Actividad de aprendizaje 2.1.

a.

Indique la importancia de la gestin y planificacin de la carrera profesional, desde la perspectiva de la

organizacin y del individuo. (1)

IMPORTANCIA DE LA GESTIN Y PLANIFICACIN DE LA CARRERA PROFESIONAL

DESDE LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIN
Es fundamental ofrecer a los empleados la oportunidad de seguir una trayectoria profesional y gestionarla
adecuadamente. Las razones que podran argumentar se a favor de la planificacin de las carreras en una
organizacin son:
a) La mejor localizacin de los recursos humanos y, por tanto, una mayor eficiencia organizativa. Tener
previstos los posibles movimientos para hacer frente a situaciones de salidas de empleados o a las
expectativas de creacin de nuevos puestos de trabajo, sin duda reduce el tiempo de respuesta de la
organizacin as como permite iniciar acciones de preparacin de las personas.
b) Medio de la adaptacin a los cambios. Presupone que la empresa toma iniciativas para hacer frente a
las nuevas situaciones, adaptndose o anticipndose a los cambios (comportamientos proactivos).
c) Conduce al desarrollo de comportamientos funcionales al mostrar las posibilidades de progreso a las
personas y, por tanto, motivndolas y reduciendo los niveles de a absentismo y rotacin.
DESDE LA PERSPECTIVA DEL INDIVIDUO
Es esencial que los empleados, especialmente los cualificados, articulen sus puntos fuertes, destrezas y
valores, lo cual es imprescindible para establecer objetivos realistas.
Si bien el desarrollo de las personas suele relacionarse con la mejora de capacidades intelectuales y
emocionales, existen otros objetivos que pueden lograrse, tales como:

Aumentar la satisfaccin del empleado con su puesto de trabajo y mejorar la calidad de vida en el
trabajo.

Ayudar al empleado a descubrir nuevos intereses.

Aumentar l efectividad del rendimiento del empleado en el puesto de trabajo.

Evitar que queden obsoletos los conocimientos, habilidades y actitudes del empleado.

Mantener entusiasmo del empleado para evitar que se queme.

b.

Con la informacin obtenida en una organizacin pblica o privada, disee un sendero de carrera, con por
lo menos cinco posiciones. (1)

GERENTE
FINANCIERO

Denominacin

Instruccin
formal
Capacitacin
Evaluacin
del
Rendimiento
Experiencia

JEFE DE CARTERA
Tecnloga
o
profesional
en
carreras
administrativas,
contables,
derecho o de
finanzas
Conocimientos
en leyes civiles,
en
caso
demandas
a
clientes.
Habilidad
de
establecer
y
mantener
buenas
relaciones
interpersonales
.
Manejo
de
paquetes
de
computacin.
Funciones:
Responsable del
control y recaudo
de la cartera.
Elaboracin
de
recibos de caja y
cuotas
de
cartera,
seguimiento del
comportamiento

JEFE DE
PRESUSPUESTOS
Tecnologas de
la Informacin /
Gestin
de
Proyectos.
Conocimiento
de Presupuesto
por
rea
de
responsabilidad
Conocimiento
de
uso
de
indicadores de
Gestin
Conocimiento
de Elaboracin
y Evaluacin de
tarifas
y
rendimiento de
equipos
Conocimiento
de TI, normas
contables,
laborales
y
tributarias
4/5
Experiencia de 3
aos en puestos
similares.

CONTADOR DE
COSTOS
Ing. Comercial o
afines
Profesionales
en
CPA, Capacidad de
Trabajar
bajo
presin.
Funciones:
Responsable por
el
registro,
emisin
de
reportes, anlisis
de la informacin
y de costos de la
empresa.
Garantiza
la
recopilacin
de
informacin
necesaria
para
determinar
los
costos
por
producto o por

ANALISTA
FINANCIERO
Un
mnimo
de
licenciatura
en
finanzas,
economa,
administracin de
empresas,
estadsticas
o
contabilidad
El
analista
financiero
debe
reunir informacin
para
ayudar
a
individuos
y
empresas a tomar
decisiones
de
inversin.
El
analista vigilan el
progreso
o
el
rendimiento de las
inversiones antes
de
hacer
recomendaciones
a los clientes. Las
personas pueden
trabajar en una
empresa
de
inversin, para una
empresa o como

Ing. Finanzas y
Contador Pblico
Auditor
Licenciatura en
finanzas,
contabilidad
o
administracin
de
empresas.
"Maestra
en
Administracin
de Empresas"
El
gerente
financiero
desarrolla
los
objetivos
a
largo plazo de
una
organizacin.
Tambin son los
encargados de
preparar
los
informes
financieros y de
dirigir
las
actividades de
inversin
de
una empresa.
4.9/5
Experiencia de 6

c.

Realice la evaluacin de rendimiento de un colaborador. (3)

NOMBRE
Juan Miguel San Romn

NMERO DE EMPLEADO
120

LOCALIDAD
Pichincha, Quito

PUESTO
CONTADOR DE COSTOS

Insatisfactorio

Escaso

Bueno

FECHA DE EVALUACIN
08/06/2014
FECHA DE LA ULTIMA EVALUACIN
08/06/2013
Muy bueno

Destacado

Puntuacin

1. CALIDAD: Considere la precisin, el esmero y la pulcritud del trabajo.

2
Comete errores
Frecuentemente.
Rendimiento
inaceptable

4
Casos de falta de
cuidado y errores

6
Rendimiento
satisfactorio
Requiere una
supervisin
normal

8
Regularmente
por encima de la
media

10
Trabajo
extremadamente
preciso. No requiere
supervisin en
circunstancias
normales

Lo realiza muy bien,

no requiere de mucha
supervisin, tiene el
mejor esmero en
realizarlo, es honesto
al realizarlo.

