UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE EDUCACIN
PROGRAMA MAGISTER EN EDUCACIN
(Profesor. Juan Pablo Wieschollek Acosta)

LIDERAZGO EN LA DIRECCIN DE
ESTABLECIMIENTOS EDUCATIVOS

ABRIL DE 2016

El Liderazgo en Educacin
La gestin es un elemento determinante de la calidad del desempeo de los centros
educativos, especialmente en la medida en que se incrementa la descentralizacin de los
sistemas educacionales. La literatura y la investigacin sobre escuelas efectivas subrayan la
importancia de una buena gestin para el xito de las organizaciones educacionales, ya sea
a nivel de sistema (establecimiento) o de subsistema (aula).
Los centros educativos hoy en da, como empresa de servicio, tambin se ven
afectados por los vaivenes de los nuevos paradigmas, la internalizacin de la economa y la
globalizacin son variables que los impactan como cualquier empresa. Esta situacin
establece un contexto complejo que demanda mayores y mejores conocimientos con los
consecuentes estndares de calidad exigidos para todos los actores de la comunidad
educativa, por lo tanto es importante modernizar las estructuras administrativas
verticalizadas y cerradas, por estructuras horizontalizadas, dialgicas, automotivantes y
holsticas.
La institucin educativa de este siglo, requiere de un administrativo con acciones y
proyeccin de liderazgo, que sea efectivo, trabajando a travs de funciones y disciplinas,
capaz de enfocar la atencin de los participantes de la comunidad educativa hacia una meta
comn, establecer una presencia aunque est ausente y por sobre todo lograr el compromiso
de todos los actores con la visin y misin de la institucin. Por tanto, el administrador del
siglo XXI, ser un gerente de xito, un lder de equipo, un movilizador de talentos,
independiente de los ttulos convencionales que pueda tener.
En este contexto es fundamental conocer y comprender algunos tpicos referidos al
liderazgo en general y en particular en el mbito educacional.

El Problema del liderazgo

Es necesario hacer una distincin entre mando formal y liderazgo. El mando formal
emana del poder del cargo. El liderazgo puede o no puede estar presente en el mando
formal.
La esencia del liderazgo es el seguidismo, es decir, el deseo de las personas de
seguir a alguien, por lo tanto, se puede definir que el liderazgo es el arte de influir sobre las
personas de modo que stas se esfuercen voluntariamente hacia las metas y objetivos de la
organizacin.

El liderazgo es considerado un fenmeno que ocurre exclusivamente en grupos

sociales; debe ser analizado en funcin de las relaciones que existen entre las personas en

una determinada estructura social, y no por el examen de una serie de caractersticas

individuales.
Hay una distincin entre el concepto de liderazgo como cualidad personal
(combinacin especial de caractersticas personales que hacen de un individuo un lder) y
de liderazgo como funcin (como consecuencia de una distribucin de la autoridad para
tomar decisiones dentro de una empresa), por lo tanto, el grado en que un individuo
demuestra cualidades de liderazgo depende no slo de sus propias caractersticas, sino
tambin de las caractersticas de la situacin en la cual se encuentra. El comportamiento del
lder debe ayudar al grupo a alcanzar sus objetivos, en otras palabras, a satisfacer sus
necesidades. As, el individuo que pueda dar mayor asistencia y orientacin al grupo
(escoger o ayudar al grupo a seleccionar las mejores alternativas para sus problemas) para
que alcance sus estado satisfactorio, tiene mayores posibilidades de ser considerado un
lder.

Teoras Sobre el Liderazgo

El liderazgo constituye uno de los temas administrativos ms investigados y
estudiados en los ltimos sesenta aos. Para explicar mejor la influencia que el superior
ejerce sobre los subordinados muchos autores desarrollaron varias teoras sobre el
liderazgo, las cuales pueden clasificarse en tres grandes grupos:
Teoras de los rasgos de la personalidad
Son las teoras ms antiguas respecto del liderazgo. Un rasgo es una cualidad o
caracterstica distintiva de la personalidad. Segn estas teoras, el lder es el que posee
algunos rasgos especficos de personalidad que lo distinguen de las dems personas,
presentando as, caractersticas marcadas de personalidad mediante las cuales puede influir
en el comportamiento de sus semejantes.
La bsqueda de rasgos o caractersticas que diferencian a los lderes de los que no lo
son domin los primeros esfuerzos de investigacin en el estudio del liderazgo.
Es posible aislar uno o ms de los rasgos en individuos a quienes, por lo general, se
les reconoce como lderes que no tienen las personas que no son lderes? Si el concepto de
rasgos tuviera que demostrar su validez, tendran que encontrarse caractersticas especficas
que todos los lderes habran de compartir.
Los esfuerzos de investigacin encaminados a aislar estos rasgos resultaron en
cierto nmero de callejones sin salida. Terminaron en fracaso los intentos de precisar un
conjunto de rasgos que permitieran distinguir a los lderes de los seguidores, y a los lderes
efectivos de los ineficaces. Quizs era demasiado optimista creer que un conjunto de rasgos
consistentes y nicos de la personalidad poda aplicarse en forma general a todos los lderes
efectivos de grupos.

Sin embargo, los intentos para identificarlas caractersticas asociadas en forma

constante con el liderazgo, son ms exitosos. Hay seis rasgos que distinguen a los lderes de
los que no lo son: impulso, el deseo de dirigir, honradez e integridad, autoconfianza,
inteligencia y conocimientos en relacin con el puesto.
Sin embargo, los rasgos no son suficientes para explicar el liderazgo. Las
explicaciones que slo tienen base en las caractersticas pasan por alto los factores
situacionales. La posesin de los rasgos apropiados slo significa que un individuo puede
llegar a ser un lder efectivo. Todava tiene que desarrollar las acciones apropiadas. Y lo que
es correcto en una situacin no necesariamente es adecuado para una situacin diferente.

Teoras del Comportamiento

La insuficiencia de la teora de los rasgos, llevo a los investigadores a observar el
comportamiento que desarrollan lderes especficos.
Se esperaba que el enfoque de las teoras del comportamiento no slo proporcionara
respuestas ms definidas acerca de la naturaleza del liderazgo, sino que, de tener xito,
tuviera aplicaciones prcticas muy diferentes del enfoque de la teora de los rasgos. Estas
teoras estudian el liderazgo en trminos de estilos de comportamiento del lder en relacin
con sus subordinados; esto es, maneras como el lder orienta su conducta. Mientras que el
enfoque de los rasgos se refiere a lo que el lder es, el enfoque de los estilos de liderazgo se
refiere a lo que el lder hace, a su estilo de comportamiento para realizar el liderazgo.
La principal teora que busca explicar el liderazgo mediante estilos de
comportamiento, sin preocuparse por las caractersticas de personalidad, hace referencia a
tres estilos de liderazgo:
1

Lder Autocrtico: este lder se caracteriza por ser dominante, fijar las directrices sin
participacin del grupo, determinar una a una las acciones y tcnicas de ejecucin
de las tareas, etc.

