TOMA DE

UANC

INDICE
DEDICATORIA........................................................................................... 2
AGRADECIMIENTO.....................................................................................3
PRESENTACION.........................................................................................4
I.

INTRODUCCIN...................................................................................7

II.

MARCO TEORICO.................................................................................8
1.
2.

DEFINICIN...................................................................................................... 8
LOS PRINCIPALES ENEMIGOS DE TOMAR DECISIONES.....................................9
2.1. LA EVITACION........................................................................................... 9
2.2. LAS DIFERENTES CARAS DEL MIEDO........................................................9
2.3. PENSAR DEMASIADO..............................................................................10
2.4. ABRIR EL ABANICO DE POSIBILIDADES...................................................10
2.5. PREGUNTAR DEMASIADO........................................................................11
2.6. EL PELIGRO DE LA GRATIFICACIN INMEDIATA.......................................11
3. COMO TOMAR DECISIONES DIFICILES............................................................12
4. ESTRATEGIAS PARA TOMAR DECISIONES DIFCILES.......................................15
4.1. Qu es lo que haras si no tuvieras miedo?...........................................15
4.2. Cules son tus valores?........................................................................15
4.3. Qu es lo peor que te puede pasar?.....................................................15
4.4. No ignores a tu intuicin........................................................................16
4.5. No esperes a estar demasiado seguro....................................................16
5. PAUTAS PARA TOMAR DECISIONES DIFCILES.................................................16
6. LAS 4 RAZONES POR LAS CUALES LA MAYORA DE PERSONAS NO TOMA
DECISIONES.......................................................................................................... 19
6.1. MIEDO.................................................................................................... 19
6.2. INSEGURIDAD.........................................................................................19
6.3. FALTA DE COSTUMBRE............................................................................20
6.4. ESTRS................................................................................................... 21
7. PASOS PARA TOMAR DECISIONES EN SITUACIONES DIFCILES.......................21
7.1. FIJAR OBJETIVOS.....................................................................................21
7.2. REUNIR INFORMACIN...........................................................................22
7.3. IDENTIFICAR OPCIONES ALTERNATIVAS..................................................23
7.4. EVALUAR OPCIONES...............................................................................26
7.5. ELEGIR LA MEJOR OPCIN......................................................................27
7.6. IMPLEMENTAR Y MONITOREAR LA DECISIN..........................................28
8. OBJETIVOS PARA TOMAR DECISIONES DIFCILES............................................29
9. METODOLOGA PARA LA TOMA DE DECISIONES DIFCILES.............................29
10.
PROCESO DEL MTODO CIENTFICO...........................................................31
10.1. Mtodos Analticos.................................................................................31
10.1.1.
10.1.2.
10.1.3.
10.1.4.

Analizar el VDOA......................................................................................... 31
Relacionar el Precio con la Calidad..............................................................32
Uso de la Matriz Precio/Calidad...................................................................33
Combinar Varios Anlisis............................................................................. 33

10.2. Diferencias Culturales............................................................................33

10.2.1.
10.2.2.
10.2.3.
10.2.4.
10.2.5.
10.2.6.
10.2.7.

Generar Ideas.............................................................................................. 34
Cuestionar Tradiciones................................................................................ 34
Brainstorming.............................................................................................. 34
Producir Ideas Nuevas................................................................................. 35
Desarrollar el Pensamiento Creativo............................................................35
Aportar Ideas Nuevas.................................................................................. 35
Decidir una Medida..................................................................................... 36

10.3. La Validez de las Ideas...........................................................................36

10.3.1.

Reducir las Opciones................................................................................... 37

TOMA DE
10.3.2.
10.3.3.

UANC

Reducir el Pensamiento Rgido.................................................................... 37

Reducir las Ideas......................................................................................... 37

10.4. Minimizar Riesgos...................................................................................38

11.
REGLAS PARA TOMAR DECISIONES DIFCILES A TIEMPO EN TU EMPRESA. .38
11.1. Desarrolla hbitos para tomar decisiones difciles en situaciones
predecibles....................................................................................................... 39
11.2. Si [A] entonces [B] para tomar decisiones ante situaciones no habituales
39
11.3. Emplea un deadline para tomar decisiones difciles en situaciones
impredecibles................................................................................................... 40
III.

CONCLUSIONES.................................................................................43

IV. RECOMENDACIONES...........................................................................44
V.

BIBLIOGRAFIA...................................................................................45

TOMA DE

UANC

I. INTRODUCCIN
Sin casi darnos cuenta todos los das tomamos muchas decisiones.
Decidimos qu vamos a tomar para desayunar, qu mtodo de transporte
vamos a utilizar para ir al trabajo, qu programa vamos a emplear para
hacer ese informe, qu tareas vamos a realizar cuando volvamos a casa,
etc
Algunas veces tomar una decisin u otra no va a tener ninguna
repercusin significativa en el transcurso de nuestra vida, sin embargo
otras veces aunque no seamos conscientes de ello un conjunto
de pequeas decisiones pueden marcar grandes diferencias a largo plazo
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una
eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones
de la vida a nivel laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial
(utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La
toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las
disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun
cuando no se evidencie un conflicto latente).

TOMA DE

UANC

II. MARCO TEORICO

DECISIONES DIFCILES
1. DEFINICIN

Cuando hablo de tomar decisiones difciles me refiero a tomar

decisiones en las que:

No sabemos cul de todas las opciones es la mejor. (Todas tiene

cosas buenas y cosas malas, son diferentes pero no hay
objetivamente una opcin mejor que otra)

El rumbo de nuestra vida y/o de la vida de personas importantes va

a cambiar mucho en funcin de la opcin que elijamos.

Nos hacemos una idea de cul sera la opcin ms acertada sin

embargo si sale mal tendra consecuencias que no nos gustara
asumir.

Aunque en funcin de la historia previa de una persona, de cmo se

hayan formado sus valores y su personalidad, una decisin que para
alguien puede resultar muy fcil para otro ser muy difcil y viceversa,
voy a poner algunos ejemplos de decisiones que a la mayor parte de las
personas nos resultara difcil tomar:

Aceptar o no una oferta de empleo en otro pas.

TOMA DE

UANC

Dejar o no un empleo estable para arriesgarnos a montar nuestro

propio negocio.

Continuar o no con una relacin.

Tener o no un hijo.

2. LOS PRINCIPALES ENEMIGOS DE TOMAR DECISIONES

Antes de hablar de cul es la mejor manera de tomar decisiones vamos

a ver cules son los principales enemigos que nos impiden tomarlas.
2.1.