2. CANTIDAD Considere la cantidad de trabajo realizado y el tiempo preciso para hacerlo

2
Por debajo de la
media mnima
incapaz de
terminar las tareas
encomendadas

4
Requiere con
frecuencia ayuda
y seguimiento

6
Normalmente
realiza todo su
trabajo en plazo

8
sus resultados
estn siempre
por encima de
lo normal

10
Trabajador
excepcionalmente
eficiente. No
requiere ayuda
ni seguimiento.

10

Tiene la rienda de
cmo tiene que realizar
su trabajo, y lo realiza
de la mejor manera
posible.

3. CONOCIMIENTO DEL PUESTO DE TRABAJO Considrese el conocimiento del puesto y las habilidades empleadas.
2
Conocimiento
inadecuado del
trabajo

4
No comprende
algunos de sus
cometidos

6
Conocimiento
suficiente y
habilidad para
realizar las tareas
encomendadas

8
Buen conocimiento
del puesto.
Trabaja de forma
habilidosa

10
Conocimiento
absoluto del
puesto de Trabajo.
Aplica un alto grado
de habilidad

Tiene mucho
conocimiento sobre el
puesto, es muy hbil
para realizar su
trabajo evitando
problemas.
4. INICIATIVA Considrese la capacidad de iniciar y llevara la practica acciones efectivas.
2
Incapaz de
hacer frente a
situaciones
no rutinarias

4
Necesita una
orientacin
rigurosa en
la mayora
de los temas
no rutinarios

6
Aborda con
efectividad las
situaciones poco
comunes, y
ocasionalmente
requiere ayuda.

8
Persona con
iniciativa. Muestra
buen juicio en
las situaciones
no rutinarias.

10
Idea y pone en
prctica soluciones
efectivas en
situaciones no
rutinarias
sin ayuda.

Tiene muy buenas

iniciativas, cuando se
le presenta
situaciones que no se
realiza con
cotidianidad para
solucionarlas o
aceptarlas.
5. LIDERAZGO Considrese la capacidad de aconsejar e influir sobre otros
2
Incapaz de
arreglrselas solo

4
No hay pruebas
de que tenga
capacidad de dirigir
a otros

6
Capaz de aconsejar
y dirigir a los
asociados bajo una
supervisin normal.

8
Es evidente la
capacidad de
dirigir e influir
en otros.

10
Logra los
resultados mximos
regularmente.

Tiene una buena

capacidad para dirigir
al grupo de
compaeros al que da
rdenes.
6. COOPERACIN Considrese la actitud hacia el trabajo y la capacidad de llevarse bien con otros.
2
No observa
las normas de
la empresa o
crea demasiadas
fricciones

4
Ocasionalmente
poco cooperativo.
Tiene dificultades
para llevarse
bien con algunas
personas.

6
Generalmente,
cooperativo.
Muestra un inters
activo en el trabajo.
Capaz de trabajar
bien con otros.

8
Coopera por
encima de la
media. Tacto para
evitar conflictos.

10
Coopera
constantemente
Asume la
responsabilidad de
buen grado.

Es un buen
colaborador al
momento de trabajar
con los compaeros,
genera un ambiente
laboral tranquilo.

7. FIABILIDAD Considrese la capacidad del empleado para realizar sus tareas de forma regular y efectiva.
2
No puede contarse
con l.

4
Requiere vigilancia
frecuentemente.

6
Sur rendimiento
satisface
habitualmente las
expectativas

8
Rendimiento
regularmente
por encima de la
media

10
Persona
excepcionalmente
formal

10

Realiza su trabajo con

mucha responsabilidad,
honestidad y
dedicacin.
8. ADAPTABILIDAD Considrese la calidad del empleado para hacer frente a entornos o responsabilidades cambiantes.
2
Totalmente
incapaz de hacer
frente al cambio

4
Tiene dificultad
para hacer frente
al cambio

6
Se adapta
razonablemente
bien al cambio

8
Muestra un
alto grado
de versatilidad

10
Se acomoda de
forma extrema a
cualquier cambio
Toma de la mejor
manera algn cambio
que se realice en el
entorno de trabajo.

9. ASISTENCIA Considrese la asistencia y la puntualidad

2

10

10

Ausencias y
retrasos frecuentes
sin justificar.

Ausencias en
varias ocasiones
Normalmente
justifica los retrasos

Asistencia
satisfactoria
Siempre justifica
los retrasos

Un buen
expediente de
asistencia y
puntualidad.

No ha tenido
ausencias ni ha
llegado tarde
durante el
ltimo ao

No ha faltado al
trabajo, algn que
otro retraso, por
pocos minutos.

