Cineplanet

Ao de la Consolidacin del Mar de Grau
UNIVERSIDAD NACIONAL
MAYOR DE SAN MARCOS
(Universidad del Per, Decana de
Amrica)
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

E.A.P. ADMINISTRACION
PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA

CINEPLANET (2016 2020)
CURSO: ADMINISTRACIN ESTRATGICA

PROFESOR (A): SOLEDAD FLORENCIA MALPIC
INTEGRANTES:
LAMA LAIME, KATHERINE 13090348
NEZ CALLE, KARIM GIANNINA 14090045
SUREZ LIMACHE, GLORIA JENNIFER 140902
CICLO: V
TURNO: MAANA
SECCIN: I
AO:
-2016-
2016 -
PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2016 2020)
CONTENIDO
INTRODUCCIN.............................................................................................. 3
CAPITULO I: SITUACIN GENERAL DE LA ORGANIZACIN..............................4
1.1. SITUACIN GENERAL......................................................................5
CAPITULO II:................................................................................................. 10
VISIN, MISIN, VALORES Y CDIGO DE TICA............................................10
2.1. ANTECEDENTES............................................................................. 11
2.2. MISIN........................................................................................... 12
2.2.1........................................MISIN TENTATIVA DE CINEPLANET
15
2.3. VISIN............................................................................................ 16
2.3.1........................................VISIN TENTATIVA DE CINEPLANET
18
2.4. VALORES........................................................................................ 18
CAPITULO III: EVALUACIN EXTERNA............................................................21
3.1. ANLISIS TRIDIMENSIONAL DE LAS NACIONES.......................22
3.1.1..........................................................INTERESES NACIONALES
22
3.1.2..............................................................POTENCIAL NACIONAL
24
3.1.3..........................................................PRINCIPIOS CARDINALES
36
3.1.4.............................INFLUENCIA DEL ANLISIS EN EL SECTOR
37
3.2. ANLISIS COMPETITIVO DEL PER (DIAMANTE DE PORTER).38
3.2.1. CONDICIONES DE LOS FACTORES............................................38
3.2.2. CONDICIONES DE LA DEMANDA..............................................41
3.2.3. ESTRATEGIA, ESTRUCTURA, Y RIVALIDAD DE LAS
EMPRESAS............................................................................................... 44
3.2.4. SECTORES RELACIONADOS Y DE APOYO...............................47
3.2.5. INFLUENCIA DEL ANLISIS EN EL SECTOR.............................49
3.3. ANLISIS DEL ENTORNO PESTE..................................................50
3.3.1...FUERZAS POLTICAS GUBERNAMENTALES Y LEGALES (P)
50
3.3.2..........................FUERZAS ECONMICAS Y FINANCIERAS (E)
51
3.3.3.. .FUERZAS SOCIALES, CULTURALES Y DEMOGRFICAS (S)
52
Pgina | 1

3.3.4.........................FUERZAS TECNOLGICAS Y CIENTFICAS (T)
53
3.3.5...........................FUERZAS ECOLGICAS Y AMBIENTALES (E)
54
3.4. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)......56
3.5. LA ORGANIZACIN Y SUS COMPETIDORES...............................57
3.5.1...........PODER DE LA NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
57
3.5.2................PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES
58
3.5.3...............................................AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS
58
3.5.4................................................AMENAZA DE LOS ENTRANTES
59
3.5.5........................................RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES
60
3.6. LA ORGANIZACIN O SECTOR Y SUS REFERENTES.................62
3.7. MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC) Y MATRIZ DE PERFIL
REFERENCIAL (MPR).............................................................................. 64
CAPITULO IV:................................................................................................ 67
EVALUACIN INTERNA.................................................................................. 67
4.1. ANLISIS INTERNO AMOFHIT......................................................68
4.1.1..........................................ADMINISTRACIN Y GERENCIA (A)
68
4.1.2.......................................................MARKETING Y VENTAS (M)
71
4.1.3................................................OPERACIONES Y LOGSTICA(O)
72
4.1.4...............................................FINANZAS Y CONTABILIDAD (F)
75
4.1.5.........................................................RECURSOS HUMANOS (H)
80
4.1.6.........SISTEMAS DE INFORMACIN Y COMUNICACIONES (I)
85
4.1.7...............TECNOLOGA, INVESTIGACIN Y DESARROLLO (T)
87
4.2. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (MEFI).....91
4.3. CONCLUSIONES............................................................................. 92
CAPITULO V:................................................................................................. 93
INTERESES DE LA ORGANIZACIN Y OBJETIVOS DE LARGO PLAZO..............93
5.1. INTERESES DE LA ORGANIZACIN.............................................94
Pgina | 2

5.2. POTENCIAL DE LA ORGANIZACIN.............................................94
5.3. PRINCIPIOS CARDINALES............................................................96
5.4. MATRIZ DE INTERESES DE LA ORGANIZACIN (MIO)..............98
5.5. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO.....................................................99
5.6. CONCLUSIONES...........................................................................100
CAPITULO VI:.............................................................................................. 101
EL PROCESO ESTRATGICO........................................................................101
6.1. MATRIZ DE FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES
AMENAZAS (FODA).............................................................................. 102
6.2. MATRIZ POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE ACCIN
(PEYEA).................................................................................................. 105
6.3. MATRIZ INTERNA - EXTERNA (IE).............................................111
6.4. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE)...................................112
6.5. MATRIZ DE DECISIN ESTRATGICA........................................113
6.6. ESTRATEGIAS RETENIDAS Y DE CONTINGENCIA....................114
6.7. MATRIZ DE ESTRATEGIAS Y Vs OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
115
6.8. CONCLUSIONES...........................................................................118
BIBLIOGRAFA............................................................................................. 119
ANEXOS...................................................................................................... 122
INTRODUCCIN
El Plan Empresarial de la empresa Cineplanet que presentaremos a
continuacin est elaborado para el periodo 2016 2020, lo cual se
convertir en una herramienta til y necesaria que nos permitir desarrollar
programas y proyectos para la resolucin de sus problemas Institucionales.
En el primer captulo SITUACION GENERAL mencionamos como se
encuentra actualmente la empresa, cules son sus operaciones, donde las
realiza, a que mercado se dirige, en este captulo el propsito es establecer
un marco general de la empresa.
En el segundo captulo tocamos el tema de la razn de ser de la empresa
Cineplanet (MISIN) y sus aspiraciones (Visin), la parte humanstica de
la empresa reflejado en los valores que comparte con sus colaboradores,
desde el momento de su ingreso a la organizacin.
Con respecto al captulo III, EVALUACION EXTERNA, que constituye el
captulo ms largo del presente plan. En este apartado incluimos un anlisis
externo en el cual analizaremos el entorno lejano y el entorno cercano de la
organizacin; aplicando matrices EFE, MPC, MPR para saber ms
Pgina | 3

objetivamente cul es la situacin externa de la empresa y como se refleja
en ella.
En el captulo IV, EVALUACION INTERNA se da a conocer el anlisis interno
de la organizacin para poder conocer cules son las fortalezas y
debilidades con las que cuenta la institucin.
Seguidamente en el captulo V evaluaremos los intereses de la organizacin
y sus objetivos de largo plazo, para despus de un concienzudo anlisis
elaborar la Matriz de Intereses Organizacionales.
Por ltimo en el captulo VI EL PROCESO ESTRATEGICO, analizaremos la
parte ms importante del anlisis donde utilizaremos los insumos obtenidos
en los captulos anteriores para obtener las estrategias que debern de ser
implementadas para alcanzar la visin de la organizacin.
Pgina | 4
CAPITULO I:
SITUACIN
GENERAL DE LA
ORGANIZACIN
CINEPLANET
1.1.
SITUACIN GENERAL
Cineplanet es una empresa peruana dedicada a la operacin de complejos

cinematogrficos y exhibicin de pelculas que inici operaciones en Julio del
2000. Actualmente, es la cadena de multicines lder en nmero de salas,
espectadores y recaudacin. Con ms de 15 aos de operacin, cuenta con
16 complejos en Lima, uno en la Provincia Constitucional de Callao
Ventanilla, y 15 en provincias (2 en Arequipa, 2 en Piura, 1 en Chiclayo, 1 en
Huancayo, 2 en Trujillo, 1 en Juliaca, 1 en Tacna, 1 en Cajamarca, 1 en
Cusco, 1 en Hunuco, 1 en Pucallpa y 1 en Puno)
SEDES DE CINEPLANET EN LIMA
1.
2.
3.
4.
Alczar (Av. Andrs Santa Cruz Nro. 814 - 816, Miraflores Lima).
Brasil (AV. BRASIL 714 AL NRO. 792 BREA LIMA)
Centro (Jr. De la Unin Nro. 819 Int. 108A - 103A, Lima Lima.)
Centro Cvico (Av. Inca Garcilazo de la Vega Nro. 1337 Int. 1007 Dpto.
1-3 (1er y 3er Nivel C.C. Real Plaza), Cercado de Lima Lima).
Pgina | 5

5. Comas (Av. Tpac Amaru Nro. 3840, Int. 2P-A Urb. La Pascana (2do. Piso
Zona A), Comas Lima.)
6. Guardia Civil (Av. Guardia Civil 1035 - Urb La Campia Chorrillos Lima.)
7. La Molina (Av. Ral Ferrero Rebagliati Nro. 1205, 3er piso Urb. El
Remanso de la Molina II Etapa, La Molina Lima.)
8. Mall del Sur (Av. Los Lirios Nro. 301 C.C Mall del Sur - San Juan de
Miraflores.)
9. Norte (Av. Carlos Alberto Izaguirre Nro. 295, Urb. Panamericana Norte
Indust., Independencia Lima.)
10. Primavera (Av. Angamos Este Nro. 2681 Mz. 1 Lt. B-1, Torres de
Limatambo, Sector B, 2do. Nivel C.C. Real Plaza Primavera, Lima - San
Borja.)
11. Pro (Av. Alfredo Mendiola Nro. 7026, 7038, 7042 San Martin de Porres
Lima.)
12. Risso (Av. Arequipa 2250 Interior 201, Lince Lima.)
13. Salaverry (Av. San Felipe S. Salaverry SN Cdra. 24 Inters. Av. Punta
del Este Jess MaraLima.)
14. San Borja (Av. Javier Prado Este Nro. 2050, Tda. C1, Mz. I-2 Lt. 01,
3er. Nivel, C.C La Rambla, San Borja Lima.)
15. San Miguel (Calle Mantaro Nro. 356, San Miguel Lima.)
16. Santa Clara (Av. Nicols Ayllon Nro. 8694, Interior 120-A, (Lt. 100,
99-B, 99-C1, 99D-100H), Ate Lima.)
17. Ventanilla (Nro. S/N Z.I. Ciudad Satlite Ventanilla (Unid. Inmobiliaria
Parcela Reacumulada) Prov. Constitucional del Callao
18.
SEDES DE CINEPLANET EN OTRAS CIUDADES
19.
1. Arequipa (Av. Ejercito Nro. 793, Cayma Arequipa)
2. Arequipa Real Plaza (Av. Ejercito Nro. 1009, Mz. B, Lt. 15 al 22, 3er.
Piso Int. 301, Arequipa Cayma)
3. Cajamarca (Av. Va de Evitamiento Norte Nro. SN (Esq. con Prolong.
Ayacucho) Cajamarca)
4. Chiclayo (Calle Miguel de Cervantes Nro. 300, P.J. Muro, Chiclayo
Lambayeque)
5. Cusco(Av. Collasuyo nro. 2964 lote a (Seminario San Antonio de Abad)
Cusco)
6. Huancayo Real Plaza (Av. Ferrocarril No 1035 (Interior) 3er. Piso N LE01, Junn Huancayo)
7. Hunuco Real Plaza (Jirn Independencia Nro. 1601 - 1799, Hunuco
Hunuco)
8. Juliaca (Jr. San Martin 218, 236, 310,326 (Esq. con Tumbes 499, 541,
567, 619, 649,657) Puno Juliaca)
9. Piura (Jr. Huancavelica No 537, 2do. Piso, Piura Piura)
10. Piura Real Plaza (Av. Snchez Cerro Nro. 234, Dpto. 239, Lote A-B
Zona Ind. Antigua, Piura Piura)
11. Pucallpa (Av. Centenario Mz 365 Lt 16, Coronel Portillo Ucayali)
12. Puno (Jr. Los Incas S/N, Cuadra 02, Puno Puno)
Pgina | 6

13. Tacna (Avenida Cuzco 210 (Nro. 220-230, Calle Benjamn Cisneros
110-120) 2do. Piso, Tacna Tacna)
14. Trujillo Centro (Jr. Mariscal Orbegoso Nro. 239, La Libertad Trujillo)
15. Trujillo Real Plaza (Av. Cesar Vallejo Oeste No 1345 Urb. Real Plaza,
La Libertad Trujillo)
20.
Crecimiento
21.
22. Cineplanet factur S/.407, 983 000soles en el 2015, en los dos pases
en los que opera, 29% ms que en el 2014 (S/.315, 424 000 soles). Su
utilidad neta creci casi el 51% hasta S/.51 millones. El incremento de los
espectadores, el incremento del ticket promedio y la maduracin de las
aperturas fueron sus drivers de crecimiento. La industria de cines creci
20% en espectadores y 6% en ticket promedio de un ao a otro. En el
2015, la empresa no inaugur cines.
23.
CIFRAS EN MILLONES DE SOLES

450,000,000
407,983,000
400,000,000
350,000,000
315,424,000
300,000,000
250,000,000
200,000,000
150,000,000
100,000,000
50,000,000
63,555,000
34,014,000
2014
INGRESOS
90,011,000
51,245,000
2015
UTILIDAD OPERATIVA
UTILIDAD NETA
24.
25.
(Fuente: BVL)
Operaciones
26.
27.Cineplanet tiene 16 cines en Lima, 1 en la Provincia Constitucional del
Callao y 15 en provincias, con varias salas cada uno. En Chile opera 9
cines ms. El costo de ventas de todas sus operaciones subi 29% en el
2015, respecto al 2014, pero fue compensado por los otros factores
mencionados.
28.
Pgina | 7
Estrategia
29.
30.Para este ao tiene previsto abrir un cine, que contar con ms de 3,000
butacas y 13 salas, una de ellas de su nuevo modelo de sala Xtreme de
ltima tecnologa. Adems abrir tres salas en Trujillo una clsica y
dos prime, con lo que sumar 10 salas en la ciudad.
31.Cineplanet cuenta con siete salas prime, todas en Lima. Las salas
prime son las que registran mayor crecimiento en trminos de clientes
y ticket de alimentacin, el cual es casi el doble que en la versin
clsica.
32.
Salas Prime
33.
34.En Febrero de 2013, Cineplanet inaugur un nuevo concepto en salas,
Cineplanet Prime, que brinda una experiencia diferente al espectador,
con atencin a la sala, servicio personalizado y cmodas butacas
reclinables. Con esta incursin, Cineplanet amplo su oferta y se
consolid como una empresa lder.
35.Las salas Prime fueron diseadas expresamente para maximizar la
comodidad y trato personalizado para un espectador ms adulto. El
usuario peruano disfrutar de una infraestructura de cine diferente a la
que conoci hasta ahora en donde primar su comodidad y la
exclusividad.
36. Las salas Cineplanet Prime responden a un segmento de
demanda sub-atendido: un cliente ms sofisticado, ms adulto,
que valora mucho la comodidad y el trato personalizado cuando
elige sus alternativas de entretenimiento fuera del hogar, entre
ellas el cine.
37.
38.La infraestructura est diseada y acondicionada para verdaderas salas
de cine con pantalla gigante, en este caso digitales, acstica apropiada
pero con menor capacidad de asientos, solo 60 en cada sala, lo cual
permite brindar comodidad a los cinfilos. Las salas Cineplanet Prime
cuentan con sillones tipo bergere, ergonmicos y reclinables con apoya
pies, acompaados con mesas y lmparas, que requieren amplios
espacios de circulacin.
39.
Esta caracterstica permite ofrecer atencin personalizada al asiento
para el servicio de bebidas y comidas sin perjudicar la comodidad de los
clientes. Las salas cuentan adems con su propia boletera (diferenciada
de la boletera clsica), sillones numerados, y un lounge que acompaa a
su propia barra de bar.
Pgina | 8

40.La zona Prime tambin se dise pensando en las empresas que buscan
agasajar a sus clientes VIP en un lugar especial. Las salas y el lobbylounge se prestan para cualquier presentacin o cocktail de tipo
corporativo.
41.
42. Entre los complejos de Cineplanet que cuentan con este
servicio tenemos al de:
43.
Salaverry (Av. San Felipe S. Salaverry SN Cdra. 24 Inters. Av. Punta del Este Jess
Mara Lima.)
San Borja (Av. Javier Prado Este Nro. 2050, Tda. C1, Mz. I-2 Lt. 01, 3er. Nivel, C.C La
Rambla, San Borja Lima.)
San Miguel(Calle Mantaro Nro. 356, San Miguel Lima)
Trujillo Real Plaza(Av. Cesar Vallejo Oeste No 1345 Urb. Real Plaza, La Libertad
Trujillo)
44.
PROGRAMA PLANET PREMIUN
45.
46.El Programa Planet Premium es un programa de beneficios diseado por
CINEPLEX S.A. (en adelante CINEPLANET) para premiar la preferencia de
sus clientes al consumir sus productos y/o servicios a nivel nacional. El
PROGRAMA tiene como herramienta principal la tarjeta Planet Premium
del usuario, cuyo uso identifica a sus afiliados como clientes de
CINEPLANET.
47.
48.Son clientes (clientes del PROGRAMA) las personas naturales mayores de
14 aos inscritas con DNI, carn de extranjera o pasaporte vigente a la
fecha, que tras haberse dado de alta en el PROGRAMA a travs de los
canales que CINEPLANET tenga habilitado para ello en cada momento,
hayan ledo y aceptado las Condiciones del PROGRAMA (Generales y
Operativas).
49.
50.Existen dos tipos de marcadores asociados a las tarjetas Planet Premium:
visitas y puntos.
51.Se denomina visitas a la cantidad de funciones cinematogrficas de las
que el usuario haya adquirido tickets en un horario y localidad
determinada.
52.Los puntos son la bonificacin obtenida por la compra de productos y/o
servicios por el titular con su tarjeta Planet Premium.
53.
54. Cmo?
1 punto por entrada y 1 punto por s/ 10 de compra en dulcera.
1 por visita por CP Clsico, 2 por visita a CP Prime
55.
56. Bene 57. Plane 58. Plane 59. Plane 60. Planet
ficios
t
t
t
Premium
Premium
Premium
Premium
Black
Clsica
Plata
Oro
Pgina | 9

61.
62. Aten
cin
63.Te
atendemo
s en la
boletera
regular.
64.Te
atendemo
s en la
boletera
regular.
67.
68. Preci
o de
Martes
69.
Lunes y
mircoles
a precio
de
martes1
70.Lunes y
mircoles
a precio
de
martes1.
65.Te
atendemo
s en
nuestro
mdulo
CAC.
71.Lunes y
mircoles
a precio
de
martes1.
73.
Vouc
her de
descue
nto
en
boleter
ao
dulcer
a
78.
79. Tu
6ta
visita
del mes
es
gratis
84.
85.
86.
87. Cum
pleaos
74.Lo podrs
canjear
de lunes
a
viernes2.
75.Lo podrs
canjear
de lunes
a
domingo2.
76.Lo podrs
canjear
de lunes
a
domingo2.
80.
81.
82.
83.Vistanos 5
veces en el
mes y la
6ta te
invitamos
nosotros3.
88.Te
regalamo
s1
entrada
2D que
podrs
canjear el
da de tu
cumplea
os o
hasta 3
das
despus3.
89.Te
regalamo
s2
entradas
2D y
descuent
o en el
combo 3
vlido el
da de tu
cumplea
os o
hasta 6
das
despus3.
91.Te
regalamos
2 entradas
2D y un
combo 3
que podrs
canjear
durante
todo el
mes de tu
cumpleao
s (mes
calendario)
*4.
92.
93.Tendrs
un precio
94.Tendrs
un precio
90.Te
regalamo
s2
entradas
2D y un
combo
3 que
podrs
canjear el
da de tu
cumplea
os o
hasta 13
das
despus*3
.
95.Te lo
regalamo
Cale
ndario
66.Te
atendemos
en nuestro
mdulo
CAC.
72.Lunes y
mircoles
a precio de
martes en
funciones
2D, 3D y
en salas
Prime1.
77.Lo podrs
canjear de
lunes a
domingo2.
96.Te lo
regalamos
Pgina | 10

Cinepla
net
especial.
especial.
97. Com
bo Oro,
Oro
Do y
Oro
Tro
102.
103. Com
bo
Black
98.
99.
104.
105.
108.
109.
110. Func
iones
Especia
les
111.
112. Podrs
ser
elegido
como
invitado a
115.
116.
117. Rega
lo
Especia
l
122. Acce
so
prefere
ncial a
Salas
127.
128.
129.
130.
131.
118.
123.
nuestras
funciones
especiale
s o avant
premieres
.
119.
124.
s4.
100. Cream
os estos
combos
especialm
ente para
ti.
106.
113. Podrs
ser
elegido
como
invitado a
nuestras
funciones
especiale
s o avant
premieres
.
120.
125.
en el inicio
de cada
periodo del
programa5.
101. Creamo
s estos
combos
especialme
nte
para ti.
107. Creamo
s un
combo
diferenciad
o para ti.
114. Podrs
ser elegido
como
invitado a
nuestras
funciones
especiales
o avant
premieres.
121. Te
entregare
mos un
regalo
especial en
el inicio de
cada
periodo del
programa6.
126. Ingresa
a la sala
antes que
nadie7.
Pgina | 11
132.
133.
134.
135. CAPITULO
II:
136. VISIN,
MISIN,
VALORES Y
CDIGO DE
TICA
137.
138.
139.
140.
141.
Pgina | 12

142.
143.
144.
145.
146.
147.
148.
2.1.
ANTECEDENTES
149.
150. La historia de Cineplanet empieza, a mediados de 1998, con una idea
originada por tres jvenes peruanos, quienes, luego de terminar su
postgrado en Wharton University, decidieron regresar al Per para
identificar oportunidades de inversin y desarrollar nuevos proyectos
NexusFilm Corp, empresa peruana formada por estos jvenes, identific
una fuerte necesidad en el rubro entretenimiento, en Lima y las
principales ciudades del Per. La industria cinematogrfica fue
seleccionada en base a su elevado potencial de crecimiento, a pesar que
el nmero de espectadores haba cado de 16 millones en 1981 a 3
millones en 1995.
151. En el ao 1999 NexusFilm Corp adquiere la cadena de cines Cineplex,
empresa que operaba hasta la fecha tres complejos de cine ubicados en
los distritos de San Miguel, Centro de Lima (Cine Adn y Eva) y Miraflores
(Cine Alczar). A partir de esta adquisicin, el grupo decide reclutar un
staff gerencial, experto en el rubro de servicios, con el objetivo de crear
una empresa orientada al cliente y sus colaboradores, desarrollando una
cultura basada en valores.
152. Con el tiempo, aumentara su nmero de salas a lo largo de la capital
peruana, entre los ms conocidos est Cineplanet Risso (Lince),
Cineplanet Norte (Independencia), Cineplanet Primavera (San Borja),
entre otros.
153. En el ao 2002, la empresa realiza una incursin importante en su
afn de descentralizar su punto de accin, por lo cual abre un nuevo
multicine en la ciudad andina de Arequipa. Un ao ms tarde, abre una
nueva sucursal, pero esta vez en la nortea Piura.
154.
155. En Mayo de 2005, como parte de su estrategia de expansin regional,
Cineplanet ingresa al mercado chileno bajo la marca Movieland, pero
desde el 2011 es consolidada tambin con el nombre Cineplanet. La
puesta en marcha de Cineplanet en Chile comprende las ciudades de
Santiago, Valdivia, Temuco y Concepcin, contando a la fecha con 9
complejos. En Chile, compite con Cine Hoyts y Cinemark.
156. El 2006 fue la inauguracin de una nueva filial en provincias, esta vez
en Chiclayo y para mediados del 2007 ingresan a Trujillo en lo que fue el
cine Primavera en pleno centro histrico de esa ciudad, meses ms tarde
inauguran su segundo complejo de salas nuevamente en Trujillo
especficamente en el mall Real Plaza Trujillo consolidando as el mayor
Pgina | 13

nmero de pantallas en esta ciudad despus de Lima. Cineplanet
tambin inauguro dos complejos ms en Lima.
157.
158. Cineplanet fue la primera cadena de Cine en traer al Per el cine
Digital Movie 3D con su slogan la pantalla cobra vida dicho servicio
se brind primero en su cine de Alcazar en Lima para que a fines del
2008 saliera al interior del pas especficamente a la ciudad Nortea de
Trujillo en su complejo de cine del Real Plaza Trujillo aperturando as la
primera sala de cine 3D del interior del Per.
159. En Febrero de 2013, Cineplanet inaugura un nuevo concepto en salas,
Cineplanet Prime, que brinda una experiencia diferente al espectador,
con atencin a la sala, servicio personalizado y cmodas butacas
reclinables. Con esta incursin, Cineplanet ampla su oferta y se
consolida como una empresa lder.
160.
161. Desde el 2015 se ha renovado la plataforma de venta en lnea de
entradas, para los canales virtuales va pgina web y telfonos
inteligentes, lo cual facilita el acceso de sus clientes. Planean en este
ao homologar las mejoras para la plataforma de negocio en Chile
162. Cineplanet tiene planeado seguir llevando la experiencia del cine a
muchas ms zonas de Lima y Provincias, manteniendo un liderazgo, no
solo en espectadores, sino tambin en un servicio de alta calidad,
brindando una experiencia cinematogrfica de excelencia.
163.
2.2.
MISIN
164.
165. Para formular la misin tentativa de la Empresa Cineplanet, hemos
credo conveniente recopilar las misiones de las empresas nacionales
competidoras del mismo rubro.
166.
1. MISIN DE CINEMARK
167.
168. Por qu Cinemark?
169. Porque es la segunda cadena cinematogrfica ms grande en el Per,
con una participacin de mercado del 23.3%.
170.
171.
172. Satisfacer las expectativas de nuestros clientes de manera
total, brindando calidad audiovisual, comodidad y atencin en
un ambiente de seguridad, respeto y cuidado.
173.
174. EVALUACIN Y ANLISIS
175.
176.
177. COMP
178.
179. PREGUNTA
180. ANALI 181. OBSER
ONENTES EVA
SIS
VACIN
L
Pgina | 14

.
182.
183. Client
es
184.
185.
SI
186. Quines son

los clientes y/o
consumidores de
la Empresa?
196. Cules son
sus principales
productos,
bienes o
servicios que la
Empresa
produce?
206. Dnde
compite
geogrficamente
la Empresa?
Cules son sus
mercados?
187.
188. Todos
nuestros
clientes
197. Brinda
r calidad
audiovisu
al,
comodida
dy
atencin.
207.
208. ______
__
191.
192. Produ
ctos o
Servicios
193.
194.
195.
SI
200.
201.
202. Merca
dos
203.
204.
205.
NO
211.
212. Tecnol
oga
213.
214.
NO
215. Se encuentra
la Empresa
tecnolgicament
e actualizada?
225. Se encuentra
la Empresa en
una situacin de
supervivencia,
crecimiento o
rentabilidad?
216.
217. ______
__
220.
221. Inter
s en el
crecimie
nto y la
rentabili
dad
232.
233.
234. Filosof
a
222.
223.
224.
NO
235.
236.
237.
SI
238. Cules son

las creencias,
valores,
aspiraciones
bsicas y
prioridades
ticas de la
Empresa?
239. Brinda
un
ambiente
de
seguridad
, respeto
y cuidado
241.
242.
243. Conce
pto
Propio
244.
245.
246.
SI
247. Cul es la
principal
competencia
distintiva o la
mayor ventaja
competitiva de la
Empresa?
248.
249. Satisfa
cer las
expectati
vas del
cliente de
manera
total.
226.
227.
228. ______
__
189.
190. DE
ACUERDO
198.
199. DE
ACUERDO
209.
210. NO
ESPECIFIC
A
LUGARES
GEOGRFI
COS
218.
219. NO
ESPECIFIC
A
229.
230.
231. NO
MENCIONA
240. SI
MENCIONA
, PERO
SERIA
NECESARI
O
AMPLIARL
O UN
POCO MS
250.
251.
252. DE
ACUERDO
Pgina | 15

253.
254. Preoc
upacin
por la
imagen
publica
255.
256.
257.
NO
264.
265. Inter
s en los
emplead
os
266.
267.
SI
258. La Empresa
es sensible a los
problemas
sociales,
comunitarios y
ambientales/ecol
gicos?
268. Constituyen
los empleados
un activo valioso
para la
organizacin?
259.
260. ______
__
261.
262.
263. NO
MENCIONA
269. Atraer,
motivar y
desarrolla
r a los
mejores
colaborad
ores
270.
271. DE
ACUERDO
272.
273.
2. MISIN DE CINESTAR
274.
275. Por qu Cinestar?
276. Porque Cinestar es la tercera cadena del mercado peruano, con
12.2% de la facturacin total (18.8% de espectadores) y 57 pantallas.
277.
278. Brindar al pblico una experiencia nica de
entretenimiento, ofreciendo una amplia variedad de pelculas,
un servicio diferenciado, junto a la mejor tecnologa,
enfocndonos siempre en satisfacer al mximo las
expectativas de nuestros clientes.
279.
280.
282.
283. COMPO 284.
285. PREGUNTA
286. ANAL 287. OBSE
NENTES
EVA
ISIS
RVACIN
L
.
288.
290. 292. Quines son los 293.
295.
289. Cliente 291.
clientes y/o
294. Todos
296. DE
s
SI
consumidores de la
nuestros
ACUERDO
Empresa?
clientes
297.
299.
302. Cules son sus
303. Ofrece
304.
298. Produc 300.
principales
r una
305. DE
tos o
301.
productos, bienes o
amplia
ACUERDO
Servicios
SI
servicios que la
variedad
Empresa produce?
de
pelculas
306.
309.
312. Dnde compite
313.
315.
307.
310.
geogrficamente la
314. ______
316. NO
308. Mercad 311.
Empresa? Cules
__
ESPECIFIC
Pgina | 16

os
NO
son sus mercados?
317.
318. Tecnol
oga
319.
320.
SI
321. Se encuentra la
Empresa
tecnolgicamente
actualizada?
326.
327. Inters
en el
crecimien
to y la
rentabilid
ad
338.
339.
340. Filosof
a
328.
329.
330.
NO
Empresa en una
situacin de
supervivencia,
crecimiento o
rentabilidad?
341.
342.
343.
NO
351.
352.
353. Concep
to Propio
354.
355.
356.
SI
344. Cules son las

creencias, valores,
aspiraciones bsicas
y prioridades ticas
de la Empresa?
357. Cul es la
principal
competencia
distintiva o la mayor
ventaja competitiva
de la Empresa?
322.
323. Uso
de la
mejor
tecnolog
a
332.
333.
334. ______
__
345.
346. ______
__
347.
358. Satisf
acer al
mximo
las
expectati
vas de
nuestros
clientes.
368.
369. ______
__
362.
364.
367. La Empresa es
363. Preocu 365.
sensible a los
pacin
366.
problemas sociales,
por la
NO
comunitarios y
imagen
ambientales/ecolgi
publica
cos?
373.
375.
377. Constituyen los
378.
374. Inters 376.
empleados un activo 379. ______
en los
NO
valioso para la
__
empleado
organizacin?
s
381.
382.
3. MISIN DE CINEPLANET
383.
384. Brindar una experiencia cinematogrfica de
excelencia a todos nuestros clientes.
385.
A
LUGARES
GEOGRFI
COS
324.
325. DE
ACUERDO
335.
336.
337. NO
MENCION
A
348.
349.
350. NO
MENCION
A
359.
360.
361. DE
ACUERDO
370.
371.
372. NO
MENCION
A
380. NO
MENCION
A A SUS
EMPLEAD
OS
Pgina | 17

386.
388.
389. COMP 390.
391. PREGUNTA
ONENTES EVA
L
.
396. Quines son los
394. Cliente 395.
clientes y/o
s
SI
consumidores de la
Empresa?
400. Produc
tos o
Servicios
401.
SI
402. Cules son sus

principales
productos, bienes o
servicios que la
Empresa produce?
392. ANALI
SIS
397.
398. Todos
nuestros
clientes
403. Brindar
una
experienci
a
cinemato
grfica
393. OBSER
VACIN
399. DE
ACUERDO
404. DE
ACUERDO
409. NO
ESPECIFIC
A
LUGARES
GEOGRFI
COS
414.
415. NO
HACE
REFERENC
IA
405. Merca
dos
406.
NO
407. Dnde compite

geogrficamente la
Empresa? Cules
son sus mercados?
410. Tecnol
oga
411.
NO
Empresa
tecnolgicamente
actualizada?
413. _______
_
417.
NO
Empresa en una
situacin de
supervivencia,
crecimiento o
rentabilidad?
419. _______
_
420. NO
MENCIONA
422.
NO
423. Cules son las

creencias, valores,
aspiraciones bsicas
y prioridades ticas
de la Empresa?
424. _______
_
425. SI BIEN
LOS TIENE
SERA
BUENO
MENCIONA
RLOS
426. Conce
pto
Propio
427.
SI
428. Cul es la
principal
competencia
distintiva o la mayor
ventaja competitiva
de la Empresa?
432. Preocu
433.
416. Inter
s en el
crecimien
to y la
rentabilid
ad
421. Filosof
a
434. La Empresa es
408. _______
_
429.
430. Brindar
una
experienci
a de
excelenci
a
435. _______
431. DE
ACUERDO
436. NO
Pgina | 18
NO
sensible a los
problemas sociales,
comunitarios y
ambientales/ecolgic
os?
437. Inter
s en los
438.
empleado
NO
s
439. Constituyen los

empleados un activo
valioso para la
organizacin?
pacin
por la
imagen
publica
440. _______
_
MENCIONA
441. NO
MENCIONA
A SUS
EMPLEAD
OS
442.
2.2.1.
MISIN TENTATIVA DE CINEPLANET
443.
444. Somos una empresa en constante crecimiento que brinda una
experiencia cinematogrfica de excelencia al pblico en general,
ofrecindole una amplia variedad de pelculas, de la mano de la mejor
tecnologa, y enfocndonos siempre en satisfacer al mximo las
expectativas de nuestros clientes a travs de un servicio de calidad y
atencin personalizada, orientada a lograr una experiencia divertida y
gratificante a nuestros clientes y colaboradores, desarrollando una
cultura basada en valores tanto a nivel nacional como internacional.
445.
446. COMENTARIO:
447. La misin de la empresa Cineplanet solo cuenta con 3 de los 9
componentes que debe tener una misin correctamente enunciada, ya
que solo nos transmite un propsito general de la empresa, mas no
refleja el alcance geogrfico que debe tener toda misin pese a que
cuenta con uno, la empresa Cineplanet es lder en el mercado peruano
cinematogrfico y se encuentra en una constante expansin en el
mercado chileno compitiendo con Cine Hoyts y Cinemark, con este ltimo
compite en el mercado nacional.
448. La misin actual que tiene la empresa tampoco hace mencin a la
situacin actual en la que se encuentra la misma, es decir en una
situacin de crecimiento, lo cual se ve reflejado en el aumento de sus
utilidades a casi el 51% a finales del 2015, en comparacin con el ao
2014.
449.
450. Adems debera de reflejar mejor sus valores, creencias o filosofa
para que en conjunto puedan potenciar su ventaja competitiva, y todo
eso se muestre en la misin.
451. Junto a todo ello la misin no refleja la preocupacin que debe tener
la empresa para con sus colaboradores que son un activo valioso para
la organizacin.
452.
2.3.
VISIN
453.
Pgina | 19

