Estrategias de Recursos Humanos

Aunque no existen estrategias generales para todas y cada una de las empresas, s podemos
afirmar que hay una serie de componentes generales que permiten su diseo.
Para poder estudiarlos hay primero que aclarar una serie de conceptos:
En primer lugar por estrategia de recursos humanos debe entenderse: el plan maestro y deliberado
que una empresa hace de sus RRHH para obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores.
La estrategia precede a la tctica, de ah que la tctica pueda considerarse como: la poltica o
programa que permite avanzar hacia los fines estratgicos.
Hay dos tipos de estrategias:
a. Defensiva: para que se d la empresa debe estar en un entorno estable, permite adems
organizar el trabajo diversificndolo u orientada a reducir costes:
Son empresas que se caracterizan por un nmero de productos o servicios muy limitado. reas de
actuacin o negocio reducidas. Ambiente estable.
La gestin caracterstica es: Orientacin interna (buscan al personal mediante promocin); hacia el
corto plazo; cuentan con un personal experto pero limitado; se busca la eficiencia; orientacin hacia
la tarea; ajuste con el puesto. Los recursos humanos claves son: produccin y finanzas.
Ante todo se busca reducir costes mediante la eficiencia en el trabajo, sin pensar en el largo plazo.
b. Exploradora: se da en empresas con entorno variable, incierto. Requieren ser flexibles a los
cambios, pertenecen a sectores de crecimiento rpido. Son empresas innovadoras que buscan
continuamente nuevas oportunidades de negocio. Son generadoras de cambios e incertidumbre.
Usan mltiples tecnologas.
La gestin caracterstica es: Orientacin hacia el medio (estn siempre atentas a las necesidades del
mercado); con alto potencial de crecimiento, capacidad creativa; orientacin externa (buscan los
recursos en el exterior de la empresa); dnde se valora y se cuenta con capital humano clave; se
hacen inversiones en I+D y en Marketing.
Son organizaciones ms flexibles e innovadoras y por tanto, con mayor riesgo y mayor posibilidad de
xito.
A la hora de disear una estrategia de RRHH habr adems que disear:
a. estrategias de afectacin: reclutamiento interno o externo, contratacin fija o temporal etc.
b. estrategias retributivas: cmo retribuimos al personal?
c. estrategias de formacin: queremos empleados polivalentes o muy especializados? o ambas
cosas a la vez?
d. estrategias de valoracin: evaluamos al personal segn los comportamientos o segn los
resultados?
Los elementos de la planificacin estratgica deben ser los siguientes:

a. Misin.
b. Estudio del entorno
c. DAFO (anlisis de debilidades y oportunidades (interno) y amenazas y fortalezas (externo)
d. Objetivos ms concretos que puedan existir
e. Desarrollo de las estrategias que nos permitirn materializar los planes
Finalmente es importante sealar que sin la implicacin total de la direccin en estos procesos y sin
la comunicacin constante de los avances al personal de la empresa dificlmente pueden llevarse a
cabo los mismos.
Planificacin estratgica de recursos humanos
La planificacin estratgica de recursos humanos puede concebirse como un conjunto que integra
las practicas de recursos humanos con el objeto de preparar a la organizacin para lograr sus metas.
Estas prcticas deben formar un sistema capaz de atraer, desarrollar, motivar y entrenar la dotacin
de empleados necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento de una organizacin. La
planeacin estratgica de recursos humanos puede ser definida como: El proceso de anlisis de las
necesidades de recursos humanos, conforme cambia el entorno interno y externo de la organizacin,
y la aplicacin de la estrategia proactiva para asegurar la disponibilidad de recursos humanos
que demanda la organizacin.
Para algunos autores la planificacin estratgica de RRHH consiste en disponer de las personas
apropiadas, en los puestos correctos, con las habilidades suficientes, en los momentos correctos.
Una visin ms tradicional define planeacin estratgica de RRHH como la determinacin de
excedente o dficit de personal, y la consiguiente aplicacin de un programa de RRHH para
responder a tal determinacin.
Es un proceso dinmico que desarrolla la capacidad de las organizaciones para fijarse un objetivo en
forma conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafos y oportunidades que se presentan,
tanto con relacin a la realidad interna como a las condiciones externas de la organizacin, para
lograr dicho objetivo.
En conjunto, la planeacin estratgica es un proceso sistemtico que da sentido, direccin y
continuidad a las actividades diarias de una organizacin, le permite visualizar el futuro e identificar
los recursos, principios y valores requeridos para llevar a buen trmino sus objetivos. Para ello debe
seguir una serie de pasos y estrategias que definan los objetivos a corto, mediano y largo plazo, al
identificar metas y objetivos con el fin de desarrollar estrategias para alcanzar stos. En
consecuencia, es necesario contar con herramientas de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de
decisiones en torno al camino que debe recorrer la organizacin. Esto con el fin de adecuarse a los
cambios y a las demandas que les impone el entorno.
Consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin, en la formulacin y
puesta en marcha de estrategias que permitan crear o preservar tales ventajas en funcin de la
misin, de los objetivos y de los recursos disponibles. La planificacin contiene el manejo de
procesos de reingeniera y la capacidad de pensar estratgicamente para transformar la empresa
tomando ventaja positiva de los cambios, a medida que stos se producen

