Relaciones humanas (RRHH) es el nombre dado al conjunto de interacciones que se da en los individuos que

pertenecen a una sociedad,

La comunicacin para llevarse a cabo este tipo de relacin puede ser de diversos tipos: visual o comunicacin no verbal,
lenguaje icnico o lenguaje de las imgenes, que no slo incluye la apariencia fsica, imagen corporal sino tambin los
movimientos, las seales, lingstica, comunicacin oral, afectiva y, tambin, los lenguajes creados a partir del desarrollo
de las sociedades complejas como el poltico, econmico, gestual, etc.
Clasificacin de las relaciones
Relaciones primarias: Su importancia es primordial, ya que ellas se establecen cuando las personas se relacionan entre
s, por ellas mismas.
Relaciones secundarias: Se originan por la necesidad de un servicio o funcin que puede prestar una persona a otra.
IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Desde los orgenes de la humanidad que el Ser Humano aprendi a relacionarse con otros individuos, generando
distintas Comunidades o Tribus que emprendan una clasificacin de tareas y actividades que permitan obtener Mejores
Recursos, le facilitaban proteccin ante los peligros del mundo que les rodeaba como tambin al asedio o enemistad ante
Tribus Enemigas, en la disputa por hacerse de un terreno, un estado o el aprovechamiento de Bienes y Riquezas.
El anlisis de ello debe emprenderse desde la sectorizacin de cada uno de los Grupos Sociales a los que se pertenece,
siendo el Grupo Social Primario uno muy acotado, con individuos con estrecha relacin entre s y necesario para la
subsistencia del sujeto en los Primeros Aos de Vida, que como podremos deducir se trata del Grupo Familiar,
requirindose de ellos para saciar las necesidades de Alimento, Abrigo e Higiene del recin nacido hasta los aos de vida
en los cuales puede valerse por s mismo para saciar sus necesidades.
En todo momento estamos acostumbrados a establecer distintas Relaciones Humanas, siendo esto indispensable como
Individuos en Sociedad, formando parte de distintos Grupos Sociales desde edades tempranas, comenzando por ejemplo
en la Educacin Inicial a interactuar con otros individuos de nuestra misma edad (Compaeros de Escuela) como
tambin a respetar las rdenes de adultos ms all de nuestra familia (es decir, los Docentes y Maestros escolares)
Para poder realizar ello es necesario que el individuo sea capaz de establecer una Comunicacin, pudiendo ser de ndole
verbal como tambin no-verbal (mediante seas o gestos) siendo la forma en la que nos relacionamos con un sujeto
emitiendo un Mensaje y recibiendo una respuesta, e iniciando un intercambio de informacin que puede tener distintos
tenores dependiendo de la necesidad que tengamos para realizar tal Relacin Humana, pudiendo variar desde una
simple operacin comercial, hasta una implicar cuestiones Afectivas y Sentimentales.
. Concepto de relaciones humanas

Las Relaciones Humanas son las enderezadas a crear y mantener entre los individuos relaciones cordiales,
vnculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento
y respeto de la personalidad humana.
Las Relaciones Pblicas por su parte, buscan insertar a la organizacin dentro de la comunidad, hacindose comprender,
tanto por sus pblicos internos como externos, de sus objetivos y procedimientos a fin de crear vinculaciones
provechosas para ambas partes mediante la concordancia de sus respectivos intereses.
3. Relacion existente entre las relaciones humanas y las relaciones pblicas
Existe una gran confusin entre estas dos disciplinas, e inclusive, en los programas de
algunas instituciones se las menciona como si fueran anlogas o tuvieran la misma significacin.
El propio nombre de cada una de estas disciplinas ya nos esta indicando una diferencia importante:

