pessoas

Ilmar Polary Pereira
Parte 2
UNIDADE 3 - O Sistema de Gesto com Pessoas. Mercado de Gesto

com Pessoas -MGP e Mercado de Trabalho MT. As prticas de
recrutamento, seleo e administrao de pessoal. Ambientao e
admisso. Rotatividade de Pessoal e Absentesmo. Demisso .............
51
3.1 O Sistema de Gesto com Pessoas GP e os subsistemas integrados

aos seus objetivos ......................................................................................... 51
3.2 Abordagem Integrativa, Contingencial, Estratgica e Funcional
da GP ...............................................................................................................
53
3.2.1 Abordagem Integrativa ....................................................................
53
3.2.2 Abordagem Contingencial .............................................................. 54

3.2.3 A abordagem Estratgica.................................................................. 54
3.2.4 A Abordagem Funcional ..................................................................
55
3.3 O Mercado de Gesto com Pessoas MGP e o Mercado de TRabalhoMT ...................................................................................................................... 55

3.3.1 Mercado de Gesto com Pessoas MGP .................................... 55
3.3.2 Mercado de Trabalho MT ..............................................................
57
3.4 Prticas de Recrutamento e Seleo de Pessoal ............................... 34

3.4.1 Prticas de Recrutamento de Pessoal .......................................... 57
3.4.2 Prticas de Seleo de Pessoal ....................................................... 59
3.5 Administrao de Pessoal, Ambientao e Admisso, Rotatividade
de Pessoal e Absentesmo, Demisso ..................................................
61
3.5.1 Administrao de Pessoal ................................................................ 61

3.5.2 Ambientao e Admisso ................................................................
61
3.5.3 Turnover (Rotatividade ou Rotao de Pessoal) e Absentesmo. 63

3.5.4 Demisso ..................................................................................................................
64
Resumo ..................................................................................................................... 64
Referncias .............................................................................................................. 66
UNIDADE 4 - Treinamento e desenvolvimento T&D de Pessoas .. 67

Resumo ..................................................................................................................... 82
Referncias ............................................................................................................. 84
unidade
o sistema de Gesto com Pessoas - GP.
mercado de Gesto com Pessoas mGP e
mercado de trabalho - mt. as prticas de
recrutamento, seleo e administrao de
pessoal. ambientao e admisso. rotatividade
de Pessoal e absentesmo. demisso
3.1
O Sistema de Gesto com Pessoas - GP e os

subsistemas integrados aos seus objetivos
O Sistema de Gesto com Pessoas - GP agrega diversos subsistemas,

os quais convergem em sua atuao prtica para atender os objetivos
de conquistar, manter e desenvolver pessoas e proissionais, sendo
relevante que os proissionais de Gesto com Pessoas compreendam
essa integrao, conforme descrito na Figura 1, a seguir.
Figura 1 - O Sistema de GP e os subsistemas integrados aos seus objetivos

Fonte: Adaptado de Polary (2015)
objetivos desta unidade
Identiicar os principais
subsistemas do Sistema de
Gesto com Pessoas;
Descrever as abordagens
Integrativa, Contingencial,
Estratgica e Funcional do
Sistema de Gesto com
Pessoas;
Explicar as principais
prticas de recrutamento
e seleo, administrao
de pessoal, ambientao,
admisso e demisso.
Na anlise do Sistema de Gesto com Pessoas - GP e seu impacto nos

resultados macro da organizao, convm considerar nessa abordagem
Integrativa, Contingencial, Estratgica e Funcional da Gesto com
Pessoas - GP, o seguinte:
a)
b)
Os objetivos de atrair (conquistar) pessoas e proissionais: o

status quo a empresa no mercado, sua localizao e a natureza
do trabalho podem favorecer ou diicultar o alcance desse
objetivo:

Manter pessoas e proissionais - convm diagnosticar

a interferncia das variveis no clima organizacional
predominante; e
Desenvolver pessoas e proissionais - analisar o tempo de

trabalho dos colaboradores na empresa, o nvel de qualiicao,
o desempenho com base em parmetros preestabelecidos e
os resultados em termos de produtividade para a organizao.
A evoluo da terminologia nos perodos Clssico, Moderno e

Contemporneo:

Departamento de Pessoal;
Administrao de Pessoal;
Relaes Industriais;
Administrao de Recursos Humanos;
Gesto de Pessoas;
Gesto com Pessoas - GP, ou seja, uma anlise entre o discurso do que
dito e as prticas funcionais adotadas na organizao.
c)
O porte da organizao:

d)
Micro, pequena, mdia ou grande empresa MPMGE.
O ramo de atividade:
Indstria, comrcio, prestadora de servios, indstria e comrcio,

indstria e prestadora de servios, comrcio e prestadora de servios,
indstria, comrcio e prestadora de servios.
52
tecnologia eM geSto coMeRcial
e)
A propriedade da organizao:

f)
Pblica, privada, sociedade de economia mista.
As reas de trabalho:

Administrativa inanceira, comercial, industrial, servios,

tcnica, outras especicas natureza da empresa; e
g)
Os nveis hierrquicos:

Base, intermedirio e cpula.
Fazemos referncia ao
termo status quo que
signiica a imagem da
empresa no mercado, que
pode interferir de forma
favorvel ou desfavorvel
no objetivo de atrair
proissionais.
Essa anlise permitir ao Administrador, Proissionais de Gesto com

Pessoas e gestores em geral compreenderem o contexto organizacional
no qual sero realizadas as atividades de Gesto com Pessoas, posto que
cada contexto requeira polticas e prticas especicas para o xito das
aes e decises a serem efetivadas na rea de Gesto com pessoas que
iro impactar nos resultados das organizaes.
3.2 abordagem integrativa, contingencial,

estratgica e funcional da GP
3.2.1 Abordagem Integrativa
Uma estrutura de Gesto com Pessoas- GP se constitui numa

abordagem integrativa, pois h uma relao de interdependncia entre
os subsistemas que compem o Sistema de Gesto com Pessoas, bem
como absorve e agrega conhecimentos de outras Cincias, tornandose uma rea interdisciplinar, que envolve necessariamente conceitos
de Psicologia Industrial e Organizacional, de Sociologia, de Engenharia
Industrial, de Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurana, de
Medicina do Trabalho, de Servio Social, Engenharia de Sistemas, dentre
outros.
o sistema de Gesto com Pessoas - GP. mercado de Gesto com Pessoas mGP e mercado de trabalHo - mt. as Prticas de recrutamento,
seleo e administrao de Pessoal. ambientao e admisso. rotatividade de Pessoal e absentesmo. demisso | unidade 3
53
3.2.2 Abordagem Contingencial
O enforque contingencial deriva desde os estudos de Chandler (1962),

que realizou uma pesquisa, investigando mudanas estruturais de
grandes organizaes americanas, dentre elas a DuPont, a General
Motors, a Stand OilCo. em New Jersey e a Sears RoebuckCo., procurando
demonstrar como a estrutura dessas empresas foi continuamente sendo
adaptada e ajustada sua estratgia. Chandler partiu da premissa de
que no existe uma nica maneira de melhor organizar uma empresa.
Assim sendo, as organizaes empresariais precisam ser
sistematicamente ajustadas s condies ambientais, onde diferentes
ambientes levam as empresas a adotarem novas estratgias e as novas
estratgias exigem diferentes estruturas organizacionais, a im de que
possam ser implementadas com eicincia e eiccia.
O imperativo ambiental traz relexos diretos nas Polticas de Gesto com
Pessoas, posto que no haja leis ou princpios universais para a rea
de Gesto com Pessoas, ou seja, depende da situao organizacional
e das diversas variveis do ambiente. medida que mudem esses
elementos, muda tambm a forma de administrar a Gesto com Pessoas
da organizao, da o carter contingencial ou situacional da GP.
3.2.3 A abordagem Estratgica
Conigura-se na atual Gesto Estratgica com Pessoas, at ento

denominada de Gesto Estratgica de Recursos Humanos, onde ganha,
cada vez mais, espao quanto importncia de estar posicionando
formalmente no nvel estratgico, de cpula da organizao, em que
a grande contribuio da Gesto Estratgica com Pessoas facilitar a
empresa a pensar diferente, com foco de poder no talento e no no cargo.
De acordo com Bichuetti (2011), h uma estreita interdependncia
entre o plano estratgico empresarial e o plano estratgico de recursos
humanos - RH, em que os lideres da rea de RH precisam traduzir a
estratgia de negcios em estratgias de RH de sucesso. importante
separar o plano estratgico de recursos humanos (gente) - que trata da
54
estratgia de pessoas e de sua adequada disponibilizao para todas as

