Captulo 1

1. La creacin de la riqueza

r"

Una empresa tiene como objetIvo supremo crear valor( Algo que es muy superior al objetivo
de ren tabilidad.

El valor est dado por la interaccin de habilidades que constituyen el perfil de desempeno
que determinar la presencia de la empresa en el mercado. es decir, su postura competitiva
G.evitt. Do Marketing). MAs all de la base de recursos, la Infraestructura. la participacin.
de mercado presente, I~ flujos financieros, ser la postura en los mercados la que defina
ef valor econmico de una marca, y si las empresas
portafolios de marcas, maximizar el
,valor de una marca implicar crear valor para la companla .

son

Queda sobreentendido que las ventajas de las economas de escala. de costos. de invef5in
en infraestructura son parte de un enfoque econmico fundamental para las empresas.
los flujos de fondos, la relacin preciocosto-oportunidad parte de un enfoque financiero,
son de alta relevancia .

la innovacin en producto, la investigacin y desarrono, ejes de un en foque de ingenier(a,

sOn claves a la hora de buscar espacios de diferenciacin funciona'.

Pero entendemos que esto debe traducirse en alta perceptibilidad, en un estrmulo cuya

significacin relevante en relacin a otros estmulos sea tal que determine una ventaja

simblica sostenible.
.

Por eso enfe:OdemOs lo esenda de los negocios desde un enfoque "de la mente" o simbOlico.

Roberto Goirueta, mltico presidente de The Coca Cola Company, asegur que su empresa

era un sistema de marcas. Esas ocho letras mAgicdS superan en valor a toda infraestructura,
frmula secreta o sistemas de distribucin.

Esa es ta manera en que Goizueta cumplla con su mandato superior: maximizar el valor de

las ocho letras para hacer ricos a los accionistas.. .

Esto nos permite plantear afirmaciones y cuestionamientos que trataremos de resolver en

los capitulassiguientes:

Convertir recursos en productos de alta diferenciacin funcional. es un deber.

Transforrnar esos recursos en una estructura de valor (posicionamiento) es la ventaja.

Eso implica un marketing enfocado desde la oferta o desde la demanda?

Dnde estan los espacios de oportunidad? En construir taladros o en entender de agujeros?

2. Todo es marketing
Todos hacemos marketing, todos los dlas.

y aunque algunos moralistas lo afirmen, no es nada diablico, 51 pensamos que interpretar

sltuacicr!es y provocar cambics en aque!105 COf! !0" que nos relacionamos o nos Querernos

relacionar' son conductas que nos permite Cfear valor para nosotros y para otros.

",

La poltica, Jos negocios. la sociedad, los paises, las personas, y lodo lo que es movido por

valores yque se enfrenta a situaciones donde esos valores son encontrados o compatibles,

est bajo la rbita del mark.eting.

Un verdadero marketing que no es engai'lo, ni mentiras ni falsedades. Eso es delito.

El verdadero MARKETING es entender el consumo y provocarlo para crear~vator.

Es creatividad y accin.

Pero. entremoS en ' materia desde el enfoque empresario.

El MARKETING no parte desde un escritorio. salvo para algunos genios que imaginan un mun

do diferente creado poi' ellos mismos. Pero son muy pocos (Disney. Spielberg, Gates, Lenoon).

los mortales normales deben gastar suela de zapatos caminando calles en busca de una
realidad que entender. y ponerle teora a esa pr.1ctica .
El MARKEllNG es una actividad basada en el voyeurismo . Hay que ser voyeurl Un
voyeurque construye un mundo sobre. lo que sus ojos estn mirando.
Quien quiera hacer mark.eting deber 'ser observador, en primera instancia ser un in

vestigador pasivo.

Busca situaciones. las identifica, las ordena. las interpreta, las interconecta .

Entiende (onductas. al menos manifiestas, o en casos de nivel superior, conductas latentes

para construir la provocacin y la aceleracin en la accin de quienes consumen .

