I

UNIVERSIDAD NACIONAL
MAYOR DE SAN MARCOS
ESCUELA DE ADMINISTRACIN

PLANEAMIENTO ESTRATGICO PARA EL RESTAURANTE BRUJAS DE

CACHICHE

Curso: Administracin estratgica

PRESENTADO POR:
Espinoza Rivera, Medalid
Gonzales Mendoza, Maria Flor
Medrano Manrrique, Kiara
Silup Bedriana, Geraldine

PROFESORA:
Malpica Caceres, Soledad

LIMA JULIO 2016

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AGRADECIMIENTOS
A Dios por colocarnos en el lugar, tiempo y situacin propicios para seguir aprendiendo
da a da, por mantenernos unidas como equipo, superando dificultades que se pudieron haber
presentado en el proceso.
A la profesora Malpica Cceres, soledad por su apoyo durante todo el proceso de nuestro
trabajo, por motivarnos a seguir preparndonos con el objetivo de ser en un futuro no muy lejano
profesionales competentes.
A la empresa Brujas de Cachiche y a su personal, por permitirnos el acceso a sus
instalaciones y por la amabilidad con la que nos atendieron cuando se tuvo que realizar las
entrevistas necesarias para el desarrollo del trabajo.

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DEDICATORIA
A la nuestras familias por ser el motor que nos impulsa a seguir luchando por lograr nuestros
objetivos

Tabla de contenido
EL PROCESO ESTRATGICO: UNA VISIN GENERAL.......................................................5
CAPTULO I: SITUACIN GENERAL DE LA GASTRONOMA PERUANA...............................9
Situacin general.......................................................................................................... 9
Conclusiones:............................................................................................................ 10
CAPTILO II: SITUACIN ACTUAL DE BRUJAS DE CACHICHE.........................................12
Antecedentes............................................................................................................. 12
Visin...................................................................................................................... 13
Misin..................................................................................................................... 13
Valores..................................................................................................................... 13
Cdigo de tica.......................................................................................................... 14
CAPTULO III: EVALUACIN EXTERNA........................................................................15
ANLISIS PESTE...................................................................................................... 15
FUERZAS POLTICAS (P)....................................................................................... 15
FUERZAS ECONMICAS (E)..................................................................................18
FUERZAS SOCIALES (S)........................................................................................ 23
FUERZAS TECNOLGICAS (T)...............................................................................26
FUERZAS ECOLGICAS (E)................................................................................... 27
MATRIZ EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)...........................................28
OPORTUNIDADES (O):........................................................................................... 28
AMENAZAS (A):................................................................................................... 30
LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER..............................................................32
MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC) Y MATRIZ PERFIL REFERENCIAL (MPR)..............34
CAPTULO IV: EVALUACIN INTERNA.........................................................................38
ANLISIS INTERNO AMOFHIT..................................................................................38
MATRIZ EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (MEFI).............................................40
CAPTULO V: INTERESES DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS A LARGO PLAZO......................46
MATRIZ DE INTERESES ORGANIZACIONALES (MIO)..................................................46
OBJETIVOS A LARGO PLAZO (OLP)...........................................................................47
CAPTULO VI: EL PROCESO ESTRATGICO...................................................................49
MATRIZ FODA......................................................................................................... 49

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MATRIZ INTERNA EXTERNA (MIE)............................................................................50

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EL PROCESO ESTRATGICO: UNA VISIN GENERAL

El proceso estratgico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de
manera secuencial con la finalidad de que una organizacin pueda proyectarse al futuro y alcance
la visin establecida. ste consta de tres etapas: (a) formulacin, que es la etapa de planeamiento
propiamente dicha y en la que se procurar encontrar las estrategias que llevarn a la
organizacin de la situacin actual a la situacin futura deseada; (b) implementacin, en la cual
se ejecutarn las estrategias retenidas en la primera etapa, siendo esta la etapa ms complicada
por lo rigurosa; y (c) evaluacin y control, cuyas actividades se efectuarn de manera
permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los
Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo (OCP). Cabe resaltar que el
proceso estratgico se caracteriza por ser interactivo, ya que participan muchas personas en l, e
iterativo, en tanto genera una retroalimentacin constante. El plan estratgico desarrollado en el
presente documento fue elaborado en funcin al Modelo Secuencial del Proceso Estratgico.

Figura 0. Modelo secuencial del proceso estratgico. Tomado de El Proceso

Estratgico: Un Enfoque de Gerencia, por F. A. DAlessio, 2016, Lima- CENTRUM

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El modelo empieza con el anlisis de la situacin actual, seguida por el establecimiento

de la visin, la misin, los valores, y el cdigo de tica; estos cuatro componentes guan y
norman el accionar de la organizacin. Luego, se desarrolla la evaluacin externa con la
finalidad de determinar la influencia del entorno en la organizacin que se estudia y analizar la
industria global a travs del anlisis del entorno PESTE (Fuerzas Polticas, Econmicas,
Sociales, Tecnolgicas, y Ecolgicas). De dicho anlisis se deriva la Matriz de Evaluacin de
Factores Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno determinado en base
a las oportunidades que podran beneficiar a la organizacin, las amenazas que deben evitarse, y
cmo la organizacin est actuando sobre estos factores. Del anlisis PESTE y de los
Competidores se deriva la evaluacin de la Organizacin con relacin a sus Competidores, de la
cual se desprenden las matrices de Perfil Competitivo (MPC) y de Perfil de Referencia (MPR).
De este modo, la evaluacin externa permite identificar las oportunidades y amenazas clave, la
situacin de los competidores y los factores crticos de xito en el sector industrial, facilitando a
los planeadores el inicio del proceso que los guiar a la formulacin de estrategias que permitan
sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer los
factores clave que les permita tener xito en el sector industrial, y superar a la competencia.
Posteriormente, se desarrolla la evaluacin interna, la cual se encuentra orientada a la
definicin de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades, de
modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la identificacin de las competencias
distintivas. Para ello se lleva a cabo el anlisis interno AMOFHIT (Administracin y Gerencia,
Marketing y Ventas, Operaciones Productivas y de Servicios e Infraestructura, Finanzas y
Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informtica y Comunicaciones, y Tecnologa), del
cual surge la Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI). Esta matriz permite evaluar las

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principales fortalezas y debilidades de las reas funcionales de una organizacin, as como

tambin identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Un anlisis exhaustivo externo e
interno es requerido y es crucial para continuar con mayores probabilidades de xito el proceso.
En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la Organizacin, es decir, los
fines supremos que la organizacin intenta alcanzar para tener xito global en los mercados en
los que compite. De ellos se deriva la Matriz de Intereses de la Organizacin (MIO), y basados
en la visin se establecen los OLP. Estos son los resultados que la organizacin espera alcanzar.
Cabe destacar que la sumatoria de los OLP llevara a alcanzar la visin, y de la sumatoria de
los OCP resultara el logro de cada OLP.
Las matrices presentadas, MEFE, MEFI, MPC, y MIO, constituyen insumos
fundamentales que favorecern la calidad del proceso estratgico. La fase final de la formulacin
estratgica viene dada por la eleccin de estrategias, la cual representa el Proceso Estratgico en
s mismo. En esta etapa se generan estrategias a travs del emparejamiento y combinacin de las
fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, y los resultados de los anlisis previos usando
como herramientas cinco matrices: (a) la Matriz de Fortalezas, Oportunidades Debilidades, y
Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de Posicionamiento Estratgico y Evaluacin de la Accin
(MPEYEA); (c) la Matriz del Boston ConsultingGroup (MBCG); (d) la Matriz Interna-Externa
(MIE); y (e) la Matriz de la Gran Estrategia (MGE).
De estas matrices resultan una serie de estrategias de integracin, intensivas, de
diversificacin, y defensivas que son escogidas con la Matriz de Decisin Estratgica (MDE),
siendo especficas y no alternativas, y cuya atractividad se determina en la Matriz Cuantitativa
del Planeamiento Estratgico (MCPE). Por ltimo, se desarrollan las matrices de Rumelt y de
tica, para culminar con las estrategias retenidas y de contingencia. En base a esa seleccin se