10. PRESENCIA Considrese el aspecto en relacin a la realizacin adecuada del trabajo.

2
No satisface
los requisitos
mnimos

4
Normalmente
aceptable. En
ocasiones se le
recomienda mejorar

6
Generalmente
arreglado, limpio y
presentable

8
Siempre arreglado
y vestido con
buen gusto

10
Constantemente
bien arreglado
y serio.

10

Es muy cuidadoso en
llevar el uniforme
correctamente.
100

Puntuacin total

94
RESUMEN DE PUNTUACIONES LA PUNTUACIN GENERAL
DEL RENDIMIENTO DEL EMPLEADO ES:
Por debajo de 40

40-59

60-79

80-89

90-100

Insatisfactoria

Escasa

Buena

Muy buena

Destacada

PUNTOS FUERTES:
Cantidad, Fiabilidad, Adaptabilidad y la Presencia
REAS EN QUE DEBE MEJORAR:
GENERALCOMENTARIOS

Calidad, Conocimiento del puesto de Trabajo, Iniciativa, Liderazgo, Cooperacin y Asistencia

En las reas que debe mejorar tiene un puntaje de 8, en el que tiene que poner ms nfasis es en el
rea de cooperacin que tiene un puntaje de 6.

08/06/2014
Firma del supervisor

Fecha

Para llenar por el empleado evaluado

Se me ha explicado en su totalidad la evaluacin

08/06/2014
Firma del empleado

Considero que esta evaluacin es justa

Me gustara discutir con el departamento de recursos humanos : NO

COMENTARIOS DEL EMPLEADO:

Estoy de acuerdo con esta evaluacin ya que me permiti conocer las reas en las que tengo,
fuertes, al igual las que debo mejorar.
COMENTARIOS DEL DIRECTOR DEL
DEPARTAMENTO:

Fecha

La evolucin fue aceptada por el empleado de la mejor manera, ya que le permitir mejorar
en las reas que tiene dficit.
08/06/201
4
Firma del Director de Departamento

Fecha
08/06/201
4

Director Superior de Recursos Humanos

Fecha

Actividad de aprendizaje 2.2.

a.

Tomando como base la legislacin laboral ecuatoriana, determine los componentes de la remuneracin de
un servidor pblico, forma de clculo y fechas de pago. La empresa se ubica en Quito. (2)

ROL DE PAGOS
CODIGO:

1715456438

MES:

NOMBRE:

JUAN MIGUEL SAN RMAN

INGRESOS

jun-14

EGRESOS

SUELDO BASICO

340,00

BONO EXTRA

162,00

ALIMENTACION

40,00

TRANSPORTE

40,00

9,35%IESS PERSONAL

31,79

ANTICIPO

SUELDO TOTAL

582,00

A RECIBIR

550,21

TOTAL EGRESOS

____________________

____________________

ENTREGUE CONFORME

RECIBI CONFORME

CESAR SANI
EMPLEADOR

31,79

JUAN MIGUEL SAN RMAN

TRABAJADOR

FORMAN PARTE DEL CLCULO

Clculo
Da pago mximo
Sueldo Bsico Unificado
Dcimo tercer sueldo
Horas extras (domingos)
Fondo de reserva

SBU 2014 $ 340,00

Es equivalente a la doceava parte de lo percibido por el
empleado durante un periodo
(SB/240) + el 100% de recargo= valor de c/h con el
100% x n horas extras
Duodcima parte de lo percibido por el trabajador como
ingresos normales

Hasta el 24 de diciembre de cada ao

Fecha de pago de sueldos y salarios
30 de septiembre 20XX

Del USB + otros ingresos normales x 11,15%

Aporte patronal

Hasta el 15 del mes siguiente, se debe enviar al IESS

Del USB + otros ingresos normales x 9,35%

Aporte personal
Hasta el 15 del mes siguiente, se debe enviar al IESS

Dcimo cuarto sueldo

SBU/ 12
15 de agosto (sierra)
15 de Marzo (costa)

Hora recargo
nocturno( 35%)
Cargas familiares
Vacaciones

35% de cada hora normal si la hora de la jornada de

trabajo se desarrolla a partir de las 19 horas hasta las
06:00h.

Conjuntamente con el sueldo o salario.

N de cargas X valor de la carga

Conjuntamente con el sueldo o salario.
Lo percibido en el ao/24
Conjuntamente con el sueldo o salario.

Tambin forman parte el Impuesto a la renta, Comisiones, Anticipos de sueldo, Retenciones Judiciales

Ejemplo: para poder calcular horas

extras de un trabajador sobre el
sueldo bsico

Ejemplo:
Una persona que gana. 1000 por hora, en
horario ordinario:

FORMULAS PARA CALCULAR LAS

HORAS EXTRAS SOBRE EL SUELDO
BASICO:

HORAS EXTRAORDINARIAS
1000 x 1.50 = 1500 x hora

b.

Utilizando el mtodo de puntos, valore los puestos de un director de talento humano y un analista de personal. (2)

Puesto a evaluar: Director de Talento Humano

Factores
Conocimientos

Grados y puntos
1 2 3 4 5

Tcnicos

20 30 40 50 60

Econmicos

20 30 40 50 60

Idiomas

20 30 40 50 60

Peso
30%

Valor del puesto

150x30
=
Experiencia

Sector

20 30 40 50 60

Internacional

20 30 40 50 60

Habilidades

Directivas

20 30 40 50 60

Organizativas

20 30 40 50 60

Negociacin

20 30 40 50 60

Interpersonales

20 30 40 50 60

Responsabilidades

Financieras

20 30 40 50 60

Tcnicas

20 30 40 50 60

Humanas

45

20%

90x20=

18

200x30
=

60

30%

20%

120x20
=

20 30 40 50 60

24
147punto
s

Puesto a evaluar: Analista de Personal

Factores

Grados y puntos

Peso

Valor del puesto

Conocimientos

Tcnicos

20 30 40 50 60

Econmicos

20 30 40 50 60

Idiomas

20 30 40 50 60

30%

150x30
=
Experiencia

Sector

20 30 40 50 60

Internacional

20 30 40 50 60

Directivas
Organizativas

20 30 40 50 60

Negociacin

20 30 40 50 60

Interpersonales

20 30 40 50 60

20 30 40 50 60

Habilidades

Responsabilidades

Financieras

20 30 40 50 60

Tcnicas

20 30 40 50 60

Humanas

c.