estudio

de

Relaciones Humanas son vinculaciones entre los seres humanos o personas

En las Relaciones pblicas se establecen relaciones entre las personas (individuo) o una organizacin (grupo)
Quiere decir, que en las Relaciones Pblicas uno de los extremos de la relacin es siempre un grupo. Mientras que en el
caso de las Relaciones Humanas, en ambos extremos de la relacin existe una persona individual.
Para llegar a las Relaciones Pblicas es preciso primeramente pasar por las Relaciones Humanas, en efecto es muy
difcil proyectar una imagen favorable de la organizacin si esta no conforma un grupo homogneo, en el que impera un
sentimiento de simpata, colaboracin y entendimiento entre sus miembros. Toda bien planificada campaa de relaciones
pblicas debe iniciarse con una intensa actividad de Relaciones Humanas.
4. Porque estudiamos relaciones humanas dentro de esta carrera
El administrador para desarrollarse ntegramente debe trabajar para administrar su propia empresa o ser contratado para
administrar la empresa de otras personas, y el objetivo fundamental de las empresas, de cualquier tipo es rendir
beneficios. Los propsitos empresarios podrn analizarse hasta sus ultimas instancias y siempre se llegar a la
conclusin de que progreso, desarrollo, perfeccionamiento, modernizacin, organizacin, sistematizacin, etc., persiguen
la finalidad de que la empresa rinda beneficios y rinda cada vez ms beneficios.
Como la empresa trabaja con hombres, y como es de la materia prima hombres de la que directivos y empresarios
tendrn que obtener la dinmica necesaria para la consecucin de ese objetivo, conviene crear las mejores condiciones
posibles para el logro de esos objetivos.
Las Relaciones Humanas desde el punto de vista empresario deber facilitar al personal la comodidad fsica y espiritual,
la familiarizacin y la sociabilidad para lograr el rendimiento.
El Directorio sabe que sus subordinados poseen sin excepcin una personalidad. Esta personalidad es propia y distinta
en cada caso y son ms complejas y numerosos que los perfiles de una mquina. Si el Jefe reconoce que no puede
trabajar sin conocer a fondo los tiles, mquinas y herramientas ms an reconoce la obligacin que tiene de
familirizarse con las personas que componen las herramientas activas ms importantes dentro de la estructura. A esa
familiarizacin se llega nada ms que por las vas de las Relaciones Humanas.
5. Cules son los factores que las ponen en funcionamiento
Son sin excepcin factores de Comunicacin. Es fcil comprender la imposibilidad de tender un puente de Relaciones
Humanas entre dos puntos que no se comuniquen.
Qu nos ensea las Relaciones Humanas en las Empresas:
I.
En primer lugar ensea humildad: El empresario ha comprendido que depende desde el ms humilde de sus
subordinados para el mejor funcionamiento de su empresa, o sea, para el mayor rendimiento, que es su mximo
objetivo.

Cmo se da esto?
El empresario debe descender ligeramente y tenderles una mano.

Los que tienen autoridad deben estar a la vista de los empleados.

Deben hablar el mismo lenguaje que los empleados, esto no significa descender a los defectos de la diccin del
obrero sino poner al alcance de ste los medios para que el lenguaje del trabajador mejore.
I.

El Comportamiento humano: El buen trato con los semejantes, respetando las opiniones de los subordinados. As
el problema de la convivencia se reduce a los trminos del respeto reciproco que es uno de los engranajes
esenciales de las Relaciones Humanas.

Todo este mecanismo se torna ms viable cuando mayor es el grado de cultura general de las partes, por eso es
importante que la empresa propicie la elevacin cultural de sus integrantes que as tarde o temprano contar con un
material ms humano y ms rico.
6. Cundo naci esta disciplina?
Hay Relaciones Humanas desde que hay seres humanos, que desde el comienzo. Los hombres se han dado cuenta que
se necesitaban mutuamente primero para poder sobrevivir ms luego, con el correr del tiempo para relacionarse unos
con otros y vivir en sociedad.
Todos los das y a toda hora, se viven las Relaciones Humanas, lo nico nuevo es que su importancia ha sido finalmente
comprendida y acerca de ellas se comienza a hablar, cada vez ms.
El conocimiento y comprensin de las relaciones pblicas debe empezar con el conocimiento del hombre como ser
individual.
10. La personalidad
Nuestra personalidad es el reflejo exterior de nuestro ser interior, la suma total de nuestras caractersticas. Este ltimo aserto es muy
importante, pues implica que es posible inventariar y analizar las caractersticas habituales, lo cual es cierto. Un hbito puede
adquirirse y tambin modificarse. Desde luego, nuestras caractersticas habituales raramente son estticas. Diariamente aadimos o
sustraemos nuevas modalidades a las mismas.
Algunos de estos cambios se realizan conscientemente; otros, inconscientemente
13. Medio ambiente
El medio ambiente es el segundo factor fundamental en la construccin de la personalidad y se podra considerar al seno materno
como perteneciente a l.
Podramos, entonces afirmar, que el medio ambiente empieza a ejercer su influencia an antes del nacimiento.
El hombre puede ser definido, de una manera breve como "un ser como los dems en el mundo". Es imposible aislar al hombre del
mundo de las personas y de las cosas que lo rodean, desde su llegada a este mundo.
Vivir significa estar en relacin.
El medio ambiente es el conjunto de los estmulos provenientes del ambiente fsico y social que afectan al sujeto. Tambin cuando
dormimos, seguimos dando y recibiendo del ambiente en que vivimos.
Dentro de lo que definimos como medio ambiente encontramos:

La cultura: para pasar de la influencia heredada a la aprendida, la personalidad de un individuo tambin depende de las
circunstancias de su vida. Sea que se cre en una ciudad o en otra, que cren en un ambiente urbano o rural, en clase socio econmica
alta o baja.
La cultura determina ampliamente las experiencias que una persona posee, las frustraciones y ajustes que debe enfrentar y
las normas de conducta que se le exigen. Cada cultura posee sus valores distintivos, su moral, y sus formas de comportamiento.
As la cultura influye en la personalidad porque impone muchas de las caractersticas que una persona va a adquirir. El proceso de
adquirir los rasgos de personalidad que son tpicos de los miembros de una cultura particular, se denomina socializacin.
La cultura moldea la personalidad, porque proporciona soluciones ya preparadas y ensayadas. Para muchos de los problemas de la
vida. La cultura se convierte con el tiempo en un modo de vida.

La familia: Como factor dominante del ambiente durante los aos tempranos de la vida del individuo, cuando su personalidad
se esta moldeando con mayor rapidez, la familia es el principal agente en el proceso de socializacin.
El poder de la familia para moldear la personalidad es sumamente fuerte en la mayor parte de las culturas con: Calor familiar,
Aprendizaje en la familia, Actitudes de los padres, Imitacin.
Las comunicaciones: La gente no puede ser manejada con el ltigo. Se la conduce mediante el lenguaje. Pero es sabido que
muchas palabras tienen diferente significado, lo que trae como consecuencia interpretaciones equivocadas. Los tcnicos poseen y
utilizan un vocabulario preciso que el lego no comprende.
La mayor dificultad que se presenta en una empresa consiste, pues en el problema de la comunicacin mediante el lenguaje, para
establecer una perfecta coordinacin entre los diferentes niveles de la lnea vertical y las funciones especiales de la lnea horizontal.
Por lo que respecta a la comunicacin entre los niveles de la lnea vertical, cuando se efecta de arriba hacia abajo, es directa y la
orden puede ir pasando de uno y otro nivel sin mayor tropiezo ni deformacin, porque se refiere a asuntos concretos, tangibles,
referidos a trabajos determinados a propsitos bien determinados. En cambio, las comunicaciones que van haca arriba se relacionan

con los estados emocionales, con los sentimientos, las preocupaciones y reclamaciones del personal que no pueden ser observados
directamente y que, al subir de escaln en escaln suelen llegar deformadas y falseadas.
En resumen, la cuestin de las comunicaciones y su perfecto funcionamiento, sin obstculos e interferencias, es uno de
los problemas humanos fundamentales de las grandes organizaciones industriales y comerciales.
28. Personalidad del jefe
Un buen jefe buenos empleados
Esto significa que la influencia del jefe es decisiva para la buena marcha de la empresa.
El nivel del rendimiento y la calidad del trabajo, as como la atmsfera moral imperante en los lugares de trabajo, son efectos de la
influencia de la personalidad del jefe.
Esta influencia depende de dos clases de factores unos extrnsecos y otros intrnsecos.
Como factor extrnseco de la influencia del jefe debe considerarse su rango, su condicin de hombre que toma y despide al personal,
que asigna a cada uno su trabajo (que ejerce poder y que provoca en unos el temor, la obediencia, la admiracin y en otros
la resistencia y la rebelda)
El factor intrnseco es an ms poderoso que el externo. Es una fuente potente y oculta que reside en la personalidad misma del jefe y
de la cual emana una fuerza.
Esa fuerza o poder y todo el prestigio personal radican en la zona afectiva del jefe y se vuelcan cobre sus subordinados.
Las investigaciones psicolgicas de estos ltimos aos permiten atribuir un carcter muy personal a las condiciones para el mando y
muestran que son muy pocos los indicados dotados de tales cualidades. Estas aptitudes y estos rasgos se consideran ms bien
innatos que adquiridos.

