UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

El desarrollo de personal, una estrategia
para generar el compromiso en los
colaboradores

MONOGRAFA

Que para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Contadura

Presenta:

Karina Lisseth Lara Garca

Asesor:
Xalapa-Enrquez, Veracruz

Febrero 2008

M.A. Jos Vicente Daz Martnez

UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

El desarrollo de personal, una
estrategia para generar el compromiso
en los
colaboradores

MONOGRAFA

Que para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Contadura

Presenta:

Karina Lisseth Lara Garca

Asesor:

M.A. Jos Vicente Daz Martnez

Xalapa-Enrquez, Veracruz

Febrero
2008

AGRADECIMIENTOS

A Dios:
Por todas las bendiciones que me ha brindado, por los
momentos difciles en los que siempre me ayud a
caminar de su mano.

A mis paps Alejandro y Sonia:

Por la confianza que siempre han tenido en m, y
el apoyo que nunca me han negado. El ejemplo que
como padres, como pareja y como personas me han
mostrado, ha sido el motor para seguir adelante.

A mis hermanos Andy y Fabi:

Porque crec siguiendo sus pasos, aprendiendo de sus
triunfos con los que me han llenado de orgullo y a la vez
de valor para salir adelante como ustedes lo han hecho.
Gracias por sus valiosos consejos.

A mis tos Arturo y Susana:

Por el ejemplo que me han mostrado como familia,
siempre unidos y con principios bien cimentados, as
como los consejos que he recibido de ustedes.

A mi abuela Queta:
Porque su vida fue un ejemplo de lucha y tenacidad, fue
una gran mujer, una gran madre y una excelente abuela,
gracias a ti mis hermanos y yo somos personas de bien.

A mi abuela Lupe:
Porque con ella siempre poda sentarme a platicar,
escuchar sus ancdotas, as como recibir buenos
consejos.

A mi asesor, M.A. Vicente Daz Martnez:

Por recibirme en su oficina siempre con una sonrisa para
regalarme una parte de de su tiempo y de sus
conocimientos.
A Nacho:
Por ser la persona que siempre estuvo junto a m en esos
momentos difciles para darme alegra y el valor de seguir
adelante.

NDICE
Pg.
1
RESUMEN .

2
INTRODUCCIN

6
CAPTULO PRIMERO. DESARROLLO DE PERSONAL
7
1.1 ADMINISTRACIN ...7
7
1.1.1 Concepto
8
1.1.2 Proceso Administrativo
8
1.1.2.1
Planeacin ....
10
1.1.2.2
Organizacin .10
1.1.2.3
Direccin
1212
...
1.1.2.4
Control
14

1.2 ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

16
.16
1.2.1 Concepto
16
1.2.2 Objetivos 16
17
1.2.3 Enfoques 17
1.2.4

18
Propsito .18

1.3 FUNCIONES BSICAS DE ADMINISTRACIN

19
.19
DE RECURSOS HUMANOS ......................

1.4 EDUCACIN DEL PERSONAL

21
......

1.4.1 Entrenamiento de Personal

31
.
1.4.2 Desarrollo de Personal
32
.
1.4.2.1
Importancia para la organizacin y los colaboradores
36
1.4.2.2
Planeacin de carreras
37
38
CAPTULO SEGUNDO. COMPROMISO ORGANIZACIONAL.
2.1 CONCEPTO DE COMPROMISO ORGANIZACIONAL.
2.2 DIMENSIONES DE COMPROMISO ORGANIZACIONAL 40
41
41

III

.
2.3 NECESIDAD DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL..........................44
.
2.3.1 Los beneficios de un gran compromiso...........................................45
2.3.2 El alto costo del poco compromiso..................................................47
...4
2.4 FORMAS PARA GENERAR EL COMPROMISO ORGANIZACIONAL .49
2.4.1 Integracin de los intereses personales a los
2.4.2
2.4.3
2.4.4
2.4.5

objetivos organizacionales...............................................................50
.....5
Misin del colaborador.....................................................................51

Confianza......................................................................................... 53

Identificacin de la personalidad de los colaboradores...................54

..54
Aprender a dirigir.............................................................................55

2.4.6 Involucrar a los colaboradores........................................................57

.
2.5 FORMAS DE PERDER EL COMPROMISO ORGANIZACIONAL ..
59
2.5.1 Olvidar las necesidades reales de los colaboradores.....................59
.
2.5.2 Dificultad para tomar decisiones......................................................60
...
2.5.3 Disminucin del sueldo....................................................................61
2.5.4 Generar la competencia entre los colaboradores............................62
2.5.5 Falta de conocimiento del plan global..............................................62
..62
CAPTULO TERCERO. COMPROMISO DE LOS COLABORADORES

..62

COMO RESULTADO DEL DESARROLLO DE PERSONAL.......................64

3.1 EL DESARROLLO DE PERSONAL COMO UNA FORMA DE
INTERS EN LA GENTE.............................................................................65
64
3.1.1 Inters en las personas....................................................................65
3.1.2 Confianza y aprecio en los colaboradores.......................................67
.
3.1.3 El inters personal a travs del desarrollo.......................................68
3.2 EL DESARROLLO DE PERSONAL COMO FORMA DE INVERTIR

65

EN LA GENTE.............................................................................................67
70
3.2.1 Concepto de Inversin.....................................................................70
68
3.2.2 El Capital Humano...........................................................................72
3.2.3 El Desarrollo del capital humano para aumentar la rentabilidad

74
70

3.2.3.1

Medicin de los intangibles: el modelo Meritum 77

3.2.4 Medicin de la gestin del capital humano
82
3.2.4.1
Categoras de impulsores en la gestin del capital
humano.
3.2.4.2
3.2.4.3

Cmo medir la gestin 83

84
Encuesta modelo para evaluar la gestin del capital
humano en la organizacin

3.3 EL DESARROLLO DE PERSONAL COMO UN MEDIO PARA

85

AYUDAR A LA GENTE A CUMPLIR SUS OBJETIVOS.

3.3.1 Identificacin de los objetivos personales...
3.3.2 El desarrollo de personal como objetivo compartido
3.4 EL DESARROLLO DE PERSONAL COMO UN MEDIO

.89
89
90
90

91
PARA COMPROMETER A LA GENTE . .91
3.4.1 Darle poder a los colaboradores....
3.4.2 Compartir el xito organizacional con las personas.. 92
92
3.4.3 Importancia de todas las funciones.
..92
92
3.4.4 Lealtad a la organizacin.
93
CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFA

.94
..95

97

102

RESUMEN

Dentro de una organizacin, se encuentran diversas reas que cubren las

mltiples funciones necesarias para llevar a cabo el objetivo de la misma.

Dentro de dichas reas, existe una muy importante, que es el rea de

recursos humanos. Esta rea tiene determinadas funciones, entre las cuales se
encuentra el desarrollo de personal, que es el tema central de este trabajo.

El desarrollo de personal es un intento para generar

competencia laboral en los colaboradores

ensendoles

una

mayor

conocimientos,

cambiando sus actitudes o aumentando sus habilidades, de tal modo que tengan
una amplia probabilidad de desempear exitosamente las labores de puestos de
mayor jerarqua.

Gracias al desarrollo de los colaboradores en una empresa se lograr un

mayor compromiso hacia la misma, lo que se ver reflejado en las utilidades.

El compromiso organizacional es el nivel en el que el empleado se identifica

con la organizacin y desea seguir participando activamente en ella.

El modelo meritum es una herramienta que facilita la identificacin,

caracterizacin y medicin de los intangibles en la empresa, y con ello, se podr
analizar la influencia del compromiso y la buena gestin del capital humano en las
utilidades de la empresa.

INTRODUCCIN

El trabajo que voy a desarrollar es una exposicin de la necesidad que tienen las
organizaciones por generar en sus colaboradores un compromiso hacia ellas, los
beneficios que se obtendrn de esto, y la manera en que se puede lograr.

En las empresas, la funcin de capacitacin y adiestramiento es un tema al

que se le debe dar mucha importancia y validez, ya que gracias a la colaboracin
de todos los miembros se logran los objetivos generales de la entidad como un
conjunto.

Lo que pretendo exponer mediante este trabajo es la importancia de las

personas para las empresas y el desarrollo de ellas como una estrategia para
generar un compromiso.

El trmino empresa generalmente nos remite a un edificio con oficinas, un

jefe y muchos subordinados; sin embargo, mediante este trabajo lo que pretendo
es cambiar esta visin a otra en la que se perciba a un gran equipo de trabajo en
el que todos los colaboradores tienen necesidades y objetivos propios, que al
unirse en la persecucin de ellos, alcanzarn un gran objetivo en equipo.

En la actualidad nuestro pas vive una poca de constantes cambios que

afectan a las empresas, tanto de manera externa -en cuanto

nuevas

disposiciones legales, que, a su vez generan incrementos en los costos- como de

manera interna, ya que los colaboradores que integran el equipo de trabajo
necesitan prepararse para afrontar dichos cambios y canalizarlos positivamente en
su trabajo y en la empresa.

En el primer captulo abordar el tema de desarrollo de personal, en el cual

se definir de manera general a la Administracin, sus funciones y principios, para
posteriormente abarcar el tema de Administracin de Recursos Humanos, en

el

que se encuentra ubicada la primera variable a exponer, que es el Desarrollo de

Personal.

Expondr los conceptos que presentan varios autores acerca de este tema,
sus objetivos, enfoques y propsito; para dar pie a la descripcin de sus funciones
bsicas, y as, alcanzar el objetivo del primer captulo, el cual es mostrar el
concepto y la importancia del desarrollo de personal, tanto para la organizacin
como para los colaboradores.

A travs del segundo captulo se describir y estudiar la segunda variable

analizada: El Compromiso Organizacional. El objetivo de este captulo es distinguir
el concepto de compromiso en un marco organizacional, tratar de estudiar varias
definiciones acerca de l, la importancia que representa para la empresa, algunas
formas que se han propuesto para generarlo y, a su vez, para perderlo.

Este captulo representa un tema difcil de definir por varios autores, y an

ms difcil de medir, ya que el compromiso organizacional es considerado

un

vnculo que se genera del colaborador hacia la empresa y no es visible,

simplemente se refleja en el buen desempeo y la actitud de servicio que

muestra hacia la organizacin.

Para finalizar el trabajo, durante el tercer captulo se unirn las variables

estudiadas: El Desarrollo de Personal y el Compromiso Organizacional. Se ver
cmo una variable depende de la otra, as tambin presentar cmo es posible
generar el compromiso del colaborador hacia la organizacin a travs de su
desarrollo.

El desarrollo de personal puede ser interpretado por los colaboradores de

diferentes formas, y en este captulo se presentar como una forma de mostrar el
inters que el gerente tenga en sus colaboradores, el cual se ver reflejado a
travs de la confianza y aprecio que muestre en ellos.

Otra forma de interpretar la oportunidad de desarrollo hacia los trabajadores

es como una inversin, ya que al utilizar recursos econmicos de la empresa en el
mejoramiento de las habilidades y actitudes, y el incremento de los conocimientos
de los colaboradores, se alcanzar el desarrollo de la organizacin incrementando
la productividad de la misma.

Dentro de este apartado, expondr un modelo sugerido para que los

gerentes puedan medir la gestin que le estn dando a su capital humano, ya que
es un factor importante para el xito y para el incremento de las utilidades.
Mediante la adaptacin de este modelo a las necesidades de cada empresa, el
inversionista podr analizar la importancia de desarrollar a sus colaboradores para
que ellos retribuyan a la empresa mediante su mejor esfuerzo y los mejores
resultados.

El alcance de los objetivos individuales es una manera ms de mostrar el

desarrollo de personal, ya que al interesarse el gerente por los objetivos que cada
trabajador tenga, y adaptarlos a los objetivos organizacionales, se elevar la
calidad en el servicio que reciba de sus colaboradores.

Y, finalmente, el objeto de estudio de esta monografa, el compromiso que se

generar a travs de la oportunidad de desarrollo que se le brinde a los individuos
dentro de la empresa se estudiar en este captulo para concluir la exposicin. Se
mostrar de qu manera se podr generar el compromiso en los colaboradores y
cmo mantenerlo y seguirlo alimentando con el tiempo.

Captulo I. Desarrollo de personal

1.1. ADMINISTRACIN

El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones, todas las

actividades que se realizan en ellas deben ser planeadas, coordinadas, dirigidas y
controladas, esto es el proceso administrativo.

La Teora de las Organizaciones es el campo del conocimiento humano que

se ocupa del estudio de las organizaciones en general.

Debido al volumen y la complejidad de las operaciones que realizan, las

organizaciones necesitan ser administradas; la administracin es imprescindible
para la existencia y el xito de las organizaciones, sin ella, stas no podran
crecer.

1.1.1.

Concepto

Ahora conceptualizar la Administracin, de acuerdo a diferentes autores:

El autor Wilburg Jimnez Castro dice que la administracin es una ciencia

compuesta de principios, tcnicas y prcticas, cuya aplicacin a conjuntos
humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs
de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no se
pueden lograr en los organismos sociales. (REYES PONCE, 2005, Pg. 3).

Segn J. A. Fernndez Arena la administracin es una ciencia social que

persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y
a travs del esfuerzo humano coordinado. (REYES PONCE, 2005, Pg.

3).
7

Es la tcnica que busca obtener resultados de mxima eficiencia, por medio

de la coordinacin de las personas, cosas y sistemas que forman una empresa.
(REYES PONCE, 1993, Pg.13).

En el primer concepto estudiado, el autor define a la administracin como

una ciencia, mientras que el autor Reyes Ponce la define como una tcnica, a m
me parece que la administracin podra definirse como una ciencia que se
compone de principios y tcnicas que coordinan la colaboracin de personas y
recursos materiales para la consecucin de los objetivos organizacionales, de tal
manera que se obtengan resultados de mxima eficiencia.

1.1.2. Proceso administrativo

El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de

las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman
parte de un proceso integral.

Existen diferentes corrientes que definen las actividades que integran las
fases del proceso administrativo, pero a grandes rasgos todos coinciden en que
ste se lleva a cabo mediante dos fases: la fase mecnica o estructural, dentro de la
que se realiza la planeacin y la organizacin; y la fase dinmica u operativa, que
ejecuta las acciones de dirigir y controlar.

1.1.2.1

Planeacin

Dentro de la etapa de la Planeacin se establecen los propsitos, objetivos,

estrategias, polticas, programas, presupuestos y procedimientos que se van a
llevar a cabo, es decir se da respuesta a las preguntas: Qu se quiere hacer? ,
Qu se va a hacer?

Cada etapa tiene ciertos principios que le sirven como guas de conducta a
observarse en la accin.

Por tanto, para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta los

siguientes principios: (MNCH y GARCA, 1990, Pg. 66)

1. Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar

planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse.
La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que
actan en el medio ambiente.
2. Objetividad y cuantificacin. Cuando se planea es necesario basarse en datos
reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas,
especulaciones, o clculos arbitrarios. Este principio, conocido tambin como
el principio de Precisin, establece la necesidad de utilizar datos objetivos
tales como estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad,
clculos probabilsticos, modelos matemticos y datos numricos, al elaborar
planes para reducir al mnimo los riesgos. La planificacin ser ms confiable
en tanto que pueda ser cuantificada, o sea, expresada en tiempo, dinero,
cantidades, y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.). La
cuantificacin facilita la ejecucin y evaluacin del progreso de los planes.
3. Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de
holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen
nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. El no
establecer colchones de seguridad puede ocasionar resultados desastrosos.
4. Unidad. Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un
plan general, y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal
manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnicos en cuanto
al equilibrio e interrelacin que debe existir entre stos.

5. Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo

(largo plazo), ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir
que se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar
los cursos de accin (estrategias), y consecuentemente las polticas,
programas, procedimientos y presupuestos, para lograrlos.

1.1.2.2

Organizacin

La siguiente etapa es la Organizacin, en sta se dividir el trabajo; es decir, se

establece la jerarquizacin, departamentalizacin y descripcin de funciones, para
realizar la segunda funcin de esta etapa que es la coordinacin.

Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una

organizacin racional, se encuentran ntimamente relacionados, y son: (MNCH y
GARCA, 1990, Pg. 109)

1. Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la

organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa.
Es decir, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar
realmente los objetivos. Este principio a primera vista parece obvio, sin
embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la
consecuente implicacin de costos y esfuerzos intiles, que en nada
contribuyen a lograr los objetivos, sino que, al contrario, slo ocasionan gastos
innecesarios. No hay que confundir a los sistemas organizacionales con
sistemas burocrticos o de papeleo excesivo; al organizar es necesario tener
presente que la finalidad primordial de la organizacin es promover la
eficiencia, simplificar el trabajo y no complicarlo.
2. Especializacin. Este principio fue establecido por Adam Smith hace 200 aos;
afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde

sea

10

posible, a la ejecucin de una sola actividad. El trabajo se realizar ms

fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y
delimitadas. Mientras ms especfico y menor sea el campo de accin de
un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.
3. Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane
la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad
y la responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el
ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la
organizacin es una jerarqua.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad
conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir
dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona
por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder
realizarlo. De la misma manera que resulta absurdo conceder autoridad
para realizar una funcin, a un empleado, si no se le hace responsable por
los resultados.
5. Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de
autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que
los subordinados no debern reportar a ms de un superior, pues el hecho
de que un empleado reciba rdenes de dos o ms jefes slo ocasionar
fugas de responsabilidad, confusin e ineficiencia.
6. Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones
de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y
ponerse, por escrito a disposicin de todos aquellos miembros de la
empresa que tengan relacin con las mismas. Por otra parte, la descripcin
de labores no debe hacerse con demasiado detalle.
7. Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de
subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que ste
pueda realizar todas sus funciones eficientemente. Lyndall Urwick dice que
un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o

seis

subordinados, a fin de asegurar que no est sobrecargado, y que est en la

posibilidad de atender otras funciones ms importantes.
8. De la coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern
mantenerse en equilibrio. Un ejemplo de esto puede ser que de nada servir
contar con departamentos de mercadotecnia y finanzas muy eficientes, si la
transportacin es tan mala que la compaa difcilmente desplaza sus
mercancas. En otras palabras, el administrador debe buscar

el equilibrio

adecuado en todas las funciones de la empresa, ya que cualquier fuente de

deficiencia puede ocasionar serios problemas; la empresa es un sistema que
para funcionar con eficiencia,

necesita

que todas sus partes, a su vez,

funcionen correctamente. La estructura organizacional debe propiciar la

armona y la adecuada sincronizacin de

los recursos que integran la

empresa, para cumplir con los objetivos generales. Todas las funciones deben
apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un objetivo comn; en
esta forma, la organizacin funcionar como un sistema armnico en el que
todas sus partes actuarn oportuna y eficazmente, sin ningn antagonismo.
9. Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional
requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio
ambiente. La organizacin que es apropiada para la empresa en un momento
dado, puede no serlo posteriormente; por lo mismo, alguien debe tener
asignada la responsabilidad de observar la estructura organizacional y sugerir
los ajustes y modificaciones necesarios.

