UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHOMAN

FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS Y EMPRESARIALES

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO: Desarrollo Organizacional

TEMA: Liderazgo y Cambio organizacional
AO: 3 AO

TURNO: Noche

DOCENTE: Mgr. Felipe Yony Gmez Cceres

INTEGRANTES: Huber Gustavo Mamani Huanca 2011-111032
Henry Javier Ancco Mamani 2015-105019

TACNA-PERU
2016

INDICE

CAPITULO 1: CONCEPTOS Y GENERALIDADES............................................2

1.1 LOS LDERES NACEN O SE HACEN?...........................................................2
1.2 DEFINICIN DE UN LDER.............................................................................2
1.3 CARACTERSTICAS DE UN LDER...................................................................3
1.4 ATRIBUTOS.................................................................................................4
1.5 FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LIDERAZGO..............................................4
1.5.1 Funciones Interpersonales.................................................................4
1.5.2 Funciones Informativas......................................................................5
1.5.3 Funciones Decisionales.....................................................................7
CAPITULO 2: LIDERAZGO EMPRESARIAL.....................................................9
2.1 EL LIDERAZGO COMO FUNCIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN......................9
2.2 LDERES Y GERENTES...............................................................................10
CAPITULO 3: LIDERAZGO ESTRATGICO....................................................11
3.1 ALINEACIN ENTRE ESTRATEGIA, ORGANIZACIN Y LIDERAZGO....................11
CAPITULO 4: IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO............................................12
4.1 IMPORTANCIA............................................................................................12
4.2 TENDENCIA DE LIDERAZGO........................................................................12
4.3 NIVELES DEL LIDERAZGO..........................................................................13
4.4 ESTRATEGIAS PARA SER UN BUEN LDER EN LA EMPRESA...........................14
4.4.1 Atencin mediante la visin.............................................................14
4.4.2 Significado mediante la comunicacin.............................................14
4.4.3 Confianza derivada de la Consistencia............................................15
4.4.4 Desarrollo del propio lder................................................................15
CAPITULO 5: CONCEPTUALIZACIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL..16
5.1 DEFINICIN DE CAMBIO ORGANIZACIONAL.................................................16
5.2 CAMBIO ORGANIZACIONAL NO PLANEADO..................................................16
5.3 CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO.......................................................17
5.4 MODELOS DE CAMBIOS PLANEADOS...........................................................17
5.4.1 El modelo de cambio de Kurt Lewin................................................17

5.4.2 Modelo Burke-Litwin.........................................................................17

5.4.3 Modelo de investigacin-accin.......................................................18
CAPITULO 6: NATURALEZA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL..................19
6.1 ORGENES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL..................................................19
6.1.1 Fuerzas Internas.............................................................................19
6.1.2 Fuerzas Externas.............................................................................20
6.1.3 RESISTENCIA AL CAMBIO.............................................................21
CAPITULO 7: EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES...............................22
7.1 ELEMENTOS QUE CAMBIAN EN LAS ORGANIZACIONES..................................22
7.1.1 Infraestructura..................................................................................22
7.1.2 Estructura organizativa....................................................................22
7.1.3 Tecnologa........................................................................................22
7.1.4 Procesos..........................................................................................23
7.1.5 Cultura Organizacional.....................................................................23
7.1.6 Productos y Servicios.......................................................................24
7.1.7 Comportamiento Humano................................................................24
7.2 RAZONES DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL...................................................24
7.3 GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL....................................................26
7.3.1 Gerencia del cambio........................................................................26
7.3.2 Estilos de Cambio Organizacional...................................................27
7.3.3 Enfoques de Cambio Organizacional..............................................27
7.3.4 Proceso de cambio organizacional..................................................27
7.4 LA INNOVACIN EN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL........................................29
7.4.1 Tipos de Innovacin.........................................................................29
CONCLUSIONES...............................................................................................31
BIBLIOGRAFA..................................................................................................32

INTRODUCCIN
En el presente trabajo deseamos dar a conocer la necesidad que implica
en una empresa tomar en cuenta como punto importante el liderazgo,
enfocando bsicamente, preguntas claves como: Los lderes nacen, se
hacen o son los que saben responder a una situacin?
Es resaltante la labor que desarrollan los lderes en la empresa y como
ellos gestionan el cambio organizacional. Los administradores (lideres)
efectivos saben cundo se necesita un cambio y son capaces de dirigir a
sus organizaciones a lo largo del proceso de cambio. A menudo aprenden
observando lo que hacen otras organizaciones. Otras veces, el entorno
empuja a la organizacin para que realice cambios mayores.
Toda organizacin social, requiere de un lder, quien pueda dirigir a mano
limpia esta, que seale el rumbo, mediante el cambio organizacional,
hacia el xito. Creen ustedes que ejercer el liderazgo en una empresa es
cosa fcil o es simple deber?

CAPITULO 1: CONCEPTOS Y GENERALIDADES

1.1

Los Lderes nacen o se hacen?

Los lderes eficaces no solo nacen con cierta capacidad de
liderazgo, sino que adems la cultivan. Los investigadores sealan que
muchas habilidades cognoscitivas y rasgos de personalidad son innatos,
al menos en parte. As, cierta habilidad natural puede presentar ciertas
ventajas o desventajas a un lder.

