Dissertação Moysés Mestrado - 2

FUNDAO GETULIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO
MOYSS ALBERTO SIMANTOB
CARACTERIZAO DE PROCESSOS SISTEMTICOS E ASSISTEMTICOS DE

INOVAO EM ORGANIZAES BRASILEIRAS
SO PAULO
2006

Dissertao
apresentada
Escola
de
Administrao de Empresas de So Paulo

da Fundao Getulio Vargas, como requisito
para obteno do ttulo de Mestre em
Administrao de Empresas.
Campo
de
Conhecimento:
Gesto
da
Cadeia
de
Suprimentos,
Logstica
Operaes
Orientador: Prof. Dr. Marcos Augusto de

Vasconcellos
SO PAULO
2006
Simantob, Moyss Alberto

Caracterizao de processos sistemticos e assistemticos
de inovao em organizaes brasileiras/ Moyss Alberto
Simantob 2006
198 f.
Orientador: Marcos Augusto de Vasconcellos

Dissertao (Mestrado) Escola de Administrao de
Empresas de So Paulo
1. Inovao. 2. Administrao. 3. Logstica e operaes. I.

Vasconcellos, Marcos Augusto. II. Dissertao (Mestrado) Escola de Administrao de Empresas de So Paulo. III.
Ttulo.
CDU

Dissertao
apresentada
Escola
de
Administrao de Empresas de So Paulo

da Fundao Getulio Vargas, como requisito
para obteno do ttulo de Mestre em
Administrao de Empresas.
Campo
de
Conhecimento:
Gesto
da
Cadeia
de
Suprimentos,
Logstica
Operaes
Data de aprovao:
___ / ___/ _____
Banca examinadora:
Prof. Dr. Marcos Augusto de Vasconcellos

(Orientador)
FGV-EAESP
Prof. Dr. Tales Andreassi

FGV-EAESP
Prof. Dr. Claude Machline

Centro Universitrio So Camilo
Aos meus pais, Alberto e Maria
Quanto mais falamos no

Universo, menos o
compreendemos.
O melhor auscult-lo
em silncio.
Lao-Tse
AGRADECIMENTOS
H muitas formas de se comear um trabalho, uma delas conhecer o sonho de

alguns Homens e se ver parte dele. Ao amigo, professor e orientador Marcos
Augusto de Vasconcellos que me inspirou a, como ele, descobrir pelo conhecimento
e saber a nobre arte do apreender.
Ao Prof. Tales Andreassi, co-orientador em diversas fases deste trabalho, mais que
o incentivo e as muitas contribuies, fica o registro de uma amizade sincera.
Ao Prof. Claude Machline pela lio de toda uma vida dedicada ao ensino de
geraes de alunos da EAESP que, como eu, aprenderam com ele a incessante
busca por aquilo que novo.
E meus sinceros agradecimentos:
minha mulher Ana e aos meus filhos Daniel e Juliana por respeitarem a minha
ausncia em tantos momentos.
Aos Professores Antonio Carlos Kaiser Saliba (in memorium), Luciano Gaino (in
memorium) e Luis Carlos Queiroz Cabrera por abrirem meu campo de viso, como
aluno de suas disciplinas no CEAG.
Aos professores, pesquisadores e executivos das empresas Gestoras do Frum de

Inovao pelo aprendizado constante nestes mais de seis anos de convvio. Em
especial, agradeo os amigos Prsio Mandel e Flvio Esteves pelas inmeras
conversas em busca da compreenso sobre Inovao. Ao professores Jos Carlos
Barbieri, Wilson Nobre, Luiz Carlos Moraes Rego, Antnio Carlos lvares Teixeira e
Silvana Aguiar pelos ensinamentos e compromisso na crena de que nossos
estudos esto no caminho certo.
Aos professores, funcionrios e colegas da Ps-Graduao em Administrao da

FGV-EAESP pela oportunidade de convvio em sala de aula, nos seminrios de
pesquisa e, sobretudo, pela livre troca de idias. Particularmente, sou grato ao

colega Jlio Fac pelas suas sugestes e apoio.
Aos amigos Luciano Carbonari e Valter Pieracciani que me permitiram, em muitos

casos, o acesso aos presidentes das mais importantes organizaes brasileiras,
para os quais tambm registro meu reconhecimento pelo tempo e dedicao nas
entrevistas pessoais.
Pelo eficiente trabalho e zelo, minha gratido pelo apoio de minha assistente Cntia
de Mello, Professora Ana Ryta Castillo y Lopes, Maura Campanili e Estela
Schreiner.
A Vera Mouro por me apoiar ao longo de toda a jornada de professor da FGVEAESP.
RESUMO
O presente trabalho objetiva caracterizar e analisar, de maneira exploratria, o

processo de inovao sistemtico e assistemtico, em empresas brasileiras,
utilizando fontes variadas de informaes, entre elas a viso de seus dirigentes,
possibilitando uma melhor compreenso das prticas administrativas exercidas pelas
empresas para atingirem os seus propsitos organizacionais.
Resultante deste escopo de trabalho, o estudo procurou retratar o processo de

inovao com base em trs aspectos: a caracterizao da empresa e do mercado
em que a mesma atua; a caracterizao das prticas de inovao - envolvendo suas
estratgias, a proposio de oferta de valor ao mercado, produtos e servios e o
modelo de gesto; e as principais contribuies advindas do processo de inovao
para a empresa, considerando os impactos em mercados, produtos, servios,
stakeholders e os resultados finais alcanados.
O estudo foi dividido em duas partes, sendo a primeira uma reviso terica acerca
da evoluo do conceito de inovao e a sua origem da teoria econmica, sua
adoo como um processo organizado e sistemtico pelas empresas, finalizando
com as principais narrativas que envolvem o tema atualmente. Na segunda, a
natureza do estudo foi emprica, sendo realizada uma pesquisa por meio de estudo
de casos mltiplos, onde puderam ser analisados os processos de inovao e os
aspectos facilitadores e inibidores de sua implementao em trs organizaes
brasileiras.
A elaborao atualizada da reviso bibliogrfica confrontada com o estudo dos

casos selecionados, formaram o esteio deste trabalho que permitiu realizar algumas
recomendaes, com a finalidade de aumentar o conhecimento acerca dos
processos de inovao, sistemticos e assistemticos, em organizaes brasileiras.
ABSTRACT
The main objectives of this work are to describe and analyze - by means of an
exploratory approach - the systematic and nonsystematic innovation processes in
Brazilian companies. By taking into consideration their leaders opinion, and others
sources, it was possible to gain a better understanding of the administrative practices
used by companies in order to reach their organizational goals.
As a result of this scope of investigation, this study intended to describe the

Innovation Process on the basis of three key aspects: the companys characterization
and its targeted market; the exploration and description of innovative practices encompassing the strategies used, market value added, products and services as
well as the management model; the main contributions to the company resulting from
the Innovation Process itself, taking into account its impact on the market, products,
services, stakeholders and on gained final results.
This study was divided into two parts, the first being composed by a theoretical
overview regarding the evolution of the innovation concept and its origin in the
economic theory, its adoption as an organized and systematic process by
companies, concluding with the main current discussion around it. In the second part,
the nature of the study was empirical, through a research of multiple case studies,
the Innovation Process could be scrutinized in terms of its facilitating and hindering
aspects concerning its implementation in three Brazilian organizations.
The basis of this work resulted from the confrontation between the up to date
literature review and the thorough study of the selected cases, bringing about some
insight in terms of recommendations with the purpose to increase knowledge and
expertise on innovation processes, systematic and nonsystematic, in Brazilian
organizations.
LISTA DE ILUSTRAES
GRFICOS
Grfico 1 -
Grfico 1: Panorama Competitivo Anterior a Empresa A (1980 2000) ..... 111
Grfico 2 -
Nmero de produtos lanados e investimentos em inovao...................... 119
Grfico 3 -
Taxonomia de Inovao.............................................................................. 144
ESQUEMAS
Esquema 1 - Estrutura da Inovao de Gerao mais Avanada e de Alto Desempenho . 19
Esquema 2 - Processo de Gerenciamento de Idias. ........................................................ 23
Esquema 3 - Componentes Essenciais da Inovao. ........................................................ 24
Esquema 4 - Figura--: Rotinas que Suportam o Processo de Inovao. ............................ 25
Esquema 5 - Modelo de Maturidade do CEHP, 1993......................................................... 40
Esquema 6 - Desenvolvimento de Produto como uma Simulao da Experincia de
Consumo ...................................................................................................... 41
Esquema 7 - Modelo MIRP................................................................................................ 50
Esquema 8 - Modelo Linear de Inovao ou Science Push ............................................... 52
Esquema 9 - Modelo Linear Reverso ou Demanda Pull..................................................... 53
Esquema 10 - Modelo de Inovao de 3a Gerao ............................................................. 54
Esquema 11 - Modelo de 1 e 2 Gerao........................................................................... 54
Esquema 12 - MODELO DE KLINE: Principais Conexes................................................... 56
Esquema 13 - Modelo Funil de Inovao............................................................................. 57
Esquema 14 - Definio de Processo, segundo Davenport. ................................................ 59
Esquema 15 - A Organizao como Sistema....................................................................... 61
Esquema 16 - Mapeamento Parcial de um Processo. ......................................................... 61
Esquema 17 - Mapeamento de um Processo e seus Contextos. ......................................... 62
Esquema 18 - Taxonomia de Escopo de Inovao. ............................................................. 66
Esquema 19 - Modelo de Funil de Inovao da 3M ............................................................. 71
Esquema 20 - Caractersticas da Inovatividade Organizacional........................................... 75
Esquema 21 - Modelo Terico Proposto para a Relao entre Orientao para Mercado,
Aprendizagem Organizacional e Performance Empresaria........................... 78
Esquema 22 - Processo de Inovao da Empresa B - Tomada de Deciso. ..................... 123
Esquema 23 - Funil de Inovao da Empresa B. ............................................................... 124
Esquema 24 - Inovao do Conceito de Negcio. ............................................................. 129
QUADROS
Quadro 1 -
Classificao das Inovaes......................................................................... 21
Quadro 2 -
Autores importantes e suas definies sobre Inovao , .............................. 42
Quadro 3 -
Descrio do Modelo MIS............................................................................. 43
Quadro 4 -
Tipologias e Classificaes de Inovao. ..................................................... 43
Quadro 5 -
Razes para se inovar em seis tipos de estratgias de inovao. ................ 51
Quadro 6 -
Mapeamento de um Processo. ..................................................................... 63
Quadro 7 -
Mapeamento de um Processo com 16 elementos. ....................................... 63
Quadro 8 -
Filosofia 3 M de Planejamento Estratgico (top-down) e Tecnologia

Evolucionria (bottom-up)............................................................................. 69
Quadro 9 -
Porflio Sustentvel de Valor........................................................................ 84
Quadro 10 -
Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa...................... 87
Quadro 11 -
POSIO DOS DIRIGENTES ENTREVITADOS........................................ 102
Quadro 12 -
Tipologia de Impacto de Inovaes............................................................. 145
TABELAS
Tabela 1 -
Panorama Competitivo Anterior a Empresa A (1980 2000) - Trfego

Domstico e Internacional(R$) ................................................................... 107
Tabela 2 -
Demonstrativo de Resultado da Indstria nos Custos Operacionais (R$ Mil)

................................................................................................................... 108
Tabela 3 -
Trfego Domstico e Internacional e a Queda na Oferta de Assentos........ 109
Tabela 4 -
Balano Patrimonial da Indstria e os Prejuzos Acumulados (R$ Mil). ...... 110
SUMRIO
AGRADECIMENTOS ..................................................................................................6
LISTA DE ILUSTRAES .......................................................................................12
1
APRESENTAO..........................................................................................13
1.1
ESCOPO DO ESTUDO ..................................................................................13
1.2
PROBLEMA....................................................................................................26
1.3
DESCRIO SUMRIA DOS CAPTULOS ...................................................27
REVISO DA LITERATURA .........................................................................29
2.1
APRESENTAO DA REVISO TERICA ..................................................29
2.2
EVOLUO DO CONCEITO DE INOVAO NAS ORGANIZAES
EMPRESARIAIS .......................................................................................................29
2.3
A INOVAO SISTEMTICA E O SEU PROPSITO NAS EMPRESAS......44
2.4
O CONTEXTO E O CARTER ESTRATGICO DO PROCESSO DE
INOVAO ...............................................................................................................46
2.5
CARACTERIZAO DO PROCESSO DE INOVAO NAS EMPRESAS
(INPUTS, OUTPUTS E OUTCOMES).......................................................................58
2.5.1
Subsistema de Execuo............................................................................64
2.6
A DISCUSSO ATUAL...................................................................................77
METODOLOGIA ............................................................................................86
3.1
ENFOQUE DO ESTUDO................................................................................86
3.2
MTODO DE PESQUISA...............................................................................88
3.3
EMPRESAS PARTICIPANTES ......................................................................95
3.4
INSTRUMENTOS E COLETA DE DADOS.....................................................98
3.4.1
Histrico ......................................................................................................98
3.4.2
O Desenho da Pesquisa .............................................................................99
3.4.3
Descrio do Instrumento de Pesquisa e seu uso como fonte de
Informaes principal desta Dissertao.................................................................101
4
APRESENTAO DOS RESULTADOS .....................................................104
4.1
Critrios de Interpretao , Tratamento e Anlise dos Dados ......................104
4.2
EMPRESA A ..............................................................................................106
4.2.1
Caracterizao da empresa e do mercado ...............................................106
4.2.2
Caracterizao das prticas de inovao .................................................111
4.2.3
Principais Contribuies do Processo de Inovao para a Empresa........116
4.3
EMPRESA B ..............................................................................................118
4.3.1
4.2.2
Caracterizao das prticas de inovao .............................................11120
4.3.3
4.4
Empresa C .................................................................................................131
4.4.1
4.4.2
4.4.3
Caracterizao das prticas de inovao .................................................134

CONSIDERAES FINAIS .........................................................................141
5.1
LIMITAES DO ESTUDO..........................................................................141
5.2
CONCLUSES ............................................................................................143
5.3
RECOMENDAES ....................................................................................155
REFERNCIAS.......................................................................................................157
ANEXOS .................................................................................................................175
13
1.1
APRESENTAO
ESCOPO DO ESTUDO
A partir dos anos 90, com a abertura dos mercados e a alta competitividade do meio
empresarial, a inovao tornou-se a palavra de ordem para as empresas
conseguirem vantagem competitiva, da colocao de produtos no mercado a um
preo inferior ao da concorrncia ao lanamento de produtos ou servios
diferenciados. Dos anos 90 para os dias atuais, inovao tornou-se um verdadeiro
mantra empresarial. Se a literatura vinha abordando o tema desde a primeira metade
do sculo passado, foi notadamente na dcada de 80 que este tema ganhou enorme
importncia, em particular, as questes relacionadas a como a empresa pode inovar
para garantir sua sobrevivncia e o seu crescimento em longo prazo.
Foi com os estudos do Frum de Inovao da FGV-EAESP - entidade constituda

em 2000 e que congrega empresas com interesse voltado ao estudo das prticas de
inovaes que nasceu a idia de se realizar uma pesquisa junto aos presidentes
de empresas para se procurar saber qual o significado e a importncia que a
inovao tinha na formulao de suas estratgias e no alcance de resultados, bem
como, de que forma eles a estruturavam para fazer da inovao uma prtica
organizada e sistemtica. Para efeito de pesquisa se procurou trabalhar com o
conceito genrico de inovao, permitindo aos entrevistados da pesquisa definirem e
a se referirem a ela livremente.
No que tange ao Frum de Inovao conforme afirma Barbieri (2003), [...] essa
proposio genrica de inovao atende indistintamente s inovaes tecnolgicas
ou organizacionais. Novas idias podem ser aquelas proposies concebidas
especificamente para a explorao de uma oportunidade percebida pelo agente de
inovao, ou mesmo idias j existentes em outros campos de conhecimento, que
sero transportadas, com ou sem adaptaes, para o novo contexto onde a
inovao ser desenvolvida. Ao o esforo organizacional, de um grupo de
agentes, para desenvolver e implantar a nova idia, percorrendo um caminho em
14
geral com muitos aspectos desconhecidos e gerenciando escassez de recursos e

abundncia de riscos, intrinsecamente envolvidos com as mudanas trazidas ao se
lidar com idias novas. E, por fim, resultados podem se manifestar na forma
econmico-financeira,
socioambiental,
aprendizado
organizacional,
podendo
abranger todo e qualquer benefcio ou retorno esperado em decorrncia de se ter

sucesso com a empreitada da inovao.
A pesquisa acima citada, iniciada em 2002 e finalizada em 2003, culminou no

lanamento ao mercado de um guia "Guia Valor Econmico de Inovao nas
Empresas", uma publicao factual. Dela, bem como, de jornais internos de
empresas, matrias em revistas e diversos dados disponveis pela Internet, foram
pinados vrios exemplos da rotina empresarial, porm o cerne da pesquisa as
entrevistas realizadas com 33 presidentes de empresas est intacta e indita,
tornando-se assim, uma rica fonte de informaes primrias, sendo utilizada para
esta dissertao.
Assim, pelo exposto anteriormente, podem ser identificados dois objetivos para este
trabalho:
caracterizar e analisar, de maneira exploratria, o processo de inovao

sistemtico e assistemtico, em empresas brasileiras, utilizando fontes variadas de
informaes, entre elas, a viso de seus dirigentes;
possibilitar uma melhor compreenso das prticas administrativas de inovao

exercidas pelas empresas pesquisadas na busca de atender aos seus propsitos
organizacionais.
Para tanto, dentre os vrios aspectos a serem estudados no campo da inovao em

organizaes, ser o processo de inovao o elemento em destaque, como forma de
se identificar os fatores nele presentes e a forma de sua caracterizao nas
empresas.
Segundo Van de Ven (2000), em sua pesquisa seminal sobre inovao na

Universidade de Minnesota, o processo de inovao um caminho composto por um
15
conjunto de estgios ou etapas bem definidas, o que ele chamou de uma jornada
da inovao, onde os resultados podem ser quaisquer frutos que se buscava atingir
com o desenvolvimento da inovao.
A preocupao com a eficcia do processo voltado inovao tem despertado a

ateno de muitos estudiosos, entre os principais encontram-se: Hamel (2002),
March (1999), Eisenhardt (1997), Kim e Mauborgne (2005), Janszen (2000),
Govindarajan e Trimble (2004), Kanter (1992), Kelley (2001), Peffer (2002), Tushman
e Moore (1988), Chesbrough e Teece (1996), Leifer (2002), Damanpour e Evan
(1984), Abraham e Knight, (2001) e Van de Ven (1986). E essa preocupao
acentou-se na medida em que inovao era vista como algo espontneo pelas
empresas. A idia, ao contrrio, era dirimir que a inovao um fenmeno ocasional
e incidental. Ou seja, todos esses autores tm procurado disssuadir a idia de
inovao e inveno como sinnimos. Alertam que o que difere a inovao de
inveno o seu significado para as empresas em termos de atingir resultados.
Assim, buscam-se retratar experincias no ambiente organizacional, onde a
inovao assume o significado de processo formal, que permite desenvolver
produtos, processos, servios e solues, que sejam aceitos pelo mercado, se
possvel minimizando os riscos inerentes ao seu desenvolvimento.
Aquele que melhor sistematizou e difundiu a idia de inovao como disciplina

sistemtica foi Drucker (1986), que afirmava:
[...] para se extrair o mximo dos benefcios do processo preciso

repeti-lo por vrias vezes, criando uma espcie de sistematizao no
que tange ao desenvolvimento da inovao. Seria preciso criar um
fluxo contnuo de idias e experimentos, o que muitos autores
chamaram de inovao contnua ou sistemtica". (DRUCKER, 1986,
p.45)
Assim sendo, [...] a inovao sistemtica consiste na busca deliberada e organizada

de mudanas, e na anlise sistemtica das oportunidades que tais mudanas podem
oferecer para a inovao econmica e social (DRUCKER, 1986, p.45) Nota-se aqui
a questo do alinhamento dos esforos da inovao, com as estratgias da
16
organizao, exigindo um certo grau de previsibilidade oriundo de um processo bem

estruturado e bem utilizado.
E para que isso tudo acontea com eficcia preciso exercitar os mecanismos,
instrumentos e processos da inovao, tornando-os parte das prticas empresariais,
incorporando-a ao tecido da organizao numa coordenao de aes contnuas.
Para Slywotzky e Morrison (1998), a nica maneira de uma empresa permanecer na

zona do lucro seria por intermdio da inovao constante. Estas idias recebem
contribuies de vrios autores como Hamel e Prahalad (1996), Barney (1986),
Nonaka (1994), Rumelt (1984), Teece (1997) Prahalad e Bettis (1986), March
(1999), Montgomery e Wernerfelt (1988), entre outros, que reforam os estudos de
inovao aliada aos recursos e as competncias internas da organizao. Mas,
mesmo antes da maioria dos autores acima mencionados Drucker (1986) j
enunciava que [...] inovao o ato de atribuir novas capacidades aos recursos
existentes na empresa, gerando riqueza. Os recursos existente na empresa, para
Drucker (1986), so, principalmente, as pessoas e os processos, da a razo de
muitos autores desenvolverem estudos onde o indivduo inserido na empresa
pea-chave para muitas questes ligadas sua tomada de deciso, sua forma de
interpretar os sinais do mercado, como ele avalia os movimentos da concorrncia
e define diretrizes para tornar seus produtos e servios diferenciados no mercado.
Pelo exposto, verifica-se que o foco de estudo das inovaes est dentro da
empresa, mas no se deve desconsiderar inovaes impulsionadas por foras
externas do macro-ambiente. Wright, Kroll e Parnell (2000), defendem que uma
organizao afetada por uma rede complexa de foras ambientais, as quais
constituem o macro-ambiente das empresas. Dentre tais foras, destacam-se as
mudanas tecnolgicas setoriais que afetam a inovao organizacional. Setores em
que as mudanas so muito rpidas, como o setor de tecnologias para software, por
exemplo, exigem uma intensidade de inovao maior e, portanto, um efeito de
mudana interna equivalente.
Por outro lado, setores mais tradicionais, como o de aviao civil, geralmente com
muita regulamentao, possuem inovao mais lenta e gradual. Assim como as
17
foras tecnolgicas, outras como no campo econmico, social e ambiental, afetam a

empresa como um todo, exercendo influncia nas polticas e prticas relacionadas
com a inovao organizacional.
Dessa forma, apesar de se reconhecer o impacto de tais foras externas, no sero

elas o alvo mais especfico das investigaes deste trabalho, ficando seu estudo
restrito, sobretudo, aos aspectos intra-organizacionais, mais especificamente a
existncia ou no de processos organizados, sistemticos e assistemticos de
inovao, em empresas brasileiras, sendo que sero consideradas as inovaes
estudadas de todos os tipos e de qualquer natureza de produto, processo, gesto,
tecnolgica, negcios entre outros.
Pelo exposto, nota-se o carter estratgico em que a inovao se insere e portanto

a importncia de se verificar tais questes a partir de variadas fontes de
informaes, mas sobretudo, com o topo da organizao, notadamente os seus
presidentes que, pela amplitude dos assuntos que tratam no seu dia-a-dia, podero
garantir uma melhor compreenso dos fenmenos organizacionais que por si, so
complexos e marcados por profundas transformaes tecnolgicas, econmicas,
polticas e sociais. Em conseqncia, o ambiente organizacional e as exigncias
sobre os seus administradores torna-se mais e mais complexo. (CASTELLS, 2000,
p. 21)
Toda a complexidade que circunda o campo da inovao marcada por diferentes

linhas de anlise, que exploram diferentes aspectos e contextos da organizao.
Nesse sentido, para Pondy et al. (1983), a teoria tradicional de organizaes tem
fracassado em tocar o verdadeiro significado da vida organizacional, porque seus
modelos de compreenso, por meio de metforas de organizaes como mquinas
ou organismos, geram a viso simplista e ilusria de que questes complexas da
atividade humana so facilmente respondidas. Uma forma que esse trabalho
procurou utilizar para no se desviar de seus objetivos, foi manter o escopo de
anlise no processo de inovao, tornando as unidades a serem verificadas mais
objetivas em termos de coleta de dados e menos dependentes de questes
subjetivas de interpretao dos respondentes da pesquisa, ou mesmo do autor, no
momento de interpretar os resultados obtidos.
18
Uma caracterstica facilitadora do estudo foi considerar empresas que atuam em

mercados competitivos, onde a necessidade de possurem processos de inovao
com um razovel grau de estruturao, previsibilidade e avaliao do sucesso ou
no de suas aes era maior e melhor gerenciados, que em outros setores. Arthur
(1989), Eisenhardt e Brown (1997), Hargadon e Sutton (2000), Eisenhardt e Trabizzi
(1995) confirmam, em seus estudos, que mercados com acirrada competio
contribuem significativamente para ambientes organizacionais turbulentos, exigindo
uma administrao eficaz das lideranas por melhores resultados de seus recursos e
de seus processos de desenvolvimento de inovaes. Tais recursos e processos,
quando bem gerenciados, trazem grande aprendizado por meio da adoo de
melhores prticas de trabalho e melhor desempenho das pessoas e de
produtividade dos recursos empenhados.
A preocupao com a eficcia da administrao dos processos de inovao volta as

atenes dos estudiosos tambm ao aspecto da liderana com o foco em inovao.
Jonash e Sommerlatte (2001) reforaram o conceito:
[...] inovar um processo de alavancar a criatividade para gerar
valor de novas maneiras, atravs de novos produtos, servios e
negcios, em busca de uma estrutura de gerao mais avanada e
de alto desempenho. (JONASH; SOMMERLATTE, 2001).
O Esquema 1 ilustra esse processo.
19
Plataformas
O Caminho
da Estratgia
da Inovao
Reflexo sobre
os Sistemas
Projetos
Ideao
Inovao
Contnua
Humanos
Desenvolvimento
O Caminho
do Processo
da Inovao
O Caminho
dos Recursos
da Inovao
Financeiros
Mudana
Contnua
Parceiros
Comer
cializao
Intelectuais
Inovao
no mbito
da Empresa
Liderana
O Caminho
da Organizao
da Inovao
Colaborao
Alianas
O Caminho
do Aprendizado
da Inovao
Inovao Sustentvel
Esquema 1 - Estrutura da Inovao de Gerao mais Avanada e de Alto Desempenho

Fonte: JONASH, R.S.; SOMMERLATTE, T., 2001.
Embora tal postura de liderana pela inovao seja de fato uma prioridade para
muitas empresas, ela compete com outras necessidades internas, como a de terem
que posicionar os recursos da organizao para melhorias de seus processos e
aumento de eficcia operacional, de forma a no deixar de criar valor aos seus
clientes, valor este que gera receita suficiente para suportar novos investimentos em
campos ainda menos explorados.
Essa liderana pode se manifestar de vrias formas: por meio de atitudes na tomada
de deciso para explorar oportunidades, envolvimento de pessoas-chave ou na
formao de competncias de inovao. A liderana exerce um papel importante ao
criar condies para fomentar a cultura de inovao, voltada para o estabelecimento
de novas maneiras de se produzir inovaes. Oss conceito de liderana e inteno
estratgica para inovao esto ligados ao conceito de singuralidade organizacional,
conforme elucida Porter (1990, p.111), [...] uma empresa que singular em algo se
diferencia da concorrncia, o que normalmente resulta em desempenho superior.
20
Por fim, foi o interesse em conhecer mais a fundo as questes que envolvem o
estabelecimento, ou no, de processos de inovao, sistemticos ou assistemticos,
que empresas utilizam para alcanar seus propsitos organizacionais, que motivou a
realizao e definiu o escopo deste trabalho.
Sabe-se, pela pesquisa em literatura, que vrios elementos interferem no

funcionamento e na estruturao de um processo de inovao na empresa,
podendo-se citar: a estrutura organizacional, o nvel de centralizao, a definio de
papis e responsabilidades, as normalizaes e os regulamentos internos, as
diretrizes administrativas, os canais de comunicao, a gesto de pessoas etc.
Dessa forma, em funo da amplitude de aspectos que compem o modelo de
gesto de uma empresa, em que o processo de inovao se insere, certamente no
ser possvel, e nem o interesse da pesquisa, se aprofundar em todos eles, sendo
abordadas as atividades internas e externas que compem um processo de
inovao, sempre que possvel, procurando caracteriz-lo de forma estruturada.
A questo permanece centrada em saber como inovaes fortuitas ou intencionais,

geradas de maneira informal ou formal, podem contribuir aos propsitos das
organizaes e quais os aspectos facilitadores e inibidores de tal ao.
Alguns tipos de estrutura organizacional so comumente apontados como

obstculos germinao de inovaes. Gaynor (2002, p. 147) afirma que os
organogramas calcados nas etapas do processo produtivo so projetados para
estabelecer uma cadeia de comando, no para facilitar as inovaes. Da mesma
forma, Henderson e Clark (1990) apontam que a maioria das organizaes de
desenvolvimento de produto se estrutura em funo dos componentes, o que
favorece as inovaes nesse nvel, mas dificulta a inovao do produto, isso ocorre
porque a fragmentao das atividades acaba por impedir a viso do produto como
um todo. As ligaes entre o conceito bsico e seus componentes podem ser melhor
visualizados no quadro abaixo.
21
Conceito Bsico
Ligaes entre o Conceito Bsico e seus
Componentes
Reforado
Abandonado
Inalteradas
Inovao Incremental
Inovao Modular
Alteradas
Inovao de Arquitetura
Inovao Radical
Quadro 1 - Classificao das Inovaes

Fonte: HENDERSON; CLARK, 1990.
Por outro lado, algumas caractersticas so apontadas, por muitos autores, como
facilitadoras das inovaes. Vejamos alguns exemplos:
A organizao (que favorece a inovao) fluida. As idias fluem

sem esforo - e sem controle entre as diversas partes da
organizao, entre diferentes nveis hierrquicos, entre fornecedores
e parceiros (JONASH; SOMMERLATT, 2001, p. 74).
As organizaes (inovadoras) so conectadas. [...] Elas se baseiam

mais e mais em redes e equipes multi-funcionais. [...] As redes de
inovao no substituem a estrutura organizacional existente. [...]
Elas se baseiam na camaradagem, e no na autoridade. (JONASH;
SOMMERLATT, 2001, p. 78).
Para apoiar a inovao, os ambientes de trabalho precisam se tornar

mais fluidos e adaptveis a situaes em mudana. [...] A futura
organizao ser mais orientada em torno de fontes de energia
(pessoas e idias) que aceleram o pulso da organizao. (CLUBB,
2001, p. 162).
A organizao (inovadora) constri redes externas com fornecedores

e aliados, para capturar as oportunidades emergentes pela aquisio
e reforo de competncias internas e externas e pela acelerao
da transferncia de tecnologia e do ritmo de comercializao.
(CLUBB, 2001, p. 110).
22
Kanter (1983) tambm estudou intensamente alguns empecilhos e facilitadores da

inovao
nas
organizaes
inovadoras,
tendo
estabelecido
dez
atitudes
empresariais que inibem a inovao. Uma dessas atitudes o controle excessivo.

Empresas que exercem um controle centralizador muito forte sobre os gastos e
aes de seus funcionrios acabam por inibir a inovao. Uma ao que pode evitar
esse controle excessivo o que faz por exemplo a 3M, a qual permite que seus
funcionrios dediquem uma parte de seu tempo a projetos pessoais. Kanter (1998)
tambm menciona a importncia da comunicao e colaborao interdepartamental
em torno da inovao. Hoje em dia, cada vez mais a inovao construda com a
participao da empresa toda, abrangendo diversos nveis hierrquicos e vrios
departamentos.
Vale ressaltar a importncia da gesto de pessoas como facilitadora da inovao

organizacional. Segundo Andreassi (1994), no que diz respeito inovao
tecnolgica, mais especificamente aos chamados profissionais tcnicos, entendidos
como os profissionais de P&D, engenheiros, qumicos, fsicos, bilogos e demais
profissionais atuantes na rea tcnica de nvel superior e que no se orientam para
a carreira gerencial, as empresas vm adotando polticas especficas para tais
profissionais, como cita Albuquerque (1990), por exemplo, nas carreiras em Y,
curvas de maturidade para estabelecimento de salrios etc. No entanto,
necessrio o desenvolvimento de polticas de reconhecimento para toda a
organizao, uma vez que hoje a inovao no est restrita somente s reas de
P&D e sim a todas as reas organizacionais.
Pelos aspectos at aqui discutidos, percebe-se que h muitas questes ligadas a

uma mentalidade inovativa e em outros casos uma mentalidade mais normativa.
Muitos estudos orientam-se pela capacidade de estabelecer um Processo de
Gerenciamento de Idias, como demonstram Deschamps e Nayak (1996) no
Esquema 2. Enquanto outros estudos, apontam para a necessidade de se identificar
e gerenciar Componentes Essenciais da Inovao, como mostra Kuczmarski, 1990,
no Esquema 3, ou ainda, Rotinas que Suportam o Processo de Inovao , como
apresentado no Esquema 4, na adaptao do autor feita de Tidd et al. (1997 pg. 41).
Tanto o enfoque inovativo, quanto o normativo, concordam num ponto: preciso
aprofundar as questes relativas implentao das inovaes, em muitos casos,
23
deixadas em segundo plano pelas empresas, por ser um trabalho mais moroso, de
certa forma mais burocrtico, que sofre resistncias internas do status quo e menos
conhecido em termos da melhor forma de se gerenciar.
Crie uma Viso

de Futuro
Fertilizao
Estabelea Prioridades
e Orientao Estratgica
Defina o Escopo
da Inovao
Avalie o Ambiente
Futuro da Empresa
Gere Idias
Selecione Idias
Semeadura
Enriquea Idias
Avalie Idias
(Checagem Aleatria)
Classifique Idias
Colete Idias
Viabilidade Tcnica
Incubao
Projete Recursos e
Planejamento
Conduza Projetos
Exploratrios de P&D
Se Necessrio
Conduza Projetos
Avanados de Marketing
Validao de Mercado
Esquema 2 - Processo de Gerenciamento de Idias.

Fonte: DESCHAMPS; NAYAK, 1996
Avalie e Planeje
Projetos de Produto
Planejamento
de
Produto
Inicie a Fase
de Orientao
Conceito
de Refinamento
Projete o
Desenvolvimento
de Produtos
24
Planejamento da Inovao
1. Instituio da Viso
e Projeto de Inovao
2. Desenvolvimento da
Estratgia de Inovao
3. Projeto da Tecnologia
e Portflio de Inovao
Definio do Processo de Desenvolvimento

Explorao dos Problemas
e Necessidades dos Clientes
Descoberta do Problema
e Gerao de Idias
4. Projeto de Processo
de Desenvolvimento
Desenvolvimento do Conceito
Anlise do Conceito
Desenvolvimento do Prottipo
Planta em Escala Industrial
Teste de Mercado
Comercializao
Checagem Ps-Lanamento
Organizao Holstica da Inovao
5. Formao de
Times de Inovao
6. Estabelecimento de
Sistemas de Recompensa
8. Introduo de Normas
e Valores de Inovao
Esquema 3 - Componentes Essenciais da Inovao.

Fonte: KUCZMARSKI, 1990.
7. Medio do Progresso
e Retorno
25
FASES
Processamento de Sinais
Estratgia
Alocao de Recursos
Implementao
Varredura de sinais do
ambiente (tecnolgicos, sinais
do mercado, entre outros);
Analisar, escolher, planejar;
Obter solues alinhadas com

decises estratgicas;
Desenvolver visando a
maturidade;
Desenvolver (inventar)
solues em casa;
Planejar evoluo de Produto

e Processo;
Utilizar P&D existente, ou

adquirir P&D externo;
Lanar (ou licenciar) o

produto/processo;
Licenciar ou comprar;
Suporte ps venda
Avaliar os sinais em termos

de possibilidades;
ATIVIDADES
Filtrar os sinais;
Repetir a varredura
periodicamente;
Processar os sinais
(transformar em informao
relevante para tomada de
deciso)
Conectar as estratgias com

as competncias centrais;
Avaliar custos e benefcios
de diferentes opes;
Selecionar as opes
prioritrias;
Transferir tecnologia
Ajustar e comprometer
recursos
Aprendizagem e re-Inovao
Esquema 4 - Figura--: Rotinas que Suportam o Processo de Inovao.

Fonte: Adaptado de TIDD et al., 1997 pg. 41.
Por fim, para Van de Ven et al. (1999, p.3), qualquer que seja o seu escopo, a
jornada da inovao uma aventura no processo desconhecido pelo qual uma
novidade aparece. Esse processo se caracteriza por ser inerentemente incerto e
dinmico, o que leva muitos pesquisadores a considerarem-no aleatrio e
imprevisvel. Entretanto, essa aleatoriedade pode ser apenas aparente: no
estvel e previsvel, nem aleatria; pode ser extremamente sensvel a condies
iniciais; e mais complexa de ser administrada do que outros tipos de
empreendimento. Continua o autor ressaltando que, em conseqncia, nenhum
indivduo ou organizao tem o monoplio da inovao; esta aberta a qualquer um
que tenha a coragem e resistncia para enfrentar os desafios de introduzir algo
novo, que perturba o status quo. (VAN DE VEN et al., 1999, p. 46).
26
1.2
PROBLEMA
As seguintes perguntas bsicas refletem o problema de pesquisa a ser analisado

neste trabalho:
Por que o processo de inovao praticado em bases sistemticas e assistemticas

contribui para os propsitos das organizaes, na viso dos dirigentes das
empresas?
Como o processo de inovao praticado em bases sistemticas e assistemticas

empresas?
O conjunto das perguntas abaixo relacionadas auxiliam a compreenso do problema

acima descrito:
A inovao considerada uma vantagem competitiva essencial da empresa?