1.1.2.3

Direccin

En la Direccin o ejecucin, que es la primera etapa de la fase dinmica del

proceso se encuentran las siguientes actividades: toma de decisiones, integracin,
motivacin, comunicacin y supervisin. Sus principios son: (MNCH & GARCA,
1990, Pg. 148)

1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser

eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de
la empresa. Los objetivos de la empresa slo podrn alcanzarse si los
subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitar si sus objetivos
individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas
de la organizacin y si stas no se contraponen a su autorrealizacin.
Asimismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y
secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo
general.
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el
mando), surgen como una necesidad de la organizacin

para

obtener

ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben
estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge
como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad
personal o arbitrio. Puntualiza la importancia de impersonalizar las rdenes
y de no involucrar situaciones personales ni abusar de la autoridad, ya que
lo anterior ocasiona conflictos y baja moral.
3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los
planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.
4. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as como
prdidas de tiempo.
5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas
que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que
aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por
insignificante que parezca, puede originar que ste

se

desarrolle

provoque problemas graves colaterales. La anterior situacin se

puede

asemejar a la de una pequea bola de nieve que surja en la cima de la

montaa y que al ir descendiendo puede provocar una avalancha.
6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se
antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. Los conflictos
no son ms que pequeos focos rojos que surgen en la vida normal de
cualquier empresa; proporcionan indicios de que algo est funcionando mal.
Este principio aconseja el anlisis de los conflictos y su aprovechamiento
mediante el establecimiento de opciones distintas a las que aparentemente
puedan existir.

1.1.2.4.

Control

Finalmente en la etapa del Control se establecen los estndares para realizar la

medicin de resultados, corregir las funciones en caso de que stos no cumplan
los objetivos establecidos en la primera fase, y se implanta la retroalimentacin.

La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes

principios: (MNCH & GARCA, 1990, Pg. 173)

1. Equilibrio. A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el

grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se
delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario
establecer los mecanismos suficientes para verificar que

se

est

cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada

est siendo debidamente ejercida.
2. De los objetivos. Se refiere a que el control existe en funcin de los
objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los
objetivos preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta
en los objetivos y si, a travs de l, no se evala el logro de los mismos. Por

lo tanto, es imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o

estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido,
mismas que se determinan con base en los objetivos. La efectividad del
control est en relacin directa con la precisin de los estndares. Los
estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites,
evitando errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero.
3.De la oportunidad. El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es
decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que
sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. Un control, cuando
no es oportuno, carece de validez y, obviamente, reduce la consecucin de
los objetivos al mnimo.
4.De las desviaciones. Todas las variaciones o

desviaciones

que

se

presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente,

de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin
de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Es

intil

detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se

establecen medidas preventivas y correctivas.
5.Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el
costo que ste represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas
reales que ste reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se
justifica ante los resultados que se esperan de l; de

nada

servir

establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redite

resultan menores que el costo y el tiempo que implica su implantacin.
6.De excepcin. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y

tiempo,

delimitando adecuadamente cules funciones estratgicas requieren de

control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o
aleatorios.
7.De la funcin controlada. La funcin controladora por ningn motivo debe
comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control.
Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin
que

realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Una

aplicacin clara de este principio se puede encontrar en el

siguiente

ejemplo: el control que elabora los estados financieros de una empresa no

ser la persona ms idnea para auditarlos o determinar si son verdicos o
no, ya que en dicha evaluacin pueden intervenir aspectos de carcter
personal.

1.2

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Para ir delimitando el objeto de estudio de esta monografa me enfocar hacia el

rea de Recursos Humanos, la cual considero es el centro de la organizacin ya
que de ella depende el manejo de toda la informacin y recursos, as como la
realizacin

de

las

funciones

encaminadas

al

logro

de

los

objetivos

organizacionales.

La Teora de las Relaciones Humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus

colaboradores, fue una reaccin a la Teora Clsica de la administracin ya que sta
pretendi desarrollar una filosofa empresarial en la que lo ms importante para la
administracin deba ser la tecnologa y el mtodo de trabajo.

1.2.1 Concepto

A continuacin, expondr las definiciones de Administracin

de

Recursos

Humanos sugeridas por dos autores:

La Administracin de Recursos Humanos es la utilizacin de los recursos

humanos para alcanzar objetivos organizacionales. En consecuencia, comprende
a los gerentes de todos los niveles. Bsicamente, por medio del esfuerzo de otros,
los gerentes logran que se hagan cosas que requieren una efectiva Administracin
de Recursos Humanos. (MONDY & NOE, 1997, Pg. 4).

Se refiere a las prcticas y polticas necesarias para manejar los asuntos

que tienen que ver con las relaciones humanas del trabajo administrativo, en
especfico, se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar y ofrecer un ambiente
seguro y equitativo para los empleados de la compaa. (DESSLER & VARELA,
2004, Pg. 2).

Entonces con fundamento en las definiciones anteriores, puedo concluir que

la Administracin de Recursos Humanos es la consecucin de los objetivos
organizacionales mediante la aplicacin de prcticas y polticas que manejen las
relaciones humanas del trabajo administrativo, siguiendo un proceso definido, y de
esta manera promover el desempeo eficiente de los colaboradores.

1.2.2 Objetivos

Los objetivos de la Administracin de Recursos Humanos, segn Hernndez

1

Andrade , son:

Objetivo social. El administrador se propone contribuir a las necesidades y

demandas

de

carcter

social

cuidando

que

stas

no

afecten

negativamente la contribucin de una compaa. Las actividades que

permiten alcanzar estos objetivos son: el cumplimiento de las leyes, los
servicios que presta la organizacin, y el cuidado de las relaciones
empresa-sindicato.

Objetivos de la organizacin. El administrador debe tener en cuenta todo

el tiempo que su mbito de responsabilidad es slo una parte de la
organizacin global. Las actividades que deben cumplirse para alcanzar
los objetivos de la organizacin son: la planeacin de Recursos Humanos,
los Servicios que presta la Organizacin, la Seleccin de Personal, la
capacitacin y desarrollo, evaluacin y actividades de control.

Instituto Tecnolgico de Chihuahua. Mara Beatriz Hernndez Andrade. www.depi.itch.edu.mx

Extrado el 12 de enero de 2008

Objetivos funcionales. Mantener la contribucin de los Recursos Humanos

en el mbito adecuado de las necesidades de la compaa cuando las
necesidades de la organizacin se cubren insuficientemente o cuando se
cubren en exceso. Para alcanzar estos objetivos las actividades que la
Administracin de Recursos Humanos lleva a cabo son la evaluacin y el
control.

Objetivos individuales. En esta rea se pueden fijar como objetivo el logro

de que la organizacin apoye los proyectos individuales que coinciden con
los objetivos generales. Cuando los objetivos individuales no se cumplen,
la motivacin de los empleados decrece, puede disminuir el nivel de
desempeo y aumentar la tasa de rotacin de personal. Para alcanzar los
objetivos individuales, se debe proporcionar capacitacin y desarrollo a
los individuos que colaboran en la empresa, as como evaluacin,
compensacin y actividades de control.

1.2.3 Enfoques

Segn Hernndez Andrade existen cinco enfoques de la Administracin de

Recursos Humanos:

Enfoque estratgico. La administracin de Recursos Humanos debe

contribuir al xito estratgico de la organizacin. Debe

trabajar

en

conjunto con los gerentes operativos y si no lo hace as los recursos no

sern empleados de manera eficiente.

Enfoque de los recursos humanos. El colaborador es lo ms importante

en una organizacin, no se debe invadir su privacidad ni su dignidad; se
debe tener cuidado con sus necesidades y esto resultar en beneficio de
crecimiento de la organizacin.

dem

Enfoque administrativo. Todos los gerentes tienen responsabilidad en la

Administracin de los individuos bajo su mando. Recursos humanos est
para asesorar y apoyar a los gerentes en sus labores, y comparte una
responsabilidad con el supervisor al buscar el desempeo y bienestar de
cada persona.

Enfoque de sistemas. Las acciones que realice el Departamento de

Recursos Humanos deben ser evaluadas para analizar cmo est
contribuyendo a la productividad general de la organizacin.

Enfoque proactivo. El departamento de Recursos Humanos puede ayudar

ms cuando se preocupa en realizar acciones preventivas que pudieran
afectar a la organizacin y evitar as las acciones reactivas que pudieran
afectar en la prdida de oportunidades para realizar acciones positivas.

1.2.4 Propsito

El propsito de la Administracin de Recursos Humanos es mejorar las

contribuciones productivas de los colaboradores a la organizacin, de manera que
sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social. De aqu se
deriva la importancia de que se involucren en el estudio de la Administracin de
Recursos Humanos los directivos para lograr mejores contribuciones a la empresa
ya que son los individuos quienes determinan el grado de xito en las
3

organizaciones .

Cuando se logran las metas de una organizacin es porque los gerentes y

los departamentos de Recursos Humanos se han puesto fines claros y
cuantificables, de esta manera pueden guiar sus funciones hacia una meta
establecida por ellos mismos.

Para lograr la productividad intervienen factores como los productos que

hace la organizacin y los que necesita para funcionar, la forma de mejorar la
3

dem

productividad radica en que se utilicen menos recursos para lograr los resultados
deseados. Al trabajar de esta manera, los administradores reducirn los gastos,
ahorrarn los recursos escasos y aumentarn las utilidades, y por lo tanto las
personas que laboran dentro de la empresa se vern ms beneficiadas en sus
compensaciones, prestaciones y condiciones laborales, as como se sentirn
motivadas para lograr incrementos en su productividad.

El rea de Recursos Humanos debe buscar la mejora de la productividad

para alcanzar los objetivos de la organizacin y mejorar la calidad de vida de los
miembros del equipo de trabajo.

Conforme las empresas crecen, el departamento de recursos humanos se

va especializando, es decir se crean subdepartamentos que funcionarn de
diferentes maneras en la organizacin. Por ejemplo, el departamento de
reclutamiento se encargar solamente de encontrar los candidatos a integrarse a
la organizacin y hacen la seleccin y la contratacin.

El rea de Recursos Humanos existe para ayudar y prestar servicio dentro

de una organizacin. Su funcin es de servicio y no tiene autoridad para dirigir
otros departamentos pero s puede asesorar a otros gerentes.

En las organizaciones el departamento de Recursos Humanos debe de ser

el apoyo para siempre tener a las personas con las caractersticas necesarias para
los puestos existentes. El propsito de la Administracin de Recursos Humanos
ser alcanzado al proporcionar a la empresa personas que contribuyan con las
estrategias de la organizacin, que mejoran su efectividad y eficiencia.

El punto de vista tradicional de que la funcin de los colaboradores no

forma parte de la estrategia de xito para una organizacin est cambiando. Los
ejecutivos cada vez ms se fijan en los integrantes de su equipo de trabajo y sus

20

capacidades presentes y futuras con el objetivo de determinar cul debera ser la

estrategia competitiva de la empresa.

La ventaja competitiva de una organizacin proviene en gran parte de crear un

valor para los consumidores usando recursos que es difcil que los competidores
imiten. No es sencillo que la competencia copie las habilidades que los
colaboradores poseen; en el grado de que estas capacidades tambin generan
valor para los clientes, se convierten en una fuente de ventaja competitiva y por
ello juegan un papel en la definicin de cul deber ser la estrategia competitiva
de la compaa.

1.3. FUNCIONES BSICAS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS

HUMANOS
Hasta ahora se ha mencionado la importancia de la Administracin de Recursos
Humanos dentro de la organizacin; en este punto se delimitarn sus funciones
bsicas.
Hay dos metas principales en la Administracin de Recursos

Humanos:

(HITT, 2006, Pg. 527)

Reclutar a las personas adecuadas,

Maximizar su rendimiento y potencial.

Todos los administradores necesitan colocar a las personas adecuadas en el

sitio correcto, en el momento preciso, y despus ayudarlos a maximizar su
rendimiento y potencial. Por ejemplo, una persona que demuestra ser creativa tal
vez convenga que colabore con una compaa que compita por medio de
productos innovadores.

Planeacin de recursos humanos. Mediante esta

actividad,

la

organizacin podr determinar las necesidades que tenga de nuevos

colaboradores, para un mejor desempeo y mayor proximidad a sus
objetivos, es decir que traducir stos en funcin de los miembros que la
integran.

La planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir

el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de
sta y hacia fuera. Su propsito es utilizar estos recursos con

tanta

eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten a fin de alcanzar

las metas de la organizacin. (SHERMAN, BOHLANDER, & SNELL, 2001,
Pg. 122).

La actividad de planeacin de recursos humanos tiene que ver con la

evaluacin de las necesidades futuras del recurso humano (demanda), la
determinacin de la disponibilidad del tipo de gente que se necesita
(suministro) y la creacin de planes acerca de cmo satisfacer

la

necesidad (satisfaccin). (HITT, 2006, Pg. 528).

Es claro que la planeacin de recursos humanos ser el primer paso a

seguir para alcanzar los objetivos organizacionales,

ya

que

sus

integrantes sern los responsables de que stos se logren o no. Mediante

este proceso se determinar el movimiento de personas hacia la
organizacin y fuera de ella a travs de la evaluacin de sus necesidades
futuras de colaboradores.

Reclutamiento. Despus de haber determinado la necesidad futura de

colaboradores y la probable satisfaccin de la misma, tomando en cuenta
los factores tanto internos como externos ya mencionados, ser posible
llevar a cabo el reclutamiento con las suficientes bases para obtener los
resultados planeados en la funcin antes definida.

El reclutamiento sobre todo tiene que ver con determinar en qu consiste

el conjunto de caractersticas deseables de un candidato, y en atraerlos a
puestos especficos dentro de la organizacin. (HITT, 2006, Pg. 529).
El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes
potenciales a solicitar las vacantes existentes o previstas. Durante este
proceso, se hacen esfuerzos por informar plenamente a los solicitantes
respecto a las aptitudes requeridas para desempear el puesto y las
oportunidades profesionales que la organizacin puede ofrecer a sus
empleados. (SHERMAN et al Pg. 139).

Segn las definiciones estudiadas, el reclutamiento es un proceso

mediante el cual se informa a los posibles candidatos a ocupar

las

vacantes existentes en la empresa, acerca de las habilidades y aptitudes

necesarias para desempear el puesto que se ofrece.

Cada vacante existente en la organizacin podr se ocupada por alguien

del interior o del exterior, esto va a depender de la disponibilidad de las
personas, las polticas de la organizacin y los requerimientos del puesto
que se va a cubrir.

Seleccin. Si continuamos con la visin de que el xito o fracaso de una

empresa depende fundamentalmente de sus colaboradores, entonces el
proceso de seleccin es sumamente importante dentro

de

la

administracin de recursos humanos, ya que los gerentes o las personas

que definen quin se integra al equipo organizacional son

los

responsables de identificar a los solicitantes calificados para trabajar

dentro de la empresa y buscar el alcance de sus metas.

Seleccin es el proceso de elegir individuos que tienen cualidades

importantes para cubrir vacantes existentes o proyectadas. (SHERMAN,
et al, 2001 Pg. 172).

Una seleccin exitosa es funcin de la planeacin, el anlisis y el

reclutamiento eficaces, as como de la aplicacin de tcnicas de seleccin
adecuadas. An si se tuviera ante s un conjunto idneo de candidatos
sera necesario determinar cul es el mejor para el puesto. (HITT, 2006,
Pg. 532).

La seleccin es la identificacin del candidato ideal dentro de los que se

presentaron solicitando la vacante existente, los cuales renen las
cualidades requeridas para el puesto.

Contratacin. Una vez que se poseen todos los elementos necesarios

para evaluar las aptitudes de los solicitantes, el empleador podr tomar la
decisin de contratar o ascender al candidato, as, despus del proceso
de seleccin se identificarn las deficiencias y fortalezas del candidato en
comparacin con el perfil del puesto que se est ofreciendo.

Es la etapa que formaliza la aceptacin del candidato como parte integral

de la empresa. Las formas de contratacin estn regidas por la Ley
Federal del Trabajo y, dependiendo de las necesidades especficas de la
empresa, pueden existir relaciones laborales de los siguientes tipos:
(GRADOS, 2006, Pg. 252)

Contrato por obra determinada

Contrato por tiempo determinado
Contrato por tiempo indeterminado

Despus de obtener y evaluar la informacin de los finalistas en un

proceso de seleccin para un empleo, el gerente debe dar el paso ms
importante: tomar la decisin real de contratacin. La ltima seleccin
debe hacerse entre aquellos que todava figuran despus de haber sido
evaluadas las referencias, las pruebas de seleccin, investigacin de
antecedentes e informacin de entrevistas.

La persona con las mejores cualidades globales puede no ser contratada.

Ms bien, se debe seleccionar a la persona cuyas aptitudes concuerdan
ms estrechamente con los requerimientos de la vacante. (MONDY

&

NOE, 1997, Pg. 211).

Induccin. Despus de que el gerente ha tomado la importante decisin

de contratar al solicitante del puesto, es necesario que ste sea
presentado dentro de la empresa con sus compaeros, y con todo

el

equipo de trabajo para que pueda sentirse en confianza de iniciar

trabajar con ellos.

La induccin es el ajuste dirigido de nuevos empleados con la compaa,

el puesto y el trabajo en grupo. (MONDY & NOE, 1997, Pg. 238).

Una de las primeras oportunidades para que una organizacin d forma a

las expectativas y al comportamiento de los empleados nuevos ocurre
durante los programas de induccin. Es comn que estos programas
brinden un panorama amplio de la industria, la compaa y sus actividades
de negocios, as como de sus competidores clave y la informacin general
sobre el trabajo en la empresa (como las polticas clave, procedimientos
de remuneracin y prestaciones). (HITT, 2006, Pg. 536).

Despus de ser reclutadas y seleccionadas, las personas ingresan en las

organizaciones. Antes de asignarles sus cargos, las organizaciones

buscan integrar a las personas en su contexto, aclimatndolas y

condicionndolas a las prcticas y la filosofa predominantes en la
organizacin. De esta manera, la organizacin recibe a los nuevos
seleccionados y los integra a su cultura, su contexto y su sistema para
que puedan comportarse de manera adecuada a las expectativas de la
organizacin.