necessidades da empresa, do planejamento da rea de RH - que trata
das aes necessrias para que a rea de RH cumpra o seu papel.
O lder de recursos humanos e as pessoas chave de sua equipe devem
participar ativamente de todas as etapas da formulao do plano
estratgico empresarial, pois assim podem desenvolver uma estratgia
de pessoas convergente com as necessidades da estratgia de negcios.
O plano estratgico de RH precisa ser apresentado, debatido e aprovado
pelo diretor executivo (CEO) e diretoria executiva da organizao e os
responsveis pela sua implementao so os gestores de rea, no o RH.
O foco do plano estratgico de RH, no a rea de RH; so as pessoas
que trabalham na organizao e deve ter o nvel de detalhamento que a
empresa e seu momento exigem.
3.2.4 A Abordagem Funcional
A misso identiicar o talento das pessoas e transformar em

competncias para agregar valor na organizao. Na Gesto com
Pessoas - GP funcional, a relao de interdependncia entre os
subsistemas que compem o Sistema de GP e se interagem numa
sequncia funcional em cada etapa de desempenho das atividades,
com a utilizao plena dos talentos humanos e recursos tecnolgicos
disponveis. O novo paradigma talento e carreira, pois a pessoa ganha
pela competncia e no mais por cargo e indivduo, o quanto ele
agrega valor organizao.
3.3 o Mercado de Gesto com Pessoas MGP e o

Mercado de trabalho - Mt
3.3.1 Mercado de Gesto com Pessoas MGP
O MGP (o tradicional Mercado de Recursos Humanos - MRH) constitudo

pelo conjunto de indivduos aptos ao trabalho, em determinado lugar
O SiStema de GeStO cOm PeSSOaS - GP. mercadO de GeStO cOm PeSSOaS mGP e mercadO de trabalhO - mt. aS PrticaS de recrutamentO,
SeleO e adminiStraO de PeSSOal. ambientaO e admiSSO. rOtatividade de PeSSOal e abSenteSmO. demiSSO | unidade 3
55
e em determinada poca. basicamente deinido pela parceria da

populao que tem condies de trabalhar e/ou est trabalhando, isto
, pelo conjunto de pessoas empregadas (mercado de GP aplicado) ou
desempregadas (mercado de GP disponvel) e aptas ao trabalho.
Assim, o MGP constitudo de candidatos reais e potenciais em relao
a determinadas oportunidades de emprego: so candidatos reais
quando esto procurando alguma oportunidade, independentemente
de estarem ou no empregados e so candidatos potenciais quando
- embora no estejam procurando oportunidades de emprego - tm
condies de preench-las satisfatoriamente.
Por ser vasto e complexo, o Mercado de Gesto com Pessoas - MGP pode
ser segmentado por grau de especializao (mercado de engenheiros,
de mdicos, de tcnicos, de diretores, de secretrias, de operrios
qualiicados e no qualiicados, dentre outros) ou por regies (como So
Paulo, Rio, Belo Horizonte, dentre outros).
Ao segmento de operrios no qualiicados costuma-se dar o nome de
mercado de mo de obra. O mercado de mo de obra o segmento
do Mercado de Gesto com Pessoas - MGP (Figura 2) constitudo de
pessoas no qualiicadas, sem experincia prvia e sem instruo bsica.
Vejamos, a seguir, as trs situaes de referncia no Mercado de Gesto
com Pessoas MGP (Figura 2).
Oferta de
candidatos
>
Procura de
candidatos
Mercado de Gesto com Pessoas - MGP em oferta
Oferta de
candidatos
Procura de
candidatos
Equilbrio
Oferta de
candidatos
>
Procura de
candidatos
Mercado de Gesto com Pessoas - MGP em procura
figura 2 - As trs situaes de referncia no Mercado de Gesto com Pessoas - MGP

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1994)
56
3.3.2 Mercado de Trabalho MT
O mercado de trabalho constitudo pelas ofertas de trabalho ou de

emprego oferecidas pelas organizaes, em determinado lugar e em
determinada poca. basicamente deinido pelas organizaes e suas
oportunidades de emprego. Quanto maior o nmero de organizaes,
em determinada regio, tanto maior o mercado de trabalho e seu
potencial de disponibilidades de vagas e oportunidades de emprego.
Como pontos de referncia, tomamos a seguir, as trs possveis situaes
do mercado de trabalho (Figura 3).
Oferta de
empregos
>
Procura de
empregos
Mercado de empregos em oferta
Oferta de
empregos
Procura de
empregos
Equilbrio
Oferta de
empregos
>
Procura de
empregos
Mercado de empregos em procura
figura 3 - As trs situaes de referncia no mercado de trabalho

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1994)
3.4 Prticas de recrutamento e seleo de Pessoal
3.4.1 Prticas de Recrutamento de Pessoal
Polary (2015) descreve que um dos primeiros subsistemas em que

os proissionais de Gesto com Pessoas atuam diretamente para atrair
(conquistais) pessoas e proissionais para a organizao.
Recrutar atrair candidatos no Mercado de Gesto com Pessoas - MGP
potencialmente capazes para se submeterem ao processo seletivo e
preenchimento de vagas ofertadas pelas organizaes.
57
Compete aos proissionais dessa rea utilizar os tipos e tcnicas capazes

de atrair os melhores talentos para a organizao, dentre outros. Tipos:

Recrutamento interno - atrair candidatos que esto trabalhando

dentro da organizao;
Recrutamento externo- atrair candidatos que esto no MGP,

portanto, fora da organizao;
Recrutamento Misto- envolve o recrutamento interno e

externo.
Prs do recrutamento interno: aproveita melhor o potencial humano

da organizao; motiva e encoraja o desenvolvimento proissional dos
atuais funcionrios; incentiva a permanncia dos funcionrios e a sua
idelidade organizao.
Contras do recrutamento interno: pode bloquear a entrada de novas
ideias, experincias e expectativas; facilita o conservantismo e favorece
a rotina atual; mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da
organizao.
Prs do recrutamento externo:

Introduz sangue novo na organizao, talentos, habilidades e

expectativas;
Enriquece o patrimnio humano pelo aporte de novos talentos

e habilidades;
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos

e destrezas;
Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas

aspiraes;
Incentiva a interao da organizao com o MGP;
Contras do recrutamento externo: afeta negativamente a

motivao dos atuais funcionrios da organizao;
Reduz a idelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades

a estranhos; e
58
Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos

candidatos externos, o que signiica custos operacionais.
Dentre as tcnicas de recrutamento, que signiica a escolha dos meios

mais adequados para ir at o candidato desejado temos:

Anncios em jornais e revistas especializadas;
Agncias de recrutamento; contato com escolas, universidades

e agremiaes de classe como sindicatos patronais, conselhos
de classe, associaes de ex-alunos;
Apresentao de candidatos por indicao de funcionrios;
Consulta aos arquivos de candidatos;
Banco de dados de candidatos; cartazes ou anncios em locais

visveis, dentre outras.
Os anncios podero ser do tipo fechado (sem a identiicao da

organizao que est recrutando), ou aberto (com a identiicao da
organizao).
O real objetivo do recrutamento obter uma triagem inicial de
candidatos e o seu desaio principal agregar valor organizao e
s pessoas, fator relevante a ser alcanado pelos proissionais desse
subsistema de Gesto com pessoas - GP.
3.4.2 Prticas de Seleo de Pessoal
Etapa seguinte do recrutamento, signiica extrair dos candidatos

recrutados, aqueles que apresentam maior probabilidade de adaptao
ao cargo. Aos proissionais da rea compete utilizar os processos e
tcnicas pertinentes aos objetivos da organizao, que so:

Seleo como processo de comparao - comparao entre duas

variveis: requisitos que o cargo exige do ocupante e peril das
caractersticas dos candidatos recrutados;
59
Seleo como um processo de deciso - concludo o processo de

comparao, a seleo de responsabilidade do rgo requisitante
(de cada chefe) e comporta-se de trs formas: modelo de colocao um candidato para uma vaga; modelo de seleo - vrios candidatos
para uma vaga; e modelo de classiicao - diversos candidatos para
diversas vagas (CARELLI, 1972).
A base para a seleo a organizao ter em sua estrutura a anlise de

cargo (descrio e especiicao por resultados) e deve apoiar-se em
algum padro ou critrio. Uma vez que a organizao tenha os padres e
critrios, o passo a seguir a escolha das tcnicas de seleo adequadas,
que so os instrumentos utilizados para selecionar candidatos.
Nesse sentido, Chiavenato (1994) descreve uma sntese a seguir:
Provas de conhecimento ou capacidades - gerais e especicos; testes
psicomtricos de aptido - gerais e especicos; testes de personalidade
que revelam os traos gerais de personalidade, dentre eles: os
expressivos (PMK), projetivos (da rvore) e de inventrios - motivao,
frustao e interesse; tcnicas de simulao- psicodrama, dramatizao
(role playing); e entrevistas - dirigidas (com roteiro) e no dirigidas (sem
roteiro).
Para Bichuetti (2011), a arte de atrair, consiste em convencer o candidato
de que seu peril converge sinergicamente com a necessidade de
posio, que ele se realizar nela e que a empresa um excelente lugar
para trabalhar.
Descreve que no processo de seleo, os principais componentes so:
triagem de currculos; testes de eliminao; entrevistas de pr-seleo;
dinmicas de grupo; entrevistas inais; seleo; oferta e contratao.
Cada organizao adota um sistema de seleo de acordo com o seu
porte, tipo, propriedade, objetivos, polticas e prticas adotadas de
Gesto com Pessoas.
Assim, compete aos proissionais desse subsistema da Gesto com
Pessoas - GP, identiicar o real motivo de o candidato querer ingressar na
organizao, posto que seja o objetivo da seleo.
60
3.5
administrao de Pessoal, ambientao

e admisso. rotatividade de Pessoal e
absentesmo. demisso
Polary (2015) descreve esses subsistemas, numa sequncia de interao

entre eles, conforme descritos a seguir:
3.5.1 Administrao de Pessoal
A Administrao de Pessoal refere-se parte legal, iscal e trabalhista

da Gesto com Pessoas - GP, atuando como um mecanismo de
acompanhamento e controle das rotinas trabalhistas.
Dentre as atividades desenvolvidas no Sistema de Pessoal, destacamse: preenchimento de contratos de trabalho; medidas legais e
administrativas de abandono de emprego, aposentadoria, resciso
contratual, estgio, o trabalho do menor, proteo ao empregado,
Jornada de trabalho, remunerao, adicional, encargos sociais, frias
e atividades similares; administrao da folha de pagamento e de
benefcios sociais; domnio da legislao trabalhista; das relaes com
os sindicatos; e a Previdncia Social.
Compete ainda aos proissionais que atuam nessa rea, manter o
arquivo legal, iscal e trabalhista atualizado de forma a evitar problemas
legais dessa para a organizao e manter um sistema de informaes
disponvel s reas de interesse quando necessrio.
3.5.2 Ambientao e Admisso
ambientao: trata-se de uma recepo de boas-vindas aos novos

empregados/funcionrios. Convm que organizao faa um breve
histrico da organizao (pode ser em vdeo), mostrando a sua misso,
viso, valores, estrutura organizacional, reas de trabalho, nveis
61
hierrquicos, posto de trabalho e cheia imediata, ou seja, uma amostra

da sua cultura organizacional.
Deve tambm informar das vantagens, direitos e obrigaes do cargo,
bem como instruir (quando for o caso) sobre as condies de Higiene,
Medicina e Segurana do Trabalho. O tempo varia de 1 dia a uma
semana, dependendo da natureza do trabalho e das polticas e prticas
de gesto da organizao.
admisso: e a efetivao do empregado/funcionrio na organizao
legalmente. Compete aos proissionais dessa rea atender as exigncias
legais de acordo com cada tipo de admisso, ou seja, se for funcionrio
pblico, ser atravs de aprovao em concurso, publicao no Dirio
Oicial da Unio-DOU, termo de posse no rgo de lotao e registro de
matrcula no servio pblico (Municipal, Estadual e Federal).
A legislao brasileira tambm permite contrataes e nomeaes sem
concurso pblico.
A admisso nas organizaes privadas dar-se atravs do regime CLT Consolidao das Leis do Trabalho, mediante um contrato de trabalho,
sendo primeiro de experincia de at 90 (noventa) dias, depois se
tornar deinitivo, porm passvel de resciso de iniciativa de qualquer
das partes.
Dever icar registrado tambm na CTPS - Carteira de Trabalho e
Previdncia Social - o nome do cargo e o valor do salrio. Se for o primeiro
registro, caber organizao fazer o cadastro no PIS - Programa de
Integrao Social (organizao privada) ou no PASEP - Programa de
Formao do Patrimnio do Servidor Pblico (organizao pblica), que
so contribuies sociais, devida pelas empresas.
O PIS/PASEP um nmero cadastrado no carto de CNPJ, ou no
documento de cadastro do trabalhador, que tem o objetivo de inanciar
o pagamento do seguro-desemprego, abono e participao na receita
dos rgos e entidades, tanto para os trabalhadores de empresas
pblicas, como privadas. O PIS/PASEP tambm uma espcie de
segurana do FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Servio).
62
3.5.3 Turnover (Rotatividade ou Rotao de Pessoal) e

Absentesmo
turnover: volume de pessoas que ingressam e que saem da organizao

durante um determinado perodo de tempo, considerando o efetivo
mdio de pessoal da organizao.
expressa atravs de uma relao percentual entre as admisses e
os desligamentos, com relao ao nmero mdio de participantes da
organizao, no decorrer de certo perodo de tempo, via de regra 1 (um)
ano.
Causas principais: fatores de manuteno - poltica salarial, benefcios,
condies fsicas de trabalho; cultura e clima organizacional - estilo
gerencial, relacionamento humano; fatores de desenvolvimento crescimento proissional, gerenciamento de desempenho.
Consequncias para ndices elevados de turnover: baixa produtividade
- queda da eicincia mdia; elevao de custos com treinamento,
recrutamento e seleo, ambientao, horas extras, demisses; clima
organizacional negativo, insegurana e tenso; desgaste da imagem de
credibilidade da empresa; aumento do ndice de riscos de acidentes.
absentesmo (ausentesmo): frequncia e/ou durao do tempo
perdido de trabalho, quando os empregados no vm trabalhar ou
icam ausentados do seu local de trabalho. a soma dos perodos em
que os empregados da organizao se encontram ausentes do trabalho,
seja por falta, seja por atraso, devido a algum motivo interveniente.
Causas: doenas, atrasos, faltas, problemas familiares, baixa motivao,
problemas inanceiros, cultura e clima organizacional.
O ndice de absentesmo relete a percentagem do tempo no trabalhado
em decorrncia das ausncias em relao ao volume de atividades
esperadas ou planejadas.
63
3.5.4 Demisso
O desligamento do funcionrio ou empregado da organizao

motivado por fatores diversos como o de no adaptao da pessoa, por
iniciativa prpria, deciso da organizao, quer seja de forma voluntria,
por falta grave ou por justa causa (quando o indivduo deliberadamente
lesa a empresa).
Nesse sentido, Bichuetti (2001) descreve que convm explicar os motivos
da demisso, mediante um resumo sobre o desempenho proissional
e comportamental do subordinado e deixar claro o porqu de sua
deciso, sem jogar a responsabilidade em ningum. Convm ainda,
evitar que o demitido trabalhe um ms de aviso prvio, e mesmo que
tenha sido demitido por falta grave, o gestor no deve fazer comentrios
pejorativos sobre ele, e sim informar o motivo da demisso dentro dos
limites proissionais.
Assim, concebemos que cada organizao tem um contexto e um
ambiente organizacional que pode facilitar ou diicultar nesse processo.
resumo
Nesta Unidade, veriicamos com clareza e objetividade, que h uma

lgica na funcionalidade dos subsistemas de Gesto com Pessoas
quando de suas prticas de atuao nas organizaes no que se concerne
as abordagens integrativa, contingencial, estratgica e funcional em sua
evoluo histrica nessa rea. No entanto, essa lgica de congruncia
na atuao desses subsistemas aos objetivos na Gesto com Pessoas
atualmente nas organizaes, perpassa pelo processo dinmico, lexvel
e proissional do Gestor de Pessoas, para saber compreender o quo
delicado, complexo, dinmico e desaiador lidar com as pessoas, a
estrutura de poder e a cultura em cada contexto organizacional, que
nico, especico e que pode mudar ou no em funo de questes
humanas e ambientais internas e externas. Estudamos que o peril
pessoal-proissional do proissional de Gesto com Pessoas e gestores
64
em geral que lidam com gente, desaios e mudanas contnuas

fundamental para que compreendam o Mercado de Gesto com Pessoas
MGP a e o Mercado de Trabalho MT, as prticas de recrutamento,
seleo e da administrao de pessoal, da ambientao e admisso, da
rotatividade de pessoal (turnover), do absentesmo e da demisso.
atividade de aprendizagem
Caracterize a abordagem integrativa, contingencial, estratgica e

funcional do Sistema de Gesto com Pessoas.
Quando podemos airmar que foi funcional o processo de atuao

dos subsistemas de atrair (conquistar) pessoas e proissionais nas
etapas do recrutamento, da seleo, ambientao e admisso?
relevante que os proissionais que atuam nos processos de

atrair (conquistar) pessoas e proissionais para a organizao
identiiquem no processo seletivo se o candidato tem auto
motivao? (Conscientizao e predisposio para o cargo. Gostar
do que faz). Justiique.
Estabelea a diferena entre Mercado de Gesto com Pessoas