20 30 40 50 60

45

20%

100x20
=

20

220x30
=

66

30%

20%

140x20
=

28
159punto
s

Establezca la diferencia entre la retribucin basada en el rendimiento y la retribucin por mritos. (1)

En los sistemas de retribucin basados en el rendimiento la remuneracin est vinculada, por tanto, a los
resultados. Los dos principales de sistemas de retribucin basados en el rendimiento son: los planes de
incentivos salariales y los planes de remuneracin por mritos. Las diferencias entre ellos establecen en base
al vnculo y al mtodo. Las retribuciones con base al mrito suelen estar ligadas a incrementos en el
salario base como consecuencia de valoraciones subjetivas de los resultados. Son normalmente, evaluaciones
no muy precisas (clasificaciones de los empleados), indirectas, realizadas por los supervisores o responsables
de las personas. Los planes de incentivos salariales, por el contrario, suelen estar relacionados con
medidas objetivas y el establecimiento de estndares de rendimiento. En un sistema de retribucin basado en
el rendimiento proviene de los incentivos salariales. El niel de retribucin cuando se vincula al rendimiento,
puede experimentar fuertes oscilaciones, si bien los topes mximo y mnimo vendrn determinados por los
extremos de la banda salarial aplicada a cada categora.
RETRIBUCIN POR RENDIMIENTO
En un plan de pago por rendimiento, el salario de un trabajador puede estar relacionado con su rendimiento
individual o el rendimiento general de toda la empresa. La retribucin por rendimiento a menudo consiste en
aumentos salariales anuales relacionados con el rendimiento. Por ejemplo, el empleador puede decidir
separar un porcentaje especfico del total de las ventas para aumentos de salario en toda la organizacin.
Luego, el empleador puede basar la proporcin que le corresponde al trabajador de ese aumento de salario en
base a su rendimiento particular. La organizacin tambin puede entregar acciones a aquellos que presenten
un alto rendimiento.
RETRIBUCIN POR MRITO
Las organizaciones en general otorgan pagos de incentivo por mrito a trabajadores particulares, con motivo
de su rendimiento individual. Las compaas suelen designar fondos para utilizarlos con este fin y establecen
parmetros que los trabajadores deben cumplir para ganar esos incentivos. Las retribuciones por mrito se
suelen ofrecer en el marco de toda la organizacin y para todos los empleados. Las empresas a menudo les
ofrecen a los empleados las mismas oportunidades de lograr estas recompensas. Las retribuciones por mrito
se pueden utilizar como parte de un programa ms amplio de pago por rendimiento.
d.

Realice la liquidacin de un empleado que sale por despido intempestivo. (3)

EL DESPIDO INTEMPESTIVO EN ECUADOR

Cuando el empleador despide intempestivamente al trabajador, terminando sin causa ni justificacin alguna la
relacin laboral, se produce el despido y tiene la obligacin de pagarle las indemnizaciones econmicas
determinadas en la ley.
El empleador puede tener causas justas y legales para la terminacin del contrato, pero si no sigue los trmites
correspondientes, esperando la resolucin de autoridad competente, y extingue unilateralmente el vnculo
contractual, tambin se produce el despido del trabajador.
Las indemnizaciones econmicas por el despido intempestivo estn sealadas en los artculos 95, 179, 181,
185, 187, 188, 189, 191 y 503 del Cdigo laboral. A continuacin el articulo ms importante:
Art. 188.- Indemnizacin por despido intempestivo.- El empleador que despidiere intempestivamente al
trabajador, ser condenado a indemnizarlo, de conformidad con el tiempo de servicio y segn la siguiente
escala:

Hasta tres aos de servicio, con el valor correspondiente a tres meses de remuneracin; y,
De ms de tres aos, con el valor equivalente a un mes de remuneracin por cada ao de servicio, sin
que en ningn caso ese valor exceda de veinte y cinco meses de remuneracin.
La fraccin de un ao se considerar como ao completo.
El clculo de estas indemnizaciones se har en base de la remuneracin que hubiere estado
percibiendo el trabajador al momento del despido, sin perjuicio de pagar las bonificaciones a las que se
alude en el caso del artculo 185 de este Cdigo.
Si el trabajo fuere a destajo, se fijar la remuneracin mensual a base del promedio percibido por el
trabajador en el ao anterior al despido, o durante el tiempo que haya servido si no llegare a un ao.
En el caso del trabajador que hubiere cumplido veinte aos, y menos de veinticinco aos de trabajo,
continuada o interrumpidamente, adicionalmente tendr derecho a la parte proporcional de la
jubilacin patronal, de acuerdo con las normas de este Cdigo.
Las indemnizaciones por despido, previstas en este artculo, podrn ser mejoradas por mutuo acuerdo
entre las partes, mas no por los Tribunales de Conciliacin y Arbitraje.

Por lo tanto el tiempo que trabajo es de 18 das 3 meses y 3 aos, el valor de la indemnizacin es
tres aos de servicio, es decir el valor de 3 meses

$ 3403=$ 1020 valor de la indemnizacin por despido intempestivo.

Actividad de aprendizaje 2.3.

a.

