Repblica Bolivariana de Venezuela

Universidad Nacional Experimental

SIMN RODRGUEZ
Carrera: Administracin
Mencin: Recursos Materiales y Financieros
Ctedra: Administracin Pblica
Profesora: Mirna Caldern

TIPOS DE CONTROL EN LA ADMINISTRACIN PBLICA

Participantes:
lvarez Irwing
Guzmn Jos
Indriago Petra
Malave Yamilet
Romero Franklin
Triana Jos

Caracas, 23 de Octubre de 2006

C.I. 15.200.466
C.I. 6.449.511
C.I. 9.459.384
C.I.17.439.685
C.I. 15.440.253
C.I. 13.088.676

INTRODUCCIN
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una
perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada,
el control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados
conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de
gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la
estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de
control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una
actividad no slo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la
entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos
propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este
enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el
contexto institucional ya que parte del principio que es el propio
comportamiento individual quien define en ltima instancia la eficacia de los
mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite
corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos
dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los
objetivos claves para el xito organizacional, es decir, el control se entiende
no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como
un proceso informal donde se evalan factores culturales, organizativos,
humanos y grupales.

TIPOS DE CONTROL EN LA ADMINISTRACIN PBLICA

Antes de ahondar en el tema de los controles dentro de la
administracin pblica es necesario definir lo que es el control como tal; el
cual es considerado la medicin y correccin de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa
como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente.
Entre los controles dentro de la administracin pblica tenemos:
Control Presupuestario.
Control Financiero.
Control de Gestin.
Control Social.
CONTROL PRESUPUESTARIO
Para poder hablar de control presupuestario es necesario saber que
un presupuesto no es mas que un plan financiero para administrar el gasto y
el ahorro del dinero; es decir, un plan de accin dirigido a cumplir una meta
prevista, expresado en valores y trminos financieros que debe cumplirse en
determinado tiempo y bajo condiciones previstas
El presupuesto pblico constituye la expresin cifrada, conjunta y
sistemtica de las obligaciones (gastos) que, como mximo, pueden
reconocer y los derechos (ingresos) que prevean liquidar durante el
correspondiente ejercicio (anual).
Al hablar de presupuesto, es necesario tener una idea de cul es su
papel y su relacin con el proceso gerencial. Pocas veces un presupuesto es
algo aislado ms bien es un resultado del proceso gerencial que consiste en

establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes. En especial, se

encuentra ntimamente relacionado con la planeacin financiera.
Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante
del clsico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, ms
especficamente, como parte de un sistema total de administracin que
incluye:
Formulacin y puesta en prctica de estrategias.
Sistemas de Planeacin.
Sistemas Presupuestarios.
Organizacin.
Sistemas de Produccin y Mercadotecnia.
Sistemas de Informacin y Control.
Con base en a lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto
puede definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos
de un plan, un proyecto o una estrategia. A propsito, esta definicin hace
una distincin entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el
sentido de que estos ltimos estn orientados hacia el futuro y no hacia el
pasado, an cuando en su funcin de control, el presupuesto para un perodo
anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados).
Con toda intencin, esta definicin tampoco establece lmite de tiempo
s bien por costumbre los presupuestos se elaboran por meses, aos o algn
otro lapso. Pueden, sin embargo, referirse fcilmente a un solo artculo o
proyecto; a propsito, esta definicin no implica que el presupuesto deba
establecerse en trminos financieros, a pesar de que esa es la costumbre.
En este sentido cabe mencionar que los sistemas presupustales completos
pueden incluir, y de hecho lo hacen, renglones como la mano de obra,
materiales, tiempo y otras informaciones.

En la prctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan

claramente definidos y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado.
En empresas pequeas no es raro que el mismo grupo maneje tanto la
contabilidad como los presupuestos. Pocas veces se lleva a cabo la tarea
gerencial como ese paquete limpio y ordenado que tericamente se
presenta. Por lo general los directivos y gerentes se enfrentan a una
actividad de equilibrio complejo para la cual el juicio es un factor crtico.
Es evidente la ntima relacin entre la planeacin y el presupuesto y
no es raro encontrar que utilizan indistintamente trminos como presupuesto,
plan anual de la empresa. Como se dijo, el presupuesto es resultado de
algn tipo de plan o esta basado en l, sea ste explcito o bien algo que se
encuentra en las mentes de los directivos.
Finalmente, se puede definir el Presupuesto como un plan de accin
dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos
financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de
responsabilidad de la organizacin.
El Proceso Presupuestario En Las Organizaciones
El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a
travs de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo,
mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la
perspectiva del largo plazo, puesto que sta condicionar los planes que
permitirn la consecucin del fin ltimo al que va orientado la gestin de la
empresa.
Los presupuestos sirven de medio de comunicacin de los planes de
toda la organizacin, proporcionando las bases que permitirn evaluar la
actuacin de los distintos segmentos, o reas de actividad de la empresa y

de la gerencia. El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el

cual se evala el resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su
vez, establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijacin de nuevos
objetivos.
Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo
cabe destacar dos que pueden tener la consideracin de "requisitos
imprescindibles"; as, por un lado, es necesario que la empresa tenga
configurada una estructura organizativa clara y coherente, a travs de la que
se

vertebrar

todo

el

proceso

de

asignacin

delimitacin

de

responsabilidades. Un programa de presupuestacin ser ms eficaz en

tanto en cuanto se puedan asignar adecuadamente las responsabilidades,
para lo cual, necesariamente, tendr que contar con una estructura
organizativa perfectamente definida.
El otro requisito viene determinado por la repercusin que, sobre el
proceso de presupuestacin, tiene la conducta del potencial humano que
interviene en el mismo; esto es, el papel que desempean dentro del proceso
de planificacin y de presupuestacin los factores de motivacin y de
comportamiento. La presupuestacin, adems de representar un instrumento
fundamental de optimizacin de la gestin a corto plazo, constituye una
herramienta eficaz de participacin del personal en la determinacin de
objetivos, y en la formalizacin de compromisos con el fin de fijar
responsabilidades para su ejecucin. Esta participacin sirve de motivacin a
los individuos que ejercen una influencia personal, confirindoles un poder
decisorio en sus respectivas reas de responsabilidad.
El proceso de planificacin presupuestaria de la empresa vara mucho
dependiendo del tipo de organizacin de que se trate, sin embargo, con
carcter general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial
integrado por las siguientes etapas:

 Definicin y transmisin de las directrices generales a los responsables

de la preparacin de los presupuestos: La direccin general, o la
direccin estratgica, es la responsable de transmitir a cada rea de
actividad las instrucciones generales, para que stas puedan disear sus
planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices
fijadas a cada rea de responsabilidad, o rea de actividad, dependen de
la planificacin estratgica y de las polticas generales de la empresa
fijadas a largo plazo.
Elaboracin de planes, programas y presupuestos: A partir de las
directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborar el
presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender
para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al
preparar los planes correspondientes a cada rea de actividad, se
planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones
que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las
variables que vayan a configurar dichos planes.
Negociacin de los presupuestos: La negociacin es un proceso que va
de abajo hacia arriba, en donde, a travs de fases iterativas sucesivas,
cada uno de los niveles jerrquicos consolida los distintos planes,
programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores.
Coordinacin de los presupuestos: A travs de este proceso se
comprueba la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el
fin de introducir, si fuera necesario, las modificaciones necesarias y as
alcanzar el adecuado equilibrio entre las distintas reas.
Aprobacin de los presupuestos: La aprobacin, por parte de la direccin
general, de las previsiones que han ido realizando los distintos
responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la

entidad a corto plazo, as como los resultados previstos en base de la

actividad que se va a desarrollar.
Seguimiento y actualizacin de los presupuestos: Una vez aprobado el
presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la
evolucin de cada una de las variables que lo han configurado y proceder
a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitir corregir las
situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones
que pudieran derivarse del nuevo contexto.
Control Presupuestario
El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la
actuacin y el rendimiento o resultado obtenido en cada centro; para ello se
establecen las comparaciones entre las realizaciones y los objetivos iniciales
recogidos en los presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o
desviaciones.
La

presupuestacin

el

control

son

por

tanto

procesos

complementarios dado que la presupuestacin define objetivos previstos, los

cuales tienen valor cuando exista un plan que facilite su consecucin
(medios), mientras que la caracterstica definitoria del control presupuestario
es la comparacin entre la programacin y la ejecucin, debindose realizar
de forma metdica y regular.
El eje fundamental del control presupuestario se centra en la
informacin necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y
la desviacin. Adems es necesaria la accin para poner en marcha los
planes y modificar las actividades futuras. El control presupuestario, por
tanto, va mucho ms all de la mera localizacin de una variacin.

La implantacin de un mecanismo de control a travs del presupuesto

supone comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no
coinciden debern analizarse las causas de tales diferencias. En este
contexto, pues, para ejercer un control eficaz deben realizarse las siguientes
consideraciones:
Todo lo que ha sido objeto de una programacin debe ser objeto de
control.
Toda desviacin entre programas y ejecucin del presupuesto tiene un
motivo que hay que analizar y que puede deberse a un fallo en la
programacin, un defecto en la ejecucin o a ambas razones.
Toda desviacin debe ser asignada a un responsable concreto, lo que
requerir llevar a cabo un anlisis minucioso de dicha desviacin.
Las desviaciones pueden exigir medidas de correccin; es decir, el fin
ltimo del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino
hacerles ver las deficiencias que se han producido y sugerirles las acciones
correctoras a emprender.
Presupuesto Pblico
Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas
Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes
dependencias.
En estos se cuantifican los recursos que requieren la operacin
normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las
entidades oficiales.
Clasificacin del Presupuesto Pblico
De los Recursos (Ingresos) Pblicos:

Son las diversas formas de agrupar, ordenar y presentar los recursos

(ingresos) pblicos, con la finalidad de realizar anlisis y proyecciones de tipo
econmico y financiero que se requiere en un perodo determinado. Su
clasificacin depende del tipo de anlisis o estudio que se desee realizar; sin
embargo, generalmente se utilizan tres clasificaciones que son:

De acuerdo a su periodicidad:
Esta agrupa a los ingresos de acuerdo a la frecuencia con que el Fisco
los percibe. Se clasifican en ordinarios y extraordinarios, siendo los
ordinarios, aquellos que se recaudan en forma peridica y permanente,
provenientes de fuentes tradicionales, constituidas por los tributos, las tasas
y otros medios peridicos de financiamiento del Estado. Los ingresos,
extraordinarios por exclusin, seran los que no cumplen con estos
requisitos.
De

acuerdo

al

Artculo

14

de

Ley

Orgnica

de

Rgimen

Presupuestario Venezolano:
"Son extraordinarios los ingresos fiscales no recurrentes, tales como los
provenientes de operaciones de crdito pblico, de Leyes que originen
ingresos de carcter eventual o cuya vigencia no exceda de tres aos y de la
venta de activos propiedad del Estado".
No obstante, para efectos de la clasificacin presupuestaria, deben
considerarse tambin como ingresos extraordinarios la existencia del Tesoro
no comprometidas al treinta y uno de diciembre del ejercicio fiscal anterior al
vigente, utilizadas de acuerdo al artculo 17 de la misma Ley que al efecto
establece:
"Cuando fuere indispensable para cumplir con lo dispuesto en el artculo 3
de la presente Ley, en el presupuesto de ingresos se podr incluir hasta la
mitad de las existencias del Tesoro no comprometidas y estimadas para el

10

treinta y uno de diciembre del ao de presentacin del Proyecto de

Presupuesto".
"Esta fuente de financiamiento tendr carcter de ingreso extraordinario".
Econmica:
Segn esta clasificacin los ingresos pblicos se clasifican en
corrientes, recursos de capital y fuentes financieras. Los ingresos corrientes
son aquellos que proceden de ingresos tributarios, no tributarios y de
transferencias recibidas para financiar gastos corrientes.
Los recursos de capital son los que se originan por la venta de bienes
de uso, muebles e inmuebles, indemnizacin por prdidas o daos a la
propiedad, cobros de prstamos otorgados, disminucin de existencias, etc.
Las fuentes financieras se generan por la disminucin de activos
financieros

