Ao de la consolidacin del mar de Grau

ndice.

Introduccin.
Una empresa debe ser concebida como comunidad autogobernada,
en la que cada individuo tiene un lugar, cumple una funcin y tiene
un estatus; se trata de un conjunto orgnico en el que trabajadores,
consumidores y direccin trabajan juntos y estn unidos : la direccin
por objetivos ante la necesidad de un principio "...que permita el
completo desarrollo de la fuerza individual y la responsabilidad, y al
mismo tiempo de una orientacin comn a la visin y al esfuerzo,
establezca el trabajo en equipo y armonice las metas del individuo
con la prosperidad comn". Los objetivos "...no representan el
destino; configuran una orientacin. No son rdenes; son
compromisos. No determinan el futuro; son medios de movilizar los
recursos y las energas de la empresa en la preparacin del futuro".
Creemos que en lugar de que un jefe o un lder que le diga a la gente
qu hacer, es ms poderoso dejar que cada uno decida en qu quiere
trabajar y dnde puede hacer su mejor contribucin. Pero, una vez
que alguien se compromete como asociado, hay una expectativa con
la que debe cumplir.

LA ORGANIZACIN HORIZONTAL

Definicin
La mayora de las empresas y organizaciones tienen como misin obtener el beneficio deseado
entregando el mximo valor (producto o servicio) a sus clientes. La organizacin horizontal est diseada
para brindar una forma estructural y un enfoque organizacional integrado que les permite entregar dicho
valor a los clientes, potenciando as sus ventajas competitivas. La gestin horizontal es
un mtodo transfuncional de gestin donde la mano visible del director jerrquico deja paso a la mano
invisible del mercado y en donde los recursos se trasladan de manera natural a su uso ms eficiente, de
forma que el trabajo que no aporta valor aadido desaparece.

Por qu es importante tener una organizacin?

Tener una fuerte estructura organizativa es fundamental para el xito de cualquier negocio. Las
corporaciones necesitan una jerarqua estructurada para establecer un control interno. La jerarqua de
una compaa permite que los empleados de diferentes niveles identifiquen la cadena de mando y sirve
como punto de referencia para la toma de decisiones. Una compaa sin jerarqua no puede mantener
ejecutivos, gerentes y empleados responsables.

Caractersticas de las organizaciones horizontales

DIRECCIN POR PROCESOS, NO POR TAREAS

Las organizaciones verticales se estructuran de forma funcional: buscan mejoras concretas en
las funciones, departamentos o tareas. Por el contrario, se puede organizar el flujo de trabajo en torno a
procesos clave que abarcan a toda la empresa y que, en ltima instancia, ligan a sta con las
necesidades del cliente. Reduciendo la jerarqua disminuimos al mximo el nmero de reas de actividad
en las que se dividen los procesos clave.
Si los procesos se redisean de forma adecuada mejoraremos los resultados y sentaremos las bases
para la innovacin y mejora continuas.

GESTIONAR EQUIPOS, NO PERSONAS.

Los equipos suelen conseguir mejores resultados que los individuos, porque cuentan con un conjunto ms
amplio de habilidades, de capacidades y de puntos de vista.
En la organizacin horizontal el mdulo organizativo bsico es un flujo de trabajo llevado a cabo por un
equipo, no la realizacin de tareas por individuos. Dicho flujo de trabajo se puede ligar mediante distintos
mecanismos relacionados entre s:
Asignar a un lder o equipo de lderes para que se pongan al frente del proceso clave.
Fijar objetivos cuantificables relacionados con la mejora continua.

Establecer sistemas de medicin para cada proceso. Creando foros que abarquen todo el mbito
del proceso para revisar y consensuar los objetivos en cuanto a resultados.
Los sistemas de informacin facilitan la integracin horizontal, El acceso instantneo a
la informacin en toda la empresa ofrece los datos necesarios para medir la actuacin, apoyar la gestin
efectiva y eficiente de los procesos, y ofrece la informacin necesaria para la mejora continua.
La informacin juega un papel esencial en la gestin horizontal como fuente
de competitividad empresarial.
Los sistemas de informacin juegan un papel clave en las nuevas organizaciones, tanto
directamente como facilitadores de otros factores clave.