La socializacin organizacional procura establecer, junto con el nuevo

miembro, las bases y premisas de funcionamiento de la organizacin, y
cul ser su colaboracin en este aspecto.

La organizacin trata de inducir la adaptacin del comportamiento del

individuo a sus necesidades y objetivos imprimindole sus caractersticas
con firmeza. Entre tanto, el nuevo miembro tratar de influir en la
organizacin y el gerente para crear una situacin laboral que le
proporcione satisfaccin y le permita alcanzar sus objetivos personales.
(CHIAVENATO, 2000, Pg. 280).

La induccin ayuda al nuevo colaborador a ajustarse a la organizacin,

haciendo de su conocimiento lo que se espera de l en el puesto y lo que
significa su colaboracin para la empresa.

Entrenamiento. Algunos autores tambin llaman a esta etapa capacitacin

y adiestramiento. Una vez que el colaborador ya firm su contrato con la
organizacin y se llev a cabo la induccin adecuada en la misma, la
mayora de las ocasiones es necesario llevar a cabo su entrenamiento o
capacitacin en el trabajo que va a desempear.

La capacitacin y el adiestramiento permiten que un empleado aprenda

las tareas en su puesto al desarrollarlas realmente. (MONDY & NOE,
1997, Pg. 255).

El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de

manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, habilidades y actitudes, en funcin de objetivos definidos.
El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos
relativos al trabajo actual, actitudes frente a aspectos de la organizacin,
de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. (CHIAVENATO,
2000, Pg. 255).

Analizando los conceptos anteriores podemos resumir que esta funcin de

la Administracin de Recursos Humanos consiste en transmitir al nuevo
colaborador los conocimientos, habilidades y actitudes en funcin de los
objetivos de la organizacin, y que aprendindolos l pueda desarrollar
eficazmente las funciones del puesto que desempea en un momento
presente.

Desarrollo de Personal. El desarrollo proporciona oportunidades al

colaborador que lo recibe no en su cargo, sino en el caso del
entrenamiento, en un puesto superior al actual.

El Desarrollo de Recursos Humanos es un esfuerzo continuo y planeado

de la gerencia para mejorar los niveles de competencia de los empleados
y el desempeo organizacional por medio de programas de capacitacin y
desarrollo. (MONDY & NOE, 1997, Pg. 230).

El

Desarrollo

de

personal

es

un

entrenamiento

-capacitacin

adiestramiento- que est enfocado a la preparacin terica y prctica del

colaborador para que se desempee en un puesto de mayor jerarqua que
el actual.

Higiene y seguridad. Una de las funciones ms importantes de la

Administracin de Recursos Humanos es la funcin de

Higiene

Seguridad porque los colaboradores necesitan una atmsfera de trabajo

agradable para poderse desempear con motivacin. Sobre este tema
existen teoras que hablan acerca de cmo afectan estos factores en el
esfuerzo que los miembros de la empresa realizan para terminar su
trabajo.

La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas

procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad fsica y mental

del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a

las

tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan. (CHIAVENATO,

2000, Pg. 479).

La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas tcnicas, educativas,

mdicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las
condiciones inseguras del ambiente, y para instruir o convencer a las
personas acerca de la necesidad de implantar prcticas preventivas.
(CHIAVENATO, 2000, Pg. 487).

La seguridad significa la proteccin de los empleados de lesiones

ocasionadas por accidentes relacionados con el trabajo. La higiene se
refiere a las condiciones que permiten a los empleados de estar libres de
enfermedades fsicas o emocionales. (MONDY & NOE, 1997, Pg. 432).

La higiene son las normas que regulan las condiciones ideales para que
los

empleados

permanezcan

libres

de

enfermedades

fsicas

emocionales.

La seguridad son las medidas que se toman como prevencin de

accidentes o lesiones que se puedan ocasionar dentro de su trabajo.

La higiene y la seguridad en el trabajo son factores fundamentales para

crear un ambiente de trabajo limpio y seguro para los colaboradores.

Evaluacin del desempeo. Otra de las funciones de la Administracin de

Recursos

Humanos

es

la

evaluacin

del

desempeo

de

los

colaboradores. Debido a que la empresa ya invirti tiempo y dinero en el

reclutamiento, la induccin y entrenamiento de las personas

que

colaboran dentro de ella, la evaluacin del desempeo es una manera en

que la organizacin podr medir los resultados del esfuerzo compartido
por colaboradores y gerentes.

La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del

desempeo de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo
futuro. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la
excelencia, las cualidades de alguna persona. La evaluacin de los
individuos que desempean roles dentro de una organizacin puede
llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que reciben denominaciones
como evaluacin del desempeo, evaluacin del mrito, evaluacin de los
empleados, informes de progreso, evaluacin de eficiencia funcional, etc.
(CHIAVENATO, 2000, Pg. 357).

La evaluacin del desempeo es un sistema formal de revisin y

evaluacin peridica del desempeo de un individuo o de un equipo en el
trabajo. (MONDY & NOE, 1997, Pg. 326).

La evaluacin del desempeo tiene que ver con: 1.Establecer objetivos y

estndares

de

desempeo;

2.Medir

el

desempeo

contra

dichos

estndares; y 3.Brindar retroalimentacin a los empleados, en relacin

con tales medicin y evaluacin. (HITT, 2006, Pg. 539).

Segn las definiciones explicadas por los autores mencionados, la

evaluacin del desempeo es la retroalimentacin a los colaboradores de
los resultados obtenidos en relacin con estndares establecidos de su
desempeo llevada a cabo peridica y sistemticamente.

Los objetivos del puesto de trabajo y los estndares contra los que se
mide el desempeo son establecidos de acuerdo a los objetivos
organizacionales. Es por esto que la evaluacin del desempeo en cada
puesto de trabajo dentro de la empresa resulta sumamente importante ya
que considero que la consecucin de los objetivos de la empresa es un
trabajo en equipo en el cual el esfuerzo de cada puesto y sus objetivos
individuales deben concordar con los objetivos globales.

La evaluacin del desempeo va a permitir a los gerentes analizar las

funciones de cada puesto y las aptitudes de los individuos para obtener
los resultados establecidos inicialmente, y de esta manera poder tener
una visin clara del camino que est tomando la organizacin para tomar
la decisin de cambiar las acciones o polticas que se estn llevando a
cabo o continuar con el mismo curso de accin segn sea el caso.

Administracin de salarios. La organizacin debe tratar de llevar a cabo su

trabajo siempre y cuando que se cumplan las disposiciones que

le

normen, entre ellas se encuentran las leyes que rigen las remuneraciones
que se les otorgan a los colaboradores por el trabajo que realizan dentro
de ella.

La compensacin se refiere a todo tipo de remuneraciones que reciben

los individuos a cambio de su trabajo. (MONDY & NOE, 1997, Pg. 358).

La administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas

y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras

de
30

salarios equitativas y justas en la organizacin.

(CHIAVENATO,

2000,

Pg. 414).

En consecuencia la administracin de salarios son las normas que

establece la organizacin para que las remuneraciones que reciben los
colaboradores en compensacin por su trabajo sean equitativas y justas.

Existen teoras motivacionales que hablan sobre la equidad en la empresa

en cuanto a las compensaciones, y los gerentes deben tener mucho
cuidado sobre esto ya que puede afectar el desempeo de los
colaboradores y por lo tanto el xito organizacional.

La equidad es la percepcin que tienen los trabajadores de que se les

est tratando con justicia. La compensacin debe ser justa para todas las
partes involucradas y se la debe percibir como tal. (MONDY & NOE, 1997,
Pg. 359).

Si existe un nivel inadecuado de compensacin, se pueden producir

dificultades y desconfianza por parte del colaborador, al sentir que

es

injusta la remuneracin que est recibiendo al comparar su trabajo con el

de sus compaeros que pueden recibir compensaciones ms altas que l,
podra dejar de esforzarse igual y de esta manera la fuerza de trabajo de
la organizacin sera no productiva.

1.4. EDUCACIN DEL PERSONAL

Ya se han mencionado y definido las funciones de la Administracin de Recursos

Humanos, y una de ellas, que es el objeto de estudio de esta monografa, es la
Educacin del personal, que es la suma del entrenamiento ms el desarrollo, as
que en este punto se profundizar sobre ella.

En las organizaciones es muy importante para los gerentes que los

colaboradores se mantengan actualizados de todas las innovaciones que hay
acerca del puesto que desempean en la empresa, por esto es muy importante la
funcin de entrenamiento de personal.

Esta funcin es importante para ambas partes: Para la empresa porque de

esta manera tendrn la confianza de que las personas que trabajan en ella estn
capacitadas para llevar por buen rumbo a la organizacin, y para

los

colaboradores porque gracias a los cursos que la empresa les brinde para su
capacitacin y adiestramiento tambin podrn asegurar una mejor educacin y su
desarrollo tanto personal como profesional.

La educacin profesional, institucionalizada o no, prepara al hombre para la

vida profesional. Comprende tres etapas interdependientes, pero perfectamente
diferenciadas (CHIAVENATO, 2000, Pg. 556).

Formacin profesional. Prepara al hombre para ejercer una profesin.

Entrenamiento. Adapta al hombre para cumplir un cargo o una funcin.

Perfeccionamiento o desarrollo profesional. Perfecciona al hombre para

una carrera dentro de una profesin.

1.4.1. Entrenamiento de personal

El entrenamiento es la educacin profesional que busca adaptar al hombre a

determinado cargo. Sus objetivos se sitan a corto plazo, son limitados

inmediatos, buscando dar al individuo los elementos esenciales para el ejercicio

de un cargo y preparndolo de manera adecuada.

El entrenamiento cubre una secuencia programada de eventos que pueden

expresarse como un proceso continuo cuyo ciclo se renueva cada vez que se
repite.

Los componentes del proceso de entrenamiento son (CHIAVENATO, 2000,

Pg. 561):

Entradas.

Individuos

en

entrenamiento,

recursos

empresariales,

informacin, habilidades, etc.

Procesamiento u operacin. Proceso de

aprendizaje

individual,

programa de entrenamiento, etc.

Salidas. Personal habilitado, xito o eficacia organizacional, etc.

Retroalimentacin. Evaluacin de los procedimientos y resultados del

entrenamiento, a travs de medios informales o investigaciones
sistemticas.

El entrenamiento implica un proceso compuesto de cuatro etapas

(CHIAVENATO, 2000, Pg. 561):

1. Inventario de necesidades de entrenamiento. Esta etapa es

el

diagnstico de lo que debe hacerse, y en esta se efecta el anlisis de

la organizacin total, el anlisis de los recursos humanos y el anlisis de
las operaciones y tareas.

El anlisis de la organizacin total no slo implica el anlisis de su

misin, objetivos, sus recursos, etc., sino tambin el ambiente
socioeconmico y tecnolgico en el que se sita. Mediante este anlisis
se podr responder la interrogante acerca de lo que debe ensearse; es
decir, determina dnde debe hacer nfasis el entrenamiento.

En el anlisis organizacional se evaluarn los costos implicados y los

beneficios del entrenamiento en comparacin con otras estrategias. En
este nivel se presenta una dificultad en la identificacin de

las

necesidades de entrenamiento y en la definicin de los objetivos de

entrenamiento. Los objetivos de entrenamiento deben estar bastante

ligados a las necesidades de la organizacin. El

entrenamiento

interacta con la cultura organizacional.

El entrenamiento se desarrolla de acuerdo con las necesidades de la

organizacin. A medida que la organizacin crece, sus necesidades
cambian y, por consiguiente, el entrenamiento deber responder a las
nuevas

necesidades.

Las

necesidades

de

entrenamiento

deben

inventariarse, determinarse e investigarse con cierta periodicidad para

establecer, a partir de ellas, los programas adecuados para satisfacerlas
de manera conveniente.

El anlisis de los recursos humanos procura verificar si los recursos

humanos son suficientes, cuantitativa y cualitativamente, para llevar a
cabo las actividades actuales y futuras de la organizacin.

Aqu se trata del anlisis de la fuerza laboral: el funcionamiento

organizacional presupone que los colaboradores poseen las habilidades,
los conocimientos y las actitudes deseados por la organizacin.

El anlisis de las operaciones y tareas es un nivel de enfoque

ms

limitado que el inventario de necesidades de entrenamiento, puesto que

se efecta el anlisis del cargo teniendo como base los requisitos que el
cargo exige a su ocupante.

Adems de la organizacin y las personas, el entrenamiento debe tener

en cuenta tambin los cargos para los cuales las personas deben ser
entrenadas. El anlisis de los cargos sirve para determinar los tipos de
habilidades,

conocimientos,

actitudes

comportamientos,

las

caractersticas de personalidad exigidas para el desempeo de los

cargos.

El anlisis de operaciones son estudios definidos para determinar qu

tipos de comportamiento deben adoptar los

empleados

para

desempear con eficacia las funciones de sus cargos.

El

anlisis

de operaciones

es

un proceso que comprende la

descomposicin del cargo en sus partes constitutivas,

para

la

verificacin de habilidades, conocimientos y cualidades personales o

responsabilidades exigidas al individuo en el desempeo de
funciones. En otras palabras, una necesidad de entrenamiento en

sus
el

cargo es una diferencia entre los requisitos exigidos por el cargo y las
habilidades actuales del ocupante del cargo.

Este anlisis permite la preparacin del entrenamiento para cada cargo

por separado, con el fin de que el ocupante adquiera las habilidades
necesarias

para

desempearlo.

En

cualquiera

de

los

niveles

considerados, las necesidades investigadas deben situarse en orden de

prioridad o de urgencia para satisfacerlas o solucionarlas.

2.Programacin del entrenamiento para atender las necesidades. Una vez

hecho el diagnstico del entrenamiento, sigue la eleccin y prescripcin
de los medios de tratamiento para satisfacer las necesidades indicadas
o percibidas. Es decir, una vez se han inventariado y determinado las
necesidades del entrenamiento, se procede a la programacin del
entrenamiento.

El inventario de necesidades de entrenamiento debe suministrar la

siguiente informacin para disear la programacin de entrenamiento:

Qu debe ensearse?

Quin debe aprender?

Cundo debe ensearse?

Dnde debe ensearse?

Cmo debe ensearse?

Quin debe ensear?

3. Implementacin y ejecucin. Es la tercera etapa del proceso de

entrenamiento. Despus del diagnstico de las necesidades de
entrenamiento y su programacin, el siguiente paso es la ejecucin.

Los aprendices son personas situadas en cualquier nivel jerrquico de la

empresa, que necesitan aprender o mejorar los conocimientos

que

tienen sobre alguna actividad o trabajo. Los instructores son personas

situadas en cualquier nivel jerrquico de la empresa, expertos o
especializados en determinada actividad o trabajo, que transmiten sus
conocimientos a los aprendices.

4. Evaluacin de resultados. La etapa final del proceso de entrenamiento

es la evaluacin de los resultados obtenidos. Es necesario evaluar la
eficiencia del programa de entrenamiento. Esta evaluacin debe
considerar dos aspectos:

Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en

el comportamiento de los colaboradores.

Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relacin con la

consecucin de las metas de la empresa.

1.4.2. Desarrollo de personal

Una de las mejores formas de motivacin para que la gente se una a las
organizaciones y logre objetivos es la oportunidad de crecer y desarrollarse.

El desarrollo de personal es un intento para generar

competencia laboral en los colaboradores

ensendoles

una

mayor

conocimientos,

cambiando sus actitudes o aumentando sus habilidades, de tal modo que tengan
una amplia probabilidad de desempear exitosamente las labores de puestos de
mayor jerarqua.

1.4.2.1.

Importancia para la organizacin y los colaboradores

Si al encontrarse con una oportunidad de trabajo la persona puede distinguir

dentro de ella la realizacin de sus metas como individuo, es muy probable que el
trabajo que realice sea con todo su esfuerzo, ya que no slo estar trabajando
para alcanzar las metas organizacionales sino tambin sus propios objetivos de
vida.

El

sentimiento

que

le

provoca

al

colaborador

estar

realizndose

profesionalmente dentro de una empresa lo induce a esforzarse ms y

desempearse eficazmente; esto es un beneficio para la organizacin ya que el
buen desempeo de sus colaboradores la lleva al logro de sus objetivos.

Los administradores necesitan invertir tiempo a generar la motivacin, el

compromiso de sus colaboradores. As, una funcin importante de los gerentes es la
preparacin de las personas que trabajan con ellos para realizar sus tareas.

El desarrollo de personal es importante para la organizacin, debido a que

la ltima meta de estos programas es mejorar el desempeo futuro de la
organizacin misma.

Es por esto que este proceso inicia por evaluar las necesidades de la
compaa, por ejemplo, llenar las vacantes futuras o aumentar la competitividad.

El siguiente paso es evaluar el desempeo y finalmente desarrollar a los

colaboradores. Algunos programas de desarrollo son para toda la compaa.

El reclutamiento y la seleccin de empleados son nicamente etapas

iniciales para establecer un equipo de trabajo eficiente y estable. Los empleados
necesitan tambin entrenamiento y desarrollo permanentes para que su potencial
sea utilizado efectivamente, razn por la cual la capacitacin de empleados,
debera ser un principio bsico de aplicacin ininterrumpida en la organizacin.
(HERNNDEZ, SVERDLIK, VARELA, CHRUDEN & SHERMAN, 1984, Pg. 82).

Cada persona dentro de la organizacin tiene caractersticas

de

personalidad nicas y, por lo tanto. el resultado de su esfuerzo no ser el mismo

para todos, es por esto que los programas de desarrollo de personal deben tomar
en cuenta a los aprendices en forma individual.

1.4.2.2.

Planeacin de carreras

Los programas de desarrollo del personal intentan desarrollar las carreras de los
empleados y estn diseados para que beneficien tanto a la organizacin como al
empleado. (HERNNDEZ, et al 1984, Pg. 83).

La carrera del colaborador en una organizacin forma parte de sus

experiencias de vida acumuladas. Esta es la parte que le interesa al gerente,
mientras que para el colaborador es importante todo el curso de su vida laboral.

Una vez que una persona ha seleccionado su carrera, la siguiente decisin

importante es el lugar de trabajo. En esta decisin se puede seleccionar un lugar
por la disponibilidad inmediata, el sueldo, y otras consideraciones personales.

Cuando los individuos lograron definir sus intereses, su posibilidad de

autorrealizacin es mayor, es por eso que esta seleccin debe ser a un nivel
personal.

Es muy importante que el colaborador defina sus intereses dentro de la

organizacin, es decir, que los directivos sepan hacia dnde l quiere dirigir su
carrera. Esto se puede lograr a travs de encuestas en las que cada colaborador
definir sus propias metas dentro de la empresa.

Una vez obtenida la informacin, debe ser estudiada y analizada por los
directivos para planear carreras acordes con la organizacin y los intereses del
colaborador. Adems de que es recomendable que esta informacin sea revisada
peridicamente.