Lder Democrtico: este lder se caracteriza por ser un miembro ms del grupo,
debatir y decidir las directrices con el grupo, permitir que el propio grupo esboce las
acciones y tcnicas de ejecucin y cuando es necesario ste propone alternativas de
ejecucin para que el grupo escoja, etc.

Lder Liberal (laissez-faire). Este lder se caracteriza por: no hacer ningn intento de
evaluar o de regular el curso de los acontecimientos (slo hace comentarios sobre
las actividades), entregar libertad completa para las decisiones grupales,
participacin limitada en los debates, permite libertad absoluta para que las acciones
y tcnicas de ejecucin queden a cargo del grupo sin participacin alguna de l.

Otra teora perteneciente a este grupo es la referida al Grid administrativo, conocido

tambin como Cernidor o Malla administrativa.
Robert Blake y Jane Mouton desarrollaron un punto de vista bidimensional de los
estilos de liderazgo. Propusieron un Grid administrativo con base en los estilos de
preocupacin por la gente y preocupacin por la produccin.
El Grid tiene nueve posiciones posibles a lo largo de cada eje, lo que crea 81
posiciones diferentes en las que puede caber el estilo de un lder. El Grid no muestra los
resultados que se produjeron, sino ms bien los factores dominantes en el pensamiento de
un lder respecto de la obtencin de resultados.
Aunque hay 81 posiciones en el Grid, las cinco posiciones claves que identificaron
Blake y Mouton, son las siguientes:
1. Empobrecida: el lder ejerce un esfuerzo mnimo para desarrollar el trabajo.
2. Centrada en la tarea: el lder se concentra en la eficiencia de la actividad, pero muestra
poca preocupacin respecto al desarrollo y moral de sus subordinados.
3. Club campestre: el lder se enfoca en apoyar y tener consideracin con sus subordinados,
excluyendo la preocupacin por la eficiencia en las actividades.
4. En el centro de la carretera: el lder mantiene una eficiencia idnea en las actividades y
una moral satisfactoria.
5. Integral o de equipo: el lder facilita la eficiencia en la actividad y una alta moral, al
coordinar e integrar las actividades que se relacionan con l.

Teoras de Contingencia
Estas teoras, conocidas tambin, como teoras situacionales del liderazgo buscan explicar el
liderazgo dentro de un contexto mucho ms amplio que las teoras anteriores. Mientras que las
teoras de los rasgos de personalidad son demasiado simplistas y limitadas, las teoras del
comportamiento no consideran variables situacionales importantes que no pueden ser despreciadas.
Las teoras situacionales parten del principio de que no existe un nico estilo o caracterstica de
liderazgo vlido para toda y cualquier situacin, en otras palabras, cada tipo de situacin requiere
un tipo de liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados.
Algunos enfoques para aislar las variables situacionales claves han tenido ms xito que
otros, y como resultado han alcanzado un mayor reconocimiento. Algunos de estos modelos son:

1.- El Modelo de Fiedler

El primer modelo amplio de contingencia para el liderazgo lo desarroll Fred Fiedler. El
modelo de contingencia de Fiedler propone que el desempeo del grupo efectivo depende de la
unin conveniente entre el estilo de interactuar del lder con sus subordinados y el grado hasta el
cual la situacin coloca el control y la influencia en manos del lder. En un sentido, el modelo de
Fiedler es una derivacin de la teora de caractersticas, sin embargo, Fiedler llega bastante ms all
de los enfoques de caractersticas y de comportamiento al aislar situaciones, relacionar la
personalidad individual con la situacin, y luego prever la eficacia del liderazgo como funcin del
aislamiento y la relacin.
2.- Modelo de Hersey-Blanchard
Uno de los modelos de liderazgo que con ms amplitud se sigue es la teora situacional de
liderazgo de Paul Hersey y Kenneth Blanchard. El liderazgo situacional es una teora de
contingencia que se enfoca en los seguidores. Se logra un liderazgo exitoso al seleccionar el estilo
correcto de liderazgo, que Hersey y Blanchard afirman que depende del nivel de madurez de los
seguidores.
El nfasis sobre los seguidores en la eficacia de liderazgo refleja la realidad de que son ellos
los que aceptan o rechazan al lder. Sin importarlo que haga el lder, la eficacia depende de las
acciones de sus seguidores. Esta es una accin importante que se enfatiza de ms o de menos, en la
mayor parte de las teoras sobre liderazgo.
El trmino madurez, segn lo definen Hersey y Blanchard, es la habilidad y disposicin de
la gente para tomar la responsabilidad al dirigir su propio comportamiento. Tiene dos componentes;
madurez en el puesto y madurez psicolgica. La primera abarca los conocimientos y habilidades de
uno. Los individuos que tienen una alta madurez en el puesto tienen los conocimientos, habilidad y
experiencia para desarrollar las actividades de sus puestos sin la direccin de otras personas. La
madurez psicolgica se relaciona con la voluntad o motivacin para hacer algo. Los individuos que
tienen una alta madurez psicolgica no necesitan mucho estimulo externo, ya tienen una motivacin
intrnseca.
3.- Teora trayectoria-meta

En la actualidad, uno de los enfoques sobre liderazgo ms respetados es la teora

trayectoria-meta. Esta teora cuyo desarrollo se debe a Robert House, es un modelo de contingencia
del liderazgo.
La esencia de la teora es que es funcin del lder auxiliar a sus seguidores a que alcancen
sus propias metas y a proporcionar la necesaria direccin y/o respaldo para asegurarse de que stos
son compatibles con los objetivos generales de la organizacin. El trmino trayectoria-meta se
deriva de la creencia de que los lderes eficaces clarifican la ruta para ayudar a sus seguidores a
llegar desde donde estn hasta el logro de sus metas de trabajo, y hacer el viaje ms fcil a lo largo
de la senda, reduciendo los posibles obstculos que se presenten.
De acuerdo con esta teora, el comportamiento de un lder es aceptable para sus
subordinados hasta el punto en que lo ven como una fuente inmediata de satisfaccin o un medio de
satisfaccin futura. El comportamiento de un lder es motivacional hasta el grado que: 1) hace que
la necesidad de la satisfaccin del subordinado dependa de un desempeo efectivo y 2) proporciona
la capacitacin, direccin, apoyo y recompensas que son necesarias para un desempeo efectivo.
Para demostrar estas afirmaciones Houe identific cuatro comportamientos de liderazgo.
1

El lder director: hace saber a los subordinados lo que se espera de ellos, programa el
trabajo por realizar, y da directrices especficas sobre la forma en que se deben desarrollar
las actividades.

