CAPITULO II

MARCO TEORICO

CAPTULO II
MARCO TERICO

CAPITULO II
MARCO TEORICO

1.

LA FUNDAMENTACIN TERICA
La Fundamentacin Terica es la descripcin de las bases

tericas que sustentan el estudio en cuestin, en ella se describen los

elementos tericos

que permiten al investigador fundamentar su

proceso de conocimientos. El marco terico tiene

dos aspectos

diferentes, por una parte, permite ubicar el tema objeto de la

investigacin dentro del conjunto de las teoras existentes, con el
propsito de precisar en cul corriente de pensamiento se inscribe y
en qu medida significa algo nuevo o complementario; por otra parte,
es una descripcin detallada de cada uno de los elementos de la teora
que sern directamente utilizados en el desarrollo de la investigacin.
Por lo tanto, el marco terico es un factor determinante de la
investigacin

pues sus diferentes fases estn condicionadas por

aquel.
Tal como seala Mndez, (1995, p.93), algunas funciones que
cumple el marco terico son: permite decidir sobre que datos sern
captados, y cules son las tcnicas de recoleccin mas apropiadas;
orienta al investigador en la descripcin de la realidad observada y su
anlisis; impide que pasen inadvertidos al investigador algunos
aspectos sutiles que no pueden ser captados a partir del sentido
comn; homogeneiza mas el lenguaje tcnico empleado y unifica
criterios.

17

CAPITULO II
MARCO TEORICO

1.1. ORGANIZACIN
Para Chiavenato (1.989, p.360), las organizaciones son una
forma dominante de institucin en la sociedad, es la manifestacin de
una sociedad altamente especializada, en la cual se compromete la
atencin, tiempo y energa de numerosas personas.
Segn Terry (1.980, p.303), la organizacin es un ente que
rene a las personas dentro de un ambiente aceptable para realizar
actividades interrelacionadas de forma cooperativa y hacia el logro de
objetivos especficos.
De acuerdo a lo anteriormente expuesto, se puede decir que las
organizaciones

son

una

forma

abierta

de

estructuracin

administracin de recursos diversos, tanto materiales como humanos,

los cuales se encuentran interrelacionados para el logro de una meta
o un conjunto de metas especficas.

1.1.2.

ELEMENTOS

QUE

CONFORMAN

LAS

ORGANIZACIONES
Segn hace referencia Chiavenato (1989, p.362), existen
elementos bsicos que son el hombre organizacional y los elementos
de trabajo.
El hombre organizacional es el elemento bsico para el
desarrollo de las organizaciones, en tanto que ste, refleja una

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CAPITULO II
MARCO TEORICO

disposicin eminentemente cooperativa y colectiva orientado hacia la

bsqueda de propiedad, laboriosidad, sacrificio, puntualidad e
integridad, donde se presenta la competencia para obtener la riqueza
y el progreso. Es importante hacer referencia acerca de las
caractersticas que debe presentar el recurso humano dentro de una
organizacin de xito, las cuales son:
Flexibilidad para la adaptacin a diversas variaciones o
cambios organizacionales.
Tolerancia a las frustraciones, que permiten evitar el
desequilibrio emocional ocasionado por diversos conflictos tanto
individuales como organizacionales.
Capacidad de diferir las recompensas para poder compensar
el trabajo rutinario dentro de la organizacin.
Permanente

deseo

de

realizacin,

para

garantizar

la

conformidad y cooperacin con las normas que controlan y aseguran

el acceso a las posiciones de carrera de la organizacin.
De esta manera, la cooperacin de los esfuerzos y estmulos de
las

personas

conllevan

al

desarrollo

de

los

propsitos

organizacionales.
Otros elementos que cobran valor en el desarrollo de las

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CAPITULO II
MARCO TEORICO

organizaciones son los recursos de trabajo que se utilizan y pueden

determinar su futura eficiencia a saber: recursos materiales y
recursos conceptuales, que son administrados y coordinados por el
recurso humano, pero sin los cuales no se pudiera llevar a cabo la
actividad objeto de la empresa.
Es importante sealar de acuerdo a lo planteado por el autor
que dentro de las organizaciones existen elementos determinantes
para la ejecucin de sus funciones y los cuales coordinan sus
actividades de manera eficiente con el objeto de alcanzar los
propsitos organizacionales.

1.1.3.

CLASES DE ORGANIZACIN

Segn el mismo autor (p.206) las organizaciones segn sus

clases se clasifican en:

LA ORGANIZACIN FORMAL
Es el medio por el cual se sirve una organizacin cualquiera

para alcanzar de una manera eficiente el logro de sus objetivos, en tal

sentido se conoce como la determinacin de pautas o parmetros
entre los departamentos y los cargos, los cuales se encuentran bien
definidos por sus normas, directrices y reglamentos que establece la
organizacin para el logro general de sus objetivos.

20

CAPITULO II
MARCO TEORICO

Bajo este planteamiento una organizacin formal conlleva a

establecer cuatro (4) principales caractersticas que las distinguen,
entre ellas se pueden mencionar las siguientes:

Divisin

del

Trabajo:

Esta

estructura

est

basada

especficamente en descomponer un proceso o degradarlo, desde uno

grande hasta otros ms pequeos, el cual se observa a travs de que
una tarea total sea dividida en varias tareas especficas o menores, las
cuales conllevan a distribuir a varias personas de las actividades
dadas de un solo rengln para que estas sean mejores desempeadas
y se obtenga una mejor eficiencia organizacional, lo cual arroja una
serie de factores que les conllevan a ser mas productivas, estas son:
Estandarizacin y simplificacin de las actividades de los
operarios del personal del nivel mas elevado.
Mayor especializacin y parcelacin de las tareas.
Mayor aprovechamiento del trabajo especializado a travs de
la departamentalizacin.

Especializacin:

presentacin de las estructuras de la

organizacin como divisiones, bajo las cuales se distribuye su

composicin por territorios, funciones, productos, clientes, entre
otros. La especializacin realiza la asignacin de tareas o cargos para

21

CAPITULO II
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realizar funciones especficas y especializadas, los cuales ayudan al

rendimiento productivo de la organizacin y por lo tanto disminuye
los costos de produccin, simplificando de esta manera las tareas y
atribuyndole a cada puesto de trabajo tareas simples y repetitivas
que requieran poca experiencia de ejecucin.

Jerarqua: la determinacin de las bases apropiadas para la

departamentalizacin establece la definicin de las clases de puestos

que se designen agrupar. Esta determinacin no limita el nmero de
puestos a incluir en un grupo especfico. En tal sentido, la
determinacin de reas o jerarqua dentro de la organizacin se refiere
al nmero de subordinados inmediatos que dependen de una
gerencia.