elabora la Matriz de Estrategias con relacin a los OLP, la cual sirve para verificar si con las
estrategias retenidas se podrn alcanzar los OLP, y la Matriz de Posibilidades de los
Competidores que ayuda a determinar qu tanto estos competidores sern capaces de hacerle
frente a las estrategias retenidas por la organizacin. La integracin de la intuicin con el anlisis
se hace indispensable durante esta etapa, ya que favorece a la seleccin de las estrategias.
Despus de haber formulado el plan estratgico que permita alcanzar la proyeccin futura
de la organizacin, se ponen en marcha los lineamientos estratgicos identificados y se efectan
las estrategias retenidas por la organizacin dando lugar a la Implementacin Estratgica. Esta
consiste bsicamente en convertir los planes estratgicos en acciones y, posteriormente, en
resultados. Cabe destacar que una formulacin exitosa no garantiza una implementacin
exitosa. . . puesto que sta ltima es ms difcil de llevarse a cabo y conlleva el riesgo de no
llegar a ejecutarse (DAlessio, 2008, p. 373). Durante esta etapa se definen los OCP y los
recursos asignados a cada uno de ellos, y se establecen las polticas para cada estrategia. Una
estructura organizacional nueva es necesaria. El peor error es implementar una estrategia nueva
usando una estructura antigua.
Finalmente, la Evaluacin Estratgica se lleva a cabo utilizando cuatro perspectivas de
control: (a) interna/personas, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera, en el Tablero de Control
Integrado (BSC) para monitorear el logro de los OCP y OLP. A partir de ello, se toman las
acciones correctivas pertinentes. Se analiza la competitividad de la organizacin y se plantean las
conclusiones y recomendaciones necesarias para alcanzar la situacin futura deseada de la
organizacin. Un Plan Estratgico Integral es necesario para visualizar todo el proceso de un
golpe de vista. El Planeamiento Estratgico puede ser desarrollado para una microempresa,

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empresa, institucin, sector industrial, puerto, cuidad, municipalidad, regin, pas u otros.(Pea,
2013)

CAPTULO I: SITUACIN GENERAL DE LA GASTRONOMA

PERUANA
Situacin general
Per mantiene un ritmo de crecimiento en el sector y es una verdadera oportunidad de
inversin en el pas. La gastronoma peruana es una de las ms renombradas a nivel mund ial y

un recurso valiossimo para el pas, por lo que debe aprovecharse al mximo.

Diferentes medios impresos y reportajes televisivos dan fe del creciente inters por la
gastronoma peruana en el mundo, lo cual posiciona a nuestro pas dentro de esa nueva corriente
llamada turismo gastronmico.
El crecimiento cada vez mayor de nuestra comida ha despertado simpatas y envidias. Su
proyeccin internacional coge cada vez ms altura al punto de ya haber recibido el galardn de
ser la mejor de Amrica Latina. Debe ser por eso que ms de un paladar se qued anonadado con
nuestra sazn en importantes festivales gastronmicos como Madrid Fusin y Colombia
Provoca, por citar slo algunos donde la presencia de nuestros patos, huancanas, sudados y
ceviches no pas desapercibida.
Este crecimiento ha generado adems, la creciente importancia empresarial que ha
impreso nuestra comida con la generacin de franquicias, oportunidades de negocios y trabajo
para peruanos en el extranjero. Adems, esta aceptacin abre las puertas para la exportacin de
nuestros productos en el extranjero. As, se sabe que en los ltimos dos aos el nmero de
empresas peruanas que otorgaron franquicias registr un crecimiento de 30% anual, siendo el
rubro gastronmico el de mayor participacin con un 90%. (PromPer, 2015)

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Esta oferta a su vez ha provocado que el nmero de turistas que arriban a nuestro pas se
incremente de manera exponencial. El 42% de ellos, segn estadsticas del Ministerio de
Comercio Exterior y Turismo, asegura que la gastronoma fue uno de los aspectos que influy en
la eleccin del Per como destino. Encuestas realizadas entre turistas indican que ms del 90%
consider la comida peruana entre buena y muy buena. El beneficio de habernos posicionado
como una alta cocina es incalculable, pues se est construyendo la vitrina para luego promover
los ingredientes de origen nacional. (APEGA, 2015)
Pero quiz el aporte ms grande de la gastronoma peruana no se refiere al aspecto
econmico, sino al cultural. Se ha convertido en un factor de reafirmacin de nuestra identidad,
de revaloracin de comidas regionales y de nuestros productos agropecuarios e hidrobiolgicos.
Lo novedoso pasa tambin por la mltiple difusin que en Lima alcanza la comida regional.
Por otro lado, los principales retos que deben enfrentar los empresarios gastronmicos en
el pas incluyen obstculos como la tramitologa y el cumplimiento de normas, las
autorizaciones municipales y la escasa especializacin de personal experto en etiqueta.
Aun con las dificultades que se puedan presentar en el mbito empresarial de la
gastronoma y pese a la desaceleracin econmica, el sector gastronmico se mantiene en
crecimiento constante. Esto se refleja en la cantidad de nuevas propuestas culinarias como
restaurantes y cafeteras que se abren en el pas. (El Comercio , 2015)
Conclusiones:
El sector gastronmico en el Per, es un mercado que sigue creciendo debido al boom
gastronmico que empez hace algunos aos y que an se vive en la actualidad, por lo que ha
llamado la atencin de muchos empresarios, que pese a las dificultades que puedan presentarse

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para entrarse en el mundo gastronmico, no se amilanan ya que la fama internacional que ha

ganado nuestra gastronoma nos lleva a imaginarnos lo grande y atractivo que es este sector.
Por otro lado se proyecta que este crecimiento en la gastronoma en Per generar este
ao 320 mil puestos de trabajo, cifra que ha venido creciendo en los ltimos aos como parte del
desarrollo que est cobrando este sector que se proyecta como uno de los ms dinmicos en el
pas, afirm el presidente del Comit Econmico de la Sociedad Peruana de Gastronoma
(Apega), IrzioPinasco.

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CAPTILO II: SITUACIN ACTUAL DE BRUJAS DE CACHICHE

Antecedentes
BRUJAS DE CACHICHE es un restaurante (cinco tenedores) de comida peruana,
ubicado en la calle Bolognesi 472 Miraflores y fundado en el ao 1992, por el Dr. Csar
Alcorta y Suero, quien le da el nombre Brujas de Cachiche inspirado en una mgica historia de
un casero del mismo nombre, ubicado en el departamento de Ica, y gracias a su buen ojo para
los negocios decide que el restaurante tenga como emblema la comida peruana y no la francesa
que en ese entonces era considerada la mejor del mundo.
El restaurante tiene como filosofa central CULTURA Y GASTRONOMA, lo que le
ha permitido crecer y establecerse como marca reconocida dentro del mercado gastronmico
tanto a nivel nacional como internacional, ya que las atractivas manifestaciones de la vasta
artesana peruana y en especial la iconografa de la Brujas de Cachiche que se muestran
generosamente en todos sus ambientes combinada con la tradicional cocina peruana, con
antiguas recetas de familia e innovaciones de los chefs, dentro de las tendencias modernas de la
fusin gastronmica, despierta el aprecio de los comensales y visitantes. En especial del
segmento al que se dirige que son principalmente turistas y personas de las clases media y alta.