El lder apoyador: es amistoso, y muestra preocupacin por las necesidades de sus

subordinados.

El lder participativo: consulta con los subordinados, y utiliza sus sugerencias antes de
tomar una decisin.

El lder orientado hacia los logros: fija metas desafiantes, y espera que los subordinados se
desempeen a su ms alto nivel.

Enfoques Emergentes Sobre el Liderazgo

Teora de atribucin del liderazgo
Esta teora dice que el liderazgo simplemente es una atribucin que la gente hace respecto
de otros individuos. Por medio del marco de referencia de atribucin, los investigadores han
encontrado que la gente tiende a caracterizar a los lderes como personas que gozan de
caractersticas tales como inteligencia, personalidad extrovertida, grandes habilidades verbales,
agresividad, comprensin y laboriosidad.
Teora del liderazgo carismtico
Esta teora es una extensin de la teora de atribucin. Dice que los seguidores atribuyen
habilidades heroicas o de liderazgo extraordinario cuando se observan ciertos comportamientos. En
su mayor parte, los estudios sobre el liderazgo carismtico se dirigen a la identificacin de esos
comportamientos que diferencian a los lderes carismticos.
Teora del liderazgo transformacional
Las teoras expuestas anteriormente presentan lderes transaccionales. Estos lderes guan
o motivan a sus seguidores en la direccin de metas establecidas que ya se establecieron al aclarar
exigencias de las funciones y las actividades, en cambio los lderes transformacionales inspiran a
sus seguidores a trascender sus intereses personales por el bien de la organizacin y que son capaces
de tener un efecto profundo y extraordinario sobre ellos.

Bases del Poder e Influencia

Las bases del poder e influencia de un lder pueden provenir de fuentes diferentes, las
cuales son:
a

Poder legtimo: es el poder que deriva del cargo opuesto.

Poder experto: es el poder basado en la autoridad de los conocimientos y de la

experiencia.

Poder carismtico: es el poder caracterstico del lder, emana del carisma, del
atractivo, de la confianza que inspira la persona. Los dems creen en la persona y en sus
ideas.

Poder premiador: se refiere al poder que se dispone para conceder recompensas.

Poder coercitivo: a diferencia del poder premiador, es la facultad que se tiene para
castigar.

De lo anteriormente expuesto podemos concluir que a los administradores se les nombra.

Tienen poder legtimo que les permite premiar y castigar. Su habilidad para influir descansa en la
autoridad formal que es inherente a sus puestos. En contraste, a los lderes se les puede nombrar o
pueden surgir del grupo. Los lderes pueden influir sobre otras personas para que se desempeen
ms all de las acciones que dicta la autoridad formal.
Deben todos los administradores ser lderes? A la inversa, deben todos los lderes ser
administradores? Puesto que nadie puede demostrar, con base en investigaciones o argumentos
lgicos, que la habilidad de liderar es un impedimento para un administrador, podemos decir que
todos los administradores idealmente deberan ser lderes. Sin embargo, no todos los lderes tienen
las capacidades que se requieren en otras funciones administrativas. El hecho de que una persona
pueda influenciar a otras no nos dice si tambin puede planear, organizar y controlar.

Estilos de Liderazgo en Educacin

Segn Stephen Ball en su obra La Micropoltica de la escuela se pueden distinguir cuatro
estilos de liderazgo:
Estilo Interpersonal
Este estilo es tpico del director activo y visible, pone nfasis en la interaccin con su
personal. Hay preferencia por las negociaciones y acuerdos individuales, que en algunos aspectos se
ajusta a una definicin profesional de la relacin profesor-director. Es decir, los miembros del
personal son estimulados a considerarse profesionales autnomos cuyos problemas y quejas pueden
y deben ser resueltos uno a uno con el director. Se produce una correspondiente reduccin de la
importancia asignada a las reuniones formales y la toma formal de decisiones, aunque puedan ser
aceptadas las discusiones en las reuniones del personal.
Estilo Administrativo
El modelo prctico del director administrativo es el administrador industrial. El uso de
tcnicas de administracin implica la importacin dentro de la escuela de estructuras tipos de
relaciones y procedimientos de control organizativo tomados de la fbrica. El director
administrativo es el jefe ejecutivo del centro educativo, generalmente rodeado y apoyado por un
equipo de administracin superior (docentes directivos). El director se relaciona con el personal por
mediacin de este equipo y una estructura formal de reuniones y comits. Ambas, responsabilidades
y estructuras, se esbozan y se sustentan en una documentacin escrita que especifica los trminos de
referencia y las descripciones de las tareas.

Estilo poltico
Este estilo puede ser de dos tipos:

Antagnico: Se basa principalmente en la conversacin que ms bien son pblicas que

privadas. Estimula el debate pblico y es un destacado participante en l. Subraya el
dilogo y, no raramente, el enfrentamiento. Se reconoce la existencia de intereses e
ideologas rivales en el centro educativo permitiendo que stos entren en los procedimientos
formales de discusin y toma de decisiones.

Autoritario: Si el director antagonista aspira a persuadir, el autoritario se preocupa de

imponer. La exposicin, ms que el enfrentamiento, es el modo primario de relacin verbal
con los dems. El director autoritario no ofrece ninguna probabilidad de reconocer ideas e
intereses rivales. Impide o simplemente ignora la oposicin. No hay oportunidades para
elaborar ideas alternativas, fuera de los que el director define como legtimas.

Caractersticas de los Lderes Educativos Para Desarrollar una

Gestin de Calidad

Tomarse el tiempo necesario para planificar y organizar el centro educativo con el equipo y
establecer las reglas del juego.

Comprometer un gran nmero de personas en el proceso de planeamiento. Estas personas

deben ser representativas de todos los estamentos de la comunidad educativa.

Pasar mediante la toma de conciencia, responsabilidad y sentido de pertenencia, del grupo

al equipo sinrgico, caracterizado por la horizontalidad, manejo integral de la informacin,
aportes y sugerencias.

Saber exactamente cundo dejar de planear y pasar a la accin. Saber encontrar un terreno
comn, un punto de convergencia que permitan hacer efectiva la creatividad y talento de los
participantes en el proceso de trabajo.

Emplear el poder para dirigir la organizacin hacia las finalidades de sta (metas, objetivos
y visin) compartida por todos los miembros. Saber desarrollar su credibilidad y
gobernabilidad ante personas y liberar sinrgicamente las energas stas en funcin del
logro de las finalidades propuestas.