A inovao est listada entre os valores da empresa?
A inovao uma prioridade da empresa em termos de alocao de
investimentos?
Os dirigentes da empresa desafiam os seus colaboradores a se tornarem mais
inovadores?
Os processos de gesto empresariais apiam a inovao?
A empresa tem um processo formal especfico de inovao?
A empresa tem mtricas de desempenho para o processo de inovao?
O processo de reviso de desempenho da empresa foca explicitamente a
performance do processo de inovao?
A anlise destas questes permitir aprofundar o conhecimento acerca dos

processos de inovao existentes ou no nas empresas, na viso de seus principais
dirigentes, contribuindo assim para o avano dos modelos de inovao existentes.
27
1.3
DESCRIO SUMRIA DOS CAPTULOS
O Captulo 1 visa apresentar os principais propsitos e razes do estudo,

identificando:
o escopo do trabalho, seus objetivos, justificativas;
o problema a ser pesquisado.
Expe de modo organizado os diversos assuntos que sero tratados posteriormente
nos captulos seguintes e diversos autores que trataram do tema inovao sob os
mais diferentes enfoques. A questo central deste item delimitar o escopo de
trabalho e detalhar o problema a ser pesquisado.
O Captulo 2 refere-se reviso bibliogrfica relacionada ao tema da dissertao, de

modo a formar uma estrutura terica conceitual bsica concernente inovao
empresarial, que servir de base para a anlise da pesquisa de campo.
Primeiramente sero feitas consideraes sobre o prprio entendimento de
inovao, bem como das diversas formas de classific-las. Depois sero abordados
diversos modelos de processos de inovao, e seus condicionantes internos, no
sentido de destacar as atividades mais presentes nos processos de inovao, bem
como, as interaes entre elas, dos agentes envolvidos, dentro e fora da empresa, e
por fim, os resultados que se pode esperar dele. Dada a atualidade da discusso
sobre este particular aspecto do tema a da gesto da inovao em empresas
reservou-se o ltimo item para se analisar o atual debate. Assim, para facilitar os
estudos, este captulo subdivide-se em seis itens:
No primeiro, busca-se construir a evoluo do conceito de inovao, resgatandose os autores seminais que deram os primeiros arcabouos tericos para a
caracterizao do tema no contexto das teorias econmicas;
No segundo, trata-se do contexto para a construo do processo de inovao nas
empresas,
abordando
aspectos
sociais,
tecnolgicos,
culturais,
intra-
organizacionais que afetam a sua construo, tanto pela via dos entendimentos e
interpretaes sobre sua importncia, quanto pela via dos impedimentos da sua
instalao e manuteno;
28
No terceiro, o foco particularizado ao processo de inovao em si, observandose inicialmente as fontes e recursos (inputs) para o seu desenvolvimento,
iniciando uma discusso de alguns autores sobre a gesto da inovao;
No quarto, o foco se mantm no processo de inovao, porm, reside na
caracterizao de inovaes decorrentes das transformaes de conhecimentos
e experincias para gerarem as sadas (outputs) do processo de inovao;
Neste item quinto, o processo de inovao especfico se completa, uma vez que
isto
ocorre
quando
novos
conhecimentos
estiverem
definitivamente
incorporados em produtos, servios, processos produtivos, tcnicas de gesto,

etc, atendendo os objetivos que deles se esperam. Nesta etapa, sero
caracterizados os resultados do processo de inovao (outcomes), bem como, os
aspectos da difuso das inovaes;
Finalmente, o sexto item visa a narrativa atual sobre os processos de gesto da
inovao.
O Captulo 3 procura elaborar um referencial metodolgico utilizado ao se proceder o

trabalho de pesquisa de campo, procurando identificar na prtica como se
caracterizam alguns dos conceitos tericos abordados no Captulo 2.
O Captulo 4 descreve os resultados obtidos na pesquisa de campo, procurando

identificar na prtica como se caracterizam alguns dos conceitos tericos no Captulo
2.
Por fim, o Captulo 5 relaciona as principais concluses do estudo, apresentando

tambm suas principais limitaes e contribuies para pesquisas futuras no campo
da Inovao numa perspectiva organizacional.
Ele discute a influncia dos modelos de gesto sobre a capacidade das empresas
de realizar inovaes em bases sistemticas e analisa casos especficos de
inovaes, enfatizando os aspectos organizacionais envolvidos.
29
2.1
REVISO DA LITERATURA
APRESENTAO DA REVISO TERICA
Este captulo tem como primeiro objetivo analisar a inovao sob o ponto-de-vista
histrico, procurando traar a evoluo do conceito, segundo os diferentes enfoques
preconizados pelos principais tericos e estudiosos do tema. Como segundo
objetivo, mais especfico aos interesses desta pesquisa, procurou-se considerar as
fases de contexto, caracterizao, desenvolvimento, resultados e difuso do
processo de inovao em si.
A importncia atual dos estudos sobre inovao e os impactos de como a sua

aplicao realidade das empresas vem contribuindo para os propsitos das
organizaes, concluir esta seo.
preciso salientar que, tanto pela elasticidade do conceito de Inovao, quanto

pelas diferentes formas que a literatura oferece de abordar e interpretar o tema, esta
dissertao no se prope a esgotar suas definies, ao contrrio, buscar contudo
reconhecer os trabalhos que melhor fundamentem o objeto de estudo e que
sustentem as concluses aqui apresentadas, assegurando a profundidade
necessria para tanto e considerando assim eventuais temas correlatos.
2.2
EVOLUO DO CONCEITO DE INOVAO NAS ORGANIZAES

EMPRESARIAIS
Um dos aspectos mais instigantes na evoluo do conceito de inovao o fato de

como suas transformaes ao longo dos anos tm impactado a sociedade, fruto dos
avanos da cincia e da tecnologia.
30
Segundo Andreassi (1999), vem desde o sculo dezoito, um crescente nmero de

estudos que se propunham a entender a dinmica do processo de mudana
tecnolgica e seus impactos na sociedade e nas empresas. Mas, foi com
Schumpeter, na primeira metade deste sculo, que a tecnologia passou a ser
analisada mais a fundo, sendo este ltimo quem mais destacou a importncia com
que se desenvolve a aplicao de inovaes tecnolgicas e sua contribuio da
tecnologia para o desenvolvimento econmico.
Schumpeter (1998) teoriza desenvolvimento como apenas as mudanas da vida

econmica que no lhe forem impostas de fora, mas que surjam de dentro, por sua
prpria iniciativa. O processo de desenvolvimento, portanto, no se confunde com
o mero crescimento da economia, demonstrado pelo crescimento da populao e
da riqueza. Ele [...] um fenmeno distinto, [...] uma perturbao do equilbrio, que
altera e desloca para sempre o estado de equilbrio previamente existente. E
nesse sentido que, para Schumpeter (1998) , a tecnologia ganha papel de destaque.
Segundo Barbieri (2003) tecnologia, como inovao, uma palavra que comporta
diversos entendimentos e lembra que se tomarmos tecnologia como conhecimento,
devemos considerar tambm que nem todo conhecimento tecnologia. Para tanto,
se faz necessria explorao de algumas definies clssicas do termo, antes de
prosseguir com as interaes entre tecnologia e desenvolvimento.
Bunge (1995, p. 10-11), que apresenta uma discusso filosfica das cincias sociais,
afirma que todas as tecnologias, da engenharia civil biotecnologia, da
administrao jurisprudncia, compartem de duas caractersticas: espera-se que
sejam racionais e utilizem a melhor cincia bsica disponvel; e que contribuam para
modificar a realidade de um modo eficiente, ainda que no necessariamente
benfico.
Sabato & Mackenzie (1981) atrelam tecnologia estrutura produtiva, vista como um
pacote de conhecimentos organizados de natureza diferente (cientficos, empricos
etc), provenientes de vrias fontes (descobertas cientficas, outras tecnologias,
patentes,
livros,
manuais
etc),
atravs
de
diversos
mtodos
(pesquisa,
desenvolvimento, adaptao, reproduo, espionagem, especialistas etc). Enquanto
31
Kruglianskas (1996), em sua obra sobre a competitividade das PMEs, definiu

tecnologia como um conjunto de conhecimentos necessrios para se conceber,
produzir e distribuir bens e servios de forma competitivai.
Se por um lado estas definies no deixam dvidas de que a tecnologia um meio

e no um fim em si mesmo, por outro lado fica clara a importncia da interao entre
conhecimento tcnico e cientfico, sendo a cincia aplicada o elo entre os dois
campos.
Nos Estados Unidos, segundo dados do prprio governo, reconhece-se que a

pesquisa bsica constitui a principal fonte da inovao tecnolgica, responsvel por
fatia considervel do crescimento daquele pas. Contudo, o investimento em
pesquisa bsica, cujo prazo de maturao relativamente longo (a defasagem entre
pesquisa e comercializao na dcada passada estava numa mdia de sete anos e
vinha caindo) tem, por outro lado, elevada taxa de retorno, estimado em pases ricos
na ordem de 20 a 30%.
Dessa forma, de se supor que, se o desenvolvimento de uma pas se mede pela

sua capacidade de gerar de forma autnoma conhecimentos, de transmiti-los s
geraes futuras e utiliz-los na forma de bens e servios, que os estudos acerca do
tema cobrissem o trip: cincia e tecnologia, educao e poltica econmica
industrial. Schumpeter (1998) concentrou sua ateno nos efeitos positivos das
inovaes de processo e produto no desenvolvimento econmico, bem como o
papel da empresa e dos empreendedores. Ainda segundo ele, a funo de
empreendedor consiste em vencer as resistncias que se opem inovao, sejam
elas de ordem objetiva, internalizadas no cotidiano das atividades da empresa, ou de
ordem subjetiva, que dizem respeito aceitao da inovao pelo mercado.
Schumpeter (1998) tambm deu uma importante contribuio ao tema quando

dividiu o processo de mudana tecnolgica em trs estgios: inveno, inovao e
difuso, enfatizando que Inovao no sinnimo de Inveno. bem conhecido o
fato que Alexander Fleming descobriu a penicilina por acaso, em 1929, mas menos
conhecido foi a descoberta de seu valor teraputico, s revelado dez anos mais
tarde por Chain e Florey, motivados pelo esforo de guerra, como contribuio ao
32
tratamento dos soldados feridos. Ou seja, a histria est marcada de exemplos que
mostram ser
muito difcil estabelecer fronteiras rgidas entre pesquisa pura e
pesquisa aplicada.
Conforme Barbieri (2003), a inovao sob o ponto-de-vista econmico, s se

concretiza ao se realizar a primeira transao comercial do novo produto ou
processo. Por isso se diz que, enquanto a inveno um fato exclusivamente
tcnico, a inovao simultaneamente um fato tcnico, econmico e organizacional.
Por ltimo, a difuso est relacionada idia de como novos produtos e processos
se propagam pelos mercados potenciais *.
Contudo, conforme afirmam Freeman e Soete (1997), o termo inovao tambm utilizado
para designar todo processo inovativo (inveno, inovao e difuso de tecnologia).
33
Portanto, fica claro o papel da inovao como meio de renovao de conhecimentos

medida em que eles passam a ser cumulativos e disponveis a todos os agentes
do mercado. Assim, Schumpeter (1988, p. 44) elabora o conceito de Destruio
Criativa, colocando que
as inovaes via de regra esto corporificadas em
empresas novas, que geralmente no surgem das antigas, mas que comeam a
produzir ao seu lado, e passam a competir com elas.
Ainda em Schumpeter:
Se bem sucedidas, essas inovaes proporcionam oportunidades

para a colheita de lucros extraordinrios por um perodo temporrio.
Seguem-se os imitadores, e uma avalanche de bens de consumo
despejada no mercado, o que deprime os preos, as margens de
lucro e os investimentos em inovao. Isto, por sua vez, fora a
reorganizao da produo, o aumento da eficincia, a reduo de
custos, a eliminao das ineficientes empresas no inovadoras, e a
substituio dos antigos produtos e processos. [...] Esse processo de
mutao industrial, ou vendaval permanente de Destruio Criativa,
que incessantemente revoluciona a estrutura econmica a partir de
dentro, incessantemente destruindo o antigo, incessantemente
criando o novo, o fato essencial do capitalismo. (SCHUMPETER,
1975, p 83-84)
Em suma, para Schumpeter (1975, p. 54), a Inovao, ou nova combinao de

meios de produo, o fenmeno fundamental do desenvolvimento econmico.
mesma
relao
de
inter-dependncia
entre
inovao
tecnolgica
desenvolvimento tambm verdadeira quando se examina o contexto das empresas

industriais. Franko (1989), baseando-se nos trabalhos de Schumpete (1934),
Denison (1967), Carr, Dubois e Malinvaud (1975) e Harberger (1954), afirma que a
inovao tecnolgica o principal determinante do crescimento econmico no
mundo industrializado deste sculo. Assim, continua o autor, se a tecnologia o
principal direcionador do crescimento dos pases industrializados, ela tambm deve
direcionar o crescimento das empresas sediadas nesses pases. importante
lembrar que entende-se por desenvolvimento em termos da capacidade de gerao
34
autnoma de conhecimento, da capacidade de dissemin-lo e da capacidade de

utiliz-lo, em outros termos, seria como dizer que, a longo prazo, um pas e suas
empresas no podem controlar nem influir naquilo que no tm competncia para
produzir.
Stoneman (1995) afirma ser errado considerar os trs estgios da inveno,

inovao e difuso como um processo linear no qual a inveno conduziria
inovao e que esta, por sua vez, levaria difuso. A cada estgio existe um
processo seletivo, sendo que apenas parte das novas idias propostas chegam ao
mercado e, dessas, somente algumas inovaes so difundidas com sucesso.
Essas mudanas as inovaes no sistema econmico so, via de regra

introduzidas pelos produtores, os quais, se necessrio, educam os consumidores,
que so, por assim dizer, ensinados a querer coisas novas, ou coisas que diferem
em um ou outro aspecto daquelas que tinham o hbito de usar.
Tomando por base tais definies, Schumpeter (1934) menciona cinco tipos de
inovao:
(1) introduo de um novo bem, ou de uma nova qualidade de um bem;
(2) introduo de um novo mtodo de produo, ou seja, um mtodo que ainda no
tenha sido testado pela experincia no ramo prprio da indstria de transformao,
que de modo algum precisa ser baseada numa descoberta cientificamente nova, e
pode consistir tambm em nova maneira de manejar comercialmente uma
mercadoria;
(3) abertura de um novo mercado;
(4) conquista de uma nova fonte de oferta de matrias-primas ou de bens
semimanufaturados, independentemente do fato de se essa fonte j existia ou se
teve que ser criada;
(5) estabelecimento de uma nova organizao para o negcio, como a introduo
das lojas de departamentos.
Alguns crticos de Schumpeter consideram tal conceituao de inovao muito

abrangente, uma vez que est relacionada aos aspectos tcnicos, mercadolgicos e
organizacionais relativos ao tema. Para
Dosi (1988, p. 222), a inovao
35
essencialmente est relacionada descoberta, experimentao, desenvolvimento,

imitao e adoo de novos produtos, novos processos de produo e novos
arranjos organizacionais. Decorre dessa definio o estabelecimento de cinco fatos
ou propriedades que auxiliam a compreenso do processo inovativo contemporneo:
A inovao pressupe uma certa dose de incerteza, uma vez que os resultados
do esforo inovador dificilmente podem ser conhecidos de antemo. Tal incerteza
no envolve apenas a falta de informao relevante sobre a ocorrncia de
eventos conhecidos, mas fundamentalmente envolve a existncia de problemas
tcnico-econmicos cuja soluo desconhecida, bem como a impossibilidade
de prever conseqncias para aes;
Principalmente a partir deste sculo, as novas oportunidades tecnolgicas esto
cada vez mais se baseando nos avanos obtidos pelo conhecimento cientfico
(da termodinmica biologia, eletricidade, fsica quntica, mecnica, etc.);
O aumento da complexidade envolvendo as atividades de inovao tem
favorecido a organizao formalizada (redes de pesquisa, laboratrios de P&D
em empresas em cooperao com universidades, institutos governamentais, etc.)
em oposio ao inovador individual. Como conseqncia, obtm-se uma maior
integrao entre os diversos agentes envolvidos no processo;
Uma significante gama de inovao tem se originado atravs do learning-bydoing e learning-by-using. Pessoas e organizaes, principalmente empresas,
podem aprender como usar, melhorar ou produzir bens atravs de atividades
informais tais como reunies com clientes, soluo de problemas prticos,
reduo de gargalos na produo etc.;
A mudana tecnolgica no pode ser descrita simplesmente como uma reao s
mudanas nas condies de mercado. Ela mais uma funo da experincia
tecnolgica obtida pelas empresas, organizaes e at mesmo pases. Em outras
palavras, a inovao tecnolgica uma atividade cumulativa.
Segundo Vasconcellos (2003), dentre os mritos do trabalho de Schumpeter esto:

a nfase consistente na inovao como fonte principal do dinamismo no
desenvolvimento capitalista, o senso de perspectiva histrica, o reconhecimento da
importncia das distines conceituais entre inveno, inovao e difuso de
inovaes, bem como o reconhecimento da vital ligao entre inovaes
36
organizacionais, gerenciais, sociais e tcnicas. Tudo isso o levou a uma teoria

unificada de cincias sociais dspares e teoria geral do desenvolvimento global.
(FREEMAN, 1988, p. 5).
Outro fator relevante a ser considerado qual a dimenso da inovao que est
sendo observada, pois quando Schumpeter se refere inovao est, na verdade,
tratando das inovaes radicais, ou seja, aquelas inovaes que produzem um
grande impacto econmico ou mercadolgico. O autor deixa em segundo plano as
inovaes de ordem incremental, isto , os aprimoramentos tcnicos de base
contnua, que tambm so importantes para se entender o processo inovativo.
Estudos posteriores, trazidos por autores mais voltados ao contexto social da
inovao, como Mokyr (1990), Gould (1988) e Nelson (1990), lembram nos ser
suficiente para uma organizao ser inovadora, sem que o seu entorno tambm o
seja. Isto , a ateno inovao se beneficia de apoio institucional dos vrios
atores que compe o chamado sistema de inovao, em outras palavras, um
sistema de inovao deve-se valer de iniciativas de tecnologia industrial bsica, de
pesquisa avanada e capital de oportunidade.
Fruto destas discusses, a partir de meados da dcada de 70, Nelson e Winter em

1982 e Dosi em 1984, com o coneito de paradigma tecnolgico, lanam a base da
da abordagem evolucionria que a incorporao do fenmeno da mudana
tecnolgica, explicando como a produo das atividades tcnico-cientficas
incorporada ao processo produtivo e quais so os efeitos desta incorporao sobre a
prpria estrutura industrial e de concorrncia.
Pela teoria evolucionria, a mudana tcnica e a estrutura de mercado devem ser

entendidas como mutuamente interativas, cada qual afetando e sendo afetadas pela
outra, e onde a inovao uma escolha no inteiramente conhecida, que pode ou
no dar certo. Neste ambiente de incerteza e diversidade, as empresas lanam mo
de suas rotinas ou trajetrias naturais. Isso implica identificar modos diversos de
produo do conhecimento. Dessa forma, no fazia mais sentido restringir-se ao
clssico modelo linear , como ser descrito mais adiante, onde se parte da pesquisa
pura para se chegar at novos produtos no mercado. Decorrem dele, conceitos que
ficaram obsoletos como o de que a transferncia tecnolgica o epicentro do
37
processo de inovao. Enfatiza-se a necessidade de se criar outros meios de

produo de conhecimentos, que incorpore novas rotinas que vo desde escolha
de matria-prima at a definio do preo final do produto no mercado, que sejam
igulamente rigorosos em termos de processos e trajetrias tecnolgicas, mas que
partem da busca de solues para questes de interesse da sociedade e de seus
segmentos.
Apesar dos diversos enfoques tericos que podem ser dados inovao
tecnolgica, o Manual Oslo (OECD, 1992), baseando-se parcialmente nas definies
de Schumpeter (1934), considera inovao tecnolgica como a implementao de
novos produtos ou processos, bem como de mudanas tecnolgicas significativas de
produtos ou processos. Esta introduo ou alterao de produtos/processos
realizada atravs das chamadas atividades inovativas.
O item 2.1.2 ir se aprofundar na anlise das atividades inovativas.
38
A evoluo dos conceitos se deu pela OCDE - Organisation for Economic CoOpperation and Development, que comeou a desenvolver, no incio da dcada de
60, um sistema padro para avaliao em P&D, dando origem, em 1963, ao Manual
Frascati. A partir da troca de experincias entre os pases membros da OCDE, o
Manual foi sendo atualizado em diversas edies subseqentes, abrangendo no
somente os padres para a mensurao da P&D como tambm para toda uma gama
de atividades cientficas e tecnolgicas. A definio do que pode ou no ser
considerado como P&D, tem suas origens no Manual Frascati (OECD, 1994).
Em resposta a necessidade de maior foco na questo da inovao propriamente

dita, a OCDE lanou em 1992 o Manual Oslo (OECD, 1992), delineado para servir
de guia para coleta de dados em inovao tecnolgica. O Manual Oslo faz uma
diferenciao importante entre inovao tecnolgica e atividade inovativa. O manual
considera como inovao tecnolgica apenas os dois primeiros tipos mencionados
por Schumpeter (introduo de um novo bem ou de um novo mtodo de produo),
destacando que a palavra inovao uma polissemia, isto , uma palavra com
diferentes interpretaes, que admite diferentes significados em diferentes
contextos. Assim, a inovao tecnolgica compreende novos produtos e processos,
bem como significantes mudanas tecnolgicas de produtos e processos (OECD,
1992, p. 28). J as atividades inovativas foram classificadas em sete grupos:
Pesquisa e Desenvolvimento: entendida como o trabalho criativo desenvolvido

em uma base sistemtica, a fim de aumentar o estoque de conhecimento
existente;
Engenharia Industrial: aquisio ou mudanas nos equipamentos, ferramentas,
procedimentos de controle de qualidade, mtodos e padres visando a
manufatura do novo produto ou aplicao do novo processo;
Incio da produo: compreende as modificaes (retrabalho) de produto e
processo, treinamento de pessoal nas novas tcnicas e lote experimental;
Marketing de novos produtos: atividades em conexo com o lanamento do novo
produto, adaptao do produto a diferentes mercados, comercializao pioneira;
Aquisio de tecnologia intangvel: aquisio de tecnologia na forma de patentes,
licenas, know how e servios de contedo tecnolgico em geral;
39
Aquisio de tecnologia tangvel: aquisio de mquinas e equipamentos de

cunho tecnolgico conectado com as inovaes de produto e processo
introduzidas pela empresa;
Design: atividades relativas definio de procedimentos, especificaes
tcnicas e aspectos operacionais necessrios produo do novo produto ou
implementao do novo processo. O design artstico tambm considerado uma
atividade inovativa quando diretamente relacionado ao novo produto ou processo
(ou seja, design meramente esttico no considerado atividade inovativa).
No atual quadro econmico no qual as empresas se inserem, marcado pela alta

competitividade, qualidade dos produtos e concorrncia acirrada, cada vez mais o
xito empresarial depende da capacidade da empresa inovar tecnologicamente,
colocando novos produtos no mercado, a um preo menor, com melhor qualidade e
maior velocidade do que seus concorrentes. Bolwijn e Kumpe (1994) afirmam que
atualmente as empresas precisam atender simultaneamente as demandas por
eficincia, qualidade e flexibilidade, tudo isso acompanhado pela aplicao e
utilizao de novas tecnologias (fibras pticas, microeletrnica etc.).
Especialmente a partir da dcada de 90, crescente a percepo de que a inovao

um fator essencial de competitividade das organizaes. Hayes et al. (1988),
afirmam que as trs bases primrias de competitividade em produtos so custo,
qualidade e capacidade de inovar.
Contrariamente ao senso comum, as inovaes radicais so, cada vez mais, fruto de
pequeno
porte.
Freqentemente
so
empresas
nascentes
geradas
por
empreendedores tecnolgicos, que esto abrigadas em incubadoras, nas quais

ingressam talentos e onde podem contar com forte suporte. s empresas de grande
porte, tem cabido nessa diviso de papis identificar novos empreeendimentos
alinhados com suas macroestratgias, provendo-os de componentes crticos do
processo inovao incremental que vo alm da engenharia do produto e da
excelncia do produto, desafiando-as, a serem igualmente geis e flexveis como as
de pequeno porte.
40
Nesse sentido, o CEHP - Centro de Excelncia e Humanizao da Produo, da

FGV-EAESP, desenvolveu, em 1993, o Modelo de Maturidade ilustrado no Esquema
5. Segundo esse modelo, as organizaes evoluem em competitividade,
acumulando competncias, sucessivamente, em Custo, Qualidade, Tempo,
Flexibilidade e Inovao. Na viso do CEHP, a organizao que atinge o ltimo
degrau da maturidade no apenas capaz de realizar inovaes, pois estas
ocorrem em todos os estgios de evoluo (qualquer melhoria em custos, qualidade
ou flexibilidade no deixa de ser uma inovao). Nesse ltimo patamar, ela se torna
uma organizao inovadora em todos os aspectos, tanto em termos de objetivos
como de atitude e comportamento, chegando, no limite, capacidade de se
transformar continuamente, em funo de suas prprias estratgias ou de
circunstncias do ambiente.
Custo
+
Qualidade
Custo
+
Qualidade
+
Tempo
Custo
+
Qualidade
+
Tempo
+
Flexibilidade
Custo
+
Qualidade
+
Tempo
+
Flexibilidade
+
Inovao
Custo
Esquema 5 - Modelo de Maturidade do CEHP, 1993.

Fonte: FGV-EAESP.
Conforme Fac (2006), enquanto os benefcios da reduo do custo de

desenvolvimento de produtos so evidentes, um menor tempo de desenvolvimento
tambm apresentaria vantagens interessantes como, por exemplo, impacto positivo
em termos de custo e qualidade do produto (ZAIRI; YOUSSEF, 1995 e SIM;
CURATOLA, 1999) bem como sucesso comercial e lucratividade (SMITH;
REINERTSEN, 1997, SCHILLING; HILL, 1998 e DRGE et al., 2000). Assim, a
41
eficincia e a eficcia no processo de desenvolvimento de produtos contribuiriam

decisivamente para a agilidade, produtividade e alta qualidade da empresa,
caractersticas mais demandadas em virtude do aumento da concorrncia, das
rpidas mudanas tecnolgicas, da reduo do ciclo de vida dos produtos e da
maior exigncia por parte dos consumidores conforme (CLARK; FUJIMOTO, 1991),
ilustram no Esquema abaixo:
Processo de Desenvolvimento de Produtos

Conceito do
Produto
Planejamento do
Produto
Design do
Produto
Design do
Processo
Clientes Potenciais
Antecipao da
Satisfao do
Cliente
Processo de
Produo
Processo de
Consumo
Funo do
Produto
Estrutura do
Produto
Processo de
Produo
Nvel Atual de
Satisfao do
Cliente
Clientes Atuais
Informao Criada
Criao da Informao / Transmisso do Processo
Esquema 6 - Desenvolvimento de Produto como uma Simulao da Experincia de Consumo

Fonte: CLARK; FUJIMOTO, 1991 p.23.
Portanto, tendo a organizao como o lcus das inovaes, so vrias as maneiras

de defini-las e classific-las tendo em vista suas aplicaes nas empresas, seguemse alguns exemplos:
42
Martin Bell e Keith Pavitt (Universidade de
Sussex)
C. K. Prahalad (Universidade de Michigan)
Ernest Gundling (3M)
Fritjof Capra (Universidade de Berkeley)
Giovanni Dosi (Universidade de Pisa)
Gary Hamel (Strategos)
Joseph Schumpeter (economista)
Guilherme Ary Plonski (Instituto de
Pesquisas Tecnolgicas)
Peter Drucker (Universidade de Claremont)
Price Pritchett (Pritchett Rummler Brache)
Ronald Jonash e Tom Sommerlatte
(consultores)
Tom Kelley (Ideo)
Porter (1990)
Slywotzky e Morrison (1998, p. 1998)
Kim e Mauborgne (2001, p. 85),
Freiberg e Freiberg (1998),
The 3m Way To Innovation: Balancing
People and Profit
Ernest Gundling, New York : Kodanska
Amrica, 2000, 247p.
Hamel, G
Prahalad, C.K.
Myers & Marquis, 1969
The 3m Way To Innovation: Balancing
People and Profit
Ernest Gundling
New York : Kodanska Amrica, 2000, 247p.
Hamel, G
Prahalad, C.K.
Myers & Marquis, 1969
Innovation Premium
Betz, 1987; Ribault et al., 1995

Dosi, G.; Freeman, C. e Fabiani, S. Vol.
3(1), 1994. e Dosi, 1988.
Manual Oslo (OECD, 1992)
Bell e Pavitt
Bacon, Frank R.
Drucker, Peter F.
IDEO
A Inovao pode ser vista como um processo de aprendizagem organizacional.

Inovao adotar novas tecnologias que permitem aumentar a competitividade da companhia.
Inovao uma nova idia implantada com sucesso, que produz resultados econmicos.
As organizaes inovadoras so aquelas que se aproximam do limite do caos.
Inovao a busca, descoberta, experimentao, desenvolvimento, imitao e adoo de novos
produtos, novos processos e novas tcnicas organizacionais.
Inovao um processo estratgico de reinveno contnua do prprio negcio e de criao de novos
conceitos de negcio.
A Inovao caracteriza-se pela abertura de um novo mercado.
Inovao pode ter vrios significados e sua compreenso depende do contexto em que ela for
aplicada. Pode ser ao mesmo tempo resultado e processo ou ser associado tecnologia ou
marketing.
Inovao o ato de atribuir novas capacidades aos recursos (pessoas e processos) existentes na
empresa para gerar riqueza.
Inovao como ns nos mantemos frente do nosso ambiente. As inovaes fora da nossa
organizao vo acontecer quando elas quiserem estejamos prontos ou no.
Inovao um processo de alavancar a criatividade para criar valor de novas maneiras, por meio de
novos produtos, novos servios e novos negcios.
Inovao o resultado de um esforo de time.
Uma empresa que singular em algo se diferencia da concorrncia, o que normalmente resulta em
desempenho superior (p. 111-112).
A nica maneira de uma empresa permanecer na zona do lucro seria por intermdio da Inovao
constante.
Concluem que um fator de sucesso o conceito de reconhecimento pela empresa do mrito
intelectual e emocional de seus colaboradores.
Ao analisarem o caso clssico de Inovao da Southwest Airlines, atribuem ao excelente
relacionamento da empresa com seus funcionrios o fato de ela ser a nica empresa de aviao dos
Estados Unidos a registrar lucros todos os anos, desde 1973.
Conceito novas idias + aes que produzem resultados
Objetivo principal Solucionar problemas insolveis de forma inovadora
Inovao resultado de muitas experimentaes e alta tolerncia ao risco.
Inovao um processo estratgico de reinveno contnua do prprio negcio e da criao de novos
conceitos de negcios.
Inovao produto de uma viso estratgica.
Inovao sistematizvel em um processo gerencivel.
Inovao adotar novas tecnologias que aumentam a competitividade da companhia.
Inovao uma atividade complexa, que se inicia com a concepo de uma nova idia, passa pela
soluo de um problema e vai at a utilizao de um novo item de valor econmico ou social Ou seja,
refere-se ao lanamento, no mercado, de novos produtos ou processos ou a introduo de mudanas
significativas em produtos ou processos j existentes.
Conceito novas idias + aes que produzem resultados
Objetivo principal Solucionar problemas insolveis de forma inovadora
Inovao resultado de muitas experimentaes e alta tolerncia ao risco.
Inovao um processo estratgico de reinveno contnua do prprio negcio e da criao de novos
conceitos de negcios.
Inovao produto de uma viso estratgica.
Inovao sistematizvel em um processo gerencivel.
Inovao adotar novas tecnologias que aumentam a competitividade da companhia.
Inovao uma atividade complexa, que se inicia com a concepo de uma nova idia, passa pela
soluo de um problema e vai at a utilizao de um novo item de valor econmico ou social Ou seja,
refere-se ao lanamento, no mercado, de novos produtos ou processos ou a introduo de mudanas
significativas em produtos ou processos j existentes.
Inovar um processo de alavancar a criatividade para gerar valor de novas maneiras atravs de
novos produtos,servios e negcios . O Valor da Inovao est cada vez mais ligada a reduo de
tempo de retorno dos investidores e, portanto, no impacto que essa reduo gera nas aes das
companhias de capital aberto. Nas empresas de uma forma em geral a Inovao funciona como
estratgia de apropriao de nichos de mercado, atravs da criao de patentes e de diferenciao de
produtos .
Inovao uma soluo necessria quando a tecnologia da empresa est em fase de estabilizao
ou obsolescncia.
Inovao pressupe uma certa dose de incerteza.
Inovao baseia-se no conhecimento cientifico.
Inovao favorecida pela organizao formalizada.
Inovao e estrutura de mercado so mutuamente interativas.
O Manual Oslo (baseando-se parcialmente nas definies de Schumpeter, 1934, considera inovao
tecnolgica como a implementao de novos produtos ou processos, bem como de mudanas
tecnolgicas significativas de produtos ou processos.
Aquisio de tecnologia uma atividade inovativa
Inovao criar novos produtos e/ou tecnologias a partir de uma rea de P&D ou Marketing.
Inovar usar tecnologias existentes de formas novas
Inovao um processo de aprendizagem organizacional
Inovao o uso comercialmente bem sucedido de uma inveno.
Inovao atribuir novas capacidades aos recursos existentes na empresa, gerando riqueza.
Inovao o resultado de um esforo de time.
Quadro 2 - Autores importantes e suas definies sobre Inovao ,

Fonte: Guia Valor Econmico de Inovao nas Empresas, LIPPI; SIMANTOB, 2003.
43
FATORES
DESCRIO
TIPO DE INFLUNCIA
FORMA DE
AVALIAO
Positivamente relacionado ao sucesso

da Inovao por meio da percepo
quanto aos resultados obtidos.
Eficincia Percebida com a Inovao
Grau de percepo das pessoas

relacionado ao progresso e
capacidade de resoluo dos
problemas durante o desenvolvimento
da Inovao e a eficincia da
Inovao e sua contribuio para o
alcance dos objetivos organizacionais.
Satisfao com o progresso

alcanado, eficincia na resoluo dos
problemas, taxa de eficincia,
atendimento aos objetivos
organizacionais.
Incerteza sobre a Inovao
Percepo sobre a dificuldade e

variabilidade das idias inovadoras
durante o desenvolvimento da
Inovao.
Quanto maior a incerteza, menor o

ndice de eficincia de Inovao.
Passos da Inovao, previsibilidade

de resultados, freqncia e repetio
de problemas.
Grau percebido de competio para

obteno de recursos crticos.
Nveis moderados de escassez de

recursos positivamente relacionados
ao sucesso da Inovao.
Carga de trabalho, falta de tempo,

competio por recursos financeiros e
materiais, competio inter-pessoal.
Padronizao de Procedimentos
Sistematizao e padres e regras de

comportamento a serem seguidos.
Quanto maior a padronizao, maior a

eficincia percebida da Inovao.
Nmero de regras a serem cumpridas,

grau de detalhamento das regras.
Grau de Influncia
nas Decises
Nvel de envolvimento dos membros

da equipe na definio dos objetivos,
recursos e atividades.
Maior interesse das pessoas na

implementao de idias construdas
com sua participao.
Nvel de influncia na definio dos

objetivos, do trabalho a ser feito, do
uso de recursos.
Expectativas de Prmios e Sanes
Percepo sobre o reconhecimento ou

punio em decorrncia do
desempenho grupal ou individual.
Diretamente relacionado satisfao

no trabalho e motivao.
Reconhecimento do grupal e
individual, sanes grupais ou
individuais.
Liderana do Time de Inovao
Grau em que os lderes so

percebidos pelos membros da equipe
como promotores de comportamento
inovador, encorajando a iniciativa,
delegando responsabilidades e dando
feedback.
Quanto maior o grau de liderana,

maior a percepo de eficincia da
Inovao.
Encorajamento de iniciativas,
delegao de responsabilidades,
feedback, equilbrio das tarefas,
confiana.
Liberdade para Expressar Dvidas
Grau de abertura para as pessoas

expressarem suas opinies,
estimulando o aprendizado e a
deteco antecipada de problemas.
Liberdade de expresso gera clima de

aprendizado e favorece a antecipao
de problemas.
Encorajamento de crticas,
esclarecimentos de dvidas, liberdade
de oposio.
Valorizao do aprendizado e dos

riscos assumidos.
Indicador de clima organizacional e

cultura que favorecem a Inovao.
Interrupes na carreira em
decorrncia de falhas e erros,
valorizao do risco, priorizao da
aprendizagem.
Escassez de Recursos
Aprendizagem Encorajada
Quadro 3 - Descrio do Modelo MIS.

Fonte: VAN DE VEN et al., 2000.
Tipologias e Classificaes de Inovao

A Inovao no um fenmeno unificado: algumas inovaes rompem, destroem e tornam obsoletas competncias estabelecidas e outras
fortalecem competncias.
Assim, podemos classificar inovaes em fortalecedoras de competncias e destruidoras de competncias. Fonte: University of North
Carolina
Inovaes fortalecedoras de
competncias
Inovaes do tipo fortalecedoras de competncias podem ser definidas como mudanas de

grande magnitude a partir de conhecimento existente (Tushman et al., 1986). Tendem a
favorecer empresas estabelecidas (Anderson et al., 1990). De fato, as barreiras de entrada na
indstria (Porter, 1980) podem ser maiores aps a Inovao. Exemplo: Embraer
Inovaes destruidoras de
competncias
Inovaes do tipo destruidoras de competncias so mudanas que alteram fundamentalmente o

conjunto de competncias relevantes (Tushman et al., 1986). Podem ameaar empresas
estabelecidas com restries de recursos, capacidades e ativos e mesmo aquelas que no
tenham essas restries (Christensen et al., 1996; Henderson et al., 1990). Nesse caso, novos
entrantes com maior flexibilidade e diferentes combinaes de recursos podem se adequar melhor
ao ambiente exgeno para derrubar empresas estabelecidas.
Exemplos: PC Computador Pessoal X Mquina de Escrever, Napster X gravadoras.
Inovao de Produtos e Servios

Fonte : Frum de Inovao
Desenvolvimento e comercializao de produtos ou servios novos, fundamentados em novas

tecnologias e vinculados satisfao de necessidades dos clientes.
Inovao de Processos
Desenvolvimento de novos meios de fabricao de produtos ou de novas formas de

relacionamento para a prestao de servios.
Inovao de Negcios
Desenvolvimento de novos negcios que forneam uma vantagem competitiva sustentvel.
Inovao em Gesto
Desenvolvimento de novas estruturas de poder e liderana.
Fonte: The 3m Way To Innovation:

Balancing People and Profit
Ernest Gundling
New York : Kodanska Amrica, 2000,
247p.
Tipo A radical ao extremo e d origem ao nascimento de uma indstria inteiramente nova ao

extrapolar as necessidades do consumidor.
Tipo B ainda radical porque muda a base da competio na indstria existente.
Tipo C estritamente alinhado com as necessidades do consumidor, sendo, na verdade, uma
extenso de linha de um produto existente.
Quadro 4 - Tipologias e Classificaes de Inovao.

Fontes: University of North Carolina, Frum de Inovao e 3M.
44
2.3
A INOVAO SISTEMTICA E O SEU PROPSITO NAS EMPRESAS
Dado que uma das perguntas deste trabalho trata dos efeitos do processo de
inovao nos propsitos das organizaes, oportuno esclarecer qual a nfase que
se d para o termo Propsito da Empresa. Se desejarmos saber o que um
negcio, devemos comear pelo seu propsito. E esse propsito deve estar situado
fora do negcio em si. Deve estar na sociedade, uma vez que a empresa um rgo
da sociedade. E o nico propsito vlido : criar um cliente. (DRUCKER, 1962, p.
60)
Prosseguindo, [...] pelo fato de ser o seu propsito criar um cliente, qualquer
empresa tem duas e somente estas duas funes bsicas: o marketing e a
inovao. So estas as funes empresariais (DRUCKER, 1962, p. 60). Portanto, o
propsito de uma empresa como organismo de desenvolvimento econmico est no
seu crescimento, em sua expanso e na mudana constante para atender as
demandas de mercado. Um segundo propsito est na funo do negcio, isto na
inovao, para prover mercadorias e servios melhores e mais econmicos.
Conforme Drucker (1962, p.64) no suficiente que o negcio proporcione apenas

um produto ou servio econmico; deve proporcionar produtos ou servios melhores
e mais econmicos. No necessrio que o negcio se torne maior, mas
necessrio que nunca deixe de se tornar melhor.
Assim, a inovao pode tomar a forma de menor preo; mas tambm pode ser um
produto novo e melhor, uma nova comodidade ou a criao de uma nova
necessidade. Pode ser o encontro de novas finalidades para produtos existentes.
A inovao pode ser identificada em vrios estgios do negcio de uma empresa.

Da adoo de um novo desenho organizacional adoo de um sistema de controle
da produo. Da embalagem do produto definio de novos canais de distribuio.
Assim, para Drucker (1998), seu propsito est no desempenho e, numa empresa,
isso significa desempenho econmico. A inovao aplicvel descoberta do
45
potencial do negcio e criao do futuro. Mas sua primeira aplicao como

estratgia, para tornar o dia de hoje plenamente eficaz e para levar a empresa
existente para mais perto do ideal (DRUCKER, 1998, p. 129) Inovao significa a
criao de novos valores e novas satisfaes para o cliente (DRUCKER, 1989, p.
254). Inovao a mudana que cria uma nova dimenso desempenho
(HESSELBEIN, 2002, p. XI).
A maior parte dos autores da literatura concordam que inovao e inveno eram
vistas como sinnimos e seu acontecimento dependia de um lampejo de uma mente
privilegiada. Somente ao redor de 1914, a inveno tornou-se pesquisa, uma
atividade sistematizada, com um propsito determinado.
Em sua obra de 1986 Drucker afirma que os empreendedores precisam aprender a

praticar a inovao sistemtica. Os empreendedores bem sucedidos no esperam
at que recebam o beijo da Musa e esta lhes d a idia brilhante; eles pem-se a
trabalhar. E no se contentam em simplesmente melhorar o que j existe, ou em
modific-lo; eles procuram criar valores e satisfaes novas e diferentes,
convertendo um material em um recurso, ou combinando recursos existentes em
uma nova e mais produtiva configurao. O que proporciona a oportunidade para o
novo e diferente a mudana a inovao sistemtica consiste, portanto, na busca
deliberada e organizada de mudanas, e na anlise sistemtica das oportunidades
que tais mudanas podem oferecer para a inovao econmica e social (DRUCKER,
1986, p. 39).
Quase na mesma poca, Hamel e Prahalad (1996), confirmam o ponto-de-vista de

Drucker ao afirmarem que a inovao , acima de tudo, esforo metdico e
continuado de produzir experincias no mercado ou na sociedade.
Com o intuito de buscar uma maneira pela qual uma empresa pode se organizar
para trabalhar na inovao, no importando qual seja sua funo, vrios autores
Schoemaker (1992), Teece (1997) , Tuschman e OReilly III (1996), Hamel (2002),
Jones (2002), Kelley (2001), Sutton (2002), Kao (1997), Prahalad (2001), Deschamp
(2000) entre outros, tm buscado frmulas para a empresa incorporar a inovao
46
como uma competncia organizacional. Basicamente, recomendam adotar em sua

estrutura prticas sistemticas, como por exemplo:
o aperfeioamento permanente em todas as atividades-chave da empresa, como

o movimento denominado pelos japoneses de Kaizen;
o treinamento contnuo em novas tecnologias e no auto-conhecimento;
a capacidade de aprendizado cada vez mais acelerado, encurtando a distncia
entre produzir, interagir no mercado e realimentar a produo com insigths dos
clientes;
o desenvolvimento de novas aplicaes e novas experincias a partir de seus
prprios sucessos (como fazem os fabricantes de software , que lanam
repetidas verses do mesmo programa, com a finalidade de cada vez melhorar
mais o prottipo inicial, muitas vezes contando com as sugestes de clientes e
usurios);
a aprender que a inovao pode e deve ser organizada como um processo
sistemtico e que cada um na empresa responsvel por ela, no importa a rea
ou o nvel hierrquico que est na empresa.
Uma vez apresentados os conceitos, que consideramos importantes para se

compreender a evoluo e as transformaes que os estudos sobre inovao
sofreram, se abordar com mais especificidade o processo de inovao em
empresas propriamente dito.
2.4
O CONTEXTO E O CARTER ESTRATGICO DO PROCESSO DE

INOVAO
No necessrio para este estudo traar um quadro completo do pensamento

acadmico sobre o processo de inovao em empresas; assim, foram selecionados
alguns estudos considerados clssicos, para ilustrar a viso atual sobre o tema.
Como visto anteriormente, a partir da dcada de 70, o tema Inovao passou a ser
abordado por um nmero cada vez mais crescente de pesquisadores, que
focalizaram suas pesquisas na compreenso dos processos e das circunstncias em
47
que ocorrem as inovaes; dois desses trabalhos merecem destaque: o MIRP

Minnesota Innovation Research Program, conduzido pelo Strategic Management
Research Center, da University of Minnesota; e o estudo de Everett Rogers sobre a
Difuso das Inovaes.
Para Rogers (1995), a inovao uma idia, prtica ou objeto, que percebido
como novo por um indivduo ou um grupo. Importa pouco se essa idia ou no
objetivamente nova, quando considerado o tempo decorrido desde o seu primeiro
uso ou descoberta. A novidade percebida de uma idia, por um indivduo ou
organizao, determina a sua reao a ela.
Se a idia lhe parece nova, ela uma inovao. Novidade em uma Inovao no
necessariamente se refere a um conhecimento novo; um indivduo ou organizao
pode ter conhecimento sobre uma inovao durante um certo tempo, sem ter ainda
tomado uma deciso de adot-la ou rejeit-la.
A Novidade de uma Inovao pode ser expressa em termos de

conhecimento, persuaso, ou deciso de adotar. J a Difuso
definida como o processo pelo qual uma inovao comunicada,
atravs de certos canais, ao longo do tempo, aos membros de um
sistema social (ROGERS, 1995, p. 10).
Rogers tambm ressalta a diferena entre inveno processo pelo qual uma nova
idia descoberta ou criada e inovao que s ocorre quando a nova idia
adotada ou rejeitada. So dois processos diferentes, embora ambos lidem com a
mesma nova idia (ROGERS, 1995, p. 11).
Van de Ven et al (1999, p.9) tambm consideram que a Inovao mais

abrangente do que a Inveno e inclui o processo de desenvolver e implantar uma
nova idia. E acrescentam: uma idia percebida como nova pelas pessoas
envolvidas uma idia inovadora, mesmo que parea a outros uma imitao de
algo que j existe em outro lugar.
48
Os autores chamam a ateno para a distncia entre os resultados verificados ao

final dos estudos do MIRP, e o que era considerado assente, na literatura
profissional e acadmica, na poca em que as pesquisas foram iniciadas (1983). O
senso comum (conventional wisdom) tratava uma inovao como um simples
projeto, que mantinha uma identidade estvel durante o seu desenvolvimento. Era
pressuposto que: todos os participantes em uma Inovao partilhavam pontos-devista semelhantes; o papel do inovador era claramente distinto de outros papis
organizacionais; as pessoas designadas para uma equipe de inovao eram
dedicadas ao projeto como a sua principal, se no nica, responsabilidade; a rede
de stakeholders com quem os inovadores interagiam era razoavelmente estvel; o
ambiente era uma fonte relativamente estvel de recursos e restries, durante o
desenvolvimento da inovao; o prprio processo de inovao era composto de
etapas definidas; e o resultado desse processo era claramente interpretado
sucesso ou fracasso.
As observaes de campo mostraram uma realidade muito diferente: vimos idias

inovadoras proliferarem em muitas outras idias; no havia apenas inveno, mas
tambm re-inveno; algumas idias eram descartadas, enquanto outras renasciam;
muitas pessoas eram envolvidas, mas a maioria apenas parcialmente; a rede de
stakeholders era constantemente modificada. Em vez de uma trajetria nica,
simples e progressiva, registramos mltiplos caminhos e spin-offs (distribuio, por
uma empresa a seus acionistas, de bens especficos, especialmente aes de outra
companhia), alguns sendo relacionados e coordenados e outros no. Em vez de
uma nica avaliao de resultado, ao final do projeto, vimos mltiplas avaliaes
durante o curso. A identidade do projeto de inovao perdia a sua nitidez (VAN DE
VEN et al, 1999, p.9).
nesse contexto que deve ser destacado o MIRP Minnesota Innovation Research
Program, que envolveu o trabalho de mais de trinta pesquisadores durante cerca de
17 anos. Com o objetivo de entender a gesto das inovaes, e como estas se
desenvolvem, foram constitudas 14 equipes de pesquisa, para conduzir estudos
longitudinais da idia implantao de uma larga variedade de inovaes (em
produtos, processos e administrativas). As pesquisas foram feitas em tempo real,
nos prprios ambientes em que ocorreram as inovaes.
49
Para que os resultados das pesquisas das 14 equipes pudessem ser comparados,
foi adotada uma estrutura comum, composta de cinco conceitos idias, resultados,
pessoas, transaes e contextos que compem a definio de processo de
inovao. Assim, o Processo de Inovao (Innovation Journey) foi definido como:
Novas idias, que so desenvolvidas e implementadas para atingir resultados
desejados, por pessoas que se empenham em transaes (relaes) com outros,
para mudar contextos institucionais e organizacionais.
O mtodo adotado pelo MIRP, alm de superar as dificuldades de se fazerem

pesquisas fragmentadas e retrospectivas, teve o mrito de trazer para a luz a
importncia da abordagem de processo para a gesto das inovaes. Nas palavras
dos prprios investigadores do MIRP:
Embora muitos artigos e livros tenham sido escritos sobre a gesto

da inovao, [...] muito poucos tm examinado como e por que as
inovaes efetivamente emergem, se desenvolvem e terminam. Uma
apreciao da seqncia temporal de eventos, no desenvolvimento e
implantao de novas idias, fundamental para a gesto da
inovao. Gestores da inovao e empreendedores precisam saber
mais do que apenas as condies iniciais e os investimentos
necessrios para se atingir um resultado desejado. Eles so
centralmente responsveis por dirigir o Processo de Inovao que
acontece dentro da proverbial caixa preta entre as entradas e
sadas. Para tanto, o Gestor da Inovao precisa de um road map
que indique como e por que um processo de inovao se desenrola,
e que linhas de conduta tm mais chance de conduzir ao sucesso ou
ao fracasso. (VAN DE VEN, 2000, p. 4)
O Modelo MIRP est apresentado no esquema abaixo.
50
9. Investidores/
Alta Administrao
10. Relacionamento
com os outros
11. Desenvolvimento
de Infraestrutura
7. Recuos (setbacks)
14. Finalizao
B
4. Proliferao
15. Atributos:
Sucesso
Fracasso
8. Modificao de Critrios
13. Adoo
3. Planos
1. Gesto
2. Choque
5. Participao
e Rotatividade
6. Transio
das Pessoas
12. Ligando
Velho e Novo
Esquema 7 - Modelo MIRP

Fonte: VAN DE VEN et al, 1999.
Essa jornada (da inovao) quase sempre altamente imprevisvel e

incontrolvel. Como resultado, uma teoria de processo, embora
necessria, pode nunca conseguir prescrever, com preciso, o que
os administradores devem fazer, e como uma inovao ir se
produzir. No obstante, ela pode produzir algumas leis de inovao,
teis para descrever e explicar uma variedade de processos,
seqncias e condies de performance fundamentais para a gesto
da inovao. Evidncias empricas de tal Teoria de Processo podem
se constituir em uma importante contribuio para reforar a
capacidade de inovar, de administradores e empreendedores. (VAN
DE VEN, 2000, p. 4)
Tomando-se por base as inovaes tecnolgicas, cuja produo acadmica mais

farta no que tange aos processos de inovao tecnlogica, verificamos que esse
processo vai desde a percepo de um problema ou oportunidade, tcnica ou
mercadolgica, at a aceitao comercial do produto, servio ou processo que
incorpore as solues tecnolgicas encontradas.
Freeman e Soete (1997) assim explicaram as razes para se inovar em seis tipos de
estratgias de inovao, conforme o Quadro abaixo:
51
Estratgia
O que ?
Manter o status
quo
TRADICIONAL
No inovar ou
limitar-se
adoo de
inovaes de
processo
desenvolvidas por
outros
1.Produo de produtos comuns

2.Baixos custos de produo
3.P&D&E exgeno
4.Vantagem do trabalho manual
1.Agricultura
2.Construo Civil
3.Alimentao
4.Artesanato
5.Decorao
Introduo de
novos produtos e
processos no
mercado
Ser lder do
mercado
1.P&D&E interno
2.Cooperao externa
3.RH altamente qualificados
4.Bom sistema de informao
5.Viso de longo-prazo
6.Portflio de produtos
1.Bell:
semicondutores
2.Du Pont: nylon
3.RCA: TV
Pequenas
melhorias de
produtos e
processos
existentes
No ficar para
trs
1.P&D&E interno
2.Cooperao externa
3.RH altamente qualificados
4.Bom sistema de informao
5.Viso de longo-prazo
6.Portflio de produtos
Sistema de vdeo:
PAL versus VHS
Adotar
tecnologias
desenvolvidas por
outros
No ficar obsoleto
1.Fortes na produo e no design

2.Fortes na aquisio de informao
tcnica
3.Servios tcnicos
4.Formao tcnica
1.Equipamento
eltrico
2.Indstria qumica
Subordinao a
outras empresas
(clientes ou
empresa-me)
Satisfazer as
exigncias dos
clientes ou da
empresa-me
1.Subcontratadas ou filiais
2.Encomendas de clientes ou da
empresa-me
3.Clientes como fonte de Inovao
Fornecedores de
componentes
Identificao de
oportunidades em
mercados em
mudana
Melhorar a sua
posio atravs
do
aproveitamento
das
oportunidades
1.Marketing
2.Flexibilidade
3.Informao externa
OFENSIVA
DEFENSIVA
IMITATIVA
DEPENDENTE
OPORTUNISTA
Objetivo
Empresas
Exemplo
Quadro 5 - Razes para se inovar em seis tipos de estratgias de inovao.