NATURALEZA
La estrategia en tanto determinacin del propsito y objetivo bsico de una empresa tiene las
siguientes caractersticas:

Da direccin y estructura a los planes organizacionales.

Crea la estructura de los planes ayudando a los administradores a orientar las decisiones de
operacin.

Permite un sistema de control y de retroalimentacin, para observar los resultados de

la empresa.
La planificacin estratgica est compuesta por varios niveles, entre stos:

Estrategia corporativa: trata de considerar a la empresa con relacin a su entorno y constituye

el plan general de actuacin de una empresa.

Estrategia de negocios: trata de determinar como desarrollar lo mejor posible la actividad o

actividades correspondientes a la unidad estratgica.

Estrategia funcional: trata de cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada
rea funcional, actividad o unidad estratgica. En este caso se generan estrategias por
departamentos u otras unidades de la organizacin.
La planificacin estratgica es por naturaleza aquella planificacin a largo plazo, que enfoca a la
organizacin como un todo. Esta diseada para satisfacer las metas generales de la organizacin, y
lineamientos generales que se van a seguir sobre la cartera de negocios.
Por el contrario, la planeacin operativa consiste en formular planes a corto plazo que ponen
de relieve las diversas partes de la organizacin, para que se logre tener xito a corto plazo. Las
decisiones estratgicas determinan lo que la organizacin quiere ser. Es un marco que gua las
alternativas que determinan la naturaleza y direccin de una organizacin. La toma de decisiones
operacionales, por su parte, determina como deber llegar la organizacin adonde quiere ir. Los
planes estratgicos y operativos estn vinculados en la definicin de la misin de una organizacin, y
en la meta general que justifica la existencia de una organizacin.
La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos
organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; y
formulacin de alternativas estratgicas.
IMPORTANCIA
La planificacin estratgica es de importancia porque sin stas los administradores no pueden saber
como organizar a la gente y los recursos, e incluso puede que no tengan ni siquiera una idea clara
de lo que se necesita organizar. Sin un plan una organizacin tiene muy pocas probabilidades de
lograr sus metas o de saber cundo y dnde est desviando su camino.

La planificacin estratgica permite la buena administracin de un proceso dando claridad sobre lo

que se quiere lograr y como se va a conseguir. La planificacin estratgica le permite a la empresa
conocer lo siguiente:

Qu capacidad tiene y que puede hacer?

Qu problemas se estn tratando?

Qu influencia quiere causar?

Dnde debe situar la empresa los recursos y cuales son sus prioridades?
La planificacin estratgica es un proceso que se realiza mediante la ejecucin de un conjunto
de procesos coherentes y relacionados. Los programas contienen, adems, la fijacin de metas, la
asignacin de recursos y la implementacin del programa.