LA EVITACION

Normalmente evitamos o postergamos hacer cosas que nos

resultan complicadas. Evitar tomar una decisin las mayora de
las veces suele traer consecuencias nefastas, como que cuando
no nos quede ms remedio que tomarla, muchas opciones ya no
estn disponibles; o que en el peor de los casos, nos
mantengamos ms tiempo del que nos gustara (o en ocasiones
toda la vida) en una situacin cmoda pero que no nos hace
felices.
La incertidumbre nos aterra y muchas veces preferimos una cierta
infelicidad cmoda que enfrentarnos al libro en blanco de nuestro
futuro.
2.2.

LAS DIFERENTES CARAS DEL MIEDO

Cuando

tenemos

que tomar decisiones importantes siempre

aparece el factor miedo. Miedo a que salga mal, a pasarlo mal, a

hacer dao, miedo a lo desconocido, etc. Y no siempre el miedo
6

TOMA DE

UANC

aparece reconocindolo tal. A pocas personas he odo decir S

que tengo que tomar una decisin pero tengo miedo.
Normalmente el miedo suele aparecer mostrando otra cara
diferente.

Negacin: Si negamos qu existe el problema no tendremos

que tomar ninguna decisin.

Pesimismo: Haga lo que haga va a salir mal entonces.

Para qu actuar?

Optimismo: Al fin y al cabo las cosas saldrn bien. As que

ya se arreglar sola la situacin no?

Autoescusas: Somos especialistas en ponernos escusas a

nosotros mismos. Soy demasiado mayor, demasiado joven,
no es el momento, no s lo suficiente, etc.

Al fin y al cabo las diferentes caras del miedo no son otra cosa
que diferentes maneras de evitar tomar la decisin sin sentirnos
tan mal por ello
2.3.

PENSAR DEMASIADO

No por pensar ms sobre un tema vamos a tomar una decisin

ms acertada. Sin embargo s que lo vamos a hacer si pensamos
menos y mejor.
La mayora de las veces que reflexionamos sobre un tema lo
hacemos de manera improductiva anticipando consecuencias
negativas que probablemente nunca ocurran y sacando a la luz
todos nuestros miedos.
2.4.

ABRIR EL ABANICO DE POSIBILIDADES

TOMA DE

UANC

En gran parte de las ocasiones hay muchas ms posibilidades de

las que se nos pasan por la cabeza y sin embargo solemos
limitarnos a barajar dos opciones.
A lo mejor no tienes que elegir entre seguir en un trabajo que
aborreces o aceptar esa oferta en Nueva York, sino que puedes
buscar un trabajo que te haga feliz en tu propia ciudad; o no
tienes que decidir si seguir con tu pareja o empezar una relacin
con tu amante, tambin puedes abandonar ambas relacin,
dedicarte un tiempo a ti mismo y a aclarar tus ideas o mantener
ambas relaciones.
Tambin existe la opcin de decidir no tomar ninguna decisin,
por supuesto siempre siendo consciente de las consecuencias
que esto puede tener en un futuro.
2.5.

PREGUNTAR DEMASIADO

Cundo nos produce demasiado malestar tomar una decisin a

menudo buscamos a otra persona que lo haga por nosotros. Sin
embargo esa otra persona tiene valores, creencias, experiencias,
etc diferentes a nosotros y quizs la mejor opcin para ella no
sea la mejor para nosotros.
2.6.

EL PELIGRO DE LA GRATIFICACIN INMEDIATA

Est demostrado que son las consecuencias inmediatas las que

ms peso tienen sobre nuestra conducta, por eso es tan difcil
seguir una dieta o dejar de fumar. Sin embargo a la hora de tomar
decisiones es importante tener en cuenta que aunque a corto

TOMA DE

UANC

plazo quiz nos toque pasarlo un poco mal las consecuencias a

largo plazo pueden merecer la pena.

3. COMO TOMAR DECISIONES DIFICILES

La estrategia bsica de toma de decisiones es la siguiente:

Lluvia de ideas. Escribe en una lista todas las opciones que se te

ocurran. Da igual que sean estpidas o imposibles de realizar,
nuestra mente funciona por conexiones y es probable que a partir de
una tontera se te ocurra una idea estupenda.

Pros y contras de cada opcin a corto y a largo plazo.

Cunto pesa del 1 al 10 cada pro y cada contra?

Toma la decisin que ms acertada consideres en funcin de este

anlisis

Escribe los pasos que tienes que hacer para llevarla a la prctica.

Llevarla a la prctica.

Algunas sugerencias para la toma decisiones difciles

a) Define tu objetivo/s
El primer paso y el ms importante de todos es que defines
especficamente cul es tu objetivo frente a la decisin. Qu buscas

TOMA DE

UANC

obtener? qu es lo que quieres? Define los resultados que quieres

obtener por orden de importancia.
b) Conoce las opciones
Escribe todas las opciones que tienes, incluso las opciones con las
que no ests de acuerdo o no quieras. Recuerda lo que vimos
anteriormente: una opcin no es decisin, dos opciones es un dilema,
tres opciones ya puede ser considerada como una opcin.
c) Averigua las consecuencias
Escribe todas las posibles consecuencias de cada una de las
opciones. Para la opcin una escribe sus consecuencias, igual para la
segunda o tercera opcin. Idealmente debes tener al menos cuatro
opciones antes de tomar una decisin.
d) Evala las posibilidades
Ahora es momento de evaluar las consecuencias positivas y las
negativas de cada opcin. Determina qu resultados se ven afectados
frente

cada

decisin,

determina

la

importancia

de

cada

consecuencia frente a el resultado que deseas (del 1 al 10)

Escribe la probabilidad de que la consecuencia que has puesto
realmente suceda (del 0 al 100%) Y, finalmente, escribe el beneficio
emocional o la consecuencia real si elegiras esa opcin.

10

TOMA DE

UANC

Por ejemplo, si la opcin 1 y 2 afecta a nivel 10 el resultado que

deseas probablemente quieras descartar esa opcin. Mientras que si
la opcin 3 y 4 afectan a nivel 5 el resultado que deseas entonces
probablemente quieras mantenerla. Es importante determinar la
posibilidad de que el beneficio realmente se d.
En esencia en este paso lo que estamos haciendo es quedarnos con
las opciones que ms beneficios nos den y menos desventajas
ocasionen en base a lo que nosotros queremos lograr (objetivos del
paso 1).
e) Mitiga las consecuencias negativas
En esta opcin debes mitigar las consecuencias negativas. Para esto
debes escribir todas las consecuencias negativas que pueden
ocasionar las opciones que an han quedado en este proceso (en
este ejemplo sera la opcin 3 y 4).
Para ello, debes hacer una lluvia de ideas de todas las posibles
consecuencias negativas y escribir las diversas formas que puedes
mitigar estas consecuencias o eliminarlas. Mientras ms ideas tengas
mejor, pues menos sern las consecuencias negativas.
En esta parte es donde puedes combinar las alternativas restantes o
ver partes parciales de cada una con la idea de ir quedndote con
solo una opcin restante. La opcin que tenga la mayor probabilidad
de conseguir los objetivos que deseas (paso 1) con la menor cantidad
de consecuencias negativas.