Indique las estrategias que pondra en prctica para la prevencin de accidentes y enfermedades
profesionales. (2)
PREVENCIN DE ACCIDENTES Y ENFERMEDADES PROFESIONALES

Disear el entono de trabajo: El adecuado diseo del entorno de trabajo es quizs la mejor manera de
prevenir accidentes y aumentar la seguridad. Entre las caractersticas de seguridad con las que debe de
contar en el entorno fsico estaran los protectores de mquinas, los pasamanos en las escaleras, gafas
protectoras y cascos de seguridad, luces de aviso. Esto ser ms probable que ocurra cuando los empleados
aceptan las responsabilidades de seguridad, como empieza a ser la tendencia en algunas empresas.
La ergonoma: Otra manera de mejorar la seguridad es hacer el propio trabajo ms cmodo y menos
cansado, a travs de la ergonoma. La ergonoma toma en consideracin los cambios en el ambiente del
trabajo junto con las capacidades fsicas y fisiolgicas y las limitaciones de los empleados.
Los comits de seguridad: El departamento de RRHH puede actuar como coordinador de un comit
compuesto de varios representantes de empleados. Las organizaciones acostumbran a tener varios comits
de seguridad para la aplicacin, administracin y para la formulacin de polticas.
Modificacin de conducta: tratando de animar al personal a mantener un buen estado de salud ofreciendo
subvenciones para ser miembros de organizaciones recreativas relacionadas con el ejercicio fsico. Reforzar
conductas que reducen la probabilidad de accidentes que puede ser muy exitoso. Los refuerzos pueden ir
desde premios monetarios, a los premios de actividad, a los premios materiales, hasta los premios
financieros.
Supervisar los Riesgos: el enfoque obvio de controlar las enfermedades laborales supone librar el lugar de
trabajo de agentes qumicos o toxinas; otro enfoque alternativo es supervisar y limitar la exposicin a dichas
sustancias peligrosas. Si el dao ha ocurrido, el empleado afectado se traslada a otro trabajo distinto e
inmediatamente se acta para eliminar las causas que lo ha n provocado.
b.

Tomando como base nuestra legislacin laboral, indique cundo se debe conformar una unidad de
seguridad y salud laboral, sus integrantes y responsabilidades. (2)
REGLAMENTO DE SEGURIRAD Y SALUD
Art. 15.- DE LA UNIDAD DE SEGURIDAD E HIGIENE DEL TRABAJO.
(Reformado por el Art. 9 del D.E. 4217, R.O. 997, 10-VIII-88)
1. (Reformado por el Art. 10 del D.E. 4217, R.O. 997, 10-VIII-88) En las empresas permanentes que cuenten
con cien o ms trabajadores estables, se deber contar con una
Unidad de Seguridad e Higiene, dirigida por un tcnico en la materia que reportar a la ms alta autoridad de
la empresa o entidad.
En las empresas o Centros de Trabajo calificados de alto riesgo por el Comit Interinstitucional, que tengan
un nmero inferior a cien trabajadores, pero mayor de cincuenta, se deber contar con un tcnico en
seguridad e higiene del trabajo. De acuerdo al grado de peligrosidad de la empresa, el Comit podr exigir la
conformacin de un Departamento de Seguridad e Higiene.
2. (Reformado por el Art. 11 del D.E. 4217, R.O. 997, 10-VIII-88) Son funciones de la
Unidad de Seguridad e Higiene, entre otras las siguientes:
a) Reconocimiento y evaluacin de riesgos;
b) Control de Riesgos profesionales;
c) Promocin y adiestramiento de los trabajadores;
d) Registro de la accidentalidad, ausentismo y evaluacin estadstica de los resultados.
e) Asesoramiento tcnico, en materias de control de incendios, almacenamientos adecuados, proteccin de
maquinaria, instalaciones elctricas, primeros auxilios, control educacin sanitarios, ventilacin, proteccin
personal y dems materias contenidas en el presente Reglamento.
f) (Reformado por el Art. 11 del D.E. 4217, R.O. 997, 10-VIII-88) Ser obligacin de la
Unidad de Seguridad e Higiene del Trabajo colaborar en la prevencin de riesgos; que efecten los
organismos del sector pblico y comunicar los accidentes y enfermedades profesionales que se produzcan, al
Comit Interinstitucional y al Comit de Seguridad e
Higiene Industrial.
g) (Reformado por el Art. 12 del D.E. 4217, R.O. 997, 10-VIII-88) Deber determinarse las funciones en los
siguientes puntos: confeccionar y mantener actualizado un archivo con documentos tcnicos de Higiene y

