Exposicion Lean Construction - Requena Final

Que objetivos tiene los proyectos de
construccin?
Todo proyecto tiene como objetivo:
Cumplir con el alcance de obra.

Terminar en el plazo.
Cumplir con el costo.
Cumplir con la calidad.
Productividad en la construccin

productividad

La medicin de la eficiencia con que los

recursos son administrados para completar un
proyecto especfico, dentro de un plazo
establecido y con estndar de calidad dado
(Serpell,1999)
El logro de la productividad involucra la

eficiencia y la efectividad. Ya que no tiene
sentido producir obra si esta presenta
problemas de calidad.
Alta productividad
Alta eficiencia y efectividad
Relacin entre la eficiencia, efectividad y productividad
EFECTIVO
PERO
INEFICIENTE
EFECTIVO Y EFICIENTE
REA DE ALTA
PRODUCTIVIDAD
Alto
Alta
INEFECTIVO
E
INEFICIENTE
EFICIENTE
PERO
INEFECTIVO
Bajo
Pobre
OBTENCION DE LAS METAS (efectividad)
UTILIZACION DE LOS RECURSOS (eficiencia)
Sistema productivo en la construccin

Insumo y
recursos
- Materiales
- Mano de obra
- Maquinarias,
herramientas y
equipos
- Informacin
transformacin
Producto deseado
Productividad de los materiales

Productividad de la mano de obra
Productividad de la maquinaria
Muy importante por el alto costo que representa, por lo tanto es

necesario racionalizar su uso en los proyectos , evitando tiempo
muertos.
Algunos factores con incidencias negativa sobre la

productividad en proyectos de construccin
Errores en los diseos y falta de especificaciones.
Modificaciones a los diseos durante la ejecucin del proyecto.
Falta de supervisin de los trabajadores.
Agrupamiento de trabajadores en espacios muy reducidos

(sobre poblacin en el trabajo).
Alta rotacin de trabajadores
Pobres condiciones de seguridad durante la construccin (RNE

Norma G.50). Ley 29783 (D.S. 005-2012-TR) Seguridad y Salud
Composicin inadecuada de las cuadrillas de trabajo.

Distribucin inadecuada de los materiales en la obra.
Falta materiales requeridos.
Falta de suministro de quipos y herramientas.
Excesivo control de calidad.

Caractersticas de duracin y tamao de la obra que no motivan
al personal.
Clima y condiciones adversas en la obra.
Factores que inciden sobre la

productividad
Polticas no
motivadoras
Deficiente
administracin
Deficientes
grupos de apoyo
Ubicacin obra
Deficiente
diseo
Poca
informacin
Mano obra
incapaz
Clima
adverso
BAJA
ALTA
Alta
motivacin
Buena
supervisin
Buena
organizacin
Procedimientos
apropiados
Incentivos
Buena
supervisin
Buena
planificacin
eficientes grupos
de apoyo
Existe gran cantidad de factores que afectan de

diferentes formas la productividad en los
proyectos de construccin. El profesional
encargado de la construccin de la obra, debe
conocer cuales de ellos son positivos y cuales
negativos, para actuar sobre los ltimos y
disminuir o eliminar su efecto.
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
EN LA CONSTRUCCION
Para realizar lo anterior, se recomienda seguir el siclo del
mejoramiento de la productividad, descrito en la siguiente
figura.
Ciclo del mejoramiento de la productividad
Estrategias y
acciones de
mejoramiento
IMPLEMENTACION DE
PLANES DE
MEJORAMIENTO
MEDICION DE LA
PRODUCTIVIDAD
Toma de datos
Anlisis estadstico
Situacin de la obra
identificando los
problemas
EVALUACION DE LOS
FACTORES QUE LA
AFECTAN
El sistema implementado para la medicin de la

productividad tiene los siguientes objetivos:
Evaluar de manera objetiva el desempeo del proyecto.
Referenciar el ciclo de mejoramiento para prximas
etapas de construccin
Realizar anlisis de tendencias, proyectando resultados
para futuras obras y terminacin de la obra
Determinar por que una obra o actividad es mas
productiva que otras similares
Lean construction y el mejoramiento

de la productividad
En 1992 Lauri koskela, application of the new
production philosophy to construction: concibe la
produccin y sus operaciones como procesos.
La nueva filosofa de produccin puede ser definida
como un flujo de materiales y/o informacin desde la
materia prima hasta el producto final.
Objetivos fundamentales: reduccin de
costos, ahorro de tiempo e incremento
de valor para el cliente.
Doce principios bsicos de la produccin sin

prdidas que se establecen para el diseo,
control y mejora de los flujos de produccin:
1. Incrementar la eficiencia de las actividades que
agregan valor.
2. Reducir la participacin de actividades que no

agregan valor (tambin denominadas prdidas).
3. Incrementar el valor del producto a travs de la

consideracin sistemtica de los requerimientos del
cliente.
Cost and Staffing Level
4. Reducir la variabilidad.
5. Reducir el tiempo del ciclo.
Starting
The
project
Organizing and
preparing
Project
Charler
Project
Management
Outputs
Carrying out the word
Project
Management Plan
Closing
the
project
Accepted
Deliverables
Time
Archived
Project
Documents
6. Simplificar procesos.
7. Incrementar la flexibilidad de la produccin.
8. Incrementar la transparencia de los procesos.

9. Enfocar el control al proceso completo.
10. Introducir la mejora continua de los procesos.
11. Mejorar continuamente el flujo.
1era etapa. Asegurar que los flujos no paren.

FLUJO
PROCESO 1
PROCESO 3
PROCESO 4
PROCESO 2
PROCESO 5
2da etapa. Los flujos no paran y son eficientes.

FLUJO
PROCESO 1
PROCESO 2
PROCESO 3
PROCESO 4
PROCESO 5
3era etapa. Flujos y procesos eficientes.

FLUJO
PROCESO 1
PROCESO 2
PROCESO 3
PROCESO 4
PROCESO 5
2
Lograr Flujos
Eficientes
1
Asegurar que
los Flujos no
paren
3
Lograr
Procesos
Eficientes
Sistema de
Produccin
Efectivo
12. Referenciar los procesos con los de

organizaciones lderes (benchmarking).
las
En este flujo el material es procesado

(conversiones), inspeccionado, se encuentra
en espera o es transportado. Estas actividades
son diferentes entre si.
Esquema del proceso de produccin
Transporte
Espera
PROCESO
A
Inspeccin
Transporte
Espera
PROCESO
B
Inspeccin

Transporte
Espera
PROCESO
A
Inspeccin
Transporte
Espera
PROCESO
B
Inspeccin
Los procesos representan las conversiones en la

produccin, mientras que los transportes, esperas e
inspecciones son los flujos de la produccin.
Modelo de Conversin
Material
Mano de Obra, etc.
Subproceso A
Proceso de
Produccin
Subproceso B
Productos
Subproceso C
Se denominan conversiones a todas las actividades de

transformacin que convierten los materiales y la
informacin en productos, pensando en los
requerimientos del cliente, por lo tanto en el proceso
de produccin son las actividades que agregan valor .
El nuevo concepto de produccin (Lean production),

establece que el proceso productivo se compone de
conversiones y flujos, a diferencia del sistema
tradicional de produccin en el que solo se considera
las conversiones.
Modelo de Conversin
Material
Mano de Obra, etc.
Subproceso A
Proceso de
Produccin
Subproceso B
Productos
Subproceso C
Proceso clsico de conversin de una entrada en una salida

Transporte
Espera
PROCESO
A
Inspeccin
Transporte
Espera
PROCESO
B
Inspeccin
Las perdidas, por el contrario, se consideran todas las

actividades que no agregan valor pero que consumen
tiempo, recursos y espacio, generando costos en el
proceso de produccin (actividades de flujo)
Material
Mano de Obra, etc.
Modelo de Conversin
Proceso de
Produccin
Subproceso A
Subproceso B
Subproceso C
Proceso
constructivo
columna
Insumos
Hab. y Coloc.
Fierro
Productos
Encofrado
Vaciado
Concreto
Columna
Desencofrado

Transporte
Espera
PROCESO
A
Inspeccin
Transporte
Espera
PROCESO
B
Inspeccin
Como objetivo de la utilizacin del nuevo enfoque de

produccin, se encuentra el hacer mas eficientes las
actividades de transformacin que agregan valor,
minimizando o eliminando las actividades que no lo
generan (perdidas), logrando una mayor productividad
en el proceso constructivo.
Flujos y Procesos
Un Sistema de Produccin debe tener un Flujo
Ininterrumpido para ser un Sistema Eficiente.
En la industria de la construccin, la mayora de
Procesos de Ejecucin requieren de Procesos de
Soporte:
FLUJO
Produccin
Soporte
Produccin
Soporte
Produccin
PROCESO 1
EXCAVACIN
PROCESO 2
LOGIST. TUBOS
PROCESO 3
TENDIDO TUBOS
PROCESO 4
RRHH SOLDADOR
PROCESO 5
SOLDADURA
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1
COLOCACION
PROCESO 2
FLUJO
RELLENO
PROCESO 3
SISTEMA DE PRODUCCION

EXCAVACION
PROCESO 1
FLUJO
LLEGA TUBERIA
COLOCACION
FALTA TUBERIA
PROCESO 2
FLUJO
RELLENO
PROCESO 3
ESTA CUADRILLA
PARA
Eficiencia en el control de proyectos de construccin

a travs del sistema de planificacin el ultimo
planificador (Last Planner)
Del estudio de perdidas en diferentes investigaciones
realizadas, se a concluido que por ausencia o deficiente
planificacin de los proyectos, se generan actividades que no
agregan valor.
El LCI (Lean Construction Institute), a
desarrollado un nuevo sistema de planificacin y control de
proyectos, enfocado en la teora de construccin sin perdidas
(Lean Construction).
Glenn Ballard, desarrollo conceptualmente el modelo

denominado ltimo planificador (last planner), cuya
finalidad es aumentar la confiabilidad, minimizando la
incertidumbre de la planificacin de los proyectos, que
trae como consecuencia mejoras sustanciales en su
desempeo.
Dicho aumento en la confiabilidad se logra

introduciendo planificaciones intermedias y semanales,
enmarcadas dentro de un plan maestro o general del
proyecto, analizando las restricciones(cuellos de
botella) que se interponen al desarrollo de las tareas.
Conocidas las restricciones, es posible actuar antes que
sucedan, evitndolas, con lo que se logra desarrollar las
actividades sin interrupciones.
El Sistema Ultimo Planificador, se presenta de modo

que ejemplifique el control como causante de los
eventos que se ajustan a un plan, en contraposicin al
concepto tradicional de control de proyectos en
trminos de deteccin de varianzas despus de los
hecho.
Una aplicacin apropiada del sistema de control de la
produccin es mostrada para mejorar la confiabilidad
del flujo de trabajo, la cual promete sustanciales
beneficios en reduccin del costo y duracin de los
proyectos.
El Sistema Ultimo Planificador es una herramienta

efectiva para mejorar la productiva de las unidades de
produccin que implementan sus procedimientos y
tcnicas(Ballard Y Howell 1997).
Este modelo cambia el enfoque desde la productividad
de la unidad inmediata de produccin a la confiabilidad
del flujo de trabajo entre unidades de produccin y
tambin extiende la aplicacin del sistema al diseo.
El Sistema Ultimo Planificador necesita medir el

desempeo de cada plan de trabajo semanal para
estimar su calidad. Esta medicin, que es el primer
paso aprender de las fallas e implementar mejoras,
se realiza a travs del Porcentaje de Asignaciones
Completadas (PAC), para una semana dada.
PAC
#
=
#
PAC
#
=
#
El PAC as evala hasta que punto el sistema Ultimo

Planificador permite anticiparse al trabajo que se
haria en la semana siguiente. Es decir, compara lo
que ser hecho segn el plan de trabajo semanal,
con los que realmente fue hecho, reflejando as la
fiabilidad del sistema de planificacin.
Implementacin de un programa de
mejoramiento de la productividad en la
construccin
De la investigacin en Implementacin de un programa
de mejoramiento en gestin de la produccin y
teniendo en cuenta los principios de Lean Construction
y siguiendo la metodologa propuesta, se podr
obtener excelente resultados en el desempeo de los
proyectos .
PUEDE
PROCESO DE
PLANIFICACIN
EL ULTIMO
PLANIFICADOR
SE
HAR
SE
HAR
PRODUCCIN
PAC
Cuanto de
lo que se
dijo seria
hecho se
hizo
HECHO
Gua para el mejoramiento de la

productividad
Diagrama de flujo metodologa para el mejoramiento
continuo de la productividad en proyectos
SENSIBILIZACION SOBRE NUEVOS ENFOQUES DE

PRODUCCION APLICADOS A LA CONSTRUCCION
Difusion
del
tema
mediante
seminarios dirigido a creativos de
empresas constructoras
CAPACITACION DEL PERSONAL DE

PRODUCCION DE OBRA
Presentacion de las herramientas a

utilizar en obra para muestreo de
trabajo y control de la planificacion
dirigido a directores y residentes
IDENTIFICACION Y REDUCCION DE PERDIDAS

IMPLEMENTACION DE LAST PLANNER
Mediciones de distribuciones de
tiempos y confiabilidad del sistema
de planificacion
PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE ACCION SOBRE

RECOMENDACIONES
Con las observaciones realizadas se

sugiere mejorar los metodos de
trabajo de la planificacion
EVALUACION DE LA EFECTIVIDAD DEL PLAN DE

ACCION CON RECOMENDACIONES DE
MEJORAMIENTO
Presentacion de informes semanales

de seguimientos a las acciones
correctivas implementadas
CONSTRUCCION DE INDICADORES GLOBALES DE