454. Para reformular la visin de la empresa Cineplanet nos apoyaremos y
sustentaremos en las visiones de 2empresas de reconocimiento a nivel
nacional en el rubro cinematogrfico.
455.
1. VISIN DE CINEMARK
456.
457. Cinemark busca ser reconocido por la preferencia del
pblico de acuerdo a la calidad de su servicio, obtener el
liderazgo dentro del sector, crear un vnculo especial con
clientes.
458.
460.
461. CARACTERSTICA 462. EVA
463. ANALISIS
S
LUACI
N
464. Enunciado
concreto y
comprensible
467. Motivadora
465.
Si
466. Entendible para el pblico

lector.
468.
Si
470. Desarrollar una

idea clara de adnde
desea ir la
organizacin y porqu
475. Ambicioso
471.
472. SI
469. Al buscar la preferencia del

pblico de acuerdo a la calidad
de su servicio.
473.
474. Obtener el liderazgo dentro
del sector
478. Conocida por todos

481. Definir horizonte
de tiempo
484. Proyectar un
alcance geogrfico
487. Crear un sentido
de urgencia
490. Proyectar la
organizacin al futuro
476.
SI
479.
482.
SI
NO
477. Al tratar de ocupar un

liderazgo nacional
480. De acuerdo
483. NO DEFINE
485.
NO
486.
488.
NO
489.
491.
SI
NO DEFINE
NO ESPECIFICA
492. S, es una visin clara y

factible.
493.
494.
2. VISIN DE CINE STAR
495.
496. Expandir nuestra posicin en el mercado, para llegar a ser
la cadena de cine ms importante a nivel nacional, siendo la
primera y mejor opcin de entretenimiento sano para las
familias peruanas.
498.
501. ANALISIS
S
LUACI
N
502.
Enunciado
503.
Si
504.
Entendible para el pblico
Pgina | 20

concreto y
comprensible
505. Motivadora

idea clara de adnde
desea ir la
organizacin y porqu
512. Ambicioso
de tiempo
521. Proyectar un
alcance geogrfico
de urgencia
527. Proyectar la
lector.
506.
Si
509.
510. SI
507. Al lograr querer ser la cadena

de cine ms importante a nivel
nacional
511. Ser la cadena de cine ms
importante a nivel nacional.
513.
SI
516.
519.
SI
NO
522.
SI
523.
NO
526.
525.
528.
SI

liderazgo nacional
517. De acuerdo
520. NO DEFINE
Nacional
NO ESPECIFICA

factible.
530.
531.
3. VISIN DE CINEPLANET
532.
533. "Ser una de las 3 cadenas de cines ms
grandes de Sudamrica que se diferencia por
su buen nivel de servicio"
534.
535.
537.
540. ANALISIS
S
LUACI
N
541. Enunciado
concreto y
comprensible
544. Motivadora
542.
Si
543. Entendible para el pblico

lector.
545.
Si

idea clara de adnde
desea ir la
organizacin y porqu
551. Ambicioso
548.
SI
552.
SI

de tiempo
560. Proyectar un
alcance geogrfico
555.
558.
SI
NO
546. Al lograr querer ser una de las

3 cadenas de cines ms grandes
de Sudamrica.
549.
550. Ser una de las 3 cadenas de
cines ms grandes de
Sudamrica.
liderazgo internacional
556. De acuerdo
559. NO DEFINE
561.
SI
562.
NO
565.
564.
Internacionalmente
NO ESPECIFICA
Pgina | 21

de urgencia
566. Proyectar la
567.
SI

factible.
569.
570.
571.
572.
573.
574.
575.
576.
2.3.1.
VISIN TENTATIVA DE CINEPLANET
577.
578. Ser una de las 3 cadenas de cines ms exitosas de
Sudamrica para el ao 2020, diferencindonos por nuestro
excelente servicio al cliente, de gran valor y clase mundial
579.
580. COMENTARIO
581. La visin de la empresa Cineplanet desarrolla siete de los nueve
componentes formulados por Fernando D Alessio. Un componente a
resaltar es la proyeccin del alcance geogrfico. Cineplanet se enfoca en
Sudamrica y debemos tener en cuenta que es una empresa peruana que
recin, en el ao 2005, se internacionaliz, posicionndose en el mercado
chileno con el 15% de participacin en el mercado, teniendo como
principales competidores a Cinemark y Hoyts, operada por el grupo chileno
ChileFilms.
582.
583. Adems es importante tener un alcance geogrfico ya que le confiere
un carcter ambicioso pero realista. A comparacin de otras visiones
desarrollado por sus competidores, este componente cobra relevancia. Por
ejemplo, Cinemark, en su visin no define el alcance geogrfico y siendo
una empresa con operaciones en diversos pases debera ser una prioridad
de cual quiere que sea su mercado en el futuro, es decir, el mercado a que
desea aspirar. El componente que no se puede apreciar en la visin es que
no presenta un horizonte de tiempo, lo cual es vital para darnos una idea
sobre el tiempo de realizacin de los objetivos que la empresa aspira.
584.
2.4.
585.
VALORES
Pgina | 22

586.
Personas con sentido del humor.
587.
Leales.
588.
Aprendemos cada da.
Nos enorgullece ser

honestos.
589.
590.
Excelentes en el servicio.
591.
Trabajamos en equipo.
592.
593.
594.
595. A continuacin detallaremos cada uno de ellos:
596.
597.
598.
599.
600.
601.
602.
603.
604.
605.
606.
607. VALORES DE LA ORGANIZACIN

608.
609.
610.
Pgina | 23

611.
612.
613.
Pgina | 24

614.
615.
1. COMENTARIO:
2.
3. Cineplanet es una empresa que cuenta con ms de 2,000
colaboradores que se comprometen con los valores de la
organizacin y ofrecen sus opiniones y sugerencias para
mejorar la empresa, porque en Cineplanet prima el trabajo en
equipo y su xito se ve reflejado en los valores que fomenta.
4.
5. Sin embargo Cineplanet ocupa el 7mo lugar (de 18 empresas
reconocidas) de las mejores empresas para Trabajar en Per
del Ranking Empresas con ms de 1,000 trabajadores; estudio
realizado por GREAT PLACE TO WORK en el 2015, que tiene
como nico fin realizar estudios de las empresas para conocer
el clima organizacional con el que cuenta y de esa forma
ayudar a transformar esa realidad, mediante herramientas que
ayudan a las organizaciones a interpretar su cultura y decidir
cmo implementar sus iniciativas de transformacin.
6.
7. En el ao 2013, Cineplanet se encontraba en el 4to lugar con
un total de 1,867 trabajadores, sin embargo para el 2014 se
encontraba en el 10 lugar, lo cual deja a la vista una cada en
los valores que la empresa destaca, pero para el ao anterior
subi al 7mo lugar; todos estos cambios se deben a una
rotacin del personal, lo que muestra que la empresa debera
de enfocarse en mejorar el clima organizacional, lo que en un
futuro se ver reflejado en su crecimiento.
8.
9. Como equipo decidimos escoger a la empresa Cineplanet por
ser la empresa lder en el mercado cinematogrfico, y por ser
una empresa nacional que se encuentra internacionalizndose
en el mercado chileno.
616.
617.
618.
619.
620.
621.
622.
623.
624.
625.
626.
627.
628.
629.
Pgina | 25

630.
631.
632.
633.
634.
635.
636. CAPITULO
III: EVALUACIN
EXTERNA
637.
638.
639.
640.
641.
642.
643.
644.
645.
646.
647.
648.
649.
650.
Pgina | 26

651.
652.
653.
654.
655.
656.
657.
658. Siguiendo el anlisis de coyuntura global importante para la
elaboracin de estrategia se deben analizar los factores que influyen en
el sector, para ellos se usan las siguientes herramientas.
659.
3.1.
ANLISIS TRIDIMENSIONAL DE LAS NACIONES
660.
661. Hartman resalt la importancia de ajustar los intereses nacionales al
de otras naciones como parte del proceso estratgico, para lo cual debe
identificarse un inters comn que es la base de las relaciones
internacionales. El Anlisis Tridimensional de las Naciones toma
importancia a nivel de las organizaciones pblicas y privadas, pues se
ven impactadas por las estrategias que se tomen a nivel del pas al cual
pertenecen.1
662.
663. Segn DAlessio, este anlisis empieza por una evaluacin del
entorno global y se usa tanto para los pases como para las
organizaciones. La teora tridimensional de las relaciones entre naciones
menciona tres grandes dimensiones que se deben evaluar
cuidadosamente: (a) intereses nacionales, (b) potencial nacional, y (c)
principios cardinales.
664.
3.1.1.
INTERESES NACIONALES
665.
666. De la Tesis Planeamiento Estratgico del Distrito de Surquillo, nos
menciona que el Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN,
2011) estableci en el Plan Bicentenario: El Per hacia el 2021, seis ejes
estratgicos como objetivos nacionales hacia el ao 2021. Estos son: (a)
Derechos fundamentales y dignidad de las personas; (b) Oportunidades y
accesos a los servicios; (c) Estado y gobernabilidad; (d) Economa,
competitividad y empleo; (e) Desarrollo regional e infraestructura; y (f)
Recursos naturales y ambiente. A continuacin pasaremos a describir
cada uno de ellos. 2
667.
1 Planeamiento Estratgico del Distrito Surquillo. Tesis para obtener el

Grado de Magster en Direccin Estratgica de empresas. Otorgado por la
Pontificia Universidad Catlica del Per, pg. 37
2Ibdem. pg. 37-39
Pgina | 27

a) Derechos fundamentales y dignidad de las personas. El objetivo es
garantizar el respeto irrestricto y la vigencia de los derechos
fundamentales de todas las personas contempladas en la Constitucin
Poltica del Per y otros tratados internacionales suscritos por el Per. Se
espera afianzar el sistema democrtico y participativo de gobierno,
propiciando la inclusin poltica, social y cultural. Asegurar un sistema de
justicia independiente e imparcial en cada una de sus etapas, con
celeridad y predictibilidad en sus procesos, que recupere la confianza por
parte de la poblacin. Finalmente, eliminar las inequidades de la
sociedad, luchando contra la pobreza y la pobreza extrema, esperando
reducirla a un 10% y 5% respectivamente, y, a su vez, generando un
ambiente con oportunidades de desarrollo humano en iguales
condiciones para todos.
668.
b) Oportunidades y accesos a los servicios. Este segundo eje
estratgico busca garantizar el acceso a los servicios fundamentales de
educacin, salud, agua y saneamiento, electricidad, telecomunicaciones,
vivienda y seguridad ciudadana, con lo que se otorgar igualdad de
oportunidades de desarrollo. Entre los principales retos de este objetivo,
estn el erradicar el analfabetismo y eliminar las brechas de calidad
entre la educacin pblica y privada, y entre la rural y urbana. Asimismo,
eliminar la desnutricin garantizando el acceso a una alimentacin
balanceada que satisfaga los requerimientos nutritivos.
669.
670.
Cabe destacar que el Plan Bicentenario propone como meta
triplicar la inversin anual educativa por alumno. En el Per esta
inversin fue de US$ 432,75 el ao 2008, mientras el promedio en los
pases desarrollados flucta entre los US$ 8000 y 12 000 anuales por
educando. El Plan propone para el ao 2021 una inversin anual de S/.
5000 (aproximadamente US$ 1780).3
671.
c) Estado y gobernabilidad. Este objetivo apunta a lograr un Estado
orientado al servicio de los ciudadanos mediante un ejercicio eficiente y
transparente de la funcin pblica, siendo esta descentralizada
progresivamente al ao 2021 para que asegure su cobertura en todo el
pas. Se busca desarrollar una poltica exterior slida que garantice la
soberana nacional, as como la integridad de nuestro territorio, espacio
martimo y areo.
672.
d) Economa, competitividad y empleo. Hacia el ao 2021, se espera
tener una poltica econmica estable basada en un crecimiento
econmico sostenido a travs de la inversin pblica y privada, lo que
generar oportunidades laborales y comerciales que beneficien a la
poblacin en su conjunto. Como resultado de este desarrollo econmico
3 Plan Bicentenario, El Per hacia el 2021, elaborado por el Centro Nacional
de Planeamiento Estratgico.
Pgina | 28

y la integracin a los mercados internacionales, se mejorar la
competitividad nacional.
673.
e) Desarrollo regional e infraestructura. El objetivo es cerrar las
diversas brechas en cuanto a recursos y capacidades de las regiones del
pas, estableciendo una infraestructura econmica y productiva
suficiente y adecuada, descentralizada y de uso pblico que permita un
mayor desarrollo de las regiones y su integracin a una estructura
nacional para contribuir a la lucha contra la pobreza.
674.
f) Recursos naturales y ambiente. Conservar y aprovechar los recursos
naturales para satisfacer las necesidades de consumo de la poblacin, y
para la generacin y desarrollo de actividades productivas que generen
bienes y servicios para el mercado interno y externo.
675.
676.
677.
678.
679.
680.
681.
682.
683.
3.1.1.1. MATRIZ DE INTERESES NACIONALES (MIN)
684.
685. En base a los objetivos revisados y establecidos en el Plan
Bicentenario y considerando las principales relaciones internacionales, se
ha analizado el nivel de intensidad del inters con relacin a otros
pases.
686.
687.
690. Intensidad del Inters
688.
692. Sup
693. Vital
694. Impor 695. P
689. Intereses
ervive
(peligros
tante
erif
Nacionales
ncia
o)
(serio)
rico
(crtico
)
696.
697. 1. Derechos
fundamentales y
dignidad de las
personas
698.
699.
702. 2. Oportunidades
y acceso a servicios
703.
704.
707.
709.
710.
700. Unin
Europea*
Estados
Unidos*
Venezue
la**
705. Chile*
Estados
Unidos*
712. Colom
(Mol
esto
)
701.
706.
713.
Pgina | 29

708. 3. Estado y
gobernalidad
711. Chile*
714. 4. Economa,
competitividad y
empleo
715.
720.
721. 5. Desarrollo
regional e
infraestructura
722.
726.
727. 6. Recursos
naturales y ambiente
728.
716. China*
Estados
Unidos*
723.
729. China*
Estados
Unidos*
Unin
Europea*
bia*
Ecuador*
Bolivia*
717. Brasil*
Unin
Europea*
724. Bolivia
*
Brasil*
Chile*
Ecuador*
730. Corea
*
Brasil*
Japn*
718.
719. C
hile*
*
725.
731.
732. C
hile*
*
733. * Intereses Comunes

734. ** Intereses Opuestos
735. Fuente: Tomado y adaptado de Planeamiento Estratgico del Distrito
Surquillo. Tesis para obtener el Grado de Magster en Direccin Estratgica de
empresas. Otorgado por la Pontificia Universidad Catlica del Per.
736.
3.1.2.
POTENCIAL NACIONAL
737.
738. Los factores del potencial nacional son los factores de fortaleza y
debilidad del pas, corresponden al anlisis interno del pas: en qu se
es fuerte?, en qu se es dbil? (D'Alessio Ipinza, 2008). Para determinar
el potencial nacional, es necesario analizar los siete dominios: (a)
demogrfico; (b) geogrfico; (c) econmico; (d) tecnolgico y cientfico;
(e) histrico, psicolgico y sociolgico; (f) organizacional y administrativo
y (g) militar.4
739.
740.
A. DEMOGRFICO:
741.
742. Segn el INEI a mediados del siglo XX, el Per tena una poblacin de
7.6 millones de habitantes y creca a una tasa anual de 2.6%, para 1955
lleg a 2.9% y mantuvo una tasa de 2.7% hasta el segundo quinquenio
de la dcada de los setenta. Como consecuencia, la poblacin peruana
pas rpidamente de casi diez millones en 1960 a poco ms de 17
millones en 1980. Segn los resultados del ltimo Censo (2007), el Per
tiene una poblacin de 28220,764 habitantes; su densidad poblacional
es de 20.0 habitantes por kilmetro cuadrado y el crecimiento promedio
anual de 1.6%. Segn Estimaciones y proyecciones del Instituto Nacional
de Estadstica e Informtica, la poblacin al 30 de junio del 2015 alcanz
4 DAlessio Ipinza, Fernando A. El proceso estratgico. Un enfoque de gerencia.
Pg. 97
Pgina | 30

los 31151,643 habitantes, del total de la poblacin el 50,1% son
hombres (15 millones 605 mil 814) y el 49,9% son mujeres (15 millones
545 mil 829); asimismo, la poblacin urbana alcanza el 76,7% con 23
millones 893 mil 654 habitantes y la rural el 23,3% con una poblacin de
7 millones 257 mil 989 mil.5
743.
744.
745. Hacia el 2021, ao del Bicentenario de la Independencia Nacional,
superaremos los 33 millones y para el ao 2050 se estima una poblacin
de ms de 40 millones de habitantes. Aunque el ritmo de crecimiento se
ha desacelerado, la poblacin ha seguido en aumento y seguir
creciendo por muchos aos ms. Entre el 2015 y 2021, cada ao se
sumarn 333 mil nuevas personas. (Ver figura 1)
746.
747.
CRECIMIENTO DE LA POBLACIN DEL PER

45,000,000
40,000,000
35,000,000
30,000,000
1990
21,764,515
25,000,000
HABITANTES
2030
2050
40,111,393
35,898,422
2015
2007 31,151,643
28,481,901
2021
33,149,016
20,000,000
15,000,000
10,000,000
5,000,000
0
AO
748. Figura 1: Crecimiento de la poblacin total del Per, 1990

2050.
749. Adaptado de Per: Estimaciones y proyecciones de la poblacin, por
sexo y tasa de crecimiento, segn aos calendarios (1950-2050) del
Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI).
750.
751. Asimismo segn la poblacin estimada al 30 de junio del 2015 del
Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI), nos revela que la
mayor concentracin de la poblacin peruana se encuentra en Lima, con
una poblacin de 9838,251, habitantes; es decir 31.58% de la poblacin
5 Fuente: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica
Pgina | 31

total, tambin otros de los departamentos ms poblados son: La Libertad
y Piura, con casi 2 millones cada uno, 1859,640 y 1844,129 habitantes
respectivamente; seguidos por Cajamarca, Puno, Junn, Cusco y
Arequipa. Todos estos departamentos anteriormente mencionados
concentran el 34.04% de la poblacin total, que en su conjunto con el
departamento de Lima como se puede observar abarcan el 65.62% de la
poblacin peruana (figura 2 y 3).
752.
753.
Poblacin Total del Per por departamentos

UCAYALI
495,522
TUMBES
237,685
TACNA
341,838
SAN MARTN
PUNO
PIURA
PASCO
840,790
1,415,608
1,844,129
304,158
MOQUEGUA 180,477
MADRE DE DIOS 137,316
LORETO
1,039,372
LIMA
LAMBAYEQUE
Departamento
9,838,251
1,260,650
LA LIBERTAD
JUNN
1,859,640
1,350,783
ICA
787,170
HUNUCO
860,537
HUANCAVELICA
CUSCO
CALLAO
CAJAMARCA
AYACUCHO
AREQUIPA
APURMAC
NCASH
AMAZONAS
494,963
1,316,729
1,010,315
1,529,755
688,657
1,287,205
458,830
1,148,634
422,629
5,000,000
10,000,000
15,000,000
Ao 2015
Pgina | 32

754. Figura 2: Poblacin Total del Per por departamentos del ao
2015
755. Adaptado de Per: Estimaciones y proyecciones de la poblacin al
30 de junio, por aos calendarios, segn departamentos (2012-2015) ,
del Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI).
756.
Poblacin Total del Per por departamentos (en porcentaje)
2% AMAZONAS; 1% NCASH; 4% APURMAC; 1%

PUNO; 5%
SAN MARTN; 3% TACNA; 1%TUMBES; 1% UCAYALI;
PIURA; 6%
PASCO; 1%
MOQUEGUA; 1%
MADRE DE DIOS; 0%
LORETO; 3%
AREQUIPA; 4%
AYACUCHO; 2%
CUSCO; 4%
CAJAMARCA;2%
5%
HUANCAVELICA;
CALLAO; 3%
HUNUCO;
3%
ICA; 3%
JUNN; 4%
LIMA; 32%
LA
LIBERTAD;
6%
LAMBAYEQUE; 4%
AMAZONAS
NCASH
APURMAC
AREQUIPA
AYACUCHO
CAJAMARCA
CALLAO
CUSCO
HUANCAVELICA
HUNUCO
ICA
JUNN
LA LIBERTAD
LAMBAYEQUE
LIMA
LORETO
MADRE DE DIOS
MOQUEGUA
PASCO
PIURA
PUNO
SAN MARTN
TACNA
TUMBES
UCAYALI
Figura 3: Poblacin Total del Per por departamentos del ao

2015 (en porcentaje)
30 de junio, por aos calendarios, segn departamentos (2012-2015) ,
del INEI.
758.
759. Tambin segn el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica la
poblacin peruana segn grupos de edad ha sufrido una variacin del
2000 al 2015, por ejemplo la poblacin entre los 0-4 aos ha disminuido
pasando de 3004,670 a 2861,874 habitantes y la poblacin entre los 5
y 34 aos supera ms del 50% de la poblacin total (ver figura 4)
760.
761.
Pgina | 33
Poblacin al 30 de Junio del 2015

80 y ms
75 - 79
70 - 74
367,400
394,230
545,659
65 - 69
736,059
60 - 64
55 - 59
50 - 54
967,702
1,205,103
1,486,312
45 - 49
1,725,353
40 - 44
35 - 39
30 - 34
1,977,630
2,258,372
2,411,781
25 - 29
20 - 24
2,661,346
2,828,387
15 - 19
10 - 14
2,887,529
2,914,162
5-9
0-4
2,922,744
2,861,874
0
2,000,000
4,000,000
762.
Poblacin al 30 de junio del 2000

80 y ms
75 - 79
70 - 74
65 - 69
60 - 64
55 - 59
50 - 54
45 - 49
40 - 44
35 - 39
30 - 34
25 - 29
20 - 24
15 - 19
10 - 14
5-9
0-4
182,489
221,599
344,733
487,034
618,681
743,849
918,591
1,148,111
1,392,386
1,690,244
1,948,563
2,224,096
2,523,517
2,673,549
2,880,364
2,981,112
3,004,670
0
2,000,000
4,000,000
Figura 4: Poblacin Total

del Per al 30 de junio del 2000 y 2015 segn la edad.
30 de junio, por aos calendarios, segn sexo y edad (2000 -2015) , del
Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI).
Pgina | 34

764.
765. Adems segn el INEI (2014), la PEA de 14 aos a ms en el 2014 fue
de 16396,377 proyectando al 2016 una PEA de un poco ms de 17
millones. De la cifra del 2014, la PEA de los hombres fue de 9191,609, lo
que representa el 56.06% de la PEA total y el de las mujeres es de
7204,768, lo que equivale al 43.94% de la PEA total. La PEA urbana al
2014 es de 12436,402, el 75.85% de la PEA total y la PEA rural es de
3959,975, es decir el 24.15% de la PEA total.
766. Asimismo la poblacin de Lima Metropolitana representa el 31.23% de
la Poblacin Econmicamente Activa (PEA) total (ver figura 5).
767.
Pgina | 35

768.
Figura 5: Evolucin de Poblacin Econmicamente Activa
(PEA) 2004 2014
770. Fuente: Adaptado de Poblacin Econmicamente Activa Total,
Masculina y Femenina, segn mbito geogrfico (2004-2014) del
Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI). (Elaboracin
propia)
771.
B. GEOGRFICO:
772.
773. El Per es un pas lder o hub regional en la zona del Pacfico
sudamericano. Se encuentra situado en el centro de Amrica del Sur,
frente al ocano Pacfico, entre los paralelos 02 y los 182134 de
latitud sur y los meridianos 68397 y los 812013 de longitud. Con
una extensin de 1285,216 km2 o 496,233 millas, es el tercer pas ms
extenso en Sudamrica y tiene tres regiones geogrficas muy marcadas:
(a) Costa, (b) Sierra y (c) Selva. 6
774.
775. Situado en el extremo occidental de Amrica del Sur, comprendida
entre la Lnea Ecuatorial y el Trpico de Capricornio, limita al norte con
Ecuador y Colombia, al este con Brasil y Bolivia, al sur con Chile y al
oeste con el ocano Pacfico.
776.
777. El Per tiene un territorio extenso y mega-diverso ubicado
estratgicamente en la zona central de Sudamrica sobre el ocano ms
vasto del planeta (ver Figura 6). La Cordillera de los Andes que atraviesa
el Per se une con Ecuador, Colombia, Bolivia, Venezuela, Chile y
Argentina. Dado que es limtrofe con el ocano Pacfico, el Per se une al
mercado ms importante, rico y de mayor crecimiento en el mundo
como son los pases del Asia- Pacific Economic Cooperation (APEC). Este
acuerdo le permite al Per establecer un mecanismo de cooperacin y
concertacin econmica, que busca alcanzar un comercio e inversin
libre y abierta.
778. El Per es un territorio que tiene diversidad de climas del planeta y
posee notables recursos naturales, mineros y energticos. La ubicacin
geogrfica del Per propicia que cuente con un territorio polivalente
siendo martimo, andino y amaznico.
779.
769.
6 Ubicacin Geogrfica Estratgica de la Oficina Comercial del Consulado General

del Per en Sao Paulo. Recuperado el 06 de julio del 2016 de:http://consuladoperusp.com.br/assets/oficina/UBICACION%20GEOGRAFICA%20ESTRATEGICA.pdf
Pgina | 36

780.
781. Figura 6: Ubicacin geogrfica del Per en el Mundo

782. Tomado de Planeamiento Estratgico del Distrito Surquillo. Tesis para
obtener el Grado de Magster en Direccin Estratgica de empresas. Otorgado
por la Pontificia Universidad Catlica del Per, pg. 42
783.
C. ECONMICO:
784.
785. En los ltimos aos, el Per ha experimentado un desempeo
econmico y social destacable con respecto a sus pares
latinoamericanos. Segn el Informe Tcnico del INEI sobre el
Comportamiento de la Economa Peruana en el Cuarto Trimestre
de 20157, la economa peruana obtuvo un crecimiento del 4.7% del
Producto Bruto Interno (PBI), el cual estuvo sustentado principalmente
por el buen desempeo de las actividades extractivas (11,7%) y de
servicios (5,1%).
786. El comportamiento positivo de las actividades extractivas, se explica
por el crecimiento de la pesca y acuicultura (41,2%) y la extraccin de
petrleo, gas y minerales (14,7%) debido a una mayor produccin de
cobre, plata, plomo y zinc y al aumento del desembarque de anchoveta.
Asimismo, las actividades de servicios que registraron incrementos
fueron:
servicios
financieros,
seguros
y
pensiones
(11,8%),
telecomunicaciones y otros servicios de informacin (10,9%), y
electricidad, gas y agua (8,2%) entre otras.
787.
7 Informe Tcnico del INEI sobre el Comportamiento de la Economa Peruana
en el Cuarto Trimestre de 2015. Recuperado el 06 de julio del 2016 de:
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe-tecnicon01_pbi-trimestral-_2015iv.pdf
Pgina | 37

788. Por el lado del gasto, el crecimiento de la economa, en el cuarto
trimestre del 2015, se sustenta en la demanda interna (2,7%)
explicado por el buen desempeo del consumo final privado y del
consumo del gobierno que se incrementaron en 3,6% y 7,5%
respectivamente; por el contrario, la inversin bruta fija se redujo en
3,6%. Asimismo, las exportaciones aumentaron en 8,4% mientras
que las importaciones decrecieron en 0,2%.
789.
790. El incremento en las exportaciones de bienes y servicios (8,4%), se
debe a la mayor demanda externa de mineral de cobre y cobre refinado,
zinc, plomo y de harina de recursos hidrobiolgicos por parte de China;
de mineral de oro demandado por Suiza; as como, por las mayores
ventas de prendas de vestir textiles, gasolina y conservas de frutas y
vegetales a Estados Unidos.
791. Las importaciones en el IV trimestre del 2015 se redujeron en 0,2%,
debido a las menores compras de bienes de capital como: maquinaria
para la industria de Estados Unidos, China y Brasil; y equipo de
comunicacin y transmisin provenientes de Estados Unidos, China y
Hong Kong; entre otras. Mientras que, aumentaron las importaciones de
petrleo crudo de Ecuador y Trinidad y Tobago y de productos
farmacuticos procedentes de Blgica, Estados Unidos y Colombia. En el
ao 2015, el Producto Bruto Interno de la economa se increment en
3,3% impulsado por el consumo final privado (3,4%) y el consumo
final del gobierno (5,8%). El PBI desestacionalizado en el cuarto
trimestre del 2015 se increment en 1,9% en relacin al trimestre
inmediato anterior.
792.
793. Sin embargo, al cierre del primer trimestre del 2016 se pudo
observar un incremento del PBI al 4.42%, pese a que se produjo una
disminucin con respecto al trimestre anterior, este fue superior al
promedio anual de 3.3% del 2015. Y esto se debe principalmente a un
mayor consumo de las familias en bienes y servicios, de una expansin
del gasto pblico en consumo e inversin, as como, de un mayor
volumen de bienes y servicios exportados, no obstante la contraccin de
la inversin privada.
794. En el crecimiento del Producto Bruto Interno incidi la favorable
evolucin del consumo final privado que creci en 4,1%, principalmente
por las mayores compras de bienes de consumo de origen nacional; as
como, los mayores gastos en consumo del gobierno (12,7%); contribuy
tambin el incremento de las exportaciones de bienes y servicios (5,3%).
Contrariamente, la formacin bruta de capital fijo se redujo en -2,2%,
debido a la contraccin de la inversin privada (-9,2%), atenuado por el
incremento de la inversin pblica (29,7%); en tanto que, las
importaciones crecieron en 0,5%.8 (Ver cuadro 1)
8 Informe Tcnico del INEI sobre el Comportamiento de la Economa Peruana
en el Primer Trimestre del 2016. Recuperado el 06 de julio del 2016 de:
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe-tecnicoPgina | 38

795.
796. PER: OFERTA Y DEMANDA GLOBAL TRIMESTRAL
(Variacin porcentual del ndice de volumen fsico respecto al mismo perodo
del ao anterior)
Ao Base 2007=100
801. 2
016/
799. 2014/2013
800. 2015/2014
201
5
803. 804. 805. 806.
808. 809. 810. 811.
798. Oferta y
I
II
III
IV
I
II
III
IV
Demanda Global
T
T
T
T 807.
T
T
T
T 812. 813. I
r
r
r
r A
r
r
r
r A
Trim
i
i
i
i
i
i
i
i
.
m
m
m
m
m
m
m
m
.
.
.
.
.
.
.
.
814. Producto Bruto
815. 816. 817. 818. 819. 820. 821. 822. 823. 824. 825. 4.
Interno
4.7 1.7 2.0 1.4 2.4 1.8 3.1 3.2 4.7 3.3
4
831.
835.
827. 828. 829. 830.
832. 833. 834.
836. 837. 1
11.
3.8 -2.8 -1.3 -1.7
3.1 6.7 7.9
7.4
1.4
826. Extractivas
7
843.
848.
839. 840. 841. 842.
844. 845. 846. 847.
849. 3.4 -2.8 -1.6 -5.0
-5.6 -2.7 -3.8 -0.2
1.4
838. Transformacin
851. 852. 853. 854. 855. 856. 857. 858. 859. 860. 861. 4.
850. Servicios
5.9 5.4 4.9 5.3 5.4 4.9 4.9 4.8 5.1 4.9
8
867.
872.
863. 864. 865. 866.
868. 869. 870. 871.
873. 0.
-0.7 0.6 -3.0 -0.2
-1.4 -2.4 0.6 -0.2
5
862. Importaciones
874. Oferta y
875. 876. 877. 878. 879. 880. 881. 882. 883. 884. 885. 3.
Demanda Global
3.4 1.4 0.8 1.0 1.7 1.1 1.9 2.7 3.7 2.4
6
886. Demanda
887. 888. 889. 890. 891. 892. 893. 894. 895. 896. 897. 3.
Interna
4.5 2.7 3.0 2.7 3.2 2.0 2.6 2.9 2.7 2.5
2
898. Consumo Final
899. 900. 901. 902. 903. 904. 905. 906. 907. 908. 909. 4.
Privado
5.4 4.4 3.7 2.9 4.1 3.0 3.4 3.6 3.6 3.4
1
910. Consumo de
911. 912. 913. 914. 915. 916. 917. 918. 919. 920. 921. 1
Gobierno
9.0 3.9 8.0 7.4 7.1 3.2 6.9 5.1 7.5 5.8
2.7
927.
923. 924. 925. 926.
928. 929. 930. 931. 932. 933. 922. Formacin Bruta
0.8 -1.2 -0.4 0.1
-0.9 -0.8 0.6 -1.5 0.7
3.0
de Capital
939.
944.
935. 936. 937. 938.
940. 941. 942. 943.
945. 934.
Formacin
2.4 -3.1 -4.9 -1.6
-7.8 -8.8 -6.4 -3.6
2.2
Bruta de C. F
951.
947. 948. 949. 950.
952. 953. 954. 955. 956. 957. 5.
-0.7 -4.0 -7.8 -5.6
-2.3 -1.1 1.5 8.4 1.6
3
946. Exportaciones
n02_pbi-trimestral_2016i.pdf
Pgina | 39

958. CUADRO I: Per: Oferta y demanda global trimestral del 2014
I al 2016 I
959. Adaptado del Informe Tcnico sobre el Comportamiento de la
Economa Peruana en el Primer Trimestre de 2016
960.
961. Asimismo, segn el informe de Por qu invertir en el Per? de
ProInversin (2015)9 durante la ltima dcada la economa peruana
creci de forma acelerada (ver figura 7) y continuar liderando el
crecimiento regional permitiendo que el PBI per capital supere el
promedio mundial hacia el 2020. (Ver figura 8)
962.
963.
964. Figura 7: crecimiento de la economa peruana

965. Tomado de Por qu invertir en el Per? por PROINVERSIN, 2015
966.
9 Por qu invertir en el Per? de ProInversin (2015). Recuperado el 06 de julio del

2016
de:http://www.proinversion.gob.pe/RepositorioAPS/0/0/JER/PRESENTACIONES_GENER
AL/PPT_Por%20que%20invertir%20en%20Peru_marzo2015.pdf
Pgina | 40

967.
968. Figura 8: Crecimiento del Per a nivel regional

970.
971. PROINVERSIN (2015) resalt que la solidez macroeconmica del
Per se ve reflejada en la menor tasa de inflacin promedio de
Latinoamrica. La variacin promedio anual de la inflacin en el periodo
del 2003 al 2013 fue de 2.9% por debajo de Chile cuyo valor fue de
3.2%. (Ver figura 9)
972.
Pgina | 41