El ambiente ideal dentro de la compaa para la planeacin y desarrollo de

la carrera de los colaboradores sera integrando los intereses y necesidades
individuales con los organizacionales. Pero el sistema de planeacin de carreras
debe considerar que dichos intereses cambian con el tiempo, es por esto que se
recomienda una revisin peridica de la informacin
encuestas de intereses.

recolectada

con

las

Captulo II. Compromiso Organizacional

2.1

CONCEPTO DE COMPROMISO ORGANIZACIONAL

Es el nivel en que un empleado se identifica con la organizacin y desea seguir

participando activamente en ella. (DAVIS & NEWSTROM, 1991, Pg. 279).

El compromiso organizacional consiste en la intensidad de la participacin

de un empleado y su identificacin con la organizacin.

(HELLRIEGEL

&

SLOCUM, 2004, Pg. 56).

Segn las definiciones anteriores es posible llegar a la conclusin de que el

compromiso organizacional se refiere a la manera en que un colaborador participa
y se identifica con la organizacin.

Investigadores de distintas partes del mundo han tratado

de

distinguir

cules son los vnculos que hacen que un colaborador se sienta apegado a su
empresa, y adems han tratado de identificar las conductas que se derivan de
estas relaciones, as como los factores que influyen en el desarrollo de estos
vnculos.

A estos vnculos que mantienen apegado al colaborador con su empresa se

les ha llamado Compromiso Organizacional, y ste ha podido predecir el buen
desempeo del colaborador reduciendo el ausentismo, aumentando la puntualidad y
el esfuerzo que pone en la realizacin de sus funciones.

2.2

DIMENSIONES DE COMPROMISO ORGANIZACIONAL

41

Han surgido distintos enfoques para el anlisis del compromiso con la

organizacin, pero se ha llegado a la conclusin de que el compromiso tiene tres

42

dimensiones:

compromiso

afectivo,

compromiso

continuo,

compromiso

normativo.

El compromiso afectivo refleja el apego emocional, la identificacin con la

organizacin, mientras que el continuo se refiere al reconocimiento de los costos
asociados con dejar la organizacin, y el normativo revela los sentimientos de
obligacin del colaborador de permanecer en la empresa.

A continuacin se describen las tres dimensiones con mayor detalle:

Compromiso afectivo. Consiste en la identificacin psicolgica del

colaborador con los valores y filosofa de la empresa. En realidad es muy
frecuente que el colaborador no se percate de la sintona

entre

sus

valores y los de la empresa, sin embargo, esta identificacin y afinidad

con la organizacin se manifiesta con actitudes tales como un marcado
orgullo de pertenencia del colaborador hacia su compaa, como por
ejemplo; el colaborador que se emociona al decir que trabaja para su
empresa, o el que habla mucho de sta en reuniones con amigos o
familiares.

Esta identificacin tambin se refleja en la solidaridad y aprehensin del

colaborador con los problemas de su empresa, se preocupa cuando su
empresa va mal, y muestra una gran felicidad cuando va bien.

Normalmente los colaboradores con un alto compromiso afectivo, tienden

a manifestar una buena predisposicin a los cambios organizacionales, se
implican en ellos, y estn dispuestos a trabajar ms de lo que est
establecido, actitudes que son altamente deseables por gerentes y
directores.

Compromiso continuo. Revela el apego de carcter material que el

colaborador tiene con la empresa. Con el paso del tiempo el colaborador
percibe que va haciendo pequeas inversiones en la compaa, las cuales
espera que le rediten, pudiendo ser inversiones monetarias tales como
planes de pensiones, de compra de acciones o bien, la parte que se paga
por antigedad en una liquidacin, hasta inversiones intangibles como el
estatus que tiene en la empresa y que perdera si se fuera. Es decir el
colaborador est vinculado con la empresa porque ha invertido tiempo,
dinero y/o esfuerzo en ella y dejarla significara perder todo lo invertido.

Otro aspecto que considera esta dimensin, son las oportunidades que
tiene el colaborador para conseguir otro trabajo de condiciones similares
al que tiene en su empresa actual, luego entonces en la medida en que
percibe que sus oportunidades fuera de la compaa son reducidas, se
incrementa su apego con la empresa para la cual trabaja.

Variables individuales como la edad y la antigedad suelen tener

un

efecto importante sobre el compromiso continuo, pero tambin otros

aspectos como el nivel educativo, o la capacitacin recibida que es
transferible a otra empresa tambin influyen, y desde luego aspectos
macroeconmicos como el estado del mercado laboral.

El colaborador que tiene un alto compromiso continuo, y que en las otras

dos dimensiones de compromiso mantiene un nivel bajo o moderado,
tiende a manifestar estabilidad laboral, la cual puede ser puramente
situacional. Por otra parte, su esfuerzo, dedicacin y entrega al trabajo
radican en alcanzar los niveles de mnimos aceptables, es decir el
colaborador slo cumple con lo estrictamente necesario para seguir
trabajando en la empresa y capitalizar sus inversiones, o bien, espera una
mejora en las oportunidades externas para dejar la empresa.

Compromiso normativo. Es de naturaleza emocional, y consiste en la

experimentacin por parte del colaborador de un fuerte sentimiento de
obligacin de permanecer en la empresa. Este sentimiento de obligacin
suele tener sus orgenes en la formacin del valor de lealtad en

el

individuo desde su niez, su adolescencia, e inclusive en sus primeras

experiencias laborales, es decir, l aprende y da por hecho, que debe ser
leal con la empresa que le contrate, desde luego la aplicacin de este
valor se hace presente en otros contextos de su vida.

Por otra parte, puede llegar a desarrollar un fuerte sentimiento de

obligacin a permanecer en su empresa, por efecto de experimentar una
sensacin de deuda hacia su compaa por haberle dado alguna
oportunidad que fue intensamente valorada por el colaborador.

El colaborador con un alto compromiso normativo ser por tanto un

incondicional al momento de desarrollar un nuevo

proyecto,

aunque

quizs no con la energa y el entusiasmo del colaborador con alto

compromiso afectivo, pero s con la garanta de que estar presente en
todo momento.

Un fuerte compromiso organizacional se caracteriza por: el apoyo y

aceptacin de las metas y valores de la organizacin, la disposicin a realizar un
esfuerzo importante en beneficio de la organizacin, y el deseo de mantenerse
dentro de la organizacin.

2.3

NECESIDAD DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL

El compromiso tiene un papel muy importante para conseguir un alto nivel de

rendimiento en cualquier empeo.

Es importante crear un ambiente en donde los colaboradores puedan

satisfacer sus necesidades mientras satisfacen las necesidades

de

la

organizacin. Siempre que un colaborador sienta que su presencia dentro de la

organizacin satisface sus necesidades, sentir el compromiso afectivo del que se
habl en el punto anterior y por lo tanto generar resultados positivos para la
empresa por su alto nivel de desempeo.

Los gerentes se interesan mucho en las relaciones entre el compromiso

organizacional y el comportamiento organizacional porque la falta de compromiso
con frecuencia desemboca en la rotacin de personal. Mientras ms intenso sea el
compromiso del colaborador con la organizacin, menos probable

es

que

renuncie. Tambin resulta frecuente que un compromiso firme se correlacione con

un bajo ausentismo y una productividad relativamente alta.

La asistencia al trabajo por lo general es mayor en los colaboradores con un

compromiso organizacional fuerte. Es ms, las personas comprometidas tienden a
dirigirse ms hacia las metas y perder menos tiempo durante el trabajo, con una
repercusin positiva sobre las mediciones tpicas de la productividad.

La misin de la organizacin puede ser fuente de inspiracin para un

colaborador comprometido, a dedicarse en su trabajo con tal de que

las

actividades realizadas dentro de la empresa mantengan congruencia con

su

misin. Esta dedicacin mostrada por las personas que trabajan dentro de la
compaa aumenta la productividad de sta.

2.3.1 Los beneficios de un gran compromiso

Cuando la dedicacin de los colaboradores es muy grande, los beneficios que se

pueden ver reflejados son (KINSEY, 1998, Pg. 13):

 Alta calidad. Los empleados dedicados se preocupan de la calidad de los

bienes o servicios ofrecidos por su compaa. Estn ansiosos por ofrecer
ideas creativas sobre cmo mejorar los productos o sistemas. Adems,
las organizaciones que sobresalen por la calidad y servicios prestados es
ms probable que atraigan a los empleados con talento que desean
dedicarse a una compaa de la cual puedan sentirse orgullosos.

Alto rendimiento. Los empleados con una gran dedicacin a

la

organizacin se preocupan por las metas y objetivos de la corporacin.

Estn ms inclinados a hacer el esfuerzo adicional necesario para
aumentar el rendimiento y la produccin.

Poco cambio de personal. Cuando los empleados estn dedicados a la

organizacin y piensan que a su vez la organizacin est dedicada a
ellos, es menos probable que dejen sus empleos. El cambio de personal y
las ausencias disminuyen considerablemente. En realidad, los empleados
dedicados dan tanto valor a las relaciones de trabajo existentes que hasta
llegan a pasar por alto sus oportunidades ms lucrativas.

Buena reputacin. Los trabajadores que estn dedicados

la

organizacin hablan bien de la misma con sus amigos y en la comunidad

en general. Ello es muy til para realzar la reputacin de la compaa con
otros empleados, clientes y posibles empleados.

Moral alta. Los empleados dedicados se sienten contentos en sus trabajos

y les gusta. Cuando la moral del empleado es alta, hay menos
enfermedades, menos accidentes, ms diversin y una atmsfera de
buena voluntad en general.

 Espritu de equipo. Cuando los empleados estn dedicados a los objetivos

ms altos de la organizacin, existe ms cooperacin e interaccin
de

grupo. Los equipos estn dispuestos a trabajar juntos unindose entre s.

El espritu de equipo llega naturalmente cuando las personas estn
dedicadas a la organizacin y a sus compaeros de trabajo.

Habilidad para atraer empleados. Casi todo el mundo desea trabajar en

esta clase de compaa que acabamos de describir. Desean unirse a sus
compaeros de trabajo, les gusta su trabajo y se sienten dedicados a la
organizacin. Las organizaciones que comprenden esta necesidad
tendern a atraer a los ms inteligentes entre un grupo, cada vez ms
pequeo, de trabajadores bien adiestrados.

El compromiso es una fuerza que atrae, indica la disposicin del colaborador

a quedarse con una organizacin en el futuro. Frecuentemente refleja la creencia
que tiene el colaborador en la misin y metas de la compaa, la disposicin para
dedicar su esfuerzo para lograrlas y las intenciones de seguir trabajando all.

El compromiso organizacional es ms amplio que la simple lealtad, es ms

fuerte entre los colaboradores que llevan ms tiempo en la empresa, y aquellos
que han experimentado xito personal en la organizacin y entre los que trabajan
en un grupo de colaboradores comprometidos.

Los colaboradores comprometidos con la organizacin tendrn un buen

historial de asistencia, apego gustoso a las polticas de la compaa e ndices ms
bajos de rotacin de personal.

2.3.2 El alto costo del poco compromiso

Cuando la dedicacin de los empleados es poca, los directivos pueden registrar

algunas de las consecuencias siguientes (KINSEY, 1998, Pg. 14):

 Baja calidad. Al decaer la dedicacin tambin decae el inters de los

empleados por la calidad de los bienes o servicios prestados por la
compaa. El empleado que teme los riesgos se abstiene de dar
sugerencias sobre las mejoras necesarias y, con toda seguridad la calidad
sufre.

Bajo rendimiento. Los empleados con poca dedicacin estn satisfechos

de hacer un mnimo, lo suficiente para que no los despidan. Las metas de
la organizacin parecen muy remotas y no los afecta de

forma

significativa.

Mucho

cambio

de

personal.

Sin

la

dedicacin,

los

empleados

sencillamente dejan la organizacin a la primera seal de problemas o

desacuerdos.

Mala reputacin. Las compaas pueden gastar millones de dlares para

crearse una reputacin corporativa slo para verla destruida por la
propaganda hecha por los empleados descontentos.

Baja moral. Al descender la dedicacin, a los empleados ya no

les

interesa ir a sus trabajos. Se convierten en vctimas de enfermedades

relacionadas con las tensiones y aumentan los accidentes en el trabajo. Si
las personas se sienten oprimidas o que no se les aprecia, la atmsfera
general del lugar de trabajo sufrir.

Espritu de equipo bajo. Los trabajadores con poca dedicacin tienen una
actitud de cada uno por s mismo. Preocupados solamente por

sus

propios intereses o problemas, los empleados se apartan de una

produccin interactiva con los dems. Se sienten separados de
compaa y entre ellos mismos.

la

Incapacidad para atraer empleados. Como la dedicacin es tan importante

para la mayora de las personas, los posibles empleados buscarn
organizaciones que fomenten la confianza y la lealtad. Las organizaciones
que no comprendan ni respondan a esta necesidad de sus empleados
estn en desventaja en la competencia por obtener empleados

con

talento.

2.4

FORMAS

DE

GENERAR

EL

COMPROMISO

ORGANIZACIONAL
Las fuentes de compromiso organizacional varan de una persona a otra. El
compromiso inicial de los colaboradores con una organizacin est determinado
en gran parte por las caractersticas individuales (como la personalidad y las
actitudes) y cun bien las experiencias de trabajo iniciales correspondan a las
4

expectativas .

Ms tarde, las experiencias en el trabajo continan influyendo en el

compromiso organizacional, con la participacin de muchos de los

mismos

factores que conducen a la satisfaccin del trabajo, para que aquel surja o no:
remuneracin, relaciones con los supervisores y compaeros, condiciones de
trabajo, oportunidades de ascenso, etc.

Con el tiempo, el compromiso organizacional tiende a fortalecerse porque

las personas establecen vnculos ms fuertes con la organizacin y con sus
compaeros de trabajo, porque pasan ms tiempo con ellos; con frecuencia la
antigedad en el trabajo brinda ventajas que tienden a crear actitudes de trabajo
ms positivas; y las oportunidades en el mercado disminuyen con la edad,
provocando que los colaboradores se vinculen con ms fuerza al trabajo actual.

dem

Hoy el xito en el trabajo para una persona ya no consiste en las constantes

promociones dentro de la empresa, sino en la satisfaccin interior, el sentir que
sus esfuerzos importan y que sus trabajos contribuyen en algo. Cambiar de trabajo
se ha convertido ms en una opcin considerable.

2.4.1. Integracin

de

los

intereses

personales

los

objetivos

organizacionales

Los colaboradores pueden tener intereses que representan asuntos importantes

para ellos, y no slo dentro de la empresa; es decir, es posible que sientan
solidaridad hacia sus jefes, los clientes, su carrera, etc., y que a la vez los lazos
familiares, y sus intereses personales cada da vayan tomando mayor importancia y
dedicacin.

Esto no quiere decir que sean desleales a los intereses de la empresa, sino
que se debe observar cules son los intereses personales de los colaboradores
para integrar dichos intereses a los de la organizacin.

Un ejemplo mencionado por Carol Kinsey Goman, en 1998, fue el de un

colaborador sumamente interesado en el medio ambiente, al que la compaa
alent para que trabajara dentro de una fuerza laboral en tareas de reciclaje.

Cuando l comprendi que al servir los objetivos de la organizacin tambin

estaba sirviendo al medio ambiente, desarroll una serie de actividades de lealtad
que se reforzaban entre s.

Para conocer los intereses de los colaboradores se pueden realizar

cuestionarios donde ellos marquen sus prioridades y compromisos personales
como pueden ser las amistades, el tiempo libre, el cliente, la religin, la carrera, la
familia, el pas, la salud, etc. De esta manera el gerente podr intentar mostrarle al
colaborador de qu manera sus compromisos e intereses personales son los
50

mismos que los de la organizacin, para lograr que en ste se genere el

compromiso organizacional necesario para la empresa.

2.4.2 Misin del colaborador

Todos los individuos estamos dedicados a nosotros mismos, a nuestras metas,

objetivos, necesidades, valores y filosofa de vida. Tratamos de satisfacer nuestros
gustos y antojos siempre respetando nuestros valores.

La creacin de dichos valores es tanto responsabilidad del empleado como

del directivo. Es preciso que los colaboradores tengan una idea ms clara de
cules son su filosofa personal y su misin, as como tambin es necesario que
las organizaciones comuniquen la cultura y filosofa organizacionales para ayudar
a los empleados a elegir aquellas compaas que sigan las mismas orientaciones
que ellos buscan tan profundamente. (KINSEY, 1998, Pg. 17).

Si el gerente de la compaa considera esta visin como un instrumento

para lograr que el colaborador se comprometa ms con su trabajo, generar
aumentos de productividad dentro de su empresa.

El modo de generar el compromiso en el colaborador mediante su misin es

buscar la manera de que la dedicacin que tiene el individuo hacia s mismo se
vea reforzada por la dedicacin a la organizacin.

Cada persona tiene una idea clara de cul es su misin, y de esta manera
espera que su trabajo sea una extensin de sus valores y creencias personales. Si
esta persona se une a una compaa cuyos valores reflejan los suyos, el trabajo
que desempee ser con mayor dedicacin, ya que el logro de la misin
organizacional ser el mismo logro a un nivel personal.

Para conocer la misin de los colaboradores de la organizacin, el gerente

puede pedirles que llenen un cuestionario donde las preguntas sean: (KINSEY,
1998, Pg. 18).

Qu represento yo? (Cmo quisiera que me recordaran?)

Qu actividades he disfrutado ms?

Cules son mis valores personales ms profundos? (En qu creo

firmemente?)

Cmo contemplo mi responsabilidad hacia la comunidad, hacia el pas, o

hacia el mundo? (Qu problemas sociales son importantes para m?)

Qu diferencia quisiera que lograra mi trabajo? (Qu lugar ocupa mi

trabajo en el cumplimiento de mis objetivos personales?)

Las respuestas a estas preguntas le darn al gerente una visin clara sobre la
misin de sus colaboradores, y ahora podr hacerles las siguientes preguntas
para conocer la manera en que ellos definen la misin de la

organizacin:

(KINSEY, 1998, Pg. 19)

Cul es la misin de la organizacin?

Cul es el punto de vista de la organizacin sobre su responsabilidad

hacia la comunidad, el pas y el mundo?

Cules son los valores ms grandes de la organizacin?

Qu oportunidades brinda la organizacin para ayudarnos a completar

nuestros objetivos personales?

Gracias a la aplicacin de este ejercicio y la posterior revisin detallada de

cada respuesta, el gerente podr lograr la combinacin de los intereses del
colaborador y la organizacin.