MGP e Mercado de Trabalho MT.
Descreva a diferena entre rotatividade de pessoal (turnover),

absentesmo e demisso.
o sistema de Gesto com Pessoas - GP. mercado de Gesto com Pessoas mGP e mercado de trabalHo - mt. as Prticas de recrutamento,
seleo e administrao de Pessoal. ambientao e admisso. rotatividade de Pessoal e absentesmo. demisso | unidade 3
65
referncias
BICHUETTI, Jos Luiz. Gesto de Pessoas no com o rH. So Paulo:

Editora Lafonte, 2011.
CARELLI, Antnio. seleo de Pessoas: uma abordagem emprica. (Tese
de Doutoramento) - Instituto de Psicologia, Universidade de So Paulo,
1972. p. 27-31.
CHANDLER,A.strategyandstructure.Cambrige:MITPress,1962.
POLARY, Ilmar. Gesto com Pessoas-GP na administrao. 1. ed. So
Lus-MA: Eduema, 2015.
66
tecnoloGia em Gesto comercial
unidade
treinamento e desenvolvimento t & d

de Pessoas
objetivos desta unidade
Analisar a importncia
do treinamento e
desenvolvimento (T&D) de
pessoas;
O processo de Treinamento e Desenvolvimento T & D:
processo de T & D abrangente e atua de forma interdependente,

compreendendo as seguintes etapas: diagnstico de necessidade de
treinamento - DNT; planejamento e programao; aspectos didticos
e metodolgicos; implementao de programas de T & D; e avaliao
de resultados.Apresentamos uma matriz (Figura 1) desse processo,
especiicada a seguir:
Estratgias
Organizacionais
Validao Interna II
Objetivos de
Programao
LNT
Contedo
Programtico
Remediao
Avaliao de
Resultados
Metodologia
Avaliao
Avaliao
Somativa
Implementao
Recursos
Avaliao
Formativa
Avaliao
Diagnstica
Figura 1 - Processo de Treinamento e Desenvolvimento

Fonte: Polary (2008)
Validao Interna III
Validao Interna I
Apontar o diagnstico,
o planejamento
e a programao
do treinamento e
pessoas;
Explicar as etapas de
efetivao e avaliao de
resultados treinamento e
pessoas.
Diagnstico de Necessidade de Treinamento DNT: convm

procedermos no DNT como pr-requisito bsico sua efetivao, em que
nessa etapa podemos deparar com as seguintes situaes: a) desempenho
real da equipe de trabalho est maior do que o desempenho esperado
pela organizao. quando da mensurao do desempenho com base
nos parmetros, veriica-se que foram atendidos e, at superados, alm
do esperado. o desempenho com destaque e sinaliza que as pessoas j
possuem potencial para novos desaios, sendo favorvel administrao
de carreiras; b) desempenho real da equipe de trabalho est igual ao
desempenho esperado pela organizao, o que signiica dizer que est
atendendo os parmetros de desempenho preestabelecidos em cada
posto de trabalho, porm sem destaques; e c) desempenho real da equipe
de trabalho est menor do que o desempenho esperado pela organizao,
e nesse caso no est atendendo os parmetros de desempenho
preestabelecidos. Tais situaes se apresentam na Figura 2, a seguir:
DR > DE
Diagnstico de
DR = DE
Necessidade de
DR < DE
Treinamento
ANALISAR
Estrutural X
Funcional
Estrutural
Cognitivo
Afetivo
Psicomotor
Cognitivo
x
Comportamental
Funcional
Comportamental
x
Psicomotor
Cognitivo
Comportamental
Psicomotor
Treinamento
Figura 2 - Diagnstico e Identiicao do treinamento / Desenvolvimento - T & D

Fonte: Polary (2008)
Na primeira e na segunda situao (DR>DE e DR=DE) no h uma

necessidade de Treinamento/Desenvolvimento, salvo nos casos em
que a tcnica ou a metodologia a ser utilizada no seja voltada para a
natureza do cargo e sim para o desenvolvimento de outras habilidades,
conhecimentos, experincias de viso conceitual (a organizao como
um todo), ou que vise promoo e/ou transferncia de pessoal.
68
Quando veriicado que o desempenho real da equipe for menor do que

o desempenho esperado pela organizao (DR<DE), ou seja, aqum
do parmetro preestabelecido, ica constatado um mau desempenho.
Quando constatado o mau desempenho, o passo seguinte analisar
a causa, podendo ser de natureza estrutural, funcional, ou ainda em
ambos (estrutural e funcional).
Considera-se natureza estrutural, para efeito de diagnstico de T & D
tudo que se refere s condies organizacionais dadas ao ocupante
do cargo no sentido de que o mesmo possa alcanar os objetivos
pretendidos pela organizao (tecnologia, sistemas e mtodos de
trabalho, condies fsicas e ambientais, dentre outros). Nesse caso, o T
& D no resolver a questo diagnosticada do desempenho aqum do
esperado ou mau desempenho. Problema de natureza funcional referese quando os ocupantes dos cargos no esto desempenhando suas
funes de acordo com os parmetros preestabelecidos (mesmo com
as condies organizacionais viveis e disponveis), pois nesse caso, ica
caracterizado que a causa do desempenho aqum do esperado ou mau
desempenho de natureza humana e no por questes estruturais.
Convm veriicar se existem pessoas na organizao com peril
proissional que poderiam atender os parmetros de desempenho
preestabelecidos e, se houver viabilidade de remanejamento, o
treinamento poder at ser evitado, se for o caso. No havendo essa
possibilidade, aprofunda-se a anlise quanto aos aspectos do mau
desempenho, ou seja, se abrange o cognitivo, o comportamental ou
o psicomotor, podendo ser ainda cognitivo e comportamental, ou
cognitivo, comportamental e psicomotor.
Consideramos para efeito de Treinamento/Desenvolvimento os termos
cognitivo, comportamental e psicomotor o seguinte: Cognitivo treinamento/desenvolvimento voltado para obteno de conhecimentos
necessrios pelo treinando acerca de suas funes. a fase inicial de
aprendizagem, ou seja, o saber fazer tecnicamente; Comportamental desenvolvimento voltado para mudana atitudinal e comportamental
dos treinandos. o processo de como fazer, abrangente a inmeras
situaes comportamentais; Psicomotor - voltado para o desenvolvimento
de habilidades pessoais-proissionais. Requer muita experincia, prtica
e tempo de vivncia proissional para que o mesmo atinja o nvel
TreinamenTo e DesenvolvimenTo T & D De Pessoas | uniDaDe 4
69
das habilidades. Cognitivo e Comportamental - visa mudanas nos

aspectos tcnico e comportamental; Cognitivo, Comportamental e
Psicomotor - objetiva o treinamento/ desenvolvimento de aspectos
tcnicos, comportamentais e habilidades pessoais-proissionais, tanto
a nvel tcnico como comportamental.
Sendo
de
fato
detectada
necessidade
do
treinamento/
desenvolvimento por falha humana e identiicado em qual (is) aspecto