Autoridad: En este aspecto estructural de

persigue

la

relacin

con

los

beneficios

la organizacin
relativos

de

la

descentralizacin, es decir, la definicin de la delegacin de autoridad

hasta el nivel ms bajo posible de la jerarqua Gerencial.
De acuerdo al criterio expresado por el autor, se puede decir
que las organizaciones formales son aquellas que tienen una
estructura

organizacional

bien

definida,

donde

los

niveles

de

autoridad, jerarqua y delimitacin de funciones estn claramente

22

CAPITULO II
MARCO TEORICO

identificados.

LAS ORGANIZACIONES INFORMALES

Considera Melinkoff (1.990, p.17), que las organizaciones

informales son el producto de las relaciones de los grupos en las

empresas y se desarrollan como una estructura de personalidades en
lugar de girar alrededor de la autoridad o de las funciones.
Dentro de otra perspectiva, las organizaciones informales
surgen como las relaciones que se obtienen dondequiera que las
personas trabajen juntas, y donde los grupos informales estn unidos
por varios intereses.
Dentro de las funciones que se destacan en las organizaciones
informales, se tienen las siguientes:
Perpetuar los valores culturales y sociales que aprecia el
grupo. Ciertos valores, por lo general, se conservan en comn entre
los miembros del grupo informal. La interaccin diaria los refuerza,
dando

lugar a un estilo de vida en particular, conservando la

integridad del grupo.

Proporcionar

condicin

social

satisfaccin

en

la

organizacin formal. Dentro de la empresa, los trabajadores pueden

sentirse como miembros de los grupos informales, comparten bromas

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CAPITULO II
MARCO TEORICO

y agravios, recreaciones y trabajos en conjunto, lo que contribuye a la

estima personal, a la satisfaccin y a una sensacin de valor.
Promover la comunicacin entre los miembros. El grupo
informal crea canales o sistemas de comunicacin para mantener
informados a sus miembros respecto a las acciones administrativas
que los afectarn de mltiples maneras.
Proporcionar control social influyendo

y regulando los

comportamientos dentro y fuera del grupo. El control interno

persuade a los miembros del grupo a conformarse a un estilo de vida.
Las caractersticas ms sobresalientes de la organizacin
informal son:
Tienden a ser voluntarias, y por lo tanto, no tienen carcter
oficial.
Sus actividades tienden a desaparecer cuando sus miembros
se desintegran.
Sus tareas y propsitos no son conocidos, o al menos no
estn claros para las personas que estn fuera de ellas.
Comnmen te, no tienen asignados status jerrquico.
Las personas que pertenecen a una organizacin formal
pertenecen al mismo tiempo a los grupos informales que forman a
sta.
24

CAPITULO II
MARCO TEORICO

Tomando en consideracin el planteamiento del autor, es propio

decir, que las organizaciones informales manejan criterios totalmente
opuestos a las organizaciones formales, puesto que ellas no
presentan

el

carcter

oficial

que

identifica

la

formalidad

del

funcionamiento. Por lo tanto las organizaciones informales surgen de

forma voluntaria, espontnea y sin ningn tipo de bases ni
parmetros preestablecidos.

1.1.4.

OBJETIVOS DE LAS ORGANIZACIONES

Como

hace

referencia

Chiavenato

(1989,

p.375),

las

organizaciones son unidades sociales que buscan el logro de objetivos

especficos, por lo tanto un objetivo organizacional es una situacin
deseada que la organizacin busca alcanzar.
Los objetivos determinan la eficiencia real de una organizacin
debido a que son unidades simblicas que sta pretende transformar
en realidad.
Una

organizacin

debe

establecer

intencionalmente

sus

objetivos, es decir de forma planificada y no necesariamente racional,

ya que es un proceso de interaccin entre la organizacin y el
ambiente.
Cabe destacar las cinco categoras que existen de objetivos
organizacionales:

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CAPITULO II
MARCO TEORICO

Objetivos

de

la

Sociedad:

Buscar

satisfacer

las

necesidades de la sociedad.

Objetivos de Produccin: definir tipos de produccin en

relacin con las funciones del consumidor.

Objetivos de Sistema:

la manera como funciona la

organizacin independientemente de los bienes y servicios que

produce y que puede convertirse en un objetivo de los participantes
de la organizacin.

Objetivos de Productos: se debe tomar como punto de

referencia las caractersticas de los bienes y servicios producidos:

originalidad, disponibilidad, entre otros.

Objetivos derivados: se debe tomar como punto de

referencia el poder considerable que crean las organizaciones

utilizadas para influenciar sus propios miembros y el ambiente.
De acuerdo a lo anteriormente planteado, cabe decir que las
organizaciones son unidades sociales planificadas y orientadas hacia
el logro de objetivos especficos, estos pueden establecerse a travs de
bases para la relacin entre ella y sus integrantes y a su vez con el
medio ambiente.

26

CAPITULO II
MARCO TEORICO

1.1.5

ORGANIGRAMAS

Segn Terry (1980, p.326), los organigramas son herramientas

tiles para organizar, permiten visualizar la organizacin formal, pero
su uso no garantiza una buena estructura organizacional.
Segn Stoner (1994, p.750), los organigramas son un diagrama
de la estructura de una organizacin, que muestra las funciones,
departamentos o puestos de la organizacin y la forma en que se
relacionan.
De acuerdo a lo expresado por estos autores, una definicin
sencilla de organigramas es

que estos son el diseo de una

estructura organizacional, donde se delimitan funciones, autoridad y

las relaciones departamentales.

TIPOS DE ORGANIGRAMAS
Segn Terry (1980, p.326), los organigramas se pueden dividir

en:
Organigramas Maestros: que muestran toda la estructura de
la organizacin formal.
Organigramas

Complementarios:

que

se

dedican

exclusivamente a ver el departamento o un componente principal, y

dedica mas detalles respecto a las relaciones, autoridad y obligaciones

27

CAPITULO II
MARCO TEORICO

dentro de dicha rea

Segn Reyes (1987, p.228), los organigramas se clasifican en:
Organigramas Verticales: que

son

una representacin

grfica vertical, donde los puestos subordinados entre s se ilustran

por niveles inferiores vinculados o relacionados a travs de lneas que
representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad.
Organigramas

Horizontales:

son

representaciones

horizontales mediante los cuales los puestos subordinados se ilustran

bajo una posicin

similar a la vertical pero diferente direccin,

comenzando por el nivel jerrquico de mxima autoridad a la

izquierda y distribuyndose los dems niveles sucesivamente hacia la
derecha.
Organigramas Circulares: son diagramas circulares que
describen un rea central, que corresponde a la autoridad mxima de
la empresa, a cuyo alrededor se trazan crculos concntricos, cada
uno de los cuales constituye un nivel sucesivo de menor autoridad de
la organizacin. En cada uno de los crculos se coloca a los jefes
inmediatos y las lneas que los vinculan, representan canales de
mando y responsabilidad.
Organigramas Escalares:

28

Son una representacin grfica

CAPITULO II
MARCO TEORICO

escalada que seala con diversas sangras en el margen izquierdo, los

distintos niveles jerrquicos de la organizacin, apoyados en lneas
que los definen.
En funcin de los tipos de organigramas y basado en lo
expuesto por el autor, se puede decir, que existen diversas
modalidades de reflejar grficamente la estructura organizativa de
una empresa, el uso de un tipo de organigrama en particular
depender de los propsitos de la organizacin y de la magnitud de la
informacin que en l se quiera representar.