1.2

Definicin de un Lder
Lder es la persona que trabaja con un equipo e influye en l para
lograr un propsito que todos juntos pretenden, alcanzar un objetivo
comn. Un verdadero lder es aquel cuya accin, forma de actuar,
conducta, tica, representa la imagen misma de la empresa. Resulta
importante entonces el protagonismo y la vigencia de la democracia
participativa.
El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino
porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las
necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser
analizado en trminos de funcin dentro del grupo.
El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la
sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la
organizacin de estas.
El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren
sus metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembrp0s de su
grupo, comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona; en si el lder
tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su
grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la forma de
decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga.
2

Lder, es alguien que tiene propsitos superiores, que tiene la

caracterstica de no conformarse, que siente el compromiso con los
dems, de propiciar y ayudar a su evolucin.
El lder para la empresa es como la brjula pues marca
permanentemente la verdadera direccin hacia la cual dirigirse, es
creativa, rompe lo establecido, cambia reglas, normas y la formas
tradicionales de hacer las cosas, la misin bsica de todo lder es de
dirigir a un grupo hacia metas deseadas y propuestas, entre dos
variables: Saben motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con
las personas y son capaces al mismo tiempo de definir, proponer y hacer
lograr las tareas y objetivos.
1.3

Caractersticas de un lder
Entendemos al lder por las siguientes caractersticas:
a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe
pertenecer al grupo que encabeza, compartindolos dems
miembros los patrones culturales y significados que ah existen.
b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos
individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz,
etc.).
c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo
que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee
ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.
d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o
simplemente motivar al grupo a determinadas acciones inecuaciones
segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades de
lder, son llamadas tambin carisma.
e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, sino se presenta dicha
posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.
3

1.4

Atributos

1.5

Integro
Motivador
Creativo
Trasciende a los dems
Origina, autntico
Inspira y organiza
Busca el bien comn
Trabaja en equipo
Comprometido, Responsable
Ejemplar, carismtico
Trabaja a largo plazo
Emprendedor
Agente de cambio: Busca la mejora continua
Alta vocacin de servicio
Excelente comunicador

Funciones Administrativas de Liderazgo

Henry Mintzberg defini funcin como el conjunto de comportamientos
que se espera de una persona al realizar una labor.

1.5.1 Funciones Interpersonales

Las funciones interpersonales de liderazgo comprenden actividades de
representacin de lder y de enlace.
1.5.1.1 Funciones de Representacin
Los lderes desempean la funcin de representacin
cuando actan en nombre de la organizacin o del
departamento al que dirigen en actividades legales,
ceremoniales y simblicas. Un ejemplo de ello es: firmar
documentos oficiales, cheques, vales, etc.
Recibir a clientes o compradores en calidad de
representantes de la empresa, hablar con la gente de
manera informal y asistir a reuniones externas como
representantes de la organizacin.

1.5.1.2 Funciones del lder

La funcin de lder es desempear las labores administrativas
para operaren forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el
director o gerente en la organizacin. Un ejemplo de ello es:
Escuchar y entrenar, dar instrucciones y capacitar, evaluar el
desempeo.
1.5.1.3 Funciones de Enlace
Los lderes desempean la funcin de enlace al interactuar con
personas externas a la unidad de la organizacin. El enlace
implica crear toda una red de contactos para fomentar las
relaciones y obtener informacin y aceptacin. Un ejemplo de
ello es: formar parte de comisiones junto con integrantes de
otras unidades de la organizacin.
1.5.2 Funciones Informativas
Las funciones informativas de liderazgo comprenden acciones de
monitoreo, de difusin y de portavoz.
1.5.2.1 Funciones de monitoreo
Los lderes desempean la fusin de monitoreo al obtener
informacin la mayor parte de la cual se analiza para
detectar problemas y oportunidades, y para entender
sucesos externos a la unidad de la organizacin. Parte de
esta informacin se transmite a otras personas de la
unidad (F. de difusin) o gente externa a la unidad (F.de
portavoz).

Ejemplo:

Hablar con los dems, asistir a juntas y reuniones

dentro y fuera de la organizacin, etc.
5

Observar (visitar, por ejemplo tiendas de la

competencia para comparar productos, precios, y
procesos de negocios).

1.5.2.2 Funciones de Difusin

Los lderes desempean la funcin de difusin al enviar
informacin al resto del personal de su unidad en la
organizacin.
Ejemplo:

De manera oral, mediante correo de voz, platicas

personales y reuniones de grupo.

Por escrito, mediante correo electrnico y
memorandos.

1.5.2.3 Funciones de Portavoz

Los lderes desempean la funcin de portavoz cuando
rinden informes apersonas externas a la unidad de la
organizacin. Los lderes cabildean y fungen como
representantes de relaciones pblicas de su unidad en la
organizacin.
Ejemplo:

Responder a cartas.
Informar al gobierno (dependencias oficiales)

1.5.3 Funciones Decisionales

1.5.3.1 Funciones de emprendedor
El lder desempea la funcin de emprendedor al
innovar e iniciar mejoras, apoyndose en ideas
obtenidas mediante la funcin de monitoreo.
Ejemplo:
6

Crear nuevos productos y servicios, o

mejorar los asistentes.