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Visin
Convertir a Brujas de Cachiche en una exitosa cadena nacional e internacional, de
franquicias gastronmicas, buscando posicionarse tanto dentro de los mercados nacionales como
internacionales, con miras principalmente a los continentes de Europa y Asia. Aprovechando de
esta manera el boom de la gastronoma peruana en el mundo. Con un lapso aproximado de 10
a 15 aos

Misin
Brujas de Cachiche es un restaurante que presenta una gastronoma netamente peruana
como sello de calidad internacional de primera categora. Persistiendo permanentemente en la
capacitacin de nuestro personal para que se brinde una atencin al cliente de excelencia.
Aprovechando la tecnologa que ayude a mejorar nuestros procesos y nos permitan ser ms
competitivos, basndonos en nuestra filosofa de Cultura y Gastronoma

Valores
Excelencia: se podra decir que es el valor emblema de la empresa ya que es tambin
parte de su filosofa, brindar siempre un servicio de excelencia en la atencin al cliente.
Respeto: este valor es calve para desarrollar un clima laboral agradable, en Brujas de
Cachiche es primordial el respeto mutuo tanto entre trabajadores como en la relacin del gerente
con su personal.
Fidelidad laboral.La fidelidad laboral, es un valor que se aprecia mucho dentro de la
empresa, es as que en Brujas de Cachiche mas del 50% de su personal, vienen laborando por
ms de 15 aos para la empresa.
Mejora continua: la empresa cuenta con reconocimientos internacionales as como con
criticados como el ISO por lo que es un requisito indispensable buscar la mejora continua.

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Innovacin: la innovacin se presenta dentro de la presentacin de los platos que lo

hacen mucho ms atractivos para la vista de los clientes, sin perder la esencia de cada plato de
nuestra gastronoma claro est.
Honestidad por parte del personal en su labor.
Responsabilidad con el cumplimiento de nuestros servicios y con el alcance de nuestros
objetivos
Compromiso con la satisfaccin de las necesidades de nuestros clientes
Integridad para brindar un mejor nivel de vida para todos los colaboradores en beneficio
de la organizacin
Empata para adecuar nuestros actos buscando la satisfaccin del cliente como propia.

Cdigo de tica
Brujas de Cachiche se encarga de buscar un justo equilibrio entre el capital y el
trabajo de modo que los trabajadores reciban a travs de sus salarios la justa contraprestacin
por su trabajo.
Competir lealmente con otras empresas cooperando a la consecucin de un libre
mercado basado en el respeto mutuo entre competidores, abstenindose de realizar prcticas
desleales.
Buscar la excelencia de los servicios de la empresa de modo que sus clientes y
consumidores obtengan la satisfaccin esperada de aquellos.
Seleccionar a los proveedores en base a la idoneidad de sus productos o servicios, as
como de su precio, condiciones de entrega y calidad, no incumplan la ley y no pongan en
peligro la reputacin de la empresa.

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Tratar con dignidad, respeto y justicia a los empleados, teniendo en consideracin su

diferente sensibilidad cultural.
No permitir ninguna forma de violencia, acoso o abuso en el trabajo.
Fomentar el desarrollo, formacin y promocin profesional de los empleados.

CAPTULO III: EVALUACIN EXTERNA

ANLISIS PESTE
FUERZAS POLTICAS (P)
Decreto Supremo N 025-2004-Mincetur: establece las condiciones mnimas exigidas a
los restaurantes, para su funcionamiento y para que puedan calificarse como tursticos. Adems
faculta al rgano regional competente para realizar vistas de supervisin a los restaurantes para
verificar si cumplen con las normas relativas a las condiciones del servicio que prestan y a la
calidad en la preparacin de comidas y bebidas, establecidas en los artculos 25 y 26 del
presente Reglamento. En el caso de los restaurantes categorizados y/o calificados, el rgano
Regional Competente deber verificar el cumplimiento permanente de los requisitos y servicios
exigidos para prestar el servicio de acuerdo a la categora y/o calificacin que ostenten.
Artculo 25.- Condiciones del servicio.
Todo restaurante debe ofrecer al cliente sus servicios en ptimas condiciones de higiene, buena
conservacin del local, mobiliario y equipos, adems, debe cumplir con las normas de seguridad
vigentes.
Artculo 26.- Calidad en la preparacin de comidas y bebidas.

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Los restaurantes, en la preparacin de comidas y bebidas, debern utilizar alimentos o

ingredientes idneos y en buen estado de conservacin, sujetndose estrictamente a las normas
que emitan los organismos competentes. Los platos debern ser elaborados con los ingredientes
que se indican en la Carta o Men. Cuando algn ingrediente sea diferente se deber contar
obligatoriamente con la aceptacin previa del cliente.
Programa Gastronmico: La Gran Cocina Peruana:es un programa del ministerio
de relaciones pblicas que busca promover de manera sistemtica y articulada los principales
valores de la gastronoma peruana, estableciendo los principios orientadores de los respectivos
planes anuales de poltica cultural exterior. Segn el ministerio de relaciones pblicas, el
programa persigue 3 objetivos que contribuirn con el desarrollo y fortalecimiento de la
gastronoma peruana.

Posicionar en el exterior a la comida peruana como una de las ms sobresalientes

tradiciones gastronmicas y promover al Per como "destino gastronmico", en el
marco de nuestra riqueza cultural y con el propsito de incrementar su potencial
turstico. Se incidir en Lima como capital gastronmica pero sin descuidar la
promocin de las gastronomas regionales. Ampliar y fortalecer mercados para la
exportacin de productos e ingredientes nacionales gastronmicos o vinculados a la
gastronoma, especialmente aquellos que tienen valor agregado, para favorecer en
particular el crecimiento de la pequea y microempresa.

Elevar la calidad y ampliar la oferta gastronmica del Per en el exterior (restaurantes,

bufetes, comida al paso, tiendas de alimentacin y productos afines), a fin de
incrementar su rentabilidad y prestigio, que debe redundar en beneficio de los objetivos

XIX

sealados y contribuir al fortalecimiento de los vnculos de identidad y pertenencia al

Per en nuestras comunidades en el exterior.

Considerar a nuestros compatriotas en el exterior pues ellos constituyen un importante

mercado para los productos gastronmicos nacionales y que pueden incrementar su
participacin en la promocin de los mismos.

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FUERZAS ECONMICAS (E)

Precio de alimentos:Ya desde el primer trimestre del ao 2015 se observ un alza en el
precio del sector alimentos y bebidas (0.58%) lo cual constituyo una de las principales causas
para que la inflacin registrara un aumento del 0.30 %, inclusive El Instituto Nacional de
Estadstica e Informtica (INEI) sealo que el precio de los alimentos durante el 2015 creci
5,12% debido a los mayores precios en las hortalizas, legumbres y tubrculos con 26,5%, entre
las que destacan la papa con 66,7%, olluco 42,5%, arveja verde criolla 35,2%; azcar con 19,2%
(azcar rubia 19,8% y blanca 15,1%). Las carnes rojas: cuy 12%, cabrito 11,8%, cerdo 5,8%,
vacuno 4,2% y pollo eviscerado 2,3%.
Por tal motivo sealo tambin que diversos platos en restaurantes tambin presentaron
alzas. El anticucho (9,5%), desayuno en restaurante (6,5%), chicharrn de chancho (6,3%),
ceviche y arroz chaufa (5,1%) el lomo saltado (5%) y el pollo a la brasa (5%).
Durante el primer mes del 2016, el incremento de precios de algunos productos que
forman parte de la canasta bsica familiarcontinuo.Esas que de los 532 productos que
conforman la canasta familiar, 297 subieron de precio, 129 bajaron y 106 no tuvieron variacin.
Ante ello, el jefe del Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI), Anbal
Snchez, indic que el ndice de precios al consumidor de Lima Metropolitana de febrero de
2015 a enero de 2016 aument 4.61% y solo en enero 0.37% con respecto a diciembre 2015.
Mientras que en el pas el incremento de precios fue de 0.42% en dicho mes.
Mientras que el grupo de alimentos y bebidas tuvo un aumento de precios (0.84%). Los
principales productos que los causaron fueron pescados como el bonito (14.7%), algunas frutas
como la mandarina (14.4%), el pollo eviscerado (3%) y otros. (Mendieta, 2016)

XXI

Sin embargo, para el segundo trimestre, la situacin empez a mejorar. Y el precio de los
principales alimentos, comenzaron a caer, tal como lo reporto el ministerio de agricultura y riego
(Minagri).
Por ejemplo en el caso del pollo, el precio se redujo en 9% debido a la mayor oferta en
los centros de distribucin de aves vivas. Asimismo, el mayor peso promedio por unidad explic
la cada del precio. (Gestin , 2016)
Grafico. 1

En el caso de la papa, la reduccin de precios se vio en diversas variedades como Papa

Amarilla, cuyo costo baj en 11% debido al mayor volumen que se registr en el Gran Mercado
Mayorista de Lima (GMML) proveniente de Ambo y de Huamanga. El volumen total sum 374
toneladas.

