Modelo de las 3 etapas de Kurt Lewin

Segn Kurt Lewin una situacin definida, es mantenida en equilibrio por la interaccin la interaccin de dos grupos de
fuerzas opuestas. Unas que intentan promover el
Cambio: las fuerzas impulsoras. Y otras que procuran mantener el status quo: las fuerzas restrictivas. Lewin vio en
las organizaciones como sistemas en los cuales la situacin actual no era un patrn esttico. Sino un equilibrio dinmico
(Equilibrium) de fuerzas que trabajan en direcciones opuestas. Para que ocurra cualquier cambio, las fuerzas impulsoras
deben exceder a las fuerzas que refrenan, cambiando as el equilibrio (status quo).
El USO DEL MTODO de tres etapas de Lewin establece que para completar un cambio; las organizaciones deben de
recorrer tres etapas las cuales consisten en:
1. Descongelamiento del estado de las cosas.
1. Esfuerzos de cambio por superar las presiones de la resistencia de los individuos y la conformidad de los
grupo.
2. Movimiento a un nuevo estado.
1. Promover el cambio, por medio de una estrategia pudiendo ser incentivos positivos
3. Recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente.
1. Estabilizar un Cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y restrictivas.
El status quo es el estado de equilibrio o estado actual (para alejarse de este equilibrio hay que superar las presiones de
la resistencia de los individuos y la conformidad, para lo que es necesario descongelar, lo que se puede conseguir de tres
maneras:
1. Aumentar las fuerzas impulsoras para superar las fuerzas restrictivas. Es Decir, superar las presiones de la
resistencia de los individuos y la conformidad, logrando un descongelamiento.
2. Restar fuerzas restrictivas, para que la fuerzas impulsoras descongelen el punto de equilibrio, logrando un cambio.
3. Combinar los pasos anteriores al buscar incrementar las fuerzas impulsoras y buscar al mismo tiempo restar fuerzas
restrictivas, permitiendo un cambio ms efectivo del punto de equilibrio.
MODELO DE INVESTIGACION-ACCION
Se estima el cambio planeado por French como un proceso cclico que implica colaboracin entre los miembros de la
organizacin y los expertos de D.O.
Pasos del Modelo de Investigacin Accin
1. Percepcin de Problemas por parte de los administradores clave.
2. Consulta con expertos en ciencias del comportamiento
3. Recopilacin de datos y diagnostico iniciado por el consultor.
4. Retroalimentacin al grupo clave de la empresa (administradores)
5. Diagnostico de los problemas
6. Planeacin y accin (objetivos del Programa de D.O. y medios para lograr los objetivos aplicacin de las

intervenciones
7. Accin
8. Recopilacin de datos despus de accin
9. Retroalimentacin al grupo clientes por el consultor
10.Rediagnostico y planeacin de la accin entre el cliente (administradores y el consultor)
11.Nueva accin
12.Nueva recopilacin de datos como resultado de la accin
13.Re diagnostico de la situacin
Los tres modelos describen las fases de cambio planeado en una organizacin, se seala que la accin para
implementarla el cambio organizacional es precedido por un estado llamado descongelamiento, diagnostico, o planeacin
accin y seguido por un estado de cierre llmese recongelamiento o evaluacin.
Los modelos de planeacin y el de investigacin accin utilizan herramientas como las ciencias del comportamiento,
involucran tcnicas de grupo. El modelo de investigacin accin hace referencia a la utilizacin de las intervenciones para
lograr el cambio planeado
MODELO DE INDAGACIN APRECIATIVA
la indagacin apreciativa (appreciative inquiry) es una nueva y promisoria forma de abordar el cambio organizacional,
basada en el poder inspirador que tienen esas buenas experiencias, a partir de la exploracin colaborativa y sistemtica de
este tipo de experiencias, y de la valoracin compartida de los esfuerzos y mritos asociados, se busca potenciar y
fortalecer la energa, la visin y las acciones que permiten direccionar y sostener los esfuerzos de transformacin y
desarrollo internos. La indagacin apreciativa es un modelo deliberativo y positivo que se define en contraposicin al
modelo de definiciones negativas tradicional. Por ejemplo: en la pregunta "Qu falta/qu es incorrecto?" asumimos la
deficiencia. En el enfoque alternativo nos preguntamos por lo correcto o por "qu funciona?". Cuando lo aplicamos a una
organizacin - como, por ejemplo, las aulas y los centros educativos - focalizamos sobre los puntos fuertes y lo que se est
haciendo correctamente, y no tanto en lo que hay que cambiar.
Indagacin apreciativa:
- Apreciamos y evaluamos qu tenemos y qu es lo mejor
- Visualizamos qu puede llegar a ser
- Empezamos a dialogar acerca de cmo debera llegar a ser
- Innovamos:qu ser?
Es decir:
- Descubre: identificamos los procesos que s funcionan bien
- Suea: conceptualiza los procesos que funcionarn bien en el futuro
- Disea: planifica y prioriza lo que funciona bien
- Entrgalo: pon en ejecucin el diseo propuesto
MODELO PARA EL CAMBIO de Robert Dilts