Idear nuevas formas de procesar

productos y servicios.
Adquirir equipo nuevo.

1.5.3.2 Funciones de manejo de dificultades

Los lderes desempean al funcin de manejo de
dificultades al llevar a cabo acciones correctivas durante
la crisis o situaciones conflictivas. Los lderes dan
prioridad a esta funcin sobre las dems.
Ejemplo:

Huelgas sindicales.
Descomposturas de mquinas o equipos

importantes.
Demora en la entrega de materiales necesarios.
Tener que cumplir con programas sin mucho margen
de tiempo.

1.5.3.3 Funciones de Asignacin de recursos

Los lderes desempean la funcin de asignacin de recursos
cuando programan, solicitan autorizacin y realizan actividades
presupuestarias, etc.
1.5.3.4 Funciones de Negocios
El lder desempea esta funcin cuando representa a la unidad
de la organizacin que preside en transacciones rutinarias
extraordinarias sin lmite, fijos, como lograr un solo precio o
trmino para la venta o adquisicin de un producto o servicio, o
el pago que se dar a un empleado. Cuando no hay precios,
pagos o condiciones fijos, los lderes trataran de llegar a un
buen arreglo para conseguir los recursos que necesitan.

CAPITULO 2: LIDERAZGO EMPRESARIAL

Liderazgo empresarial es la actividad directiva en las agrupaciones
industriales, cmaras u organizaciones representativas ante el sector
gobierno. Esta funcin es ejercida, normalmente por dirigentes que tienen
intereses de influir, no slo en sus propias empresas, sino en el desarrollo
y crecimiento social, poltico y de negocio ms amplio en nuestra
sociedad.
El liderazgo es un proceso que implica no solo la capacidad de tomar
decisiones, sino la habilidad de desarrollar una cierta estabilidad
emocional. Esto es el resultado de la gestin de las competencias de la
inteligencia emocional El xito del liderazgo empresarial no se apoya
solamente en la capacidad de tomar decisiones aceptada en el momento
oportuno. Implica muchas otras cosas desde el punto de vista emocional.
La tarea del Lder Empresarial, consistir de un lado, en ofrecer a sus
subordinados los medios para satisfacer sus motivaciones (el sueldo, las
oportunidades de carrera profesional, el desarrollo de conocimientos,
capacidades y virtudes, la satisfaccin de participar en una misin que los
llene), y, de otro, en conseguir que todos participen con eficiencia en la
produccin de los bienes y servicios en los que se concreta la misin de la
empresa. Y esto no una sola vez, sino cada da.
3.1

El liderazgo como funcin dentro de la Organizacin

Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del
lder, sino las circunstancias sobra las cuales grupos de personas
integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en
la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin
dinmica. Segn esta perspectiva el lder es resultado de las
necesidades de un grupo.

Como el liderazgo est en funcin del grupo, es importante analizar no

solo las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo
se desenvuelve. Pues se considera quien estas caractersticas determina
quien se convertir en el lder del grupo. Se ha encontrado que un
individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no
necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos
estructurada.
En sntesis, el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus
relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin
especfica. Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del
estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posicin
de que se pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de
liderazgo necesarias para una organizacin o situacin especfica.
3.2

Lderes y Gerentes

Qu es un lder? Es la persona que logra implantar una nueva direccin o

visin a un conjunto social que ste sigue, es la punta de lanza del
movimiento en esa nueva direccin. El gerente, en cambio, dirige
personas y recursos de acuerdo a planes preestablecidos. Ambos,
liderazgo y gerencia, deben ir de la mano.
El liderazgo sin gerencia impone una visin que otros siguen sin preocuparse
mucho de cmo se logra esta nueva visin. Gerencia sin liderazgo implica
dirigir personas y recursos para mantener el status quo o avanzar hacia
objetivos preestablecidos.
El liderazgo combinado con gerencia hace las dos cosas: impone una visin
y administra los recursos humanos y materiales para alcanzarla.

CAPITULO 3: LIDERAZGO ESTRATGICO

5.1

Alineacin entre estrategia, organizacin y liderazgo

En primer lugar, el liderazgo estratgico parte de la alineacin entre
objetivos estratgicos de la organizacin, cultura y lagunas percibidas de
la organizacin, competencias y sistemas de liderazgo. Estos tres factores
tienen que estar totalmente alineados para alcanzar la mxima eficacia.
Los objetivos estratgicos deben amoldar todo el esfuerzo de desarrollo
del liderazgo. Cuando la estrategia cambia, se modifican tambin las
necesidades de liderazgo.

ORGANIZACIN

ESTRATEGIA

(Cultura, lagunas percibidas)

(Misin,Visin, objetivos,
valores)

COMPETENCIAS
(Capacidades,
sistemas)

10

CAPITULO 4: Importancia del Liderazgo

6.1

Importancia

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder

apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio organizacin.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente

y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.

6.2

Tendencia de Liderazgo
Edad del Liderazgo Comercial
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin
principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran
indicarle como levantar su nivel de vida.
Edad del liderazgo en Organizacin
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar, La
gente comenz a buscar un sitio a donde pertenecer. La medida del
liderazgo se convirti en La capacidad de organizarse.
Edad del Liderazgo e Innovacin
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los
productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de
planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la
creciente celeridad de lo obsoleto.