11

TOMA DE

f)

UANC

Toma la decisin
Ahora es momento de elegir la mejor opcin de todas y decidir que
hars que funcione s o s. En esta parte no puedes mirar atrs ni
reevaluar las decisiones hasta que hayas puesto en prctica la
decisin tomada.
Debes elegir la mejor opcin y crear un plan para hacer que funcione,
debes encontrar las razones por las cuales hars que funcione y
debes tomar accin masiva para conseguir los resultados que deseas.
Ahora me gustara saber de ti: Cul es una de las decisiones ms
difciles que has tomado? Qu proceso seguiste para tomarla? Qu
recomendacin les daras a las dems personas cuando estn frente
a una decisin difcil?

4. ESTRATEGIAS PARA TOMAR DECISIONES DIFCILES

4.1.

Qu es lo que haras si no tuvieras miedo?

No estoy diciendo que lo hagas, el miedo sirve para protegernos y

si no tuviramos miedo lo ms probable es que ya estuviramos
muertos. Pero probablemente reflexionar acerca de lo que haras
si el miedo no estuviera en tu repertorio de emociones puede
ayudarte a ver en qu direccin est la opcin ms adecuada.
4.2.

Cules son tus valores?

Dnde te ves dentro de 5 aos? Es muy importante que la

decisin que tomes este alineada con tus valores ya que si no lo
ms probable es que no te haga feliz. Si tomamos una decisin
contraria

lo

que

queremos

ser

y hacer

con

nuestra

12

TOMA DE

UANC

vida probablemente est determinada por algn miedo que sea

importante trabajar y detectar antes de tomar la decisin. Crees
que te har feliz trabajar 12 horas al da si uno de tus valores es la
importancia de compartir tiempo con tu familia?
4.3.

Qu es lo peor que te puede pasar?

Si, ponte en lo peor que te pueda pasar y recreare en ello. Sera

tan horrible? Sera para siempre o solo implicara un bache malo?
Crees que podras superarlo? Sobreviviras? Le ha pasado a
alguien antes que a ti? Ha sobrevivido? Lo ms probable es que
despus de hacerte estas preguntas llegues a la conclusin de que
lo peor que te puede pasar si bien es desagradable no sera una
catstrofe que acabara en apocalipsis.
4.4.

No ignores a tu intuicin.

Tampoco me atrevera a decir que te dejes guiar por ella. No se

exactamente qu es, ni si siempre te va a llevar por el camino
adecuado. Pero escucharla probablemente te de alguna pista de
cual es la direccin a seguir.
4.5.

No esperes a estar demasiado seguro.

No tienes por qu estar 100% seguro de que una opcin va a ser la

mejor ya que si esperas a estarlo lo ms probable es que nunca
hagas nada. En la vida no hay nada 100% seguro y s, siempre
existe posibilidad de que te equivoques, pero recuerda que eres
humano y que no eres perfecto as que no te quites tu derecho a
equivocarte.
5. PAUTAS PARA TOMAR DECISIONES DIFCILES

13

TOMA DE

UANC

Establezcamos un punto de partida: Qu decisiones son difciles?

Naturalmente, cada persona tendr una respuesta en base a sus
experiencias y a su situacin personal. Sin embargo, partamos de un
escenario comn, lo ms general posible.
Las decisiones difciles son aquellas que nos sitan en un conflicto. Y
cundo surge el conflicto? Pues cuando estamos en medio de dos
fuerzas antagnicas. Para hacernos una idea grfica, es como si
hiciramos una lista de pros y contras antes de tomar una decisin y
tuvisemos dudas sobre qu conjunto de las dos pesas ms.
Una decisin de este tipo es aqulla en la que decidirnos por algo en
particular supone una enorme renuncia. Por ejemplo, cuando alguien se
consagra al trabajo y deja de lado sus relaciones personales, o incluso al
contrario.
Otra decisin de este tipo puede ser la que nos obligue a renunciar a
ciertos principios personales (a la integridad) para conseguir otros
beneficios. Por ejemplo, si entre nuestros principios personales se halla
la honestidad, renunciar a sta en pro de un beneficio econmico.
En definitiva, hablamos de decisiones complejas, de las que cambian la
vida en funcin del rumbo que tomemos.
a) Ya nos hemos referido al primer paso para aproximarse a ellas: el
anlisis de las ventajas e inconvenientes. Aunque estn muy
igualados, siempre hay que empezar por ah. Hemos de
reflexionar, meditar y sopesar bien la situacin, por difcil que sea.

14

TOMA DE

UANC

b) Para llevar a cabo lo anterior, necesitamos tiempo. Una decisin

difcil tendr ms probabilidades de ser la acertada si nos hemos
tomado tiempo para analizarla en profundidad.
c) Algo ms que necesitamos es responsabilidad. Podemos pedir
consejo a personas que sepan ms que nosotros o que ya hayan
vivido una experiencia similar, pero siendo conscientes de que la
ltima palabra es nuestra.
Una opinin acerca de los consejos: Ante una decisin en la que
nos va mucho en juego, es mejor no pedir opinin a personas que
no estn cualificadas para opinar, bien porque les falta
conocimiento o imaginacin o bien porque nuestra vida les
importe muy poco.
Tampoco es aconsejable pedir consejo (valga la redundancia) a
personas con las que tengamos un vnculo emocional muy
estrecho, a menos que la crucial decisin les afecte a ellas
tambin. La razn es evitar presiones innecesarias. Ninguna
presin es deseable, por bienintencionada que sea. No hay que
soltar el timn, sino responsabilizarse de las decisiones,
acertemos o no.
d) Qu llevamos hasta aqu?: Anlisis, tiempo, responsabilidad
y nos queda la guinda del pastel: Accin.
Ante situaciones muy difciles, podemos darle tantas vueltas a un
asunto que nos quedemos paralizados. Esto puede tener una
consecuencia ms grave an que la de tomar una decisin y
equivocarse: perder la oportunidad, tanto de equivocarnos como
15

TOMA DE

UANC

de acertar. Por lo tanto, es preferible actuar, aunque perdamos,

aunque erremos, moverse en alguna direccin!
6. LAS 4 RAZONES POR LAS CUALES LA MAYORA DE PERSONAS
NO TOMA DECISIONES
6.1.