VARIEDAD DE COMPETENCIAS
Cuanto ms amplio es el nmero de capacidades y competencias que puede aportar el individuo en su
puesto de trabajo, y cuanto mejor entienda los procesos clave, mejor ser la capacidad de resolucin
de problemas en el equipo.
Los equipos son formados, por tanto, multidisciplinarmente: personas tanto de procesos como de
funciones de apoyo renen las competencias precisas para tomar la iniciativa, tolerar el cambio, adquirir
compromiso con el xito y creer en el trabajo en equipo.

AUTOGESTIN DE EQUIPOS
La mayora de las empresas que funcionan con equipos aspiran a que esos equipos se autogestionen.
La persona que realiza determinado trabajo es la que mejor sabe como mejorarlo.
Para que los equipos sean eficaces deben tener la autoridad, formacin, informacin
y motivacin necesarias para valorar y modificar el cundo, cmo y con quin realizar el trabajo colectivo.
En los equipos en los que recae el trabajo debe tambin recaer la gestin.
4. ORGANIZACIONES TRADICIONALES VS. ORGANIZACIONES HORIZONTALES

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos96/organizacion-horizontal/organizacionhorizontal.shtml#ixzz4EOzWyY00

MODELOS ORGANIZACION HORIZONTAL

ORGANIZACIN HORIZONTAL

El principio inspirador es el principio de divisin del trabajo. Este principio se basa

en la regla clsica de que para que una comunidad prospere es necesario un reparto
de tareas entre los miembros que la componen. En la actividad econmico empresarial esa divisin permite incrementar el volumen de produccin y a la vez
aumentar la calidad de los resultados, con la divisin del trabajo se reduce el
esfuerzo, por lo que un aumento controlado de la misma producir ms con menos
recursos, lo que se traduce en un incremento de la eficiencia de la organizacin de
la empresa.

Aprovecharemos una frase de Thomas Jefferson para introducir una serie de

definiciones del sistema organizacional horizontal:

A little rebelion now and then is a good thing. (Una pequea rebelin de vez en cuando es
algo saludable)

De las diferentes estructuras horizontales vamos a tratar dos de ellas. Empezaremos

por:

La estructura organizativa en Red (EOR)

El tema de la estructura organizacional en red est en plena actualidad y es de gran

importancia para el desarrollo de la Administracin moderna, tanto en lo que
concierne al mbito acadmico como a la gerencia ejecutiva empresarial. Se pasa al
estudio y anlisis de dos, tres o ms organizaciones vinculadas entre s por una
relacin de interdependencia simultnea en lo estratgico, tctico y operacional;
organizaciones que son proveedoras, clientes y hasta competidoras.
Segn Enrique Louffat, la siguiente definicin de la Estructura Organizacionalen
red: es un armazn que sirve de base para el funcionamiento simultaneo,
coordinado, equilibrado e integrado de mas de una organizacin, pues presenta
las diversas relaciones interorganizacionales existentes entre los diferentes
elementos que la conforman. Estas interrelaciones comprenden aspectos tcnicos
y comportamentales, basados en los condicionantes y componentes que

influencian su propio diseo

Tipos de estructuras organizacional en red:
- Red centralizada: todos los nodos, menos uno, son perifricos y slo pueden
comunicarse a travs del nodo central..
Nike es una empresa que tiene una organizacin central, maneja el marketing,
desarrollo y distribucin de manera centralizada; adems de poseer diversos
proveedores de Asia.
- Red federacin centralizada: aparece por interconexin los nodos centrales de
varias redes centralizadas. Como resultado no existe un nico nodo central sino un
centro colectivo de conectores.
Atento, es una empresa que refleja este modo de funcionar.

- Red integrada: Todos los nodos se conectan entre si sin que tengan que pasar
necesariamente por uno o varios centros.
Johnson y Johnson, (fabricante de productos de salud); cada uno de los 37 afiliados
globales de la empresa con 195 unidades operativas es altamente autnoma y
responsable por su desempeo individual.
En Japn, los grandes grupos industriales o keiretsu, son grupos cuasi
monopolistas al servicio de la modernizacin de Japn. Empresas dedicadas a
prestar servicios network, networking, redes estratgicas, redes integradas, etc.
:Tipologas generales
a) En relacin a la nacionalidad: la EOR podra ser clasificada en Local, cuando esta
constituida por organizaciones-socias de la misma nacionalidad; o Internacional.
b) En relacin al numero: la EOR podra ser clasificada en Bi-rede, cuando esta
constituida por solamente dos organizaciones-socias; o Poli-rede, de forma similar
para empresas que estn asociadas y son ms de dos.
c) En relacin a la propiedad: la EOR podra ser clasificada en Privada y Publica.
d) En relacin a los procesos conjuntos: la EOR podra ser clasificada en Integrada,
cuando esta constituida por organizaciones-socias con procesos de negocios en
varias reas simultneamente, ejemplo, finanzas, mercadotecnia, logstica, etc; o
Especifica, cuando esta constituida por organizaciones-socias con proceso de

negocios en reas o asuntos especficos, ejemplo, solamente logstica.

