1 Preparacin del Proyecto de estudio

PROPUESTA TCNICA

EMPRESA: COMPU
Antecedentes:
Mediante los estudios obtenidos a lo largo de nuestra carrera por medio de
ctedras y capacitaciones desarrolladas en la cual hemos adquirido conocimientos
de la estructura de una empresa, su organizacin, y las tcnicas en la que un ente
econmico debe basarse para su funcionamiento garantizando la productividad de
su actividad econmica adems de llegar al cumplimiento de los objetivos
planteados.
Naturaleza:
La naturaleza de este estudio es nicamente realizar un diagnstico mediante el
anlisis de las actividades y metodologa que utiliza la empresa para su
funcionamiento.
Justificacin:
En toda empresa es indispensable un anlisis y estudio de su estructura, su
manera de organizacin y de los diferentes componentes que la conforman, para
el adecuado funcionamiento de la misma. Por este motivo el diagnstico que
vamos a proporcionar, conducir a una serie de beneficios que estn relacionados
a la manera correcta de organizacin; entre ellos podemos citar los siguientes:

Mejoramiento de los procesos organizacionales, mediante la identificacin

de los instrumentos de la organizacin que la empresa lleva a cabo.

Identificacin de reas problema de la empresa, en busca de soluciones

viables

A su vez el diagnstico organizacional, que vamos a realizar, conllevar a un

informe en el cual se evidencie todo el estudio realizado a lo largo del tiempo de
duracin del mismo, y mediante este, la empresa tiene la opcin de poner en

prctica las recomendaciones para la mejora de los procesos organizacionales;

adems, como el objetivo del estudio es analizar las reas problemas, el ente
econmico podr implementar los instrumentos necesarios para el desarrollo de
procesos organizacionales adecuados.
Objetivos:

General: Realizar un diagnstico y anlisis organizacional, mediante la

utilizacin de instrumentos y tcnicas de recoleccin de informacin e
investigacin de campo, con el fin de conocer la situacin real de la
empresa y as encontrar los problemas que dificultan el desarrollo de la
misma, o reas de oportunidad en las que la empresa pueda aprovechar su
potencial.

Especficos
o Recopilar

la

informacin

necesaria

para

la

realizacin

del

diagnstico.
o Elaborar

recomendaciones

que

sean

de

mejoramientos de los procesos de la empresa.

Acciones:

Obtencin de Informacin

Organizacin de la informacin

Anlisis e interpretacin de la informacin

Resultados:
Los resultados que se esperan obtener son:

Detectar las falencias de la empresa.

Optimizacin de los recursos tiempo y trabajo.

Anlisis crtico de la informacin de la empresa.

Alcance:

utilidad

para

los

El trabajo el grupo consiste en proporcionar informacin para los entes

administrativos de la empresa, quienes podrn tomarla como referente para la
implementacin de mejoras. El diagnstico va enfocado esencialmente a la
recopilacin de informacin para su posterior anlisis e identificacin de
problemas, y as generar el planteamiento de recomendaciones hacia la
organizacin.
Recursos:

Recursos humanos: Operarios de la empresa, personal administrativo

Materiales: Encuestas, planes estratgicos, entrevistas, fotografas, audio y

video,

instrumentos

de

organizacin

empresarial,

(organigramas,

informacin financiera, estados de resultados).

Costo:
Uno de los mayores beneficios de este plan estratgico es que se obtendr
consultara diagnstica completamente gratuita.
Estrategia:
La estrategia propuesta para el diagnstico se basa en los siguientes pasos:

Determinar dnde estamos: Analizar la situacin interna de la empresa,

enfocndose en un departamento en especfico.

Determinar cmo llegar hasta all: La serie de decisiones que se deben

tomar, basadas en factores como:
Para la recopilacin de informacin necesaria para la ejecucin ptima de
nuestro trabajo se basar principalmente en buscar todos estos factores:
o

Qu productos y servicios ofrecen

Qu demandas del mercado satisfacen

A qu segmento de clientes atienden

Qu tecnologa utilizan (o desarrollan)

Qu mtodo de ventas utiliza

Qu forma de distribucin utiliza

Qu rea geogrfica ataca

Despus

determinaremos

cmo

se

utilizar

la

informacin

recopilada

reorganizando todos los datos necesarios, se lo puede hacer con organigramas u

otras tcnicas e instrumentos que nos servirn para la mejor interpretacin de la
informacin.
Cuando la informacin se encuentre correctamente recopilada y organizada, es
necesario realizar el correspondiente anlisis crtico basado en la capacitacin del
docente encargado de dirigir nuestro proyecto, para no cometer errores y obtener
un marco terico adecuado. Finalmente se presentar los problemas o reas de
oportunidad de la empresa, con sus correspondientes recomendaciones.
Informacin Complementaria:

Datos estadsticos de fuentes verdicas nacionales acerca del campo en el que

se desempea la empresa.

Clientes y/ o usuarios: Receptores de los productos y/ o servicios que genera

la organizacin.

Personal del nivel directivo que maneja informacin valiosa, ya que conocen si
el conjunto de archivos responde a la realidad.

Personal operativo cuyas opiniones y comentarios son de gran ayuda, puesto

que ellos tienen a su cargo las actividades rutinarias, por lo que pueden
detectar limitaciones o divergencias en relacin con otros puntos de vista o
contenido de documentos.

PROGRAMA DE TRABAJO

EMPRESA: COMPU
1.- Identificacin:
Diagnstico de los procesos organizacionales de la empresa

2.- Responsable(s):
Gabriela: Coordinador
Mara: encargada de llevar de manera ordenada los datos recopilados
Gabriel: encargado de verificar el material necesario para cada visita
Daniela: encargada de revisar informes
Lucia: encargada de verificar el cumplimiento del cronograma de actividades.
3.- rea(s):
Empresa COMPU
4.- Clave:
1 Visitas continuas a la empresa
2 Recolectar la mayor cantidad de informacin posible que sea de utilidad
para la mejor ejecucin de nuestro trabajo
3 Realizar un anlisis crtico con toda la informacin proporcionada.
4 Entregar nuestro diagnstico organizacional a la empresa para que pueda
corregir errores y aprovechar oportunidades.
5.- Actividades:

visita a la empresa.

recopilacin de informacin.

visualizacin del trabajo.

conocimiento de las actividades de la empresa.

anlisis crtico

6.- Fases:
1.- Seleccin de una empresa industrial a nuestro alcance, para posteriormente
realizar el respectivo estudio organizacional.
2.- Elaboracin de la propuesta tcnica, en base a documentos y ctedras
dictadas en clase.

3.- Presentacin de propuesta tcnica para su respectiva aprobacin en la

empresa
4.- Realizacin del acuerdo de confidencialidad.
5.- Visita a la empresa para familiarizarnos con las instalaciones.
6.- Obtencin de autorizacin de entrada a reas necesarias para el anlisis crtico
del ente organizacional.
7.- obtencin de informacin del personal del nivel directivo, acerca de los
procesos organizacionales de la empresa.
8.- observacin del manejo de la empresa y de los elementos de la misma,
adems de su adecuado funcionamiento.
9.- obtencin de informacin del personal operativo
10.- adquisicin de

fotografas, grabaciones y audio de la empresa para el

anlisis.
11.- Anlisis de datos e informacin obtenida.
12.- Elaboracin de informe sobre el diagnstico realizado.
13.- Realizacin de la presentacin en prezi acerca de la investigacin realizada
para exponerla en el curso.
14.- Planteamiento recomendaciones a la empresa para un mejor desarrollo y
funcionamiento de la misma.
7.- Calendario de actividades:

Fases a realizar

Noviembre Diciembre

Enero

Semanas

1 2 3 4 1 2

1 2

1.- Seleccin de una empresa industrial a

nuestro

alcance,

realizar

el

para

posteriormente

respectivo

estudio

organizacional.
2.- Elaboracin de la propuesta tcnica, en

base a documentos y ctedras dictadas en

clase.
3.- Presentacin de propuesta tcnica para
su respectiva aprobacin en la empresa
4.-

Realizacin

del

acuerdo

de

confidencialidad.
5.- Visita a la empresa para familiarizarnos
con las instalaciones.
6.- Obtencin de autorizacin de entrada a
reas necesarias para el anlisis crtico del
ente organizacional.
7.- obtencin de informacin del personal
del nivel directivo, acerca de los procesos
organizacionales de la empresa.
8.- observacin del manejo de la empresa
y de los elementos de la misma, adems
de su adecuado funcionamiento.
9.- obtencin de informacin del personal
operativo
10.-

adquisicin

de

fotografas,

grabaciones y audio de la empresa para el

anlisis
11.- Anlisis de datos e informacin
obtenida.
12.- Elaboracin de informe sobre el
diagnstico realizado.
13.- Realizacin de la presentacin en
prezi acerca de la investigacin realizada

para exponerla en el curso.

14.- Planteamiento recomendaciones a la
empresa para un mejor desarrollo y
funcionamiento de la misma.

8.- Representacin grfica:

Diagnstico Organizacional
para la optimizacin de una
empresa
1.- Seleccin de una
empresa industrial a
nuestro alcance, para
posteriormente realizar
el respectivo estudio
Clave:
organizacional.

Actividades:

2.- Elaboracin
de alala empresa
1.-Visitas continas
visita a la empresa.
propuesta tcnica, en
1.- de obtencin
de
base 2.-Recolectar
a documentos
y
la mayor
cantidad

recopilacin de informacin.
informacin
del
informacin
posibleen
que sea de utilidad
ctedras
dictadas
personal
del
nivel
clase. para la mejor ejecucin de nuestro
1.- Anlisis de datos e
los
visualizacin
del trabajo.
trabajo
directivo, acerca de
informacin
obtenida.
3.Presentacin
de
procesos
propuesta
tcnica
para crtico con organizacionales
3.-Realizar
un anlisis
toda la
2.Elaboracin
de
la
conocimiento
de
las de
informacin
proporcionada.
su
respectiva
informe
sobre
el
empresa.
actividades de la empresa.
aprobacin
en
la
diagnstico realizado.
2.observacin
del
empresa.
3 Realizacin de la
manejo de la empresa y
4.Realizacin
del
presentacin en prezi
de los elementos de la
acuerdo
de
acerca
de
la
misma,
adems de su
Noviembre
Diciembre
Enero
confidencialidad.
investigacin
realizada
adecuado
para exponerla en el
funcionamiento.
5.- Visita a la empresa
curso.
para familiarizarnos con
3.obtencin
de
las instalaciones.
4.Plantear
informacin
del
recomendaciones a la
personal operativo.
6.Obtencin
de
empresa para un mejor

9.- Reportes de Avance:

El reporte de avance del diagnstico tendr el propsito de comunicar a las
instancias directivas si el anlisis de la empresa est marchando o no de acuerdo
a lo planeado y por qu. Esencialmente el reporte de avance contendr:

El progreso logrado en el proyecto respecto a lo planificado. Esta

informacin permitir determinar el estatus en el que se encuentra el
proyecto en general.

Un conjunto de acciones que sern realizadas en el prximo reporte con el

propsito de corregir o prevenir desviaciones negativas en el diagnstico.
Aqu no estamos hablando de cambios a la lnea base, sino ms bien de
acciones especficas para corregir tales problemticas.

Generalmente el contenido del reporte se centra en los siguientes parmetros:

Cronograma: Cmo est progresando el proyecto de acuerdo al

cronograma?

Riesgos: Qu riesgos han sido identificados y como han sido

gestionados?

Problemas: Qu problemticas se han presentado y cmo estn siendo

gestionadas?

10.- Periodicidad:
En el grupo de investigacin se ha planteado como objetivo realizar reportes de
avance en un intervalo de dos semanas para conocer el estado del diagnstico.
Adems se entregar reportes de avance al profesor, encargado de la materia,
cuando l as lo disponga.
3

Autorizacin para realizar el estudio

Esta autorizacin, fue otorgada por el Gerente propietario de la empresa C;

(Anexo N1)
4

Integracin del equipo de estudio

Coordinador general:
Mnica Gabriela
Lder de proyecto:
Boris Gabriel
Asistentes o analistas del proyecto:
Nicole Daniela
Mara Fernanda
Luca Alejandra
Metodologa de la Investigacin
2.1) Recopilacin de informacin:

Las tcnicas expuestas a continuacin, son aquellas que se utilizarn para la

recopilacin de la informacin necesaria para la elaboracin del diagnstico.
2.1.1) Investigacin Documental
Definicin:
La investigacin documental constituye una estrategia metodolgica que
emplea la investigacin cientfica para realizar la revisin de antecedentes de
un objeto de estudio y para reconstruirlo conceptualmente. La investigacin
documental posibilita una mirada retrospectiva (hacia atrs), una mirada actual,
y otra prospectiva (hacia delante) de la realidad que es objeto de indagacin.
De este modo, el anlisis documental le permite al investigador ampliar el
campo de observacin y enmarcar la realidad objeto de investigacin dentro del
acontecer histrico; lo cual amplia la captacin de los significados que nos
permiten mirar esa realidad desde una perspectiva ms global y holstica.
rea de aplicacin:
La investigacin documental es de gran ayuda ya que la aplicamos al momento
de revisar los archivos de la empresa; todos los documentos de la empresa
COMPU que apoyen a la investigacin y levantamiento de evidencias para el
diagnstico.
Gua de investigacin documental: La informacin requerida segn esta
definicin en la empresa es:
1 Antecedentes histricos de la organizacin.
2 Situacin de la empresa en aos pasados.
3 Informes anteriores, que puedan servir de base para la elaboracin
de recomendaciones.
2.1.2) Observacin Directa
Definicin:
rea de aplicacin:

Gua de observacin directa: En la empresa se proceder al levantamiento de

informacin segn este concepto, mediante los siguientes aspectos:
1 Fotografas de distribucin del espacio, tanto del rea administrativa, de
produccin, de ventas.
2 Observacin de los empleados en sus respectivos puestos de trabajo, para
definir situaciones que compliquen con el funcionamiento adecuado de la
organizacin.
2.1.3) Cuestionario
Definicin:
El cuestionario es un instrumento para la recogida de informacin, diseado
para cuantificarla y universalizarla antes de proceder a medir algo debemos
tener una idea muy claro de lo que queremos decir: definir el constructo.
(Arribas, 2004)
rea de aplicacin:
Esta tcnica de recoleccin de informacin, ser aplicada a los altos cargos de
la empresa, como en este caso, el alto funcionario de C es el gerente
propietario, el cuestionario ser contestado por l. El cuestionario que se
practicar se encuentra en el Anexo N1.
Gua de cuestionario: recolectar informacin de acuerdo a los siguientes
criterios por parte del Administrador:
1
2
3
4

Tiempo de constitucin de la empresa.