(uso

de

disponibilidades,

venta

de

bonos

acciones,

recuperacin de prstamos, etc.) y el incremento de pasivos (obtencin de

prstamos, incremento de cuentas por pagar, etc.)
Por Sectores de Origen:
Esta clasificacin se fundamenta en uno de los aspectos que
caracterizan la estructura econmica de Venezuela, donde una elevada
proporcin de productos se realizan en actividades petroleras y de hierro, lo
cual implica que la mayora de los ingresos surgen de las operaciones
ejecutadas en el exterior.
Dicha clasificacin presenta el esquema siguiente:
Sector Externo:
Ingresos Petroleros
Ingresos del Hierro

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Utilidad Cambiaria
Endeudamiento Externo
Sector Interno:
Impuestos
Tasas
Dominio Territorial
Endeudamiento Interno
Otros Ingresos
De los Egresos Pblicos: (Gastos Pblicos)
Estos constituyen las diversas formas de presentar los egresos
pblicos previstos en el presupuesto, con la finalidad de analizarlos,
proporcionando adems informacin para el estudio general de la economa
y de la poltica econmica que tiene previsto aplicar el Gobierno Nacional
para un perodo determinado. A continuacin se presentan las distintas
formas de clasificar el egreso (gasto) pblico previsto en el presupuesto:
Clasificacin Institucional: a travs de ella se ordenan los gastos
pblicos de las instituciones y/o dependencias a las cuales se asignan los
crditos presupuestarios, en un perodo determinado, para el cumplimiento
de sus objetivos.
Clasificacin por Naturaleza de Gasto: permite identificar los bienes y
servicios que se adquieren con las asignaciones previstas en el presupuesto
y el destino de las transferencias, mediante un orden sistemtico y
homogneo de stos y de las transferencias, mediante un orden sistemtico
y homogneo de stos y de las variaciones de activos y pasivos que el sector
pblico aplica en el desarrollo de su proceso productivo.
Clasificacin Econmica: ordena los gastos pblicos de acuerdo con la
estructura bsica del sistema de cuentas nacionales para acoplar los

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resultados de las transacciones pblicas con el sistema, adems permite

analizar los efectos de la actividad pblica sobre la economa nacional.
Descripcin de los principales rubros de la Clasificacin Econmica:
Gastos Corrientes: son los gastos de consumo y/o produccin, la renta
de la propiedad y las transacciones otorgadas a los otros componentes del
sistema econmico para financiar gastos de esas caractersticas.

Gastos de Capital: son los gastos destinados a la inversin real y las

transferencias de capital que se efectan con ese propsito a los exponentes
del sistema econmico.
Clasificacin Sectorial: sta presenta el gasto pblico desagregado en
funcin de los sectores econmicos y sociales, donde el mismo tiene su
efecto. Persigue facilitar la coordinacin entre los planes de desarrollo y el
presupuesto gubernamental.
Clasificacin

por

Programa:

sta

presenta

el

gasto

pblico

desagregado en funcin de los sectores econmicos y sociales, donde el

mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinacin entre los planes de
desarrollo y el presupuesto gubernamental.
Clasificacin Regional: permite ordenar el gasto segn el destino
regional que se le da. Refleja el sentido y alcance de las acciones que realiza
el sector pblico, en el mbito regional.
Clasificacin Mixta: son combinaciones de los gastos pblicos, que se
elaboran con fines de anlisis y toma de decisiones. Esta clasificacin
permite mostrar una serie de aspectos de gran inters, que posibilitan el
estudio sistemtico del gasto pblico y la determinacin de la Poltica
Presupuestaria para un perodo dado. Las siguientes son las clasificaciones
mixtas ms usadas:
Institucional por Programa

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Institucional por la Naturaleza del Gasto

Institucional Econmico
Institucional Sectorial
Por objeto del Gasto Econmico
Sectorial Econmica

Por Programa y por la Naturaleza del Gasto

Privados
Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como
instrumento de su administracin.
Otras Clasificaciones
Por su Contenido
Principales: Estos presupuestos son una especie de resumen, en el
que se presentan los elementos medulares en todos los presupuestos de la
empresa.
Auxiliares: Son aquellos que muestran en forma analtica las
operaciones estimadas por cada uno de los departamentos que integran la
organizacin de la empresa.
Por la Tcnica de Valuacin
Estimados: Son los presupuestos que se formulan sobre bases
empricas; sus cifras numricas, por ser determinadas sobre experiencias
anteriores, representan tan slo la probabilidad ms o menos razonable de
que efectivamente suceda lo que se ha planeado.
Estndar: Son aquellos que por ser formulados sobre bases cientficas
o casi cientficas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de

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error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores, representan los
resultados que se deben obtener.
Por su Reflejo en los Estados Financieros
De Posicin Financiera: Este tipo de presupuestos muestra la posicin
esttica que tendra la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran
las predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce como Posicin
Financiera (Balance General) Presupuestada.

De Resultados: Que muestran las posibles utilidades a obtener en un

perodo futuro
De Costos: Se preparan tomando como base los principios
establecidos en los pronsticos de ventas, y reflejan, a un perodo futuro, las
erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del Costo Total o
cualquiera de sus partes.
Por las Finalidades que Pretende
De Promocin: Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de
Expansin; para su elaboracin es necesario estimar los ingresos y egresos
que haya que efectuarse en el perodo presupuestal.
De Aplicacin: Normalmente se elaboran para solicitud de crditos.
Constituyen pronsticos generales sobre la distribucin de los recursos con
que cuenta, o habr de contar la Empresa.
De Fusin: Se emplean para determinar anticipadamente las
operaciones que hayan de resultar de una conjuncin de entidades.
Por reas y Niveles de Responsabilidad

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Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de

las reas y niveles en que se divide una compaa.

Por Programas
Este

tipo

de

presupuestos

es

preparado

normalmente

por

dependencias gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones,

etc.
Sus cifras expresan el gasto, en relacin con los objetivos que se
persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que cada
dependencia debe realizar para llevar a cabo los programas a su cargo.
Base Cero
Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las experiencias
habidas. Este presupuesto es til ante la desmedida y continua elevacin de
los precios, exigencias de actualizacin, de cambio, y aumento continuo de
los costos en todos los niveles, bsicamente. Resulta ser muy costoso y con
informacin extempornea.
En la concepcin de algunos autores, el proceso de anlisis de cada
partida presupuestaria, comenzando con el nivel actual de cada una de ellas,
para despus justificar los desembolsos adicionales que puedan requerir los
programas en el prximo ejercicio, es tpico de una administracin pblica y
no debe ser el procedimiento para decidir en la esfera privada.
Para ello, impulsaron el PBC (presupuesto base cero) como tcnica
que sustenta el principio de que para el prximo perodo el importe de cada
partida es cero. Mientras un enfoque da por vlido lo ejecutado con
anterioridad, otro afirma que nada existe y todo debe justificarse a partir de
cero, analizando la relacin costo beneficio de cada actividad.