Liderazgo Pedaggico
Liderazgo para una Nueva Escuela
Tener la ltima palabra sobre alguna materia no siempre es lo conveniente para la buena
marcha de una organizacin, esto slo puede ser positivo si esta autoridad es reconocida como lder
por sus subalternos y/o por sus iguales.
En este contexto es deber tanto del director como del profesor de aula convertirse en el
lder pedaggico de su respectiva organizacin y este liderazgo el profesor lo debe ejercer en las
siguientes reas:
1

En el plano pedaggico, desarrollando los contenidos con eficacia y eficiencia.

Respecto de los recursos humanos, el profesor, en la organizacin educativa, es el primer

soporte sobre el cual se apoyan los alumnos (as), y los padres y apoderados.

Respecto de los recursos materiales, debe liderar la gestin de los recursos fsicos de la
organizacin educativa, en cuanto al cuidado de stos.

Liderar la relacin escuela-medio ambiente.

Guiar la cultura organizacional del curso que ejerce jefatura.

En el plano personal, debe liderar ante sus educandos aspectos tales como: presentacin
personal, vocabulario adecuado, actitud proactiva, etc.

Un Liderazgo para la Calidad

La actual Reforma educacional reconoce la importancia del profesor- lder en la escuela ya
que su existencia es condicin para el desarrollo de un establecimiento de calidad. Esto se debe a
que el profesor:
Es clave en un proceso de bsqueda de la calidad. Si el profesor no est involucrado y
comprometido con el propsito de mejorar la calidad, es muy difcil que sta mejore.
Debe convertirse en un lder que impulsa y estimula un proceso de mejoramiento continuo.
Para el profesor, lo ms importante son las personas. Esto significa que piensa en las
necesidades de los alumnos (usuarios), padres y apoderados (clientes) colegas (clientes
internos).
Debe asegurar que el proceso de mejoramiento de la calidad sea un proceso de formacin
continua, acompaado de los elementos formativos indispensables para lograr la
motivacin y finalmente el compromiso de los alumnos en el proceso enseanzaaprendizaje.
Tiene dos responsabilidades: la de mantenimiento, que implica establecer reglas y polticas
claras en el aula y asegurar que se cumplan. Y la de mejoramiento, que implica mejorar los
niveles de logro alcanzados.

Tiene dos funciones: la de estimulacin y apoyo, y la de control.

El Liderazgo, mbito de Accin Directiva

El rea de liderazgo surge como un mbito fundamental para la gestin del
establecimiento, ya que incorpora habilidades y competencias que permiten dar
direccionalidad y coherencia al proyecto educativo institucional del mismo.
En particular, el liderazgo escolar efectivo es visto como el desarrollo personal y
profesional de un director y equipo directivo, orientado a coordinar los esfuerzos de la
comunidad educativa que conduce. En ese sentido, las competencias involucradas en este
dominio se demuestran principalmente en la capacidad del director y equipo directivo de
orientar a los actores escolares al logro de metas del establecimiento.
En este contexto, la vulnerabilidad y el tipo de establecimiento, as como el nivel de
desarrollo de ste, es lo que da cuenta de que el liderazgo efectivo es contextual y
contingente (Day et al, 2009; Marfan et al., 2012, Ahumada et al, 2015)
Cabe sealar que el liderazgo escolar no es una caracterstica exclusiva del rol del
director, sino que es deseable en todos los actores que asumen la responsabilidad sobre una
tarea, o contribuyen a generar visiones de cambio. En este sentido, los criterios contenidos
en este mbito, son tambin aplicables al conjunto de profesionales de la educacin que
cumple funciones docente-directivas y tcnico-pedaggicas (Marco para la Buena
Direccin, Publicacin del CPEIP, MINEDUC Chile 2005).
Dentro de este marco se reconoce la importancia del lder en el desarrollo de un
centro educativo de calidad, por tanto, es esencial que el director y/o equipo directivo:
Sean fundamentales en un proceso de bsqueda de la calidad.
Deben liderar impulsando y estimulando un proceso de mejora continua.
Para stos lo ms importante son las personas con las cuales interactan, pensando
en sus necesidades, finalidades y aspiraciones tanto personales como institucionales;
procurando que los actores escolares se sientan orgullosos de la institucin que
forman parte.
Deben convertirse en agentes constantes de cambio, asegurando que la organizacin
se adapte y se anticipe a los requerimientos de la comunidad educativa.
Deben establecer reglas claras, basadas en las finalidades de la organizacin
educativa (visin, objetivos y metas) y asegurar que se cumplan.
Deben trabajar constantemente en mejorar los niveles de logro alcanzados.

 Deben desarrollar sistemas de control efectivos para la institucin y procurar por

todos los medios que stos se implementen.
Adems de controlar, deben estimular a la fuerza de trabajo en su quehacer
cotidiano para que sta se motive y finalmente se comprometa con las finalidades
propuestas por la institucin.
En este contexto y en el marco de un modelo de escuela democrtico es primordial
estimular la participacin y toma de decisiones colectiva procurando, con esto, que todos
los actores del centro educativo se consideren constructores de un proyecto comn. Para
lograr esto el director y/o equipo directivo deben permitir a los subordinados tomar las
decisiones dentro del rea de su trabajo y conforme a los objetivos perseguidos (Hernndez,
1994). Esta modalidad de gestin tiene ciertas ventajas, entre las cuales se pueden
mencionar:
1.
2.
3.
4.
5.

Aumenta la informacin.
Mejor solucin a los problemas.
Mejores alternativas de solucin.
Mejor evaluacin de las alternativas de solucin.
Mejores decisiones.

En definitiva se desarrolla sinergia organizacional, logrando que los subordinados

tengan mayor participacin, estn ms motivados y finalmente aumentando el compromiso
institucional lo que redundar en mayores posibilidades de desarrollo organizacional.
Pero tambin se pueden visualizar ciertas desventajas, entre las cuales se pueden
mencionar:
1. La presin social limita la autenticidad del funcionario, es decir, le interesa ms su
grupo social que las finalidades de la organizacin.
2. Es muy frecuente que los subordinados apoyen las ideas del jefe para no discutir
con l.
3. En ocasiones se ralentiza la toma de decisiones, demasiada discusin sobre un tema
y no se avanza.
4. En ocasiones participan individuos sin la suficiente informacin defendiendo sus
posiciones y no lo que los convoca.
5. La probabilidad de fuga de informacin es alta, ocasionando rumores y
desequilibrios del sistema.
6. Por falta de tiempo no todas las decisiones se pueden consultar.
A pesar de todas las desventajas, la participacin de todos los integrantes de una
comunidad escolar es imprescindible para el logro de la calidad de nuestros centros
educativos. Pero, la manera en que se da la participacin en las escuelas puede encontrarse

en distintos niveles, que pueden ir desde una ausencia total de participacin a una
participacin plena y esto depender, en gran medida, del estilo de liderar del director y/o
equipo directivo. Es por esto que se hace substancial conocer y comprender el estilo de
liderazgo o de gerenciar que tienen las jefaturas en los centros educativos y en este contexto
existen ciertas teoras que intentan explicar lo referido a estilos de liderar o gerenciar las
organizaciones

