CURSO: GESTIN DE TALENTO HUMANO 2014-1

CLASE 3: MODELO DE GESTIN POR

COMPETENCIAS
Docente: Yrina Roldan

TEMAS QUE VAMOS ANALIZAR HOY

MODELOS DE GESTIN DE RRHH

COMPETENCIAS LABORALES
QUE ES UN MODELO DE GESTIN DE RRHH POR COMPETENCIAS?
CULES SON SUS ETAPAS DE DESARROLLO E IMPLEMENTACIN?

DE MANOS A MENTES
PROPORCIN
DE CAPITAL
INTELECTUAL ALTA

CONOCIMIENTO

1990 -2014

GESTIN TALENTO HUMANO

1970 -1990

1900 -1970

CICLO IX

SERVICIOS
RECURSOS HUMANOS

INDUSTRIAL
RELACIONES INDUSTRIALES

AGRCOLA
AGRCOLA

EN ESTE PROCESO LA CONCEPCIN DEL HOMBRE

HA IDO EVOLUCIONANDO
1990
1930
1950

HOMBRE ECONMICO

HOMBRE SOCIAL

HOMBRE ORGANIZACIONAL
HOMBRE ADMINISTRATIVO

1960

HOMBRE COMPLEJO
HOMBRE GLOBAL UNIVERSAL

1970
1990

HOY
3 ER MILENIO

INNOVADOR
CREADOR ICONO

CREATIVIDAD INNOVACIN

EL ACTIVO MS VALIOSO
DE UNA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI... SER SUS
TRABAJADORES CON
CONOCIMIENTO Y LA
PRODUCTIVIDAD DE
STOS.

Juan trabajaba en una

empresa hace dos aos.
Siempre fue muy serio,
dedicado y cumplidor de
sus obligaciones.
Llegaba puntual y estaba
orgulloso de que en dos
aos nunca le haban
llamado la atencin

Cierto da busc al Gerente para

hacerle un reclamo:

Seor, trabajo en la empresa

hace dos aos con bastante
esmero y estoy a gusto con mi
puesto, pero siento que he
sido relegado.

Mire, Fernando ingres a un

puesto igual al mo hace slo
seis meses y ya est siendo
promovido a Supervisor.

Uhmm mostrando
preocupacin- le dice el Jefe.

Mientras resolvemos esto,

quisiera pedirte me ayudes a
resolver un problema.
Quiero dar fruta al personal
para la
sobremesa del
almuerzo de hoy.
En la bodega de la esquina
venden fruta.
Por favor, averigua si tienen
naranjas.

Juan se esmer en cumplir

con el encargo y en 5 minutos
estaba de vuelta.
Bueno Juan, qu
averiguaste?
Seor, tienen naranja para la
venta.
Y cunto cuesta?
Ah, no pregunt por eso.

OK, pero viste si tenan

suficientes naranjas para todo
el personal (pregunta, algo
serio)
Tampoco pregunt por eso,
Seor.
Hay alguna fruta que pueda
sustituir la naranja?
No s seor, pero creo......

Bueno, sintate un momento.

El GERENTE tom el telfono y
mand llamar a Fernando.
Cuando se
present, le dio las mismas
instrucciones que le diera a
Juan y en 10 minutos estaba de
vuelta.
Cuando retorn el Gerente
pregunta.

Bien Fernando, qu
noticias me tienes?
Seor, tienen naranjas, lo
suficiente para todo el personal y
si prefiere tambin tiene pia,
meln y mango.
La naranja est a 2. 20 el
kilo, la pia a 4.50, el mango a
2.80 el kilo, y el meln a 1.50
el kilo.

Me dicen que si la compra es por cantidad nos

darn un descuento de 8%. He dejado separada la
naranja, pero si usted escoge otra fruta, debo
regresar a confirmar el pedido.