Seguridad que, firmado por el Jefe de la Unidad, sea presentado a los Organismos de control cada vez que
ello sea requerido. Este archivo debe tener:
1. Planos generales del recinto laboral empresarial, en escala 1:100, con sealizacin de todos los puestos de
trabajo e indicacin de las instalaciones que definen los objetivos y funcionalidad de cada uno de estos
puestos laborales, lo mismo que la secuencia del procesamiento fabril con su correspondiente diagrama de
flujo.
2. Los planos de las reas de puestos de trabajo, que en el recinto laboral evidencien riesgos que se
relacionen con higiene y seguridad industrial incluyendo adems, la memoria pertinente de las medidas
preventivas para la puesta bajo control de los riesgos detectados.
3. Planos completos con los detalles de los servicios de: Prevencin y de lo concerniente a campaas contra
incendios del establecimiento, adems de todo sistema de seguridad con que se cuenta para tal fin.
4. Planos de clara visualizacin de los espacios funcionales con la sealizacin que oriente la fcil evacuacin
del recinto laboral en caso de emergencia.
MINISTERIO DE RELACCONES LABORALES
***La Direccin de Seguridad y Salud en el Trabajo surge como parte de los derechos del trabajo y su
proteccin. El programa existe desde que la ley determinara que los riesgos del trabajo son de cuenta del
empleador y que hay obligaciones, derechos y deberes que cumplir en cuanto a la prevencin de riesgos
laborales.
A travs del Programa de Seguridad y Salud en el trabajo se ha desarrollado el Sistema de Gestin de
Seguridad y Salud en los Centros de Trabajo del Pas, afianzamiento del tema de responsabilidad solidaria en
los centros de trabajo respecto a requisitos para contratacin de obras y servicios.
MARCO LEGAL
Este Programa est sustentado en el Art. 326, numeral 5 de la Constitucin del Ecuador, en Normas
Comunitarias Andinas, Convenios Internacionales de OIT, Cdigo del Trabajo, Reglamento de Seguridad y
Salud de los Trabajadores y Mejoramiento del Medio Ambiente de Trabajo, Acuerdos Ministeriales.
VISIN:
Ser lderes en salvaguardia de la integridad, la salud y la vida de las personas trabajadoras.
MISIN
Coordinar la ejecucin de la Poltica Institucional en Seguridad y Salud y el Sistema de Gestin de Seguridad y
Salud del Ministerio de Relaciones Laborales. Asesorar, capacitar, controlar y hacer seguimiento de programas
de prevencin de riesgos laborales en los centros de trabajo con la finalidad de reducir la siniestralidad
laboral, mejorar la productividad y la calidad de vida de los trabajadores.
OBJETIVOS
Entre los objetivos que persigue el Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo estn:
Mejorar las condiciones de los trabajadores referentes a Seguridad y Salud.
Desarrollar consciencia preventiva y hbitos de trabajo seguros en empleadores y trabajadores
Disminuir las lesiones y daos a la salud provocados por el trabajo
Mejorar la productividad en base a la gestin empresarial con visin preventiva.
SERVICIOS QUE OFRECE LA UNIDAD
1. Normativa legal de seguridad y salud
2. Salud ocupacional
3. Registro de profesionales en seguridad y salud
4. Registro de organismos paritarios de seguridad y salud
5. Reglamento de seguridad y salud
6. Capacitaciones en seguridad y salud en el trabajo
La direccin de seguridad y salud en el trabajo se encuentra brindando capacitaciones quincenales en la
ciudad de quito sobre fundamentos bsicos de seguridad y salud dirigido a pequeos y medianos negocios.
Para poder participar de los mismos por favor llenar el formulario de inscripcin:
7.
8.

formulario de inscripcin capacitacin SST

Comit interinstitucional de seguridad e higiene del trabajo
Seguridad y salud

c.

Ubique a una organizacin y realice la auditora de recursos humanos. (3)

ALGUNAS PREGUNTAS DE ENTREVISTA PARA LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

A)

Preguntas de carcter general

1. Cules diran que son los principales objetivos de su empresa?
2. Desde su punto de vista Cules son los cometidos principales del departamento de recursos
humanos?
3. Cules son algunos de los problemas o dificultades por los que atraviesa actualmente la
empresa? Cules son sus causas? Qu grado de difusin tienen?
4. Tienen algn objetivo concreto para este ao respecto de los recursos humanos? Y a largo
plazo?
B) Anlisis del puesto de trabajo
5. Tiene actualizadas las descripciones y requisitos de los puestos de trabajo?
6. Qu mtodos emplean para crear las descripciones y requisitos de los puestos de trabajo?
C) Planificacin de los recursos humanos
7. Qu planes tiene para cubrir las necesidades futuras de los recursos humanos de su propio
departamento? Qu grado de proyeccin futura tiene sus planes?
8. Qu mtodos, medio o modelos emplea para llevar a cabo la planificacin de los recursos
humanos? Qu experiencia tiene en el uso de estos mtodos o medios?
9. Qu es lo que espera que hagan otros gerentes de la empresa para facilitar sus planes de
recursos humanos? Cmo deberan hacerlo? Qu polticas existen para motivar a otros
gerentes para que colaboren a este respecto?
D) Dotacin de personal
10. Cmo reclutan a las diferentes categoras de empleados y cul es el tiempo medio para cubrir
un puesto?
11. Cules son los puestos ms fciles y ms difciles de cubrir? Qu estrategias innovadoras ha
utilizado para cubrir los puestos ms difciles?
12. Qu polticas tiene en marcha respecto del reclutamiento interno y externo? Por qu? Est
satisfecho con la forma actual de hacerlo?
13. Qu mtodo utilizara habitualmente para seleccionar las categoras de empleados? Dispone
de estadsticas sobre su xito o fracaso? Tiene idea de sus costes?
E) Retribucin
14. Cmo determina la evaluacin de puesto de trabajo y los aumentos salariales?