Porcentaje de ventas destinadas a nivel nacional como internacional.
Nmero total de empleados fijos de la empresa.
Enfoque de la visin y misin de la empresa, hacia la satisfaccin de los

clientes.
5 Esquema de valores para gua de relaciones de la empresa con sus
clientes.
6 Anlisis de indicadores para la definicin de objetivos y estrategias.
7 Planes estratgicos.
8 Estudios de mercado.

2.1.4) Entrevista
Definicin:
La entrevista es una tcnica de investigacin muy utilizada en la mayora de las
disciplinas empricas. Apelando a un rasgo propio de la condicin humana
-nuestra capacidad comunicacional esta tcnica permite que las personas
puedan hablar de sus experiencias, sensaciones, ideas, etc. (Urbano, 2014,
pg. 81)
rea de aplicacin:
La entrevista se la aplicar en la empresa para la obtencin de informacin,
mediante una conversacin de naturaleza profesional. Para de esta manera
poder recolectar datos y basarnos en respuestas directa del empleador y los
empleados en una situacin de interaccin, para el posterior anlisis y
diagnstico.
Gua de entrevistas: a actores clave de la organizacin en cuestin, es decir
tanto a empleados como al Gerente Propietario.
Recaba la siguiente informacin al aplicarla al Gerente General:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Datos generales del entrevistado.

Historia de la empresa.
Proceso productivo.
Visin, misin, objetivos y polticas de la empresa.
Reglamentos tanto internos como externos.
Marketing.
Manuales administrativos.
Tiempo de elaboracin de muebles de oficina personalizados.
Conocimiento del mercado y principales competidores.
Sealizacin de las diferentes reas de la organizacin.
Horarios de trabajo.
Riesgos laborales.
Departamentos de la empresa.
Manejo de ventas.
Problemas con el personal.

En relacin a los empleados, los aspectos a evaluar con las entrevistas son:

1 Datos generales de los entrevistados.

2 Percepciones de los actores sobre:
1
Cargos que desempean dentro de la empresa.
2
Conocimiento de la visin, misin, objetivos y polticas de la
3

organizacin.
Importancia de las actividades que realizan para el cumplimiento de

4
5

objetivos empresariales.
Desarrollo de capacidades en los puestos de trabajo.
Necesidad de implementacin de personal para el mejoramiento de

6
7

la empresa.
Comunicacin entre el personal operativo y administrativo.
Importancia del manejo de tecnologa en las diferentes reas de

8
9
10
11
12

trabajo.
Insumos suficientes para realizar las actividades.
Dificultades actuales de la organizacin.
Seguridad laboral.
Ambiente laboral.
Remuneracin.

Las entrevistas que se aplicarn, tanto al Gerente General, como a los empleados,
se encuentran en el Anexo N2
2.1.5) Encuesta:
Definicin:
La encuesta es un mtodo de investigacin basado en una serie de preguntas
dirigidas a sujetos que constituyen una muestra representativa de una poblacin
con la finalidad de describir y/ relacionar caractersticas personales, permitiendo
as generalizar las conclusiones.(Latorre et al, 1996: 182)
() mediante la elaboracin y la realizacin adecuada de una encuesta, un
investigador social puede llegar a responder preguntas sobre el qu, el cmo, el
cundo, el quin y tambin el porqu de la realidad. (Arias y Fernndez, 1998:
40)
Gua de aplicacin: En la empresa, la encuesta ser aplicada, tanto a altos
funcionarios como a empleados, con el fin de obtener informacin para
formulacin de conclusiones y recomendaciones (Anexo N3).

Los aspectos que se van a evaluar son:

1
2
3
4
5
6
7
8
9

Conocimiento de visin y misin empresariales.

Claridad en funciones que desempea.
Condiciones ambientales, tecnolgicas, en el rea de trabajo.
Necesidades de la empresa en relacin con diferentes elementos.
Capacitacin para mejoramiento de desempeo.
Uso de implementos de seguridad.
Cumplimiento de reglamentos y normas.
Tipo de comunicacin.
Estrategias de competencia.

Nota: Si bien es cierto, la aplicacin de la entrevista como tcnica de recoleccin

de informacin, convierte en innecesaria a la encuesta, nosotros la realizamos,
debido a que las preguntas se pueden tabular mediante grficos estadsticos y
esto nos permite analizar de manera general, para el planteamiento de
recomendaciones y formulacin de conclusiones.
2.2) Tcnicas de anlisis de informacin
Concepto de anlisis
Es un conjunto de manipulaciones, transformaciones, operaciones, reflexiones,
comprobaciones que realizamos sobre los datos con el fin de extraer significado
relevante en relacin a un problema de investigacin. Analizar datos supondr
examinar sistemticamente un conjunto de elementos informativos para delimitar
partes y descubrir las relaciones entre las mismas y las relaciones con el todo.
Persigue alcanzar un mayor conocimiento de la realidad estudiada y, en la medida
de lo posible, avanzar mediante su descripcin y comprensin hacia la elaboracin
de modelos conceptuales explicativos.
2.2.1) Anlisis FODA
Definicin:
Proviene del acrnimo en ingls SWOT, en espaol las siglas son FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
El anlisis FODA consiste en realizar una evaluacin de los factores fuertes y
dbiles que en su conjunto diagnostican la situacin interna de una

organizacin, as como su evaluacin externa; es decir, las oportunidades y

amenazas. Tambin es una herramienta que puede considerarse sencilla y
permite obtener una perspectiva general de la situacin estratgica de una
organizacin determinada. Thompson (1998) establece que el anlisis FODA
estima el hecho que una estrategia tiene que lograr un equilibrio o ajuste entre
la capacidad interna de la organizacin y su situacin de carcter externo; es
decir, las oportunidades y amenazas().
rea de aplicacin:
Este anlisis se lo realizar utilizando informacin obtenida de la entrevista
realizada al Gerente General de la empresa, para que mediante esta matriz,
pueda tomar decisiones en cuanto a las estrategias para el mejoramiento de la
organizacin, ya que esta matriz FODA es el punto de partida para la
formulacin o elaboracin de estrategias.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Capacidades fundamentales en
No hay una direccin estratgica
reas claves.

clara.

Recursos

financieros

adecuados.

Buena

imagen

de

Un

reconocido

Estrategias

Rentabilidad

lder

en

el

las

reas

funcionales bien ideadas.

Acceso a economas de escala.

Aislada ( por lo menos hasta

Falta de oportunidad y talento

Seguimiento

deficiente

al

implantar la estrategia.

Abundancia

de

problemas

operativos internos.

cierto grado) de las fuertes

presiones competitivas.

al

gerencial.

de

inferior

promedio.

mercado.

Instalaciones obsoletas.

los

compradores.

Atraso

en

investigacin

desarrollo.

Propiedad de la tecnologa.

Lnea de productos demasiado

limitada.

Dbil imagen en el mercado.

Ventajas en costos.

Mejores

campaas

de

Dbil red de distribucin.

Costos unitarios generales ms

publicidad.

altos

en

relacin

Habilidades para la innovacin

competidores clave.

con

los

de productos.

Direccin capaz.

Habilidades

tecnolgicas

superiores.

OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Atender a grupos adicionales de
Entrada
clientes.

Ingresar en nuevos mercados o

Expandir la lnea de productos

de necesidades de los clientes.
Diversificarse

en

Integracin

productos

de

vertical

Eliminacin

de

barreras

comerciales

en

mercados

Complacencia

entre

las

de

polticas
gobiernos

Requisitos

reglamentarios

Vulnerabilidad a la recesin y
ciclo empresarial.

las

Crecimiento en el mercado ms
rpido.

costosos.

compaas rivales.

cambio

extranjeros.

(hacia

forneos atractivos.

Cambios adversos en los tipos

comerciales

adelante o hacia atrs).

Crecimiento ms lento en el
mercado.

relacionados.

Incremento en las ventas y

productos sustitutos.

para satisfacer una gama mayor

competidores

forneos con costos menores.

segmentos.

de

Creciente poder de negociacin

de clientes o proveedores.

Cambio en las necesidades y

gustos de los compradores.

Cambios

demogrficos

adversos.

En la matriz que se presenta a continuacin, Thompson propone cuales son los

aspectos que se deben considerar para elaborar los listados de la Matriz FODA.
2.2.2) Anlisis BCG:
La matriz del BCG permite a una organizacin pluridivisional administrar su cartera
de negocios analizando la parte relativa del mercado que est ocupando y la tasa
de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones en relacin con todas
las dems divisiones de la organizacin.
La matriz crecimiento-participacin se basa en dos dimensiones principales:

El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento

anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa.

La participacin relativa en el mercado, que se refiere a la participacin en
el mercado de la Unidad Estratgica de Negocios en relacin con su
competidor ms importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala
logartmica.

El uso de anlisis BCG en el diagnostico permite que los gerentes evalen la

situacin actual de su cartera de productos, distinguindolos entre estrellas, vacas
lecheras, interrogantes y perros. As la empresa puede conocer que nuevos
productos lanzar al mercado.

2.3) Anlisis de datos

Los datos obtenidos se expresan a continuacin de acuerdo a las diferentes
tcnicas planteadas en el tem anterior.

En relacin a Investigacin documental se obtuvieron los siguientes datos:

Informacin de la empresa:

Cuestionario: (Anexo N6)

Entrevista:

1.- Conoce usted la misin y visin de la empresa donde labora?

La mayora de empleados no conoce la misin, visin, objetivos y polticas de la
empresa, a pesar de que las mismas se encuentran a disponibilidad en el sitio web
de la organizacin.
2.- Cree que las actividades que realiza, conllevan al cumplimiento de los
objetivos de la empresa?
En relacin a s las actividades que desempean ayudan en gran parte al
cumplimiento de los objetivos empresariales, todos los empleados estuvieron de
acuerdo en que el trabajo que desempean en la empresa, en las diferentes
reas, es de suma importancia, ya que sin ellos, no se podra realizar la actividad
econmica, como es la fabricacin de muebles de oficina.
3.- Su puesto permite que desarrolle al mximo todas sus habilidades?
Los empleados concordaron en que, el puesto en el que se desarrollan, no permite
que desarrollen todas las destrezas que los mismos adquirieron durante su vida,
ya sea mediante estudios o mediante la prctica.
4.- Cree que el personal con el que cuenta la empresa es suficiente para llevar a
cabo todas sus operaciones?
En general, los trabajadores opinan que la empresa requiere de ms personal
para poder cumplir con la actividad a la que se dedican, pues consideran que el
nmero de empleados es un factor muy importante, no slo para obtener las

ganancias esperadas, sino para que el trabajo realizado sea de calidad, y asegure
su permanencia en el mercado.
5.- En su rea de trabajo es sumamente indispensable el manejo de tecnologa?
Est claro que en toda empresa es fundamental el manejo de tecnologa de punta,
que est acorde con los estndares ambientales, y que mejoren la produccin; por
ello los entrevistados concuerdan en la necesidad de la tecnologa en las
diferentes reas de la organizacin.
6.- Cuenta usted con los insumos necesarios para desarrollar su trabajo?
Los empleados no cuentan con los insumos necesarios, para desempearse de
manera eficiente en las diferentes actividades, por ejemplo, son necesarios:
cmara fotogrfica, computadoras con mayor capacidad.
7.- Qu dificultades ha observado en la empresa?
Es evidente como todos concuerdan con que el espacio fsico es la mayor
dificultad, ya que es necesaria la ampliacin del espacio laboral, para que se
puedan desempear de mejor manera en cada una de las actividades que
realizan. Otro aspecto es el requerimiento de maquinaria completa, ya que slo se
cuenta con equipo bsico.
En relacin al ambiente laboral, los empleados opinan que es bueno, ya que la
comunicacin entre ellos y el Gerente es la adecuada para mantener una buena
relacin en el trabajo y esto propicia a que los mismos realicen sus tareas con
entusiasmo.

Encuesta:

Los resultados obtenidos, se los tabul en grficos estadsticos (pasteles), en los

que se obtuvo lo siguiente (Anexo N8):

Pregunta N1
SI
NO

100%

1.- Tiene conocimientos de los

objetivos, misin, visin y valores de la empresa, y los aplica diariamente en el
cumplimiento de sus labores?
SI
0

NO
6

CONCLUSIN: De acuerdo al anlisis realizado en la empresa podemos constatar

que los empleados no tienen un conocimiento del direccionamiento estratgico.

Pregunta N2
SI

33%

NO

67%

2.- Tiene claras las funciones

que cumple dentro de la empresa?

SI
4

NO
2

CONCLUSIN: segn la encuesta realizada a los empleados podemos deducir

que el 67 % de los empleados tienen claras las funciones dentro de la empresa y
el 33 % de desconocimiento de la misma.

Pregunta N3
SI

33%

NO

67%

3.- Su lugar de trabajo cumple

con las condiciones ambientales, tecnolgicas, implementos y recursos de trabajo
completos y necesarios para desenvolverse laboralmente?
SI
2

NO
4

CONCLUSIN: Segn la recopilacin de datos podemos encontrar que solo en un

tercio de la empresa se cumple con las normas adecuadas para trabajar.
4.- Segn su criterio seleccione la o las necesidades que cree usted que tiene la
empresa:

* Espacio ms amplio
*Mejor ventilacin
*Mejor comunicacin con la gerencia
* Comunicacin directa con los clientes
*Ampliar el tiempo para cumplir con la produccin
*Mejor remuneracin

4
3
5
0
0
5

Pregunta N4

* Espacio mas amplio

*Mejor ventilacin

24%

29%
*Mejor comunicacin
con la gerencia
* Comunicacin directa con los clientes

18%
*Ampliar el tiempo para cumplir con
la produccin
29%
*Mejor remuneracin

CONCLUSIN: Mediante la encuesta realizada podemos observar que las

necesidades con la que cuentan los empleados dentro de la empresa es el
mejoramiento de comunicacin con la gerencia y una Mejor remuneracin.