XXII

La Papa Canchan disminuy su precio en 12% debido al mayor volumen que se registr
en el GMML. Los mayores ingresos fueron de Huamanga, Jauja y Huancayo. El volumen total
fue de 1,198 toneladas.
Por otro lado, el buen ingreso de la variedad Papa Peruanita al GMML ocasion la
disminucin del precio en 22% El mayor ingreso provino de Huamanga y el volumen total de
esta variedad ascendi a 144 toneladas.
En el caso de la Papa nica, el precio baj en 14% debido al buen volumen que se
registr en el GMML. Los mayores ingresos provinieron de Arequipa, Huancayo y Caman. De
este modo, el volumen total fue de 257 toneladas. (Gestin , 2016)
Grafico. 2

Por su parte a nivel de frutas, el Minagri seal que la Manzana Delicia tuvo una
disminucin de su precio mayorista en 9% debido a que se registr un buen abastecimiento al

XXIII

Mercado Mayorista N2 y a una menor calidad del producto. En este caso se registraron mayores
ingresos procedentes de Huarochir, Huaral y Caete; y el volumen total sum 444 toneladas.
La variedad Manzana Golden tuvo una reduccin de su precio de 7% debido a que
ingres un mayor volumen al Mercado Mayorista N2 desde la zona productora de Caete, y se
totaliz 44 toneladas.
Por el lado de las uvas, la variedad Uva Red Globe Nacional tuvo un descenso de 11% en
su precio debido a que se registr un mayor volumen en el Mercado Mayorista N2 procedente
de Ica y de Gran Chim. A dicho centro de abasto ingres un total de 230 toneladas de esta
variedad
Por su parte, la Uva Alfonso Lavalett disminuy su precio en 15% por el mayor volumen
que ingres al Mercado Mayorista N2 desde la zona productora de Gran Chim. El volumen
total fue de 247 toneladas, cantidad mayor en 108 toneladas respecto a la semana anterior.
Consumo privado:A pesar de que el Gobierno dict en los ltimos aos una serie de
normas para impulsar el consumo privado, entre ellas la reduccin del Impuesto a la Renta, se
proyecta que ste seguir decreciendo en el 2016, as como lo hizo a lo largo del 2014 y 2015. A
pesar que el director ejecutivo del IEDEP, Cesar Pearanda, manifest en 2015 que el consumo
privado en Per tendra un crecimiento de 3.7%, (la tasa ms baja que se ha registrado en la
ltima dcada, exceptuando el 2009 (2.8%), que fue el ao de la crisis financiera internacional).
Tambin, indic que esta desaceleracin del consumo privado preocupa pues representa
alrededor del 61% del PBI.

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Junto a la inversin privada (20% del PBI) son elementos claves para impulsar el
crecimiento de la demanda interna lo que permite un mayor crecimiento econmico, acoto
pearanda. (gestion , 2015).
A esto se suma la escasa generacin de empleo y su importancia en el dinamismo del
consumo interno pues segn cifras del INEI, en el trimestre abril mayo junio, la poblacin
ocupada creci en apenas 0.4%.
Presin tributaria:La presin tributaria es un indicador cuantitativo que relaciona los
ingresos tributarios de una economa y el Producto Bruto Interno (PBI). Permite medir la
intensidad con la que un pas grava a sus contribuyentes a travs de tasas impositivas. Este
indicador ayuda al Estado en la toma de decisiones y en la aplicacin de polticas tributarias que
resulten en cargas equitativamente distribuidas entre los contribuyentes. Tambin es muy til en
el anlisis para la adopcin de polticas fiscales asequibles. Los principales impuestos que
componen los ingresos tributarios del Gobierno Central en el Per son: el Impuesto a la Renta
(IR), el Impuesto General a las Ventas (IGV), el Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) y el
impuesto a la importacin (aranceles). La presin tributaria es mayor cuando menor son la
evasin y la informalidad de una economa. Las economas industrializadas suelen tener mayor
presin tributaria que las economas en desarrollo.
Para el presente ao, El jefe de la Superintendencia Nacional de Aduanas y de
Administracin Tributaria (Sunat), Martn Ramos, proyect que la presin tributaria ser de
15,3% del PBI durante el 2016.Ramos seal que, segn el Marco Macroeconmico Multianual,
se espera un crecimiento real de 3,1% en la recaudacin, con ingresos fiscales de S/.95.300
millones.

XXV

Con esta recaudacin nos debemos posicionar en un 15,2 o 15,3 puntos de presin
tributaria, pero todo depende de que sigamos trabajando en ampliar la base tributaria y en que las
polticas econmicas o macroeconmicas sean estables y que permitan el crecimiento de las
empresas, refiri. Y aadi que el trabajo para el prximo periodo tambin se centrar en la
formalizacin y el cumplimiento voluntario.

FUERZAS SOCIALES (S)

Marca PER: En julio de 2009 se inici el proyecto Marca Per, iniciativa
desarrollada por la Comisin de Promocin del Per para la Exportacin y el Turismo
(PromPer). Para esto se conform un equipo interdisciplinario para el desarrollo de la propuesta
de marca pas. La nueva marca Per se lanz en marzo del 2011.
En la marca Per destaca la forma de la letra p que parece una arroba, lo que lo
relaciona con el futuro, una huella digital, que da una identidad, y unas lneas de Nazca, que la
relaciona con nuestro pasado
El proyecto Marca Per present dos etapas. La primera etapa se dirigi al mercado
interno y se promovi la mejora de la autoestima de los peruanos. La segunda etapa consider el
lanzamiento de la marca Per dirigido al mercado externo.
La primera etapa se inici con el lanzamiento del Documental Per, Nebraska en 2011.
En el Documentalse presenta la visita de embajadores para leer los derechos como peruanos a
los habitantes del pueblo Per, de 569 habitantes, ubicado en Nebraska, Estados Unidos. A
continuacin se presenta el video de la campaa, donde aparecen reconocidos, actores, cantantes,
chefs, deportistas, entre otros, como Juan Diego Flores, Gastn Acurio, Christian Bravo, Carlos

XXVI

Alcantara, Gonzalo Torres, Dina Paucar. El lema que se presenta en esta campaa es El Per es
una gran marca y todos estamos invitados a ser sus embajadores.
Dentro del documental MARCA PER destaca la gastronoma peruana, presentando
como embajadores de la gastronoma a importantes chefs peruanos que dan a conocer nuestra
identidad en el pueblo "Per", ubicado en Nebraska (EEUU).
Se presenta a conocidas figuras de la gastronoma peruana como Gastn Acurio, Christian
Bravo, Ivn Kisic y Javier Wong que junto a celebridades nacionales muestran lo mejor de
nuestra comida, arte y cultura al pueblo Per, en Nebraska.
El pueblo Per que an no sabe qu significa ser peruano, ni comer "rico", aprende a
degustar de manos de los embajadores peruanos, importantes platos de nuestra gastronoma
como la Ocopa, Ceviche, Anticuchos, Papa a la Huancana, Papa Rellena, junto a bebidas
tradicionales como la Chicha y la infaltable Inca Kola.
Finalmente, el pueblo "Per" logra conocer la identidad real de nuestro pas y reconoce a travs
de sus paladares la cultura gastronmica peruana.
Este proyecto ha logrado incrementar no solo la fama internacional de nuestra
gastronoma, sino tambin a originado un incremento en el nmero de turistas,que vienen al Per
con el propsito de degustar de los deferentes platos, adems claro de conocer ms acerca de
nuestra cultura.
Turismo:Elturismo en el Per viene incrementndose, ao tras ao, y en el 2015 hemos
logrado un nmero de turistas extranjeros que sobrepasan los 3 millones. Esto en parte gracias a
las diferentes estrategias que se han aplicado para la captacin de viajeros.