11

Edad del Liderazgo de la Informacin

Las tres ltimas edades se han desarrollo extremadamente rpido
(empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se
maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella
persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
Liderazgo en la Nueva Edad
Las caractersticas del liderazgo que descubriremos, han permanecido
casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor
honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van a
necesitar nuestros lderes en el futuro.
Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber
cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo
pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que
estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe
seguir enfocada en el individuo.
Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos.
Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin
de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su
capacidad de escuchar para describir lo que la gente quiera con el fin de
motivar a quienes estn dirigiendo.
6.3

Niveles del Liderazgo

Liderazgo centrado en principios, se pone en prctica de adentro hacia
afuera en cuatro niveles:
1. Personal: Mi relacin consigo mismo.

2.

Interpersonal: Mis relaciones e interrelaciones con los dems.

12

3. Gerencial: Mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo

determinada tarea.
4. Organizacional: Mi necesidad de organizar a las personas, agruparlas,
capacitarlas, compensarlas, construir equipos, resolver problemas y
crear una instructora, una estrategia y unos sistemas acordes a ellos.
Cada uno de estos niveles es Necesario pero no suficiente, lo cual
significa que debemos trabajar en todos ellos, sobre la base de ciertos
principios bsicos: Confiabilidad en el nivel personal. La confiabilidad
est basada en el carcter y en lo que uno es como personas, y en La
capacidad de lo que uno puede hacer. Confianza en el nivel
interpersonal.
La confiabilidad en el cimiento de la confianza. La confianza es como una
cuenta bancaria emocional a nombre de dos personas que les permite
establecer un acuerdo yo gano/tu ganas para seguir adelante.
6.4

Estrategias para ser un buen lder en la Empresa

6.4.1 Atencin mediante la visin

Para elegir el rumbo, el lder debe primero a ver desarrollado una
imagen mental de un futuro posible y deseable para la organizacin
y esa visin debe articular una proyeccin de un futuro realista,
creble y atractivo para la organizacin y para las personas que las
conforman y cuando es compartida esa imagen, los individuos son
capaces de hallar sus propios roles, tanto al interior de la
organizacin como dentro de la sociedad dela cual forman parte.

6.4.2 Significado mediante la comunicacin

Todas las organizaciones dependen de la existencia de significados y de
interpretaciones de la realidad compartidos, lo cual facilita la accin
coordinada. Un factor esencial del liderazgo es la capacidad de
influenciar y organizar significados para los miembros de la
13

organizacin. Comunicar el mensaje claramente y a todo nivel es

clave; bsicamente es la esencia del proceso creativo y lo que
separa al administrador del liderazgo.
6.4.3 Confianza derivada de la Consistencia
La confianza es el ingrediente que hace posible el trabajo en una
organizacin. La confianza significa disponibilidad, prediccin y
solvencia.
6.4.4 Desarrollo del propio lder
Son dos los elementos fundamentales del desarrollo del lder: La
capacidad de autocrtica y la voluntad de asumir riesgos.
6.4.4.1

Autocritica
Est relacionada con la madurez o con la sabidura emocional; se
consideran responsables de su propia evolucin; con esta
actitud inducen, entre sus empleados, una crtica positiva
respecto de los dems.

6.4.4.2

Voluntad de Asumir Riesgos

Los lderes son alumnos perpetuos, estn dispuestos a aprender
de la experiencia y para ellos es necesario que: reconozcan y
compartan la incertidumbre, acepten los errores y estn
dispuestos a responder a los retos.

14

CAPITULO 5: CONCEPTUALIZACIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

7.1

Definicin de Cambio Organizacional

Carlos Acosta (2002) refiere que el cambio organizacional consiste
en el conjunto de transformaciones que se realizan en las distintas
dimensiones de las organizaciones, es producido tanto por fuerzas
naturales como impulsado por la voluntad de quienes las crean y las
impulsan.
Moreno, Lopez y Miguel (2006) afirman que es la capacidad de
adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que
sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
Otro concepto interesante y breve es el que brindan Hellriegel,
Jackson, & Slocum Jr., (2009) donde indican que el cambio organizacional
se refiere a toda transformacin que experimenta el diseo o el
funcionamiento de una organizacin.
Analizando las tres definiciones podemos indicar que el Cambio
Organizacional es la capacidad que tienen las organizaciones para
adaptarse a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo basndose en aprendizaje.

7.2

Cambio Organizacional No Planeado

Es de aparicin espontnea y tiene dos fuentes de origen: por una
parte est la accin habitual que ejerce el estilo gerencial y por la otra
est la accin que ejerce el medio en que se mueve la organizacin. De
tal modo, las empresas pueden cambiar por efecto de la orientacin
gerencial y por evolucin natural (Paredes Hernndez, 2009).

15

7.3

Cambio Organizacional Planeado

El cambio planeado se refiere a aquel proceso iniciado e
implantado por los administradores con la ayuda de un agente de cambio,
es decir, un consultor de DO, el cual puede pertenecer a laempresa o ser
ajeno a ella.
Segn Montufar (2013) las Empresas pueden aplicar el cambio planeado
por tres motivos:

7.4

Para resolver problemas actuales.