USOS DE LOS ORGANIGRAMAS

Los Organigramas tienen diversos propsitos dentro de la

organizacin para lo cual se destinar su uso, entre otros permite la

reorganizacin,

adiestramiento

del

personal,

emisin

de

instrucciones, inspeccin de una empresa, programas de induccin,

ilustracin de los niveles jerrquicos y de responsabilidad.
Segn Terry (1980, p. 370) el organigrama permite visualizar las
diversas funciones y el personal comprometido con cada una, as
como tambin se puede observar claramente la interrelacin de
actividades dentro de la organizacin.
En consecuencia, los organigramas se utilizan para:

29

CAPITULO II
MARCO TEORICO

Comunicar al personal la estructura de la organizacin y

donde encaja cada uno dentro de ella.

Reflejar las lneas formales de comunicacin

Indicar las relaciones de trabajo

Indicar las lneas formales de autoridad.

Complementar el anlisis de la estructura organizacional.

Conocer las necesidades de formacin del personal.

Conocer los cambios histricos llevados a cabo en la

organizacin.

Fundamentar la expansin de la planificacin.

Determinar puntos dbiles existentes en la organizacin.

1.1.6.

DEPARTAMENTALIZACIN

Segn Chiavenato (1989, p.241), la departamentalizacin es un

medio por el cual se distribuyen y se agrupan actividades diferentes a
travs de la especializacin de los rganos, con la finalidad de obtener
mejores resultados en conjunto, que el que se podra tener si se
dispersaran todas las actividades y tareas posibles. Esta puede
ocurrir a cualquier nivel jerrquico.
Segn Terry (1980, p.384), la departamentalizacin es la
divisin de autoridad y responsabilidad entre los gerentes del mismo
nivel organizacional, para aprovechar la especializacin del trabajo y
para obtener unidades de trabajos manejables. Para la gerencia el
efecto neto de la departamentalizacin es fijar la autoridad y

30

CAPITULO II
MARCO TEORICO

responsabilidad de los gerentes junto con las actividades de operacin

para cada unidad organizacional.
Por lo tanto, basado en lo anteriormente expuesto, se puede
decir que la departamentalizacin es la forma ms evidente de
divisin

de

trabajo,

funciones

autoridad

dentro

de

las

organizaciones, permitiendo de esta manera un mayor control de los

procesos y situaciones tanto internas como externas, as como una
mejor forma de gerenciar y coordinar los esfuerzos hacia el logro del
objetivo comn de la empresa.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN:
Para

Chiavenato

(1989,

p.245),

los

tipos

de

departamentalizacin ms mencionados son los siguientes:

Departamentalizacin por Funciones: es el criterio ms
empleado para organizar actividades

empresariales, consiste en

agrupar las tareas y actividades de acuerdo a las funciones

principales de la empresa. La departamentalizacin funcional es ms
utilizada en circunstancias estables de poco cambio que requieran
desempeo

constante

de

tareas

rutinarias,

se

recomienda

en

empresas que tengan pocas lneas de productos o de servicios. Refleja

uno de los ms altos niveles de auto-orientacin e introversin

31

CAPITULO II
MARCO TEORICO

administrativa, demostrando la preocupacin de la empresa por su

propia estructura interna.
Departamentalizacin

por

Producto:

consiste

en

el

agrupamiento de las actividades por productos o lneas de productos

que produzcan la organizacin, de tal manera que facilite el empleo de
la tecnologa, de las mquinas y equipos, del conocimiento, mano de
obra, permitiendo una intensificacin de esfuerzos que permita el
aumento de la eficiencia de la organizacin. Si el objeto de la empresa
es la produccin de un grupo de artculos habr especial inters en
este tipo de departamentalizacin, con el fin de obtener ventajas
econmicas en la produccin. En general, la departamentalizacin por
productos/servicios es recomendada en circunstancias ambientales
inestables y cambiantes, pues induce a la cooperacin entre
especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para un mejor
desempeo del producto/servicio.
Departamentalizacin

Geogrfica:

consiste

en

el

agrupamiento de las actividades de acuerdo con la localizacin donde

el trabajo ser desempeado o en un rea del mercado a ser servida
por la empresa, de tal modo, que los productos/servicios sean
similares, los cuales deben ser agrupados con base en los intereses
geogrficos. Este tipo de departamentalizacin

32

es generalmente

CAPITULO II
MARCO TEORICO

utilizada por empresas que cubren grandes reas geogrficas y cuyos

mercados son extensos, y cuando la empresa pretende dar efectiva
cobertura a un mercado de consumidores o usuarios o a un mercado
de proveedores de recursos de produccin.
Departamentalizacin por Clientela:

Consiste en el

agrupamiento de actividades de acuerdo con el tipo de persona o

personas para quienes el trabajo es ejecutado, refleja un inters
fundamental por el consumidor del producto o servicio ejecutado por
la organizacin.
Departamentalizacin por Procesos:

Consiste en el

agrupamiento por actividades a travs de las secuencias del proceso

productivo u operacional, o a travs de la distribucin y disposicin
racional del equipo utilizado, es decir que el agrupamiento de
actividades va a estar determinada por el proceso de produccin de
los bienes o servicios. Adems de estar intensamente relacionados en
la tecnologa, este tipo de departamentalizacin est adems ligado al
producto/servicio producido a travs del proceso, por lo que se
recomienda

que los productos como la tecnologa aplicada sean

estables y duraderas.
Departamentalizacin

por

33

Proyectos:

Consiste

en

el

CAPITULO II
MARCO TEORICO

agrupamiento de actividades de acuerdo con las salidas y resultados

relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Es una estrategia
utilizada en empresas de gran tamao que producen productos que
involucran la concentracin de recursos y prolongado tiempo para su
produccin.
Departamentalizacin por ajuste personal o funcional: Se
escoge el departamento, que por su menor carga de trabajo o por su
mayor afinidad con el sector a ser subordinado, est en condiciones
funcionales de absorverlo.
De acuerdo a los tipos de departamentalizacin planteados
por los autores investigados, es conveniente sealar que dependiendo
de la razn social que posea una organizacin determinada sern
delimitadas las unidades internas de la misma, es decir, la
clasificacin por departamentos encierra aspectos asociados con la
amplitud de las funcione s que desempee la empresa.