2.4.3 Confianza

Es probable que en una organizacin, los colaboradores que menor

confianza

tienen en sus supervisores, sean aquellos en quienes se muestre un bajo nivel de

compromiso organizacional. A diferencia de aquellos quienes s confan en sus
supervisores.
La confianza en una relacin entre dos o ms personas es algo muy frgil. No
se obtiene enseguida porque tendemos a mantenernos alejados hasta que los
otros nos demuestran lo que valen sin embargo, puede destruirse a travs de
una sola transgresin de la misma. Richard Husmean y John Hatfield en su libro
The Equity Factor, describen las actitudes y comportamientos en diferentes niveles
de confianza: (KINSEY, 1998, Pg. 23)

Gran confianza. Cuando hay un gran nivel de confianza, las personas no

muestran mucho inters en obtener beneficio de esa relacin, porque saben
que la otra parte no se aprovechar de ellas.

Poca confianza. Cuando hay poca confianza las personas se interesan por
obtener la parte justa que les corresponde y que la otra parte no vaya a
obtener ms ventajas de las que le toca.

Cero confianza. Quienes han perdido totalmente la confianza en una

situacin dada, viven segn esta regla: Voy a ajustarles las cuentas antes
de que se aprovechen de m! Quin sabe lo siguiente que tratarn de
hacer para conseguirlo?.

Una forma sugerida por Carol Kinsey en 1998 para medir el nivel de confianza
de los colaboradores hacia la organizacin es llevar a cabo dos encuestas, en la
primera se medir el nivel de confianza que tiene el gerente en sus colaboradores,
y la segunda permitir conocer el nivel de confianza que tienen los colaboradores
hacia sus supervisores.

En la segunda encuesta, el gerente debe contestar lo que supone que los

colaboradores responderan, y despus de que ellos hayan resuelto la encuesta,
comparar los resultados para conocer lo cercana o lejana que se encuentra su
opinin con la de sus colaboradores. Esta encuesta tambin reflejar el grado de
comunicacin e interaccin que existe en el trabajo.

2.4.4 Identificacin de la personalidad de los colaboradores

Es por todos sabido que cada ser humano es diferente y requiere satisfacer
distintas necesidades, as como necesita un trato especial para desempear mejor
sus funciones.

No importa cul sea el tipo de personalidad, ningn colaborador puede ser

tratado de la misma forma que otro. Es parte del trabajo del empleador aprender
cmo manejar cada tipo de personalidad para obtener el mejor desarrollo de cada
uno.

Twyla Dell, en 1991 explic los cuatro tipos de personalidades que se

presentan en los colaboradores:(DELL, 1991, Pg. 54)

El dominante. Necesita muchos estmulos, correccin cuando

es

necesario, que se le muestre lo que se quiere de l, algo de prestigio, una

oportunidad para aprender nuevas habilidades, y un sentimiento de
competencia.

El precavido. Quiere un ambiente estable, que se le diga qu hay que

hacer, que se estimule su talento analtico, mucha prevencin antes de
que ocurran cambios, demostrar sus verdaderos

sentimientos

estabilidad econmica.

El negociante. Requiere una gua democrtica, mltiples contactos con la

gente, mucha variedad, reconocimiento pblico, y que se le diga quin
est en el equipo.

El sistemtico. A este tipo de colaborador le gusta crear armona, que se

le diga el por qu de las cosas, observar detalladamente, evitar la crtica, y
tener tiempo de procesar la informacin.

Cada persona responde de diferente manera a la presin. Cada tipo de

personalidad acta de cierta manera cuando las cosas

se

ponen

difciles.

Entender estas actitudes ayudar al lder a evitar problemas.

Twyla Dell, recomienda a los lderes, que traten de identificar las

caractersticas de sus colaboradores y tratar de adaptarse a cada personalidad.
Adems, los puede ayudar a ser mejores si se les da un trabajo ms apropiado a
su estilo.

La manera en que se podra delimitar el puesto ms apropiado para cada

colaborador es identificando las siguientes caractersticas: (DELL, 1991, Pg. 56)

El dominante. Empieza a ser arriesgado, tomador de decisiones, un

trabajador independiente, un agente de cambio y una persona orientada a
resultados.

El precavido. Contribuye al trabajo estable, a la perspectiva paciente, es

un empleado leal, sigue instrucciones y est orientado a las tareas.

El

negociante.

Se

vuelve

lder

inspirador, diplomtico,

trabajador

entusiasta, alguien que da buena impresin, y promotor de la moral alta.

El sistemtico. Proporciona habilidades especializadas, detalles, niveles

altos, decisiones cuidadosas y un alto nivel de precisin.

2.4.5 Aprender a dirigir

Aprender a dirigir quiere decir volverse eficiente y convertirse en un organizador

efectivo del tiempo de trabajo, de manera que no se bloquee la productividad. Este
tipo de enfoque organizado crea el tiempo y el espacio para que el lder est con

su gente cuando lo necesite, y para que l mismo se d un tiempo para crecer.

(DELL, 1991, Pg. 30).

Primero es necesario que el gerente muestre que sabe dirigir, y esto lo

conseguir siendo eficiente y enseando a los colaboradores a pensar por s
mismos.

Si el lder es desorganizado e ineficiente, provocar en los colaboradores

disminucin de excelencia y generar mediocridad. Ellos respetarn al lder que
muestre ser excelente, y destaque en todo lo que realice.

Twyla Dell, enlista las caractersticas de un lder eficiente como sigue:

Competente

Hbil

Capaz

Productivo

El gerente puede analizar su eficiencia preguntndose qu tan bien conoce

su trabajo, si puede organizar el flujo de trabajo y controlarlo para que se lleve a
cabo como est organizado, si comunica bien a los colaboradores lo que l hace y
necesita estimulndolos a sugerir ideas en torno a los resultados que se pretenden
alcanzar.

El otro aspecto mediante el cual el lder mostrar su capacidad de direccin,

es impulsando a los colaboradores a pensar por s mismos. Ensearles a tomar
decisiones que les den resultados a ellos, al lder, al cliente y a la organizacin.

En cuanto ellos se den cuenta de que sus decisiones alcanzaron tales

beneficios, el compromiso hacia la organizacin y su misin ser ms grande.

Para que los colaboradores dejen de hacer slo lo que el lder les pide, y
empiecen a analizar las acciones que se espera que realicen por el bien de la
organizacin, es necesario que el gerente los estimule a hacer preguntas, los
escuche y les ofrezca su ayuda para contestarlas.

A continuacin se proponen algunas preguntas al azar que ayudarn a

controlar la comprensin del empleado: (DELL, 1991, Pg. 33)

Qu debe hacerse para que esto funcione?

Y entonces qu?, para cundo?

Qu pasara si no se hiciera?

Es ste el resultado que deseamos?

Si no, cul es el resultado que deseamos?

Qu tenemos que hacer para hacer que se produzca?

Cmo ayudar esto a alcanzar nuestra meta, su meta?

2.4.6 Involucrar a los colaboradores

Es muy comn que los gerentes slo esperen que los colaboradores les presenten
su trabajo, sin que ellos sepan el objetivo del mismo. Cuando esto sucede, el
compromiso que ellos tienen con su organizacin no se ve enriquecido, ya que no
saben hacia dnde se dirige su esfuerzo, no saben con exactitud lo que se espera
de ellos, ni la importancia que tienen las funciones que realizan a nivel
organizacional.

El trabajo se hace ms interesante si cada persona sabe para qu esta

haciendo lo que hace en la organizacin, y de esta manera su desempeo ser
ms favorable.

La manera en que el lder podra lograr que sus colaboradores se interesen

ms en su trabajo y se comprometan con l sera examinando las expectativas
que tiene para ellos.

Analizar si espera que los colaboradores generen un alto nivel de

productividad si no se sienten involucrados con el resultado final. Tambin se
pueden aburrir haciendo la misma tarea una y otra vez.

Cuando los trabajadores no ven el resultado final de sus actividades,

difcilmente se entusiasman con lo que hacen, pues no sienten que algo de su
trabajo les pertenece. De hecho, cuanto menos importante sea el papel que un
trabajador desempea en un proyecto, sin una positiva retroalimentacin, menos
mejorar su rendimiento. (DELL, 1991, Pg. 40).

Si se involucra a los colaboradores y se les explica las responsabilidades

que tienen en relacin con el resultado final del producto o servicio, entonces saben
qu esperar. Saber qu es lo que hay que esperar, hace que la gente desee
contribuir. No saberlo produce en muchos de ellos descuido e ineficiencia, actitudes
que ocasionan una baja en la productividad.

A veces reorganizar el flujo de trabajo puede incrementar la productividad y el

compromiso de los colaboradores. Esto es, mover al equipo de trabajo con
periodicidad, a fin de que se involucren en la toma de decisiones.

Los

colaboradores se comprometern porque se sentirn parte de la planeacin del

movimiento del equipo.

La clave aqu, es que los empleados estn involucrados en el proceso de

toma de decisiones. Preguntas tales como cul funcionar mejor?, qu ms
podemos obtener de esta situacin?, cmo podemos reducir el nivel de
interferencia?, son tiles para que los empleados tengan un mejor enfoque acerca

de cmo mejorar la productividad y propongan sus propias soluciones. (DELL,

1991, Pg. 41)

De esta manera se lograr que el trabajo se haga ms interesante, si los

colaboradores hacen lo mismo da con da, terminarn por aburrirse.

2.5 FORMAS DE PERDER EL COMPROMISO ORGANIZACIONAL

El compromiso de los colaboradores hacia la organizacin en la que trabajan es

un activo muy valioso para la empresa, ya que gracias a l cada persona que
presta su servicio lo har dando un poco ms de s mismo.

Sin embargo, si la organizacin no mantiene ese compromiso que el

colaborador ha adquirido, ste se convertir en otra persona que slo se esfuerza
lo suficiente para no ser despedido, sin considerar que las tareas que deba cumplir
son muy importantes para la empresa.

2.5.1 Olvidar las necesidades reales de los colaboradores

Generalmente las personas que recin se integran al equipo de trabajo son las
que demuestran mayor empeo y mayor inters en reflejar resultados

muy

positivos frente a sus jefes.

Es posible que este tipo de colaboradores ms all de la bsqueda de una

buena remuneracin econmica, se encuentren motivados por alcanzar la
satisfaccin de sus necesidades a travs del trabajo; es decir, adquirir seguridad,
adaptarse, ganar reconocimiento, pasarla bien y adquirir nuevas habilidades.

Sin embargo, los empleadores lo que esperan de ellos es obtener cierto

producto o servicio, sin recordar que la mejor manera de que ellos muestren lo
mejor de s, sera satisfaciendo necesidades de desarrollo personal y profesional.

Sin darse cuenta, los empleadores pueden crear una atmsfera negativa
que propicia que un colaborador se vuelva difcil, y que no slo se muestre
descontento l sino que influya en el descontento de sus compaeros, haciendo
comentarios que perjudiquen el desempeo de los dems colaboradores.

Cuando existe una atmsfera de ellos contra nosotros o cuando los

productos, servicios, plazos o beneficios se valoran ms que el potencial y los
sentimientos de los individuos, los empleados difciles se multiplican. Salen de su
escondite cuando sus necesidades humanas bsicas no son reconocidas.

Durante mucho tiempo, se consider a la gente como un gasto, en tanto

que los suministros, las instalaciones y los inventarios se les inclua en el balance,
como ventajas. Actualmente, los empleadores ms sagaces empiezan a darse
cuenta de que las personas suponen ventajas. Ninguna otra cosa es

tan

importante para el xito de la organizacin. (DELL, 1991, Pg. 15).

2.5.2 Dificultad para tomar decisiones

Una de las cosas que los colaboradores pueden admirar de su lder, es

la

eficiencia en la toma de decisiones; es decir, un lder muestra su experiencia y

excelencia en su puesto si es capaz de tomar una decisin sin necesidad de tanta
informacin.

Si al gerente se le presenta una situacin nueva en la que tiene que tomar

una decisin importante, y solicita demasiada informacin a sus colaboradores
para llevar a cabo su decisin, muestra su inexperiencia y falta de conocimientos
de la organizacin.

Esto no quiere decir que los gerentes deban tomar decisiones a la ligera o
sin consultar los datos de la empresa, su entorno y las consecuencias que sta
60

puede tener. Sin embargo, el lder debe mostrar que conoce a la organizacin lo
suficiente para no necesitar tomarse tanto tiempo en una decisin.

Suzanne Dibble enlista diez formas de perder de manera efectiva a los

empleados que desea conservar y una de ellas es la dificultad para tomar
decisiones: No tome decisiones. Pdale a su personal de asesora que le d ms y
ms informacin. Cuanto ms tiempo demore en tomar una decisin, ms
informacin tendr. Adems, tal vez el problema desaparezca o alguien ms tenga
la oportunidad de manejarlo. (DIBBLE, 2001, Pg. 233).

Los colaboradores no pueden sentirse comprometidos

con

una

organizacin dirigida por un lder inseguro que a travs de la excesiva demora en

la toma de decisiones demuestra su falta de conocimientos de la empresa y falta
de dominio de sus funciones. Esta conducta lejos de aumentar el compromiso en
los colaboradores, puede generar desconfianza en sus gerentes.

2.5.3 Disminucin del sueldo

Si el gerente considera que el sueldo que est proporcionando a

sus

colaboradores est por encima de lo que las dems empresas de su ramo ofrecen,
y deja de incrementarlo ao con ao, los colaboradores es muy probable que
empiecen a sentirse desmotivados e insatisfechos.

Un factor de motivacin que s influye en la satisfaccin de

los

colaboradores con su trabajo, es el sueldo, y si la empresa estuvo manejando el

aumento de ste anualmente, los colaboradores a fin de ao se pueden sentir ms
motivados porque esperan un incremento en la remuneracin que

estn

recibiendo.

En el caso de que el gerente decida dejar de incrementar el sueldo

anualmente cuando lo ha venido haciendo varios aos atrs, los colaboradores

que se mantenan dentro de la empresa por la remuneracin y el incremento anual

muy probablemente decidirn buscar otras opciones donde puedan satisfacerse
profesionalmente desempeando un puesto de mayor importancia y con mayores
responsabilidades ya que la satisfaccin econmica que encontraban en esa
organizacin dej de ser suficiente.

2.5.4 Generar la competencia entre los colaboradores

Otra de las reglas que menciona Suzanne Dibble en su libro para

manera efectiva los empleados que desea conservar dice: Pida

perder
a

de

varios

empleados que trabajen en el mismo proyecto de manera independiente. Propicie

que compitan entre s. Cuando se den cuenta de que todos estn tratando de
obtener el mismo material por la misma razn y vengan a quejarse con usted,
dgales que slo los estaba probando. (DIBBLE, 2001, Pg. 233).

La competencia laboral puede ser buena para la organizacin debido a que

los colaboradores se interesan ms en desempear de manera excelente sus
funciones y terminar el trabajo lo ms pronto posible, an ms cuando se est
comprometido con la misin organizacional.

Sin embargo, si el lder le solicita a dos colaboradores que realicen la

misma labor pero no en equipo, esta competencia puede provocar tensin en el
ambiente de trabajo, puede generar comentarios y actitudes incmodas que har
que los colaboradores vayan desmotivados a trabajar porque sabrn que

se

sentir un ambiente hostil.

2.5.5 Falta de conocimiento del plan global

Una de las maneras mencionadas para generar el compromiso en los

colaboradores es involucrarlos con la misin de la empresa. Por lo tanto, la falta

de conocimiento sobre el plan global de la organizacin, es una manera de perder

el compromiso hacia su trabajo.

Si el gerente no se preocupa por involucrar a los colaboradores con los

objetivos organizacionales, ellos no se preocuparn por terminar

rpido

sus

tareas, ya que no sabrn a dnde van dirigidas.

No d a conocer el plan global de negocios. Deje que cada empleado

trabaje por su cuenta sin saber cmo se integran todas las partes. Si usted es el
nico que tiene la imagen completa, entonces usted es indispensable y ellos no.
(DIBBLE, 2001, Pg. 234). As define Suzanne Dibble otra de las reglas para
perder a los colaboradores ms valiosos de la empresa.

Ellos no se sentirn indispensables para la organizacin si no conocen la

importancia del trabajo que estn desempeando, y en cuanto se les presente una
oferta de empleo mejor remunerado y con mayores responsabilidades no dudarn
mucho en aceptarla.

Captulo III. Compromiso de los colaboradores como resultado

del desarrollo de personal

3.1 EL DESARROLLO DE PERSONAL COMO UNA FORMA DE INTERS

EN LA GENTE

Si un gerente pretende demostrar a sus colaboradores el inters que tiene en ellos

como personas y lo valiosos que son para la corporacin, proporcionarles la
oportunidad de desarrollarse profesionalmente es una excelente manera de
hacerlo.

El primer paso para demostrarles su inters podr ser hacindolos sentir

importantes, que su colaboracin en la empresa es indispensable para el xito que
se espera alcanzar y mantener, adems de que son apreciados, y

tienen

el

aprecio y la confianza de la administracin. En este captulo se comentar

la

manera en que esto puede ser logrado.

3.1.1 Inters en las personas

Para los colaboradores es muy importante sentirse valiosos e importantes dentro

de la organizacin y para sus gerentes. Una manera de demostrar el inters del
gerente en ellos es ayudndolos a satisfacer su necesidad de desarrollo.

Financieramente hablando, el inters es un precio. Es decir, expresa una

relacin de intercambio, el valor de un recurso o bien sujeto a economas. La
particularidad de este precio es su pretensin de valorar la dimensin temporal del
poder entendindolo como disponibilidad de recursos para el fin de que se trate en
cada caso. Por lo tanto se trata del precio del intercambio temporal de

los

65

recursos .

El concepto anterior est expresado en trminos financieros; sin embargo,

puede ser adaptado al tema que se est abordando en este captulo, ya que
segn la definicin el inters es una relacin de intercambio, es el valor que se le
da a los recursos segn cada caso.

Entonces, el inters del gerente en su personal puede ser entendido como

el valor que se le da a la relacin de intercambio que tiene con ellos. Los
colaboradores ofrecen servicios, conocimientos y habilidades que para la empresa
son muy importantes.

Los gerentes pueden valorar mucho los servicios que prestan las personas
que trabajan con ellos; sin embargo, en muchas ocasiones no demuestran

el

inters que les tienen de manera en que los trabajadores lo pueden percibir sin
necesidad de incluir recursos monetarios.

Una manera de demostrar el inters que se tiene en las dems personas es

trabajando de manera tica e imparcial. Ya que siempre que la organizacin est a
salvo, todos aquellos que colaboran en ella, cualquiera que sea la funcin que
desempeen tambin lo estarn.