Pregunta N 5
SI
NO

100%

5.- La empresa oferta constantes

capacitaciones para perfeccionar sus tcnicas laborales y mejora de su
rendimiento.
SI
0

NO
6

CONCLUSIN: Segn la informacin obtenida podemos concluir que el personal

no se encuentra en constantes capacitaciones.
6.- Por iniciativa propia se capacita usted constantemente para perfeccionar sus
tcnicas laborales y mejora de su rendimiento.

Pregunta N6
SI

33%
67%

SI
2

NO
4

NO

CONCLUSIN: Mediante el anlisis realizado podemos concluir que un tercio de

la empresa se capacita constantemente para el perfeccionamiento de sus tcnicas
laborales y mejora de su rendimiento.

Pregunta N7
SI
NO

100%

7.- En caso de ser necesario,

estara usted de acuerdo con el uso de uniformes?
SI
6

NO
0

CONCLUSIN: Segn los datos obtenidos, todos los miembros de la empresa

estn

de

acuerdo

con

el

uso

de

uniformes.

Pregunta N8
SI

33%

NO

67%

8.- La empresa exige y controla

de manera continua e cumplimiento de las normas y reglamentos impuestos.
SI
NO
2
4
CONCLUSIN: Segn la informacin requerida podemos concluir que la empresa
exige y controla de manera continua el cumplimiento de normas y reglamentos
impuestos en un 33 %.

Pregunta N9
*Laboral y personal

50%

*Estrictamente laboral

* Personal

50%

9.- La comunicacin con el resto de

trabajadores de la empresa es :

*Laboral y personal
* Personal
*Estrictamente

laboral

CONCLUSIN: En la obtencin de datos podemos analizar que la comunicacin

en la empresa es ms de manera Laboral y personal y estrictamente laboral.

Pregunta N10
SI

33%

NO

67%

1
0.- Para el cumplimiento de sus funciones se analizan las estrategias de
competencia para mejorar su trabajo.
SI
2

NO
4

CONCLUSIN: Mediante la encuesta realizada podemos observar

que el un

tercio de empleados cumplen sus funciones y sus estrategias para el

mejoramiento de su trabajo.
2 DIAGNSTICO
Introduccin:
Este diagnstico se realiza con el fin de conocer la situacin actual de la empresa
en cuanto a organizacin interna, y analizar las posibles soluciones a los aspectos
anmalos que se encuentren en la misma.
Para el diagnstico se ha tomado como base el libro de. , y se analizar por
captulos, para que el cliente pueda encontrar la informacin que requiera de
manera fcil y ordenada.
3 GESTIN DOCUMENTAL:

Es un documento es la herramienta o medio de comunicacin impreso a travs de

un instrumento de reproduccin grfica o plasmado en un formato electrnico, que
por lo general contiene informacin fija escrita y espacio para informacin variable.
En el momento que una forma se completa se convierte en un documento.
De acuerdo con el tipo de informacin y grado de dificultad para su llenado,
pueden integrarse o acompaarse de un instructivo.
C se maneja de la siguiente manera:

Manej
o de
forma
s
INFORMACIN

Unifor
me

Eficaci
a

TRABAJO

PROPSITO

OBJETO
Es el vehculo de trasmisin de datos e informacin organizacional ms sencilla,
claro y funcional, toda vez permite ordenar, sistematizar y orientar el manejo de
cualquier

otro

recurso

en

trminos

fsicos

electrnicos.

Adems,

normativamente, cumplen con la finalidad de construirse en una fuente de consulta

para efectos legales y/o administrativos.

En la empresa C no cuenta con formatos adecuados en funcin de las

necesidades de la organizacin , por lo cual es de vital importancia para que la

empresa pueda surgir , en la identificacin y proteccin de informacin es

necesaria ya que prcticamente las bases por las que la empresa surge, el
mejoramiento de la gestin de los procesos y procedimientos se van dando
continuamente mientras la empresa va avanzando se generan nuevos procesos
por lo cual mejoran sus procedimientos y por lo tanto se encuentra en avance
constante, segn los datos e inspecciones hechas hacia la empresa podemos
decir que si se encuentra contribuida y racionalizada las cargas de trabajo, existe
un buen manejo de los recursos y sistemas destinados al manejo de informacin
sin embargo en la estructura organizacional no se encuentra muy bien planteada
ya que los formatos no se encuentran con su estructura correcta.
En el ltimo punto tenemos la evaluacin de gestin documental de la
organizacin por lo que

se puede plantear que la organizacin no ha sido

sustentada con formularios de manejo se encuentra con muchas falencias en la

parte administrativa, por lo cual se procura realizar el siguiente diagnstico:

Enfoques
La gestin documental forma parte de la estrategia para administrar los recursos
de la informacin en una organizacin. por su naturaleza, el punto de partida
radica en el enfoque clsico para manejar la documentacin que constituye la
plataforma de las operaciones que da con da afronta una organizacin, cuyo
registro se centra en sus competencias centrales, estructura, sector de actividad,
giro industrial, tamao, nmero de empleados, relaciones de coordinacin, nivel de
desarrollo tecnolgico, sistemas de comunicacin e informacin, trato a clientes,
generacin de bienes, servicios, capital, reconocimiento y gestin de la calidad.
Esta disposicin obedece a que sea cual sea la forma de establecer el formato
para emplear los recursos documentales deben utilizarse respetando la secuencia
de datos, instrucciones, forma de llenado, tipo de datos, utilizacin de columnas,
renglones, cuadros, casillas y bloques, adems debe mantenerse la unidad

calidad, agrupacin, jerarquizacin, saturacin, movimiento, ritmo e imagen

residual.
Las alternativas para su elaboracin incluyen algunos procesos que se consideran
tradicionales, los cuales tienen a utilizarse con menos frecuencia, porque, por
costumbre, confianza, y costo, son an un recurso por el que optan muchas
distancias.
Como parte fundamental del manejo y tratamiento de la informacin es
conveniente disponer de enfoque digital, pues este recurso aumenta la calidad de
los datos, depurndose y confirmndolos automticamente, puede explorarlos
hacia distintas bases de datos o aplicaciones analizar comparativamente los
reconocimientos que se hagan y administrar puntualmente las imgenes y
documentos.

Anlisis
Cuando se realizan las condiciones materiales de una forma, tamao, papel, tinta,
clase de impresin, encuadernacin y frecuencia de uso, consideraciones

funcionales, identificacin, objetivo, informacin, estructura, tipo y secuencia de

datos, deben considerarse como aspectos los siguientes:

Duplicaciones formas para un mismo fin.

Exceso de formas de poco uso
Formas cuyas dimensiones no coinciden con el tamao de los equipos en

que se procesan o son exclusivas para los datos que contienen.

Formas con nmeros de copias innecesario.
formas cuyo diseo no satisfacen el promedio por el cual fueron creadas.
Formas para trmites en las que no son necesarias, o sin la forma y
contenido requerido.

Fuentes de informacin
Por lo general las fuentes a las que ocurre una organizacin suelen ser diversas.
Entre las ms comunes se pueden mencionar:

De su uso interno
Diseadas para presentar resultados.
Producto de un consultor externo
De uso comercial comn
Elaboradas por una autoridad normativa para uso interno y reporte de

acciones.
Requeridas por una instancia externa para su uso exclusivo.
Propuestas por un fabricante de papel diseador profesional.

Requerimiento para su uso

Por lo general, las fuentes a las que ocurre una organizacin suelen ser diversas.
Entre las ms comunes se pueden mencionar.

Internos
El instrumento jurdico
Las pautas dictadas por el rgano de gobierno
La desagregacin de funciones derivadas de su base legal
La determinacin de objetivos y programas.
La definicin de procesos
Los sistemas que se desarrollan para apoyar los procesos y programas.
La traduccin en procedimientos y, por ende en operaciones de las
actividades.

 El establecimiento de estrategias de negocio

El proceso de toma de decisiones.
Externos
Por cambios en las condiciones del entorno
Por decisiones tendientes a la globalizacin
Por pactos o convenios nacionales o internacionales.
En atencin a demandas de clientes o proveedores.
Diseo
Elementos funcionales

Identificacin
Logotipo de la organizacin
Ttulo
Fecha
Nmero de hoja
NOTA: en los dos puntos anteriores se puede incluir, si es un cambio, la fecha y
nmero de hoja que sustituye, segn el tipo de documento, estudio o proyecto de
que se trate.

Nombre de quien la elabora, revisa y/o autoriza

Clave de forma.

Condiciones para su llenado

Manual: requiere espacios adecuados para que la informacin que

suficientemente clara y se eviten errores de interpretacin

En maquina: el espaciado debe adecuarse a la escritura de una mquina de

escribir , aunque no existe un estandarizacin de este tipo

En impresoras de equipo de cmputo: este tipo de reproduccin no debe
representar ningn problema, ya de las formas tienen que haberse creado
en la computadora. En caso contrario, puede usarse un escner para
capturarlas y darles de alta en una unidad de memoria.

Clases de formas
De lnea: es la clase de forma ms sencilla que existe, pues su contenido
se basa en datos fijos que van seguidos de una lnea sobre la cual se

anotaran los datos variables. En un mismo rengln pueden aparecer

distintos datos fijos, de modo que es posible formar lneas por cada rengln.
Slo se
emplea cuando la informacin es mnima y e anota
preferentemente a mano. Sin embargo una variante de esta forma elimina
dicha desventajas: es aquella en que los datos fijos de cada rengln se
alinean y as los espacios de cada rengln quedan en columna.
Otra variante consiste en colocar las lneas una tras otra y anotar con letra
pequea los datos fijos debajo de cada lnea, para que los renglones sean

los espacios en blanco.

De columna: contiene columnas y renglones para llenarlas y se utiliza
cuando los datos que se anotan, son afectados por varios datos fijos que
regularmente se ponen en la parte superior, son afectados por varios datos
fijos que regularme se ponen en la parte superior de la forma o en casos

especiales, al pie.
De casillas: esta clase se utiliza para formas cuya informacin es muy
abundante. Consiste en encerrar un dato fijo dentro de un cuadro o
rectngulo llamado casilla, preferentemente en el Angulo superior izquierdo
y con letra pequea pero legible, lo que permite que el dato variable se
distinga fcilmente del fijo. Las casillas se forman en lnea horizontal

ocupando un rengln.
Combinado: es el tipo de forma que incluye en su composicin ms de una

alternativa de presentacin por lo que puede combinar casillas y bloques.

Visualizacin: para que una forma sea difcil comprensin y empleo es

necesario que cubra los requisitos siguientes.

Unidad: debe existir de trazo para que se mantenga una imagen

homognea y proporcional
Divisin modular: El modulo permite ordenar y estandarizar los datos en
funcin de la saturacin de la forma, por lo que debe conservarse su
tamao y colocacin, lo cual permite apreciar mejor los datos y aprovechar

los espacios en forma racional.

Claridad: una distribucin correcta y accesible facilita tanto el llenado como
la comprensin y empleo de los datos.

Agrupacin y jerarquizacin: la distribucin de datos en una forma debe

efectuarse de acuerdo con su importancia, utilidad y naturaleza general o

especifica.
Saturacin: la delineacin de una forma debe prever solo la integracin de

los datos, para evitar que se recarga en exceso.

Movimiento: la distribucin lgica facilita el llenado de la forma; en ese

sentido, el movimiento espiral imprime agilidad a su contenido.

Ritmo: la distribucin de datos en la forma debe contar con su ritmo que

permita al lector percibir su secuencia.

Imagen residual: La estructura de una forma debe ser tan verstil que
permita agregarle diversos apoyos e imgenes para fijar en la memoria del
usuario cualquier dato o referencia.

Seleccin
Hojas
papel

pueden
Juegos

De
extras:

Producto Y Presentacin
Son hojas simples, sin

carbn

intercalado,

incluir

que

se

sueltas o en forma de block.

engomados:
Conjuntos

individuales de dos o ms partes de papel bond, engomadas y unidas entre

s por medio de un taln, las cuales llevan hoja de papel carbn intercalada

en el pegamento.
Juegos individuales con papel de carbn intercalado: conjunto de dos o
ms copias engomadas entre s; se le intercala papel carbn tambin

engomado y se les une un taln.

Formas continuas: por lo general son formas que se utilizan en equipos de
cmputo, que pueden o no tener papel carbn intercalado, cuyas medidas
pueden variar segn su objeto y tipo de impresora.

Elementos Materiales
Papel: como materia prima base de forma, debe considerarse el tipo de uso
que se le va a dar, el nmero de copias deseadas, la clase de impresin
que llevara y como se archivara. Por lo tanto, su peso, grosor y medidas

son factores que determinan su calidad y consistencia.

Tintas y carbones: estos elementos complementan el concepto y desarrollo

de la imagen de una forma.

De presentacin: una vez definida la composicin material de una forma, es
conveniente revisar su estructura en relacin con sus medios de expresin
y funcionalidad.

Recursos De Apoyo
Es una buena medida, el desarrollo de instrumentos para manejar las formas
en las organizaciones depende de los recursos destinados para su crecimiento
en funcin de programacin y sistemas de apoyo va computadora a la
administracin general.
Entre los elementos de esta naturaleza ms tiles para direccionar esta tarea
se pueden implementar:

Programacin orientada: a travs de ella, las formas, tratadas como objetos

se pueden codificar como mdulos para despus ser reutilizados.

Bases de datos: programa puente para estructurar, recuperar, simplificar,
actualizar, eliminar formas o datos en ellas.

Cliente / servidor: sistema por medio del cual se puede acceder va

computadora a una computadora central. Este proceso puede acceder a y
salvaguardarse las formas con un alto margen de seguridad, adems de

permitir el trabajo de ms de un usuario en forma paralela.

Intercambio electrnico de datos: proceso interactivo para manejar formas

entre computadoras.
Correo electrnico: servicio para intercambiar informacin que permite

agilizar el desplazamiento de formas.

Blog: sitio web que recopila y actualiza cronolgicamente textos o artculos
de uno o varios autores, los cuales aparecen e n el orden en que se

incorporan, por lo que siempre inician con lo ms reciente.

Multimedia: aplicacin que combina textos, grficos, video, msica e

internet en un paquete integrado.

Redes: interconexin de computadoras y componentes de un sistema que
permite el manejo e intercambio de informacin compartiendo recursos.
Esta herramienta permite operar en la misma rea geogrfica o en reas

distintas.
Otros: soluciones que permiten la gestin documental en servidores,
programas, licencias software y servicio de hospedaje de pginas web,
entre otras.