IMPORTANCIA DE LA DEPARTAMENTALIZACIN:
La departamentalizacin permite la distribucin del trabajo,

aprovechando la especializacin del mismo, en unidades de tamao

manejable y utilizando la habilidad Gerencial. Por otra parte ayuda a
dar forma significativa a la estructura de la organizacin y se

34

CAPITULO II
MARCO TEORICO

encuentra ntimamente

ligada a la descentralizacin de funciones,

permitiendo as el fomento de buenas relaciones humanas entre los

empleados y los ayuda en su condicin, les da la libertad y
oportunidad de administrar y lograr ascensos.
Con la departamentalizacin se logra eliminar el gobierno de la
empresa por un solo hombre o grupo pequeo, permitiendo as que se
considere la participacin tanto de los niveles ms bajos hasta los
ms altos y es la forma ms efectiva, de que la gente trabaje junta
hacia el logro de un mismo objetivo.

1.2. FINANZAS
Tal como seala Weston / Copeland (1988, p.3) a principios de
la dcada de 1900 surgen las Finanzas como un campo de estudio
separado del resto de las reas de la administracin, su enfoque
estaba determinado por aspectos legales relacionados con las
fusiones, consolidaciones, formacin de nuevas empresas y diversos
tipos de valores emitidos por las corporaciones. En esta poca cuando
la industrializacin se apoderaba del Pas las empresas deban
enfrentar el crtico problema de la obtencin de capital para su
expansin. Las principales razones por las cuales las finanzas se
concentraron tanto en los aspectos legales relacionados con la
emisin de valores son:

35

CAPITULO II
MARCO TEORICO

Los Mercados de Capitales eran relativamente primitivos.

Las transferencias de fondos de los ahorradores individuales
a los negocios tenan grandes dificultades.
Los Estados Contables de utilidades y de valores de los
activos no eran confiables.
Durante la dcada de 1930, la depresin que viva la economa
para la poca, origin que las Finanzas se centraran en la quiebra y
reorganizacin, en la liquidez corporativa y en la reglamentacin
gubernamental de los mercados de valores, por lo que se concentr
ms en la supervivencia que en la expansin.
Posteriormente en forma creciente, el foco de atencin de las
finanzas cambia del punto de vista del analista externo al del analista
interno, por lo que se reconoce que las decisiones financieras tomadas
dentro de la empresa son aspectos crticos de las Finanzas
Corporativas, esta toma de decisiones estn orientadas hacia las
inversiones slidas que requieren de medicin exacta del costo de
capital, por lo que este factor ahora desempe a un papel fundamental
en las Finanzas, al igual que el hecho de que el capital ha estado muy
escaso, lo que ha desencadenado un especial inters en los mtodos
de obtencin de fondos. Por otro lado, la creciente consistencia de los
problemas sociales como la contaminacin del aire y del agua, la
seguridad en el trabajo, la estrechez urbana y el desempleo de las

36

CAPITULO II
MARCO TEORICO

minoras ha exigido una mayor proporcin del tiempo de los

administradores financieros en sus esfuerzos por determinar la
posicin apropiada de la empresa con relacin a estos problemas.
Actualmente, la funcin Financiera dentro de la estructura
organizativa de una empresa, esta dirigida o enfocada hacia la
administracin eficiente del flujo de fondos y hacia la toma de
decisin de acuerdo con algn estndar; por consiguiente el objetivo
principal esta orientado hacia la maximizacin de las riquezas de sus
accionistas.
Efectivamente, se ha observado la trascendencia

de las

Finanzas para llegar a la funcin que actualmente cumple dentro de

cada organizacin. Es por lo que se dice que una Unidad de Finanzas
acta como un ente controlador de las decisiones de inversin,
financiamiento y administracin de activos y Pasivos, cuyo propsito
es el xito de una decisin de negocios que ser juzgado por el efecto
que tiene sobre el precio valor de las acciones de la empresa.

LA

UNIDAD

DE

FINANZAS

DENTRO

DE

LA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

Segn Weston / Copeland (1988, p.4), la Unidad de Finanzas se
encuentra ms cerca de la parte ms alta de la estructura
organizacional

con

respecto

37

otras

unidades

dentro

de

la

CAPITULO II
MARCO TEORICO

organizacin, ya que sta es una de las reas ms importantes para la

toma de decisiones y para la supervivencia y el xito de la empresa, el
autor expresa la unidad como la base de la toma de decisiones para
cualquier actividad relevante que realice, tales como: la adiccin de
una nueva lnea de productos o la reduccin de la participacin de
una antigua, la expansin o adiccin de una planta o el cambio de su
ubicacin, la venta de nuevos valores adicionales, la aceptacin de
contratos de arrendamientos, el pago de dividendos y la readquisicin
de acciones. La Unidad de Finanzas, en tal sentido, desde una visin
global, se encuentra en el organigrama funcional de una organizacin
en posicin horizontal y bajo una lnea de mando directa, lo cual
informa a la alta gerencia sobre su desenvolvimiento.
De acuerdo a diversos planteamientos, la Unidad de Finanzas
representa el centro motor controlador de las actividades financieras
de la organizacin en funcin de un mayor rendimiento de su capital
y una mejor distribucin de los recursos.

FUNCIN DE LA UNIDAD DE FINANZAS

Segn Weston / Copeland (1988, p3), las funciones principales

de la Unidad de Finanzas en s son la inversin, el financiamiento y

las relaciones de dividendos de una organizacin, los cuales
garanticen el rendimiento del capital con que cuenta la organizacin.

38

CAPITULO II
MARCO TEORICO

En cuanto a la inversin, es importante recalcar que es la ms

importante de las tres (3) funciones principales, ya que sus inicios se
determinan por la cantidad de activos totales que necesita para
mantenerse en buen pie la misma organizacin. Otra de las funciones
primordiales es la de financiamiento, ya que es aqu donde el
encargado de la Unidad de Finanzas est interesado en la bsqueda
de emprstitos para la movilizacin de la empresa, y en cuanto a las
relaciones de dividendos son imprescindibles, ya que debe verse como
parte integral de la decisin financiera de la empresa, puesto que al
retener una cantidad de utilidades circulantes dentro de la misma
implicara, menos dinero para cancelar los dividendos a sus
accionistas, en tal sentido la unidad de finanzas es manejada por
tres personas que presenta el autor,

las cuales se detallan a

continuacin:
Funcin del Administrador Financiero: El Administrador
Financiero est relacionado con las decisiones de inversin y de
financiamiento de las empresas, en tal sentido, sus funciones
principales se encuentran enmarcada de la siguiente manera:
planear, obtener y utiliz ar, todas los fondos para lograr la
maximizacin del valor de una empresa y por su puesto de sus
acciones, l particularmente debe determinar una slida utilizacin de

39

CAPITULO II
MARCO TEORICO

los recursos con que cuenta

la organizacin, el anlisis de las

alternativas de inversin y las formas que surgen para obtener los

fondos necesarios para financiar

estas inversiones. Adems el

Administrador Financiero de la Unidad Empresarial ayudar a la

misma a operar en la forma ms eficiente posible, en tal sentido ste
forma parte fundamental de la Unidad de Finanzas para la toma de
decisiones y el logro de los objetivos.
Funcin del Tesorero: segn plantea Vanhorne (1994, p.7),
la funcin primordial del Tesorero es la adquisicin y la custodia de
todos aquellos fondos monetarios que posee una organizacin y se
responsabiliza por la adquisicin

del efectivo y por lo tanto de la

relacin con las bases comerciales y con los banqueros de

inversiones, prepara reportes sobre la posicin diaria del efectivo de
la empresa y sobre la posicin del capital de trabajo, adems formula
los presupuestos de efectivo, en tal sentido se prepara una lista de
tareas o funciones especficas del encargado de la Unidad de
Finanzas, en este caso se plantea el tesorero una serie de actividades
a desarrollar de manera eficiente, la cual se detalla a continuacin:

Elaboracin del presupuesto de capital.