Fonte : adaptada pelo autor de Freeman e Soete, 1997.
Diferentemente do que foi mostrado nas inovaes tecnolgicas, as inovaes

organizacionais devem ser aceitas pelas partes interessadas (stakeholders) afetadas
pela novidade.
Neste estudo no se far distino entre um ou outro tipo de inovao apesar de

se reconhecerem as peculiaridades de cada um portanto, cabe rever alguns dos
mais importantes modelos de inovao j publicados.
O Esquema 8 apresenta um modelo de inovao tecnolgica conhecido como

modelo linear, no qual a inovao concebida como o resultado de um processo
de gerao de conhecimento, que vai desde a pesquisa bsica at a aplicao
prtica desse conhecimento. Ou seja, a inovao induzida pela oferta de
conhecimentos, da por que esse modelo tambm conhecido como modelo
52
ofertista, ou pela expresso inglesa science push. As trs primeiras atividades da

Esquema 8 so as trs modalidades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D),
conforme consta do Manual Frascati (OECD, 1994), elaborado pela OCDE com
objetivo de uniformizar as terminologias e os conceitos referentes a essas
modalidades de atividades cientficas e tecnolgicas de modo a tornar as estatsticas
sobre elas comparveis.
Pesquisa
Bsica
Pesquisa
Aplicada
Desenvolvimento
Experimental
Engenharia
do Produto e
do Processo
Produo e
Lanamento
Comercial
Esquema 8 - Modelo Linear de Inovao ou Science Push

Fonte: Manual Frascatti, OCDE, 1994.
Segundo o Manual Frascatti (1993), P&D todo trabalho criativo empreendido em

bases sistemticas, com objetivo de aumentar o estoque de conhecimentos,
incluindo os conhecimentos sobre o ser humano, sobre a cultura e sobre a
sociedade, bem como o uso desses conhecimentos para projetar novas aplicaes.
Pesquisa bsica, de acordo com o Manual, o trabalho experimental ou terico
empreendido primordialmente com o objetivo de adquirir novos conhecimentos sobre
os fundamentos subjacentes dos fenmenos e fatos observveis, sem qualquer
aplicao ou uso em vista. Por pesquisa aplicada, tambm pelo mesmo Manual,
entende-se o trabalho de investigao original empreendido para adquirir novos
conhecimentos direcionados primordialmente para fins ou objetivos prticos
especficos.
O Manual Frascati ainda descreve Desenvolvimento experimental como o trabalho

sistemtico, projetado sobre conhecimentos existentes obtidos de pesquisas e
experincias prticas, para produzir novos materiais, produtos e dispositivos, para
elaborar novos processos, sistemas e servios, ou aperfeioar significativamente os
j existentes.
53
As Pesquisas Bsica e Aplicada so modalidades voltadas para a produo de

conhecimentos cientficos, enquanto o Desenvolvimento Experimental, para a
produo de conhecimentos tecnolgicos.
O Esquema 9 mostra um modelo de inovao, completamente diferente do primeiro,
denominado modelo linear reverso, no qual a inovao induzida pelas
necessidades de mercado ou problemas operacionais observados nas unidades
produtivas, por isso conhecido como demand pull ou market pull.
Necessidades
Operacionais e
de Mercados
Gerao
de Idias
Desenvolvimento
da Idia
Engenharia
do Produto e
do Processo
Produo e
Lanamento
Comercial
Esquema 9 - Modelo Linear Reverso ou Demanda Pull.

Fonte: Manual Frascatti, OCDE 1994
O primeiro modelo tem entre os membros da comunidade cientfica os seus mais

ardorosos defensores, enquanto os empresrios e administradores defendem o
segundo.
Cada modelo encontra sustentao dependendo das variveis envolvidas e da

finalidade para a qual cada um for escolhido. Bunge (1995, p 91) manifesta que todo
projeto tcnico moderno utiliza conhecimentos cientficos, e antes de se poder
aplic-los preciso que eles tenham sido produzidos.
Em defesa do segundo modelo, pode-se dizer que a necessidade do mercado o

ponto de partida e de incio de todo processo de inovao.
O Esquema 10 apresenta um modelo de processo de inovao, que procura

incorporar essas duas concepes opostas, denominado modelo de 3a gerao.
54
Nova
Necessidade
Gerao de
Idias
Nova
Tecnologia
NECESSIDADES DA SOCIEDADE E DO MERCADO
P&D
&
Design
Prottipo
Manufatura
Marketing
&
Vendas
Mercado
ESTADO DA ARTE DA TECNOLOGIA E DA PRODUO
Esquema 10 - Modelo de Inovao de 3a Gerao

Fonte: Rothwell (1.992; pg 222)
Technology Push
Cincia Bsica
Projeto e
Engenharia
Manufatura
Marketing
Vendas
Market Pull
Necessidade
de Mercado
Desenvolvimento
Manufatura
Vendas
Esquema 11 - Modelo de 1 e 2 Gerao

Fonte: Rothweel, 1992
Embora esse modelo, ilustrado no Esquema 11, tenha sido nominado por Rothwell
(1992, p 221) sua origem bem mais anterior, podendo ser encontrado em outros
autores. O modelo de 3 gerao tem o mrito de mostrar que inovao um
processo que articula as necessidades da sociedade e de mercado com os avanos
dos conhecimentos cientficos e tecnolgicos. A haste inferior do Quadro indica que
as inovaes se beneficiam da acumulao de conhecimentos proporcionada pelas
pesquisas, enquanto a haste superior mostra que a inovao procura atender s
necessidades da sociedade. Como se v, esse modelo combina o modelo de oferta
de conhecimentos com o de demanda da sociedade: o primeiro empurra o
55
conhecimento (push), e o segundo puxa as atividades necessrias para realizar uma

inovao tecnolgica especfica (pull).
O modelo combinado mostra ainda que as inovaes realizadas pelas empresas
tambm contribuem para atualizar o estado da arte. Vale lembrar que os modelos
lineares concebem o fluxo de conhecimento apenas num nico sentido, do sistema
de cincia e tecnologia para a empresa, o que de modo algum correto. Com efeito,
as empresas criam conhecimentos nas suas atividades rotineiras e de inovao, no
entanto muitos desses conhecimentos no migram para as disciplinas cientficas e
tecnolgicas, seja por no ser do interesse dessas disciplinas por se tratarem de
conhecimentos muito especficos seja porque muitos desses conhecimentos so
protegidos pelo sigilo empresarial.
importante ressaltar que o modelo combinado contm uma impropriedade, qual

seja, a de conceber a inovao como resultado de um processo linear interno
empresa, processo que vai da concepo da idia at o mercado. Isso s faz
sentido se a dimenso tempo no for considerada, e nem as interaes que ocorrem
dentro da empresa. Alm disso, o uso da expresso P&D no se aplica em muitos
casos, principalmente quando se trata de inovaes relativas ou do tipo firm-only
como definido no Manual de Oslo (OECD, 1997).
Kline (1978) desenvolveu um modelo semelhante, porm enfatizando as interaes

entre as diferentes fases do processo, como mostra o Esquema 12. Na base est o
que o autor denomina de cadeia de inovao, formada pela vinculao entre
necessidades de mercado; inveno ou projeto analtico; projeto detalhado e teste;
reprojeto e produo e distribuio e mercado. As linhas interrompidas entre os
elementos dessa cadeia mostram que as etapas no possuem limites rgidos. As
setas cheias dentro da cadeia central mostram o caminho tpico do modelo linear; e
as setas interrompidas, mostram os feedbacks essenciais do processo de inovao.
H trs tipos de feedbacks segundo Kline: (DAVENPORT,1994; p.6): os que se do
entre os elementos da cadeia, representados pelas setas circulares; (DAVENPORT,
1994; p.8); os aperfeioamentos no produto, que requerem trabalhos em um ou mais
estgios ao longo da cadeia, como indicam as setas interrompidas finas; e
(GALLOWAY,1994; p. 15-17) a avaliao da capacidade do produto de alcanar os
objetivos mercadolgicos, indicada pela seta interrompida grossa.
56
PESQUISA
P
3
CON HECIMENTOS
4
Oportunidades
de mercado
C
2
Inveno
e/ou projeto
analtico
Projeto
detalhado e
teste
Reprojeto e
produo
Distribuio
e venda
Esquema 12 - MODELO DE KLINE: Principais Conexes.

Fonte: KLINE, 1978. , p. 36
As setas numeradas de 1 a 4 mostram as tpicas interaes entre inveno,

conhecimento e pesquisa: a seta 1 indica a ligao entre a inveno e o
conhecimento do setor. Se o conhecimento existente capaz de prover dados
(teorias e conceitos), a informao retorna ao processo de inveno, conforme indica
a seta 2. Se isso no for possvel em nenhuma fonte de conhecimento existente,
torna-se necessria a realizao de pesquisas, indicada pela seta 3. O retorno da
pesquisa pode demorar anos, por isso indicado pela seta interrompida 4. Esse
esquema se repete para as fases de projeto detalhado e reprojeto, formando vrios
caminhos de interaes que envolvem todos os elementos.
O modelo de Kline (1978) mostra que as relaes entre as pesquisas cientficas e

tecnolgicas e os processos de inovao se do em todos os sentidos e com todos
os elementos da cadeia. A seta em duplo sentido mostra que tambm pode haver
conexo direta entre a pesquisa e a inveno.
Esse modelo, embora mais fiel realidade das inovaes, ainda deixa a desejar,
pois as atividades so apresentadas independentemente dos agentes. Alm disso, o
modelo nada nos informa sobre a organizao interna da empresa inovadora. Como
se ver adiante, as inovaes de algum vulto, e at mesmo as relativas, requerem
57
uma diversidade de agentes participando de diferentes etapas do processo de

inovao.
Todos os modelos apresentados acima se caracterizam por considerar as inovaes

como resultado de um esforo coletivo geral e, por isso, podem ser considerados
como macro modelos explicativos.
Conforme Barbieri et al.(2003: p. 40), diversos modelos prescritivos foram criados

com vistas a orientar as atividades dos agentes inovadores, em particular as
empresas. Um exemplo de modelo prescritivo o funil desenvolvido por Clark e
Wheelwright (ver Esquema 13).
O modelo do funil baseia-se num ponto-de-vista prtico: preciso gerar idias e

quanto mais, melhor; depois preciso selecionar as idias mais apropriadas aos
objetivos da empresa e relacionar as limitaes a que ela est sujeita em termos de
recursos, prazos, mercados etc; por fim, as idias selecionadas devem ser
desenvolvidas at o ponto de serem implementadas com xito. Mas como advertem
os autores, apesar da aparente simplicidade do modelo, a realidade muitas vezes
diferente, por exemplo, em vez de um nico funil, pode haver diversos funis, como
os autores verificaram em casos reais analisados por eles. (CLARK, 1993, p. 293)
Reviso por Pares

para Refinamento
Reviso de Aprovao
pela Alta Gerncia
Lanamento
1a Etapa
Gerao de idias, conceitos e
tecnologia
2a Etapa
Detalhamento dos limites dos
projetos e tecnologia necessria
Esquema 13 - Modelo Funil de Inovao

Fonte: Baseado em Clark e Wheelwright (1993, p. 306-307).
3a Etapa
Desenvolvimento rpido e
focado de projetos de
vrios tipos
58
O modelo do funil apenas um entre muitos modelos prescritivos, e no h um bom

texto sobre Administrao da Produo ou Marketing que, ao tratar de novos
produtos, no apresente algum modelo desse tipo. Todos eles so teis para
ampliar o entendimento do processo de gesto das inovaes; mas a utilizao
desses modelos pode requerer diversas adaptaes e mudanas, a fim de adequlos s caractersticas da empresa, como por exemplo, caractersticas de natureza
organizacional, que devem ser consideradas elementos constituintes dos modelos
de inovao, j que podem afetar positiva ou negativamente a conduo do
processo
Como resultado desta anlise, espera-se ampliar o entendimento das razes que
levam as empresas a buscarem a inovao como caminho para os seus propsitos
de crescimento e perpetuao no mercado. nosso objetivo caracterizar e
compreender o contexto em que os processos de inovao so implantados e,
dessa forma, gerar subsdios que possam servir de alicerce aos modelos tericos
existentes.
2.5
CARACTERIZAO DO PROCESSO DE INOVAO NAS EMPRESAS

(INPUTS, OUTPUTS E OUTCOMES)
Neste tpico da reviso terica, sero detalhadas as FONTES E RECURSOS

(INPUTS) PARA O DESENVOLVIMENTO DO PROCESSO DE INOVAO, bem
como a CARACTERIZAO DE INOVAES DECORRENTES (OUTPUTS) DO
PROCESSO DE INOVAO e os RESULTADOS DO PROCESSO DE INOVAO
(OUTCOMES) E DIFUSO DE INOVAES.
Para tratar do Processo de Inovao em Organizaes, faz-se necessrio

investigar o conceito de processo nas organizaes. Uma das definies mais
consideradas a de Davenport (1994; p.6.) a saber: Um processo simplesmente
um conjunto de atividades estruturadas e medidas, destinadas a resultar num
59
produto especificado, para um determinado cliente ou mercado. Essa definio est

ilustrada no Esquema 14 abaixo.
Ativ. 1
Produto
Ativ. 2
Ativ. 3
Esquema 14 - Definio de Processo, segundo Davenport.

Fonte: VASCONCELLOS, 2003.
A definio de Davenport tem o mrito de adotar o ponto-de-vista do cliente: Os

processos so a estrutura pela qual uma organizao faz o necessrio para produzir
valor para os seus clientes (Davenport, 1994; p.8). Apresenta, entretanto, uma forte
limitao: pressupe que toda inteligncia est fora do processo, ou seja, os
participantes do processo no tomam decises, apenas executam ordens.
Como o nosso foco so os processos inteligentes, ns precisamos de uma definio

mais completa. Duas abordagens particularmente teis, por se preocuparem com o
mapeamento (ou seja, com a identificao dos elementos constituintes) do processo,
so as de Galloway (1994; p. 15-17) e de Tenner e DeToro (1996; p. 59).
Galloway (1994, p. 15-17) identifica os seguintes itens constituintes de um Processo:

Output (Sadas); Customer(s) (Clientes); Requirements (Requisitos); Process
Participants (Participantes do Processo); Process Owner (Proprietrio do Processo);
Stakeholders (Acionistas, os prprios Participantes, a Sociedade etc.); Process
Boundaries (Fronterias do Processo); Inputs and their Suppliers (Entradas e seus
Fornecedores).
60
Para Tenner e DeToro (1996; p. 59),. os Processos compreendem: Customers;

Outputs; Transform (Transformao); Inputs; Participants; Suppliers; Requirements;
Feedback; Boundaries; Process Owner.Ambos consideram o Proprietrio do
Processo (Process Owner)
parte integrante do processo, sendo que Tenner &
DeToro incluem na definio os feedbacks, essenciais em qualquer processo

administrativo. Essa noo de processo est mais adequada viso sistmica das
Organizaes, em que podem ser destacados os Subsistemas de Deciso e de
Execuo, conforme ilustrado no Esquema 15.
Consolidando os dois conjuntos de itens, temos o modelo de processo indicado no

Esquema 16, sobre o qual cabe destacar as seguintes consideraes: o Proprietrio
do Processo a prpria Liderana da Organizao; as pessoas que atuam no
processo so consideradas Participantes, capazes de julgar e tomar decises, e
no como meros inputs; o processo deve atender s demandas de todos os
pblicos interessados, o que inclue os Clientes e os demais Stakeholders (os
Acionistas, os prprios Participantes, a Sociedade etc.); apesar de mais abrangente
que a definio de Davenport, o modelo do Esquema 16 ainda est incompleto, pois
deixa de considerar o ambiente em que so tomadas as decises e em que so
executadas as atividades operacionais.
61
Stakeholders
Subsistema de Deciso
Clientes
Forne-cedores
Atividades
Atividades
Subsistema de Execuo
Meio Ambiente
Esquema 15 - A Organizao como Sistema.

Liderana
Feedback
11
10
11
(Proprietrio do Processo)
Clientes
1
Transformao
Fornecedores
5
8
Demandas
Outputs
4
Inputs
3
(Valor)
Participantes
2
Stakeholders
9
Limites
Esquema 16 - Mapeamento Parcial de um Processo.

Fonte: VASCONCELLOS, 2003
62
15
Contexto Externo da Organizao /

Rede
11
14
10
7
12
11
Contexto da Rede
2
3b
Contexto das
Pessoas / Cultura
5
1
3a
6
I
8
2
13
Contexto da Organizao
II
3b
III
9
16
Contexto Externo do Processo
IV
Esquema 17 - Mapeamento de um Processo e seus Contextos.

No Esquema 17, est descrito o ambiente em que se operam os processos

organizacionais. Para maior facilidade de anlise, est dividido em cinco nveis, ou
contextos:
O Contexto das Pessoas, que inclui o Clima e a Cultura Organizacionais;
O Contexto da Organizao, que inclui as relaes da empresa com os
Stakeholders (partes interessadas), o seu posicionamento competitivo na
respectiva indstria, as ameaas e oportunidades etc.;
O Contexto da Rede, que inclui as alianas estratgicas e toda sorte de
parcerias com outras Organizaes. (A considerao desse contexto implica na
aceitao do pressuposto de que os processos no se limitam mais s fronteiras
organizacionais, mas devem, sim, incluir todas as atividades necessrias
consecuo dos objetivos, estejam onde estiverem);
O Contexto Externo do Processo, que se refere ao estado-da-arte e s
caractersticas especficas, tecnolgicas ou no, do processo em questo (a ttulo
de exemplo, nesse contexto que se deve identificar quem, na Cadeia Produtiva,
detm o poder de ditar os rumos dos avanos tecnolgicos);
O Contexto Externo da Organizao e da Rede, que corresponde ao ambiente
sciopoltico e econmico no qual a Organizao ou a Rede esto inseridas. (O
63
Contexto Externo pode ser global, nacional ou regional, dependendo do mbito

de atuao e das influncias a que esto sujeitas a Organizao e a Rede).
O mapeamento de um processo, portanto, deve incluir a anlise de todos os 16
elementos indicados nos Esquemas 16 e 17 os quais esto sintetizados no
Quadro 7
Quadro1:
#
Mapeamento de um Processo
Componentes
Descrio Sucinta
Quadro 6 - Mapeamento de um Processo.

Fonte: Vasconcellos (2003), C3PIO.
Subsistema de Execuo
1
2
Clientes
Stakholders
O pblico-alvo do Processo.
Demais pblicos interessados
Valor para Clientes e Stakeholders. Atender s
Demandas a Razo de Ser do Processo.
Produtos ou Servios gerados pelo Processo, para
satisfazer as Demandas.
Atividades e procedimentos estruturados, para adicionar
Valor aos Inputs , e transform-los nos Outputs
desejados.
As Pessoas que executam as atividades de
transformao.
Demandas
Outputs
Transformao
Participantes
Inputs
Recursos necessrios para alimentar o Processo.
Fornecedores
Indivduos ou Organizaes que provem os Inputs .
Subsistema de Deciso
10
Liderana
O Proprietrio do Processo a pessoa com autoridade

e responsabilidade pelo processo e seus resultados.
a prpria Liderana, quando se trata de processos
Estratgicos.
11
Feedback
a declarao de satisfao ou no dos Clientes e

Stakeholders , em relao aos Resultados do processo.
Contexto
12
13
14
15
16
Contexto das
Pessoas
Contexto da
Organizao
Contexto da Rede
Contexto Externo Processo
Contexto Externo Rede
O clima e a cultura organizacional.

As relaes com os stakeholders , o posicionamento
competitivo e a anlise SWOT.
As alianas estratgicas.
As caractersticas do processo.
O ambiente scio poltico e econmico ou a Rede onde
se insere.
Quadro 7 - Mapeamento de um Processo com 16 elementos.

Fonte: Vasconcellos (2003), C3PIO.
64
Uma Organizao Inovadora no aquela em que ocorrem inovaes de forma

assistemtica. Lembrando Drucker (1986; p. 45), A inovao sistemtica consiste
na busca deliberada e organizada de mudanas, e na anlise sistemtica das
oportunidades que tais mudanas podem oferecer para a inovao econmica e
social.
Para efeito deste estudo, consideraremos como Organizao Inovadora aquela que
pratica a Inovao Sistemtica. Em outras palavras, a Organizao Inovadora
permeada por um processo contnuo e permanente de produo de inovaes,
inovaes essas de qualquer natureza de produto, de processo, de gesto ou de
negcios. esse Processo de Inovao em Organizaes, que ser analisado
componente a componente nas prximas linhas.
2.5.1 Subsistema de Execuo
Clientes
O cliente do Processo de Inovao a prpria organizao, seja esta uma empresa,

uma unidade governamental ou uma organizao do Terceiro Setor. O Processo de
Inovao existe, portanto, para atender s necessidades de uma organizao; para
ajud-la no cumprimento da sua finalidade.
Aceitando que Davenport (1994; p..6) o propsito da Organizao (generalizando a

assertiva de De Geus (1998; p. 24) em relao empresa viva) realizar seu
potencial, crescer, sobreviver e prosperar ao longo prazo; e que Davenport (1994;
p..8) a inovao o melhor caminho (the golden route) para construir uma
organizao prspera e saudvel (Janszen, 2000; p. 7); podemos concluir que a
Inovao essencial para o sucesso de qualquer organizao.
O que corrobora a afirmao de Drucker: O recurso econmico bsico os meios

de produo dos economistas no mais o capital, nem os recursos naturais (a
terra), nem a mo-de-obra. Ele e ser o conhecimento. As atividades centrais de
65
criao de riqueza no sero nem a alocao de capital nem a mo-de-obra. (...)

Hoje o valor criado pela produtividade e pela inovao, que so aplicaes do
conhecimento ao trabalho. (Drucker, 1993; p. 24)
Stakeholders
Stakeholders so os pblicos que so afetados pela atuao de uma organizao,

ou podem influenciar o seu desempenho.
Podem ser classificados em Stakeholders INTERNOS proprietrios, acionistas,

mantenedores, Conselho de Administrao e empregados e EXTERNOS
clientes, fornecedores, instituies financeiras, sindicatos, Governos (no duplo papel
de reguladores e fiscalizadores), grupos de interesse, as comunidades e a
sociedade em geral.
Demandas
Considerar o conjunto das demandas em um nico bloco consistente com a nossa

definio de Processo de Inovao em Organizaes: um fluxo contnuo e
permanente de inovaes, de diferentes tipos, para atender diferentes demandas.
Assim, consideramos Demanda do Processo de Inovao tudo o que representa
Valor, tanto para o cliente (a prpria Organizao) como para os Stakeholders. Por
exemplo, o Processo de Inovao deve contribuir para o aprimoramento do
atendimento s seguintes necessidades:
da Organizao: desenvolvimento sustentado;
dos Mantenedores;
Retorno sobre o Investimento [Empresas]

Mudanas de Comportamento [ONGs]
Contribuio social
dos Empregados: por meio da humanizao, conceito que corresponde soma

de Motivao e Qualidade de Vida no Trabalho (VASCONCELLOS, 1998);
dos Clientes : qualidade de produtos e servios;
66
dos Fornecedores, Distribuidores e Parceiros: comportamento tico e relaes

de longo prazo Colaborao com fornecedores e clientes d melhores resultados
do que a queda-de-brao (DYER 2000, p. 27).
das Comunidades, da Sociedade e do Planeta responsabilidade Social,

accountability, transparncia, preservao do meio ambiente, desenvolvimento
sustentado.
Outputs
Podemos classificar os resultados do Processo de Inovao de duas maneiras:

quanto ao ESCOPO e quanto INTENSIDADE.
Em relao ao escopo, o Frum de Inovao adota a seguinte taxonomia:
Produto
Processo
Tecnologia
Gesto
Modelo
de Negcio
Esquema 18 - Taxonomia de Escopo de Inovao.

Fonte : Frum de Inovao, 2003
As inovaes tambm podem ser classificadas de acordo com o campo de ao:
A Inovao Tecnolgica subjacente a esse modelo e pode estar presente em

todos os campos
Note-se que a Inovao Tecnolgica subjacente a esse modelo e est implcita em

cada um dos Campos de Ao indicados nos quadrantes.
Diversas outras classificaes so possveis. Gaynor, por exemplo, classifica as

inovaes em relao ao tipo de atividade: materiais, componentes, produtos,
processos e servios. (GAYNOR, 2002; p.29).
67
Podemos tambm classificar as inovaes em relao s expectativas e ao

relacionamento com cada um dos stakeholders.
Quanto intensidade, existem diversas propostas de classificao. Uma das mais
conhecidas a da 3M, para as inovaes em produtos (GUNDLING 1999; p.24)
Tipo A - radical ao extremo; d origem ao nascimento de uma indstria inteiramente
nova ao extrapolar as necessidades do consumidor;
Tipo B - ainda radical porque muda a base da competio na indstria existente;
Tipo C - estritamente alinhado com as necessidades do consumidor, sendo, na
verdade, uma extenso de linha de um produto existente.
Christensen ( 2001), classifica as inovaes em relao tecnologia:

Tecnologia de Sustentao d suporte melhoria do desempenho de produtos;
Tecnologia de Ruptura traz ao mercado uma proposio de valor muito diferente
daquela disponvel at ento (o dilema que estas inovaes podem resultar em
pior desempenho de produtos e, ocasionalmente, levar empresas lderes ao
fracasso).
Gaynor (2002) prope uma classificao que pretende englobar as duas anteriores:
Incremental Innovations aperfeioamentos introduzidos nos atuais produtos,
processos, servios e sistemas;
New-to-market/society Innovations novos produtos, processos, servios e sistemas
(incluem as inovaes radicais e de ruptura);
Breakthrough Innovations introduo de algo novo; algo que nunca tinha sido feito
antes e to diferente que no pode ser comparado a nenhuma prtica ou percepo
existente. Essas inovaes so raras. O autor cita alguns exemplos: rdio, televiso,
avio, plsticos, xerografia, microprocessadores, lasers, internet etc.
Transformao
Como vimos na Seo 2, referente a um processo genrico, a Transformao

compreende as atividades e procedimentos estruturados para adicionar Valor aos
Inputs (entradas) e transform-los nos Outputs (sadas) desejados.
68
No caso particular da Transformao para gerar Inovaes, importante analisar os

seguintes aspectos:
Gnese das Inovaes;
Fases da Inovao;
Organizao Interna e Redes de Inovao;
O fator Tempo e a interdependncia entre as Inovaes.
Gnese das Inovaes
As abordagens e teorias sobre as origens das Inovaes so extensas e variadas,

como j foi relatado anteriormente. Apresentamos, agora, de forma resumida, as
consideraes de alguns autores sobre o tema.
Qualquer que seja o seu escopo, a jornada [da Inovao] uma aventura no
processo desconhecido pelo qual uma novidade aparece. Esse processo se
caracteriza por ser inerentemente incerto e dinmico, o que leva muitos
pesquisadores a considerarem-no aleatrio e imprevisvel. (...) Entretanto, essa
aleatoriedade pode ser apenas aparente: pode ser o resultado de um sistema
dinmico no linear. (...) A dinmica no linear nos diz que a Jornada da Inovao:
no nem estvel e previsvel, nem aleatria; pode ser extremamente sensvel a
condies iniciais; e mais complexa de ser administrada do que outros tipos de
empreendimento. (VAN DE VEN, et al: 1999, p.3)
Em conseqncia, nenhum indivduo ou organizao tem o monoplio da inovao;

esta aberta a qualquer um que tenha a coragem e resistncia para enfrentar os
desafios de introduzir algo novo, que perturba o status quo. Gaynor 2002; p.46
Barbieri et al (2003) sintetizam a evoluo dos Modelos de Inovao como segue:
Science Push: modelo linear, no qual a inovao resulta de um processo de gerao
de conhecimentos, que vai desde a pesquisa bsica at a aplicao prtica;
Demand Pull ou Need Pull: modelo linear reverso, no qual a inovao induzida por
necessidades de mercado ou problemas operacionais;
69
Modelo combinado de Rothwell: denominado modelo de 3 gerao, articula as

necessidades de mercado e da sociedade com os avanos dos conhecimentos
cientficos e tecnolgicos;
Modelo de Kline: semelhante ao anterior, porm enfatizando as interaes entre as

diferentes fases do processoGundling, (1999: p. 84) descreve a filosofia de inovao
da 3M como um modelo administrativo que cultiva e mescla duas abordagens
aparentemente opostas: Planejamento Estratgico (top-down) e Tecnologia
Evolucionria (bottom-up), o que resulta nos seguintes paradoxos:
Planejamento Estratgico
Abordagem Evolucionria
Administra tecnologia
Vamos ver onde vai dar
Necessidades dos consumidores
Nossas habilidades
Prioriza desenvolvimento
Encoraja iniciativa individual
Quadro 8 - Filosofia 3 M de Planejamento Estratgico (top-down) e Tecnologia Evolucionria

(bottom-up).
Fonte : Adaptao de Gundling (2000), pg. 24.
A abordagem dominante, segundo o autor, a evolucionria, qual ele se refere

como a de solues em busca de problemas.
Rogers (1995: p. 372) apresenta trs tipos de deciso de inovao (innovationdecisions):

Optional innovation-decisions: decises de adotar ou rejeitar inovaes que
so tomadas por um indivduo, independentemente das decises de outros
membros do sistema;
Collective innovation-decisions: decises que so tomadas por consenso entre os
membros do sistema;
Authority innovation-decisions: decises que so tomadas por relativamente
poucos indivduos, que possuem poder, status ou expertise tcnica.
Para Drucker, (1986; p. 46), a Inovao Sistemtica significa o monitoramento das

sete fontes para uma oportunidade inovadora.
As primeiras quatro esto dentro da organizao (ou de um setor):
inesperado: o sucesso, o fracasso ou o evento externo inesperados;
70
A incongruncia: entre a realidade como ela e como deveria ser;

A inovao baseada na necessidade do processo;
Mudanas na estrutura do setor ou do mercado, que apanham todos desprevenidos.
As outras trs implicam em mudanas fora da organizao ou do setor:
Mudanas demogrficas (mudanas populacionais);
Mudanas em percepo, disposio e significado;
Conhecimento novo, tanto cientfico como no-cientfico.
Drucker analisa em separado a Idia Brilhante, (1986; p. 181): Inovaes baseadas

em idias brilhantes provavelmente so mais numerosas do que todas as demais
categorias somadas. (...) No entanto, idias brilhantes so as mais arriscadas e as
menos bem sucedidas fontes de oportunidades inovadoras.
Fases da Inovao
Inovao, para o Frum de Inovao, a conjugao da produo de idias com as

aes para implement-las e os resultados alcanados.
A prpria definio do Frum j traz em si a noo de fases, comeando pela

gerao de idias (pesquisa), passando pela implementao (desenvolvimento) e
alcanando resultados esperados (de acordo com as demandas da Organizao e
dos stakeholders).
Essa seqncia de fases foi adotada no Modelo do Funil, desenvolvido por Clark e
Wheelwright, (1993; p. 293), conforme o Esquema 19 descrito anteriormente.
Gundling utiliza o modelo do funil para descrever as fases das Inovaes na 3M:
71
Esquema 19 - Modelo de Funil de Inovao da 3M

Fonte: GUNDLING, 2000.
Ele denomina as trs grandes fases da inovao da 3M de Inovao ao Acaso

(Innovation by Doodling), Inovao por Projeto (Innovation by Design) e Inovao
Estratgica (Innovation by Direction). (Gundling, 1999 p.24.)
Os pesquisadores do o MIRP Minnesota Innovation Research Program, (Van de

Vem et al, 1999; p.21) concluram que as inovaes se desdobram em 12 passos,
agrupados em trs perodos: Incio, Desenvolvimento e Implantao ou Trmino.
Rogers (1995:133), j descrito, apresenta dois modelos descritivos, de interesse
para este estudo, sendo um genrico o Processo de Desenvolvimento da
Inovao (Innovation-Development Process) e outro especfico para as
Organizaes o Processo de Inovao em uma Organizao (Innovation Process
in Organizations).
Innovation-Development Process (32) - considera seis fases para o desenvolvimento

das Inovaes:
1. Reconhecimento de um Problema ou Necessidade;
72
2. Pesquisa Bsica e Aplicada;

3. Desenvolvimento;
4. Comercializao;
5. Difuso e Adoo;
6. Conseqncias (mudanas decorrentes, em um indivduo ou sistema social).
Innovation Process in Organizations Rogers (1995:392) divide o processo em cinco

etapas, as duas primeiras constituindo o perodo de iniciao, e as seguintes, o
perodo de implantao:
1. Agenda-setting: Identificao de um importante problema organizacional, e a
percepo da necessidade de uma inovao para resolv-lo;
2. Matching: Ajuste entre o problema e a inovao, passando pela anlise de
viabilidade, planejamento e projeto;
3. Redefining / Restructuring: a inovao (importada) re-inventada para se
acomodar s necessidades da Organizao, enquanto a estrutura organizacional
modificada para se ajustar inovao;
4. Clarifying: o uso da inovao difundido na Organizao, e o significado da nova
idia gradualmente se torna mais claro para os envolvidos;
5. Routinizing: a inovao absorvida incorporada s atividades regulares da
Organizao, e perde sua identidade separada.
Organizao Interna e Redes de Inovao
Para Gaynor, (2002: p.147) alguns tipos de estrutura organizacional so comumente

apontados como obstculos germinao de inovaes. Gaynor, afirma que os
organogramas calcados nas etapas do processo produtivo so projetados para
estabelecer uma cadeia de comando, no para facilitar as inovaes.
Da mesma forma, Henderson e Clark, (1990: p. 9-30) apontam que a maioria das
organizaes de desenvolvimento de produto se estrutura em funo dos
componentes, o que favorece as inovaes nesse nvel, mas dificulta a inovao do
produto pois, a rigor, ningum consegue ver o quadro completo.
73
Por outro lado, algumas caractersticas so apontadas, por muitos autores, como
facilitadoras das inovaes. Vejamos alguns exemplos.
Jonash, R.S. e Sommerlatt (2001: p. 74 e 78), alertam que A organizao [que

favorece a inovao] fluida. As idias fluem sem esforo - e sem controle entre
as diversas partes da organizao, entre diferentes nveis hierrquicos, entre
fornecedores e parceiros (...). As organizaes [inovadoras] so conectadas. (...)
Elas se baseiam mais e mais em redes e equipes multi-funcionais. (...) As redes de
inovao no substituem a estrutura organizacional existente. (...) Elas se baseiam
na camaradagem, e no na autoridade. (...) e complementam.
Clubb, (2001: p. 162) salienta que para apoiar a inovao, os ambientes de trabalho
precisam se tornar mais fluidos e adaptveis a situaes em mudana. Para ele, as
organiaes do futuro sero mais orientadas em torno de fontes de energia (pessoas
e idias) que aceleram o pulso da organizao.
Segundo Daft e Marcic (2003, p. 245), a mais recente estrutura que est sendo
adotada pelas empresas a estrutura em rede, uma idia de coordenao horizontal
e colaborao alm dos limites da organizao. A estrutura em rede significa que a
empresa subcontrata muitas de suas funes importantes de outras empresas e
coordena suas atividades numa estrutura menor. Lacombe e Heilborn (2003 p. 525)
acrescentam:
Outra tendncia a diminuio dos feudos nas organizaes. Deve haver um livre
fluxo de movimentos e comunicaes entre as vrias unidades da organizao. A
nfase passa a ser nos processos e no atendimento ao cliente em vez de
responsabilidades especficas de cada rgo. Isso no quer dizer que no haver
organizao ou responsabilidades definidas para unidade, (...) mas haver mais
flexibilidade e permeabilidade entre os vrios rgos que constituem a organizao
Castells (2000, p. 191) define a empresa em rede: como aquela forma especfica de
empresa cujo sistema de meios constitudo pela interseco de segmentos de
sistemas autnomos de objetivos.
74
As redes tambm tm um efeito sobre a tecnologia. As novas tecnologias de rede

so diferentes; elas permitem, simultaneamente, a centralizao da execuo e a
coordenao do processo decisrio, porque essas redes com novas informaes e
sistemas de comunicao so capazes de interagir entre si, em tempo real e gerir
operaes
em
qualquer
nvel
de
complexidade
sob
tica
de
redes
(Shapiro&Varian, 1999).
Jonash, R.S.; e Sommerlatt, T (2001) definem assim a importncia das redes para
as organizaes: A organizao [inovadora] constri redes externas com
fornecedores e aliados, para capturar as oportunidades emergentes pela aquisio e
reforo de competncias internas e externas e pela acelerao da transferncia
de tecnologia e do ritmo de comercializao.
Um dos estudos mais completos sobre a relao entre as estruturas organizacionais

e a capacidade inovadora (innovativeness) de Rogers (1995), que focaliza as
seguintes variveis independentes:
Centralizao [-] grau em que o poder e controle est concentrado nas mos de
poucos indivduos;
Complexidade [+] grau em que os membros da organizao possuem,
relativamente, alto nvel de conhecimento e expertise;
Formalizao [-] grau em que a organizao enfatiza a observncia de regras e
procedimentos na avaliao de desempenho de seus membros;
Interconectividade [+] grau em que as unidades em um sistema social so
conectadas por redes interpessoais;
Folga Organizacional [+] grau em que recursos no comprometidos so
disponveis uma organizao;
Tamanho [+].
Rogers salienta que, conforme o Esquema abaixo,
os resultados de muitas
centenas de estudos sobre innovativeness mostram baixa correlao das variveis

independentes com a capacidade inovadora das organizaes. Uma razo para
esses resultados que cada uma das variveis pode se relacionar com a inovao
em uma direo, durante as fases iniciais do processo de inovao, e na direo
oposta durante as fases de implantao. Baixa centralizao, alta complexidade,
75
baixa formalizao facilitam a iniciao no processo de inovao, mas esas

caractersticas estruturais podem tornar difcil para uma organizao implantar uma
inovao.
Caractersticas Individuais do Lder