Para aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios.
Para impulsar futuros cambios.

Modelos de cambios planeados

Guzar Montufar, (2013) menciona cinco tipos de modelos de
cambios , pero por la importancia que tienen, solo se abarcarn tres, los
cuales son:

7.4.1 El modelo de cambio de Kurt Lewin

Se define como una modificacin de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable. Por ello, dicho
comportamiento siempre es producto de dos tipos de fuerzas: las
que ayudan a que se efecte el cambio (fuerzas impulsoras:
gerentes y directivos) y las que impiden que el cambio se produzca
(fuerzas restrictivas: personal), que desean mantener el statu quo.
7.4.2 Modelo Burke-Litwin
Este modelo implica identificar las variables involucradas en la
creacin del cambio de primer orden o cambio transaccional y del
cambio de segundo orden o cambio transformacional.
Se dice que el cambio de primer orden implica un cambio
evolutivo y de adaptacin, en el cual se cambian las caractersticas
de la organizacin aunque su naturaleza es la misma. Ejemplo de lo
anterior sera cuando se lleva a cabo una reestructuracin
16

departamental, fusionando departamentos: se sigue produciendo el

mismo artculo y no se modifica la naturaleza de la empresa.
El cambio de segundo orden implica un cambio revolucionario y
alterna en forma significativa a la organizacin. Ejemplo: modificar la
misin de la empresa, lo cual conlleva el cambio radical de la
vocacin con la que operaba dicha empresa.
7.4.3 Modelo de investigacin-accin
En el modelo de investigacin-accin, se estima el cambio
planeado como un proceso cclico que implica colaboracin entre los
miembros de la organizacin y los expertos en Desarrollo
Organizacional. Pone nfasis en la recopilacin de datos y el
diagnstico antes de la accin, planeacin e implantacin, as como
en una cuidadosa evaluacin de los resultados despus de realizar
la accin, y as sucesivamente.

17

CAPITULO 6: NATURALEZA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

La naturaleza del cambio organizacional puede definirse como
aquello que caracteriza a cada organizacin en su estado natural, en este
estado natural intervienen las fuerzas de microentorno o macroentorno, los
cuales aceleran o desaceleran el estado natural del cambio a cualquier
organizacin. En el siguiente grafico podemos observar las fuerzas que
inciden en el cambio organizacional (Paredes Hernndez, 2009).

8.1

Orgenes del cambio organizacional

8.1.1 Fuerzas Internas

Hernndez M. (2010) seala las siguientes fuerzas internas
que promueven el cambio en las organizaciones:

Cambios Tecnolgicos
Cambios de Actitud del trabajador
Nuevos desafos
Polticas internas
Estructura de la organizacin
Objetivos y Metas.

8.1.2 Fuerzas Externas

Las fuerzas externas son ajenas a la organizacin y tienen un fuerte
impacto en el desarrollo y cambio organizacional, la gerencia de la
18

organizacin, tiene poco control sobre estas variables externas. Algunos de

los factores externos que pueden incentivar la necesidad de un cambio
organizacional son: culturales, educativas, sociales, econmicas,
ecolgicas, tecnolgicas y polticas-legales. Las organizaciones tienen que
ir constantemente adaptndose a los nuevos deseos y demandas de los
consumidores, intentando realizarlos antes que sus competidores, para no
comprometer su crecimiento e incluso su supervivencia (Guzar Montufar,
2013).

19

8.1.3 RESISTENCIA AL CAMBIO

La resistencia siempre ha estado unido a todos los procesos de cambio.
No se lograr un cambio a fondo sin resistencia. En primer lugar aparece
como una sensacin percibida por los sujetos: inseguridad, prdida de
control y temor por el futuro incierto. Esta ltima es la principal por eso la
resistencia frente al cambio es considerada una expresin normal.
8.1.3.1 Causas de resistencia al cambio
Zimmerman (2000) menciona las siguientes causas:

Informacin incompleta, falsa o nula

Tamao enorme del cambio
Desconfianza frente a los directivos
Formacin de alianzas semiclandestinas en contra
Divisin entre empleados

20

9
CAPITULO 7: EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES
Para Acosta (2002) los cambios pueden producirse en diversas reas
funcionales, en unidades de negocios, en determinados procesos
especficos administrativos como tambin en toda la organizacin. Y no es
que sean muy distintos estos cambios, sino que cada propuesta ve la
organizacin desde un enfoque diferente. Por eso se puede comenzar
diciendo que el cambio organizacional ocurre en la totalidad de la
organizacin o en sus estructuras, en los procesos, las reas o las
dimensiones
10.1 Elementos que cambian en las organizaciones
10.1.1 Infraestructura
Este tipo de cambio se refiere a las reformas que se hacen,
principalmente, en la planta fsica de la empresa. El cambio en la
infraestructura est relacionado con el re-diseo de espacios por
ergonoma, funcionalidad, esttica o simple disponibilidad de
espacio;
10.1.2 Estructura organizativa
Se refiere este tipo de cambio a las transformaciones
producidas en la forma como est organizada la empresa, lo cual se
expresa en la configuracin del organigrama estructural. Aqu, se
incluyen cambios globales, en la dimensin funcional, por ejemplo,
mayor especializacin, y en la estructura jerrquica o ampliacin en
los tramos de control (aumento en la cantidad de personas a cargo).
10.1.3 Tecnologa
El cambio en la dimensin tecnolgica de una organizacin
puede responder a la simple reposicin por mantenimiento de equipo
o a la bsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y
herramientas para la competitividad. Entonces, el cambio
21