e) En relacin al sentido abstracto-concreto: la EOR podra ser clasificada en Fsica
(concreta), constituida por organizaciones-socias que se preocupan principalmente
en el aspecto fsico de la relacin o Virtual, cuando las organizaciones estn
principalmente preocupadas por la relacin ciberntica, informtica.
f) En relacin al mbito de la relacin: la EOR podra ser clasificada en Interna,
cuando esta constituida por organizaciones-socias que forman parte del mismo
grupo empresarial; o Externa, cuando esta constituida por organizaciones-socias
que pertenecen a diversos grupos empresariales.
g) En relacin al acuerdo: la EOR podra ser clasificada en: Formal cuando esta
constituida por organizaciones-socias que formalizan acuerdo legales; o Informal,
cuando en la organizacin se establecen acuerdos sin documentos.
h) En relacin al tiempo de duracin: la EOR podra ser clasificada en Permanente,
cuando las organizaciones-socias constituyen la red por un periodo predeterminado y fijo; o Variable las organizaciones-socias tienen libertad para
integrarse o desintegrarse de la red a cualquier momento.
i) En relacin al sector de actuacin: la EOR podra ser clasificada en Industrial,
Comercial o de Servicios, cuando las organizaciones-socias actan en el sector de
servicios a la comunidad, (ejemplo, escuelas, hospitales, etc).
j) En relacin al tamao (porte): la EOR podra ser clasificada en: Similar, cuando
las organizaciones-socias tienen caractersticas similares de dimensin, sean
grandes, medianas o pequeas empresas; o No similares, cuando las
organizaciones-socias tiene diferentes tamaos.
k) En relacin al grado de integracin de layouts: la EOR podra ser clasificada en:
Sede Conjunta, cuando las organizaciones-socias actan operacionalmente en un
mismo local o sede; o Sedes Independientes, cuando las organizaciones-socias
actan operacionalmente en sedes diferentes.
Definiciones de varios autores
a) Propuesta de Miles & Snow
Los autores Miles & Snow, citados por McGuill & Slocum Jr. proponen tres formas
de redes: Red Interna, constituida por una organizacin dentro de otra
organizacin, proyectada para obtener beneficios de mercados de las divisiones
internas; Rede Estable, constituida por organizaciones independientes, de
propietarios diferentes, de acuerdo con una cadena de valor; Red Dinmica,

Modular o Virtual, esta forma de red desarrolla operaciones independientes a lo

largo de la cadena de valor mas no existe relacin permanente.
b) Propuesta de Casaroto Filho & Pires.
Para Casaroto Filho & Pires las redes pueden ser diferenciadas en Red Top Down,
en la cual una organizacin puede constituirse como proveedora de una
organizacin-matriz, o sub-proveedora.
La proveedora es altamente dependiente de la organizacin-matriz; Red Flexible,
sucede cuando varias organizaciones se renen para tener una alianza que ser
responsable por ejecutar diversas operaciones que implica enfrentar conjuntamente
a los competidores.
c) Propuesta de Ernst
Ernst citado por Castells (2000: 209-210) propone cinco tipos de redes: Red de
Proveedores, abarcando la sub-contratacin y/o acuerdos entre una organizacin y
sus proveedores; Red de Productores, tiene que ver con acuerdon de co-produccin
entre varias organizaciones; Red de Clientes, acuerdos firmados entre las
organizaciones y sus distribuidores o consumidores finales; Red de Coligacionespadrn, constituidas por potenciales definidores de padrones globales con el
objetivo explicito de extender su relaciones de negocios; Red de Cooperacin
Tecnolgica, la cual tiene como objetivo explicito facilitar la adquisicin de
tecnologa para proyectos y produccin, desarrollo conjunto de productos,
permitiendo compartir conocimientos y avances cientficos.
d) Propuesta de Van de Ven
Para Van de Ven citado por Kataoka (1995:15) existira una especie de tres niveles
de redes:
Red de Relaciones interorganizacionales de forma par, cuando se empareja una
organizacin con otra; Red de Relacin conjunta interorganizacional, cuando una
organizacin se relaciona independientemente con cada una de sus organizacionessocias; Network organizacional, sucede cuando un grupo de organizaciones-socias
se relacionan mutuamente entre todas ellas.
e) Propuesta de Veereck & Van Dierdonck
Tienen como base los estudios de Bartlett & Ghoshal (1989) hacen un anlisis
enfocado en la localizacin de las fabricas de las organizaciones en un contexto
internacional.
El anlisis se basa en dos dimensiones: la integracin global y la respuesta local.
Para el contexto global seria una Red Centralizada donde una organizacin-matriz
dirigira totalmente la red; para el contexto multinacional, una Red de Federacin
Descentralizada, donde la organizacin-matriz da la directrices bsicas de la red,