Si se dirige a una empresa de manera imparcial, los colaboradores que no

resulten beneficiados de estas preferencias pueden perder la motivacin y el
compromiso hacia su trabajo.

Cuando las interacciones con los miembros de su grupo de trabajo son

ticas e imparciales, se demuestra a los dems que se interesa por ellos. Los
empleados se sienten orgullosos de estar afiliados a una organizacin que

Base financiera. Curso de introduccin al mercado burstil. www.basefinanciera.com. Extrado el

24 de enero de 2008

muestra consideraciones ticas por ellos y por la sociedad; por ello resultan
inspirados y leales a dicha organizacin. (KINSEY, 1998, Pg. 65).

3.1.2 Confianza y aprecio en los colaboradores

La confianza es un valor indispensable dentro del lugar de trabajo. Si entre los

integrantes del equipo de trabajo no se puede percibir un ambiente en el que todos
depositen su confianza en sus compaeros, no podrn trabajar sin dejar de revisar
siempre lo que hagan los dems. Esto no va a permitir que se encuentren
realmente concentrados en la parte del trabajo que les toca desempear.

Los gerentes necesitan conocer todas las funciones de la organizacin para

poder desempear un papel directivo en ella; sin embargo, las personas que
colaboran con ellos estn ah para ayudar a cumplir de manera efectiva los
propsitos de la empresa. El gerente debe mostrar su confianza en los individuos
para que ellos puedan sentir confianza en s mismos.

Si un director no confa en las personas que colaboran con l, va a perder la

mitad de su tiempo revisando cada detalle de los trabajos que ellos realizan, y a la
vez generar una atmsfera de poco compromiso porque dejarn de sentirse
interesados e involucrados con su trabajo.

Cuando los trabajadores no sienten que la empresa en la que trabajan no

confa en ellos por mucho que se esfuercen, tampoco se sentirn apreciados y en
cuanto se les presente otra oportunidad para laborar, an cuando la diferencia en
las remuneraciones que perciben actualmente y las que se les ofrecen en la otra
organizacin no sea mucha, la decisin de cambiar de trabajo ser fcil si adems
distinguen en la nueva oportunidad laboral, una posibilidad de

desarrollo

profesional.

67

Una forma de que el gerente muestre su confianza y aprecio en los

colaboradores es aprobando las actividades que realicen, siempre que satisfagan
las necesidades de la empresa, escuchndolos cuando estn dispuestos a
proponer ideas nuevas, y reconocerles cuando su desempeo haya destacado en
determinado momento.

El desarrollo de personal es una manera de mostrar la confianza en los

colaboradores, de manera que ellos perciban que el gerente sabe que realiza su
trabajo satisfactoriamente, y tiene potencial para ofrecer mejores resultados a la
empresa, y esto lo lograr mediante su desarrollo profesional dentro de ella.

Al darle a sus empleados su aprobacin, elogios y reconocimiento, ellos

responden hacindose ms cooperativos y dedicados. Segn un estudio
psicolgico a largo plazo realizado por la Universidad de Michigan, la gente no
permanece detenida para continuar recibiendo atenciones, sino que cambian y
crecen para recibir an ms aprobacin. (KINSEY, 1998, Pg. 65).

3.1.3 El inters personal a travs del desarrollo

Como ya se ha visto, el desarrollo de personal es un intento de aumentar las

habilidades del individuo, de modo que tengan la posibilidad de desempearse en
puestos de mayor jerarqua.

Las personas que perciban dentro de la organizacin en la que colaboran,

la posibilidad de desarrollar una carrera y no estancarse en el mismo

puesto

durante aos, se esforzarn ms de lo que se puede esperar de ellos y mostrarn

un gran compromiso con su empresa.

En el ambiente laboral de muchos lugares se percibe poca comunicacin

entre jefes y colaboradores. Tal vez el lder de una organizacin no

est

acostumbrado a conversar con sus colaboradores sobre asuntos que no sean

laborales, pero esto no significa que no est interesado en ellos.

El gerente puede mostrar inters en sus colaboradores preocupndose por

que ellos dominen las funciones que desempean, y si es necesario, iniciarlos en
el uso de alguna tecnologa ms actualizada que les ayudar a agilizar el trabajo y
mejorar los resultados que se esperan de ellos.

El siguiente paso que puede dar el director de una empresa para

demostrarles su inters es revisando las actividades mencionadas por

Carol

Kinsey y que ya se explicaron en el captulo segundo, acerca de conocer las

prioridades de todas las personas que trabajan en la empresa.

Si el gerente utiliza esta informacin como una manera de motivacin hacia

ellos, podr ver que los resultados benefician a ambas partes.

Se puede iniciar una conversacin con los trabajadores recordando las

respuestas que hayan dado a la encuesta acerca de sus prioridades. As, es
posible determinar qu tan comprometidos estn con cada aspecto que
mencionaron, y tratar de ubicarlos en un rea relacionada con ello.

De

esta

manera las personas se comprometern ms con su trabajo y se sentirn ms

apegados a l.

Despus de que el jefe se d cuenta que el colaborador al que acaba de

reubicar est dando generosos resultados, mostrar su inters en l por medio de
su desarrollo. Tal vez no tena contemplado ofrecerle un plan de carrera dentro de la
empresa, sin embargo, podra sorprenderse del tiempo y productividad que haba
estado perdiendo.

As, el inters que el jefe muestre hacia su gente a travs del desarrollo
ser benfico para ambas partes, ya que el mejor mercado laboral que el gerente

puede encontrar est al interior de su empresa da, con da ms comprometido

con la visin y misin organizacional.

3.2 EL

DESARROLLO

DE

PERSONAL

COMO

FORMA DE

INVERTIR EN LA GENTE
Tratando el tema de desarrollo de personal desde un contexto financiero,
primeramente, se describir el concepto de inversin, intentando a travs de l,
distinguir el desarrollo de las personas que colaboran dentro de la empresa como
una inversin del gerente para alcanzar mejores resultados de ellos.

Adems se definir el trmino capital humano, hablando acerca de la

manera en que ste incrementa la productividad en la empresa an cuando su
resultado en conocimientos, habilidades y actitudes no sea visible dentro de los
estados financieros, s se podr reflejar en la competitividad de la misma.

3.2.1 Concepto de Inversin

El trmino inversin significa la asignacin de fondos para la

adquisicin

de

valores o de bienes reales con el fin de obtener una utilidad o un inters. (GUP,
1982, Pg. 21).

Una inversin es la accin de comprometer fondos actuales con el propsito

de obtener de ellos ingresos futuros. Este ingreso futuro puede ser una ganancia
en forma de inters; dividendos, renta, utilidad por retiro, o un aumento en el valor
del capital. (JORDAN & DOUGALL, 1964, Pg. 17).

Segn las definiciones mencionadas, una inversin es asignar fondos

actuales, con el fin de obtener ingresos futuros traducidos en forma de inters,
dividendos o utilidad.
70

Si el gerente invierte en el desarrollo de sus colaboradores, mediante l las

personas podrn extender el potencial que tienen y de esta manera incrementar la
productividad y competitividad de la organizacin. Por lo tanto, el dinero se
considera invertido, no gastado.

Cuando un empresario piensa en iniciar o renovar un negocio, la primera

idea que le surge es la manera en que va a invertir, empieza a consultar las
finanzas, y los activos en los que va a invertir. Siempre lo primero que se piensa
como inversin es la renta o compra del terreno, la maquinaria, el equipo, la
publicidad, etc. Sin embargo, la ltima idea es el personal, porque es posible que
lo considere un gasto.

Esta idea debe ir perdiendo fuerza, ya que las personas son un recurso muy
importante para la organizacin. Porque de qu servira tener las mejores
instalaciones, los mejores equipos, si no se cuenta con las mejores personas para
echar a andar el negocio.

Si revisamos la contabilidad de una empresa, es posible detectar que en

sus registros se ubique del lado del activo su mobiliario, la propaganda, su equipo
de transporte, y sus instalaciones; mientras que las remuneraciones al personal
estn registradas como un gasto.

Sin embargo, las personas a diferencia de los activos no se deprecian, al

contrario, van adquiriendo mayor experiencia y conocimientos y con el tiempo se
convierten en un capital humano valiossimo para el gerente.

Si asignamos el trmino inversin a las personas, nos podemos referir a

utilizar fondos de la empresa para aumentar sus conocimientos y ayudarlos a
desarrollarse, para posteriormente lograr tener trabajadores con mayores
conocimientos y habilidades, as como con mejor actitud de servicio a la empresa.
Esto significa incrementar el capital humano.

Dentro de la organizacin se puede identificar a personas que estn

sumamente comprometidas por iniciativa con la misin de la empresa, y que
pueden

estar

dispuestos

aprender

cosas

nuevas

con

tal

de

crecer

profesionalmente.

Estas personas resultarn muy tiles en cuanto a incremento de la

productividad se refiere, ya que al integrar sus prioridades con las de la
organizacin, y ubicarlas en el rea con la que ms se identifiquen, el compromiso
que se les crear con su trabajo ser mayor. Y si el gerente les ofrece la
oportunidad de crecimiento, ellos se convertirn en trabajadores leales a su
organizacin.

Las personas que se ponen la camiseta de su empresa, a donde quiera que

vayan hablarn de ella con orgullo y sern los mejores vendedores y promotores
del producto o servicio que ofrezcan, esto es porque saben que ellos fueron parte
del proceso de produccin de los artculos que se estn vendiendo. Adems son
quienes mejor conocen lo que se vende porque se encuentran dentro de la
empresa todos los das.

Por esto la mejor inversin para una empresa, se encuentra en

personas.

Ayudarlos

desarrollarse

profesionalmente

crear

las

trabajadores

comprometidos que darn su mejor esfuerzo por alcanzar los objetivos

organizacionales ya que alcanzarlos significa tambin lograr los suyos.

3.2.2 El capital humano

El capital humano es un trmino usado en ciertas teoras econmicas del

crecimiento para designar a un hipottico factor de produccin dependiente no
slo de la cantidad, sino tambin de la calidad del grado de formacin y
productividad de las personas involucradas en un proceso productivo. A partir

de

ese uso inicialmente tcnico, se ha extendido para designar el conjunto

de

recursos humanos que posee una empresa o institucin econmica. Igualmente se

habla de modo informal de mejora en el capital humano cuando aumenta el grado
de destreza, experiencia o formacin de las personas de dicha institucin
6

econmica .

El capital humano es el conocimiento, las habilidades y actitudes que posee

cada individuo. A medida que el individuo incremente sus conocimientos crecer
7

su capital humano .

El trmino capital humano ha tomado mucha fuerza dentro del mundo

laboral, y se refiere a la calidad de conocimientos, habilidades y actitudes que se
concentran en una organizacin por medio de sus trabajadores. Mientras mejor
capacitados y desarrollados se encuentren ellos, mayor ser el capital humano
con el que cuenta la empresa.

Los conocimientos, habilidades y actitudes de los colaboradores son algo

que difcilmente se encontrar registrado en la contabilidad de una entidad, sin
embargo, es muy fcil verlos reflejados en la productividad de la misma.

El desarrollo de personal significa incrementar el capital humano, es decir

que la calidad de los conocimientos, habilidades y actitudes de las personas se
mejore; esto no ser visible dentro de un estado financiero, sin embargo, cuando
estos factores logren un incremento en la productividad y competitividad, se
mostrar el resultado de la inversin realizada.

6
7

Ral Herrera Labarca. www.raulherrera.cl. Extrado el 28 de enero de 2008

Pablo Belly. www.gestiopolis.com. Extrado el 28 de enero de 2008

3.2.3 El desarrollo del capital humano para aumentar la rentabilidad

En la realidad empresarial, la globalizacin nos ha dejado un solo camino para

alcanzar la rentabilidad: basar la estrategia competitiva en una particular gestin
del capital humano. El logro de un beneficio asociado con una tecnologa superior
y con el acceso del capital (tanto financiero como fsico) es ahora demasiado
fugaz para conseguir una ventaja sustentable.

Las empresas ms exitosas sern aquellas que gestionen a sus empleados

como los activos valiosos que realmente son.

En tiempos de cambio, an existe una mayora de empresas grandes donde

sus lderes tienen la visin de que las personas forman parte de su empresa y no
ms, y su xito se debe al capital social de los propietarios de las mismas, es
decir, el personal no es esencial para el desarrollo de sus empresas; sin embargo,
especialistas en el tema de gestin humana consideran que lo que hace grande a
una empresa es su gente.

Las grandes empresas han logrado mantener un crecimiento sostenido

como el caso de Hewlett Packard, manteniendo un crecimiento de 20% anual
durante diez aos, o Motorota para mantener elevadas tasas de crecimiento en
China, temas diferentes pero todos tienen algo en comn, su capital intelectual.

Las empresas que prosperan en la nueva economa lo hacen porque logran

ofrecer gran cambio en la visin del trabajo. Tambin es estratgico revisar el
contexto internacional dentro de la nueva economa para entender la importancia
tctica que tiene la gestin de Capital intelectual en tiempos de cambio.

Marcos Hernndez Lpez. Aplicacin de un plan trivium para el desarrollo del capital intelectual:
herramienta estratgica para empresas inteligentes. http://www.gestiopolis.com. Recuperado el 15 de marzo
de 2008.

Las grandes organizaciones que han invertido en su capital

intelectual,

estn trazando las pautas en el mundo de los negocios.

Leif Edvinson, promotor del desarrollo de Capital Intelectual menciona que

una gran parte del valor de una empresa u organizacin es inexplicable e
incontable: El conocimiento, la marca, innovacin y otros activos invisibles
concentran ms creacin de valor que los factores clsicos de produccin en la
gran mayora de los negocios. As tambin define cules son las funciones de
desarrollar el Capital Intelectual:

Identificar y realzar la visibilidad y mensurabilidad de los activos

intangibles,

Captar y sostener la comunidad mediante tecnologa de compartir

conocimientos,

Cultivar y canalizar el Capital Intelectual por medio de desarrollo

profesional, entrenamiento e intercambio de informacin computarizada,

Capitalizar econmicamente agregando valor mediante la circulacin de

conocimiento, aumento de transferencia de destrezas y experiencia
aplicada.

Actualmente

se

acepta

que

en

las

sociedades

econmicamente

desarrolladas y tecnolgicamente avanzadas el conocimiento constituye un pilar

fundamental. La capacidad de generacin de riqueza de las empresas no se
entiende ya relacionada con la eficiencia en la gestin de los activos materiales; al
contrario, la generacin y el mantenimiento de ventajas competitivas

que

determinan la capacidad de creacin de valor para los propietarios, estn

vinculadas a la realizacin de inversiones intangibles y a la eficiencia con la que se
gestionan estas inversiones.

dem

Los gerentes de las empresas se enfrentan, por una parte, al reto de invertir
en activos intangibles que incrementen la capacidad de generacin de riqueza en el
futuro, y, por otra, a la necesidad de identificar los activos intangibles existentes en
la organizacin y gestionarlos de manera eficiente. Esto es especialmente difcil,
dado que los sistemas de contabilidad empleados habitualmente en las empresas
estn orientados hacia la medicin de los beneficios y el valor del patrimonio en
trminos monetarios y, por tanto, tienen una limitada capacidad para reflejar el valor
y la importancia de las inversiones intangibles.

En la empresa es necesario mejorar los sistemas de informacin para la

gestin, de modo que en ellos se puedan registrar los activos intangibles y,
especialmente, el capital intelectual, ya que stos son factores fundamentales para
la generacin de beneficios.

Entre los intangibles que presentan una relacin con la capacidad de las
empresas para crear valor estn las inversiones en investigacin y desarrollo,
publicidad, formacin del personal, mejora de los sistemas de informacin,
racionalizacin

de

la

estructura

organizativa,

identificacin,

integracin y

sistematizacin del conocimiento en la organizacin, y fortalecimiento de las

10

relaciones con la clientela y otros agentes relacionados con la empresa .

Es necesario que los accionistas aprecien el valor de los activos intangibles

que explican en buena medida la importante diferencia existente entre el precio de
la empresa en el mercado y su valor patrimonial segn el balance. Adems, es
necesario dar a conocer a los propietarios del capital las ventajas que trae consigo
la inversin en el desarrollo del capital intelectual de la empresa, ya que slo as
podrn formarse expectativas sobre el crecimiento futuro de los resultados y por lo
tanto, de la organizacin.

10

Gestin del Capital Intelectual. http://www.meritum.es. Recuperado el 18 de marzo de 2008.

3.2.3.1

Medicin de los intangibles: el modelo Meritum.

11

A continuacin presentar el Modelo Meritum , el cual es una herramienta que

facilita la identificacin, caracterizacin y medicin de los intangibles en el seno de
la empresa. Para ello, parte de la consideracin

de dos componentes

fundamentales: los recursos intangibles y las actividades o inversiones intangibles.

Los recursos intangibles son fuentes de beneficios econmicos futuros que

estn bajo control de la empresa y carecen de sustancia fsica y naturaleza
monetaria. Por tanto, pueden considerarse como activos en sentido genrico, es
decir, son el resultado de la acumulacin de inversiones en elementos intangibles
que contribuyen decisivamente a la generacin de beneficios en el futuro. En
consecuencia, los recursos intangibles son un componente fundamental del valor
de la empresa, tanto si aparecen en los estados financieros como si stos son
incapaces de reflejarlos. Ejemplos de recursos intangibles son los derechos de
propiedad intelectual, las marcas comerciales registradas y las capacidades y
competencias del personal, esto es, el capital intelectual.

Las actividades o inversiones intangibles se definen como asignaciones de

recursos (ya sean cuantificables en trminos monetarios o no y aparezcan o no en
los estados financieros), que contribuyen a la creacin de nuevos recursos
intangibles, incrementan el valor de los ya existentes o facilitan un uso

ms

eficiente de stos. As pues, las inversiones intangibles contribuyen a elevar el valor

de la firma en la medida en que su acumulacin incrementa el valor de los recursos
intangibles. Un claro ejemplo de actividades intangibles son los esfuerzos dedicados
a la formacin del personal o a la localizacin, integracin, sistematizacin e
internalizacin del conocimiento en el seno de la organizacin, que contribuyen a
incrementar el valor del capital intelectual de la firma.

77

11

dem

78

Para el anlisis de los intangibles en la organizacin, el modelo establece

una clasificacin del capital intelectual en tres categoras principales: el capital
humano, el capital estructural y el capital relacional.

El capital humano, con frecuencia denominado recursos humanos, es el

valor de las personas que integran la organizacin y viene determinado por las
capacidades y habilidades de los gerentes y trabajadores de la empresa para el
desempeo de las actividades propias del negocio.