973.
974. Figura 9: Tasa de inflacin del Per a nivel regional

976.
977.
D. TECNOLGICO Y CIENTFICO:
978.
979. Durante las ltimas dcadas, las comunicaciones en el mundo han
evolucionado favorablemente de manera notoria, a travs de la creacin
de nuevas tecnologas con la facilidad de procesar, transmitir y difundir
conocimiento; Internet se ha convertido en la actualidad en uno de los
medios ms utilizados por los agentes econmicos (CEPLAN, 2011). 10
980. Segn el INEI, en el ao 2014 el 23.5% de los hogares del Per
cuentan con acceso a Internet y 40.2% de la poblacin de seis y ms
aos de edad hacen uso del Internet.
981.
982. A pesar del buen desempeo econmico, segn The Global
Competitiveness Report 2015 2016 del World Economic Forum, el Per
se ubica en el puesto 69, habiendo descendido 4 posiciones, con
respecto al ao anterior; a pesar de esto muy por encima de Brasil,
Bolivia y Argentina, pero muy por debajo de Chile que se ubica en el
puesto 35 (ver figura 10). Pese a todo esto, al Per an le falta trabajar
mucho en diversos aspectos, por ejemplo los aspectos tecnolgicos y
Pgina | 42

cientficos. De acuerdo con el World Economic Forum (2015 2016), en
su reporte de competitividad global, el Per se ubic en el puesto 116
referente al pilar de la innovacin superado por pases de la regin como
Chile y Colombia. En cuanto a la preparacin tecnolgica el pas se ubica
en el puesto 88, subiendo 4 posiciones con respecto al ao interior.
983.
984. Asimismo, el Per se ubica en el puesto 95 referente al ndice de
accesibilidad de internet en los colegios, puesto 84 respecto a la
disponibilidad de tecnologas recientes, puesto 117 de calidad de las
investigaciones cientficas por las instituciones, puesto 115 en gasto por
las empresas en Innovacin y Desarrollo, y en el puesto 117 la
disponibilidad de cientficos e ingenieros.
985.
986.
987. Figura 10: Ranking del Per con respecto a Latinoamrica y el
Caribe
988. Tomado de la Nota de prensa del World Economic Forum (2015
-2016)
989.
E. HISTRICO, PSICOLGICO Y SOCIOLGICO:
990.
991. El Per es el origen de la cultura Inca por el legado histrico en
monumentos arqueolgicos como Machu Picchu, Sacsayhuaman u
Ollantaytambo. Asimismo, en el territorio peruano, se desarrollaron otras
culturas como Paracas, Chavn, Nazca, Wari, Tiahuanaco, Mochica, entre
otros pueblos; que legados como el calendario astronmico ms grande
del mundo en las pampas de Nazca, telares cuyos colores se mantienen
por ms de mil aos, ciudadelas como la de Caral en la costa y Kulap en
la Selva, que hacen del Per un territorio con una gran diversidad
cultural.
992. Actualmente,
existe
una
marcada
desigualdad
entre
las
oportunidades de desarrollo que se brindan en la ciudad de Lima frente a
otras ciudades del Per. El Plan Bicentenario considera imprescindible
definir estrategias que contribuyan a disminuir las diferentes
desigualdades de recursos y capacidades entre Lima y las regiones, y
entre ciudades de la propia regin. Desarrollar una infraestructura
Pgina | 43

econmica y productiva suficiente y adecuada, descentralizada y de uso
pblico es un objetivo estratgico fundamental (CEPLAN, 2011). 11
993.
F. ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVO:
994.
995. Segn la Constitucin Poltica del Per promulgada el 29 de diciembre
de 1993, el Per es una repblica democrtica, social, independiente y
soberana. El Estado es uno e indivisible, su gobierno es unitario,
representativo y descentralizado, y se organiza bajo el principio de la
separacin de poderes (Portal del Estado Peruano). Segn el artculo N
189 de la Constitucin Poltica del Per, el territorio de la repblica est
integrado por regiones, departamentos y distritos en cuyas
circunscripciones se constituye y organiza el gobierno a nivel nacional,
regional y local. Cabe sealar que en el Per existen 24 departamentos,
una provincia constitucional, 195 provincias y 1638 distritos (Congreso
de la Repblica, 1993). Actualmente, el Estado peruano no satisface las
necesidades de un porcentaje importante de la poblacin, ni los bienes ni
servicios bsicos que debera cubrir, tales como: educacin y salud. En
relacin con los poderes del Estado, el Congreso de la Repblica es la
institucin que goza de la ms baja confiabilidad con resultados menos
del 10% en el 2004 y 2008 y el Poder Judicial con el 14.2% (CEPLAN,
2011).12
996.
G. MILITAR:
997.
998. El Per tiene como objetivo desarrollar una poltica de seguridad en el
mbito hemisfrico y promover una poltica de paz y seguridad en el
mbito regional, a fin de establecer un sistema de seguridad cooperativa
que permita evitar conflictos armados, reducir el armamentismo y
reorientar los recursos nacionales a la lucha contra la pobreza
consolidando una zona de paz latinoamericana y se contribuye a un
clima de paz y seguridad mundial (CEPLAN, 2011).
999. La capacidad operativa de las Fuerzas Armadas no se encuentra en
un nivel ptimo debido a la obsolescencia de los equipos, la falta de

12 Ibdem, pg. 47
Pgina | 44

programas de renovacin y los bajos niveles de alistamiento (CEPLAN,
2011). El Per cuenta con tres fuerzas militares: (a) Ejrcito Peruano, (b)
Marina de Guerra del Per, (c) Fuerza Area del Per.
1000. Segn el Ministerio de Defensa (MINDEF), la poltica general del sector
defensa est orientada a recuperar y mantener la capacidad operativa
de las Fuerzas Armadas, la captacin permanente de su personal, el
acercamiento hacia la poblacin mediante su participacin en el
desarrollo del pas, la participacin en la paz y seguridad hemisfrica, la
promocin de la participacin de los organismos del Estado en la defensa
nacional, la transparencia y racionalidad en el gasto y el fortalecimiento
institucional de las fuerzas armadas. 13
1001.
1002. Adems la inversin pblica del sector Defensa pas de S/ 246
millones en el 2011 a ms de S/ 3,000 millones en el 2015 y se espera
un monto incluso superior para este ao.
1003.
3.1.3.
PRINCIPIOS CARDINALES
1004.
1005. Los principios cardinales permiten determinar las oportunidades y
amenazas para un pas en su entorno. (D'Alessio Ipinza, 2008) 14
1006.
Influencia de terceras partes: A nivel mundial, los diferentes sectores
de la industria y comercio han cambiado significativamente, y, producto
de la globalizacin, se ha generado un impacto inevitable en todo el
mundo. Gracias a esta apertura de mercado, la tecnologa avanza
mejorando el comercio, los servicios y la industria; estos se desarrollan
favoreciendo la productividad en todos los pases. Segn el Ministerio de
Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR), el Per est consolidando su
internacionalizacin a travs de sus diversos convenios de Tratado de
Libre Comercio (TLC) con los pases de China, Singapur, Canad, Corea
del Sur, Japn, Tailandia, Panam, Mxico, Estados Unidos, Chile, Cuba;
Mercado Comn del Sur (MERCOSUR) con los pases de Argentina, Brasil,
Paraguay y Uruguay, Venezuela, Costa Rica, exportando productos de
calidad e impulsando su patrimonio cultural. El 04 de noviembre del
2010, se public en el diario El Comercio El Per ha pasado a ser el pas
nmero uno de Sudamrica para hacer negocios (Agencia Peruana de
Noticias [ANDINA], 2010) el actual crecimiento econmico permite ser
atractivos y valiosos por los inversores extranjeros. 15
1007.
13 ibdem, pg. 48
Pg. 97
15 Planeamiento Estratgico del Distrito Surquillo. Tesis para obtener el Grado de

Magster en Direccin Estratgica de empresas. Otorgado por la Pontificia
Universidad Catlica del Per, pg. 48
Pgina | 45
Lazos pasados y presentes. La cultura y costumbres han ido

evolucionando con el paso de los aos, cultura que emana de una raza
espaola, que trajo su propia cultura e idioma, influencia que afect en
mucho el desarrollo de la cultura inca, pero que desarrollrosle aprendi
a desarrollar, lo que contribuy a un desarrollo hispano. Actualmente, la
cultura inca es valorada y reconocida a nivel mundial, la etnia ha sido de
mucho inters y esto se ha visto reflejado por el incremento de turistas
en el Per, que ha sido reconocido como un pas con una de las nuevas
siete maravillas del mundo Machu Picchu, la cual es admirada por todos.
16
1008.
Contra balance de los intereses. En aos anteriores, la delimitacin
de la frontera martima con el hermano pas de Chile resultaba ser la
controversia limtrofe an pendiente de ser resuelta en la agenda del
Per, por ello, se present dicho caso ante la Corte Internacional de la
Haya, a fin de que pueda discernir de manera imparcial considerando los
argumentos de ambas partes. Si bien es cierto este diferendo martimo
ocasion controversias hasta su resolucin, una vez resuelto se pudo
establecer una relacin bilateral de cooperacin entre ambos pases, tal
como ocurre actualmente con el Ecuador. 17
1009.
Conservacin de los enemigos. Convertir a un enemigo en un aliado
se hace con inteligencia, esto debe ser con estrategia, no se debe ganar
enemigos, ya que debilitara al Estado al estar a la defensiva, se debe
ser cautos, pero es necesario recalcar que tambin los enemigos pueden
ayudar a crecer, se deben analizar las fortalezas de cada pas colindante
y saber de qu manera se pueden complementar y proteger. De los
conflictos blicos, ahora se est luchando por la atraccin de las
inversiones y por ganar mercado internacional. En ese sentido, Chile
representa el principal pas competidor en el plano comercial. En la
actualidad, chile, le sirve a Per como un marco de referencia para
elevar su competitividad.18
1010.
3.1.4.
INFLUENCIA DEL ANLISIS EN EL SECTOR
1011.
1012. Actualmente, en el Per existe el escenario propicio para el desarrollo
del sector cinematogrfico. Por un lado, tenemos el buen desempeo de
la economa peruana, que eleva el ingreso per cpita de las personas
como se pudo observar en el incremento del PBI del 4.42% al cierre del
primer trimestre 2016 y esto se debi principalmente al mayor consumo
16 Ibdem. Pg. 49
17 Ibdem. pg., 50
18 Ibdem. pg., 50
Pgina | 46

de las familias en bienes y servicios, al haber un mayor ingreso este se
puede destinar en servicios de entretenimiento como es el caso de los
cines, por otra parte tenemos la ubicacin geogrfica y la gran
diversidad cultural del Per, la convierten en una lugar atractivo para las
inversiones.
1013.
1014. Tambin se puede observar que aunque la infraestructura no es la
deseada, se espera una mejora que permitir una mayor integracin de
las regiones y un mayor desarrollo de las mismas. Adems la
accesibilidad a los servicios bsicos como la educacin, salud,
saneamiento, vivienda y seguridad ciudadana, resultan todava ser el
taln de Aquiles del Estado peruano, y un tema no ajeno del da a da.
Todo esto repercute en la forma en que se desarrolla la industria
cinematogrfica, puesto que para la construccin de sus grandes
complejos cinematogrficos, estos evalan la infraestructura, es decir el
lugar debe contar con carreteras, vas de trnsito y los famosos centros
comerciales, as como tambin el nivel de ingresos de las personas, su
accesibilidad a los servicios bsicos, concentracin de la poblacin, sus
gustos, costumbres, preferencias, es decir su cultura, entre otros
factores.
1015.
3.2.
ANLISIS COMPETITIVO DEL PER (DIAMANTE
DE PORTER)
1016.
1017. Segn DAlessio, el Diamante de Porter revela lo que los pases
pueden hacer, las condiciones de los factores est relacionado con el
potencial nacional del pas lo cual refleja las ventajas comparativas del
mismo y con qu factores se puede desarrollar la industria, todo esto
gracias a las condiciones de la demanda externa lo cual generara el
surgimiento de empresas las cuales para competir buscaran el desarrollo
de nuevas estructuras y estrategias, y todo esto tambin generara el
surgimiento de sectores relacionados y de apoyo.
1018.
3.2.1.
CONDICIONES DE LOS FACTORES
1019.
FACTORES BSICOS
1020.
Ubicacin Geogrfica
1021.
1022.
El Per es un pas lder
en la zona del Pacfico por su ubicacin central en la costa occidental de
Sudamrica, posibilitando su proyeccin como ncleo productivo y
comercial regional.
1023.
Se encuentra situado al
medio de Amrica del Sur, frente al Ocano Pacfico, entre los paralelos
02 y los 18 2134 de latitud sur y los meridianos 68 397 y los 81
2013 de longitud. Con una extensin de 1 285 216 km2 o 496 223
Pgina | 47

millas, es el tercer pas ms extenso en Sudamrica y tiene tres regiones
geogrficas muy marcadas: Costa, Sierra y Selva.
1024.
1025.
Su posicin geogrfica lo
proyecta a travs del ro Amazonas y el Brasil al Ocano Atlntico. La
Cordillera de los Andes que atraviesa el Per lo une con Ecuador,
Colombia, Bolivia, Venezuela, Chile y Argentina, a travs de vas que
siguen muchas veces el trazo de los legendarios caminos Incas. Por el
Ocano Pacfico, el Per se conecta con los pases de la APEC - de la cual
el Per es miembro- el mercado ms importante, rico y de mayor
crecimiento en el mundo.
1026.
1027.
Se estn consolidando
diversos puertos, aeropuertos y un sistema de carreteras cuya influencia
abarque desde la costa del Pacfico hasta el occidente brasileo, de
manera que el Per est preparado para servir como eficiente puente de
conexin entre los mercados de Amrica del Sur y el Asia y Estados
Unidos, principalmente.
1028.
El Per es tanto un
destino de importaciones y capitales del exterior, como un exportador
hacia prcticamente todas las regiones del mundo.
1029.
En conclusin nuestra
ubicacin geogrfica estratgica en Amrica del Sur, nos permite como
pas mantener relaciones comerciales fluidas con los pases
industrializados del mundo.
1030.
- El Per tiene relaciones comerciales intensas con los Estados Unidos.
- Con Canad, a travs de Vancouver.
- Con pases asiticos desarrollados.
- Con los estados orientales de Estados Unidos y Canad a travs del
Canal de Panam.
- Con los pases de la Unin Europea.
- Con los pases de la Federacin Rusa.
- Con los pases de Amrica y Europa, a travs del ro Amazonas, sobre
todo Iquitos que constituye nuestro Primer Puerto fluvial
1031.
Mano de obra no especializada
1032.
1033. La mano de obra no calificada en el pas es mayor que la mano de
obra calificada y esto se debe generalmente a dos factores; la educacin
y la capacitacin laboral. En el Per, el Estado invierte en promedio US$
1.000 por alumno que va al colegio al ao, esta cifra es mucho menor a
la de los dems pases de la Alianza del Pacfico, por ejemplo, Chile
invierte US$ 3.500 al ao por alumno y eso sin mirar lo que gastan los
pases de mayor desarrollo, que por lo menos doblan esta cifra. Por eso
el pas presenta una mayor cantidad de mano de obra no calificada; es
Pgina | 48

decir personas que no cuentan con estudios tcnicos y que por lo tanto
no estn capacitadas para los puestos que demanda el mercado.
1034.
Recursos naturales
1035.
1036. El Per es un pas que cuenta con una amplia variedad de recursos
naturales y minerales, pero en contraposicin cuenta con una geografa
complicada, que le hace difcil el aprovechamiento de los recursos.
1037.
Capital
1038.
Acceso limitado al crdito bancario.Por ltimo el capital, la
mayora de empresas nacionales (micro y pequeas empresas)
presentan problemas de acceso al crdito, particularmente el de largo
plazo.
1039.
El elevado costo del crdito.- En el Per los crditos tienen un
abanico de tasas de inters que dependen no slo del plazo a las que se
otorgan los recursos sino que responden a una marcada segmentacin
del mercado de acuerdo a las caractersticas del sujeto de crdito. Otro
aspecto propio del mercado de crditos peruano es su alta dolarizacin,
por lo que es importante analizar el comportamiento del costo de crdito
desagregado en moneda nacional y en extranjera. Uno de los factores
que limita el acceso al crdito es el costo del mismo. En el Per, el
elevado costo del crdito y su variabilidad histrica, siguen siendo
factores que afectan a la inversin y a la productividad del capital. Esto
se puede apreciar ms en las pymes, ya que estas empresas tienen un
acceso mucho ms limitado al financiamiento tanto del sistema
financiero como de proveedores y aunque pueden conseguir crditos de
ms de una entidad financiera tienen un poder de negociacin bastante
ms limitado que las grandes empresas.
1040.
El escaso desarrollo del mercado de capitales.- El escaso desarrollo
del mercado de capitales encarece el costo y dificulta el acceso a la
financiacin para las micro, pequeas y hasta medianas empresas. La
falta de fuentes alternativas de financiacin tambin favorece la
concentracin y el poder oligopolio de la banca. Adems existen factores
que tienen que ver con la ausencia de un marco legal, que propicie la
bsqueda de financiamiento alternativo. La falta de informacin para
muchos empresarios, el tamao pequeo de gran parte de las empresas,
la cultura empresarial poco moderna, limita la agresividad en la
bsqueda de fuentes alternativas de capital. En el Per el problema
actual no es necesariamente de liquidez o de falta de capital, sino ms
bien de oportunidades de inversin rentables en empresas serias y
transparentes.
1041.
Pgina | 49

1042.
En el Per slo las empresas grandes pueden financiarse a
travs de la emisin de ttulos de deuda negociados a travs de la Bolsa
de Valores de Lima.
1043.
El Mercado Alternativo de Valores apunta a que las medianas y
pequeas empresas tambin lo hagan aunque ha sido poco el avance
hasta ahora. Existe otro mercado poco promovido llamado
el MIENM (Mecanismo Centralizado de Negociacin de Instrumentos de
Emisin No Masiva), pero los requisitos y la poca promocin impiden el
uso masivo de este tipo de mecanismos.
1044.
FACTORES ESPECIALIZADOS
1045.
Infraestructura
1046.
1047. En cuanto a infraestructura el Per se encuentra en el puesto 89 de
140 a nivel mundial en cuanto a calidad segn el Foro Econmico
Mundial (2015).
1048. Invertir en infraestructura (agua, desage, electricidad, transporte y
tecnologa) potenciara los bajos niveles de productividad y
competitividad del Per, segn la Organizacin para la Cooperacin y
Desarrollo Econmico (OCDE). La falta de una diversidad productiva
cierra las puertas a ms mercados internos y externos, y limita la
economa peruana a sostenerse con pocos productos. Con esta prioridad,
el Per se pondra en la ruta de otros pases con procesos industriales y
sociales avanzados que ya piensan en conceptos como la cuarta
revolucin industrial.
1049.
Mano de Obra especializada
1050.
1051. Segn la OCDE, el Per invierte poco en capital humano y
conocimiento. Todo esto se ve reflejado en la calidad profesional de las
personas. Al no contar con mano de obra altamente calificada (tcnicos,
ingenieros, etc) se restringe el acceso a las inversiones.
1052. Segn el Director Nacional de SENATI asegura que las empresas piden
profesionales de alto nivel competitivo, tcnicos que puedan elevar la
produccin, es decir, gente eficiente. Dentro de los sectores donde se
requiere una mayor demanda de personal altamente calificado son en
las areas de la minera, construccin, telecomunicaciones, gastronoma,
entre otros.
1053.
Investigacin y Desarrollo
1054.
1055. En los ltimos cinco aos el presupuesto para la ciencia y tecnologa
se increment en ms de ocho veces, pasando de solo 15 millones de
soles a 130 millones de soles, segn la presidenta del Consejo Nacional
de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica (Concytec).
1056.
Pgina | 50

Innovacin y educacin
1057.
1058. Debemos reconocer que el Per no tiene ninguna de las
caractersticas de los centros de innovacin global, debido a que no se
protege fuertemente el derecho de propiedad intelectual y no se facilita
el registro de patentes. Incluso existen campos y casos de innovacin
que no pueden protegerse en el Per, a pesar de desarrollarse en
nuestro pas (aquellos sobre mtodos teraputicos, plantas, animales o
parte de ellos; por ejemplo, variedades mejoradas de peces como paiche
o trucha, o de cuyes con ms carne). Esto genera un fuerte desincentivo
a la inversin en muchas nuevas creaciones.
1059. Por ejemplo para que un extranjero pueda trabajar en el Per, ambas
partes (empleador y empleado) deben seguir trmites muy engorrosos,
lo cual dificulta la contratacin y llegada rpida de expertos calificados
que impulsen nuestra tecnificacin y la enseanza e investigacin en
nuestras universidades. Adicionalmente, en el Per no existe una
regulacin adecuada que incentive la creacin de nuevos centros de
estudios superiores tecnolgicos, y mucho menos que incentive a que las
universidades inviertan en ciencia y tecnologa o fomenten innovacin.
1060.
1061. COMENTARIO:
1062.
1063. En concordancia con lo mencionado cabe destacar que las
condiciones de los factores influyen significativamente en el
desarrollo de la industria, al ser el Per un pas
geogrficamente estratgico le permite mantener relaciones
comerciales con los pases industrializados, establecer
acuerdos, alianzas estratgicas, y aumentar la inversin
extranjera en el pas, pero todo esto se ver reforzado si
contamos con profesionales tcnicos altamente calificados,
buena infraestructura, innovacin tecnolgica, lo que motivara
el crecimiento econmico del pas, y elevara por ende la calidad
de vida de las personas.
1064. Todo esto influye directamente en el desarrollo las empresas,
y Por qu?; muy simple invertir en el desarrollo de la
infraestructura del pas, aumentara el acceso y calidad del
agua, desage, energa elctrica, permitir reducir el tiempo y
los costos en el transporte a travs de carreteras, puertos y
aeropuertos y claro est, potenciar las condiciones de la
tecnologa para la innovacin, todo esto nos permitira crecer en
cuanto a productividad, es decir dejar de producir solo materia
prima, y centrarnos en la creacin de nuevos mercados. Por ello
la importancia de reducir los tiempos de transporte,
construccin de carreteras, y mejorar las condiciones para que
los recursos (industriales, mano de obra, tecnologa, entre
otros) lleguen a todas las partes del pas.
1065. Mediante el desarrollo de este factor se podr contar con
Pgina | 51

mayores inversiones, lo que generara mayor construccin de
centros comerciales los que a su vez permitirn el desarrollo de
la construccin de complejos cinematogrficos.
1066.
3.2.2.
CONDICIONES DE LA DEMANDA
1067.
1068.
El Per es un pas que
cuenta con una poblacin de un poco ms de 31 millones de habitantes,
somos el 19no pas ms extenso del mundo, y a pesar de que el ritmo de
crecimiento de la poblacin se ha desacelerado, la poblacin ha tenido
un aumento y se espera que para el 2021 super los 33 millones. Somos
un pas que cuenta con un gran porcentaje de poblacin joven
1069.
1070. En el Per, la pirmide de la poblacin peruana es progresiva lo que
nos indica que hay una mayor cantidad de personas jvenes en el Per.
Segn el Comercio, las personas jvenes peruanas en edad de trabajar
adquieren
con
mayor
frecuencia
los
servicios
relativos
al
entretenimiento, siendo el cine una de las opciones. El cine, a
comparacin de otros servicios de entretenimiento como conciertos o
teatro, es el ms accesible de todos ya que tiene un precio relativamente
econmico, por lo que las personas optan por tal servicio. Adems la
entrada promedio en las salas peruanas es el ms bajo de la regin, por
ejemplo, es 44% menor que la entrada promedio de Chile.
1071.
1072. Se debe mencionar que los sectores econmicos que van con mayor
frecuencia al cine son los sectores B y C, ya que presentan mayor
capacidad adquisitiva. Adems se presencia una mayor exigencia por
parte del cliente, por ello los lanzamientos de servicios vip por parte de
las cadenas de cine para satisfacer la demanda, en el caso de
Cineplanet, esta su servicio prime.
1073. El crecimiento econmico del pas influye en la demanda por el
servicio de salas de cine, ya que ayuda a los peruanos a destinar ese
exceso de liquidez en servicios de entretenimiento
1074.
1075. Conforme a los gustos y preferencias de los consumidores se debe
mencionar que, segn el informe hbitos y costumbres del cinfilo
limeo (2013), dentro de las variables que destacan las personas para
la eleccin de una cadena de cine son:
1076.
Comodidad (haciendo referencia al interior de la sala, si hay
disponibilidad de posavasos, coderas, comodidad en butacas, entre
otros)
Buen servicio (entendido como atencin de cajas tanto en boletera
como confitera).
Cercana.
1077. Las personas asisten al cine solo una vez o dos veces al mes, y esto
est relacionado por varios factores entre ellos, los ms destacables son
Pgina | 52

que no se encuentra atractividad en la cartelera, es decir, falta de
pelculas atractivas, y la disposicin del tiempo.
1078.
1079. Debemos tener en cuenta tambin que las personas que concurren a
una cadena de cine realizan mayoritariamente el pago en efectivo
(siendo el sector socioeconmico C quien ms paga por este medio de
pago, con el 92%), seguido por la tarjeta de dbito y en un mnimo
porcentaje las tarjetas de crdito.
1080.
1081. Con respecto a la compra on-line, solo el 13% de las personas usan el
internet para realizar compras de boletos y confitera. Aquellos que
compran a travs de este medio, lo hacen con el fin de ahorrar tiempo,
adems de las promociones que uno puede obtener al comprar
virtualmente. Aquellos que no compran por este medio sienten que no
ha tenido la necesidad de realizar la compra virtualmente, adems del
miedo que perciben al realizar compras on-line y, tambin, la falta de
tarjetas de crdito para realizar tal compra.
1082.
1083. Debemos resaltar que la marca Cineplanet tiene un buen
posicionamiento entre los clientes, nueve de cada diez personas la
tienen en la mente, seguido por Cinemark y Cinestar.
1084.
1085.
1086.
1087. COMENTARIO:
1088.Se puede ver que el crecimiento del sector de cadenas de
cine va de la mano con el crecimiento econmico del pas, lo
cual se refleja en el aumento del poder adquisitivo de las
personas.
1089.Con respecto a las variables que hacen que una persona
elija entre que cadena de cines acudir o no, podemos decir que
Cineplanet cumple con la variable de comodidad, por ello las
mejoras en las salas de cine, como Cineplanet primavera.
1090.Debemos mencionar necesariamente el servicio delivery de
la confitera a la sala que, aunque representa cierta comodidad
para las personas puesto que ya no es necesario realizar
largas colas para adquirir productos, tambin representan
cierta incomodidad ya que varias veces se trae el pedido una
vez ya empezada la proyeccin de la pelcula lo cual
representa una molestia hacia el cliente. Por ello es
importante la prontitud en la entrega de los pedidos.
1091.Con respecto a la variable de buen servicio, aunque la
filosofa de Cineplanet es de brindar un servicio de calidad,
debemos criticar la capacitacin dada al personal, ya que un
da no es tiempo suficiente para que el personal adquiera
Pgina | 53

ciertas habilidades necesarias para un buen desempeo en el
cargo, repercutiendo en el servicio que se brinda.
1092. Debemos hacer mencin tambin a la compra on-line, ya
que aunque solo una minora de las personas usan internet
para comprar, se prevee que cada vez ms las personas usaran
el internet como medio de comprar. Cineplanet relanz su
pgina web, ya que antes se tena problemas de concurrencia
o cadas del sistema. Adems el objetivo de relanzar su pgina
web est en la bsqueda de crecimiento y consolidacin de
este canal digital.
1093.
1094.
1095.
1096.
1097.
1098.
1099.
1100.
1101.
1102.
1103.
1104.
1105.
1106.
3.2.3.
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA, Y RIVALIDAD
DE LAS EMPRESAS
1107.
Constitucin de las empresas en el Per
1108.
1109. Segn la Cmara de Comercio de Lima 19, constituir una empresa en el
Per demanda ms tiempo e inversin que en Chile. En esta nacin abrir
una empresa tarda seis das invirtiendo casi 94 dlares para siete
procedimientos. En cambio en nuestro pas los empresarios dedican 26
das y ms de 550 dlares para seis procedimientos.
19 Tomado de Competitividad peruana en las empresas en el 2016.
Recuperado el 06 de julio del 2016, de:
http://www.negopolis.com.pe/competitividad-peruana-en-las-empresas-enel-2016/
Pgina | 54

1110. Para el consultor societario Roberto Redhead, nuestra baja posicin
en apertura de negocios en este ranking (N97), segn el Banco Mundial
que emite un reporte conocido como proyecto Doing Business, que mide
la facilidad para hacer negocios en 189 pases; se debe a procesos
engorrosos. La tramitologa y la burocracia ahuyentan a los
inversionistas. Eso hace que se dificulte emprender formalmente. Hay
trmites absurdos como el de accin de empresa con 99% a un socio y
0.1% para el otro.
1111.
Actividad empresarial en el Per
1112.
1113. Segn Semana Econmica (diciembre, 2015) 20, la actividad
empresarial en el Per es impresionante y cada vez hay ms iniciativas
privadas y pblicas que buscan desarrollar startups, es decir,
emprendimientos exitosos que rpidamente generen valor. De acuerdo
con el INEI, el promedio de altas empresariales negocios nuevos o que
se reactivan entre el 2013 y junio del 2015 fue de 730 al da. Al cierre
del ao pasado, el stock de empresas fue de 1876,740 sin considerar la
administracin pblica, de las cuales el 95% son microempresas, es
decir, negocios que obtienen ingresos al ao hasta por 150 UIT o S/.577,
500 a su equivalencia actual. En buena cuenta, hay seis empresas por
cada cien personas en el pas.
1114. Adems diariamente 426 empresas dejan de operar en el pas por
cierre o cese definitivo o temporal. As las cosas, el saldo neto de nuevos
negocios al da es en promedio de 304, es decir, el 42% de las altas
reportadas.
1115. Existen varios problemas que impiden el xito empresarial, es decir,
la sostenibilidad rentable de un negocio en el tiempo. Muchas veces
cuando se analizan los emprendimientos se considera que el principal
problema del emprendedor es el capital tiene de todo menos los
recursos para llevar adelante el proyecto cuando, sin embargo, tan
importante como eso es la falta de experiencia en gestin empresarial,
es decir, herramientas que le permitan conducir da a da un negocio.
1116.
1117. Hay dos acciones estratgicas que incrementan la probabilidad de
xito de un negocio: desarrollar marcas y realizar algn tipo de
innovacin. En efecto, cuando se valoriza un negocio, una parte
importante del valor est en el goodwill, es decir, la diferencia entre el
valor de mercado de la empresa (fair value) y el patrimonio al costo
contable. Ese goodwill es el valor generado por los activos intangibles
del negocio, como las marcas, los contratos, los modelos de gestin
diferenciados, la cartera de clientes, la relacin con proveedores, entre
20 Tomado de SEMANA ECONMICA (Diciembre, 2015). En el Per se crean
ms de setecientas empresas al da. Cuntas sobreviven? Recuperado el
06 de julio del 2016, de:
http://semanaeconomica.com/emprendedorejecutivo/2015/12/06/cada-diase-crean-en-el-peru-mas-de-700-empresas/
Pgina | 55

otros. El desarrollo de una marca es entonces una forma efectiva de
generar valor. No obstante, la mayor parte de los negocios
(microempresas) no lo usan, como la gran cantidad de tiendas
comerciales (bodegas), talleres de manufactura o fbricas produccin de
bienes no perecibles. En este caso se incluyen tambin aquellas marcas
que se registran, pero que en la realidad no se invierte en su desarrollo o
difusin.
1118.
1119. Innovar, por su parte, es un camino eficaz hacia la diferenciacin.
Hacer cambios que mejoren sustancialmente la rentabilidad sea por
ingreso, por costo es innovar. Las mismas tiendas comerciales
(bodegas), talleres de manufactura o fbricas de produccin que no
generan marcas tampoco suelen hacer una gestin diferente de la de sus
competidores, es decir, no innovan. Un dato a considerar es que el
nmero de altas empresariales estn cayendo en relacin directa con la
desaceleracin econmica. Mientras que en el 2013 se crearon 784
negocios por da, en el 2014 esa cifra fue de 720 y a junio del 2015 fue
de 684.
1120.
Informalidad:
1121.
1122. El 61 % de nuestro PBI se genera en la economa informal y 90 % de
las empresas es informal. El problema de la informalidad en el Per,
aunque los ltimos gobiernos han lanzado leyes y programas que no han
resultado atractivos, es hoy ms agudo que en otros pases como
Ecuador o Repblica Dominicana que estn en la cola de la regin.
1123. Cuando hay una armona entre la necesidad y el sistema formal, la
formalidad fluye. Pero la informalidad empieza a desarrollarse cuando
hay un desbalance entre lo que realmente funciona y lo que el sistema
oficial propone. Inicialmente las personas tratan de ser formales,
encuentran trabas, y van desarrollando el camino hacia la informalidad.
1124.
Productividad y competitividad de las empresas:
1125.
1126. La productividad es la relacin entre lo que se ha producido y los
medios que se han empleado para conseguirlo (mano de obra,
materiales, energa, tiempo, dinero, entre otros). Una empresa es ms
productiva si logra realizar sus productos y servicios empleando sus
recursos de manera efectiva y eficiente, es decir sin mermas y a tiempo.
La competitividad es la capacidad que tiene una empresa para obtener
rentabilidad en el mercado en relacin a sus competidores, es decir, sus
productos o servicios son preferidos por los clientes en comparacin con
otros existentes. Ambos conceptos son interdependientes a travs de
relaciones directas tales como la rentabilidad de la empresa y la calidad
de sus productos o servicios, no es sostenible mantener uno en el tiempo
sin la presencia del otro.
1127.
Pgina | 56

1128. Entre los factores que afectan la competitividad de la empresa es la
definicin de estrategias principalmente comerciales de corto plazo que
no anticipan el contexto competitivo del mediano plazo y que en
consecuencia no preparan el futuro con inversiones de expansin,
consolidacin o innovacin. La competitividad demanda una dosis
importante de innovacin en los productos y servicios, en cierta manera
anticipar la prdida de diferenciacin a travs de ciclos de innovacin de
productos y servicios que propicien la extensin del ciclo de vida de un
producto o servicio o la creacin de uno nuevo. La voz del cliente juega
un papel importante pero no determinante. Importante para identificar
necesidades que el cliente ya ha identificado y no estn siendo
atendidas, y por otro lado cambios en los clientes motivados por la
habilitacin comercial y operativa a travs de nuevos modelos de
negocio y tecnologas de soporte.
1129. Los ndices actuales de competitividad y productividad de las
empresas en el Per indican que hay una importante oportunidad de
mejora. La decisin de abordar primero la mejora en la competitividad o
la productividad depender de la situacin particular de cada empresa,
la decisin de tomar accin es impostergable, en buena medida de ello
depende la sostenibilidad en el tiempo de muchas empresas en el Per.
1130.
Practicas Gerenciales:
1131.
1132. Por lo mencionado, existe evidencia de que en el Per las practicas
gerenciales, no son en promedio, adecuadas para competir en una
economa globalizada. En primer lugar, en el pas predomina una cultura
empresarial familiar. Muchas empresas, debido quizs al tamao de las
mismas o por un tema de confianza, recurren a familiares para que
ocupen puestos claves, lo cual a la larga reduce el adecuado control
dentro de la empresa. Tambin es evidente que la mayora de empresas
peruanas muestran un limitado inters por mejorar la calidad de sus
productos.
1133.
1134. COMENTARIO
1135. En el Per, pese a que nos encontramos en un crecimiento
econmico, lo cual se ve reflejado en el PBI, despus del
proceso de desaceleracin de la economa peruana sufrida aos
anteriores, los problemas siguen siendo los mismos, segn la
Cmara de Comercio de Lima, constituir una empresa en el Per
demanda mucho ms tiempo e inversin que en Chile o Costa
Rica, pas en donde constituir una empresa conlleva un trmite
que solo dura un da , y esto se debe a la marcada burocracia y
tramitologa. Estas trabas por parte del Estado, y de la
burocracia imperante terminan llevando a las personas que
desean emprender un negocio de manera formal, hacia el
camino de la informalidad.
1136. Adems no existe un completo apoyo por parte del Estado
Pgina | 57

para la realizacin de startups, es decir emprendimientos
exitosos que puedan generar valor para el pas, todo esto a
travs de la realizacin de nuevos productos y servicios,
desarrollar nuevas industrias, y por ende aumentar la
competitividad de las empresas, a travs de estrategias
empresariales que permitan elevar la calidad de los productos y
servicios y por supuesto a travs de la innovacin, por medio de
la diferenciacin.
1137. Cabe recalcar que como se haba mencionado el ndice de
informalidad en el Per es considerable, las micro empresas son
en la mayora informales y su surgimiento de ellas muchas
veces resulta de una cultura empresarial familiar y las bajas
practicas gerenciales de sus emprendedores, la falta de
experiencia, la competencia feroz, las exigencias de los
consumidores, el poco capital, los cambios en el mercado, y la
poca innovacin de los productos y servicios que ofrece, todo
esto con lleva muchas veces a la muerte de las mismas.
1138.
3.2.4.
SECTORES RELACIONADOS Y DE APOYO
1139.
1140. Las Pymes ms dinmicas y competitivas surgen en espacios en los
que, entre otros factores, existe un elevado grado de cooperacin entre
las empresas y organismos de sectores conectados entre s, permitiendo
la realizacin de acciones comunes al contrarrestarse los problemas
derivados del reducido tamao individual de los participantes y
fomentando la innovacin. Al grupo de empresas e instituciones conexas
ubicadas en una zona geogrfica limitada, unidas por rasgos comunes o
complementarios, en torno a una actividad o producto se le conoce con
la denominacin de "clster".
1141.
1142. En el contexto actual de crecimiento de los pases y el bienestar de su
poblacin; la palabra clave es la competitividad y los pases que quieren
mantenerse con buen pie en el presente siglo deben facilitar el trnsito
de las tradicionales ventajas comparativas, recursos naturales, mano de
obra y capital a las ventajas competitivas; basadas en los siguientes
factores: recursos humanos calificados, informacin, innovacin
tecnolgica, estrategias de cooperacin nter empresariales, y desarrollo
de conglomerados de empresas (clusters).
1143. Algunas experiencias de grupos de Micro y Pequeas empresas en el
Per que han crecido sostenidamente en los ltimos aos y constituyen
claramente ejemplos de xito econmico y creacin de riqueza desde lo
popular, tenemos el Complejo Gamarra, que se encarga de la confeccin
y comercializacin de prendas de vestir; el Parque Industrial en Villa El
Salvador, alberga a productores que agremiados en siete giro principales
tales como: Artesana fundicin, carpintera, metal mecnica, calzado y a
fines, confecciones textiles y servicios, entre otros.
1144.
Pgina | 58