Proceso de la planificacin estratgica de recursos humanos

La planificacin tiene como propsito fundamental preveer un acontecimiento futuro disendolo,

construyndolo o realizando varias cosas a la vez. Existen dos clases de Planificacin la que prev
el futuro mediante una norma que debe cumplirse, sin considerar oposicin o fuerzas contrarias a
esa norma; y la que lo prev afincndose en las acciones que puedan desarrollar fuerzas opositoras
coincidentes con los objetivos. Esto define cual proceso debe adoptarseLa planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en
cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los
objetivos. Es el proceso de seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro para
formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales. Esto indica que la
planificacin posee tres caractersticas:
Primero, debe referirse al futuro.
Segundo, debe indicar acciones.
Tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, accin y
causalidad personal u organizacional.
Planificar significa que se estudian anticipadamente los objetivos y las acciones sustentando los
actos con algn mtodo, plan o lgica. La planificacin establece los objetivos de la organizacin y
definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos; es la gua para que la organizacin obtenga
y aplique los recursos para el logro de los objetivos, y para que los miembros de la organizacin
tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos.
La planificacin de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el ptimo aprovechamiento
del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos humanos relacionados con las
necesidades futuras de la organizacin. Para alcanzar plenamente su objetivo la planeacin
estratgica de recursos humanos debe considerar lo siguiente:
Determinar los factores del entorno macro envolvente de la organizacin tomando en cuenta
las caractersticas de la actividad econmica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones
de gobierno que se emprenden en ese sector, el avance tecnolgico, las cuestiones sociales y
culturales, y sobre todo, las caractersticas y penetracin en el mercado de los competidores.
Identificar la misin y los objetivos institucionales.
Conocer con precisin la estructura y las funciones de la organizacin.
Comprender los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de apoyo.
Establecer polticas, procedimientos y programas en materia de administracin de recursos
humanos.
Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:
Informacin extra-institucional: estatus socioeconmico, nivel cultural y problemtica familiar.
Informacin intra-institucional: en trminos de inventario de recursos humanos, incluyendo
habilidades, reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, desarrollo, sueldos
y salarios, relaciones laborales y motivos de salida del personal.
Elaborar diagnsticos y pronsticos del personal para conocer sus caractersticas y planear
dotaciones o movimientos futuros.
Para iniciar un proceso de planeacin estratgica se debe tener claro en qu es y en qu consiste.
Define un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales; define estrategias
y polticas para lograr esas metas, y desarrolla planes para asegurar la implantacin de las
estrategias y as obtener lo fines buscados. Es un proceso para decidir de antemano que tipo de
esfuerzos de planeacin debe de hacerse, cundo y cmo debe de realizarse, quin lo llevar a
cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que
es organizada y conducida con base a una realidad entendida.
El proceso de planificacin estratgica requiere de:
Un proceso continuo, flexible e integral.
Considerado de vital importancia.
De responsabilidad de la directiva.

Debe ser participativo.

Requiere de tiempo en informacin.
Pensamiento estratgico cuantificable.
Entorno.
Administracin estratgica.
Cultural organizacional.
Se dan cuatro pasos fundamentales en el proceso de planificacin, a saber:
Deteccin de las oportunidades: aunque precede a la planificacin real y, por tanto, no es
estrictamente parte del proceso de planificacin, la deteccin de las oportunidades, tanto en
el ambiente externo como dentro de la organizacin, es el punto de partida de la planificacin. Ya
que es conveniente realizar un estudio preliminar de las posibles oportunidades de operaciones
futuras.
Establecimiento de objetivos: esto ocurre para toda empresa, despus para cada unidad
de trabajo subordinada. Lo cual debe realizarse tanto para el largo como para el corto plazo, ya que
los objetivos especifican los resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que debe
hacerse, a lo que habr de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias,
procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
Desarrollo de premisas: consiste en establecer, difundir y obtener consenso para utilizar
premisas criticas de planificacin tales como: pronsticos, polticas bsicas y planes ya existentes de
la organizacin.
Determinacin de cursos alternativos de accin: consiste en buscar y examinar cursos
alternativos de accin. En particular, aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. El
problema ms comn no es encontrar alternativas sino reducir su nmero para poder analizar la ms
prometedora.
Un buen proceso de planificacin contiene los siguientes aspectos:
Debe tener objetivos definibles y cuantificables en plazos definidos para ejecutar las acciones
que se planifican.
Debe poseer la instrumentacin adecuada. Esto implica la utilizacin de elementos de
racionalidad y una direccin sobre bases cientficas.
Establecer un orden de prioridades, en caso de la existencia de objetivos no complementarios
sino competitivos.
Poder distinguir entre instrumentos y objetivos y establecer un sistema de relaciones entre
ellos.
Poseer un sistema de control y evaluacin eficaz.
Los fines y objetivos deben tener el consenso y aceptacin mayoritarios.
La planificacin debe ser flexible y adaptables. Esto significa que deben tomarse las
previsiones necesarias con el fin de dotarlos de mecanismos de ajuste a los cambios que se operen.
Inherencia o inmanencia. La planificacin es necesaria en cualquier tipo de organizacin. Es
necesario que toda administracin planifique para alcanzar sus fines, objetivos o metas.
Los procesos estratgicos de planificacin estn conformados por:
Formulacin: Comprende la preparacin del plan, que se inicia con el diagnostico y el
pronostico. En esta etapa se hace necesario formular objetivos y metas concretas, es la etapa de las
proyecciones, se destinan los recursos, se aplican los coeficientes de rendimiento, se evalan las
alternativas aplicando el proceso de las aproximaciones sucesivas.
Discusin y aprobacin: En esta etapa deben participar las unidades de direccin superiores,
medidas y auxiliares, las de asesoramiento, as como algunos sectores externos que de una u otra
manera estn ligados a los intereses de la organizacin. Debe agotarse la discusin en torno a un
plan.
Ejecucin: Corresponde a las unidades ejecutivas la ejecucin de los programas y
subprogramas. No obstante, las unidades de asesoramiento participan en al supervisin y control. En
esta etapa participa toda la organizacin. Se requiere una coordinacin eficiente,