MIEDO

Muchas personas sienten miedo de que tomarn una mala

decisin pero t debes recordar que el verdadero fracaso es no
estar en control de tus propias decisiones.
Inevitablemente t debes tomar esta decisin y postergarla no
cambiar nada. Debes reconocer que la parte ms complicada de
tomar una decisin es tomarla pero que, una vez tomada, todo lo
dems es sencillo.
No tomar una decisin es tomar la decisin equivocada
Nadie es perfecto y t no eres la excepcin, puede ser que te
equivoques pero la mejor parte de esto es que siempre puedes
regresar y volver a tomar una decisin en base a tus nuevos
aprendizajes y experiencia.
Si, por el contrario, fallas en tomar una decisin y dejas que el
miedo gobierne, no aprenders nada y estars estancado de por
vida.
6.2.

INSEGURIDAD

Muchas personas creen que las decisiones deben ser tomadas

con completa seguridad. Creen que antes de tomar una decisin

16

TOMA DE

UANC

se deben saber todas las posibles consecuencias y opciones y

esta creencia evita que tomen una decisin.
La verdad es que la decisin debe ser tomada en base en las
mejores o mayores probabilidades. Si esperas a que lo sepas
todo o tengas todas las opciones, ser muy tarde.
La rapidez es mejor que la perfeccin
Por ello, los verdaderos lderes son aquellos que pueden tomar
decisiones complicadas en momentos difciles. Recuerda siempre
que velocidad es mejor que perfeccin. De hecho, no existe la
perfeccin, solo puedes hacer lo mejor que puedas y seguir
creciendo.

6.3.

FALTA DE COSTUMBRE

Esto se convierte en un crculo vicioso del cual es complicado salir

por lo que si no ests acostumbrado a tomar decisiones debes
empezar a tomarlas ms seguido. Por qu? Porque la nica
forma de ser bueno o ser buena al tomar decisiones es
tomndolas.
Lo que puedes hacer es empezar a tomar decisiones pequeas
pero con frecuencia. Empieza a decidir rpidamente qu ropa
ponerte, a qu restaurante ir a comer, qu ruta tomar.

17

TOMA DE

UANC

De esta forma fortaleces tu msculo de la toma de decisiones y

pronto se te har ms sencillo tomar decisiones ms complicadas
como asciendo a esta persona o no? Contrato a esta persona?
Me mudo? Termino esta relacin? Renuncio?
6.4.

ESTRS

En la sociedad actual, cuando la informacin nos bombardea por

todos lados, en nuestro correo electrnico, en nuestro celular, en
las calles, es comn que nos cause estrs no saber siquiera por
dnde empezar.
De hecho, cuando estamos frente a una decisin no sabemos qu
hacer o cmo empezar y este sentimiento crece conforme pasa el
tiempo.
Por esta razn es sumamente importante que tengamos un
sistema de toma de decisiones que nos facilite el proceso y que
nos permita aprender ms de cada decisin que tomemos.
Especialmente,
decisiones

porque

en

la

actualidad

constantemente

en

nuestra

debemos
vida

tomar

personal

profesional.
7. PASOS PARA TOMAR DECISIONES EN SITUACIONES DIFCILES
7.1.

FIJAR OBJETIVOS.

Identificar los objetivos es el paso ms importante de todos. Una

vez que pudo centrarse en su meta, decidir sobre cmo alcanzarla

18

TOMA DE

UANC

ser mucho ms fcil. Hay dos tipos de objetivos de los que tiene
que ser consciente:
a) Generales o mediatos, es decir, lo que se quiere lograr en el largo
plazo.
b) Especficos o inmediatos, es decir, lo que se quiere lograr
tomando una decisin particular. Los objetivos crean un desafo y
le dan a la actividad de la gente una orientacin comn.*Saber
cules son los objetivos da libertad y claridad para tomar
decisiones dentro de las responsabilidades que se tienen
asignadas.

Entonces

se

puede:*Ver

los

problemas

en

perspectiva.*Avanzar en la direccin correcta.*Impedir desvos

por iniciativas irrelevantes e improductivas.
7.2.

REUNIR INFORMACIN.

El segundo paso del procedimiento de toma de decisiones es

reunir la informacin que sirva para lograr los objetivos que se
buscan alcanzar. Para que la informacin sirva tiene que
ser:*Relevante (Si dado que es irrelevante hace perder tiempo y
oscurece datos vitales).*Suficientemente detallada. *Precisa.
*Completa. *Oportuna. Recuerde que siempre debe haber un
equilibrio entre lo disponible y lo deseable. Las preguntas "por
qu", "quin", "qu", "cundo", "dnde" y "cmo" representan una
lista de control de las reas que puede tener que investigar antes
de tomar una decisin. Hay dos tipos de informacin que puede
necesitar, segn la decisin que tenga que tomar:*Informacin
externa: es la que fluye desde el mundo exterior. Esta categora
incluye: Datos acerca de lo que se piensa hacer. Informacin que

19

TOMA DE

UANC

le da indicios acerca del futuro ambiente social, incluyendo datos

acerca de la situacin poltica, la economa y las tendencias
sociales.*Informacin interna: es la que se tiene e incluye: datos y
cifras acerca de los planes y objetivos, acerca del desempeo y
en relacin con esos planes.
Hay tres fuentes principales de informacin para la toma de
decisiones:*Recursos humanos. La gente es probablemente su
mejor fuente de informacin y la de ms fcil acceso.*Materiales
escritos. Puede haber informes o libros que deba estudiar,
artculos de publicaciones regulares, estadsticas, cartas o
publicaciones.*Fuentes informticas. Esto incluye bases de datos,
CD ROM e Internet.No se puede tomar una acertada decisin
antes de conocer todos los hechos acerca de la cuestin. Una vez
que tenga claro los objetivos, obtenga informacin de alta calidad
y de fuentes apropiadas.

7.3.

IDENTIFICAR OPCIONES ALTERNATIVAS.

Cuando se tiene que tomar una decisin, siempre es tentador

elegir la opcin ms obvia. Pero muchas veces una de las
respuestas menos evidentes es la que ayuda a alcanzar los
objetivos deseados. Para poder tomar decisiones de modo
efectivo hay que aprender a buscar bajo la superficie y descubrir
ideas innovadoras. Cuando haya pensado en todas las opciones
posibles, entonces s, reduzca las alternativas sobre la base de

20

TOMA DE

UANC

los criterios de decisin.A modo de sugerencia le decimos

que:*Nunca piense que agot todas las posibilidades.*Evale los
factores

condicionantes.