16

El primero de los sistemas (mtodo incremental) modifica las partidas

del perodo anterior, mientras que el segundo transfiere a cada perodo la
responsabilidad de su justificacin a los titulares de cada rea. La aparicin
del PBC constituy una reaccin al procedimiento del sector pblico
fundamentalmente cuantitativo y casi nada cualitativo que no slo no
contribuye a un anlisis crtico de cada partida, sino que por una especie de
inercia, generalmente fomenta un aumento en las erogaciones.
Su instrumentacin o aplicacin comprende varias etapas, siendo la
ms relevante la de anlisis de las unidades o paquetes de decisin, ya que
de sta dependen la mayor parte de los resultados para mejorar su
efectividad.
El PBC resulta muy poco operativo porque exige que cada gerente
todos los aos empiece de cero, como si su actividad nunca hubiese existido
y descubra una nueva forma de trabajo y que adems la evale relacionando
su costo con el beneficio. En un autntico presupuesto, las partidas del
ejercicio anterior siempre se encuentran sujetas a modificaciones o a su
eliminacin, y deben ser cuidadosamente analizadas y evaluadas en orden a
sus destinos. Sin embargo, se debe destacar que el presupuesto comn no
implica que las erogaciones anteriores simplemente son ratificadas y a
menudo incrementadas. Por el contrario, exige competencia para la revisin
peridica de todo lo actuado y la evaluacin de la gestin y de las actividades
de cada responsable para la definicin de las partidas que lo componen.
El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administracin, al
ejecutar el presupuesto anual, toma la decisin de asignar los recursos
destinados a reas indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una
de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio generado es
mayor que el costo incurrido.

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No importa que la actividad est desarrollndose desde mucho tiempo

atrs, si no justifica su beneficio, debe eliminarse; es decir, parte del principio
de que toda actividad debe estar sujeta al anlisis costo beneficio. Esta
tcnica no se aplica a ningn elemento del costo como materia prima, mano
de obra o gastos indirectos de fabricacin. Es de aplicacin inmediata, sobre
todo en aquellas empresas donde la proporcin de costos indirectos al
producto es mayor que la de costos directos, con respecto al total de costos.

Sntomas para Justificar su Empleo:

Sntomas Administrativos:
El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para todo el
personal.
No existe una metodologa adecuada para que los integrantes de la
organizacin demuestren la bondad o beneficio que traer para la empresa
una nueva actividad.
No existen sistemas que permitan a la administracin seleccionar
aquellas actividades ms atractivas y rentables para la empresa.
No existen herramientas para evaluar la conducta de los ejecutivos de
la organizacin.
Sntomas Financieros:
Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en manos de la
administracin.
Cambios significativos y no racionales del volumen de ventas.
Cambios en la organizacin motivadas por diferentes decisiones que
modifican el comportamiento de la estructura de los costos.
Metodologa para Aplicar PBC:

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Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansar la

planeacin.
Determinar las unidades o paquetes de decisin.
Analizar las unidades de decisin.
Jerarquizar estas unidades de decisin.
Elaborarlo e integrarlo junto con el presupuesto anual.
Controlar administrativamente los resultados.

De Trabajo
Es el presupuesto comn utilizado por cualquier empresa; su
desarrollo ocurre normalmente en las siguientes etapas puras:
Presupuestos Parciales:
Se elaboran en forma analtica, mostrando las operaciones estimadas
por cada departamento de la empresa; con base en ellos, se desarrollan los:
Presupuestos Previos:
Son los que constituyen la fase anterior a la elaboracin definitiva,
sujetos a estudios y a:
Presupuesto Definitivo:
Es aqul que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el
perodo al cual se refiera.
Aspectos Generales Del Proceso
Presupuestario Venezolano

19

La planificacin del desarrollo econmico y social constituye una de

las responsabilidades fundamentales del sector pblico; el sistema de
planificacin est constituido por diversos instrumentos, cada uno de los
cuales cumple una funcin especifica, complementaria por los dems; y que,
dentro de ellos, al Plan Anual Operativo le corresponde la concrecin de los
planes de largo y mediano plazo.
Uno de los componentes del Plan Operativo Anual es el Presupuesto
del Sector Pblico, a travs del cual se procura la definicin concreta y la
materializacin de los objetivos de dicho sector.
La concepcin moderna del presupuesto est sustentado en el
carcter de integridad de la tcnica financiera, ya que el presupuesto no slo
es concebido como una mera expresin financiera del plan de gobierno, sino
como una expresin ms amplia pues constituye un instrumento del sistema
de planificacin, que refleja un a poltica presupuestaria nica.
Bajo este enfoque de la integridad se sustenta la necesidad de que las
diversas etapas del proceso presupuestario, sean concebidas como aspectos
igualmente importantes del sistema presupuestario y, por lo tanto, estn
debidamente coordinados.
Plan Operativo Anual: Instrumento de Gestin de apoyo a la accin
pblica, que contiene las directrices a seguir: reas estratgicas, programas,
proyectos, recursos y sus respectivos objetivos y metas, as como la
expresin financiera para acometerlas.
Presupuesto: es la expresin financiera para apoyar la ejecucin de las
acciones contempladas en el Plan Operativo Anual Nacional (P.O.A.N.)
1. LOS PRESUPUESTOS PBLICOS.

20

Un presupuesto pblico es el documento donde se prevn los ingresos y

donde se consigna el dinero para los gastos del que dispone una
Administracin durante un ao.
Suelen tener tres partes:

Previsiones de ingresos.
Consignacin del gasto.
Las reglas y disposiciones de los expedientes.
Sirve para que se conozca por todos en qu y cmo se gasta, el
Gobierno, nuestro dinero. No se podr hacer ningn gasto si no est previsto
en

el

presupuesto.Cada

administracin

pblica

elabora

su

propio

presupuesto.
2. ESTRUCTURA DEL PRESUPUESTO.
Los presupuestos se aprueban mediante ley, y recoge los ingresos, los
gastos y las normas legales para tramitarlos.