(s), o passo mais importante programar um contedo e deinir uma
metodologia voltada para os objetivos a serem atingidos com base na
natureza do problema, com a utilizao de tcnicas e processos que
garantam a melhoria de desempenho das pessoas envolvidas e atenda
os parmetros de desempenho preestabelecidos.
Com a necessidade detectada, os passos seguintes sero: identiicar
o tipo de treinamento a ser ministrada, a metodologia, a tcnica e o
processo a serem adotados e que garantam bons resultados pessoais e
proissionais.
Caracterizado o problema, sugere-se: listagem de todos os cargos
inerentes ao nvel hierrquico de demanda a necessidade de T&D;
anlise das funes de cada cargo, visando checar se o desempenho
das funes requer do ocupante do cargo maior domnio no aspecto
cognitivo, no aspecto comportamental ou no psicomotor (podendo
ainda, envolver dois ou trs aspectos ao mesmo tempo); veriicar
o peril do cargo, com todos os requisitos necessrios ao seu bom
desempenho, extrado da anlise e descrio de cargos ou descrev-lo
se for o caso; elaborar listagem de dados dos ocupantes dos referidos
cargos; anlise das informaes do dossi funcional dos ocupantes
dos cargos; entrevista com as cheias e com os ocupantes dos
cargos, visando coletar mais informaes referentes ao desempenho
funcional dos empregados dos cargos em anlise; caracterizar o peril
do empregado quanto ao seu desempenho, com base em todas as
informaes levantadas e analisadas; e comparar os requisitos do
cargo com o peril do empregado, referente aos aspectos cognitivo,
comportamental e psicomotor. Assim, ser identiicado o treinamento
a ser ministrado.
70
Ressaltamos que para se detectar a necessidade de treinamento, no

necessariamente ter que passar por todo esse processo, pois s vezes,
a percepo e avaliao da cheia imediata acerca do desempenho
dos seus colaboradores fornecem ao treinador quase todos os dados
necessrios para identiicao do treinamento a ser ministrado,
cabendo-lhe o arbtrio de caracterizar a natureza do problema, a tcnica
e o processo a serem utilizados.
De acordo com Bohlander e Snell (2011), o sucesso dos programas
de treinamento, mas que da capacidade da empresa para identiicar
as necessidades de implant-los, depende de utilizar as informaes
obtidas no processo de levantamento de necessidades para elaborar
programas de treinamento de primeira classe.
Planejamento e Programao t&d: o sucesso de um programa de T
&D, repousa em um bom planejamento. A seguir alguns itens relevantes
nessa etapa:
-
A identiicao da clientela, do nvel hierrquico (Administrao

de cpula, nvel intermedirio, e base operacional) e rea(s) de
trabalho(s) da organizao que demandam o T & D, serviro de
subsdio para a escolha da metodologia a ser aplicada;
Identiicar e selecionar quem ir trabalhar o processo de

treinamento/ desenvolvimento e os caminhos da negociao,
quer seja com uma empresa especica de T&D ou diretamente
com o facilitador e deinir com clareza a sua relao empresa/
cliente/ treinando, considerando os objetivos e resultados a serem
obtidos;
A listagem dos treinandos deve reletir a clientela diagnosticada,

pois reletir no comprometimento com os objetivos do programa,
considerando tambm o local a ser efetivado e o horrio, pois so
fatores motivacionais;
A coordenao durante o desenvolvimento do treinamento deve

inspirar organizao e segurana aos participantes, pois so
reforos na consecuo de objetivos;
71
Durante a efetivao, avaliao e feedback dos treinamentos

importante propiciar um clima de permisso aos integrantes,
no sentido de relatar a imagem real do que ocorreu na relao
instrutor/treinando, pois isso um instrumento eicaz e poderoso
para anlise de outros programas e medio acerca do que foi
desenvolvido;
Especiicar todos os custos da programao, considerando a

capacidade econmico-inanceira da organizao, posto que
facilita a tomada de decises a nvel interno, bem como quando
das negociaes com as fontes e/ou instrutores de T & D;
Na negociao com quem vai trabalhar o processo de T & D,

considerar o contrato deinido claramente o que compete a cada
uma das partes, resumindo-se no comprometimento do facilitador
para o atingimento dos objetivos negociados no processo de
mudana dos treinandos e a compensao inanceira ao facilitador.
Embora essa etapa seja algo aparentemente simples, no entanto, exige

perspiccia entre as partes negociantes, pois nem sempre se resume ao
acordo escrito, o que requer do contratante, habilidade para conciliar
os verdadeiros objetivos do treinamento com as competncias e
habilidades do facilitador.
No planejamento do T & D, considerar: as diretrizes do treinamento:
parmetros de resultados relativamente gerais e razoavelmente
permanentes; ixao dos objetivos do T &D: especicos, coerentes com
as estratgias organizacionais e alcanveis; viabilizao dos objetivos
de treinamento: o qu, quem, quando, onde e como se processar o
T & D; a escolha dos procedimentos: mtodos eicientes e eicazes de
treinamento em sintonia com o que foi detectado no diagnstico; a
alocao de recursos inanceiros: o ncleo central do processo de
planejamento da atividade de treinamento; o estabelecimento de
acompanhamento e controles internos dos programas de T & D: rapidez,
lexibilidade, economia, compreenso, ao corretiva e cronograma dos
eventos.
A programao do T & D, deve fornecer seus elementos bsicos e
especicos de forma facilitar aos que tomam decises sobre esses
investimentos. de fundamental importncia que seja considerado
72
as ideias, informaes e sugestes colhidas no diagnstico. A seguir,

elementos relevantes de um T & D:o tema central; os objetivos (coerentes
com o diagnstico); contedo (coerente com os objetivos e tema
central); clientela (identiicada no diagnstico); metodologia (coerente
com os objetivos, contedo e carga horria); carga horria (coerente
com os objetivos, contedo e metodologia); perodo (negocivel);
horrio (negocivel); local (avaliar o custo/benefcio, se nas instalaes
da prpria empresa ou fora); facilitador (negociar previamente); valor do
investimento (todos os itens); avaliao de resultados; e divulgao dos
resultados s pessoas e reas de trabalho.
efetivao dos Programas de t & d: concludas as etapas de
Diagnstico, Planejamento e Programao e os aspectos didticos
e metodolgicos, o passo a seguir a sua efetivao. a fase onde o
facilitador entra no processo de contato e interao com os treinandos
para transmisso dos conhecimentos e aprendizagem necessrios ao
bom desempenho de suas atividades pessoais-proissionais. Antes
de iniciar o primeiro contato com a clientela selecionada, algumas
providncias so pertinentes para uma melhor atuao do processo
ensino-aprendizagem:
a)
Checar o local onde ser ministrado o T & D e veriicar se est

compatvel com a metodologia a ser adotada; certiicar-se de que
os Recursos de Ensino (material didtico, recursos audiovisuais RAVs, materiais e equipamentos de apoio, dentre outros) esto
disponveis e em condies adequadas de uso, que facilite
na aprendizagem dos treinandos; conirmar com os agentes
responsveis pela divulgao, se os treinandos foram informados
do local, data, horrio e acesso s dependncias do local onde ser
efetivado; e que o facilitador chegue ao local do evento minutos
antes do horrio agendado, ou seja, primeiro do que os treinandos,
podendo at chegar no horrio previsto, porm jamais depois do
horrio, j com a presena dos treinandos em sala de aula.
O primeiro contato do facilitador de T & D com os treinandos relevante,