Son

reales

todos

los

condicionamientos?*Deje a su mente en libertad. Use la

imaginacin para pensar ms opciones.*Asegrese de no estar
partiendo de supuestos innecesarios.Encontrar nuevas ideas
puede no ser tan difcil como parece, simplemente tiene que usar
la imaginacin. Pensar creativamente es una clave para generar
opciones o soluciones nuevas y diferentes para los problemas.
Pensar creativamente es la capacidad de ver problemas o
situaciones de modo distinto, de verlos en una perspectiva
diferente, desde otro ngulo, de costado, de atrs para adelante,
incluso patas para arriba.Ser innovador no es algo limitado a la
gente capaz, entrenada, o "inteligente". Con el aliento y la
oportunidad adecuada, la mayora de la gente puede producir
ideas originales. Sin embargo, si esto no le resulta fcil, como le
sucede a la mayora de las personas, puede recurrir a una serie
de tcnicas. Parece una contradiccin pero se pueden usar
herramientas sistemticas y tcnicas formales para generar ideas.
O tambin puede recurrir a otra gente. No importa cunto tiempo
dedique una persona a pensar en un problema, tarde o temprano
se acaban las ideas. Si hay otras mentes disponibles por qu no
recurrir a ellas?

21

TOMA DE

UANC

Presentemos una breve descripcin de dos tcnicas valiosas que

suelen usarse para la toma de decisiones o la resolucin de
problemas en forma creativa.
a) Tormenta de Ideas: la esencia de la tormenta de ideas es
permitir a su imaginacin actuar libremente. La idea es romper el
molde del pensamiento dentro de lmites estrechos. Puede aplicar
este concepto aun sin ayuda de otra gente.*Las reglas del
Tormenta de ideas son:*El lder o facilitador fija el tono de la
reunin y explica el problema o la decisin a tomar.*Se alienta a
los participantes a sugerir ideas relativas al problema o la
situacin con total libertad de pensamiento.*El "escribiente" anota
exactamente lo que dice la gente. Preferentemente en una
pizarra.*No se permite interrumpir ni hacer discusiones, dado que
esto interrumpe el libre flujo de ideas y asociaciones.*Cuando se
completa la tormenta de ideas, se ordenan y evalan todas las
sugerencias. En este punto el grupo hace una lista reducida con
las ideas que sean ms adecuadas y que tengan mayor
posibilidad de concretarse.
b) Escribir ideas: esta tcnica es similar a la tormenta de ideas,
siendo la diferencia que los participantes anotan sus ideas en un
papel en vez de llevar un registro en una lista comn. Esto es
preferido por la gente a la que le gusta desarrollar sus propias
ideas y se distrae trabajando en grupo. Como estmulo, se
prepara una lista. Cuando los participantes se quedan sin ideas,
pueden

intercambiar su

propia

lista

con

la que estaba

22

TOMA DE

UANC

preparada.Algunos grupos anotan cada rubro en una tarjeta. La

ventaja de este sistema es que las tarjetas se pueden colocar en
un pizarrn y agrupar fcilmente. Una vez que generaron y
agruparon las ideas, el grupo avanza a la discusin y las
desarrolla del mismo modo que se describi en la tcnica de la
tormenta de ideas.
7.4.

EVALUAR OPCIONES.

Una vez que ha generado varias opciones, el siguiente paso es

evaluar las ms adecuadas. Para las decisiones de rutina o
urgentes, puede tener que hacer esta evaluacin rpida y de
modo informal, guindose por su experiencia y sentido comn. En
cambio, para las decisiones ms problemticas que tendrn
efecto significativo sobre su vida, le resultar til abordar el
proceso de evaluacin de modo ms sistemtico. Podra intentar
usar

algunos

de

los

siguientes

criterios

de

evaluacin:

Factibilidad: puede evaluar la factibilidad de una opcin tomada

en

consideracin:

Las

capacidades

requeridas

para

implementarla. Tiene los conocimientos requeridos para manejar

las consecuencias de una decisin en particular? Tendra que
desarrollar nuevas capacidades? O tendra que contratar a gente
que tenga las capacidades requeridas? Los costos. Esto es a
menudo el criterio de factibilidad ms importante. Es necesario
saber si se puede costear una opcin particular antes de aceptar
o rechazarla. Hay que tener en cuenta varios costos: Costos
monetarios y no monetarios, aqu se consideran todo tipo de

23

TOMA DE

UANC

factores. Costos de oportunidad, los costos de adoptar una opcin

y no otra. Aceptacin: la aceptacin es una opcin que se da en la
medida en que sta responde a los objetivos originales de la
decisin. Riesgo: una de las maneras ms directas de analizar los
riesgos es simplemente evaluar el peor resultado posible de la
opcin. Esto suele llamarse evaluar el riesgo de "peor variante" de
una opcin. Si est dispuesto a aceptar las consecuencias de ese
riesgo, puede seguir adelante con esa opcin. S, por el contrario,
decide que los resultados de "peor variante" seran demasiado
graves como para soportarlos, lo mejor sera rechazar la opcin.
7.5.

ELEGIR LA MEJOR OPCIN.

Uno de los pasos finales es elegir la mejor opcin de la gama de

soluciones o decisiones posibles que ha generado y evaluado.
Las siguientes metodologas pueden ayudarlo con esta difcil
tarea. Evaluar los pro y los contra. Involucra enumerar las
ventajas y desventajas de los distintos cursos de accin y luego
elegir el que tiene las mayores ventajas. Consensuar. Para
alcanzar un consenso hay que producir una discusin hasta llegar
a una decisin acordada. Este abordaje no funciona a menos que
todos los participantes puedan decir lo que piensan; expresen
honestamente lo que sienten y opinen; salgan de la reunin
sintiendo que ha emergido una decisin como resultado de una
discusin adecuada. Votar. Este mtodo se usa generalmente
cuando es difcil llegar a un consenso. Slo debe usarse si todos
los presentes estn dispuestos a cumplir con lo que se vote.

24

TOMA DE

UANC

Negociar. Negociar es una manera de llegar a un acuerdo. Se

puede usar cuando las partes que tienen puntos de vista opuestos
han llegado a una decisin aceptable para ambos. Si adopta este
mtodo, debe apuntar a asegurarse que la parte que pierda en un
rea, se compense con ganancias en otra. El objetivo de la
negociacin es asegurarse de que ambas partes se sientan
ganadoras. Puede usar las siguientes preguntas como una lista
de puntos a controlar al negociar: Qu quiero lograr?En qu
estoy dispuesto a ceder?Qu quiere lograr la otra parte?Cmo
puedo asegurarme que la otra parte logre algunas de las cosas
que quiere? Por ltimo, antes de dar el paso final de hacer pblica
su decisin, verificar que:*Est conforme y confa en esta
decisin.*Ser aceptable para sus lderes.*Ser aceptable para
sus colegas y los miembros de su grupo.*No establece
precedentes peligrosos para futuras decisiones.*Ha tomado en
cuenta todas las opciones.*Ha pensado a fondo en todas las
consecuencias de su decisin.
7.6.