El capital estructural es el valor que la estructura de la empresa tiene dadas

las caractersticas especficas del negocio que desarrolla. Se trata de procesos,
estructura, rutinas, sistemas de informacin, imagen, patentes, etc.,

que

contribuyen a que la empresa genere riqueza por medio de su actividad. El capital

estructural es la parte del valor de los intangibles de la empresa que permanece
cuando los trabajadores abandonan el lugar de trabajo.

El capital relacional es el valor que tienen las relaciones existentes entre la

empresa y los diferentes agentes econmicos y sociales con lo que interacciona
en el desarrollo de su actividad. Tal vez la vertiente ms importante del capital
relacional es la que tiene que ver con los clientes. En efecto, aspectos vinculados
a la calidad de las relaciones entre la empresa y sus clientes, tales como la
satisfaccin de stos, su fidelidad, la eficiencia en el proceso de suministro de
bienes o la prestacin de servicios o la eficiencia de los

departamentos

de

atencin al cliente, se encuentran entre los elementos fundamentales del capital

relacional.

El proceso de identificacin y medicin de los intangibles consta de dos

fases: la primera consiste en la labor preparatoria necesaria para adaptar

el

modelo a las caractersticas especficas de la empresa y la segunda consiste en la

aplicacin del modelo a la medicin de los intangibles de la empresa.

La labor preparatoria est dividida en dos etapas: la primera, que se

denomina aproximacin a la empresa, consta a su vez de tres pasos. En primer
lugar, es preciso realizar un inventario de las competencias fundamentales de la
empresa, esto es, identificar todas las posibles fuentes de creacin de valor para
el accionista a travs de:

La optimizacin de los procesos en la organizacin,

La mejora en la calidad de los servicios,

El desarrollo de nuevas oportunidades de negocio,

La reduccin de los costos,

El desarrollo de ventajas competitivas,

La diferenciacin de la empresa y sus productos.

En segundo lugar es necesario identificar los intangibles asociados con

esas competencias fundamentales. En tercer lugar, deben disearse indicadores
adecuados para la medicin de los intangibles y el anlisis de su evolucin en el
tiempo.

Como resultado de la aproximacin a la empresa se obtendr una versin

adaptada del modelo.

La segunda etapa consiste en la evaluacin de la viabilidad del modelo. En

ella, la versin adaptada del modelo se someter al anlisis de los responsables
de la organizacin con el fin de evaluar su adecuacin a la empresa y su viabilidad
operativa. La realizacin de las modificaciones que pudieran ser necesarias como
consecuencia de esta evaluacin, conducir a la obtencin de la versin operativa
del modelo.

Es en este momento cuando estaremos en condiciones de acometer la

segunda fase, esto es, proceder a la aplicacin del modelo al anlisis de los
intangibles de la empresa. La segunda fase consta de cuatro etapas: la medicin
79

de los intangibles en la organizacin, la elaboracin del mapa de intangibles de la

empresa, discusin de resultados y la presentacin definitiva de los resultados del
anlisis.

En la primera de esas cuatro etapas se recopilar toda la informacin

necesaria para el clculo de los indicadores diseados para la medicin de los
intangibles en la fase preparatoria. Tras procesar los datos y contrastar

las

posibles inconsistencias detectadas, procederemos en una segunda etapa a

elaborar un mapa de los intangibles de la empresa, en el que presentaremos el
valor atribuido a cada uno y describiremos la estructura de relaciones existentes
entre ellos. La tercera etapa consiste en la

discusin

de

los

resultados

preliminares sintetizados en ese mapa, con diferentes miembros de

la

organizacin. La incorporacin de las sugerencias y comentarios recibidos en la

etapa anterior permitir obtener una versin definitiva del mapa de intangibles de
la empresa y que constituir un punto de partida slido para la evaluacin continua
del valor de los intangibles en la empresa en el futuro.

A continuacin presento el cuadro en el que se describe el proceso del

modelo Meritum, para medir los intangibles en una organizacin:

Figura 3.1 Modelo Meritum

81

3.2.4 Medicin de la gestin del capital humano

El compromiso es observado como una manera incondicional de afrontar los retos

que tanto los procesos como la administracin exigen al capital humano, as como
la mxima expresin del vnculo entre los jefes y los colaboradores.

Las personas no desean sentirse obligadas a realizar la tarea, el trabajo ya

es bastante exigente para que exista una sensacin adicional que comprometa al
esfuerzo que realiza, sin embargo, cuando el colaborador est identificado con la
tarea y con la entidad para quien la cumple, sta le resulta placentera,

la

creatividad alcanza altos niveles y los resultados son superiores a los esperados.

Los colaboradores comprometidos con la empresa, la sienten parte de s.

Estn en constante bsqueda de la calidad y de mejoras en los procesos, conocen
y se involucran en todas aquellas reas y actividades en donde puedan agregar
12

valor. Piensan en el futuro y se sienten responsables de ayudar a construirlo .

Las organizaciones que fracasen en el monitoreo de su retencin de

colaboradores corrern el riesgo de perder su talento clave. Los empleadores
creen que van a tener trabajadores en abundancia, pero ese no es el caso.

Durante los ltimos diez aos, se ha trabajado en el desarrollo de

un

sistema para que los ejecutivos evalen su gestin de capital humano (Humanan
Capital Management, HCM por sus siglas en ingls), y usen esas mediciones tanto
para predecir el desempeo organizacional como para administrar las inversiones
de la organizacin de las personas

13

Este marco est basado en un conjunto de impulsores de la gestin del

capital humano, los que se pueden dividir en cinco categoras:

12

Flix Oscar Socorro Mrquez. www.gestiopolis.com. Recuperado el 15 de marzo de 2008.

Evale y optimice la gestin del capital humano. Recuperado el 18 de marzo de 2008, de
http://www.fundacionpymet.org.ar
13

Prcticas de liderazgo,

Compromiso de los empleados,

Optimizacin de la fuerza de trabajo,

Capacidad de aprendizaje organizacional.

A travs de encuestas diseadas para otorgar puntajes a empresas dentro

del rango de la prctica de HCM, es posible medir las capacidades de HCM de
una organizacin, e identificar las fortalezas y debilidades de la HCM y relacionar
los avances o retrocesos en prcticas especficas de HCM con mejoras o
deficiencias en el desempeo organizacional

El proceso requiere que se determine un ndice de madurez para cada

prctica, basado en una escala de 1 (baja) a 5 (alta). Con el tiempo, la evolucin
de los ndices de madurez de las encuestas pueden revelar el progreso en cada
prctica y ayudar a la empresa a decidir dnde focalizar los esfuerzos de
mejoramiento que tendrn un impacto en el desempeo.
Es prioritario que los departamentos de Recursos humanos comiencen a
utilizar las herramientas de medicin de HCM para evaluar la gestin de personas
en la organizacin. En este nuevo rol, Recursos Humanos puede asumir una
responsabilidad estratgica y asegurar que una gestin superior del capital
humano, se convierta en un factor determinante de la cultura de la organizacin

3.2.4.1

Categoras de impulsores en la gestin del capital humano

Una forma de evaluar la gestin del capital humano, prever el desempeo

organizacional y ordenar lo que las organizaciones invierten en las personas, as
como las fortalezas y debilidades de las organizaciones de HCM, es verificar el
desempeo de 23 prcticas de gestin del capital humano que forman parte de las

cinco categoras amplias de impulsores de HCM; las mismas se detallan en la

14

siguiente tabla :

Prcticas

de

Compromiso de los

Accesibilidad

liderazgo

empleados

conocimiento

Comunicacin: La

Diseo de cargos: El

Disponibilidad:

comunicacin de los

trabajo

bien

informacin

ejecutivos es abierta

organizado

relacionada

y eficaz.

aprovecha

las

diseo de cargos y

los

capacitacin

est

habilidades

de

empleados.
Compromisos
Los
puestos

colaboran con los

empleados
solicitan aportes.

La
con

Optimizacin de la fuerza

Capacidad

del trabajo

aprendizaje

Procesos: Los procesos

Innovacin: Las

de

nuevas ideas son

trabajo

estn

bien

definidos y la capacitacin

bienvenidas

es eficaz.

est

Colaboracin
El trabajo en equipo

Condiciones
Las condiciones de trabajo

Capacitacin
La
capacitacin

trabajo son seguros,

es

contribuyen

prctica y est en

los

facilitado.

de

empleados son

reconocidos

fomentado

al

alto

desempeo.

lnea

el

empleados

los
cumplir

bien sus funciones y

mantener

un

de

las
la

organizacin.

Tiempo
La carga de trabajo
permite

con

metas

ascenso es posible.
Habilidades
de
supervisin
Los
ejecutivos
medios
eliminan
barreras, entregan
feedback e inspiran
confianza.

de

fcilmente disponible

Inclusin
Los
ejecutivos
y

del

Intercambio
de
informacin
Las mejores prcticas
son

compartidas

Responsabilizacin
El alto desempeo

se

espera y es recompensado.

mejoradas.

buen

Desarrollo
Los
empleados
atienen

planes

formales

de

desarrollo

de

carrera.

equilibrio vida/trabajo.
Habilidades
ejecutivas
Los altos ejecutivos
eliminan

barreras

entregan feedback e

Sistemas
El compromiso de los

Sistemas
Sistemas

empleados

recopilacin
que

continuamente.

est

inspiran confianza.
Sistemas
Los sistemas
transicin
y
desarrollo
liderazgo.

es

evaluado

la

de
hacen

informacin
fcilmente

disponible.

de
de
de

Contratacin
Las
contrataciones

se

Valor y apoyo
Los
lderes

deciden sobre la base de

demuestran

habilidades;

el aprendizaje es

empleados

los

nuevos

reciben

una

que

valorado.

orientacin exhaustiva.
Sistemas
Los sistemas de gestin del
desempeo
de
los
empleados son eficaces.

Sistemas
Un sistema de
gestin
del
aprendizaje
automatiza
aspectos de la
capacitacin.

Tabla 3.1 Los impulsores del Human Capital Management

3.2.4.2

Cmo medir la gestin

A partir de las mejores prcticas de HCM identificadas como causantes del

desempeo organizacional, se desarrollan encuestas a colaboradores y ejecutivos
para medir su uso en diversas organizaciones, a fin de identificar qu parmetros
14

dem

estaban ms fuertemente asociados con

varios aspectos

del desempeo

organizacional.
Sobre la base del uso de encuestas diseadas para calificar a la
organizacin segn el rango de prcticas de HCM de las

cinco

grandes

categoras, es posible realizar un anlisis de las capacidades organizacionales de

HCM, identificar las fortalezas y debilidades de HCM, y vincular los avances o
retrocesos en prcticas especficas de HCM con las mejoras o deficiencias en el
desempeo organizacional.

Si bien las organizaciones deberan procurar generalmente una gestin del

capital humano superior en toda la organizacin, las prcticas, como es lgico,
pueden cambiar con el tiempo.

3.2.4.3

Encuesta modelo para evaluar la gestin de capital humano en la

organizacin.
Ha llegado el tiempo de que los departamentos de Recursos Humanos
puedan comenzar a evaluar cmo se gestiona y desarrolla a las personas en la
organizacin.

Evale a su organizacin en cada afirmacin, usando una escala de 1 a 5

(1, muy en desacuerdo; 2, en desacuerdo; 3, neutral; 4, de acuerdo; 5, muy de
acuerdo). Indique su mejor estimacin para cualquier punto del que no

est

seguro, y procure marcar la casilla No est seguro/No sabe cuando corresponda.

Luego siga las instrucciones al final de la encuesta para estimar la eficacia en
HCM de su organizacin

15

15

dem

Encuesta del Human Capital Management.

Calificacin

No

(1 al 5)

seguro/ no
sabe

Prcticas de liderazgo
Comunicacin: Los altos ejecutivos y gerentes son abiertos honestos en sus
comunicaciones, tienen un proceso eficaz para comunicar noticias, estrategias y metas a
los empleados; y se aseguran de que los empleados sepan que se espera de ellos.
Inclusin. Los altos ejecutivos y gerentes buscan y recogen las sugerencias de sus
empleados, trabajan en sociedad con ellos y los tratan con respeto.
Habilidades de supervisin. Los gerentes y ejecutivos medios demuestran los valores
organizacionales, eliminan barreras innecesarias par la realizacin del trabajo, ofrecen un
feedback constructivo, proporcionan evaluaciones de desempeo a los empleados e
inspiran confianza.
Sistemas. Existen sistemas y procesos altamente eficaces para identificar y desarrollar a la
siguiente generacin de lderes y asegurar as transiciones fluidas de liderazgo.
Sume los puntos de esta seccin y luego multiplique por 0,8 para el Subtotal.
Compromiso de los empleados.
Diseo de cargos. El trabajo est organizado eficazmente, hace un buen uso de los
talentos y habilidades de los empleados, y es interesante y significativo. Los empleados
tienen la responsabilidad apropiada para determinar cun bien hacen su trabajo, y el
diseo creativo de cargos ayuda a que los puestos se ajusten a las necesidades de los
empleados.
Compromiso con los empleados. Los empleados estn seguros en sus trabajos, son
reconocidos por sus logros y disponen de oportunidades de ascender.
Tiempo. La carga de trabajo permite que los empleados cumplan bien sus funciones,
tomen decisiones bien pensadas y logren un adecuado equilibrio entre trabajo y hogar.
Sistemas. Los sistemas ayudan a retener a los empleados de buen desempeo mediante
la evaluacin contnua de tendencias en el compromiso de los empleados y la entrega de
informacin que pueden ser usada para determinar los impulsores clave de la
productividad y la satisfaccin del cliente.
Sume los puntos de esta seccin al Subtotal.
Accesibilidad del conocimiento
Disponibilidad. Las personas cuentan con los manuales, herramientas e informacin
necesarios para hacer su trabajo, y existen procedimientos que permiten a los empleados
acceder a capacitacin cuando la necesitan.
Colaboracin y trabajo en equipo. El trabajo en equipo es fomentado y facilitado; hay
lugares para que las personas se renan informalmente; y se reserva tiempo para que las
personas compartan y aprendan unas de otras.
Intercambio de informacin. Las mejores prcticas y los consejos son compartidos,
mejorados y difundidos entre los departamentos.
Sistemas. Existen sistemas eficaces para recopilar y almacenar la
informacin y para ponerla a disposicin de todo los empleados.
Sume los puntos de esta seccin al Subtotal

est

Encuestas del Human Capital Management - HCM

Calificacin

No

(1 al 5)

seguro/

est

No sabe
Optimizacin de la fuerza de trabajo
Procesos. Los procesos para realizar el trabajo estn bien definidos y se mejoran
continuamente, y los empleados estn bien entrenados en cmo usarlos.
Condiciones. Los empleados tienen acceso a los materiales y tecnologas que necesitan, y
las condiciones de trabajo contribuyen a un buen desempeo.
Responsabilizacin. Los empleados son responsables de realizar un trabajo de alta
calidad, los ascensos se basan en las capacidades, quienes se desempean mal son
despedidos, y los empleados confan en sus compaeros para hacer su trabajo.
Decisiones de contratacin. La seleccin se basa en requisitos de habilidades, los
nuevos empleados reciben una adecuada orientacin, induccin y descripcin de las
habilidades requeridas; y los empleados aportan opiniones y sugerencias en las decisiones
de contratacin.
Sistemas. Sistemas y procesos altamente eficaces se utilizan para gestionar el
desempeo y los talentos de los empleados, observar la competencia general de la fuerza
de trabajo, ayudar a los empleados a alcanzar su pleno potencial en sus puestos actuales,
identificar oportunidades de desarrollo para quienes experimentan dificultades de
desempeo y preparar a los empleados motivados para progresar en sus carreras.
Sume los puntos de esta seccin y multiplique por 0,8 para el Subtotal.
Capacidad de aprendizaje
Innovacin. Las nuevas ideas son bienvenidas; se estimula a los empleados a encontrar
nuevas y mejores maneras de hacer su trabajo; y se busca el aporte de los empleados en
la resolucin de problemas.
Capacitacin. La capacitacin es prctica, est en lnea con las metas de la organizacin y
se entrega a los empleados mediante tecnologas relacionadas con el trabajo.
Desarrollo. Los empleados tienen planes formales de desarrollo y usan esos planes para
alcanzar sus metas profesionales.
Valor y apoyo. El comportamiento de la alta direccin demuestra sistemticamente que el
aprendizaje es valorado y los ejecutivos consistentemente hacen del aprendizaje una
prioridad.
Sistemas. Un sistema de gestin del aprendizaje automatiza la administracin de todos los
aspectos e instancias de capacitacin y aprendizaje, proporciona informes a la direccin e
incluye funciones tales como gestin de contenidos y gestin de habilidades o
competencias.
Sume los puntos de esta seccin y luego multiplique por 0,8 para el Subtotal.
TOTAL (Suma de los subtotales de las cinco secciones)

Tabla 3.2 Encuesta modelo para evaluar la gestin del capital humano

Tome la suma de los cinco subtotales de las secciones listadas (observe

que las secciones con cinco categoras son multiplicadas por 0.8 a fin de que
tengan la misma ponderacin que las secciones con cuatro categoras), y luego

remtase a la tabla 3.3 (Puntuacin) para su interpretacin. La interpretacin ser

precisa slo si sus respuestas son honestas y si otras personas en la organizacin
estaran de acuerdo con su evaluacin.
Puntuacin total
90 a 100
80 a 89
70 a 79
69 o menos
Tabla 3.3 Puntuacin

Su HCM
Superior
Suficiente
Marginal
Deficiente

Cuente cuntas veces marc la casilla No est seguro/No sabe, en

relacin a ello, consulte la tabla graficada a continuacin:

Cantidad de veces que contest No est

Su sistema de medicin

seguro/No sabe
0a1

Bueno. Usted posee un sistema

de medicin que

puede

utilizar

para optimizar la gestin del capital

humano

el

desempeo

organizacional
2a3

Suficiente.

Es

probable

que

existan algunos vacos cruciales

en su sistema de medicin.
4 o ms

Deficiente. Usted no cuenta con la

informacin bsica que necesita
para mejorar sus resultados de
negocios

mediante

una

gestin

eficaz del capital humano.

Tabla 3.4. Escala del sistema de medicin

Cmo diferenciar a un buen gestor de un mal gestor? Los buenos gestores

saben que no todos lo empleados trabajan del mismo modo. Saben que, para
conseguir el xito, deben asignar a sus empleados un puesto en el que puedan
utilizar sus fortalezas. Los grandes gestores saben que no tienen 10 vendedores
trabajando para ellos. Saben que tienen 10 personasUn gran gestor es

brillante

a la hora de identificar las caractersticas nicas que diferencian a cada persona y

luego capitalizarlas.