Robert Dilts, propone una forma de jerarquizar los comportamientos en seis niveles interrelacionados. La pirmide de
losniveles lgicos de pensamiento y de organizacin puede ser aplicada tanto a nivel individual como a una organizacin.
Estos niveles son:
Entorno: Se refiere a los espacios fsicos y a las personas con las que entramos en contacto. Responde a las
preguntas Cmo? Y Cundo?
Conducta: Son las acciones especificas que se llevan a cabo y responde a la pregunta Qu?
Capacidad: Son las habilidades, estrategias o aptitudes y responde a Cmo? Qu pasar cuando sepa o haya
aprendido?
Creencias y valores: Se refiere a las generalizaciones sobre aspectos importantes que guan nuestra conducta, son
ideas que son consideradas verdaderas y responde a Por qu? Qu es importante?
Identidad: Es el resultado de lo innato y lo adquirido a lo largo del tiempo. Son los valores y la misin y responde a
Quin soy?
Trascendencia: Se refiere a cmo nos definimos dentro de un sistema ms amplio en conexin con un sistema
mayor. Y responde a Quin ms? Por quin? Cul es nuestra tarea aqu?
El Modelo Causal de Desempeo y Cambio Organizacional (Modelo de BURKE Y LITWIN)
El Modelo Causal de Desempeo y Cambio Organizacional, tambin conocido como el Modelo de Burke y Litwin, sugiere
interconexiones que plantean como se ve afectado el desempeo por factores internos y externos. Ofrece un marco de
referencia para evaluar dimensiones organizaticionales y ambientales claves para un cambio exitoso y demuestra como
estas dimensiones deben enlazarse causalmente para lograr un cambio en el desempeo.
El modelo causal enlaza lo que se entiende a partir de la prctica con lo que se conoce por la investigacin y la teora. Este
modelo no solo examina como se enlazan entre s diferentes dimensiones; tambin analiza como el medio externo afecta
las diferentes dimensiones de una organizacin. El modelo se concentra en proporcionar una gua para tanto el diagnstico
organizacional como para el cambio organizacional planificado y gestionado, mismo que muestra con claridad relaciones
de causa y efecto.
El modelo gira alrededor de 12 dimensiones organizacionales:
1. Entorno o ambiente externo
2. Misin y estrategia
3. Liderazgo
4. Cultura organizacional
5. Estructura
6. Prcticas de gestin
7. Sistemas
8. Clima de unidad laboral
9. Tarea y habilidades individuales