buena comunicacin, buena administracin de personal, efectividad y eficiencia en las decisiones,

control efectivo, niveles de autoridad y responsabilidad claramente definidos.
Control y valoracin: La esencia de este proceso es controlar el cumplimiento de las metas y
como se van cumpliendo stas en los distintos programas. Se requiere, entre otros, a
las estadsticas como instrumento para mostrar los resultados. Las metas deben ser evaluadas en
forma permanente. La aplicacin oportuna y sistemtica de estos procesos permite introducir
correctivos a tiempo que facilitan el cambio de rumbo de objetivos o metas.

Innovacin en Recursos Humanos: La Administracin del Personal

En el anterior artculo hablamos sobre la Innovacin en Recursos Humanos: El Reclutamiento, y toda
nueva forma de ejecucin era gracias al ingreso de la tecnologa en nuestras vidas, lo que ha hecho
que los procesos sean ms rpidos y eficientes, logrando tener tiempo para otras actividades como
lo es la mejora e innovacin de la Administracin del Personal.
Hablar de Innovacin en la Administracin del Personal es hablar de un registro histrico de la
evolucin de la Administracin del Personal, pero antes para entrar en el contexto de lo que
leeremos hablemos sobre la diferencia entre Administracin, Gerencia y Gestin, pues ltimamente
los trminos los utilizamos de forma muy ambigua y sin diferencia entre una y otra.
Administracin es bsicamente organizar, dirigir y controlar, y desde mi punto de vista muy personal,
la Gerencia hace exactamente lo mismo, pero adicionalmente Planifica, es decir que realiza un paso
antes que la Administracin y la Gerencia puede apoyarse en un Administrador para la ejecucin de
lo que ha planificado, finalmente la Gestin, segn la Real Academia Espaola es la accin o efecto
de gestionar, y Gestionar a su vez es Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un
deseo cualquiera. Con este concepto podemos ver que la Gestin tiene objetivos, cerrando el ciclo
que comienza la Gerencia, el cual puede ser repetitivo hasta que se haga con un fin determinado y
transformar su ejecucin en Gestin.