mas cada organizacin-socia de la red tambin puede coordinar sus acciones

tcticas y operacionales con otras socias; para el contexto transnacional, una Red
Integrada, donde la organizacin-matriz y todas las socias coordinan
conjuntamente todas las acciones estratgicas, tcticas y operacionales.
f) Propuesta de Louffat Olivares
El autor Louffat Olivares (1999) usa una terminologa de redes/alianza pues existe
una ligacin simbitica entre ambas.
El autor propone dos tipos de redes: Rede/Alianza Horizontal es aquella EOR
constituida por organizaciones competidoras directas que ofrecen el mismo
servicio, operacin o producto final, donde las organizaciones-sociales de la red
pueden desarrollar actividades conjuntas en una relacin de co-opetition;
Rede/Alianza Vertical constituida por organizaciones-socias que actan de forma
complementaria en una cadena de valor tpica, ofreciendo cada una de ellas una
parte del servicio, operacin o producto final.

http://prezi.com/42iqlvc54xdfestructura-organizacional-en-red/

Modelo Adhocrtico

Adhocracia es la ausencia de jerarqua, y es por tanto lo opuesto aburocracia.

Es una palabra hbrida entre ad-hoc y el sufijo cracia. El trmino se usa en la
teora de gestin de organizaciones. Todos los miembros de
unaorganizacin tienen autoridad para tomar decisiones y llevar a cabo acciones
que afectan al futuro de la
organizacin. (Wikipedia:http://es.wikipedia.org/wiki/Adhocracia)
Adhocracia es una expresin del autor Alvin Tofler, hecha popular por Robert
Waterman con el libro "Adhocracy - The Power to Change", y que corresponde al
opuesto de burocracia: mientras que la burocracia dirige su enfoque hacia la
rigidez de las rutinas, la Adhocracia se centra en la simplificacin de los procesos
y en la adaptacin de la organizacin a cada situacin en particular. Robert
Waterman la define como cualquier forma de organizacin que elimine todos los
procesos caractersticos de la organizaciones burocrticas, sean relacionados con
la pesquisa y anlisis de nuevas oportunidades, solucin de problemas o logro de
resultados.(http://www.knoow.net/es/cieeconcom/gestion/adhocracia.htm)

Inicios de la Adhocracia
La Ciencia Administrativa en los ltimos aos ha desarrollado y proporcionado

nuevos tpicos gracias a las aportaciones de sus actuales pensadores, investigadores

de esta ciencia, legando un nuevo conocimiento a los identificados con la
Administracin y la gerencia, a fin de que el ejercicio profesional de los resultados
esperados, invitando a generar nuevos conocimientos, paradigmas de la
administracin que permitan manejar eficientemente lo que los escenarios
econmicos del presente demandan.
Para este caso, se ha tomado muy en cuenta los 2 principales pensadores que a
travs de monografas, Internet, se ha recopilado su fuente de informacin, y que
estn ligados con la estructura organizacional y la adhocracia.

HENRY MINTZBERG

Investigador, con un estilo clsico, toma direcciones poco usuales que lo hace una
lectura esencial. Profesor en la Universidad McGill en Canad y en INSEAD en
Francia, lo hace uno de los crticos ms vehementes de las maestras modernas en
administracin de empresas.
Su libro The Natural of Managerial Work (La naturaleza del trabajo
administrativo-1973), impuls una perspectiva nueva sobre lo que los gerentes en
realidad hacen.
Sus principales obras son The Natural of Managerial Work (1973) y The Rise and
Fall of Strategic Planning (1994)