1145.
1146.
1147.
1148.
1149.
1150.
1151.
1152.
1153.
1154.
1155.
1156.
1157.
1158.
1159.
1160.
1161.
1162.
1163.
1164.
1165.
ESTRATEGIA,
1166. ESTRUCTURA
Y RIVALIDAD
1167. ENTRE LAS
EMPRESAS
1168.
Trabas1169.
al momento de
1170.
constituir
una empresa.
El nmero
1171.de empresas
que muere
1172.diariamente es
menos del 50 % que
nacen en un da.
El principal problema del
emprendedor es el capital.
Falta de experiencia en
gestin empresarial.
Alto porcentaje de
empresas informales
Mayor nmero de
empresas familiares.
Potencial en mejorar el
nivel de productividad y
CONDICIONES DE LA
DEMANDA
Aumento del poder
adquisitivo de las
personas por un alza en el
PBI, es decir un aumento
del PBI de 3.72%, de este
modo el cierre del primer
trimestre 2016 fue de
4.42%. (menor al trimestre
anterior que fue del 4.7%
pero mayor al promedio
anual 2015)
Mayores exigencias del
consumidor local.
Mayores exigencias en
cuanto a calidad y
cantidad.
Aumento de la demanda
Pgina | 59

1173.
ESTRATEGI
A,
ESTRUCTU
RA Y
RIVALIDAD
ENTRE LAS
EMPRESAS
CONDICION
CONDICIONES
DE LOS
ES DE LOS
FACTORES
FACTORES
Estar ubicados en una zona
geogrfica estratgica.
Ser un pas que cuenta con
una amplia variedad de
recursos naturales y mineros.
Mayor nmero de mano de
obra no especializada
(personas que a las justas
terminan el nivel primario y/o
secundario)
Elevado costo del crdito
para las microempresas.
Un crecimiento aunque no
suficiente de la
infraestructura.
Un desarrollo pobre de
1174.productiva (pocos
diversidad
productos, reduce las
inversiones)
Poco capital humano y
DIAMAN
TE DE
PORTER
SECTORES
RELACIONA
DOS Y DE
APOYO
CONDICION
SECTORES
ES DERELACIONADOS
LA
Y
DE
APOYO:
DEMANDA
Gamarra representa un
fuerte micro clster para
los productores de
textilera.
Industria textil
relativamente fuerte.
Servicios de soporte sin
capacidad ni tecnologa
Dependencia de equipo y
maquinarias importadas.
Potencial desarrollo de
clusters.
Pgina | 60

3.2.5.
INFLUENCIA DEL ANLISIS EN EL SECTOR
1175.
Del anlisis del diamante de Porter de las naciones, hemos podido
observar que las variables descritas ejercen una fuerte influencia en el
sector cinematogrfico; en cuanto a las condiciones de los factores
podemos mencionar que gracias a la ubicacin geogrfica estratgica
que tiene el Per, y gracias a las relaciones comerciales que mantiene
nuestro pas este sector se ha visto notablemente influenciado, adems
que contamos con centros e institutos que promueven e incentivan la
creatividad y el talento de los jvenes peruanos, como el caso de la EPIC
(ESCUELA PERUANA DE LA INDUSTRIA CINEMATOGRAFICA), que con el
respaldo de artistas de reconocida trayectoria internacional, como
Francisco Lombardi, reconocido y premiado Director de cine, y Pierre
Salazar, Lead Modeler at Animal Logic-Australia se busca el desarrollo de
la creatividad y la potencialidad de las destrezas del alumnado, y de esa
manera elevar la calidad de la produccin de pelculas peruanas, que en
los ltimos aos ha ido en aumento.
1176.
Tambin este sector se ve favorecido por el aumento de la
infraestructura en el Per, por la construccin de carreteras, centros
comerciales, lugares estratgicos para las empresas del sector
cinematogrfico, donde construyen sus grandes complejos. Al ser
empresas grandes que cuentan con miles de empleados, como el caso
de Cineplanet que cuenta con ms de 2000, su costo de crdito y las
posibilidades para acceder a l son mayores que el de las
microempresas, adems cuentan con la posibilidad de emitir ttulos de
deuda (bonos) y participar en el mercado de valores.
1177.
Otro punto es que la mano de obra contratada generalmente es
especializada, ya que el personal requerido son estudiantes
universitarios, y en cuanto a la tecnologa sabemos que esta es
importada, y el producto que se vende (pelculas) viene de afuera, del
extranjero, que a veces resultan ser buenas o malas.
1178.
Ahora, en cuanto a las condiciones de la demanda, el Per es un pas
que cuenta con una poblacin de un poco ms de 31 millones de
personas, con una proyeccin para el 2021 de 33 millones. Nuestro pas
despus del proceso de desacelerizacin de la economa peruana sufrida
aos atrs, (cabe sealar que la industria cinematogrfica no se vio
afectada por esto, contrario a esto, creci a un ritmo aun mayor), se est
percibiendo alza del PBI, lo que eleva las condiciones de vida de las
personas, y el ingreso per cpita, todo esto favorece al sector, e influye
en la demanda de cines, porque las personas la conciben como un
entretenimiento barato en comparacin al concierto, teatro, entre otros;
Pgina | 61

lo que eleva el crecimiento de la industria. Adems actualmente la
poblacin es ms exigente que aos anteriores, en cuanto a calidad,
precio, cantidad, entre otros factores, en este aspecto la industria
cinematogrfica ofrece ms que una pelcula, ofrece un servicio calidad a
sus clientes, estas empresas tienen puesta la mira en esta clase de
consumidores, para ofrecerles mayores ventajas competitivas, en el caso
de Cineplanet (sus complejos Prime, que ofrece un servicio ms
personalizado) y de esa formar elevar su participacin en el mercado.
1179.
En cuanto a la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas,
la competencia en este sector es muy marcada, la cual est liderada por
Cineplanet, que cuenta con alrededor de 33 complejos en el Per, y ms
del 40% de participacin en el mercado. Todo esto lo logran gracias a
estrategias que constantemente lanzan al mercado, como ofertas por ser
clientes frecuentes, promociones para las personas que recurren con
frecuencia a los cines, el obsequio de combos especiales por
cumpleaos, entre otros. Este sector tiene mucha competencia, pero el
xito de una empresa, depender del servicio brindado para los
consumidores. Por ltimo los sectores relacionados y de apoyo, las
empresas del sector cinematogrfico establecen alianzas con sus
proveedores lo que les permite tener un mayor poder de negociacin con
ellos. Adems establecen alianzas estratgicas con otras empresas para
brindar ofertas y promociones. Por ejemplo Cineplanet tiene alianzas
estratgicas con el Grupo Intercorp.
1180.
3.3.
ANLISIS DEL ENTORNO PESTE
1181.
3.3.1.
FUERZAS POLTICAS GUBERNAMENTALES Y
LEGALES (P)
1182.
1183. La intervencin del Estado en los negocios afecta a la operacin de
las empresas ya sea creando, modificando, o derogando leyes. Debemos
tener en cuenta que puede existir eventuales cambios en la legislacin,
como por ejemplo en legislacin laboral, el aumento de la remuneracin
mnima vital de 750 a 850 soles que rige desde el primero de mayo del
presente ao, anunciado en el Decreto Supremo 007-2012-TR.
1184.
1185. Cineplanet cuenta con polticas laborales. Lo ms importante para la
empresa es tejer una relacin laboral saludable con sus colaboradores y
brindarles buenas condiciones de trabajo.
1186. Por ejemplo, segn el portal web de Cineplanet trabaja con
nosotros21 menciona que existe el programa de lnea de carrera que,
frente a la oportunidad de cubrir una nueva vacante , la empresa
21 Cineplanet. (sf.) Trabaja con nosotros. Recuperado el 06 de julio del 2016, de:
http://www.superplanets.com.pe/peru/trabaja-con-nosotros/
Pgina | 62

apuesta por el personal que ya forma parte del equipo; para la seleccin
se realiza diferentes casting, que consisten en evaluaciones.
1187.
1188. Con respecto a la atencin brindada hacia los clientes, el Estado
protege al consumidor mediante el Cdigo de Proteccin y Defensa del
Consumidor, adems tambin est la Ley N 28683 sobre la atencin
preferencial. Esto ltimo se ve reflejado en los Trminos y Poltica de la
Tienda de Cineplanet que contempla en uno de sus artculos Los
adultos mayores, personas con discapacidad, madres gestantes, nios,
nias tienen atencin preferencial de acuerdo a la Ley 28683 para
ingreso a sala.
1189.
1190. Debemos resaltar la preocupacin del estado por promocionar el cine
peruano. El cine es el nico arte que posee una ley especfica Ley N
26370: Ley de Cinematografa peruana, creada en 1994. Dentro de la
ley, en el captulo IV sobre la distribucin y exhibicin de obras
cinematogrficas peruanas dice:
1191. Artculo 25.- Las obras cinematogrficas peruanas gozan del derecho
de distribucin, programacin, estreno y exhibicin comercial, en las
saIas de exhibicin pblica de todo el pas, mediante cualquier medio o
sistema, en igualdad de condiciones con las obras cinematogrficas
extranjeras que deseen ser exhibidas en el pas (...).
1192.
1193. Ha existido esfuerzos por tener una ley de cine moderna de acuerdo a
estos tiempos, ya que la presente ley de cinematografa peruana tiene
ms de 20 aos y no refleja los cambios que existen en la actualidad
como el cine digital. Estos esfuerzos se representaban mediante el
proyecto de Ley de la Cinematografa y el Audiovisual Peruano,
propuesta que intentaba derogar a la actual ley. Despus de ser
debatida durante tres aos fue puesto en pausa por el Ministerio de
Cultura. Este proyecto de ley, con respecto a la distribucin y exhibicin
de pelculas peruanas, deca que las obras cinematogrficas peruanas
que se estrene en las salas de exhibicin del pas se debern mantener
por un periodo no inferior a una semana.
1194.
3.3.2.
FUERZAS ECONMICAS Y FINANCIERAS (E)
1195.
1196. El Per ha logrado alcanzar tras varios aos de estabilidad
macroeconmica, prudencia en la poltica fiscal y monetaria y un
crecimiento sostenido. Se estima que durante el periodo 2016-2021, el
pas registrar en promedio una inflacin de 2.6% y un crecimiento
econmico de alrededor de 3.7%. Segn el Diario Gestin (2016)22, en
base a las nuevas proyecciones del Fondo Monetario Internacional (FMI),
22 Gestin (2016). Per entre pases con mejor ambiente macroeconmico en
Amrica Latina al 2021. Recuperado el 06 de julio del 2016, de:
http://gestion.pe/economia/peru-entre-paises-mejor-ambiente-macroeconomicoamerica-latina-hacia-2021-2159098
Pgina | 63

el Per tendr un mejor ambiente macroeconmico durante los prximos
cinco aos. A pesar de este escenario favorable, de ocurrir un deterioro
en los indicadores macroeconmicos (inflacin, el producto interno, el
saldo de la balanza de pagos, la depreciacin de la moneda, el crdito,
las tasas de inters, la inversin, entre otras variables) podra afectar a
la empresa sobre sus ingresos.
1197.
1198. Con respecto a la poltica monetaria, desde el ao 2013, el Banco
Central de Reserva del Per (BCRP) ha venido aplicando una poltica de
reduccin de la tasa de encaje con la finalidad de inyectar liquidez en
moneda nacional y de esa manera incentivar las colocaciones en
moneda nacional y, consecuentemente, desincentivar los prstamos en
moneda extranjera, ya que estos ltimos conllevan un riesgo cambiario,
por el aumento en el precio de la moneda extranjera, como viene
sucediendo en los ltimos meses 23
1199. Desde el 2013 hasta el 2015, el BCRP ha reducido la tasa de encaje
hasta 6.5%. Esta medida contribuye a combatir la desaceleracin
econmica por la que atraviesa el Per, pero solamente un manejo
cuidadoso evitar caer en el desequilibrio, causante de inflacin.
1200.
1201. Con respecto al mercado laboral, el menor crecimiento de la
economa peruana limit el crecimiento del empleo, sin embargo, el
ingreso de los trabajadores experimentaron mejora en el 2015. De cada
100 trabajadores del rea urbana del pas 65 se encuentran laborando
en establecimiento de 1 a 10 trabajadores y 25 en empresas de 51 y
ms trabajadores.
1202.
3.3.3.
FUERZAS SOCIALES, CULTURALES Y
DEMOGRFICAS (S)
1203.
1204. Se puede apreciar que el Per ha crecido econmicamente y esto se
ha reflejado en la capacidad adquisitiva de los peruanos. En el 2004 la
mitad de las personas que vivan en Lima Metropolitana perteneca a la
clase baja; es decir, estaban en una condicin de pobreza y pobreza
extrema, y esta situacin se agudiza en las provincias. Podemos ver que
esta situacin ha cambiado, en el ao 2014, del 50% de las personas que
vivan en pobreza y pobreza extrema, se ha reducido a 35% de la
poblacin de Lima Metropolitana (ver figura 11).
1205.
23 Quintanilla, P. (2015). BCR, Poltica monetaria e inflacin. Recuperado el 6 de

julio del 2016, de:
monetaria-e-inflacion
http://larepublica.pe/impresa/economia/5841-bcr-politica-
Pgina | 64
1206.
1207.Figura 11: Distribucin de hogares segn nivel

socioeconmico (2004 y 2014)
Pgina | 65

1208.
1209. Con respecto a la distribucin geogrfica de salas de cine en Per, un
artculo del diario Gestin (2014) inform que se puede apreciar una
clara demanda insatisfecha. La mayor cantidad de salas de cine se
concentra ms en la costa, el 84% de las salas, que equivale a 65 salas,
el 12% que equivale a 9 salas estn ubicadas en la sierra y solo un 4%
que equivale a 3 salas estn en la selva. De las 65 salas que existen en
la costa, Lima acumula 45 salas de cine representando el 60% del total
de la oferta a nivel nacional.24
1210.
1211. Los departamentos con mayor demanda insatisfecha serian Junn,
Cuzco y Lambayeque, que superan el milln de habitantes y solo
cuentan con una sala de cine. Adems en 8 departamentos del Per
como Amazonas, Apurmac, Ayacucho, Huancavelica, Madre de Dios,
Moquegua, Pasco y Tumbes, an no tienen presencia de alguna de las 8
cadenas de cine ms conocidas del Per, convirtiendo a estos
departamentos en un atractivo foco de inversin ya que cuentan con
ms de dos millones de potenciales clientes, adems de que ms del
50% de las personas que habitan tales departamentos oscilan entre los
20 a 40 aos, edades entre los que se inicia la estabilidad econmica y
permite destinar parte del presupuesto a actividades recreativas como
asistir al cine.
1212. Segn la memoria anual de Cineplanet (2015) 25, con respecto a la
asistencia a las salas de cine, son altamente estacionales a nivel
mundial. Esto se refiere en el que hay periodos en donde la gente suele
acudir ms a las exhibidoras. En el Per, los meses de mayor asistencia
son junio y julio, no solo porque en ese periodo coinciden las fiestas
patrias y las vacaciones escolares de medio ao, sino tambin por la
llegada de estrenos de pelculas taquilleras. Otros periodos que las
personas acuden con mayor frecuencia son los meses de diciembreenero y marzo-abril. Esto es porque coincide con los feriados otorgados
(fiestas de fin de ao y semana santa, respectivamente).
1213.
1214. Como se destac en la condicin de la demanda, para elegir
determinada exhibidora de cine las personas toman en cuenta la
comodidad, buen servicio, cercana, entre otras variables. Lo que nos
demuestra tales resultados del informe hbitos y costumbres del
cinfilo limeo (2013)26 es que la asistencia de las personas a las salas
de cine se da ms en bsqueda de vivir una experiencia que solo ver una
24 Gestin. (2014). Lima concentra el 60% de la oferta de cines en el Per.
Recuperado el 06 de julio del 2016, de: http://gestion.pe/tendencias/lima-concentra60-oferta-cines-peru-2106060
25 Superintendencia de mercado y valores. (2015). Cineplanet Memoria Anual

2015. Recuperado el 06 de julio del 2016, de:
http://www.smv.gob.pe/ConsultasP8/temp/Memoria%20Anual
%202015%20Cineplex.pdf
Pgina | 66

pelcula. Por lo que, para el pblico limeo, ya no es tan relevante, como
antes, los factores que se relacionan con el ahorro de gasto, sobre todo
en los sectores socioeconmicos A y B.
1215.
1216. En Lima, el 60% de las personas acuden al cine sin mayor planeacin,
es decir, el ir al cine es una actividad no planeada que se da ms por
impulso, cuando se tiene tiempo libre y se est acompaado. Con
respecto a la compaa, los jvenes prefieren ir con sus pares, mientras
que las personas adultas prefieren ir con sus familiares.
1217.
1218. Adems, en la condicin de la demanda, se mencion que las
personas asisten al cine solo una vez o dos veces al mes, y que esto est
relacionado por factores como la no atractividad en la cartelera y la
disposicin del tiempo. Tambin se mencion la compra on-line. Solo el
13% de las personas usan el internet para realizar compras de boletos y
confitera, y aquellos que usan este medio para comprar, lo hacen con el
fin de ahorrar tiempo y adquirir promociones especiales.
1219.
3.3.4.
FUERZAS TECNOLGICAS Y CIENTFICAS (T)
1220.
1221. Segn la memoria anual de Cineplanet (2015), tanto el sector
cinematogrfico como las exhibidoras han registrado una evolucin
debido a las nuevas tecnologas que se presenta en estos tiempos.
Durante la dcada de los ochentas, la industria atravesaba por un
periodo de cambio estructural: con el paso de cines, con grandes salas
nicas, al concepto de complejo multisala, donde se pudiera tener una
oferta ms diversificada.
1222. En el Per, las exhibidoras empezaron a invertir en mejoras en las
salas de cine en la primera mitad de los noventas. Alrededor de esos
aos se ejecutaron los primeros proyectos para convertir los cines de
una sola gran sala en complejos multisala, con mejoras en butacas,
proyeccin y sonido.
1223. Ya en el ao 2008, la industria comienza su paso a salas digitales,
sobretodo bajo el formato de tercera dimensin (salas 3D). En el ao
2012, la innovacin en las salas de cines se representaba en las salas de
cine en 4D. Adems, debemos mencionar que los equipos de proyeccin
de obras cinematogrficas empezaron a digitalizarse.
1224.
1225. Segn una publicacin de RPP noticias (2015)27 inform que nivel
mundial se estima que casi 9 de cada 10 salas de cine han realizado ya
su transicin del formato tradicional de pelcula de 35 milmetros al
nuevo estndar digital, lo cual representa un 89.8% de salas de cine ya
26 Lesevic, P. y Briceo, J. (2013). Hbitos y costumbres del cinefilo limeo 2013.
http://repositorio.usil.edu.pe/bitstream/123456789/234/1/2013_Lesevic_H
%C3%A1bitos%20y%20costumbres%20del%20cin%C3%A9filo%20lime%C3%B1o
%202013.pdf
Pgina | 67

cuentan con equipos digitales. Los pases que experimentaron la
conversin de un mayor nmero de salas de cine al sistema digital en
2014 en trminos absolutos fueron China, EE.UU., Mxico, Brasil, Rusia,
Italia y Turqua, si bien en trminos relativos (porcentaje de crecimiento)
el incremento ms notable se produjo en Amrica Latina.
1226. Hasta el ao 2014, toda la industria de exhibidoras en el Per ya
contaba con tecnologa digital. Cineplanet termin su proceso de
digitalizacin en todas sus salas, tanto dentro del pas como fuera
(Chile).
1227.
1228. Otro punto a mencionar es la forma de comprar, ya que poco a poco
el e-commerce va tomando lugar sobre las transacciones comerciales,
que antes era netamente tradicional. Cineplanet cuenta tanto como una
pgina web como aplicativo mvil. La empresa lanz la primera campaa
digital que consista en comprar tus entradas mediante el uso de las
plataformas digitales a un precio promocional de S/. 5, con el fin de
estimular a los clientes a usar estas plataformas digitales.
1229.
3.3.5.
FUERZAS ECOLGICAS Y AMBIENTALES (E)
1230.
1231. Muchas veces, se desconoce el perjuicio que se puede generar con
tan solo pensar en un beneficio econmico, donde no se considera el
medio ambiente y la ecologa que deberan ser bases slidas para un
desarrollo sostenible. El Ministerio del Ambiente (MINAM) ha considerado
implementar reglamentaciones adicionales sobre nuestro medio
ambiente y la ecologa, dada la creciente importancia a nivel nacional e
internacional de estos temas. En un artculo del MINAM (2012), se emiti
que el 88% de los peruanos busca productos con ingredientes naturales.
Esto es un porcentaje elevado de aprobacin sobre el cuidado del medio
ambiente y valoracin de nuestros recursos naturales. Adicionalmente,
indica que el 90% de los peruanos ha odo hablar sobre la prdida de
especies y la deforestacin, mediante la publicidad de la televisin,
escuelas o universidades.
1232.
1233. En este sentido las empresas de la industria cinematogrfica no
afectan el medio ambiente, precisamente por el rubro a que se dedican,
el cual es brindar un servicio de entretenimiento al pblico en general, a
travs de sus complejos cinematogrficos.
1234.
ANLISIS DEL ENTORNO PESTE
1235.
27 RPP Noticias. (2016). RPP: Entradas de cine en Per entre las ms baratas del
mundo. Recuperado el 06 de julio del 2016, de: http://rpp.pe/cine/internacional/asise-movieron-las-cifras-del-cine-en-el-mundo-durante-el-2015-noticia-940468
Pgina | 68

1236.
1237.
1238.
3.4.
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES
EXTERNOS (EFE)
1239.
1240. Como resultado del anlisis externo de las diversas fuerzas, se
elabora la matriz de evaluacin de factores externos (EFE) considerando
FUERZAS POLTICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES (P)
las oportunidades y amenazas presentes en el entorno de Cineplanet
Cuenta con leyes y polticas laborales. Por ejemplo, un aumento de la
(Ver tabla 1).mnima vital, en el caso de la legislacin laboral.
remuneracin
1241.
Estatutos de la empresa.
La proteccin del consumidor por parte1243.P
del Estado,
a travs del Cdigo
de
1242.FACTORES
1244.CALI
1245.PUNT
Proteccin y Defensa del Consumidor
DETERMINANTES
XITO
ES
FICACI
UACIN
Ley
N 28683 sobre la DEL
atencin
preferencial.
O
N
Ley N 26370, Ley de la Cinematografa Peruana,
que protege
la promocin y
difusin del cine peruano.
1246.OPORTUNIDADES
1. Crecimiento de la poblacin 1247. 0
1248. 3
1249. 0.18
joven en el Per.
.06
FUERZAS ECONMICAS Y FINANCIERAS (E)
2. Tendencia
de
crecimiento 1250. 0
1251. 3
1252. 0.21
Tendencia de crecimiento econmico del pas en los prximos 5 aos (3.7%).
econmico
del
pas
durante
los
.07
Estimacin de una inflacin de 2.6% en promedio durante los prximos cinco
aos.
prximos cinco aos.
3. Mayor porcentaje de ingreso por 1253. 0
1254. 4
1255. 0.24
regin y grupo de consumidores.
.06
4. Incremento de la produccin 1256. 0
1257. 2
1258. 0.10
cinematogrfica peruana.
.05
5. Demanda insatisfecha en la 1259. 0
1260. 3
1261. 0.18
distribucin geogrfica de salas
.06
FUERZAS SOCIALES, CULTURALES Y DEMOGRFICAS (S)
de cine.
Mayor poblacin con preferencias por las salas de cine.
6. Tendencias
Mayor
accesibilidad
de
las 1262. 0
1263. 3
1264. 0.15
de las personas a gastar en entretenimiento.
personas
al
internet.
.05
Ofertas laborales sin discriminacin alguna.
valores ticos
y culturales en
el personal
atiende
salas de
7. Altos
Mayor
poblacin
con
1265. 0que 1266.
4 en las1267.
0.28
cines a nivel nacional.
preferencias por las salas de
.07
Mayor porcentaje de ingreso por regin y grupo de los consumidores.
cine.
Diversidad
de salas de cine a nivel nacional.
8. Demanda
Crecimiento
y expansin
de los
0
1269. 3
1270. 0.18
insatisfecha
en algunas
zonas1268.
geogrficas.
centros comerciales
.06
9. Consumidores
que
buscan 1271. 0
1272. 4
1273. 0.32
FUERZAS
TECNOLGICAS
Y CIENTFICAS
nuevas experiencias
en cine.
.08 (T)
Evolucin de las
tecnologas.
10.Tendencias
denuevas
las personas
a 1274. 0
1275. 3
1276. 0.21
Ampliacin del concepto de "multisalas".
gastar en
entretenimiento.
.07
Pantalas
deel
ltima
generacin.
1277.AMENAZAS
Digitalizacin de las salas.
Implementacinde
del e-commerce.
11.Crecimiento
la piratera a 1278. 0
1279. 2
1280. 0.16
nivel nacional
.08
12.Operamos con una ley que tiene 1281. 0
1282. 2
1283. 0.08
ya ms de 20 aos (Ley 26370,
.04
que data de 1994)
FUERZAS
Y AMBIENTALES
13.Falta
de ECOLGICAS
lo que se conoce
en 1284. 0(E) 1285. 1
1286. 0.05
Contribucin a la no contaminacin del medio ambiente, debido a que no usa
Colombia,
como
los
film
.05
insumos que vallan en contra de ello.
commissions.
14.Aparicin de nuevas empresas 1287. 0
1288. 3
1289. 0.21
en el mismo rubro.
.07
Pgina | 69

15.Existencia de una competencia
indirecta (TV, INTERNET, ETC)
16.Mala calidad de las pelculas en
exhibicin.
1296.TOTAL
1290. 0
1291. 2
1292. 0.14
.07
1293. 0
1294. 2
1295. 0.12
.06
1297.1
1298.
1299.2.81
.0
0
1300.Tabla 1: Matriz de Evaluacin de Factores Externos
1301. Donde:
1302. (4): Respuesta superior; (3): Respuesta encima del promedio; (2):
Respuesta promedio y (1): Respuesta deficiente.
1303. El resultado 2.81 nos indica que la empresa Cineplanet est
aprovechando al mximo sus oportunidades y evitando las amenazas a
las que se enfrenta.
3.5.
LA ORGANIZACIN Y SUS COMPETIDORES
1304.
1305. El modelo de las cinco fuerzas de Porter permite la ejecucin del
anlisis competitivo, y determinar la estructura y atractividad de la
industria donde la organizacin compite, as como el desarrollo de
estrategias en muchas industrias. El anlisis de las fuerzas competitivas
e industriales es el punto de arranque para evaluar la situacin
estratgica y la posicin de una organizacin en el sector y los mercados
que lo componen. La competencia por obtener beneficios va ms all de
los rivales consolidados de una industria para alcanzar tambin a otras
fuerzas competidoras: (a) clientes, (b) proveedores, (c) posibles
aspirantes y (d) los productos suplentes. Esta ampliacin de la rivalidad
que se origina de la combinacin de las cinco fuerzas define la estructura
de una industria y moldea la naturaleza de la interaccin competitiva
dentro de ella. (D'Alessio Ipinza, 2008)28
1306.
1307. Adems segn D Alessio, el ciclo de vida de la industria se divide en
cuatro fases: (a) emergente, (b) crecimiento, (c) madurez y (d)
declinacin. Tomando como referencia este concepto, Cineplanet se
encontrara en una etapa de crecimiento dado el gran nmero de
complejos cinematogrficos con los que cuenta, y a su constante
expansin en el mercado (Ver Figura 12).
1308.
28 DAlessio Ipinza, Fernando A. El proceso estratgico. Un enfoque de

gerencia. Pg. 138
Pgina | 70
1309.
1310.Figura 12: Ciclo de Vida de la Industria
1311.
3.5.1.
PODER DE LA NEGOCIACIN DE LOS
PROVEEDORES
1312.
1313. Segn la tesis PERSPECTIVAS Y POSIBILIDADES DE CRECIMIENTO DEL
CINE PERUANO EN EL CONTEXTO MUNDIAL los tres actores que
participan en el negocio cinematogrfico son los productores, los
distribuidores y los exhibidores (dueos de las salas de cine). Los
productores son los gestores que se encargan de conseguir el
financiamiento para realizar sus pelculas, lo que los convierte en dueos
de los derechos creativos y comerciales de aquellas. En cuanto a los
distribuidores, si bien el 90% de las pelculas han sido producidas en
Estados Unidos, estas requieren la intermediacin de una distribuidora
en cada pas donde se comercializan. En el Per se encuentran UIP United International Pictures, Andes Films y Fox Warner entre las ms
importantes. Estas manejan los sellos de los grandes majors. Los ms
reconocidos son Universal, DreamWorks, Disney Buena Vista, 20th
Century Fox, Paramount Pictures y Warner Bros. Adems estn las
empresas peruanas que adquieren los derechos de cine independiente
(filmes que no son producidos por los grandes estudios), como Delta
Films, Venus Films, Euro Films y Star Films, entre otras.
1314.
1315. Los proveedores o en este caso las distribuidoras cada ao elaboran
un calendario de estrenos llamado film competitive, que es una especie
de cronograma que permite ver qu pelculas se estrenan los das jueves
de cada semana. Al ser Hollywood el mayor proveedor de pelculas en el
mundo, el poder de su industria determina qu pelculas se ven en
determinadas fechas.
1316. Adems cabe indicar que estos proveedores alquilan las pelculas a
los cines por un porcentaje de la taquilla que depender del potencial de
recaudacin de la pelcula y la semana en que se encuentra desde su
estreno. La negociacin se tiende a dar antes que la pelcula
Pgina | 71

sea
estrenada, en este aspecto Cineplanet mantiene una mejor
posicin de negociacin al ser la mayor cadena de cines a nivel nacional
y con un ticket promedio por encima del mercado.
1317.
3.5.2.
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS
COMPRADORES
1318.
1319. El cine sigue siendo uno de los negocios ms riesgosos, pues est
basado en el gusto intangible del pblico. Es por ello que el poder del
consumidor en este sector es muy inmenso e influye desde los productos
comestibles que se les ofrece hasta las pelculas que se pondrn en
taquilla.
1320. El pblico peruano elige ver los blockbusters, filmes americanos que
tienen grandes valores de produccin, como efectos especiales,
animacin con recreacin de escenas espectaculares, actores
reconocidos y nuevas revelaciones. Esto genera que en el sector
cinematogrfico peruano predominen en las taquillas pelculas
estadounidenses generando que no haya espacio para otro tipo de cine.
1321.
1322. Otro de los factores importante es el establecimiento de los precios.
Debido a la presencia de grandes cadenas de cine dentro de nuestro
pas, ha generado que los clientes tengan un mayor control debido a que
tienen mayores oportunidades de eleccin. Es por ello que los cines,
aparte de los servicio estndares que ofrecen, han optado por ofrecer
tambin servicios personalizados que sirve para generar mayores
ingresos y estn enfocados a un sector de pblico ms selecto.
1323.
3.5.3.
AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS
1324.
Piratera.
1325. Segn el diario Comercio, el problema ms grave que aqueja a las
empresas dedicadas al sector cinematogrfico es la piratera. La piratera
es un fenmeno complejo que genera un impacto negativo no solo para
el desarrollo de la industria y el comercio sino tambin para la sociedad,
ya que muchos se acostumbran no solo a vivir de la falsificacin sino que
lo ven como algo normal y no incorrecto.
1326.
1327. La piratera es definitivamente un fenmeno inmortal y enorme. El
problema se presenta en cualquier rincn del planeta, en pases ricos y
tambin en pobres, sin embargo las dimensiones del problema son
distintas en cada caso.
1328. En el Per los medios ms usados para piratear son los DVD y las
pginas web, en las cuales puedes obtener pelculas que an no se
estrenan en la cartelera nacional.
1329.
Nuevos modelos de distribucin de contenidos audiovisuales:
Pgina | 72

1330. Segn los artculos publicados por la universidad San Jorge, nos indica
que el desarrollo de Internet, la implantacin de los dispositivos mviles
y los nuevos hbitos de consumo audiovisual, han provocado la creacin
de nuevos modelos de negocio en la explotacin de los productos
audiovisuales.
1331.
Netflix: La empresa que naci en 1997 como un videoclub online ha
llegado a convertirse en la compaa lder de la distribucin de
contenidos por Internet. Las claves de su xito, asentado en el
modelo de negocio de long tail, se basan en ofrecer un amplio
catlogo audiovisual, en la innovacin continua para satisfacer mejor
a sus clientes y en su va de ingresos, la suscripcin.
1332.
YouTube: Fundada en 2005, su plataformas acoge a miles de millones
de usuarios de todo el mundo, que no solo disfrutan de la
visualizacin de vdeos propios y de otros usuarios, sino que tambin
los comparten con el resto de internautas. Dentro de esta plataforma
tambin se comparten pelculas completas, en las cuales se ofrece
una amplia de gama de opcin (subtituladas, dobladas, audio latino,
etc.), ganando el inters de sus espectadores.
1333.
3.5.4.
AMENAZA DE LOS ENTRANTES
1334.
1335. La amenaza de entrantes en el sector cinematogrfico es baja debido
a que existen diversas barreras de entradas que impiden la aparicin de
nuevas empresas. Distinguimos algunos tipos de barreras de entrada:
1336.
Las ventajas en los costes absolutos: En el Per existen grandes
cadenas de cines como Cinemark, Cineplanet, UVK, etc. que ya tienen
un participacin ganada dentro de mercado peruano y que poseen
tcnicas de produccin superiores, lo cual les permite ofrecer sus
servicios a un coste menor del que tendra cualquier empresa que
quisiera entrar.
Las
ventajas en la diferenciacin del producto o servicio: Las
empresas establecidas como lo es Cineplanet tendrn ventaja
respecto a las potenciales entrantes, porque cuentan con la fidelidad
de los consumidores. Esto obligar a las empresas que intenten
ingresar a destinar una cantidad importante a publicidad, a fin de
captar clientes.
Los requerimientos de capital elevados: Esto suponen una barrera
importante para las potenciales empresas entrantes. Estas empresas
pueden tener problemas de financiacin de sus inversiones, debido a
sus dificultades para conseguir recursos ajenos.
3.5.5.
RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES
1337.
Pgina | 73