tecnolgico ocurre cuando se introducen modificaciones en la

operacin de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas,
hornos, calderas, etc.) y el equipo (herramientas para manejo de
materia prima e insumos, instrumental de intervencin, etc.) o
cuando se sustituyen stos para dar paso a la automatizacin
(robtica para lneas de ensamble) y/o la sistematizacin (trabajo de
mquinas y personal en red local). Lo fundamental de este tipo de
cambios es la bsqueda de una nueva vertiente de conocimientos y
herramientas para producir transformaciones sensibles en la forma
de hacer las cosas.
10.1.4 Procesos
Este tipo de cambios tienen que ver con cada una de las
actividades que permiten a la organizacin dos tipos de actuaciones:
una, la operativa o el conjunto de procesos que conducen al alcance
de la misin empresarial y, otra, la administrativa o de soporte y
coordinacin, o sea el conjunto de procedimientos encargados de
sincronizar el funcionamiento de cada una de las reas que
componen la organizacin. Cambios en esta dimensin de los
procesos incluyen reformas en las polticas de planeacin, de
organizacin, de ejecucin, y de control tanto de las operaciones de
produccin como de los procesos administrativos.
10.1.5 Cultura Organizacional
El cambio organizacional tiene que ver con la cultura
organizacional, de una u otra forma. La cultura se ve afectada por
los cambios, ya sea que se ubiquen en pequeas unidades o que se
localicen en la totalidad de la empresa. Dicho de otro modo,
cualquier cambio en la organizacin es tambin un cambio en la
cultura, bien de una rea o bien de la empresa en general. A decir
verdad, los cambios en las organizaciones son cambios culturales
dado que las reformas se producen en los valores, en las normas, en
las costumbres o en los saberes mediante los cuales la organizacin
alcanza su misin.
22

10.1.6 Productos y Servicios

Aunque no se trata de un cambio organizacional propiamente
dicho, si es necesario considerar los cambios que se producen en
los productos y en los servicios que ocupan a las organizaciones.
Imposible desconocerlos si una variacin en la forma de elaborar los
productos o de entregarlos, o de dispensar los servicios,
generalmente se corresponde con cambios en los procesos
productivos, con los procesos administrativos, con la cultura de la
produccin y del servicio o con cambios en las actitudes de las
personas que participan en la transformacin de las materias primas
o que dispensan los servicios.
10.1.7 Comportamiento Humano
Cuando se producen cambios en la infraestructura, en la
tecnologa, en los procesos o en la cultura organizacional, se
producen cambios en la actuacin de las personas, porque, el
cambio es un problema humano tanto como tcnico. Imposible
pensar en cambios profundos de la personalidad, simplemente los
cambios que se esperan en las personas tienen que ver con
aprendizajes relacionados con las formas de ejecutar las tareas, con
nuevos conocimientos para abordar los problemas, con
modificaciones de hbitos, con nuevas actitudes hacia los clientes,
con mejora en las relaciones interpersonales internas.
10.2 Razones del Cambio Organizacional
Las empresas se ven en la necesidad de cambiar por motivos
relacionados con su propia sobrevivencia, su evolucin y como
respuesta a la bsqueda de un crecimiento programado (Paredes
Hernndez, 2009). Se puede decir que las organizaciones cambian para
responder a las exigencias internas que tocan con su propia evolucin y
entropa, tanto como para enfrentar las exigencias externas relacionadas
con su propio crecimiento y con el mundo de la competencia en que se
inscriben.
23

Para precisar, entre las tendencias que anotan diversos autores y

desde la perspectiva de los pases en desarrollo, Acosta (2002) refiere
que las organizaciones cambian por las siguientes razones

Para desarrollar nuevos productos o servicios.

Por efecto de las nuevas tendencias administrativas, prometedoras
de mejor efectividad: descentralizacin, contratacin externa
(outsourcing), achatamiento de la pirmide jerrquica, por

acomodamiento de la estructura organizacional inefectiva.

Por presiones del entorno para incrementar el desempeo y la

competitividad.
Por problemas financieros que incluyen desde flujos de caja
negativos e inmanejables, pasando por exagerado endeudamiento,
tasas de inters e inflacin perjudiciales, hasta enfrentamiento de los
cambios bruscos en los mercados financieros, cambios en el sistema
monetario o repercusiones de los efectos producidos por las polticas
de las entidades prestamistas internacionales (Banco Mundial,

bancos internacionales, etc.).

Acomodamiento a partir del rea de mercadeo como resultado de

transformaciones en la competencia y en los escenarios de venta.

Como respuesta a alianzas estratgicas, riesgos compartidos (joint

venture), adquisicin de licencias o franquicias.