WARREN BENNIS

A l se debe la incorporacin de la palabra adhocracia y predijo muchos de los

aspectos que hoy en da apenas surgen. Escribi junto con Burt NanusLeaders
(Lderes-1985). Tiene adems las obras The Unconscious Conspirancy
(conspiracin inconsciente-1976) y The Temporary Society (Sociedad temporal1968).
La adhocracia comienza con la creacin de la fuerza de tareas durante la Segunda
Guerra Mundial, cuando los ejrcitos creaban equipos ad hoc ("aqu y ahora") que
se disolvan despus de terminar su misin especfica y transitoria. El tiempo de
duracin de estos equipos no estaba definido; podan mantenerse un da, un mes, o
un ao, hasta cumplir su misin. Los roles desempeados por los miembros de los
equipos eran intercambiables y, segn la naturaleza y complejidad de la misin, el
grupo poda dividirse en subunidades, cada una de las cuales responda por facetas
distintas de la tarea que deban cumplir.
La caracterstica principal de la adhocracia es su vida corta, pues se trata de una
organizacin transitoria para empresas o unidades empresariales que enfrentan
ambientes turbulentos o que utilizan tecnologa especializada y heterognea.
Esta organizacin temporal -del tipo "aqu y ahora" (ad hoc)- que se agrupa y se
disuelve, se modifica y altera a cada momento, obliga a que las personas, en vez de
permanecer en puestos fijos en el cuadro organizacional, pasen con rapidez de un
sitio a otro.
En sus ltimos trabajos Alvin Toffler describe una nueva sociedad -dinmica y
cambiante en extremo- que existir en el futuro, en la cual las organizaciones -para
seguir el ambiente turbulento- requieren ser innovadoras, transitorias y orgnicas;
en una palabra, antiburocrticas. Surgir una nueva forma de organizacin: la
adhocracia, que es el inverso de la burocracia. La adhocracia se caracteriza por:
equipos transitorios de trabajo; autoridad descentralizada; funciones y
responsabilidades del cargo fluidas; pocas normas y reglamentos.

Necesidad de un cambio
Hablar hoy en da de las cualidades necesarias para trabajar en una organizacin, a
nadie sorprende, un tremendo caudal de conocimiento que va ms all de un
estudio acabado sobre la materia.
Vivimos cada vez ms globalizados, somos ms competitivos, donde la velocidad de
los cambios cientficos y tecnolgicos es vertiginosa y repercuten en todo el planeta,
donde la velocidad de respuesta para seguir vigentes debe ser cada vez mayor. En
este contexto convulsionado las empresas necesitan innovar, romper
constantemente con esquemas establecidos para esquivar las trampas de un
esquema burocrtico y permitir que anteriores estructuras organizativas se
reformen y den nacimiento a nuevas unidades con otros conocimientos y
destrezas, lo cual implica nuevas formas de comportamientomucho ms
flexibles, con modalidades de trabajo en equipo, haciendo hincapi en los sistemas
de planificacin y control.
Todo esto sera imposible sin una forma de estructura organizacional que lo avale y
que Mintzberg -conocido autor de temas de Administracin - denomin La
Adhocracia. Este tipo de estructura debe poseer poca formalizacin de
comportamientos pero debe contar con alto grado de especializacin horizontal,
donde se tienda a agrupar multidisciplinariamente los especialistas en unidades
funcionales para propsitos especficos, con mecanismos de coordinacin claves en
y entre estos equipos, que funcionen con un esquema descentralizado. Este tipo de
estructura impone actuar con una buena coordinacin, y a la vez hace difcil
muchas veces poder definir un grfico de la organizacin.
Adhocracia (neologismo) es un Trmino utilizado por Alvin Toffler enoposicin a
la burocracia. La burocracia se maneja con rutinas; la adhocracia acorta y simplifica
los procesos adaptndose a cada situacin particular.ADHOCRACIA es una
estructura caracterizada por su escasa complejidad, formalismo y centralismo
El trmino es una derivacin de ad hoc, que quiere decir "para un fin
determinado".
lvin Toffler, uno de los principales autores futuristas del ltimo tiempo, ha escrito
numerosas obras tales como Future Shock (Choque Futuro), The Third Wave (La
Tercera Ola), Powershift (Cambio de Poder), War and Anti-War (Guerra y
AntiGuerra), y Creating a New Civilization (Creando una Nueva Civilizacin).
Uno de lo puntos interesantes de este tipo de estructura es la desformalizacin de la
unidad de mando, ya que como la informacin y decisin fluyen
informalmente, muchas veces se sobrepasa la cadena de autoridad para promover
la innovacin. Esto es as porque lo primero que se propone este sistema es
promover la innovacin.
A tal efecto se contrata y se da poder a profesionales expertos con el fin de producir
nuevos conocimientos y destrezas. Esto requiere obviamente la combinacin de
diferentes grupos, atravesando los lmites de la especializacin convencionales.
En la adhocracia los profesionales deben combinar esfuerzos. Se formarn unidades
con grupos de proyectos para llevar a cabo su trabajo de innovacin. Se
establecern entonces gerentes funcionales, de proyectos e integradores, posiciones
de enlace para coordinar los esfuerzos entre los distintos grupos y entre estos y las
unidades funcionales. Por lo tanto los gerentes abundan en la adhocracia, pero la
mayora de ellos no dan rdenes por supervisin directa. Gran parte de su tiempo
actan como enlace y negociacin, coordinando el trabajo. Por lo tanto el poder de
decisin est distribuido entre los gerentes y no-gerentes, en todos los niveles de la
jerarqua, de acuerdo con la naturaleza de las diferentes decisiones a tomarse.
Nadie monopoliza el poder.
En una organizacin se pueden cambiar o moldear aspectos relacionados con las