LAS COMPETENCIAS DEL SIGLO XXI

PENSAMIENTO
ESTRATGICO
LIDERAZGO PARA EL
CAMBIO
RELACIONES PBLICAS
HABILIDADES
MEDIATICAS
VISIN DE NEGOCIOS
DESARROLLO DE EQUIPO
COSMOPOLITISMO

El entorno futuro de negocios

incluir
Un cambo tecnolgico y
social cada vez ms
crecente
Una vida econmica que
requerira empleados con
alto conocimiento

Intensificacin de la
competencia global
Fragmentacin de los
mercados en reas
especializadas
Variedad: empleados y
clientes de cualquier raza,
sexo, pas y cultura
(segn Spencer, citado por Martha Alles)

DONDE SE ENCUENTRAN LAS

COMPETENCIAS BLANDAS?

LA BUSQUEDA DE FELICIDAD TIENE

SENTIDO
LA PREGUNTA ES DNDE?

Lo que estamos observando en

persona...

Heres what
you get!

Lo que estamos observando en

persona...

Esto es la realiadad!

QUE ES LA COMPETENCIA?

Actitudes
Habilidades

Estilos de
preferencia

Conocimientos
Motivacin

Cualidad Integral, que incluye conocimiento, habilidades,

actitudes, preferencias personales, descrita en trminos
de la conducta observable

SITUACIN ACTUAL DE LOS RECURSOS

HUMANOS DE HOY EN DA:
Recursos Humanos son conjunto de personas, organizadas que trabajan en una
organizacin, empresa, las cuales poseen:

Experiencia de vida
Conocimientos
Experiencia profesional

Competencias, habilidades y potencial (CHAI)

(antes la prioridad solo estaba en CONOCIMIENTO)

POR QUE DESARROLLA UNA GESTIN POR COMPETENCIAS

Reduce la brecha entre los requerimientos

de la Empresa y la preparacin del

trabajador, constituyndose en un eje
fundamental entre educacin, trabajo y
desarrollo econmico

LA GESTIN POR
COMPETENCIAS
Y SU RELACIN
CON:
ISO 9001

ISO 9001:2000
EL PUNTO 6. DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS:
6.1. Previsin de recursos:

la Organizacin debe determinar y proporcionar los recursos

necesarios

para:
a. Implementar y mantener el sistema de gestin de la
mejorar continuamente su eficacia. Y

b. Aumentar la satisfaccin del cliente mediante

el cumplimiento de sus requisitos.

calidad y

6.2. RECURSOS HUMANOS

6.2.1. Generalidades. El personal que realice trabajos que afecten a la

calidad del producto debe ser competente con base en la educacin,
formacin, habilidades y experiencia apropiadas.

6.2.2. COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIN.

LA ORGANIZACIN DEBE:
a. Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos
que afectan a la calidad del producto.
b. Proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades.
c. Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.
d. Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e
importancia de sus actividades y como contribuyen al logro de los objetivos
de la calidad.
e. mantener los registros apropiados de la educacin, formacin y habilidades
y experiencia.

LAS COMPETENCIAS

LAS COMPETENCIAS: son destrezas aprendidas en la niez

temprana, y desarrolladas durante toda la vida para obtener aceptacin y
estatus social.
Convierten a las personas en especialistas que estn convencidos de tener
una misin en la vida alrededor de esas pautas y patrones recurrentes de
pensamientos, emociones y valores que conforman su personalidad.

UNA PERSONA EN EL MUNDO LABORAL

ES COMPETENTE CUANDO

Realiza su funcin laboral de acuerdo al estndar

definido por la empresa, de manera que la cultura,
los procedimientos y los objetivos del quehacer son

claramente demostrados

DE ACUERDO A:

Estndares Tcnicos.
Procedimientos de Trabajo
Aspectos Normativos (seguridad, ambiente, ect.)

MODELO DE COMPETENCIAS

MODELO DE COMPETENCIAS

COMPETENCIAS BSICAS
COMPETENCIAS GENRICAS
(CONDUCTUALES)
COMPETENCIAS
ESPECFICAS (TCNICAS)

APORTE SEGN TIPO DE COMPETENCIAS

Las Competencias Tcnicas transmiten a la organizacin:
Estndares
Normas

Procesos
Las Competencias Conductuales transmiten a la organizacin:
Estilos de Comportamiento

Cultura Organizacional
Estrategia

COMPETENCIAS O COMPETENTE?