La Gestin de los RRHH (GRH). Objetivos estratgicos

Happer y Lynch, (1992) enfocan la gestin de los recursos humanos como una serie de acciones
encaminadas a maximizar el potencial humano tanto a nivel individual como colectivo en pro de
llevar a cabo un adecuado desempeo y por consiguiente lograr los objetivos propuestos.
La concepcin moderna de la gestin de recursos humanos se caracteriza por una serie de rasgos:
En el siglo XXI los Recursos Humanos constituyen el recurso ms importante de la empresa
Los recursos humanos son inversiones no costes
La gestin de recursos humanos se hace como funcin integral de toda la organizacin, adems es
proactiva
El aumento de la productividad del trabajo y la satisfaccin del trabajo son objetivos inmediatos de
la gestin de recursos humanos

 El desafo fundamental de la gestin de recursos humanos es lograr eficiencia y eficacia en las

organizaciones, lo que permite asignarle a ste la importancia que se merece
Para llevar adelante la gestin integrada de Recursos Humanos se necesita:
Obtener, formar, motivar, retribuir, y desarrollar el nmero de personas que la organizacin requiere
para lograr sus objetivos
Disear e implementar la estructura, sistemas y mecanismos organizativos que combinen los
esfuerzos de las personas y sus recursos para que los objetivos se consigan de la forma ms eficaz
posible
Ver el factor humano como el motor impulsor del xito organizacional, por lo que se debe actuar
con antelacin para obtener cambios en el comportamiento de estas personas como un elemento
bsico en la Direccin Estratgica de la empresa
La integracin de la Gestin de los Recursos Humanos a la Direccin Estratgica ha ayudado al
cambio del enfoque para incorporar nuevos principios:
Orientacin a su entorno y su evolucin
Identificacin de los cambios internos necesarios para adaptarse a la evolucin del entorno
Planificacin de las acciones con visin a largo plazo
Rediseo de la organizacin en funcin de la estrategia
nfasis en los procesos de cambio
Integracin de todas las reas en el marco de los objetivos estratgicos
Objetivos Estratgicos en la Gestin de Recursos Humanos
Los objetivos son el establecimiento de prioridades a todos los niveles de la empresa dentro de un
procedimiento organizado jerrquicamente, en el que cada objetivo est formulado por referencia a
los objetivos superiores en el seno de la empresa.
Objetivo No1: Lograr la equidad e integracin del personal. Est orientado hacia la empresa, a travs
de sistemas formales para establecer justicia, normas, valoraciones, comits de consulta,
negociacin colectiva y mejora en la calidad de vida laboral.
Objetivo No2: Elevar el rendimiento competitivo y operativo. Est orientado hacia el mercado, hacia
el exterior, la respuesta de la gestin de recursos humanos est encaminada a la direccin por
objetivos, remuneracin por resultados, planificacin y desarrollo de Recursos humanos.
Objetivo No3: Innovacin y flexibilidad (Eficiencia a largo plazo). Est orientado hacia el interior y el
exterior de la empresa, la respuesta de la gestin de recursos humanos est en las coexistencias de
estructuras formales e informales, comunicaciones abiertas y gestin participativa, as como la
seguridad psicolgica, garanta de empleo dirigida a la formacin, movilidad, participacin en
beneficios, informacin econmica y estrategias, adems de las oportunidades del futuro que
favorezcan el cambio.

El sistema de RRHH
En cuanto al sistema de RRHH, los autores estudiados lo enmarcan como el eje de la influencia
estratgica de Recursos Humanos, cada elemento de dicho sistema esta diseado para maximizar la
calidad del Capital Humano en la organizacin.
Para crear y mantener un Capital Humano con talento se necesita:
Vincular sus decisiones de seleccin y promocin con modelos de competencia.
Desarrollar estrategias que ofrecen apoyo efectivo y oportuno para las capacidades solicitadas por
la implantacin de la estrategia empresarial.
Presentar polticas de compensacin y rendimiento que atraen, retienen, y motivan a los empleados
que demuestran un rendimiento ms alto.
Modelos de Planificacin del Capital Humano
En los ltimos tiempos se han desarrollado diversos modelos en el mbito de la Gestin del Capital
Humano, que tienen como fin comn: lograr la competitividad de las organizaciones. Becker et al,
(2001) plantean un modelo en siete pasos para implementar un papel estratgico del capital humano.
1. Estrategia empresarial claramente definida.
2. Crear la conciencia para que el capital humano se convierta en un activo estratgico.
3. Creacin de un mapa estratgico.
4. Identificar los productos del capital humano en el mapa estratgico.
5. Combinar la arquitectura del capital humano con los productos de RRHH.
6. Disear el cuadro de mando estratgico del capital humano.
7. Implementar un sistema de direccin a travs de la medicin.
Calculo de Rotacion de Personal
El ndice de rotacin de personal es una medida de gestin del capital humano, a travs de la cual es
posible identificar problemas de insatisfaccin laboral entre los empleados o deficiencias en los
procesos de seleccin y contratacin, entre otros.
Qu es la rotacin de personal
lvarez (p.51) define la rotacin de personal como la proporcin de personas que salen de una
organizacin, descontando los que lo hacen de una forma inevitable (jubilaciones, fallecimientos),
sobre el total del nmero de personas promedio de esa compaa en un determinado periodo de
tiempo -habitualmente se consideran periodos anuales-.
Obando (p.28) la define como el efecto de ciertas causas o fenmenos que pudieran estar presentes
al interior o en el ambiente externo de la organizacin, y que adems, determinan la actitud del