EL PRESUPUESTO DE INGRESOS.: Se dividen en los

siguientes captulos que hacen mencin al origen de los
ingresos.
CAPITULO I
IMPUESTOS DIRECTOS:
-

Impuestos sobre la Renta de las Personas Fsicas.

Impuestos sobre Sociedades.

Impuestos general sobre Sucesiones y Donaciones.

Impuesto extraordinario sobre Patrimonio.

CAPITULO II
IMPUESTOS INDIRECTOS:

21

Impuestos

de

Transmisiones

Actos

jurdicos

documentados.
-

Impuestos sobre el Valor Aadido.

Impuestos especiales.

Impuestos de Trfico Exterios.

Renta de Petroleo.

CAPITULO III
TASAS Y OTROS INGRESOS:
-

Venta de bienes

Prestaciones de servicios de Correo y Telgrafos.

Tasa fiscales.

CAPITULO IV
TRANSFERENCIAS CORRIENTES:
-

Contribuciones Concretadas.

Loteras

CAPITULO V
INGRESOS PATRIMONIALES:
-

Intereses de anticipos y prstamos.

Dividendos y participaciones en beneficios.

CAPITULO VI
ENAJENACIN DE INVERSIONES REALES:
-

Traspaso de una propiedad de una localidad a otra o entre

C.C.A.A

CAPITULO VII
TRANSFERENCIA DE CAPITAL:
-

Dinero secido a otros organismos o C.C.A.A

22

 EL PRESUPUESTO DE GASTOS: Tambin se detallan por

captulos y sirve para que se conozca el destino de los gasto
ya que si no sera imposible controlarlos.
CAPITULO I
GASTOS DE PERSONAL
CAPITULO II
COMPRAS DE BIENES CORRIENTES Y SERVICIOS.
CAPITULO III
GASTOS FINANCIEROS
CAPITULOS IV
TRANSFERENCIAS CORRIENTES
CAPITULOS V
INVERSIONES REALES.
-

Modernizacin comercial: empresas privadas.

Innovacin tecnolgicas

CAPITULOS VI
TRANSFERENCIAS DE CAPITAL
-

Prstamos al personal a c/p

CAPITAL VII
PASIVO FINANCIEROS
El presupuesto tambin se presenta de dos formas: funcional y por
programas.

El presupuesto funcional: La previsin de grandes funcines

pblicas: sanidad, educacin, trabajo, defensa,... etc.

23

El presupuesto por programas: A cada ministerios de le asigna un

nmero, que se llama programa en los que se recoge todos los
gastos e ingresos.

3. ELABORACIN Y APROBACIN DEL PRESUPUESTO.

Las normas de elaboracin las dicta el Ministerio de Hacienda cada ao
para que cada ministerio tengan las mismas leyes y propongan los
mismos objetivos.
Cada responsable de cada programa tiene que realizar un presupuesto
para su unidad se remite al responsable de Hacienda y una vez recibido
todos los presupuestos se inicia la ronda de negociaciones. Una vez
negociado se realiza el anteproyecto de ley de presupuestos y se
remite a la Cmara legislativa para su debate.
Por ltimo paso es la aprobacin por la Cmara legislativa.

4. EJECUCIN DEL PRESUPUESTO.

Una vez aprobado, a partir del 1 de Enero, se procede a la ejecucin del
mismo.
Los departamentos sabe que no se puede gastar ms de lo que tiene
estipulado ni en nada en que no estuviera previsto.
Si un departamento tiene un presupuesto que no va a gastar y en cambio
a otra le falta dinero, la ley aprueba normas para realizar modificaciones
presupuestarias, para cederle dinero para situaciones plenamente
justificadas. Este cambio tiene que autorizarse por el responsable de
Hacienda.

24

5. EL CONTROL PRESUPUESTARIO.
Existen unos controles internos para evitar gastos indebidos.

El Control Interno
Para evitar gastos indebidos existe la figura de la intervencin que debe
ratificar que determinada imputacin presupuestarias es la correcta.
En casi todas las Administracin se suele dar confrontacin entre las
unidades gestoras y las reas de Hacienda.
La contabilidad indicar si han gastado tal y como se prevea que deba
hacerse.

El control externo.
El tribunal de cuentas fiscaliza las cuentas del estado y del sector publico,
segn ordena la Constitucin.
El tribunal tiene como funcin examinar:
1. Los contratos celebrados por la administracin.
2. Las variaciones del patrimonio publico.
3. Las modificaciones que se hayan producidos en los
presupuestos sobre los crditos que se aprobaron
inicialmente.
Los resultados se publican en el BOE.
6. LA CONTABILIDAD DE LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS.
Se trata de una gestin administrativa que utiliza el presupuesto como
instrumento indispensable de previsin econmica para dar una imagen
exacta de la vida y actividad administrativa.

Los Libros Contables.

La gestin y control de los libros de contabilidad la suele llevar la intervencin
.
Recogen todas las operaciones con reflejos econmicos.

25

Existen unos libros auxiliares que desarrollan o detallan los aspectos de las
operaciones y los registros que sirven para aumentar la utilidad de los libros
principales.

Libros de caja y arqueos.

Aqu se recogen los movimientos de caja y de la tesorera. Deben estar
encuadernados, foliados y autorizados en cada hoja, con un sello oficial y la
firma del interventor. Sirven para controlar la cobranza de las rentas y cargas
fiscales. La gestin y control la llevan los depositarios.
El control presupuestario es el conjunto de acciones que permiten
medir y corregir la ejecucin con el objetivo de que se mantenga dentro de
los limites del presupuesto aprobado
para verificar los logros o remediar las diferencias, es decir, analizar la
eficiencia y eficacia de los programas o proyectos, as como las variaciones
detectadas y determinar las causas
.