Administracin del efectivo

Relaciones bancarias y comerciales

Administracin de los crditos

40

CAPITULO II
MARCO TEORICO

Desembolsos de dividendo

Planeacin y anlisis financiero.

Relaciones de inversionistas.

Administracin de pensiones.

Seguro de administracin del riesgo.

Planeacin y anlisis fiscal.

Sus responsabilidades recaen dentro de las reas de decisin

ms asociadas a la administracin financiera.

Funciones del Contralor:

estas funciones estn dirigidas

especficamente en la realizacin de la contabilidad, la informacin y

el control, la cual cumple las actividades de registro y la presentacin
de

informacin

financiera,

lo

que

incluye

la

preparacin

de

presupuestos y de los estados financieros, los cuales ayudan al

desenvolvimiento del departamento en todos sus niveles ms
aceptados, por lo tanto, se muestran una serie de funciones o tareas
especificas que debe ejecutar el contralor dentro de la organizacin,
las cuales son:

Contabilidad de Costo.

Administracin de los Costos.

Procesamiento de datos.

Libros Mayor General (nmina, cuentas por pagar, cuentas por

cobrar).

Repostes al Gobierno, (I.S.L.R, I.V.A., entre otros).

41

CAPITULO II
MARCO TEORICO

Control interno.

Preparacin de Estados Financieros.

Preparacin de Presupuestos.

Preparacin de Proyecciones.

LA UNIDAD DE FINANZAS Y LA MAXIMIZACIN

DEL VALOR DE LA EMPRESA
Segn Weston / Copeland (1993, p.8), La maximizacin del

valor de la empresa es la meta fundamental de la funcin financiera,

reconociendo

que

esta

maximizacin

es

ms

amplia

que

la

maximizacin de la utilidad. Esta afirmacin obedece a varias

razones:
La maximizacin del valor de la empresa toma en cuenta el
valor del dinero a travs del tiempo.
La maximizacin del valor de la empresa considera el grado
de riesgo de la corriente de ingresos.
La calidad de los flujos de fondos esperados en el futuro
puede variar, pero la maximizacin del valor de la empresa evita
alguno de estos problemas, destacando los flujos de fondo o efectivo
en lugar de depender de la forma en que son medidos la utilidad o el
ingreso neto.
Por

lo

anteriormente

expuesto,

42

se

puede

decir

que

la

CAPITULO II
MARCO TEORICO

maximizacin del valor de la empresa proporciona una slida base

para la toma de decisiones financieras, donde el administrador
financiero juega un papel importante en el desarrollo de las mismas,
ya que no slo se limitar a reunir los fondos y administrar la
posicin
proyectos

en efectivo de la empresa,
de

inversin

de

capital,

sino
as

a la seleccin de los
como la

decisin

de

financiamiento y de administracin de activos.

Todas estas decisiones son llevadas a cabo por el administrador
financiero conjuntamente en una Unidad de Finanzas y relacionado
con el resto de las reas de la empresa. Las caractersticas principales
de estas decisiones son:
Decisin de Inversin:

mide la cantidad de activos

necesarias en la empresa, y como estarn compuestos en proporcin

al efectivo y al inventario.
Decisin

de

Financiamiento:

mide

bsicamente

la

composicin del pasivo, es decir, la mezcla de financiamiento que es

la mayor manera de adquirir los fondos necesitados. La Unidad de
Finanzas medir los procedimientos para obtener un prstamo a corto
plazo, un acuerdo de arrendamiento a largo plazo, o la negociacin de
una venta de bonos o de acciones.

43

CAPITULO II
MARCO TEORICO

Decisin de Administracin de Activos: luego de haber

adquirido los activos por medio de la inversin y se ha suministrado
el financiamiento apropiado, se deben determinar el grado de
responsabilidad sobre los activos existentes, reflejndose mayor
nfasis en la administracin de activos circulantes que en la de los
activos fijos.

ESTRUCTURA DE CAPITAL.
Seala Van Horne, (1992, p.505). La estructura del capital, es

la estructura general de la empresa para medir la tasa de rendimiento

requerida, tratando de determinar el costo de oportunidad

de un

proyecto de inversin, as como el riesgo financiero.

Por lo que se puede decir que la estructura de capital esta
determinada por diversos factores que se explican a continuacin:

COSTO DE CAPITAL
Segn Weston / Copeland, (1.988, p.608), para determinar el
costo de capital se deben analizar como determinantes fundamental,
el costo de la deuda y del capital contable, los cuales se ven
influenciados por el grado de apalancamiento empleado, es decir que
el valor de cualquier empresa est dado mediante la capitalizacin de
su rendimiento esperado a la tasa de inters apropiada para su clase

44

CAPITULO II
MARCO TEORICO

de riesgo. Por lo tanto existen varios tipos de apalancamiento, tal

como seala Van Horne, (1.992, p.507).
Apalancamiento de Operacin: es aquel que se presenta en
una empresa que tenga gastos fijos de operacin, sin considerar el
volumen, el grado de apalancamiento operativo de la empresa que gira
en torno al nivel de produccin, el cual viene dado de la siguiente
manera:
Cambio porcentual en la utilidad de operacin CEBIT
Cambio porcentual en la produccin
Cabe destacar que el grado de apalancamiento operativo es solo
un componente del riesgo de negocios, ya que los otros factores tales
como variabilidad y costos de produccin no se ven alterados por el
apalancamiento operativo, por lo que el grado de apalancamiento
operativo debe ser considerado como una medida de riesgo
potencial.
Apalancamiento Financiero: est ntimamente relacionado
con el uso de financiamientos de costo fijo,

ste siempre es una

partida de eleccin y se utiliza con la esperanza de incrementar el

rendimiento de los socios o propietarios de acciones comunes.
Cabe destacar que el apalancamiento Financiero puede ser
calculado de la siguiente forma:

45

CAPITULO II
MARCO TEORICO

(EBIT I) (1-T) PD
NS
Donde:
EBIT :