Por adquisicin de tecnologa para sistematizacin y automatizacin.
Cambio para reconversin por nuevas operaciones, por incrementos
en la produccin, mejora en la calidad o cambios en las lneas de

productos.
Por causa de la transformacin de los escenarios socioeconmicos
del mercado: incremento de la oferta de profesionales, altos niveles

de desempleo.
Poltica mundial. Regionalizacin de los pases, aparicin de nuevos
competidores fuertes en el mbito mundial: Rusia, China; Alemania

reunificada; guerras tnicas y nacionales.

El papel del Estado. Redefinicin en tanto coordinador y regulador de
la actividad econmica: menos interventor ms coordinador de la
actividad econmica. Nuevas leyes y reglamentos. Intervencin del
gobierno en bancos.
24

Competencia Global, lucha por la deshomogenizacin de los

productos basada en la investigacin cientfica de productos y
servicios, el valor agregado, fusiones y alianzas estratgicas,
incremento de vendedores al por mayor, consumidores ms

racionales y ms universales.
Desastres naturales.

10.3 Gestin del Cambio Organizacional

10.3.1 Gerencia del cambio
El trmino de gerencia del cambio est muy ligado al termino
de liderazgo, pues constituye un aspecto muy importante toda vez
que tanto el gerente como lder de la organizacin enfrenta
complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser
atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma
mnima que asegure con xito el cambio en la organizacin.
Paredes H. (2009) refiere que acometer un proceso de
gerencia del cambio no es tan fcil como pudiera pensarse en un
primer momento debido a la gran cantidad de elementos que
involucra; adems de que para ello debemos estar completamente
seguros de que la organizacin pueda absorber los cambios y, muy
particularmente, que sus recursos humanos comprendan su
importancia y se comprometan de hecho en su desempeo, teniendo
presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo
como tal y no como algo transitorio.
Isabel Jover (2016) ofrece una clasificacin importante para
categorizar la manera en que se realiza los cambios
organizacionales, los cuales se tratan en los siguientes puntos.
10.3.2 Estilos de Cambio Organizacional

El Cambio participativo: es un estilo en el que participan

activamente todos los involucrados, es decir la direccin o
gerencia, los niveles intermedios y operativos de la organizacin.
25

Se caracterizan por ser comnmente procesos lentos y que

evolucionan paso a paso, pero su efecto es duradero (sostenibles

en el tiempo).
Los procesos de cambio coercitivos, se basan en decisiones
impuestas desde la direccin o gerencia (liderazgo autoritario y
centralizado) sin en compromiso, el convencimiento, ni la
participacin activa de los involucrados. Generalmente son
procesos externos, rpidos e inestables cuyos efectos son muy
cortos y generalmente-, provocan el retorno al estado anterior.

10.3.3 Enfoques de Cambio Organizacional

Reactivo: Trata de mantener la organizacin en un curso fijo

soluciona los problemas a medida que se presentan. Tiene un

enfoque operativo.
Proactivo: Fija nuevos cursos de accin correctiva; es anticipado
porque se adelanta a los acontecimientos, previndolos y
preparando a la organizacin para disminuir la afectacin.

10.3.4 Proceso de cambio organizacional

Tichy en su Teora de la Administracin del Cambio Estratgico (1993)
propone una serie de pasos para lograr el cambio:

Implementar mecanismos para incrementar la comunicacin

multidireccional.
Sistemas de sugerencias (opiniones fundamentadas) dando
beneficios reales acordes con los cambios y logros

organizacionales.
Flexihorarios.
Rediseo de puestos (contenido y actividades de los

trabajadores).
Creacin de comits Obrero-Patronales.
Crculos de calidad.
Comit de calidad de vida en el trabajo.
Grupos autnomos de trabajo (requieren alto nivel tecnolgico

y de capacitacin), puestos
intercambiables y alta participacin de ingresos.
Programa de reparto de utilidades directo.
26

Cooperativas.
Representacin en el consejo de administracin.
Copropiedad en las empresas.
En captulos anteriores se habl sobre la teora que propone

Lewin para el cambio organizacional, esta teora se divide en tres

fases para llevar a cabo el cambio planeado:

Descongelamiento: esta fase implica reducir, sensibilizar,

las fuerzas que mantienen a la organizacin en su actual

nivel de comportamiento.
Cambio o movimiento: esta fase consiste en desplazarse
hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la
organizacin con respecto a patrones de comportamiento y
hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores,
hbitos, conductas y actitudes, es decir implementar

polticas de cambio.
Recongelamiento: en esta fase se estabiliza a la
organizacin en un nuevo estado de equilibrio, en el cual
con frecuencia necesita el apoyo de mecanismos como la
cultura, las normas, las polticas y la estructura
organizacionales.

El siguiente grfico explica mejor la teoria.