1338. Segn la Memoria Anual Cineplanet (2015) industria de exhibicin de
pelculas en el Per est dominada por cuatro cadenas de multicines.
Durante el 2015 esta industria factur S/. 386.9 millones, posicionndose
Cineplanet como lder del sector con una participacin del 46.3% de la
recaudacin total del mercado y 232 pantallas.
1339.
1340.Fuente: Memoria Anual de Cineplanet 2015
1342.
1341.
*Otros incluye a Cinerama, Cinepolis, Plaza Jess Mara (independiente).
1343.
Cinemark: segn el diario Gestin (2016), Cinemark es la segunda
cadena en el Per con 82 pantallas y mantiene una participacin en la
recaudacin de 20.0% del mercado. Es filial de Cinemark Holding, la
tercera cadena de exhibicin de pelculas de los Estados Unidos, la cual
cuenta una amplia diversificacin geogrfica (ms de 5,200 pantallas
alrededor del mundo) con importante presencia en Amrica Latina. Se
caracteriza por mantener altos estndares de calidad que su filial
peruana tambin debe cumplir. Cabe sealar que la compaa
tradicionalmente se ha caracterizado por operar complejos amplios (ms
de 8 salas); no obstante ha retomado sus planes de crecimiento con la
implementacin de formatos ms pequeos.
Cinestar: posee el 13.2% del mercado y 112 pantallas. Esta empresa
fundada en 1990 ha incursionado principalmente en zonas de ingresos
medios/bajos con salas de bajos costos y menor tarifa promedio.
Multicines UVK: posee el 7.4% del mercado y 51 pantallas. Es una
empresa de capitales peruanos que posee locales con ubicaciones
estratgicas en C.C Larcomar y C.C Caminos del Inca.
1344.
1345. Tambin se debe mencionar a Cinepolis, cadena mexicana que opera
en Per desde el 2010. Al cierre del 2015, Cinepolis opera cuatro
complejos en el pas y cuenta con 36 pantallas, ubicados en el C.C Lima
Norte, en Mall Aventura Plaza Santa Anita, en el Open Plaza Pucallpa y en
el Centro Comercial Arequipa Center. Cinepolis es la primera cadena de
Pgina | 74
1382.
CINES
1370.
CINEMARK
1352.
CINEPLANET
cines de Latinoamrica y la cuarta a nivel mundial. Opera a nivel

internacional en ms de diez pases: Mxico, Guatemala, Honduras, El
Salvador, Costa Rica, Panam, Per, Colombia, India, Brasil y complejos
de lujo en Los Estados Unidos.
1346.
1347. La rivalidad en el sector cinematogrfico es tan grande que el factor
diferenciador es crucial para captar la mayor cantidad de clientes. Los
precios entre las principales cadenas de cines no son tan diferenciados
pero los servicios personalizados que ofrecen son los que les permite
apoderarse de un segmento de mercado propio de cada empresa.
1348.
1349.E
1350.FACTOR
1351.OBJETIVO
MP
DIFERENCIADOR
RES
A
1353. salas
1354. Maximizar la comodidad y trato
verdaderamente VIP
personalizado para un espectador
del pas (salas prime)
ms adulto.
1356. Las salas y el
1357. Presentacin o cocktail de tipo
lobby-lounge
corporativo.
1359. Microsoft Azure
1360. Incrementar las ventas totales
(canales virtuales)
va online.
1362. sala
1363. recrea el comportamiento del
Xtreme/Sound
sonido en la vida real y lleva esa
experiencia a las salas de
Cineplanet
1365. El programa
1366. Premiar la preferencia de los
Planet Premium
clientes.(fidelizacin)
1368. Ice corner
1369. Aumentar la gama de
productos (proveedor gloria)
1371. Facturacin
1372. permite el intercambio de
Electrnica BIZLINKS
comprobantes de pago de manera
electrnica
1374. Las butacas D1375. Intensificar la experiencia 3D
BOX
1377. SALAS XD
1378. Generan una experiencia
extrema y diferente con la
Proyeccin digital en formato 2D y
3D con la nitidez y calidad de los
servidores Doremi y proyectores
digitales Barco.
1380. La Tarjeta Elite
1381. Fidelizacin de los clientes
Gold
(Colombia).
1383.
1385. Permite la fidelizacin de los
1384. Tarjeta Star
clientes, a travs de promociones.
Card
1386.
1388. Cinepapaya
1389. Uso del aplicativo (con soporte
Pgina | 75
1408.
CINEPOLIS
1396.
UVK
TAR
de los contenidos de sus cintas

favoritas, ver los trailers y
comprar todas las entradas que
desee. Lo usa al igual que otras
cadenas de cine como: Cinemark,
Cinepolis, UVK, y Movie Time.
1391. Pgina web
1392. Cuenta con una pgina en
Facebook que le permite ofrecer
premios exclusivos a sus clientes.
1394. Digital Dolby
1395. Ofrecer el mejor sonido,
System y DTS
apoyado de un ambiente
(Digital Theatre
climatizado y un sistema de
System)
iluminacin pensado solamente en
ofrecer al espectador un ambiente
de calidez y confort.
1397. tarjeta UVKard
1398. inicio de la fidelizacin
(promociones atrayentes al
consumidor)
1400. El Cine bar de
1401. Brindar una atencin
Larcomar
personalizada (caf-bar, pago con
tarjeta).
1403. Cine Arte
1404. Culturizacin cinematogrfica
(Exhibicin de pelculas
independientes y festivales
internacionales y nacionales).
1406. Nuevos conceptos
1407. Por ejemplo la opera del MET
de exhibicin y
de Nueva York en vivo, ballet del
servicios
Bolshoi y conciertos de msica.
1409. Sala 4DX (Santa
1410. Generar una experiencia
Anita)
realista (olor, agua, viento,
movimiento de las butacas)
1412. Salas MACRO XE
1413. Ofrecer una perfecta
perspectiva e inmejorable
visibilidad (pantalla y salas de
gran tamao)
1415. Dulcera (cancha
1416. Cumplir con las preferencias y
dulce)
gustos de los clientes.
1417.FUENTE: Adaptado de la informacin de las pginas WEB de la
competencia de Cineplanet.
1418.
3.6.
LA ORGANIZACIN O SECTOR Y SUS
REFERENTES
1419.
1420. La cadenas de cines Cineplanet lder en el Per, cuenta con el
potencial necesario y suficiente para lograr desarrollarse y obtener una
ventaja competitiva frente a las dems cadenas de cines, as que, dentro
del proceso de investigacin a nivel global, hemos identificado a dos
cadenas cinematogrficas que son lderes en el rubro de entretenimiento
a nivel mundial.
1421.
1422. Uno de ellos es la Multinacional Mexicana Cinpolis que se
convirti en el 2015 en la segunda cadena mundial de salas de cine por
Pgina | 76

nmero de boletos vendidos; con presencia en una docena de pases de
Amrica, Asia y de Europa, vendi el ao pasado 268 millones de boletos
a nivel mundial, solamente la cadena estadounidense Cinemark vendi
ms boletos de pelculas que Cinpolis en 2015.
1423.
1424. Segn Alejandro Ramirez, Director General de la Compaa, ya que el
ao pasado fue rcord de crecimiento para Cinpolis, en crecimiento de
salas y en ventas tambin; porque adquiri tres empresas el ao pasado.
Empezaron el ao con la adquisicin de la cadena ms grande de Chile,
Hoyts, y la tercera ms grande de la India, Fun, y a mediados de ao
adquirieron Yelmo, la segunda de Espaa.
1425. De acuerdo a datos de la empresa, con sus adquisiciones en
Sudamrica, Asia y Europa en 2015, Cinpolis sum a su nmero de
pantallas 414 salas de la cadena espaola Yelmo, 130 de Hoyts, noventa
de la empresa india Fun ms otras 160 que abri por su cuenta.
1426. Luego de las compras y aperturas de nuevas salas Cinpolis es ya la
cadena lder por nmero de salas en Mxico, Chile, Panam, Costa Rica,
Guatemala y El Salvador, y en casi todo Centroamrica indic el
director general de Cinpolis.
1427. Tambin destaca en Brasil y en Espaa en donde es la segunda
cadena por nmero de salas y en la India, Colombia y Per en donde es
la tercera.
1428.
1429. Seguimos siendo, tanto con el crecimiento orgnico como el
inorgnico, el nmero cuatro a nivel mundial en cuanto a nmero de
pantallas en el mundo pero a nivel de admisiones, de asistentes, en 2015
nos convertimos en la segunda empresa del mundo concluy.
1430. Sumado a todo esto, Cinpolis ofrece a sus cinfilos una serie de
beneficios en marcas como por ejemplo:
1431. Mi Cine, Xtreme Cinemas, Cinpolis, Cinpolis 4DX, Macro XE,
Cinpolis VIP, Sala Junior de Cinpolis, Sala de Arte de Cinpolis.
1432. Cada cine IMAX tiene un diseo personalizado para colocar a los
espectadores en el centro de la accin. Mientras que la mayora de las
salas de cine son largas y estrechas, con la pantalla bien lejos en el
fondo para adecuarse a la mayora de las personas, los cines IMAX
estn diseados no slo para acercar al pblico a la pantalla, sino para
ubicarlo mejor en relacin con ella, lo que crea una experiencia
inmersiva independientemente de dnde se siente.
Macro XE: ofrece poder ver, escuchar y vivir las pelculas realmente
en grande con la pantalla ms grande donde podrs sentir al mximo
toda la adrenalina de las pelculas de accin, aventura y terror.
Cinpolis 4DX: Una experiencia nica en el mundo llega a nuestras
salas
de
cine.
Qu esperas para vivir la cuarta dimensin en nuestras salas? Todo
gracias a los efectos en movimiento que te harn sentir que ests
dentro de la pantalla, efectos con agua, olor, luz, niebla, y viento.
Pgina | 77

Cinpolis VIP: ofrece a sus cinfilos una atencin ms personalizada,
con las salas ms cmodas, asientos amplios y reclinables. Adems
podrs disfrutar del bar VIP, con las mejores instalaciones
Sala Junior de Cinpolis: una rea para disfrutar de lo divertido y
colorido del cine, con una rea de juegos, asientos divertidos,
toboganes, dulcera mvil, entre otros beneficios.
1433. Adems de programas como Fundacin Cinpolis, que ofrece ayuda a
nios, y personas de todas las edades, esta idea surge con el nico fin de
hacer disfrutar a todas las personas a travs del cine, y la magia que
este ofrece. Tambin Cinpolis ofrece programas como CineCash, Club
Cinpolis y Cinpolis Klic.
1434. La otra es Cinemark USA, Inc., que es una cadena de cines de
propiedad de Cinemark Holdings, Inc. con operaciones en Estados
Unidos, Chile, Colombia, Argentina, Ecuador, Per, Bolivia, Paraguay,
Taiwn, Brasil, Panam, Costa Rica, Guatemala, Honduras, Nicaragua y El
Salvador. Su sede corporativa est localizada en Plano, Texas, Estados
Unidos. Ofrece salas XD, 3D, cine artes, IMAX, entre otros beneficios.
1435.
1436.
1437.
1438.
1439.
1440.
1441.
1442.
1443.
3.7.
MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC) Y MATRIZ
DE PERFIL REFERENCIAL (MPR)
1444.
1445. La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) identifica a los principales
competidores de la organizacin, sus fortalezas y debilidades con
relacin a la posicin estratgica de una organizacin modelo 29. En
nuestro caso hemos identificado que las empresas dentro del sector
cinematogrfico que constituyen una competencia directa con la
empresa Cineplanet, son Cinemark y Cinestar, y dado ello, la MPC ha
sido elaborada en base a ellos. Para la elaboracin de la MPC de
Cineplanet, hemos identificado 11 factores, los cuales son determinantes
para el xito de la empresa. Entre los factores ms importantes, se
puede destacar 1) la atencin personalizada, 2) innovacin tecnolgica,
3) personal calificado, 4) infraestructura adecuada y participacin de
mercado, a los cuales se le ha considerado un peso superior que a los
otros factores debido a su relevancia. Respecto a los resultados de la
matriz, la empresa Cineplanet obtiene una calificacin de 3.20, esto
indica que se encuentra muy por encima del promedio
1446.
Pg. 145
Pgina | 78
Factores
os de xito
Publicidad
Atencin
nalizada al
e
etitividad
precios
Calidad de
oductos
dos
ealtad del
e
pacin de
do
xpansin
Comercio
nico
Personal
ado
acin
gica
structura
ada
TAL
1447. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

1448.
1449.
1452.Cineplan
1454.Multicine 1455.Multicine
1453.Cinemark
1456.C
et
s Cinestar
s UVK
1451.P
1459.
1461.
1463.
1465.
1460.Pon
1462.Pon
1464.Pon
1466.Pon 1467. 1
es
Val
Val
Val
Val
deraci
deraci
deraci
deraci Valo
o
o
o
o
o
n
n
n
n
r
r
r
r
r
1470. 0 1471.
1473.
1475.
1477.
1479.
1472. 0.21
1474. 0.21
1476. 0.21
1478. 0.21
1
.07
3
3
3
3
3
1482. 0 1483.
1485.
1487.
1489.
1491.
1484. 0.48
1486. 0.36
1488. 0.36
1490. 0.36
.12
4
3
3
3
3
1494. 0 1495.
1497.
1499.
1501.
1503.
1496. 0.16
1498. 0.24
1500. 0.32
1502. 0.24
.08
2
3
4
3
3
1506. 0 1507.
1509.
1511.
1513.
1515.
1508. 0.21
1510. 0.21
1512. 0.21
1514. 0.28
.07
3
3
3
4
3
1518. 0 1519.
1521.
1523.
1525.
1527.
1520. 0.32
1522. 0.24
1524. 0.32
1526. 0.24
.08
4
3
4
3
3
1530. 0 1531.
1533.
1535.
1537.
1539.
1532. 0.36
1534. 0.27
1536. 0.27
1538. 0.18
.09
4
3
3
2
1
1542. 0 1543.
1545.
1547.
1549.
1551.
1544. 0.09
1546. 0.36
1548. 0.09
1550. 0.09
.09
1
4
1
1
3
1554. 0 1555.
1557.
1559.
1561.
1563.
1556. 0.28
1558. 0.21
1560. 0.21
1562. 0.21
.07
4
3
3
3
3
1566. 0 1567.
1569.
1571.
1573.
1575.
1568. 0.40
1570. 0.30
1572. 0.30
1574. 0.30
.10
4
3
3
3
3
1578. 0 1579.
1581.
1583.
1585.
1587.
1580. 0.36
1582. 0.36
1584. 0.36
1586. 0.36
.12
3
3
3
3
4
1590. 0 1591.
1593.
1595.
1597.
1599.
1592. 0.33
1594. 0.33
1596. 0.33
1598. 0.33
.11
3
3
3
3
3
1602.1
1604.3.2
1606.3.0
1608.2.9
1610.2.8
1603.
1605.
1607.
1609.
.00
0
9
8
0
1613.Tabla 2: Matriz de Perfil Competitivo
1614.
1615. Donde la Clasificacin:
1616. (1) Debilidad mayor; (2) Debilidad menor; (3) Fortaleza menor y (4)
Fortaleza principal
1617.
1618. La apreciacin del cuadro nos indica que la empresa Cineplanet es en
cierto modo la ms competitivo, ya que se encuentra por encima del
promedio, adems existe una breve brecha entre los dos competidores
ms importantes, que son Cinemark y Cinestar, pero tambin se puede
observar que la empresa Cinpolis est logrando una posicin ms
competitiva, y se podra convertir en una gran competidor para la
empresa, gracias a sus innovaciones tecnolgicas en la sala 4DX.
Pgina | 79
1611.

1619. MATRIZ DE PERFIL REFERENCIAL (MPR)
1620.
1621.
1622.Factores Crticos de xito
1635.1. Publicidad
1643.2. Atencin personalizada al
cliente
1651.3. Competitividad en los
precios
1659.4. Calidad de los productos
ofrecidos
1667.5. Lealtad del cliente
1675.6. Participacin de mercado
1683.7. Expansin global
1691.8. Comercio electrnico
1699.9. Personal calificado
1707.10. Innovacin tecnolgica
1715.11. Infraestructura
adecuada
1723.TOTAL
1731.Tabla 3: Matriz
1623.P
eso
1624.Cineplane
t
(PER)
1629. 1630.Pon
Valo
deraci
r
n
1637.
1638. 0.21
3
1645.
1646. 0.48
4
1653.
1654. 0.16
2
1661.
1662. 0.21
3
1669.
1670. 0.32
4
1677.
1678. 0.36
4
1685.
1686. 0.09
1
1693.
1694. 0.28
4
1701.
1702. 0.40
4
1709.
1710. 0.36
3
1717.
1718. 0.33
3
1636. 0.
07
1644. 0.
12
1652. 0.
08
1660. 0.
07
1668. 0.
08
1676. 0.
09
1684. 0.
09
1692. 0.
07
1700. 0.
10
1708. 0.
12
1716. 0.
11
1724. 1.
1725. 1726. 3.20
00
de Perfil Referencial
1625.Cinpolis
(Mxico)
1631.V
1632.Pond
alo
racin
r
1639. 4
1640. 0.28
1647. 4
1648. 0.48
1655. 4
1656. 0.32
1663. 3
1664. 0.21
1671. 4
1672. 0.32
1679. 4
1680. 0.36
1687. 4
1688. 0.36
1695. 3
1696. 0.21
1703. 4
1704. 0.40
1711. 4
1712. 0.48
1719. 4
1720. 0.44
1727.
1728. 3.86
1732.
1733. Donde la Clasificacin:
1734. (1) Debilidad mayor; (2) Debilidad menor; (3) Fortaleza menor y (4)
Fortaleza principal
1735.
1736. Nota:
1737. Para la elaboracin de esta matriz, escogimos como referentes a la
empresa CINEMARK, pero en su casa matriz, los EEUU, y a Cinpolis que
se encuentra ubicada en Mxico. La puntuacin de Cineplanet se
encuentra muy por debajo de estas empresas, ya que las mismas son las
principales cadenas cinematogrficas del mundo.
1738.
Pgina | 80
1739.
1740.
1741.
1742.CAPITULO
IV:
1743.
1744.EVALUACI
N INTERNA
1745.
1746.
1747.
1748.
1749.
1750.
1751.
1752.
1753. Las oportunidades y amenazas identificadas en la evaluacin
externa
solo
podrn
ser
aprovechadas
y
minimizadas
respectivamente si se cuenta con un correcto conocimiento interno de
la organizacin actual del distrito.
1754.
Pgina | 81

4.1.
ANLISIS INTERNO AMOFHIT
1755.
1756. Segn (D'Alessio Ipinza, 2008)30, el rol fundamental de los recursos en
una organizacin es crear valor. Este valor se define en trminos simples
como la diferencia entre el valor de mercado y el costo de la
organizacin. Para ello, se tiene como herramientas el anlisis de las
reas funcionales que integran el ciclo operativo de la organizacin. Este
anlisis interno permitir mostrar la actual situacin de Cineplanet
basado en el anlisis de siete reas funcionales, las cuales son: (a)
Administracin y Gerencia (A); (b) Marketing y ventas (M); (c)
Operaciones y Logstica (O); (d) Finanzas y contabilidad (F); (e) Recursos
humanos (H); (f) Sistemas de informacin y comunicaciones (I); y (g)
Tecnologa, investigacin y desarrollo (T).
1757.
4.1.1.
ADMINISTRACIN Y GERENCIA (A)
1758.
1759. Segn D Alessio (2008)31, la gerencia es la encargada de manejar los
aspectos operacionales y estratgicos, as como de definir el rumbo y las
estrategias de la organizacinel permanente objetivo de la
administracin es aumentar la productividad como vehculo para
incrementar las posibilidades de competir con xito
1760.
REPUTACIN DE LA ALTA DIRECCIN Y SUS GERENTES:
1761.
a) Directores: Cineplex es administrada por su Directorio. El Directorio de
Cineplex estaba conformado por seis (6) directores. Los directores son
elegidos cada tres (3) aos por una junta general ordinaria de los
accionistas de Cineplex. De acuerdo con el estatuto de la Compaa, los
directores pueden ser removidos mediante el voto de los accionistas en
una junta general de accionistas.
1762.La asistencia de una mayora de los directores a una reunin del
Directorio es necesaria para formar un qurum y para que el Directorio
pueda tomar cualquier accin. La Gerencia General de Cineplex es
nombrada por la Junta General de Accionistas y mantiene su cargo a
criterio del mismo. El Directorio fue elegido en la Junta General de
Accionistas del 27 de septiembre del 2013 por un plazo de tres (3) aos.
1763.
1764.
1765.
1766.
1767.
1768.
1769.
1770.
gerencia. Pg. 169
31 Ibdem, pg. 170
Pgina | 82

1771.
1772.
1773.
1774. Directorio de Cineplex (2013 2016)
1775.
1777.Ca 1778.Ingr
1779.Experie
1776.Nombre
rgo
eso
ncia (aos)
1780. Rafael Dasso 1781. Pr 1782. 1999
1783. +24
Montero
eside
nte
1784. Felipe Cebrecos 1785. Dir 1786. 2000
1787. +56
Revilla
ector
1788. Julio Csar Luque 1789. Dir 1790. 2000
1791. +31
Badenes
ector
1792. Alejandro Ponce 1793. Dir 1794. 1999
1795. +24
Pinto
ector
1796. Bernardo Javier 1797. Dir 1798. 2000
1799. +31
Rehder Castro
ector
1800. Jos Antonio Rosas 1801. Dir 1802. 1999
1803. +24
Dulanto
ector
1804.
1806.
1807. Los Directores independientes son los seores Julio Luque Badenes,
Javier Rehder Castro y Felipe Cebrecos Revilla.
1808.
1809. Pero en la Junta Obligatoria de Accionistas del 17 de febrero del 2016,
el Directorio de Cineplex fue modificado y actualmente est conformado
por cinco Directores, tres de los cuales son Directores Independientes.
1810.
1811. Actual Directorio: Perodo: 2014 2016
1812.
1813. Nombre
1814. Cargo
1815.Rafael Dasso
1816. PRESIDENTE DEL
Montero
DIRECTORIO
1817.Misael Shimizu
1818. DIRECTOR
Mitsumasu
1819.Felipe Cebrecos
1820. DIRECTOR
Revilla
1821.Bernardo Javier
1822. DIRECTOR
Rehder Castro
1823.Julio Csar Luque
1824. DIRECTOR
Badenes
1825.Fuente: Bolsa de Valores de Lima (BVL)
1826.
1827. La plana gerencial de Cineplex est conformada por ejecutivos de
amplia experiencia en sus respectivos cargos, mostrando reducido ndice
de rotacin.
1828.
b) Gerentes: Las principales gerencias de Cineplex son las siguientes:
1829.
Pgina | 83

1830.Nombre
1835.Fernando Soriano
Barrantes
1839.Luis Costa Velarde
1843.Juan Jos Duffo
Sarmiento
1847.Vctor Arvalo
Rodrguez
1851.lvaro Sedano
Andrade
1855.Sonia Quispe
Ramrez
1859.Miguel Delgado
1831.Cargo
1836. Gerente General

1840. Director de Finanzas y
Planeamiento
1844. Director Comercial
1848. Gerente de Sistemas
1852. Gerente de
Programacin y
Distribucin
1856. Gerente de Contralora
1860. Gerente de
Operaciones
1863.
1864.Fuente: Bolsa de valores de Lima
1832.
Ingr
es
o
1837.
2008
1841.
2015
1845.
2015
1849.
2015
1853.
2004
1833.E
xper
ienci
a
1834.(a
os)
1838. +
23
1842. +
14
1846. +
19
1850. +
20
1854. +
19
1857.
2004
1861.
2013
1858. +
21
1862. +
15
1865.
1866. Adems la empresa cuenta con un Cdigo de Buenas Prcticas y
Polticas de Gobierno Corporativo, que permite fortalecer las acciones
referentes a su gobierno corporativo.
1867.
Alianza estratgica con el grupo Intercorp.- La compaa cuenta
con una alianza comercial y estratgica de largo plazo con el Grupo
Intercorp a travs de la cual tiene la primera opcin de asegurar
locaciones para sus complejos de cine (72% de sus complejos existentes
(23), se encuentran en locaciones del Grupo, principalmente en centros
comerciales altamente concurridos.), le permite optimizar estrategias
comerciales (por ejemplo, campaas cruzadas) y mejorar el poder de
negociacin (a travs de mejores condiciones con proveedores en
comn). Adems, mantiene directores en comn con algunas empresas
del Grupo, que garantiza un alineamiento de ambos en sus planes de
crecimiento. Asimismo, la compaa tiene como socios estratgicos a las
cadenas de Supermercados Plaza Vea y Vivanda y a la cadena de
farmacias Inkafarma (pertenecientes al Grupo Intercorp), con los que se
desarrollan campaas comerciales para impulsar la venta de tickets.
1868.
1869.
Cabe sealar que Cineplex S.A., gracias a su fuerte posicin en
el mercado le ha permitido entrar en alianza con otros centros
comerciales no vinculados a Intercorp, como son el Grupo Wong y el
Grupo Breca.
1870.
Agresivo Plan de expansin. El plan de expansin 2013-2016 de
Cineplanet contempla inversiones en Per destinadas principalmente a la
Pgina | 84

apertura de 14 nuevos complejos (10 de los cuales se encontraban
operativos a fines del 2015), con alrededor de 108 salas adicionales. El
financiamiento de las inversiones se viene realizando principalmente a
travs de deuda, lo cual se traduce en mayores niveles de
apalancamiento.
1871.
Posicionamiento de Liderazgo.- Cineplanet, como se mencion, se
mantiene como el lder del mercado desde el 2001. Entre las principales
razones que explican el liderazgo de la empresa se encuentran la
diversificacin geogrfica de sus complejos que le permite mantener
diferentes precios y promociones dirigidas. As, su ticket promedio y su
nivel de ocupacin son mayores al resto de la industria.
1872.
Adicionalmente, se debe sealar que Cineplanet mantiene un
plan de expansin con el objetivo de mantener su liderazgo. As, entre el
2013 y 2014 se inauguraron diez complejos de cine, cinco ubicados en
provincia (Hunuco, Piura, Cusco, Cajamarca y Pucallpa) y cinco en Lima,
adems se culmin la ampliacin del Cineplanet San Miguel. Lo anterior,
incluy la apertura de un total de 76 nuevas salas en dichos aos.
1873.
1874.
Si bien en el 2015 no se registraron nuevas aperturas,
Cineplanet logr incrementar su participacin de mercado (de 42.7 a
46.3%, medido por la recaudacin) principalmente por la mayor
ocupacin promedio de sus salas. Esto ltimo fue resultado de la
maduracin de complejos inaugurados en el 2014, el xito de campaas
promocionales con aliados estratgicos (Plaza Vea e Inkafarma) y los
mejores servicios ofrecidos al usuario.
1875.
En el 2016, el plan de capex de la compaa incluira la
apertura de cuatro complejos, as como la ampliacin del complejo
ubicado en Real Plaza Trujillo. Lo anterior comprende 32 pantallas
adicionales. Asimismo, este plan incluye la remodelacin de tres
complejos en provincias.
1876.
Imagen y prestigio de la organizacin.- A finales del ao, Cineplanet
fue reconocido como una de las mejores empresas para trabajar al
quedar por noveno ao consecutivo en el top ten del ranking Great
Place To Work (GPTW) entre las compaas con ms de 1,000
colaboradores, se obtuvo el sptimo (7) puesto. Este reconocimiento se
logra gracias al trabajo, esfuerzo y amor por lo que se hace y logra en
Cineplanet.
1877.
Adems la Gerencia realiza reuniones mensuales para dar a conocer los
logros alcanzados y los puntos por mejorar. (Existe una buena
retroalimentacin), as como una adecuada supervisin de las polticas y
fomenta el espritu competitivo para el logro de objetivos. Con ello
creemos que la gestin que aplica Cineplanet es eficaz.
1878.
Pgina | 85

4.1.2.
MARKETING Y VENTAS (M)
1879.
1880. Segn el portal virtual de ucic, en el rea de ventas Cineplanet
maneja distintos indicadores que les permite medir el progreso que hay
en los distintos puntos de ventas (boletera, dulcera, ice corner), entre
estos indicadores tenemos los siguientes:
1881.
PERCAP: Este indicador representa la venta por espectador y la
frmula es:
1882.PERCAP =VENTAS EN DULCERIA/ESPECTADOR
1883.
TICKET PROMEDIO: Este indicador representa cul es el monto
promedio que vende un cajero por cliente y la frmula es:
1884.TICKET PROM = VENTA DE DULCERA/TRANSACCIONES DE
DULCERA
1885.
INCIDENCIA DE COMPRA: Este indicador representa al total
espectadores que compran en nuestra Dulcera y la frmula es:
1886.INCID=TRANSACCIONES DE DULCERIA /ESPECTADORES.
1887.
COSTO DE VENTA: Este indicador refleja el costo promedio en
porcentaje de todos los productos que se han vendido en la dulcera en
un determinado periodo y la frmula es:
1888.COSTO DE VENTAS = COSTO TOTAL DE PRODUCTOS/VENTA DE
DULCERIA.
1889.
HIT RATE DE BEBIDAS: Este indicador muestra el nivel de consumo
efectivo que hay en dulcera. Dividiendo el total de bebidas vendidas en
un determinado periodo entre el nmero de espectadores recibidos en
ese mismo periodo.
1890. Ejemplo:
1891. Espectadores: 1000
1892. Bebidas: 500
1893. Hit Rate = 50%
1894.
HIT RATE DE POPCORN: Este indicador muestra el nivel de consumo
de popcorn en dulcera. Multiplicando el total de Popcorn vendidos por
tipo por la cantidad de clientes a la que va orientado el tipo de popcorn
(Grande: 1 persona, Gigante: 2, Sper Gigante: 3, etc. o definido por el
nmero de bebidas del combo). Luego este resultado se divide entre la
cantidad de espectadores.
1895.
1896. Ejemplo: Popcorn Grande: 100, Gigante: 150, Sper Gigante: 100
1897. Espectadores: 1000
1898. HIT RATE POP CORN = ((100)*1+ (150)*2+ (100)*3)/10000=70%
1899.
Pgina | 86

1900. Mediante estos indicadores se ponen metas diarias que se deben
cumplir obligatoriamente ya que esto garantiza el adecuado avance de
la empresa respecto a ventas.
1901. Cineplanet tambin necesita de muchas herramientas de marketing
para facilitar las ventas en boletera y dulcera:
1902.
COMBOS PROMOCIONALES: generalmente es el combo que tiene
mayor aceptacin por el pblico y lo relacionan a la pelcula ms
taquillera del mes para incentivar su consumo, con el objetivo de
incrementar las ventas.
Autoliquidables: son los productos que no son parte de la dulcera
como muecos, vasos, baldes. Tiene la finalidad de atraer al pblico
para que compre los combos lo cual genera mayor volumen de
ventas. El stock final debe de ser 0, por lo tanto se debe de vender
todos los autoliquidables de lo contrario estaran en perdida.
1903.
1904. Las campaas de marketing de las pelculas tambin son muy usadas
dentro de CinePlanet (difusin en medios, merchandising, avantpremieres, etc.).
1905.
Merchandising: CinePlanet trabaja mucho con esta herramienta de
marketing al momento de exhibir sus combos promocionales y sus
autoliquidables.
Avant- premier: se da la exhibicin de una pelcula taquillera y est
dirigido a un grupo selecto de clientes. Aqu se elabora como una
puesta en escena de la pelcula y se da un ambiente con una
temtica especfica.
1906.
4.1.3.
OPERACIONES Y LOGSTICA(O)
1907.
Inventario: para el manejo y control de inventario, CinePlanet lo divide
en tres pasos que son los siguientes:
1908.
1. La recepcin de la mercadera
1909.
Es con Gua de Remisin salvo aquellos casos en los que el rea
de logstica comunique previamente que la recepcin se realice con
factura. Al recepcionar la mercadera se debe:
Contrastar las cantidades descritas en la gua de remisin y las
cantidades solicitadas en la O/C correspondiente con los productos
que se estn recepcionando.
Revisar el embalaje de la mercadera.
Verificar el empaque de las cajas (no roto y cantidad completa), en el
caso de Hotdogs el empaque debe estar sellado, el pan (la bolsa no
debe tener orificios).
Revisar las fechas de vencimiento para controlar la correcta rotacin
del producto. Una vez recepcionado los productos, se proceder a
Pgina | 87
validar la recepcin en la Gua de Remisin con el sello del complejo y

firma, nos quedamos con la hoja DESTINATARIO y SUNAT.
Se deber organizar los productos en los lugares correspondientes
actualizando el formato FO- 1.3.1 Tarjeta Kardex que les pertenecen.
Colocar los productos segn su fecha de vencimiento, respetando el
sistema PEPS (Primero en entrar, primero en salir). Al almacenar
correctamente los productos, se deber ingresar la mercadera al
sistema segn IO- 1.3.4 Recepcin de mercadera en el Sistema
Oracle, luego se proceder a sellar la gua de remisin y se anotar el
nmero de ingreso, nmero de orden de compra, fecha y la firma del
responsable.
Registrar recepcin en pizarra acrlica y en el formato FO-1.3.2
Control de Ingresos y Salidas de Almacn.
Enviar las Guas de Remisin al Asistente Contable de Cuentas por
Pagar con el mensajero los das martes y jueves posteriores a la
recepcin.
En el caso de provincia enviarlos el fin de semana inmediato a la
recepcin de la mercadera.
En los casos donde la mercadera no se entregue, no llegue completa
o llegue fuera de tiempo, se deber comunicar la incidencia
inmediatamente
va
correo
electrnico
a
la
direccin
logistica@cineplanet.com.pe y de ser necesario se coordinar con el
rea de logstica la solucin del problema va telefnica. En paralelo
se deber registrar el suceso en la Pizarra Acrlica.
1910.
2. Almacenamiento:
o Los productos deben organizarse en almacenes de acuerdo al tipo de
conservacin en parihuelas, estantes, anaqueles, equipos de
refrigeracin, equipos congeladores, etc.
o Organizar los productos en el rea que les corresponde de acuerdo a
su fecha de vencimiento respetando el sistema PEPS.
o Despus de retirar o ingresar productos al almacn reubicar los
productos garantizando su rotacin (mtodo PEPS), brindando
accesibilidad a los productos ms prximos a vencer.
o Los almacenes se debern mantener limpios, ordenados y
correctamente sealizados para su correcta, segura y ordenada
administracin.
o Los complejos deben manejar en almacn:
Afiche estndar para cada producto.
Afiche Usar Primero
Tarjeta Kardex.
1911.
3. Salidas de almacn:
o En la maana se proceder a sacar productos para abastecer la
dulcera para todo el da, todo producto que sale debe ser anotado
inmediatamente en el formato FO-1.3.1 Tarjeta Kardex.
Pgina | 88

o
Luego de sacar todos los productos se proceder a actualizar el

formato FO-1.3.2 Control de Ingresos y Salidas de Almacn.
1912.
1913. Mano de obra: Al 31 de diciembre de 2015, el nmero de trabajadores
de Cineplex S.A. ha estado distribuido de la siguiente manera.
1914.
1915.TRABAJADORE
1916.A
diciembre 1917.A
diciembre
S
del 2015
del 2014
1918.Directores
y
1919. 10
1920. 7
gerentes
1921.Empleados
1922. 2,222
1923. 2,086
1924.Practicantes
1925. 2
1926. 2
1927.Total
1928. 2,234
1929. 2,095
1930.Permanentes
1931. 464
1932. 135
1933.Temporales
1934. 1,770
1935. 1,960
1936.
1937. Este incremento de 6.6% en la cantidad de empleados se debe al
crecimiento raudo que tiene CinePlanet. Es por ello que tambin la
empresa invierte mucho en su capital humano mediante el plan de
banca.
1938.
PLAN DE BANCA
1939. Es un programa de desarrollo en el que se reconoce a colaboradores
con potencial con en el fin de entrenarlos para una siguiente posicin
vacante. La planeacin oportuna del Plan de Banca nos ayuda a:
o Identificar el potencial en cada colaborador y promover el desarrollo
de nuevas habilidades.
o Planificar anticipadamente y contar con talentos preparados para
cuando se necesite cubrir un puesto.
o Conocer y entender los requerimientos de personal de cada complejo
y rea.
o Dirigir la atencin y responsabilidad en preparar a nuestra gente.
o Promueve el desarrollo de una competencia sana y mejora el
rendimiento del personal del complejo.
o Incrementa el nivel de responsabilidad en el cumplimiento de los
procesos.
o Evita la carga laboral en el resto del personal frente a la rotacin.
1940.
Quines promueven el desarrollo?
1941. El manejo y ejecucin del Plan de Banca es responsabilidad de los
jefes inmediatos, quienes se encargan de detectar el potencial en sus
colaboradores. Para ello intervienen y se relacionan los siguientes
elementos:
o Operaciones: El GDC revisa los posibles candidatos a Plan de
Banca con su GDZ
Pgina | 89