Atitude para a Mudana
Caractersticas Internas da Estrutura Organizacional

Centralizao
Complexidade
Formalizao
Interconectividade
Flexibilidade Organizacional
Tamanho
Inovatividade
Organizacional
Caractersticas Externas da Organizao

Abertura do Mercado
Esquema 20 - Caractersticas da Inovatividade Organizacional

Fonte: Rogers, 1995
O Fator Tempo e a Interdependncia entre Inovaes (Barbieri, J.C.; et alii; Inovao

em Organizaes: Casos Brasileiros; no prelo; p.14).
Um aspecto que no deve passar despercebido quando se estuda os processos

isolados, o da interdependncia entre inovaes, a respeito da qual cabem aqui
algumas consideraes.
Primeiro, em relao s inovaes tecnolgicas, muitos estudos mostram que, em

campos tais como armamentos, medicina ou agricultura, um avano tecnolgico
significativo requer no apenas uma, mas um cluster de inovaes. Um exemplo foi
o marcapasso, que dependeu da inveno prvia dos transistores, das baterias
compactas e de vrios outros desenvolvimentos.
76
Segundo, muitos avanos so resultado da combinao de inovaes tcnicas

(novas tecnologias, processos, produtos e servios) e administrativas (novas
polticas, arranjos organizacionais etc.). No so raros os casos de inovaes
tecnolgicas que no teriam ocorrido se no tivesse acontecido, previa ou
simultaneamente, alguma inovao administrativa.
Por ltimo, muitas anlises retrospectivas mostram que um longo perodo, muitas
vezes acima de 20 anos, ocorre entre uma inveno em pesquisa bsica e a sua
aplicao em uma inovao (em medicina, agricultura etc.).
Complementarmente, outros estudos verificaram que: a) a adoo de uma inovao

administrativa tende a estimular a ocorrncia de inovaes tecnolgicas; b) a
defasagem de tempo, entre duas inovaes tecnolgicas interdependentes,
inversamente relacionada com o desempenho organizacional.
Entender a estreita conexo entre as inovaes administrativas e tecnolgicas ,

portanto, fator chave para o entendimento da gesto das inovaes.
Damanpour e Evans tambm identificaram uma relao temporal entre a adoo de

inovaes tecnolgicas e administrativas, pois perceberam que inovaes
administrativas estimulavam a gerao de outras inovaes.
Eisenhardt; Brown (1997) demonstraram que aspectos da organizao e gesto tm

forte influncia em como as pessoas trabalham, como expressam suas idias, como
podem criar o novo e conseqentemente, em como desenvolvem tecnologia. Essa
concluso pode ajudar a estabelecer a interdependncia entre a inovao e a
organizao onde esta foi gerada.
Angle (1989, p.135) associa o carter orgnico (flexvel, autnomo, veloz,

descentralizado) da organizao sua capacidade de interagir com as demandas
ambientais, onde a resposta frente inovao, tida com uma incerteza, melhor nas
organizaes orgnicas do que nas mecnicas.
77
Tushman e Moore (1988) desenvolvem uma srie de propostas com nfases na

gesto das inovaes. Para os autores, a dificuldade em inovar no se limita a
questes tecnolgicas, mas se estende aos aspectos de mercado e ao fato de que
as organizaes, como hospedeiras das inovaes, possuem idiossincrasias e at
mesmo, patologias.
As inovaes imprimem impactos diferentes no ciclo de vida do produto, demandam

formas diferenciadas de gesto e devem estar corretamente vinculadas estratgia
organizacional. Alm disso, inovaes demandam relacionamento funcional bem
gerenciado e sincrnico para assegurar que haja uma correta gesto desde a
gerao de idias at a comercializao, principalmente quando se trata de
inovaes radicais que proporcionam mudanas de rumo e rupturas. As rupturas
acabam por afetar a histria organizacional, pois influenciam nos aspectos
estruturais e de liderana (Tushman; Moore. 1988).
Os trabalhos acima citados fundamentam o objetivo desta pesquisa de procurar

compreender as inovaes a partir da caracterizao de seus processos internos.
2.6
A DISCUSSO ATUAL
O centro do debate cientfico, portanto, se relaciona com questes como estas:

como
inovao
se
manifesta?
possvel
torn-la
uma
competncia
organizacional? E mais, pode a inovao ser organizada num processo formal e

sistemtico? A jornada para a inovao realmente se trata de um salto no
desconhecido?
Ou o conhecimento de mercado existente dentro e fora das
organizaes so subsdios mais que suficientes para as empresas desenharem

novos produtos e servios? Afinal, como atender os diferentes interesses dos
stakeholders nos processos de inovao empresarial?
Dois aspectos, entre outros, chamam a ateno no atual centro de debates acerca
dos processos de inovaes sistemticos e assistemticos em empresas :
78
- o conceito de co-criao de valor, trazendo uma maior interface dos clientes dentro
do design do processo de inovao. Trs referncias so os trabalhos Customers as
Innovators por Thomke e Hippel, (2002) e Co-opting Customer Competence de
Prahalad e Ramaswamy, (2000) Modelo Terico Proposto para a Relao entre
Orientao para Mercado, Aprendizagem Organizacional e Performance Empresarial
de Perin, (2001), conforme ilustrado no Esquema 21, abaixo .
Gerao da
Inteligncia
de Mercado
Disseminao
da Inteligncia
de Mercado
Ao
de Resposta
Performance
Empresarial
Interpretao
Compartilhada
Orientao para
Aprendizagem
Memria Organizacional
Esquema 21 - Modelo Terico Proposto para a Relao entre Orientao para Mercado,
Aprendizagem Organizacional e Performance Empresaria.
Fonte: Perin, 2001.
- a viso dos novos stakeholders nos processos de inovao em empresas,

vinculados s questes dos desempenhos sociais e ambientais, somados
performance econmica.
Um tema j abordado por Thompson (1967) ,
Leonard Barton (1992) , Teece,
Pisano, Shuen (1997) e que, mais recentemente, est presente nos trabalhos de
Hart (1997), em Hart e Milstein (1999), Christensen, Craig, Hart (2001), Prahalad,
Hart (2002), Hart, Christenses (2002), a clssica discusso a respeito do equilbrio
entre a necessidade de sustentar e destruir a base tecnolgica que est por trs do
modelo de negcio das empresas. Gira em torno desta questo o fato de que ao
inovar torna-se necessria a busca de soluo aos problemas que podem ser
criados por conta da incorporao de novas tecnologias aos processos produtivos, o
que confere contribuio final do processo de inovao um carter ainda mais
desconhecido em relao sustentabilidade - seja ela do ponto-de-vista da
79
sustentabilidade do prprio negcio ou em relao aos impactos sociais e

ambientais., que dele resultam.
Prova disso so os recentes problemas enfrentados pela Monsanto , ao dirigir sua

estratgia biotecnologia. Somam-se tambm as questes relativas chamada
base da pirmide.
Para se tratar destes dois aspectos que ampliam as fronteiras das organizaes,
ser necessrio retomar a prpria definio de stakeholders e introduzir alguns
conceitos de desenvolvimento sustentvel e sistemas de inovao, sem com isso,
perder de vista o foco nos propsitos especficos de resultados para as empresas,
que o lcus de estudo das inovaes do presente trabalho. Isto porque, mesmo a
inovao sendo reconhecida como um fator essencial para a competitividade, e
includa na agenda estratgica de muitas organizaes, seu foco se mantm mais do
que nunca nos resultados que se pode alcanar com ela. E isso ocorre, entre outros
fatores, pelo aumento da competio que tornou mais difcil a diferenciao com
base em custos ou qualidade, fazendo com que a introduo de novos produtos se
constitua em um pr-requisito para o sucesso e uma fonte de ganhos competitivos
ainda no muito explorada. (SMITH & REINERTSEN, 1997, GUPTA & SOUDER,
1998, SCHILLING & HILL, 1998).
Considerando-se a definio de stakeholders internos e externos, vistos na

caracterizao do processo de inovao, anteriormente, nota-se que as profundas
transformaes tecnolgicas, econmicas, polticas e sociais impactam o ambiente
organizacional e as exigncias sobre os seus administradores tornam-se ainda
mais complexa. O dilema moral a que os administradores esto cada dia mais
sujeitos ressaltado por Stoner & Freeman: Antigamente, bastava determinar a
responsabilidade das organizaes em relao a especficos stakeholders internos
ou externos. Os administradores da Exxon, por exemplo [referncia ao petroleiro
Exxon Valdez], cumpriam os regulamentos do governo (um stakeholder externo).
Entretanto, reduziram o equipamento e o pessoal necessrios para atender a um
vazamento de petrleo, para satisfazer clientes (stakeholders externos) que
desejavam preos baixos, e acionistas (stakeholders internos) que esperavam um
determinado retorno em seu investimento. medida em que o ambiente
80
organizacional se torna mais complexo, torna-se mais e mais difcil identificar

stakeholders e escolher entre as obrigaes conflitantes de uma organizao. No
caso de um grande vazamento de petrleo ou de um incidente nuclear, por exemplo,
uma organizao pode se ver diante de milhes de stakeholders que so
diretamente afetados por decises da sua administrao.
Ou seja, o conceito de stakeholders foi se ampliando com o passar do tempo, cada

vez mais incorporando a sociedade como parte influenciadora nos resultados e
rumos de qualquer organizao. Agora, as organizaes devem se responsabilizar
no apenas pelos acionistas, mas tambm, pela comunidade ampliada dos
stakeholders, cujas exigncias, expectativas e presses so muitas vezes
conflitantes, exigindo um dilogo cada vez maior entre as partes interessadas.
Em seu livro Sociedade Ps-Capitalista, Druker afirma que

O desempenho econmico a primeira responsabilidade de uma
empresa. Mas no a nica. [...] A sociedade de organizaes, a
sociedade do conhecimento, exige uma organizao baseada na
responsabilidade.
As
organizaes
precisam
assumir
responsabilidade pelo limite do seu poder, isto , pelo ponto em que

o exerccio das suas funes deixa de ser legtimo. As organizaes
precisam assumir responsabilidade social. [...] Contudo, elas devem
fazer isso de forma responsvel, dentro dos limites da sua
competncia, e sem colocar em risco sua capacidade de
desempenho.
Em resumo, no basta incorporar a responsabilidade social nos valores e

direcionamento institucional das empresas, mas prever e planejar cada atividade
produtiva , trazendo a voz de clientes, parceiros , fornecedores e da sociedade
organizada , por meio de um processo sistemtico de dilogo e comunicao.
Assim, a necessidade de se conciliar as estratgias globais de sustentabilidade das

corporaes com a autonomia dos stakeholders envolvidos nas operaes torna-se
crtico, sobretudo no envolvimento de membros das comunidades em operaes
locais e regionais, a exemplo do que j tem feito a Unilever , com sua subsidiria
81
Hindustan, na ndia, que considerou em seu processo de produo todo o ciclo de

desenvolvimento de produtos e servios at os impactos que o descarte no
cuidadoso poderia causar comunidade local.
Portanto, unir os termos inovao e sustentabilidade na perspectiva organizacional

um desafio, segundo Barbieri (2006) apesar das inmeras publicaes sobre ambos,
no h consenso a respeito de nenhum deles. As inovaes, por exemplo, ocupam a
ateno dos estudiosos de diferentes reas desde a primeira metade do sculo
passado, embora s mais recentemente, como se viu em sua evoluo histrica,
tenham se tornado uma espcie de mantra para organizaes de diversos portes,
setores e culturas.
O lema inovar ou morrer levado a srio no meio empresarial e at por muitas

organizaes sem fins lucrativos. Por conseqncia, uma torrente de novidades
caracteriza o atual sistema econmico. Mas a questo em que bases econmicotecnolgicas e socioambientais elas devem ser geradas?
Van de Ven et al. (1999, p. 6)
afirma que novas idias desenvolvidas e
implementadas para atingir resultados desejados, por pessoas que se empenham

em transaes (relaes) com outros, podem mudar contextos institucionais e
organizacionais. Portanto, nesse sentido, produtos, processos administrativos,
operacionais ou de negcios, novos ou aperfeioados, so vistos como resultados
intermedirios para uma organizao.
O resultado final, no caso de empresas, se traduz em reduo de custo,

lucratividade, ampliao da fatia de mercado e outros objetivos empresariais.
Reduo de custo, melhor qualidade dos servios, melhor aplicao dos recursos
arrecadados dos contribuintes e ampliao do espao da cidadania, so exemplos
de resultados para organizaes sem fins lucrativos e governamentais.
Para o adjetivo sustentvel como qualificador de um processo de inovao o

significado que pretende-se dar ao termo sustentvel relaciona-se com as iniciativas
para enfrentar os desafios ambientais e sociais que desde o incio dos anos 1960
82
vem sendo percebidos como uma crise de dimenso planetria. Ao enfrentar estes
desafios, as empresas buscam novas formas de manter-se vivas ao longo do tempo.
Sustentvel e sustentabilidade, conceitos polmicos per se, tornam-se muito mais

complexos quando relacionados inovao. Um impulso importante para a
percepo dos problemas ambientais deveu-se ao movimento empreendido pela
escritora norte-americana Rachel Carlson contra o DDT, um pesticida considerado
por muito tempo uma inovao de grande utilidade para a humanidade pela sua
eficincia no combate s pragas da agricultura e aos insetos propagadores de
doenas epidmicas. Outro exemplo de inovao com efeitos considerados
inicialmente benficos, mas que com o tempo provou-se danosa ao homem e vida
selvagem, o CFC, ou clorofluorcarbono. Constatou-se, anos depois de sua
inveno, que o CFC contribui para a destruio do oznio da estratosfera que
protege a Terra das radies ultravioletas do sol.
Dessa forma, muitas inovaes so consideradas desnecessrias e representam

desperdcios de recursos naturais e humanos. De fato, h incontveis inovaes que
contribuem para o atual estado de degradao ambiental e social, mas para cada
uma
delas podem-se citar milhares de inovaes que tornam a vida melhor,
aumentam a longevidade com sade, elevam a segurana alimentar e ampliam a

capacidade de suporte do planeta.
Uma organizao que se utiliza de um processo de inovao sustentvel a que

contribui
para
alcanar
um
desenvolvimento
socialmente
includente,
tecnologicamente prudente e economicamente eficiente - como disse Maurice

Strong, que esteve frente da organizao da Conferncia das Naes Unidas para
o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992. Muitas
organizaes esto procurando encontrar um modo de contribuir para esse
propsito.
A preocupao com o desenvolvimento sustentvel est estreitamente relacionada

com as inovaes estudadas por uma das empresas analisadas nesta pesquisa e
notvel perceber o potencial de impacto que seus esforos nesta direo tm gerado
sobre a construo de uma imagem de marca respeitada pelo mercado, inclusive
83
com impacto no valor de suas aes. Se as inovaes determinam o que ser

produzido, com que meios, para quem e como sero distribudos os resultados do
esforo coletivo, no se pode mais dizer que se trata de apenas inovar por inovar.
Gerar inovaes em bases sistemticas pode se tornar sinnimo de depredao em
bases sistemticas, tanto dos recursos naturais, quanto dos seres humanos
(BARBIERI, 2006). Ou dito de outra forma, para atender s demandas crescentes,
as empresas tm replicado as estratgias, os produtos e os processos que tiveram
sucesso no mercado desenvolvido dado o tamanho e a velocidade de crescimento
do mercado emergente, a mesma performance levar destruio ambiental e
social (HART, 2005). Por exemplo, se a China vier a consumir petrleo na mesma
proporo que os EUA, vai ser preciso mais de 80 milhes de barris por dia, sendo
que hoje a produo mundial diria de 74 milhes.
Em organizaes com processos de inovao sustentveis, as novidades em termos

de produtos e processos devem ser planejadas visando minimizar impactos
ambientais negativos. Aes empresariais inovadoras que vo ao encontro desse
objetivo seriam, por exemplo, a acelerao na adoo de tecnologias de ponta
limpas, renovveis e no txicas para manufatura, reduzindo a quantidade de
material e energia por unidade produzida e aumentando a vida til do produto. Este
tipo de ao inovadora mais fcil de ocorrer em mercados desenvolvidos (HART
2005).
Nesse sentido, preciso lembrar que tais tecnologias sero essenciais na medida
em que o desenvolvimento econmico ocorra, no ritmo necessrio para tirar as
pessoas da pobreza, devendo ainda contribuir para reduzir as desigualdades sociais
e regionais que, de certo modo, refletem o desequilbrio na apropriao dos recursos
naturais. (FREEMAN; SOETE, 1997).
Ao adotar estes princpios, as inovaes de organizaes assim engajadas teriam,

entre os resultados esperados, os desempenhos sociais e ambientais desejados,
contribuindo para a perenidade no s de empresas e organizaes sem fins
lucrativos, mas do planeta e da espcie humana. Assim, todas as inovaes de uma
organizao passariam a ter, entre os resultados esperados, uma concepo de
Portflio Sustentvel de Valor (HART, 2005) em termos de desempenhos sociais e
84
ambientais, futuros e presentes, internos e externos, conforme demonstra o Quadro
Presente
Futuro
abaixo:
Tecnologia Limpa
Viso Sustentvel
A sustentabilidade de nossos produtos limitada

pela nossa base de competncias?
Nossa viso corporativa nos direciona para a soluo

dos problemas sociais e ambientais?
A potencial para aprimoramentos atravs de

novas tecnologias disruptivas?
Nossa viso focaliza o atendimento de necessidade da

base da pirmide econmica?
Preveno Poluio
Product Stewarship
Onde se localizam os mais significativos

desperdcios e emisses de nossas operaes?
Quais so as implicaes para o desenvolvimento de

produtos se assumirmos a responsabilidade pelo ciclo
total de vida dos produtos?
Podemos baixar custos e riscos atravs da

eliminao de desperdcios na fonte ou
reutilizando como inputs?
Interior
Podemos reforar legitimidade e reputao atravs do

engajamento de mais stakeholders?
Exterior
Quadro 9 - Porflio Sustentvel de Valor

Fonte : Adaptao do livro The Capitalism at the Cross Road, Stuart Hart, 2006.
Assim sendo, as inovaes constituem uma pea chave para que as organizaes
ampliem sua contribuio para o desenvolvimento sustentvel, pois o que est em
jogo um novo modo de produo da subsistncia humana que seja compatvel
com a capacidade de suporte do Planeta e que seja eqitativo, pois as disparidades
de renda entre regies, povos e classes o outro lado de uma apropriao desigual
dos recursos da Terra, que a princpio deveriam servir para todos. (NORGAART,
1994, SACHS, 2005 e LASZLO, 2001).
Para serem parceiras desse esforo, as organizaes devem tornar seus processos
de negcios inovadores e sustentveis, entendendo que a palavra sustentvel est
relacionada com uma concepo socioambiental de desenvolvimento e no apenas
com o sucesso na obteno de condies de competitividade, que um dos
sentidos bsicos dado ao termo.
Portanto, pode-se dizer que uma organizao que possui uma gesto inovadora
sustentvel no a que introduz novidades de qualquer tipo, mas sim a que introduz
novidades que atendam as mltiplas dimenses da sustentabilidade em bases
85
sistemticas e colhem resultados esperados para ela, para a sociedade e para o

meio ambiente (BARBIERI, 2006)
A revoluo que subverte a lgica que permeia produtos e processos existentes em

empresas, segundo os autores acima referenciados, parece prescindir do conceito
da Destruio Criativa Shumpeteriana (...) mudanas que geram novos padres
(...) - e exigir menos de racionalizao industrial, cujo paradigma central ainda o
acionista, e no os stakeholders.
86
3.1
METODOLOGIA
ENFOQUE DO ESTUDO
O enfoque que determinado estudo assume ir depender do objetivo especfico para

o qual a pesquisa est dirigida, podendo esta ter um enfoque exploratrio, descritivo
ou causal.
Para Selltiz et al (1975) e Gil (2002) , estudos exploratrios possuem como principal
objetivo familiarizar-se como o fenmeno ou conseguir nova compreenso deste,
sendo sua caracterstica bsica a relativa no existncia de hipteses. J os estudos
descritivos, por apresentarem precisamente as caractersticas de uma situao, tem
como caracterstica fundamental o estabelecimento de relaes entre variveis e a
exigncia de hipteses como uma condio muitas vezes necessria. Por fim,
estudos causais ou explicativos procuram investigar possveis relaes de causa e
efeito, sendo a existncia de hipteses prvias condies essenciais para o sucesso
da pesquisa, bem como, a identificao de fatores que contribuem para a ocorrncia
dos fenmenos.
Tomando-se por base a investigao bibliogrfica e sua comparao com os

estudos de casos, apresentados mais adiante, espera-se que desta anlise
comparativa se obtenha uma nova compreenso do objeto da pesquisa, buscando
revelar alguns aspectos que, primeira vista, pudessem no ser notados. Dessa
forma, pode-se classificar o presente estudo em exploratrio, considerando-se que o
mesmo visa aumentar o conhecimento acerca do fenmeno, esclarecer e aplicar
conceitos, e informar sobre possibilidades prticas de realizao de pesquisas em
situaes de vida real (SEELTIZ et al, 1975, p. 60).
Contudo, como bem aponta Sbragia (1977, p. 58), vale ressaltar, seguindo a
orientao de um grande nmero de pesquisadores, que qualquer pesquisa, embora
tenha um enfoque mais acentuado, pode ser considerada como tendo elementos de
outros tipos de estudos. Partindo-se desse pressuposto, pode-se considerar este
87
estudo como predominantemente exploratrio, embora o mesmo agregue alguns

elementos dos estudos descritivos (descrio de uma srie de exemplos, eventos e
situaes dentro de uma rea especfica de interesse), mas no apresentando sua
caracterstica principal , ou seja, a clara formulao do que ou quem deve ser
medido, bem como de tcnicas para medidas vlidas e precisas (SELLTIZ et al.,
1975, p. 77).
Tendo definido o enfoque conceitual da pesquisa (GIL, 2002), recomenda-se que a

comparao da anlise terica com os fatos empricos deva ser precedida de uma
estratgia de pesquisa, que Yin (1989) caracteriza, conforme o Quadro 10
apresentada abaixo:
Estratgia
Forma da questo de
pesquisa
Exige controle sobre

eventos contemporneos?
Focaliza acontecimentos
contemporneos?
Como, por que
Sim
Sim
Levantamento
Quem, o que, onde ,

quantos, quanto
no
Sim
Anlise de
Arquivos
Quem, o que, onde ,

quantos, quanto
no
Sim/No
Pesquisa Histrica
Como, por que
no
No
Estudo de Caso
Como, por que
no
Sim
Experimento
Quadro 10 - Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa.

Fonte: YIN, 1989.
Portanto, nota-se que o foco desta pesquisa um fenmeno contemporneo,

presente e com alta prioridade no universo do profissional de administrao. Mesmo
tendo o foco em resposta do tipo como e porqu, reconhece-se de antemo que
ainda pouco se sabe sobre inovao em organizaes que operam no Brasil, razo
pela qual que a utilizao do mtodo que objetiva descrever as experincias do
chamado mundo real, de modo a se poder saber como a inovao pode ser
planejada, programada e executada , visando a atingir resultados, se mostra o
caminho a ser percorrido neste trabalho.
88
3.2
MTODO DE PESQUISA
Uma vez definido o enfoque a ser dado pesquisa , a prxima etapa definir qual o
mtodo de pesquisa mais adequado ao trabalho: estudo de caso, levantamento,
experimentos, histria ou anlise de informaes de arquivos.
Segundo Selltiz et al. (1975, p. 69-70), os cientistas que trabalham em reas

relativamente no-formuladas, onde existe pouca experincia que sirva de guia,
acham que o estudo de exemplos selecionados um mtodo muito produtivo para
estimular a compreenso e sugerir hipteses para pesquisa.
Nesse mesmo sentido Castro (1977) afirma que diante de problemas desconhecidos
pode-se observar o todo de forma incompleta ou procurar conhecer bem uma
pequena parte desse todo, mesmo que no se saiba o quanto ela representativa
do universo. a esta ltima relao que se chama estudo de caso.
O Mtodo do Estudo de Caso "[] no uma tcnica especfica. um meio de

organizar dados sociais preservando o carter unitrio do objeto social estudado"
(GOODE; HATT, 1969, p. 422). De outra forma, Tull (1976, p 323) afirma que "um
estudo de caso refere-se a uma anlise intensiva de uma situao particular" e
Bonoma (1985, p. 203) coloca que o "estudo de caso uma descrio de uma
situao gerencial".
Yin (1989, p. 23) afirma que:

"o estudo de caso uma inquirio emprica que investiga um
fenmeno contemporneo dentro de um contexto da vida real,
quando a fronteira entre o fenmeno e o contexto no claramente
evidente e onde mltiplas fontes de evidncia so utilizadas. (YIN
1989, p. 23)
Yin (1989) relaciona quatro diferentes aplicaes para o estudo de caso:

explicar as ligaes causais das intervenes na vida real, que so muito complexas
para estratgias de levantamento ou experimento;
89
descrever o contexto da vida real no qual uma interveno tenha ocorrido;

realizar uma descrio a partir de um caso ilustrativo, mesmo que seja um relato
jornalstico;
explorar aquelas situaes nas quais a interveno, sendo avaliada, no apresenta
um conjunto de resultados claros.
Para Yin (1989), o estudo de caso uma forma de se fazer pesquisa social quando
a origem das questes a serem respondidas so do tipo como e por que, quando
o investigador tem pouco controle sobre os eventos e quando o enfoque num
fenmeno contemporneo dentro do contexto da vida real.
Os estudos de caso so utilizados pelos motivos que abaixo seguem:

Estudos de caso so aplicveis a estudos organizacionais e gerencias (Yin,
1989).
A pesquisa em questo busca a identificao de prticas gerenciais dentro de
organizaes.
Estudos de caso responde a perguntas de pesquisa como e por que (Yin,
1989).
As perguntas propostas nos objetivos deste trabalho podem ser respondidas pela
utilizao de casos mltiplos, a saber:
Por que a inovao contribui para os propsitos da organizao?
Como a inovao contribui para os propsitos da organizao?
Estudos de caso no exigem controle sobre os eventos comportamentais (YIN,

1989).
Evidentemente numa pesquisa cujo objeto uma empresa, o pesquisador tem

mnimas chances de controle sobre as prticas organizacionais. Sem chances de
controle sobre as prticas organizacionais e, para responder a uma questo por
que ou como, o pesquisador teria como opes somente o estudo de casos ou a
pesquisa histrica. No entanto, a pesquisa histrica no permitiria o foco sobre
acontecimentos contemporneos. A escolha recai, portanto, sobre o estudo de caso,
tal como proposto.
90
Segundo Tull e Hawkins (1976) , o mtodo do estudo de caso deve servir para
ampliar a compreenso e estimular novos experimentos , no devendo ser utilizado
com outros propsitos uma vez que os fatores como o pequeno tamanho da
amostra, a seleo no randmica, a falta de similaridade em alguns aspectos da
situao problema, e a natureza subjetiva do processo de medida se combinam para
limitar a acuracidade de poucos casos. Segundo George (1959 apud BARDIN 1977),
[] na abordagem qualitativa a presena ou a ausncia de uma dada
caracterstica de contedo ou de um conjunto de caractersticas num determinado
fragmento de mensagem que tomado em considerao.
Pelo exposto , aliado definio dos objetivos deste trabalho descrita no captulo 1,
pode-se concluir que o mtodo do estudo de caso o mais indicado para a pesquisa
em questo, caracterstico de situaes quando um fenmeno amplo e complexo,
onde o corpo de conhecimentos insuficiente, para permitir a proposies questes
causais e quando um fenmeno no pode ser estudado dissociado do contexto em
que ele ocorre . (BONOMA, 1985 p. 207).
Conforme relata Campomar (1991) uma vez justificada a utilizao do estudo de

caso, cabe ao pesquisador decidir-se pela adoo de um nico caso ou de mltiplos
casos, bem como definir se o estudo ser de natureza global (holistic) ou de
natureza embutida ou especfica (embedded).
Para Yin (1989, p. 47), a adoo de um nico estudo de caso se justifica nas
seguintes situaes:
quando procura-se verificar se as proposies tericas esto corretas, em
contraponto a eventuais proposies alternativas;
se o caso for de natureza nica ou rara (como no campo da histria de uma
guerra mundial, por exemplo);
Se o caso possuir um carter revelador, onde o investigador tem a oportunidade
de analisar um fenmeno ainda no investigado cientificamente.

A lgica em se adotar casos mltiplos, aponta o mesmo autor, est no seu carter
de rplica, ou seja, as proposies tericas (ou as eventuais proposies
91
alternativas) so verificadas no apenas em um nico caso mas em vrios. Se estes

vrios casos apresentarem resultados contraditrios em relao s proposies
tericas iniciais, estas devero ser revistas e testadas novamente em um outro
conjunto de casos.
O fato desta pesquisa ser aplicada a um nmero significativo de organizaes, que

esto em busca de como e por que a inovao possa contribuir aos seus
propsitos pode acalentar futuras pesquisas nesse prprio ou num conjunto mais
ampliado de casos.
Contudo,
no se pode encarar a adoo de mltiplos casos como se fossem
mltiplos respondentes de uma pesquisa tipo survey, mas sim como mltiplos
experimentos que visam comprovar ou construir um determinado ponto-de-vista.
Os casos, como nos experimentos, no representam uma amostra. O objetivo do
investigador expandir, generalizar teorias e no enumerar freqncias (YIN,
1989).
Neste trabalho sero adotados mltiplos casos, cujo processo de escolha ser
discutido posteriormente no item 3 deste captulo. A principal vantagem em se
considerar vrios casos que os resultados so freqentemente considerados
mais expressivos e o estudo como um todo encarado de forma mais significativa
(Yin, 1989).
Nem por isso, lembram Goode e Hatt (1969, p. 427) a amplitude do estudo de caso
deva permitir ser utilizado com outra finalidade que no aquela de apresentar os
resultados esperados, ou seja, o resultado uma grande tentao de extrapolar
sem garantia... sentindo-se seguro, o pesquisador pode vir a responder um nmero
muito maior de questes do que poderia fazer somente com os dados registrados.
Ainda segundo Yin (1989), generalizaes seriam possveis apenas com base na
teoria, mas no com base nas populaes ou universos.
Por fim, falta examinar ainda a questo de natureza global ou especfica do estudo.
O que ir definir a natureza do caso a unidade de anlise adotada, ou seja, o foco
(ou focos) principal de anlise do investigador (o dirigente da empresa, o ambiente
92
para a implantao do processo de inovao, a adoo de prticas sistemticas de

inovao).
Utilizando-se apenas uma unidade de anlise, a natureza do caso denominada

global ou holstica. Caso se adote sub-unidades de anlise, o caso passa a ter
natureza embutida ou especfica, tambm conhecida como embedded.
Ambas as abordagens possuem vantagens e desvantagens. Se retomarmos Yin

(1989), casos de natureza global devem ser considerados quando no se puder
identificar sub-unidades de anlise lgicas ou quando a teoria que apia o estudo de
caso possuir carter global. Contudo, neste caso, pode-se incorrer no risco da perda
de fatores importantes passveis de observao, que passariam despercebidos pelo
carter mais ampliado da anlise. Por outro lado, a natureza mais especfica, alm
de exigir maior detalhamento de anlise, podendo tornar-se mais complexa pelo
aprofundamento de subanlises, prendem o investigador em detalhes que, ao final,
podem lhe custar a no compreenso do conjunto do caso, ou seja, a perda da
viso de conjunto.
No presente estudo, optou-se pela adoo da natureza global, com uma unidade de
anlise o processo organizado e sistemtico de inovao em empresas que operam
no Brasil, na viso de seus dirigentes. A utilizao de vrias sub-unidades de anlise
no seria o mais indicado no estudo, pois alm de incontveis variveis passveis de
anlise e da falta de um instrumento de pesquisa elaborado especificamente para
este fim, distancia-se dos objetivos do trabalho, cuja nfase est na compreenso da
importncia da inovao para o negcio e na existncia ou no de processos
sistemticos para tal finalidade.
Pelas opes conceituais feitas para o presente trabalho, fica evidente identificar
que se trata de um estudo exploratrio que utiliza a metodologia do estudo de
mltiplos casos, possuindo estes uma natureza global, uma vez que a teoria que
apia o estudo de caso possui tambm o mesmo carter.
93
Considerando que o projeto de pesquisa tem uma influncia direta sobre os

resultados a serem obtidos e na validade das concluses tiradas no trabalho, se faz
necessrio considerar alguns critrios para a avaliao da qualidade do mesmo.
Segundo Sykes (1990) o termo validade usado em uma grande variedade de
sentidos nos debates sobre a pesquisa quantitativa. A sua mais importante distino
est em seu uso referindo-se ao tipo e preciso da informao obtida das amostras
individuais, sejam elas indivduos ou grupos. A avaliao da validade deve ser feita
luz do propsito do trabalho de investigao.
A seguir alguns aspectos que devem ser considerados no uso da fonte de

informaes selecionada para este estudo:
Aspecto temporal: o tempo transcorrido da realizao da pesquisa de campo at a

sua utilizao de aproximadamente dois anos e meio, tempo considerado ainda
vlido, se levado em conta que todos os dirigentes entrevistados, com exceo de
um deles que desocupou o posto de CEO e passou a ocupar a presidncia do
conselho da empresa, ainda se mantm em seus cargos de dirigentes;
Aspecto de contedo: de carter indito, sendo mantidas intactas pelo entrevistador.

Ter expediente como pesquisador e astcia para descobrir o que pode significar uma
contribuio valiosa;
Aspecto de contemporaneidade: por se tratar de um tema contemporneo e de

intensa investigao terica e emprica, sobretudo, desde da ltima dcada, at os
dias atuais, suscita grande interesse no ambiente das empresas, sobretudo, para
aquelas que operam em situaes de acirrada concorrncia, sendo o caso das
empresas participantes selecionadas para esta pesquisa;
Aspecto cientfico: por permitir construir um objeto de pesquisa que consiste em

formular uma questo, articulando os objetos tericos, empricos e metodolgicos
(ALLARD-POESI; MARCHAL, 2003, p.38).
Aspecto dos testemunhos: demonstrado pelo difcil acesso aos primeiros executivos
das empresas e, dado o alto posto que ocupam, pelo tempo mdio de durao de
94
cada entrevista, superior a noventa minutos. Soma-se tambm o fato de se ter obtido
xito
nas
manifestaes
destes
profissionais,
fazendo-os
relatar
fatos
experincias, livre de restries e com ampla liberdade, frente ao tpico da inovao

em que residem muitas incertezas e sobre o qual os prprios entrevistados atestam
possuir ainda muito pouco domnio;
Aspecto de escopo: Ser capaz de traar limites e no transigir alm daquilo que as
entrevistas, como fonte de informaes bsica, pode oferecer.
95
3.3
EMPRESAS PARTICIPANTES
Considerando-se o escopo deste trabalho e da metodologia de pesquisa adotada,

selecionou-se, do total de 33 entrevistas, 3 (trs) entrevistas com presidentes de
empresas, que possuem processos de inovao sistemticos e assistemticos, cujo
uso apresentasse alguma contribuio aos propsitos da empresa.
Ao se pesquisar sobre os processos de inovao vale lembrar que as inovaes

estudas so de qualquer natureza (produtos, processos, gesto, etc) e de quaisquer
tipo (radicais, incrementais, etc). Assim sendo, a partir destas organizaes foram
escolhidas as 3 empresas participantes do estudo de caso, levando-se em conta as
seguintes condies:
A empresa deveria ter estruturado um processo de inovao organizado ou outra

maneira formalizada de buscar inovaes sistemticas. Esta orientao considerou o
caso das
empresas multinacionais que, por ventura, tenham seus processos
estruturados fora do Brasil, mas que o reproduzam no pas, parcial ou integralmente;
A rica diversidade de perfis das empresas participantes, que permitisse aumentar o

valor do estudo, quanto s suas origens, porte, setor de atuao e prticas
administrativas.
Sendo 3 empresas de origem brasileira, pertencentes aos seguintes setores: (1)
Cosmticos, Higiene e de Perfumaria ; (2) Aviao Civil;
e (3) Metalurgia e
Embalagens Metlicas;
O reconhecimento pelo mercado de organizaes com prticas inovadoras (atestado

pelas freqentes menes em reportagens sobre empresas inovadoras em revistas
de negcios; pelo interesse de escolas de negcios em estudar seus casos; pelo
interesse demonstrado em sala de aula com alunos de graduao e ps-graduao
em pesquisar sobre as suas prticas);
96
Acesso uma grande quantidade de informaes disponveis, tanto pela qualidade

obtida da entrevista, quanto pela liberdade de investigao oferecida pelo
entrevistado, tornando a ato da entrevista uma experincia rica em descobertas;
Empresas lderes em seus setores de atuao com prticas modernas de gesto e

que contribuem permanentemente com solues inovadoras para o mercado.
Das 3 empresas selecionadas, complementou-se e atualizou-se a fonte de

informaes com outras tcnicas de levantamentos de dados, tais como : conversas
informais com pessoas ligadas ou no empresa; anlise documental em revistas,
jornais, estudos de casos j realizados sobre a empresa, website da empresa e
infomaes em pesquisa avanada na base de dados em mecanismos de busca
pela internet, alm de consultas s anotaes pessoais feitas pelo pesquisador no
transcorrer de cada uma das entrevistas.
Especificamente em relao inovao, a pesquisa abordou as seguintes questes:
Qual a importncia da inovao para o seu negcio?