PRODUCTIVIDAD
Corta inaccion de un sistema de

referenciacion
a
nivel
local,
extensible a nivel nacional y
comparable internacionalmente
El SUP no es una metodologa que reemplace o

compita con los mtodos de redes y camino
crtico, si no que los complementa y enriquece.
Mientras los mtodos de redes manejan el
camino crtico, el SUP se preocupa de manejar la
variabilidad; mientras los mtodos de redes
manejan fechas, el SUP maneja flujos de trabajo.
La planificacin de los mtodos de redes

generalmente se usa para gestionar contratos
mientras el SUP se preocupa de gestionar
interdependencias.
La productividad es efecto de la
planificacin con fiabilidad
Este sistema pretende incrementar la fiabilidad

de la planificacin y, por tanto, incrementar el
desempeo. Para ello, el sistema provee
herramientas de planificacin y control efectivas
an en proyectos complejos, inciertos y rpidos.
En este tipo de proyectos a menudo se

argumenta que es imposible o una prdida de
tiempo planificar con los sistemas tradicionales
debido a la gran incertidumbre que presentan y a
la rapidez con que cambian las condiciones que
los rodean.
El SUP est especialmente diseado para mejorar

el control de la incertidumbre en los proyectos,
aumentando la confiabilidad de los planes. Este
incremento de la confiabilidad se realiza llevando
a cabo acciones en diferentes niveles del sistema
de planificacin.
En la planificacin semanal se debe comprometer

slo el trabajo que sabemos que puede realizarse
como una forma de proteger a las unidades
productivas de la incertidumbre y de la
variabilidad.
Esto aumenta la fiabilidad del plan incrementando el

rendimiento, no slo de la unidad de produccin que
ejecuta el plan semanal, sino tambin de las que
ejecutan trabajos posteriores. Los planes de trabajo
semanal son efectivos cuando las asignaciones
cumplen cinco criterios de calidad:
adecuada definicin.
consistencia o legitimidad.
secuencia adecuada.
tamao ptimo.
retroalimentacin o aprendizaje.
Estos criterios, se aplican para seleccionar,

secuenciar y dimensionar el trabajo que se
incluir en el plan de trabajo semanal.
El SUP necesita medir el desempeo de cada plan
de trabajo semanal para estimar su calidad. Esta
medicin, que es el primer paso para aprender
de los errores e implementar mejoras, se realiza
a travs del porcentaje de asignaciones
completadas; este porcentaje es el nmero de
realizaciones divididas por el nmero de
asignaciones para una semana dada.
El porcentaje de asignaciones completadas

evala hasta dnde el sistema del ltimo
planificador es capaz de anticiparse al trabajo
que se har en la semana siguiente. Es decir,
compara lo que se har segn el plan de trabajo
semanal con lo que realmente se hizo, reflejando
as la fiabilidad del sistema de planificacin.
El buen funcionamiento de un sistema de

planificacin y control de produccin como el
descrito depende no slo del sistema en s, si no
del logro de compromisos confiables con la
planificacin. Este aspecto humano de la
planificacin es probablemente el responsable
por ms del 50% de las mejoras que puedan
obtenerse por el uso de este sistema.
Los involucrados en el proceso de planificacin

adquieren la obligacin de cumplir con las
actividades y acciones que les han sido
asignadas. Estas obligaciones o compromisos
estn vinculadas a la realizacin de actividades
dentro del nivel ms bajo de la planificacin, esto
es, en la planificacin a corto plazo u operativa.
QUEREMOS
HACER
PODEMOS
HACER
VAMOS A
HACER
El impacto de la planificacin
en el desempeo de los proyectos
El SUP ha sido aplicado con xito en mltiples
proyectos en numerosos pases. En una
investigacin realizada por el Centro de Excelencia
en Gestin de Produccin de la Universidad
Catlica de Chile se observ el impacto de la
implementacin del SUP en numerosos proyectos
de ingeniera y construccin en un perodo de tres
aos.
Fig. 2. Evolucin del porcentaje de actividades

completadas (PAC) por mes y aos en diferentes
Proyectos chilenos (Alarcn et al., 2008).
Antes de su implementacin, en la mayora de los

proyectos el cumplimiento de la planificacin
mostraba un comportamiento errtico y un bajo
cumplimiento promedio de la planificacin
semanal, incluso inferior al 50% en algunos casos.
Al introducir algunos aspectos muy bsicos del

SUP, como la realizacin de reuniones semanales,
el control del porcentaje de asignaciones
completadas y el seguimiento de la productividad
de las actividades, se registraron evoluciones
positivas del porcentaje de actividades
completadas.
Adems, incluso en las mediciones ms tardas el

grado de implementacin observado era todava
limitado lo que permita aseverar que el
potencial de mejora era todava mucho mayor.
Las mejoras observadas en la certidumbre de la
planificacin fueron acompaadas por mejoras
notables de productividad en los proyectos,
como muestra la Figura 3 que resume los
progresos reportados por 8 empresas que
participaron en las implementaciones.
Fig. 3.Mejora del desempeo en diversas

empresas chilenas (Alarcn et al., 2008).
Estos resultados fueron mejoras medidas en

diversos indicadores de desempeo entre los que
destacaban incrementos de productividad de
mano de obra cercanos al 50% en los casos ms
notables.
En muchos proyectos era difcil medir con

precisin el impacto por medio de indicadores
especficos, por lo que la evaluacin del impacto
de la implementacin involucr tambin
aspectos cualitativos. Al ser consultados por su
percepcin de los impactos, los gestores de
proyectos mencionaron numerosos impactos
positivos que se describen a continuacin:
Mejora en la gestin y control del proyecto; los

gestores aprecian el orden y la sistematizacin
del proceso de administracin del proyecto que
les proporciona una sensacin de mejor control
del proyecto.
Mayor implicacin de los mandos medios
gracias a un papel ms activo en la gestin del
proyecto y su mayor compromiso con la
planificacin.
Disminucin de pedidos urgentes e imprevistos,

que en la mayora de los proyectos representa
inicialmente porcentajes muy altos del total de
los pedidos; la disminucin de estos pedidos
por si sola puede significar una importante
reduccin en los costes de los proyectos.
Percepcin, por parte de los administradores,
de una mayor productividad de los procesos
aunque en algunos casos sta no pueda ser
medida directamente.
Menores plazos de ejecucin de las obras.
En una evaluacin ms global, ejecutivos de

empresas participantes atribuyen al SUP
agregar
mayor
certidumbre
global
cumplimiento
de
compromisos
de
organizacin.
las
el
al
la
Los conceptos de gestin de proyectos

vinculados al SUP presentan un enorme potencial
para el incremento del desempeo en los
proyectos.
Las experiencias recientes de implementacin

demuestran que este sistema es un verdadero
motor de la mejora continua de las
organizaciones ya que proporciona los elementos
y herramientas adecuadas para crear una
mentalidad de mejora en los proyectos y lograr
que sta ocurra de forma natural.
Los progresos obtenidos en proyectos

individuales son notables, sin embargo, el
verdadero valor se logra cuando las empresas
logran implementar y consolidar estas nuevas
prcticas a nivel de toda su organizacin, creando
as una cultura de mejora continua.
Filosofa Kaizen
Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy!

Mejora Continua!!!!!!
Un nuevo enfoque en la gestin:

la construccin sin prdidas
Se muestra una visin alternativa de la gestin en
el sector de la construccin, introduciendo un
enfoque novedoso de la administracin que est
tomando cada da ms fuerza a nivel mundial:
lean construction o construccin sin prdidas.
Lean Construction
Maximizar el
valor al cliente
Minimizar el
desperdicio
Construccin sin prdidas
ORIGEN E HISTORIA DEL

LEAN CONSTRUCTION
Adam Smith (1723-1790)

Modific el proceso original de produccin
mediante la Divisin de Trabajo
Se consigui una Curva de Aprendizaje en la mano
de obra
Frederick Taylor (1856-1915)

Administracin Cientfica: La mxima prosperidad
del empleador se logra junto con la mxima
prosperidad del empleado
Se debe analizar al detalle al trabajador para
mejorar la productividad (Estudio de Tiempos y
Movimientos)
Henry Ford (1863-1947)
Evolucin del concepto de calidad

Durante la recuperacin econmica de Japn ,despus
de la Segunda Guerra Mundial y de su surgimiento
como potencia econmica, el concepto de calidad
sufre una importante evolucin, principalmente de la
mano de 3 norteamericanos:
Joseph Juran
Philip Crosby
Edwards Deming
Joseph Juran (1904-2008)

ORGANIZA LA PRODUCCIN,
ENSEA A CAPACITAR Y MANEJAR AL
PERSONAL DE TRABAJO E
INTRODUJO EL SISTEMA DE
INVENTARIOS JUST IN TIME
Philip Crosby (1926-2001)

Su mensaje se dirige a la
administracin
y
alta
direccin.
La calidad es el cumplimiento de
las exigencias de diseo, sin
importar el precio del producto.
CALIDAD
Costos
Totales
Rentabilidad
La calidad es gratuita, no cuesta
Edwards Deming (1900-1993)

CONTROL DE CALIDAD ESTADISTICOS Y
CIRCULOS DE CALIDAD
Dirigi la revolucin de la calidad japonesa.
Control Estadstico de Procesos (CEP)
Hace falta que la gente sepa lo que tiene que hacer.
La causa fundamental de la debilidad de la industria
y del subsiguiente desempleo es la falta de
gerencia por parte de la alta direccin
Filosofa respecto a la Calidad

Total Quality Management (TQM)
Padre de la reconstruccin industrial de Japn
Enfermedades que aquejan la administracin

1. Falta de constancia.
2. nfasis en las utilidades a corto plazo.
3. Evaluacin del desempeo, calificacin por
mritos o revisin anual de desempeo.
4. Movilidad de alta gerencia.
5. Manejar una compaa con base slo en cifras
visibles.
6. Costos mdicos y de ausentismo excesivos.
7. Costos excesivos en garantas fomentadas por
abogados que trabajan sobre la base de
honorarios.
Toyota Production System (TPS)

Nuevo sistema de produccin desarrollado por el
grupo de ingenieros de la Toyota encabezados por:
Taiichi Ohno (1912-1990)
Se observ gran cantidad de Desperdicio en el
sistema Ford y abandono de las necesidades del
cliente
7 Desperdicios
7 Perdidas
Sobre - Produccin
Esperas
Transporte
Sobre - Procesamiento
Inventario
Movimientos
Defectos (Trabajos Rehechos)
Sobre - Produccin
Producir ms de lo que demanda el
cliente. De las peores formas de
desperdicio porque genera otra forma
grave de desperdicio: el inventario.
Esperas
Tiempo durante un proceso que no
agrega valor. Incluye las esperas de
material, informacin, mquinas,
herramientas, cuellos de botella, etc.
Transporte
Mover el material ms de lo
necesario. Incluye ubicar cosas en
lugares temporales.
Sobre Procesamiento
Mayor trabajo del necesario a un producto o
servicio que no es parte del proceso ptimo y
que el cliente no est dispuesto a pagar. Es la
ms difcil de identificar y eliminar.
Inventario
Acumulacin de productos y/o
materiales en cualquier parte del
proceso. Genera otros tipos de
desperdicios: esperas, transporte.
Movimientos
Cualquier movimiento que no es
necesario para completar de manera
adecuada una operacin o actividad.
Pueden ser de personas como de
mquinas.
Defectos (Trabajos Rehechos)

Defectos de produccin generan consumo de
materiales, mano de obra para reprocesar, re trabajar y
atender las quejas de los clientes.
Make Ready Make Do

Make Ready: realizar las acciones necesarias para que
est todo listo en el inicio de una actividad.
MaKe Do: 8va prdida (Koskela, 2004)
- Forzar a hacer.
- La actividad se ejecuta sin contar con todo lo
necesario para su inicio.
- Prdida de productividad por hacer las cosas de la
forma no ptima.
El Make Do aparece cuando ha fallado el Make Ready
Toyota Production System (TPS)

Just in Time (JIT): Filosofa de trabajo que busca
aproximarse al inventario cero
Sistema de produccin Pull o Kanban
Elementos a prueba de fallos o
Poka Yoke
Filosofa Kaizen
Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy!
Mejora Continua!!!!!!
LEAN MANUFACTURING
Gracias al xito de Toyota, un grupo del MIT estudi el
sistema TPS y decidieron nombrarlo Lean Manufacturing.
Objetivo: Reducir los 7 tipos de desperdicio
Lean = Carne Magra (sin grasa)
LEAN CONSTRUCTION
En 1992, Lauri Koskela adeca la filosofa hacia la
construccin.
Luego, Glenn Ballard y Greg Howell desarrollan el:
SISTEMA LAST PLANNER
Lean Manufacturing
Cosas Correctas
Cantidad Correcta
Lugar Correcto
Tiempo Correcto
Flexibilidad
Abierta al Cambio
Lean Construction
Acadmicos:
Lauri Koskela
Glenn Ballard
Greg Howell
Iris Tommelein
Luis Fernando Alarcn
Carlos Formoso
Implementadores:
Todd Zabelle
Roberto Arbul
METODOLOGIA ESTANDAR DE GERENCIA

DE PROYECTOS
El enfoque del PMI

PMI, nos dice que un proyecto se puede descomponer en
pequeo partes, cada una de las cuales tiene unas entradas, un
proceso y unas salidas. Entonces, el enfoque de este instituto es
descomponer un proyecto en una red de procesos, cuyas
entradas, salidas, tecnicas y herramientas estan plenamente
identificadas y conectadas, de tal manera que se hace una
gerencia sobre una cadena planificada y controlada de procesos.
Proceso
Transformacion
Tecnicas y Herramientas
Estos procesos se ubican dentro de una matriz de cinco grupos de

procesos y 13 areas de conocimientos
AREAS DE
CONOCIMIENTOS
Integracion
Alcances
Tiempo
Costo
Calidad
Rec. Humanos
Riesgos
Adquisiciones
Comunicaciones
Seguridad
Medio Ambiente
Controversias
Finanzas
GRUPOS DE PROCESOS
Inicio
Planificacion
Ejecucion
Control
Cierre
El enfoque del Lean Construction

El insituto de la construccion sin perdidas ILC (Institute of Lean Construction), considera
que luego de una entrada, el proceso no es tan directo como una simple transformacion
que entrega un resultado, sino que existe muchas otras actividades inherentes
denominadas flujos, que generan desperdicios como: transporte, esperas y trabajos
rehechos, que no agregan valor al cliente.
La filosofia de gestion propuesta por este grupo, se basa en maximizar el valor para el
cliente, minimizando lo mas que se pueda las perdidas de recursos; para ello, recomienda
diferentes tecnicas y herramientas que se enfocn en la informacion extraida del ultimo
planificador, de manera tal que aquello que realmente se llega a hacer es un resultado
optimizado de lo que se debe hacer contra lo que se puede hacer.
Trabajo Rehecho
S
Transporte
Espera
Transformacion
Inspeccion
TC
TNC
TP
TC
objetivo
Conceptos
de diseo
Diseo de
Producto
Fabricacion
y logistica
Final de
Vida util
Puesta en
Marcha
Criterios
de Diseo
Diseo de
Procesos
Ingenieria
de
Detalles
Instalacion
Explotacion y
Mantenimiento
Definicion del
Proyecto
Diseo
Suministro
Ensamble
Uso
CONTROL DE PRODUCCION
ESTRUCTURACION DEL TRABAJO
CICLO DE APRENDIZAJE
FASES
Definicion del
Proyecto
Diseo
Suministro
Ensamble
Uso
El sistema nos dice que para entregar un proyecto sin

perdidas, debemos considerar cinco fases: definicion del
proyecto, diseo, suministro (abastecimiento), ensamble
(construccion) y uso.
Para gestionar estas fases proponen 11 mdulos agrupados en

tres para cada fase (traslapados sobre los terceros): objetivo
(necesidades y valores), criterios de diseo (restricciones),
conceptos de diseo (diseo conceptual), diseo de procesos,
diseo de producto, ingeniera de detalles, fabricacin y
logstica (compras), instalacin (construccin), puesta en
marcha (pruebas y entrega), explotacin y mantenimiento
(operacin y mantenimiento), final de vida til (alteraciones).
MODULOS
CONTROL DE PRODUCCION
ESTRUCTURACION DEL TRABAJO
CICLO DE APRENDIZAJE
Considera adems tres mdulos que corren a lo largo de toda

la gestin: control de produccin, estructuracin del trabajo
y ciclo de aprendizaje (evaluacin post ocupacin)
El enfoque del Instituto Goldratt