XITO
COMPETENCIAS
DURAS

CONOCIMIENTOS
Y HABILIDADES
PROFESIONALES
O TCNICOS

COMPETENCIAS
BLANDAS

EN EL TRABAJO

VALORES
GESTIN DE S MISMO
GESTIN DE LOS DEMS
GESTIN DE
PROYECTOS.

Para tener el xito en el trabajo la persona debe poseer competencias y ser

competente
2014

PORQU LAS COMPETENCIAS SON TAN

IMPORTANTES?
Competencias son importantes porque sirven como gua que
indica como debe actuar el colaborador para alcanzar los
estndares de desempeo. Permiten tener:

EQUIPO

Cual comparte y
transmite la
ideologa de
negocio

GERENTES

Quienes
realizan
efectivamente
las estrategias
de la empresa

COLABORADORES

Quienes
solucionan los
problemas
diarios
efectivamente

2014

DESEMPEO Y COMPETENCIAS
. En una investigacin reciente de HR Intelligence Quarterly, (2006),
citado por Ucero, J., (2012), se encontr que existe una marcada
diferencia entre desempeo y potencial.

Alto
Medio

Resultados desempeo

Alto Desempeo

Cerrar brechas y
esclarecer expectativas de
crecimiento
Considerar

Talento: Retener y
Recompensar

otras variables

(Motivacin, clima, cultura,

etc.)

Indagar causas

Medio
Nivel de Competencia

Alto

Fuente: Saracho, J. en la Revista Psicologa Organizacional Humana.

Mientras que la mayora de los empleados de alto potencial tambin tienen alto
desempeo en su puesto actual, la inversa no ocurre. Ms de 70% de los
empleados de alto desempeo, no son personas de alto potencial. En otras
palabras, el alto desempeo es necesario, pero no suficiente para
considerar a alguien como alto potencial.
2014

MAPA DE COMPETENCIAS
Directiva/
Gerente
general

Gerente

Jefe/
equipos

Profesionales

Gestin de
negocio
Interaccin y
desarrollo
Gestin con personas
y organizacin
Tcnicas y
profesionales

Individuales
especficas

Culturales
especficas

ESTNDAR DE COMPETENCIA CONDUCTUAL

Definicin

Ttulo

Toma de Decisiones

Niveles
Nivel 1
(Mnimo)
Preparado para
tomar decisiones
dentro de su propia
rea de
responsabilidad.
Toma decisiones bajo
presin de tiempo.
Reconoce qu
decisiones van ms
all de su propia
competencia y
necesita
indicaciones.
Considera las
implicaciones de las
alternativas.

Estar listo y en capacidad para tomar la iniciativa, originar

acciones y ser responsable por las consecuencias de las
decisiones.

Nivel 2
(En desarrollo)

Nivel 3
(Desarrollado)

Nivel 4
(Excepcional)

Se aproxima a las
decisiones
estratgicamente.

Toma decisiones
complejas dentro del
tiempo necesario.

Decide entre
demandas de
recursos
contrapuestas.

Considera
activamente las
alternativas cuando
toma decisiones.

Consulta a otros.

Considera el impacto
a corto y largo plazo
de las decisiones.
Gua a otros en la
toma de decisiones.

Toma decisiones sin

tener toda la
informacin
necesaria.
Se focaliza en
aspectos
subyacentes de las
decisiones y hace
juicios basados en la
experiencia y
experticia.
Puede tomar
decisiones
impopulares y
justificarlas.

Indicadores Conductuales
Fuente: Mauricio Reyes OIT-CINTERFOR

QU ES UN
ESTNDAR DE COMPETENCIA TCNICA?

Es el nivel de desempeo requerido para el logro exitoso de las expectativas laborales.