Resea Histrica en Venezuela

A partir de 1958, se inici en Venezuela un proceso de Reforma en la
Administracin Pblica cuyo objetivo era adecuarla a las exigencias que
planteaba el Estado Moderno. De manera casi simultnea se comienzan a
realizar los estudios que daban como resultado la implantacin del "Sistema
de Planificacin" (Decreto 492 del 30 de Diciembre de 1958), creacin de la
Comisin de la Administracin Pblica Nacional (Decreto 287, del 27 de
Junio de 1958) e inicio de la modernizacin del Sistema Presupuestario, con
la entrega al Soberano Congreso de la Repblica del Presupuesto por

26

Programas como un anexo explicativo de la Ley de Presupuesto por

Programas, que se segua presentando bajo la concepcin tradicional, la
promulgacin de la Ley de Rgimen Presupuestario, oblig de manera
inmediata al Ejecutivo Nacional a poner en marcha una reforma
presupuestaria y contable.
En cumplimiento a lo pautado en la Ley Orgnica del Rgimen
Presupuestario se cre la Oficina Central de Presupuesto (OCEPRE), como
rgano rector del sistema presupuestario pblico venezolano, con una
estructura administrativa bsicamente similar a la que contaba la Direccin
Nacional del Presupuesto, previo a la reforma presupuestaria, con excepcin
del rea de Presupuestos Regionales, que a partir de la creacin de la
OCEPRE implement la figura de Coordinadores Regionales con sede en el
interior del pas, quienes tenan por funcin asistir a las Corporaciones
Regionales, Gobernaciones de Estado y a los Concejos Municipales. La
estructura original fu modificada en febrero de 1981 con el objeto de
adecuarlas a los esquemas globales sectoriales y regionales previstos en el
Plan de la Nacin.
Con la entrada en vigencia de la Ley Orgnica de la Administracin
Financiera del Sector Pblico, la cual propende la integracin de la
administracin financiera del Estado, el cual se compone de los sistemas de
presupuesto, crdito pblico, tesorera y contabilidad regulados por dicha ley,
as como los sistemas tributario y de administracin de bienes regulados por
otras leyes, se ordena la organizacin del sistema, creando las Oficinas
Nacionales, dentro de las cuales se instituye la Oficina Nacional de
Presupuesto, ONAPRE.
Oficina Nacional De Presupuesto (ONAPRE)

27

La Oficina Nacional de Presupuesto es el rgano rector del Sistema

Presupuestario Pblico, creado con la finalidad de cumplir las atribuciones
que le confiere el artculo 21 de la Ley Orgnica de la Administracin
Financiera del Sector Pblico (LOAFSP, Gaceta Oficial N 37.029, del 5 de
septiembre de 2000).
Segn el Artculo 21, La Oficina Nacional de Presupuesto es una
dependencia especializada del Ministerio Finanzas y tiene las siguientes
atribuciones:
Participar en la formulacin de los aspectos presupuestarios de la poltica
financiera que, para el sector pblico nacional, elabore el Ministerio de
Finanzas.
Participar en la elaboracin del plan operativo anual y preparar el
presupuesto consolidado del sector pblico.
Participar en la preparacin del proyecto de ley del marco plurianual del
presupuesto del sector pblico nacional bajo los lineamientos de poltica
econmica y fiscal que elaboren, coordinadamente, el Ministerio de
Planificacin y Desarrollo, el Ministerio de Finanzas y el Banco Central de
Venezuela, de conformidad con la ley.
Preparar el proyecto de ley de presupuesto y todos los informes que sean
requeridos por las autoridades competentes.
Analizar los proyectos de presupuesto que deban ser sometidos a su
consideracin y, cuando corresponda, proponerlas correcciones que
considere necesarias.
Aprobar, conjuntamente con la Oficina Nacional del Tesoro, la
programacin de la ejecucin de la ley de presupuesto.
Preparar y dictar las normas e instrucciones tcnicas relativas al
desarrollo de las diferentes etapas del proceso presupuestario.

28

 Asesorar en materia presupuestarias a los entes u rganos regidos por

esta Ley.
Analizar las solicitudes de modificaciones presupuestarias que deban ser
sometidas a su consideracin y emitir opinin al respecto.
Evaluar la ejecucin de los presupuestos aplicando las normas y criterios
establecidos por esta Ley, su reglamento y las normas tcnicas
respectivas.
Informar al Ministro de Finanzas, con la periodicidad que ste lo requiera,
acerca de la gestin presupuestaria del sector pblico.

CONTROL FINANCIERO
Al tocar el tema de control financiero es necesario explicar un poco lo
que son las finanzas ya que las mismas son las que se preocupan por la
obtencin y determinacin de los flujo de fondos que requiere la empresa,
adems de distribuir y administrar esos fondos entre los diversos activos,
plazos y fuentes de financiamiento con el objetivo de maximizar el valor
econmico de la empresa para lograr el mayor beneficio para la misma.
Sin embargo al hablar del control presupuestario en la Administracin
Pblica debemos referirnos a las finanzas pero desde el punto de vista de las
finanzas pblicas las cuales se refieren a la manera como se manejan y
administran los recursos disponibles en aras de optimizar su uso procurando
satisfacer la mayor cantidad de necesidades del colectivo.
En Venezuela el Control Financiero en la Administracin Pblica est
regulado legalmente por:
Ley Orgnica de Administracin Financiera del Sector Pblico y sus
reglamentos.

29

 Reglamento N3 de la Ley Orgnica de Administracin Financiera del

Sector Pblico, Sistema de Tesorera.
Ley Orgnica de Administracin Pblica
Normas Generales de Control Interno
En la LOAFSP se expone que se crea la Oficina Nacional del Tesoro,
como rgano rector del Sistema de Tesorera que actuar como unidad
especializa para la gestin financiera del Tesoro, la coordinacin de la
planificacin financiera del sector pblico nacional y las dems actividades
propias del servicio de tesorera nacional, con la finalidad de promover la
optimizacin del flujo de caja del Tesoro, bajo la modalidad de cuenta nica
del tesoro.
La Oficina Nacional del Tesoro estar a cargo del Tesorero Nacional,
de libre nombramiento y remocin del Ministro de Finanzas.
Corresponden a la Oficina Nacional de Tesorera las atribuciones
siguientes:
1. Participar en la formulacin y coordinacin de la poltica financiera
para el sector pblico nacional.
2. Aprobar, conjuntamente con la Oficina Nacional de Presupuesto, la
programacin de la ejecucin del presupuesto de los rganos y entes
regidos poda ley de presupuesto y programar el flujo de fondos de la
Repblica.
3. Percibir los productos en numerario de los ingresos pblicos
nacionales.
4. Custodiar los fondos y valores pertenecientes a la Repblica.
5. Hacer los pagos autorizados por el presupuesto de la Repblica
conforme a la ley.