PROVEEDORES
EMPRESA
Restriccion 1
MERCADO
Restriccion 2 Restriccion 3
Cuello de botella
Ventas
desperdiciadas
El Instituto Goldratt, (Avraham Goldratt Istitute), propone su teora de

restricciones, cuya filosofa considera que la gestin de una empresa es un
flujo de actividades que corren como por diferentes tuberas ubicadas ya sea
en los proveedores, dentro de la empresa o en el mercado. Cada una de estas
actividades tiene un caudal diferentes; entonces, si en algn lugar este
caudal se estrecha, todo el flujo de la gestin queda restringido a esta
actividad denominada Cuello de Botella.
PROVEEDORES
EMPRESA
Restriccion 1
MERCADO
Restriccion 2 Restriccion 3
Cuello de botella
Ventas
desperdiciadas
Este instituto propone que para realizar una gestin exitosa en una
empresa, primero debemos considerar cinco pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
Identificacin la restriccin,
Mejorar la restriccin,
Subordinar el sistema a esta restriccin,
Elevar la restriccin, y
Volver al paso 1.
Lean Construction en el Mundo

En Inglaterra, hay un gran desarrollo acadmico y
tambin nuevas leyes orientadas al uso de Lean
Construction
En Estados Unidos, ya se utilizan los principios Lean
en varias empresas medianas y chicas
Tambin se desarrolla el tema en: Chile, Brasil,
Australia, Dinamarca, Alemania, etc
Lean Construction en el Mundo

Inglaterra:
Heathrow Airport Terminal 5
EE.UU.:
Sutter Health
Caso de Sutter Health
Caso de Sutter Health

Sutter Health es una organizacin sin fines de lucro que
maneja numerosos hospitales y planes de salud
comunitarios, con la base en Sacramento, California.
En el ao 2004 dio inicio a un programa de construccin
que contemplaba alrededor de US$ 7.000.000.000 en
proyectos de construccin a finalizar en 2012.
Esta organizacin ha desarrollado una estrategia Lean
Project Delivery que aborda en forma coherente los
diversos niveles del proceso de desarrollo de un proyecto:
la produccin, la organizacin, y la contratacin.
Por qu Lean?
La necesidad de introducir estabilidad en sus
proyectos.
Incrementar significativamente la probabilidad de
desarrollar exitosamente un programa de 7 mil
millones de dlares.
El potencial real de reducir desperdicios,
fundamentalmente los costes de construccin.
El potencial real de hacer ms, con menos.
Acciones de Sutter Health

Identificar un coordinador para interactuar con la
comunidad de prestadores de servicios de diseo y
construccin.
Desafiar a los gerentes de proyectos a usar el sistema
Last Planner en todos sus proyectos, incluidos sus
reuniones internas.
Identificar, desarrollar y entrenar a sus propios expertos
y especialistas.
Crear mtricas para mostrar mejoras en el desempeo
de proyectos y procesos.
Cambiar la mentalidad en las reuniones hacia la
participacin activa.
Enfoque de Sutter Health: Las 5 grandes Ideas

Colaborar
Realmente
Colaborar
Proyecto como
Cadena de
Compromisos
Incrementar
Relaciones entre
Participantes
VALOR
Optimizar el Proyecto
en su Conjunto, no las
Partes
Acoplar Firmemente
Accin y Aprendizaje
(Retroalimentacin)
Relaciones Contractuales Entre Partes

Se firma un solo contrato entre el promotor, el
proyectista y el contratista general que describe como
sern las relaciones entre las partes que conforman el
Equipo Integrado de Proyecto (EIP).
No se trata de un contrato de Diseo-Construccin
ya que cada parte conserva sus propias
responsabilidades, y son invitados a integrarse en el
EIP.
El equipo se selecciona en base a solicitudes

propuestas que son elegidas en base al valor ofrecido
y no en base al menor costo.
En vez de ser considerada una mesa con tres patas,

el EIP es visto como tres crculos solapados
parcialmente cuyos representantes conforman el
ncleo del proyecto.
Los miembros de este ncleo del proyecto
seleccionan en forma conjunta a otros miembros del
EIP.
El acuerdo contempla metas especficas del EIP que
se explicitan en el contrato; por ejemplo: el libre
intercambio de ideas, aprendizaje continuo, trabajo
conjunto, etc.
Lean en Per
Ing. Virgilio Ghio (1965-2001)
Pregrado en la PUCP
Doctorado en la Universidad de Berkeley, CA
Trabaj como docente en la Pontificia Universidad
Catlica de Chile
En 1998, regresa a Per y forma la empresa CVG
Ingenieros bajo los lineamientos LEAN
Escribe el libro Productividad en Obras de
Construccin: Diagnstico, Crtica y Propuesta,
publicacin pstuma en 2001
Lean Construction en Per

Aunque el trmino se est volviendo ms comn, su
correcto entendimiento sigue siendo limitado
Experiencias mayormente en empresas constructoras
Se inicia una mayor difusin acadmica:
PUCP
UPC
URP
UNI
El 15 de febrero del
2011 se cre el Captulo
Peruano del Lean
Construction Institute
(LCI) integrado por 6
empresas y la PUCP,
universidad que le da el
respaldo acadmico
Asesora y
capacitacin a
consultores
Creacin de
blog de
discusin
Generacin
de tesis
Estrategias
desarrolladas por el
captulo para la
difusin de la
filosofa Lean
Congreso
anual
Charlas
mensuales
Generacin
de papers
Publicaciones de
excelencia
Lean Construction en Per

La filosofa Lean propone que el
cliente se lleve un producto que lo
satisfaga ms, le cueste menos, y el
productor gane ms. Todos ganan y
es sostenible. S SE PUEDE!!
Cesar Guzman Marquina,
Presidente del Captulo
Hablar de Lean es hablar de

productividad y calidad en toda
la cadena de abastecimiento
desde nuestros proveedores
hasta nuestros clientes finales
Westin Libertador
Aplicaciones de Lean Construction en Per
En 1999, GyM, la constructora del Grupo Graa
y Montero, decidi iniciar la aplicacin de
metodologas Lean en dos proyectos de gran
envergadura: el mercado mayorista Minka, en el
Callao y el edificio Latino (Ripley, en San Isidro).
Desde entonces, GyM hizo suya la filosofa Lean
como fundamento para la gestin de sus
proyectos.
Doce aos han transcurrido desde la

culminacin de estas importantes obras y
muchos conceptos maduraron. Es as que,
cuando la constructora gan el concurso privado
para la construccin del Hotel Libertador
Westin, el ms alto del pas, ya se haban
desarrollado las herramientas y metodologas
necesarias para garantizar la creacin de valor
en los clientes.
TEORAS DE PRODUCCIN
Cules son las teoras de produccin?
Produccin como Transformacin (Task
Management)
Produccin como Flujo (Flow Management)
Generacin valor (Value Management)
Produccin como Transformacin

(Task Management)
Principios:
Transformar inputs en outputs
Parte de dos principios:
La transformacin total se consigue
descomponiendo el todo en partes y
realizando la transformacin de todas las
partes.
La reduccin de costo de cada parte lleva a la
reduccin del costo total.
Produccin como Transformacin

(Task Management)
Caractersticas:
Esta visin ha predominado durante el siglo XX
La visin tradicional de Gerencia de Proyecto est
basada en esta teora.
La produccin masiva en manufactura se apoy en
esta teora.
Esta teora lleva principalmente a una de las 3
metas de la produccin: producir el producto.
Produccin como Flujo

(Flow Management)
Caractersticas:
Propuesta por los esposos Gilbreth, en 1922.
El modelo considera 4 etapas en el proceso de produccin:
o
o
o
o
Procesamiento (P)
Inspeccin (I)
Espera (E)
Movimiento (M)
Duracin del Ciclo de

Produccin = P + I + E + M
Slo el Procesamiento representa Transformacin.

Las otras etapas representan prdida en la produccin.

(Flow Management)
Caractersticas:
Finalmente, la visin de la produccin como
flujo se enfocar en:

o Hacer el procesamiento ms eficiente igual
que en el modelo de Transformacin
o Eliminar o reducir las actividades de notransformacin
Generacin de Valor
(Value Management)
Esta teora complementa las dos anteriores a travs de la
produccin como medio para cumplir con las
necesidades del cliente (generar valor)
La Gestin de Produccin equivale a trasladar estas
necesidades a una solucin de diseo, para luego
producir conforme al diseo. Sin embargo, durante la
produccin se debe seguir buscando agregar valor.
Ciclo de Generacin de Valor:
Value
Flow
Task
Sntesis y Comparacin de las Teoras

de Produccin
Produccin como transformacin
(task management):
Define la tarea que debe ser hecha, y cmo
hacerla eficientemente

(flow management):
Se enfoca en eliminar prdidas relacionadas
con el flujo de los procesos
AMBAS VISIONES SON

COMPLEMENTARIAS
Generacin de
Valor, las
complementa
Herramientas:
Encuestas para
identificar
necesidades
Taller Cliente-Socio
GENERACION
DE VALOR
Herramientas:
Contrato
WBS
Cronogramas Maestros
Etc
Resumen: Teoras de
Produccin
Task
Management
Value
Management
PRODUCCION
FLUJO
TRANSFORMACION
Flow Management
Herramientas:
Last Planner System
Enfoque Tradicional
La construccin se ha entendido como el proceso en
el que las materias primas (entradas) son convertidas
en productos (salidas)
Este modelo de produccin se conoce como Modelo
de Conversin de Procesos
Este proceso puede ser dividido en los Subprocesos
de Conversin
Enfoque Tradicional
Modelo de Conversin
Material
Mano de Obra, etc.
Subproceso A
Proceso de
Produccin
Subproceso B
Productos
Subproceso C
Enfoque Tradicional
Este enfoque no diferencia entre los subprocesos de
conversin y, por esto, asume que todos agregan
valor
Sin embargo, por ejemplo:
Albailera
Transporte de materiales
Agrega valor
No agregan valor
Enfoque Tradicional
Asume que el costo del proceso se reduce si se
minimizan los costos de todos los subprocesos
Sin embargo, ignora efectos producidos por la
interdependencia de los subprocesos, pues asume
que el sistema de produccin es lineal y secuencial
Entonces, no se considera la variabilidad de los
resultados o los trabajos rehechos
No hay preocupacin en el impacto del producto
final dado por: malos recursos, variabilidad o la
incertidumbre
Enfoque Lean
Ve a la construccin como un flujo de procesos en vez
que solo la conversin en s
El llamado Modelo de Flujo de Procesos est
compuesto por las actividades:
La conversin: actividad que S agrega valor
Las prdidas: actividades que NO generan valor
Entonces, este enfoque enfatiza en la minimizacin y/o

eliminacin de las prdidas de un proceso
Gran impacto en el proceso de la produccin debido a
que las prdidas consumen la mayor parte del proceso
Enfoque Lean (Ghio 2001)

Analiza los 3 tipos de trabajos en obra:
Trabajo Productivo (TP): vaciar concreto
Trabajo Contributorio (TC): transporte de materiales
Trabajo No Contributorio (TNC): ir al bao
TP
(Actividades de conversin)
28%
TC + TNC
(Prdidas del proceso)

Empresas con TP en 20% - 30%, presentan alto nivel
de grasa superficial (sobre dotacin de cuadrilla)
Fcilmente se eleva al rango de 40% eliminando la
sobre dotacin general de cuadrillas productivas

Empresas con un TP del orden
de 40% tienen que lidiar con
lo llamado grasa interna
Esta puede ser minimizada y
hasta eliminada para llegar a
niveles del 50% - 60%
Labor ms compleja, trabajar
en la constructabilidad
CONSTRUCTABILIDAD
DEFINICIN DE LA CONSTRUCTABILIDAD:
Uso ptimo del conocimiento y
experiencia de construccin en la
planificacin, el diseo, el abastecimiento
y la propia construccin
Comparacin
Tradicional
Lean Construction
Sigue el modelo de conversin
Sigue el modelo de flujos
El diseo de producto se termina

y despus empieza el diseo de
proceso
Productos y procesos son

diseados conjuntamente
No todas las etapas del ciclo de

vida del producto son
consideradas durante el diseo
Todas las etapas del ciclo de vida

del producto son consideradas
durante el diseo
Las actividades se llevan a cabo

tan pronto como sea posible
Las actividades se llevan a cabo

al ltimo momento responsable
(last responsible moment)
Se eligen los subcontratistas

debido al costo
Se eligen los subcontratistas

debido a su capacidad de
colaboracin
Qu objetivos tienen los

Proyectos de Construccin?
Todo proyecto tiene como objetivo:
Cumplir con el alcance de obra.

Terminar en el plazo.
Cumplir con el costo.
Cumplir con la calidad.
Fases de un Sistema de Gestin
PLANEACIN
CONTROL
E
EJECUCIN
Fases de un Sistema de
Gestin
P
lanificacin: fase en la cual se disea el sistema de

produccin (como se harn las cosas).
jecucin: es la realizacin de las tareas (lo planeado).
ontrol: comparar lo que se planeo con lo que se

realizo (ejecucin)
Sistema de Gestin Tradicional
Conocido como Project Management.

Desarrollado y promovido por el Project
Management Institute (PMI) a travs del
PMBOK.
Los proyectos se descomponen en dos clases de
procesos:
Procesos de Administracin de Proyectos (Planear,

Ejecutar, Controlar y Cerrar)
Procesos Orientados al Producto (especificacin y
creacin del producto.
Ya tenemos un buen Plan eso basta?