metas y los valores, las personas, las funciones, la estrategia y los planes de accin,
la estructura, la tecnologa e incluso el medio ambiente en el cual opera.
Obviamente, no todos estos aspectos se pueden modificar con igual facilidad y
velocidad. Sin duda este ser el modo de trabajar en todas las organizaciones en
muy poco tiempo si logramos comprender la sinergia de los resultados de un
trabajo efectuado en equipo.
Estructura Organizacional
Proceso de organizacin del trabajo u organizacin y sistematizacin
del trabajo
En toda organizacin debe haber una buena organizacin del trabajo (proceso) y un
buen arreglo, disposicin u organizacin de todos recursos con funciones y
responsabilidades claras y adecuada coordinacin que permita lograr los objetivos"
(estructura).
La organizacin del trabajo es una de las funciones de la administracin (o del
administrador) y una de las etapas del ciclo administrativo. Desde la ptica de la
administracin como un proceso, la organizacin del trabajo es uno de los procesos
menores en que se divide el proceso administrativo en su conjunto y los
subyacentes, Desde la ptica de la teora de sistemas, es un proceso clave
comprendido en el subsistema administrativo como accin de los administradores o
dirigentes y estudiado, en parte, en el subsistema estructural.
El propsito de la funcin de organizar es lograr un esfuerzo coordinado a travs
del diseo de una estructura de relaciones entre las tareas y
la autoridad(poder). Los dos conceptos claves son diseo y estructura.
Diseo es la determinacin anticipada de la manera en que trabajan los empleados
mientras que estructura se refiere a las relaciones y aspectos ms o menos estables
de la organizacin
Diseo organizacional de Henry Mintzberg
Para toda empresa es importante un diseo organizacional para el desarrollo de las
funciones de una empresa, teniendo en consideracin que cada organizacin es
diferente. Mintzberg argumenta que las organizaciones pueden ser agrupadas
segn sus caractersticas y la organizacin efectiva es aquella que logra
coherencia ente sus componentes y que no cambia sus elementos sin evaluar las
consecuencias en los otros
Se plantean 5 componentes bsicos (caractersticas)

Cspide estratgica o administracin superior

Centro operativo
Lnea media
Estructura tcnica:
Personal de apoyo

Mintzberg estableci que, a medida que una organizacin crece y va adoptando

divisiones de trabajo ms complejas, abandona el ajuste mutuo y surge la necesidad
de la supervisin directa, lo que produce la primera divisin administrativa del
trabajo y, al adquirir complejidad, determinar una jerarqua de autoridad.
Posteriormente aparecern analistas que atendern la normalizacin y, en la