15. Dispone de algn sistema de retribucin por mritos o de incentivos? En caso afirmado,
explique la lgica en que se basa su uso. En caso de negativo, explique porque no existen.
16. Cul es su problema principal en la administracin de salarios?
17. Aparte de las prestaciones obligatorias por ley, Qu otras prestaciones ofrece a los empleados?
Por qu (cul es la lgica en que se basan estas prestaciones)?
F) Evaluacin del Rendimiento
18. Ests satisfecho con los formularios de evaluacin del rendimiento que se emplean para las
diferentes categoras de empleados? Cules son las razones principales de su descontento?
19. Con qu fines se realiza la evaluacin de rendimiento? Por qu?
20. Con qu frecuencia evalan oficialmente los supervisores el rendimiento de sus empleados?
Les gusta el sistema? Les gusta a los subordinados el sistema existente?
G) Formacin y perfeccionamiento
21. Efecta regularmente un anlisis de las necesidades de formacin? Cmo los hace? De qu
manera decide que empleados se formarn?
22. Cmo se disean los programas de formacin (en cuanto a contenidos)? Cul es su lgica?
23. Cmo evala la eficacia de los diferentes programas de formacin?
24. Qu cambios o mejoras piensa que debieran hacerse respecto a la formacin en el puesto de
trabajo?
25. existe algn sistema para animar a los superiores a ayudar a los empleados a desarrollar sus
posibilidades?
H) Planificacin y gestin de la carrera profesional
26. Existe alguna poltica en la empresa sobre planificacin de la carrera profesional? Qu es lo que
le gusta y lo que le disgusta de ella?
27. Existe alguna poltica para ayudar a los empleados que se encuentre en una meseta profesional
en la empresa?
28. Fomenta la empresa el consejo profesional informa (por ejemplo, tutorial)?
I) Calidad de vida en el trabajo y productividad
29. Est en marcha algn programa concreto de mejora de la productividad (crculos de calidad,
enriqueciendo del puesto de trabajo, gestin de calidad total, etc.)? Qu impresin tiene
respecto de su efectividad?
30. Dispone de algn programa para los empleados con problemas (programas de asistencia al
empleado, consejo, etc.)? En qu medida son efectivos estos programas?
31. Cmo mantiene informados a los empleados sobre lo que sucede en la empresa? Realizan
actividades de comunicacin con regularidad? Algn problema en concreto?
32. Cmo se plantea la obtencin de informacin sobre los empleados? Qu canales y mtodos
emplea? Con que frecuencia?
J) Seguridad e higiene en el trabajo
33. Cules son los mecanismos principales que existen para mantener la seguridad y la higiene en
la empresa? Existe algn problema concreto?
34. Qu poltica sigue la empresa respecto de la prevencin de accidentes y de las enfermedades
laborales? Est satisfecho con los sistemas actuales que emplean?
35. Recoge y analiza regularmente informacin sobre seguridad e higiene? Qu es lo que hace con
la informacin?
36. Quisiera hacer algn otro comentario o sugerencia respecto de la seguridad e higiene en el
trabajo?
K) Relaciones Laborales
37. Cmo caracteriza las relaciones del departamento de recursos humanos con los sindicatos de
las empresas? Podra comentar que mejoras considera que podran hacerse de cara al futuro?
38. Mantiene estadsticas sobre el nmero y la naturaleza de las quejas? Calcula el costo de cada
una?
39. Encuentra algn problema concreto para hacer cumplir el acuerdo colectivo?
40. Tiene dificultad para disciplinar a los empleados?
L) Otras funciones de recursos humanos
41. Qu se espera que hagan los gerentes y otros profesionales superiores respecto de las
relaciones con la comunidad local?
42. Cmo se ve su presupuesto? Explquese.
43. Cmo se ve la calidad del personal del departamento de recursos humano? Comntelo.
44. Cmo ve el papel del departamento de recursos humanos en su empresa? Comntelo.

Cdigo
1.0

LISTA DE COMPROBACIN PARA LA AUDITORIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

S N
Comentari
Tema/rea de la auditoria
i o
os
1. Anlisis del puesto de trabajo
1.1 Se ha efectuado un anlisis del puesto de
trabajo?
1.2 Existen documentos escritos sobre el anlisis del
puesto de trabajo?
1.3 Es satisfactorio el formato del anlisis del puesto
de trabajo?
1.4 Se actualizan los anlisis del puesto de trabajo?

1.5 Con qu fin se emplean los anlisis del puesto de

trabajo?
1.5.1 Dotacin de personal?
1.5.2 Evaluacin del rendimiento?
1.5.3 Formacin?
1.5.4 Planificacin de la carrera profesional?
1.5.5 Promocin?
1.5.6 Retribucin?
1.6 Est vinculado el anlisis del puesto de trabajo al
sistema de informacin de recursos humanos?
2.0

3.0

4.0

5.0

Planificacin delos recursos humanos

2.1 Se realizan previsiones de recursos humanos en
relacin a
2.1.1 La necesidad de recursos humanos en
conjunto?
2.1.2 La sustitucin del personal existente?
2.1.3 Los puestos clave (es decir, planificacin
de la sucesin)?
2.2 Existe el nmero de empleados con habilidad
mltiples suficiente para un caso de emergencia?
Reclutamiento
3.1 Existen problemas para recluta empleados?
3.2 Qu medios se utilizan para reclutar empleados?
3.2.1 Oficinas de empleo
3.2.2 Medios de comunicacin (prensa, radio)
3.2.3 Recomendaciones de los empleados
3.2.4 Empresas de cazatalentos
3.3 Se realizan anlisis de costes y beneficios de los
medios de reclutamiento?
3.4 Se anuncia suficientemente el reclutamiento?
3.5 Se preparan listas de posibles candidatos con
antelacin?
3.6 Existen procedimientos para establecer un primer
contacto con los posibles candidatos?
Seleccin
4.1 Se toman las decisiones de seleccin con pleno
conocimiento de las descripciones de los puestos
de trabajo?
4.2 Se forma a los encargados de la seleccin en
entrevista de seleccin?
4.3 Cumplen los impresos de solicitud los requisitos
legales?
4.4 Se estudian la validez y la fiabilidad de las
preguntas y los elementos del impreso de
solicitud?
4.5 Se forma a los entrevistadores?
4.6 Se efectan previsiones realistas de lis puestos de
trabajo?
4.7 Se utilizan pruebas psicolgicas normalizadas u
otro tipo de pruebas escritas normalizadas?
4.8 Se estudian la fiabilidad y la validez de los
instrumentos de seleccin?
Orientacin y ubicacin
5.1 Existen procedimientos escritos para ubicar a los
empleados nuevos?
5.2 Incluye la informacin bsica
5.2.1 Informacin sobre la empresa?
5.2.2 La estructura u organigrama de la
organizacin?
5.2.3 El contrato individual o el acuerdo
colectivo?
5.3 Se dan explicaciones sobe el lugar y el papel que
corresponden al empleado nuevo?
5.4 Se le informa al empleado acerca de quin debe
dirigirse en caso de tener preguntas o problemas?