Flujos
Ininterrumpidos
Coordinacin
Excelente
Optimizacin
de Procesos
A mayor
detalle,
mayor
control

PLANEAMIENTO
Detallado, a nivel
de Tareas (La
seguridad de un
buen
planeamiento se
busca a travs de
pedir mayor nivel
de detalle en
cronogramas).
No tiene en
cuenta la
Variabilidad.
No tiene en
cuenta el Flujo
entre tareas y
Actividades.
EJECUCIN
La ejecucin se
limita a
transmitir
ordenes de inicio
de actividades
(Asume que los
recursos para
ejecutar las
tareas estn
listos).
No plantea
estrategia para
combatir
Variabilidad.
No mide el
Performance a
nivel de
ejecucin.
CONTROL
Control reactivo,
cuando ya han
ocurrido los
hechos.
El modelo de
control no
apunta a
encontrar
razones de las
desviaciones del
plan durante la
ejecucin.
No considera las
desviaciones a
nivel de tareas y
actividades.
P E C
lanear
jecutar
Sistema reactivo
ontrolar
Propuesta del Sistema de Gestin Lean

Nuevo enfoque al Planeamiento
E
Paso Intermedio
Asegurar: Planeado = Ejecutado

Mitigar el impacto de la variabilidad
Flujos y Procesos
EXCAVACION
PROCESO 1
COLOCACION
PROCESO 2
FLUJO
RELLENO
PROCESO 3
SISTEMA DE PRODUCCION
Flujos y Procesos
EXCAVACION
PROCESO 1
FLUJO
LLEGA TUBERIA
COLOCACION
FALTA TUBERIA
PROCESO 2
FLUJO
RELLENO
PROCESO 3
ESTA CUADRILLA
PARA
Flujos y Procesos
Entonces:
PROCESO: Son cada una de las actividades
productivas que conforman el proyecto.
FLUJO: Es la consecucin eficiente y eficaz de todos
procesos que conforman un proyecto.
Flujos y Procesos
Un Sistema de Produccin debe tener un Flujo
Ininterrumpido para ser un Sistema Eficiente.
En la industria de la construccin, la mayora de
Procesos de Ejecucin requieren de Procesos de
Soporte:
FLUJO
Produccin
Soporte
Produccin
Soporte
Produccin
PROCESO 1
EXCAVACIN
PROCESO 2
LOGIST. TUBOS
PROCESO 3
TENDIDO TUBOS
PROCESO 4
RRHH SOLDADOR
PROCESO 5
SOLDADURA
Prdidas
Es todo aquello que genera costo pero que no suma a la
produccin (no genera ms producto terminado):
o Prdidas por Flujo
Cuando los procesos se detienen por falta de
informacin, recursos, directivas, actividades
previas no ejecutadas
Cuando el sistema est desbalanceado en la

capacidad de produccin de cada proceso
CAPACIDAD DEL SISTEMA
o Prdidas en los Procesos

Cuando la cantidad de recursos (mano de obra,
equipos, materiales, etc) usados en un proceso
son excesivos para la cantidad de trabajo
producido
PRDIDAS EN EL SISTEMA
Prdidas en los
Sistemas de Produccin
Proceso
1
Proceso
2
Prdidas por Flujo
>>>
Proceso
3
Prdidas en el Proceso
Eficiencia del Sistema de Produccin

Flujos
Ininterrumpidos
Coordinacin
Excelente
Optimizacin
de Procesos
A mayor
detalle,
mayor
control
VS
Detallo
segn me
aproximo
a la fecha
Busca
confiabilidad
y mejora
continua
Resumen: Tradicional - Lean

TRADICIONAL
LEAN
Aprendizaje ocurre espordicamente. No es

sistemtico
Aprendizaje es incorporado en el manejo de

proyectos, empresas, y de las cadenas de
provisin (supply chain management)
Participantes acumulan gran cantidad de

inventarios para proteger sus propios
intereses.
Buffers son dimensionados y colocados

estratgicamente para absorber variabilidad
en el sistema de produccin.
Las actividades se llevan a cabo tan pronto

como sea posible.
Las actividades se llevan a cabo al ltimo

momento responsable.
No todas las etapas del ciclo de vida del

producto son consideradas durante el
diseo.
Todas las etapas del ciclo de vida del

producto son consideradas durante el diseo.
El diseo de producto se termina y

despus empieza el diseo de proceso.
Productos y procesos son diseados

conjuntamente.
Cambio de visin tradicional a nueva visin

Visin
Convencional
Visin de
Calidad
Costo Total
del Proceso
Costo de fallas
en calidad
Nueva Filosofa
de Produccin
Costo de
Actividades
que no dan
valor
(prdidas)
Costo de
Actividades
que dan valor
FILOSOFIA DE
OPTIMIZACION
Incrementar la
eficiencia de los
procesos
Reducir el costo de
las fallas en calidad
e incrementar la
eficiencia de los
procesos
Reducir/eliminar
actividades que
no agregan valor e
incrementar
eficiencia de las
actividades que s
agregan valor
Principios para el diseo y mejora

de flujos en los Procesos
1. Reducir la parte de las actividades que no aaden

valor.
2. Incrementar el valor de salida a travs de la
consideracin sistemtica de los requerimientos
de los clientes.
3. Reduccin de la variabilidad.
4. Reduccin de los tiempos de ciclo.

5. Simplificacin por la minimizacin del nmero de
pasos, partes y uniones.
6. Incrementar la flexibilidad de la salida.

7. Incrementar la transparencia del proceso.
8. Focalizar en el control de todo el proceso.
9. Crear el mejoramiento continuo dentro del

proceso.
10. Balancear la mejora del flujo con la mejora de la
conversin.
11. Benchmark.
1.- Reducir la porcin de actividades que no aaden valor
a.- Actividades que aaden valor:

Actividad que convierte material y/o informacin
hacia aquello que es requerido por el cliente.
b.- Actividades que no aaden valor (tambin
llamada prdida):
Actividad que consume tiempo, recursos o
espacio pero que no aade valor.
DIAGRAMA DEL RECORRIDO

F
I
DIAGRAMA DEL PROCESO
C
AL
G CP
DF
SIMBOLO
1
DESCRIPCION
Carga de material en el dumper
Traslado de materiales del almacen

a cada manzana
E (21)
CERRO
2
Descarga de materiales
a cada manzana
M(7)
K(18)
L(26)
E(6)
A (38)
B(38)
C(38)
D(38)
LEYENDA
OBRA
2
ADYACENTE
CERRO
Area de trabajo del herrero
CP
Area de trabajo del carpintero
Area de trabajo del gasfitero
Area del apilado del cemento
AL
Oficina de almacen
OF
Oficina tecnica
Entrada de la obra
F(38)
PUEBLO JOVEN
Fig.
G(40)
H(38)
I(40)
J(38)
Escala 1/2000
TRANSPORTE DE MATERIALES DEL ALMACEN A CDA MANZANA. METODO ORIGINAL
DIAGRAMA DEL RECORRIDO
DIAGRAMA DEL PROCESO

SIMBOLO
1
DESCRIPCION
Carga de material en el dumper
Traslado de materiales del almacen

a cada manzana
CERRO
2
Descarga de materiales
a cada manzana
M(7)
F
K(18)
AL
L(26)
G
I
LEYENDA
1
OBRA
2
ADYACENTE
CERRO
Area de trabajo del herrero
CP
Area de trabajo del carpintero
Area de trabajo del gasfitero
Area del apilado del cemento
AL
Oficina de almacen
OF
Oficina tecnica
Entrada de la obra
F(38)
PUEBLO JOVEN
Fig 4.
G(40)
H(38)
I(40)
J(38)
Escala 1/2000
TRANSPORTE DE MATERIALES DEL ALMACEN A CDA MANZANA. METODO PROPUESTO
Las actividades que no aaden valor

existen debido:
Al diseo en organizaciones jerrquicas.
Cada vez que una tarea es subdividida en dos
subtareas ejecutadas por diferentes especialistas,
las actividades que no aaden valor se
incrementan: inspeccin, movimiento y espera. De
esta manera, el diseo de la organizacin
tradicional contribuye a una expansin de
actividades que no aade valor.
La ignorancia es otra fuente de actividades que no

aaden valor.
Especialmente en la esfera administrativa de la
produccin, muchos procesos no han sido
diseados con un estilo ordenado y en vez de esto
han sido desarrollados en un estilo ad hoc a su
forma presente. El volumen de actividades que no
aaden valor no es medido, de tal manera que no
hay poder que pueda contenerlas.
La naturaleza de la produccin la existencia de

actividades que no aadan valor:
El trabajo en proceso tiene que ser movido de una
conversin a otra, los defectos emergen, los
accidentes ocurren.
Los principios de organizacin y control de la filosofa

convencional de produccin han tendido a disminuir
el rol de los requerimientos del cliente.
En muchos procesos, los clientes nunca han sido
identificados ni sus requerimientos clarificados.
El principio dominante de control ha sido minimizar
los costos de cada etapa; esto no ha permitido la
optimizacin de los flujos funcionales cruzados en la
organizacin.
El enfoque prctico a este principio es llevar a cabo
un sistemtico diseo del flujo, donde los clientes son
definidos para cada etapa de sus requerimientos.
Sistema ampliado Cliente - Proveedor

aplicado al proceso de fabricacin de una
columna
Cliente/Proveedor
FIERRO
Habilitacin y
colocado de fierro
vertical y estribos.
Cliente / Proveedor
ENCOFRADO
Habilitacin y
encofrado de madera
para columna.
Cliente/Proveedor
VACIADO
Vaciado de concreto
en columna.
2.- Incrementar el valor de la salida a travs de una

consideracin sistemtica de los requerimientos del
cliente
El valor es generado a travs de la satisfaccin de los
requerimientos del cliente, no como un mrito
inherente de la conversin.
Para cada actividad hay dos tipos de clientes, las

siguientes actividades (proveedores) y el cliente final.
Porque esto suena evidente por s mismo, nosotros
debemos preguntarnos porque los requerimientos del
cliente no han sido considerados.
3.- Reducir la variabilidad

Los procesos productivos son variables, desde el
punto de vista del cliente un producto uniforme es
mejor.
Tagushi propone que cualquier desviacin del
valor objetivo en un producto produce una
prdida, que es una funcin cuadrtica de la
desviacin, para el usuario y la sociedad. As, la
reduccin de la variabilidad debera ir ms all de
la mera conformidad con las especificaciones.
3.- Reducir la variabilidad

Luego,
la
variabilidad
o
incertidumbre,
especialmente de la duracin de la actividad,
incrementa el volumen de actividades que no
aaden valor. Verdaderamente, no hay casos donde
la mayor variabilidad sea buena.
As la reduccin de la variabilidad dentro de un

proceso debe de ser considerada un objetivo
intrnseco.
Schonberger manifiesta enrgicamente: La
variabilidad es el enemigo universal. Expresiones
alternativas para este principio son: reducir
incertidumbre, incrementar la estandarizacin ya
que estos permiten un mejor control sobre los
flujos.
La estandarizacin de las actividades

Implementando procedimientos estndares es
frecuentemente el medio para reducir la
variabilidad tanto en la conversin como el flujo de
los procesos. Por ejemplo la especializacin y la
formacin de trabajo seriado para la cuadrilla
disminuyen la variabilidad al saber la cuadrilla que
hacer, como hacer y donde hacer.
4.- Reduccin del tiempo de ciclo

El tiempo es una medida natural para los procesos de
flujo.
El tiempo es ms usado y universal que el costo y la

calidad porque puede ser usado para conducir mejoras
en ambos
4.- Reduccin del tiempo de ciclo

.
El tiempo de ciclo puede ser representado como sigue:
Tiempo del Ciclo = Tiempo de proceso + Tiempo de inspeccin
+ Tiempo de espera + Tiempo de movimiento
IP-Alcantarillado Tradicional
Universidad Nacional de Ingeniera

Faculta de Ingeniera Civil
Obra: Sedapal 04
INFORME DE PRODUCTIVIDAD (IP)

ACTIVIDAD: INSTALACION DE TUBERIA PVC DE ALCANTARILLADO 200mm
Muestreador: H. Sarmiento C.
Obra: Sedapal 04 (GyM S.A.)
Direccin
200
Av. Garcia Naranjo
L=174.70 ml
D(mm.)
Fecha
23-oct-02
Desde
Av Abtao
Detalle de los trabajos:

Item
1.0
2.0
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
3.0
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
Descripcin de los Trabajos

Trabajo Productivo
Trabajo Contributorio
Transporte
Limpieza o aseo
Instrucciones
Mediciones
Otros TC
Ayuda en retiro de mat. exc.
Ayuda en cargar las maq.
Esparcimiento p compactar
Regando con agua
Abastecer a conexiones
Trabajo NO Contributorio
Viajes (Manos vacias)
Tiempo Ocioso
Espera
Trabajo rehecho
Descanso
Nec. Fisiologicas
Otros TNC
Formulacin:
TP
TC
TNC
Actividades que agregan valor

T+L+I+M+X+RE+MA+ES+REG+AC
V+N+E+R+D+B+XX
Simbolo
TP
TC
T
L
I
M
X
RE
MA
ES
REG
AC
TNC
V
N
E
R
D
B
XX
Hasta
Av Cangallo
La mejora bsica en la nueva filosofa de produccin es

comprimir el tiempo de ciclo, que fuerza a la reduccin
de los tiempos de inspeccin, movimiento y espera.
Adicionalmente a la eliminacin forzada de
desperdicios, la compresin del tiempo total de ciclo
nos proporciona los siguientes beneficios:
Entrega ms rpida al cliente.
Reduce la necesidad de pronstico acerca de la
futura demanda.
Disminucin de interrupciones en la produccin
debido a cambios de rdenes de trabajo.
Se facilita la gestin porque hay menos rdenes de
clientes a las cuales hacerles seguimiento.
Cada capa de una jerarqua organizacional aade al

tiempo de ciclo errores a corregir y problemas por
solucionar.
Este simple hecho provee a la nueva filosofa de
produccin motivacin para reducir las capas
organizacionales, de tal modo que se potencian a las
personas trabajando directamente dentro del flujo.
Enfoques prcticos a la reduccin del tiempo de

ciclo incluyen lo siguiente:
Eliminacin del trabajo en progreso (esta meta
original de JIT reduce el tiempo de espera y por lo
tanto el tiempo de ciclo).
Reduccin de los tamaos de lote (sectorizacin).
Cambios en la distribucin de la planta de tal
manera que las distancias de transporte se
minimicen.
Mantener las cosas en movimiento, suavizando y
sincronizando los flujos.
Enfoques prcticos a la reduccin del tiempo de

ciclo incluyen lo siguiente:
Reducir la variabilidad.
Cambiar las actividades de un orden secuencial a
actividades en paralelo.
Aislar la secuencia principal de creacin de valor
del trabajo contributorio.
En general, resolviendo los problemas de control y
las restricciones que impiden un flujo veloz.
Identificacin de los Procesos del Proyecto

DIVISIN POR PROCESO
SUBPROCESOS POR CADA PROCESO DE PRODUCCIN
Calzadura
Humedos
CIMENTACION
Cimentacion
ACABADOS
Secos
Excavacin
masiva
Construccin de
elementos
verticales
CONSTRUCCION DE
LA
SUPERESTRUCTURA
Ascensores
EQUIPAMIENTO
Construccin de
elementos
horizontales
Sistema de
extraccin de
monxido
Principales Cantidades:
PARTIDA
Concreto fc 210
Concreto fc 245
Acero corrugado
Encofrado Vertical
Encofrado Horizontal
Excavacin con Equipo
Relleno
Placas P-7 y P-10
Tarrajeo Fachadas
Tarrajeo Cielo Raso
VOLUMEN
UND
1,723
2,102
342
8,765
13,192
5,101
674
m3
m3
Tn
m2
m2
m3
m3
9,832
3,145
6,738
m2
m2
m2
Programacin del Proyecto

Excavacin Masiva, Cimentacin y Elementos Verticales en Stano
Elementos Horizontales en Stanos
Elementos Verticales en Piso Tpico
ZONA B-1
ZONA A-1
ELEMENTOS VERTICALES
CONCRETO
15 M3
ENCOFRADO
100 M2
ACERO
1.4 TN
ZONA A-2
CONCRETO
15 M3
ENCOFRADO
100 M2
ACERO
1.4 TN
CONCRETO
16 M3
ENCOFRADO
115 M2
ACERO
1.6 TN
ZONA B-2
CONCRETO
16 M3
ENCOFRADO
115 M2
ACERO
1.6 TN
Elementos Horizontales en Piso Tpico

ZONA A
ELEMENTOS HORIZONTALES
CONCRETO
32 M3
ENCOFRADO
120 M2
ACERO
2.7 TN
ZONA B
ELEMENTOS HORIZONTALES
CONCRETO
54 M3
ENCOFRADO
150 M2
ACERO
4.3 TN
Tiempo
Desperd.
Tiempo
Proceso
Tiempo
Desperd.
Tiempo
Proceso
Tiempo
Desperd.
Tiempo
Proceso
Reduccin del Tiempo del Ciclo

a travz de la reduccin de actividades
que consumen tiempo y no agregan valor
Tiempo
Proceso
5.- Simplificacin por la minimizacin del nmero

de pasos y partes
La simplificacin puede ser entendida como:

Reducir el nmero de componentes de un producto.
Reducir el nmero de pasos en un flujo de material o

de informacin.
La simplificacin puede ser realizada, por un lado,
eliminando las actividades que no aaden valor del flujo
productivo y por el otro lado reconfigurando partes o
pasos que aaden valor.
MANO IZQUIERDA
MANO DERECHA
Operario gira 90
MANO IZQUIERDA
MANO DERECHA
Espera
Se dirije a coger ladrillo
Operario gira 180

con la mirada busca y ubica un ladrillo
camina 3 pasos
se inclina a coger un ladrillo
Coge ladrillo
Operario gira 90
Transporta ladrillo a muro
Espera
TV

Asienta ladrillo en muro
Coje ladrillo
Operario regresa a posicion vertical

giran 180
TC
Operario camina 1 paso
TC
Suelta el ladrillo
Fig.
DIAGRAMA BIMANUAL PARA EL ASENTADO DE LADRILLOS.