Liderazgo Efectivo en los Actuales Centros Educativos

Un creciente cuerpo de investigacin y la evidencia obtenida de los sistemas educativos que
ms han mejorado en el mundo, sugieren que la calidad de los directivos y su capacidad de
liderazgo es un factor significativo en la mejora continua de la escuela como un espacio de
aprendizaje efectivo para los estudiantes. Por tanto, se comprende el liderazgo efectivo
como la labor de movilizar e influenciar a otros para articular y lograr los objetivos y
metas compartidas (Leithwood et al., 2006). La definicin supone que el Liderazgo es una
funcin ms amplia que la labor ejercida por el director del establecimiento y es compartida
con otras personas de la institucin. La definicin supone que el liderazgo es una funcin
ms amplia que la labor ejercida por el director del establecimiento y es compartida con
otras personas de la institucin. La investigacin tanto internacional como nacional es
convergente en mostrar el liderazgo escolar como un factor crtico en el mejoramiento de
los establecimientos escolares y en definitiva de los logros de aprendizajes de los
estudiantes, especialmente significativa en aquellos establecimientos ms vulnerables
(Hallinger y Heck, 1996; Leithwood et al., 2006; Leithwood et al. 2008; Robinson et al.,
2009; Day et al. 2009; Weinstein y Muoz, 2012; Bellei et al., 2014). Ms an, en casi
todos los casos de establecimientos escolares con trayectorias de mejoramiento positiva en
sus resultados, se identifica al liderazgo como un factor diferenciador que permite concretar
la capacidad potencial de los establecimientos escolares (Leithwood, 2008; Bellei et al.,
2014).
La relevancia del liderazgo escolar ha llevado a que en la ltima dcada se haya
transformado en un tema central en las agendas de poltica educativa en muchos pases,
(OECD, 2008; Uribe, 2010; Weinstein y Muoz, 2012). Como consecuencia, los sistemas
educativos de estos pases han desarrollado polticas de redefinicin de unciones,
atribuciones y mecanismos de seleccin de los directivos escolares; de fortalecimiento de
las capacidades directivas mediante modelos formativos que posibiliten el desarrollo de un
repertorio de prcticas de liderazgo efectivas y del desarrollo de estndares de desempeo o
marco de prcticas que orienten su trabajo, desarrollo profesional y evaluacin; entre otros.
Por otra parte, el liderazgo sea socia al concepto de gestin. Si bien, en su definicin y
alcance son distintos, ellos se complementan. Mientras la gestin se ocupa de hacer frente a
la complejidad propia de los procesos organizacionales, su sinergia y sostenibilidad, el
liderazgo se ocupa de los cambios necesarios para proyectar la organizacin en un entorno
dinmico (Bolvar, 1997; Kotter, 2002). La gestin de los equipos directivos est asociada
esencialmente a la generacin de condiciones organizacionales para garantizar las prcticas
docentes y el desarrollo de las capacidades profesionales. Hopkins y Spillane (2013) llaman
a estas condiciones la infraestructura, la cual no es visible, pero soporta y asegura que las
actividades pedaggicas se puedan desarrollar.

Una buena gestin implica planificar, desarrollar capacidades, instalar procesos y

asegurar la calidad de dichos procesos, responsabilizarse y dar cuenta de resultados; sin
embargo, lo cierto es que cada uno de estos temas carecera de sentido si no hay un
liderazgo de carcter pedaggico que oriente el quehacer de la escuela con visin de futuro,
en un marco de actuacin tico, generando espacios de confianza y participacin, en un
ambiente que cautele el respeto y la inclusin de la comunidad. Los directivos escolares
que han logrado un destacado liderazgo en lo pedaggico, en general han desarrollado una
buena gestin en lo administrativo, ratificando la complementariedad de ambos aspectos
(TALIS, 2009; Bolvar, 2010; Uribe y Celis, 2012).

Prcticas y Recursos Personales de un Lder Efectivo

Dimensiones y Prcticas
Las prcticas reflejan las capacidades de adaptacin a desafos y resolucin de
problemas que debe tener un lder. En la actualidad las dimensiones con sus respectivas
prcticas que debe desarrollar un lder efectivo son:
1. Primera dimensin: construir e implementar una visin estratgica
compartida.
Los directivos lideran la construccin o actualizacin de una visin estratgica sobre el
establecimiento y sus objetivos, promoviendo que esta sea comprendida y compartida por
todos los actores de la comunidad educativa. Esta visin est enfocada en el mejoramiento
de los logros de aprendizajes y la formacin integral de todos los estudiantes del
establecimiento, as como en los valores de la equidad, la inclusin y el respeto a la
diversidad. Estos propsitos comunes proporcionan sentido, orientacin y motivacin para
el trabajo de cada uno de los miembros de la comunidad educativa y contribuyen a la
cohesin y alineamiento de los esfuerzos. Para esto, los directivos definen o revisan, en
conjunto con todos los actores de su comunidad educativa, un proyecto educativo
institucional y curricular compartido, considerando las necesidades de la escuela, los
desafos y oportunidades del contexto en el cual funciona el establecimiento.
Las principales prcticas directivas que componen esta dimensin son:
Definir o revisar, en conjunto con su comunidad educativa, el proyecto educativo
institucional y curricular, enfocado en el mejoramiento de los logros de aprendizajes de
todos los estudiantes, as como en los valores de la equidad, la inclusin y el respeto a la
diversidad.
Traducir los propsitos y objetivos institucionales en planes de mejoramiento y metas de
corto y mediano plazo, en el marco de procesos de planificacin participativos.