30

6. Distribuir en el tiempo y en el territorio las disponibilidades dinerarias

para la puntual satisfaccin de las obligaciones de la Repblica.
7. Administrar el sistema de cuenta nica del Tesoro Nacional que
establece el Artculo 112 de esta Ley.
8. Registrar contablemente los movimientos de ingresos y egresos del
Tesoro Nacional.
9. Determinar las necesidades de emisin y colocacin de letras del
tesoro, con las limitaciones establecidas en el Artculo 80 de esta Ley,
y solicitar de la Oficina Nacional de Crdito Pblico la realizacin de
estas operaciones.
10. Elaborar anualmente el presupuesto de caja del sector pblico
nacional y realizar el seguimiento y evaluacin de su ejecucin.
11. Participar en la coordinacin macroeconmica concerniente a la
poltica fiscal y monetaria, as como en la formacin del acuerdo anual
de polticas sobre esas materias, estableciendo lineamientos sobre
mantenimiento y utilizacin de los saldos de caja.
La Oficina Nacional del Tesoro dictar las normas e instrucciones tcnicas
necesarias para el funcionamiento del servicio y propondr las normas
reglamentarias pertinentes.
La Repblica, por rgano del Ministerio de Finanzas, mantendr una
cuenta nica del Tesoro Nacional. En dicha cuenta se centralizarn todos los
ingresos y pagos de los entes integrados al Sistema de Tesorera, los cuales
se ejecutarn a travs del Banco Central de Venezuela y de los bancos
comerciales, nacionales o extranjeros, de conformidad con los convenios que
al efecto se celebren.
Las existencias del Tesoro Nacional estarn constituidas por la
totalidad de los fondos integrados a l, independientemente de donde se
mantengan. Dichas existencias forman una masa indivisa a los fines de su

31

manejo y utilizacin en los pagos ordenados conforme a la ley. No obstante,

podrn constituirse provisiones de fondos de carcter permanente a los
funcionarios que determine el reglamento de esta Ley y en las condiciones
que ste seale, las cuales incluirn la forma de justificar la aplicacin de
estos fondos.
El establecimiento de la Cuenta nica del Tesoro Nacional no es
incompatible con el mantenimiento de subcuentas en divisas abiertas en el
Banco Central de Venezuela por la Oficina Nacional del Tesoro o con la
autorizacin de sta, conforme al reglamento de esta Ley.
En todo caso, la Oficina Nacional del Tesoro autorizar la apertura de
cuentas bancarias con fondos del Tesoro Nacional y vigilar el manejo de las
mismas, a fin de resguardar el Sistema de Cuenta nica del Tesoro Nacional.
As mismo organizar y mantendr actualizado un registro general de
cuentas bancarias del sector pblico nacional.
CONTROL DE GESTIN
El Control de gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin
empresarial hacia los objetivos de la organizacin y un instrumento para
evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clsica y
moderna de control de gestin. La primera es aquella que incluye
nicamente al control operativo y que lo desarrolla a travs de un sistema de
informacin relacionado con la contabilidad de costes, mientras que la
segunda integra muchos ms elementos y contempla una continua
interaccin entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestin centra
su atencin por igual en la planificacin y en el control, y precisa de una
orientacin estratgica que dote de sentido sus aspectos ms operativos.

32

Sistema de control de gestin

En trminos generales, se puede decir que el control debe servir de
gua para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de
los recursos disponibles (tcnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello
podemos definir el control de gestin como un proceso de retroalimentacin
de informacin de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa
para lograr los objetivos planteados.
El SCG cuenta con el diagnstico o anlisis para entender las causas
races que condicionan el comportamiento de los sistemas fsicos, permite
establecer los vnculos funcionales que ligan las variables tcnicasorganizativas-sociales con el resultado econmico de la empresa y es el
punto de partida para el mejoramiento de los estndares; mediante la
planificacin orienta las acciones en correspondencia con las estrategias
trazadas, hacia mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el control para
saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados.
El SCG desarrolla actividades de planificacin, control y diagnstico,
para que las reglas de gestin locales se correspondan con la estrategia
trazada por la organizacin, con un fin econmico: la elevacin del nivel de
desempeo global, asumiendo de este modo una perspectiva integral de la
organizacin.
Los condicionantes del control de gestin
El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o
dinmico, variable cclicamente o completamente atpico. La adaptacin al
entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.

33

Los objetivos de la empresa tambin condicionan el sistema de control de

gestin,

segn

sean

de

rentabilidad,

de

crecimiento,

sociales

medioambientales, etc.
La estructura de la organizacin, segn sea funcional o divisional,
implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de
control tambin distintos.
El tamao de la empresa est directamente relacionado con la
centralizacin. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la
descentralizacin, pues hay ms cantidad de informacin y complejidad
creciente en la toma de decisiones.
Por ltimo, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones
humanas en la organizacin, es un factor determinante del control de
gestin, sin olvidar el sistema de incentivos y motivacin del personal.
Los fines del control de gestin
El fin ltimo del control de gestin es el uso eficiente de los recursos
disponibles para la consecucin de los objetivos. Sin embargo podemos
concretar otros fines ms especficos como los siguientes:
Informar. Consiste en transmitir y comunicar la informacin necesaria
para la toma de decisiones.
Coordinar. Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la
consecucin de los objetivos.
Evaluar. La consecucin de las metas (objetivos) se logra gracias a las
personas, y su valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin del
logro.
Motivar. El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital
importancia para la consecucin de los objetivos.

34

Los instrumentos del control de gestin

Las herramientas bsicas del control de gestin son la planificacin y
los presupuestos
La planificacin consiste en adelantarse al futuro eliminando
incertidumbres. Est relacionada con el largo plazo y con la gestin corriente,
as como con la obtencin de informacin bsicamente externa. Los planes
se materializan en programas.
El presupuesto est ms vinculado con el corto plazo. Consiste en
determinar de forma ms exacta los objetivos, concretando cuantas y
responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por
planificacin operativa; se realiza para un plazo de das o semanas, con
variables totalmente cuantitativas y una implicacin directa de cada
departamento.
El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir
una mayor implicacin; no se debe imponer, porque originara desinters en
la consecucin de los objetivos.
La comparacin de los datos reales, obtenidos esencialmente de la
contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no
coinciden. Las causas pueden ser: Errores en las previsiones del entorno:
estimacin de ventas, coste de ventas, gastos generales, etc.
Errores de mtodo: poca descentralizacin, escaso rigor temporal,
falta de coordinacin entre contabilidad y presupuestos, etc.
Errores en la relacin mediosfines: cifras ambiciosas, incorrecto uso
de los medios, etc.
Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto
estratgicas (revisin y/o cambio de plan y programas), como tcticas u
operativas (revisin y/o cambio de objetivos y presupuestos).