METODO PROPUESTO

RESUMEN
Operario camina 2 pasos

Ayuda a mano derecha a colocar
el ladrillo en posicion de ser
desatado
PP
Suelta el ladrillo
TC
Espera
Asienta ladrillo a muro
DC
Suelta el ladrillo
Fig.
Coloca ladrillo en posicion

de ser asentado
DIAGRAMA BIMANUAL PARA EL ASENTADO DE LADRILLOS.

METODO ORIGINAL
Metodo
Original
Izq.
Propuesto
Der.
Izq.
Der.
Operaciones
Transportes
Esperas
Sostenimiento
Inspecciones
2
1
2
-
4
4
-
1
-
3
2
-
Movim. totales
Distancia recorrida en
en metros
5.40 m.
0.00 m.
Los cambios organizaciones pueden tambin traer

simplificacin.
La divisin vertical u horizontal del trabajo siempre trae
actividades que no aaden valor, las cuales pueden ser
eliminadas a travs de unidades auto sostenidas
(multihabilidosas, equipos autnomos).
Enfoques prcticos de la simplificacin incluyen:
Acortamiento de los flujos consolidando actividades.

Reduccin de los componentes del producto a
travs de cambios en el diseo o partes
prefabricadas.
Estandarizando partes, materiales, herramientas,

etc.
Desacoplando eslabonamientos.
Minimizando la cantidad de informacin de control
necesitada.
6.- Incrementar la flexibilidad de la salida
A primera vista, incrementar la flexibilidad de la

salida, parece ser contradictorio con simplificacin.
Algunos de los elementos clave son diseo de
productos modulares en conexin con un uso
agresivo de otros principios, especialmente la
compresin del tiempo de ciclo y transparencia.
6.- Incrementar la flexibilidad de la salida
Enfoques prcticos del incremento de la flexibilidad

incluyen:
Minimizar los tamaos de lote para atender muy
cercanamente la demanda.
Reducir la dificultad de los arranques y cambios
de producto.
Personalizar el producto al final del proceso.
Entrenar a trabajadores multihabilidosos.
Elementos Horizontales en Stanos
7.- Incrementar la transparencia en el proceso
La falta de transparencia en los procesos

incrementa la propensin a errar, reduce la
visibilidad de los errores, y disminuye la motivacin
para la mejora.
As, es un objetivo hacer el proceso productivo
transparente y observable para facilitar el control y
la mejora a travs de medios organizacionales o
fsicos, mediciones y con la publicacin de
informacin.
Enfoques prcticos para una transparencia realizada

incluye lo siguiente:
Establecimiento de un ordenamiento y limpieza

bsicos para eliminar lo inservible, el mtodo de
las
5-S.
(En
Japons:
Organizacin,
Ordenamiento, Limpieza, Limpieza Personal y
Disciplina usado para crear una organizacin
bsica del lugar de trabajo).
Hacer el proceso directamente observable a
travs de un apropiado layout y sealizacin.
Enfoques prcticos para una transparencia realizada

incluye lo siguiente:
Evidenciar atributos invisibles del proceso solo

visibles a travs de mediciones.
Incorporar el proceso de informacin en las reas
de trabajo, herramientas, almacenes, materiales y
sistemas de informacin.
Usar controles visuales para permitir a cualquier
persona reconocer inmediatamente estndares y
desviaciones de ellos.
Mtodo de las 5 S
Las 5S es un proceso continuo para mantener un ambiente de
trabajo ordenado, limpio, seguro, agradable y que facilite el
trabajo diario.
Se llama 5S por qu son las iniciales de las cinco palabras
japonesas :
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
(Clasificar)
(Ordenar)
(Limpieza)
(Estandarizar)
(Disciplina).
La falta de la aplicacin de las 5S conduce a ineficiencias,

prdidas, despilfarro, baja moral en el trabajo, altos costes y
una prdida de capacidad para lograr suministrar a tiempo
los productos a los clientes.
La ventaja de aplicar las 5S previamente a otra iniciativa de
mejora continua est en la simplicidad de sus conceptos,
efecto visual cuando se realizan las mejoras, fuerte impacto
en la mejora de la seguridad y calidad de vida en el rea de
trabajo.
Estos resultados muestran al trabajador que es posible
mejorar significativamente el rea de trabajo, si participan
con sus ideas, colaboracin y un mejor sentido de
responsabilidad.
Una Planta luego de aplicar las 5S:
Produce menos defectos.

Cumple mejor los plazos.
Es mas segura.
Es mas productiva.
Se realizan mas fcilmente las labores de mantenimiento.
Tiene una calidad mas elevada.
Es mas motivante para trabajar.
Permite de manera mas fcil la diversificacin de la
produccin.
Permite el crecimiento corporativo.
Permite una mayor fiabilidad y confianza.
8.- Enfocar el control en el proceso completo

Hay por lo menos dos prerrequisitos para enfocar el control en
todo el proceso.
- El proceso completo debe de ser medido.
- Debe de haber una autoridad responsable por el control de
todo el proceso.
En organizaciones jerrquicas, los dueos de los procesos que
cruzan varias funciones son designados, con responsabilidad
por la eficiencia y efectividad de ese proceso.
Una solucin ms radical es dejar el control de los procesos a
equipos de trabajo auto dirigido
9.- Crear el mejoramiento continuo dentro del proceso
Hay muchos mtodos necesarios para

institucionalizacin del mejoramiento continuo:
la
Mejorando la medicin y el monitoreo.

Estableciendo metas extendidas (por ejemplo,
eliminacin de inventarios o reduccin del tiempo
de ciclo), mediante los cuales se descubren los
problemas y se estimulan sus soluciones.
9.- Crear el mejoramiento continuo dentro del proceso
Utilizando procedimientos estndares como

hiptesis de la mejor prctica, para ser desafiado
constantemente por otros mejores.
Vinculando el mejoramiento con el control, el
mejoramiento debe estar apuntando a las actuales
limitantes de control y a los problemas del proceso.
La meta es eliminar la raz de los problemas ms
que hacerle frente a sus efectos.
IP-Alcantarillado Tradicional

Obra: Sedapal 04
INFORME DE PRODUCTIVIDAD (IP)

ACTIVIDAD: INSTALACION DE TUBERIA PVC DE ALCANTARILLADO 200mm
Obra: Sedapal 04 (GyM S.A.)
Direccin
200
Av. Garcia Naranjo
L=174.70 ml
D(mm.)
Fecha
23-oct-02
Desde
Av Abtao
Detalle de los trabajos:

Item
1.0
2.0
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
3.0
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
Descripcin de los Trabajos

Trabajo Productivo
Transporte
Limpieza o aseo
Instrucciones
Mediciones
Otros TC
Ayuda en retiro de mat. exc.
Esparcimiento p compactar
Regando con agua
Trabajo NO Contributorio
Tiempo Ocioso
Espera
Trabajo rehecho
Descanso
Nec. Fisiologicas
Otros TNC
Formulacin:
TP
TC
TNC
Actividades que agregan valor

T+L+I+M+X+RE+MA+ES+REG+AC
V+N+E+R+D+B+XX
Simbolo
TP
TC
T
L
I
M
X
RE
MA
ES
REG
AC
TNC
V
N
E
R
D
B
XX
Hasta
Av Cangallo
Actividad de Obra:
Alcantarillado Tradicional
(Instalacin de Tuberia de
PVC Para Alcantarillado
Dimetro 200mm)

Obra: Sedapal 04
Fecha:
23-oct-02
Hora de Inicio: 10.15 p.m.
Leyenda
#
TP
1
TC
TNC
Observacin
TP
MA
52
MA
53
TC
51
2
4
TP
I
TP
Exc. Manual
TNC
D
TP
Exc. Zanja
N
55
56
TP
Exc. Manual
57
TP
Exc. Manual Conex.
58
TP
Exc. Manual Conex.
59
TP
Trabajo Productivo
TC
TNC
Trabajo No Contributorio
54
Observacin
Clasificacin del Trabajo
N
TP
Trabajo Productivo:
Exc. Maquinaria
TP
Agrega Valor a la Act.
10
60
11
61
TP
X
Exc. Zanja
12
62
TP
Exc. Zanja
13
14
Conex.
64
15
Conex.
65
63
1
2
3
4
5
V
TP
Exc. Manual Conex.

D
Exc. Manual Conex.
Trabajo Contributorio:
Transporte
T
L
Limpieza o aseo
Instrucciones
Mediciones
16
TP
Exc. Manual Conex.
66
17
TP
Exc. Manual Conex.
67
6 RE
Otros TC
Ayuda en retiro de mat.
exc.
18
TP
Conex. Tubo
68
7 MA
69
8 ES compactar
9 REG Regando con agua
TP
Apisonando maq.
Esparcimiento p
19
ES
20
TP
Apisonando maq.
70
21
TP
Apisonando maq.
71
22
72
23
73
24
REG
74
25
75
26
REG
27
I
TP
Exc. Manual Conex.

D
Trabajo No Contributorio:
V
N
Tiempo Ocioso
Espera
78
TP
Exc. Zanja
Trabajo rehecho
TP
Exc. Zanja
Descanso
Nec. Fisiologicas
Otros TNC
79
30
TP
Apisonando maq.
80
81
V
Conexiones
Apisonando maq.
32
N
I
TP
TP
ES
77
29
31
10 AC
76
V
28
MA
82
X
TP
Sondeo retroexcav.
Exc. Manual Conex.
XX

Obra: Sedapal 04
INFORME DE TOMA DE TIEMPOS - NIVEL DE ACTIVIDAD
Av. Garcia Naranjo
Actividad de Obra:
Alcantarillado Tradicional
(Instalacin de Tuberia de PVC Para Alcantarillado Dimetro 200mm)
Nro Total Observaciones de la Actividad
Da
Fecha
TP
TC
TNC
TOT
1 23-oct-02
82
127
191
400
NIVEL DE ACTIVIDAD
Da
Fecha
TP
TC
TNC
1 23-oct-02
21%
32%
48%
Prom:
21%
32%
48%
TP
TP
82
82
T
14
L
11
I
16
M
0
X
24
TC
RE
7
MA
7
ES REG AC
38
3
7
127
V
42
N
103
E
20
R
0
TNC
D
B
24
0
XX
2
0
0
0
0
0
0
191
TC
TNC
T
L
I
M
X
RE MA ES REG AC
V
N
E
R
D
B
XX
0
0
0
11% 9% 13% 0% 19% 6% 6% 30% 2% 6% 22% 54% 10% 0% 13% 0% 1% 0% 0% 0%
11% 9% 13% 0% 19% 6% 6% 30% 2% 6% 22% 54% 10% 0% 13% 0% 1% Otros
0%TC 0% 0%
Instrucciones
TRANSPORTE
LIMPIEZA
INSTRUCCIONES
MEDICIONES
OTROSDISTRIB. DEL TRABAJO
VIAJES
TIEMPO
ESPERAS
OCIOSO
TRABAJO
DESCANSO
REHECHO
NEC.
FISIOLOGICAS
OTROS
18%
CONTRIBUTORIO
TOT
100%
DISTRIBUCION DEL TRABAJO NO CONTRIBUTORIO
13%
Acarreo mate
Otros TNC
6%
22%
1%
0%
0%
Nec. Fisiologicas
0%
Tiempo Ocioso
Limpieza o aseo
54%
9%
Regando con agua
0%
(manguera)
6%
Transporte
Material Cargar bugui
Descanso
11%
13%
6%
2%
Trabajo rehecho
0%
Esparcido
Espera
29%
10%
NIVEL GENERAL DE ACTIVIDAD INSTALACION DE TUBERA DE

ALCANTARILLADO MTEDO TRADICIONAL
TP
21%
Leyenda
TP
Trabajo Productivo
TC
TNC
Trabajo No Contributorio
TNC
47%
TC
32%
El proceso de mejora continua, en un

proceso de construccin, busca la
efectividad en el uso de los recursos
mediante la aplicacin de tcnicas de
anlisis, cuyos resultados son aplicados a
los siguientes procesos mediante
iteracin, obtenindose as mayores
niveles de productividad y subsecuentes
mejoras de los mismos en el tiempo.
OBREROS
MATERIALES
fatiga
acceso
Salud
concentracin
Cantera
enfermedad
Animo
cantiadad
experiencia
cantidad
Habilidad
En Obra
fuerza
DEFECTOS
1 RELLENO
apisonado
malla
estado
Pala
Compactacin
Zaranda
velocidad
marcos
maniobrabilidad
Zarandeo
maniobrabilidad
Cisterna
Volquete
capacidad
capacidad
METODO CONSTR.
EQUIPO
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

CAUSAS QUE PRODUCEN DEFECTOS EN EL 1 RELLENO
10.- Mejoramiento del balance de flujo con el

mejoramiento de la conversin
Para cada proceso de produccin, los aspectos

relacionados al flujo y a la conversin tienen cada
uno potenciales diferentes para el mejoramiento.
Como una regla:
A mayor complejidad del proceso de produccin,
mayor es el impacto del mejoramiento de los
flujos.
A mayor desperdicio inherente a los procesos de

produccin, mayor es el provecho en la mejora del
flujo en comparacin a la mejora de conversin.
10.- Mejoramiento del balance de flujo con el

mejoramiento de la conversin
Sin embargo, en una situacin donde el flujo ha sido

descuidado por dcadas, el potencial para el
mejoramiento del flujo es usualmente mas alto que
el mejoramiento de la conversin, Por otro lado el
mejoramiento del flujo puede ser iniciado con
inversiones pequeas, pero usualmente requiere ms
tiempo que el mejoramiento de la conversin
Figura 1:
Figura 2 :
Diagrama de recorrido de la piedra chancada, desde su entrada
Diagrama de recorrido de la piedra chancada, desde su entrada
a la obra hasta su colocacion como parte integrante de un elemento.
a la obra hasta su colocacion como parte integrante de un elemento.
Metodo actual
Metodo Propuesto
11.- Benchmark (Proceso de comparacin)
Frecuentemente, el Benchmarking es un estmulo para

alcanzar el descubrimiento de la mejora a travs de
una radical reconfiguracin de los procesos. Mediante
estos, los defectos lgicos fundamentales en los
procesos pueden ser descubiertos.
11.- Benchmark (Proceso de comparacin)
Los pasos bsicos del Benchmarking incluyen:

Conocimiento del proceso, evaluando las fortalezas y
debilidades de los sub-procesos y ganando la superioridad a
travs de la combinacin de las fortalezas existentes y las
mejores prcticas externas.
Conocimiento de los lderes o competidores de la industria,
descubriendo, comprendiendo y comparando las mejores
prcticas.
Incorporando lo mejor, copiando, modificando o
incorporando las mejores prcticas en sus propios
subprocesos.
Panel de Control
248
Lean Construction
Filosofa de trabajo en la construccin, destinada a
maximizar el valor del producto para el cliente
mediante la minimizacin o eliminacin del
desperdicio
Proporciona varias herramientas que buscan lograr
una produccin ms limpia y sin grasas (lean =
magro). Estas herramientas permiten disminuir la
alta variabilidad del sector
Lean Construction
Maximizar el
valor al cliente
Minimizar el
desperdicio
Herramientas LEAN
Sistema de produccin eficiente

La forma de mantener el plazo y la productividad en un
proyecto de construccin es teniendo un Sistema de
Produccin Efectivo.
Para tener un Sistema de Produccin Efectivo se tiene

que cumplir los siguientes objetivos, en dicho orden de
prioridad:
Asegurar que los flujos no paren
Lograr flujos eficientes
Lograr procesos eficientes

FLUJO
PROCESO 1
PROCESO 3
PROCESO 4
PROCESO 2
PROCESO 5

FLUJO
PROCESO 1
PROCESO 2
PROCESO 3
PROCESO 4
PROCESO 5

FLUJO
PROCESO 1
PROCESO 2
PROCESO 3
PROCESO 4
PROCESO 5
2
Lograr Flujos
Eficientes
1
Asegurar que
los Flujos no
paren
3
Lograr
Procesos
Eficientes
Sistema de
Produccin
Efectivo
2
Lograr Flujos
Eficientes
1
Asegurar que
los Flujos no
paren
Manejo de la
Variabilidad
Last Planner
33
Lograr
Lograr
Procesos
Procesos
Eficientes
Eficientes
Sistema de
Produccin
Efectivo
Principios de Fsica de
Produccin
Tren de Actividades
2
Lograr Flujos
Eficientes
1
Asegurar que
los Flujos no
paren
3
Lograr
Procesos
Eficientes
Sistema de
Produccin
Efectivo
Lograr Flujos
Eficientes
Asegurar que
los Flujos no
paren
Lograr
Procesos
Eficientes
Sistema de
Produccin
Efectivo
Optimizacin de
Procesos
SISTEMA LAST PLANNER
Problemtica
Existen muchas formas de mejorar la productividad en un
proyecto de construccin, una de las formas ms eficientes
y econmicas es mediante una buena planificacin.
Actualmente, el nivel de confiabilidad de la planificacin
tradicional es muy bajo ya que se basa en conceptos
errneos e informacin no confiable.
Lean Construction propone diversas herramientas para
reducir las prdidas ocasionadas por la planificacin
tradicional.
La productividad es efecto de la
planificacin con fiabilidad
Planificacin Tradicional
Se invierte mucho tiempo y dinero en la elaboracin
de presupuestos y planificaciones de obra
La planificacin es el deseo de la forma en la que se
llevar a cabo el proyecto en la realidad
Luego, todo el esfuerzo va al control: tratar de
cumplir la planificacin
Funcionara si fuese un mundo perfecto
Planificacin Convencional
Se suele desviar la obra de lo planeado en los
primeros das
Se debe re-planificar gran parte del proyecto
Se reducen las holguras y se genera gran presin por
terminar ms rpido
Se ejecuta peor la obra y los costos suben
radicalmente: Ataque Apache
Ballard (1994): 1/3 de las veces no se cumple lo
planificado en el lapso de 1 semana
ltimo Planificador
No da instrucciones a otro nivel de planificacin
posterior, sino directamente a la obra
Su labor es lograr que sea posible realizar lo
planificado, y luego hacer que se haga
Actualmente, esta labor se desarrolla de forma
bastante artesanal y precaria por el capataz, maestro
de obra y, a veces, ingeniero de campo
QUEREMOS
HACER
PODEMOS
HACER
VAMOS A
HACER
ltimo Planificador
Se enmarca dentro de un esquema de programacin
de corto plazo, 1 semana normalmente
As, sabemos que las tareas van a cumplirse
Se usar el PPC (porcentaje del plan cumplido) para
medir la eficiencia y la confiabilidad de la
planificacin
l seleccionar las actividades que cuenten con
todos los recursos necesarios para realizarse
ltimo Planificador
Se seleccionar nicamente
actividades que puedan realizarse
con xito
As, se crea un escudo a los
factores externos, ejemplos:
Falta de materiales a tiempo
Problemas con proveedores
No asignar tareas que no puedan

cumplir
No engaarnos a nosotros mismos
Talento,
Experiencia,
Conocimiento,
Criterio
Informacin
PLANEAMIENTO
Programacin
Recursos
Buscar que lo que se hizo

SISTEMA
sea igual
LAST
a loPLANNER
que se
plane hacer
Lo que se hizo
CONTROL TRADICIONAL
=
Lo que se pens hacer?
Proteccin al
plan
EJECUCIN
LO QUE SE
HIZO
Enfoque Lean
Objetivos del
Proyecto
Informacin
LO QUE SE
DEBE HACER
PLANEAMIENTO
ESCUDO
Se ajusta
el deber
con el
poder
LO QUE SE
PUEDE HACER
SISTEMA LAST
PLANNER
Recursos
LO QUE SE
COMPROMETE A
HACER
EJECUCIN DEL
PLAN
LO QUE SE
HIZO
LAST PLANNER
INICIO:
PLANEAMIENTO
AMPLIAR
DETALLE
RESULTADO:
LOOKAHEAD
SE DETERMINA EL
CUMPLIMIENTO, Y LAS
RAZONES QUE NO
PERMITIERON EL 100%
RESULTADO: PPC Y
CAUSAS DE
INCUMPLIMIENTO
ANALIZAR CADA TAREA

DEL LOOKAHEAD,
IDENTIFICAR
RESTRICCIONES Y
ASIGNAR RESPONSABLES
RESULTADO: ANALISIS DE
RESTRICCIONES
SE DETERMINA CUALES SON

LAS TAREAS EJECUTABLES,
SE NEGOCIA UTILIZACION DE
RECURSOS COMPARTIDOS,
SE ESTABLECEN
COMPROMISOS DE
EJECUCION
RESULTADO: PROGRAMA
SEMANAL
Planificacin Maestra
Nivel ms alto del sistema de planificacin
Se realiza la planificacin por hitos
Dedicado a articular las actividades as como ver su
duracin y secuencia dentro del proyecto completo
Se analiza todas las actividades de forma muy general
Lookahead Planning
Planificacin de media categora: entre planificacin

maestra de obra y la planificacin semanal
Busca crear un escudo con 3 5 semanas de
anticipacin (en edificaciones)
Busca prever qu se necesita para que las
actividades en un futuro medio se puedan realizar
Las actividades que pasan a la planificacin semanal
son aquellas que se les libr de restricciones
Se incrementa el PPC debido a que se disminuye la
incertidumbre
Lookahead de Obra
Lookahead Planning
Lookahead Planning
Anlisis de Restricciones
Es el anlisis para dejar libre de necesidades a las
actividades del Lookahead para que se puedan
realizar en el tiempo planeado
Se asignan responsables por actividad y fechas
requeridas
Anlisis de Restricciones
Programacin Semanal
Listado de actividades a realizar durante la semana
Estas no cuentan con restricciones y produccin se
compromete a realizarlas en el plazo indicado
Se desprende del Lookahead
Sern todas las actividades de la primera semana del
Lookahead que estn libres de restricciones
Programacin Semanal
Programacin Semanal
Programacin Diaria
Listado de tareas y/o actividades a realizarse durante la
jornada del trabajo del da
Se programa el trabajo que realizarn todos los obreros
(con nombre y apellido)
Debe ser del conocimiento de todos los involucrados
Se elabora de forma grfica y escrita
Se busca cumplir con la Programacin Semanal al final de
cada semana
Programacin Diaria
Programacin Diaria
Programacin Diaria
PPC
Porcentaje del Plan Cumplido
Indicador que muestra qu tan bien se programa en
la obra y qu tanta confiabilidad se tiene
Porcentaje que representa la cantidad de actividades
que cumplieron con todo lo programado en la
semana respecto del total de actividades
programadas en esa semana
PPC
PPC
PPC
PROTEGER EL PLANEAMIENTO
REGISTRO
GESTION DE PROYECTOS
LOOKAHEAD
AREA / DPTO
PRODUCCIN
CLIENTE
MINERA YANACOCHA SRL
Horizonte semana anterior
AREA 1
EXCAVACIN DE TOP SOIL
EXCAVACIN DE UNSUITABLE
RELLENO CON MATERIAL GRANULAR
COLOCACIN DE SOIL LINER
COLOCACIN DE GEOMEMBRANA
COLOCACIN DE PL
M3
M2
3 semanas
para
M2
M2
eliminar
restricciones
08-07-06
08-07-06
15-07-06
22-07-06
29-07-06
M M
16/07/06
18/07/06
19/07/06
20/07/06
21/07/06
22/07/06
26/07/06
02/08/06
03/08/06
05/08/06
06/08/06
08/08/06
09/08/06
10/08/06
11/08/06
07/08/06
S D
04/08/06
01/08/06
V S D L M M J
31/07/06
L M M J
30/07/06
29/07/06
28/07/06
27/07/06
25/07/06
M M
24/07/06
17/07/06
15/07/06
SEMANA 5
14/07/06
SEMANA 4
13/07/06
SEMANA 3
12/07/06
10,000
20,000
15,000
20,000
10,000
M3
SEMANA 2
M M
11/07/06
M3
DEL 08/07/2006 AL 04/08/06
FECHA DE
INICIO
PLANEADA
Horizonte semana actual
UBICACIN
PAD - YANACOCHA 5
10/07/06
CANT.
Pagina:
09/07/06
UND
Pagina:
08/07/06
SEMANA 1
DESCRIPCION DE ACTIVIDAD
Revisin:
Fecha:
NRO. REGISTRO
23/07/06
CODIGO DE PROYECTO
1535
NOMBRE DE PROYECTO
YANACOCHA 05
Revisin:
Fecha:
HOY
Inicio actividad
nueva
PROTEGER EL PLANEAMIENTO
Esta todo listo para iniciar la actividad?
REGISTRO
GESTIN DE PROYECTOS
Revisin:
Fecha:
Pagina:
ANALISIS DE RESTRICCIONES
CODIGO PROYECTO / PROPUESTA
1535
NOMBRE PROYECTO / PROPUESTA
YANACOCHA 05
AREA / DPTO
NO. REGISTRO
CLIENTE
UBICACIN
YANACOCHA 5
Horizonte semana
anterior
PRODUCCIN
DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD
DEL 15/07/06 AL 11/08/06
FECHA INICIO
PLANEADA
DESCRIPCION DE LA
RESTRICCION
FECHA DE
LEVANTAMIENTO
RESP.
05/08/2006
Falta de material en cantera, necesidad

de incrementar 02 excavadoras mas.
03/08/2006
JEFE DE
CANTERAS
Falta de Aprobacin de Calidad del

Material: Granulometra.
03/08/2006
JEFE DE CALIDAD
AREA 1
COLOCACIN DE PL
HOY
Altas probabilidades que la actividad

empiece en fecha = PROTECCION
Ciclo de Programacin
PLANEAMIENTO
Inicio:
Planeamiento
LO QUE
DEBEMOS
Cronograma
HACER
Macro
PROGRAMACIN
Ampliar detalle
LO QUE DEBEMOS
Elaboracin de
HACER
Lookahead
Detallado
REHABILITACIN Y/O MEJORAMIENTO DE LA CARRETERA IMPERIAL IZCUCHACA

OBRA 1439
PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO - ANALISIS DE CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
PPC Semanal
PPC Acumulado
TAREAS
TAREAS
PORCENTAJE DE
PROGRAMADAS
REALIZADAS
PLAN COMPLETADO
Semanal Acumulado Semanal Acumulado Semanal Acumulado
FECHA
Semana
Inicio
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
22-Mar-04
Fin
28-Mar-04
29-Mar-04
5-Abr-04
12-Abr-04
4-Abr-04
11-Abr-04
18-Abr-04
34.5%
62.7%
74.5%
76.9%
71.2%
81.1%
60.5%
62.8%
83.9%
68.4%
60.4%
74.5%
64.6%
34.5%
52.5%
60.6%
65.4%
66.8%
68.7%
67.7%
66.8%
69.1%
69.0%
67.7%
68.6%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
29
51
47
52
59
37
38
78
62
114
96
94
65
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
29
80
127
179
238
275
313
391
453
567
663
757
822
822
822
822
822
822
822
822
822
822
822
822
822
822
822
822
822
822
822
822
822
822
10
32
35
40
42
30
23
49
52
78
58
70
42
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
10
42
77
117
159
189
212
261
313
391
449
519
561
561
561
561
561
561
561
561
561
561
561
561
561
561
561
561
561
561
561
561
561
561
ENElaboracin
QUE SE PUEDE
de
PPC y CI
MEJORAR
19-Abr-04
26-Abr-04
3-May-04
25-Abr-04
2-May-04
9-May-04
10-May-04
16-May-04
17-May-04
23-May-04
24-May-04
30-May-04
31-May-04
6-Jun-04
7-Jun-04
13-Jun-04
14-Jun-04
20-Jun-04
21-Jun-04
27-Jun-04
28-Jun-04
4-Jul-04
5-Jul-04
11-Jul-04
12-Jul-04
18-Jul-04
19-Jul-04
25-Jul-04
26-Jul-04
1-Ago-04
2-Ago-04
8-Ago-04
9-Ago-04
15-Ago-04
16-Ago-04
22-Ago-04
23-Ago-04
29-Ago-04
30-Ago-04
5-Sep-04
6-Sep-04
12-Sep-04
13-Sep-04
19-Sep-04
20-Sep-04
26-Sep-04
27-Sep-04
3-Oct-04
4-Oct-04
10-Oct-04
11-Oct-04
17-Oct-04
18-Oct-04
25-Oct-04
24-Oct-04
31-Oct-04
1-Nov-04
7-Nov-04
8-Nov-04
14-Nov-04
LO QUE
IMPIDE
Anlisis
de
QUERestricciones
LO HAGAMOS
CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
ACUMULADO
Se determina el
cumplimiento, y las
razones que no
permitieron el 100%
LOG
3%
REND
27%
EQU
6%
CLI
6%
INGS
4%
Esta todo listo para iniciar las actividades?