XXVII

Por ejemplo, el crecimiento del nmero de turistas procedentes de Estados Unidos, es

consecuencia de acciones dirigidas al consumidor final, como una clase de cocina virtual que
tuvo un rebote favorable en las redes sociales. Tambin se realizaron acciones de co-marketing
enfocadas en el segmento de aventura, con ms de 80.000 potenciales turistas.
Adems de estas acciones se emprendi un trabajo permanente con la industria turstica,
gracias al apoyo de la Asociacin de Operadores Tursticos de Estados Unidos (USTOA por sus
siglas en ingls), la Asociacin de Comercializadores de Viajes de Aventura (ATTA por sus siglas
en ingls) y la red de comercializacin Virtuoso. (La Rpblica, 2016)
Y al parecer esta evolucin del turismo en el Per se viene dando desde hace mucho, ya
que as lo seal el presidente de Canatur, Jorge JochamowitzDesde el ao 1990 hasta el 2015
el turismo ha evolucionado muchsimo. En los 90 recin comenzaba a llegar un nmero
apreciable de turistas que en los ltimos 25 aos ha crecido. En los 90 estbamos entre los
450,000 o medio milln de turistas receptivos, a inicios del ao 2,000 estbamos en un milln y
medio y ahora pasamos los tres millones. (Gestin, 2015)
Por otra parte, Segn las estadsticas del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
(Mincetur), el ao pasado (2015) el nmero de visitantes internacionales alcanz los 3.5
millones, cifra superior en un 7.5 por ciento (241.000 turistas) respecto al 2014.
Los meses de mayor afluencia de turistas fueron enero (298.000 turistas), junio (276.000)
y julio (333.000), en los cuales se presentaron crecimientos de 12 por ciento, 12.3 por ciento y
11.2 por ciento, respectivamente, en comparacin con el 2014.

XXVIII

Chile fue el principal pas emisor, presentando un crecimiento de 8.9 por ciento (81.000
turistas adicionales), seguido por Estados Unidos (6 por ciento de crecimiento, 31.000 turistas
adicionales); Ecuador (14.3 por ciento, 32.000 mil turistas adicionales) y Argentina (9.6 por
ciento de crecimiento, 15.000 turistas adicionales).
Entre los pases de Asia destaca el crecimiento sostenido de Taiwn, Corea del Sur, Hong
Kong y la Repblica Popular China. Otro mercado con buen comportamiento fue Europa. Italia
increment sus visitas en 9.6 por ciento, seguido de Alemania con 8.4 por ciento, Francia en 8.1
por ciento, y Espaa con 5.9 por ciento.
Imagen y Prestigio: se dice que a una empresa goza de imagen y prestigio cuando
sobresale de entre las dems de su mismo sector, se puede decir tambin que una empresa que
cuenta con prestigio es aquella que ha logrado posicionarse en la mente de sus clientes que lo
cual ayuda a generar una mayor demanda del producto o servicio ofrecido. Y la imagen es la
forma como son percibidas por sus clientes.
FUERZAS TECNOLGICAS (T)
Uso de las TIC:Las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin han transformado
nuestra manera de trabajar y gestionar recursos. Las TIC son un elemento clave para hacer que
nuestro trabajo sea ms productivo: agilizando las comunicaciones, sustentando el trabajo en
equipo, gestionando las existencias, realizando anlisis financieros, y promocionando nuestros
productos en el mercado.
Bien utilizadas, las TIC permiten a las empresas producir ms cantidad, ms rpido, de
mejor calidad, y en menos tiempo. Nos permiten ser competitivos en el mercado, y disponer de
tiempo libre para nuestra familia.

XXIX

Redes sociales: el uso de las redes sociales por parte de las empresas, es cada vez ms
comn e importante, ya que estas le proporcionan una serie de ventajas, como por ejemplo:
reforzar la marca, aumentar los canales de comunicacin con los clientes que reforzara a su vez
el vnculo de estos con la empresa, presentar ofertas, promociones de forma ms rpida, etc.
Plataformas virtuales: adicionales a las redes sociales se encuentran, las plataformas
que favorecen a las empresas para generar contactos o para facilitar su gestin.

FUERZAS ECOLGICAS (E)

Sistema alimentario con adaptacin al clima: En el 2015, se desarroll en nuestro pas
a travs del grupo banco mundial una serie de seminarios referidos a varios temas de importancia
mundial y uno de los cuales precisamente fue el futuro de los alimentos.
El sistema alimentario se relaciona de alguna forma con el cambio climtico ya que,
fenmenos como sequas, inundaciones y temperaturas ms altas afectan y disminuyen las
cosechas, representando una amenaza para el suministro alimentario, y agravando la pobreza de
los ms vulnerables
En el seminario participaron adems del presidente del Grupo Banco Mundial, JimYong
Kim el presidente,El famoso chef peruano Gastn Acurio, y otros invitados que conversaron
sobre los distintos modos de trabajar juntos para formular un sistema alimentario con capacidad
de adaptacin al clima y que permita alimentar a todos los habitantes del mundo.
Una de las problemticas que se resalt dentro del seminario fue que la tercera parte de lo
que se produce se va al botadero, lo que provoca un aumento de emisiones de gases de
invernadero como el metano, por lo cual una de las acciones que se est haciendo es reutilizar los

XXX

desechosde alimentos (aquello que no se utiliza para la preparacin de un plato) para generar
otro plato haciendo asque se reduzcan los residuos .Tambin lo que est en aumento es utilizar
productos orgnicos ya que esto no contienen productos qumicos que podran ocasionar daos a
la salud.
Fenmeno del nio:El Fenmeno del Nio no solo viene cargado de lluvias, un
insoportable calor y algunas plagas. Tambin trae consigo un impacto negativo sobre la
economa de nuestro pas, que se traduce en el alza de precios de varios productos, lo que
generara un incremento en la tasa de inflacin, adems de una contraccin del crecimiento

MATRIZ EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

Mediante la evaluacin externa de la empresa, se identifican las oportunidades y
amenazas, a las cuales se le asigna un peso de acuerdo a la importancia que tiene el factor en el
xito o fracaso de la empresa en el contexto actual. Los valores por su parte representan, el cmo
la empresa responde a cada uno de los factores con las estrategias con las estrategias con las que
cuenta.

OPORTUNIDADES (O):
La gastronoma como marca Per: la marca Per como hemos dicho anteriormente
es una iniciativa desarrollada por PromPer. La gastronoma jugo un papel muy importante
dentro de esta iniciativa, y los resultados fueron muy favorables ya que aumento la difusin
internacional de la gastronoma peruana, ubicndose hoy en da dentro de las mejores del mundo.
Para Brujas de Cachiche, el tener a la gastronoma peruana como marca pas, representa
una gran oportunidad ya que es justamente esta, la especialidad del restaurante. Por otro lado

XXXI

podemos decir que Brujas de Cachiche ha sabido aprovechar esta oportunidad, que le ha
permitido expandirse internacionalmente.
Aumento en el porcentaje de turistas: el aumento de visitas de extranjeros al Per es
definitivamente una oportunidad

para Brujas de Cachiche, debido a que la empresa est

calificada como un restaurante turstico, siendo adems los turistas uno de sus principales
mercados.
Brujas de Cachiche est respondiendo a esta oportunidad con convenios y alianzas
estratgicas con aerolneas y hoteles para captar un mayor nmero de este mercado.
Imagen y prestigio de la empresa: Brujas de Cachiche lleva en el mercado de la
gastronoma peruana ms de 20 aos, brindando un servicio de calidad dentro de un ambiente
agradable, permitindole que hoy en da goce de una imagen internacional y una posicin
privilegiada dentro de la mente de sus clientes nacionales y extranjeros.
Incremento en el uso de las TIC por parte de las empresas: En la actualidad el uso de
las TIC dentro de una empresa es fundamental para mejorar su gestin. Por tal motivo Brujas de
Cachiche para estar a la vanguardia aprovecha las oportunidades que le brinda el uso de estas
herramientas como las redes sociales, donde tiene de alguna forma una comunicacin ms
directa con sus clientes, adems que le permite fortalecer su marca. Tambin hace uso de algunas
plataformas virtuales que le ayudan en su gestin como por ejemplo las plataformas mesa 24/7
e inforest.
El descenso de los precios de los alimentos: si bien en un primer momento el precio de
los alimentos significaba para la empresa una amenaza debido al alza de precios que se vivi
hasta principios de este ao, para este segundo trimestre ha pasado hacer una oportunidad, ya que