IMPLEMENTAR Y MONITOREAR LA DECISIN.

Tomar una decisin no es el fin del proceso. Hay que actuar y

luego verificar si las cosas funcionan como se las pens. Hay
varios motivos por los que es importante monitorear los efectos de
una decisin una vez que se ha implementado: Monitorear una
decisin har que su accin sea lo ms efectiva posible. Les
demostrar a los dems que usted tom seriamente la decisin y
est decidido a hacer que funcione. Las decisiones muchas veces

25

TOMA DE

UANC

tienen consecuencias no previstas. No se puede saber siempre

cmo va a resultar una accin particular o si su eleccin final se
demostrar correcta. El monitoreo le permite aprender de sus
errores as como de sus xitos. La capacidad para la toma de
decisiones se desarrolla con la experiencia, y el monitoreo lo
ayuda a mejorar tales capacidades.
Nuestra vida transcurre en una secuencia de toma de decisiones
diarias, ya sea con nosotros mismos, o bien para con nuestro
entorno familiar o terceros. Tambin sabemos que, la mayora de
las veces, tomamos decisiones como podemos, y no como
queremos. Se trata de prevenir consecuencias, no aduciendo
desconocimiento.
8. OBJETIVOS PARA TOMAR DECISIONES DIFCILES

Tener los participantes necesarios. Es cierto que todos pueden

tener opinin, pero cuando hablamos de la toma de decisiones slo
se debe involucrar a la gente necesaria, contar con personas dems
puede entorpecer el proceso y divagaren los resultados.

Tener claridad sobre el mtodo. Es necesario tener en claro cul es

la metodologa que se utilizar, as como los pasos que
involucraremos en la misma, se necesita orden para poder llegar a
una solucin.

Debemos contar con un buen anlisis de impacto. Cuando hay

decisiones, hay impacto; es por ello que debemos asegurarnos que
los mecanismos necesarios para una buena implementacin, se

26

TOMA DE

UANC

tengan. Hay que recordar que una decisin que no se cumpla, no es

una buena decisin, comenta.
9. METODOLOGA PARA LA TOMA DE DECISIONES DIFCILES.

Weissmann asegura que existen diversas metodologas que pueden

aplicarse para una toma de decisiones profesional, sin embargo, el
experto nos describe la que su empresa y su grupo de trabajo suele
recomendar a sus clientes cuando se habla de decisiones complejas.
Entender el problema
Hay que comprender cul es la situacin a la que nos vemos
enfrentados y ponerla sobre la mesa. En equipo analizar los objetivos
que se persiguen ante la situacin y saber quines son los que deben
o no participar en la toma de decisiones.
Otro punto es ver cules son las alternativas y los riesgos primarios
que surgen ante estas posibles decisiones, es muy importante tener
todo claro.
Estructura
Una vez que se entiende cul es el verdadero problema y pusimos
sobre la mesa las opciones ms viables, es momento de estructurar
el problema de manera que se comparen las distintas alternativas.
Ojo! Es importante analizar sus riesgos y el impacto que estos
traern cuando se decida su implementacin. Esto debe de hacerse
alternativa por alternativa.
Es tiempo de decidir
Una vez que se halla el modelo a seguir o la alternativa ms viable,
es momento de comparar y realizar un anlisis que permita entender
cules son los impactos. Una vez evaluado punto por punto, es

27

TOMA DE

UANC

tiempo de tomar la decisin ms conveniente, de acuerdo con los

objetivos especificados
Para Weissmann, existen tres elementos fundamentales para dar
estos pasos:
El equipo necesario: la decisin debe ser evaluada con la gente
necesaria para no entorpecer el proceso.
Claridad sobre el mtodo: Se debe definir la metodologa que se
utilizar con anticipacin, para facilitar el orden.
Informacin

suficiente

veraz: Para

tomar

decisiones

inteligentes, se debe tener en cuenta la informacin relevante

alrededor del problema.
10.PROCESO DEL MTODO CIENTFICO
10.1. Mtodos Analticos

Para alcanzar una decisin slida, hay que analizar todos los
datos pertinentes. Existen diversas herramientas analticas
que son tiles y sencillas de emplear. Use el anlisis para
alcanzar conclusiones slidas y, en consecuencia, una toma de
decisiones estratgica adecuada.
10.1.1.

Analizar el VDOA

El anlisis VDOA sirve para determinar la posicin que ocupa

una empresa, un equipo o un producto en el mercado. El VDOA
de su empresa, una sigla de Virtudes, Debilidades, Oportunidades y
Amenazas, es la clave de las futuras decisiones. Confeccione una
28

TOMA DE

UANC

lista sincera y realista conforme a los encabezamientos que

indicamos. Al hacerlo, es posible que descubra datos valiosos el
anlisis por si solo suele revelar reas que puede haber pasado por
alto y desee cuenta de que los defectos de su empresa pueden ser
tan importantes como las virtudes. Una vez analizado su propio
VDOA, analice el de sus competidores.
10.1.2.

Relacionar el Precio con la Calidad

Una decisin clave es dnde situar un producto en el mercado.

Utilice una matriz precio/calidad. Si su meta ultima es precio
elevado/cantidad elevada, puede que inicialmente desee utilizar otra
estrategia, como vender el producto a un precio medio/calidad media
como paso intermedio. Si el anlisis demuestra que sus mrgenes de
beneficios inferiores se compensan ganando una mayor cuota de
mercado, sigue siendo posible obtener ganancias vendiendo
productos de mxima calidad a precios medios o incluso ms bajos.
La meta de las empresas suele ser la de situar un producto de precio
elevado/calidad elevada en el mercado

29

TOMA DE

10.1.3.

UANC

Uso de la Matriz Precio/Calidad

Esta matriz demuestra que el aumento de la calidad de los productos

puede ir acompaada de un aumento correspondiente del precio, lo
que ofrecer mejores mrgenes de beneficio. La matriz ofrece nueve
alternativas para situar la posicin global del producto en el mercado.
10.1.4.