 Difundir y explicar los objetivos, planes y metas institucionales, as como sus avances a
todos los actores de la comunidad educativa.
Promover y modelar activamente una cultura escolar inclusiva, equitativa y de alta
expectativas sobre los logros de aprendizaje de los estudiantes y desempeo de todos los
miembros del establecimiento.
Desarrollar una comunicacin y coordinacin estratgica y efectiva con la jefatura para el
logro de los objetivos institucionales y de las polticas locales.
2. Segunda dimensin: desarrollar las capacidades tcnicas y/o profesionales de
los funcionarios de Centro Educativos.
Los equipos directivos trabajan permanentemente para comprender, mejorar y
potenciar las capacidades, las habilidades personales y la motivacin de los docentes y
dems personal de su establecimiento, as como su propio desarrollo profesional, de manera
de construir capacidades internas que permitan alcanzar los objetivos y metas de
mejoramiento del establecimiento y sostenerlas en el tiempo.
Desarrollan estrategias efectivas de bsqueda y seleccin de profesores y
funcionarios con las capacidades y las actitudes acordes a las necesidades y la cultura del
establecimiento. Adems, implementan estrategias de induccin para los nuevos docentes y
funcionarios de manera que se apropien de las normas de funcionamiento y de la cultura del
establecimiento. Por otro lado, desarrollan estrategias de retencin para mantener al
personal estable, motivado y comprometido, a travs del mejoramiento de sus condiciones
laborales y la generacin de un clima de confianza y desafiante profesionalmente, todo lo
cual ayuda fuertemente en la sostenibilidad de los procesos de mejoramiento del
establecimiento. Identifican las necesidades de fortalecimiento de las competencias de sus
docentes y de todo el personal, generando diversas modalidades de desarrollo profesional
para abordarlas, motivando su aprendizaje y formacin continua. Incentivan a los docentes
a revisar y analizar sistemticamente sus prcticas y estrategias de enseanza desde
diferentes perspectivas, ayudndolos a probar e implementar nuevas estrategias para
alcanzar mayores logros de aprendizajes en sus estudiantes.
Reconocen y celebran los logros individuales y colectivos del personal que trabaja
en el establecimiento, lo que fortalece la motivacin de los docentes y dems funcionarios
que conforman el Centro Educativo. Demuestran confianza en las capacidades de sus
equipos y entregan responsabilidades a otros de manera de promover el surgimiento de
liderazgos al interior de la comunidad escolar.
Las principales prcticas directivas que componen esta dimensin son:
Desarrollar e implementar, en conjunto con su jefatura, estrategias efectivas de bsqueda,
seleccin, induccin y retencin de docentes y asistentes de la educacin.

 Identificar y priorizar las necesidades de fortalecimiento de las competencias de sus

docentes y asistentes de la educacin y generar diversas modalidades de desarrollo
profesional continuo.
Reconocer y celebrar los logros individuales y colectivos de las personas que trabajan en
el establecimiento.
Apoyar y demostrar consideracin por las necesidades personales y el bienestar de cada
una de las personas de la institucin.
Demostrar confianza en las capacidades de sus equipos y promueven el surgimiento de
liderazgos al interior de comunidad educativa.
Generar condiciones y espacios de reflexin y trabajo tcnico, de manera sistemtica y
continua, para la construccin de una comunidad de aprendizaje profesional.
3. Tercera dimensin: liderar los procesos de enseanza y aprendizaje.
Los directivos guan, dirigen y gestionan eficazmente los procesos de enseanza y
aprendizaje en sus establecimientos educacionales, alcanzado un alto liderazgo pedaggico
frente a sus docentes.
Se preocupan de asegurar la calidad de la implementacin curricular, de las prcticas
pedaggicas y de los logros de aprendizaje de los estudiantes en todos los mbitos
formativos, as como de generar condiciones que favorezcan el mejoramiento de la
enseanza y el aprendizaje.
Una preocupacin constante de los directivos es monitorear y asegurar el alineamiento
entre el currculum nacional, los planes y programas de estudios y las prcticas de
enseanza y evaluacin de los docentes, as como tambin de la articulacin de los mismos,
entre los diferentes cursos y niveles del establecimiento, de manera de alcanzar una
coherencia y continuidad de la experiencia educativa de los estudiantes. Definen, en
conjunto con sus docentes, criterios y metodologas comunes en relacin con la
planificacin de clases, las prcticas de enseanza y la evaluacin del aprendizaje en su
establecimiento educacional.
Monitorean la implementacin integral del currculum, las planificaciones de clases, las
evaluaciones y los logros de aprendizaje de los estudiantes en todos los mbitos a travs de
diversos mecanismos de manera de gestionar el mejoramiento guiado por informacin de
mltiples fuentes, toman decisiones basados en evidencia y ajustan las estrategias de
enseanza y la gestin pedaggica de manera continua y oportuna.
Evalan sistemticamente a todos sus docentes mediante procesos de observacin de
aula y retroalimentacin formativa, entregando de esa manera apoyo y acompaamiento
pertinente a cada docente para el mejoramiento continuo de sus prcticas pedaggicas.
Adems, identifican las fortalezas y debilidades de cada docente de manera de asignarlo a
la asignatura, nivel de enseanza y curso que mejor se adecue a sus caractersticas y
habilidades de manera que alcance su mejor desempeo.

Las principales prcticas directivas que componen esta dimensin son:

Asegurar la articulacin y coherencia del currculum con las prcticas de enseanza y
evaluacin como entre los diferentes niveles de enseanza y asignaturas.
Monitorear la implementacin integral del currculum y los logros de aprendizaje en todos
los mbitos formativos de los estudiantes para el mejoramiento de los procesos de
enseanza y la gestin pedaggica.
Acompaar, evaluar y retroalimentar sistemticamente las prcticas de enseanza y
evaluacin de los docentes.
Identificar las fortalezas y debilidades de cada docente de manera de asignarlo al nivel,
asignatura y curso en que pueda alcanzar su mejor desempeo.
Procurar que los docentes no se distraigan de los procesos de enseanza aprendizaje,
evitando las interrupciones de clases y la sobrecarga de proyectos en el establecimiento.
Asegurar la implementacin de estrategias para identificar y apoyar tempranamente a los
estudiantes que presenten dificultades en los aprendizajes o en los mbitos conductual,
afectivo o social.
Identificar y difundir, entre sus docentes y directivos, buenas prcticas de enseanza y
aprendizaje como de gestin pedaggica, tanto internas como externas y que respondan a
las necesidades de sus estudiantes.