16

El mundo empresarial est obsesionado con las debilidades de

las

personas y encontrar el modo de repararlas; sin embargo, como explica el autor,

es necesario y ms rentable, reconocer las fortalezas de cada colaborador para
aprovecharlas y beneficiar rentablemente a la empresa. Un gran gestor sabe que
conseguir el mayor rendimiento de una inversin trabajando sobre los puntos
fuertes

17

Segn Buckingham, el primer paso para captar el talento que

se

tiene

dentro de la organizacin, es determinar en qu son buenos las personas. Para

identificar sus fortalezas inherentes se podra observar qu tareas aprenden
rpidamente, qu talentos manifiestan de forma natural y qu trabajos les gusta
hacer. Una vez que se hayan descubierto dichas fortalezas, el buen gerente sabr
hacer un buen uso de ellas.

3.3

EL DESARROLLO DE PERSONAL COMO UN MEDIO PARA

AYUDAR A LA GENTE A CUMPLIR SUS OBJETIVOS

Otro resultado que se persigue mediante el desarrollo de personal es el alcance

de los objetivos de cada trabajador. Mediante esto los colaboradores podrn
sentirse ms comprometidos con la organizacin, ya que gracias a ella estn
alcanzando sus metas individuales.

Para que esto sea posible, es necesario que el gerente identifique los
objetivos personales de sus colaboradores para lograr que se interesen en los
objetivos organizacionales hacindoles saber que al trabajar por alcanzarlos,
lograrn satisfacer sus necesidades y objetivos personales.
16

Marcus Buckingham. Los buenos gestores se fijan en las fortalezas de sus empleados, no en sus
debilidades. http://www.wharton.universia.net. Recuperado el 17 de marzo de 2008.
17
dem

3.3.1 Identificacin de los objetivos personales

El desarrollo de personal es una actividad que permitir a los colaboradores

alcanzar sus objetivos profesionales y personales. Cuando un gerente introduce
en la empresa esta actividad lo hace con el fin de que las personas que reciban
capacitacin y adiestramiento para un puesto de nivel jerrquico superior, generen
mejores resultados en la organizacin.

sta es la manera en que el director de la empresa espera ver resultados

de la inversin que est realizando.

En una empresa puede haber personas que cuenten con el inters y la

iniciativa de adquirir conocimientos y habilidades que les permitan subir de nivel
dentro de ella, y personas que se sientan satisfechas con la funcin que estn
desempeando y no muestren inters por adquirir mayores conocimientos y
habilidades, an cuando el puesto que ocupan lo requiera.

El gerente debe saber identificar a este tipo de personas, para ayudar a

quienes estn dispuestos a esforzarse ms, proporcionndoles la oportunidad de
desarrollo.

Para identificar a las personas con la necesidad de superacin y la apertura

al cambio, es muy til la actividad propuesta por Carol Kinsey en 1998, de
identificacin de los objetivos personales.

Los colaboradores podrn distinguir mediante esta actividad, aquellos

valores a los que se sientan realmente comprometidos; por ejemplo, la familia, los
amigos, el medio ambiente, la educacin, el trabajo en equipo, ayudar a
dems, etc.

90

los

Si un colaborador expresa que ayudar a los dems es una actitud muy

importante para l, el gerente puede ubicarlo en un rea de la empresa en la cual
l se sienta realmente comprometido y motivado. En esta rea puede ser que
destaque, y si la empresa cuenta con un programa de reconocimiento mensual
para aquel colaborador que mostr mejor desempeo, el premio le puede ser
otorgado. Y aunque no se le entregue algn recurso material, el hecho de haber
sido reconocido por sus jefes le generar un sentimiento de satisfaccin personal
que en su puesto anterior no haba estado sintiendo.

Cuando una persona sienta que dentro de la empresa con la que trabaja se
estn alcanzando sus objetivos personales de superacin va a incrementar su
compromiso con ella ya que se sentir agradecido y ver en ella una gran
oportunidad de crecimiento.

3.3.2 El desarrollo de personal como objetivo compartido

A la organizacin le puede surgir la necesidad de mejorar o agilizar sus procesos,

tal vez acaba de salir un software con el que la informacin dentro de ella se
manejara de una manera ms segura, accesible y rpida.

Para

esto,

es

necesario que se cuente con personas que puedan dominar estas adquisiciones
que va haciendo la gerencia.

Es por ello que para los directores de la empresa, el desarrollo de su

personal es un objetivo que pueden compartir con los colaboradores. Porque para
los trabajadores desarrollarse, como ya vimos, puede ser un objetivo profesional,
sin saber que para la gerencia tambin es necesario proporcionarles la capacidad
de desarrollo.

Asimismo, al desarrollar a su personal, permitindoles la asistencia a cursos

en los que se puedan alcanzar el dominio en las funciones que realizan en su
puesto actual, y adquirir nuevos conocimientos y habilidades para desempearse

en un puesto de mayor jerarqua, la organizacin puede ahorrarse el tiempo y la

inversin que hara si intentara reclutar personal capacitado para dichos puestos e
inducirlo dentro de la empresa.

Hacer del conocimiento de los trabajadores la necesidad que tiene la

organizacin porque ellos se desarrollen profesionalmente, ayudar a que se
sientan importantes, valorados y, por lo tanto, comprometidos con su empresa,
porque adems sabrn que su desarrollo no slo es un objetivo de ellos sino
tambin de sus jefes.

3.4

EL DESARROLLO DE PERSONAL COMO UN MEDIO PARA

COMPROMETER A LA GENTE

Como objetivo final del desarrollo de personal, se presenta el compromiso hacia la

organizacin, esto se traducir en incremento de la productividad y competitividad,
porque un colaborador comprometido, siempre mostrar la mejor actitud

de

servicio hacia su organizacin.

El compromiso de los colaboradores hacia la organizacin se puede lograr

a travs del poder que se les otorgue sobre ciertas decisiones en las que ellos
sientan una mayor responsabilidad y por lo tanto mayor compromiso.

Despus de que los colaboradores se han sentido parte de las decisiones y

los cambios que la empresa ha experimentado, el xito de ella lo sentirn propio, y
podrn sentirse parte de l.

3.4.1 Darle poder a los colaboradores

Cuando se le da a la gente cierto poder sobre sus respectivos trabajos se les

pide sus opiniones, se escucha sus ideas y se les incluye desde un principio en los
proyectos-, stos sienten mayor compromiso por los mismos. Al incluir a los

empleados en el proceso de resolver los problemas usted llena la necesidad que

sienten de hacer contribuciones creadoras y ayuda a asegurar el xito de la
compaa. (KINSEY, 1998, Pg. 65).

Este aspecto est muy relacionado con la confianza que el gerente le puede
transmitir a su colaborador con respecto al trabajo que a ste le toca desempear.
Si el trabajador no siente que el gerente deposita su confianza en l, no ser
posible que l se sienta seguro en desarrollar sus funciones, y mucho

menos

sentir la confianza de sugerir ideas que permitan agilizar y mejorar su trabajo.

En cambio, si al inicio de un nuevo proyecto se toma en cuenta la opinin

del trabajador en el rea que a l le toca desarrollar y se le hace notar que sus
ideas son importantes para el mejoramiento de los procesos dentro

de

la

compaa, el trabajador asistir todos los das a sus labores con una meta en la
mente, ya que ahora conoce el objetivo del trabajo que est realizando.

Si la organizacin le otorga al colaborador la oportunidad de desarrollo, l

se sentir comprometido con la misma a retribuir la confianza que se est
depositando en l mediante su mayor esfuerzo y un buen desempeo.

3.4.2 Compartir el xito organizacional con las personas

Publicar en lugares visibles dentro de la compaa carteles que anuncien el xito

que est alcanzando la empresa con un mensaje de agradecimiento a todos los
colaboradores, har que se da en especial se esfuercen an ms, porque saben
que sus esfuerzos estn rindiendo frutos.

Si la empresa le dio a las personas el poder de opinar en el inicio de un

proyecto, y sus ideas fueron tomadas en cuenta, el xito por el que est
atravesando la compaa lo sentirn como suyo porque fueron parte de este

proceso de cambio, y esto los motivar a tratar de seguir

aportando

ideas

creativas a sus jefes, ya sin el temor de ser ignorados.

Esta nueva forma de trabajar, har que vean ms interesante su funcin

dentro de la empresa y cada da tratarn de cumplir una meta personal, que al
final del periodo habr llegado a alcanzar la meta organizacional.

Los colaboradores se sentirn parte del xito organizacional cuando sepan

que gracias al desarrollo profesional que se les brind adquirieron mayores
conocimientos, mejoraron sus habilidades y actitudes y as incrementaron la
productividad en la empresa.

El desarrollo de personal significa xito en la organizacin, y ste xito debe

ser compartido con quienes lo hicieron posible, los colaboradores. Saber

que

fueron parte de este xito que goza la empresa, los har personas ms
comprometidas con su trabajo.

3.4.3 Importancia de todas las funciones

Ninguna funcin tiene por qu ser menos importante que otra. Para que los
colaboradores logren percibir como indispensable la funcin que realizan, la
gerencia puede colocar en las diferentes reas de la empresa, el plan global de
negocios, donde se describa cul es el objetivo a nivel general, y de qu manera
cada rea aporta su ayuda en el alcance de dicho objetivo.

As, cada colaborador sabr que su funcin es importante, y que la falta de

inters en su trabajo influye en el xito o fracaso organizacional.

Tambin se pueden publicar reportes peridicos que reflejen el avance que

se est teniendo en el camino hacia las metas de la compaa, esto le servir a los

trabajadores como un medio de anlisis interno sobre el esfuerzo que han estado
realizando.

Para que las organizaciones logren sus objetivos, necesitan desarrollarse.

Este desarrollo slo puede ser alcanzado a travs de sus colaboradores.

En tanto que estas personas vayan desarrollando, sern ms competentes

y harn mejor su trabajo, lo que conducir a la organizacin al logro de sus
objetivos.

3.4.4 Lealtad a la organizacin

Uno de los valores ms apreciados en las organizaciones es la lealtad. La lealtad

tiene dos dimensiones: un componente interno o emotivo y otro externo o del
comportamiento. Internamente la lealtad da como resultado sentimientos de
inters, solidaridad y unin; externamente, la lealtad puede manifestarse

en

muchas formas diferentes. (KINSEY, 1998, Pg. 55).

Aunque las empresas no puedan asegurarle a sus colaboradores que

tendrn un trabajo fijo hasta que puedan retirarse, los gerentes pueden mostrar su
inters en los trabajadores de otras maneras, y una forma de saber cmo pueden
mostrar su inters los directivos en los colaboradores y viceversa es realizando
una encuesta mediante la cual se podr identificar lo que se esperaba de la
organizacin y de los trabajadores en el pasado, y lo que realmente se puede
esperar en la actualidad.

Las preguntas que Carol Kinsey sugiri son: (KINSEY, 1998, Pg. 56)

Qu manifestaciones de lealtad hacia la organizacin se hubieran

esperado realmente hace 10 20 aos?

Qu manifestaciones de lealtad hacia los empleados se hubieran

esperado realmente hace 10 20 aos?

Qu pueden esperar realmente de las organizaciones los empleados de

hoy en da?

Qu pueden esperar realmente de los empleados las organizaciones de

hoy en da?

Qu es lo que ms necesitan los empleados de los directivos para

ayudar a fomentar la lealtad?

La palabra clave en esta actividad es realmente. Las respuestas que estn

muy lejos de la realidad no van a ayudar mucho a que el gerente

los

trabajadores puedan tener una conversacin honesta sobre la lealtad que esperan
unos de otros.

Quiz una forma de mostrar lealtad mutua es el desarrollo del personal, ya

que el colaborador estar agradecido con la empresa que le brinda la oportunidad
de crecer profesionalmente, y la compaa mantendr a las personas que vayan
adquiriendo los conocimientos para ir desempeando de manera exitosa puestos
mejores, cuyos resultados se vean reflejados en la productividad.

CONCLUSIONES

A lo largo de este trabajo, pude observar que el desarrollo de personal es una

oportunidad muy valorada tanto por los colaboradores como por

la

empresa

debido a los grandes beneficios que trae para ambas partes. Por parte de la
organizacin, los beneficios que ofrece desarrollar al personal que colabora dentro
de ella son mejores resultados gracias a una mejor calidad en el capital humano con
el que cuenta. Y por parte de los colaboradores, el desarrollo significa alcanzar
sus objetivos personales.

Planear una carrera dentro de la organizacin para la cual una persona est
trabajando, es algo muy difcil de encontrar, y en cuanto se tenga la oportunidad
fcilmente se optar por cambiar el trabajo actual si ste no le est brindando esa
oportunidad que para el individuo representa la superacin personal y una mejor
calidad de vida, no slo econmicamente sino tambin en cuanto a satisfacciones
personales.

Se estudiaron las tres dimensiones del compromiso, el afectivo, el continuo

y el normativo y cmo se identifican los colaboradores con cada uno. El compromiso
en los colaboradores puede surgir ya sea por la identificacin de los valores y
filosofa de la empresa con los suyos, por los intereses econmicos o por el vnculo
sentimental que a travs de su estancia en la compaa, la persona ha
experimentado.

Segn las dimensiones del compromiso estudiadas, considero que ste es

un vnculo muy fcil de generar dentro de una empresa, pero el ms fuerte para
que un colaborador permanezca, es el compromiso afectivo, ya que si la compaa
logra ganarse el cario y el respeto de las personas que trabajan dentro de ella, a
travs de las oportunidades que le ofrezca, y la conviccin de que es una
organizacin honesta y con buenos principios, la motivacin para colaborar dentro
de ella es mayor.

98

De cualquier manera que haya surgido el compromiso, el gerente necesita

ayudar a que se mantenga as, y an ms, que este vnculo alcance a ser cada
vez ms estrecho, esto es porque, como ya se expuse, un colaborador
comprometido es ms productivo para la empresa que uno al que slo le preocupe
mantener su puesto.

El primer paso para que el gerente logre mantener el compromiso de sus

colaboradores es detectar la necesidad de su existencia y los beneficios que le
brindar, as como los costos que genera su ausencia.

Aqu se expusieron las distintas maneras, o los pasos a seguir segn

diversos autores, para que este vnculo entre el individuo y la compaa se
mantengan y se hagan ms fuertes.

Considero que las actividades presentadas en el libro de Carol Kinsey, son

muy interesantes para ser aplicadas dentro de una organizacin si el gerente
quisiera analizar la gestin que est realizando de su capital humano.

Involucrar a los colaboradores es otra de las maneras de generarles un

compromiso ya que al sentir la responsabilidad en la toma de ciertas decisiones
ellos identificarn claramente la importancia de su funcin dentro de la empresa y
sabrn a dnde se dirigen sus esfuerzos.

Segn

las

formas

expuestas

para

perder

el

compromiso

de

los

colaboradores hacia la organizacin, creo que algunos gerentes muchas veces sin
querer pueden lograr una gran desmotivacin en sus colaboradores debido a la
falta de ciertas actitudes que para ellos seran muy importantes y representaran
un factor de motivacin primordial para ir a trabajar cada da.

De acuerdo a los conceptos de inversin presentados en el tercer captulo,

puedo destacar al desarrollo de personal como una forma de inversin, ya que se
destinan ciertos recursos de la empresa, econmicos, tcnicos, o materiales, para
aumentar los conocimientos de los colaboradores y mejorar sus habilidades en el
trabajo que desempean, y de esta manera ser capaces de realizar trabajos de
niveles superiores.

La retribucin recibida de esta inversin, sern los mejores resultados

econmicos para la empresa ya que por cada colaborador que ha sido capacitado y
le ha sido brindada la oportunidad de desarrollo, se presenta una persona ms
comprometida con su trabajo y con la empresa, y por lo tanto con los objetivos de
la misma.

Gracias al desarrollo de personal se demuestra a los colaboradores que son

importantes para la compaa y que se aprecia lo que hacen por ella, tanto, que se
les brinda la oportunidad de desarrollarse profesionalmente para que desplieguen
su potencial adquiriendo mayores conocimientos y mejorando sus habilidades y
actitudes, y as mejorando los resultados de la empresa.

Como una forma de inversin, el desarrollo de personal se refleja en el

incremento de capital humano, es decir, si el gerente utiliza recursos financieros
de la empresa en el desarrollo de sus colaboradores, stos mejoraran sus
habilidades y actitudes, que se vern reflejados en el aumento de la competitividad
organizacional, y de esta manera el desarrollo de personal se refleja como una
inversin.

El modelo expuesto en el captulo tercero, me parece una forma muy

interesante de analizar la gestin del capital humano, si adems de este modelo,
se realizan las actividades mencionadas en el captulo segundo por Carol Kinsey,
creo que ser posible tener una visin ms amplia de la situacin real de
empresa en relacin con los colaboradores de la misma.
100

la

Si el anlisis realizado por el gerente de la compaa no es muy alentador,

es posible que sea buen momento de

considerar

nuevas

alternativas

para

alcanzar la satisfaccin de los colaboradores y por ende, la satisfaccin de la

empresa.

Una persona satisfecha internamente siempre mostrar una gran actitud de

servicio y optimismo en lo que realice. De esta manera, al gerente le conviene
ayudar a sus colaboradores a alcanzar sus metas, y esto se puede hacer
adaptando dichas metas al plan global de la empresa, y demostrndole a cada
trabajador,

de

qu

manera

al

esforzarse

por

alcanzar

los

objetivos

organizacionales est ayudando a alcanzar sus objetivos personales.

Cada colaborador que se sienta satisfecho al estar ms cerca de sus

objetivos gracias a la oportunidad de desarrollo que la empresa le est brindando,
ser un colaborador comprometido y agradecido con la compaa.

Y para concluir este trabajo, el objetivo del mismo fue exponer la manera en
que mediante el desarrollo de personal, se generara un

compromiso

organizacional en los colaboradores. Y en el captulo tercero fueron mostradas las

maneras segn distintos autores, en que el compromiso organizacional puede ser
alcanzado a travs de la posibilidad de crecer y desarrollarse profesionalmente
dentro de una empresa.

Este desarrollo personal y profesional a la empresa le traer grandes

beneficios, y si los gerentes analizan mejor la opcin de brindarles

esta

oportunidad a sus colaboradores, podrn observar que el compromiso de los

mismos es la mejor inversin que pueden realizar.

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NDICE DE FIGURAS
Pg.

Fig. 3.1. Modelo Meritum.....................................................................81

NDICE DE TABLAS
Pg.

Tabla 3.1 Los impulsores del Human Capital Management 84

84
Tabla 3.2 Encuesta modelo para evaluar la gestin
del capital humano

87
87
Tabla 3.3 Puntuacin
88
.88
Tabla 3.4 Escala del sistema de medicin
88
.88