XXXII

los precios de los principales alimentos han empezado a caer en porcentajes muy altos. Algo que
Brujas de Cachiche no puede desaprovechar en las negociaciones con sus proveedores.
AMENAZAS (A):
Desaceleracin del consumo privado: El consumo privado ha tenido una desaceleracin
en los ltimos aos, lo que significa una amenaza para la empresa ya que las personas tienden
ahorrar, privndose de cosas no esenciales como salir a comer fuera de casa. Esto afecta a Brujas
de Cachiche, principalmente en la afluencia de su mercado interno.
Incremento de la presin tributaria: la presin tributaria representa una amenaza para
la empresa debido a que en ocasiones para poder cumplir con sus obligaciones tributarias tiene
que recurrir a prstamos bancarios, lo cual significa un aumento en el endeudamiento de la
empresa con entidades financieras.
Fenmeno del Nio: como bien lo dijimos anteriormente el fenmeno del nio acarrea
ms que solo lluvias y cambio climtico, sino que tambin tiene un impacto negativo en la
economa que se traduce principalmente en el alza de los precios de alimentos bsicos.
Brujas de Cachiche se ha visto afectada debido a los escases de insumos tan importantes
como los pescados y mariscos que origina este fenmeno.

XXXIII

MATRIZ EFE

OPORTUNIDADES
La gastronoma como
marca Per
Aumento en el
porcentaje de
Turistas
Imagen y prestigio
ganado por parte de
la empresa
Incremento en el uso
de las TIC por parte
de las empresas
descenso de los
precios de los
alimentos
AMENAZAS
Desaceleracin del
Consumo privado
Incremento de la
Presin tributaria
Fenmeno del nio
TOTAL

PESO

VALOR

PUNTAJE
PONDERADO

0.20

0.60

0.15

0.60

0.15

0.30

0.10

0.20

0.10

0.30

0.10

0.10

0.10

0.20

0.10
1.00

0.30
2.60

Como conclusin de la matriz de evaluacin de factores externos (MEFE) podemos decir

que Brujas de Cachiche est respondiendo relativamente bien a sus oportunidades y amenazas ya
que est por encima del promedio.

XXXIV

LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

1FUERZA: PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES
El poder negociador de los proveedores no representa un problema para los restaurantes
pues sus proveedores pertenecen a la competitiva industria alimentaria. Los insumos de estos
productos no tienen ningn poder de negociacin sobre la fijacin de precios por este motivo; los
proveedores de esta industria son relativamente dbiles. Por tanto si a un restaurante le da
problemas un proveedor seguramente haya otro competidor del anterior, con similares precios y
productos.
En el caso de Brujas de Cachicheestos son los actuales proveedores:

Macro(abarrotes)

Tabernero(vinos)

Redondos S.A. (aves)

Provelino(carnes)

Beln Alcorta(pescados y mariscos)

2FUERZA: PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES

El poder de los clientes es relativo, ellos no pueden influir en el precio, exigir
descuentos, reclamar ofertas, etc. pero la rentabilidad depende directamente de los consumidores
(sin intermediarios) y es importante conservar la clientela as que siempre hay que preocuparnos
dejarlos satisfechos.

XXXV

3FUERZA: POSIBILIDAD DE COMPETIDORES POTENCIALES

Debido al boom actual de la gastronoma peruana hay existen muchos competidores
potenciales en este sector. Como en este sector las barreras de entrada son relativamente bajas,
muchos empresarios buscan beneficiarse tambin de la situacin actual.

4FUERZA: POSIBILIDAD DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

No hay exactamente productos sustitutivos. Sin embargo se puede considerar a los
restaurantes de comida rpida y restaurantes de comida internacional.

5FUERZA COMPETITIVA: RIVALIDAD EN EL SECTOR

En este sector la rivalidad es grande debido a que por la zona existen restaurantes con el
mismo concepto. Debido al reconocimiento de la comida peruana a nivel internacional, los
restaurantes del sector han aumentado en nmero considerablemente los ltimos aos.
Una investigacin del Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI) revel que
87 de cada 100 restaurantes de Lima Metropolitana se dedica a la venta de men criollo,
mientras que el 8.8% prepara men chifa y un 3.8% men marino. (Per21, 2013)

XXXVI

MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC) Y MATRIZ PERFIL REFERENCIAL (MPR)

Tengamos en cuenta que en la matriz de perfil competitivo, comparamos a el restaurante
en estudio con los que consideramos su competencia. Gracias a esta matriz podemos identificar
las fortalezas y debilidades de Brujas de Cachiche como de sus competencias.
En la matriz de perfil referencial identificamos a los mejores restaurantes dentro del
rubro de Brujas de Cachiche para que de esta manera podamos mejorar.
Para realizar estas matrices es necesario definir los factores claves de xito que
tendremos en cuenta.
PARTICIPACIN EN EL MERCADO
Es el porcentaje que se tiene del mercado, en este caso de la comida peruana, que se
domina. Tambin podra decirse que es la porcin disponible que se tiene del mercado.
COMPETITIVIDAD DE LOS PRECIOS
Esto es un punto que toman muy en cuenta los comensales. Estamos hablando de los
precios a los cuales se ofrece la comida peruana teniendo en cuenta la calidad de esta.
UBICACIN DEL LOCAL
Nos referimos a si la zona donde se encuentra el restairante es adecuado o es concurrido
por las personas de manera que este sea un aporte para las ventas.
CALIDAD DEL PRODUCTO
Nos referimos a las caractersticas propias de la comida peruana que satisfaga a las
necesidades del cliente.
LEALTAD DEL CLIENTE

XXXVII

Es la disposicin de los clientes a preferir una empresa, en este caso a un restaurante, y

a comprar en este de forma exclusiva.
CALIFICACIN DEL PERSONAL
Tenemos en cuenta en este punto a todo el personal y su debida preparacin. Desde el
personal que se encuentra en la cocina hasta los mozos que deben atender amablemente a los
comensales.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Brujas de
El Seoro de
Cachiche
Sulco

Saqra

Factores Clave
de xito

Pes
o

Valor

Puntaje

Valor

Puntaje

Valor

Puntaje

Participacin
en el mercado

0.15

0.45

0.45

0.45

Competitivida
d de Precios

0.1

0.4

0.3

0.3

Ubicacin del
Local

0.1

0.3

0.4

0.4

Calidad del
Producto

0.2

0.8

0.6

0.6

Lealtad del
cliente

0.25

0.75

0.5

0.75

Calificacin
del personal

0.2

0.6

0.2

0.6

TOTAL

3.3

2.45

3.1

Hemos tomado en cuenta a algunos restaurante que se encuentran en el mismo rubro de

comida clsica peruana y que por lo tanto, seran competencia del restaurante Brujas de
Cachiche.