UTILIZACIN

Uso Normal
Las formas constituyen un elemento bsico en la dinmica administrativa de
cualquier institucin. Su uso generalizado se ha convertido en un recurso casi
automtico, por lo que modificar su estructura a un paso natural, que no
requiere de autorizaciones mltiples o de estudios exhaustivos.

Cambios
Cuando los procesos, procedimientos o estructuras organizacionales se modifican
de manera radical, se necesita implementar un proceso ms depurado y de mayor
contenido tcnico para ajustar las formas.

RESPONSABLES DE SU MANEJO Y CONTROL

Operativamente
Son cada una de las reas de la institucin que utilizan formas para desahogar su
trabajo diario y que estn familiarizadas con su contenido y uso.

En Forma Especializada
Pueden ser diferentes instancias relacionadas con formas, entre ellas las
siguientes:

Nivel directivo: son las personas que, en razn de la jerarqua que ostentan,
deben aprobar todos los cambios organizacionales y, por lo tanto, conocen

las formas.
Unidades de apoyo tcnico: Son reas especializadas en el anlisis, diseo
y control de formas, en virtud de su especialidad y /o conocimientos

tcnicos.
Unidades encargadas de la administracin de los recursos: son las
divisiones responsables de manejar la papelera, reimprimir, y almacenar
formas, vigilar su reposicin segn las especificaciones de las reas que las
utilizan y resguardan archivos en trnsito definitivos.

METODOLOGA PARA EL ANLISIS, DISEO Y CONTROL DE FORMAS

Determinacin de factibilidad del estudio
Un estudio de este tipo requiere una investigacin previa de las formas que
operan, con base en los siguientes aspectos:

En contexto de aplicacin que afecta, para lo cual conviene determinar sus

caractersticas relevantes, como la cantidad de unidades administrativas

que implica, el nmero de fases u operaciones y las formas que se emplean

Los recursos humanos con preparacin tcnica para la investigacin y, en
su caso, para el anlisis, diseo y control.

RECOPILACION DE LAS FORMAS

Deben captarse las formas que las unidades administrativas se utilizan dos
ejemplares de cada una con sus copias correspondientes.
CLASIFICACIN DE FORMAS
Con ayuda de una base de datos, las formas se clasifican de acuerdo con los
siguientes criterios:
-

Por procesos
Funcin
Por unidad administrativa
Por denominacin
Por caractersticas fsicas
Por cliente o usuario

ANLISIS DE FORMAS
Fijacin de prioridades. Para establecer prioridades o rangos de importancia es
recomendable tener en cuenta los siguientes aspectos:
-

Tipo de organizacin
Nmero de unidades administrativas que la componen
Cantidad de empleados que laboran en ella
Volumen de productos, servicios o ambos, que generan.
Elevado consumo de formas.

En la empresa C segn este formulario de ACTA DE ENTREGA RECEPCIN

podemos analizar que cuenta con lo necesario para la entrega de dicho producto.
DISEO DE FORMAS
Para elaborar una forma debe partirse edad la informacin recabada relativa a su
objeto, fuente de informacin, necesidades que la originan mtodo de llenado,
nmero de copias y procedimientos.

4 DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EN LAS REAS DE TRABAJO:

En toda organizacin es muy importante distribucin fsica de los puestos de
trabajo, de sus componentes materiales y a la ubicacin de las instalaciones para
la atencin y servicios al personal y a los clientes, de manera que sean accesibles

para quienes lo utilicen, facilitando su trabajo y logrando un ambiente laboral

favorable en el que la comodidad y armona ample la creatividad y el desarrollo
los sentidos del trabajador obteniendo su mayor desempeo y su optima eficiencia
por ende el crecimiento y mejora de la empresa.
Debe optimizarse el espacio debido a que este es limitado y es necesario que se
pueda ocupar de la mejor manera y nicamente dejando los implementos
necesarios para el da a da de la organizacin debido a que uno de los errores
ms comunes que se cometen en una empresa por falta de tiempo o simplemente
por descuido, es permitir que se acumulen los documentos, o en el caso de un
taller, los materiales que sobraron de las producciones anteriores y que nunca
fueron desechados.
Son muchos los beneficios que un ente econmico puede obtener de distribuir de
manera correcta su espacio, y entre estos podemos encontrar:

Interaccin positiva entre el personal.

Interaccin positiva del personal con los clientes y altos cargos.

Facilita la circulacin de las personas.

Facilita la supervisin.

Flujo racional del trabajo.

Conciencia de los materiales e insumos disponibles para el trabajo.

Reducir el tiempo de mano de obra destinado para una produccin.

Mejora las condiciones laborales.

Contribuye a que la organizacin genere productos y servicios de calidad.

Promueve una interaccin ordenada entre funciones y procesos.

Contribuye a que la gestin de una organizacin sea ms competitiva.

Ahora que estn familiarizados con los beneficios y objetivos que tiene este
anlisis podemos continuar dando recomendaciones importantes basados en los
modelos observados en la distribucin de su organizacin para que al ser
aplicados puedan notarse los resultados.
Una recomendacin introductoria que es indispensable para continuar con

la

distribucin del espacio es que antes de comenzar a realizar cualquier cambio

dentro de la empresa realicemos un inventario completo de los muebles y enseres
que tiene la empresa debido a que de esta manera encontramos ms fcil
entender la gua que se da a continuacin y adaptarla de mejor manera.
Manejo de materiales y desechos
Para esta seccin sugerimos realizar un trabajo cooperativo en el que se revisen
todos y cada uno de los materiales que existen en el taller, clasificndolos de la
siguiente manera:

Materia prima de productos en proceso.

Materiales de uso diario.

Materiales de uso casual.

Materia prima sobrante de pedidos antiguos.

Materiales en desuso.

Materia prima de productos en proceso.

Para esta clasificacin revisaremos todos los pedidos que se estn realizando en
el presente mes, para lo cual necesitaremos la colaboracin de la mayora de
trabajadores de la empresa, con los que se revisan una por una la materia prima
que se est utilizando.
Estos sern ubicados en las partes ms accesibles del taller, completamente
disponibles y visibles para los trabajadores.

Materiales de uso diario.

Al revisar la clasificacin anterior encontramos tambin cuales son los materiales
indirectos que usamos a diario, como pegamento, aserrn, herramientas, etc. Que
aunque no son incluidos directamente en el producto, son necesarios para su
elaboracin y se los usar constantemente mientras culminen el pedido.
Estos deben ser colocados en una repisa, clasificndolos en criterios como por
ejemplo en el caso de pintura clasificarlos por colores, o en el caso de
herramientas clasificarlos por su frecuencia de uso.

Materiales de uso casual.

En este paso ordenaremos de nuevo los materiales indirectos que no son
estrictamente necesarios en todos los pedidos de produccin, sino que sern

usados relativamente con respecto a los otros materiales. Por ejemplo cauchos,
detalles pequeos, etc.
Los colocaremos en una vitrina cerrada pero visible para los trabajadores.

Materia prima sobrante de pedidos antiguos

Siempre por errores de clculo, de corte o de mano de obra, existirn retazos de
madera, vidrio, etc. que por descuido o por pensar que nos sern de gran utilidad
ms adelante, no los desechamos y causamos una acumulacin innecesaria que
limita el espacio que bien podra ser utilizado en ampliar la forma de produccin.
Simplemente podemos reciclarlos en el caso de maderas y materiales fcilmente
reusables o en caso de ser inservibles desecharlos a la brevedad posible.
Los que decidamos conservar debemos darle el tratamiento adecuado y conseguir
que estn ubicados estratgicamente para que no se los deje en el olvido como
pasaba en los casos anteriores, en que muchas veces ni siquiera se tena
conocimiento de que an se conservaban esos materiales y materia prima.

Materiales en desuso.
Debemos estar conscientes de que hay muchas cosas en la empresa que pueden
estar dando un cargo extra e innecesario y que por esta misma razn debemos
eliminarlo lo ms pronto posible para dar paso a materiales que sean mejores y
ms productivos para la empresa. En esta clasificacin encontramos por ejemplo
retazos de materiales anteriores que esta vez no sern usados, o que estn
ocupando mucho espacio, tambin puede ser pintura en mal estado, vidrios rotos,
etc.
El tratamiento que le daremos a estos materiales ser desecharlos de manera
inmediata.

Espacios de trabajo en contacto directo con el cliente

Esta seccin es muy importante debido a que depende de cmo el cliente se

sienta para que se le ofrezca comodidad y que en la negociacin el sienta
confianza y la negociacin llegu a su mejor punto.
La imagen de la empresa refleja mucho la forma en la que se maneja y al ser una
empresa de muebles que se encargan de dar estilo a cada oficina o lugar para el
que son construidos necesitaremos proyectar un espacio de mucho confort y
atencin directa de los clientes.
Nuestra recomendacin basada en la experiencia de observar en su empresa la
distribucin de los espacios, podemos decir que no es conveniente que en el
momento de que el cliente deba acceder cruce el pasillo y tenga acceso directo
hasta las oficinas principales.
En este caso lo que podra hacerse es trasladar lo necesario hacia la sala de
juntas y atender ah al cliente debido a que esta es mucho ms accesible para l,
adems de que sentir que se le da un trato especial porque se le recibira en un
lugar mucho ms amplio y confortable.
Si fuese necesario que el cliente hable con algn otro funcionario a parte del que
realiza la venta directa, debern acordarlo de manera previa para que este
ejecutivo lo atienda en la sala de juntas de igual manera.
Es muy poco ortodoxo y a muchos nos ha pasado alguna vez, que en el momento
de entrar a una empresa observas dos o ms cubculos y no sabes a cul de ellos
acudir para pedir informacin acerca de productos y etc. Por lo que
recomendamos tambin tener visible y muy claro el cubculo de recepcin y que
de preferencia este sea el nico accesible a nuevos posibles clientes por lo menos
hasta que este pueda comunicarse de manera oficial.

En

esta

posicin

que

imagen

observamos

la

correcta

deben

tener los muebles para

que el cliente pueda

observarlos, pero del otro

lado de este pasillo nos

encontramos

materiales

mostraban estar en un

que

con

lugar incorrecto, debido a que estos no deberan ser visibles a los clientes sino a
los trabajadores en el taller.
Imagen de la empresa
Todas las nuevas empresas, cualquiera que sea su giro o tamao, deben estar
interesadas en proyectar la imagen ms apropiada a los clientes y al pblico en
general. L apariencia y el sentimiento del lugar de trabajo deben crear a
impresin que dice algo sobre la calidad del producto o servicio de la empresa y la
forma en que ella opera.
En el caso de una empresa pequea, y en especial una nueva, es importante
utilizar las instalaciones fsicas para transmitir la imagen de estabilidad y
profesionalismo.
Los clientes potenciales suelen negarse a hacer negocios en una empresa que
aparenta ser dudosa o fraudulenta.
Se deben tomar en cuenta factores bsicos, como el color y el diseo interior.
Incluso, antes de que el cliente ponga un pie en sus instalaciones la empresa sabe
que sus fiadores no estn dispuestos a invertir sino hasta que perciben que la
oficina o planta es atractiva o acogedora.

La eleccin de diseo puede parecer obvia, no solo para alguien con visin. Y se
es exactamente el punto. Si el factor de la imagen en la ecuacin de las
instalaciones est fuera de su conocimiento experto y su comprensin, entonces
debe consultar a un experto en esta rea que le permita tener una idea ms clara
de cmo re decorar los espacios.
La imagen es el motor de las ventas, por lo que es imprescindible considerar de
manera cuidadosa como modelar su espacio para crear una impresin distinta y
apropiada,

pero que permita el flujo fcil de personas. La forma en que sus

instalaciones, clientes, y empleados encajen ser crtica para el xito del proyecto.
En este caso, despus de la observacin a sus instalaciones encontramos que
son muy atractivas a la vista debido a que, al ser fabricantes de muebles, estos
tienen diseos exclusivos que hacen que el cliente se sienta satisfecho, pero como
una recomendacin debemos decir que el orden es muy importante, y para ello es
necesario separar los insumos que deben quedarse en el taller y los que debern
estar visibles hacia el cliente, es decir, para el cliente es importante llegar y
encontrarse con modelos del producto terminado, pero para esto no ser
necesario que tambin observe la materia prima sobrante de la elaboracin de los
mismos, y eso es importante porque de otra manera el desorden dar la impresin
al consumidor de poca estabilidad y control en la empresa, as como falta de
personal.
Destacamos el buen gusto y diseo de los muebles que se elaboran en esta
empresa y en esta imagen (1) explicar ms por qu debe ser aqu la atencin
directa con el cliente y quien vaya a encargarse de las ventas. Y el imagen (2) el
lugar de la recepcin para ser reacomodado.

Iluminacin

en

los

espacios

de

trabajo

En

este

aunque

aspecto
no

mayor

marca
transcendencia

en

la

empresa, debemos estar conscientes de que todo cambio por ms pequeo que
sea puede general mayor satisfaccin en el cliente y mejorar el ambiente laboral
de los empleados.

En este aspecto debemos trabajar directamente con los espacios de la empresa

para dar nuestro anlisis y nuestras recomendaciones.

En las dos imgenes anteriores se encuentra la muestra de los distractores ms

grandes que se pueden ver en una oficina, observamos que los escritorios se
encuentran cerca de la ventana con las pantallas de las computadoras directo
hacia el reflejo de las mismas, lo que impide que se concentren en su trabajo si
tienen el distractor de una pantalla bloqueada por la luz del sol.
Por lo que se recomienda colocarlas de manera opuesta a esta iluminacin poco
agradable e innecesaria y tambin recomendamos que se pudieran colocar
lmparas directas hacia los escritorios que faciliten el trabajo nocturno. Esto para
evitar el riesgo laboral de visin cansada y prdida progresiva de la vista de los
empleados, toda esto debido a la iluminacin poco adecuada.
Otra cosa que es muy importante en cuanto a iluminacin es la que se le da a los
lugares en los que va a ser exhibida la mercadera ya que esta es la carta principal
para que los clientes aprecien la calidad del productos y confen en que estn en
el lugar adecuado para realizar su compra y tambin que puedan escoger de

mejor manera cual es el producto que mejor se adapta a sus necesidades, por
lugares en los que va a ser exhibida la mercadera nos referimos a espacios tales
como se muestran en las imgenes a continuacin:

Espacios para los trabajadores

La distribucin de los cubculos, oficinas, espacios de descanso son muy
importante para que los trabajadores se concentren y pueden ser eficientes en sus
trabajos.
A continuacin haremos una lista de recomendaciones para este tema:

En primer lugar los cubculos no deben estar uno frente a otro para evitar
distracciones con los compaeros, en caso de ser necesario que se aslen
uno de otros, se debe usar muebles que impidan no solo el contacto visual
sino tambin las distracciones por ruido de un lugar a otro.

