PARTES FUNDAMENTALES

1) Ncleo Operativo: Abarca a aquellos miembros que

realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la
produccin de bienes y servicios. Sus funciones bsicas son:
a. Asegurar los insumos para la produccin.
b. Transformar los insumos en productos terminados
c. Distribuir los productos
d. Todas aquellas funciones de apoyo y asistencia directa a
las funciones de entrada, transformacin y produccin.
2) Cumbre estratgica: Est compuesta por aquellos
miembros que asumen la responsabilidad general del
manejo de la organizacin y todos aquellos que suministran
apoyo directo. La cumbre estratgica tiene una perspectiva
amplia y abstracta de la organizacin. El trabajo a este nivel
se caracteriza por un mnimo de repeticin y
estandarizacin, considerable discrecin y ciclos
relativamente largo de tomas de decisiones. El ajuste
mutuo es los mecanismos coordinador preferido entre los
gerentes de la misma cumbre estratgica. Sus funciones
son:
a. Formular y asegurar el cumplimiento de la manera ms
efectiva de la misin de la organizacin.
b. Satisfacer las necesidades de quien controlan o ejercen
influencia sobre la organizacin.
c. Implementar el mecanismo coordinador de la supervisin
directa cuando designa a los responsables de las distintas
unidades.
d. Disear la estrategia global
e. Administrar las relaciones con el contexto.

3) Lnea media: Es el nexo entre la cumbre estratgica y el

ncleo operativo. Las tareas administrativas cambian de
orientacin a medida que descienden en la cadena de
autoridad, se vuelven ms detalladas y elaboradas, menos
abstractas y totales, ms centradas en la corriente de
trabajo misma. Sus funciones son :
a. Informacin: recoger informacin de sus subordinados
y transmitirla a la cumbre de la estrategia
b. Participar en el proceso de la toma de decisiones
c. Asignar, distribuir los recursos de que disponen en su
departamento o rea de trabajo
4) Tecno estructura: Incluye a los analistas que se ocupan
de la estandarizacin:
a. Los que estandarizan destrezas son analistas de personal
b. Los que estandarizan procesos son analistas de estudios
de trabajo
c. Los que estandarizan los resultados son los analistas de
planeamiento y control.
5) Staff de apoyo: Son las unidades especializadas que
brindan servicios adicionales

DEPARTAMENTALIZACION
Una vez que los puestos de trabajo se han dividido
mediante la especializacin en el trabajo, deben agruparse
en tareas comunes que puedan coordinarse. La base
mediante la cual se agrupan los puestos de trabajo se
conoce como departamentalizacin. La
departamentalizacin consiste en la sectorizacin de los
objetivos, actividades, procesos, personal y recursos de una
organizacin, a travs de la aplicacin de la divisin del
trabajo y la especializacin.
Tal segmentacin o divisin se hace con un determinado
criterio, y de ella resultan los distintos sectores de la
estructura organizacional que corresponde a cada nivel y
que puede denominarse: reas, divisiones, departamentos
secciones, unidades, etc. Este ordenamiento abarca la
estructura completa, desde los niveles superiores a los

niveles inferiores, pues todos tienen tareas que realizar, ya

sean intelectuales o fsicas.
La consideracin directiva crucial al crear departamentos es
determinar la base para agrupar los puestos. Es de
particular importancia la determinacin de las bases para
los departamentos que se reportan al puesto directivo
mximo. De hecho, se utilizan numerosas bases en toda la
organizacin, pero la empleada en el nivel ms alto
determina dimensiones crticas de la organizacin. Algunas
de las bases de departamentalizacin ms utilizadas se
describen en las siguientes secciones.
Departamentalizacin funcional

Los administradores combinan los puestos de acuerdo con

las funciones de la organizacin. Cada organizacin tiene
que efectuar ciertas actividades para hacer su trabajo.
Estas actividades necesarias son las funciones de la
organizacin. Las funciones necesarias de una empresa
manufacturera son las de produccin, mercadotecnia,
finanzas, contabilidad y personal. Estas actividades son
necesarias para crear, producir y vender un producto. Entre
las funciones necesarias de un banco comercial estn las de
recibir depsitos, hacer prstamos e invertir los fondos del
banco. Las funciones de un hospital comprenden las de
ciruga, psiquiatra, intendencia, farmacia, enfermera y
personal. Cada una de estas funciones puede ser un
departamento especfico, y los puestos se pueden combinar
de acuerdo con ellas. En organizaciones relativamente
pequeas resulta a menudo que la base funcional provee
una estrecha gama de productos y servicios. Tambin se la
utiliza como base en divisiones de grandes organizaciones
de productos mltiples.
VENTAJAS
Es un reflejo lgico de la funciones

 Se conserva tanto la autoridad como la

responsabilidad de la funciones principales
Se sigue el principio de la especializacin profesional
Se simplifica la capacitacin
Se cuenta con medios para un riguroso control desde
la cima

DESVETAJAS
Se resta importancia a los objetos generales de la
empresa
El punto de vista del personal clave se especializa en
exceso y se limita
Se reduce la coordinacin entre funciones
La responsabilidad de las utilidades se concentra
exclusivamente en la cima
Hay lenta adaptacin a los cambios
Se limita el desarrollo de gerentes generales