DTH: Brinda soporte en la evaluacin de los candidatos y asesora
a operaciones en brindar herramientas que beneficien el desarrollo
de los colaboradores.
1942. DTH y OPS revisan el desarrollo de cada colaborador en Plan de Banca
y toman la decisin en cuanto a tiempo de entrenamiento, lugar de
entrenamiento, entrenador asignado, fin de entrenamiento, certificacin
del colaborador entrenado y ascenso.
1943.
Herramientas de desarrollo
1944. Las siguientes herramientas son usadas para facilitar el proceso de
desarrollo interno y validar el manejo del Plan de Banca:
Listas de Verificacin de Desarrollo LVD
1945. Es una herramienta de diagnstico de habilidades, es utilizada por el
Encargado del Complejo para verificar si el colaborador cumple con las
caractersticas bsicas para la siguiente posicin.
o Amarillo: el colaborador todava no est preparado para asumir
mayores responsabilidades, por tanto, se debe proponer un plan
de accin para esa persona (el plan de accin ser asesorado por
DTH
o Verde: el colaborador est listo y debe continuar con el proceso.
Informe de Seguimiento de Entrenamiento.
1946. Es el documento que permite dar a conocer el avance del aprendizaje
del colaborador. El informe es redactado por el Gerente del complejo y es
comunicado al entrenado y al rea en disputa.
Visita de Control de Turno VCT.
Matriz de personal en entrenamiento.
o
1947. Tanto la LVD, informe de entrenamiento como VCT deben formar parte
del entrenamiento de todos los colaboradores en Banca y estos se
archivan en el file de entrenamiento. Todos los documentos llevan la
firma del Complejo o Gerente de Zona (de ser el caso).
1948.
4.1.4.
FINANZAS Y CONTABILIDAD (F)
1949.
1950. Cineplex S.A. maneja recursos provenientes del exterior cuando
necesita recursos para financiar nuevos proyectos. En septiembre de
2004, se inici la internacionalizacin de la compaa, a travs de la
constitucin de la subsidiaria de cines e inversiones Cineplex Ltda. En
Chile, luego de la firma de contratos con diferentes operadores para abrir
hasta cinco complejos. Cuatro de los 5 complejos firmados comenzaron a
operar en el ao 2005. El plan de expansin ejecutado para los primeros
cuatro complejos fue financiado por Cineplex mediante la emisin en
Per de un bono titulizado de US$ 8000,000.00 en el ao 2005.
1951.
1952. En el 2014, el plan de expansin de Cineplex hizo que su deuda se
distribuya en prstamos bancarios y en arrendamientos financieros, para
as poder financiar su plan de inversiones: el cambio hacia proyeccin
digital en todas las salas, la innovacin tecnolgica con salas 3D, la
Pgina | 90

inauguracin de nuevos complejos, la remodelacin y la ampliacin de
nuevos complejos.
1953. En abril del 2014, se coloc la primera emisin de bonos corporativos
de la empresa, por un monto de S/. 119947,000.00. Una parte de los
fondos obtenidos en la emisin de bonos corporativos fue destinada a
amortizar deuda bancaria, con lo que se logr extender el plazo de
vencimiento de las obligaciones, se liberaron garantas sobre flujos y se
disminuy la exposicin al tipo de cambio.
1954.
ESTRUCTURA DEL CAPITAL
1955.
1956. Segn el estudio de Apoyo & Asociados internacionales (2016) el
proceso de ampliacin de la cadena y el proyecto de digitalizacin en la
exhibicin, que se realiz en el ao 2014, requiri adquirir nueva deuda
financiera, concentrada tanto con bancos locales como productos de los
fondos captados con la emisin de los bonos corporativos. Parte de los
recursos que se obtuvo de terceros se destin a reemplazar la deuda
existente, cambiando la estructura hacia el largo plazo.
1957. A fines del 2015, Cineplex present activos totales por S/. 337.8
millones de los cuales 75.5% se financian con deuda y 24.5% con capital.
Asimismo, stos estn compuestos principalmente por activo fijo neto
(70.3%), Caja Bancos (11.0%) e inversiones en subsidiarias (7.1%)
correspondiente a la inversin mantenida en el mercado chileno.
1958. A diciembre del 2015, la deuda est compuesta por: bonos
corporativos (58.3%), prstamos de mediano plazo (18.5%) y
operaciones de leasing o leaseback (23.2%).
1959.
1960.Deudas
1961.S/.
Miles
1962.Bono
1963. 119,
947
1964.Mediano Plazo
1965. 37,9
47
1966.Leasing
y 1967. 47,7
Leaseback
79
1968.Total
1969. 205,
603
1970. Fuente: Cineplex S.A.: Informe anual. (2016)
1971.
o Bonos Corporativos.- Se componen de la primera emisin del primer
programa, la cual se coloc en abril del 2014, y, mantiene un monto de
S/. 119.9 millones. Dicha emisin se destin parcialmente a la
cancelacin de deudas por S/. 74.0 millones y a financiar el plan de
expansin de la Compaa. Entre las deudas canceladas estuvieron los
prstamos a mediano plazo (alrededor de US$15.0 MM). Las
perspectivas respecto a la primera emisin del primer programa de
bonos corporativos Cineplex son estables, lo que responde a su
consolidacin, a su preponderante posicin en el mercado nacional, a su
Pgina | 91

continuo proceso de expansin e ingreso a nuevos mercados, a la
tendencia reciente en sus ingresos, a su eficiente gestin financiera y a
los positivos resultados obtenidos.
1972.
o Prstamos a mediano plazo.- Entre los prstamos a mediano plazo,
destaca el financiamiento que se mantiene con el BCP, el cual registra un
saldo por S/.31.7 millones a una tasa de 6.6% y con vencimiento a
diciembre 2019. Dicho prstamo se obtuvo con la finalidad de financiar
los cuatro complejos en los que se invirti en el segundo semestre del
2014: Pucallpa, Guardia Civil, Brasil y Ventanilla. Dicho crdito fue
otorgado sin ningn tipo de garanta.
1973.
1974. ANLISIS DE RATIOS
1975.
PRUEBA CORRIENTE
1976.
1977. En el siguiente grfico podemos apreciar que el ratio de prueba
corriente para el ao 2015 tiene un valor de 0.7, lo cual da entender que
la empresa no tiene liquidez para asumir una nueva deuda a corto plazo.
1978.
Prueba Corriente
1.2
1
1.02
0.8
0.6
Prueba Corriente
0.7
0.65
0.5
0.4
0.2
0
2012
2013
2014
2015
1979.
1980.Fuente: Elaboracin propia en base a memoria anual de
Cineplanet 2015, 2014 y 2013.
1981.
PRUEBA CIDA
1982.
1983. Segn lo que nos muestra la grfica, la prueba cida, en el ao 2015,
equivale a 0.7, lo cual representa que la empresa no cuenta con
disponibilidad de recursos para cubrir los pasivos a corto plazo, en otras
palabras la empresa no estara en condiciones de pagar la totalidad de
sus deudas a corto plazo sin vender sus mercancas.
1984.
Pgina | 92
Prueba cida
1.20
1.00
1.00
0.80
0.60
Prueba cida
0.60
0.40
0.70
0.50
0.20
0.00
2012
2013
2014
2015
1985.
Cineplanet 2015, 2014 y 2013.
1987.
ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL
1988.
1989. Podemos apreciar en el siguiente grfico que, en el ao 2015, el ratio
de endeudamiento patrimonial fue de 3.42, lo cual, a comparacin del
resultado del ratio del ao 2014, este ratio se ha reducido. Esto nos
demuestra que el patrimonio de Cineplex tiene un mayor grado de
libertad financiera, pero si comparamos este ratio con los de aos
posteriores podemos ver que aunque se habr reducido, este an sigue
siendo mayor, por lo que se deduce que son acreedores quienes
generalmente financian a la empresa en sus proyectos. Cineplex contrae
deudas con entidades financieras como BCP, Santender, Scotiabank,
Interbank.
1990.
Endeudamiento Patrimonial
4
3.5
3.46
3.42
Endeudamiento
Patrimonial
2.5
2
1.5
1
2.2
1.51
0.5
0
2012
2013
2014
2015
1991.
1992. Fuente: Elaboracin propia en base a memoria anual de Cineplanet
2015, 2014 y 2013.
Pgina | 93

MARGEN DE GANANCIA NETA
1993.
1994. Como podemos observar, las ventas de la empresa Cineplex del ao
2015 generaron el 14.03% de utilidad. Tambin se evidencia que existe
un aumento del 1.56% en la utilidad, si comparamos con el ao 2014
(12.47%). A pesar del aumento en los costos de venta y en los gastos
administrativos y ventas, las ventas crecieron lo suficiente para asumir
dicho aumento.
1995.
Margen de Ganancia Neta

18%
17%
16%
13%
14%
12%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
2012
2013
2014
2015
1996.
Cineplanet 2015, 2014 y 2013.
1998.
VENTA
1999.
2000. En el siguiente grfico se puede ver que existe una tendencia
creciente de los ingresos de Cineplex. Esto se debe al aumento en el
nmero de complejos en operacin y por la consolidacin de su posicin
en el mercado, lo cual se ve favorecido por el positivo desempeo de la
economa y, en consecuencia, incremento de consumo privado.
2001.
Pgina | 94
Ventas
(En Miles de Nuevos Soles)
50,000
45,000
40,000
35,000
30,000
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
-
45,122
30,932
30,453
25,062
2012
2013
2014
2015
2002.
Cineplanet 2015, 2014 y 2013.
2004.
UTILIDAD
2005.
2006. Se puede apreciar en la siguiente grfica que la utilidad neta, al igual
que la venta, ha demostrado una tendencia creciente, a pesar del
aumento de los costos totales.
2007.
Utilidad
(En Miles de Nuevos Soles)
50,000
45,000
40,000
35,000
30,000
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
-
45,122
30,932
30,453
25,062
2012
2013
2014
2015
2008.
Cineplanet 2015, 2014 y 2013.
2010.
Pgina | 95

2011.COMENTARIO:
2012. Luego de analizar los ratios financieros, llegamos a la
conclusin que la situacin de la empresa es favorable, a pesar
de su deuda financiera contrada para financiar el proceso de
expansin y remodelacin de sus complejos. Si bien en el ratio
de liquidez general, para el 2015, result que la empresa no
tiene liquidez para financiar una deuda a corto plazo, debemos
tener en cuenta el incremento de la utilidad neta, y este
incremento facilita cubrir las obligaciones financieras frente a
sus acreedores. Adems, la actual estructura de la deuda de la
empresa, est conformada tanto deudas a mediano plazo como
bonos y leasing (ya no integra ninguna deuda a corto plazo,
que fue cubierto por los ingresos de los bonos). Con respecto a
la prueba cida, el resultado fue de que la empresa no puede
cubrir el pago de una deuda a corto plazo, a menos de que
vendiese parte de su activo, nuevamente la tendencia
creciente de la utilidad nos demuestra que esto puede cambiar
a largo plazo. Adems, si miramos la evolucin del ratio,
podemos ver que el resultado del ao 2015 es mayor a los
aos 2012 y 2013. Debemos tener en cuenta tambin que la
empresa ha terminado con el proceso de digitalizacin en
todos sus complejos.
2013.
4.1.5.
RECURSOS HUMANOS (H)
2014.
2015. Segn D Alessio (2008)32, el recurso humano constituye el activo ms
valioso de toda organizacin, movilizando los recursos tangibles e
intangibles, haciendo funcionar el ciclo operativo y estableciendo las
relaciones que permiten a la organizacin lograr sus objetivos.
2016.
2017. Ahora, segn la Memoria Anual de Cineplex, al 31 de diciembre de
2015, el nmero de trabajadores, ha estado distribuido de la siguiente
manera.
2018.
2019.Trabajadore 2020.A Diciembre 2021.A Diciembre
s
2015
2014
2022. Directores y
2023. 10
2024. 7
Gerentes
2025. Empleados
2026. 2,222
2027. 2,086
2028. Practicantes
2029. 2
2030. 2
2031. TOTAL
2032.2,234
2033.2,095
2034. Permanentes
2035. 464
2036. 135
2037. Temporales
2038. 1,770
2039. 1,960
2040.
2041. En el 2015, el nmero de trabajadores se ha incrementado en 6.6%
respecto al mismo periodo del 2014.
gerencia. Pg. 178
Pgina | 96

2042.
2043. Sin embargo, segn el Informe de Great Place to Work del 2015,
el nmero de colaboradores en planilla es de 2402, de los cuales el
49% son mujeres y del nmero total de personas en cargos
gerenciales el 30% son mujeres.
2044.
1230
1220
52%
51%
51%
1210
51%
1200
# DE COLABORADORES 1190
50%
1225
50%
1180
49%
1170
1177
1160
1150
49%
Hombres
COLABORADORES EN PLANILLA
49%
48%
Mujeres
EN PORCENTAJE
2045.
2046.Fuente: Elaboracin propia

2047.
Seleccin, capacitacin y desarrollo del personal
2048.
2049. Primero que nada en lo que respecta a la captacin de personal, la
mayora son estudiantes universitarios sin experiencia laboral o con
alguna experiencia en fast food o trabajos afines al de Cineplanet, de tal
manera que la empresa se vale de trabajadores part time y de
universidades o institutos, que son precisamente los que cubren este
perfil y adems, al recibir estos un desarrollo humanstico en sus centros
de estudio, se vela por la captacin de colaboradores con una serie
de valores, con perspectivas de superacin personal y capacidad
de trabajo en equipo; y a su vez, Cineplanet con estos empleos les
permite a los jvenes realizar sus primeros empleos
de
forma
paralela a sus estudios mejorando as su empleabilidad, y
brindndoles oportunidades de desarrollo profesional.
2050. El proceso de Seleccin en Cineplanet cuenta con diversos pasos,
entre los cuales se encuentran las pruebas, entrevistas, anlisis y
decisin. En el caso de Cineplanet, ellos cuentan con distintos pasos para
la seleccin de su personal, en base a las pruebas, entrevistas y anlisis,
pero con un orden predeterminado por la gerencia de dicha empresa.
2051.
2052. Adems CinePlanet promueve el liderazgo personal y profesional de
sus colaboradores fundamentado en una filosofa de valores, trabajo en
equipo y desarrollo constante. Por ello, no solo se preocupa por ofrecer
un grato ambiente, sino tambin brinda programas internos diseados
para que sus colaboradores tengan oportunidad de alinear sus objetivos
personales con los de la empresa, con el fin de maximizar su potencial.
Pgina | 97

2053.
2054. Frente a la oportunidad para cubrir una nueva
vacante, apostamos por las personas que ya forman
parte de nuestro equipo, para lo cual realizamos
diferentes Castings de seleccin, los mismos que
contienen evaluaciones acorde a la posicin y
promueven la imparcialidad en los procesos. En
cuanto a la lnea de carrera muchos empiezan como
colaboradores de staff, y a partir de ah tienen la
oportunidad de seguir creciendo.
2055. En lo que respecta a las capacitaciones en Cineplanet, ofrece una
serie de programas, por ejemplo:
2056.
Capacitacin sobre los indicadores de gestin.- brinda a los
colaboradores part-time, informacin sobre medidas importantes que
ayuda a dirigir el negocio efectivamente. Promueven acciones para la
mejora y el manejo de los complejos, lo que conlleva un xito duradero.
Capacitacin sobre calidad en el servicio al cliente EDSA.brinda a los colaboradores part-time, los pasos principales para atender
al cliente de forma eficiente, generando que los clientes pongan a
nuestro complejo en el primer lugar de su lista de favoritos
incrementando as la lealtad de sus clientes.
Capacitacin en tips de servicio.- brinda a los colaboradores parttime, informacin para evitar situaciones de quejas o inconvenientes de
los clientes, recordando as los tips de servicio al cliente.
2057.
Nivel de remuneraciones y beneficios
2058.
2059. Ahora, en cuanto a las remuneraciones y beneficios que ofrece
Cineplanet, los contratos se dan por un periodo determinado y se
celebran en razn de las necesidades de mercado o a la mayor
produccin de la empresa, as como cuando lo exija la naturaleza
temporal o accidental del servicio que se va a prestar o de la obra que se
ha de ejecutar (Artculo 53 D.S. N 003-97-TR), aunque tambin
presenta contratos por tiempo parcial, que es un contrato laboral que
pueden suscribir los empleadores para contratar a sus colaboradores. , el
cual consiste en la prestacin laboral menor al 50% de la jornada
mxima legal.
2060.
2061. Cuando un trabajador ingresa a la empresa Cineplex (Cineplanet),
este recibe las instrucciones sobre las labores que realizara, tambin
sobre su horario, responsabilidades, informacin sobre remuneracin, el
trabajador deber contar con un carnet de sanidad, y todas aquellas
labores que estn vinculadas con el trabajo que realizara.
2062. Como antes haba mencionado Cineplanet contrata en mayor medida
a sus colaboradores en horarios part-time y rotativos, preferentemente
Pgina | 98

turnos tarde noche, por ser las horas del da con mayor demanda de
ventas y concurrencia de personas.
2063.
2064. Dentro de las principales funciones que cumple un trabajador en
Cineplanet son:
2065.
Atencin en dulcera (caja, produccin, abastecimiento, etc.)
Atencin al cliente en Boletera (Cajero de Boletera).
Apoyo en Limpieza de Complejo (Auxiliar de Piso).
Responsable de Taquilla.
2066.
2067. La remuneracin bsica est constituida por lo que el trabajador
percibe por sus servicios ordinarios, la misma que se determina en
funcin a la unidad de clculo pactada y eso se asignara a su planilla y a
sus boletas de pago. Al ser horarios part- time generalmente de turno
tarde-noche, se pagar por horario nocturno de acuerdo a lo establecido
en la ley. El colaborador en Cineplanet tiene vacaciones anuales de 30
das, en el caso del colaborador a tiempo parcial tienen vacaciones de 7
das calendarios anuales.
2068.
2069. Dentro de los beneficios que ofrece la empresa Cineplanet a sus
colaboradores son programas en beneficio de la salud, servicios en
telecomunicacin, entrega de un combo staff a un precio cmodo, en
caso de que los colaboradores comiencen a laborar sin alimentos,
entrega de pases dobles y precio especial en combos; adems de un
combo gratis por sus cumpleaos. Adems en campaa navidea, se
organiza la entrega de una canasta con productos bsicos (leche,
paneton, chocolate) adems de beneficios como pases dobles y un
calendario de la empresa, dndose estos en todos los complejos a nivel
nacional.
2070.
Nivel de rotacin y ausentismo
2071.
2072. Se tiene una constante rotacin en el personal, por la imparcialidad
en cuanto a descansos, jornadas, horarios etc. Por ser esta una empresa
de entretenimiento, prcticamente ningn empleado descansa nunca en
das festivos, ni fines de semana.
2073.
Cultura y Clima Organizacional
2074.
Pgina | 99

2075. Estos son los valores que
cada colaborador debe poseer
para con la empresa:
2076.
Personas
Leales: En Cineplanet contar con trabajadores leales y transparentes en
con sentido del

humor: Cineplanet reconoce a
su personal como activos
valiosos para la empresa, y
fomenta la creatividad e
iniciativa
de
sus
colaboradores, ofreciendo una
cultura de lnea de carrera.
Nos caracterizamos por brindar un servicio dinmico y alegre para poder
transmitir como nos sentimos a nuestros clientes.
la informacin que brindan, les permite cumplir con sus obligaciones que
les terminaran permitiendo el crecimiento de su empresa.
Aprendemos
Nos orgullece ser honestos: En Cineplanet ser transparente y honestos
cada da: Nos preocupamos en satisfacer y entender las

necesidades de los consumidores trazndonos objetivos. Todo esto es
posible porque ofrecemos capacitaciones constantes a los trabajadores
de la empresa. Y tambin aprendemos de nuestros errores, con el
objetivo de atender a nuestros clientes de la mejor manera posible.
en el trabajo interno como externo es importante para lograr un ptimo
resultado por parte del personal y ofrecer un servicio de calidad.
Excelentes en el servicio: Al ser la cadena de cines lder en el Per, nos

preocupamos en brindar un excelente entretenimiento a nuestro cliente
orientado en brindar servicios para que puedan vivir una experiencia
inolvidable. Adems nos preocupamos en mantener el liderazgo en
exhibicin de pelculas con alta tecnologa.
Trabajamos
en equipo: Cineplanet promueve una buena integracin

como equipo a travs de actividades que se realizan anualmente.
2077.
Pgina | 100

2078.
Segn el Ranking 2015 de
Great Place To Work en el Per,
estudio que reconoce a los mejores
lugares de trabajo en ms de 45
pases alrededor del mundo. En el
Per en el ao 2015 fueron 45 las
empresas con mejor clima laboral en
el pas, divididas en tres grupos
segn el nmero de trabajadores.
2079.
Cineplanet empresa nmero
uno en cadena de cines a nivel
nacional,
con
ms
de
1,000
colaboradores, ocupo el 7mo lugar a
finales del ao 2015.
2080.
2081.
Desde su ingreso en el 2006 en
el ranking de GPTW ocupando en
13er lugar con un poco ms de 500
colaboradores.
Actualmente
Cineplanet ha quedado desde el
2007 y por noveno ao consecutivo
en el top ten del ranking Great Place
To Work (GPTW)
2082.
2083.
En el estudio anteriormente
mencionado, nos menciona que en
sus 16 aos de fundacin, Cineplanet
ha logrado tejer una relacin laboral saludable con sus colaboradores.
Las acciones que realiza por ellos son parte de su propuesta de valor y
nacen de su inters por brindarles las mejores condiciones para que
trabajen felices.
2084.
Pgina | 101

2085. Nuestra filosofa se
basa en una poltica de
puertas
abiertas.
El
objetivo
es
generar
un
ambiente de trabajo donde
se incentive la comunicacin,
la confianza y la cercana,
pues
estas
condiciones
facilitan el logro de los
objetivos
conjuntos,
comenta Fernando Soriano,
Gerente
General
de
Cineplanet. Esta cadena de
cines promueve un sistema de trabajo de tiempo parcial dirigido a
jvenes estudiantes. Les otorgamos cartillas de tiempo libre para que
puedan atender con tranquilidad los asuntos urgentes, relacionados con
sus estudios o su salud, o para que celebren su cumpleaos o pasen
tiempo en familia, indica Soriano, convencido de que van por el mejor
camino.
2086.
2087. Dentro de las prcticas positivas que maneja Cineplanet tenemos:
2088.
Facebook Superplanets: Red social creada para estar conectados con
los colaboradores e interactuar. Igualmente, hay un mdulo de
Trabaja con Nosotros para referir a amigos y conocidos.
Minimeeting: Reuniones breves que el responsable de turno organiza
con su equipo.
2089.
2090.
2091.Fuente: Memoria Anual 2015 de Cineplanet
2092.
Pgina | 102

2093. Sumado a todo esto, Cineplanet obtuvo un reconocimiento especial
por sus buenas prcticas en gestin de personas, un reconocimiento en
EXCELENCIA EN TRATO JUSTO Y EQUITATIVO
2094.
4.1.6.
SISTEMAS DE INFORMACIN Y
COMUNICACIONES (I)
2095.
2096. Cineplanet usa el e-commerce para poder adecuarse tanto a la nueva
tendencia de digitalizacin como para captar una mayor cantidad de
clientes. Segn la memoria anual (2015) Cineplanet cuenta con estos
recursos, que permite realizar comercio electrnico:
Pgina web.- La empresa, en el ao 2008, lanz la primera pgina

web que incorpor el primer mdulo de ventas online de la industria.
En el 2014, la empresa lanz su nueva pgina web de Cineplanet.
Aplicativo mvil.- En el ao 2014, se lanz el aplicativo para
smartphones. Tanto en el aplicativo como el de la pgina web, la
empresa aadi el valor agregado de poder escoger tu butaca en
toda la cadena.
2097. Se sabe que el consumidor limeo solo un grupo pequeo hace uso
de este medio de comercio, por lo que, para fomentar el uso entre los
nuevos usuarios de las plataformas digitales existentes, Cineplanet lanz
una campaa que consista en la compra de entradas por va online a un
precio promocional de S/.5 el ao pasado.
2098.
Fuente: Memoria Anual de Cineplanet 2015
2099.
2100. Con respecto al e-learning, la empresa Cineplex ofrece a sus
colaboradores el servicio del sistema de programa de beneficios al
colaborador. Segn la poltica antes de la activacin o envo de clave de
acceso al sistema de Beneficios, este sistema es de uso exclusivo a cada
trabajador, en el cual el colaborador pueda informarse sobre los
beneficios y tambin, a travs de la web, pueden realizar consultas e
Pgina | 103

impresiones de sus beneficios. Estos beneficios no forman parte de la
remuneracin que reciben los trabajadores.
2101.
2102.Fuente: Pgina web de Cineplanet
2103.
4.1.7.
(T)
TECNOLOGA, INVESTIGACIN Y DESARROLLO
2104.
2105. Segn D Alessio (2008)33 el rea de investigacin y desarrollo
orienta sus esfuerzos a la investigacin tecnolgica e invencin
cientfica y comprende toda clase de mejoras y descubrimientos a
nivel de equipos, materiales, procesos, productos, entre otros.
2106.
2107. CINEPLANET es consciente de que para llegar mejor y a ms
espectadores se requiere de una herramienta de tecnologa de
informacin de ltima generacin, es por esto que opta por la solucin
de tener el sistema de ERP en su organizacin, teniendo as los
siguientes:
2108.
2109. Una definicin sencilla de qu es un ERP (Enterprise
Resource Planning Planificacin de Recursos Empresariales)
es un conjunto de sistemas de informacin que permite la
integracin de ciertas operaciones de una empresa,
especialmente las que tienen que ver con la produccin, la
logstica, el inventario, los envos y la contabilidad.
2110. El propsito de un software ERP es apoyar a los clientes de
la empresa, dar tiempos rpidos de respuesta a sus
problemas, as como un eficiente manejo de informacin que
permita la toma de decisiones y minimizar los costes.
2111.
Xray Tsnet
gerencia. Pg. 181
Pgina | 104

2112.
2113. Esta herramienta de tecnologa de informacin, permite la
automatizacin de sus procesos de back-office y front-office
(entendindose como procesos de back-office al conjunto de actividades
de apoyo al negocio, es la parte de las empresas que realizan las tareas
destinadas a gestionar la propia empresa y que no tienen contacto
directo con el cliente, el trmino front-office son la parte de la empresa
que tiene contacto con el cliente). Esta exitosa instalacin de sistemas
se realiza gracias a la efectiva combinacin del conocimiento del negocio
del entretenimiento de Cineplanet y la experiencia en desarrollo de
implementacin de sistema de Tsnet.
2114.
2115. Actualmente Cineplanet es capaz de atender miles de usuarios
diariamente y gestionar administrativamente la empresa de manera
coordinada y significativamente productiva.
2116. En sus operaciones front-office le permite a Cineplanet realizar las
funciones logsticas y de programacin de pelculas y tarifas de manera
centralizada y consolidar el resultado contable y de gestin de cada
complejo, facilitando informacin para una adecuada toma de
decisiones.
2117.
Sistema Integrado Xray (operaciones back-office)
- Contabilidad y Finanzas
- Compras
y
- Cuentas por pagar
abastecimiento
- Cuentas por cobrar
- Administracin
de
- Tesorera y Bancos
almacenes
- Activo Fijo
- Sistema de Informacin
- Contabilidad general
Gerencial
- Logstica
2118.
Sistema Gestin de Cines Matrix (operaciones front-office)
- Punto de Venta Tickets
- Punto de Venta Dulcera
- Programacin de Pelculas
- e-Gestin de Relacin con Clientes
2119.
Pgina | 105

2120.
2121.Fuente: http://www.tsnet.com.pe/xray1.html
2122.
Sistema ERP Ofisis
2123.
2124. El mundo de los negocios y la tecnologa est evolucionando de
acuerdo a las tendencias y exigencias del mercado. Hoy en da, las
empresas deben disponer de sistemas que no solo proporcionen
informacin en el momento que se necesite, sino que tambin faciliten
sus controles.
2125.
2126. Ofisis ofrece a las compaas que brindan servicios varios, Soluciones
de Gestin Empresarial, ERP y de Recursos Humanos flexibles, rpidos y
fciles de usar, con funcionalidades que se podran implementar, para
ayudarlo en la gestin estratgica, administracin general y crecimiento
de su negocio, entre los que se incluyen: gestin integral de los circuitos
comerciales, flexibilidad en la informacin y en la toma de decisiones,
conectividad estndar con sistemas verticales, gestin de legajos, plizas
y carpetas de clientes, autorizaciones remotas, CRM para cobranzas y
paneles de anlisis, administracin de Planillas y control de asistencia de
los colaboradores.
2127.
2128. Cineplanet, cadena de multicines lder en nmero de salas y adems
empresa que ocupa uno de los primeros puestos en Great Place to
Work por la relacin entre los colaboradores y la empresa, opt por
buscar un sistema que le permita realizar un eficiente control de todo el
proceso de recursos humanos, planillas y asistencia. Es por ello, que
desde el 2012, Ofisis implement en Cineplanet su Solucin de Recursos
Humanos OfiPLAN para el pago de Planillas, gestin de personal,
capacitacin y lnea de carrera, as como tambin la Solucin de Control
Pgina | 106

de Asistencia OfiASIS para llevar un eficiente control de la asistencia de
los trabajadores de la empresa.
2129. Con la implementacin de estas soluciones se logr el objetivo de
reducir costos y gastos al automatizar procesos. La implementacin del
proyecto en Cineplanet se caracteriz por su efectividad y flexibilidad,
productividad de sus procesos de negocio y por la integracin de la
informacin de la empresa para de esta manera enfrentarse y acoplarse
a las exigencias competitivas que el mundo requiere.
2130.
Proyecto de Innovacin Chaplin
2131.
2132. Segn la Memoria Anual (2015) de Cineplanet a inicios de julio del
2015 lanz un nuevo formato llamado Chaplin en el complejo de CP
Primavera. Chaplin constituye el primer proyecto integral de innovacin
en el que Cineplanet se ha embarcado. Represent un hito en la historia
de la organizacin al tener el encargo de responder la siguiente
pregunta: cmo podemos crear una plataforma para brindar la
experiencia Cineplanet ms cautivante en los diversos mercados en los
que operamos?
2133. El desarrollo conceptual de Chaplin estuvo a cargo de la reconocida
consultora internacional de innovacin IDEO, la cual a travs de un
equipo multidisciplinario conformado por especialistas internacionales y
en conjunto con personal de Cineplanet, se logr concebir una
experiencia diferente tanto para los usuarios internos (colaboradores)
como externos (clientes).
2134.
2135. Entre los elementos considerados para la implementacin de Chaplin,
se encuentran la estacin de auto-servicio de bebidas, consolidndose
como la primera cadena de cines en Per en contar con esta facilidad
para nuestros clientes, la zona de exploracin que cuenta con 9
mquinas de auto-servicio de compra de boletos de cine y un nuevo
concepto de look and feel o aspecto y sensacin a partir del cambio de
colores, texturas, incorporacin de elementos interactivos y espacios
para uso comn con los que nuestros cines clsicos aun no cuentan.
2136.
Pgina | 107

2137.