6.0

7.0

8.0

9.0

10.0

5.5 Se realiza un seguimiento del xito de la

orientacin y la ubicacin?
6 Retribucin directa
6.1 Se basan las retribuciones directas en la
evaluacin del puesto de trabajo?
6.2 Se revisa peridicamente la evaluacin del puesto
de trabajo?
6.3 Existen planes de retribucin basados en el
rendimiento
6.3.1 Individual?
6.3.2 De grupo?
6.4 Existen problemas de diferencias en la
retribucin?
6.4.1 Inequidad interna?
6.4.2 Inequidad externa?
7 Retribucin indirecta
7.1 Se informa a los empleados de los planes de
prestaciones?
7.2 Se ofrecen prestaciones flexibles a los
empleados?
7.3 Se realizan sondeos de la satisfaccin de los
empleados con las prestaciones?
8 Evaluacin del rendimiento
8.1 Se evala el rendimiento en todas las categoras
de personal?
8.2 Se basan las evaluaciones del rendimiento en
8.2.1 Rasgos de personalidad?
8.2.2 Comportamientos reales?
8.2.3 Resultados?
8.3 Se han revisado recientemente los mtodos de
evaluacin del rendimiento?
8.4 La evaluacin del rendimiento que se realiza en la
actualidad. le gusta a
8.4.1 los gerentes?
8.4.2 Los empleados?
8.5 Se forma a los evaluadores para realizar la
entrevista de evaluacin?
8.6 Es satisfactoria la frecuencia con que se realizan
las entrevistas de evaluacin?
9 Formacin y perfeccionamiento
9.1 Existen programas de formacin
9.1.1 Para gerentes?
9.1.2 Para profesionales?
9.1.3 Para trabajadores?
9.2 Se ofrecen los programas de formacin en funcin
del anlisis de las necesidades?
9.3 Existe un presupuesto anual para formacin y
perfeccionamiento?
9.4 La formacin se imparte fundamentalmente:
9.4.1 Por formadores internos.
9.4.2 Por formadores externos
9.5 La formacin a cabo fundamentalmente
9.5.1 En el puesto de trabajo
9.5.2 Fuera del puesto de trabajo, pero en el
lugar de trabajo.
9.5.3 Fuera del puesto de trabajo y del lugar de
trabajo.
9.6 Se mide y controla el xito de la formacin
9.6.1 Durante la formacin?
9.6.2 En el puesto de trabajo?
9.7 Se mide satisfactoriamente la efectividad de la
formacin?
10 Gestin y planificacin de la carrera profesional
10.1 Existen programas de planificacin de la carrera
para
10.1.1 Gerentes?

11.0

11

12.0

12

13.0

13

14.0

14

10.1.2 Empleados profesionales y especializados?

10.1.3 Empleados semicualificados?
10.2 Se anima a los empleados a autoevaluarse y
desarrollar sus carreras profesionales?
10.3 Se anima a los gerentes a ayudar a sus
subordinados a desarrollar la carrera profesional?
Mejora de la calidad de vida en el trabajo y de la
productividad
11.1 Se realizan encuestas sobre satisfaccin en el
puesto de trabajo?
11.2 Existen programas de
11.2.1 Ampliacin del puesto de trabajo?
11.2.2 Enriquecimiento del puesto de trabajo?
11.2.3 Crculos de calidad?
11.2.4 Gestin de calidad total?
11.3 Existe algn sistema de sugerencias del
empleado?
Seguridad e higiene en el trabajo
12.1 Existen planes para la prevencin de
accidentes?
12.2 Se analizan sistemticamente las estadsticas
sobre las lesiones y enfermedades laborales?
12.3 Existen instalaciones o soluciones para ayudar a
los empleados en caso de
12.3.1 Accidentes o enfermedades?
12.3.2 Problemas emocionales?
Relaciones laborales
13.1 Existen polticas definidas respecto a
13.1.1 Quejas de los empleados?
13.1.2 Actuaciones disciplinarias?
13.1.3 Despidos?
13.2 Se realizan esfuerzos para negociar la mejora de
las relaciones laborales?
13.3 Existen estadsticas o informacin sobre los
costes de las quejas?
Varios
14.1 Hay un sistema de informacin de recursos
humanos en funcionamiento?
14.2 Se actualizan los expedientes de personal?
14.3 Se realizan entrevistas de salida con los
empleados que dejan la empresa?
14.4 Sigue el personal de recursos humanos de forma
sistemtica los avances que se producen en el
rea?