Los escritorios deben ser adecuados para que cada uno de los empleados
sienta comodidad para realizar sus labores, estos deben tener el suficiente

espacio para organizar sus insumos y archivar todos los documentos

necesarios.

Las sillas deben ser cmodas y estables, mientras que los escritorios firmes
y amplios. Sin olvidar que entre un escritorio y otro mueble debe hacer la
distancia suficiente para que recorran dos personas sin problema.

El ambiente debe ser libre de distractores como msica pesada o

televisores que impidan la concentracin de los empleados.

Las oficinas deben ser discretas y con muebles suficientes dependiendo de

la labor del empleado.

El o los espacios de descanso deben tener implementos de cafetera,

msica relajante, agradables aromas y por lo menos una mesa que les
permita descansar un poco antes de seguir con sus labores.

5 PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS:
DIAGRAMACION
Diagramar es representar grficamente hechos, situaciones, movimientos,
relaciones o fenmenos de todo tipo por medio de smbolos que clarifican la
interrelacin entre diferentes factores y/o unidades administrativas, as como la
relacin causa- efecto que prevaleces entre ellos.
Este recurso constituye un elemento de decisin invaluable para individuos y
organizaciones de trabajo; para aquellos, porque pueden percibir en forma
analtica

detallada

la

secuencia

de

una

accin,

lo

que

contribuye

circunstancialmente a conformar una slida estructura de pensamiento que

fortalece su capacidad de decisin. Para las organizaciones, porque les permite
dar seguimiento a sus operaciones mediante diagramas de flujo, elemento
fundamental para descomponer en partes procesos complejos, lo cual facilita su
comprensin y contribuye a fortalecer la dinmica organizacional y a simplificar el
trabajo.
SIMBOLOS USADOS EN EL DIAGRAMA DE FLUJO
Un diagrama de flujo elaborado con un lenguaje grafico incoherente transmite un
mensaje deformado e impide comprender el procedimiento que se pretende

estudiar. De ah l necesidad de contar con smbolos que tengan un significado

preciso y de convertir reglas claras para utilizarlos.
Los smbolos de diagramacin que se emplean internacionalmente son elaborados
por las instituciones siguientes:

American Society of Mechanical Engineers (ASME), a pesar que son

aceptados en reas de produccin, se emplean escasamente en el trabajo
de diagramacin administrativa, pues se considera que su alcance no se

enfoca en los requerimientos de esta materia.

American National Standard Institute (ANSI) ha preparado una simbologa
para presentar flujos de informacin del procesamiento electrnico de
datos, de la cual se emplean algunos smbolos para diagramas de flujo

administrativos.
International Organization for Standarization (ISO) ha elaborado una
simbologa para apoyar la garanta de calidad a consumidores y clientes de

acuerdo con las normas ISO 9000:2000.

Instituto Alemn de Estandarizacin, Deutshes Institu fur Numburg e. V.
(DIN) ha desarrollado una simbologa para la norma del manejo de
informacin de la familia de las normas ISO.

Existen tambin otras simbologas para diagramar sin una certificacin tan estricta
que por versatilidad se emplean en las organizaciones, como es el caso de los
diagramas integrados de flujo (DIF), que son una representacin grfica de los
modelos fsicos y de comunicacin de un proceso, de lo cual sobresalen dos
estilos para descriir el flujo de datos: 1) Yourdon-De Marco y 2) Gane &Sarson.
VENTAJAS QUE OFRECE LA TECNICA DE DIAGRAMACIN

De uso: facilita el llenado y lectura del formato de cualquier nivel jerrquico

De destino: permite al personal que interviene en los procedimientos

identificar y realizar correctamente sus actividades.

De aplicacin: por la sencillez de su representacin hace accesible la

puesta en prctica de las operaciones

De comprensin e interpretacin: puede comprenderla todo el personal de
la organizacin y otras organizaciones.

De interaccin: permite ms acercamiento y mayor coordinacin entre

diferentes unidades reas u organizaciones.

De simbologa: disminuye la complejidad grafica por lo que los mismos
empleados pueden poner ajustes o simplificacin de procedimientos

utilizando los smbolos correspondientes.

De diagramacin: se elabora en el menos tiempo posible y no se requieren
tcnicas ni plantillas o recursos especiales de dibujo.

RECOMENDACIONES PARA EL USO Y APLICACIN DE SIMBOLOS

En cuanto a dibujo

Es conveniente no mezclar varias lneas de entrada y salida en un mismo

lado del smbolo.

Por claridad, no debe haber ms de una lnea de unin entre smbolos
El smbolo de decisin es el nico que puede tener hasta 3 lneas de salida
Las lneas de unin deben representarse mediante lneas rectas; en caso
necesario se tienen que utilizar ngulos rectos.

En cuanto a su contenido y/o uso

El contenido del smbolo de operacin debe redactarse mediante frases

breves y sencillas, para facilitar su comprensin

Cuando el smbolo terminal identifique una unidad administrativa, debe
incluir nombre completo de ella; en caso de utilizar iniciales para

identificarla, hay que anotar su significad al pie de la hoja del diagrama

Si existen varios ejemplares de un documento, el original tiene que
identificarse con la letra o y las copias mediante los dgitos 1, 2, 3,
etc. Se recomienda hacer esta anotacin en el extremo inferior derecho del

smbolo.
Es aconsejable que el contenido del conector de pgina sea numrico, y
que el smbolo que indica el destino incluya el nmero de pgina donde
contina el diagrama, y, a su vez, que el smbolo que indica la procedencia
contenga el nmero de pgina de donde proviene el diagrama.

CLASIFICACION DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

Para su amplia utilizacin y debido a todas las adaptaciones a que son sometidos
para satisfacer las necesidades particulares de cada trabajo, los diagramas de
flujo presentan muchas variantes, en diversas formas y con diferentes ttulos.
Se clasifican en los siguientes grupos:

Que indican sucesin de hechos

o Cursograma sinptico del proceso: esta herramienta presena un
cuadro general de la sucesin de las principales operaciones e
inspecciones realizadas a un proceso, sin tener en cuanta quien las
ejecuta y donde se llevan a cabo. Para prepararlo solo se utilizan los
smbolos de operacin e inspeccin. A la informacin que brindan los
smbolos y su sucesin se aade paralelamente una breve nota
sobre la naturaleza de cada operacin o inspeccin, y, cuando se
conoce, el tiempo
o Cursograma analtico: muestra la trayectoria de un producto o
procedimiento, sealando con un smbolo todos los hechos sujetos a
examen. Es uno de los instrumentos ms eficaces para perfeccionar
los mtodos y proporciona gran ayuda para tener una visin
panormica de lo que sucede. Se presenta con relacin a tres
variables:
El operario: diagrama de lo que hace la persona que trabaja.
El material: diagrama de la forma en que se manipula el

material.
El equipo o maquinaria: diagrama de cmo se emplea el

equipo o la maquinaria
o Diagrama bimanual: es un grfico en el que se consigna la actividad
de las manos o extremidades de un operario y se seala la relacin

que hay entre ellas respecto a la ejecucin de una tarea.

Con escala de tiempo
o Diagrama de actividades mltiples: registra las actividades de varios
objetos de estudio (operario, maquinaria o equipo), segn una escala
de tiempos comn para mostrar la correlacin entre ellas.
o Sinograma: llamado tambin diagrama de movimientos simultneos,
se basa en un anlisis cinematogrfico que se utiliza para registrar

simultneamente, con una escala comn, los therbligs o grupos de

therbligs de diferentes partes del cuerpo de uno o varios
trabajadores.
o Therbligs: inventados por Frank y Lilian Gilbreth, expresan
primordialmente los movimientos del cuerpo humando en el lugar del
trabajo y las razones de actividad mental relacionadas con ellos. Son

18 y cada uno tiene un smbolo, una letra y un color distintivos.

Que indican movimiento
o Diagrama de recorrido: tambin conocido como circuito, es un plano
de la zona de trabajo elaborado ms o menos a escala que muestra
la posicin correcta de las mquinas y puestos de trabajo; en l se
trazan los movimientos de un producto o de sus componentes y se
expresa mediante smbolos las actividades que se efectan en los
diversos puntos..
o Diagrama de hilos: en un plano o modelo a escala en el que sigue y
ide con un hilo el movimiento de los trabajadores, de los materiales o
del equipo durante una sucesin determinada de hechos, lo que
permite representar la frecuencia de movimientos entre os diversos
puntos para establecer la distancia recorrida.
o Ciclograma: es una variedad de un trayecto trazado habitualmente
por una fuente luminosa continua en una fotografa estereoscpica.
Para dibujar el caminado que una persona recorre durante su
trabajo, se coloca una luz en el casco.
o Cronociclograma: es una variedad de ciclograma trazado con una luz
intermitente regulada para que el trayecto quede marcado por una
seria de trazos en forma de lgrima, cuya punta seala la direccin y
cuyos espacios indican a velocidad de movimiento.
o Grfico de trayectoria: es una tcnica de registro ms rpida y
cmoda que consta de un cuadro donde se incluyen datos
cuantitativos sobre los movimientos de trabajadores, materiales o
equipo, entre cualquier nmero de lugares durante cualquier espacio

de tiempo
Por su presentacin

o De bloque: en este diagrama, que es de mucha utilidad para hacer

presentaciones, los procedimientos se presentan en trminos
generales con el objeto de destacar determinados aspectos.
o De detalle: esta herramienta, que presenta los procedimientos en su
mnima expresin, es muy til para capacitar personal, supervisar

labores, etc.
Por su formato
o De formato vertical: el flujo o la secuencia de las operaciones va de
arriba abajo y de derecha a izquierda.
o De formato horizontal: el flujo o la secuencia de las operaciones va
de izquierda a derecha en forma descendente.
o De formato tabular: tambin conocido como de formato columnar o
panormico, presenta en una sola carta todo el flujo o secuencia de
las operaciones y cada puesto corresponde a una unidad
administrativa (segn sea el caso) en una columna. Su elaboracin
se basa en el formato vertical y es el ms recomendable debido a
que el procedimiento se aprecia con mayor facilidad.
o De formato arquitectnico: muestra de modo objetivo el movimiento o
flujo de las personas, las formas o los materiales (aunque no se
indique necesariamente que operaciones se realizan), o bien, la
secuencia de las operaciones a travs del espacio en que se efecta
el trabajo. Tambin puede graficarse de acuerdo con el flujo de las

operaciones en ms de un plano.
Por su propsito
o De forma: se ocupa fundamentalmente de los documentos o reportes
con muy pocas o ninguna descripcin de las operaciones.
o De labores ( qu se hace?) este diagrama, al que tambin se le
conoce como diagrama abreviado de proceso, por medio de
smbolos, el flujo o secuencia de las operaciones, quin las hace o
en donde se hacen y en qu consisten. Por lo general se usa el
formato vertical para elaborarlo.
o De mtodo (Cmo se hace?):

muestra

la

secuencia

de

operaciones, la persona que debe realizarlas y la manera de efectuar

cada operacin del procedimiento. Este tipo de herramienta es til

para adiestrar recursos humanos y por lo general se formula en el

formato vertical.
o Analtico (para qu se hace?) describe no solo la secuencia de las
operaciones, la persona que debe realizarlas y la manera de
efectuarlas, sino tambin para que sirve cada una de las operaciones
del procedimiento. Cuando es importante consigna, adems del
tiempo empleado, la distancia recorrida y alguna observacin
complementaria. Para formular este tipo de diagrama se usa el
formato vertical.
o De espacio (Dnde se hace?) indica el espacio por donde se
desplaza una forma o una persona durante las distintas operaciones
del procedimiento o parte de l. Es til registrar la operacin que
ejecuta cada estacin empleando el smbolo correspondiente de la
norma ASME, as como el tiempo que consume cada estacin para
realizar su trabajo y el tiempo de traslado.
o Combinados: conjugan dos o ms clases de diagramas de forma
integrada.
o De representacin con ilustraciones y texto: muestra la secuencia de
las operaciones, la forma de efectuarlas, donde se hacen y para qu
sirven por medio de dibujos y anotaciones que sustituyen e uso de
simbologa.
o Diagrama con diseo asistido por computadora: en este instrumento
el manejo de la informacin se hace con recursos de graficacin
clsicos o mediante diferentes figuras geomtricas y textos, los
cuales permiten un juego de variables y opciones de representacin
verstil y altamente rico en contenido.

De acuerdo con la situacin actual de C como empresa productora de muebles de

oficina, estaciones de trabajo y silloneria en general, es necesario estar de
acuerdo en que tipo de diagramacin utilizar para poder representar de mejor
manera todos los procesos que C tiene en cuanto a la elaboracin de uno de los
productos que esta empresa ofrece, nosotros como estudiantes hemos podido

disear una diagramacin estndar de los procesos y procedimientos de esta

empresa, el cual presentaremos a continuacin.
Qu trabajo se hace?
La empresa C se dedica principalmente al comercio, produccin y distribucin de
diferentes productos de sillonera en general, estaciones de trabajo, counters, etc.
Estos productos se distribuyen a nivel nacional
Cmo se hace?
Se comienza con el pedido del producto el cual es solicitado por el departamento
de secretaria a las diferentes empresas distribuidoras del material, despus se
comienza con el surtido del mismo, una ves con el material necesario para cumplir
con los pedidos de parte del cliente, los carpinteros de C empiezan a trabajar.
Primero se cortan los tableros de MDP de acuerdo al pedido especifico del cliente,
luego se procede a calzar y unir cada uno de los tableros ya cortados y pegados
con canto duro para poder unirlos a la estructura metlica previamente diseada,
despus se comienza a ultimar detalles como estructuras de vidrio, colocar
manijas, chapas, etc. Y as es como salen nuestros productos al mercado.
Quin lo hace?
Existen en C diversidad de carpinteros los cuales cuentan con mucha experiencia
previa ya que se necesita personas hbiles para concluir productos bien
elaborados, C cuenta actualmente con 3 carpinteros a su disposicin, de los
cuales uno de ellos se encarga del control de la produccin, ya que es la persona
con ms experiencia y la ms preparada para el tema.
Para qu se hace?
El nico fin de esta empresa es el mismo de las dems, poder formar parte de un
mercado de competitividad y destacarse en el mismo, pudiendo no sol beneficiar a
cada uno de los miembros que lo conforman, sino tambin para poder ofrecer a la
sociedad ecuatoriana nuestros productos y que puedan obtener un buen servicio.

