TEORA DE

RESTRICCIONES
(TOC).
El camino para lograr un aprovechamiento integral de la
capacidad instalada y humana de la organizacin.

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CONTENIDO
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1. Teora de las restricciones.

1.1 Tipos de restricciones.
1.2 El cuello de botella.

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2. Fases de implementacin.
2.1 Romper paradigmas.
2.2 Enfocar esfuerzos.
2.3 Establecer indicadores.
2.4 Analizar las restricciones.

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INTRODUCCIN
La Teora de las restricciones, ms conocido por sus siglas en ingls TOC (Theory of Constraints), permitir a la
organizacin analizar qu limitaciones estn dificultando el alcance de los objetivos y las metas de ingresos. Sirve
como herramienta para controlar los procesos de modo que se optimicen los resultados y la calidad de los productos
terminados para el cliente.
El objetivo al implementar la TOC es alinear todos los procedimientos con el fin de alcanzar las metas en el tiempo
indicado, bajando los costos de produccin sin que esto afecte la demanda del producto por parte de los clientes.

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(ver figura 2) que son las diferentes actividades que
disminuyen la velocidad de los procesos, incrementan los
Esta teora se basa en la lgica causa-efecto para
tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo
comprender lo que sucede al interior de la organizacin
como consecuencia final el aumento en los costos.
con el fin de mejorarlo. La premisa es que los procesos
Adems, producen una cada considerable de la eficiencia
multitarea de cualquier mbito se desarrollan al mnimo de en un rea determinada del sistema y se presentan tanto
su capacidad lo que hace que se muevan a la velocidad del en el personal como en la maquinaria.
paso ms lento. La Lentitud en los procesos se presenta
Por eso, la TOC tiene como objetivo acelerar los
por la restriccin, sta hace referencia a los factores
procesos
a travs de un catalizador para alcanzar el lmite
limitantes que existen en una empresa y que bloquean
ms alto de capacidad y desempeo.
la productividad e impiden la obtencin de mayores
ganancias para la organizacin.

1. Teora de las restricciones

1.1. Tipos de restricciones

Las restricciones que pueden existir son:

Restricciones fsicas: cuando la limitacin pueda

ser relacionada con un factor tangible del proceso de
produccin.
Restricciones de mercado: cuando el impedimento
est impuesto por la demanda de sus productos o
servicios.
Restricciones polticas: cuando la compaa
se ha visto obligada a adaptar, en el cumplimiento de
sus obligaciones legales, prcticas, procedimientos,
estmulos y/o formas de operacin que son contrarios a su
productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a
resultados contrarios a los deseados.
Restriccin de materiales: se limita por la
disponibilidad de materiales en cantidad y calidad
adecuada. La falta de material en el corto plazo es
resultado de mala programacin.
Restriccin de capacidad: es el resultado de
tener equipo con capacidad que no satisface la demanda
requerida.
Restriccin logstica: restriccin inseparable en el
sistema de planeacin y control de produccin.
Restriccin administrativa: estrategias y polticas
definidas por la empresa que limitan la generacin de
capacidad y la optimizacin local.
Restriccin de comportamiento: actitudes y
comportamientos del personal.

1.2. Cuello de botella

Estas restricciones generan cuellos de botella,

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Figura 1. Variacin de la capacidad instalada.

La TOC propone soluciones prcticas para aprovechar la
capacidad instalada al mximo y evitar los altibajos que exigen contar
con recursos adicionales

Para acelerar estos procesos la teora propone varias

fases que se deben implementar para la gestin adecuada
y continua de las restricciones, reconocindolas como
herramientas estratgicas de mejoramiento a corto y largo
plazo:

2. Fases de implementacin
(Tabla I). Etapas para la gestin de restricciones.

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Romper
paradigmas sobre
la productividad.

Enfocar los
esfuerzos en la
mejora continua.

Establecer
indicadores para
evaluar el impacto
de las acciones.

Analizar las
restricciones y sus
resultados.