Como voc definiria inovao ?
Qual a importncia dos profissionais e das equipes na gerao de inovao?
Como profissionais e equipes so reconhecidos?
Como e onde a inovao se manifesta em sua empresa?
Como/Porque o modelo de gesto de sua empresa facilita a inovao?
Que prticas de inovao sua empresa adota para manter-se competitiva no
mercado?
De que forma sua empresa gerencia a inovao? H algum processo?
Quais as condies ambientais favorveis e desfavorveis inovao?
Quais as mtricas para se medir inovaes?
Levando-se em conta tais condies, chegou-se s seguintes organizaes

participantes para serem objeto do presente estudo:
97
EMPRESA A
A empresa A uma companhia area nacional que atua no segmento de low

cost/low fare (baixo custo/baixa tarifa) com atuao no Brasil e na Amrica do Sul.
Iniciou suas operaes no Brasil h menos de seis anos e j possui mais de 30% de
participao no mercado (market share) brasileiro. Com pouco mais de 1.900
funcionrios, a empresa prov transporte de passageiros (pessoas sensveis a
preo, em geral micro-empresrios, profissionais liberais e de nvel gerencial de
empresas de mdio porte) e cargas, com uma filosofia de trabalho direcionada por
solues inovadoras. O processo de inovao foi essencial para definir seu modelo
de negcio e questionar regras e ortodoxias do setor, proporcionando empresa
atingir seus propsitos de expanso nacional e em mais quatro pases da Amrica
Latina.
EMPRESA B
A empresa B est h quase quatro dcadas numa posio de liderana no

mercado nacional de cosmticos, fragrncias e higiene pessoal, com receita bruta
consolidada de mais de 3 bilhes de reais . Tem mais de 4000 colaboradores e
cerca de mais de 500 mil revendedores autnomos que compram e revendem cerca
de 600 produtos pela venda direta a consumidores finais. Sua internacionalizao se
deu h pouco mais de uma dcada, com presenas na Argentina, no Chile e Peru e
mais recentemente no Mxico e Frana. Tem na inovao no aperfeioamento
constante dos seus produtos e servios, seu modelo de desenvolvimento sustentvel
de negcios, sendo uma das empresas brasileiras que mais investem em pesquisa e
desenvolvimento. Foi pioneira no lanamento de produtos que incorporam ativos da
biodiversidade brasileira obtidos, segundo a empresa, de forma sustentvel e a
primeira empresa, em seu setor, a adotar em seus relatrios anuais os indicadores
de empresa responsvel nos quesitos econmico e scioambiental.
98
A EMPRESA C
A empresa C uma indstria metalrgica brasileira, com 900 funcionrios, cujo

negcio a produo de embalagens de ao. Seu foco so as latas de ao de
construo mais complexa, destinadas a produtos de consumo progressivo e que
necessitam ser abertas e fechadas diversas vezes. Foi uma das primeiras empresas
brasileiras a adotar as tcnicas de produtividade japonesas, tendo implantado o
sistema kanban de controle de produo em 1985, entre outros processos, o que
tem garantido a ela desenvolver uma gama significativa de inovaes no processo
produtivo. Destaca-se por ser uma das poucas empresas nacionais, de mdio porte,
a ter conseguido construir um consistente programa de sugestes de colaboradores
internos, que permitiu a ela depositar mais de 40 pedidos de patentes, sendo uma
delas aceita em trs continentes. Para seus dirigentes a obteno de patentes
considerada de vital importncia para garantir a proteo da inovao no longo
prazo e conseqentemente possibilitar a remunerao dos investimentos em
pesquisa e desenvolvimento. Sua estratgia competitiva , portanto, a de se manter
na
vanguarda
do
desenvolvimento
de
novas
solues
de
embalagens,
predominantemente de ao.
3.4
INSTRUMENTOS E COLETA DE DADOS
3.4.1 Histrico
Conforme j explicitado no captulo 1, a partir de uma pesquisa j existente,

realizada pelo autor deste trabalho, entre abril de 2002 e maio de 2003, junto a 33
presidentes de empresas nacionais e estrangeiras, todas sediadas no Brasil, definiuse o escopo do estudo e a forma de abordagem da inovao, bem como, os
aspectos relacionados sua gesto.
99
Em funo da natureza qualitativa e exploratria do estudo, conforme j descrito nos

captulos anteriores, optou-se por mtodos de coleta que permitissem certa
flexibilidade no decorrer do processo. Assim sendo, utilizou-se uma fonte de
informaes elaborada pelo mtodo da entrevista pessoal para coletar os dados
necessrios realizao da pesquisa.
As entrevistas, que constituem a fonte de informaes utilizada neste estudo, foram

realizadas da experincia do autor junto ao Frum de Inovao e de seu interesse
em conhecer, com maior profundidade, o ponto-de-vista de dirigentes de empresas
instaladas no Brasil, sobre inovao. A preparao desta etapa foi constituda de
tcnicas de observao direta intensiva, na forma de entrevistas semi-estruturadas.
imperativo destacar que a pesquisa, realizada quela poca, no fora desenhada

com a finalidade de pesquisa acadmica, apesar de ter se utilizado de protocolos e
instrumentos de coleta de dados, como mais adiante ser demonstrado. Assim, o
propsito da pesquisa naquele momento era o de elaborar uma obra de carter
jornalstico, atendendo aos interesses tanto da editora que se interessou pela
publicao, adquirindo mais tarde os direitos de publicao, quanto do autor. Pelo
fato de as entrevistas terem produzido um material superior s expectativas dos
editores, tanto em quantidade de informaes , quanto em profundidade dos
assuntos tratados, preferiu-se preserv-las para futuros usos.
Pelas razes acima expostas e tendo a concordncia do orientador deste trabalho,

bem como pareceres positivos de especialistas em metodologia qualitativa, este
estudo optou em utiliz-la para a finalidade desta dissertao, por consider-la uma
fonte de informaes rica e indita. Foi desta base de dados que este estudo partiu.
3.4.2 O Desenho da Pesquisa
A preparao da pesquisa consistiu na definio das questes, organizao e

dados, a partir do problema a ser investigado, levando-se em conta a amplitude do
tema e uma certa liberdade dada aos entrevistados para que pudssem surgir
questes, durante a entrevista, que vissem a demonstrar no momento das
100
concluses finais do trabalho um maior ou menor respaldo frente a teoria

selecionada.
A seleo dos casos no se utilizou de qualquer indcio que deixasse presumir uma
verdade antecipada ou a possibilidade de um fato a ser comprovado. A
verossimilhana entre eles se encontra em caractersticas de empresas que
tivessem rica fonte de investigao no campo de estudo da Inovao, ampliando
assim os horizontes de pesquisas sobre ela.
Acrescente-se que as empresas para a realizao da pesquisa foram, algumas, prselecionadas por sua reputao no campo de estudo, e outras, indicadas pelos
primeiros presidentes entrevistados, que ao final das entrevistas eram convidados a
sugerir outras empresas, que em sua opinio, representassem uma fonte importante
de pesquisa para o mesmo propsito.
Portanto, com base numa rede de relacionamentos pessoais, que contou com o
auxlio de headhunters, consultores e empresrios de vrios setores, e dos prprios
presidentes entrevistados, foi possvel
realizar os contatos iniciais e os
agendamentos necessrios junto aos presidentes de outras empresas. Somente ao

final do trabalho foi possvel constatar a relevncia do material obtido, dado o difcil
acesso a tais gestores. No menos relevante observar que o tempo de durao de
cada entrevista realizada no tenha sido inferior a noventa minutos.
Assim, as fases de desenho da pesquisa de campo podem ser resumidas em : (1)

idealizao do projeto; (2) planejamento e seleo das primeiras empresas
selecionadas;(3) busca de indicaes e agendamentos com as respectivas
secretrias dos presidentes-alvo, informando-as dos propsitos da pesquisa;
(4)elaborao e testes de questionrio semi-estruturado com um presidente; ajustes
do instrumento de pesquisa e do mtodo de abordagem das perguntas ( de temas
gerais aos especficos) ; o registro e a permisso antecipada via gravao em fitas
magnticas; e finalmente a sua transcrio em papel e meio eletrnico para posterior
arquivo.
101
3.4.3 Descrio do Instrumento de Pesquisa e seu uso como fonte de Informaes

principal desta Dissertao
Cada entrevista realizada obedeceu a um roteiro previamente elaborado, que contou

com o auxlio de vrios professores doutores do Frum de Inovao (Prof. Dr.
Marcos Vasconcellos, Prof. Dr. Ricardo Corra e Prof. Dr. Tales Andreassi.), dando
origem a um questionrio (Anexo B: Questionrio 1)
semi-estruturado, sendo
submetido a teste de consistncia (Anexo C: Questionrio 2) e enriquecido pelos

argumentos de um dos presidentes de empresa, com o qual o autor deste trabalho
mantinha relacionamento mais estreito. Esta entrevista serviu apenas e to somente
para o autor testar as impresses do entrevistado, no sendo selecionada para a
anlise de caso em si. Fruto deste teste, foram realizados ajustes na ordem das
questes, suprimindo alguns blocos de perguntas e feitas sugestes, pelo
entrevistado quanto maneira de abordar as perguntas, com o intuito de tornar o
instrumento mais flexvel e aberto aos destinos que cada entrevista viesse a ter.
Vale destacar que, uma vez o autor de posse das pesquisas com os presidentes das
empresas-alvo para o incio dos estudos de casos, considerou a possibilidade de se
retornar s empresas pesquisadas para atualizaes com os mesmos presidentes,
uma vez que todos ainda ocupavam a mesma posio. Contudo, a proposta de
pesquisa no se prope a verificar avanos ou mesmo a evoluo daqueles pontosde-vista, mas apenas e to somente registrar um fenmeno epoca e na
circunstncia em que este foi possvel de ser observado. Mesmo lembrando que um
projeto de pesquisa no algo fechado em completo em si, mas algo dinmico e
vivo (YIN , 1989), o autor fez esta escolha.
Para o caso da pesquisa no ter investigado as pessoas que atuam especificamente

junto aos processos de inovao nas empresas, nos casos em que isso fosse
possvel de se identificar, levou-se em conta que a opinio relevante s perguntas
de pesquisa estavam dirigidas especificamente aos seus dirigentes e que o cerne da
questo seria a existncia de
vnculo entre o processo de inovao com os
102
propsitos da organizao e no a forma e funo em si do processo, no obstante

este tpico ter sido tambm alvo de anlise.
ORGANIZAO
POSIO DOS DIRIGENTES

ENTREVITADOS
EMPRESA A
PRESIDENTE
EMPRESA B
PRESIDENTE
EMPRESA C
PRESIDENTE
Quadro 11 - POSIO DOS DIRIGENTES ENTREVITADOS.

Fonte : Elaborado pelo Autor.
Das 33 entrevistas realizadas com presidentes, totalizando cerca de 66 minutos de

registro, foram ouvidas todas elas e selecionadas trs entrevistas com presidentes,
listadas na tabela tabela 7 acima, ocorridas num perodo um pouco maior a um ano,
conforme citado no incio deste captulo.
Se faz necessrio destacar que para efeito do mtodo de entrevistas, optou-se em

no submeter previamente o questionrio com as perguntas da entrevista aos
presidentes, mesmo nos casos em que eram solicitados. As secretrias, contudo,
recebiam um e-mail/carta com informaes quanto:
aos objetivos do estudo, a
utilizao dos contedos das entrevistas, ao tempo de durao da entrevista e

eventuais documentos internos que pudessem ter alguma relao com o tema
pesquisado e que fosse possvel sua divulgao.
Para efeito da dissertao, foi feita uma reedio dos textos transcritos com dupla
finalidade: extrair do texto informaes consideradas estratgicas, a pedido dos
entrevistados, mesmo as empresas no sendo mencionadas neste estudo, e tornar
algumas passagens dos textos mais claras, uma vez que ainda estavam em seu
formato original de transcrio da entrevista gravada.
A coleta utilizou outras fontes de obteno de dados, como tcnica de recolhimento

de documentao, consultas aos websites e observaes do autor quanto s
notcias veiculadas na mdia sobre a empresa. Muitas destas, serviram para
enriquecer as entrevistas com dados sobre as empresas e sua caracterizao. No
raro se observava situaes extremas de contedos, tanto em escassez de
103
informao interna sobre o tema, quanto em excesso de informaes existentes,

aumentando por vezes a complexidade e a ambigidade do material colhido.
Com base nas etapas de pesquisa de um estudo de caso, que incluem Descrio,
Classificao, Desenvolvimento e Testes de limite, Bonoma (1985), fica explcito que
a pesquisa se dar na comparao entre os conceitos apresentados na Reviso
Terica e a Descrio dos Casos. Este ltimo, buscando responder as perguntas
esboadas no Captulo 1, e servindo como observao de prticas das
organizaes, tanto pelas similaridades encontradas frente a teoria, quanto pelos
contrastes que dela se verificam.
Dessa maneira entende-se que a pesquisa composta de trs elementos, sendo

eles a Reviso Terica, a Descrio dos Casos e Comparao entre eles, cumprindo
a finalidade do estudo aqui proposto. Em suma, a pesquisa baseada num estudo de
casos mltiplos, apoiados em pesquisa bibliogrfica, se utiliza de uma anlise de
dados qualitativa, dedutiva para a bibliografia e indutiva para a coleta de dados de
campo. Quanto aos seus fins explortria e descritiva, baseada na percepo do
autor sobre a fonte de informaes utilizada. Quanto aos seus meios configura-se
numa pesquisa de campo.
Conhecidos os apectos gerais do mtodo, selecionado o tipo de pesquisa e

apresentadas suas crticas e aplicaes, podem ser apresentados e explicados os
componentes especficos ao estudo de caso desta pesquisa, por meio dos quais se
estabelece a lgica entre os dados coletados e as concluses. (YIN, 1989).
Resumidamente, pode-se dizer que para o desenvolvimento deste estudo de caso

foram usados os componentes identificados por Yin (1989) : pergunta de pesquisa;
proposies; unidade de anlise; lgica entre proposies, dados e critrios de
interpretao de resultados, sendo este ltimo o prximo tpico a ser discorrido no
Captulo 4.
104
4.1
APRESENTAO DOS RESULTADOS
Critrios de Interpretao , Tratamento e Anlise dos Dados
Ao se elaborar um projeto de pesquisa que contenha as etapas anteriormente

discutidas (Captulo 3) , forma-se um roteiro objetivo e habilitado para orientar o
pesquisador durante todo o processo de realizao do estudo, que fornecendo a
direo para a definio dos dados a serem coletados e a definio das estratgias
da anlise, possibilitando fazer contribuies ou generalizaes para uma teoria
maior (YIN, 1989).
Em uma primeira etapa foram reunidos os dados coletados, com as transcries das
entrevistas e com as anotaes do pesquisador feitas durante e na seqncia das
entrevistas, considerado algumas definies sobre rigor e descobertas para as
anlises dos contedos.
Conforme Bardin (1977, p. 29) , de uma maneira geral, pode-se dizer que a sutileza
dos mtodos de anlise de contedo, corresponde aos objetivos seguintes:
- a ultrapassagem da incerteza: o que se julga ver na mensagem estar l

efetivamente contido, podendo esta viso muito pessoal, ser partilhada por
outros? Em outras palavras, ser a leitura vlida e generalizvel?
- o enriquecimento da leitura : se um olhar imediato, espontneo, j fecundo, no

poder uma leitura atenta, aumentar a produtividade e a pertinncia? Pela
descoberta de contedos e de estruturas que confirmam (ou infirmam) o que se
procura demonstrar propsito das mensagens, ou pelo esclarecimento de
elementos de significaes suscetveis de conduzir a uma descrio de mecanismos
de que a priori no detnhamos a compreenso.
Segundo Pool (1959, p. 7-32) ,George (1959), Bardin (1977) na anlise quantitativa
o que serve de informao a freqncia com que surgem certas caractersticas do
105
contedo. Na anlise qualitativa a presena ou a ausncia de uma dada

caracterstica de contedo ou de um conjunto de caractersticas num determinado
fragmento de mensagem que tomado em considerao.
Metodologicamente, ainda segundo Bardin, confrontam-se ou completam-se duas

orientaes: a verificao prudente ou a interpretao brilhante. Assim, pode-se
dizer que a anlise de contedo deveria ser aplicvel a todas as formas de
comunicao, com duas funes, que na prtica podem ou no dissorciar-se:
- uma funo heurstica: a anlise de contedo enriquece a tentativa exploratria,
aumenta a propenso descoberta. a anlise de contedo para ver o que d;
- uma funo de administrao da prova . Hipteses sob a forma de questes ou

de aformaes provisrias servindo de diretrizes, apelaro para o mtodo de anlise
sistemtica para serem verificadas no sentido de uma confirmao ou de uma
infirmao. a anlise de contedo para servir de prova .
Na prtica, as duas funes da anlise de contedo podem coexistir de maneira

complementar.
Neste captulo sero apresentados cada um dos casos pesquisados para em

seguida analis-los e compar-los.
Primeiro sero apresentadas as organizaes, seus histricos e suas caractersticas

como empresa quanto a importncia dada inovao para o negcio. Em seguida,
se apresentaro suas prticas de inovao, acerca especificamente dos processos
sistemticos e assistemticos, de inovao. Mais especificamente este tpico ser
apresentado da seguinte forma:
- Caracterizao da empresa e do mercado (Histrico, antecedentes, perfil atual em

termos de faturamento, nmero de funcionrios, o mercado etc);
-Caracterizao das prticas de inovao (as escolhas estratgicas, a proposio

de oferta de valor ao mercado produtos e servios -, o modelo de gesto e suas
prticas de inovao);
106
- Principais Contribuies do Processo de Inovao para a Empresa (impactos em

mercados, produtos, servios, gesto e resultados alcanados).
Vale salientar que algumas das informaes descritas a seguir no so diretamente

pertinentes s perguntas de pesquisa. Todavia, fazem parte da estratgia das
empresas e, se fossem suprimidas poderia haver prejuzo para a completa
compreenso dos objetivos estudados em cada organizao, bem como, sua
possvel influncia nas concluses.
4.2
EMPRESA A
4.2.1 Caracterizao da empresa e do mercado
A empresa A uma companhia area nacional que atua no segmento de low

cost/low fare (baixo custo/baixa tarifa) com atuao no Brasil e na Amrica do Sul.
Iniciou suas operaes no Brasil h menos de seis anos e j possui mais de 30% de
participao no mercado (market share) brasileiro. Com pouco mais de 1.900
funcionrios, a empresa prov transporte de passageiros (pessoas sensveis a
preo, em geral micro-empresrios, profissionais liberais e de nvel gerencial de
empresas de mdio porte) e cargas, com uma filosofia de trabalho direcionada por
solues inovadoras.
O processo de inovao foi essencial para definir seu modelo de negcio e

questionar regras e ortodoxias do setor, proporcionando empresa atingir seus
propsitos de expanso nacional e em mais quatro pases da Amrica Latina, de
maneira fortemente inspirada em companhias estrangeiras que detinham frota
unificada, servio de bordo simples, vos diretos, terceirizao de atividades
secundrias e operao intensa em tecnologia.
Os principais competidores do mercado brasileiro so empresas de: Transporte

Areo Regular possuem rotas regulamentadas com horrios e destinos fixos e
necessitam que seu pedido de cancelamento ou alterao sejam deferidos
107
Transporte Areo No-Regular conhecidas como charterias, no possuem rotas

e horrios regulamentados e contam com liberdade para mudar horrios de vos ou
cancel-los.
um
mercado
influenciado
por
regulamentaes
que
vem
sofrendo
transformaes ao longo das ltimas duas dcadas, sobretudo com a tentativa de

diminuio do controle pelo Departamento de Aviao Civil (DAC) e de expectativas
otimistas quanto ao crescimento econmico do Pas, que limita a demanda do setor.
O risco Brasil outro fator importante, uma vez que est atrelado aos problemas
cambiais (a tabela abaixo aponta os efeitos da desvalorizao ) , que representam
70% dos custos das companhias, fixados em dlar e sujeitos volatilidade dos
preos do petrleo.
O panorama competitivo anterior criao da Empresa A, de 1980 a 2000,

conforme apresentado na tabela abaixo, de um mercado concentrado, onde o
transporte corporativo corresponde a 75% do mercado domstico nacional,
apresentando baixa elasticidade de preo em relao demanda de mercado. Um
dos efeitos dessa concentrao se traduz em altas tarifas aos consumidores finais.
Tabela 1 - Panorama Competitivo Anterior a Empresa A (1980 2000) - Trfego

Domstico e Internacional(R$) .
DISCRIMINAO
1995
1996
1997
1998
1999
2000
Receita
5.046.950.225
5.958.727.314
6.970.504.734
7.356.196.748
8.589.701.215
9.962.619.744
Despesa
4.676.538.283
5.894.081.163
6.625.860.085
7.335.250.315
8.922.721.501
9.757.186.008
Resultado
370.411.942
64.646.151
344.644.649
20.946.433
-333.020.286
205.433.735
Lucratividade (%)
7,34
1,08
4,94
0,28
-3,88
2,06
62.549.166
69.180.035
73.385.493
80.670.255
76.958.158
74.889.574
38.408.070
41.422.683
45.720.333
50.027.954
44.678.066
48.096.886
Pg (%)
61
60
62
62
58
64
Break-even (%)
57
59
59
62
60
63
Ass.Km Oferecido
(000)
Pax.Km
Transp.Pg (000)
Aproveitamento
Fonte: DAC.
Guerra de Preos
108
A busca por melhor qualidade de servio pelos dois tradicionais atuantes do

mercado tem acarretado custos operacionais elevados (conforme demonstra tabela
1) para as companhias, com resultados questionveis pelos usurios de servios
que atestam certa similaridade do binmio tarifa-servio.
Tabela 2 - Demonstrativo de Resultado da Indstria nos Custos Operacionais

(R$ Mil)
DISCRIMINAO
1996
1997
1998
1999
2000
Receita Operacional Bruta
6.126.642
6.991.827
7.597.736
9.466.061
9.787.462
Receitas de Vo
6.070.768
6.939.219
7.498.945
9.313.748
9.324.282
Outras Receitas Operacionais
55.874
52.608
98.792
152.313
463.180
-391
-235.094
-374.109
-370.380
Dedues da Receita Bruta

Receita Operacional Lquida
6.126.642
6.991.436
7.362.642
9.091.952
9.417.082
Custos Operacionais
-4.012.510
-4.512.247
-5.154.258
-6.342.271
-6.306.179
Custos dos Serv.Prestados
-3.998.879
-4.506.502
-5.131.036
-6.289.859
-6.016.823
Outros Custos Operacionais
-13.631
-5.744
-23.222
-52.412
-289.356
Lucro Bruto
2.114.132
2.479.190
2.208.384
2.749.681
3.110.903
Despesas Comerciais
-1.307.257
-1.442.667
-1.520.627
-1.860.945
-2.156.298
Desp.Gerais e Administrativas
-582.493
-680.551
-722.126
-925.146
-463.230
Resultado Financeiro Lquido
-499.005
-587.369
-514.011
-698.843
-1.195.930
28.037
6.464
-211.113
-480.209
-67.358
Resultado de Participaes
12.288
1.605
-13.788
-24.387
-18.638
Resultado Operacional
-234.298
-223.328
-773.281
-1.239.849
-790.551
256.649
468.351
435.385
139.509
209.892
283.199
517.461
201.087
172.830
-95.038
-956.650
-273.090
Outros Resultados
Operacionais
Item Extraordinrio
Resultados No Operacionais
Diferenciao
Variao Cambial e Monetria

Lucro/Prejuzo antes do I.R.
Fonte DAC.
A dcada de 1980 foi marcada, no mercado domstico, pelo domnio de trs

grandes empresas areas, sendo que, no mercado de vos internacionais, uma
delas detinha o monoplio com 44% de market share. A influncia do governo era
presente e se fazia valer pela proteo s empresas via DAC, que tabelava os
preos das tarifas areas.
109
J a dcada de 1990 marcada pelo surgimento de uma nova companhia em 1990,

e, sete anos mais tarde, pela desregulamentao do mercado de aviao, que pe
fim s tabelas de preo. Nesta mesma dcada, duas companhias areas passam a
operar rotas internacionais, enquanto companhias estrangeiras passam a operar
rotas para o Brasil, provocando um aumento da concorrncia nos vos
internacionais. Muitas companhias nacionais buscam posicionamento na priorizao
do mercado interno e na diferenciao pelos servios, gerando um aumento dos
custos operacionais, sobretudo com a criao de programas de milhagens.
Apesar das tentativas de se diferenciarem com estratgias de gerao de valor ao

cliente, a guerra de preos prevalece como o principal campo de batalha. A
conseqncia, para todas as companhias nacionais, o prejuzo em suas
operaes, acentuado pela forte desvalorizao cambial de 1999, que reduz a
demanda e aumenta custos fixos e dvidas contradas pelas empresas para se
manter operando. A oferta de assentos chega a ser reduzida em at 33%, conforme
demonstrado na tabela abaixo.
Tabela 3 - Trfego Domstico e Internacional e a Queda na Oferta de Assentos.
ANOS
ASS - km
VARIAO
UTILIZ. PAGOS
ndice
1994
34.554.139
100
1995
38.388.924
11,1
111,1
1996
40.258.975
4,9
116,5
1997
43.523.037
8,1
126
1998
49.525.050
13,8
143,3
1999
37.802.221
-23,7
109,4
2000
40.417.175
6,9
116,9
Fonte DAC.
Desvalorizao
Cambial
O panorama competitivo com a entrada da Empresa A, em 2001, favorecido pelo

crescimento do PIB brasileiro, dado que, para cada aumento de um ponto percentual
no PIB, h um aumento prximo a dois pontos percentuais na demanda do mercado
areo. Alm do PIB, h um avano na poltica de desconcentrao do mercado, j
110
que poucos competidores tradicionais, que possuam juntos 65% do mercado

domstico em 2001, passam a travar uma acirrada competio por menores preos,
aumentando assim os prejuzos acumulados na dcada anterior, tornando-se ainda
mais fragilizados, conforme descrevem as tabelas abaixo. Em 2005, o mercado
brasileiro de aviao cresceu cinco vezes mais que o PIB. At o ano passado, o
setor de aviao mantinha uma relao de crescimento de 1,8 vezes em relao ao
PIB e a razo disso foi o aumento do nmero de clientes, principalmente de
passageiros que nunca haviam voado e que foram atrados por promoes nos
momentos de baixa freqncia, como fins de semana e feriados. Dados da
consultoria Bain &Co., apontam que a Empresa A fechou o ano de 2005 com 30%
de participao de mercado, beneficiada pelos problemas enfrentados por uma das
principais competidoras do mercado.
Tabela 4 - Balano Patrimonial da Indstria e os Prejuzos Acumulados (R$ Mil).
DISCRIMINAO
1996
1997
1998
1999
2000
ATIVO
Ativo Circulante
Disponvel
Crditos
1.966.034
2.413.146
3.090.413
2.745.954
171.277
206.662
171.776
272.712
3.038.307
222.390
1.365.272
1.738.594
2.109.917
1.511.876
1.995.179
Estoques
245.292
253.237
302.238
495.484
524.139
Diferidos
184.194
214.653
506.482
465.882
296.599
Ativo Realizvel a L.Prazo

Ativo Permanente
Investimentos
Imobilizado
Diferido
570.341
916.389
1.092.059
1.630.052
2.351.404
3.595.476
3.600.457
3.262.904
5.140.976
4.388.229
286.852
321.732
323.589
225.660
231.360
3.264.673
3.236.542
2.846.845
4.231.674
3.777.383
43.951
42.183
92.470
683.642
379.486
6.131.851
6.929.991
7.445.377
9.516.982
9.777.940
Passivo Circulante
2.139.428
2.763.722
3.511.326
3.304.047
3.674.903
Passivo Exigvel a L.Prazo
3.565.692
3.668.065
3.395.986
5.380.034
5.740.399
Patrimnio Lquido
426.730
498.205
538.066
832.901
362.638
Capital Social
845.920
922.123
967.642
1.088.130
1.224.542
Reservas de Capital
8.255
16.271
13.335
13.906
5.794
Reservas de Lucros
85.057
22.977
97.939
51.674
38.298
221.913
216.063
267.712
825.515
501.294
TOTAL DO ATIVO
PASSIVO
Reservas de Reav.Invest.
Lucros ou Prejuizos Acum.
TOTAL DO PASSIVO
Fonte DAC
-734.415
-679.229
-808.561
-1.146.324
-1.407.290
6.131.851
6.929.991
7.445.378
9.516.982
9.777.940
Fragilidade
Econmica
111
15
10
5
0
1995
1996
1997
1998
1999
2000
-5
LUCRATIVIDADE (%)
Grfico 1 - Grfico 1: Panorama Competitivo Anterior a Empresa A (1980 2000)

Fonte: DAC
4.2.2 Caracterizao das prticas de inovao
Com o propsito de melhor compreender o processo de inovao utilizado para a

criao da Empresa A importante conhecer no somente as circunstncias que
levaram sua criao, como tambm, as condies de sua estruturao
organizacional.
A Empresa A - uma empresa inicialmente de capital fechado - era um sonho da

famlia, ligada ao setor de transporte rodovirio de passageiros, partindo do
pressuposto que, em um pas continental, com baixa renda per capita e pouca gente
voando, havia espao para uma empresa area que trouxesse o conceito low cost,
low fare. Passaram, ento, a observar e tentar entender o setor, inicialmente com a
inteno de criar uma empresa regional, o que no foi adiante, porque as rotas que
a regulamentao permitia no tinham densidade para avies grandes e os
pequenos no permitiam a implantao de uma empresa de baixo custo e baixo
preo.
A situao tornou-se mais favorvel em 2000, porm para uma empresa de porte
maior do que uma empresa regional e com um investimento pequeno para o porte
empresarial
do
Grupo.
As
condies,
percebidas
na
poca,
eram
desregulamentao, mo-de-obra qualificada disponvel no mercado, possibilidade
112
de adquirir avies em forma de leasing e uma evoluo bastante acentuada na rea

de telecomunicaes, ponto fundamental para reduzir os custos iniciais da empresa.
A prova disso que a empresa foi lanada vendendo por carto de crdito, via
telefone e Internet (99% das vendas iniciais eram virtuais). Foram buscadas
diferentes solues em relao ao mercado tradicional, tanto na parte de
comercializao, como no relacionamento com o cliente e no servio de bordo,
criando uma identidade de empresa objetiva, que no tem suprfluos, que so
retirados do preo.
A equipe inicial, com pessoas do mercado e apenas um membro da famlia, era

formada por apenas 12 pessoas, encarregadas de todo o projeto, de iniciar sua
operao e depois dar seqncia ao dia-a-dia da empresa. Essa equipe definiu
manuais de operao diferentes dos que j existiam, repensando todo o processo de
manuteno de uma companhia area, registrou e homologou o novo processo no
DAC para comear a operar em sete meses. Entre as mudanas, props um regime
especial na Receita Federal para poder emitir o bilhete via Internet, onde eram
auditados apenas os arquivos, j que a passagem propriamente dita s era entregue
no momento do embarque.
O objetivo era ter uma empresa diferente em tudo o que fosse possvel: no processo,
nos procedimentos e no conceito, tudo visando ter um custo menor em um setor a
aviao movido pela confiana, ou seja, ter um custo menor, mas com qualidade
no atendimento, baseado em trs pontos: confiabilidade, segurana e pontualidade.
A proposta ao passageiro era: voc vai pagar tanto, para viajar do ponto A ao ponto
B, e ns vamos garantir confiabilidade, segurana e pontualidade. Com isso,
pretendeu-se eliminar questes subjetivas sobre o processo decisrio de quem
compra a passagem. Isso tudo em uma poca em que, no Brasil, o conceito de
preo baixo estava muito associado a empresas de avies velhos, no confiveis, ou
a operaes charter (no-regulares).
Outra preocupao foi encontrar o avio adequado e, para tanto, foi procurada uma
empresa fabricante de aeronaves, adquiridas em sistema de leasing e em tempo
recorde. A idia era conseguir 737-700 (modelo com o qual operam atualmente),
mas tiveram que aceitar 737-300, que era o disponvel no mercado. A empresa
113
comeou a operar em 15 de janeiro de 2001, mas em outubro do ano anterior, ainda

no tinha os avies, que ainda precisavam ser importados, pintados e configurados.
Foi um tempo reduzido tambm para testar o sistema de reservas e sua

confiabilidade, assim como treinar mais de 500 pessoas num sistema feito para
funcionar nos Estados Unidos, mas nunca aplicado no Brasil, com o diferencial que
l o pagamento apenas vista e, aqui, a empresa vende em at quatro vezes no
carto. A inovao, no caso, foi abrir mo do sistema de reservas, utilizado pelas
demais companhias, e optar por um sistema de vendas, por considerar o sistema de
reservas um problema gerencial (precisa de um sistema de reservas, um de vendas
e um de embarque, operaes independentes, que levam ao overbooking).
No novo sistema implantado pela Empresa A, o overbooking foi eliminado e

adotada a venda direta. A mudana nesse processo gerava uma mudana de
comportamento do passageiro que uma vez feita a reserva ficaria obrigado a pagar
por ela. Essa foi a maneira encontrada para garantir um custo menor, eliminando
processos burocrticos na comercializao, com controle eletrnico, utilizando
menos papel e o menor nmero de intermedirios possvel. A grande dvida da
equipe era saber como o passageiro reagiria ao fato de comprar alguma coisa e no
receber um comprovante de compra de uma empresa area que ainda no tinha
comeado a voar. As vendas foram abertas no dia 7 de janeiro de 2001, para voar
no dia 15, e apenas nesta semana foram vendidas 10 mil passagens. Nota-se aqui
que a necessidade de se possuir um processo flexvel e adaptvel, fruto de
contnuas experimentaes que se faz no mercado. O estudo da literatura reserva
alguns trabalhos que demonstram a importncia de empresas adquirirem o hbito de
orientar seus processos pela percepo positiva do mercado, reforando assim a
competncia da empresa em aprender com o mercado e numa velocidade cada vez
maior.
H poucos dias do primeiro vo, foi apresentado o primeiro avio da companhia, em

Braslia, mas no dia 13 de janeiro ainda no contavam com telefone no aeroporto.
Mesmo com os ltimos entraves sendo resolvidos, a empresa ainda tinha o desafio
de mostrar para as autoridades, principalmente fiscais, que conseguiria ser uma
empresa com recolhimento de impostos, mesmo sem o bilhete, alm de convencer
114
que o direito do consumidor estava assegurado. A preocupao do processo de

inovao era a de assegurar a todos os stakeholders da empresa que os diferentes
anseios das partes interessadas no s foram contemplados no planejamento do
processo de inovao da empresa , como tambm seriam atendidos. Se for
lembrada a definio na literatura do Innovation Journey , pode-se afirmar que no
se tratam apenas de novas idias, que so desenvolvidas e implementadas para
atingir resultados desejados, por pessoas que se empenham em transaes
(relaes) com outros, mas sobretudo h um empenho para mudar contextos
institucionais e organizacionais.
Outro desafio foi encarar a possibilidade de retirar o servio de bordo, quando toda a
concorrncia investia em uma cozinha diferenciada, talheres, usque. Havia o risco
da concorrncia baixar o preo, oferecendo os mesmos servios ou servios
melhores e vender a imagem de que a nova empresa cobra barato, mas oferece
coisa ruim. Por isso, era importante ter certeza de que o custo seria realmente mais
baixo por assento-quilmetro e, para isso, a definio do avio correto foi
importantssima.
A montagem da equipe tambm foi um processo importante e contou com um

momento bem adequado do ponto-de-vista dos tripulantes. Houve uma paralisao
de toda rea internacional de uma empresa, no ano 2000, disponibilizando pilotos e
comissrios. No entanto, a empresa optou, principalmente no caso dos comissrios,
por no herdar culturas de outras empresas e definiu que pelo menos metade da
equipe deveria ser formada de comissrios novos, ou seja, que nunca voaram em
outra companhia. Alm disso, determinou que, entre os outros 50%, no poderia
haver mais de 10% de cada companhia, para no ter uma cultura dominante.
Outra mudana implementada foi administrativa. Nas companhias tradicionais, h

normalmente trs diretorias: uma comercial, uma de atendimento e uma de
operaes, que a rea de aeroportos. Na Empresa A, foram agrupadas todas as
reas que se relacionam com o cliente em um guarda-chuva nico juntando
aeroporto e grupo de vo, inclusive com um nico uniforme para pessoal de terra e
pessoal de bordo.
115
Em termos organizacionais, a empresa possui apenas trs nveis hierrquicos: nvel

diretivo (presidncia e trs vice-presidncias), nvel gerencial e nvel operacional,
sem intermedirios no processo e com alto grau de autonomia para as pessoas
resolverem os problemas onde eles acontecem, principalmente quem tm contato
com passageiros. O modelo de gesto voltado para resultados. Foi desenvolvido
um plano de participao nos resultados, com indicadores bem definidos, pelos
quais so pagos at quatro salrios no final do ano (75% pela performance da
companhia e 25% pela performance da rea de trabalho). Na prtica, a empresa
paga salrios na mdia do mercado e tem uma melhor remunerao, atrelada
performance.
A filosofia manter os funcionrios motivados tanto por conta da autonomia como

pelos incentivos, estimulando o que, dentro da empresa, chamado de efeito bid:
brotar de baixo para cima idias e propostas que vo gerar reduo de custo e
aumento de produtividade. Alm disso, a empresa trabalha a auto-estima dos
funcionrios, muitos dos quais tinham acabado de passar por experincias
traumticas em outras companhias, com a motivao de estarem participando de um
processo inovador. As sugestes so discutidas em reunies estruturadas e se
transformam em metas, com prazos para serem implantadas.
As reaes implantao da nova empresa no mercado, inicialmente, foram de

ceticismo. Entre os lderes de agncias de viagens duvidava-se que no Brasil o
passageiro aceitasse um bilhete virtual ou uma barrinha de cereal durante o vo.
A Empresa A comeou a operar com seis avies, sete cidades, 51 vos dirios. No
primeiro ms, foram programados 1.501 vos, todos realizados. Apesar da
desconfiana inicial, principalmente pela falta de papel, o preo foi atrativo e a
regularidade deixou o passageiro satisfeito. Entre a concorrncia, a descrena no
sucesso do novo sistema implantado deu lugar, a partir de setembro de 2001, a uma
verdadeira guerra tarifria, que persistiu durante todo o primeiro semestre de 2002.
116
4.2.3 Principais Contribuies do Processo de Inovao para a Empresa
Para enfrentar a guerra tarifria, a Empresa A passou a operar com custo por
assento-quilmetro menor, graas ao processo de reduo de custo e melhoria
contnua com relao pontualidade, operao e tudo o que afeta a vida do
passageiro, mas com alguns aperfeioamentos tambm no servio de bordo, como a
introduo de revista de bordo e de suco no cardpio.
Em relao produtividade, a empresa conseguiu transportar mais de 1.000

passageiros por dia, por avio, a partir de uma combinao de menos tempo de solo
com avio voando mais horas por dia e com mais assentos. Alm de deixar o
passageiro satisfeito ficar apenas 10 minutos em uma escala enquanto o usual
cerca de 40 minutos - essa performance representou uma produtividade quase
100% maior do que a mdia do setor no Pas, que de aproximadamente 500
passageiros por dia, por avio.
Esse processo deixou a empresa muito competitiva, enquanto a concorrncia

acabou cometendo um erro estratgico, por baixar o preo, com um servio
totalmente diferenciado, que justificava os preos cobrados anteriormente. Com isso,
a Empresa A passou de 6% do mercado para 14 a 15% no final de 2002. Segundo
sua direo, o objetivo da empresa no aumentar o market share, mas ser rentvel
e estvel, crescendo aos poucos, e chegar a uma participao de cerca de 20%.
Com 1.970 funcionrios, a companhia tinha 19 avies at 2002.
Alm da produtividade, as melhores performances da empresa esto na operao

nos aeroportos e no call center, por considerar que uma informao errada neste
setor ao passageiro trar problemas no aeroporto. O call center tem os operadores
terceirizados, mas a gerncia e da prpria empresa, o que tambm no usual. Isso
caracteriza a definio de Processo de Davenport que menciona o mrito de
empresas em adotar o ponto-de-vista do cliente: Os processos so a estrutura pela
qual uma organizao faz o necessrio para produzir valor para os seus clientes.
117
Em relao operao nos aeroportos, um exemplo do estilo de gesto o caso do

extravio de bagagens. O ndice era de um para cada 400 passageiros, o que est
dentro do padro mdio da indstria, que entre 400 e 500. Mas a direo colocou
uma meta desafiadora, que era baixar este nmero para 1 extravio em 1.000. Com o
envolvimento da equipe, atualmente o ndice da empresa de 1.600 passageiros
embarcados por bagagem extraviada, ou seja, muito superior meta.
A direo chega a esses desafios e metas a partir de dois relatrios mensais; um

relatrio empresarial, mostrando o que todos esto fazendo para aumentar a
produtividade e reduzir custos, e um relatrio operacional, com pesquisa de
satisfao, quantidade de atendimentos do SAC, problemas de bagagem, onde
identifica todos os eventuais problemas e o que est sendo feito. As solues, no
entanto, so compartilhadas, com todos os funcionrios responsveis pelo controle,
pelo gerenciamento e pelas melhorias.
Em termos de resultados, em dois anos de operao, a empresa conseguiu ter um

resultado pequeno, mas positivo. Mas, ao mesmo tempo, passou por um processo
de investimento, no qual dobrou a frota e saiu de sete bases para 20. Sem
faturamento em 2000, teve faturamento de R$ 150 milhes no primeiro ano, com
prejuzo de R$ 5 milhes, fechando 2002, com faturamento entre R$ 650 e R$ 670
milhes, com pequeno lucro.
Em termos de perspectivas, a empresa conta com o crescimento do mercado

econmico para tambm crescer. Com mais dinheiro e mais emprego, haver mais
gente voando: quem j voa, pode voar mais e, quem nunca voou, passe a voar.
Segundo dados da Empresa A, de cada 11 de seus passageiros, um est viajando
de avio pela primeira vez na vida, ou seja, 9%. No Brasil, da populao total de 170
milhes, apenas entre 5 e 6 milhes de pessoas voam de avio. Mas h um
mercado potencial de 25 milhes de pessoas, que esto nas classes C+ e B-, que
potencialmente poderiam entrar no sistema, com preos um pouco mais baixos,
facilidade de compra, crdito parcelado.
Outra aposta da empresa est nos vos de negcios, principalmente de pequenas

empresas ou autnomos, alm de grandes corporaes, nos nveis gerenciais e de
118
treinamento, nos quais o custo muito importante. Mesmo no tendo programa de

milhagem, a empresa acredita que a fidelizao possa se dar de outras maneiras,
como facilidade de compra, segurana de uma aeronave nova, um bom tratamento
ou o preo. Pelos clculos da empresa, a cada trs a quatro passagens compradas
da companhia, a diferena em relao concorrncia faz com que se economize
dinheiro suficiente para comprar outra passagem da empresa. Alm disso, acredita,
com isso, estar dando benefcio a quem comprou a passagem, que nem sempre a
pessoa que voa.
Para a Empresa A , o Processo de Inovao existe, portanto, para atender as

necessidades da respectiva organizao, para ajud-la no cumprimento da sua
finalidade, que segundo De Geus realizar seu potencial, crescer, sobreviver e
prosperar no longo prazo. A Empresa A acredita que a inovao do conceito de
negcio,conforme caractersticas defendidas por Hamel (2002), abaixo ilustrada, o
melhor caminho para construir uma organizao prspera e saudvel.
4.3
EMPRESA B
A empresa B foi criada h quase quatro dcadas e h anos ocupa uma posio de
liderana no mercado nacional de cosmticos, fragrncias e higiene pessoal, com
receita bruta consolidada de mais de 3 bilhes de reais. Possui mais de 4.000
colaboradores e mais de 500 mil revendedoras autnomas, que compram e
revendem cerca de 600 produtos pela venda direta a consumidores finais. Sua
internacionalizao se deu h pouco mais de uma dcada, com presenas na
Argentina, no Chile e no Peru e, mais recentemente, no Mxico e na Frana.
Tem na inovao e no aperfeioamento constante dos seus produtos e servios um

modelo de desenvolvimento sustentvel de negcios, sendo uma das empresas
brasileiras que mais investem em pesquisa e desenvolvimento, conforme a tabela
abaixo:
119
Nmero de Produtos Lanados
Investimentos em Inovao
(R$ milhes)
Grfico 2 - Nmero de produtos lanados e investimentos em inovao.