Con qu se hace?
Existe diferente tipo de maquinaria para la elaboracin de cada uno de nuestros
productos, como por ejemplo una cortadora de madera, sierras, laca para los
detalles, una aplacadora para canto duro, etc. Todos estos productos son
necesarios para dar un corte y unos acabados al producto de primera calidad lo
cual permite que la empresa gane un estatus frente a la competencia.
En cuanto a materia prima contamos con un material sinttico muy parecido a la
madera llamado MDP con el cual se labora casi todos los productos de C, debido
a que resulta ms econmico para el cliente, y adems, ayuda de una manera
fructfera a la conservacin del medio ambiente evitando que se talen ms rboles.
Adems utilizamos estructuras metlicas prediseadas para poder realizar un
trabajo ms preciso, incluido los materiales para los detalles como manijas,
tornillos, pies de mesa, etc.

Departament
o solicitante

Pide material

Almacn
Material
requerido?

Origen de
material?

No

Almacn
Almacn
Existencia
suficiente

Departamen
Solicita
Solicita
to de
material
material
secretaria
mediante

Si

Si
Surte
material

AB
Surte
Proveedo
materia

Surte
material
Material
requerido?
Utiliza
Departamen
to material
solicitante
Fin

Proveedor
Comunic
a
deficienci
Comunica
BA
deficiencia
al

No

No

Si

6 MANUALES ADMINISTRATIVOS
Son documentos que sirven como medios de comunicacin y coordinacin para
registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica tanto la informacin de una
organizacin (antecedentes, legislacin, estructura, objetivos, polticas, sistemas,
procedimientos, elementos de calidad, etc.), como las instrucciones y lineamientos
necesarios para que se desempee mejor sus tareas.
Entre los objetivos de los manuales estn:
1 Presentar una visin de conjunto de la organizacin (individual, grupal o
sectorial)
2 Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa, para definir
responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
3 Mostrar claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos
niveles jerrquicos que lo componen.

4 Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realizacin de funciones pues evitan la

repeticin de instrucciones y criterios de actuacin.
5 Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos,
materiales, financieros y tecnolgicos disponibles.
6 Facilitar el reclutamiento, seleccin, induccin, socializacin, capacitacin y
desarrollo del personal.
7 Servir como una fuente de informacin para conocer la entidad.
La empresa C no cuenta con manuales administrativos, por lo que en encuestas
realizadas al personal, se obtuvo la siguiente informacin, evidenciando la
necesidad de estos documentos para que, mediante los objetivos de los mismos,
se pueda cumplir con las metas planteadas a futuro.
1.- En la encuesta realizada a miembros del personal, acerca de si tienen
conocimientos de los objetivos, misin, visin y polticas de la empresa, y si los
tiene en cuenta al momento de realizar su trabajo, se obtuvo que el cien por ciento
de empleados no est al tanto de cada uno de estos aspectos, por lo tanto, se
requiere manuales, pues uno de sus objetivos es el de servir como fuente de
informacin acerca de todos los aspectos de la entidad. En el siguiente grfico
estadstico, se puede observar la tabulacin de los datos, y est clarificado, la
necesidad de estos documentos.

Conocimiento de objetivos empresariales

SI
NO

100%

2.- Con respecto a si los empleados tienen claro las funciones que deben cumplir
dentro de la empresa C, se obtuvo que el 67% de empleados si conocen las
actividades especficas que deben de realizar, sin embargo, el 33% de los mismos,
tienen confusin acerca de lo que deben realizar. Si bien es cierto ms del

cincuenta por ciento de los trabajadores conocen sus funciones, pero este
porcentaje no basta para cumplir con los objetivos empresariales, ni con un
rendimiento eficiente, lo que cambiara totalmente si se implementarn manuales
administrativos en la empresa, ya que uno de los objetivos de los mismos es
definir las funciones administrativas, de modo que cada rea sepa de manera
clara y precisa, qu es lo que debe realizar en la organizacin, y cul es el rol que
desempea.

Funciones que cumple dentro de la empresa

SI

33%

NO

67%

3.-

Es evidente el hecho de que en la empresa, no se da prioridad al

mejoramiento en el modo de realizar su trabajo, por parte de los empleados, ya

que en la encuesta se obtuvo que el 100% de los mismos, no ha recibido
capacitacin alguna que permita adquirir conocimientos actualizados, sobre cada
actividad en particular; y esta situacin, no solo que disminuye la productividad de

la organizacin, sino que a su vez el modo de cumplir con sus labores es arcaico,
y por lo mismo, tiende a ser ineficiente. Es entonces, que surge la necesidad, o
ms bien se vuelve fundamental, elaborar el manual de la empresa C, puesto que
uno de los objetivos, radica en facilitar la capacitacin del personal.

Capacitacin al personal
SI
NO

100%

4.- En el sentido de si los empleados estn al tanto de las estrategias utilizadas

para la realizacin de determinadas funciones dentro de la organizacin, se obtuvo
que ms del 50% (como se evidencia en el grfico), no conoce las estrategias,
cabe recalcar, el hecho de que la mayora de encuestados, no entenda sobre
estrategias, su significado e importancia para el adecuado funcionamiento. Es
evidente, entonces, la presencia de un manual, en el que a ms de darse a
conocer las estrategias, que se implementarn, tambin es adecuado poner las
funciones en que las estrategias estn enfocadas.

Conocimiento de estrategias
SI

33%

NO

67%

En concreto, analizando los datos obtenidos en las encuestas realizadas a los

miembros del personal, se evidencia lo fundamental que es, el implementar
manuales administrativos, pues evitarn las falencias mencionadas anteriormente,
y mejorarn el rendimiento de los empleados para lograr el cumplimiento de los
objetivos empresariales.
En la empresa C, los manuales que corresponderan en caso de que la misma
deseara implementarlos, son los micro administrativos, debido a que los mismos
corresponden a una sola organizacin, que se refieren a ella de modo general o se
circunscriben a alguna de sus reas en forma especfica.
De acuerdo a la clasificacin de manuales por su contenido, en la empresa C se
ha encontrado que poseen los tipos de manuales de Organizacin: que son
aquellos que contienen informacin detallada sobre los antecedentes, legislacin,
atribuciones,

estructura

orgnica,

organigrama,

misin

funciones

organizacionales.
Cabe recalcar, como se mencion anteriormente, la empresa no cuenta con
Manuales Administrativos en s, sin embargo, como uno de los componentes de

los mismos, es el organigrama, y como la empresa si cuenta con uno, se

proceder al anlisis de la estructura del organigrama de C, y las diferentes
falencias que se evidencien en este.
Es importante conocer los tipos de manuales que se pueden implementar en la
empresa, en este caso se hablar especficamente de los manuales de
organizacin, ya que como se puede ver en prrafos posteriores, el organigrama
que C posee, forma parte de este tipo de manuales.
Manual de organizacin:
Dentro de los componentes de este tipo de manual, se encuentra el organigrama,
que lo analizaremos a continuacin:
ORGANIGRAMA:
Es la representacin grfica de la estructura orgnica de una organizacin o bien
de alguna de sus reas, que muestra qu unidades administrativas la integran y
sus respectivas relaciones, niveles jerrquicos, canales formales de comunicacin,
lneas de autoridad, supervisin y asesora. (: 198)
La empresa C no cuenta con un Organigrama, debido a que, si bien es cierto el
Gerente sabe de lo fundamental que es esta herramienta, no se ha implementado
por falta de una persona especializada en la elaboracin de los mismos.
Por este motivo, nosotros, como grupo consultor, nos vemos en la obligacin de
disear un organigrama, que cumpla con los aspectos relevantes, propuestos en
la definicin, y sobre todo que sirva de utilidad para el mejoramiento de la
organizacin interna.
El organigrama que diseamos es el siguiente:

7 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:
A travs de los anlisis desarrollados y los resultados conseguidos, podemos
sealar las siguientes conclusiones:
i

La empresa ha logrado sobresalir y aumentar su nivel competitivo a

travs del tiempo que lleva en el mercado debido a que se enfoc en
nuevos nichos de mercado, de este modo pudo obtener nuevos
proyectos. Estos proyectos permitieron a su vez que la empresa
desarrolle ms productos para poder satisfacer las necesidades y

ii

exigencias del mercado.

Los productos que manejaba la empresa en su mayora fueron
producidos de manera externa, hasta que se decidi empezar a
manufacturar en la misma, esto permiti obtener una mayor utilidad y
extender su gama de productos. La organizacin empez a formar
departamentos y se logr identificar la parte administrativa de la

operativa. El sistema productivo que maneja la empresa permite que

sus productos sean de calidad sin tener que exagerar en costos, lo
que genera mayor utilidad en la misma.
La empresa tiene una habilidad gerencial, sin embargo existen

iii

parmetros que no terminan por definirse, y que son realmente

esenciales. Algunos de estos aspectos que deben mejorar son:
Reglamento interno
Sistemas de Control de Personal
Control de Materiales
Espacio de trabajo
Manuales, etc.
Todos estos puntos no permiten que la empresa alcance su
verdadero potencial.
iv

Los resultados que revelaron las encuestas a los trabajadores es que

casi todo el personal desconoce las estrategias, la misin, visin y
dems parmetros de la empresa donde labora. Esto nos permite
reconocer que la empresa no se enfoca el dar a conocerse a conocer

con sus propios empleados.

A corto plazo la empresa debe ampliar sus instalaciones ya que el
espacio que usa ahora en especial en su departamento de
produccin es bastante limitado para la capacidad productiva que ha
desarrollado a empresa en la actualidad.

Tras las valoraciones realizadas, el equipo de trabajo logr determinar cules son
los puntos que detienen el desarrollo efectivo de la empresa, por lo que se plantea
las siguientes recomendaciones:
-

Mejorar y difundir el reglamento interno

Es importante que la empresa mejore su reglamento interno ya que con el
que cuentan en la actualidad deja de lado varios puntos que en algn
momento determinado pueden desfavorecer a la empresa. Adems cabe
mencionar que tambin se debe aumentar el conocimiento que tienen los

empleados de la misin, visin y objetivos de la empresa, ya que solo si se

conoce bien estos aspectos se podr avanzar como un gran equipo.
Mejorar e implementar nuevos formularios
La empresa no cuenta con buenos formatos en sus formularios, es
imperativo que se renueve este aspecto ya que mantener formatos
desactualizados o poco precisos genera que la informacin sea obsoleta,
ms an cuando se habla de rdenes de compra o de produccin que en
ese caso impiden que el proceso productivo sea eficiente. En el anlisis se
encontr que el formato que maneja la empresa para las rdenes de
produccin resulta demasiado simple y no especifica ni deja en claro
muchos detalles importantes para la distincin de algunos particulares. La
empresa no usa ordenes de requisicin lo que imposibilita separar la
materia prima directa e indirecta que se usa en cada orden de produccin
como tampoco la cantidad o el costo de las mismas. La empresa no usa
Krdex ni ningn otro sistema de control para el manejo de sus inventarios,
esto puede generar un uso indiscriminado de sus materiales como tambin
una compra equivocada de los mismos. En el desarrollo del anlisis se
elabor un formato de Krdex que puede ser de gran ayuda para la
empresa.

Ampliar sus instalaciones

El proceso productivo que maneja en la actualidad la empresa ya no se
abastece en el espacio en el que se desarrolla ahora, sino que necesita un
espacio mucho mayor, ya que si no se logra extender el mismo se
entorpecer la produccin. Una ampliacin tambin genera que se emplee
ms mano de obra, por lo que con la ampliacin se necesitar contratar
ms personal para que se logre una produccin eficiente.

9 ANEXOS
ANEXO N1:
ENTREVISTAS
ENTREVISTA AL GERENTE GENREAL DE LA EMPRESA C
Entrevistado:
Responsable:

Fecha:

1.- Cul es la misin y visin de su empresa?

2.- Conoce el mercado en el que se desarrolla su empresa?
3.- Qu estrategias implementa para competir en el negocio?
4.- Cada qu tiempo realiza planes de mejora?

5.- Qu mecanismos utiliza para mejorar l?