Son un intento de especificar las mejores prcticas en un sector de trabajo particular.
Es el patrn con el cual se evala, se certifica y se orienta a la persona para su

desarrollo profesional.

Tambin se les llama:

Unidad de Competencia Laboral (UCL)

Normas Tcnica de Competencia laboral (NTCL)

Fuente: Mauricio Reyes OIT-CINTERFOR

PARA QU SIRVEN?
Estndar de
Competencia

Formacin

Mdulos

Certificacin

Instrumentos
de Evaluacin

Gestin de
RRHH

Evaluacin

Retroalimentacin
Plan de Desarrollo
Fuente: Mauricio Reyes OIT-CINTERFOR

Estndar de Competencia Tcnica

UNIDAD DE COMPETENCIA TCNICA REA FUNDICIN
Operar Horno
Cdigo: GOLEF-02 Vigencia: Dic. 2010
Descripcin: Mantener y preparar aleaciones de materiales metlicos fundidos a travs de la operacin de horno de acuerdo a
procedimiento y programa de produccin.
Actividades
Criterios de Evaluacin
Conocimientos
Habilidades
Claves
1.1 Verifica estado de mquinas, equipos que opera Procedimientos de
Personales
Tcnicas
y elementos de proteccin segn
mantencin de
Comunicacin Manejo de
procedimientos de la empresa.
material fundido
con supervisor horno y
1. Preparar horno 1.2 Ajusta parmetros de acuerdo a instruccin.

Aspectos
bsicos
de
y ayudantes.
coladora.
segn
metalurgia
procedimientos. 1.3 Verifica la utilizacin de elementos de
Atencin y
Escoriado de
(temperaturas de
proteccin personal.
concentracin. carga del
metal
y
aleaciones)
1.4 Mantiene ordenada y limpia el rea de trabajo
Responsabilida horno.
de acuerdo normas de Planta.
Tipo de aleacin.
d del uso de los Toma de
Medicin de
2.1 Realiza proceso de pooling de acuerdo a
elementos de
muestras.
temperaturas.
procedimiento.
seguridad
2. Ejecutar
Inspeccin
propios y de
2.2 Controla y ajusta niveles de oxgeno de acuerdo Procedimientos de
proceso de
visual de
ayudantes.
a procedimientos.
acuerdo a
seguridad.
material.
procedimientos. 2.3 Ajusta composicin qumica del bao segn

Orientacin
a
la
Procedimiento de
Manejo de
calidad.
aleacin a fabricar
escoriado.
puente gra.
3.1 Toma muestras del bao segn procedimientos. Condiciones mnimas
de piquera, canal de
3.2 Enva muestras del bao al laboratorio de
3. Obtener y
traspaso y entrada de
acuerdo a procedimientos de la empresa.
controlar
metal.
aleacin segn 3.3 Corrige aleacin haciendo los ajustes
norma.
necesarios segn procedimientos de la
Normas de calidad de
empresa.
Planta.
Fundamentos de
4.1 Controla temperatura de colada segn
Combustin.
procedimiento.
Evidencias
4.2 Realiza escoreado segn procedimiento.
4.3 Inspecciona de manera visual el metal fundido Checklist de
4. Controlar
segn procedimientos.
maquinaria y equipos.
colada de
4.4
Chequea
condiciones
de
piquera
y
repartidor
Registro de control de
acuerdo a
segn procedimientos.
produccin por turno.
procedimientos.
4.5 Informa e identifica material utilizado fuera de
Registro de anlisis
especificacin de acuerdo a procedimientos.
qumico de bao.
4.6 Genera colada de acuerdo al tiempo establecido
Consumo de
por Planta.
combustible.

DESEMPEO = RESULTADOS + COMPETENCIAS

Comunicacin
Trabajo en Equipo
Adaptabilidad
Etc.

Resultados

Competencias
Conductuales

Competencias
Bsicas

Competencias
Tcnicas

Leer
Escribir
Habilidades
Numricas
Etc.