Cambio porcentual

Intereses pagados cada ao

Tasa de impuesto corporativo

PD

Dividendos preferentes pagados anualmente

NS

Nmero de acciones comunes pendiente

Apalancamiento Total:

Resulta de la combinacin del

apalancamiento financiero y operativo, es una secuencia de dos pasos

en una variacin en las ventas en un cambio relativo en las utilidades
por accin ms grande.
El grado de apalancamiento total se calcula as:
Cambio porcentual en las utilidades por accin
Cambio porcentual en la produccin o ventas
Por lo tanto el apalancamiento total es el uso por parte de la
empresa

de

costos

fijos

de

operaciones

costos

fijos

de

durante

la

financiamiento.
Estados

Financieros

Bsicos:

se

utilizan

planeacin financiera para la elaboracin de presupuesto y pronstico

de capital:

46

CAPITULO II
MARCO TEORICO

Balance General: es la representacin contable del valor

de los activos de la empresa y de los derechos sobre estos activos en
un periodo determinado.
Estado de Resultado: es la representacin contable de los
ingresos netos de la empresa que permiten determinar la utilidad por
accin.
Estado de Utilidades Retenidas: se puede considerar las
utilidades como dividendos que perciben los accionistas o que se
reinvierten en el negocio. Este estado financiero indica la forma en la
cuenta de utilidades retenidas del Balance General se ajusta entre
Balances distintos periodos.

ESTRUCTURA DE CAPITAL VS. RENTABILIDAD

Como es bien sabido, los capitales permanentes comprometidos

en una empresa se componen de diversos elementos tales como

seala Moisson (1980, p.15).
Capital Social: que son los fondos puestos a disposicin de
la empresa por el propietario y sus socios, los cuales permanecen
bloqueados y no pueden retirarse.

47

CAPITULO II
MARCO TEORICO

Capitales Propios: comprenden, adems del capital social

otros

fondos

del

propietario

tales

como:

Reservas

Legales

voluntarias, resultados anteriores y fondos de renovacin.

Capitales ajenos a largo y medio plazo: resultan del
financiamiento a largo y medio plazo.
El propsito fundamental de reconocer como esta estructurado
el capital de la empresa es hacerlos trabajar en

conjunto para

obtener de ellos un rendimiento que ser distribuido entre los

propietarios.
Las posibilidades de actividad de la empresa se ven reforzadas
cuando la totalidad o parte de estos rendimientos no se distribuyen
completamente sino que quedan a disposicin de la propia empresa.
Segn Brealy (1993, p.226), la rentabilidad del capital va a
estar determinada por el costo de oportunidad de capital para los
activos existentes de la empresa, ya que se utilizar para valorar
nuevos activos que tienen el mismo riesgo que los antiguos. As
mismo, la rentabilidad est ntimamente relacionada con el flujo de
tesorera, entonces la rentabilidad de las inversiones determinar la
rentabilidad de los activos de la empresa.
Es propio decir, que la rentabilidad de las operaciones
financieras dentro de la organizacin depender en gran medida de la

48

CAPITULO II
MARCO TEORICO

buena disposicin de los activos existentes y de la eficiente

distribucin de los recursos de inversin con los que se cuente, ya
que la liquidez de la empresa es producto de las buenas decisiones en
el mbito administrativo.

RELACIN RIESGO RENDIMIENTO

Tal como seala Weston / Copeland (1993, p.10), Las

decisiones financieras afectan el nivel de los precios de las acciones

de una empresa por medio de su influencia en la corriente de flujo de
efectivo y el grado de riesgo de la empresa.
Cabe destacar, que tanto la rentabilidad como el rendimiento se
ven sujetas a factores externos como: las decisiones polticas y las
restricciones de gobierno, los cuales determinan conjuntamente el
valor de la empresa. As mismo se ven influidas por las decisiones
relacionadas con el tamao de la empresa, con su tasa de
crecimiento, los tipos y las cantidades de equipos usados, el grado
hasta el cual se emplea la deuda y la posicin de liquidez de la
empresa, ya que un incremento en la posicin de efectivo reduce el
riesgo, y convertir otros activos en efectivo reduce la rentabilidad.
La eficiente relacin entre el riesgo y el rendimiento es obtenida
acertadamente por el Administrador Financiero mediante el equilibrio
o intercompensacin entre ambos factores, ya que todas las

49

CAPITULO II
MARCO TEORICO

decisiones financieras implican tomar en cuenta tal relacin, puesto

que es la base para la valuacin de la empresa.

INFLUENCIA DE LA INFLACIN
Evidentemente la inflacin se ha convertido en parte importante

del medio ambiente econmico, ya que influye determinantemente en

las decisiones financieras produciendo ciertos efectos tales como:
Las tasas de inters: que significa que al haber una
elevacin en la tasa inflacionaria implica una alta o incremento en los
costos de obtencin de fondos por parte de la empresa.
Dificultades de planeacin: se refiere a las decisiones a
largo plazo sobre las que operan las empresas y que se ven
amenazadas por la inflacin, puesto que el cambio en el valor de los
costos no permite mantener pronsticos exactos.
Demanda de capital: es el monto del capital requerido para
realizar las inversiones, por lo tanto, cuando se vendan los
inventarios se reemplazarn con bienes ms costosos lo que ejerce
presin sobre los administradores para obtener capital adicional.
Problemas contables: las altas tasas de inflacin influyen
sobre las utilidades reportadas, siendo stas mas altas que las ventas

50

CAPITULO II
MARCO TEORICO

de

los

inventarios

bajos

costos,

originando

una

valuacin

inadecuada de los inventarios y los cargos de depreciacin, dando

como resultado impuestos sobre ingre sos mas altos y flujos de
efectivos reducidos.
En consecuencia la inflacin es un molesto y desafiante factor
para los administradores financieros.

OPTIMIZACIN DEL RENDIMIENTO DEL CAPITAL

En efecto, tal como seala

Van Horne (1992, p.844), el

rendimiento sobre el capital, es la tasa de descuento que iguala el

valor actual de la corriente de intereses futuros esperados; por lo
tanto sern todas las utilidades anuales promedio dividido entre el
capital en trminos del valor en libros.
Cabe decir entonces, de acuerdo a lo que expresa el autor que
la optimizacin de este rendimiento del capital radica en buscar la
factibilidad de la realizacin tanto del efectivo como de los valores de
la empresa, para lo cual se hace necesario tomar en cuenta ciertos
aspe ctos de relevancia dentro del rea financiera de la empresa como:

Presupuesto de Capital
Segn

Weston / Copeland (1988, p.107), no es mas que el

proceso de gastos a efectuarse durante el transcurso del ao o ms

51

CAPITULO II
MARCO TEORICO

all de ello.
Por consiguiente, el presupuesto de capital pudiramos definirlo
como el conjunto de partidas de egresos de los cuales dispondr la
empresa en un perodo determinado. Por lo tanto, en ste se deben
tomar decisiones de inversin para as dividir las tcnicas empleadas
por la empresa y los componentes principales del mercado para su
elaboracin, adems el presupuesto de capital deber ser algo
complejo para que de esta manera se garantice la existencia de la
produccin anual dentro de la administracin financiera.