Analizar cada tarea del lookahead para identificar
restricciones y asignar responsables
PROG
38%
INGO
12%
QAQC
4%
SEMANAL
PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO

100%
83.87%
90%
81.07%
76.92%
74.47%
80%
REND
48%
74.47%
71.19%
68.42% 67.7%
67.7%
70%
68.2%
62.75%
PPC
60%
60.6%
65.4%
69.1% 60.42%
66.8%
60.53%
64,62%
62.82%
50%
68.7%
52.5%
40%
PROG
17%
34.48%
30%
34.5%
CLI
0%
20%
PPC Semanal
PPC Acumulado
10%
0%
13
17
18
ingeniera
del
Logstica, llegada tarda

incumplimiento
LOG pedidos,
proveedores.
de
de
14
15
16
19
20
Semanas
21
22
23
24
25
INGO
Cambios de
proyecto GyM
INGS
Cambios o indefiniciones de ingeniera por

Supervisin
REND Malos rendimientos en produccin - campo
CLI Eventos clmaticos

REPRO
Actividades no programadas y necesidad de

ejecutarlas
EQU
Falta de equipos requeridos o

averas
QAQC Control de calidad
Se toman acciones
correctivas sobre las
causas de
incumplimiento
LOGeneracin
QUE VAMOS
de
Plan
Semanal
HACER
Se determina cuales son las
tareas ejecutables, se
negocia utilizacin de
recursos compartidos, se
establecen compromisos de
ejecucin.
3 semanas para eliminar

restricciones. Altas
probabilidades que la
actividad empiece en fecha
Objetivos de la Programacin
Proteger el Plan
Asegurar el Flujo
Aprendizaje Mejora Continua
CMO ALCANZA LA
PROGRAMACIN SUS
OBJETIVOS?
1)
PROTEGER
EL
PLANEAMIENTO
CRONOGRAMA GENERAL
ACTIVIDAD
Excavacin Masiva
Actividad 2
Actividad 3
UND
FECHA INICIO
PLANEADA
CANT.
m3
m3
m3
MES 1
MES 2
MES 3
MES 4
MES 5
MES 6
100,000
50,000
3,000
LOOKAHEAD
EXCAVACIN MASIVA
EXCAVACIN MASIVA AREA 1
M3
M3
M3
14/07/06
15/07/06
16/07/06
17/07/06
18/07/06
19/07/06
20/07/06
21/07/06
22/07/06
25/07/06
26/07/06
27/07/06
M M
04/08/06
L M M
03/08/06
02/08/06
01/08/06
31/07/06
30/07/06
29/07/06
28/07/06
24/07/06
23/07/06
13/07/06
4,000
9,000
7,000
3,000
2,000
M3
12/07/06
25,000
11/07/06
M3
M3
DEL 08/07/2006 AL 04/08/06
FECHA DE
INICIO
PLANEADA
SEMANA 4
10/07/06
CANT.
SEMANA 3
09/07/06
UND
SEMANA 2
08/07/06
SEMANA 1
08-07-06
08-07-06
15-07-06
22-07-06
29-07-06
EXCAVACIN MASIVA
M3
2,000
08-07-06
M3
3,000
08-07-06
13/07/06
14/07/06
25,000
SEMANA 30
J
12/07/06
M3
M'
11/07/06
CANTIDAD
10/07/06
UND
DEL 08/07/2006 AL 04/08/06
FECHA DE
INICIO
PLANEADA
09/07/06
DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD
08/07/06
PLAN SEMANAL
2) ASEGURAR EL FLUJO
Cronograma
REGISTRO
REGISTRO
GESTION
DE PRO
GESTION DE PROYECTO
LOOKAHEA
Revisin:
FECHA DE
Fecha:
FECHA DE L M
UND
CANT.
INICIO
UND Pagina:
CANT.
INICIO
PLANEADA
DEL 08/07/2006 AL 04/08/06
NRO. REGISTRO
PLANEADA
DEL 08/07/2006 AL 04/08/06
AREA 1
COLOCACIN DE PL
M3
M2
M2
M2
08-07-06
08-07-06
15-07-06
22-07-06
29-07-06
08-07-06
08-07-06
08-07-06
08-07-06
15-07-06
15-07-06
22-07-06
22-07-06
29-07-06
29-07-06
04/08/06
S D
03/08/06
02/08/06
01/08/06
31/07/06
SEMANA
10,0004
10,000
M M20,000
J V
20,000
15,000
15,000
20,000
20,000
10,000
10,000
30/07/06
29/07/06
28/07/06
27/07/06
26/07/06
25/07/06
24/07/06
23/07/06
22/07/06
21/07/06
20/07/06
19/07/06
18/07/06
17/07/06
16/07/06
15/07/06
14/07/06
13/07/06
12/07/06
10,000
20,000
15,000
20,000
10,000
M3
11/07/06
M3
DEL 08/07/2006 AL 04/08/06
FECHA DE
INICIO
PLANEADA
10/07/06
CANT.
M
09/07/06
UND
L
08/07/06
UBICACIN
AREA
PAD - YANACOCHA 5
AREA 11
SEMANA 1 EXCAVACINSEMANA
2 SOIL
SEMANA 3
DE
TOP
M3 M3
M J V EXCAVACIN
S D L M MDEJ UNSUITABLE
V S D L M M J V S D M3L
M3
RELLENO
CON
MATERIAL
GRANULAR
M3 M3
COLOCACINDE
DESOIL
SOILLINER
LINER
COLOCACIN
M2 M2
COLOCACINDE
DEGEOMEMBRANA
GEOMEMBRANA
COLOCACIN
M2 M2
COLOCACINDE
DEPLPL
COLOCACIN
M2 M2
09/07/06
AREA / DPTO
PRODUCCIN
CLIENTE
AREA
/ DPTO
PRODUCCIN
PRODUCCIN
CLIENTE
CLIENTE
LOOKAHEAD
CODIGO DE PROYECTO
1535
NOMBRE DE PROYECTO
YANACOCHA 05
AREA / DPTO
CODIGO DE PROYECTO
CODIGO
1535 DE PROYECTO
1535 DE PROYECTO
NOMBRE
NOMBRE
DE PROYECTO
YANACOCHA
05
YANACOCHA 05
08/07/06
REGISTRO
LOOKAHEAD
REGISTRO
Cronograma
Rev
REGISTRO
Fec
REGISTRO
REGISTRO
REGISTRO
GESTION
DE PRO
Pag
LOOKAHEAD
M3
M3
M2
M2
M2
AREA
11
EXCAVACIN
DETOP
TOPSOIL
SOIL
a10,000
a
a
08-07-06 AREA
EXCAVACIN
DE
EXCAVACIN
DETOP
TOPSOIL
SOIL
EXCAVACIN
DE
EXCAVACIN
DE
UNSUITABLE
DE UNSUITABLE
a
a
08-07-06 EXCAVACIN
20,000
EXCAVACIN
DE
UNSUITABLE
DE
UNSUITABLE
RELLENO CON
CON
MATERIAL
GRANULAR
RELLENO
MATERIAL
GRANULAR
a15,000 a 15-07-06 EXCAVACIN
RELLENO
CON
MATERIAL
GRANULAR
COLOCACIN
DESOIL
SOILLINER
LINER
RELLENO
CON DE
MATERIAL
GRANULAR
COLOCACIN
COLOCACINDE
SOILLINER
LINER
a20,000
aaa
22-07-06 COLOCACIN
DESOIL
GEOMEMBRANA
COLOCACIN DE
GEOMEMBRANA
DE
PL
COLOCACIN
GEOMEMBRANA
COLOCACIN
DE
GEOMEMBRANA
29-07-06 COLOCACIN DE PL
a10,000 a a
COLOCACINDE
DEPLPL
COLOCACIN
a
reas de Soporte
Trabajando
Recursos
Asegurar el Flujo
08/07/06
09/07/06
29/07/06
27/07/06
Plan Semanal
26/07/06
25/07/06
24/07/06
23/07/06
22/07/06
21/07/06
20/07/06
DEL
08/07/2006
AL
04/08/06
DEL
DEL 08/07/2006
08/07/2006AL
AL04/08/06
04/08/06
DEL 08/07/2006 AL 04/08/06
DESCRIPCIONDE
DE
ACTIVIDAD
FECHA
DESCRIPCION
ACTIVIDAD
FECHA
DEL LM
FECHA
DEDE
FECHAINICIO
DE L M
UND
CANT.
UND
UND CANT.
CANT. INICIO
INICIO
UND DEL
CANT.
INICIO
PLANEADA
08/07/2006
AL04/08/06
04/08/0
PLANEADA
PLANEADA
DEL 08/07/2006 AL
PLANEADA
19/07/06
17/07/06
16/07/06
15/07/06
Back log
14/07/06
13/07/06
DESCRIPCION
DE
ACTIVIDAD
DESCRIPCIONDE
DEACTIVIDAD
ACTIVIDAD
DESCRIPCION
AREA
AREA 11
M3
CLIENTE
NOMBRE
DE PROYECTO
PROYECTO
CLIENTE
NOMBRE
DE
SEMANA CLIENTE
2 MINERA YANACOCHA
SEMANA 3 SRL
YANACOCHA
MINERA
YANACOCHA
05
SRL
YANACOCHA
MINERA YANACOCHA
05
SRL
MINERA
YANACOCHA
M M J V S D L M M J SRL
V S D L
08/07/06
28/07/06
AREA 1
COLOCACIN DE PL
INICIO
PLANEADA
Restricciones
12/07/06
DEL 08/07/2006 AL 04/08/06
CANT.
11/07/06
UND
10/07/06
09/07/06
NOMBRE
DE PROYECTO
PROYECTO
NOMBRE DE
SEMANA
1
NOMBRE
DE
PROYECTO
YANACOCHA
05
YANACOCHA 05
YANACOCHA
05
FECHA DE L M M J V S D
NRO. REGISTRO
LOOKAHEA
LOOKAHEA
LOOKAHEAD
LOOKAHEAD
AREA
/
DPTO
AREA
DPTO
CODIGO
DE
PROYECTO
AREA
//
DPTO
UBICACIN
DE
PROYECTO
AREA
/
DPTO
PRODUCCIN
PRODUCCIN
1535
PRODUCCIN
1535
PAD - YANACOCHA 5
PRODUCCIN
CLIENTE
18/07/06
AREA / DPTO
PRODUCCIN
CODIGO
DE PROYECTO
PROYECTO
CODIGO DE
DE
CLIENTE
PROYECTO
CODIGO
DE PROYECTO
1535
1535
1535
MINERA YANACOCHA SRLNOMBRE
1535 DE PROYECTO
08/07/06
CODIGO DE PROYECTO
1535
Ahead
NOMBRE DE Look
PROYECTO
YANACOCHA 05
GESTION
DE
PROY
GESTION
PROYEC
GESTION
DEDE
PROYECTO
AREA
AREA 11
EXCAVACIN
DETOP
TOPSOIL
SOIL
08-07-06
10,000
EXCAVACIN
M3M3
DE
08-07-06
10,000
M3 10,000
08-07-06
10,000
M3
08-07-06
EXCAVACIN
M3
DE
UNSUITABLE
08-07-06
20,000
EXCAVACIN
M3
DE UNSUITABLE
08-07-06
20,000
M3 20,000
08-07-06
20,000
M3
08-07-06
RELLENO
M3
CON
MATERIAL
15-07-06
GRANULA
15,000
RELLENO
M3
CON
MATERIAL
15-07-06
GRANULAR
15,000
M3
15-07-06
15,000
COLOCACIN
M2 15,000
DESOIL
SOIL
LINER
22-07-06
20,000
M3
15-07-06
COLOCACIN
M2
DE
22-07-06
LINER
20,000
M2 20,000
22-07-06
20,000
COLOCACIN
M2
DE
GEOMEMBRANA
29-07-06
10,000
M2
22-07-06
COLOCACIN
M2
29-07-06
10,000DE GEOMEMBRANA
COLOCACIN
M2
DE
PL
M2
29-07-06
10,000
M2
29-07-06
10,000
COLOCACIN
M2
DE PL
M2 M2
Recursos
3) APRENDIZAJE MEJORA
CONTINUA
REHABILITACIN Y/O MEJORAMIENTO DE LA CARRETERA IMPERIAL IZCUCHACA
CONTINUA
OBRA 1439
PORCENTAJE DE PLAN COMPLETADO - ANALISIS DE CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
PPC Semanal
PPC Acumulado
TAREAS
TAREAS
PORCENTAJE DE
PROGRAMADAS
REALIZADAS
PLAN COMPLETADO
Semanal Acumulado Semanal Acumulado Semanal Acumulado
FECHA
Semana
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
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28-Jun-04
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68.2%
68.2%
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7-Nov-04
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822
822
822
822
822
822
822
822
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ACUMULADO
LOG
3%
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EQU
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CLI
6%
INGS
4%
PROG
38%
INGO
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QAQC
4%
SEMANAL

100%
83.87%
90%
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74.47%
80%
REND
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74.47%
71.19%
68.42% 67.7%
67.7%
70%
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62.75%
PPC
60%
60.6%
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69.1% 60.42%
66.8%
60.53%
64,62%
62.82%
50%
68.7%
52.5%
40%
PROG
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34.48%
30%
34.5%
CLI
0%
20%
PPC Semanal
PPC Acumulado
17
18
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ingeniera
del
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0%
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Semanas
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INGO
Cambios
de
proyecto GyM

incumplimiento
LOG pedidos,
proveedores.
de
de
INGS

Supervisin

REPRO

ejecutarlas
EQU

averas
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29-Ago-04
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5-Sep-04
6-Sep-04
12-Sep-04
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18-Oct-04
24-Oct-04
25-Oct-04
31-Oct-04
1-Nov-04
7-Nov-04
8-Nov-04
14-Nov-04
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
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68.2%
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68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
68.2%
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PROG
38%
CONTINUA
INGO
12%
QAQC
4%
SEMANAL