medida que la normalizacin asegure la coordinacin, disminuir la importancia de

la supervisin directa. Existen distintas fuerzas que afectan al diseo organizativo.
Las ms importantes son el entorno, la tecnologa, el tamao, el tipo de personal, la
edad de la organizacin, la propiedad, las relaciones de poder, la cultura y los
valores humanos. Estas fuerzas condicionan los niveles de complejidad interna de
la estructura, de formalizacin y la capacidad de respuesta. Estas son algunas ideas
fuerza que el responsable de disear o redisear una estructura debe tener en
cuenta y que complementan los llamados parmetros de diseo, (segn Henry
Mintzberg) o las variables de diseo (Segn Pugh, Child, Robbins, etc.).
Adhocracia como tipo de estructura
El enfoque adhocrtico ofrece una respuesta diferente a la pregunta sobre qu
grado de organizacin y reglamentacin es conveniente. En vez de favorecer la
organizacin y administracin mecanicistas propias de la burocracia, la adhocracia
pugna por una administracin menos detallada y formal. Aunque no define la
anarqua, refleja la opinin de que la burocracia ha llegado demasiado lejos
Caractersticas
Es la ms compleja y estandarizada de las estructuras. Es tremendamente
flexible. La autoridad se esta trasladando constantemente. El control y la
coordinacin se realizan por ajuste mutuo, con las comunicaciones informales e
interaccin de expertos.

Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar el trabajo. stos

deben trabajar juntos. Es decir, se apoya en el compromiso comn para
realizar la coordinacin, el que se estimula por el uso de mecanismos integradores.

Los expertos estn dispersos en toda la estructura y la autoridad est distribuida

en forma dispareja y no fluye de acuerdo a la jerarqua, sino segn est el experto
necesario en el momento para tomar una decisin determinada

Hay muchos administradores. Esto crea pequeos mbitos de control, por el

tamao reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el
control en forma tradicional, sino que se preocupan de integrar a los equipos.

La autoridad esta basada en competencia no en jerarqua, perdindose la

separacin lnea-staff. Es difusa la diferencia entre cspide y el resto de la
estructura).

Las estrategias no fluyen desde arriba sino que son desarrolladas en virtud de la
toma de decisiones asociada a cada proyecto (se generan a medida que se aceptan y
desarrollan nuevos proyectos). Todos los involucrados son estrategas
Estructura, Contexto, Estrategia y consecuencias de la organizacin
innovadora

Estructura fluida, orgnica, selectivamente descentralizada

Hay expertos funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios de staff,

operarios, y directivos para llevar a cabo proyectos innovadores

Existe coordinacin por medio de la adaptacin mutua, fomentada por el

personal de enlace, directivos integradores y estructura matricial.

El entorno es complejo y dinmico, que incluye alta tecnologa, cambios

frecuentes de productos (debido a la fuerte competencia), proyectos temporales y
gigantescos

tpicamente joven debido a la presin burocrtica que hay con el envejecimiento

usual en industrias de jvenes

Hay dos tipos bsicos: adhocracia operativa para proyectos contratados,

adhocracia administrativa para proyectos propios (frecuente cuando el ncleo de
operaciones est truncado o automatizado)
Es fundamentalmente proceso de aprendizaje o radicular

En gran parte joven, va evolucionando segn una variedad de procesos de abajo

hacia arriba, ms bien moldeados que dirigidos por la direccin

Ciclos caractersticos de convergencia y divergencia en el centro estratgico.

combina ms democracia con menos burocracia, siendo, por tanto, una

estructura de moda

Eficaz en cuanto a la innovacin (una configuracin extraordinaria)

La eficacia se logra al precio de la ineficiencia

Tambin hay problemas humanos de ambigedad y peligro de transicin

inadecuada a otra configuracin.
Clases de adhocracia
Mintzberg en su diseo organizacional identifica dos tipos de adhocracia:
La Adhocracia Operativa: es un servicio especial encargado por los
clientes, el cual le presenta un proyecto, y trata cada problema como nico y lo
resuelve creativamente, en el trabajan esforzadamente el centro operativo conjunto
con la estructura administrativa.

La Adhocracia Administrativa: en este caso dividen el trabajo en le

proyecto, un aparte lleva acabo el diseo; el rea de administracin combinado con
la lnea de expertos asesores del proyecto, la otra parte compuesto por el centro
operativo pone en produccin los resultados esta separada con el fin de no interferir
con le proyecto.

La Adhocracia Operativa lleva acabo proyectos por encargo de clientes. Trata

cada problema como nico, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la
estructura administrativa trabajan integrados en un nico esfuerzo. No se separa el
proyecto mismo de su ejecucin real. Normalmente la adhocracia operativa se
encuentra en organizaciones jvenes.
La Adhocracia Administrativa es una estructura compuesta por dos partes. La
parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseo, combinando la
administracin de lnea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La parte
operativa pone en produccin los resultados; esta separada, de modo que su
necesidad de estandarizacin no interfiere con el proyecto.
Ventajas e Inconvenientes
Ventajas
La Adhocracia se desarrolla ms fcilmente en ambientes con tareas
inestables y personas independientes, lo que facilita la direccin y el control

Ayuda al desarrollo individual, ya que llama a trabajar a las persona con mayor
necesidad de crecimiento humano

Con la adhocracia se identifican valiosos conceptos administrativos como

descentralizacin, la organizacin por el cliente, el autocontrol, la estructuracin
matricial, el enriquecimiento de cargos, el liderazgo orientado a las personas y los
resultados, etc.