Inversiones
Segn

Weston / Copeland

(1988, p.107),

define las

inversiones como un proceso de anlisis y es el camino a recorrer

para llegar al presupuesto de capital, lo que conlleva a realizar una
lista de posibles inversiones que se deben efectuar para conseguir el
efectivo necesario para la realizacin de cualquier tarea, ste a su vez
debe efectuarse de una manera rpida para que de esta manera el
desenvolvimiento de la organizacin sea efectivo.
Se puede decir de acuerdo a lo anteriormente expuesto, que las
inversiones son una adecuada colocacin del capital excedente, una
vez cubiertos los gastos y egresos pertinentes para as obtener una
elevacin en la liquidez de la empresa y un mejor manejo del flujo de

52

CAPITULO II
MARCO TEORICO

efectivo.

2.

REVISIN LITERARIA

REDISEO DE LOS PROCESOS OPERACIONALES DE LA

GERENCIA

DE

FINANZAS

DEL

CENTRO

INTERNACIONAL

DE

EDUCACIN Y DESARROLLO (CIED) REGIN COL/MARACAIBO,

elaborada por Romero y Severeyn, estudiantes de la URBE (1.997),
ellos realizaron una investigacin donde su objetivo fundamental era
redisear los procesos operacionales de la gerencia de finanzas, lo
cual representar para la Gerencia de Finanzas el inicio de un plan
de mejoramiento que permita el logro de las metas operacionales y el
efectivo manejo de los recursos disponibles, satisfaciendo las
especificaciones y exigencias requeridas. La metodologa fue de tipo
aplicada y de carcter descriptivo-analtico, considerndose el diseo
de la investigacin como no experimental, descriptivo transaccional.
La poblacin estuvo conformada por un supervisor y siete analistas
que integran la Unidad de Finanzas, mientras que la recoleccin de
datos se llev a cabo mediante observaciones directas, estudios
documentales y un formato de entrevistas estructurales, dirigidas a la
poblacin en cuestin.

Linares y Mavarez, (1997),

53

realizaron una investigacin

CAPITULO II
MARCO TEORICO

basada

en

una

PROPUESTA

PARA

LA

CREACIN

DEL

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL DE LA C.A.

METRO DE MARACAIBO (METROMARA), cuyos objetivos estuvieron
enmarcados en el propsito fundamental de instrumentar una unidad
estructurada y organizadamente funcional que ejecute todas las
actividades inherentes al Recurso Humano. El estudio fue de tipo
descriptivo, la metodologa utilizada para la medicin de la variable
fue la aplicacin de un cuestionario de 19 tems contentivo de 12
preguntas de opcin mltiple y 7 de tipo dicotmico y fue aplicado a
una poblacin representada por 7 jefes de la Gerencia existente. La
propuesta final fue de una Unidad
Gerencia de administracin

administrativa adscrita a la

que contar con: 1 coordinador de

personal, 1 asistente, 1 secretaria y un asesor staff. Durante la

investigacin se pudo detectar: fallas en el manejo de los recursos
humanos existentes, debido a la falta de una unidad organizativa
dentro de toda la estructura que se encargar nicamente del
personal, as mismo se establecieron prioritariamente las funciones
polticas y normas que regirn el departamento de administracin de
personal, ya que se detect que los trabajadores no gozan de buenos
beneficios socioeconmicos en contraprestacin de sus servicios.

Otros estudios investigados acerca del tema que se est

54

CAPITULO II
MARCO TEORICO

tratando, los seores

Pineda Zukeydy y Romero Tamara (1996),

estudiaron y trabajaron sobre el DISEO DEL PERFIL

ADMINISTRADOR

FINANCIERO

INTEGRAL

REQUERIDO

DEL
PARA

MEJORAR LA CALIDAD DE LA GESTIN FINANCIERA DE LAS

GERENCIAS DE MARAVEN, S.A., la investigacin tuvo como objeto
primordial el diseo del perfil del cargo del Administrador Financiero
Integral requerido

para mejorar la gestin financiera de las

administraciones en las diferentes gerencias de la Divisin de

Operaciones de Produccin de Maraven, S.A., en trminos de
competencia. La realizacin de esta investigacin permitir solicitar
un profesional con conocimiento y habilidad para actuar en calidad
de asesor y controlador de un rea especfica dentro de la empresa,
garantizando as el xito de las administraciones.
El proyecto tuvo una poblacin de 261 administradores y una
muestra de 168. Los resultados obtenidos demostraron lo siguiente:
personas que ocupaban cargos administrativos de ndole financiero se
distribuyeron de la siguiente manera: 40% profesionales de las
Ciencias Econmicas y Administrativas, 23% tcnicos Superiores
universitarios en reas afines a la industria, 20% Bachilleres y 17%
profesionales del ramo de la ingeniera, donde se obtuvo los
resultados siguientes: el administrador financiero integral se define
como un profesional de las ciencias econmicas y sociales, con 5 a 10

55

CAPITULO II
MARCO TEORICO

aos de

en el rea financiera, con conocimientos y habilidad

contable, manejo del mayor financiero y sistemas presupuestarios de

Maraven,

S.A.

conocimientos

de

los

niveles

de

delegacin

documentacin financiera, entre otras.

La investigacin realizada por el Seor: Prez Sarmiento,

Ramn Segundo (1.993) basada en un estudio sobre el DISEO DEL

DEPARTAMENTO DE CONTROL DE FONDOS DE AVANCES PARA LA
CONTRALORA GENERAL DEL ESTADO ZULIA. Los resultados
obtenidos

y trasladada

a una tabla de datos concluyen con un

Diseo del Departamento de Control de Fondos para la Contralora

General del Estado Zulia, la cual estuvo basada

en disear el

departamento para la distribucin efectiva y eficaz de los fondos del

Estado. La metodologa en que se basaron estuvo compuesta por las
entrevistas personales y la observacin directa, consulta bibliogrfica
y la asesora de expertos en la materia de estructuracin del
Departamento, la cual tiene como objetivo el de ayudar al desarrollo
de la Institucin y lograr l optimizacin de los procesos de las
actividades de desarrollo en la seccin de control de fondos de
avances.

Esta busca satisfacer una serie de necesidades con la

finalidad de obtener un mayor control y fiscalizacin de los ingresos

pblicos y su distribucin, asumiendo la Contralora General del

56

CAPITULO II
MARCO TEORICO

Estado, nuevas polticas y funciones que amplen a su vez estudio y

anlisis de nuevas leyes y sus reglamentos.