Fase 1. Romper paradigmas

Al interior de las empresas se generan creencias
que se convierten en paradigmas, muchos de estos deben
cuestionarse para que puedan superarse. Algunos de los
ms comunes son:
Operar el sistema como si se formara de
eslabones independientes, en lugar de una cadena.
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Creer que producir en lotes grandes es ms
eficiente.
Tomar decisiones, entre ellas la fijacin de precios,
en funcin del costo contable, en lugar de hacerlo en
funcin de la contribucin a la meta.
Pensar que la inflacin hace conveniente mantener
stock.
Fase 2. Enfocar esfuerzos
Para el desarrollo de esta teora al interior de la
organizacin se proponen 5 pasos (ver figura 3) que
enfocan los esfuerzos en el proceso de mejora continua:
Paso 1. Identificar las restricciones: este proceso
es el ms difcil, ya que es el momento de identificar los
problemas que tiene la empresa. En general se piensa que
hay miles de restricciones al interior de la organizacin:
falta de gente, de mquinas, de materiales, de dinero, de
espacio, etc. Pero se debe ser objetivo. La restriccin no es
sinnimo de recurso escaso, pues realmente es imposible
tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones
son lo que le impide a una organizacin alcanzar su
ms alto desempeo en relacin a su meta. Por ello esta
teora ofrece algunas herramientas para identificar esas
restricciones con claridad y detectar los posibles cuellos de
botella:
Detectar visualmente (ritmo de trabajo, stocks
intermedios, stocks acumulados).
Analizar el cociente entre la carga y la capacidad de
los recursos.
Medir la capacidad individual de cada etapa del
proceso y comparar con la demandada.
Registro de tiempos por proceso.
Registro de tiempos por lote.
Medicin directa en el puesto de trabajo.

Figura 2. Cuello de botella

Identificar estos cuellos de botella es el primer paso

para la bsqueda del flujo perfecto de bienes o servicios a
travs de una cadena de valor balanceada, coordinada y
sincronizada de estaciones de trabajo, logrando as, bajar
los costos de operacin, reducir los inventarios y aumentar
las ventas.
Es necesario tener en cuenta que, al ser la
organizacin un sistema, se presentan interdependencias
entre distintos puestos de trabajo y reas. Por ello, para
identificar con efectividad las restricciones y los cuellos de
botella, se puede construir un rbol de realidad actual,
que funciona como una red entramada que interrelaciona
todos los procesos y actividades de la organizacin.
Normalmente, se piensa que la restriccin se encuentra
donde se presenta la acumulacin del stock y esto no
siempre es correcto.
Supongamos que usted va a un restaurante y ordena
su platillo, el cul debera llegar aproximadamente en
los siguientes 15 minutos. El mesero realiza su pedido
a los cocineros en el menor tiempo, sin embargo, su
platillo no llega a tiempo porque los cocineros tienen un
retraso de 30 minutos en platillos anteriores al suyo. En
primera instancia se pensara que la restriccin son los
cocineros. No obstante, al analizar las interdependencias,
se encuentra que el proveedor no ha llevado a tiempo los
insumos necesarios para la preparacin de los platillos
debido a un retraso en el pago por parte de la empresa.
Entonces, Quin est generando el retraso en la
productividad? Es una restriccin fsica, de capacidad o
poltica?

Para detectar con mayor precisin los cuellos de

botella, se debe identificar dnde hay mala planeacin.
Preguntar si hay fallas en la maquinaria y, de ser as,
sealar cul est presentando el problema. Reconocer
dnde los tiempos de entrega y de cambio de modelo son
ms largos. Observar si hay problemas de calidad o lneas
desbalanceadas, entre la materia prima que entra y el
Paso 2. Decidir cmo explotar las restricciones:
producto terminado que sale. Por ltimo, examinar si existe las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor
falta de orden y limpieza y en qu reas se presentan estas desempeo en relacin a su meta (sea sta ganar dinero,
restricciones.
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cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural
Buscar una mquina similar dentro de la fbrica
de la sociedad, etc.). La idea es explotar estas restricciones que apoye o reemplace la que genera el cuello de botella o
para convertirlas en herramientas estratgicas para el
comprar una nueva.
alcance de los objetivos, para ello se debe:
Reajustar los tamaos de lote.
Evitar que el cuello de botella deje de producir.
Subcontratar parte de los pedidos (slo la operacin
Implementar controles de calidad previos.

crtica).