independente do contrato legal e que precede esse contato inicial.
importante o contato proissional na relao instrutor/treinando, pois
a primeira impresso e que, certamente, surgir um novo contrato
quando do levantamento das expectativas de cada participante que
73
busca naquele treinamento algo importante para o seu xito pessoalproissional. A atuao eicaz da Gesto com Pessoas baseia-se no
propsito de estimular compromisso e despertar interesse em cada
integrante da organizao, facilitando-o ainda, na utilizao dos meios
necessrios para o alcance dos resultados que cada empregado decida
atingir.
Estabelecido o contrato facilitador/treinandos, inicia-se o T & D.
Convm que o facilitador apresente-se (ou seja, apresentado, se for o
caso por algum que o contratou), de forma objetiva, clara e que o grupo
tome conhecimento de suas credenciais e que sejam compatveis com
as competncias necessrias para o processo de ensino-aprendizagem,
que ocorrer durante todo o evento. Antes de iniciar o programa, os
contedos e/ou prticas do processo de treinamento/desenvolvimento,
convm ainda que o facilitador exponha com clareza aos treinandos o
tema central do programa, os objetivos, o contedo, a carga horria, a
metodologia, o sistema de avaliao e as fontes de consulta. Iniciado o
programa, convm icar atentos para que o processo se desenvolva com
incio, meio e im, centrados nos objetivos, expectativas do contrato
gerado no primeiro contato com o grupo e mensurao de resultados,
com base no que foi negociado entre as partes.
Em sntese, cremos que dessa forma haja viabilidade para se obter bons
resultados, pessoais-proissionais, quando da efetivao de programas
de T & D.
avaliao dos resultados do t&d: a avaliao do T & D de extrema
relevncia para que as organizaes tomem conscincia do retorno dos
investimentos nessa rea. A sua inalidade veriicar se os objetivos
da organizao e do treinamento foram alcanados, ou seja, se o
treinamento foi eicaz. Os resultados do treinamento no podem ser
plenamente analisados e validados at que o treinando possa ser
observado e avaliado no trabalho, logo convm que aps um perodo
do trmino do T & D, seja realizada avaliao para veriicar o nvel de
competncia alcanado.
Avaliao um processo de coleta de dados sistemtico para se veriicar
se as mudanas comportamentais objetivadas pelo treinamento esto
ocorrendo. um julgamento sobre os dados que se tem. Avaliao
74
implica em mensurao, sendo valiosa quando aperfeioa futuras

decises importantes. Antes de avaliar preciso medir. Medir colocar
dados, informaes. Vantagens ao avaliar utilizando-se de dados: reduzir
a divergncia entre os avaliadores; permite comparar o resultado que
o treinamento provocou no treinando com a necessidade levantada;
permite comparar custo do problema com o custo do treinamento;
anlise Custo/Benefcio.
reas onde se avalia treinamento: Contribuio do treinamento para
o alcance dos objetivos ou soluo dos problemas organizacionais
(macro); avaliar o impacto do treinamento a nvel macro organizacional;
aprendizagem - testa se a transmisso do contedo se efetivou ou no;
comportamento - veriicar se est aplicando na prtica de acordo com
o que aprendeu.
O importante avaliar o impacto organizacional alcanado com os
programas de T & D. Convm ainda, que a avaliao seja conduzida de
acordo com os critrios estabelecidos. A Tabela 1, a seguir, mostra um
exemplo:
tabela 1 - Especiicao do projeto de treinamento
INSUMOS
PROCESSO
RESULTADOS
REGISTRO
Deinio da
especiicao
do projeto de
treinamento
Especiicao
do projeto de
treinamento
Documentao
referente
especiicao
do projeto de
treinamento
Requisitos e objetivos da organizao

Especiicao das necessidades de
treinamento
Objetivos do treinamento
Pblico ou pessoa-alvo do treinamento
Mtodos e contedo programtico do
treinamento
Requisitos de prazos
Requisitos inanceiros e de recursos
Critrios para avaliao dos resultados do
treinamento
Procedimentos de monitorao
Fonte: ABNT - NBR ISO 10015:2002
O processo de avaliao inclui coleta de dados e elaborao de relatrio

que fornea insumos para a monitorao do programa, conforme
descrito na Tabela 2, a seguir:
75
tabela 2 - Avaliao dos resultados do treinamento

insuMos
Processo
resultados
reGistro
Coleta de dados e preparao do relatrio de avaliao (4.5.2)

Especiicao das
necessidades de
treinamento
Especiicao
do programa de
treinamento
Registros do
fornecimento do
treinamento
Coletar os dados e conduzir

a avaliao com base nos
critrios estabelecidos
Analisar os dados e interpretar Relatrio de
os resultados, analisar
avaliao
criticamente o oramento,
veriicar a aquisio da
competncia especiicada
Relatrio de
avaliao
Registros do
treinamento
Recomendar aes corretivas
Fonte: ABNT - NBR ISO 10015:2002
A eiccia do treinamento pode ser veriicada usando qualquer

resultado que a organizao considere relevante. A avaliao de
apenas um critrio, ou de uma parte dele, pode conduzir a concluses
tendenciosas. Nesse sentido, desde o inal da dcada de 50, os
pesquisadores agruparam os critrios de avaliao em quatro nveis:
Os treinandos se sentem bem com relao ao treinamento? (reaes
dos treinandos). 1 nvel - avaliao de reao ou percepo, ps-curso
especica da empresa. subjetiva; eles conseguem compreender e
lembrar-se dos conceitos que lhes foram ensinados? (aprendizado). 2
nvel - avaliao do conhecimento. Questionrio; eles aplicam esses
conceitos em seus comportamentos? (mudana comportamental). 3
nvel - avaliao de transferibilidade da sala de aula para a situao
de trabalho; estas mudanas comportamentais afetam os resultados
organizacionais? (resultados). 4 nvel - avaliao de impacto de
resultados. Ps-treinamento (30, 60, 90 dias), deinitivo para se avaliar
a prtica e os resultados do T & D em funo dos objetivos. Quando
a avaliao for realizada no 4 nvel, os treinandos devero ser
informados previamente que sero avaliados aps o prazo negociado.
Depois, foi incorporado um quinto nvel de critrios. 5. Os treinandos
saram com sentimentos mais positivos sobre a organizao e seu
trabalho? (atitudes).
Em sntese, convm que as avaliaes de T & D sejam feitas em curto
prazo, para veriicar a opinio do treinando sobre os mtodos e recursos
adotados e sobre os conhecimentos e habilidades adquiridas como
76
resultado do treinamento; e em longo prazo, para veriicar a melhoria

da produtividade e do desempenho no trabalho.
retorno dos investimentos em t & d: a Gesto com Pessoas GP
evoluiu, e os valores e a tica pessoal-proissional com a idoneidade,
o respeito aos direitos do ser humano dever ser preservado
pelos proissionais que atuam com pessoas. Fazer o seu papel de
um ser consciente, e mais, conscientizando ainda as lideranas
e os liderados da importncia de manter contratos/acordos com
relacionamentos pessoais-proissionais saudveis e produtivos. Tal
nvel de conscientizao e desenvolvimento das pessoas, cremos ser
um dos maiores retornos dos investimentos nessa rea. Para melhorar
a qualiicao da equipe de trabalho brasileiro, ainda requer uma
boa poltica de T & D e h uma parcela signiicativa dessa equipe
de trabalho que ainda precisa desenvolver-se na habilidade tcnica
(saber fazer) e, paralelo a isso, necessrio criar mecanismos de
incentivo ao desenvolvimento de outras competncias, como a
habilidade de interagir com pessoas e estimular comprometimento,
a viso conceitual interna e externa, desenvolvimento contnuo para
manter-se atualizado, sendo que os programas de T&D se coniguram
na atualidade como um caminho acessvel s organizaes.
Com esse desenvolvimento associado a novas tecnologias, podemos
elevar o nvel de produtividade da economia brasileira, uma vez que
estamos no momento de produzir, gerar recursos, criar, expandir,
desenvolver, fortalecendo os setores econmicos e aproveitando
melhor as riquezas e os recursos disponveis que o pas possui. A gama
de investimentos em T & D que o governo e a iniciativa privada tm
realizado no atual contexto da economia competitiva no cenrio global,
precisa ser bem aplicado e coordenado com foco em resultados. Assim,
os diagnsticos de T & D devem reletir de forma deliberada, para que
treinar, quantiicando ainda os objetivos de curto, mdio e longo prazo
a serem atingido. Dentre os benefcios que uma organizao adquire,
quando do a devida importncia nos programas de T & D, destacam-se:

melhoria da qualidade de vida das pessoas e manuteno de um

ambiente organizacional saudvel e produtivo;
crescimento pessoal-proissional elevando o comprometimento

da equipe de trabalho, contribuindo efetivamente para maior
77
tempo de permanncia dessas pessoas na organizao, o que

reletir favoravelmente no grau de maturidade das equipes e por
consequncia, obteno de produtividade com eicincia;

aperfeioamento dos sistemas e mtodos de trabalho, preparando

as pessoas para absorver novas tecnologias;
contribuir eicazmente para os resultados organizacionais em

termos de obteno de produtividade com eicincia, o que manter
a organizao em boas condies de competitividade de mercado;
a organizao se mantm preparada para suceder geraes aps a

sada; e
maior integrao da organizao com o meio ambiente, cumprindo

assim o seu papel social.
Dessa forma, acreditamos ser compensador o investimento em