2139.
Tecnologa Dolby Atmos
2140.
2141. En el ao 2008, la industria comienza a crecer en su oferta de salas
digitales, sobre todo bajo el formato de tercera dimensin (salas 3D). El
siguiente cambio significativo en la infraestructura de la industria se da
en el ao 2012 con la aparicin de las primeras salas 4D. Asimismo,
siguiendo las tendencias de la industria mundial, desde el 2012 se
comienza el proceso de digitalizacin de los equipos de proyeccin que,
en su mayora, se mantienen con tecnologa anloga (celuloide o film de
35 mm). Al cierre del 2014 toda la industria en Per ya contaba con
tecnologa digital, Cineplanet termin su proceso de digitalizacin en
todas sus salas a finales de Junio del mismo ao, tanto en Per como en
Chile.
2142.
2143. Desde entonces Cineplanet se preocupa por brindar a sus
espectadores la mejor experiencia cinematogrfica acompaada de la
mejor tecnologa en proyeccin de pelculas.
2144. A finales de abril inaugur su nuevo complejo de cines ubicado en el
centro comercial Mall del Sur. Este complejo ser el tercero de la cadena
en dar a conocer el modelo de innovacin para mejorar la experiencia de
sus visitantes. Cuenta con ms de 3,000 butacas y 13 salas, en
aproximadamente 6,000 m2 de terreno.
2145.
2146. Entre las novedades que tiene el nuevo complejo de Cineplanet es la
sala Xtreme, que ofrece una experiencia extrema a los espectadores ya
que cuenta con un sonido envolvente Dolby Atmos, mega pantalla de
190 m2, la segunda ms grande del pas, y proyeccin lser ultra HD, la
primera en su gnero en el Per. Con la tecnologa Dolby Atmos, el
Pgina | 108

espectador es el centro de la accin gracias a su capacidad de aumentar
el realismo e impacto del sonido en cada escena. Esta tecnologa tiene
10 veces ms potencia que el sonido estndar, logrando la ms alta
calidad en los dilogos y la msica.
2147. La proyeccin lser, por su lado, brinda una experiencia radicalmente
mejorada al espectador ya que ofrece el doble de brillo que un proyector
regular, mejor contraste y una calidad de imagen sin precedente.
2148.
2149. Adems Cineplanet para fines de este ao, renovara varios de sus
complejos que migrarn al concepto enfocado en la experiencia del
cliente, como la que ya tienen en Primavera y Mall del Sur. De esta
manera, Cineplanet tiene planeado seguir llevando la mejor experiencia
de cine a ms zonas de Lima y Provincias, manteniendo el liderazgo, no
solo en espectadores, sino tambin en innovacin.
2150.
4.2.
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES
INTERNOS (MEFI)
2151.
2152. La matriz de evaluacin de factores internos permite, de un lado,
resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las reas
funcionales de un negocio, y por otro lado, ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre esas reas.
2153.
2154. FACTORES DETERMINANTES DEL XITO
2158. FORTALEZAS
2159. Cuenta con una plana gerencial de amplia
experiencia
2163. Slida capacidad financiera y operativa
2167. Cuenta con complejos en diferentes partes
del pas
2171. Fidelizacin gracias a la Tarjeta Premium
2175. Complejos
acogedores
y
implementadas
2179. Respaldo del Grupo Intercorp
salas
bien
2183. Lder en el mercado cinematogrfico

2187. Cuentan con diversos medios digitales para
facilitar la compra de boletos y ubicaciones.
2191. Tecnologa de punta implementada en todas
sus salas.
2195. Cuenta con el nico formato en el Pas
dirigido
a
un
pblico
ms exigente (salas prime).
2199. Empresa ubicada dentro del Great Place to
Work
2155. 2156.
PES VALO
O
R
2157. PON
DERACI
N
2160.
0.08
2164.
0.06
2168.
0.07
2172.
0.06
2176.
0.06
2180.
0.08
2184.
0.07
2188.
0.06
2192.
0.05
2196.
0.06
2161.
4
2165.
4
2169.
4
2173.
3
2177.
4
2181.
4
2185.
4
2189.
3
2193.
3
2197.
4
2162. 0.32
2200.
0.06
2201.
3
2202. 0.18
2166. 0.24
2170. 0.28
2174. 0.18
2178. 0.24
2182. 0.32
2186. 0.28
2190. 0.18
2194. 0.15
2198. 0.24
Pgina | 109

2203. Ser la nica cadena de cines en el Per que
cuenta con una plataforma (Chaplin), que
permite brindar a sus clientes una experiencia
diferente.
2207. TOTAL (1)
2204.
0.06
2205.
4
2206. 0.24
2208. 2209.
0.77
2210. 2.85
2213.
0.08
2217.
0.07
2221.
0.08
2215. 0.08
2211. DEBILIDADES
2212. Dbil control y revisin de los objetos que
los clientes llevan al ingresar a las salas.
2216. Inadecuada ejecucin del servicio delivery.
2220. Reducida capacitacin en cuanto al tiempo,
al
momento
de que
ingresan nuevos
colaboradores.
2224. TOTAL (2)
2228. TOTAL
2214.
1
2218.
2
2222.
1
2225. 2226.
0.23
2229. 2230.
1.00
2219. 0.14
2223. 0.08
2227. 0.30
2231. 3.15
2232.
2233. NOTA: (4): Fortaleza mayor; (3): Fortaleza menor; (2): Debilidad
menor; (1): Debilidad mayor.
2234.
2235. La matriz para la empresa Cineplanet cuenta con 15 factores
determinantes de xito, 12 fortalezas y 3 debilidades, un nmero
adecuado de factores, aunque usando una ponderacin algo subjetiva
con valores como 0.04 y 0.06. El valor de 3.15 indica un valor por
encima del promedio, lo que hace que la empresa tenga una posicin
interna fuerte.
2236.
4.3.
CONCLUSIONES
2237.
o Actualmente el sector cinematogrfico es un sector altamente
competitivo, en el Per existen 7 empresas que brindan el servicio de
entretenimiento, sin embargo Cineplanet lidera esta mercado, por
encima de Cinemark, Cinestar, entre otros.
o El mercado cinematogrfico es una actividad de continuo crecimiento,
que bien orientado genera grandes ingresos para la empresa y el
desarrollo de la misma.
o Cineplanet adems de sus ms de 15 aos de experiencia en el rubro,
cuenta con una amplia gama de gerentes con una vasta experiencia lo
que le permite aplicar con xito las estrategias que se propone. Adems
de que comparte los mismos gerentes con el grupo Intercorp, grupo que
lo respalda.
o En el rea de Marketing y Ventas, Cineplanet maneja distintos
indicadores que les permiten medir el progreso en sus distintos puntos
de ventas como el rea de boletera, dulcera e ice corner. Mediante
estos indicadores se ponen metas diarias que se deben cumplir
obligatoriamente ya que esto garantiza el adecuado avance de la
empresa con respecto a las ventas, en lo que respecta al marketing la
empresa aplica estrategias bien definidas ya que mantiene una estrecha
Pgina | 110

relacin comercial y estratgica con el Grupo Intercorp que le permite
desarrollar negocios comunes, con perspectivas de crecimiento conjunto
en algunos proyectos futuros (principalmente, al contar con la primera
opcin para implementar cadenas de cine en los centros comerciales del
Grupo C.C. Real Plaza), buscando generar beneficios comerciales y
econmicos para ambas partes. Asimismo, la compaa tiene como
socios estratgicos a las cadenas de Supermercados Plaza Vea y Vivanda
y la cadena de farmacias Inkafarma (pertenecientes al Grupo Intercorp),
con los que se desarrollan campaas comerciales para de esa forma
impulsar la venta de tickets.
o En cuanto al tema de operacin y logstica, se pudo constatar que
Cineplanet cuenta con un correcto manejo y control de su inventario lo
que le permite establecer medidas en cuanto a la recepcin,
almacenamiento y salida de la mercadera.
o Las mejoras en recursos humanos se han logrado por medio de las
estrategias y los programas que aplica Cineplanet para sus usuarios
internos (colaboradores), lo cual se ve manifestado en que la empresa se
encuentra dentro del Great Place to Work, sin embargo pudimos observar
que dada la naturaleza de los puestos de trabajo de los colaboradores de
staff existe una rotacin constante del personal, sumado a todo esto por
el reducido nmero de horas al momento de la capacitacin.
o Cineplanet usa el e-commerce para poder adecuarse tanto a la nueva
tendencia de digitalizacin como para captar una mayor cantidad de
clientes. Cineplanet cuenta con dos recursos que le permite realizar
comercio electrnico, los cuales son su pgina web y su aplicativo mvil.
2238.
2239.
2240.
2241.
2242.
2243.
2244.
2245.
2246.
2247.
2248.
2249.
2250.
2251.
2252.
2253.CAPITULO
V:
Pgina | 111
2254.
2255.INTERESES
DE LA
ORGANIZACIN
Y OBJETIVOS DE
LARGO PLAZO
2256.
2257.
2258.
2259.
2260.
2261.
5.1.
INTERESES DE LA ORGANIZACIN
2262.
2263. Segn DAlessio (2008)34, los intereses organizacionales son fines que
la organizacin intenta alcanzar para tener xito en la industria y en los
mercados donde compite. Son fines supremos basados en la
organizacin en marcha y para el largo plazo. Los intereses
organizacionales de la empresa Cineplanet son los siguientes:
2264.
1. Incrementar la participacin en el mercado nacional e internacional,
obteniendo informacin de las tendencias del mercado y del actuar
de nuestros competidores en el pas y en Sudamrica.
2. Ser lder en brindar una atencin y servicio de alta calidad.
gerencia. Pg. 218
Pgina | 112

3. Contribuir al entretenimiento del pblico en general y lograr su
satisfaccin ofreciendo lo ltimo en innovaciones tecnolgicas.
4. Aumentar el total de sus ventas, incluyendo las ventas por
transacciones de canales digitales, mediante acuerdos comerciales
con socios estratgicos.
5. Ser y seguir siendo la compaa lder en el mercado de cines a nivel
nacional.
6. Fortalecer el nivel de integracin y cultura organizacional.
7. Consolidar nuestra imagen institucional en el mercado nacional e
internacional.
8. Mejorar el nivel de preparacin o capacitacin de nuestros
colaboradores.
9. Mantener nuestra relacin comercial y estratgica con el Grupo
Intercorp.
2265.
5.2.
POTENCIAL DE LA ORGANIZACIN
2266.
2267. Cineplanet cuenta con una variedad de potenciales, lo cual hace que
la empresa sea lder dentro del sector industrial. A continuacin se ver
los principales potenciales de la organizacin.
2268.
DEMOGRFICO
2269.
Distribucin geogrfica.- Aunque hemos visto en el anlisis externo
hay departamentos en donde solo hay una sala de cine o simplemente
ninguna, por lo que genera una demanda insatisfecha, Cineplanet es la
cadena de cines que presenta una mayor cantidad salas de cine que se
encuentran en diferentes lugares del pas. De los 31 complejos que
posee a nivel nacional, 15 estn en las principales ciudades del interior
del pas. La distribucin geogrfica de los complejos de cine de
Cineplanet influye en el posicionamiento de la marca.
2270.
ECONMICO
2271.
Desempeo Financiero.- Cineplex tiene un buen desempeo
financiero. Sus utilidades tienen una tendencia creciente, lo cual refleja
que tiene la capacidad de asumir sus deudas contradas por el proceso
de ampliacin y la remodelacin de sus complejos.
2272.
TECNOLGICO-CIENTFICO
2273.
E-commerce.- Cineplanet es la nica empresa que cuenta con su propio
aplicativo mvil, mientras que sus competidores usan el aplicativo mvil
Cinepapaya. Adems, Cineplanet es la primera en la industria en
incorporar una pgina web donde se pueda realizar transacciones de
compra de boletos.
2274.
Pgina | 113

Tecnologa.- Uno de los pilares de la empresa es brindar una
experiencia cinematogrfica, lo cual lo hacen a travs de brindar los
mejores servicios, de ah radica la importancia del proceso de expansin,
de remodelacin y de modernizacin de sus complejos de cines, con
estndares de nivel internacional. En junio del 2014, se concluy el
proyecto de digitalizacin de los equipos de proyeccin en todas las
salas de cines de la empresa (tanto en Per como en Chile).
2275.
HISTRICO-PSICOLGICO-SOCIOLGICO
2276.
Posicionamiento de la marca.- Cineplanet es la empresa lder en su
rama y, como hemos visto en las condiciones de demanda, la
organizacin tiene un buen posicionamiento, seguido por Cinemark y
Cinestar. Este posicionamiento se debe al creciente nmero de complejos
y de salas de cine a nivel nacional, tanto en Lima como en provincias.
2277.
Tarjeta Premium.- Cineplanet es la nica cadena de cines que cuenta
con dicho servicio. Esta tarjeta le permite al cliente acumular puntos por
asistencia al cine que luego pueden ser canjeados por ciertos servicios
preferenciales especiales, mientras que a la empresa le permite conocer
mejor al consumidor con que cuenta, mejorar el servicio al cliente y
dirigir su oferta correctamente.
2278.
Salas Prime.- Para diversificar su oferta, Cineplex ha desarrollado el
formato de salas Prime, dirigido a clientes en el segmento VIP, en el
que ofrece mayor comodidad en las butacas, servicio de restaurant en la
sala y boletera propia, contando a la fecha con 7 salas en Lima (en los
complejos de San Borja, Salaverry y San Miguel) y 2 salas en Chile (en
Costanera Center y Santiago). El servicio de atencin a los clientes es
complementado con el programa de fidelidad Cineplanet Premium, que
otorga puntos por asistencia al cine que luego pueden ser canjeados por
ciertos servicios preferenciales especiales.
2279.
ORGANIZACIONAL-ADMINISTRATIVO
2280.
Alianzas estratgicas.- Como se vio en el anlisis interno, un potencial
que tiene la organizacin es que mantiene relaciones estratgicas con el
grupo Intercorp, lo cual le permite desarrollar objetivos comunes y as
generar beneficios comerciales y econmicos para ambas partes.
2281.
Experiencia.- La experiencia y la capacidad de sus accionistas, la de
sus directivos y la de su equipo gerencial influyen en el xito de la
empresa.
2282.
5.3.
PRINCIPIOS CARDINALES
2283.
LA INFLUENCIA DE TERCERAS PARTES
Pgina | 114

2284.
2285. Inicialmente podramos pensar que existe una relacin bidireccional
entre la empresa Cineplex y los usuarios. Sin embargo un anlisis a
detalle nos indica que no son solo estos clientes los que influencian o
determinan las lneas de accin de la organizacin, sino que son muchas
ms las influencias que intervienen.
2286.
2287. Una de estas influencias son los centros comerciales, ya que
CinePlanet necesita de permisos para poder establecer sus complejos en
estos lugares. Es por ello que CinePlanet trabaja con empresas como
Real Plaza en Per y Cencosud en Chile. Estas relaciones le permiten
expandir sus cadenas de cines en lugares estratgicos.
2288.
2289. Otra influencia que recae sobre Cineplex es sobre los distribuidores de
las pelculas. Cineplanet depende mucho del mercado estadounidense ya
que son las pelculas que generan un alto ingreso en taquilla, de ellos
depende que pelculas se estrenan, en que da y hasta cundo estar en
cartelera. En base a eso CinePlanet arma sus carteleras y planea sus
diversas estrategias de ventas y marketing.
2290.
2291. El tamao, el tipo de pelculas a exhibirse, los espacios y la
distribucin de las salas y el precio de venta de boletos y de dulcera
estn definidos por la zona de influencia de cada complejo, esto quiere
decir que el nivel socioeconmico de cada zona influye tambin en las
decisiones de la compaa.
2292.
LAZOS PASADOS Y PRESENTES
2293.
2294. Segn el informe de clasificadora de riesgo Apoyo y Asociados
Internacional (2016)35, Cineplanet busca mantener su posicin como la
primera cadena del mercado de exhibicin de pelculas del pas a travs
de un agresivo plan de crecimiento con el cual planea tomar ventaja
frente a sus competidores, de la baja penetracin del mercado y de las
perspectivas favorables que mantiene la economa del pas. Si bien en el
2015 no se registraron nuevas aperturas, Cineplanet logr incrementar
su participacin de mercado (de 42.7 a 46.3%, medido por la
recaudacin) principalmente por la mayor ocupacin promedio de sus
salas. Esto ltimo fue resultado de la maduracin de complejos
inaugurados en el 2014, el xito de campaas promocionales con aliados
estratgicos (Plaza Vea e Inkafarma) y los mejores servicios ofrecidos al
usuario.
2295.
35 Apoyo & Asociados internacionales. (2016). Cineplex S.A.: Informe anual.
http://www.aai.com.pe/files/instituciones_no_financieras/cineplanet/ca/cinepl
anet_ca.pdf
Pgina | 115

2296. En el 2016, el plan de capex de la compaa incluira la apertura de
cuatro complejos, as como la ampliacin del complejo ubicado en Real
Plaza Trujillo. Lo anterior comprende 32 pantallas adicionales.
2297.
2298. Asimismo, este plan incluye la remodelacin de tres complejos en
provincias. Pero para que esto sea posible, Cineplex ha tenido que
mantener una relacin comercial y estratgica con el Grupo Intercorp ya
que le permite desarrollar negocios comunes, con perspectivas de
crecimiento conjunto en algunos proyectos futuros (principalmente, al
contar con la primera opcin para implementar cadenas de cine en los
centros comerciales del Grupo, C.C. Real Plaza), buscando generar
beneficios comerciales y econmicos para ambas partes. Asimismo, la
compaa tiene como socios estratgicos a las cadenas de
supermercados Plaza Vea y Vivanda y a la cadena de farmacias
Inkafarma (pertenecientes al Grupo Intercorp), con los que se desarrollan
campaas comerciales para impulsar la venta de tickets.
2299.
BALANCE DE LOS INTERESES
2300.
2301. La memoria anual 2015 de Cineplex nos indica que los complejos de
cine Cineplanet se han convertido en importantes negocios ancla y
generadores de flujo de clientes en los centros comerciales, por lo que se
tienen importantes alianzas estratgicas con los diferentes operadores
para desarrollar salas en sus centros comerciales (77% de las salas de
Cineplanet).
2302.
2303. De este modo, se pueden obtener tickets promedio mayores y
beneficios complementarios al aumentar el gasto de consumo de los
clientes. Con estas relaciones se logran los intereses de ambas partes,
CinePlanet obtiene mayores promociones que pueden ofrecer a sus
clientes generando mayor ganancia y afluencia de pblico y esto a su
vez genera que esta afluencia de gente visite y gaste en los centros o
malls que estn a sus alrededores convirtindose en flujo de ganancias
para ambos bandos.
2304.
2305.
2306.
2307.
2308.
2309.
2310.
2311.
2312.
2313.
2314.
2315.
2316.
2317.
2318.
Pgina | 116

2319.
2320.
2321.
2322.
2323.
2324.
2325.
2326.
5.4.
MATRIZ DE INTERESES DE LA ORGANIZACIN
(MIO)
2327.
2328.Intereses Nacionales
2334. 1.
Incrementar
la
participacin en el mercado
nacional
e
internacional,
obteniendo informacin de las
tendencias del mercado y del
actuar
de
nuestros
competidores en el pas y en
Sudamrica.
2338. 2. Ser lder en brindar
una atencin y servicio de
alta calidad.
2342. 3.
Contribuir
al
entretenimiento del pblico
en general y lograr su
satisfaccin
ofreciendo
lo
ltimo
en
innovaciones
tecnolgicas.
2346. 4. Aumentar el total de
sus ventas, incluyendo las
ventas por transacciones
de
canales
digitales,
mediante
acuerdos
comerciales
con socios estratgicos.
2350. 5. Ser y seguir siendo la
compaa
lder
en
el
mercado de cines a nivel
nacional
2329.NIVEL DE INTENSIDAD
2331.Vit
2332.Mayor 2333.Perif
al
es
rico
(serio
(afectan
(tiene
s
adversa
consecu
daos
mente)
encias)
)
2335.Gru
2336.
2337.Cine
po
mark**
Interc
orp*
2339.Clie
ntes*
2343.
2347.Cin
emark
**
Cinest
ar**
Cinep
olis**
2351.Gru
po
Interc
orp*
2340.Cine
mark**
Cinestar
**
Cinepoli
s**
2344.Cine
mark**
Cinestar
**
2341.
2345.Cinp
olis**
2348.Distri
buidores
*
2349.Centr
os
comerci
ales
o mall
s*
2352.
2353.
Pgina | 117

2354. 6. Fortalecer el nivel de
integracin
y
cultura
organizacional.
2358. 7. Consolidar
nuestra
imagen institucional en el
mercado
nacional
e
internacional.
2362. 8. Mejorar el nivel de
preparacin y capacitacin
de
nuestros
colaboradores.
2366. 9. Mantener
nuestra
relacin
comercial
y
estratgica con el Grupo
Intercorp.
2370.* Intereses Comunes
2371. ** Intereses Opuestos
2372.
2373.
2374.
2375.
2376.
2377.
2378.
2379.
5.5.
2355.
2359.Clie
ntes*
2363.
2356.Colab
oradore
s*
2360.Cine
mark**
Cinestar
**
2364.
2367.Gru
po
Interc
orp*
2368.
2357.
2361.
2365.Colab
oradore
s*
2369.
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
2380.
2381. Segn DAlessio (2008)36 los objetivos de largo plazo representan los
resultados que la organizacin espera alcanzar luego de implementar las
estrategias externas especificas escogidas, las cuales conducen hacia la
visin establecida
2382.
2383. Adems sostiene que los objetivos de largo de plazo deben ser
cuantificables, medibles, alcanzables, de fcil entender, con un horizonte
de tiempo y sern necesarios para alcanzar la visin del sector. Estos son
necesarios en todos los niveles de la empresa y estn asociados a las
reas de resultado clave. Un rea de resultado clave es una actividad de
la organizacin en la que el negocio debe ser excelente para satisfacer
las necesidades de los clientes, vencer a la competencia y cumplir con
los stakeholders. En base a estas definiciones y conceptos, se
desarrollar los objetivos a largo plazo que se establecen para poder
alcanzar la visin deseada.
2384.
2385. Para el logro de la visin de Cineplanet hemos propuesto el logro de 5
Objetivos de Largo Plazo.
2386.
36 D'Alessio, F. (2008). El proceso estratgico: Un enfoque de gerencia, pg.
219
Pgina | 118
OLP 1: Lograr un crecimiento sostenido en el tiempo, de modo que

nos permitir contar con una mayor participacin en el mercado
nacional e ingresar a otros mercados internacionales.
2387.
OLP 2: Incrementar el ingreso por ventas en un 15% ao tras ao
durante los prximos 5 aos.
2388.
OLP 3: Crear nuevos complejos de cine alrededor del pas en las
zonas geogrficas desatendidas e incrementar nuestra participacin
de mercado en un 2% anual, en cuanto a salas, taquilla y nmero de
espectadores, en los prximos 5 aos.
2389.
OLP 4: Establecer alianzas estratgicas con otros centros
comerciales no vinculados al Grupo Intercorp para las locaciones de
sus nuevos complejos de cine y con los distribuidores de pelculas con
el fin de tener la preferencia en cuanto al alquiler de las mismas.
2390.
OLP 5: Brindar la mejor tecnologa en todos los complejos de cine
con el objetivo de brindar una mejor experiencia cinematogrfica
para los usuarios externos.
2391.
OLP 6: Incrementar el grado de instruccin y capacitacin del
personal de staff.
2392.
2393.
2394.
2395.
2396.
2397.
5.6.
CONCLUSIONES
2398.
o Con respecto al potencial con el que cuenta la Empresa Cineplex se
podra afirmar que su posicionamiento se debe a que tiene una cantidad
relativamente mayor en comparacin de sus competidores en cuanto a
nmero de salas de cine, que se encuentran en diferentes lugares del
pas, as mismo tiene un buen desempeo financiero y sus utilidades
tienen una tendencia creciente, adems Cineplanet es la nica empresa
que cuenta con su propio aplicativo mvil, mientras que su competencia
usa el aplicativo Cinepapaya, lo que le permite obtener mayores
ventajas con respecto a sus competidores. Por ltimo Cineplanet cuenta
con un buen posicionamiento en cuanto a la calidad de los servicios que
brinda, sus servicios preferenciales con el nuevo formato prime que
lanz al mercado en el 2012, y su tarjeta Premium que le permite
obtener informacin acerca de los hbitos y costumbres de sus clientes.
2399.
o La visin de la empresa Cineplanet es estar ubicada dentro de las 3
mejores empresas a nivel de Sudamrica en brindar una experiencia
Pgina | 119

cinematogrfica de excelencia y todo esto se ver favorecido si
previamente se alcanzan los objetivos mencionados as mismo permitir
a la empresa ubicarse en un mejor posicionamiento en la mente del
consumidor y en la primera opcin en cuanto a preferencia.
2400.
2401.
2402.
2403.
2404.
2405.
2406.
2407.
2408.
2409.
2410.
2411.
2412.
2413.
2414.
2415.
2416.
2417.
2418.
2419.
2420.
2421.
2422.
2423.
2424.
2425.
2426.
2427.
2428.
2429.
2430.
2431.
2432.
2433.
2434.
2435.
2436.
2437.
2438.
2439.
2440.
2441.
2442.
2443.
2444.
2445.
Pgina | 120
2446.CAPITULO
VI:
2447.
2448.EL
PROCESO
ESTRATGICO
2449.
2450.
2451.
2452.
2453.
2454.
2455.
2456.
2457.
2458.
2459.
2460.
2461. Segn DAlessio (2008)37, a lo largo de estos captulos hemos visto la
etapa de la formulacin estratgica la cual concluye con este captulo.
Las tres etapas clsicas del marco analtico de la formulacin estratgica
son: la etapa de entrada (insumos), de emparejamiento (proceso), y de
salida (productos), siendo esta ltima la de decisin del proceso
estratgico. La primera etapa de ingresos proporciona los insumos
para las siguientes dos etapas.
37 D'Alessio, F. (2008). El proceso estratgico: Un enfoque de gerencia, pg.
264
Pgina | 121

2462. La matriz de evaluacin de los factores externos (MEFE), la matriz del
perfil competitivo (MPC), la matriz de evaluacin de los factores internos
(MEFI), y la matriz de intereses organizacionales (MIO) son los insumos
fundamentales para la buena calidad del proceso estratgico.
2463.
2464. La segunda etapa, que se denomina etapa del emparejamiento o
del proceso estratgico, se caracteriza por la generacin de
estrategias por medio del emparejamiento y la combinacin de los
recursos y habilidades internas con oportunidades y amenazas
generadas por los factores externos. Para esta generacin se utilizan
como herramientas las cinco matrices: matriz de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (MFODA), matriz de la posicin
estratgica y evaluacin de la accin (MPEYEA), matriz del Boston
Consulting Group (MBCG), matriz interna externa (MIE), y matriz de la
gran estrategia (MGE). En el proceso pueden ser utilizadas todas o
algunas de las matrices, y en cualquier secuencia. En nuestro caso solo
elaboraremos la Matriz FODA, la Matriz PEYEA y la Matriz IE.
2465.
2466. En la tercera etapa, etapa de salida o de la decisin, usando la
informacin de la primera etapa, se evalan las estrategias generadas
en la segunda etapa y se seleccionan las que se consideran ms
atractivas por medio de la matriz de decisin (MD), la matriz cuantitativa
de la planificacin estratgica (MCPE), la matriz de Rumelt (MR), y la
matriz de tica (ME), integrando la intuicin y el anlisis, y obtenindose
el producto del proceso estratgico, las estrategias externas e internas,
que servirn para llevar a la organizacin al futuro deseado.
2467.
6.1.
MATRIZ DE FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS (FODA)
2468.
2469. Para DAlessio (2008)38 esta matriz es una de las ms interesantes
por las cualidades intuitivas que exige a los analistas, y es posiblemente
la ms importante y conocida. Exige un concienzudo pensamiento para
generar estrategias en los cuatro cuadrantes de la matriz, estos son los
de: fortalezas y oportunidades (FO), debilidades y oportunidades (DO),
fortalezas y amenazas (FA), y debilidades y amenazas (DA).
2470. Para construir la matriz FODA (WOTS o SWOT, en ingls) se copia
directamente en esta las oportunidades y amenazas registradas en la
matriz EFE, as como las fortalezas y debilidades registradas en la matriz
EFI; con esto se crean las cuatro entradas para los cuatro cuadrantes
mencionados (FO, DO, FA, DA) y se generan las estrategias externas
principalmente, y eventualmente internas; explotando, buscando,
confrontando, y evitando la combinacin de los factores crticos de xito,
respectivamente.
2471.
38 Ibdem, pg. 266
Pgina | 122
12. FORTALEZAS
(F)
13. DEBILIDADE
S (D)
con
una 1. Dbil
PLAN ESTRATGICO DE 1.
LACuenta
EMPRESA
CINEPLANET
(2016control
2020)y
10.
11.
MATR
IZ
FODA
15. OPORTUNIDAD
ES
plana gerencial de
revisin de los
amplia experiencia.
objetos que los
2. Slida
capacidad
clientes llevan al
financiera
y
ingresar
a
las
operativa.
salas.
3. Cuenta
con 2. Inadecuada
complejos
en
ejecucin
del
diferentes partes del
servicio delivery.
pas.
3. Reducida
4. Fidelizacin gracias a
capacitacin
en
la Tarjeta Premium.
cuanto al tiempo,
5. Complejos
al momento de
acogedores y salas
que
ingresan
bien implementadas.
nuevos
6. Respaldo del Grupo
colaboradores.
Intercorp.
7. Lder en el mercado
cinematogrfico.
8. Cuentan
con
diversos
medios
digitales
para
facilitar la compra de
boletos
y
ubicaciones.
9. Tecnologa de punta
implementada
en
todas sus salas.
10.Contar con el nico
formato en el Pas
dirigido a un pblico
ms exigente (salas
prime).
11.Empresa
ubicada
dentro
del
Great
Place to Work.
12.Ser la nica cadena
de cines en el Per
que cuenta con una
plataforma (Chaplin),
que permite brindar
a sus clientes una
experiencia
diferente.
16. ESTRATEGIAS
17. ESTRATEGIA
(FO)
EXPLOTE
S (DO) BUSQUE
1. Crecimiento de la 18.E1:
Creacin
de 26.E9: Creacin de
poblacin joven en el
nuevos
complejos
una cuenta de
Per.
cinematogrficos en
usuario en UCIC
2. Tendencia
de
zonas desatendidas
virtual antes del
crecimiento
de Lima y Provincias.
inicio
de
las
Pgina | 123
econmico del pas
(O2, O3, O5, F2, F7)
actividades
durante los prximos 19.E2: Fortalecer los
laborales. (D3, 06)
cinco aos.
canales de ventas y 27.E10: Optimizar el
3. Mayor porcentaje de
los
medios
para
servicio delivery

6.2.
MATRIZ POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN
DE ACCIN (PEYEA)
2473.
2474. La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin
(PEYEA) es usada para determinar la apropiada postura estratgica de
una organizacin o de sus unidades de negocio. (...) El resultado del uso
de esta matriz indica la postura estratgica ms apropiada para la
organizacin. (El proceso estratgico, 2008, pg. 281).
2475.
FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA FINANCIERA
(FF)
2476.
2477. El retorno de la inversin, que se refiere a la rentabilidad de una
inversin, es alto ya que pas de 15%, en el 2014, a 18% en el 2015.
2478.
2479. El apalancamiento se refiere a usar el endeudamiento para financiar
una operacin y, para el ao 2015, demuestra una reduccin. Por
ejemplo, en el ratio de endeudamiento patrimonial se pas de 3.46, en el
2014, a 3.42, lo cual nos demuestra que el patrimonio de Cineplex se ha
liberalizado un poco, y con los resultados del 2015, que nos demuestra
que la utilidad neta tiene un comportamiento creciente, hemos colocado
el apalancamiento financiero en un estado intermedio entre balanceado
y desbalanceado, ya que si bien es cierto que se ha reducido muy poco,
los resultados del periodo 2015 nos demuestra que seguir
reducindose. Adems Dada la sensibilidad que muestra la industria
ante ciertos drivers como son el retraso en estrenos y la mayor
competencia, (...) espera que Cineplanet, luego del periodo de inversin
para expansin (se retom a inicios del 2016), mantenga el ratio de
apalancamiento por debajo de 2.5x, el cual le d mayor flexibilidad para
hacer frente a un periodo de estrs. (Class & Asociados, 2015)
2480.
2481. Con respecto a la liquidez, se demuestra a travs del anlisis de los
ratios de prueba corriente y prueba cida que la empresa no cuenta con
liquidez. A diciembre del 2015, el ratio de liquidez corriente de la
empresa disminuy a 0.75 veces (1.08 veces al cierre del 2014) debido
al incremento en los pasivos corrientes generado por la nueva deuda
bancaria. (Class & Asociados, 2015, pg.7)
2482.
2483. Con respecto al capital requerido frente al capital disponible es
medianamente alto, ya que en el ao 2014 se requiri de financiamiento
para completar sus planes de abrir nuevos complejos y modernizacin de
las salas, pero para el ao 2015 no se abrieron nuevos complejos se
fren el proceso de aperturas, y por ende se redujo las necesidades de
financiamiento (Cineplex S.A.: Informe anual, 2016, pg. 8). Se espera
para el presente ao la apertura de cuatro nuevos complejos as como
tambin la ampliacin del complejo ubicado en Real Plaza Trujillo.
2484.
Pgina | 124

2485. Con respecto a flujo de caja En el 2015 el flujo de caja operativo
(CFO) ascendi a S/. 87.6 millones (S/. 82.0 MM en el 2014). (Cineplex
S.A.: Informe anual, 2016, pg. 8). Con respecto a la rotacin de
inventarios es rpida, ya que de ser 66.07 en el ao 2014 se pas a
79.67 en el 2015.
2486.
2487. Con respecto a la facilidad de salida de mercado, lo hemos valorado
como medianamente fcil. La principal barrera que tiene la empresa que
le dificulta la salida del mercado es el compromiso de largo plazo con sus
acreedores. La estructura de la deuda de la empresa est compuesta
principalmente por bonos corporativos (58.3%) y prstamos de mediano
plazo (18.5%).
2488.
2489.FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA FINANCIERA (FF)
1. Retorno en la inversin
2490. Bajo
2491.
2492.
2493.
2494.
2495.
2496.
2497.
2498. Alt
0 1 2 3 4 5 6
o
2. Apalancamiento
2499. Desb 2500.
2501.
2502.
2503.
2504.
2505.
2506.
2507. Ba
alancea 0 1 2 3 4 5 6
lance
do
ado
3. Liquidez
2508. Desb 2509.
2510.
2511.
2512.
2513.
2514.
2515.
2516. S
alancea 0 1 2 3 4 5 6
lida
da
4. Capital requerido &
2517. Alto
2518.
2519.
2520.
2521.
2522.
2523.
2524.
2525. Ba
Capital disponible
0 1 2 3 4 5 6
jo
5. Flujo de Caja
2526. Bajo
2527.
2528.
2529.
2530.
2531.
2532.
2533.
2534. Alt
0 1 2 3 4 5 6
o
6. Facilidad de salida del
2535. Difci 2536.
2537.
2538.
2539.
2540.
2541.
2542.
2543. F
mercado
l
0 1 2 3 4 5 6
cil
7. Riesgo involucrado en el
2544. Alto
2545.
2546.
2547.
2548.
2549.
2550.
2551.
2552. Ba
negocio
0 1 2 3 4 5 6
jo
8. Rotacin de inventarios
2553. Lent
2554.
2555.
2556.
2557.
2558.
2559.
2560.
2561. R
o
0 1 2 3 4 5 6
pido
9. Economas de escala y de
2562. Bajas 2563.
2564.
2565.
2566.
2567.
2568.
2569.
2570. Alt
experiencia
0 1 2 3 4 5 6
as
2571.Promedio: 35/9 = 3.89
2572.
2573.
2574.
2575.
2576.
2577.
2578.
2579.
2580.
2581.
FACTORES DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA (VC)
2582.
2583. La compaa Cineplex goza de un posicionamiento muy favorable:
Cineplanet es la marca con mayor nivel de recordacin entre la
poblacin objetivo, nueve de cada 10 limeos la tienen en mente, tanto
en los NSE A, como en el B y C..39 Por ende la lealtad del consumidor es
alta y que, adems, esto tambin se ve reflejado en las utilidades.
2584.
2585. Con respecto a la integracin vertical que se refiere a que una misma
organizacin dispone de actividades en distintas fases de esa industria.
39 Lesevic, P. y Briceo, J. (2013). Hbitos y costumbres del cinfilo limeo
2013, pg. 19
Pgina | 125