personal y lo predisponen a retirarse de dicho rgano social en un momento dado. Algunas de las
causas internas son las siguientes:
Poltica de beneficios.
Poltica salarial.
Tipo de supervisin.
Oportunidades de progreso profesional.
Relaciones humanas existentes en la organizacin.
Condiciones fsicas del ambiente de trabajo.
Cultura organizacional.
Criterios y programas de capacitacin y entrenamiento.
Criterios de evaluacin del desempeo.
Grado de flexibilidad de las polticas de la organizacin. Y como causas o fenmenos externos se
pueden sealar
La oferta y demanda del recurso humano en el mercado.
Las oportunidades de empleo en el mercado laboral y
La situacin econmica presente. (Obando, p.28)
Cmo se calcula el ndice de rotacin de personal
De acuerdo con Castillo (p.68) el ndice de rotacin est determinado por el nmero de trabajadores
que se vinculan y salen en relacin con la cantidad total promedio de personal en la organizacin, en
un perodo de tiempo. El ndice de rotacin de personal (IRP) se expresa en trminos porcentuales
mediante la siguiente frmula matemtica:

Donde:
A: Nmero de personas contratadas durante el perodo considerado.
D: Personas desvinculadas durante el mismo perodo.
F1: Nmero de trabajadores al comienzo del perodo considerado
F2: Nmero de trabajadores al final del perodo.
Cagigas y otros (p.191) hacen notar que de este ndice bsico se derivan algunos otros ms
especficos:
ndice de rotacin no deseada. Nmero total de empleados en posiciones crticas o con alto potencial
que salen por mes entre el nmero medio de empleados. Tambin puede calcularse tomando en el
denominador el nmero total de salidas.
ndice de rotacin voluntaria versus involuntaria. La rotacin voluntaria se refiere a aquellos
empleados que se van por propia iniciativa frente a aquellos cuya causa de baja es el despido, de
cualquier tipo y por cualquier motivo.
ndice de rotacin evitable versus inevitable. La rotacin inevitable es la que se produce por causas
ajenas a la empresa . Por ejemplo: el marido o la esposa que siguen a su cnyuge en su destino

profesional a otra ciudad; las mujeres embarazadas que no regresan a la empresa despus de dar a
la luz; la gente que se va para iniciar una nueva carrera de diferente naturaleza; etc. Distinguir entre
este tipo de salidas y las que hubiramos podido evitar es muy til.
ndice de rotacin disfuncional versus funcional. La rotacin funcional se refiere a la de gente con
alto rendimiento y elevado desempeo, frente a la de gente con desempeos inferiores.
Indicadores de rotacin complementarios. Es til por esclarecedor realizar un estudio pormenorizado
de estos ndices teniendo en cuenta diferentes criterios de segmentacin como: centro de trabajo,
grupos de edad, niveles jerrquicos, antigedad en el puesto, etc. Tambin aporta informacin seguir
su evolucin a lo largo del tiempo. Finalmente, conviene compararlos con datos procedentes de otras
organizaciones.
Problemas generados cuando hay un alto ndice de rotacin de personal
Reyes (p.163) menciona como principales inconvenientes:
elevados costos de seleccin y adiestramiento de nuevos empleados, sumados a su baja eficiencia;
poca generacin de sentido de pertenencia y baja coordinacin de los empleados en constante
cambio;
resquebrajamiento de la imagen de la empresa, que ser percibida como un lugar en el que los
empleados no se encuentran a gusto;
posibles fugas de valiosa informacin corporativa.
Chapman y White (p.33) por otra parte, indican que ms all de los costos visibles (costos del cese
laboral, de reclutamiento, de seleccin, contratacin y adiestramiento, entre otros), un alto ndice de
rotacin produce costos ocultos como: el puesto vacante hasta que llegue el nuevo empleado, la
prdida temporal de produccin, el desgaste de la moral y la estabilidad de los que se quedan, la
prdida de eficiencia y el efecto sobre las relaciones con los clientes hasta que el nuevo empleado
se aclimata a su puesto. Por ello ubican a la rotacin del personal como una de las causas ms
significativas de la disminucin de la productividad y del decaimiento de la moral tanto en el sector
pblico como en el privado y explican que, al ser aquellos empleados con ms talento los que tienen
mayor probabilidad de salir, la empresa que los logre retener estar generando una ventaja
competitiva sobre sus competidores.
En la siguiente entrevista el Seor Jos Luis Aliaga, experto en gestin del talento, plantea algunas
de las causas ms comunes que generan altos ndices de rotacin de personal en las
organizaciones. (2 videos, 23 minutos)