Operar una Mquina

Llenar un Formulario
Etc.

ENTONCES.RECORDAMOS QUE COMPETENCIAS SE MIDEN Y

SE DDESARROLLAN POR SUS:

GESTION POR COMPETENCIAS

Sistema que sirve para alinear el

personal a los objetivos
estratgicos de la organizacin

TEORAS QUE SOPORTAN MODELOS POR COMPETENCIAS

SON DOS: CONDUCTISTA Y CONSTRUCTIVISTA
LA DIFERENCIA ENTRE DOS ESCUELAS
CONDUCTISTA:
Origen: EE.UU.
Autores importantes: McClelland, Spencer & Spencer

Para esta escuela las competencias son: Caractersticas que una persona tiene en
relacin con su desempeo efectivo y/o superior.
Desempeo efectivo: se expresa en resultados especficos.
COMPETENCIA = DESEMPEO SUPERIOR
Cuando no hay desempeo superior se denomina competencia mnima.
Teora del Iceberg.
CRTICAS:
La definicin de competencia es demasiado amplia y se puede entender sta como
cualquier cosa.
Est basado en un modelo del pasado y es difcil de adaptar a la organizacin en
constante cambio (realidad de hoy).

TEORA CONSTRUCTIVISTA

Origen: Europa. Especialmente en Francia

Autor: Levy-Leboyer
Qu son las competencias?: Una competencia no solo nace de la funcin sino que
tiene en cuenta la importancia de las personas, sus objetivos y posibilidades.
Rechaza la exclusin de personas menos formadas, estas personas pueden crear,
ser autnomas y responsables. El postulado es que si se otorga confianza a la
gente, si se cree en ellas, se les da la posibilidad de aprender.

DEFINO EL PUESTO A PARTIR DE LAS COMPETENCIAS QUE SON

NECESARIAS PARA CONSTRUIR UN RESULTADO

QU ES MODELO DE COMPETENCIAS?

Es la documentacin formal, habitualmente a travs de un manual.

Seala cules son las competencias de una organizacin, un departamento o
inclusive un tipo de competencias en particular.
Pueden contener las competencias de distinto tipo, segn nivel, reas, familias

de cargos o las distintivas del cargo.

Incluye un Diccionario de las Competencias identificadas con su definicin y
descriptores traducidos en conductas observables.

COMPETENCIAS DENTRO DE LA ORGANIZACIN

Finalidad
Lo que
queremos lograr

Valores
La forma en que
hacemos las cosas

Estrategia de la Organizacin
Cmo lograremos la visin (incluye objetivos
para unidades de negocio
y/o gerencias funcionales)

Competencias de la Organizacin
En qu tenemos que ser buenos para alcanzar
nuestros objetivos y visin

Competencias Individuales
En qu debe ser buena nuestra gente para sustentar nuestras competencias
de negocio y lograr nuestros objetivos y visin

PROCESO PARA INSTALAR UN SISTEMA DE

GESTIN POR COMPETENCIAS
Definicin o revisin
de la Misin y Misin
de la organizacin.

Definicin de
competencias por la
mxima direccin

Confeccin de los
documentos necesarios:
diccionarios de
competencias y
comportamientos

Asignacin de
Competencias y
grados a los
diferentes puestos
de la organizacin

Determinar las brechas

entre las competencias
definidas por el modelo y
las que poseen los
miembros de la
organizacin

Diseo del proceso o

subsistemas de Recursos
Humanos por
competencias: seleccin,
desempeo y desarrollo

QUIEN DEFINE LAS COMPETENCIAS?

El compromiso y la participacin de LA MXIMA LNEA DE CONDUCCIN es

imprescindible.
Si se recurre a la ayuda de una consultora para la definicin de competencias esta
deber trabajar con LA MXIMA LNEA DE CONDUCCIN de la organizacin.