Por ejemplo, dentro de la industria del cine existen tres actores que
participan en el negocio cinematogrfico que son los productores, los
distribuidores y por ltimo los exhibidores que son los dueos de la sala
de cine. La actividad de Cineplex es de exhibir los productos
cinematogrficos en sus salas pero la empresa no agrupa ninguna de las
otras dos actividades antes mencionadas: productor o distribuidor. Por
ello la integracin vertical es baja.
2586.
2587. Con respecto al conocimiento tecnolgico, este componente es alto.
Cineplanet reconoce la importancia de la tecnologa de informacin para
poder brindar un mejor servicio a los clientes. La empresa ha realizado la
modernizacin de sus complejos hacia las salas digitales, sobretodo bajo
el formato de 3-D. Como hemos visto en el componente de tecnologa,
Investigacin y desarrollo, Cineplanet cuenta con la tecnologa Dolby
Atmos, que permite aumentar el impacto y realismo en el sonido.
Adems, debemos mencionar aquella tecnologa que le permite
simplificar sus procesos operativos, como el sistema Ofisis, que permite
un mejor control a todo el proceso de recursos humanos
2588.
2589. Con respecto a la velocidad de introduccin de nuevos productos,
debemos tener presente que el principal producto de Cineplex es la
proyeccin de pelculas, por lo que, con respecto a este punto, podemos
decir que la velocidad de introduccin de nuevos productos es
medianamente rpida, ya que debemos considerar que tipo de pelcula
es la que se va a exponer, mientras ms exitosa sea, ms tiempo se
quedara en cartelera, pero por lo general no siempre hay pelculas que
puedan tener gran xito, por lo que esta condicin hace que habr un
constante cambio entre las pelculas que se proyectan. Generalmente
cuando se trata de un blockbusters las pelculas tienden a durar 4
semanas en cartelera, ya que son consideradas exitosas, pero este tipo
de pelculas coinciden con la mayor concurrencia de las personas al cine
que ocurre en junio-julio.
2590.
2591.FACTORES DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA (VC)
1. Participacin de
2592. Pe
2593.
2594.
2595.
2596.
2597.
2598.
2599.
2600. Gr
Mercado
que
0 1 2 3 4 5 6
ande
a
2. Calidad del producto
2601. In 2602.
2603.
2604.
2605.
2606.
2607.
2608.
2609. Su
ferior 0 1 2 3 4 5 6
perior
3. Ciclo de vida del
2610. A
2618. Te
2611.
2612.
2613.
2614.
2615.
2616.
2617.
producto
vanz
mpra
0 1 2 3 4 5 6
ado
no
4. Ciclo de reemplazo
2619. V
2620.
2621.
2622.
2623.
2624.
2625.
2626.
2627. Fij
del producto
ariab
0 1 2 3 4 5 6
o
le
5. Lealtad del
2628. B
2629.
2630.
2631.
2632.
2633.
2634.
2635.
2636. Alt
consumidor
aja
0 1 2 3 4 5 6
a
6. Utilizacin de la
2637. B
2638.
2639.
2640.
2641.
2642.
2643.
2644.
2645. Alt
Pgina | 126

capacidad de los
competidores
7. Conocimiento
tecnolgico
8. Integracin vertical
aja
2646. B
ajo
2655. B
aja
2647.
2648.
2649.
2650.
2651.
2652.
2653.
2654. Alt
0 1 2 3 4 5 6
o
2656.
2657.
2658.
2659.
2660.
2661.
2662.
2663. Alt
0 1 2 3 4 5 6
a
9. Velocidad de
2664. Le 2665.
2666.
2667.
2668.
2669.
2670.
2671.
2672. R
introduccin de
nto
0 1 2 3 4 5 6
pida
nuevos productos
2673.Promedio -6 = 3.56
2674.
2675.
2676.
2677.
2678.
2679.
2680.
2681.
2682.
6 = -2.44
2683.
FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA DE LA
INDUSTRIA (FI)
2684.
2685. Con respecto al potencial de crecimiento de la industria es alto. La
industria de exhibicin de pelculas ha venido creciendo de forma
importante. En el periodo 2004-2015 el nmero de pantallas se
increment de 204 a 565 en total. De esta forma, el nmero de pantallas
por milln de habitantes se encuentra en 18.1 cuando en el 2003 era de
6.4. Este nmero se ha incrementado de forma importante pero se
mantiene an por debajo de otros pases en Amrica Latina reflejando el
potencial de crecimiento que mantiene el sector. Por ejemplo, en el caso
de Mxico, llega a ser de 47.3 y en Chile, de 21.0 pantallas por milln de
habitantes. (Cineplex S.A.: Informe anual, 2016, pg. 1).
2686.
2687. Adems debemos considerar el crecimiento econmico. La industria
del cine peruana ha presentado un continuo crecimiento en los ltimos
aos, debido a las mayores posibilidades de acceso a los complejos de
cines, a las medidas adoptadas por las cadenas que operan localmente
para convertir la asistencia al cine en un paquete completo de
entretenimiento, y a la situacin econmica nacional reflejada en una
creciente capacidad de consumo de la poblacin, lo que en conjunto
constituyen variables favorables para el desarrollo del negocio de la
industria de exhibicin cinematogrfica. (Class & Asociados, 2015)
2688.
2689. Con respecto al componente intensidad del capital, que mide la
capacidad de una empresa para usar eficazmente sus activos, es baja.
2690. Con respecto a la facilidad al mercado es difcil. Entre las principales
barreras de entrada est el alto requerimiento de capital, no solo para
poder competir con la tecnologa de las principales cadenas de cine,
sino, tambin, se requerir alto financiamiento para poder publicitar la
nueva empresa y as ocupar parte de la participacin del mercado de las
exhibidoras ya existentes. Otro factor importante por la cual entrar a la
industria es difcil es la identificacin de la marca. Segn el estudio
Hbitos y costumbres del cinfilo limeo (2013) indica que la empresa
que posee mayor recordacin o posicionamiento es Cineplanet seguida
por Cinemark, UVK, Cinpolis y Cinestar. Las marcas de cada una de
Pgina | 127

estas compaas se encuentran fuertemente posicionadas dentro del
mercado por lo que ser difcil poder ingresar y ocupar parte de la
participacin del mercado.
2691.
2692. El poder de negociacin de los productores es relativamente bajo. En
el Per se encuentran distribuidores como UIP - United International
Pictures, Andes Films y Fox Warner entre las ms importantes, segn el
estudio Cineplex S.A.: Informe anual (2016). Estas manejan los sellos
de los grandes majors. Adems estn las empresas peruanas que
adquieren los derechos de cine independiente (filmes que no son
producidos por los grandes estudios). Como podemos ver, hay una gran
variedad de distribuidores lo cual hace que no habr un fuerte poder de
negociacin de los productores. Adems, Cineplanet mantiene una mejor
posicin de negociacin ya que es la lder dentro del mercado peruano.
Pero debemos recordar que el 90% de pelculas han sido producidas en
Estados Unidos. Hollywood es conocido por ser el mayor proveedor de
pelculas en el mundo, por lo que influencia al momento de elegir
distribuidoras.
2693.
2694.FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA DE LA
INDUSTRIA (FI)
1. Potencial de crecimiento
2695. B 2696.
2697.
2698.
2699.
2700.
2701.
2702.
2703. A
ajo
0 1 2 3 4 5 6
lto
2. Potencial de utilidades
2704. B 2705.
2706.
2707.
2708.
2709.
2710.
2711.
2712. A
ajo
0 1 2 3 4 5 6
lto
3. Estabilidad financiera
2713. B 2714.
2715.
2716.
2717.
2718.
2719.
2720.
2721. A
aja
0 1 2 3 4 5 6
lta
4. Conocimiento tecnolgico
2722. Si
2730. C
mple 2723.
2724.
2725.
2726.
2727.
2728.
2729. om
0 1 2 3 4 5 6
plej
o
5. Utilizacin de recursos
2731. In
2739. E
2732.
2733.
2734.
2735.
2736.
2737.
2738.
efici
ficie
0 1 2 3 4 5 6
ente
nte
6. Intensidad de capital
2740. B 2741.
2742.
2743.
2744.
2745.
2746.
2747.
2748. A
aja
0 1 2 3 4 5 6
lta
7. Facilidad de entrada al
2749. F 2750.
2751.
2752.
2753.
2754.
2755.
2756.
2757. D
mercado
cil
0 1 2 3 4 5 6
ifcil
8. Productividad/ Utilizacin
2758. B 2759.
2760.
2761.
2762.
2763.
2764.
2765.
2766. A
de la capacidad
aja
0 1 2 3 4 5 6
lta
9. Poder de negociacin de los 2767. B 2768.
2769.
2770.
2771.
2772.
2773.
2774.
2775. A
productores
ajo
0 1 2 3 4 5 6
lto
2776.Promedio: 41/9 = 4.56
2777.
2778.
2779.
2780.
2781.
2782.
2783.
2784.
2785.
2786.
FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTABILIDAD DEL ENTORNO
(EE)
2787.
2788. El componente de tasa de inflacin es bajo, ya que la inflacin
acumulada en el ao 2015 fue de 4.04% segn el reporte de inflacin
Pgina | 128

realizado por el BCRP (2015). Adems debemos tener en cuenta de que
nuestro pas ha logrado alcanzar una estabilidad macroeconmica y un
crecimiento econmico sostenido.
2789. Recordemos lo dicho sobre las fuerzas econmicas y financieras del
presente estudio de que el pas registrar en promedio una inflacin de
2.6% y un crecimiento econmico de alrededor de 3.7%.
2790.
2791. Con respecto al rango de precios de productos competitivos, Cineplex
ocupa una posicin intermedia entre amplio y estrecho. El precio de la
entrada promedio en Per cuesta 3,48 dlares, lo que nos pone como
uno de los pases ms baratos del mundo en este rubro (RPP: Entradas
de cine en Per entre las ms baratas del mundo, 2016). El precio de la
entrada de Cineplanet cuesta alrededor de 10 a 15 soles, dependiendo el
precio por factores como nivel socioeconmico y lugar donde se
encuentra el complejo, lo cual est dentro del rango del precio promedio
del mercado.
2792.
2793. Existen muchas barreras de entrada al mercado, lo cual hace difcil
que una nueva empresa ingrese al sector industrial. Hemos visto algunos
de los factores que hace difcil la entrada como el alto requerimiento de
capital, lo cual es el factor que dificulta ms la entrada de futuros
competidores, y tambin mencionamos la identificacin de la marca, ya
que cada empresa tiene fuertemente posicionada su marca. Otros
factores que podemos mencionar es la diferenciacin de producto ya
que, para dar una idea, Cineplex tiene lo que es las salas prime y salas
clsicas, solo para mencionar un ejemplo de diferenciacin. El acceso a
tecnologa avanzada es otro factor que representa una barrera ya que la
tecnologa que se usa ahora no es la misma de antes. Tenemos lo que es
proyeccin 3-D, 4-D, proyeccin digitalizada, tecnologa Dolby Atmos,
solo mencionando algunos ejemplos, se necesitara de fuerte recurso
financiero para poder adquirir tal tecnologa.
2794.
2795. La rivalidad o presin competitiva es alta. A pesar de que Cineplex
tiene mayor participacin en el mercado, la competencia es alta ya que
La coyuntura econmica favorable y la an baja penetracin en la
industria hace atractivo el ingreso de nuevos competidores as como la
expansin de los operadores existentes. Respecto a lo anterior, cabe
mencionar que el proceso de expansin emprendido por Cineplanet; as
como el importante esfuerzo comercial y mejora en los servicios
ofrecidos le ha permitido subir nuevamente su nivel de participacin de
mercado a un 46% a fines del 2015, luego que ste se viera impactado
en el 2013 por la mayor apertura de salas en la industria por parte de
Cinemark, Cinestar y la entrada de Cinepolis, as como el mayor ajuste
en las tarifas. (Cineplex S.A.: Informe anual, 2016, pg. 2).
2796.
2797. Debemos mencionar tambin que la presin de los productos
sustitutos es alta. La piratera es un fenmeno que genera un impacto
Pgina | 129

negativo al sector industrial. Tambin est el internet que ha provocado
la creacin de nuevos modelos de negocio que afecta a la industria.
2798.
2799.FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTABILIDAD DEL
ENTORNO (EE)
1. Cambios tecnolgicos
2800.
2808. P
2801.
2802.
2803.
2804.
2805.
2806.
2807.
Much
oca
0 1 2 3 4 5 6
as
s
2. Tasa de inflacin
2809. 2810.
2811.
2812.
2813.
2814.
2815.
2816.
2817. B
Alta
0 1 2 3 4 5 6
aja
3. Variabilidad de la demanda
2818.
2826. P
2819.
2820.
2821.
2822.
2823.
2824.
2825.
Grand
equ
0 1 2 3 4 5 6
e
ea
4. Rango de precios de
2827.
2835. E
2828.
2829.
2830.
2831.
2832.
2833.
2834.
productos competitivos
Ampli
stre
0 1 2 3 4 5 6
o
cho
5. Barreras de entrada al
2836.
2844. M
2837.
2838.
2839.
2840.
2841.
2842.
2843.
mercado
Pocas
uch
0 1 2 3 4 5 6
as
6. Rivalidad/ Presin competitiva 2845. 2846.
2847.
2848.
2849.
2850.
2851.
2852.
2853. B
Alta
0 1 2 3 4 5 6
aja
7. Elasticidad de precios de la
2854.
2862. I
demanda
Elsti 2855.
2856.
2857.
2858.
2859.
2860.
2861. nel
ca 0 1 2 3 4 5 6
stic
a
8. Presin de los productos
2863. 2864.
2865.
2866.
2867.
2868.
2869.
2870.
2871. B
sustitutos
Alta
0 1 2 3 4 5 6
aja
2872.Promedio -6 = 2.25 -6 =
2873. 2874.
2875.
2876.
2877.
2878.
2879.
2880.
2881.
-3.75
2882.
2883.
2884.
Pgina | 130
2885.
2886. X: 4.56 2.44 = 2.12
2887. Y: 3.89 3.75 = 0.14
2888.
2889. As mismo, del anlisis se ha determinado que la postura estratgica
del sector es agresiva y, por tanto, la estrategia genrica a utilizar ser
diversificacin concntrica, se deber concentrarse en el servicio Prime
que tiene. Brindar nuevos servicios ser tambin parte de sus
estrategias. Tambin la estrategia genrica ser el liderazgo en costos, a
travs de brindar a sus colaboradores programas de capacitacin, el
programa de optimizacin de costos y gastos.
2890.
2891. Adems se puede aplicar una estrategia de integracin vertical hacia
atrs, a travs de alianzas estratgicas con nuestros proveedores de
pelculas, obteniendo una mayor participacin en cuanto a la distribucin
de pelculas, con el objetivo de reducir los costos por el alquiler de las
mismas y tener un mayor control de la calidad de las pelculas y por
supuesto obtener mejores condiciones econmicas en la exhibicin de
las pelculas.
2892.
2893. Tambin se pueden aplicar estrategias de integracin vertical hacia
adelante a travs del fortalecimiento de los canales de venta de boletos
(plataforma online, es decir, a travs de nuestra pgina web y
aplicativo), tambin con respecto a las ventas de los productos en
delivery.
2894.
Pgina | 131

2895.
2896.
6.3.
MATRIZ INTERNA - EXTERNA (IE)
2897.
2898. El objetivo de esta matriz es que ofrece mayor amplitud para
reflejar y evaluar las complejidades de los negocios de una organizacin
multidivisional, pues son mltiples los factores internos y externos
determinantes del xito evaluados para llegar a esos puntajes.
(D'Alessio, F., 2008, pg. 317).
2899.
2900. En esta matriz tiene como ejes los puntajes de las matrices EFE y EFI.
2901. Los resultados obtenidos tanto en el MEFE como en el MEFI son de
2.81 y 3.15 respectivamente. Esto hace que al cruzarse la interseccin
se encuentre en el cuadrante IV; por lo que se deben usar las estrategias
intensivas y de integracin.
2902.
Total Ponderado EFI
2903.
2904.
2916.
Total Ponderado EFE
2914.
2915.
3.1 3.0
4.0
2.0
1.0
2905. I
2906. II
2907. III
2908. IV
2909. V
2910. VI
2911. VII
2912. VIII
2913. IX
3.0
2.8
2.0
1.0
Matriz IE
2917.R 2918.C 2919.Prescripc

egi
eld
in
n
as
2924. I
2925. Crecer y
2923. 1
, II,
construir.
IV
2930.
2920.Estrategias
2921.E
FI
2922.E
FE
2926. Intensivas
2927. Integracin
2928. 3
.15
2929. 2
.81
2931. Dentro de las estrategias que pueden ser aplicadas tenemos las
estrategias intensivas como la estrategia de penetracin en el mercado
bajo el desarrollo de los productos actuales para incrementar sus ventas,
as como desarrollo de mercado a travs de la apertura de nuevos
complejos en zonas desatendidas de Lima y Provincias y desarrollo de
productos como por ejemplo invertir en nuevos productos o mejoras de
la tecnologa en la proyeccin de pelculas.
2932.
Pgina | 132

2933.
2934.
2935.
2936.
6.4.
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE)
2937.
2938. Segn DAlessio (2008)40 la matriz de la gran estrategia es otra
herramienta til que ayuda a evaluar y afinar la eleccin apropiada de
estrategias para la organizacin. El fundamento de la matriz est en la
idea de que la situacin de un negocio es definida en trminos de
crecimiento del mercado, rpido o lento, y la posicin competitiva de la
empresa en dicho mercado, fuerte o dbil.
2939.
2940. Al evaluar estas dos variables, simultneamente, un negocio puede
ser categorizado en uno de cuatro cuadrantes: cuadrante I, la empresa
tiene una posicin competitiva fuerte en un mercado de crecimiento
rpido; cuadrante II, posicin competitiva dbil en un mercado de
crecimiento rpido; cuadrante III, posicin competitiva dbil en un
mercado de crecimiento lento; y cuadrante IV, posicin competitiva
fuerte en un mercado de crecimiento lento. Cada cuadrante sugiere
alternativas de estrategia en orden de atractivo para la seleccin de la
gran estrategia.
2941.
Rpido Crecimiento de
2942.
Mercado
2943.
2944.
2945.
Cuadrant
Cuadrant
2946.
2947.
2948.
CINEPLANET
2949.
2950.
Posicin
Posicin
2951.
Competiti
Competitiva
2952.
va
Dbil
2953.
Fuerte
2954.
2955.
Cuadrant
Cuadrant
2956.
2957.
2958.
2959.
2960.
2961.
Lento Crecimiento de
2962.
Mercado
2963.
40 DAlessio Ipinza, Fernando A. El proceso estratgico. Un enfoque de gerencia,
pg. 324
Pgina | 133

2964.
2965. Dentro del Cuadrante I podemos identificar que dado el rpido
crecimiento de la industria y la posicin relativamente alta de la empresa
Cineplanet, las estrategias que bien podran ser aplicadas seran las
estrategias de integracin, intensivas y de diversificacin
concntrica.
2966.
2967.
2968.
2969.
6.5.
MATRIZ DE DECISIN ESTRATGICA
2970.
2971.ESTRATEGIAS ESPECFICA
2977. E1: Creacin de nuevos complejos
cinematogrficos en zonas desatendidas de
Lima y Provincias.
2983. E2: Fortalecer los canales de ventas y los
medios para facilitar la compra de boletos y
de nuestros productos ofrecidos en las salas
de cine
2989. E3: Establecer alianzas estratgicas
comerciales con empresas del Grupo
Intercorp, as como con otros centros
comerciales para la ubicacin de sus nuevos
complejos cinematogrficos y empresas para
impulsar la venta de sus tickets.
2995. E4: Mejorar y enfocarse en los servicios
brindados a los clientes VIP de la empresa.
3001. E5: Ofrecer nuevos productos para otro
tipo de clientes con necesidades y
expectativas diferentes.
3007. E6: Invertir en nuevos formatos de
tecnologa en proyeccin de pelculas.
3013. E7: Adquirir otras cadenas de cine menos
competitivas a la nuestra, con el objetivo de
reducir las barreras de entrada a otros
pases de Sudamrica.
3019. E8: Incrementar los puntos o complejos
con salas prime.
3025. E9: Creacin de una cuenta de usuario en
UCIC virtual antes del inicio de las
actividades laborales.
3031.E10: Optimizar el servicio delivery
3037. E11: Implementar nuevos programas y
prcticas con el fin de fortalecer el
2976.
2972. 2973.
2974.
2975.TOT
FOD PEYE
IE GE
A
A
A
L
2978.
X
2979.
X
2980.2981.2982.
X
X
4
2984.
X
2985.
X
2986.2987.2988.
X
X
4
2990.
X
2991.
2992.2993.2994.
X
X
3
2996.
X
2997.
X
2998.2999.3000.
X
X
4
3002.
X
3003.
X
3005.3006.
3004.
X
3
3008.
X
3009.
X
3010.3011.3012.
X
X
4
3014.
X
3015.
3016.3017.3018.
X
X
3
3020.
X
3021.
X
3022.3023.3024.
X
X
4
3026.
X
3027.
X
3030.
3028.3029.
2
3032.
X
3038.
X
3033.
X
3039.
X
3034.3035.3036.
X
X
4
3040.3041.3042.
2
Pgina | 134

compromiso de los colaboradores.
3043. E12: Formar y capacitar a los recursos
humanos de la empresa, con el objetivo de
maximizar su productividad.
3049. E13: Establecer alianzas estratgicas con
los distribuidores de pelculas, para reducir
costos en el alquiler de pelculas y tener un
mayor control de la calidad de las mismas.
3055. E14: Implementar nuevas formas de
brindar una experiencia inolvidable al
cliente, a travs de nuevos formatos.
3061.E15: Incrementar la experiencia de
entretenimiento en el lobby
3067. E16: Apoyar la creacin de un marco que
regule el crecimiento de la piratera en
acuerdo con las empresas vinculadas al
sector
3073.E17: Crear un mejor sistema de
seguridad en las salas.
3079.E18: Incrementar la capacitacin de los
encargados de proyeccin para evitar
inconvenientes.
3085.
3086.
3087.
6.6.
3044.
X
3045.
X
3046.
3048.
3047.
X
3
3050.
X
3051.
X
3052.3053.3054.
X
X
4
3056.
X
3057.
X
3058.3059.3060.
X
X
4
3062.
X
3063.
X
3066.
3064.3065.
2
3068.
X
3069.
3070.3071.3072.
X
X
3
3074.
X
3075.
X
3078.
3076.3077.
2
3080.
X
3081.
X
3084.
3082.3083.
2
ESTRATEGIAS RETENIDAS Y DE CONTINGENCIA
3088.
3089. Luego de aplicar el criterio de la Matriz de decisin estratgica,
contamos con las estrategias finales. Ahora, es necesario asegurarse de
que dichas estrategias se relacionen con los objetivos de largo plazo
planteados en el Captulo V.
3090.
3091. ESTRATEGIAS RETENIDAS
3092. E1: Creacin de nuevos complejos cinematogrficos en zonas
desatendidas de Lima y Provincias.
3093. E2: Fortalecer los canales de ventas y los medios para facilitar la
compra de boletos y de nuestros productos ofrecidos en las salas de
cine
3094. E3: Establecer alianzas estratgicas comerciales con empresas del
Grupo Intercorp, as como con otros centros comerciales para la
ubicacin de sus nuevos complejos cinematogrficos y empresas para
impulsar la venta de sus tickets.
3095. E4: Mejorar y enfocarse en los servicios brindados a los clientes VIP
de la empresa.
3096. E5: Ofrecer nuevos productos para otro tipo de clientes con
necesidades y expectativas diferentes.
3097. E6: Invertir en nuevos formatos de tecnologa en proyeccin de
pelculas.
Pgina | 135

3098. E7: Adquirir otras cadenas de cine menos competitivas a la
nuestra, con el objetivo de reducir las barreras de entrada a otros
pases de Sudamrica.
3099. E8: Incrementar los puntos o complejos con salas prime.
3100.E10: Optimizar el servicio delivery
3101. E12: Formar y capacitar a los recursos humanos de la empresa, con
el objetivo de maximizar su productividad.
3102. E13: Establecer alianzas estratgicas con los distribuidores de
pelculas, para reducir costos en el alquiler de pelculas y tener un
mayor control de la calidad de las mismas.
3103. E14: Implementar nuevas formas de brindar una experiencia
inolvidable al cliente, a travs de nuevos formatos.
3104. E16: Apoyar la creacin de un marco que regule el crecimiento de
la piratera en acuerdo con las empresas vinculadas al sector
3105. ESTRATEGIAS DE CONTINGENCIA
3106. E9: Creacin de una cuenta de usuario en UCIC virtual antes del
inicio de las actividades laborales.
3107. E11: Implementar nuevos programas y prcticas con el fin de
fortalecer el compromiso de los colaboradores.
3108.E17: Crear un mejor sistema de seguridad en las salas.
3109.
3110.
3111.
3112.
3113.
3114.
6.7.
MATRIZ DE ESTRATEGIAS Y Vs OBJETIVOS DE
LARGO PLAZO
3115.
3116. EST
RATEG
IAS
3117.VISIN DE CINEPLANET
3119. "Ser una de las 3 cadenas de cines ms grandes de
Sudamrica que se diferencia por su buen nivel de
servicio"
3121. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
3123. OL 3124. 3126. OL
3127. OLP
3128. OL 3130.
P 3:
P 1: OLP
4:
P 5: OLP
Crear
Logra
2
Establec
Brind
6
nuevos
r un
:
er
ar la
:
comple
creci
In
alianzas
mejor
In
jos de
mient
cr
estratgi
tecno
cr
cine
o
e
cas con
loga
e
alreded
or del
soste
m
otros
en
m
pas
en
nido
e
centros
todos
e
las
en el
n
comerci
los
n
zonas
tiemp
t
ales no
compl
t
geogr
o, de
a
vinculad
ejos
a
ficas
Pgina | 136

modo
que
nos
permi
tir
conta
r con
una
mayo
r
partic
ipaci
n en
el
merc
ado
nacio
nal e
ingres
ar a
otros
merc
ados
intern
acion
ales.
r
el
in
g
r
e
s
o
p
o
r
v
e
n
t
a
s
e
n
u
n
1
5
%
a
o
tr
a
s
a
o
d
u
r
a
n
t
e
lo
s
p
r
xi
m
desate
ndidas
e
increm
entar
nuestr
a
partici
pacin
de
mercad
o en un
2%
anual,
en
cuanto
a
salas,
taquilla
y
nmer
o de
espect
adores,
en los
prxim
os 5
aos
os
al
Grupo
Intercor
p
para
las
locacion
es
de
sus
nuevos
complej
os
de
cine
y
con los
distribui
dores de
pelculas
con
el
fin
de
tener la
preferen
cia
en
cuanto
al
alquiler
de
las
mismas.
de
cine
con el
objeti
vo de
brind
ar
una
mejor
exper
iencia
cinem
atogr
fica
para
los
usuar
ios
exter
nos.
3129.
r
el
g
r
a
d
o
d
e
in
st
r
u
c
ci
n
y
c
a
p
a
ci
t
a
ci
n
d
el
p
e
rs
o
n
al
d
e
st
a
ff
.
3131.
Pgina | 137

o
s
5
a
o
s.
3125.
3132. E1:
Creaci
n
de
nuevos
comple
jos
cinema
togrfi
cos en
zonas
desate
ndidas
de
Lima y
Provinc
ias.
3139. E2:
Fortale
cer los
canale
s
de
ventas
y
los
medios
para
facilitar
la
compra
de
boletos
y
de
nuestro
s
produc
tos
ofrecid
os en
las
salas
de cine
3146. E3:
Estable
3133.
3134.
3135.3136. 3137.
3138.
X X
X
X
X X
3140.
3141.
3144.
3142.3143.
3145.
X X
X
3147.
3148.
3149.3150. 3151.
3152.
Pgina | 138

cer
alianza
s
estrat
gicas
comerc
iales
con
empres
as del
Grupo
Interco
rp, as
como
con
otros
centros
comerc
iales
para la
ubicaci
n de
sus
nuevos
comple
jos
cinema
togrfi
cos
y
empres
as para
impuls
ar
la
venta
de sus
tickets.
3153. E4:
Mejorar
y
enfocar
se en
los
servici
os
brinda
dos a
los
cliente
s
VIP
3154.
3155.
3156.3157. 3158.
3159.
X X
X
X
Pgina | 139

de
la
empres
a.
3160. E5:
Ofrecer
nuevos
produc
tos
para
otro
tipo de
cliente
s
con
necesi
dades
y
expect
ativas
diferen
tes.
3167. E6:
Invertir
en
nuevos
format
os de
tecnolo
ga en
proyec
cin de
pelcul
as.
3174. E7:
Adquiri
r otras
cadena
s
de
cine
menos
compet
itivas a
la
nuestr
a, con
el
objetiv
o
de
reducir
3161.
3162.
3163.
3164. 3165.
3166.
X X
X
3168.
3169. 3171. 3172.
3170.
3173.
X X
X
X
3175.
3176.
3177.3178. 3179.
3180.
X X
X
X
Pgina | 140

las
barrera
s
de
entrad
a
a
otros
pases
de
Sudam
rica.
3181. E8:
Increm
entar
los
puntos
o
comple
jos con
salas
prime.
3188.E10
:
Optimi
zar el
servici
o
deliver
y
3195. E12
:
Formar
y
capacit
ar a los
recurso
s
human
os de
la
empres
a, con
el
objetiv
o
de
maximi
zar su
produc
tividad.
3182.
3183.
3184.
3187.
3185. 3186.
X X
X
X
3189.
3190.
3193.
3191.3192.
3194.
X X
X
3196.
3197.
3198.
3201.
3199. 3200.
X X
X
X
Pgina | 141

3202. E13
:
Estable
cer
alianza
s
estrat
gicas
con los
distribu
idores
de
pelcul
as,
para
reducir
costos
en
el
alquiler
de
pelcul
as
y
tener
un
mayor
control
de
la
calidad
de las
misma
s.
3209. E14
:
Implem
entar
nuevas
formas
de
brindar
una
experie
ncia
inolvid
able al
cliente,
a
travs
3203.
3204.
3205.3206.
3207.
3208.
X X
X
X
3210.
3211.
3212.3213. 3214.
3215.
X X
X
X
Pgina | 142

de
nuevos
format
os.
3216. E16
:
Apoyar
la
creaci
n de un
marco
que
regule
el
crecimi
ento
de la
pirater
a en
acuerd
o con
las
empres
as
vincula
das al
sector
3217.
3218.
3219.
3221.
3220.
3222.
X X
X
X
Pgina | 143
6.8.
CONCLUSIONES
3223.
3224. Mediante la aplicacin de las matrices correspondientes, se obtiene
como resultado las siguientes estrategias que se resumen en la MDE.
3225. Estas estrategias fueron confrontadas con los objetivos de largo
plazo, a fin de evaluar su efectividad en el cumplimiento de estos, y de
esa forma alcanzar la visin de la organizacin.
3226.
3227.
3228.
3229.
3230.
3231.
3232.
3233.
3234.
3235.
3236.
3237.
3238.
3239.
3240.
3241.
3242.
3243.
3244.
3245.
3246.
3247.
3248.
3249.
3250.
3251.
3252.
3253.
3254.
3255.
3256.
3257.
3258.
3259.
3260.
3261.
3262.
3263.
3264.
3265.
3266.
3267.
3268.
3269.
3270.
BIBLIOGRAFA
3271.
http://www.ofisis.com.pe/wp-content/uploads/2014/06/Caso-de-ExitoCineplanet.pdf
http://www.tsnet.com.pe/xray1.html
https://www.cineplanet.com.pe/
D'Alessio, F. (2008). El proceso estratgico: Un enfoque de gerencia.
Mxico: Pearson.
Apoyo & Asociados internacionales. (2016). Cineplex S.A.: Informe
anual. Recuperado el 06 de julio del 2016, de:
http://www.aai.com.pe/files/instituciones_no_financieras/cineplanet/ca
/cineplanet_ca.pdf
RPP Noticias. (2016). RPP: Entradas de cine en Per entre las ms
baratas del mundo. Recuperado el 06 de julio del 2016, de:
http://rpp.pe/cine/internacional/asi-se-movieron-las-cifras-del-cine-enel-mundo-durante-el-2015-noticia-940468
Banco Central de Reserva del Per (BCRP). Reporte de inflacin
setiembre 2015: Panorama actual y proyecciones macroeconmicas
2015-2017. Recuperado el 06 de julio del 2016, de:
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/ReporteInflacion/2015/setiembre/reporte-de-inflacion-setiembre-2015.pdf
Lesevic, P. y Briceo, J. (2013). Hbitos y costumbres del cinefilo
limeo 2013. Recuperado el 06 de julio del 2016, de:
http://repositorio.usil.edu.pe/bitstream/123456789/234/1/2013_Lesevi
c_H%C3%A1bitos%20y%20costumbres%20del%20cin%C3%A9filo
%20lime%C3%B1o%202013.pdf
Class & Asociados S.A. Clasificadora de riesgo. (2015). Fundamentos
de clasificacin de riesgo Cineplex S.A. Recuperado el 06 de julio del
2016, de: http://www.classrating.com/cineplex.pdf
Programa de beneficios Colaborador (sf.). Poltica antes de la
activacin o envo de clave de acceso al sistema de Beneficios.
http://beneficios.cineplanet.com.pe/beneficioColaborador/elements/po
liticas_de_uso_de_beneficios.pdf
RPP Noticias. (2015). RPP: Salas de cine de pelculas de 35 mm estn
casi extintas. Recuperado el 06 de julio del 2016, de:
http://rpp.pe/tecnologia/mas-tecnologia/salas-de-cine-de-peliculas-de35mm-estan-casi-extintas-noticia-767284
Gestin. (2014). Lima concentra el 60% de la oferta de cines en el
Per. Recuperado el 06 de julio del 2016, de:
http://gestion.pe/tendencias/lima-concentra-60-oferta-cines-peru2106060
Cineplanet. (sf.). Trminos y polticas de Cineplanet. Recuperado el 06

de julio del 2016, de:
http://shop.cineplanet.com.pe/cineplanet_shop/tienda/politicas.php
Congreso de la Repblica (sf.). Ley de la Cinematografa peruana.
http://www2.congreso.gob.pe/sicr/cendocbib/con3_uibd.nsf/21AAAC86
712A21CF052579270071FD94/$FILE/Ley_26370_ley_de_cinematograf
%C3%ADa_peruana.pdf
Cineplanet. (sf.) Trabaja con nosotros. Recuperado el 06 de julio del
2016, de: http://www.superplanets.com.pe/peru/trabaja-con-nosotros/
Quintanilla, P. (2015). BCR, Poltica monetaria e inflacin. Recuperado
el 6 de julio del 2016, de:
http://larepublica.pe/impresa/economia/5841-bcr-politica-monetaria-einflacion
Gestin (2016). Per entre pases con mejor ambiente
macroeconmico en Amrica Latina al 2021. Recuperado el 06 de
julio del 2016, de: http://gestion.pe/economia/peru-entre-paisesmejor-ambiente-macroeconomico-america-latina-hacia-2021-2159098
Superintendencia de mercado y valores. (2015). Cineplanet Memoria
Anual 2015. Recuperado el 06 de julio del 2016, de:
%202015%20Cineplex.pdf
http://www.smv.gob.pe/ConsultasP8/temp/Cineplex%20-%20Memoria
%20Anual%20-%20PBGC%20VFFF.pdf
%202013%20-%20Cineplex%20SA.pdf
Informe Tcnico del INEI sobre el Comportamiento de la Economa
Peruana en el Cuarto Trimestre de 2015. Recuperado el 06 de julio del
2016 de:
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informetecnico-n01_pbi-trimestral-_2015iv.pdf
Informe Tcnico del INEI sobre el Comportamiento de la Economa
Peruana en el Primer Trimestre del 2016. Recuperado el 06 de julio del
2016 de:
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informetecnico-n02_pbi-trimestral_2016i.pdf
Por qu invertir en el Per? de ProInversin (2015). Recuperado el 06

de julio del 2016 de:
http://www.proinversion.gob.pe/RepositorioAPS/0/0/JER/PRESENTACIO
NES_GENERAL/PPT_Por%20que%20invertir%20en
%20Peru_marzo2015.pdf
Planeamiento Estratgico del Distrito Surquillo. Tesis para obtener el
Grado de Magster en Direccin Estratgica de empresas. Otorgado
por la Pontificia Universidad Catlica del Per
Plan Bicentenario, El Per hacia el 2021, elaborado por el Centro
Nacional de Planeamiento Estratgico.
Ubicacin Geogrfica Estratgica de la Oficina Comercial del
Consulado General del Per en Sao Paulo. Recuperado el 06 de julio
del 2016 de: http://consuladoperusp.com.br/assets/oficina/UBICACION
%20GEOGRAFICA%20ESTRATEGICA.pdf
The Global Competitiveness Report 2015 2016 del World
Economic Forum
Tomado de Competitividad peruana en las empresas en el 2016.
http://www.negopolis.com.pe/competitividad-peruana-en-lasempresas-en-el-2016/
3272.
Tomado de SEMANA ECONMICA (Diciembre, 2015). En el Per se

crean ms de setecientas empresas al da. Cuntas sobreviven?
http://semanaeconomica.com/emprendedorejecutivo/2015/12/06/cad
a-dia-se-crean-en-el-peru-mas-de-700-empresas/
Informe de Por qu invertir en el Per? de ProInversin (2015)
Instituto Nacional de Estadstica e Informtica.
The Global Competitiveness Report 2015 2016 del World
Economic Forum
DAlessio Ipinza, Fernando A. El proceso estratgico. Un enfoque de
gerencia. Pg. 97
Planeamiento Estratgico del Distrito Surquillo. Tesis para obtener el
Grado de Magster en Direccin Estratgica de empresas. Otorgado
por la Pontificia Universidad Catlica del Per, pg. 45
Ranking 2015 de Great Place To Work en el Per. Recuperado el 06
de julio del 2016, de:
http://www.greatplacetowork.com.pe/storage/documents/SUPLEMENT
O_GPTW_2015.pdf
3273.
3274.
3275.
3276.
3277.
3278.
3279.
3280.
3281.
3282.
3283.
3284.
3285.
3286.
3287.
3288.
3289.
3290.
3291.
3292.
3293.
3294.
3295.
3296.
3297.
3298.
3299.
3300.
3301.
3302.
3303.
3304.
3305.
3306.
ANEXOS
3307.
3308.
3309.
3310.
3311.
3312.
3313.
3314.
3315.

Cineplanet

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Cineplanet

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Ao de la Consolidacin del Mar de Grau

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA

CURSO: ADMINISTRACIN ESTRATGICA

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2016 2020)

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2016 2020)

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2016 2020)

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2016 2020)

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2016 2020)

Cineplanet es una empresa peruana dedicada a la operacin de complejos

SEDES DE CINEPLANET EN LIMA

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2016 2020)

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2016 2020)

CIFRAS EN MILLONES DE SOLES

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2016 2020)

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2016 2020)

PROGRAMA PLANET PREMIUN

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2016 2020)

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2016 2020)

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2016 2020)

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2016 2020)

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2016 2020)

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2016 2020)

186. Quines son

238. Cules son

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2016 2020)

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2016 2020)

son sus mercados?

344. Cules son las

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2016 2020)

402. Cules son sus

407. Dnde compite

423. Cules son las

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2016 2020)

439. Constituyen los

MISIN TENTATIVA DE CINEPLANET

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2016 2020)

466. Entendible para el pblico

470. Desarrollar una

469. Al buscar la preferencia del

478. Conocida por todos

477. Al tratar de ocupar un

492. S, es una visin clara y

Entendible para el pblico

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2016 2020)

508. Desarrollar una

507. Al lograr querer ser la cadena

514. Al tratar de ocupar un

529. S, es una visin clara y

543. Entendible para el pblico

547. Desarrollar una

554. Conocida por todos

546. Al lograr querer ser una de las

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2016 2020)

568. S, es una visin clara y

VISIN TENTATIVA DE CINEPLANET

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2016 2020)

Personas con sentido del humor.

Aprendemos cada da.

Nos enorgullece ser

607. VALORES DE LA ORGANIZACIN

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2016 2020)

PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA CINEPLANET (2016 2020)