En sntesis, se puede decir que todo depende de la persona que sabe organizar satisfactoriamente las necesidades del grupo, o bien
crear las condiciones para que dichas necesidades puedan ser satisfechas.
Energa, a veces, temeridad

Valor y coraje para asumir responsabilidad

Sentido del deber

Preocupacin por el bienestar del personal

Cultura general

Capacidad administrativa y de organizacin

Dominio de los trabajos de la empresa

29. Tipologa del jefe

Para definir el perfil del jefe ejemplar se debera enumerar un sin fin de caractersticas. Pero seria muy difcil lograr esta maravilla.
En realidad solo existen dos clases de jefes: el bueno y el malo.
El buen jefe: Son aquellos que saben dirigir en forma perfecta y que siempre marchan adelante. No tienen problemas con sus
subalternos, quienes cumplen sus obligaciones con la mejor disposicin de nimo.
Los malos jefes: No solo tienen choques y fricciones con sus hombres, sino que, adems, causan prdidas a la empresa par
la que trabajan.
Conflicto en las relaciones sociales CMO SE SOLUCIONA UN CONFLICTO?
Existen dos interpretaciones sobre la apreciacin del conflicto en las relaciones sociales.
Una de estas corrientes considera al conflicto como un elemento positivo de la dinmica social.
La otra corriente la toma como elemento "negativo" de la estructura de la sociedad y la dinmica social.
Segn Pearson (corriente negativa). El conflicto es antifuncional, desintegrador y destructor, y los elementos para descubrirlo se basan
en el problema de tensin, todo conflicto origina tensiones que desembocan en violencia y/o agresividad.
Segn Simmel (corriente positiva). El conflicto es una forma de socializacin, es decir, que sin conflictos no podr existir la
socializacin del hombre.
Se conocen en la teora tres formas de solucionar un conflicto. Ellas son:

El argumento de la fuerza: el ms fuerte se impone al ms dbil. Es un mtodo brutal y salvaje pero que, lastimosamente,
se sigue utilizando en algunas empresas en las que el superior impone al subordinado su poder.

La transaccin o concesin: la transaccin es un acto por el cual las partes en litigio se hacen concesiones mutuas a objeto
de poner fin al mismo. Se la suele denominar la solucin "civilizada".