Fonte: Relatrio Anual da Empresa B de 2005
A empresa foi pioneira no lanamento de produtos que incorporam ativos da

biodiversidade brasileira e a primeira indstria, em seu setor, a adotar em seus
relatrios anuais os indicadores de empresa responsvel nos quesitos econmico e
socioambiental.
A histria e o crescimento da Empresa B podem ser verificados na linha de tempo

abaixo:
1969 Fundao da empresa (uma loja e um laboratrio);

1974 Opo pela venda direta: surgem as consultoras autnomas;
1979 a 1981 Novas empresas agregam-se ao grupo;
1980 Dcada em que h expanso da linha de produtos e da presena da marca
no Pas. Num perodo considerado a dcada perdida, a empresa cresce 35 vezes;
1989 Fuso e reorganizao internas, com outras empresas do grupo;
1990 a 1992 Formalizao do compromisso social, com apresentao das Crenas
e Valores;
1994 Crescimento e expanso: Argentina, Bolvia, Chile e Peru;
1999 Aquisio de empresa do mercado, fabricante de fitoterpicos;
2000 Construo da nova sede e lanamento da linha de produtos que viria a ser
uma de suas maiores inovaes e incio de programa de recuperao de
rentabilidade e reposicionamento da empresa de fitoterpicos;
2001 Inaugurao da nova sede coincide com faturamento recorde de US$ 1
bilho;
120
2002 A empresa est preparada para novos saltos, em volume de produo,

vendas e em tecnologia com foco em inovao.
Em seu incio, o mercado de cosmticos podia ser dividido entre cosmtico de luxo e
cosmtico de massa, onde havia um nico competidor centrado na estratgia de
venda porta-a-porta, concentrado particularmente no segmento de classe mdiabaixa. A Empresa B, contudo, foca seus esforos em um nicho no explorado
(cosmtico de luxo) e estrutura seu canal de vendas nessa direo. Havia pouca
concorrncia de gigantes internacionais no segmento, devido poltica de
substituio de importaes vigente nas dcadas anteriores e esse fato foi muito
bem explorado pela Empresa B.
Contudo, com a hiperinflao de 1989 e a crise que se instaurou em vrios

mercados, a empresa teve seu crescimento estancado, o que a levou sua primeira
crise interna. A empresa teve que realizar cortes de funcionrios, reduzir as
tentativas de internacionalizao, que j no iam bem, e assegurar investimentos em
desenvolvimento tecnolgico, que fizessem frente ao seu principal rival multinacional
instalado no Pas, que, ao contrrio, aumentava seus investimentos em pesquisa e
desenvolvimento (P&D), alm da chegada de novos competidores estrangeiros.
O mercado, por sua vez, sinalizava com demanda por produtos inovadores, que
eram refutados internamente pela estrutura corporativa da empresa, que exigia
reduo de despesas, tornando as decises difceis e pondo em cheque a complexa
estrutura acionria, composta por scios que divergiam em interesses de expanso
e retorno do capital j investido.
2-Caracterizao das prticas de inovao
Segundo analistas desse mercado e os prprios fundadores da empresa, a primeira

inovao da Empresa B foi organizacional, ou seja, foi preciso encontrar, mediante
o dilogo e o consenso, prticas que permitissem a consolidao das posies dos
diferentes acionistas, o que aconteceu com a unio de todas as partes interessadas
em torno de um nico sistema de gesto em 1989 que, a partir de ento, seria
comandada por um dos seus fundadores.
121
Alinhados em torno do mesmo propsito - de assegurar o crescimento da empresa e liderados pelos seus fundadores, que assumem o controle acionrio de uma nova
organizao, realizada a consolidao de todos os ativos sob uma nica pessoa
jurdica, onde as operaes passam a ser centralizadas numa nova fbrica, com o
compromisso de lucros reinvestidos por dois anos. Tais medidas fazem a empresa
renascer e iniciar uma profunda transformao em sua estrutura organizacional,
redefinindo dos sistemas operacionais e de informao revitalizao da linha de
produtos. Em 1990 e 1992 a empresa apresenta suas crenas e valores toda
sociedade.
No mbito gerencial, inicia-se a profissionalizao da gerncia, com diretores vindos

de empresas de grande porte e multinacionais e so dados os primeiros passos para
se associar a cultura da empresa aos preceitos da responsabilidade social. Nasce,
sob a gide de um modelo de gesto mais participativo, a presidncia trplice,
composta por trs dos principais acionistas. O papel de liderana desses trs
presidentes colaborou na disseminao da cultura de inovao ao longo da
organizao, cada um com seu papel bem definido: promover o clima estratgico na
organizao e a importncia da parte conceitual dos produtos e da marca; promover
a
empresa
junto ao
pblico formador de
opinio,
ONGs
instituies
governamentais; e garantir que a estratgia se torne vantagem competitiva dentro da

empresa e em toda a sua cadeia interna de valor.
Mas todo esse processo de evoluo e revoluo organizacional s poderia ser

caracterizado de fato como inovativo se os resultados advindos de tais mudanas
ocorressem. Nos quatro anos seguintes, aps o Plano Real, o crescimento da
empresa atingiu 500%.
Alm de mudanas em seus processos internos, a empresa experimentou algumas

iniciativas que se mostraram bem sucedidas, como a produo de cosmticos
desenvolvidos segundo princpios teraputicos e adaptados para a pele e clima
brasileiros; parcerias envolvendo conhecimentos tcnicos e de mercado; canal de
vendas integrado estrutura corporativa, sendo ao mesmo tempo controlado e
provido de recursos por ela; criao da unidade pr-esttica, em associao com
122
especialista externa para melhor assessorar o canal direto da empresa; agilizao

da distribuio nacional com parceiros terceirizados e a fundao de uma unidade
para produo de cosmticos de cores e perfumes; alm da substituio de
distribuidores ineficientes por outros melhores qualificados.
Essas aes, entre outras, permitiram o rpido crescimento em vendas, que passou
de US$ 5 milhes em 1979 para US$ 170 milhes em 1989 , com o respectivo
aumento no nmero de consultores autnomos, que saiu de pouco mais de 1.000
para cerca de 33.000 pessoas.
A busca de inovao se deu pelo desenvolvimento de produtos conectados com o

mercado e no atrelados unicamente tecnologia, ou seja, a tecnologia foi colocada
a servio das necessidades de mercado. O foco estava no conceito do produto que
entrega valor ao mercado e no mais apenas em pesquisa e desenvolvimento
tradicionalmente focado em atributos apenas tecnolgicos.
A idia de se trabalhar primeiro o conceito da marca na definio de novos produtos

permitiu empresa se infiltrar e se apossar de uma parte considervel de mercados
at ento cativos, como o de produtos para beb, neste caso, com domnio absoluto
(90% de participao de mercado) de empresas consagradas, como a norteamericana Johnson & Johnson.
A concepo de inovao, nesse exemplo, se baseava no simples conceito de que o

beb e a me eram pblicos indissociveis e que, assim, a estratgia de marketing
deveria centrar as suas aes na interao entre eles. O processo de inovao no
estava preocupado apenas com o segmento de mercado e com os produtos que
deveriam ser criados para atend-lo, mas tambm em posicionar a empresa numa
categoria de fornecedora de bens de alta qualidade, certamente superior quela que
poderia ser comprada nos supermercados.
Mais uma vez, os resultados no tardaram a vir - a participao de mercado em
2003 j era de 24% .
O processo de inovao foi delineado, conforme o Esquema abaixo, com reunies

mensais entre os trs presidentes, o diretor de marketing e o diretor de P&D. Testes
123
de mercado so facilitados pela relao intensa consultora de venda-consumidor

final e a estratgia de P&D reformulada, passando a basear-se na compra de
patentes e no em desenvolvimento, garantindo reduo dos gastos para 3,5% do
resultado lquido, contra 3,5% das vendas entre os concorrentes.
Discusses
Contnuas de
Diretoria
N
Problema ou
Oportunidade?
S
Grupo para
Conceituao da
Soluo
Conhecimento do Mercado
Intuio
Cultura e Viso Natura
Consenso?
Busca de
Recursos ExtraEmpresa
Implementao
Busca de
Recursos IntraEmpresa
Esquema 22 - Processo de Inovao da Empresa B - Tomada de Deciso.

Fonte: Adaptao pelo autor mediante fontes internas da empresa.
Isso leva a empresa a alcanar a mdia de um novo produto lanado a cada trs
dias. Os conceitos da marca e do produto definem, inclusive, a formulao de novos
produtos, por vezes influenciando e por outras redirecionando a pesquisa por
patentes, que passam a ser realizadas somente aps a definio do mercado-alvo e
do conceito do produto, numa aluso clara ao que foi denominado por Rothwell
(1992, p.221-239) de modelo de processo de inovao de terceira gerao, mais
tarde aperfeioado por Kline, enfatizando as interaes entre as diferentes fases do
processo.
124
A inovao tem sido a alavanca da Empresa B para a conquista de mercado que,

em 1998, cria a vice-presidncia de inovao, que passa a cuidar de todo o
processo, desde o surgimento da idia at lanamento dos produtos, e acompanhar,
junto rea comercial, os primeiros seis meses de vida til do produto. Dividida em
seguimentos (tratamento, perfumes, maquilagem e infantil/banho), esse setor
formado por gerentes tcnicos e gerentes de marketing e a inovao resulta de uma
complexa interao entre o conhecimento de possibilidades tecnolgicas e de
mercado.
Dessa forma a inovao resulta de uma complexa interao entre o conhecimento

de possibilidades tecnolgicas e de mercado, que pode ser melhor compreendido
com base no clssico modelo do Funil de Inovao de Wheelwright e Clark(1993:293), adotado pela empresa caracterizando o processo de inovao da empresa,nas
suas diferentes fases de estruturao, conforme demonstrado no Esquema abaixo:
Pr-briefing
Briefing
Plano
Executivo I
Plano
Executivo II
1o ao 6o ms
Pesquisas
Competitive
Intelligence
Hbitos do
Consumidor
Desenv.de
Idias Explorat.
Desenv.de
Idias Factveis
Criar idias e
Buscar oportunidades de uso e
desenvolvimento
de novas tecno logias para
novos produtos
Converter a
tecnologia em
prottipos; de finir conceito
tcnico e
demonstrar
interesse pelo
consumidor e
comercial
PAT
Prottipos /
Conceito tc.
Operacionalizao
da Idia
Implementaco
da Idia
Lanamento
Cincia
Tendncias
Objetivos de
Cada Fase
Resultado
Desenvolver os
componentes
do mix do
produto;
quantificar
interesse pelo
consumidor e a
robutez comercial do produto
Design
Conceito
Adquirir
moldes e
equipamentos;
definir mix
final do
produto;
Produzir
Mix final
Responsabilidade
Grupo
TCA
Segmento
Negcio
Esquema 23 - Funil de Inovao da Empresa B.

Fonte: Nascimento, 2002.
Time de Projeto
Atividades de
lanamento e
acompanhamento
at 6 meses
Avaliao
125
Etapas do Funil
Pr-briefing
Briefing
Plano executivo I
Plano executivo II
Lanamento
Avaliao do 1 ao 6 ms
Fruns de Aprovao:
Comit de Produtos - Presidentes, Vice-presidentes, Diretores e Gerentes das

Unidades de Negcios: aprova cada Gate dos projetos, do Briefing ao Plano
Executivo II;
Gerncia da Unidade de Negcios - aprovao da idia (Gate: pr-briefing) e
principais atividades de cada projeto, liberao para lanamento do produto;
Maketing de Produtos - Gate de liberao para lanamento do produto em
conjunto com Gerncia de Unidade de Negcios;
Time de Projeto - conduo e operacionalizao do projeto; composto por
membros fixos, multi-funcionais e responsveis pela execuo de um projeto
especfico e convidados que so envolvidos nos momentos- chave;
Lder do Time - lidera e coordena as atividades do time a partir de
acompanhamento contnuo da operacionalizao do projeto; representa o time
junto ao Comit de Produtos, responde pelo projeto at o 6 ms aps seu
lanamento, avaliando mensalmente sua performance e propondo melhorias ou
rotas de correo. Aps o 6 ms o produto/linha torna-se item regular;
Membros do Time - responsveis pela implementao das partes do projeto
dentro de cada rea envolvida, construindo o produto/linha que ir para o
mercado;
Membros
fixos
Inovao,
Marketing,
Pesquisa
Desenvolvimento,
Desenvolvimento de Embalagens, O & L: P.C.L e Suprimentos;

Convidados - membros de todas as outras reas da empresa que possam ter
alguma interface ou contribuio durante o projeto, a partir da aprovao do
briefing.
126
Outros aspectos considerados pelo Processo:
Tecnologia - incorporao das inovaes e dos resultados de pesquisas

cientficas no desenvolvimento do produto;
Necessidades do consumidor incorporao nos resultados de pesquisas de
mercado com metodologias diversas, exprimindo as necessidades, anseios e
expectativas do pblico-alvo definido;
Aspectos legais assegurar o alinhamento com a legislao pertinente aos
produtos a serem desenvolvidos, garantindo segurana na comercializao e
adequao da poltica de segurana de produtos;
Aspectos de mercado - garantia de alinhamento do pblico -alvo ao conceito do
produto, embalagem, utilizao e principalmente compatibilidade com a
estratgia da empresa;
Processo de fabricao - estudo de viabilidade tcnica de processo, garantindo
segurana, conforto e ergonomia aos colaboradores e produtividade fbrica e
envolvimento das reas pertinentes desde o incio do desenvolvimento dos
produtos, sugerindo integrao e resultados positivos na implantao em fbrica.
Portanto, como pode ser verificado nos processos acima descritos, os conceitos da
marca e do produto definem a formulao de novos produtos, por vezes
influenciando e por outras redirecionando a pesquisa. O exemplo de interferncia do
conceito da marca (verdade em cosmticos) sobre a formulao de novas linhas de
produtos permitiu empresa, por exemplo, divulgar que seus produtos possuem
compostos vitamnicos, ao contrrio de seus concorrentes, que tm um produto para
cada vitamina. Segundo uma declarao do diretor de P&D na mdia, se trs
vitaminas so boas para a pele, como ns iramos responder a um consumidor que
nos perguntasse por que as separamos?
Ainda seguindo o conceito de verdade e transparncia, a empresa adota uma linha

de comunicao totalmente inovadora, em um mercado acostumado a vender
esteretipos de beleza e a prometer a juventude eterna. A mensagem de
comunicao passa a ser: Temos bons produtos para cuidar da pele, mas no
fazem mais do que sua frmula pode fazer, no vai dar para voltar no tempo. H
127
beleza em todas as idades, em todos os tipos fsicos, raas e classes sociais. O

importante estar bem consigo mesmo.
Outro desafio da empresa foi quando, no incio dos anos 2000, o fenmeno da
Internet voltou agenda das empresas, como um poderoso recurso a ser explorado
para a venda direta de produtos a consumidores finais. O declnio de operaes de
comrcio eletrnico (e-commerce), aps a exploso da bolha em 2000, que inflou
os investimentos de empresrios que apostaram nessa direo sem retorno
equivalente, havia sido gradativamente superado e parecia ter encontrado lugar
novamente nas estratgias de empresas, porm numa verso mais amena, mas no
menos promissora em termos tecnolgicos e de relacionamento com o mercado,
provocando reflexes sobre o seu impacto no longo prazo no sistema de vendas
diretas das empresas. A discusso chega s consultoras de vendas que se sentem
inseguras, imaginando que podero ser substitudas pelo recurso do site corporativo,
ferramenta que passa a ser explorada por concorrentes da Empresa B. Cria-se um
impasse, onde a empresa precisa decidir entre arriscar na nova tecnologia ou
reforar seus investimentos no seu sistema de vendas diretas.
A resposta ao impasse foi criar um site na Internet cujo foco estivesse em enriquecer
o relacionamento com as consultoras. Criou-se um sistema personalizado de
vendas, baseado no e-business, no lugar do e-commerce. Ou seja, um portal
dividido
em
comunidades
de
clientes,
consultores,
mdicos,
imprensa
colaboradores, cuja mecnica funcionaria da seguinte forma: a rea de vendas

indicaria a consultora mais prxima do cliente e, caso o negcio fosse fechado, faria
o pagamento de comisso para a consultora da regio da venda realizada pelo site
da empresa. Dessa forma, a utilizao do site cumpriria uma dupla funo: criar um
maior contato com as consultoras e abrir um novo caminho de vendas diretas. O
passo seguinte foi adequar a gesto de estoque, com o uso de novas tcnicas para
garantir entregas rpidas.
Em busca de solucionar os problemas que podem ser criados pela incorporao de

novas tecnologias aos processos produtivos e a outros meios de produo, a
Empresa B inicia uma revoluo em seus processos de negcios, baseados numa
viso empresarial que considera os interesses de diferentes stakeholders em seu
128
processo de inovao, vinculando definitivamente suas aes s questes dos

desempenhos sociais e ambientais, somados performance econmica.
Nesse momento, a empresa faz uma opo ambiciosa: resolve que seria a empresa
do setor mais importante no conhecimento e no uso sustentvel da biodiversidade
brasileira. Como parte de sua estratgia, faz a aquisio da empresa Flora
Medicinal, com um acervo de mais de 280 plantas e 300 produtos. Mais uma vez, a
credibilidade da empresa permitiu que entrasse, com sucesso, em uma rea onde
outras tentaram e acabaram acusadas de pirataria. A idia era que, se houvesse
erros um risco concreto, devido complexidade e novidade da empreitada - a
credibilidade da empresa faria com que o consumidor entendesse que no houve
m f.
Nesse processo, a empresa precisou aprender a lidar com variveis como a

regulamentao, que envolve vrios rgos governamentais, a relao com as
comunidades (e a repartio e/ou remunerao pelos benefcios conseguidos), alm
da vigilncia de organizaes no-governamentais.
Na identificao de novos mercados, com produtos diferenciados para uso dirio, a

empresa cria um projeto alicerado em conceitos como:
Utilizao de ativos brasileiros;
Sustentabilidade ambiental e social;
Base nas tradies populares;
Busca
de
comunidades
que
pudessem
fornecer
matrias-primas
de
abastecimento sustentvel ambientalmente e socialmente;

Busca por produtos naturais em comunidades, com produo quase artesanal.
Exemplo: cupuau no Acre; erva mate no Rio Grande do Sul e buriti no Piau;
Os resultados da aposta em produtos sustentveis, com ingredientes ativos

brasileiros, surgem pelo crescimento de 19,45% no faturamento bruto e 187,4% no
129
lucro lquido e com a diminuio de 40,4% do endividamento lquido. Desse

resultado, a linha de produtos denominada pela empresa de mais inovadora
contribuiu com praticamente 10%, com um crescimento de 50% em relao ao ano
anterior. Ao mesmo tempo, o nmero de consultoras saltou de 286 mil em 2001 para
307 mil em 2002.
Benefcios para o Cliente
Configurao
Fronteiras da Empresa
INTERFACE COM O CLIENTE
ESTRATGIA ESSENCIAL
RECURSOS ESTRATGICOS
REDE DE VALOR
Efetivao & Suporte

Informao & Insight
Dinmica do Relacionamento
Estrutura de Preos
Misso de Negcio
Escopo Produto/Mercado
Base de Diferenciao
Competncias Essenciais
Ativos Estratgicos
Processos Essenciais
Fornecedores
Parceiros
Coalizes
Eficincia / Exclusividade / Compatibilidade / Impulsionador de Lucro
Esquema 24 - Inovao do Conceito de Negcio.

Fonte: Hamel, G., 2002
Segundo os dirigentes da empresa uma das razes do seu sucesso est na efetiva
contribuio de seu processo de inovao. Tradicionalmente as estruturas de gesto
separam as atividades ligadas ao conhecimento cientfico e tecnolgico das
atividades ligadas ao conhecimento de mercado e a dinmica de comportamento
das pessoas e suas tendncias. Na Empresa B, nota-se, conforme o Esquema 24
acima, que essas atividades esto integradas com os benefcios para o cliente e
configuradas de acordo com a sua rede de valor na rea de inovao, que
potencializa e acelera os processos criativos de desenvolvimento de produtos e
conceitos, e garante solues que sejam expresses cada vez mais inovadoras e
legtimas das suas crenas e viso do mundo.
No por acaso, a empresa possui o maior centro de pesquisa e desenvolvimento

cosmtico do Brasil, sendo a empresa brasileira que mais investe em comprovao
cientfica, cerca de 4% da renda lquida so aplicados nessa rea, mantendo o ritmo
de lanamento de um produto a cada trs dias. A venda direta exige um intenso
ritmo de lanamentos.
130
Outro ponto que merece destaque sua capacidade de estabelecer um intercmbio

sistemtico com universidades brasileiras e com outros centros de excelncia em
todo o mundo, visando manter seus pesquisadores em contato com os principais
avanos nas reas farmacutica, qumica e bioqumica. Estar permanentemente em
sintonia com as principais fontes de tecnologia em cosmtica garante aos seus
produtos um padro de qualidade internacional.
Pelo exposto acima e do que pde ser observado a empresa possui um processo de
inovao que pode ser considerado organizado e sistemtico,no que diz respeito,
sobretudo, ao lanamento de novos produtos, onde alguns benefcios puderam ser
apurados de conversas informais com alguns executivos da empresa, dentre os
quais destacam-se :
O alinhamento dos projetos de desenvolvimento de novos produtos com as

estratgias dos segmentos de produtos;
O aumento da eficincia na concluso dos projetos;
A reduo do tempo necessrio para a realizao dos projetos;
A introduo do aproveitamento de idias oriundas das reas tcnicas e de
desenvolvimento de produtos, para inovaes orientadas pela tecnologia;
A disciplina nas atividades dos projetos em cada uma das fases do processo que
evita investimentos e gastos desnecessrios;
O aumento da visibilidade do processo decisrio.
Assim sendo, a Empresa B apresenta caractersticas de uma empresa que possui
prticas inovadoras, na medida que adota um processo sistemtico que permite criar
um fluxo de idias, muitas delas se tornando novas linhas de produto. A opo por
um outside in focus, que permite que a voz do cliente seja ouvida por reas-chave
da empresa, assegura que ela continue competitiva no mercado, criando solues
inovadoras. Sem dvida, fica claro o papel da liderana, fortemente orientada para o
mercado consumidor e para a criao de vantagem competitiva, isto , uma
estratgia de liderana no apenas de participao de mercado, mas alm disso
como formadora e influenciadora de novos padres de comportamento, junto ao seu
principal pblco: o feminino.
131
Deve-se ressaltar que o processo formal de inovao, tal qual como foi aqui descrito,
ainda encontra-se limitado a um nmero pequeno de pessoas e a um nmero restrito
de reas dentro da empresa, no sendo conhecido e nem tendo sido incorporado
por grande parte de outros colaboradores interessados em se beneficiar desta
prtica.
4.4
Empresa C
A Empresa C uma metalrgica criada em So Paulo, em 1955, que comeou

produzindo tampinhas de ao (folhas-de-flandres) para embalagens de cosmticos.
Trs anos depois, a empresa tornou-se uma sociedade annima e passou a fabricar
latas para biscoitos e eletrodos. Em 1965, adquiriu uma nova empresa que permitiu
a incluso do seu departamento litogrfico e o incio da produo de latas para tintas
e produtos qumicos. Neste mesmo ano, mudou sua razo social, para o nome que
traz at hoje.
Aproveitando o crescimento econmico da dcada de 70, a Empresa C comprou

uma outra metalrgica, tradicional fabricante de latas em So Paulo. No incio dos
anos 80, adquiriu tambm instalaes de uma empresa gacha, ampliando sua linha
de produtos, com a introduo de baldes cnicos e cilndricos. Em 1992, implantou a
sua terceira unidade fabril, desta vez em Rio Verde (Gois). Em 1999, incorporou
linhas de aerossis, que instalou em sua unidade de Estrela, no Rio Grande do Sul.
Com capital totalmente nacional, a Empresa C a terceira maior indstria do setor

de latas de ao no Pas e possui 900 empregados. Entre 1982 e 1992, a empresa
mais do que dobrou o seu consumo de folhas de ao (ou folhas-de-flandres),
chegando a 45 mil toneladas em 1992, quando o faturamento bruto atingiu R$ 170
bilhes. Esta performance excepcional, em um setor que vem perdendo espao para
outros tipos de embalagens (como plstico e Tetra Park) e por isso encontra-se do
132
mesmo tamanho h 25 anos, deve-se, sobretudo, filosofia de empresa voltada

para a inovao, no s nos produtos, mas tambm nos processos e na gesto.
Essa postura reconhecida no apenas pelos resultados da empresa, mas tambm

pelo grande nmero de prmios recebidos por suas inovaes. Em 1995, a revista
Exame indicou os fechamentos de latas exclusivos da empresa como uma das 10
melhores inovaes brasileiras.
A Empresa C foi pioneira no Brasil tambm ao adotar as tcnicas industriais

japoneses, em 1985, e ainda a primeira a introduzir o sistema kanban no
fornecimento de latas litografadas, em 1992. Originado no sistema produtivo da
Toyota, o sistema kantan tem duas caractersticas principais: a produo just in
time (insumos necessrios, na quantidade requerida e no momento certo),
mantendo estoques administrados num nvel mnimo, e a plena utilizao dos
recursos
humanos,
gerando
amplitude
nas
habilidades
motivao
dos
trabalhadores. A estratgia competitiva da Empresa C consiste em produzir com

alta qualidade e pontualidade na entrega, atuando em sincronia com as
necessidades dos clientes.
As latas de ao surgiram no incio do sculo XIX, como uma resposta s

necessidades militares, sobretudo da Frana de Napoleo Bonaparte, que buscava
uma maneira confivel de preservar alimentos para os soldados, que muitas vezes
morriam de fome nos campos de batalha. Os primeiros alimentos acondicionados
em latas de ao so de 1812 e, rapidamente, passaram a ser utilizados tambm pela
marinha e pelo exrcito ingleses. A produo de latas deu um grande salto durante a
guerra civil norte-americana, passando de 5 milhes de latas anuais, no incio do
conflito, para 30 milhes ao seu final, cinco anos depois.
A revoluo industrial permitiu a mecanizao da fabricao das latas (at ento

artesanal) e das chapas de ao de baixo teor de carbono. Com isso, a matria-prima
para a produo da lata passou a ser a chapa de ao recoberta por uma fina
camada de estanho (folha-de-flandres). No final do sculo XIX, a lata de trs peas
(fundo, corpo e tampa) j era produzida de forma muito semelhante ao atual e,
133
mesmo com inovaes em relao ao desempenho, como a utilizao de vernizes

internos, pouca coisa mudou na aparncia do produto desde ento.
As empresas fabricantes de latas formam um setor dependente de fornecedores e,

no Brasil, a nica produtora de folhas metlicas (flandres ou cromadas) a Cia
Siderrgica Nacional, que possui preos competitivos no mercado internacional e
exporta 30% de sua produo, que corresponde ao excedente do mercado interno.
Apesar de ser uma indstria consolidada, a produo de latas de ao no tem

aumentado devido substituio das embalagens de lata por outros materiais, como
o alumnio para bebidas, o PET para o leo comestvel e o Tetra Park para o extrato
de tomate. Com isso, enquanto alguns mercados cresceram como o de tintas -,
outros sumiram. Em 2001, a participao das embalagens de ao (latas, aerossis,
baldes e tambores) no setor de embalagens foi de 10,5% do mercado nacional.
uma indstria madura, que j estaria na fase descendente do ciclo de vida, mas
vive uma recente valorizao por razes ambientais, j que a lata de ao, alm de
totalmente reciclvel naturalmente degradvel quando abandonada na natureza.
No Brasil, valorizada ainda pelo fato de sua matria-prima ser totalmente nacional
e produzida por meio de um recurso abundante, no havendo necessidade de
importao, o que garante certa estabilidade de preo.
Existem cerca de 50 empresas produtoras de latas no Pas, algumas pequenas e

regionais e algumas integradas com outras indstrias, como a Nestl, que produz
latas para seus prprios produtos. As dez maiores empresas, no entanto, detm
75% do mercado (15% ocupado pela empresa lder).
Sob forte presso por preos menores, o que gera margens pequenas, o setor no
se caracteriza por investimentos em inovao de produtos. As inovaes
tecnolgicas normalmente so introduzidas por fabricantes de mquinas, visando
melhorias e modificaes nos mtodos de produo. nesse quadro que a Empresa
C apostou em um caminho totalmente diferente, de busca de solues tecnolgicas
como instrumento de apoio sua estratgia de diferenciao de produtos, atravs
de inovaes constantes que adicionem valor aos seus produtos.
134
4.4.2 Caracterizao das prticas de inovao
H 25 anos na empresa, o atual dirigente da Empresa C acredita que a inovao

depende de um ambiente de trabalho favorvel e de uma liderana que estimule a
colaborao e a criatividade voltadas para a inovao em todos os setores da
empresa. Para conseguir isso, a empresa subverteu grande parte das prticas
comuns do setor, adotando a estabilidade no emprego, por exemplo, um dos motivos
para a empresa ser includa na lista do instituto internacional Great Place to Work,
em parceria com a revista Exame, como um dos 100 melhores lugares para se
trabalhar no Brasil, nos anos 2000 e 2001.
Um grande marco da diferenciao de atuao da empresa foi dado em 1985,

quando se iniciou a adoo das tcnicas gerenciais japonesas, entre elas o kanban
e o just-in-time. Como a utilizao dessas tcnicas desencadeava problemas nas
comunicaes e relacionamentos internos, em 1987, foi contratado um consultor
para a rea de recursos humanos e reorganizao administrativa. Esse trabalho
levou reformulao dos objetivos da empresa, escritos de forma participativa com
diretores,
gerentes
supervisores,
levando
em
conta
principalmente
relacionamento com seus stakeholders.
Outra caracterstica peculiar da empresa que o acionista majoritrio, embora no

mantenha ningum da famlia da empresa, cuja administrao totalmente
profissionalizada, comparece a todos os eventos de premiao e festas dos
funcionrios, conversando e se relacionando pessoalmente com todos eles. Como
visto na literatura e constatado pela pesquisa efetuada o desempenho diferenciado
da Empresa C em termos de inovao decorre do seu modelo de gesto, que
valoriza os seus funcionrios.
Alm disso, ao invs de depender exclusivamente de uma unidade de pesquisa e

desenvolvimento, ela incentiva que todos os funcionrios apresentem idias para
melhorar o desempenho da empresa, em todas as reas. Esse processo
135
operacionalizado atravs do projeto Simplificao, pelo qual so escolhidas uma

nova idia por ms em cada uma das trs unidades da empresa. Essas idias so
filmadas a cada seis meses e as fitas so arquivadas e quem apresentou a idia
premiado. Com isso, a empresa j chegou a 9.300 idias por ano, o que representa
mais de 10 idias por funcionrio/ano.
Por este processo, a pessoa escreve a idia e coloca em uma caixinha de sugesto,
que analisada e, se for considerada interessante, testada e colocada em prtica
imediatamente. Se for alguma coisa simples, que custe at R$ 1.000,00, o
encarregado do setor pode implantar sem ter que perguntar a ningum. Mesmo as
idias que no so implantadas, so documentadas e guardadas.
Outro princpio do processo, que o chefe no pode dar idia, porque no

obrigao dele, mas do funcionrio. Mas os chefes com maior nmero de idias por
funcionrio tambm so premiados. Isso estimula que os chefes passem as idias
para seus funcionrios, tornando o processo de transferncia e compartilhamento de
conhecimentos um processo contnuo dentro da empresa. Como no h demisses
sem justa causa, quem sonega informao ou se apropria de uma idia, vai acabar
conhecido e ter problemas no ambiente de trabalho.
A premiao, na verdade, mais simblica e no monetria. um presente um

eletrodomstico, uma bicicleta, uma caixa de ferramentas...-, entregue aos
vencedores durante uma das trs festas anuais da empresa. A analogia, feita pelo
dirigente, que a empresa joga futebol e no tnis, que um esporte individual e o
ponto pertence ao jogador. No futebol, o gol no pertence ao centro-avante, pois se
ele fosse remunerado por gol, ningum iria querer ser o goleiro ou passar a bola
para ele fazer o gol. No entanto, quando o atacante faz o gol, ele deve ser celebrado
e todos os jogadores vo abra-lo. E esse o sentido do presente.
A premiao, na Empresa C, como no futebol, vai para toda a equipe, atravs da

distribuio de 15% dos lucros para todos os funcionrios, uma vez ao ano.
A realizao das festas uma por semestre em cada unidade (quando os

funcionrios passam um sbado inteiro em confraternizao) e a festa de Natal
136
tem tambm o objetivo de propiciar o envolvimento e a troca de idias. Esses

eventos eram inicialmente por setor, mas percebeu-se que o nmero de idias era
muito maior em Gois, onde por haver menos funcionrios, fazia-se uma festa
unificada. Com todo o grupo nas festas, o nmero de idias se equiparou em todas
as unidades.
Alm disso, o dirigente costuma reunir os funcionrios nas fbricas a cada trs
meses para mostrar o desempenho da empresa, atravs dos balancetes. Tanto a
produtividade quanto a distribuio de lucros a mesma em todas as unidades. Com
quatro nveis hierrquicos diretor, gerente, coordenador e operrio -, a empresa
mantm um clima de igualdade nas relaes, com uniformes padronizados e apenas
um restaurante para todos os funcionrios. Sem uma rea de Recursos Humanos
mantm apenas uma Administrao de Pessoal -, a empresa considera que seus
sete gerentes so tambm gerentes de Recursos Humanos.
Outra rea em que dada muita ateno a difuso de conhecimento. A empresa

mantm classes de segundo grau em suas unidades e financia bolsas de estudo de
at 75% do valor em universidades e, em alguns casos, chega a financiar at 90%,
em alguns cursos de ps-graduao. Alm disso, promove intensos treinamentos
internos, atravs de agentes multiplicadores.
A mesma ateno dada aos funcionrios destinada aos demais stakeholders,

conforme os objetivos gerais da empresa: para os acionistas, a busca de
lucratividade de modo sustentvel; para os clientes, o contingenciamento nas crises;
para os fornecedores, uma relao de parceria. Essa postura cooperativa tambm
tem sido fundamental nos processos de inovao, que deixam de ser centrado nas
questes internas da empresa e passam a ser mais colaborativos trazendo os
anseios de outros pblicos externos e no menos importantes.
A grande preocupao, junto aos fornecedores, manter uma relao de

cooperao de longo prazo. Isso vale tanto para a Companhia Siderrgica Nacional
CSN, quanto para os pequenos, como os caminhoneiros (alguns so exfuncionrios que compraram caminho) ou os fornecedores de fotolito, tambm exfuncionrios que saram no processo de reengenharia e montaram negcios
137
prprios. Foi a partir de uma parceria com um fornecedor de mquinas de Jundia,

que a empresa conseguiu chegar ao Fechamento Plus, a maior inovao da
empresa no mercado.
O Fechamento Plus uma concepo de tampa para lata de ao para tintas

totalmente diferente da que existia desde o incio do sculo passado. O fechamento
tradicional dessas latas era baseado em atrito por mltipla presso e teve origem
numa inveno de John Hodgson, patenteada nos Estados Unidos em 1905. Desde
ento, muitas tentativas foram feitas em diversos pases para modificar o processo
de fechamento, mas sem sucesso.
O novo fechamento, inventado pela Empresa C, constitui-se em uma ruptura com o

padro mundial e introduz uma soluo completamente nova, que o fechamento
por travamento mecnico e que, possivelmente, dever ser o novo padro daqui
para frente, por conta de seus benefcios: cerca de trs vezes mais resistente que
o fechamento por atrito, mais fcil de abrir e fechar e apresenta uma economia de
material que pode chegar a 25% no conjunto anel-tampa, dependendo do dimetro
da lata. Segundo estimativas, a adoo do novo sistema, apenas no mercado
americano, significaria uma economia anual superior a 10 milhes de dlares.
Essa grande inovao foi possvel graas a um processo contnuo de inovao de

produto, que comeou no incio dos anos 90, quando a empresa passou a receber
de seus dois maiores clientes de tintas (Suvinil e Coral) solicitaes para produzir
uma embalagem que dificultasse a falsificao de tintas, que estava se tornando um
problema para o setor. Indivduos e empresas estavam abrindo as latas de tinta,
misturando com gua e utilizando embalagens usadas para obter duas ou mais
latas, que eram vendidas como novas.
Para resolver o problema, o ento Gerente de Qualidade da Empresa C teve a

idia de mudar o perfil do anel da lata de tinta de 18 litros, introduzindo um relevo
que era marcado no ato de abertura da tampa e coibia a violao ao deix-la visvel.
A nova lata foi batizada de First Open e, no ano seguinte (1994), ganhou o prmio
Embanews na categoria tecnologia.
138
Com o sucesso da Empresa C, a concorrncia produziu tambm uma nova lata

que resolvia tambm o problema da existncia de cantos vivos de ao nas bordas do
anel, que alm de provocar ferimentos na mo do pintor, podiam, com o tempo,
oxidar e sujar a tinta. O lanamento mexeu com a equipe tcnica da Empresa C,
que, em apenas 24 horas, conseguiu tambm uma soluo para o problema: o
enrolamento para fora da extremidade interna do anel da lata, formando um cordo
e eliminando o canto vivo, ao mesmo tempo em que imaginava um canal na borda
externa da tampa, permitindo o encaixe da tampa com o anel. Esse esquema tinha
ainda a vantagem de evidenciar, ainda mais, a primeira abertura da lata. Batizada de
First Open Plus, a nova lata foi lanada em apenas 90 dias.
Em 1995, houve um novo desafio, tambm a pedido de um cliente, para a produo

de uma lata redonda para tintas mais baratas. O sistema tradicional de abertura s
era aplicvel a latas quadradas, por conta da mltipla presso, mas se fosse
conseguida uma vedao eficiente que evitasse esse tipo de fechamento a
economia de matria-prima seria considervel. Foi formado, ento, um grupo de
trabalho na empresa para estudar o assunto com os melhores tcnicos, que seriam
o embrio de uma futura equipe de desenvolvimento de produtos. Trs meses
depois o cliente recebeu as primeiras latas redondas de 900 ml com o novo
fechamento por trava mecnica, batizado de Fechamento Plus.
O processo contou com apoio da FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos), que

financiou a aquisio de materiais e a realizao de testes de mercado. A soluo
encantou seu principal cliente, uma tradicional multinacional de Tintas , que passou
a ajudar no desenvolvimento do projeto, garantindo a compra de toda a produo
durante dois anos. Foi neste momento que um equipamento especial foi projetado
pela empresa fornecedora de Jundia, com uma nova tecnologia de processo.
Para que no ocorresse com o novo sistema o mesmo que aconteceu com o First
Open (a concorrncia copiar e lanar algo semelhante logo em seguida), a empresa
resolveu entrar com pedido de patente, tanto no Brasil como no exterior. Embora no
tenha sido um processo fcil, a empresa conseguiu em 1999 a aceitao do pedido
de patente tanto no Brasil como nos Estados Unidos.
139
At 2002, a Empresa C contava com 31 patentes aprovadas. A produo de latas

redondas para tintas com Fechamento Plus de 0,9 e 3,6 litros comeou em 1996 e,
at maro de 2002, foram produzidas mais de 200 milhes de unidades, com
economia de 4.000 toneladas de ao, equivalentes a mais de 2 milhes de dlares.
Com isso, a empresa conseguiu ter a melhor lucratividade do mercado, pois entrou
com o produto (melhor e com menor custo de produo) com o mesmo preo dos
concorrentes. Estes foram obrigados a baixar seus preos, o que no aconteceu
com a empresa C, que hoje vende de 5 a 10% mais caro que os concorrentes.
Alm disso, a empresa pretendia iniciar uma nova era na qual sua receita inclusse
tambm royalties referentes ao licenciamento desta e de outras invenes e
modelos desenvolvidos por ela.
O primeiro contrato de licenciamento foi assinado em maro de 2000, com uma

empresa de Recife, e inclui, alm da licena para uso, o fornecimento dos prprios
componentes (tampas e anis plus). Em abril de 2003, a empresa assinou seu
primeiro contrato de licenciamento internacional, com o maior fabricante mexicano
de latas de ao. O desafio agora se consolidar no mercado norte-americano, onde
assinou um acordo com uma empresa local de licenciamento mediante cobrana de
royalties para a venda de componentes produzidos no Brasil, mas ainda assim tem
esbarrado em problemas relacionados a preos e exclusividade.
A partir do Fechamento Plus, a empresa desenvolveu vrios outros produtos, como

o Fechamento Biplus, uma dupla tampa plus, desenvolvida para atender o mercado
das tintas que so coloridas nas prprias lojas, de acordo com o pedido do cliente. A
equipe da empresa C inventou uma segunda tampa, feita com material plstico
que, ao quebrar um lacre, permite uma abertura pequena, mas suficiente para
permitir o fluxo de pigmentos da mquina misturadora para a lata com a base
branca. Outro exemplo o Fechamento Ploc Off, uma adaptao da tampa plstica
do Fechamento Biplus, para embalagens de produtos alimentcios em p,
140
proporcionando uma vedao mais simples que, ao mesmo tempo, conserva melhor
os alimentos, aps a primeira abertura.
Os produtos acima relatados deixam claro que o fato da Empresa C ter optado por
um novo modelo de organizao, muito diferente dos seus concorrentes, permite
supor que tem conseguido criar um ambiente interno, seguro e estimulante, para as
equipes assumirem riscos calculados e, sobretudo, adquirir uma cultura de absorver
eventuais fracassos oriundos de inovaes como investimento em treinamentos e
aprendizado organizacional.
O que se observa foi a criao e sustentao de um meio interno inovador a partir da

implementao de modelos de gesto com caractersticas como: gesto
participativa, flexibilidade, enfrentamento aberto de conflitos e outras que tornam o
ambiente interno um bom lugar para se trabalhar. Em recente entrevista uma
publicao de negcios brasileira seu principal dirigente ressaltou como trao de sua
liderana dar liberdade para as pessoas falarem o que pensam. Em sua viso, a
cultura de estabilidade no emprego fundamental nesse processo - quando se
garante que ningum ser demitido ou criticado, as pessoas se sentem mais
confiantes para se envolver com os negcios.
A transparncia na comunicao aparece como outro forte fator facilitador do

processo de inovao na empresa, o qual permite contribuies do processo no de
forma fortuita, mas de maneira continuada, que o que se espera para uma
empresa que possui uma viso de longo prazo. Esta viso se encontra em
consonncia com dois autores j citados anteriormente, so eles Slywotzky e
Morrison (1998, 347p.38), que apregoam que a nica maneira de uma empresa
permanecer na zona do lucro seria por intermdio da inovao constanteii e
Gundling (2000,pg 13) que afirma que a longo prazo a inovao o que mais
consistente como criao de valor para as empresas.
141
5.1
CONSIDERAES FINAIS
LIMITAES DO ESTUDO
Antes de passar as concluses do trabalho apresentado, faz-se necessrio

considerar as limitaes do presente estudo, nos seus diferentes aspectos.
No aspecto metodolgico, em virtude da escolha do mtodo de estudo de caso ,

qualquer atitude no sentido de generalizao dos resultados deve ser vista com
prudncia. Como j foi mencionado no captulo 3, os mltiplos casos no devem ser
encarados como se fossem mltiplos respondentes de uma pesquisa do tipo
survey, mas sim como experimentos que buscam compreender um determinado
fenmeno.
Conseqentemente, seria equivocado tambm traar uma comparao entre as trs

empresas pesquisadas. Cada uma delas possui diversidades , caractersticas e
cultura prprias, impossibilitando comparaes genricas. O fato de se pesquisar
empresas de diversos setores e com diferentes portes tem como propsito apenas
enriquecer a anlise da pesquisa, possibilitando o estudo de empresas que
apresentem uma maior diversidade entre si.
H ainda a particularidade de serem todas de origem brasileira, ficando o estudo

limitado a conhecer outras prticas criadas e desenvolvidas em empresas
estrangeiras, que muitas vezes so adaptados realidade brasileira da regio onde
a empresa opera, o que em si, tambm pode representar um campo de anlise frtil.
Outro aspecto a ser considerado tem relao com o escopo do trabalho que se
concentrou, sobretudo, nos dirigentes da empresa. Embora tenha sido feita uma
ampla pesquisa documental e coletados dados informais de outras pessoas da
empresa, que ocupam posies hierrquicas diretamente ligadas aos presidentes
(vice-presidentes e diretores) a fonte principal de informaes foi notadamente o
vrtice das organizaes, que de certa forma limita a abrangncia e o poder de
generalizao do trabalho. H ainda o aspecto de que nem sempre a descrio feita
142
pelo entrevistado sobre o processo de inovao da empresa reflete adequadamente

a realidade.
Outra questo restritiva a ser levada em conta neste estudo quanto a se considerar
o processo de inovao por completo como uma unidade de anlise e no suas
partes constituintes. Van de Ven, 2000 pg.5, como exemplo, aponta que se de um
lado h ganhos em se observar a dinmica de transformaes durante toda a
jornada de inovao, por outro, tal segmentao na anlise do processo, pode limitar
severamente o entendimento do conjunto. Soma-se a isso que seria muito difcil de
se estudar cada uma das fases do processo de inovao nas empresas pesquisadas
pelo fato dos processos encontrarem-se ainda pouco ou mal estruturados.
Da mesma forma, Rogers (1995, pg 154-156) lembra que muitas pesquisas sobre
inovao tm se constitudo em estudos retrospectivos, dedicados a reconstruir a
seqncia das principais decises e eventos dos respectivos processos. As fontes
de
dados
so
usualmente
entrevistas
pessoais
com
participantes-chave,
publicaes, arquivos, patentes e outros tipos de registro. A dependncia de fontes

indiretas pode impor fortes limitaes aos estudos retrospectivos: (a) as informaes
disponveis podem no ser suficientes para a reconstituio completa do processo
de inovao; (b) devido natureza das fontes de dados, esses estudos tendem a
dar a impresso que as fases do processo de inovao so relativamente racionais e
planejadas; aspectos acidentais e serendipitia so pouco provveis de serem
plenamente capturados e registrados, mesmo nos relatrios mais cuidadosos. (De
acordo com o Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa, serendipity significa
aptido, faculdade ou dom de atrair o conhecimento de coisas felizes ou teis ou de
descobri-las por acaso. O Dicionrio Houaiss recomenda a forma aportuguesada
serendipidade)
No obstante, a busca de conhecimento sobre o processo de inovao em

organizaes de pases desenvolvidos ter aumentado significativamente, fato que
pode ser atestado pelo aumento de publicaes internacionais que registram
experincias de empresas nesse campo de conhecimento, no Brasil, contudo,
parece existir uma razovel controvrsia de abordagens e mtodos que dificultam
um melhor entendimento dos procedimentos organizacionais no contexto das
143
empresas nacionais, o que resulta em termos de pesquisa emprica numa maior

dificuldade de coletar dados especficos sobre o tema.
5.2
CONCLUSES
O presente captulo vai abordar as principias concluses do estudo, procurando

inicialmente responder as questes relacionadas no captulo 1, questes estas que
auxiliam a compreenso do problema de pesquisa apresentado neste trabalho, para
ento analisar a contribuio dos processos de inovao nas empresas enquanto
mecanismo til aos propsitos empresariais por elas esperados.
Com relao aos usos que as empresas fazem das prticas relacionadas
inovao, o estudo mostrou que, de maneira geral qualquer que seja o escopo dado
inovao (produto, processo, gesto, conceito de negcio, tecnologia etc) a
jornada da inovao possui duas caractersticas principais: a trajetria da inovao e
os seus impactos, isto , a sua contribuio com a finalidade de atingir resultados
mensurveis para a empresa, sejam estes de que natureza forem : organizacional,
tecnolgicos, de negcio entre outros, podendo ainda variar de porte e intensidade;
de pequenas melhorias s de ruptura. , conforme mostra a tabela de taxonomia
abaixo. Contudo, o impacto de inovaes em relao ao mercado de atuao das
empresas aparece como dominante, neste estudo.
144
Radical
Incremental
Inovao
no-Linear
Melhorias
Contnuas
Inovao de
Conceitos de
Negcios
Melhoria
de Processos
de Negcios
Componente
Sistmico
Grfico 3 - Taxonomia de Inovao

Fonte :Hamel/Prahalad, 1986
Assim, como um dos principais resultados da pesquisa emprica pode-se considerar

que as empresas brasileiras pesquisadas pelo estudo apresentaram um conceito
ainda amplo sobre os seus processos de inovao. Tomando-se como base a
classificao acima de Hamel e Prahalad, conforme descrita na reviso da literatura,
as empresas poderiam ter suas inovaes classificadas, da seguinte forma:
Empresa A - inovao radical sistmica

Empresa B - inovao incremental sistmica
Empresa C - inovao radical de componente
Em todos estes casos foi apontado o binmio oportunidades de mercado diferenciao de produto e servio com a finalidade de crescimento e perpetuao
no cenrio competitivo das suas indstrias, como as principais razes que
impulsionaram seus principais executivos a tomada de deciso de investirem na
gerao de novas idias, que fossem implementadas com xitos, visando
resultados, nos trs casos, de curto e mdio prazos.
A opo pelas inovaes de retorno mais imediato ou de prazo intermedirio se d

mais pela influncia da dinmica e volatilidade do mercado brasileiro, sobretudo, em
decorrncia de medidas governamentais que geram grande impacto nas operaes
industriais e na gesto financeira das empresas pesquisadas, seja pela oscilao do
145
cmbio ou pela dependncia de matria-prima nas mos de um nico fornecedor,

que pela falta de vontade destas mesmas empresas em investirem de forma mais
consistente em processos de inovao, visando os mercados futuros e mesmo a
competio nos mercados internacionais e no domstico.
Dessa forma, tipologias que ressaltam impactos da inovao na vida organizacional,

como o interessante estudo de GAGLIARDI, 1986, que estabelece a relao entre
o porte ou envergadura da inovao e seu impacto na vida organizacional onde o
autor distingue trs categorias de mudana ou inovao (aparente, incremental e
revolucionria) que esto relacionadas com diferentes nveis de impacto na vida
organizacional, como pode ser visto no quadro abaixo, tm pouco ou quase
nenhuma sistematizao nas empresas pesquisadas por este estudo. Isto , os
efeitos decorrentes de inovaes pontuais bem sucedidas no foram internalizados
pelas empresas, para se caracterizar numa prtica sistemtica e organizada.
Tipo
Mantm Estabilidade?
Gera Mudana?
Descrio da Mudana
Aparente
Sim
No
Superficial
Incremental
Sim
Sim
Profunda
Revolucionria
No
Sim
Ruptura/Renovao
Quadro 12 - Tipologia de Impacto de Inovaes.