Treinamento/ Desenvolvimento T & D nas organizaes de qualquer
porte, tipo e propriedade.
tendncias do t & d no sculo XXi: apontam para o crescimento de
novos modelos de aprendizagem individualizados e especicos, para
atender a uma demanda intensa e diversiicada centrada nas lideranas
e com foco na capacidade de reaprender.
De acordo com Capra (2002), o ambiente econmico da maioria das
empresas muda com incrvel rapidez, em que os mercados esto sendo
velozmente desregulamentados e as incessantes fuses e aquisies
impem radicais mudanas estruturais e culturais s empresas envolvidas
- mudanas que ultrapassam a capacidade de compreenso das pessoas
e assoberbam tanto os indivduos quanto as prprias organizaes.
H um cenrio de complexidade e mudana em que as organizaes
humanas precisam passar por uma mudana fundamental, tanto para
se adaptar ao novo ambiente quanto para tornarem-se sustentveis.
Nesse contexto, Morgan (2000) analisou e publicou metforas para
descrever as organizaes: organizao como mquina (voltada para o
controle e a eicincia), como organismo (desenvolvimento, adaptao)
como crebro (aprendizagem organizativa), como cultura (valores,
crenas) e como sistemas polticos (conlitos de interesse, poder).
78
H de se compreender nas proposies e anlises de Capra (2002) e

Morgan (2000), o quo relevante na atuao dos proissionais de
Gesto com Pessoas GP e gestores que lideram equipes o saber lidar
com as pessoas, perceber e compreender a natureza das organizaes
literalmente humanas nesse processo de interao com os indivduos.
Apesar dos avanos do mundo globalizado, constatamos no Brasil taxas
elevadas de analfabetismo, de excluso social e de excluso educacional,
traduzindo questes prioritrias, fruto de um longo passivo histrico e
de uma dvida social que precisa ser revertida com a implementao de
polticas pblicas e aes concretas, posto que, embora o pas forme 10
mil doutores por ano, OCDE (2011) tenha ainda 12,9 milhes de pessoas
analfabetas segundo o relatrio de 2012 da Pnad (Pesquisa Nacional por
Amostra de Domiclios), organizada pelo do IBGE (Instituto Brasileiro de
Geograia e Estatstica) com base em dados de 2011.
Convm ressaltar, que esse nmero de 10 mil doutores formados por
ano no Brasil, ainda bastante pequeno (na ndia, por exemplo, de
18 mil), mesmo tendo tido um crescimento de 11% no perodo de
1998 2006, contra 8,5 da ndia. Ressaltamos tambm, a escassez de
proissionais qualiicados.
Prosseguindo nas tendncias do T & D, destacamos a educao a
distncia. reas como Educao Corporativa, Educao a Distncia e
E-learning, Mentoring, Coaching, Aconselhamento, so pertinentes s
tendncias do T&D no sculo XXI, conforme a seguir.
Educao Corporativa: segundo Oliveira (2006), representa, portanto,
uma nova dimenso para o T & D. As universidades corporativas surgem,
justamente, a partir desse incremento qualitativo e quantitativo das
atividades da educao empresarial. A primeira da qual se tem notcia
foi criada h quase meio sculo, quando a general Electric (GE) lanou
a Crotonville, em 1955. A partir do im da dcada de 80 se percebeu um
verdadeiro interesse pela utilizao do modelo.
O papel da universidade corporativa , ento, garantir a educao
continuada interna, fazendo a relao entre o negcio da empresa, o
seu planejamento estratgico e a busca de recursos e conhecimentos,
em que quatro dimenses fundamentais devem ser consideradas:
Dimenso estrutural: a concepo fsica da universidade corporativa;
79
Dimenso institucional: o olhar para a cultura da organizao, buscando

os sinais necessrios para a adequada absoro de um novo processo de
aprendizagem organizacional; Dimenso tecnolgica: levar o aprendizado
a qualquer um e em qualquer lugar os recursos tecnolgicos; Dimenso
pedaggica: modelos empregados pelas organizaes, a partir da
deinio das suas variveis qualitativas e que precisam estar sintonizados
com os objetivos estratgicos da organizao.
Educao Corporativa no Brasil: para Silva (2009), os primeiros cursos
por correspondncia foram oferecidos no Rio de Janeiro, pela Escola
Internacional, a partir de 1904. A partir do incio do sculo XX, duas
instituies merecem ser lembradas: o Instituto Monitor e o Instituto
Universal, ambas na cidade de So Paulo. O Rio de Janeiro foi o pioneiro
na Educao a Distncia - EaD, mas So Paulo, depois, assumiu a
liderana, principalmente o Universal, que j atendeu mais de 35 milhes
de alunos. O segundo ciclo comea nos anos 60 com a tele-educao
atravs do rdio e da televiso com mais intensidade.
A Universidade de So Paulo-USP, criada em 1934 e no inal dessa dcada,
registra-se o uso educacional do satlite, o Projeto Minerva, o Projeto
Saci e a novela educativa chamada Joo da Silva. O Telecurso 2000, da
Fundao Roberto Marinho, foi uma das turmas mais comunicativas que
se descobriu para a educao pela TV, divulgando os cursos supletivos
de primeiro e segundo graus, entre os anos de 1970 a 1980. O terceiro
ciclo veio com a Internet a partir dos anos 90, comeando no CNPq o
nascer da Rede Nacional de Pesquisa (RNP), que foi matriz geradora da
Internet em 1991. No Rio de Janeiro, a ECO-92 foi o evento cientico que
se usou pela primeira vez a Internet entre os participantes, mas em 19941995 comea-se a democratizar o uso da Internet para ins empresariais.
A partir de 1993, o MEC passa a encar-la como uma oportunidade a ser
mais bem explorada. Uma prova disso que, em 1995, cria-se a Secretaria
de Educao a Distncia. Mas foi a Lei de Diretrizes e Bases da Educao
Nacional (LDB) que, pela primeira vez, se inclui na legislao educacional
e a EaD como uma modalidade de educao e aprendizagem inalmente
reconhecida. O quarto e atual ciclo da EaD seriam os portais educativos
que esto a, os consrcios de universidades, muitos dos consrcios
so tambm universidades virtuais e dentro dessa galxia surgiu uma
educao que est fazendo muito sucesso.
80
Treinamento e Educao Corporativa: evoluo do Treinamento para a

Educao Corporativa: de acordo com Lopes (2004),o que constatamos
agora, a transformao das organizaes do sculo XXI em empresas
do conhecimento. Este constitui o grande diferencial que os proissionais
que atuam nessa rea tero de enfrentar e dar as respostas exigidas
por um novo modelo organizacional. Nas abordagens tradicionais,
as organizaes que mudam rapidamente so mais lexveis e
globalizadas. J na Educao a distncia e E-learning, para Lopes (2005),
o novo paradigma da educao corporativa requer uma reviso da
dinmica tradicional da educao passiva para uma postura proativa. O
Mentoring (de resistir, grego do meaning da palavra), tido como um
relacionamento sustentado entre uma juventude e um adulto. Os dois
tipos so: natural e de planejamento. Mentoring natural ocorre com o
friendship, o collegiality, o ensino, treinar e aconselhar. No contraste,
mentoring de planejamento ocorre com os programas estruturados em
que os mentores e os participantes so selecionados e combinados com
os processos formais.
O Coaching um relacionamento no qual uma pessoa se compromete
a apoiar outra a atingir um determinado resultado: seja ele o de
adquirir competncias e/ou produzir uma mudana especica. Mas
no signiica um compromisso apenas com a pessoa como um todo,
seu desenvolvimento e sua realizao, posto que por meio do processo
de Coaching, novas competncias surgem, tanto para o coach quanto
para seu cliente, logo mais do que treinamento. dar poder para que
a pessoa produza, para que suas intenes se transformem em aes
que, por sua vez, se traduzam em resultados. J o aconselhamento,
quando uma pessoa ajuda a outra por meio de um contato pessoal.
No aconselhamento adequado, a pessoa demonstra que entende e se
preocupa com a cliente, logo constri coniana e fornece aos clientes
informaes teis e precisas.
concebvel admitirmos com realismo que a Educao Corporativa, o
Ensino a Distncia, o Treinamento/Desenvolvimento-T & D e a Carreira
pela Educao Corporativa, mentoring, coaching e aconselhamento, tm
como tendncia se consolidar como prticas eicazes de aprendizagem
no Brasil, a exemplo dos pases desenvolvidos. No entanto, convm
reletirmos que cada pas tem a sua cultura, seus hbitos, valores,
costumes em que a populao concebe e internaliza como crenas
81
de vida, s vezes, como se fossem nicas, universais. Nesse sentido,