Departamentalizacin geogrfica

Otra base para departamentalizar es establecer grupos de

acuerdo con el rea geogrfica. La lgica es que todas las
actividades en una regin determinada se deben asignar a
un gerente. Esta persona queda a cargo de todas las
operaciones en esa rea geogrfica particular. En las
grandes organizaciones, los arreglos geogrficos son

ventajosos porque la separacin fsica de las actividades

dificulta la coordinacin centralizada.
La departamentalizacin territorial provee una base de
capacitacin para el personal directivo. La compaa puede
poner directores en territorios y luego evaluar su progreso
en esa regin geogrfica. La experiencia que adquieren los
administradores en un territorio alejado de la oficina matriz
permite inspecciones valiosas de cmo se aceptan en el
terreno los productos y/o servicios.
VENTAJAS:

Coloca la responsabilidad en nivel inferior

Da importancia a mercados y problemas locales
Mejora la coordinacin de una regin
Aprovecha las economas de las operaciones locales
Mejora la comunicacin directa con los interesados en
la localidad
Proporciona una capacitacin firme y perceptible para
los gerentes generales
DESVENTAJAS
Requiere de ms personas con capacitadas en la
gerencia general
Tiende a hacer difcil la conservacin de los principales
servicios como personal o compras en la religin
Dificulta el control a la alta gerencia

Departamentalizacin por producto

Los directores de muchas grandes compaas diversificadas

agrupan los puestos segn el producto. Todos los puestos
asociados con la produccin y venta de un producto o lnea
se colocarn bajo el mando de un gerente. El producto se
vuelve la base preferida a medida que la empresa crece al
aumentar el nmero de productos que comercializa. Al
crecer la compaa se dificulta coordinar los diversos
departamentos funcionales y es ventajoso establecer
unidades de producto. Esta forma de organizacin permite
al personal adquirir pericia total en la investigacin,
manufactura y distribucin de una lnea de producto.
Concentrar la autoridad, responsabilidad y contabilidad en
un departamento de producto especfico permite a la alta
direccin coordinar las acciones.
La estructura organizacional que usa los productos como
base para los departamentos fue un avance clave en el
capitalismo moderno. El trmino organizacin divisional se
refiere a esta forma de estructura organizacional. La
mayora de las principales y grandes empresas de los
pases desarrollados la emplean en cierta medida. Las
divisiones basadas en un producto suelen ser unidades
autnomas que disean, producen y comercializan sus
propios productos, incluso en competencia con otras
divisiones de la misma empresa.22 General Motors fue
precursora de la estructura divisional cuando evolucion
para dar lugar a las cinco divisiones automovilsticas
separadas: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac.
Como sealamos en la explicacin de la forma funcional,
General Motors inici el proceso de avanzar a partir de la
forma divisional basada slo en el producto.
VENTAJAS
Dirige la atencin y los esfuerzos a la lnea de los
productos
Facilita el uso del capital las instalaciones, las
habilidades, y los conocimientos especializados

 Permite el crecimiento y la diversidad de productos y

servicios
Mejora la coordinacin de las actividades funcionales
Asigna la responsabilidad de las utilidades al nivel
divisional
DESVENTAJAS
Requiere de ms personas con capacitadas en la
gerencia general
Tiende a dificulta el control financiero de los servicios
generales
Presenta un problema creciente de supervisin desde
la alta gerencia
Departamentalizacin por cliente

Los clientes en general y los especiales pueden ser una

base para agrupar los puestos de trabajo. Ejemplos de
departamentos orientados al cliente son las estructuras
organizacionales de las instituciones educativas. Algunas
tienen cursos regulares (diurnos y nocturnos) y divisiones
de extensin. De hecho, los ttulos de algunos puestos en la
facultad mencionan especficamente la divisin de
extensin.
Otra forma de departamentalizacin por cliente es el
departamento de prstamos o crdito en un banco
comercial. Los funcionarios de prstamos estn ligados a
menudo con prstamos industriales, comerciales o
agrcolas. Al cliente le prestar servicio uno de estos tres
funcionarios de prstamos. La importancia de la
satisfaccin del cliente estimula a las empresas a buscar
formas creativas para dar un mejor servicio.
VENTAJAS
Alienta el enfoque en las necesidades de los clientes
Da a los clientes la sensacin de que tiene un
proveedor comprensivo

 Desarrolla experiencia en las reas de los clientes

DESVENTAJAS
Puede ser difcil coordinar las operaciones entre las
demandas de competitividad de os clientes
Requiere de gerentes y de personal especializado en
los problemas de los clientes
Es posible que los grupos de los clientes no siempre
estn bien definidos

Departamentalizacin por proyectos o matricial

La estructura matricial crean lneas dobles;
generalmente combina departamentalizacin funcional
con la de producto.
La agrupacin u organizacin basada en proyectos
implica la diferencia y distribucin de las actividades
de acuerdo con los productos y resultados relativos a
uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia
es utilizada en una empresa de gran tamao,
fabricantes de productos que exigen gran cantidad de
recursos y un prologado tiempo de produccin.
VENTAJAS
Orientada a resultados finales
Se conserva la especializacin profesional
Indica la responsabilidad producto utilidad
DESVENTAJA
Hay conflictos en la autoridad organizacional
Posibilidad de desunin entre quienes estn al mando
Requiere de un gerente eficaz en relaciones
interpersonales