Quien quiera hacer marketing deber.1 mirar televisin haciendo zapping, no para ver pu

blicidad. sino para ver lo que ptros ven, porque vive de esos otr6s. l ee lo que otros leen y

escucha la mSka que otros escuchan, ms all de sus preferencias.

Quien qu;era hacer mar'lceting deber ser un espa, mira y escucha conversaciones ajenas.

Todo le importa y le interesa.

Quien quiera hacer marketing se ver muchas veces en problemas. y si es hombre deber

vrsclas con maridos a cuyas mujeres desviste coo la mirada, para entender su modo, su

estilo, sus gestos. sus usos.

Con las madres. por mirar a sus hijos jugar. elegir, comprar golosinas y juguetes. admirar a

sus personajes preferidos.

.

Quin quiera hacer marketing deber.1 comprender que todo tiene una interpretaci6n y "

todo puede ser una oportunidad.

No es necesario saber sobre e! producto. Hay que saber de oportunidades. Esas que estn

en las personaSy en los valores de la interaccin humana.

No alcanza con la tk.nica. Porque la vida no se resuelve desde la tk.nica. sino desde lo

simblico.
Poreso, marketing es mlXho md:s que un rea funcional. que una materia. Es un juegode mercado.

Un juego con reglas l veces muy difusas. Un juego de mentes. Por eso tiene resollado incierto.

Se da en la empresa. en el pars, en la vida misma.

O (;1 S.Q e f l cada Ulid de ~ I.d!> Itvr ~ n ta(one5 no esta presente ia bsque-oa permanent~

de la generacin de valor?

3. Ms alldel saber
"Hay que saber del producto para saber del negoOo ~, es la falacia que siempre cuentan los
que se aferran al pasado. O de los Que perdieron la capacidad para regenerar un modelo
que fue exitoso, pero no glorioso.
Recordemos que el ~xito se .mendiga. es efmero y la gloria se conquista (Jos Ingenieros.

El hombre de mediocre).

Ms all.a del conocimiento del producto o del .. negocio desde adentro. lo fundamental es

contar con la capacidad de identificar OQQrtunidades. y las oportunidades no estn en el

producto, sino f?n las necesidades la~tentese insatisfechas de la demanda.

Es importante asegur(jr un arto nivel de conoci miento de los productos, al punto tal '

que uno de los requerimientos que habitualmente hacen los jefes o gerentes de ve n

tas. a las reas de recursos humanos y capacitacin, es el de cursos para afianzar el

saber sobre los atributos del producto.

Es indudable que ese desafio es posible, ya que el producto es una situacin controlable.

El desafro mayor es el de ejercitar la capaddad de interpretacin de la realidad,

Ser un buen interpretador para ser un me;or prCNOCador. Ese es el verdadero sentido del marketing.

Aquello que pregonaba Theodore Levilt (1960) "no vendemos taladros sino que nos com

pran agujeros". se hace cada vez ms esencial.

Ese desafio de interpretar para encontrar oportunidades tiene diferentes niveles segn sea

la realidad a entender: si es manifiesta o es latente.

Si es manifiesta se hace conocida. si es latente hay Que acelerarla para que se manifieste.

Cuando trabajamos sobre necesidade-s conocidas estamos en 10 correcto, pero frente al

riesgo de que los competidores tambin identifiquen esas necesidades y puedan neutra
lizar la propuesta.
La ventaja estar:. entonces en provocar necesidades no manifestadas pero latentes. No
. conocidas, ni por quien las provoca ni por quien las tiene.
Ese es el
to del desafio ~stratgico.
Volvamos entonces a los niveles de interprelc1{in.