oportuno que possamos criar mecanismos de acompanhamento,
orientao e avaliao de resultados dessa nova prtica de aprendizagem,
pelos meios norteadores da boa educao.
Dessa forma, cremos que o MEC, os Conselhos Estaduais de Educao, os
Conselhos que representam as proisses nas esferas Estadual e Federal,
as representaes Estudantis dos Cursos de Formao, dentre outros,
podem assumir um papel importante de acompanhamento e iscalizao,
em especial, nessa fase de expanso e aceitao da sociedade em geral
pela Educao Corporativa e Ensino a Distncia, para fazer cumprir
a metodologia dessa aprendizagem nos moldes dos objetivos dos
projetos originrios e tecnicamente viveis desses cursos. Se atuarmos
dessa forma, estaremos contribuindo para legitimar uma educao
de qualidade e eicaz para o desenvolvimento do pas e despertar na
mentalidade do brasileiro a autodisciplina como uma opo vivel de
comprometimento pessoal-proissional, que traz retorno compensador
para si, para as escolas, universidades e organizaes e que melhorar
os indicadores dos nveis de educao e elevao da produtividade com
eicincia no Brasil.
resumo
Nesta Unidade, estudamos que o Treinamento e o Desenvolvimento

T & D de pessoas, um instrumento valioso para os proissionais de
Gesto com Pessoas e demais gestores da organizao para atuarem
num dos objetivos da Gesto com Pessoas que o de desenvolver
sua fora de trabalho. Nesse contexto, o Diagnstico de Necessidade
de Treinamento - DNT, o Planejamento e a Programao, a Efetivao
dos Programas de Treinamento e a Avaliao dos Resultados de T & D,
quando bem conduzidos, garantem para as pessoas e a organizao
o retorno desse investimento. Ressalta-se tambm que a Educao
a Distncia, a Carreira pela Educao Corporativa, e os processos de
mentoring, coaching e aconselhamento, tm como tendncia se
82
consolidar como prticas eicazes de aprendizagem no Brasil, a exemplo

dos pases desenvolvidos. Torna-se oportuno criarmos mecanismos de
acompanhamento, orientao e avaliao de resultados dessa nova
prtica de aprendizagem, pelos meios norteadores da boa educao
como o MEC, os Conselhos Estaduais de Educao, os Conselhos
que representam as proisses nas esferas Estadual e Federal, as
representaes Estudantis dos Cursos de Formao, dentre outros,
visando melhorar os indicadores dos nveis de educao e elevao da
produtividade com eicincia no Brasil. Ratiica-se que o peril pessoal
e proissional dos proissionais de Gesto com Pessoas e de gestores
que lidam com gente e mudanas contnuas, fundamental para que as
prticas de T & D tenham maior probabilidade de xito.
atividade de aprendizagem
Descreva a diferena entre Treinamento e Desenvolvimento T &
D nos contexto da Gesto com Pessoas.
Apresente as etapas do Diagnstico de Necessidade de
Treinamento e Desenvolvimento T & D.
Descreva os aspectos relevantes em que um treinador deve
considerar quando for ministrar um programa de Treinamento e
Desenvolvimento T & D.
Descreva
que
signiica
avaliao
de Treinamento
Desenvolvimento e apresente os quatro nveis de critrios de

avaliao comumente utilizados nas organizaes atuais.
Descreva
as
principais
tendncias
do
Treinamento
Desenvolvimento T & D para o sculo XXI.
treinamento e desenvolvimento t & d de Pessoas | unidade 4
83
referncias
BOHLANDER, George; SNELL, Scott. administrao de recursos

Humanos. 14. ed. So Paulo: Cengage Learning, 2011.
CAPRA, Fritjof. as conexes ocultas: cincia para uma vida sustentvel.
So Paulo: Cultrix, 2002.
LOPES, Neyde V. treinamento e educao corporativa. in BAYMA, F.
Educao Corporativa: Desenvolvendo e Gerenciando Competncias.
So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
______. educao corporativa. In: Treinamento e Educao Corporativa.
So Paulo: Pearson Prentice, 2004.
OLIVEIRA, Ftima Bayma de. recuperao de empresas. So Paulo:
Pearson, 2006.
POLARY, Ilmar. Gesto com Pessoas-GP na administrao. 1. ed. So
Lus-MA: Eduema, 2015.
84
tecnoloGia em Gesto comercial

Caderno Gestão Com Pessoas - Parte 2

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Curso de

Gesto com Pessoas

UNIDADE 3 - O Sistema de Gesto com Pessoas. Mercado de Gesto

3.1 O Sistema de Gesto com Pessoas GP e os subsistemas integrados

3.2.1 Abordagem Integrativa ....................................................................

3.2.2 Abordagem Contingencial .............................................................. 54

3.3 O Mercado de Gesto com Pessoas MGP e o Mercado de TRabalhoMT ...................................................................................................................... 55

3.4 Prticas de Recrutamento e Seleo de Pessoal ............................... 34

3.5.1 Administrao de Pessoal ................................................................ 61

3.5.3 Turnover (Rotatividade ou Rotao de Pessoal) e Absentesmo. 63

UNIDADE 4 - Treinamento e desenvolvimento T&D de Pessoas .. 67

O Sistema de Gesto com Pessoas - GP e os

O Sistema de Gesto com Pessoas - GP agrega diversos subsistemas,

Figura 1 - O Sistema de GP e os subsistemas integrados aos seus objetivos

objetivos desta unidade

Na anlise do Sistema de Gesto com Pessoas - GP e seu impacto nos

Os objetivos de atrair (conquistar) pessoas e proissionais: o

Manter pessoas e proissionais - convm diagnosticar

Desenvolver pessoas e proissionais - analisar o tempo de

A evoluo da terminologia nos perodos Clssico, Moderno e

Administrao de Recursos Humanos;

Micro, pequena, mdia ou grande empresa MPMGE.

Indstria, comrcio, prestadora de servios, indstria e comrcio,

tecnologia eM geSto coMeRcial

Pblica, privada, sociedade de economia mista.

Administrativa inanceira, comercial, industrial, servios,

Base, intermedirio e cpula.

Essa anlise permitir ao Administrador, Proissionais de Gesto com

3.2 abordagem integrativa, contingencial,

3.2.1 Abordagem Integrativa

Uma estrutura de Gesto com Pessoas- GP se constitui numa

3.2.2 Abordagem Contingencial

O enforque contingencial deriva desde os estudos de Chandler (1962),

3.2.3 A abordagem Estratgica

Conigura-se na atual Gesto Estratgica com Pessoas, at ento

tecnologia eM geSto coMeRcial

estratgia de pessoas e de sua adequada disponibilizao para todas as

3.2.4 A Abordagem Funcional

A misso identiicar o talento das pessoas e transformar em

3.3 o Mercado de Gesto com Pessoas MGP e o

O MGP (o tradicional Mercado de Recursos Humanos - MRH) constitudo

e em determinada poca. basicamente deinido pela parceria da

Mercado de Gesto com Pessoas - MGP em oferta

Mercado de Gesto com Pessoas - MGP em procura

figura 2 - As trs situaes de referncia no Mercado de Gesto com Pessoas - MGP

tecnologia eM geSto coMeRcial

3.3.2 Mercado de Trabalho MT

O mercado de trabalho constitudo pelas ofertas de trabalho ou de

Mercado de empregos em oferta

Mercado de empregos em procura

figura 3 - As trs situaes de referncia no mercado de trabalho

3.4 Prticas de recrutamento e seleo de Pessoal

3.4.1 Prticas de Recrutamento de Pessoal

Polary (2015) descreve que um dos primeiros subsistemas em que

Compete aos proissionais dessa rea utilizar os tipos e tcnicas capazes

Recrutamento interno - atrair candidatos que esto trabalhando

Recrutamento externo- atrair candidatos que esto no MGP,

Recrutamento Misto- envolve o recrutamento interno e

Prs do recrutamento interno: aproveita melhor o potencial humano

Introduz sangue novo na organizao, talentos, habilidades e

Enriquece o patrimnio humano pelo aporte de novos talentos

Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos

Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas

Incentiva a interao da organizao com o MGP;