CRITERIOS EFECTIVOS PARA DEFINIR COMPETENCIAS

Definir criterios
de las
competencias

Aplicaciones

Identificar una
muestra

Recoger
informacin

Validar modelo de
competencias

Identificar tareas
y requerimientos
de competencias

Seleccin

Evaluacin de desempeo

Entrenamiento

Planes de sucesin

Capacitacin

Remuneracin

Desarrollo

Promocin

ELABORACION DE DICCIONARIO DE COMPETENCIAS

INICIATIVA
Es la predisposicin a actuar proactivamente y a pensar en lo que hay que hacer en el
futuro. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones tomadas en el pasado
hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.
Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visin a largo plazo; acta para crear
oportunidades o evitar problemas que no sean evidentes para los dems. Habilidad para
elaborar planes de contingencia y ser promotor de ideas innovadoras
Capacidad para adelantarse y preparase para los acontecimientos que pueden ocurrir
en el corto plazo; crear oportunidades o minimizar problemas potenciales. Habilidad
para evaluar las posibles consecuencias de una decisin a largo plazo; ser gil en las
respuestas a los cambios y aplicar distintas formas de trabajo con una visin a mediano
plazo
Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a
las situaciones que puedan surgir. Habilidad para actuar rpida y decididamente en
una crisis, cuando lo normal sera esperar , analizar y ver si se resuelve sola.
Capacidad para tener distintos enfoques para enfrentar un problema.
Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento,
reconocer las oportunidades que se presentan y, o bien actuar para
materializarlas o bien enfrentarse inmediatamente con los problemas.

DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS
Una vez elaborado el diccionario de competencias, se deben definir los
comportamientos asociados a cada una de esas competencias

INICIATIVA
Es la predisposicin a actuar proactivamente y a pensar en lo que hay que hacer en el futuro.
Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la
bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas.

Comportamientos usuales con relacin a una actitud proactiva

frente a crisis u oportunidades potenciales

Los comportamientos se
ubican en grados

Presenta propuestas y cambios innovadores que producen una

transformacin importante para su rea de trabajo y optimizan los resultados
de la empresa

Elabora propuestas que dan valor agregado no su rea sino tambin a otros
departamentos de la empresa

VENTAJAS DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS.

Uso de un lenguaje comn en la

organizacin
Focalizar esfuerzos hacia los resultados

Comparacin entre perfiles

Predictor del comportamiento futuro

Actuacin Integrada
de la gestin de
RRHH

A MODO DE CONCLUSIN: VENTAJAS DE LA GESTIN DE

RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS
Mejorar la rentabilidad
Satisfacer al cliente externo e interno
Contar con un sistema de Gestin de los RRHH
Potenciar y motivar al grupo
Integrar a las personas en el proyecto de calidad
Desarrollar un sistema integral de seleccin,
formacin y evaluacin
Gestionar el conocimiento
Mantener la calidad y la mejora continua
Potenciar el desarrollo de carrera

ALGUNAS COMPETENCIAS

Hay que tener en cuenta que se dividen en grados y por niveles:

Iniciativa
Trabajo en equipo
Liderazgo
Dinamismo
Responsabilidad
Tolerancia a la presin
Productividad
Colaboracin
Franqueza
Pensamiento estratgico
Relaciones pblicas
Adaptabilidad

UN TRMINO MS QUE TENEMOS QUE CONOCER:

QU ES UN PERFIL DE COMPETENCIAS?

Conjunto

indicadores

de

competencias

sus

comportamientos

asociados.
Identifica las competencias y niveles
esperados que se requieren.
Asociados a los cargos y/o familias de
cargos.

PERFIL DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES

Dimensin

Competencia

Credibilidad Tcnica

Calidad
Profesional

Responsabilidad

Autocontrol

Toma de Decisiones

Iniciativa- Autonoma

Tolerancia a la Presin
Colaboracin
Actitud de
Servicio

Actitud ante
el Trabajo

X
X

Trato al paciente
Flexibilidad

X
X

Orientacin al Usuario

Desarrollo de Relaciones

Trabajo en Equipo

Capacidad de Planificacin y de
Organizacin

Aprendizaje Continuo

PREGUNTAS