Combinar Varios Anlisis

Para obtener una visin global del panorama puede que haya que
combinar varios anlisis. El anlisis bsico asegura que se
comprende los problemas y que se pueden tomar decisiones seguras
que mejoraran los resultados de manera notable. Combinar
diferentes tipos de anlisis es una manera de reforzarlo, y cuando
ms slido sea tanto ms lo sern los indicadores de la decisin
correcta, y tanto mayor ser la posibilidad de hacerlo correctamente.
Por ejemplo, la matriz precio/calidad puede combinarse con un
estudio de la tasa de crecimiento del mercado y la participacin
relativa en el mercado, o PRM. El PRM representa las ventas como
un porcentaje de las ventas combinadas de sus tres principales

30

TOMA DE

UANC

rivales. El mejor PRM es de un 100% o ms; si fuera inferior, no debe

reducir el precio elevado de su producto a uno medio, porque su
participacin en el mercado no es lo bastante amplia.
10.2. Diferencias Culturales

El fenmeno de parlisis a travs del anlisis se refiere a un exceso

de dependencia del anlisis en los negocios que puede provocar una
incapacidad para decidir. Es comn entre la comunidad empresarial
estadounidense, que puede obsesionarse con las cifras. Los
britnicos tienden a hacer anlisis inadecuados, mientras que otros
europeos estn a medio camino entre ambos extremos. Los
japoneses hacen anlisis exhaustivos, pero evitan la parlisis
tomando medidas con rapidez.
10.2.1.

Generar Ideas

Crear nuevas ideas es esencial para dar un aire nuevo a la toma de

decisiones. Al buscar fuentes para nuevas ideas, esfurcese por
alcanzar un equilibrio entre la imaginacin y lo realizable. El primer
obstculo que hay que vencer es lograr que otros generen ideas
nuevas.
10.2.2.

Cuestionar Tradiciones

Al tomar decisiones, no acepte la sabidura convencional a ciegas.

Comprubela usted mismo y sea implacable en su aplicacin y
abierto acerca de las alternativas. No es incorrecto utilizar un
enfoque convencional, pero solo ha de hacerlo despus de haber
examinado otras ideas nuevas y ms innovadoras a fondo y con

31

TOMA DE

UANC

objetividad. Compare lo obvio y fcil con lo no ortodoxo y difcil, y es

muy posible que descubra que esto ltimo es la mejor solucin.
10.2.3.

Brainstorming

Las reuniones de brainstorming se celebran para generar

nuevas ideas, Para un grupo de personas entre tres y ocho y
pdale a cada uno que presente una idea (o una lista de ideas)
relativas a la decisin que hay que tomar. A medida que se presenta
cada idea, el moderador debe anotarla. Sea democrtico, no rechace
ninguna idea, y asegrese de otorgar el mismo valor a la idea de un
subordinado que a la de un directivo. Cuantas ms ideas se generen,
mejor, pero no las juzgue ni las analice, ni tome ninguna decisin
durante la sesin.
10.2.4.

Producir Ideas Nuevas

Al formar un grupo para generar ideas, los participantes deben tener

conocimientos y experiencias distintas. Defina los temas y los
criterios pertinentes con claridad y asegrese de que todas las ideas
quedan registradas. Resulta til disponer de un moderador, que no
aporta ideas, para que la sesin no pierda el rumbo. Parte del papel
del moderador debe aprovecharlo para provocar nuevas ideas.
Cuando se hayan presentado las ideas suficientes, de por terminada
la reunin. Elija las mejores ideas y haga un seguimiento. Podra
utilizar al mismo grupo de personas para evaluar los anlisis y
aconsejar la mejor alternativa.
10.2.5.

Desarrollar el Pensamiento Creativo

32

TOMA DE

UANC

En general, se tiende a creer errneamente que el pensamiento

creativo, y por ello la capacidad de tomar decisiones innovadoras, es
algo innato que no puede aprenderse. Intente desarrollar la calidad y
originalidad de sus ideas adoptando nuevas maneras de pensar.
10.2.6.

Aportar Ideas Nuevas

Las personas y las empresas adoptan maneras de pensar al igual

que adoptan otras cosas. Muchas empresas que rechazan ideas
avanzadas por completo lo hacen porque consideran que los
cambios son arriesgados. Sin embargo, hay maneras de superar este
enfoque negativo y alentar una aceptacin de lo nuevo. Por ejemplo,
en cualquier tipo de reunin para generar ideas, debe prohibir el uso
de la respuesta S, pero...
10.2.7.

Decidir una Medida

El propsito de generar ideas nuevas es hallar la mejor y ponerla en

prctica. Mark Brown emplea un modela de 5 etapas (conocido como
AGISA) para representar el proceso del pensamiento en grupo.
Empieza por el anlisis, seleccionando los temas que afectan a la
decisin. Ello le permite fijas metas, ya sea oportunidades
(codificadas en blanco) o problemas (codificados en gris). Despus
se buscan ideas, que son convencionales, ligeramente originales,
(azul claro) o no convencionales, que requieren una discusin
ulterior (azul). En la fase de seleccin (rojo), las ideas se examinan
para descubrir defectos y se descartan o adoptan soluciones. Las

33

TOMA DE

UANC

adoptadas requieren una medida (verde), por medio de la cual la

decisin se pone en prctica.
10.3. La Validez de las Ideas

Despus de generar varias ideas, hay que evaluarlas. Aplique

criterios objetivos y use mtodos racionales para reducir la gama de
opciones, y sea imparcial al decidir cuales desea hacer avanzar
hasta la prxima fase.
10.3.1.

Reducir las Opciones

Cuando llegue el momento de evaluar el valor de las ideas, aplique el

anlisis del Qu pasara s.?. Pregntese cuales serian las
consecuencias probables de adoptar la decisin A, B o C. Discuta en
debates de grupo donde se considere la situacin desde todos los
ngulos. Aproveche estas reuniones al mximo solicitando que las
opiniones se presenten una por una en un lugar de convertir el
debate en una batalla campal.
10.3.2.

Reducir el Pensamiento Rgido

Hay diversos mtodos para superar el pensamiento rgido. Primero,

asegrese de que la estructura y las reglas de su empresa no inhiban
la adopcin de las ideas innovadoras. Segundo dgales a las
personas que reflexionen sobre sus ideas antes de las reuniones.
Tercero, emplee grupos que transciendan los lmites departamentales
para que las personas conozcan disciplinas y experiencias
diferentes.

34

TOMA DE
10.3.3.

UANC

Reducir las Ideas

La mejor manera de reducir una lista de opciones consiste en tener

criterios claros. Para tomar una decisin relacionada con la inversin
mxima, el plazo para obtener beneficios y el encaje estratgico. Una
vez seleccionados los criterios, destaque las ideas que no superen
este test. Si dicho test resultara inadecuado, enumere las ventajas y
desventajas de cada opcin y luego atribuya una puntuacin de
hasta diez a cada ventaja y de menos de diez a cada desventaja,
segn

su

importancia

relativa.

Descarte

las

opciones

cuya

puntuacin sea la ms baja.