Perdomo Bencomo Douglas A. (1.993) en su trabajo

titulado DISEO DE UNA UNIDAD ADMINISTRATIVA DE LA

EMPRESA PINTURAS INTERNACIONAL, C.A. para optar al ttulo de
Licenciado en Administracin Pblica de la Universidad del Zulia, los
resultados obtenidos arrojaron la inexistencia del departamento en
s, lo cual genera un adecuado lineamiento de los procedimientos, al
igual que un deficiente registro de todas las actividades que se realiza
con las transacciones. La metodologa utilizada en la investigacin es
la observacin directa y las entrevistas, la conversacin directa y la
recoleccin de informacin mediante textos y folletos. Uno de los
beneficios relevantes que tiene este diseo es que se lleva una mejor
clasificacin,

verificacin,

registro,

control,

identificacin

contabilizacin de todas las actividades que se realizan en el

departamento de administracin, generando para la empresa mayores
beneficios de manejo de dinero.

3.

DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS

CAPITAL DE TRABAJO:

Se considera la cantidad de activos

circulantes que representan la porcin de la inversin

57

disponible

CAPITULO II
MARCO TEORICO

para las operaciones normales del negocio. Vanhorne / Wachowicz,

(1.992, p.250).
DEPARTAMENTO: Area, divisin o rama de una empresa sobre
la cual un administrador tiene autoridad respecto al desempeo de
actividades o resultados especficos. Mrquez / Prado (1.995, p.72).
DESCRIPCIN
administrativo

de

DE

presentar

CARGOS:
con

Comprende

formalidad

por

el

proceso

escrito

las

especificaciones y caractersticas tcnicas, laborales y personales que

requieren ser satisfechas para garantizar el desempeo del personal
en sus respectivos puestos y seguir los cargos asignados. Suarez
(1.993, p.104).
FONDOS EQUILIBRADOS:

Son

los

montos

de

financiamientos externos que se necesitan para el equilibrio del

Balance General proforma en el estado Financiero, segn el mtodo
de clculo de estimacin. Vanhorne / Wachowicz, (1.992, p.320).
ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL:

Es

representada

generalmente con el organigrama, a travs de ella son asignadas las

tareas a los empleados, delegando suficiente autoridad, estableciendo
relaciones y responsabilidades entre los grupos. Santander, (1994, p.
356).

58

CAPITULO II
MARCO TEORICO

INVERSIN:

Formacin o incremento neto del capital. La

inversin de un determinado perodo de tiempo viene dada por la

diferencia entre el capital existente al final y al consumo de dicho
perodo, expresado por Suarez (1992 p. 160).
MAXIMIZACIN DE UTIIDADES:

Se

considera

una

alternativa de la maximizacin del patrimonio del accionista, la cual

consiste en aumentar hasta donde sea posible el monto de las
ganancias en el lapso ms corto. Bolten, (1990, p. 38).
MISIN: Sentido bsico de direccin de la organizacin, que
incluye su propsito social, as como los objetivos de su sistema
productivo, operativo y administrativo vigente. Consiste en su razn
de existencia que la distingue de todas las dems. Quigley (1.995,
p.28).
NORMA: Gua o propsito que conduce las actividades en la
direccin deseada, a travs de contenidos especficos y correctos.
Melinkoff (1.990, p.28).
POLITCAS: Conceptos o afirmaciones de carcter general que
guan el pensamiento en la toma de decisiones; la esencia de las
polticas es la existencia de discrecin, dentro de ciertos lmites en la
toma de decisiones. Koonts/Odonnell, (1.991. p. 98).

59

CAPITULO II
MARCO TEORICO

RIESGO FINANCIERO: Se considera la posibilidad de que la

empresa no pueda cubrir los costos financieros. Weston / Copeland
(1993, p.446).
OPTIMIZACIN: Es

el

proceso

sistemtico

de

resolucin

seguido para alcanzar la solucin optima (mximo y mnimo) de la

funcin objetivo y verificar las restricciones de todo tipo

la cual

limitan la consecucin del objetivo. Snchez, (1990, p. 49).

VISIN: Orientacin y pronstico de la organizacin en el
futuro, con respecto al desarrollo, alcance y crecimiento de su sistema
en general, con el firme propsito de hacer realidad los objetivos
planificados por la gerencia. La visin consiste en la proyeccin de la
existencia de la empresa a largo plazo y como se pretende distinguir
de las dems de su tipo. Quigley (1.995, p.32).

4.

SISTEMA DE VARIABLES
La investigacin presentada tiene como objeto fundamental el

Diseo de una Unidad de Finanzas para la Empresa Inversora El

Tringulo, C.A., en tal sentido, la naturaleza de la variable es de tipo
descriptivo, existiendo de esta manera una sola variable, la cual es:
UNIDAD DE FINANZAS

60

CAPITULO II
MARCO TEORICO

4.1. DEFINICIN CONCEPTUAL

Finanzas: Segn Guitman (1992, p.5), las finanzas son el arte
y la ciencia de administrar dinero.
Unidad: Segn Guitman (1992, p.280), es la parte de un
negocio, es decir un rea en especfica que cumple con determinadas
funciones y que contribuye a las operaciones reales de la empresa.
Segn el mismo autor, la Unidad de Finanzas es el rea dentro
de las empresas que se ocupa de los procesos y aspectos relacionados
con la transferencia de dinero, as como la coordinacin de
actividades tan variadas, como la presupuestacin, los pronsticos
financieros, la administracin de efectivo, la administracin de
crdito, el anlisis de las inversiones y la obtencin de fondos.
Segn Bolten (1993, p.52), la Unidad de Finanzas es el
coordinador principal del plan de utilidades, incluyndose las
decisiones relativas en que se debe invertir y como se van a financiar
las inversiones, con el fin de lograr al mximo los objetivos fijados, y
se pueda reflejar esta unidad como una funcin de asesora.

4.2. DEFINICIN OPERACIONAL

Es el rea o departamento encargado de administrar los
recursos, el flujo de efectivo, as como de todas las funciones

61

CAPITULO II
MARCO TEORICO

relacionadas con el financiamiento, inversin y rendimiento del

capital, de una organizacin existente. La Unidad de Finanzas es
parte importante para la empresa, ya que controla todos los procesos
que involucran la actividad econmica de la misma, tales como
procesos de cobranza y cuentas por pagar, adems que en ella se
toman decisiones determinantes para las negociaciones y correcta
administracin de los recursos que dispone la empresa. Esta Unidad
debe ser manejada preferiblemente por un Administrador, ya que se
considera la persona idnea, poseedora de los conocimientos y
destrezas que se requieren en esta rea.

4.3.

INDICADORES

Estructura organizacional.
Delimitacin de funciones.
Polticas internas.
Perfiles de cargos.
Departamento.
Manejo de Capital.
Capital.
Situacin Financiera.
Polticas de inversin.
Lneas de Autoridad.
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CAPITULO II
MARCO TEORICO

Estructura de Cargos.
Criterios Organizacionales.
Criterios Gerenciales para la toma de decisiones.

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