XXXVIII

Brujas de Cachiche es conocida entre las personas como un restaurante que brinda una
excelente atencin al cliente. Se encuentran buenos comentarios e incluso recomendaciones
acerca del restaurante. Lo que es muy conocido entre los comensales es el pisco que se sirve en
Brujas de Cachiche. Adems, cuenta con una buena calidad en sus platos y la cantidad servida,
segn la opinin de sus clientes, es de acuerdo al precio al cual se ofrece cada comida. Por otro
lado, si bien es cierto ya cuenta con un espacio en la mente de los cleintes que lo recomiendan,
no realiza mucha publicidad para atraer ms personas.
Un restaurante que hemos tomado en cuenta es El Seoro de Sulco. Este se encuentra,
al igual que Brujas de Cachiche, situado en un buen lugar donde es accesible para todas las
personas. Sin embargo, cuenta con algunos puntos dbiles. Los cliente se quejan de la demora al
momento de servir los platos que se piden, tambien del precio al que se brinda estas comidas. De
la misma manera, se indica que la infraestructura de este , restaurante se encuentra descuidada.
Otro restaurante que cabe mencionar es Saqra, el cual consideramos sera la mayor
competencia de Brujas de Cachiche ya que cuenta con casi las mismas puntuaciones; por lo
tanto, con las mismas buenas referencias por parte del pblico. Se resalta su buena atencin al
cliente y el buen estado en el que se encuentra la infraestructura del restaurante. Lo nico que
flaquea un poco es en la calidad de sus platos.
Ante todo este anlisis, gracias a la matriz de perfil competitivo, podemos tener en
cuenta que Brujas de Cachiche debe mantener su buena atencin al cliente e incluso seguir
mejorandola. No puede descuidarse de ese aspecto ya que, como podemos notar es un punto
esencial gracias al cual los clientes se sienten a gusto en el restaurante; el descuidar este aspecto
puede ser perjudical para el mercado.

XXXIX

Ya que el pisco es la bebida que ms se recomienda en Brujas de Cachiche, se podra

promover ms esta bebida de manera que el restaurante aumente su participacin en el mercado;
ya que, como sabemos la participacin va de la mano con la publicidad.
En cuanto la comida, vemos que el restaurante en estudio se encuentra con buenas
expectativas en cuanto a calidad y precio de acuerdo a los platos ofrecidos. Son puntos fuertes
que se debe mantener y no perder para as mantener la lealtad de los clientes que est muy
relacionada con lo que el restaurante ofrece.
MATRIZ DE PERFIL REFERENCIAL
Brujas de
Maido
Cachiche

Central
Restaurante

Factores Clave
de xito

Pes
o

Valor

Puntaje

Valor

Puntaje

Valor

Puntaje

Participacin
en el mercado

0.15

0.45

0.6

0.6

Competitivida
d de Precios

0.1

0.4

0.4

0.3

Ubicacin del
Local

0.1

0.3

0.3

0.4

Calidad del
Producto

0.2

0.8

0.8

0.6

Lealtad del
cliente

0.25

0.75

1.0

1.0

Calificacin
del personal

0.2

0.6

0.8

0.8

TOTAL

3.3

3.9

3.4

Para el estudio de la matriz de perfil referencial hemos tomado en cuenta dos

restaurantes que han sido acreedores del premio TravelersChoiceAwards 2015, los cuales son
el restaurante Maido y el Central Restaurante

XL

Ambos restaurantes se distinguen por una importante participacin en el mercado e

incluso figuran entre los 50 mejores restaurantes de comida peruana. La mayora de los
comensales elogian de estos, su buena atencin del personal y la calidad de comida, definindola
como una experiencia extraordinaria el visitar ambos restaurantes. Por estos puntos, los clientes
recomiendan abiertamente ambos restaurantes.

XLI

CAPTULO IV: EVALUACIN INTERNA

ANLISIS INTERNO AMOFHIT
Se evaluarn las reas funcionales del negocio para identificar las fortalezas y debilidades.
Anlisis de Administracin/ Gerencia:La gerencia general de Brujas de Cahiche est
ocupada por el Dr. Csar Alcorta y Suero, el cual es abogado de profesin. Dentro de la empresa
tambin asume funciones del rea de marketing, recursos humanos y administracin. Por lo que
no cuenta con un organigrama fsico ni un plan estratgico a largo plazo.
Anlisis de Marketing: El gerente est encargado de las relaciones pblicas de la
empresa y tambin se encarga de contactarse con las empresas con las cuales tiene alianzas
estratgicas. La empresa cuenta con gran cantidad de alianzas para incrementar la cliente entre
las empresas con las que ha formado un alianzas estn:
Hoteles: se les ofrece una comisin por recomendar clientes.se tiene
alianzas con los hoteles ms cercanos como el Westin y Marriott
Agencia de viajes: por cada 11 pasajero uno es gratis
Bancos: solo a un banco que es BCP se le entre una oferta que es de 70 %
de descuento a sus clientes.
Aerolneas: el nombre de Bruja de Cachiche aparece en las referencias que
da las aerolneas a los turistas.
Anlisis de Operaciones: La empresa cuenta con certificaciones de calidad: ISO 90012008. Por lo cual los procesos de produccin de los platos esta estandarizado, garantizando as la
calidad del producto que se ofrecen a los clientes. Tambin se incentiva la innovacin en la
presentacin de los platos, dndoles valor agregado.
Anlisis de Financiero: La empresa invierte en la infraestructura cuando esta requiere
ser modernizada, sin perder su aspecto tradicional. En cuanto a las alianzas financieras la
empresa cuenta con alianzas con el BCP y Scotiabank.

XLII

Anlisis de Recursos Humanos: El personal est debidamente capacitado y posee

experiencia en su puesto, la mayora de los actuales trabajadores de la empresa tiene las de 15
aos trabajando ah, por lo tanto se puede decir que hay una alta fidelizacin laboral en la
empresa. El personal adems de contar con las capacidades que requiere el puesto tambin
cuenta con valores como compaerismo, solidaridad, respeto, honestidad y trabajo en equipo. El
rea encargada del servicio tiene un enfoque a la excelencia en el servicio.
Anlisis de informacin y comunicaciones: La empresa cuenta con plataformas
informticas en el rea de reservas y caja. Sin embargo actualmente hay falta de comunicacin
entre las reas, esto ocasiona problemas en el servicio. Tambin se encuentra que carece de
sistemas de intranet y extranet.
Anlisis de Tecnologa e Investigacin: Con respecto a la tecnologa la empresa
constantemente se implementa de equipo de alta tecnologa que ayuda al proceso de elaboracin
del producto. Sin embargo con respecto a la capacitacin del servicio este no cuenta con la
capacidad de fluidez en el idioma ingls, el rea de servicio no est especializado en su totalidad.

MATRIZ EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

Mediante la evaluacin interna de la empresa, se identifican las fortalezas y debilidades,
las cuales se le asigna un peso de acuerdo a la importancia que tiene dentro de la organizacin.
Los valores por su parte representanlos factores estn relacionados a la estrategia.
Fortalezas
Alianzas estratgicas: En relacin al rea de marketing tiene alianzas estratgicas con
bancos, casi todos los hoteles de la zona, aerolneas y empresas de transporte lo cual atrae a

XLIII

clientes sobre todo extranjero. Tambin cuenta con alianzas en el mbito financiero con el BCP y
Scotiabank.
Personal capacitado y con experiencia: El personal cuenta con capacitaciones y como
requisito para el puesto el personal debe tener experiencia en trabajos relacionados, y tambin se
evala el trato con sus compaeros de trabajo y su inters por aprender.
Brinda una atencin personalizada y amable a sus clientes:El rea de servicio est
dirigida al enfoque de la excelencia en el servicio, por lo que el personal cuenta con las actitudes
necesarias para brindar un apropiado trato al cliente y una experiencia agradable.
Relaciones pblicas: El Sr. Csar Alcorta es el encargado de las relaciones pblicas de la
empresa, y por su profesin tiene contactos con muchas empresas y personas de influencia.
Infraestructura adecuada: El restaurante Brujas de Cachiche cuenta infraestructura
adecuada, esta es muy atractiva a la vista y en el interior se hace presenta la icnografa de Brujas
de Cachiche.
Localizacin del negocio: El restaurante se encuentra ubicado en lugar estratgico, el
cual es concurrido por gran cantidad de turistas, pblico objetivo, debido a la zona.
Cartera de proveedores: El restaurante cuenta con una amplia cartera de proveedores en
todos los productos que requiere para la elaboracin de los platos. Por lo cual presenta una gran
ventaja con respecto a los precios o si se presenta algn percance con alguno de los proveedores.
Estandarizacin del proceso favorece la calidad: Fue uno de los primeros restaurantes
en el Per y en Latinoamrica en certificar sus procesos. Certificaciones de calidad: ISO 90012008.