La integracin: es el procedimiento en el cual los afectados toman en consideracin, como ms importantes, los intereses
comunes antes que los puntos en disputa.
Como debe darse una orden
Para dar correctamente una orden deben tenerse en cuenta varios requisitos:
Debe utilizarse un lenguaje apropiado al receptor, aqu tenemos que recordar que no basta elaborar un mensaje en concordancia con
la gramtica y el diccionario para que nuestro interlocutor nos entienda correctamente. El vocabulario utilizado debe sintonizarse con el
nivel cultural del subordinado o a quien se dirige la orden.
Debe preguntarse al subordinado a objeto de comprobar si la orden fue bien comprendida. Ntese que se habla de preguntas
indirectas, tales como indagarle sobre qu elemento llevar para cumplir con lo que se le orden hacer. Nunca se debe preguntar si
entendi la orden, porque en la generalidad de los casos contestar que s, que la comprendi. Tampoco se recomienda utilizar el
sistema de hacerle repetir la orden, debido a que cualquiera puede repetir una palabra o frase sin comprender en absoluto su
significado.
Debe explicarse qu se pretende obtener con la orden dada. Cul es su objetivo o fin. Con este proceder sern varias las ventajas que
podrn lograrse:
El subordinado se sentir motivado, en razn que su superior le explica el motivo de la orden y qu pretende obtener con su
cumplimiento. El halago har que se cumpla la orden con ms voluntad.
Es un medio de aprendizaje, pues el que recibe la orden al ser explicado del motivo de la misma, comprende la situacin y lo que debe
hacerse en torno a ella.
Muchas veces suele ocurrir que cuando el subordinado se dispone a cumplir lo mandado se encuentra con que la situacin real es
diferente a la prevista por el superior. Para casos como el descripto, es que resulta altamente conveniente que se explique al
comisionado qu es lo que se pretende obtener con las instrucciones que se le imparte.
ste, conociendo las intenciones del superior, puede, por iniciativa propia, adoptar las rdenes al caso que se presente, dando, as,
cumplimiento de la mejor manera posible al mandato. En caso contrario, podra volver y aducir que no pudo cumplir con lo ordenado
en razn de que el caso no se ajustaba a lo previsto por el mandante, sirvindole lo indicado como excusa para sabotear las
intenciones del superior.
Utilizar el tono conveniente, no significa que debe darse la orden con un determinado tono de voz, porque, a veces, inclusive, se la
puede impartir a gritos, dada la circunstancia debe encontrarse en un lugar con mucho ruido o interferencias. Lo que se quiere
significar con este concepto es que el superior no debe herir la personalidad del subordinado al emitir una determinada orden.
Como se solucionan las quejas
Una queja es manifestar el dolor o la pena que se siente. Resentimiento, enojo.
Las quejas deben ser consideradas como pequeas lucecillas rojas que se encienden en el gran tablero de la direccin empresaria,
nunca, por ms que porcentualmente sea nfima la cantidad de quejas recibidas, deben ser desdeadas o no consideradas, las
quejas, si son atendidas a tiempo y debidamente, pueden evitar a la organizacin cuantiosas prdidas, algunas de elles de difcil
recuperacin, como la mala imagen que se haya ido proyectando como consecuencia de no tenerlas en cuenta.
Estudios realizados por entidades internacionales han mostrado que de cien personas o clientes que tenan motivos para presentar
quejas, slo tres las hicieron. Esto nos ensea que por cada queja recibida, existen otras noventa y siete que no han llegado hasta
nosotros. La mayora de los clientes no hacen reclamos, sencillamente se retiran y dejan de comprar o utilizar los servicios de la
entidad. Lo apuntado es razn ms que suficiente para inducirnos a prestar atencin a las quejas.
Para el estudio de la solucin de las quejas, stas pueden clasificarse en:

El que presenta la queja tiene razn: En este supuesto, se le debe reconocer al quejoso lo que reclama, sin evasivas ni
retaceos y menos an, tratar de negociar su solucin en una palabra, decirle sin embagues que tiene razn. Pero, con observar esta
conducta no basta. Acto seguido, se le debe explicar, lo ms claramente posible, que pasos se darn para solucionar su queja. Si se
puede, hacerle entrega de inmediato lo reclamado. En caso contrario, mencionarle precisa y acabadamente lo que se har para dar
satisfaccin a su requerimiento

El que se queja no tiene la razn: La mayor parte de stas se originan en una falta de conocimiento adecuado del cliente.
De ah que se las debe escuchar atentamente y luego, repetirlas en forma resumida, para confirmar con el propio cliente si las
atendimos bien y para demostrarle que le hemos prestado atencin. El siguiente paso es contestarlas con el conocimiento que
tengamos de los productos o servicios que ofrecemos a la venta. Nunca debemos discutir con l o humillarlo por su defectuoso

conocimiento de los mismos. En la generalidad de tales emergencias el recurrente reconocer su error, pedir disculpas y saldr
satisfecho de la atencin que se le prest.
Sin embargo, excepcionalmente algunas personas - clientes o personal de la empresa - a pesar de todas las explicaciones y pruebas
aportadas en demostracin de su error, siguen insistiendo en sus reclamos. En esta hiptesis se recomienda recurrir al testimonio de
algn experto, si se tratara de un cliente y al de compaeros de trabajo, si se refiera a un personal del establecimiento. Si agotadas las
explicaciones y pruebas para refutar la queja y su exponente se mantuviera en su reclamo, no es recomendable dar por terminada la
cuestin y clausurar la entrevista, porque en tal caso slo se conseguira reforzar en su creencia al quejoso y crear en nimo de los
miembros de su grupo o amistades el convencimiento de la razonabilidad de lo aducido por ste