10.Necesidades y valores individuales

11.Motivacin
12.Desempeo individual y organizacional
El Modelo tambin distingue entre dinmicas transformacionales y transaccionales a nivel organizacional
Modelos:
- TRANSACCIONAL: exploracin/investigacin dirigidas a prcticas gerenciales, estructura, sistemas
- TRANSFORMACIONAL: exploracin/investigacin dirigidas a nivel de misin, visin, liderazgo, cultura.
MODELO DE PORRAS
El cambio ocurre cuando los individuos empiezan a comportarse de forma diferente
El proceso de intervenir en lo sistemas organizacionales, de crear cambios en los componentes organizacionales, los que a su
vez resultar en cambios en las conductas de trabajo de los miembros de la organizacin, constituye la actividad primordial del
desarrollo organizacional
En el modelo general de desarrollo organizacional de Porras y Robertson, el ambiente impone restricciones y oportunidades a la
organizacin, las cuales sirven como entradas para que los lideres, formulen una visin. La visin es la fuerza que gua a la
organizacin, tanto a corto como a largo plazo.
Porras y Robertson sealaron que las actividades debern basarse en la informacin sobre:
1) los aspectos estructurales que pueden cambiarse
2) los resultados deseados con ellos
3) los mecanismos causales con los que se consiguen dichos resultados
4) las contingencias de las que depende un cambio exitoso.
*El escenario de trabajo consta de cuatro grupos de caractersticas. El primer grupo son las medidas organizacionales, la
estructura, las estrategias, los sistemas administrativos y los sistemas de recompensa de la organizacin. El segundo son los
factores sociales, la cultura de la organizacin y el estilo de gestin. El tercero es el escenario fsico, la configuracin del espacio
en la organizacin, el diseo interior y la atmosfera fsica. La tecnologa es el cuarto componente e incluye el equipo, maquinaria
y diseo de flujo de trabajo. Estos cuatro amplios grupos de caractersticas organizacionales componen el escenario interno de la
organizacin laboral. Los cuatro grupos influyen entre s, de tal forma que el diseo de uno afecta el funcionamiento de los
dems. En consecuencia, un cambio en un factor normalmente provoca cambios en los dems. La interaccin de los cuatro
grupos afecta la conducta de los miembros de la organizacin. Si las diferentes caractersticas concuerdan, se complementan
entre s. Si no estn bien alineadas, el resultado probable ser la ineficiencia.
- La conducta individual: Los miembros de la organizacin reciben la influencia del escenario laboral, ya que se relaciona
con la conducta individual. Los cambo en las caractersticas del trabajo que producen exigencias que parecen
incompatibles producen estrs, abandono del trabajo, etc.

Desempeo organizacional: si los miembros individuales trabajan con intensidad, toman responsabilidades e
iniciativas, aprenden bien sus trabajos y se comprometen con ellos, es ms probable que la organizacin rinda bien como
un todo.
- Desarrollo individual: el segundo gran resultado del DO es la mejora del desarrollo organizacional. La naturaleza de la
organizacin en la que trabaja la persona fomentan algunos tipos de conducta d inhibe otras, que a su vez tienen una
influencia importante sobre la salud psicolgica de la persona y el desarrollo personal. Aunque buena parte de los
estudios se han centrado en las organizaciones que tienen un impacto negativo sobre sus miembros, las organizaciones
tambin se pueden disear para que proporcionen experiencias positivas en sus miembros.
MODELO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL - Senge
Siendo el conocimiento fruto del aprendizaje individual es necesario que pase de los actores individuales a los grupos y de los
grupos a la organizacin en su conjunto y de esta a relacionamientos interorganizacionales o redes. Ahora bien, Se pregunta
Gairn Qu tipo de conocimiento buscamos?
Como muchos conocimientos de los individuos son de carcter tcito, es necesario impulsar su conversin a conocimiento
explcito elevando su formalidad epistemolgica. Surge la pregunta Cmo se crea el conocimiento organizacional podemos
decir que por medio de cuatro procesos:
Socializacin: de tcito a tcito. Es compartir experiencias y cultura, por tanto, crear conocimiento tcito, tal como los
modelos mentales compartidos y las habilidades tcnicas. La clave para obtener conocimiento tcito es la experiencia. (Cultura
Organizativa).
Exteriorizacin: de tcito a explcito. Es un proceso a travs del cual el conocimiento tcito se vuelve explcito y adopta la
forma de metforas, analogas, conceptos, hiptesis o modelos. (Produccin/Innovacin).
Combinacin: de explcito a explcito. Es un proceso de sistematizacin de conceptos con el que se genera un sistema de
conocimiento. La reconfiguracin de la informacin existente que se lleva a cabo clasificando, aadiendo, combinando y
categorizando el conocimiento explcito puede conducir a nuevo conocimiento. (Procesamiento de la Informacin).
Interiorizacin: de explcito a tcito. Es un proceso de conversin de conocimiento explcito en conocimiento tcito y est muy
relacionada con el aprender haciendo (Aprendizaje Organizativo).