10.4. Minimizar Riesgos

La

mayora

de

las

decisiones

contienen

cierto

grado

de

incertidumbre. Hay que usar las opiniones propias y la experiencia

para eliminar todas las dudas posibles. Es bueno reflexionar acerca
de las consecuencias de las medidas tomadas, est preparado para
transigir y considere el programa con cuidado.
11.REGLAS PARA TOMAR DECISIONES DIFCILES A TIEMPO EN TU
EMPRESA

Gastamos mucho tiempo y energa tomando decisiones entre opciones

igual de atractivas prcticamente a diario.
Habitualmente este tipo de decisiones si tienen lugar en el mbito
individual no repercuten en tu desempeo laboral. Pero cuando este tipo
de decisiones se dan en tu organizacin y t debes responder por ellas,
ah empiezan todos los problemas.

35

TOMA DE

UANC

Cmo estar seguros de que vamos a acertar?

Muchas veces no puedes estar seguro y el curso de accin tomado es
igual de bueno a priori incluso con todos los datos encima de la mesa.
Por lo tanto la solucin est en saber cmo tomar decisiones de este tipo
de forma eficiente y olvidar ese de si acertars o no con el curso de
accin tomado.
Para ello yo suelo seguir alguno de estos tres mtodos:
11.1. Desarrolla hbitos para tomar decisiones difciles en situaciones
predecibles.

La idea detrs de esta regla para tomar decisiones complejas es

simple:
Crear una respuesta automtica cada vez que nos enfrentemos a
una decisin difcil en la organizacin.
Ejemplos tontos de esto que digo pueden ser:

Siempre elegir el proveedor ms barato de una seleccin de tres

Siempre buscar un servicio con soporte en espaol
Siempre contratar un licenciado en ADE para el puesto de
comercial

Esto suele funcionar muy bien y reduce en muchos casos el tiempo

para tomar una decisin.
Pero qu hacemos ante situaciones que no son tan habituales?

36

TOMA DE

UANC

11.2. Si [A] entonces [B] para tomar decisiones ante situaciones no

habituales

Esta es una regla bastante sencilla y que puedes aplicar para tomar
decisiones difciles que no son habituales.
Por ejemplo, cada vez que tiene lugar una situacin de urgencia,
convocar una reunin del gabinete de crisis ese mismo da, reunir la
informacin necesaria (unidad de vigilancia e informacin) y tomar la
decisin en las prximas 24 horas.
Otro ejemplo podra ser la marcha de un trabajador imprescindible a
un competidor. En este caso, la respuesta automtica sera igualar la
oferta y aadir un 20% de compensacin econmica.
Como ves este tipo de decisiones obedecen al esquema si [A]
entonces [B].
Una gran cantidad de decisiones pueden ser tomadas bajo este
esquema y por lo tanto reducir tu estrs y agotamiento cuando te
enfrentas al reto de tener que tomar muchas decisiones en poco
tiempo.
Aun as, estas dos primeras reglas son muy arriesgadas cuando
hablamos de situaciones que conllevan la necesidad de afrontar
decisiones en situaciones estratgicas.
Para eso est la tercera regla.
11.3. Emplea un deadline para tomar decisiones difciles en situaciones
impredecibles

37

TOMA DE

UANC

Esta regla la aplico cuando me enfrento a una situacin donde los

datos han sido analizados, las alternativas son igualmente atractivas
y no hay un curso de accin ganador claro.
Una situacin de este tipo fcilmente te puede llevar a no adoptar
ninguna decisin durante semanas o meses.
Un tiempo que puede ser crucial para actuar.
Como resultado te encuentras en un callejn sin salida. Y lo ms
atractivo en estos casos suele ser tomar la decisin de recabar ms
datos. O esperar a ver qu pasa.
Esto puede ser lo ms sensato e inteligente en situaciones donde la
decisin no afecta al futuro inmediato de la compaa y contamos
con margen de tiempo para decidir. Sin embargo resulta que
habitualmente nos encontramos en mercados muy competidos y
dilatar una decisin en el tiempo, puede suponer que una
oportunidad se transforme en amenaza. O una amenaza en desastre.
En estos casos suele ayudar muchsimo si podemos tomar una
decisin ms pequea.
Por ejemplo crear un prototipo para testar un nuevo producto que
haga frente al de la competencia. Pero si este no es posible.
Entonces lo mejor es tomar una decisin cuanto antes.
Para ello:
1. convoca una reunin a la que todo el mundo implicado venga
con los deberes hechos

38

TOMA DE

UANC

2. aprovecha la convocatoria para repasar una vez ms los

datos y las alternativas de las que dispones
3. y al final propn tomar una decisin unnime en los prximos
15 minutos.
Te garantizo que los cerebros de los asistentes estallarn pero al final
saldris con una decisin debajo del brazo.
El tiempo que conseguirs ahorrar y el alivio que sentiris todos por
haber tomado una decisin compleja al tacharla del orden del da, es
impagable.
Seguir dndole vueltas a un asunto sin solucin aparente, no tiene
sentido y es contra producente para tu salud y para la de tu equipo.
A parte tomar decisiones es asumir el margen de error propio de la
vida.

39

TOMA DE

UANC

III. CONCLUSIONES
-

Existen diferentes

decisiones difciles para la toma de decisiones

algunas.
En definitiva, tomar decisiones difciles nunca va a dejar de ser
complicado, pero espero que estas estrategias pueda ayudarte a aclarar
un poco tus ideas cuando te encuentres en una situacin en la que no
-

sabes qu decisin tomar.

La toma de decisin difciles, sern los que comprometana

la

organizacin para llegar a mejores soluciones durante la problemtica

-

diaria y a largo plazo en la organizacin.

Frecuentemente, el primer paso en el proceso de la toma de decisiones
es identificar el problema. No creo que cada decisin est resolviendo
un problema.

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TOMA DE

UANC

IV.RECOMENDACIONES
-

Investigar ms acerca de las decisiones difciles para la toma de

decisiones para realizar una adecuada toma de decisin.

Conocer sobre temas organizacionales como todo lo relacionado a la
toma de decisiones ya que de ello depende el xito o decepcin de una
decisin.

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TOMA DE

UANC

V. BIBLIOGRAFIA
http://psicorumbo.com/como-tomar-decisiones-dificiles.
http://tusbuenosmomentos.com/2010/10/pautas-para-tomar-decisionesdificiles/
https://es.wikipedia.org/wiki/Decisiones_Dif%C3%ADciles
http://www.altonivel.com.mx/42089-guia-para-tomar-decisiones-dificilesen-tu-empresa
http://papelesdeinteligencia.com/3-reglas-simples-para-tomardecisiones-dificiles-a-tiempo/
http://www.altonivel.com.mx/42089-guia-para-tomar-decisiones-dificilesen-tu-empresa
http://www.grandespymes.com.ar/2015/09/13/abc-para-tomardecisiones-dificiles/

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