XLIV

Plataforma para la gestin: Cuanta con plataformas virtuales. Con respecto a las
reservas se utiliza la plataforma Mesa 247 y por parte de Caja se utiliza la plataforma Inforest.
Msica ambiental propia: El establecimiento esta implementado con msica el vivo,
normalmente dentro del local hay un msico que se encuentra tocando el piano.
Debilidades
No existen reas definidas:No posee un organigrama fsico y jefes de rea se
comunican directamente con el gerente general. Algunas reas se reparten las funciones como lo
referente al personal y al marketing.
Falta de incentivos al personal:No hay una poltica establecida donde se incentive al
personal con algo en concreto, como otorgar reconocimientos por un logro significativo en el
mbito laboral ni personal dentro de la empresa.
No todo el personal de servicio habla el idioma ingls con fluidez:Esto es muy
importante debido a que su pblico objetivo son los turistas, si bien los mozos y las anfitrionas
poseen conocimientos del idioma, algunos no tienen ms que conocimientos bsicos referentes al
servicio.
Falta de comunicacin entre las reas:Esto se da entre las reas de cocina y reservas.
Afectando tambin al rea de servicio al cliente, provocando que all demora en atender las
reservas
No cuenta con un sistema de intranet y extranet: Actualmente esto es muy importante
dentro de una empresa, esto ayuda a tener un mejor control dentro de la organizacin y tambin
es importante con respecto a los trabajadores.

XLV

PESO

VALOR

PUNTAJE
PONDERADO

FORTALEZAS
Alianzas estratgicas

0.07

0.28

Relaciones pblicas

0.07

0.28

Cartera de
proveedores

0.06

0.18

Personal capacitado y
con experiencia

0.08

0.32

Brinda una atencin

personalizada y
amable a sus clientes
Estandarizacin del
proceso favorece la
calidad
Infraestructura
adecuada

0.08

0.32

0.06

0.24

0.06

0.18

Localizacin del
negocio

0.06

0.18

Plataforma para la
gestin

0.06

0.18

Msica ambiental
propia

0.04

0.12

0.06

0.12

0.08

0.08

0.07

0.07

DEBILIDADES
No existen reas
definidas
Falta de incentivos al
personal
No todo el personal
de servicio habla el
idioma ingls con
fluidez

XLVI

Falta de
comunicacin entre
las reas
No cuenta con un
sistema de intranet y
extranet
TOTAL

0.08

0.16

0.07

0.14

1.00

2.85

XLVII

XLVIII

CAPTULO V: INTERESES DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS A LARGO PLAZO

MATRIZ DE INTERESES ORGANIZACIONALES (MIO)
La matriz de inters organizacionales nos sirve para ver los intereses de la empresa y
como las diferentes entidades, organizaciones, etc., nos ayudan a logran dichos intereses. Estos
intereses son los fines que nos ayudan a lograr xito en el mercado. A continuacin vamos a
presentar el MIO de la empresa Brujas de Cachiche:

VITAL
Aumentar nuestra
participacin en el
mercado
internacional
Capacitar
a
nuestros mozos en
el idioma ingles
Mantener
los Organizacin
estndares del ISO Internacional
2008
Normalizacin
Implementar
boletines en cada
reunin que se
realiza
con
el
personal

PERIFERICO

IMPORTANTE
Ministerio
de
relaciones exteriores

de
rea administrativa

Icpna
Britnico

XLIX

Ministerio de relaciones exteriores es una entidad del estado que promueve la

gastronoma peruana a nivel internacional mediante un programa gastronmico , este programa
busca ampliar y fortalecer mercados para la exportacin de productos e ingredientes nacionales
gastronmicos o vinculados a la gastronoma y busca elevar la calidad y ampliar la oferta
gastronmica del Per en el exterior (restaurantes, bufetes, comida al paso, tiendas de
alimentacin y productos afines), a fin de incrementar su rentabilidad y prestigio. Este es un
inters de la empresa ya que nos impulsa llegar a alcanzar nuestra visin.
Capacitar a nuestros mozos en el idioma ingls, este es un inters en nuestra empresa
porque nos sirve para mejorar el servicio al cliente ya que la gran parte de nuestros clientes son
turistas, y sin el idioma ingles sera difcil la comunicacin.
Mantener los estndares del ISO 2008 , es un inters vital ya que si no se cumpliese
esto ,estara en juego el prestigio de la empresa ,y sera un problema ya que la empresa se debe a
su prestigio.
Implementar boletines en cada reunin que se realiza con el personal, este es un inters ya
que nos sirve para cuantificar el avance de la empresa en cada reunin.
OBJETIVOS A LARGO PLAZO (OLP)
Los objetivos a largo plazo nos sirve para poder alcanzar nuestra visin, a continuacin
vamos a nombrar los objetivos a largo plazo de la empresa:

Incrementar las ventas en 20% ms que el ao anterior: En el ao 2015 ha sido el

ao con menor ventas es por ello que para este ao se busca incrementar las
ventas en un 20%.
Para el plazo de 2 aos, todos los mozos deben de dominar el idioma ingles: los
mozos son los que estn ms en contacto con los clientes, es por ello que deben
dominar el ingls ya que la mayora de clientes son turistas, y esto tambin ayuda
a mejorar nuestra atencin al cliente y que su satisfaccin sea mxima.
Para el plazo de un ao, el administrador debe de contar con boletines
administrativos que contengan la informacin necesaria y pueda ayudar para un
futuro: los boletines administrativos nos ayudan para saber cul es el avance que
se logra en cada reunin y prever de situaciones futuras y no tratar de resolver los
problemas cuando se presenten.

LI

CAPTULO VI: EL PROCESO ESTRATGICO

MATRIZ FODA
VISIN MISIN - VALORES
Anlisis internos

Fortalezas
1.
2.
3.
4.

Alianzas estratgicas
Relaciones publicas
Cartera de proveedores.
Atencin personalizada y
amable.
5. Estandarizacin del proceso.
6. Infraestructura adecuada.
7. Lugar del negocio.
8. Uso de plataformas virtuales.
9. Msica en vivo

Anlisis externo

Oportunidades

Estrategias FO

La gastronoma como marca Per

Aumento del porcentaje de turistas.
Imagen y prestigio ganado
Uso de las TIC
Descenso de los precios de los
alimentos

Amenazas

Desaceleracin
privado

consumo

1.
2.

No existen reas definidas.

Falta de incentivos al
personal
3. No todo el personal de
atencin al cliente habla
idioma ingls fluido
4. Falta de comunicacin entre
las reas
5. No cuenta con un sistema de
intranet y extranet

Estrategias DO

1. Aprovechar al mximo la

1. hacer uso de tecnologas de

infraestructura la localizacin
del negocio para poder captar
la mayor cantidad de turistas
mantener la calidad de
atencin al cliente e incluso
mejorarla para brindar una
buena imagen a los clientes en
estrategias

informacin que permitan

un
mayor
flujo
de
comunicacin y que conecte
las reas.
Aprovechar la tecnologa
para que el personal se
pueda capacitar en el idioma
ingls.

2.

Estrategias FA
del

Debilidades

1. afianzar nuestra relacin con

los proveedores para q as no
nos afecte a gran escala la el

2.

Estrategias DA
1.

hacerle frente a la presin

tributaria
con
fraccionamientos del pago

LII

Incremento de la presin tributaria

Fenmeno del Nio.

fenmeno del nio.

2. afianzar nuestras relaciones

financieras para hacer frente a
la presin tributaria

para que no tengamos que

endeudarnos
con
una
entidad financiera.

LIII

MATRIZ INTERNA EXTERNA (MIE)

Teniendo en cuenta los promedios de las matrices MEFE (2.6) Y MEFI (2.85) llegamos
al quinto cuadrante de esta matriz que nos conduce a elegir estrategias de mantener y retener. Se
puede tomar estrategias como el de realizar promociones en ciertas ocasiones para que de esta
manera podamos mantener a la clientela enganchados al restaurante. Tambin podemos
preocuparnos por mejorar las relaciones con los proveedores de manera que no nos afecte
demasiado si en algn momento ocurre alguna alza de precios de insumos que son necesarios
para cada da de operacin del restaurante.