Fonte: baseado em Gagliardi (1986)
Observou-se tambm que, nos processos onde o uso da inovao estivesse

diretamente vinculado soluo de problemas especficos (como por exemplo,
reduo de extravio de bagagens de passageiros ou aumento do espao til de
armazenagem de embalagens para estoque) sua eficcia era significativamente
limitada e simplificada a meras sees de gerao livre de idias, cujas tcnicas,
tanto do processo de inovao quanto da atividade completa de brainstorming em si,
representavam algo de menor importncia, ocasional, que no merecesse registro
dos conhecimentos gerados. Tal fato pode ser comprovado pelos estudos relatados
por Schrage (1989 e 2001) e kelley (2001), onde as falhas apontadas pelo mau uso
de tcnicas aplicadas ao processo de inovao provocam resultados ineficazes .
146
Uma possvel explicao dessa ocorrncia est na reduo, pelas empresas, do

processo de inovao uma de suas partes constituintes (no caso, a fase de
gerao de idias seria a fase inicial do processo) ou mesmo de um certo
desvirtuamento que o processo sofre ao ser utilizado para a soluo de problemas
imediatos e de carter responsivo. Dessa forma, o processo em si decorre de
estruturaes momentneas, quase que suficientes para atender necessidades
especficas, como por exemplo, pequenas melhorias num determinado relanamento
de produtos. Nessas empresas, a inovao tem uma caracterstica muito mais
incremental do que radical, sendo que os departamentos de Marketing, Engenharia
Industrial e Design so peas fundamentais no processo inovativo. Tais concluses
corroboram com estudos de Nonaka e Takeuchi (1997), que afirmam que a inovao
no uma pea de um s ato para as empresas japonesas, ou seja, uma inovao
leva a outra, proporcionando aperfeioamentos e melhorias contnuas.
Alm disso, foi comum notar nos estudos das empresas brasileiras pesquisadas que
a gesto do processo de inovao confundida pelos seus gestores com outras
ferramentas de gesto de projetos e similares, o que em si caracteriza a baixa
compreenso que se tem dele.
Uma conseqncia dessas discrepncias pode estar relacionada s constantes

mudanas da agenda de prioridades e diretrizes das empresas e fruto das
freqentes disputas internas de poder, onde cada qual procura fazer valer as suas
necessidades, em detrimento do uso adequado do processo pela empresa como
importante recurso preditivo e prospectivo na identificao de oportunidades de
negcios. Portanto, pode-se supor que uma vez o processo tendo sua
potencialidade reduzida, assume por vezes, as caractersticas de um programa de
sugestes, com efeito limitado a pequenas melhorias incrementais e de impacto
equivalente em termos de sua contribuio aos resultados econmicos finais do
negcio (bottom line). Isso per se no significa algo sem valor, mas caracteriza
apenas e to somente o aspecto pouco contributivo e limitador em termos do
alcance de propsitos maiores e mais duradouros, como a diferenciao contnua e
o crescimento sustentvel das organizaes, dois importantes pressupostos da
inovao sistemtica.
147
O fator mais inibidor na busca de inovaes de maior expresso para o negcio das
trs empresas parece estar mais relacionado com limitaes de investimentos e os
riscos inerentes, que na falta de competncia de seus lderes em conseguirem
enxergar as configuraes que as indstrias do futuro podem vir a ter.
Nos casos de empresas em que os processos so mais organizados na adoo

de tcnicas utilizadas para gerir a trajetria da inovao, observou-se que elas
preferem utilizar vrias tcnicas e mtodos combinados (seis sigma, osborn checklist, spamk, modelo toyota de gerao de idias, etc), contudo, o uso descontnuo
de tais ferramentas parece estar dificultando inclusive o prprio processo de
aprendizado pelos seus gestores. No confronto entre tcnicas usadas pelas
empresas e os modelos apontados pela literatura Hamel (2002), Jonash e
Sommerlatte (2001), Deschamps e Nayak (1996); Tidd et al. (1997); Van de Ven et
al. (1999); Manual Frascatti (OCDE, 1994), Rothwell (1992), Kline (1978), Clark e
Wheelwright (1993) desde os modelos mais clssicos (Kline, Van den Ven, Frascati)
aos modelos mais recentes (Hamel, Jonash, & Sommerlatte,
e o conceito de meio
inovador interno desenvolvido pelo Frum de Inovao) pode-se notar uma

discrepncia entre ambos, em termos da aplicao destes pelas empresas.
Respostas s questes de Pesquisa
Conforme descrito nos objetivos do trabalho, expostos logo em seu incio e

posteriormente apresentados na metodologia, a questo central proposta :
Por qu o processo de inovao praticado em bases sistemticas e assistemticas

empresas?
Com os seguintes desdobramentos:
Qual a influncia do ambiente interno da empresa no processo de inovao?

Os modelos tericos apresentados neste estudo encontram aplicao na pesquisa
emprica?
148
O processo de inovao da empresa pode ser observado de forma isolada do seu

modelo de gesto?
Qual o papel dos stakeholders no processo de inovao?
Uma vez finalizado este trabalho, foi possvel responder tais questes.
Contudo, ficou evidente que nas empresas pesquisadas seus dirigentes destacaram
a existncia ou a constituio de um ambiente frtil (ambiente favorvel, meio
organizacional interno potencialmente inovador) para se obter o maior proveito das
tcnicas aplicadas aos processos. Levando-se em considerao tal ponto-de-vista,
acredita-se que o bom uso das tcnicas relacionadas aos processos de inovao
decorre deste ambiente propcio, e no o contrrio.
passvel de se considerar na concluso deste trabalho que h inter-relao de

processos de inovao em empresas com outros mecanismos de gesto ligados ao
comportamento organizacional, tais como: fator de mobilizao, polticas de
comprometimento e reconhecimento de pessoas, transparncia na comunicao
interna, estabelecimento de relaes de confiana etc, que se no observados,
podem vir a comprometer uma anlise mais cuidadosa das razes e usos de se
implantar processos mais estruturados e sistemticos de inovao em empresas.
Tanto nas entrevistas realizadas, quanto na literatura (Eisenhardt; Brown, 1997;
Angle, 1989; Tushman e Moore,1988; Weick, 2001) tais mecanismos aparecem com
vital importncia em todas as fases de gesto do processo de inovao, contudo, os
dirigentes de empresas e a anlise documental apontam que a fase em que (os
mecanismos) assumem maior importncia a da preparao da implantao do
processo, dado que esta etapa requer, acima de tudo, a crena de que um time
dedicado, com foco e competente na busca de novos conhecimentos pode criar o
esprito
empreendedor
que
far
das
descobertas
seu
instrumento
de
determinao.
No tocante a participao dos agentes do processo de inovao, ficou explcito no

estudo, que eles percebem o processo como algo errtico, dinmico e arriscado,
cujo fim incerto, quanto ao grau de previsibilidade de se atingir os resultados
esperados. Em parte, esta crena se baseia no fato de que, na viso dos dirigentes
149
entrevistados, o processo se trata de uma sistemtica de aprender fazendo, onde

os eventuais desencontros, erros ou fracassos gerados pelo processo, em termos de
inovaes que no se realizaram (resultados que no foram externamente visveis),
so incorporados ao conhecimento acumulado pela empresa e contabilizado em
seus ativos de capital imaterial como aprendizado corporativo. importante notar
que nem todas as atividades inovativas resultam em inovao. A pesquisa bsica,
por definio, no resulta diretamente em um projeto de inovao. H tambm o
caso das atividades inovativas desenvolvidas para um determinado projeto que
acaba sendo abortado antes de se tornar efetivamente uma inovao, isto ,
alcanar a fase de introduo no mercado.
A literatura tem avanado substancialmente em ressaltar a necessidade de se trazer

os stakeholders, sobretudo, provveis clientes de inovaes futuras para dentro do
processo de desenvolvimento da inovao, procurando incorporar a Orientao
para Mercado,a Aprendizagem Organizacional e a Performance Empresarial de
Perin, 2001. Tambm (denominado) na literatura este aspecto pode ser observado
com os estudos de: Co-opting Customer Competence de Prahalad e Ramaswamy,
(2000) e Customers as Innovators de Thomke e Hippel, (2002)
entre outros
conceitos, que se apiam na mesma inteno), caracterizando assim a necessidade

dos processos tornarem-se mais
abertos e sofisticados quanto a integrao e
interao de novos agentes, internos (vrias reas e de diferentes nveis da

empresa) e, sobretudo, externos (clientes, fornecedores e parceiros etc)
que
partilham de objetivos e interesses comuns ao da empresa. Conforme (Clark &

Fujimoto, 1991), os novos produtos embutem novo conhecimento ou novas
informaes, caractersticas centrais para a inovao, que pode envolver equipes de
uma mesma empresa ou de empresas diferentes, que unem esforos e trocam
conhecimentos em vrias fases do desenvolvimento de produtos .
A imprevisibilidade do processo encontra um registro de cunho provocativo na

literatura, que caracterizado como algo inerentemente incerto e dinmico, o que
leva muitos pesquisadores a considerarem-no aleatrio e imprevisvel. Entretanto,
como salienta Van de Ven et al, 1999, p. 46 essa aleatoriedade pode ser apenas
aparente: no estvel e previsvel, nem aleatria; pode ser extremamente sensvel
150
a condies iniciais; e mais complexa de ser administrada do que outros tipos de

empreendimento.
No caso das empresas operantes neste pas, de procedncia local, elas apresentam
caractersticas peculiares quanto ao processo e ao sucesso de inovaes. A anlise
comparativa entre os casos estudados para este trabalho mostra que, apesar das
grandes diferenas entre os trs casos, foi observado um significativo conjunto de
aspectos concordantes, especialmente no que se refere ao papel da liderana como
facilitadora, ou seja induzindo e apoiando na construo do processo de inovao,
tanto quanto tem sido o seu empenho no estmulo formao de equipes internas
qualificadas e engajadas com os propsitos estratgicos da organizao e capazes
de viabilizar iniciativas, utilizando os processos em toda a sua plenitude.
Nas palavras de um dos dirigentes entrevistados no verdade que as empresas

so bem sucedidas ou so excelentes por causa do lder; nas empresas inovadoras
o lder no to importante, embora tenha exercido um importante papel num certo
tempo...Eles vm, aparecem...muitas vezes comeam a coisa do zero, como fizeram
Shapiro na Monsanto, Rolim na TAM, mas mesmo na General Electric, Jack Welch
foi um G-man desde o incio. Ele foi criado para a cultura da GE. Ele no veio de
fora e mudou coisa nenhuma. Ele nasceu l e deu continuidade... na empresa
inovadora a liderana importante, especialmente no incio, mas depois ela se autoreproduz.
Para o exerccio da atividade inovadora nas empresas, outros fatores relevantes do

ambiente organizacional interno s empresas foram identificados, fatores esses que
influenciam positiva ou negativamente o desenvolvimento e o sucesso de inovaes.
Alguns esto relacionados tanto estrutura organizacional quanto s pessoas,
enquanto outros aos aspectos concorrncias de mercado e oportunidade de
atender aos clientes com novos produtos e servios, em suma, com uma proposta
de valor diferenciada.
Pode-se inferir que, das trs empresas pesquisadas a necessidade de se encontrar

nichos de negcios pouco explorados, ou mesmo inexplorados, que pudessem
entregar maiores margens de ganho aos stakeholders, em especial aos acionistas
151
da empresa, serviram de alavanca para a insero da inovao na agenda dos

dirigentes.
Nesse contexto, investigou-se, por ampla anlise documental e pelas entrevistas

realizadas, atributos de performance nos diferentes estgios do processo de
inovao (inputs, outputs e outcomes) , que em certos casos foram facilitadores e
em outros inibidores de aes.
Como exemplo de principais fatores inibidores, est a caracterstica da indstria

onde cada empresa se insere , na medida em que os recursos orados e gastos com
a inovao, so disputados com os juros que o mercado de capitais remunera o
dinheiro sem risco, desistimulando o investimento na atividade produtiva, mais ainda,
na atividade empreendedora. Essa incerteza do ambiente econmico ainda mais
acentuada pelo ambiente legal, onde as regulamentaes governamentais
pressionam e influenciam a tomada de decises das empresas. Alm deste fator, de
origem mais externa empresa, h outro de natureza mais interna, mencionado
pelos dirigentes, que tem sido a inevitvel sobrecarga de trabalho necessria para a
inovao, onde a ateno da administrao desviada por contingncias do dia-adia do negcio, que no pode esperar pelas inovaes potencias, ou seja, que ainda
no contribuem para a lucratividade da empresa, forando seus gestores a muitas
vezes seguir imitando as estratgias de seus adversrios e aderir a programas que
na essncia restringem-se a seguir as suas aes, alimentando um crculo vicioso
composto de - mesma anlise, mesma estratgia, mesmos produtos e servios,
mesmos clientes, competio por preo, comoditizao e mesmas margens (no
caso, baixa).
Quanto aos principais fatores facilitadores do processo, pode-se inferir que, alm da
importncia das pessoas como agentes do processo, como j tratado anteriormente,
notou-se a importncia do processo de inovao ser percebido como criticamente
necessrio para que seja mantido um ritmo constante de inovaes, o que nem
sempre se traduz em tarefa fcil, uma vez que as inovaes, sejam de que natureza
forem, incremental ou radical, de processo ou tecnolgica, se do mediante
processos complexos, pois envolvem diferentes atividades realizadas por diferentes
pessoas dentro e fora da empresa, formando redes de relaes inter-pessoais e,
152
segundo Barbieri (2003), o sucesso das inovaes depende de como essas relaes
se desenvolvem.
Finalmente, pode-se destacar que do confronto da pesquisa realizada com a reviso

na extensa literatura existente, percebe-se uma estreita relao do trip
qualificao, valorizao e desempenho dos colaboradores das empresas, com o
propsito da inovao sistemtica, criando dessa forma um ambiente intencional
para fomentar inovaes.Kim e Mauborgne,(1997) em seus estudos a respeito das
empresas inovadoras de valor, concluem que um fator de sucesso o
reconhecimento pela empresa do mrito intelectual e emocional de seus
colaboradores.
Ao se analisar o caso da Empresa A, no parece ser uma tarefa difcil estabelecer

uma relao entre a gesto de pessoas e os resultados alcanados a partir de suas
inovaes. Poucos (trs) nveis hierrquicos, tomada de deciso alinhada e
integrada entre o corpo diretivo, gerencial e operacional, e maior autonomia de
deciso na ponta do servio ao consumidor final , parecem compor a estratgia que
permite florescer as inovaes da empresa. As pessoas, assim, so estimuladas a
implementar as suas idias sem muita burocracia - operaes extremamente
simples, com pouco trnsito de papel, o mnimo possvel sendo tambm
encorajadas a resolver o problema onde ele acontece, ou seja, nos pontos de
contato dos clientes com a empresa.
Com uma frota de 42 avies e uma meta de chegar a 86 avies at 2010, o

reconhecimento de que algumas pessoas da empresa precisam ter autonomia, com
base num modelo de gesto voltado para resultados, no parece uma atitude sem
propsito. Sobretudo, se a crena que com o moral alto, a energia voltada ao
trabalho tambm alta e que esse aspecto emocional serve de alavanca para que a
empresa continue a crescer.
No por acaso, que na opinio dos trs presidentes entrevistados, as pessoas

esto em primeiro lugar, nas prticas de gesto para a inovao. E isso se justifica
com argumentos como a baixa rotatividade de pessoal na empresa, sendo que dois
deles vo alm, e chegam a pregar uma certa estabilidade no quadro. Soma-se a
153
isso, o respeito pelos direitos dos colaboradores e uma dose razovel de diversidade
cultural. Resgatando o exemplo da Empresa A, percebe-se que esta incorporou
pessoal de trs empresas diferentes e com caractersticas diferentes. Vale lembrar o
relato do presidente sobre sua preocupao em no criar barreira entre estas
pessoas ou discernir uma da outra, porque um veio de tal empresa, e porque outro
veio de outra...
Nesse estudo tambm parece prevalecer a concepo de que colaboradores que

no estiverem satisfeitos, dificilmente tero condies de dar o melhor de si para
satisfazerem os clientes . Como ressalta Barbieri (2003), no se trata de negar a
mxima que tm acompanhado o movimento da qualidade, de que o cliente deve vir
em primeiro lugar, mas reconhecer que isso s possvel se o ambiente interno de
trabalho estimulante.
Finalmente, se retomarmos s perguntas que refletem o problema de pesquisa deste

trabalho, nota-se que as razes pelas quais as empresas se utilizam da inovao
para atingir os seus propsitos esto fundamentadas no apenas no desejo da
maximizao do lucro per se, mas tambm, na perpetuao do negcio em
patamares mais elevados de desempenho organizacional e de diferenciao
contnua do seu conceito de negcio.
Em sntese, alguns pontos que afloraram deste trabalho nos levaram identificao
e reconhecimento de fatores similares entre os casos estudados em termos de
como e porque a inovao sistemtica tem contribudo com as estratgias de
cada uma de suas operaes, mesmo se observadas as particularidades da
empresa e do setor onde elas atuam.
Para ilustrar esta similaridade, seguem abaixo algumas caractersticas encontradas

nos trs casos estudados que guardam as mesmas qualidades de um processo
sistemtico de inovaes (decorrentes de aperfeioamentos ou como algo
totalmente novo) que reconhece um certo padro de prticas, procedimentos e
cuidados a serem observados, sem contudo assegurar a eficcia de sua
replicabilidade dentro dela mesma ou por qualquer outra empresa.
154
Empresa A Introduo sistemtica de novas regras de mercado, que permite o

acesso populao de menor renda ao transporte areo.
Empresa B- Difuso intensiva da crena de que a vida um encadeamento de

relaes
onde a busca permanente do aperfeioamento o que promove o
desenvolvimento dos indivduos, das organizaes e da sociedade.
Empresa C- Gerao obstinada de idias para o negcio, fruto da criao de um

meio inovador interno que promove o clima adequado para a participao e o
reconhecimento de todos os colaboradores.
As consideraes acima se aplicam s empresas analisadas, no sendo possvel se

fazer generalizaes. Contudo, pode-se considerar a importncia da implantao de
processos de inovao para se formalizar algumas crenas e dotar a empresa de
competncias que ainda no estejam bem desenvolvidas. O mais importante que
no delineamento do processo sejam consideradas as peculiaridades, a cultura, o
ambiente interno e externo no qual a organizao est inserida. por essa razo
que a nfase nas tcnicas no implica na eficcia do processo. Pode-se dizer que
necessrio se voltar a ateno para a avaliao das circunstncias em que o
processo ser implantado. Esta parece ser uma condio necessria, mas
certamente no suficiente, para a obteno de melhores resultados.
Se considerarmos os modelos formais de inovao (Kline, funil etc) apenas a

empresa B os utiliza, no obstante, percebe-se que nos casos onde a inovao
tornou-se uma competncia das pessoas da empresa, isto , incorporou-se ao tecido
da organizao e foi internalizado como uma prtica na rotina e na gesto, seus
efeitos foram to significativos, quanto aos da Empresa B, que seguiu com rigor
tcnicas de inovao sistemtica. importante destacar que o fato do principal
responsvel pela gesto do processo de inovao da Empresa B ter origem em P&D
contribuiu sobremaneira para a adoo de tcnicas originariamente criadas para a
gerao de inovao tecnolgica, fato este que pde ser atestado pela reviso
terica deste trabalho.
155
Para finalizar, as questes evidenciadas pelos trs estudos relatados, respaldadas

em diversos autores - muitos deles citados neste trabalho - colocam em dvida as
inovaes fortuitas e extemporneas e incitam a repensar a sustentabilidade
empresarial sob a tica da capacidade de inovar estrategicamente, onde inovaes
de produto e processo so conseqncias dessa capacidade, e que desenvolv-la
exige um esforo orientado e sistemtico pelas organizaes, que pode e deve ser
reforado com a colaborao de parceiros de negcios e de clientes como as
principais fontes de inovaes.
5.3
RECOMENDAES
Consideradas as limitaes do trabalho e as principais concluses a que esse

estudo chegou, pode-se esperar que haja algumas implicaes de estudos futuros,
dentre as quais destacam-se:
Realizao de pesquisas com amostras mais representativas, com o propsito de
se ampliar os resultados alcanados e a margem de generalizao;
Levantamento minucioso de empresas que, de antemo, possuam processos de
inovao bem estruturados e sistemticos de onde se possa extrair mais
informaes sobre seus usos e impactos;
Avaliao mais ampla dos impactos das inovaes, no apenas em termos de
resultados no mercado, mas as transformaes que promove no ambiente interno
da empresa, em particular no comportamento dos colaboradores e na reviso de
alguns valores corporativos;
Com um maior volume de pesquisas nesse campo, se poder explorar novas
possibilidades de estratgias de pesquisa, como as anlises quantitativas, que
ajudariam a identificar a freqncia de certas caractersticas de um determinado
fenmeno;
Embora as empresas tenham inserido o foco no cliente como parte indissocivel
de suas estratgias de negcios, pouco se conhece sobre como sua influncia (e
de outros stakeholders) ocorre nos processos de inovao.
O estudo da literatura reserva alguns trabalhos que demonstram a importncia de

empresas adquirirem o hbito de orientar seus processos pela percepo positiva do
156
mercado, reforando assim a competncia da empresa em aprender com o

mercado.
Destacam-se as empresas que desenvolvem essa competncia mais rpido que as

outras competidoras.
Portanto, nota-se que o foco deste trabalho trata de um fenmeno contemporneo,

complexo e com alta prioridade no universo do profissional de administrao.
Mesmo a pesquisa qualitativa do tipo como e porqu, tenha sido til para trazer
tona respostas sobre como a inovao pode ser planejada, programada e
executada, visando a atingir resultados s empresas, o caminho para futuras
investigaes, de estudos empricos, exige que outras indagaes metodolgicas
sejam feitas diante do mesmo objeto de pesquisa. H atualmente um leque de
modelos, a partir dos quais se pode inspirar.
Contudo, se faz necessrio definir uma linha de fronteira, como diria Roland Barthes,
para que futuros estudos em inovao no se distanciem para outros tpicos da
administrao em empresas, uma tentao sempre presente em campos de
conhecimentos que apresentam como caracterstica espectro to amplo, passvel de
tantas facetas de anlise.
157
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175
ANEXOS
176
ANEXO A - Entrevista com presidente da Empresa D Teste do Questionrio

Entrevistador: Ento a questo que voc est colocando por que fechar no
profissional inovador?
Presidente: Eu colocaria uma pergunta mais ampla. Comeando com qual a
importncia da Inovao para o seu negcio? E nesse contexto, qual a importncia
do profissional? Porque voc tem um contra ponto disso, importante, mas eu no
acredito, no uma pessoa inovadora uma equipe o conjunto, a soma da
equipe.
Ento, por exemplo, aqui na empresa eu tenho dificuldade em colocar vrios dessas,
no dificuldades um restritivo, a gente no acredita num gnio, entendeu? O
valor o time, a colaborao. A gente acredita que inovao um trabalho social,
claro que voc tem os momentos de criao. Voc pega um gnio da vida, um
Einstein. Fez tudo por equipe, no existe isso. que a cultura tende a valorizar
excessivamente o indivduo pelo ocidental.
Mas se voc quer trabalhar na base, o que , eu preciso de organizao, de
coleguismo, de incentivo inovao, o trabalho de equipe, a colaborao, a troca de
idias, a troca de idias que inova. A quando voc coloca muito nessa pessoa a
ela entre nesse contexto, ento um profissional inovador que trabalhe em time que
colabore, compartilhe conhecimento tem um centro nvel de insatisfao constante,
pergunte, tenha um esprito ldico, seja como uma criana, mas trabalhe e contribua
com a equipe.
Saiu um estudo recente nessas coisas de inovao, uma empresa que acabou com
uma das discusses aqui da empresa, no tem comisso para vendedores aqui,
porque a gente considera que eles trabalhem em equipe, quanto melhor for feito o
trabalho em equipe mais sucesso a gente tem, isso comprovado. E uma empresa
que acabou com essa histria de comisso de vendas percebeu que a colaborao
aumentou muito entre as pessoas. Entendeu? E a gente v isso muito presente, por
exemplo, nas multinacionais com as quais a gente trabalha, tem as contas da rea e
cada pessoa tem uma conta, ento fica uma batalha, ento o cara de uma conta no
coopera com o outro, porque est preocupado com a conta dele. Ento isso eu acho
uma percepo dominante hoje, inovao um trabalho em equipe. Claro que
numa equipe voc tem papis, tem perfis, tem indivduos, no ?
Entrevistador: Ento tem pessoas que se destacam?
Presidente: isso. Eu diria, ele no tem um gnio, ele tem uma equipe e o segredo
a composio dessa equipe, que a equipe tem uma personalidade de que nenhum
deles tem isoladamente e no a somatria, a simples somatria disso no! Da
equipe voc tem um comportamento e uma inteligncia muito maior do que cada um
isoladamente ou mesmo as simples soma deles; a interao. Uma coisa que eu
coloquei de complexidade, que hoje a gente percebe mais e mais que as idias
emergem de uma certa forma e se no houver aquela dinmica no trabalho de
equipe, aquilo morre, a se reorganiza, s vezes as pessoas tm laos sociais,
identificaes que prevalecem sobre a tcnica de trabalho, isso normalmente
acontece e a dinmica do desenvolvimento no se enquadra bem na dinmica
organizacional da empresa no comportamento. As pessoas que se falam num
departamento para o outro, as idias surgem assim, o cara que sai de sua sala e vai
at o outro l, vai discutir, olha o fulano l da engenharia que eu acho que tem uma
177
idia que pode ajudar, liga, vem participar e voc catalisando isso. O papel da
empresa catalisar, incentivar. isso que a gente se pergunta, quais so os fatores
que eu preciso ter para criar esse ambiente. Hoje a gente no tem gnios. O Einstein
que dependia da esposa dele. tudo trabalho de equipe, ele no era bom em
matemtica, mas tinha aquela intuio fabulosa, voc precisa compor isso para dar
aquela... Mais e mais assim.
Entrevistador: Deixe-me encaixar uma questo que a seguinte, te ouvindo eu fico
com uma sensao muito clara de percepo da empresa.
Presidente: Pessoal tambm.
Entrevistador: Seja pessoal ou corporativa.
Presidente: experincia de vida. a experincia de vida, pessoal e corporativa.
Entrevistador: O foco das entrevistas deveria ser no profissional ou na equipe?
Presidente: Esse um ponto, deixe-me explicar. que quando voc coloca o que o
profissional tem voc tirou a dimenso equipe, eu deixaria mais aberta, a pode ser
que o entrevistado dirija para o foco dele e a percepo dele, o conhecimento dele, a
experincia dele, a experincia dele, seja focado quase isoladamente, o indivduo
tem uma equipe e esse um caso dele. Mas a voc tem essas situaes flutuando,
voc tem um resultado numa uma amostra mais rica que voc comeou focando
demais, eu deixaria muito solta essa entrevista, agora a entrevista como ela vai ser
dirigida ou mais solta? Porque...
Entrevistador: Quanto mais solta ela , mais rica no ?
Presidente: Bem, se voc fizer da entrevista uma experincia criativa, ento voc
pega o melhor da teoria que voc conhece e joga em cima do cara e ir jogando
aquele jogo com ele para ele se abrir e criar.
Entrevistador: Porque seno fica protocolar.
Presidente: Sabe qual o problema que eu estou para discutir com o pessoal, s
vezes no vem inovao, no sabem ver, isso muito comum numa empresa.
Entrevistador: O que quer dizer no saber ver?
Presidente: No sabe ver. Se voc est com um colega, aquela viso crtica:
excelente profissional esse muito analtico, mas uma viso pessimista crtica,
no inovou, aquilo foi s aquilo, isso tem em todo ambiente, no ? E voc tem que
pr isso numa equipe e o pior que quando bem conduzido numa equipe esse cara
cria, mas isoladamente um terror, destri qualquer idia analiticamente, ns temos
vrios colegas assim, ento muitas vezes voc vai falar que acha que a empresa
inovou. Onde? Isso aqui, no sentido de reciclar idias, mas o que inovao?
Quem no sabe ver, ou no quer ver, ou a perspectiva outra, pergunta l para
algumas empresas, vo dizer no, no inovao, a entram as paixes pessoais,
178
outras percepes, o fulano l copiou no sei o quem precisou algum ver, esse
sinais no so...
Entrevistador: Voc est dizendo que a gente tem uma tendncia que quase
menosprezar... a gente no sistematiza?
Presidente: Essa viso muitas vezes no visvel, perceptvel.
Entrevistador: Ela pode ser visvel do campo do pblico externo? Voc v aquela
ao como uma inovao.
Presidente: Porque tem duas coisas aqui. Tem a comunicao do fato, o fato e tem a
percepo. Porque voc vive numa sociedade de percepes hoje, todo o mercado
voc manipula isso e a gente est indo aqui no bsico, tirando esse manto de
percepo e o que realmente a inovao o que eu entendi de toda aquela
discusso para ver o caso como se diz, algumas coisas no eram realmente
inovao, alguns viram como, outros no viram e depois em coincidncia. Mas aqui
ns inovamos. Mas muitos que esto dizendo que aqui ns inovamos, aquela
deciso de consenso, muitos colocaram a princpio que aqui no tinha inovao
nenhuma. interessante esse processo, mas depois como grupo, a tudo bem!
Entrevistador: Terceiro componente do trabalho.
Presidente: Como que voc vai capturar a experincia das pessoas, voc tem que
instig-los.
Entrevistador: Eu queria voltar. Estou totalmente de acordo, mas queria voltar
agora ao ponto da equipe.
Presidente: Mas eu no estou eliminando a pergunta do indivduo, deixe-me colocar
assim, eu instigaria qual a sua percepo. E o trabalho de equipe ou de indivduo,
a voc vai ter tudo isso acumulado. Esse um tipo de pergunta que voc compila.
Entrevistador: Eu quero saber o seguinte. o cara est passando aqui e ele louco
para trabalhar na empresa e a nica coisa que ele consegue saber o que est no
website e informaes de mercado e ele um cara que quer estudar inovao, que
acha que a inovao importante. O que elas valorizariam? Por exemplo, por isso a
gente vai entrevistar e ouvir informalmente diretores de RH, planejamento e
tecnologia, ser que o que eu estou ouvindo do presidente eu ouviria tambm se eu
abrisse o gravador para um diretor de RH aqui, no sei nem se h essa posio
aqui.
Presidente: Voc tem que admitir que a probabilidade maior se voc deixar as
coisas abertas e instigar. O que voc acha mais determinado a inovao, o indivduo
ou a equipe, por exemplo, a voc chegou no ponto. O cara, antes deu espao,
deixou ele jogar, jogar e convergiu, puft, a ele vai ter que, essas respostas so
compilares, at quantitativamente se voc quiser, voc resolve tantos por cento
deram como dominante o indivduo e tantos por centro a equipe. Interessantssimo
isso, eu acho.
179
Entrevistador: Continua para mim em aberta a questo..

Presidente: o seguinte, uma pessoa normal no um gnio. A ento eu no
posso criar.
Entrevistador: Espera a.
Presidente: No vou inovar.
Entrevistador: Vamos enderear agora para o assunto do ponto de vista curricular,
no existe, voc sabe disso? Voc pode ir a qualquer faculdade de administrao ou
de economia, cincias sociais, no existe com destaque inovao na grade, no
existe. Ela entra sempre como um apndice de alguma disciplina e de repente
algum passa assim. Eu vi inovao e economia. Nas escolas no existe um curso
especfico de inovao em administrao , ento eu quero saber como esse cara se
prepara para trabalhar numa empresa que ele considera inovadora, porque
evidentemente ns vamos entrevistar vinte, trinta empresas inovadoras.
Presidente: No estou anulando o valor do indivduo, da genialidade individual, eu
estou contrapondo isso a e s vezes muito mais equipe do que indivduo,
trabalhar em times, agora o segredo montar o time, est l nas entrelinhas, est l
no livro da Ideo.
Entrevistador: A que est: poucas pessoas conhecem a empresa nmero um no
mundo em inovao.
Presidente: No, eu estou dizendo, eu estou dizendo um exemplo para voc abrir a
questo entendeu? No foc-la demais seno voc no vai ter a riqueza para
analisar. Variedades.
Entrevistador: Ento est bom. Qual seria uma grande empresasa inovadora?
Presidente: Entenda, eu no estou dizendo que voc vai encontrar uma dessas, ou
que voc, essa empresa um caso apenas em que confirma que a equipe tambm
determinante na criao e na inovao, ainda mais no tipo de inovao que
estamos discutindo. Estamos discutindo inovao em negcios, aquela tem
condies de contorno, ela vai criar valor para o negcio que so resultados,
solues para o cliente, vem at um retorno financeiro para aquilo no inovao
latu senso no. Ento voc colocar nessa perspectiva para as pessoas. Eu diria
que muito interessante nesse trabalho voc jogar a pergunta e ver como se reage,
alguns tem uma veia mais romntica, tendo que jogar inovao.
Entrevistador: Eu tenho uma proposta ento, j que a gente fez um aquecimento,
vamos passar um questionrio?
Presidente: Vamos.
Entrevistador: S que ns vamos fazer, uma sugesto, ns vamos comear de
baixo para cima, ns vamos comear mercado, empresa e a a gente particulariza.
180
Ento vamos l. Que prtica de Inovao a empresa adota para manter-se

competitiva no mercado global?
Presidente: A gente no tem uma abordagem estruturada, isso que a gente est
estudando, como estruturar melhor a inovao. A gente tem surtos, voc percebe?
Surtos numa competio para ganhar um negcio, numa soluo, uma proposta de
um novo negcio, voc tem aqueles surtos. E o que a gente foi aprendendo ao longo
do tempo foi combinar os times, as pessoas, a escolher do time. s vezes a idia
vem de uma pessoa s a voc claramente impossvel realizar com ele s, at que
ele s tem a idia e no consegue implementar. Ver se sustentvel, que dizer, s
vezes uma bela idia, mas faltaram alguns elementos. Olha a inovao ligada a
resultados. Voc tem belssimas idias, extremamente inovadoras, mas que no
gera resultados, ou por uma falha de implementao ou porque so apenas
belssimas idias que nunca gerariam resultados de negcios mesmo, mas que voc
s aprende fazendo. No tem jeito.
Entrevistador: Quem atua na composio dessas equipes?
Presidente: As lideranas, a empresa muito achatada, como a gente diz. As
pessoas se manifestam e h um momento assim que essa opo compe a equipe,
tem que, tal, tal, fulano. Mas tal fulano est fazendo aquilo. Vamos l negociar, puxa
mais pra c, faz isso, tem que tirar isso seno a rea vai morrer, a rea pode estar
com um projeto imenso, vrios contatos, a carteira entupida, no est nem
conseguindo respirar e tem um grupo querendo desenvolver um negcio novo, tem
que ver isso direito. Tem valor, s vezes no tem, aps certo tempo morre, voc tem
que manter esse ambiente de experimentao. Experimentar, tolerar erros aqui, isso
muito difcil, a comunidade mesmo, como voc v, esto errando muito, gastando
muito dinheiro e comea a discusso, ser que melhor limitar um pouco isso?
Entrevistador: A empresa tem essa tolerncia?
Presidente: Na inovao, nos novos negcios, no que voc j faz no. No est
dando resultados ento fecha. Numa empresa como a gente v, para praticar a
inovao, voc percebendo, se manifestando a novidade da idia, eu preciso
destacar para aquilo e no incio s essencialmente recursos humanos e voc
compor essa equipe e fazer aquilo andar, comear e outro parar tambm.
Entrevistador: Saber a hora que tem que parar.
Presidente: E parar. E parar sbito tambm, porque h muita controvrsia. Isso
aqui apaixona. Vamos parar, vamos parar, j se discutiu. uma mistura de um
processo analtico, muito analtico na formao das pessoas tambm entram muita
percepo e experincia e intuio e isso no assim to quantizado, eu tento ficar
trazendo quantificao para tudo, mas no assim.
Entrevistador: Como que a empresa inova para criar produtos ou ofertas de
servios que atendam novas demandas de mercado?
Presidente: Eu diria que isso a uma mistura de acaso e necessidade. como a
natureza a sobrevivncia falando mais alto, uma mistura de acaso e
181
necessidade, o fato de se estar experimentando idias vital, se voc no tem nada