100%
83.87%
90%
80%
81.07%
76.92%
74.47%
REND
48%
74.47%
71.19%
68.42% 67.7%
67.7%
70%
68.2%
62.75%
PPC
60%
60.6%
65.4%
69.1% 60.42%
66.8%
60.53%
64,62%
62.82%
50%
68.7%
52.5%
40%
PROG
17%
34.48%
30%
34.5%
CLI
0%
20%
PPC Semanal
PPC Acumulado
17
18
21
ingeniera
del
10%
0%
13
14
15
16
19
20
Semanas
22
23
24
25
Cambios
de
INGO
proyecto GyM

incumplimiento
LOG pedidos,
proveedores.
de
de

INGS
Supervisin

REPRO

ejecutarlas
EQU

averas
O - ANALISIS DE CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
CONTINUA
S
DAS
umulado
10
42
77
117
159
189
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261
313
391
449
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561
561
561
561
561
561
561
561
561
ACUMULADO
LOG
3%
REND
27%
EQU
6%
CLI
6%
INGS
4%
PROG
38%
INGO
12%
QAQC
4%
Recomendaciones al Proceso
LOOKAHEAD
Debe partir de la Planificacin Maestra
Debe ser hecho por (o al menos con) los ejecutores
Detallar a un nivel gil pero que permita luego identificar restricciones
ANALISIS DE RESTRICCIONES
SE DEBE HACER FORMALMENTE.
Se deben asignar siempre responsables para el levantamiento de cada
restriccin
Hacer seguimiento
Debe tomarse accin concreta sobre las restricciones identificadas
Recomendaciones al Proceso
PLAN SEMANAL
Debe contener tareas que sean ejecutables.
Debe hacerse siempre. No basta duplicar la 1ra semana del Lookahead.
Deben incluirse actividades colchn.
Debe describir tareas mesurables.
ANALISIS DE CONFIABILIDAD
Siempre analizar las causas de incumplimiento.
Interpretar el resultado del PPC.
Tomar acciones sobre las causas identificadas.
Hacer seguimiento al resultado de dichas acciones.
LAST
PLANNER
LAST PLANNER EN LA PRCTICA
EN LA PRCTICA
Planificacin Maestra
Integrantes:
Equipo de soporte experto en el inicio (opcional).
Residente de obra
Ingeniero de campo
Maestro de obra (eventual).
Se realiza revisin semanal y se actualiza en caso de que
se modifique algn hito.
Se revisa el Layout, sectorizacin y trenes de trabajo.
Lookahead Planning (residente)

Redactado por el Ingeniero residente con el ingeniero
de campo y maestro de obra.
Lookahead Planning (Ing. Campo)

Redactado por el Ingeniero con ayuda del maestro de obra y
del que deriva el formato de anlisis de restricciones y recursos.
Lookahead Planning (Ing. Campo)

Redactado por el Ingeniero con ayuda del maestro de obra y
del que deriva el formato de anlisis de restricciones y recursos.
Programacin semanal
Realizada por el ingeniero de campo y el maestro de
obra todos los viernes.
Programacin diaria
Integrantes:
Residente de obra (de ser necesario).
Ingeniero de campo.
Maestro de obra.
Capataces (de ser necesarios)
Se realiza de forma grfica y escrita al final de todos los
das.
Es firmada por el ingeniero de campo y el maestro de
obra.
CI y Acciones Correctivas
Realizadas por el ingeniero de campo todos los viernes
Dificultades
En la elaboracin
El Lookahead no nace de la Planificacin Maestra
El ejecutor no participa en la elaboracin de la
programacin y no la siente suya
Lograr mantenerlo operativo

No se actualiza la Planificacin Maestra
No se hace el Anlisis de Restricciones y por lo mismo no
se protege el plan
El compromiso del Plan Semanal es impuesto
No se hace seguimiento a las causas de incumplimiento
(No hay acciones correctivas)
Ventajas
Plazos de culminacin ms cortos
Disminucin en el costo directo debido a una menor
variabilidad
Reduccin del riesgo de imprevistos y retrasos
Mejora continua
Herramientas LEAN
SISTEMA DE PRODUCCIN EFICIENTE

La forma de mantener el plazo y la productividad en
un proyecto de construccin es teniendo un
Sistema de Produccin Efectivo.
Para tener un Sistema de Produccin Efectivo se
tiene que cumplir los siguientes objetivos, en dicho
orden de prioridad:
Asegurar que los flujos no paren
Lograr flujos eficientes
Lograr procesos eficientes

FLUJO
PROCESO 1
PROCESO 3
PROCESO 4
PROCESO 2
PROCESO 5

FLUJO
PROCESO 1
PROCESO 2
PROCESO 3
PROCESO 4
PROCESO 5

FLUJO
PROCESO 1
PROCESO 2
PROCESO 3
PROCESO 4
PROCESO 5
Principios de Fsica de
Produccin
Tren de Actividades
Lograr Flujos
Eficientes
Asegurar que
los Flujos no
paren
Lograr
Procesos
Eficientes
Sistema de
Produccin
Eficiente
SECTORIZACIN Y TREN DE ACTIVIDADES
Tren de Actividades
Es un sistema balanceado de produccin constante
Aplicado a proyectos donde:
La variabilidad es reducida
Fsicamente el trabajo es divisible en partes
similares
Cuando se aplica, la eficiencia del Sistema es la
ptima
Ayuda a optimizar actividades repetitivas y
secuenciales, tales como estructuras de
edificaciones, montajes de LT, tendido de tuberas,
etc.
Tambin es conocida como Programacin Rtmica o
Lineal
Tren de Actividades
Caractersticas:
Las actividades (procesos) se consideran como una
estacin de trabajo
Se programan actividades secuenciales, una detrs
de otra
Se realiza el balance de cuadrillas para que todas las
actividades culminen un sector en el mismo lapso
de tiempo
Se busca que todas las estaciones estn
balanceadas en capacidad y demanda
Tren de Actividades
Tren de Actividades
Caractersticas:
Todos los procesos son cuello de botella, todas las
actividades son Ruta Crtica (No existen holguras)
Todos los das, cada cuadrilla produce
prcticamente los mismo, consecuentemente, todos
los das se tiene un avance similar en el Proyecto
La cantidad de recursos necesarios es constante
Tren de Actividades
Caractersticas:
Cantidad de trabajo Q que se ejecuta en todas las
estaciones es la misma
La capacidad de cada estacin est diseada para la
cantidad de trabajo Q
Tren de Actividades
Completado
Da 5
2
3
4
1
Puntos a Considerar
Los Trenes de Actividades consisten en hacer que
todas las partidas se vuelvan crticas
Genera cuadrillas muy especializadas en una

nica actividad
Exige un compromiso del equipo de obra
Tren de Actividades
Pasos a seguir para generar un tren:
PASO CLAVE
Sectorizar el rea de trabajo
- reas pequeas: curva de aprendizaje
Listar actividades necesarias
Secuenciar las actividades (incluir colchones de

tiempo de ser necesario)
Dimensionar recursos (MO, Eq., Mat., SC)
PASO CLAVE: Sectorizacin

Consiste en dividir una tarea o actividad de la obra
en reas o sectores
En cada uno de estos sectores se deber comprender
una parte pequea de la tarea total
Cada sector deber comprender un volumen de
trabajo aproximadamente igual
La cantidad de tarea por sector deber ser realizada
en un mismo plazo de tiempo (p.e.: 1 da)
Esquema Demostrativo
Se representa en el siguiente esquema la secuencia
de un Tren de Actividades en 3 sectores
o Encofrado y vaciado de verticales
o Encofrado de horizontales e instalaciones
o Vaciado de horizontales
Da
Da11
10
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Sectorizacin
Inicio
Sectorizacin
Metrar encofrado
y concreto
Calcular metrado
promedio que
tendr cada sector
Proponer nmero de
sectores tentativo
No
Se cumple
con las
restricciones?
S
Iterar lmites exactos de

los sectores priorizando
el encofrado horizontal
El encofrado
horizontal por
sector est
balanceado?
Iterar sectores
aproximados buscando
balancear metrados
verticales
No
S
El concreto
horizontal por
sector est
balanceado?
No
Final
Sectorizacin
Modificar limites de los

sectores considerando
criterios constructivos y
estructurales
PROCEDIMIENTO
PROCEDIMIENTO
Primero
Se realiza el metrado
de concreto y
encofrado
Primero
Se divide los
metrados totales
por piso entre la
cantidad de sectores
con los que se desea
realizar la obra
Se decide el nmero de sectores

de acuerdo a las restricciones
Segundo
Se iteran sectores
buscando similitud
de los metrados
verticales en cada
uno de estos
Segundo
Se iteran sectores
buscando similitud
de los metrados
verticales en cada
uno de estos
Segundo
Se iteran sectores buscando similitud de los metrados verticales en
cada uno de estos
Tercero
Definidos los
metrados verticales
de los sectores, se
busca balancear el
metrado de
encofrado de
horizontales dentro
de cada sector:
Encofrado de vigas
Tercero
Definidos los
metrados verticales
de los sectores, se
busca balancear el
metrado de
encofrado de
horizontales dentro
de cada sector:
Encofrado de losas
Cuarto (a)
Con las reas de
encofrado horizontal
definidas en cada
sector, se elige el
rea de vaciado
horizontal de forma
que se busque la
mayor equidad
posible entre
sectores
Cuarto (b)
Si los metrados de los encofrados horizontales
difieren mucho entre sectores, se podr modificar
los lmites de los sectores modificando los sectores
de los verticales (se regresa al segundo paso)
Cuarto (b)
Cuarto (b)
Consideraciones Estructurales
Para la sectorizacin, se debern considerar algunas
reglas constructivas y estructurales:
Las vigas se encofran totalmente
Las losas aligeradas se pueden encofrar por partes solo si
se respeta que el corte sea en el sentido de las viguetas
El vaciado de las vigas y los aligerados se pueden partir a
los tercios
Herramientas
Es necesaria definir la sectorizacin de un
proyecto para realizar las siguientes
herramientas:
Tren de Actividades
Planificacin Maestra y Lookahead
Dimensionamiento y el Balance de Cuadrillas
Cronograma de pedido de materiales
Programacin del Control de Calidad y levantamiento
de Protocolos
Tren de Actividades
Muros Pantalla
Tren de Actividades
Casco
Ventajas
Aumentar la eficiencia del flujo en el sistema
Determinar qu avance de obra se tendr en
un da determinado
Facilitar el control del proyecto
Avanzar la obra con un mnimo de trabajos
rehechos
Mejorar la productividad
Mejorar la curva de aprendizaje.

REPARTIR EL TRABAJO
EN PELDAOS IGUALES
Desventajas
Como todas las actividades son crticas, el
incumplimiento de una genera
improductividad de todo el sistema y un
posible incumplimiento del plazo
La especializacin vulnera el sistema
Ejemplos de Sectorizacin
Ejemplos
Parque Pisac
Ejemplos
Mont Blanc
Ejemplos
Torres del Mar
PLAZA LAPLAZA
DALMACIA
LA DALMACIA
Datos Generales
Distrito: Miraflores
Duracin: 12 meses
7 pisos + 4 stanos (1+3) + AZ
76 departamentos
109 estacionamientos
rea del terreno: 1 439.6 m2
rea construida: 12 707.5 m2
rea libre: 468.8 m2 (32%)
Sectorizacin
Sectorizacin
Sectorizacin
Sectorizacin
Sectorizacin
Sectorizacin
Buenas Prcticas
Buenas prcticas en el procedimiento de
sectorizacin:
Plantilla con metrados.
Buenas Prcticas
Reunin con estructural
Se ha iniciado con el uso del software REVIT (BIM)
RIPLEY SAN MIGUEL
Ripley San Miguel: Sectorizar

C.C. San Miguel
Parqueo
C.C.
SECTOR III
SECTOR IV
SECTOR II
f
e
d
SECTOR I
b
P
Av. La Marina
K.F.C.
Ripley: Listar y Secuenciar

Actividades
Fierro Vertical
a4
b4
c4
d4
e4
f4
a3
b3
Encofrado Vertical
a4
b4
c4
d4
e4
f4
a3
Concreto vertical
a4
b4
c4
d4
e4
f4
a3
Encofrado fondo de vigas
a4
b4
c4
d4
e4
Fierro de vigas
a4
b4
c4
d4
e4
Encofrado costado de vigas
a4
b4
c4
d4
Encofrado fondo de losas
a4
b4
c4
d4
Fierro de losas
a4
b4
c4
Concreto horizontal
a4
b4
c1
Desencofrado
Ripley San Miguel: Dimensionar
Ripley, 11 de Julio del 2000
Red de Distribucin de
Gas en Lima y Callao
Obra Red de Distribucin de Gas en Lima y Callao
Sector Norte
Sectorizar
rea de
Trabajo
Sector Sur
Sector
Sur
SS1
SS2
SS3
Sectorizar rea de Trabajo

Subsector Sur
2
F1-SS2
F2-SS2
F3-SS2
Listar y Secuenciar Actividades

Para el tendido de la red de distribucin de
gas se tienen las siguientes actividades :
Sealizacin

Excavacin
Desfile de Tuberas

Alineamiento y Soldadura
Bajada de Varilln

Soldadura en Zanja (Tie-in)
Relleno Arena

Relleno con Mat Reciclado (2 Capas)
Relleno con Afirmado
DIMENSIONAR RECURSOS
Hoja de Calculo Cuadrillas
Sealizacin
Excavacin
Da N
Da N+1
Da N+2
Da N+3
Da N+4
Da N+5
Da N+6
Da N+7
Da N+8
Sau1
Sau2
Sau1
Sau-3
Sau-4
Sau-6
Sau-7
Sau-3
Sau5
Sau-4
Sau-6
Sau8
Sau-7
Sau-9
Sau2
Sau1
Sau5
Sau-4
Desfile Tuberas
Alineamiento y Soldadura
Bajada Varilln
Soldadura en Zanja (Tie-n)
Sau2
Sau1
Sau-3
Sau2
Sau1
Relleno Arena
Relleno Mat Reciclado (2 Capas)
Relleno Afirmado
Da N+9
Sau-3
Sau2
Sau1
Sau5
Sau-4
Sau-3
Sau2
Sau1
Sau-6
Sau5
Sau-4
Sau-3
Sau2
Sau1
Sau8
Sau-7
Sau-6
Sau5
Sau-4
Sau-3
Sau2
Sau1
Varilln Entregado
MUCHAS GRACIAS

Exposicion Lean Construction - Requena Final

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Exposicion Lean Construction - Requena Final

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Que objetivos tiene los proyectos de

Cumplir con el alcance de obra.

La medicin de la eficiencia con que los

El logro de la productividad involucra la

Alta eficiencia y efectividad

Relacin entre la eficiencia, efectividad y productividad

OBTENCION DE LAS METAS (efectividad)

UTILIZACION DE LOS RECURSOS (eficiencia)

Sistema productivo en la construccin

Productividad de los materiales

Muy importante por el alto costo que representa, por lo tanto es

Algunos factores con incidencias negativa sobre la

Agrupamiento de trabajadores en espacios muy reducidos

Pobres condiciones de seguridad durante la construccin (RNE

Composicin inadecuada de las cuadrillas de trabajo.

Excesivo control de calidad.

Clima y condiciones adversas en la obra.

Factores que inciden sobre la

Existe gran cantidad de factores que afectan de

El sistema implementado para la medicin de la

Lean construction y el mejoramiento

Doce principios bsicos de la produccin sin

2. Reducir la participacin de actividades que no

3. Incrementar el valor del producto a travs de la

Cost and Staffing Level

Carrying out the word

8. Incrementar la transparencia de los procesos.

1era etapa. Asegurar que los flujos no paren.

2da etapa. Los flujos no paran y son eficientes.

3era etapa. Flujos y procesos eficientes.

12. Referenciar los procesos con los de

En este flujo el material es procesado

Esquema del proceso de produccin

Los procesos representan las conversiones en la

Se denominan conversiones a todas las actividades de

El nuevo concepto de produccin (Lean production),

Proceso clsico de conversin de una entrada en una salida

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