6.- Con cunto personal cuenta para realizar las actividades de su empresa?
7.- conoce a sus competidores?
8.- Cuenta su empresa con manuales administrativos? Y Cules son?
9.- Posee su empresa reglamento interno? Y A qu reglamento interno se rige?
Entrevista Empleados
1 Cul es el cargo que desempea usted en la empresa C?
2 Conoce usted la misin y visin de la empresa donde labora?
3
Cree que las actividades que realiza conllevan al cumplimiento de los
objetivos de la empresa?
4 Su puesto permite que desarrolle al mximo todas sus habilidades?
5 Cree que el personal con el que cuenta la empresa es suficiente para llevar a
cabo todas sus operaciones?
6 Cmo es la comunicacin entre usted y su jefe en el mbito laboral?
7 En su rea de trabajo es sumamente indispensable el manejo de tecnologa?
8

Con qu dificultades cree usted que se encuentra en la actualidad la

empresa?
9 Puede la empresa contribuir al desarrollo de su carrera profesional?
10 Qu necesidades o carencias encuentra usted en su empresa en materia de
Prevencin de Riesgos Laborales?
11 Cmo es el ambiente laboral?
Est conforme con su remuneracin?
ANEXO N3:
ENCUESTAS:

ANEXO

N4:

REGLAMENTO INTERNO
DE TRABAJO CONTENIDO
CAPITULO PRIMERO
DEL AMBITO DE APLICACIN DEL PRESENTE REGLAMENTO INTERNO
DE TRABAJO.
CAPITULO SEGUNDO
DE LA CLASIFICACION INTERNA ADMINISTRACION DEL PERSONAL DE

TRABAJADORES.
CAPITULO TERCERO
DE LA ADMISION Y REQUISITOS PARA LA CONTRATACION DEL
PERSONAL.
CAPITULO CUARTO
DEL CUMPLIMIENTO DE LAS JORNADAS DE TRABAJO Y OTRAS
NORMAS
REALATIVAS

LOS

TURNOS,

EJECUCION

PAGO

DE

REMUNERACIONES Y SOBRETIEMPO.
CAPITULO QUINTO
DE LAS FALTAS, DE SUS CLASES Y SANCIONES
CAPITULO SEXTO
DISPOSICIONES GENERALES
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO C
CAPITULO PRIMERO
DEL AMBITO DE APLICACION DEL PRESENTE REGLAMENTO INTERNO DE
TRABAJO
ARTICULO PRIMERO.- El presente Reglamento Interno de Trabajo regula las
relaciones Obrero-Patronales entre C en calidad de empleador Sr. Boris Escobar
Arregui y el personal de Trabajadores ( empleados y obreros) que presta sus
servicios en la misma en todas sus reas, dependencias, departamentos,
sistemas, oficinas, sucursales; y en general, en los lugares de trabajo en la regin
que comprende las provincias de Pichincha sin consideracin a la clase o
modalidad de contrato de trabajo que los vincule con la empresa e
independientemente

de

sus

funciones

jerarquas;

respetndose

las

disposiciones contenidas en el Contrato de Trabajo as como las disposiciones del

Cdigo del Trabajo y ms Leyes Conexas.
Como consecuencia de lo antes mencionado, las normas estipuladas en este
instrumento se considerarn incorporadas a toda relacin jurdica contractual de
naturaleza laboral existente, as como tambin a cada Contrato Individual de
Trabajo que se celebre con fecha posterior a la aprobacin de este Reglamento
Interno de Trabajo.
Para efectos de este Reglamento, al Sr. Boris Escobar (C), se le podr denominar
tambin: La ADMINISTRACION, la EMPRESA, la COMPAIA, o como EL
EMPLEADOR; y al personal de Trabajadores individual o colectivamente
considerado, simplemente como el o los Trabajadores, segn el caso.
Para efectos de la responsabilidad patronal de Sr. Boris Escobar (C). de sus
trabajadores, sin perjuicio de lo determinado en su estatuto social, se estar a lo
determinado en el artculo 36 del Cdigo de Trabajo.
ARTICULO SEGUNDO.- El presente Reglamento Interno de Trabajo es de
aplicacin obligatoria en las oficinas administrativas e instalaciones que mantiene
la EMPRESA en la Ciudad de Quito y en las plantas que posteriormente puedan
establecerse, en la Ciudad de Quito o el resto del pas; as como tambin, en
cualquier otro lugar que pertenezca o administre Sr. Boris Escobar (C), y que la
Administracin determine que se aplique dentro de las relaciones ObreroPatronales.
Como consecuencia de lo expuesto en el prrafo que antecede, todo Trabajador
de la empresa queda sujeto al cumplimiento de las disposiciones prescritas en
este Reglamento, no siendo su desconocimiento causa de eximente de
responsabilidad para ninguno de los Trabajadores.
ARTICULO TERCERO.- Para dar cumplimiento a lo dispuesto en el Artculo 63 del
Cdigo del Trabajo, y con el objeto de que los Trabajadores

conozcan las

disposiciones prescritas en este Reglamento, la ADMINISTRACION mantendr en

exhibicin permanente en sitios visibles y en los distintos lugares de trabajo, copia

autntica de este instrumento junto con la copia legalizada del horario de los
trabajadores, aprobados por la respectiva autoridades de trabajo. Sin perjuicio de
entregarle un ejemplar del presente Reglamento aprobado a cada trabajador
CAPITULO SEGUNDO
DE LA CLASIFICACION INTERNA ADMINISTRACION DEL PERSONAL DE
TRABAJADORES
ARTICULO CUARTO.- Son Trabajadores de Sr. Boris Escobar (C), todas las
personas que prestan sus servicios lcitos y personales para la empresa en virtud
de sus respectivos Contratos Individuales de Trabajo, siempre y cuando perciban
su remuneracin directamente de la empresa.
ARTCULO

QUINTO.-

Para

efectos

de

orden

interno-administrativo,

los

Trabajadores de Sr. Boris Escobar (C), se dividen en Empleados y Obreros.

CAPITULO TERCERO
DE LA ADMISION Y REQUISITOS PARA LA CONTRATACION DEL PERSONAL
ARTCULO SEXTO.- La admisin de Trabajadores es potestativa de la
ADMINISTRACION, debiendo l o la aspirante proporcionar en la solicitud de
empleo, de manera clara y vers, obligatoria y fielmente, todos los datos que les
sean requeridos, a fin de hacerlos constar en el Registro que para el efecto lleva la
empresa Tales requisitos, entre otros, son los siguientes:
1.- Nombres y apellidos completos, edad, estado civil, profesin u ocupacin,
nacionalidad, direccin domiciliaria y cargas familiares. Para el caso de que sea
contratado, estas ltimas podrn ser alegadas por el Trabajador previa a la
presentacin de la documentacin que las acredite legalmente como tales;
2.- Cdula de Ciudadana o de identidad, segn el caso, certificado de votacin,
carnet de afiliacin al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS), si lo
tuviere. La presentacin de la Libreta Militar o su equivalente, ser requisito
indispensable para la admisin de un Trabajador de sexo masculino;

3.- Ser mayor de edad y encontrarse en goce de los derechos de ciudadana;

4.- Presentar certificados de trabajo de los ltimos cinco aos, si hubiere laborado
durante dicho lapso. De solvencia moral, de salud, certificado de antecedentes
personales, y segn lo requiera la Empresa, de competencia o experiencia
ocupacional o profesional .El o la aspirante deber reunir los requisitos
adicionales, legales o administrativos que se le soliciten, los que se requerirn de
acuerdo al cargo que aspire desempear.
Si despus de haber adquirido la calidad de Trabajador se descubriere falsedad o
alteracin en los datos o documentos presentados, el que incurriere en tal evento
ser separado inmediatamente de la empresa, al tenor de lo dispuesto en el
numeral segundo del artculo 310 del Cdigo del Trabajo, en concordancia con lo
dispuesto en el numeral 12 del Artculo Vigsimo Sexto del presente Reglamento
ARTICULO SEPTIMO.- Cualquier cambio de domicilio deber ser notificado por el
Trabajador al Departamento de Recursos Humanos de la empresa donde este
prestando sus servicios, comunicacin que deber efectuar en un trmino no
mayor de cinco das contados a partir del momento en que ocurri dicho cambio.
De no cumplirse con esta obligacin, la Administracin considerar como domicilio
del Trabajador la direccin que consta en los registros que para el caso lleva la
Empresa. Informacin que como queda expresado en el Artculo anterior, es
proporcionada por el Trabajador al momento de llenar el formulario de solicitud de
admisin para laborar en la Empresa.
ARTICULO OCTAVO.- Como norma general, todo Trabajador que ingrese por
primera vez a prestar sus servicios al Sr. Boris Escobar (C)., deber suscribir un
Contrato de Trabajo con inclusin de un perodo de prueba de hasta noventa das,
al tenor de lo prescrito en el Artculo 15 del Cdigo del Trabajo, salvo el caso de
que se trate de labores que por su naturaleza deban ejecutarse mediante la
suscripcin de Contratos de Trabajo de naturaleza ocasional, eventual, temporal,
precaria o extraordinaria, as como tambin los de obra cierta y aquellos que
hagan referencia a labores de tipo tcnico o profesional. Sin embargo de lo
expresado, y nicamente en lo que tiene que ver con la inclusin o no del perodo

de prueba para los trabajadores de nuevo ingreso, como excepcin y a criterio de

la Administracin, sta podr omitir tal particular cuando las labores para los que
stos sean contratados, por su especializacin o tcnica, as se lo considere
conveniente.
Quienes bajo cualquier modalidad contractual de naturaleza laboral hayan
prestado servicios en el pasado para el Sr. Boris Escobar (C), y reingresen a la
empresa, debern igualmente suscribir un contrato de trabajo a tiempo fijo o
tiempo indefinido, pero sin clusula de prueba, y se considerarn trabajadores
estables slo a partir del primer da del segundo ao continuo de servicio,
computado dicho tiempo de servicio desde la fecha de su nuevo ingreso. Sin
perjuicio de que puedan ser contratados bajo otras modalidades, como es el caso
de eventuales, temporales, ocasionales o por obra cierta, modalidades que por su
naturaleza no dan la calidad de estables, por cuanto este tipo de contratos no
implican labores por ms de un ao de servicio continuo.
ARTCULO NOVENO.- Los Trabajadores que fueren contratados en calidad de
Empleados u Obreros, se ceirn en la realizacin de sus ocupaciones a lo
determinado en sus respectivos contratos.
ARTICULO DECIMO.- Cuando un Trabajador ingrese a laborar por primera vez en
la Empresa, la determinacin o asignacin del lugar, seccin o dependencia en la
que prestar sus servicios, quedar a criterio exclusivo de la ADMINISTRACION.
Determinadas administrativamente las necesidades, para efectos de llenar las
vacantes que se produzcan, cuando vayan a ser llenadas por Trabajadores de la
Empresa, la Administracin tomar en cuenta la capacidad del aspirante, sus
conocimientos tcnicos, culturales y acadmicos; de la misma manera tomar en
cuenta sus antecedentes de trabajo, tales como actitud, ndice de ausentismo,
disciplina, desempeo, colaboracin, etc., igual criterio en trminos generales, se
aplicar y se exigir para cuando la vacante vaya a ser llenada por terceras
personas.
CAPITULO CUARTO

DEL CUMPLIMIENTO DE LAS JORNADAS DE TRABAJO Y OTRAS NORMAS

RELATIVAS A LOS TURNOS, EJECUCION Y PAGO DE REMUNERACIONES Y
SOBRETIEMPO
ARTICULO DECIMO PRIMERO.- Los horarios y turnos de trabajo sern los que
para cada caso estipule la Administracin en atencin a lo prescrito para el efecto
en el Contrato, sin perjuicio de que la Empresa, segn sus necesidades, pueda
mantener o cambiar los horarios de trabajo para el sector del personal que no
tiene reguladas sus jornadas de labores en los respectivos Contratos Individuales
de Trabajo.
Cuando el Trabajador no llegue a la hora de iniciar la respectiva jornada diaria, y el
jefe inmediato llamare la atencin en forma verbal, deber comunicar el particular
a su superior inmediato a fin de que ste tome las medidas correspondientes.
ARTICULO DECIMO SEGUNDO.- El Trabajadores que debe realizar una labor de
acuerdo al plan de Trabajo dentro de un lapso determinado.
ARTICULO DECIMO TERCERO.- Todo Trabajador saliente de con permiso
anticipado o deber poner al corriente a su compaero reemplazante cualquier
anomala o irregularidad que hubiere observado en el rea o seccin en la cual
labora. Aquel Trabajador que no cumpla con esta obligacin ser amonestado por
escrito.
ARTICULO DECIMO CUARTO.- Todo Trabajador est en la obligacin de registrar
personalmente su sistema de control de tiempo, tanto al ingreso como a la salida
de sus labores diarias.
Este registro permitir a la empresa verificar su horario de trabajo, horas
suplementarias y/o extraordinarias trabajadas por disposicin superior.
ARTICULO DECIMO QUINTO.- Queda terminantemente prohibido laborar horas
suplementarias y/o extraordinarias sin estar previamente autorizado por los
Funcionarios con competencia y facultad para ello.

ARTICULO DECIMO SEXTO.- Las remuneraciones se calcularn de acuerdo a

los tiempos de trabajo registrados en los sistemas de control de tiempo, previa
verificacin por parte de la Administracin.
ARTICULO DECIMO SEPTIMO.- De las remuneraciones se deducirn todos los
descuentos y retenciones dispuestas por la Ley, as como tambin los descuentos
expresamente autorizados por el Trabajador, debindose tener presente lo
pactado para el efecto en el Contrato las remuneraciones se pagarn directamente
al Trabajador o a la persona que estuviere expresamente autorizada por escrito
por aquel para percibir su remuneracin.
ARTICULO DECIMO OCTAVO.- Sr. Boris Escobar (C), pagar las remuneraciones
de sus Trabajadores en cheques individuales, entregando roles en los que
constar por lo menos: El nombre del Trabajador, el valor percibido, el perodo al
que corresponde el pago, las deducciones por aporte individual al Instituto
Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS), del impuesto a la renta, si hubiere lugar,
los prstamos o anticipos, as como cualquier otro rubro que deba constar y que
legalmente pueda o deba deducirse. Al ltimo constar el saldo neto o el haber
final al que tenga derecho el Trabajador.
Por convenio escrito entre la Empresa y un Trabajador individualmente
considerado, la remuneracin de ste podr ser depositada en una cuenta de una
Institucin Bancaria previamente determinada por las partes.

ARTICULO DECIMO NOVENO.- Cuando un Trabajador no est conforme con una

liquidacin de pago de cualquier concepto, podr expresar su disconformidad,
reclamo o queja en el mismo momento de recibirla, en cuyo caso dejar
constancia del particular en el recibo que firmase

CAPITULO QUINTO
DE LAS FALTAS, DE SUS CLASES Y SANCIONES

ARTICULO VIGESIMO.- Para la aplicacin de las sanciones, las transgresiones al

presente Reglamento Interno se dividen en dos grupos, as:
FALTAS LEVES y FALTAS GRAVES, en concordancia con lo dispuesto en los
siguientes Artculos:
ARTICULO VIGESIMO PRIMERO.- Para los efectos de este Reglamento se
consideran como faltas leves, todas las transgresiones a las obligaciones que
tienen los Trabajadores segn lo dispuesto en el Cdigo del Trabajo en general, y
de manera especfica, a las prescritas en los artculos 45 de dicho Cuerpo de
Leyes, y adems, a las siguientes:
1.- No ejecutar el trabajo en los trminos del Contrato, con la intensidad, cuidado y
esmero apropiados, en la forma, tiempo y lugar convenidos.
2.- No restituir al Empleador los materiales no usados y no conservar en buen
estado los instrumentos y tiles de trabajo, no siendo responsable por el deterioro
que origine el uso normal de estos objetos, ni del ocasionado por caso fortuito o
fuerza mayor, ni del proveniente de mala calidad o defectuosa construccin.
3.- No trabajar en casos de peligro o siniestros inminentes, por un tiempo mayor
que el sealado para la jornada mxima y an en los das de descanso, cuando
peligren los intereses de sus compaeros o de la Empresa.
En estos casos tendr derecho al recargo en su remuneracin de acuerdo con la
Ley.
4.- No dar aviso previo al Empleador (Superior Inmediato) cuando por causa justa
faltare al trabajo; de no poder hacerlo por cualquier causa debidamente justificada
deber hacerlo en las siguientes 24 horas laborables.
5.- No cumplir con las jornadas, horarios y turnos de trabajo establecidos en el
contrato, debiendo registrar personalmente su entrada y salida de acuerdo con las
disposiciones establecidas en la empresa; y no concurrir puntualmente al trabajo.
6.- No encontrarse en disposicin de iniciar el trabajo a la hora sealada en el
horario respectivo.