35

Se pueden citar otras herramientas operativas como: la divisin de

centros de responsabilidad, el establecimiento de normas de actuacin y la
direccin por objetivos.
CONTROL SOCIAL
La consagracin amplia del derecho a la participacin en los asuntos
pblicos de todos los ciudadanos y ciudadanas, ejercido de manera directa e
indirecta, constituye un salto cualitativo de la democracia representativa a la
democracia participativa segn la Constitucin de 1999.
La diferencia sustancial con la Constitucin anterior (1961) consiste en
que la nueva Constitucin no reduce el derecho a la participacin nicamente
a los eventos electorales, sino que tambin abarca el proceso de formacin,
ejecucin, control, supervisin y vigilancia de la gestin pblica. Esta
iniciativa nacida de las bases del pueblo tiene que ser facilitada por las
instituciones del Estado, con la finalidad de que la ciudadana cumpla con la
ms amplias modalidades de participacin que le garantiza la Constitucin
(Arts. 168;62;6; y 5).
Este nuevo planteamiento, contempla un cambio de relaciones del
Estado con la sociedad, es decir, en lugar de unas relaciones marcadas por
el paternalismo y el carcter dependiente ante el Estado o imposicin de las
cpulas partidistas, la sociedad pasa a ocupar un rol protagnico y directo en
la determinacin de las decisiones acerca de los asuntos pblicos del
municipio, con lo cual se persigue adems superar los grados de deficiencia
de gobernabilidad que han afectado a nuestro sistema poltico, como
consecuencia de la falta de sintona entre el Estado y la sociedad en
materias de inters comn.
Sobre la base de lo antes expuesto, se erige la propuesta de crear la
contralora social comunitaria, en todo lo vinculado con el control, vigilancia y

36

supervisin de las obras, servicios y programas sociales que se ejecuten a

travs de los rganos de la administracin pblica, en aquellas reas de
competencia del municipio.
Cmo se procede a la organizacin de la Contralora Social?
Se hace la ms amplia convocatoria para una asamblea general de vecinos
de la parroquia (u otra rea geogrfica), en la cual se elegirn a los
miembros de la contralora social mediante el sistema de votacin
uninominal. Los miembros electos pueden oscilar entre tres (3), cinco (5) o
siete (7) personas presentes en la asamblea, cuyo nmero vara de acuerdo
con la poblacin y los problemas sociales que confronta la parroquia.
Previo a la eleccin se establecen unos requisitos que deben reunir
los ciudadanos y ciudadanas que aspiren integrar la contralora social, como
por ejemplo, ser mayor de edad, de reconocida solvencia moral, no ser
dirigente de partido, con permanencia en el mbito territorial de la eleccin,
etc. La votacin debe ser libre, universal, directa y secreta.
A los fines de revestir de personalidad jurdica este instrumento de
lucha y trabajo social, la comunidad debe fundar una asociacin civil, en la
cual se inscribirn todos los que participaron en la asamblea de ciudadanos y
ciudadanas. Los estatutos de esta asociacin pueden establecer sanciones
por incumplimiento o irresponsabilidad de los miembros de la contralora, un
programa de adiestramiento adecuado para cumplir sus funciones a
cabalidad, los detalles del plan de trabajo que se proponen, los objetivos
generales y especficos que persiguen y los requisitos de inscripcin.
La contralora social debe ser un rgano transparente y confiable.
Tiene que realizar todos sus procedimientos y actuaciones con la mayor
independencia de criterio, sin ataduras a factores externos, y guiada por un
alto grado de imparcialidad en su toma de decisiones, en el marco del

37

respeto a la democracia, la tolerancia y el pluralismo. Estos objetivos tienen

que ser el norte de su trabajo, y para garantizar el cumplimiento de esos
valores y tipo de conducta es necesario que busque sus vas propias de
ingresos financieros. Los lazos de dependencia conducen a mediatizar toda
su actuacin y a desnaturalizar la funcin para la cual fue creada.
Cualquier informacin adicional sobre esa materia puede ser
consultada ante la Comisin Permanente de Contralora de su municipio, o
en la asociacin civil Unidad por la Democracia Participativa (UDEPA),
telfono: (0212) 542.42.81. A los habitantes de Caracas les informo que
pueden solicitar la Gaceta Municipal N 2549-1 del jueves 07 de octubre de
2004, donde fue publicada la Ordenanza de la Contralora Social
Comunitaria, instrumento este contra el cual sostengo una serie de crticas y
observaciones.
El Poder Ciudadano configura realmente la idea de un Poder Moral,
que opera en el mbito de la tutela de los intereses pblicos, pues tiene a su
cargo, de conformidad con el artculo 273 de la Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela:
Prevenir, investigar y sancionar los hechos que atenten contra la tica
pblica y la moral administrativa
Velar por la buena gestin y la legalidad en el uso del patrimonio pblico
El cumplimiento y la aplicacin del principio de la legalidad en toda la
actividad administrativa del Estado.
Promover la educacin como proceso creador de la ciudadana as como
la solidaridad, la libertad, la democracia, la responsabilidad social y el
trabajo.
El artculo 273 de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de
Venezuela establece que el Poder Ciudadano se ejerce por el Consejo Moral
Republicano, integrado por:

38

 El Defensor o Defensora del Pueblo.

El Fiscal o la Fiscal General de la Repblica.
El Contralor o Contralora General de la Repblica.
Sus rganos son:

La Defensora del Pueblo, idea novedosa de nuestra Carta Magna,

tiene su origen en la figura del Ombudsman, fundada en Suecia en 1809
(que quiere decir "el que acta en nombre de otro", "su representante"), y en
los principios educativos del Poder Moral propuesto por el Libertador Simn
Bolvar.

CONCLUSIN

39