4. Cuarta dimensin: gestionar la convivencia y la participacin de la comunidad

escolar.
Los directivos promueven activamente una convivencia escolar y un clima basado en
relaciones de confianza, para lo cual impulsan interacciones positivas que aseguren la
aceptacin de los otros, independiente de sus caractersticas socio-culturales. En especial,
procuran que todos los estudiantes y las familias sean tratados de manera equitativa, con
dignidad y respeto, en un marco de deberes y derechos, claros y precisos.
En el mbito de la convivencia, los directivos desarrollan sus actividades desde una
perspectiva formativa, modelando con el ejemplo, fomentando el dilogo y la colaboracin
tanto entre los estudiantes como entre los profesores, as como en las relaciones entre
profesores y estudiantes, asegurando un clima propicio para el aprendizaje en todos los
espacios formativos de la escuela.
Desarrollan de manera participativa normas y estrategias para el logro de una sana
convivencia y monitorean su cumplimiento. Generan las confianzas y los espacios para que
los conceptos de participacin y colaboracin no sean slo discursos o afirmaciones
escritas en los documentos institucionales y se transformen en actos de comunicacin y
dilogo permanente entre los actores involucrados, que permitan una mayor
responsabilidad colectiva por el logro de un clima escolar positivo.
Implementan una poltica y prcticas que aseguren una cultura de inclusin, facilitando
espacios para la participacin de la comunidad escolar, asegurando igualdad de
oportunidades. Estn presentes en los diversos espacios y actividades relevantes del
establecimiento y son accesibles para el personal, los estudiantes y las familias, lo que les
permite escuchar, proponer y anticipar posibles conflictos, tensiones o problemas,
mediando entre los actores para el logro de soluciones oportunas y efectivas.
Las principales prcticas directivas que componen esta dimensin son:
Desarrollar e implementar una poltica que asegura una cultura inclusiva y las condiciones
para que las personas se traten de manera equitativa, justa, con dignidad y respeto,
resguardando los derechos y deberes de la comunidad escolar.
Modelar y promover un clima de confianza entre los actores de la comunidad escolar,
fomentando el dilogo y la promocin de una cultura de trabajo colaborativo tanto entre los
profesores como de estos con los estudiantes en pos de la eficacia colectiva y mejora
continua.
Implementar y monitorear normas y estrategias que aseguran una sana convivencia con un
enfoque formativo y participativo, promoviendo la responsabilidad colectiva para el logro
de un clima escolar positivo.
Generar oportunidades de participacin y colaboracin de los actores de la comunidad
escolar a travs de espacios formales, a fin de consolidar el logro de un clima escolar
positivo y los objetivos expresados en el Proyecto Educativo Institucional.

 Anticipar conflictos mediando entre los actores, con el fin de lograr soluciones de manera
efectiva y oportuna.
Desarrollar y mantener relaciones de comunicacin y colaboracin permanente con los
padres y apoderados del establecimiento, con el objetivo de involucrarlos en los procesos
formativos de los estudiantes.
5. Quinta dimensin: desarrollar y gestionar el establecimiento escolar.
Los directivos requieren desarrollar una gestin eficiente y transformar su
establecimiento en una organizacin efectiva, que facilite la concrecin de su proyecto
educativo y el logro de las metas institucionales en el marco de una cultura de
mejoramiento continuo.
Para esto estructuran la institucin, organizan sus procesos y definen roles en funcin
de las prioridades de mejoramiento del establecimiento; cautelando siempre que el
funcionamiento del establecimiento responda a las normas legales y las polticas educativas
nacionales y locales.
Gestionar de manera eficiente el establecimiento implica recoger y analizar de forma
sistemtica informacin y datos de los procesos y resultados del establecimiento tanto
internos como externos. El uso adecuado de datos fortalece sus procesos de evaluacin
institucional y aprendizaje organizacional continuo, as como la toma de decisiones
oportunas y basadas en evidencia para ajustar sus procesos y planes de mejoramiento.
Los directivos, en coordinacin con su jefatura, aseguran la disponibilidad de las
condiciones, tiempos, recursos materiales y financieros que requiere el establecimiento,
tanto para los procesos de enseanza aprendizaje as como para el cumplimiento del
proyecto educativo. Los directivos gestionan y distribuyen estos recursos y los espacios del
establecimiento de manera de maximizar su uso en los procesos pedaggicos y el logro de
las metas definidas en sus planes de mejoramiento.
Los establecimientos escolares trabajan en un contexto que influye en su
funcionamiento, por lo que los lderes escolares vinculan la escuela con instituciones,
organizaciones y actores de su entorno que contribuyen al logro de los objetivos y metas
del establecimiento. Generan redes de intercambio de prcticas, ideas y apoyo tiles y
efectivos, tanto para las necesidades de sus docentes y estudiantes como para la
colaboracin y el mejoramiento de otros establecimientos y del sistema escolar en su
conjunto.

Las principales prcticas de los directivos que componen esta dimensin son:
Estructurar la institucin, organizar sus procesos y definir roles en funcin del proyecto
educativo institucional y las prioridades de mejoramiento del establecimiento.
Asegurar que el funcionamiento del establecimiento responda a las normas legales y las
polticas educativas nacionales y locales.
Recolectar y analizar sistemticamente informacin y datos de los procesos y resultados
del establecimiento, que les permitan tomar decisiones informadas y oportunas.
En conjunto con la jefatura, asegurar la disponibilidad de los recursos requeridos por el
establecimiento y gestionarlos eficientemente, de manera de maximizar su uso en los
procesos pedaggicos y el logro de las metas institucionales.
Vincular el establecimiento con instituciones, organizaciones y actores de su entorno que
contribuyan al logro de los objetivos y metas del establecimiento as como del sistema
escolar en su conjunto.
Informar y explicar de manera peridica y comprensible los procesos y resultados del
establecimiento a los distintos actores de la comunidad educativa.
Recursos Personales
Una de las esencias del liderazgo escolar es la capacidad de hacer frente a
situaciones complejas y cotidianas, elaborar juicios y tomar decisiones. Esta capacidad
profesional es posible de mejorar en la medida que se movilizan una serie de recursos
personales que estn al servicio de un propsito y trabajo colectivo. Estando en servicio, la
forma de desarrollar estas capacidades es practicando. El tener muchas horas de prctica
permite ganar experiencia en situaciones determinadas y contextos especficos, aprendizaje
in-situ, de aquello que resulta y lo que no.
Al observar la implementacin de una prctica de liderazgo, se podr distinguir a lo
menos tres dimensiones de recursos personales que la respaldan: los principios que las
guan, las habilidades desplegadas y los saberes o conocimientos que le dan un marco y las
justifican. Todas estas dimensiones se comprenden de manera integrada, no aisladamente.
1) Principios
Aluden a los recursos personales que -a partir de un sistema de creencias y un marco
valrico universal, habitualmente expresado en el PEI-guan la conducta de los lderes, lo
que permite asegurar la coherencia de las decisiones conforme a propsitos superiores.
Los principios profesionales fundamentales que inspiran y proyectan el actuar del lder
educativo son:

tico
Orienta sus decisiones y acciones como lder escolar en el marco de valores universales
donde la educacin es un derecho que puede hacer una diferencia positiva en la vida de los
estudiantes.
Confianza
Transmite y genera confianza a travs de su comportamiento, facilitando y promoviendo
relaciones positivas y de colaboracin eficaz entre los miembros de su comunidad.
Suscita confianza, por su capacidad de ser creble profesionalmente, imparcial y respetuoso.
Justicia Social
Gua su accin con transparencia, imparcialidad y justicia, asegurando el respeto al derecho
de la educacin por sobre cualquier diferencia (edad, discapacidad, gnero, raza, etnia,
religin, creencias y orientacin. sexual). Valora, promueve y hace respetar la diversidad
social y cultural de su comunidad.
Integridad
Demuestra permanentemente apertura, honestidad, coraje y sabidura al examinar
crticamente sus actitudes y creencias personales y profesionales, a fin de resguardad y
mejorar permanentemente su prctica como lder en el mbito educativo.
2) Habilidades
Se refieren a capacidades conductuales y tcnicas que permiten implementar procesos y
acciones a fin de lograr los objetivos declarados. Las habilidades se desarrollan sin vulnerar
los principios en que se enmarcan.
Las habilidades fundamentales que el lder escolar proyecta a travs de sus acciones
son:
Visin Estratgica
Demuestra capacidad de pensar creativamente el futuro, analiza contextos emergentes,
tendencias y aspectos claves para determinar sus implicancias y posibles resultados en una
perspectiva global. Se ocupa de conocer y analizar el contexto poltico, social, cultural y
sabe que esto impactar en su actividad, de modo que lo tiene en cuenta para su liderazgo y
prcticas de gestin interna.
Trabajar en Equipo
Capacidad de coordinar y articular a profesores y personal del establecimiento,
transformndolos en equipos efectivos de trabajo con una misin, objetivos y metas
comunes.
Comunicar de manera Efectiva
Capacidad y habilidad de transmitir mensajes de manera eficaz y fomentar su
aceptacin por parte de quienes los reciben. Ello implica ser capaz de elaborar ideas y
transmitirlas con claridad, escuchar con atencin y respeto las opiniones de los dems, en
particular cuando son distintas a las planteadas y, finalmente, asegurarse de que los
mensajes transmitidos han sido bien comprendidos y apropiados por todos los actores
involucrados.

Capacidad de Negociacin
Con el fin de facilitar el logro de acuerdos que cuenten con el apoyo y aprobacin de
todos los involucrados, el directivo no evade situaciones complejas o posibles conflictos y
los asume con estrategia, mtodo y decisin. Busca comprender su origen y persiste en
probar alternativas de solucin en conjunto con todos los interesados. Cuando corresponde,
cumple el rol de mediador promoviendo oportunamente conversaciones para anticipar y
resolver conflictos.
Aprendizaje Permanente
Desarrollan la habilidad y capacidad de ser reflexivo y analizar su propia experiencia
de liderazgo y aprender de ella, para esto se considera un aprendiz permanente de su propia
gestin, en particular cuando apoya, coordina y dirige la colaboracin entre profesores, e
involucra a los mismos para que evalen y den retroalimentacin sobre qu tan bien (o no)
se est avanzando.
Flexibilidad
Es capaz de adaptar su estilo de liderazgo a las distintas situaciones de su entorno
inmediato. Considera la contingencia y contexto en que se encuentra, la etapa de desarrollo
de la escuela y el tipo de estrategia de cambio y mejoramiento educativo que aplica.
Empata
Es la capacidad de percibir y comprender la experiencia de vida y emociones de otra
persona en un momento determinado, favoreciendo la apertura de las personas que se
sienten aceptadas y respetadas.
Sentido de Auto-eficacia
Es la creencia del individuo en relacin con sus capacidades personales para organizar y
emprender las acciones requeridas para producir los resultados esperados.
Resiliencia
Es capaz de cambiar o ajustarse ante circunstancias adversas o malos resultados,
manteniendo altas expectativas de logro en sus estudiantes, profesores y equipo directivo.
3) Conocimientos Profesionales
Se refieren al conjunto de saberes y conocimientos adquiridos en procesos formales de
educacin, complementados por la experiencia profesional.
Los conocimientos ms relevantes a considerar en el ejercicio de la direccin y el
liderazgo son:

Liderazgo Escolar
El conocer las concepciones contemporneas de liderazgo escolar, permite tener una
comprensin no slo de las prcticas, tipos y caractersticas de los lderes escolares sino
tambin de los valores y estrategias necesarios para implementar procesos de mejora
escolar diferenciando contexto, nivel de desarrollo de la escuela y contingencia.
Inclusin y Equidad
El conocimiento de los conceptos tericos de inclusin, equidad y de las estrategias
para promoverlas as como la comprensin de las polticas pblicas en educacin sobre esta
materia, son una condicin fundamental para asegurar la aceptacin y el aprendizaje
integral de todos los estudiantes.
Mejoramiento y cambio escolar
Los directivos en este mbito deben tener conocimiento de las condiciones
organizacionales que permiten iniciar y mantener estrategias de cambio, las condiciones
que lo facilitan o dificultan, mtodos de autoevaluacin, planificacin, monitoreo,
evaluacin, uso y anlisis de datos.
Currculum
El currculum constituye el marco de planificacin y preparacin de la enseanza,
condiciona la creacin de ambientes propicios para el aprendizaje, la enseanza, la
evaluacin y reflexin de la prctica docente.
Evaluacin
Los directivos conocen de procesos evaluativos en distintos niveles como el
institucional (autoevaluaciones, evaluaciones internas y externas) o el de aula, as como de
tipos de evaluaciones, sus instrumentos, metodologas de anlisis y sistematizacin de
informacin a nivel individual y grupal. Finalmente, los directivos cuentan con los
conocimientos necesarios para analizar e interpretar los resultados de las evaluaciones
externas nacionales e internacionales, as como su normativa y alcance.
Prcticas de Enseanza-Aprendizaje
Los directivos tienen conocimiento sobre metodologas y prctica de la enseanza
efectiva, saben asociar los procesos de aprendizajes de los estudiantes a los tipos de
prcticas pedaggicas de los profesores, segn contexto y necesidades especficas de los
mismos y manejan las aplicaciones educativas de las teoras del aprendizaje.

Desarrollo Profesional
Los directivos tienen conocimiento sobre observacin y retroalimentacin a
profesores en relacin a sus prcticas en aula. Conocen de metodologas para disear e
implementar planes de desarrollo profesional docente y, en funcin de ello, planifican
acciones de apoyo, procesos de acompaamiento y formacin continua.
Polticas Nacionales de Educacin, Normativa Nacional y Local
Los directivos, conocen y comprenden las polticas educativas, su alcance y los
efectos de la normativa en el mbito educacional.
Gestin de Proyectos
Tienen conocimiento de conceptos y tcnicas de planificacin, uso y mantencin de
recursos materiales, seguimiento presupuestario, as como de gestin de proyectos.
Para esto, los directivos conocen metodologas y tcnicas para disear, implementar y dar
seguimiento a programas y proyectos, identificando los hitos fundamentales de sus etapas y
tipos de resultados esperados.