EN LA ESCUELA QU HACER?
1-Tener una visin positiva, en el sentido de que el conflicto per se no es negativo ni positivo, y que ser de una forma u
otra en un funcin de la gestin que se lleve a cabo. Por lo tanto, que se puede abordar, tratar e incluso resolver.
2- Romper con la dinmica de asimilar la persona con el conflicto. En cambio, creer que el conflicto slo es el resultado
de una interaccin mal enfocada, mal conducida y que las personas con ayuda y formacin lo pueden llegar a solucionar.
3- Elaborar un buen anlisis en cada centro para poder detectar cules son las causas que predisponen y generan
conflictos y comportamientos agresivos.
4- Sumar las preocupaciones de los diferentes agentes de la comunidad educativa: la del maestro/a para conductas
disruptivas como la falta de respeto o de disciplina que interfiere en la consecucin de los contenidos curriculares, la
social, en referencia a las agresiones y actos vandlicos y que a menudo se relacionan con lo que se ensea o no a los
nios y jvenes, y la preocupacin del alumnado o de la familia en relacin a situaciones de aislamiento o maltrato entre
iguales (dicho tambin bullying).
5- Ofrecer, al mximo de personas implicadas en la educacin, las habilidades para realizar este anlisis y lograr las
competencias para saber abordar y dar respuesta a los conflictos.
6- Dotarse de frmulas y sistemas de gestin y resolucin de problemas y conflictos, incluso diseando su propios para
cada centro, ya que de nada servirn las nuevas conductas si las actuaciones no se insertan en un proceso global,
integral y estratgico.
7- Implicar a las personas destinatarias de la accin en la elaboracin de estos procesos: cuanta ms implicacin, ms
satisfaccin y mejor resultado. Ningn conflicto se da de la noche a la maana. Al contrario, es el resultado de una serie
de percepciones, manifestaciones y reacciones previas que poco a poco hacen que el conflicto escale, paso a paso,
hasta estallar.
FAMILIA
Las disputas familiares no son solo algo totalmente normal, sino que son hasta necesarias. Por ello es tan importante
saber cmo se debe actuar ante una discusin familiar, para que todos los miembros puedan expresarse y llegar as a un
acuerdo que favorezca a todos por igual. Reyes de la Torre, pedagoga y trabajadora como tcnico en Accin Familiar
Aragonesa (AFA), una ONG dedicada a programas formativos y asistenciales relacionados con la familia, nos da una
serie de consejos para abordar este tipo de situaciones.
1. Estar preparado
Para resolver un conflicto es necesario negociar. Adems hay que tener claro que los problemas no tienen una nica
solucin y que la nica solucin posible no tiene por qu ser la nuestra, seala la tcnico en AFA. As, se presentan
diferentes alternativas para escoger la solucin ms adecuada entre las partes.
2. Manejar las emociones
Aunque se tenga pensado lo que se va a hacer o decir ante un conflicto, llegado el momento, las emociones pueden
superar a la persona. Manejando las emociones, se transmite este autocontrol al resto de miembros de la familia. As, es
mucho ms fcil la comunicacin, aprender a escuchar y a ser flexible y terminar, si es posible, con acuerdos claros. La