El sistema adhocrtico es el que se adapta mejor al trabajo del grupo de pesos

avanzados.

La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinmicos, pues son las
condiciones que requieren de innovacin sofisticada, que implica esfuerzos
integrados de expertos.
Desventajas

Incoherencia de los elementos internos

Funcionalidad de los controles externos (que pueden afectar la coherencia
interna)
Componentes que no se ajustan
Estructura no se adecua a la situacin (pudiera ser necesario cambiar el contexto
en vez de cambiar la estructura)

Asimila al caos y al capricho del momento

Incluye actos impredecibles, injustos y aleatorios

Conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia

Empresas con modelos organizacionales horizontales:

AT&T, DuPont, General Electric y Motorola.

Algunas unidades de AT&T estn haciendo presupuestos

basados en procesos tales como el mantenimiento de una red

mundial de
telecomunicaciones, en lugar de los tradicionales
presupuestos
funcionales o por producto . Tambin estn otorgando bonus a
los
empleados basado en las evaluaciones de los clientes del
desempeo de
los equipos que desarrollan esos procesos. La firma Dupont
Co. ha
formado este ao un grupo centralizado que deber mover las
gigantescas
unidades de negocios qumicos y organizarlas en lneas
horizontales. La
Corporacin Chrysler hizo una aproximacin hacia el modelo de
procesos
para terminar la produccin del automvil Nen rpidamente, y
as gastar
una fraccin de lo que normalmente hubiera costado el
desarrollo tpico
de un automvil. Xerox est utilizando lo que ellos llaman
Unidades de
Microempresas conformadas por empleados que tienen la
responsabilidad

sobre los productos de la empresa desde su inicio hasta el

final.
A principios de diciembre, cerca de dos docenas de compaasincluyendo
gigantes internacionales como Boeing, British
Telecommunications,
Ericsson de Suecia y Volvo de Europa- se reunieron en Boston
bajo el
auspicio de Mercer Management Consulting, otro proveedor de
servicios de
consultora que apoya la idea, para intercambiar experiencias
sobre los
esfuerzos realizados para adoptar las tcnicas de
administracin
horizontal.

Apreciacin critica

Conclusiones

Bibliografa
Leer
ms:
http://www.monografias.com/trabajos96/organizacionhorizontal/organizacion-horizontal.shtml#ixzz4EOuFqCGc

Presentacin.

01.

Hoja de respeto.

02.

ndice.

03.

Introduccin.

04.

Organizacin horizontal.

05.

Definicin de la organizacin horizontal.

05.

Los fundamentos principales.

06.

Principios para disear e institucionalizar la organizacin horizontal.

08.

Institucionalizacin.

08.

Cada organizacin Horizontal es nica.

09.

Horizontal no es mismo que plana.

10.

La organizacin Horizontal hace responsable a las personas.

13.

Cmo funciona la Organizacin Horizontal. Organizacin alrededor de un proceso central.

15.

Organizacin Horizontal Caso GE Salisbury.

15.

Antecedentes.

15.

Bsqueda de un cambio.

16.

Un nuevo enfoque del trabajo en equipo a propuesta de valor.

16.

La nueva funcin de la administracin.

17.

Desde que GE Salisbury se transform en organizacin horizontal.

18.

Nueva visin del proceso operativo.

18.

La Home Finance Divison (Division Hipotecaria) de Barclays Bank.

19.

Antecedente.

19.

La Propuesta de Valor.

19.

Primero resultados de la organizacin horizontal.

20.

Una jerarqua ms plana.

20.

Antecedente.

21.

La propuesta de Valor.

21.

Resultados impresionantes de la nueva Xerox.

22.

Como ir de un paso hacia otro.

23.

FASE I. Establecer el rumbo.

23.

FASE II: Formular el diseo.

25.

FASE III: Institucionalizar el mtodo.

26.

Apreciacin critica.

28.

Recomendaciones.

29.

Conclusiones.

30.

Web grafa.

31.