10.4 La Innovacin en el cambio organizacional

La innovacin se refiere al descubrimiento, identificacin y
diagnstico de problemas inusuales y ambiguos y/o al desarrollo de
27

soluciones nicas o creativas. Un entorno dinmico y cambiante hace que

la innovacin y el cambio sean tan importantes, por no decir que ms, para
las organizaciones establecidas como para las nuevas Las organizaciones
de xito no pueden descansar en sus xitos anteriores. Si se tornan
complacientes, los competidores les quitarn clientes con toda seguridad.
10.4.1 Tipos de Innovacin
Hellriegel, Jackson, & Slocum Jr., (2009) ofrecen una clara
clasificacion de los campos en donde la empresa puede innovar,
estos son:

Tcnica. La creacin de nuevos bienes o servicios es un tipo

central de innovacin y con frecuencia se dice que es una
innovacin tcnica. Muchas innovaciones tcnicas se dan por
medio de actividades bsicas de investigacin y desarrollo que
tienen por objeto satisfacer a clientes exigentes que siempre
estn en busca de productos nuevos o que sean mejores, ms

rpidos y/o ms baratos.

De proceso. La innovacin de proceso implica crear una manera
nueva de producir, vender y/o distribuir un bien o servicio
existentes. La introduccin de las transacciones de acciones en
lnea, del tipo hgalo usted mismo, es una innovacin a un

proceso.
Administrativa. La innovacin administrativa ocurre cuando la
creacin de un nuevo diseo organizacional apoya mejor el
desarrollo, la produccin y la entrega de bienes y servicios.
Algunas otras formas de innovaciones administrativas que han
puesto en prctica las organizaciones son los horarios de trabajo
flexibles, el trabajo a distancia y los equipos de trabajo virtuales.
Las organizaciones en forma de red y las organizaciones virtuales

tambin son ejemplos de innovaciones administrativas.

Convergencia de formas. Diversos tipos de innovacin suelen ir
de la mano. Por ejemplo, el rpido desarrollo del llamado
comercio electrnico de negocio a negocio (business-tobusiness
e-commerce) representa una innovacin de un proceso. Este
28

nuevo proceso requiri de numerosas innovaciones tcnicas en el

hardware y el software de cmputo. A medida que las
organizaciones empezaron a utilizar este comercio electrnico de
negocio a negocio, las innovaciones administrativas no tardaron
en llegar. A su vez, la implementacin de las innovaciones en el
proceso a menudo estimul la creacin de nuevos diseos
organizacionales. Hacer algo nuevo significa, necesariamente,
hacer las cosas de otra manera. Por tanto la innovacin y el
cambio organizacional van de la mano.

29

CONCLUSIONES

Primera Conclusin: el liderazgo en una organizacin es muy importante

ya que se necesita, de una persona capaz de manejar, organizar y
distribuir el ambiente donde labora; adems de tener buenos
conocimientos acerca de las funciones de gran importancia que
desempea en la organizacin.
Segunda Conclusin: adems de la influencia positiva que esta trae a la
organizacin, como el buen manejo de los recursos humanos y de
produccin y por ultimo recalcar que cualquiera no puede desempear
dicho papel de lder ya que se necesita de una buena orientacin al
cambio, al desarrollo de la empresa y el compromiso y la responsabilidad
que trae el serlo.
Tercera Conclusin: el Cambio Organizacional es la capacidad que tienen
las organizaciones para adaptarse a las diferentes transformaciones que
sufra el medio ambiente interno o externo basndose en aprendizaje. Es
tarea de los lderes de la organizacin, propiciar el cambio para asegurar
la supervivencia de la organizacin.
Cuarta Conclusin: El cambio organizacional produce resistencia a
aceptar los nuevos procesos implementados por la gerencia, la labor de
los lderes consiste en formular planes y procesos adecuados segn la
naturaleza de la organizacin para minimizar la resistencia y generar
eficientemente la aceptacin del cambio.

30

BIBLIOGRAFA
Acosta R., C. A. (2002). Cuatro preguntas para iniciarse en Cambio
Organizacional. Revista Colombiana de Psicologa, 9-24.
Aguilar Moreno, M., Pereyra Lopez, L. F., & Miguel, R. (2006). Clima, Cultura y
Cambio Organizacional. Caracas: Universidad Nacional Abierta.
Guzar Montufar, R. (2013). Desarrollo Organizacional, Principios y
Aplicaciones (Cuarta ed.). Mxico: MC Graw Hill Education.
Hellriegel, D., Jackson, S. E., & Slocum Jr. (2009). Administracin: Un enfoque
basado en competencias. Mxico: CENGAGE Learning.
Jover, I. (20 de Junio de 2016). GestioPolis. Obtenido de GestioPolis:
http://www.gestiopolis.com/procesos-cambio-organizacional/
Paredes Hernndez, E. (2009). Gestin del Cambio Organizacional. Pamplona:
Universidad de Pamplona.
Zimmermann, A. (2000). Gestin del Cambio Organizacional (Segunda ed.).
Quito, Ecuador: ABYA - YALA.
CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrado Circuito. Editores Plaza &
Janes, Barcelona, 1984, 2080 Pp.

ZAMBRANO ALTUVE, Magali. Normas Para la Presentacin de un Trabajo

Monogrfico. Fe y Alegra, Caracas, 1980.

SENLLE, Andrs. Calidad y liderazgo. Ediciones Gestin 2000S.A. Barcelona,

1992, 191 Pgs.
Documentos Electrnicos
31

JAIMES, Cesar, en Publicaciones www.members.tripod.es.cesjaimes. Consulta: 25

de noviembre 2006.
http://es.slideshare.net/cutibebe/monografia-de-liderazgo-1

32