educacin emocional empieza en casa y es una herramienta bsica para afrontar con tranquilidad una discusin familiar,
afirma la pedagoga.
3. Pensar cmo lo vamos a solucionar
Una habitacin desordenada, pasear al perro, poner o quitar la mesa, qu se ve en la televisin y otros motivos, son
habituales causas de una ria familiar. Hay que tener pensado antes de que entren en juego las emociones, cmo lo
vamos a solucionar. Si no se tiene claro qu hay que hacer ni se ha explicado qu consecuencias va a haber, es
complicado que se resuelva bien, apunta de la Torre. Es importante haber negociado previamente con los familiares una
serie de pautas que ayudarn a la resolucin del conflicto sin acabar a gritos.
4. Yo gano-t ganas/ yo pierdo-t pierdes
Si no se tiene claro que las dos partes involucradas tendrn que ganar y perder en igual medida, quedarn flecos,
resentimientos o reproches, explica la experta. Hay que tener claro que solo hay una forma de resolver los conflictos:
positivamente. Por esta razn, identificar intereses comunes ayuda a poder encontrar una solucin que beneficie a las
partes involucradas.
5. Sacar el lado positivo
Hay que ser capaces de ver un conflicto como una herramienta y oportunidad para mejorar las relaciones entre los
familiares, ya que es conveniente no dejar de resolver ningn conflicto. Eso s, de la manera adecuada, de forma
positiva, segn de la Torre. Que no se observen conflictos no es sntoma de una familia ajustada o equilibrada. De
hecho, la experta seala que puede indicar un problema de fondo relacionado con una comunicacin familiar deficiente,
provocando que algunos miembros eviten hablar por ahorrarse las discusiones y retardando la resolucin del problema.
Porque es inevitable que se produzcan disputas dentro de un ambiente de familia, saber resolverlas puede reforzar los
lazos familiares.
Cmo resolver problemas en el trabajo
No puedes ganar una discusin en tu trabajo, porque significar que lograste hacer lo que queras y la otra parte no
logr hacerlo: el conflicto slo se oculta y volver a surgir ms tarde, ocasionando rivalidades al interior del espacio de
trabajo y reduciendo la productividad. En lugar de ganar o perder, debes pensar en resolver el conflicto de raz. Este
artculo te ayudar a buscar soluciones constructivas a los conflictos laborales.
Comprende que algunos conflictos son inevitables en el trabajo. Cuando hay cambios, reajustes o nuevos
procesos es natural que haya diferentes opiniones al respecto y que se produzcan fricciones; pero estos
desencuentros no son el fin del mundo: pueden traer cosas interesantes si se logra aprender de ellos. Los
conflictos demuestran que a la gente le importa lo suficiente lo que estn haciendo para defender
apasionadamente su postura; la clave es no dejar que se prolonguen ms de lo debido.
Lidia con los conflictos cuanto antes. Resuelve los desacuerdos en cuanto empiezan, pues las partes
enfrentadas podran esperar indeterminadamente a que el otro bando sea el que tome la primera accin. Si los
haces hablar se evitar este juego a la expectativa.
Pregunta con amabilidad. Ten en cuenta que si alguien realiz una accin que a ti te pareci muy inapropiada,
puede tener sus propias razones para haber llegado a ella. En lugar de increpar violentamente sugiriendo que el
otro cometi un error evidente, pregunta con calma por qu eligi ciertos aspectos de su accin que no parecen
aportar mucho al trabajo.
Invita a la otra persona a conversar sobre el asunto. Un intercambio apresurado de razones de pie junto a su
escritorio, o por correo electrnico, no resolver nada. Dense el tiempo para hablar en un ambiente tranquilo.
Observa. Identifica lo que sucede a tu alrededor intentando ser neutral y objetivo. Pregntate qu es
exactamente lo que los dems hacen y por qu lo ves de cierta manera; nunca actes a partir de suposiciones,
juzgando las acciones de los dems; slo intenta corregir algo constructivamente cuando ests seguro de haber
observado (no imaginado) su mal funcionamiento.
Disclpate. En general todos los involucrados han hecho algo para posibilitar el conflicto; no se trata de asumir
toda la culpa, sino de aceptar tu participacin.

 Aprecia el valor de los dems. Suena complicado, pero tendrs un inters ms genuino en resolver el conflicto si
puedes ver todo lo que la otra persona aporta al lugar de trabajo y te importa dejar atrs el desacuerdo para
aprovechar sus habilidades en el trabajo conjunto.
Identifica las consecuencias. Si logras percatarte de los problemas que ya ha causado y an puede causar el
conflicto, es ms fcil encontrar razones para terminarlo, y tambin ver los hechos desde un punto ms lejano tal
como afectan a la comunidad de trabajo en general.
9Define un objetivo. Averiguar cul es la mejor resolucin del conflicto a la que pueden aspirar es un excelente
punto de referencia para que sea ms fcil dejar atrs las diferencias.
10Solicita mejoras. Pide que busquen acciones especficas que puedan ser implementadas de inmediato. Por
ejemplo, puedes proponer que en las juntas no est permitido atacar ideas directamente, sino que tenga que
haber un proceso de dilogo para ir apuntando tanto sus aspectos negativos como los positivos.
11Consigue mediacin profesional. Algunos conflictos no pueden solventarse con la mera participacin de los
involucrados. En una discusin muy acalorada, puede ser idea buscar a una tercera persona que acte como
moderador del dilogo. Quien realice esta funcin no debe limitarse, sin embargo, a las manifestaciones orales
del conflicto: debe haber recibido capacitacin profesional en mediacin para ser completamente neutral y actuar
como una gua efectiva que aporte una visin externa de los desacuerdos..