de experimentao, como fica?
Voc pensa para amanh, eu no tenho nada. Nenhuma nova oferta de servio. A
gente avalia assim, no ? No precisa quantificar isso, mas o que est sendo, o
que unidade de negcios est criando de novo, est indagando, est tentando
mudar, se nada est acontecendo um sinal muito srio.
Isso se d na natureza da empresa, nosso matria-prima conhecimento e a gente
vende conhecimento aplicado soluo do cliente, isso que a gente faz, ento se
no souber combinar essas coisas e quando eu no consigo propor nada novo,
como que eu ganho a empresa dos funcionrios? Existe um outro elemento aqui.
A empresa dos funcionrios onde ns trabalhamos com tecnologia, projetos e
servios e para voc ter uma boa margem voc tem que trabalhar com idias novas,
novas no contexto, para aquele mercado, ento tem que trabalhar no incio do ciclo
de vida das tecnologias, quando aquilo chega no patamar e a todos os grandes
esto praticando vira commodity ns nos samos, foi assim com a trmica assim
com trmica , a gente prev que isso vai acabar. Mas j estamos discutindo outro, o
que vai substituir isso? Ento precisa ser lquida, no capital intensivo, trabalha
com conhecimento e para retorno nesse contexto aqui eu preciso trabalhar sempre
no incio do ciclo de vida dos negcios. Negcios emergentes e tecnologias
emergentes, onde voc sabe, classicamente a gente tem mais retorno, tem isso
tambm, mais possibilidade de sucesso. assim que a gente trabalha. H muita
discusso na empresa porque que eu no tenho um processo contnuo receita
decorrente? E a eu entro na discusso do custo, produto x produto. Um correndo
atrs do outro, muda um pouquinho, outro muda um pouquinho, muda de cor, um
fica amarela, o outro fica amarelo plido, no ? Voc fica assim como o
concorrente. E a as margens voc no consegue, comea a ficar capital intensivo, a
natureza do negcio tambm ajuda, onde voc vai ter que inovar, voc pega uma
indstria de processos a inovao se d nos processos muitas vezes mais do que,
muito dirigida.
Entrevistador: A empresa nos parece, a gente j discutiu isso, est muito atenta ao
mercado, como que ela faz a captura, como que a captura dessas
percepes? Como a antena da empresa?
Presidente: A gente tem uma viso. Agora, essa percepo interna, a autocrtica que
a gente no est atento ao mercado, que a gente vive aqui para se satisfazer
intelectualmente. O tempo todo se auto-flagelando, l vamos de novo com a soluo
em busca de um problema. Ningum parou para ir l perguntar ao cliente o que ele
queria, voc no vai ao mercado e fica discutindo, so vises distintas, so desafios,
essa a luta constante profissional. Chegar num cliente e dizer l a gente sabe o
que voc precisa, o que voc acha? Ento ns estamos sendo o oposto.
Entrevistador: E a essa antena, essa parablica que vocs tem aqui fica
capturando?
Presidente: O que se faz provocar muito a indagao no ?
Entrevistador: Me d um exemplo no novo negcio onde vocs fizeram isso? A
firma de consultoria e investimento foi assim, no?
182
Presidente: Foi. Todos os novos negcios surgem desse jogo de idias? E no incio
era pouco estruturada no tnhamos uma equipe mais focada nisso como a gente
tem a essa firma, tnhamos vrias e h trs anos para c comeamos a estruturar
melhor, fazer esse experimento, no sei, pode ser que a gente mude logo, est
mudando j. Mas a prpria, onde ficava essa firma, como que gente iria tratar, tudo
isso mudou. H uma percepo, o que eu coloquei l, voc tenta trazer
organizao como um nvel de tenso criativa, o linear do caos como a gente falava,
isso um fato mesmo, voc comprova isso, se voc est muito bem, muito estvel
as pessoas se acomodam, tem que ter um pouco de equilbrio.
Entrevistador: Que mata?
Presidente: No aquele caos assim, uma organizao que mantm as pessoas
num certo grau de felicidade, de interesse em trabalhar em conjunto, ento voc tem
aquela tenso, voc tem que trabalhar com isso. E a que surgem esses surtos
caso de necessidade.
Entrevistador: Por que voc acha que a pessoa, o profissional, lida com esse
conflito. Agir como criana, perguntar, viver de experimentao, o ambiente da
empresa feito de indagaes, que os novos negcios surgem de processos
informais, e no entanto toda a educao curricular o inverso, ela formalizada,
limitante, restritiva, castrativa.
Presidente: Ah, mas vamos colocar em perspectiva da empresa.
Entrevistador: Como se mede o sucesso do indviduo num empresa que inova?
Presidente: Tem um negcio, so duas tendncias conflitantes, o sucesso da
empresa, uma saber executar com alto desempenho, alta qualidade aquilo que
voc est colocando no mercado sua oferta, e outra saber destru-la e invent-la
de novo, esses pontos so conflitantes. Tem que se d bem numa, quer dizer, no
so duas metades, no um ou outro, so dois combinados mas, tem pessoas que
se do bem s de um lado , naquilo bem organizado, que trabalha s sob contrato.
Talvez resultados de treinamentos de experincia tem outras que estas no se do
bem as incertezas, o que eu vou fazer amanh? Como que , mais so as metas, o
que a direo definir, tem outros que no esto nem a, o que eu vou fazer hoje,
voc acordou sem saber, est l preocupado com a produo da semana, ele vai
recriando, vai fazendo, vai agitando. Eu estou colocando os extremos.
Entrevistador: A empresa trabalha com inovaes desruptivas, ou seja, inovaes
que destroem as prprias competncias dela?
Presidente: Sim. Agora como que a gente faz o conflito no virar uma batalha
campal? Ns lanamos um negcio que discutvel da engenharia. Um ambiente
colaborativo, engenharia tradicional vai morrer do jeito que est fazendo. Agora tira
daqui esse negcio, faz esse pessoal comear a toc-lo.
A engenharia de infra-estrutura no mundo foi muito inovadora at a dcada de 60,
com o high-tech, depois houve um, e isso foi diminuindo, isso o segmento de infraestrutura que voc fala de grandes obras, virias, hidreltricas e est a a crise de
engenharia do Brasil.
183
Ento voc v h um renascer desse investimento de infra-estrutura, a renovao,

muitos morreram.
Entrevistador: O que voc diria para um engenheiro recm formado que viesse
trabalhar na empresa?
Presidente: Identifique-se. Esse um jogo, onde que quer jogar, no aqui assim.
Entrevistador: Mas vocs no abrem posies no mercado?
Presidente: Sim a gente contrata, mas como que voc quer jogar?
Entrevistador: como que vocs definem essas posies?
Presidente: Mas se a gente est abrindo uma posio de ponta, assim procura-se as
pessoas assim. A gente chegou a ter at um perfil psicolgico mnimo, a tem
liderana, capacidade de trabalhar em equipe, isso medido muito forte, esse o
bottom line.
Entrevistador: Ento qual o processo?
Presidente: Se uma pessoa no trabalha em equipe aqui dentro um estigma.
Entrevistador: Como o processo vocs fazem dinmicas, aplicam algum teste?
Presidente: A idia tambm voc manter a diversidade voc ter vrias linhas de
negcios cada vez mais independentes, por isso que a gente fez empresas, isso
pouco aceito, no? Esse conceito de que a rede mais robusta do que uma de
estrutura monoltica no ? A gente pratica isso, agora mais explicitamente, mais
bem estruturado, ento a gente quer trazer inovao para esta rede de indivduos,
uma rede social que se forma pela interao das pessoas e dentro de voc. Tem
vrias redes aqui e voc tem uma rede de empresas que se complementam que
trabalham em conjunto, muito bem interligadas, antigamente eram divises, ento
vamos montar pessoa jurdica para cada uma e nos ltimos dez anos fomos
experimentando e agora e tem uma diretoria executiva em cada uma. Agora cada
um aqui tem liberdade para criar, isso, um processo de avaliao. Quando eu entrei
aqui eu percebi que era o acaso de vinte anos de um processo de avaliao interna,
todo mundo brigava, no tinha defensores, deve ter havido batalhas campais aqui.
Era assim, agora vocs fazem do jeito que vocs quiserem, ento houve aquele
vcuo, do jeito que a gente quiser? E no incio aquele medo de fazer do jeito que
quiser.
Entrevistador: E no faz nada?
Presidente: A cada um, cada um foi experimentando de um jeito, experimentando
de outro jeito, a contava para os outros, daqui a pouco surge 360 graus e a outra
rea no, no 360 graus e a gente pega o bolo e divide e tem a participao nos
lucros, pega o bolo e divide, ento em funo de uma anlise de desempenho e
isso foi.... E no incio eu no entendia e fui aprendendo e vendo a importncia
daquilo. E aquilo vai, vai.
184
Dentro de uma empresa um grupo faz de um jeito, outro grupo faz de outro jeito,
voc suportando, tentando tirar as experincias mal sucedidas, mostrar como
corrigir, medir a satisfao do pessoal como vocs esto achando? No nada
perfeito, voc pergunta para um foi uma porcaria da ltima vez, precisamos
melhorar isso e aquilo vai melhorando, vai mudando, ento no existe um padro
para empresa, um negcio vital, no existe. E as reas ficam criando, inventando,
a quando a gente v desvio do jeito, os grupos se renem, s vezes em grupos
menores que quinze, vinte pessoas e divide igualmente, quando possvel, so
todos iguais. Ah!Ah! Voc percebe, tem um maior, menor. No vamos citar nomes,
mas vocs esto estranhos, a o cara faz de novo, a voc tem que agir um pouco.
Olha, de outra vez voc faz diferente, entendeu? Experimenta, muda isso, se avalie,
a chama o lder, voc vai ter que fazer uma avaliao, uma combinao. Voc entra
com a sua se no fica...
Entrevistador: Como foi a sua contratao ? O escopo era de iovao?
Presidente: Eu estava negociando com outros tambm.
Entrevistador: Voc mandou uma carta para o presidente?
Presidente: No. Na realidade eu no me lembro. Eu acho que eu mandei uma carta
para uma empresa do grupo que tinha outro nome na poca, e falei com uma
pessoa l, o que eu deveria fazer, assim eu conversava com poucos e ele dizia, eu
conversei com o vice-presidente da maior empresa de aos especiais da Amrica
Latina, sei l, naquele network, essas coisas que a gente conhece, uma hora os
caras te chamam, mandam uma carta, tenho que fazer isso, estou procurando fazer
isso. A alguns atraem outros no atraem, e voc fala putz, que negcio horrvel, eu
nunca virei trabalhar aqui, nem que eles queiram, espero que me esqueam e se o
cara chamar, voc tem que dizer um no, isso no politicamente muito legal, nesse
network do mercado. E tinham alguns outros elementos, eu queria criar uma
empresa hi-tech, mas no tinha capital eu e uns colegas, a foi. E me falaram: o que
voc est procurando tem l nessa Empresa D? Ela era cliente, a Empresa D era
cliente da gente, a gente fazia antenas de satlite, ah, eu vou l conversar com
eles.
A foi uma boa, pegou fogo na conversa, a eu trouxe umas teses para mostrar para
os caras que eu tinha orientado, a foi uma confuso de os caras vamos contrat-lo
a no decidiam, a eu, vocs vo contratar ou no vo? ....emprego eu vou para
outro lugar, no estou aqui com frescura, me valorizando, eu vim aqui para ganhar
menos. Eu queria vir para So Paulo tambm. Ah! Voc tem que saber o que voc
quer se voc no sabe fica muito ruim.
Entrevistador: Esse um dado relevante, que h algum tempo atrs algum
escreveu um artigo que dizia assim: Voc no tem que procurar emprego, voc tem
que saber o que voc sabe fazer bem, o dia que voc descobrir o que voc faz bem,
voc vai procurar.
Presidente: E projeto mesmo, qual o teu projeto que deseja desenvolver.
185
Entrevistador: E ns precisamos passar para ele artigo do Tom Peters. brilhante,

chama Grandes Projetos, anota a, que terminando a entrevista, est aqui no meu
computador, j copio num disquete para voc, um artigo fantstico do Tom Peters,
merece um workshop que ele d uma nova viso de como vai ser o trabalho no
futuro, voc vai trabalhar por projetos, grandes projetos! Isso muda o perfil de gente
para inovao ?
Presidente: A depende da sua especialidade, uma coisa que sempre coloquei que
voc precisa saber o que voc quer, ento como que voc decide?
Entrevistador: O rio te leva, a correnteza.
Presidente: Vai na boiada. Qual o papel que voc quer ter, isso fundamental e a
voc descobre como traz as pessoas, qual o papel que voc quer, escolha, aqui
fcil, voc quer ter outro papel, prope. Isso no Ah! Como vai ser a minha
capacitao? No sei, voc prope. A depois de muito disso fizemos um programa
de monitorao para facilitar as coisas, voc tem mentor, que vai l e discute como
ele, cutuca voc, uma sada para fazer as pessoas sarem da casca, da caixa
essa a educao que a gente tem inibidora voc tem que se enquadrar, obedecer,
hierarquia. A voc chega para um cara recm-formado que acabou de vir de um
processo de quantos anos, dez, quinze anos, todo mundo j sabia o que ele ia fazer,
eu fao isso com voc como que eu vou fazer eu no consigo, que besteira que eu
estou fazendo, voc decide o que voc quer estudar. Claro que a gente no vai
pagar qualquer coisa, tem que ser do nosso interesse, qual o seu planejamento
estratgico a d um ziriguidum, vai embora.
Entrevistador: D um tilt.
Presidente: Alguns do. Isso no est fazendo bem para o fulano, fica de olho no
menino a, tem um cara bom! Voc tem que ir l e tirar essas pessoas que s vezes
a organizao mata, esse outro tremendo cuidado.
Entrevistador: Sufoca.
Presidente: Sufoca, mata isso est muito ligado a quando voc fala em inovao o
indivduo, voc tem que estar a olhando, puxa tira aquele cara dali expe ele, testa,
d espao para ele se desenvolver, criar, inovar. O que eu estou colocando
inovao em todas as dimenses, porque, puxa a pessoa para desenvolver, vou
parar de fazer isso, vou defender uma idia, vender essa idia aqui dentro e ir em
frente, isso inovar, imagina tudo o que voc tem que vencer psicologicamente.
Entrevistador: A coragem, a persistncia.
Presidente: Vamos inventar a lei da relatividade, vamos trazer esse monte de
coisinhas que d o resultado. um processo, muitas vezes intangvel, imperceptvel,
voc precisa saber ver, puxa como a gente est indo ali naquela direo, olha o que
est acontecendo, s vezes difcil de ver, se perde no meio daquela confuso
toda. Est acontecendo alguma coisa aqui e voc pra para ver. Eu gosto muito de
um matemtico que dizia no, nunca inventei em nada disso, teoria de grupo eu
simplesmente vi, cheguei e j estava l isso j existe, num espao ele j existe,
186
numa dimenso, eu simplesmente consegui uma forma de, inventei no, e so

melhores. Isso acontece, voc ficar olhando, olhando, voc v muita coisa que est
inovando ser morta pelos... pela sociedade, pela comunidade.
Entrevistador: Ento cada vez mais....
Presidente: Ento por isso que eu estou falando solta, faz os caras falarem, agora
vai, eu diria uma sugesto, instiga, muito do processo criativo, deixa isso
borbulhar, a voc faz uma pergunta, Bum! Essa a que vai bem! Vai ter uma
coleo de pergunta aqui que qualquer hora, voc precisa terminar a entrevista
fazendo todas as perguntas. Eu diria que a seqncia teria que ser solta, no , e
fazer com que as pessoas, como eu estou fazendo agora, ento o teste que voc
queria.
Entrevistador: Se bem que eu s vou me sentir satisfeito depois da terceira
entrevista, porque eu acho que voc uma pessoa que est fora da curva, do
padro...
Presidente: Tem muita gente interessante s fazer ela se abrir.
Entrevistador: , mas essa parte de teste ns estamos pegando pessoas que a
gente tem algum tipo de relacionamento, por causa, que justamente para a gente
ter essa sensibilidade que voc est mostrando.
Presidente: Talvez voc tenha que fazer mais de uma com uma pessoa, para voc
ter a riqueza, a pessoa se tranca, fecha. Eu acho que um trabalho que tem uma
exposio precisa mostrar quanto est interessado nisso....
Entrevistador: E isso foi uma das questes que ns estvamos colocando quando a
gente comeou a fazer esse questionrio e dele ficar muito didtico, ficar aquelas
respostas no a minha empresa no tem um procedimento para isso.
Presidente: A voc tira a criatividade, no tem uma empresa viva sem inovao.
Agora difcil v-la, pode variar de intensidade, isso um monte de gente e aquelas
que no tinham inovado morreram e o pior: muitas nascem com idias muito
inovadoras e morrem porque no conseguiram se adaptar, transformar, morrem. So
extremamente inovadoras, mas com aquela implantao, no , mas era
extremamente inovadoras. Agora precisa ter uma ruptura para voc poder ver, havia
muita indagao, tem uma outra hoje, hoje no, no sei se vocs viram no jornal de
ontem, um artigo sobre uma grande empresa de tecnologia e servios com a mesma
indagao. A financeira do grupo que responsvel por 45% do total do lucro total
do grupo, e o grupo tem um faturamento que um absurdo, 240 bi me parece, um
negcio desses. O pessoal est questionando como que voc, e tem venda
declinado, e como que tem lucro crescente, alto endividamento, vocs esto
fazendo qumica a dentro muito pouco transparente nos negcios e criativa.
Imagino assim por um monte de negcios desses, deve estar cheio de coisas
interessantes de criatividade a ..... que sustentvel e outro negcio que a gente
est discutindo, a inovao sustentvel. A gente est discutindo um negcio, pensa
bem em ecossistema isso que a gente est vendo. Voc tem inovaes que no
levam ao sucesso, espcies que so inovadoras mas que morrem, que no se
187
adaptam, ento tem um outro elemento que a gente quer num negcio
adaptabilidade, no s inovar. Porque voc tem suas rupturas, tem isso s vezes
aqui dentro de uma comunidade. Inova, inova, o geniozinho, mas s cria
problemas, todo mundo quer que o cara trabalhe, ele uma fonte de inspirao,
mas dificlimo de se lidar. A gente est procurando o mais complicado ainda que
inovar, sustentar uma inovao sustentvel, adaptativa, evolutiva, complicado,
seno voc no da da teoria e dali a trinta, quarenta anos descobrem que ela era
limitada, j era limitada para...e quem tem outra melhor. bem diferente outro
aspecto da coisa. Ento gnios so bons para essas teorias de matemtica,
maravilhoso! O John Nash agora mas , e aquilo est num sistema assim,
competitivo e destrutivo mas, o tipo de inovao que de uma certa forma a
sociedade est procurando mas so pessoas extremamente difceis de trabalhar.
Mas a natureza da inovao que ele produz isso que no fundo parece que o que
a sociedade quer, o grupo quer. Depois de um certo tempo aquilo vai se extinguir,
no vai ser mais to determinante.
Entrevistador: Voc acha que existe isso, o profissional inovador? Que isso uma
competncia que o cara pode desenvolver nele ou isso no existe uma coisa de
momento?
Presidente: Tem duas, colocando nos extremos, voc tem as pessoas que no se
do bem com essa incerteza, tem outras que precisam se dar bem com incertezas,
com erro e tem, na empresa voc precisa ter os dois e tem aqueles que querem
tudo, voc tem que ter os dois vivendo harmonicamente, porque esses dois tm
conflitos o tempo todo. Voc vai lanar um negcio novo e precisa de gente nova,
paga caro, acima de todos os salrios da empresa, se eu no fizer isso, voc no
traz ningum. E a tenso que fica aqui dentro e seria voc vai l, vai trabalhar e vai
pagar com que voc est ganhando, porque voc est um mercado ruim e durante
muito tempo o mercado no pagava nada para gente maravilhosa! Pega os
moleques do e-business ganhando duas vezes. o mercado que eu posso fazer.
Se eu quiser trazer os moleques de e-business para cair aqui dentro da empresa
que eu vou te pagar bem, seno ningum vem, vou ter que inventar o tal de stock
option, e no uma inteno sustentvel est dando o maior reb em todo mundo,
no foi s aqui que deu dor de cabea no tem que ter .... parece que no foi
aquela. Ento isso, as pessoas em conjunto, essa a dimenso que eu queria
colocar, no de vida isoladamente. O que muda o processo interativo que eu
percebo assim, numa universidade, num centro de pesquisas dada competio,
precisa de pesquisa onde a cooperao muito acentuada, as individualidades se
diminuem, elas so menos acirradas e os resultados so melhores, muito melhores.
No quer dizer que voc tenha centro de excelncia como Princeton, o John Nesk,
aquela competio. E o que voc acha? Qualquer grande universidade, a rea de
doutoramento, os caras esto fazendo doutorado, voc acha que se compartilha
idia? Ah! Claro que no, um cara senta em cima, ele e o orientador, todo mundo
fica mocado ali, no conta para ningum em primeira medida no conta para
ningum. Mas como? E est l pegando as idias e combinando um trabalho em
equipe indireto, a equipe participa e no sabe que est participando, no ? Mas
um trabalho de interao, mas por qu? Ela di inibida por presses, a colaborao
diminui. Mas hoje a gente no consegue criar nada se no houver uma colaborao
de pessoas, a oportunidade de conhecimento, a dificuldade de voc trabalhar de
diferentes de perspectivas. Eu vejo como talvez uma decorrncia, isso no quer
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dizer que seja assim mas, uma decorrncia de um processo de acumulao muito
grande de conhecimento crescente pela histria, pela evoluo, a humanidade,
impossvel, tornou-se impossvel voc criar sem equipe, ou voc conhece esse
plano, um pedao, uma faceta minscula da coisa. Claro que precisa, ento s
vezes quando aparece um cabea consegue fazer uma sntese, mas... Ento
reconhecendo essas coisas que a gente lida assim, agora voc v que tem na
equipe muitas vezes pessoas fora de srie no ? Brilhantes nas idias, s vezes
so muito difceis de trabalhar em equipe a no consegue produzir nada, criar nada,
ele foi brilhante naquele sistema acadmico, clssico que pe na caixinha....publica
mas na hora que voc comea a trabalhar com condies de contorno, resultado,
prazo, esse negcio....
Entrevistador: O que voc chama de condies de contorno?
Presidente: Como essa no negcio, voc pega o John Nash e pe um prazo, ele
pirou, pirou por causa disso, ele tinha um prazo lembra? que a gente assiste ao
filme a auto biografia dele tambm, ele pirou por causa disso, aquela competio,
ele no agentou o estresse e o cara cobrando a tese dele, no sei se vocs
assistiram ao filme?
Entrevistador: Eu ainda no.
Presidente: E ele no terminava, ele no tinha idias, porque...ele estava num
sistema quadradinho ele tinha que ter uma idia, ele tinha que desenvolver uma
tese, voc poderia no ir s aulas mas isso voc tinha que fazer. E ele no se
enquadrava naquilo, a comeou a se estressar e o grupo comeou a rejeit-lo, a
pirou de vez, esquizofrenia dele tem um fator de stress tambm, no ? Comea a
ser rejeitado a estressa mais aquele negcio.
Bem a gente, eu acredito nisso, pode estar errado ento uma coisa a diversidade
gentica que, como a gente brinca, tem que ter diversidade para ter criatividade,
criao e inovao, ento idias diferentes, conflitos de idias, isso essencial,
diferentes perspectivas e.... quando tudo est muito bom, muito certo ou ento tem
alguma coisa onde a gente se perdeu. Para voc chegar a resultados voc tem que
saber, isso que a gente procura, qual a dinmica, como que eu tenho esses
surtos de criatividade que no irreal necessariamente inovar e como que eu fao
isso convergir para um projeto, para um resultado, para um negcio, com prazo e
budget, que a vida, quem no consegue fazer isso morre, no ramo de negcio,
porque um sistema capitalista, no vou discuti-lo agora. isso que a gente tem
implantado e feroz, destruindo muitas vezes a sociedade mas, isso a, vamos
entender o que a gente criou, ento estou discutindo inovao nesse contexto,
claro, com a preocupao com o modelo da empresa, como que eu torno isso
humano?! Humano nesse aspecto: vamos matar as pessoas aqui, mas os negcios
no morrem. Se voc perde consistentemente voc morre como a equipe, com o
negcio, no ? At eu brinco, no uma teoria muito aceita no, mas eu brinco
muito assim, os negcios hoje, o sistema capitalista, so a sublimao da guerra,
mas no d, chegou um poder tal no d mais para ficar jogando bomba atmica um
no outro. Ento vamos nos divertir, num negcio menos srio, fica criando negcio,
um briga com o outro, mas a voc comea a perder uma proposta depois da outra,
voc morre e o cara te mata. Fica jogando o lance, vou baixar porque se ele ganhar
ele vai mais prejudicado do que eu que perdi. No assim a lgica? assim a
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lgica, voc ouve isso de presidentes. Voc morre ou no morre, em trinta segundos
a empresa est morrendo e ningum sabe, ningum percebe, parou de criar.
Entrevistador: Alis, tudo o que voc fala tem muito sentido, quer dizer, faz muito
sentido. Agora o que nosso desafio aqui encontrar. Encontrar empresas e
profissionais que tenham essa viso seja de inovao, sei l do que eles chamam,
porque s vezes a empresa nem est pensando que isso inovao, quer dizer, ele
leva muito mais para o lado da criatividade, quer dizer, ela v muito mais coisas de
inovao no sentido de ser mais criativo, mais espontneas, uma pessoa mais
criativa que a outra, ela acaba fazendo algumas coisas... sem se dar conta de que
isso tudo um processo....
Presidente: Deve existir um acerta mtrica, uma certa gradao de inovao claro.
Agora eu diria que qualquer inovao importante.
Entrevistador: Sem dvida.
Presidente: E se voc no acredita em grandes saltos voc tem aquelas inovaes
que so grandes rupturas, mas voc tem o contnuo. O que mais importante? No
sei. Eu acho que as duas so importantes. Ento tem aquilo que a gente estava
discutindo, existe uma mtrica da inovao. Existe uma mtrica, existe uma
comparao relativa. Um mais inovador do que o outro, ou isso uma falha da
nossa cabea aqui, tem que ter uma ordem. Eu acho que quando se comea discutir
inovao a gente chega na essncia que o nosso crebro Pior: o que a mente, a
conscincia e o pior que tudo isso uma banho salino, como a gente chama no
processo de eletroltica. A d um n de vez e vai embora, vai pondo o p no cho.
No fundo, o que a gente v olhando inovao e negcio, no estou falando de
cincia, isso um processo criado pela sociedade, um sistema capitalista, uma
inveno da gente, da humanidade. Isso so umas regrinhas bsicas, lucro, essas
coisas, e voc tem inovao nesse contexto, nesse ambiente, mudando, mudando,
mudando o tempo todo. Ento o que eu digo: perceptvel? s vezes no , a
inovao. Agora, uma coisa que emerge disso, aqueles que no inovam morrem.
Entrevistador: verdade!
Presidente: Que no se renovam. No quer dizer que aqueles que inovam
sobrevivem. diferente, muito diferente, muitos que inovam tambm morrem.
diferente, o que o pessoal transcreve. No, cuidado! A o que estamos tendo?
Inovao qualquer um, agora o que a gente est colocando, est preocupado no
negcio dado a quem est nesse sistema capitalista, a inovao que nos mantm
vivos.
Entrevistador: A inovao como uma sustentao.
Presidente: A inovao que nos faa crescer. A gente tem uma viso se a empresa
cresce muito, mil, mil, sei l, em torno de mil, um bom tamanho, se cresce muito,
voc perde, as pessoas no conseguem nem conhecer os outros e se a gente
acredita nessa interao, isso se desfaz. Ento tem, dentro de algumas culturas um
capitalismo americano, voc tem que crescer, crescer, crescer, alguns morrem por
causa disso e isso tambm traz um fator de desumanidade para o processo, crescer,
190
crescer, crescer e com o tempo voc comea a conjugar o outro verbo, sem
perceber, matar, matar o concorrente, matar o concorrente.
Entrevistador: Ou engolir.
Presidente: Mas significa que voc matou os outros, que voc no deixou nada para
eles.
Entrevistador: esse o lado...
Presidente: Pegue todos os high-tech hoje. a natureza do mercado onde esto
trabalhando tambm, aquilo s se sustenta se ele for dominante. No produzir
mais uma cpia do produto, no custa nada mandar um sistema operacional para
voc at dar um download, no tem logstica, ficou legal, pelo menos voc pode
eliminar um monte de coisas da universidade, aquela coisa chata.
Entrevistador: Matria chata!
Presidente: Ento isso? Eu no sei como que vocs querem tratar, em que
contexto. Mas eu defendo muito essa posio, em resumo: deixa o cara soltar a
franga, cutuca. Talvez voc leve mais de uma entrevista e vai pondo as perguntas,
voc tem a listinha.
Entrevistador: Mais de uma entrevista com a mesma pessoa e eventualmente mais
de uma entrevista com outras pessoas tambm?
Presidente: a minha percepo sabe Moyss, porque um processo, como que
voc leva a pessoa a jogar as idias assim.
Entrevistador: Agora eu entro no mrito. No fique bravo tambm.
Presidente: Mas a voc tem que ter o jeito de fazer isso acontecer rapidamente.
Entrevistador: Ento vamos imaginar aqui, por exemplo, a sua empresa e outras
empresas que ns vamos entrevistar e que tambm so grandes. Tem empresa de
tudo que setor, tamanho, cultura, ns fizemos um questionrio, uma lista de
empresas bem pouco ortodoxa. A questo , por exemplo, aqui, eu faria uma
entrevista com voc, e mais um profissional?
Presidente: Bem dentro do que lhe falei, voc tem que falar com mais de um.
Entrevistador: Eu falaria com pessoas ligadas direo, falaria agora,
especificamente, por exemplo, com o RH?
Presidente: Olha, no sei. No trabalho voc quer falar com os executivos-chave
isso?
Entrevistador: Com dirigentes de destaque que sejam reconhecidos como
inovadores pela empresa, no necessariamente uma pessoa de inovao.
191
Presidente: A depende o que voc quer fazer com o trabalho. Que tipo de pesquisa
voc quer fazer, voc quer estudar o processo de inovao, a mais o trabalho
introspectivo que faz um case de cada empresa.
Entrevistador: Sim, mais nessa linha.
Presidente: Porque isso tem uma dimenso interessante.
Entrevistador: No quero fechar tanto, mas quero uma dimenso de sistemticas?
Presidente: Ento voc no tem condies gerais, vai focar no processo...
Entrevistador: Nos processos sistemticos e assistemticos de inovao.
Presidente: Porque do jeito que voc definir, eu acho que vai ser muito bom, porque
vai ter um sex appeal o estudo, os caras esto atrs de ver o que os lderes esto
pensando, no ? Eu focaria nisso e se voc escolher um, o processo que voc
definiu, o que podem criticar, que voc deveria ter escolhido dois, mas voc quis
fazer assim, acabou. Vocs tm que saber o que quer, no tem jeito e ....os
compromissos de relacionamento.
Entrevistador: Ento ns viemos .....com uma definio aqui que a seguinte, aqui
e nas outras: olhar um executivo de destaque do ponto de vista mais diretivo, um
cara que tem uma viso do tempo, que d realmente o ritmo, que d o estilo, e com
outros executivos, a influncia deles, por exemplo, eu falei que independente da tua
posio aqui nessa estrutura informal, eu tenho certeza que voc um elemento de
mudana, um agente de mudanas um ativista, voc funciona como mentoring
coaching pela sua prpria formao, pela sua natureza, pelo seu estilo, o seu
estilo de ser. E isso me interessa capturar, para que as pessoas que estivessem
lendo esse trabalho pudessem saber que existem pessoas assim, que questionam
modelos ortodoxos. O outro elemento que eu gostaria de capturar a um elemento
mais formal. Independente das idias inovadoras, da tem outro questionrio,
independente das idias inovadoras tem um processo formal. O cara entra,
questiona as regras, depois como vai fazer para inovar...
Presidente: Mas o que voc quer do trabalho, voc quer, porque a vai cair na ...
Entrevistador: Eu quero saber porque e como inova e quero saber qual a porta de
entrada e como abrindo essa porta de entrada...
Presidente: Ento voc queria saber em lderes de empresas, ento ou foca em
poucas ou voc prescisava ter uma amostra grande, voc tem um tempo limitado,
vai fazer vinte ou trinta entrevistas, ento o nmero de empresas mais importante,
ou seja, do que o nmero de executivos, porque voc poderia entrevistar trinta
executivos de uma empresa, no, o importante que seja o nmero menor de
executivos, ento defina. A voc vai ter uma amostragem que voc dizer olha ns
gostaramos de entrevistar: o objetivo esse, explica eu quero isso, voc prefere...
A voc tem que respeitar a organizao.
192
Entrevistador: Claro.
Presidente: O que voc considera por organizao, a gente entrevista voc ou voc
acha que para discutir esse assunto tem que ser uma pessoa mais representativa,
que melhor sintetiza a viso da empresa. Voc est combinando pessoas com
empresas, porque voc vai ter as duas coisas na mesa, voc vai ter a empresa, a
comunidade onde ele vive, que voc est pegando os dirigentes, ento eles vivem
aquilo intensamente e tem a pessoa aqui, voc no separa os dois ento ele vai lhe
dar uma mistura dos dois. Ee voc se enxerga dentro da mesma empresa, pega
outra pessoa, provavelmente voc vai ter uma coincidncia muito grande, bastante
significativa na cultura e diferena nas personalidades. Isso vai estar nos seu estudo,
a voc v o que vai fazer. E eu estou me prendendo proposta inicial, achei
bastante interessante, pega um de cada uma, voc tem uma amostra grande de
empresas e culturas. Porque a inovao uma mistura dele com a equipe, dentro
daquela idia que eu defendo. Ento voc est tendo isso e voc aborda isso no
livro, na introduo, no trabalho. Que eu estou fazendo, partindo dessas hipteses,
tomando isso e o objetivo do trabalho ter uma amostra grande, diversidade, no ?
A eu acho que voc teria riqueza.
Entrevistador: Um aspecto que para mim tambm chama muito a ateno, so as
empresas mais admiradas para se trabalhar.
Presidente: A voc pergunta, em uma dessas empresas que aparecem que onde
voc gostaria de trabalhar? No necessariamente. Admiradas por qu? difcil.
Voc faz a pergunta e a pessoa lhe responde, quem entrou na resposta dele? Voc
est num processo cientfico, analtico, tem que separar os fatores. Estou brincando
aqui.
Entrevistador: A gente est s focalizando indstria, basicamente a nossa lista so
indstrias, no isso? A nossa lista de empresas a serem entrevistadas so
indstrias. O que me est ocorrendo agora o seguinte: ser que no seria
interessante abrir, de repente, abrir para ouvir um reitor?
Presidente: interessante, intrigante. uma medida intrigante do ponto de vista
da inovao. Naquele mundo que eu fico discutindo com voc para que a gente no
caia nessa armadilha, nessa dicotomia, tem a academia e tem as empresas de outro
lado.
Entrevistador: No divide?
Presidente: Mas a perspectiva aqui diferente claro outra, uma organizao com
outro objetivo, no acha? Ento inovao aqui tratado da de outra forma, no
tem....
Entrevistador: De que forma? Voc est fazendo careta para mim, mas ele o que
forma. Ele o forma.
Presidente: joga voc nesse mundo!
193
Entrevistador: E joga voc nesse mundo, voc est entendendo? Eu estou

pegando s um produto e quem que forma?
Presidente: Aqui no tem um budget.
Entrevistador: Voc o que voc hoje pe essas cabeas aqui que diferem o
currculo das escolas. Ento ser que no interessante ouvi-los? Ser que eles
no gostariam de ter o depoimentos ao lado da organizao?
Presidente: Quando eu terminei a engenharia e eu no queria ir trabalhar em
empresas, eu e um outro colega. A gente queria fazer pesquisa, queria fazer
doutoramento, empresa horrvel no se cria nada na empresa. O produto vem dessa
formao, me enquadraram, teriam os meus.... Entrei num cio violento.
Aqueles valores, para sobreviver ali eu tive que adotar aqueles valores. A voc sai
daqui e diz mas tem vida inteligente, n? Mas muito mais difcil aplicar aqui dentro
e vira para os colegas e diz que aquilo no vai funcionar, isso aqui uma gaiola de
ouro. querem me matar! A gente fica inventando problemas e a gente resolve, os
problemas esto l fora, difcil pegar essas teorias e aplicar, tal ponto, vai
muito....Mas muito mais difcil eu disse ou vou largar isso e vou para algo mais
interessanteque era a anttese do que eu acreditava.
Entrevistador: E quantos dos seus amigos se mantiveram nesse outro lado aqui?
Presidente: . Mas isso aqui irreal, ta uma gaiola de ouro, est separado muito
mais difcil aplicar essas coisas, dar um sentido prtico. E a sociedade est
pegando, do que a gente fica aqui criando essas teses todas. E era completamente
diferente do que eu estava fazendo, levei dez anos para descobrir isso.
194
ANEXO B Questionrio 1: Profissionais Inovadores

Ttulo: Profissionais inovadores PI
1- Questionrio para aplicao CEO (Pessoa / Empresa / Mercado)
PESSOAS
1. Qual a importncia que o PI tem para sua empresa?

2. Como a sua empresa identifica um PI?
3. A sua empresa utiliza algum processo de treinamento voltado a Inovao?
4. Qual a poltica de sua empresa para o reconhecimento do PI?
5. Como sua empresa retm os profissionais mais inovadores?
6. Como sua empresa estimula o profissional ser inovador?
7. A premiao do PI esta atrelada a performance da equipe ou ao profissional?
8. Sua empresa acredita no gnio solitrio? Como voc valoriza o talento
individual?
9. Que competncias a sua empresa reconhece no PI?
EMPRESA
(estratgia, viso / liderana, gesto / processo, estrutura, tecnologia / cultura,
pessoas)
1. Como a Inovao ajuda sua empresa a construir a viso de futuro?

2. Que recursos sua empresa utiliza para desenvolver uma competncia de
Inovao?
3. Como / Por que o modelo de gesto de sua empresa facilita a Inovao?
4. De que forma sua empresa gerencia a inovao? H algum processo?
5. Como a sua empresa (unidades ou subsidiria brasileira) contribui para o
desenvolvimento de produtos? Cite exemplos.
6. Como sua empresa supera barreiras internas de comunicao?
MERCADO
(competitividade interna e externa)
195
1. Que prticas de Inovao a sua empresa adota para manter-se competitiva

no mercado global?
2. Como sua empresa inova para criar produtos ou ofertas de servios que
atendam as novas demandas de mercado?
3. Como sua empresa se diferencia para atuar no mercado global?
196
ANEXO C Questionrio 2
2- Questionrio para aplicao CEO (Pessoa / Empresa / Mercado)
Sumrio
Inovao no Brasil e no mundo
O que inovao?
Por que inovar?
O que preciso para inovar?
A inovao uma sada para a sobrevivncia das empresas?
Qual o impacto da inovao na produtividade?
Qual a diferena entre inovar no primeiro mundo e em pases em desenvolvimento?
Qual o perfil das naes inovadoras?
A gesto da inovao nas empresas
A inovao pode recriar a estratgia das empresas?

Qual o perfil das empresas inovadoras?
Como sensibilizar os executivos para implantar um sistema de gesto da inovao?
De quem a responsabilidade de inovar?
Existe um modelo de sucesso de inovao a ser seguido?
possvel provocar a inovao ou ela acontece por acaso?
Qual o melhor momento para inovar?
Como uma empresa em crise pode investir em inovao?
Imitar ou inovar?
possvel inovar continuamente? / Cultura de inovao
Como escolher as melhores idias para se investir?
Quanto custa a inovao?
Qual o processo criativo mais usado para inovar?
Como filtrar as melhores idias? / Gerenciamento de fluxo de idias
O que inibe a inovao?
Como gerenciar um oramento para inovao?
197
Importar ou criar inovao?

Como avaliar os resultados das inovaes?
Algum que est de fora consegue inovar em uma empresa?
Profissionais e equipes
Qual o perfil do profissional inovador?

Existem gnios solitrios ou a inovao um trabalho de equipe?
As empresas tambm precisam de profissionais inovadores?
Como equilibrar perfis ousados e conservadores em um mesmo time?
J existe um profissional que cuida exclusivamente de inovao nas empresas?
Quais as responsabilidades de quem gerencia a inovao?
Como criar equipes de inovao?
At que ponto a equipe de inovao tem permisso para errar?
As empresas de recrutamento j buscam profissionais inovadores?
Onde e como elas buscam esses profissionais?
O profissional inovador tem remunerao diferenciada no mercado?
O ambiente criativo
Como o ambiente que favorece a inovao?

Como cri-lo?
possvel ser inovador em uma empresa rgida?
Qual o investimento necessrio para criar um ambiente inovador?
possvel que um departamento tradicional conviva com um inovador?
Quais so as barreiras que bloqueiam um ambiente inovador?
Existe um espao fsico apropriado?
Inovao e tecnologia
A inovao um diferencial competitivo?

Como a inovao pode dar um salto em produtos e tecnologias?
Inovao e governo
198
Passo a passo
Teste
Glossrio

Dissertação Moysés Mestrado - 2

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FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO

MOYSS ALBERTO SIMANTOB

CARACTERIZAO DE PROCESSOS SISTEMTICOS E ASSISTEMTICOS DE

MOYSS ALBERTO SIMANTOB

CARACTERIZAO DE PROCESSOS SISTEMTICOS E ASSISTEMTICOS DE

Administrao de Empresas de So Paulo

Orientador: Prof. Dr. Marcos Augusto de

Simantob, Moyss Alberto

Orientador: Marcos Augusto de Vasconcellos

1. Inovao. 2. Administrao. 3. Logstica e operaes. I.

MOYSS ALBERTO SIMANTOB

CARACTERIZAO DE PROCESSOS SISTEMTICOS E ASSISTEMTICOS DE

Administrao de Empresas de So Paulo

Prof. Dr. Marcos Augusto de Vasconcellos

Prof. Dr. Tales Andreassi

Prof. Dr. Claude Machline

Aos meus pais, Alberto e Maria

Quanto mais falamos no

H muitas formas de se comear um trabalho, uma delas conhecer o sonho de

E meus sinceros agradecimentos:

Aos professores, pesquisadores e executivos das empresas Gestoras do Frum de

Aos professores, funcionrios e colegas da Ps-Graduao em Administrao da

pesquisa e, sobretudo, pela livre troca de idias. Particularmente, sou grato ao

Aos amigos Luciano Carbonari e Valter Pieracciani que me permitiram, em muitos

A Vera Mouro por me apoiar ao longo de toda a jornada de professor da FGVEAESP.

O presente trabalho objetiva caracterizar e analisar, de maneira exploratria, o

Resultante deste escopo de trabalho, o estudo procurou retratar o processo de

A elaborao atualizada da reviso bibliogrfica confrontada com o estudo dos

As a result of this scope of investigation, this study intended to describe the

Grfico 1: Panorama Competitivo Anterior a Empresa A (1980 2000) ..... 111

Nmero de produtos lanados e investimentos em inovao...................... 119

Taxonomia de Inovao.............................................................................. 144

Classificao das Inovaes......................................................................... 21

Autores importantes e suas definies sobre Inovao , .............................. 42

Descrio do Modelo MIS............................................................................. 43

Tipologias e Classificaes de Inovao. ..................................................... 43

Razes para se inovar em seis tipos de estratgias de inovao. ................ 51

Mapeamento de um Processo. ..................................................................... 63

Mapeamento de um Processo com 16 elementos. ....................................... 63

Filosofia 3 M de Planejamento Estratgico (top-down) e Tecnologia

Porflio Sustentvel de Valor........................................................................ 84

Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa...................... 87

POSIO DOS DIRIGENTES ENTREVITADOS........................................ 102

Tipologia de Impacto de Inovaes............................................................. 145

Panorama Competitivo Anterior a Empresa A (1980 2000) - Trfego

Demonstrativo de Resultado da Indstria nos Custos Operacionais (R$ Mil)

Trfego Domstico e Internacional e a Queda na Oferta de Assentos........ 109

Balano Patrimonial da Indstria e os Prejuzos Acumulados (R$ Mil). ...... 110

ESCOPO DO ESTUDO ..................................................................................13

DESCRIO SUMRIA DOS CAPTULOS ...................................................27

REVISO DA LITERATURA .........................................................................29

APRESENTAO DA REVISO TERICA ..................................................29

A INOVAO SISTEMTICA E O SEU PROPSITO NAS EMPRESAS......44

EMPRESAS PARTICIPANTES ......................................................................95

APRESENTAO DOS RESULTADOS .....................................................104

Critrios de Interpretao , Tratamento e Anlise dos Dados ......................104

Caracterizao das prticas de inovao .................................................134

CONSIDERAES FINAIS .........................................................................141

Foi com os estudos do Frum de Inovao da FGV-EAESP - entidade constituda

geral com muitos aspectos desconhecidos e gerenciando escassez de recursos e

abranger todo e qualquer benefcio ou retorno esperado em decorrncia de se ter