El indice de ausentismo es una medida un valor que nos indicara cuantitativamente las ausencias del
personal a su puesto de trabajo (o a su obligaciones ya que se puede medir ausentimo en cualquier
area)
Tambien nos permitira tener una apreciacion mas clara de las causas de este ausentismo y nos
servira como material de referencia a la hora de idear una manera de reducir este indice.
La forma mas basica o sencilla de calcular el indice de ausentismo es dividiendo la cantidad de dias
que falt el empleado entre la cantidad de dias de trabajo efectivos y multiplicarlo por 100 (Cien)

Tambien se puede medir por grupo en distintos periodos de tiempo desde diario hasta anual, algunas
empresas lo realizan diario para asi poder comparar con dias anteriores, otras lo realizan con
periodos de tiempo mas largos, todo segun la necesidad o la funcion a cumplir por el ndice
un ejemplo de calculo diario a un grupo:
Teniendo un total de 15 empleados con un horario de 8 horas cada uno, tendriamos un total de 120
horas/hombre a cumplir, en este caso 1 empleado no asisti, 3 llegaron con retraso de 1 hora, 1 con
retraso de 2 horas, 1 con retraso de 4 horas lo que nos haria un total de 17 horas/hombre ausentes.

En este caso como podemos ver dada esta situacion, el indice de ausentismo es de 14.16%.
Como mencion anteriormente el indice de ausentismo puede ser calculado de forma individial o
grupal, en periodos cortos o largos y la regla primordial es: Lapso de ausencia dividido entre lapso
estimado, multiplicado por 100. Y siempre utilizar los mismos parametros para ambos renglones.

INDICE DE AUSENTISMO LABORAL

Puede calcularse en funcin de das perdidos y en funcin de horas perdidas. Este ltimo clculo
resulta relevante a la hora de incorporar los atrasos y permisos en el anlisis.
La frmula para das perdidos es:
Ausentismo = Nmero de hombres / das perdidos x 100
______________________________________________________________
Nmero de hombres x Nmero das de trabajo
El ndice debe considerar determinado periodo, semana, mes o ao. Algunas organizaciones lo
calculan diariamente para establecer comparaciones entre los das de la semana.
Para calcular el ndice de ausentismo, recomendamos dos enfoques complementarios:
a.- ndice de ausentismo parcial.- tiene en cuenta solo el personal en actividad normal y considera
nicamente las faltas y retardos convenidas en horas, pero relacionadas con:

Faltas justificadas por certificados mdicos

Faltas por motivos mdicos no justificada

Retardos por motivos justificados o nos justificados

b.- ndice de ausentismo general (mixto).- relacionado con el personal ausente durante un periodo
prolongado:

Vacaciones

Licencias de toda clase

Ausencias por enfermedad, maternidad y accidentes de trabajo

La ereccin del ndice ms adecuado depende de la finalidad con que se pretenda utilizarlo.
Si este ndice solo se necesita para la planeacin de los RH, deber sealar el porcentaje de la
fuerza laboral que, aunque pertenece a la organizacin, dejo de aplicarse en un periodo
determinado.