Disminuir los tiempos de set up.

Comprar en lugar de producir algn artculo para

aliviar el cuello de botella.

Estudiar mtodos y tiempos.

Minimizar traslados y transportes.
Hay que hacer la planificacin del cuello de botella
porque es la operacin ms importante de la fbrica o del
proceso. Un minuto ganado en un cuello de botella es un
minuto ganado en el sistema.
Por ejemplo, si la restriccin o el cuello de botella
es una mquina, se le podra asignar los operarios
ms hbiles. Se debera evitar que la mquina se pare
en tiempos de almuerzo, programando una rotacin
organizada del personal. Procurar que la mquina no se
quede sin trabajar por falta de materiales. Si la restriccin
es por materia prima, no se deben fabricar cantidades
mayores a las se van a vender en el corto plazo etc.
Paso 3. Subordinar todo lo dems a la decisin
anterior: este paso consiste en obligar al resto de los
recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones
del sistema, segn fue definido en el paso anterior. En este
paso se debe alinear toda la produccin en funcin de
parametrizar y acoplar el ritmo de las actividades:
No producir ms de lo que la restriccin puede
absorber.

Reasignar y estandarizar tareas.

Paso 5. Volver al paso 1: en cuanto se ha elevado
una restriccin es necesario preguntarse si sta sigue
siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin es
porque ahora existen otros recursos con menor capacidad.
Se debe, entonces, volver al Paso 1, comenzando
nuevamente el proceso, en funcin del proceso constante
de mejoramiento. Es necesario analizar y aplicar la TOC
en diversas reas de gestin de la empresa, ya que
los procesos de disminucin de la velocidad no slo
se presenta en los niveles operativos. TOC tambin ha
desarrollado algunas aplicaciones en diversas reas
de la gestin de empresas como la de finanzas con la
contabilidad de los Throughput (indicador de la velocidad
con que se genera dinero), en la cadena de abastecimiento
con el sistema de medicin, en proyectos con la
cadena crtica que permite reducir sustancialmente
el tiempo de ejecucin de un proyecto y en marketing
con una metodologa que ayuda a encontrar la forma de
incrementar el valor percibido por el cliente.
Identificar las restricciones

Evitar que el cuello de botella deje de producir.

El cuello de botella debe marcar el ritmo de
produccin.
Disminuir los tiempos de set up.
Paso 4. Elevar la restriccin: para seguir mejorando
es necesario aumentar la capacidad de las restricciones,
por eso se habla de elevarla. Algunas acciones que se
pueden hacer para elevar las restricciones del sistema son:
La contratacin de ms personas con las
habilidades adecuadas.
La incorporacin de un nuevo proveedor de los
materiales que actualmente son restriccin.
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Volver al paso 1

Elevar la restriccin

pasos

Decidir cmo explotar

las restricciones

Subordinar todo lo dems

a la decisin anterior

Figura 3. Pasos del proceso de mejora continua

Fase 3. Indicadores
Para definir el sistema de medicin se requiere
definir los indicadores de meta. ste mtodo fomenta la
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participacin del personal, el desarrollo de soluciones

vender el excedente de productos, aumentando los gastos
propias, y el trabajo en equipo, favoreciendo la aplicacin
de produccin sin recuperar utilidades.
de metodologas que impliquen el desarrollo del
knowhow, en lugar de la utilizacin de consultores
externos. La TOC propone tres indicadores fundamentales
para evaluar el impacto de cualquier accin en relacin con
la meta de la empresa. Estos tres indicadores son:
Throughput (T): La velocidad a la que el sistema
genera dinero a travs de las ventas. Se calcula restando
del dinero en efectivo obtenidos de las ventas el dinero
que pagu y debo pagar a mis proveedores. Este indicador
mide el dinero nuevo generado por la empresa, que
despus debe permitir pagar los Gastos de Operacin, para
establecer las utilidades generadas por la operacin de la
empresa en un perodo determinado.
Inventario (I): Todo el dinero invertido en el
sistema para generar Throughput.
Gastos de operacin (GO): Todo el dinero que el
sistema tiene que gastar para generar Throughput.
Estos tres parmetros se relacionan con los clsicos
indicadores financieros, de la manera siguiente:

Beneficio Neto (BN) = T - GO

Rendimiento de la Inversin (RDI) = (T-GO) / I

Figura 4. Cuello de botella en las estaciones

Si se gestionan los cuellos de botella analizados,

la capacidad instalada (ver figura 1) y humana de la
organizacin estar en concordancia con la demanda del
mercado.
Anlisis 1.1. Tiempo
Es importante analizar los tiempos, no solo para
detectar los cuellos de botella, sino tambin para poder
parametrizar los procesos:
(Tabla II). Anlisis por tiempo de estaciones

Es ms sencillo para cualquier integrante,

independientemente del rea que ocupe en la organizacin,
enfocar sus decisiones basndose en estos tres
indicadores globales para verificar si las mismas tienen un
impacto positivo en la meta de la empresa.
De los tres indicadores, TOC otorga la mayor
importancia al Throughput, a diferencia de la gestin
clsica basada en los costos, que coloca en primer lugar a
los Gastos de Operacin.
Fase 4. Anlisis

M3 est por encima de la media de tiempo de los procesos.

En todas las empresas existen restricciones. Una

Los anlisis deben implementarse con el fin de
solucin a estas limitaciones es que dicha restriccin, en
examinar las restricciones desde diferentes puntos. En
este caso M3, dicte la velocidad (tambin conocido como
esta fase se examina la demanda, el tiempo, las ventas y la tambor) de produccin de toda la planta.
capacidad por hora.
Anlisis 2. Ventas
Anlisis 1. Demanda
En este nivel se traduce la productividad en dinero, se
Se debe analizar que los productos terminados s
podr analizar qu reas estn representando una perdida
correspondan a la demanda del mismo (ver figura 4). La
debido a las restricciones para poder gestionarlas de la
produccin no debe estar por debajo de la demanda, pero
manera adecuada:
tampoco superarla, ya que puede correrse el riesgo de no
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(Tabla III) Anlisis del cuello de botella en ventas

Las siguientes preguntas lograrn guiar de una forma

eficiente el anlisis de ventas:

(Tabla V. A.) Anlisis capacidad por hora del cuello de botella

(Tabla V. B). Anlisis ingresos por da

Qu estaciones de trabajo hay que buscar

optimizar?
Cul es la ms rentable?
Se tiene informacin suficiente para analizar si es
o no rentable?

(Tabla V. C.) Anlisis rebalanceo del cuello de botella

Qu estacin de trabajo es el cuello de botella en

ventas?
Anlisis 3. Capacidad por hora
Con este anlisis se busca rebalancear los tiempos
totales de manufactura gestionando las restricciones:
(Tabla IV) Anlisis de capacidad sobre hora de produccin

(Tabla V. D.) Anlisis minutos y operarios requeridos por estacin

Aqu se debe preguntar por cul es la restriccin y

su tipo, si es fsica, poltica, de comportamiento, etc. La
pregunta posterior corresponde a cules estrategias se
pueden implementar para gestionar la restriccin:

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CONCLUSIONES
Implementando la teora de restricciones al interior de la
organizacin se puede lograr maximizar las utilidades, maximizar las
ventas, reducir los inventarios, minimizar los gastos de operacin,
incluyendo todos los costos para la produccin. Recuerde que para
poder realizar la implementacin adecuada es necesario contar con
un lder carismtica que promocione el proceso de mejoramiento
continuo desde la alta gerencia y que fomente la creacin de otros
lderes en el resto de reas de la empresa. Superar las restricciones
permitir satisfacer las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas.

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REFERENCIAS
Escalona, I. (2003). Teora de RestriccionesTOC - Theory of
Constraints. UPIICSA, Ciudad de Mxico.
Aguilera, C. (2000). Un enfoque gerencial de la teora de las
restricciones. Universidad ICESI, Cali, Colombia.

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