7.- Dentro de la jornada diaria de labor, trabajar con prdidas innecesarias de

tiempo.
8.- Cuando en la ejecucin del trabajo se presentaren fallas o cualquier dificultad
grave que no pueda ser subsanada por el personal encargado de efectuar el
trabajo, no comunicar el particular inmediatamente a los superiores, a fin de que
tomen las medidas que el caso requiera.
9.- Utilizar sin consentimiento el servicio telefnico, xerox, etc., para fines ajenos a
las actividades del trabajo.
10.- Leer peridicos, revistas, libros, etc., durante las horas de labor.
11.- Comer en lugares de trabajo.
12.- No atender en forma corts y respetuosa al pblico.
13.- No proporcionar informacin personal fidedigna a la empresa con la finalidad
de actualizar sus datos en la unidad de Recursos Humanos, cuando Sr. Boris
Escobar (C) as lo requiera.
14.- No someterse a exmenes mdicos dispuestos por la empresa.
15.- No asistir a los cursos de capacitacin o formacin a los que la empresa lo
haya asignado.
16.- No utilizar durante la jornada de labor los uniformes e identificacin de la
empresa en forma permanente y obligatoria.
ARTICULO VIGESIMO SEGUNDO.- Las faltas leves a las que se hace referencia
en el Artculo que antecede, sern sancionadas con una multa equivalente de
hasta el diez por ciento (33%) de la remuneracin diaria. La comisin dentro de un
mismo perodo mensual de tres faltas leves por parte de un trabajador, ser
considerada como falta grave, quedando facultada la Empresa para solicitar el
correspondiente Visto Bueno, ante Inspector de Trabajo.
ARTICULO VIGESIMO TERCERO.- Toda Falta Leve prescribe en un mes. Por lo
tanto, para efecto de solicitar Visto Bueno, la Empresa considerar como no

cometidas las faltas leves que hayan ocurrido en un perodo anterior a un mes
contado hacia atrs desde la fecha de la comisin de una falta leve.
ARTICULO VIGESIMO CUARTO.- Las multas a las que hubiere lugar por
aplicacin de lo prescrito en el presente Reglamento Interno de Trabajo, sern
aplicadas por el Gerente de Recursos Humanos de la Empresa, y en su falta, por
el Representante Legal de la Empresa o quien hiciere sus veces, quienes en su
caso, dispondrn el cobro de la multa mediante retencin de la remuneracin del
Trabajador.
ARTICULO VIGESIMO QUINTO.- La comisin de una cualquiera de las Faltas
Graves establecidas como tales en este Reglamento Interno, ser sancionada con
la separacin del servicio, previo el trmite administrativo de Visto Bueno
solicitado ante las competentes Autoridades del Trabajo.
ARTICULO VIGESIMO SEXTO.- Adems de las prohibiciones del Trabajador
prescritas en el Artculo 46 del Cdigo del Trabajo, las que para los efectos de este
Reglamento, constituyen y se las considera como Faltas Graves, son tambin
faltas de la misma naturaleza, las siguientes:
1.- No acatar las rdenes y disposiciones de trabajo, vale decir, resistirse al
cumplimiento de cualquier disposicin superior que diga relacin directa o indirecta
con el trabajo, siempre y cuando la misma se encuentre en las disposiciones
legales y reglamentarias.
2.- No acatar las medidas de seguridad, prevencin e higiene exigidas por la Ley,
los Reglamentos que dicte la Empresa para el efecto o por las Autoridades
competentes.
3.- No respetar a sus superiores y a sus compaeros de trabajo, as como
desafiar, amenazar o ultrajar de palabra u obra a los mismos, o hacer o promover
escndalos en las instalaciones de la Empresa o utilizar vocabulario soez o
impropio.
4.- No comunicar oportunamente a la Administracin, cuando se tenga
conocimiento de la comisin de cualquier tipo de infraccin penal cometida por sus

compaeros de trabajo o de terceras personas, dentro de las instalaciones de la

Empresa o en ejercicio de sus funciones.
5.- Ingerir bebidas alcohlicas en las instalaciones de la Empresa o en el ejercicio
de sus funciones.
6.- Introducir, usar o tomar en las instalaciones de la Empresa, o en el ejercicio de
sus funciones, sustancias psicotrpicas y/o drogas.
7.- Propalar rumores o hacer comentarios que vayan en desmedro de los intereses
de la Empresa o del buen nombre y prestigio de sus personeros o sus
compaeros de trabajo; o, produzcan inquietud y malestar entre el personal.
8.- Informarse o recabar datos de la correspondencia que pertenece al fuero
privado de la Empresa o de su personal.
9.- Divulgar informacin confidencial que posee el Trabajador en virtud de las
labores que desempea.
10.- Abandonar herramientas, materiales u otros objetos o desperdicios.
11.- Utilizar sin autorizacin previa los bienes de la Empresa.
12.- Inducir a la Empresa a celebrar un Contrato de Trabajo mediante informacin
falsa o adulterada, o presentar para tal fin Certificados, Ttulos, Diplomas o datos
falsos.
13.- No cumplir con las disposiciones que dicte la Administracin para el uso de
vehculos de propiedad de la Empresa.
14.- Abandonar sin justa causa el lugar o puesto de trabajo, vale decir, sin la
autorizacin previa del superior correspondiente. Disposicin que se dicta en
aditamento y en concordancia con lo dispuesto en el literal (i) del Artculo 46 del
Cdigo del Trabajo.
15.- Hacer rifas, negocio o actividades similares en las instalaciones de la
Empresa, salvo el permiso expreso de la Administracin.

16.- Participar en juegos de azar u otros dentro de las instalaciones de la

Empresa.
17.- Entregar sin autorizacin a cualquier persona la realizacin de cualquier
trabajo a l encomendado.
18.- Ejecutar o realizar tareas u obras particulares dentro de las dependencias de
la Empresa a favor de terceros, salvo que para ello tenga permiso escrito otorgado
por la Administracin de la Empresa, as mismo, realizar en horas de trabajo otras
labores que no sean las propias de su funcin o cargo.
19.- No registrar el ingreso y salida de acuerdo con los sistemas de control que
para el efecto establezca la empresa, ni alterar, sustraer o usar indebidamente los
controles establecidos.
20.- Dormir durante las horas de trabajo.
21.- Para las personas que manejan fondos de la Empresa, cambiar sin
autorizacin superior cheques de Trabajadores o de terceras personas, as como
tambin, aceptar vales no autorizados.
A este respecto, se estar de manera estricta a las polticas que determine la
Empresa sobre el manejo y utilizacin de los recursos econmicos, polticas
internas que tienen el carcter de obligatorias.
22.- Realizar instalaciones, reparaciones u otros trabajos en forma clandestina.
23.- No guardar escrupulosamente los secretos tcnicos, comerciales y otros que
por razn de su trabajo conociere o les fueren confiado
24.- Utilizar sin autorizacin previa la papelera, sellos, rtulos de la empresa y en
general aspectos que constituyan infracciones a la ley de propiedad intelectual.
25.- Utilizar la informacin de la empresa para fines personales

CAPITULO SEXTO

DISPOSICIONES GENERALES
ARTICULO VIGESIMO SEPTIMO.- Se deja expresamente establecido que si
alguna o algunas de las normas estipuladas en este Reglamento, contradicen,
reforman o modifican lo prescrito en el Cdigo del Trabajo, Reglamentos y ms
Leyes relacionadas con la materia, prevalecern estas ltimas. En todo lo dems,
se aplicarn las disposiciones contempladas en este reglamento en la forma aqu
establecida.
ARTICULO VIGESIMO OCTAVO.- En todo cuanto no estuviere sealado en el
presente Reglamento Interno de Trabajo, se estar a lo dispuesto en el Cdigo de
Trabajo y ms disposiciones legales que se dicten en materia laboral.
ARTICULO VIGESIMO NOVENO.- El valor de los tiles, instrumentos o materiales
de trabajo, para el caso de prdidas o deterioros, originados por negligencia o
descuido imputable del Trabajador, correr a cargo de ste, pudiendo la Empresa
efectuar el descuento pertinente en el prximo inmediato pago. Siempre y cuando
el valor no exceda del porcentaje establecido en la Ley, en cuyo caso se diferir el
pago hasta completar el valor respectivo.
ARTICULO TRIGESIMO.- Todo Trabajador que por enfermedad comprobada o
por calamidad domstica no pudiere concurrir a sus labores dentro de los turnos
establecidos, deber comunicar el particular obligatoriamente a la Empresa, dentro
de un tiempo no mayor de 24 horas de ocurrido el hecho.
ARTICULO TRIGESIMO PRIMERO.- Al momento de ser notificado con la
terminacin de su Contrato de Trabajo, y antes de recibir su liquidacin, el
Trabajador deber entregar a la Empresa a travs de su Superior inmediato, todas
las herramientas, materiales, equipos y en general, cualquier bien que le haya sido
proporcionado por la Empresa para la ejecucin de su trabajo.
ARTICULO TRIGESIMO SEGUNDO.- Cuando por cualquier circunstancia se
termine un Contrato de Trabajo, al momento en que se efecte la correspondiente
liquidacin final del Trabajador saliente, la Empresa inicialmente liquidar su
cuenta personal, a efectos de que se deduzca lo que se encuentre adeudando a la

Empresa por concepto de prstamos, multas o cualquier otro rubro que sea
legalmente deducible.
ARTICULO TRIGESIMO TERCERO.- Quienes conduzcan vehculos de propiedad
de la Empresa o arrendados por sta, sern personalmente responsables por las
contravenciones y delitos de trnsito que cometieren por desconocimiento y
violacin de la Ley de Trnsito Terrestre y ms ordenamientos legales. Tales
Trabajadores debern de manera rutinaria efectuar los controles bsicos de las
condiciones mecnicas y de seguridad de los vehculos, tales como: Chequeo de
niveles de aceite, batera, frenos, funcionamiento de indicadores de tablero, etc.
Cuando un vehculo necesite ingresar a un taller automotriz para reparaciones no
rutinarias; esto es, diferente a las de mantenimiento diario, el Chofer notificar el
particular a su Superior inmediato, quien ordenar lo conveniente.
ARTICULO TRIGESIMO CUARTO.- La Administracin se reserva el derecho de
determinar las polticas o normas administrativas internas, las cuales debern ser
acatadas

cumplidas

por

el

personal.

La

determinacin

de

polticas

administrativas se har conocer por parte de la Administracin a los Trabajadores,

mediante memorando o circulares. La falta de cumplimiento de las polticas que
imparta la Administracin, de acuerdo a sus necesidades y para el mejor
desenvolvimiento de la misma, siempre que no violen ninguna norma legal ni
contractual, sern consideradas como indisciplina y acarrearn las sanciones
legales correspondientes.
Dado en Quito, a los......... das del mes de........ de 2.009

CARLOS LOZADA HERRERA

ABOGADO

ANEXO N5:

Productos de la empresa C
Mdulos de oficina

-Fonsisa:
Caractersticas:
Estaciones de trabajo cmodas y modernas.
3 Patas pintura al horno electrosttica.
Faldn a eleccin.
Porta CPU a eleccin.
Silln y sillas son segn a eleccin del cliente.
Color del tablero segn catlogo
Dimensiones:
Tablero: 1.50cm x 1.60cm
Ancho: 60cm.

-Reada:

Caractersticas:
Mesas estilo modernista formas de
acoplamiento.
Juegos en diseos curvos.
Opcionales:
Tablero madera y cuerina (sintetico).
Colores :
Colores a eleccin.
Aluminio y negro.
-ntegra:

Mesas de Oficina:

Caractersticas :
Mesa a medidas o catlogo.
Sillas son segn a eleccin del
cliente.

 Color del tablero segn catlogo

Opcionales :
Tablero madera y cuerina (sinttico).
Tablero madera y vidrio templado.
Sillonera Gerencial
Caractersticas :
Sillones ergonmicos.
Base resistente de 5 ruedas
Mecanismo 1 palanca reclinable
Sillon brazos y base madera

Divisiones:

Caractersticas :
Estructuras armables en paneles
Decoracin en vidrio

Counters:

Caractersticas :

 Estructuras circulares o cuadradas

Decoracin con vidrio parte superior
Archivador opcional 2 o 3 gavetas
Mesas robot:
Caractersticas:
Mltiples repisas
Estructura metlica
Cajonera
Porta CDs
Porta teclado
Porta CPU

Sillas:

Caracteristicas :
Silla ajustable
Brazos y base plstica
Sistema hidrulico con palanca
Archivadores:

Caf Net

ANEXO N6:
CUESTIONARIO

ANEXO N7:
Entrevista al Gerente General:
ENTREVISTA
Realizada a: Boris Escobar, Gerente propietario de la Empresa C

Historia
C surge en sus inicios como una empresa dedicada a la venta de
computadoras y productos tecnolgicos, sin embargo este nicho de mercado
no tuvo un buen resultado. Es cuando el enfoque de la empresa toma un giro
inesperado y se decide abordar un campo diferente, el diseo e
implementacin de ambientes de oficina; siendo este nuevo nicho el que
llevara a C a convertirse en la empresa exitosa que es en la actualidad.

Entrevista
Cual es el proceso?
La materia prima que se utiliza para la produccin es el MDF o MDP que es la
madera procesada que se utiliza de una manera ms ecolgica que la
madera, se le pone canto duro o formica, aqu tenemos ese proceso formica y
canto duro. Aparte de eso se le completa, este mueble por ejemplo tiene una
parte de madera una parte de vidrio una parte de metal entonces se le
completa con eso o se hace un mix entre madera metal y vidrio que es un
producto que tiene diseo para eso ya intervino un diseo un diseador o yo
que puedo disear o copiar un modelo para saber qu es lo que puedo
fabricar y o copiar otro modelo que sea muy estndar que a un cliente le
Av.
Amrica
Mariana
de pgina web o ven en internet un
guste,
porqueN31-88
si algnentre
cliente
ve en mi
Jess y Psje. San Gabriel
Gracias por compra

www.C.com
mail.//borisescobar@hotmail.com