:.mbi

Un nivel primario, que consiste en interpretar las necesidades manifestadas por clientes ac
tuales. para buscar al t ernat jva~ que afiancen la lealtad. Es el primer paso. Indispensable.
Pira fideHzr tenemos que conocer a 105 dientes.
El siguiente es el nivel intermedio, que consiste en interpretar necesidades manifiestas por
dientes potenciales. Eso nos exige ir un poco ms all de lo conocido. Otros demandantes.
Es la etapa de aprovechar lo que los no-dientes manifiestan, y permite gana r mercado en
trminos de partlciead6n.
Pero el rea crtica es cuand llegamos al nivel superior. Este si es el ejercicio mayor.
Es tratar de Interpretar conductas supuestas, no conociud~, IIU rr ldlli\:::>ldUd:>, v I.V"I'V Q:i.c.
nativa, necesidades manifestadas no aprovechadas por Olro competidor, para transformar
las en un verdadero comportamiento de compra .

~f"

,..

En ambas tanto en conductas supuestas no conocidas ni manifestadas, como en las

manifestadas y no aprovechadas est.1 el verdadero proceso de provocacin a travs de la

plUeba y el error,

Es acelerar en la demanda necesidades que an no han sido siquiera explicadas.

Por eso mas alla de saber del producto, hay que saber construir un acelerador de ne<esidades.

Recrear el consumo .

Esos provocadores son los que cambian parametros y rompen los lmites.
Esos inventores, verdaderos desOJbridores de nuevos mundos, gulan al cliente con pro
puestas basadas en analogas, en realidades diferentes a las conocidas. ~lIos imaginan
otro mundo.
.
No se puede lesolver el problema del negocio de muebles Slo con el conocimiento de la
madera, de las mesas, de las sillas, sino a partir del modo de vivir de las personas. ~
No se puede saber de jeans sin entender la cultura del rro, la trasgrest6n yel esplritu rebelde.
De nada vale ser un experto.en moldear plstico y transformarto en tuberfas sin identificar
el significado del bienestar por el uso del agua .
No es necesario ser experto en rotativas, papel y tlnta para ha cer el diario ms gran
de. Slo hay que entender cmo se quiere comunicar la gente. Y comunicar es mas
que informar.

Hay que salir de la zona confortable y controlable del produdo para pasar al riesgo de lo
no controlable. dificil, incierto.
.

Porque no slo la imaginacin supera al conocimiento . la capacidad de entender, tambin.

4. Darse cuenta, disear y actuar

Este libro, m~s a ll~ de las leorlas, mtodos, herram ientas y conceptos, propone un
nuevo abordaje del mark.eting COlJsiderando que vivimos una era de eterna nov,edad,
dificil para dife:rend&rse Y. con tiempos de respuesta normales; es decir, es un adis al
corto plazo. En este escenario, el hilo conductr es la ruptura, tanto para comprender
la novedad como para provocarla . Todos los temas estan vinculados a estos dos gran
rles roles de la nueva gestin empresarial: entender y provQGar.
l a capacidad de en tender es la determi nantepa ra explorar y construir las imagenes del
mundo que vivimos .

Implica darnos cuenta de un planeta en movimiento. En lo polltico, en lo soda!. en lo

tecnolgico, y en los negocios. Sin modismos. ni retficas. sino esencialmente con la
capacidad de comprender una realidad posible, y con el idealismo necesario para recrear
las diferencias continuas que permitirn sobrevivir dincimicamente.

a .

..

A pan;r de alll les propongo trabajar sobre los tres con<:eptos que, a mi criterio, son las
bases que conforman la secuencia de todo proceso empresario : DARSECUENTA de lo que
:i lJ C~~ . DiSEAR un n'tOde!o posible y ACTUAR, par(l poner en marcha el mecanismo in
terminable del aPfendizaje.

DARSE CUENTA es un acto rutinario, que coexiste en cada una de las si tuaciones que
vivimos. Un buen jugador de ftbol, rugby O cualquier deporte, es considerado por Su
capacidad de entender el juego. leer los movimientos y anticipar situaciones. Algo casi tan
valioso como la destreza necesaria para jugar.
En las empresas contamos con creativos, rupturirtas, que imaginan mundos que a veces
no son posibles. Darse cuenta es equilibrar esa ruptura con la capacidad de identificar los
movimientos de los actores involucrados.
Muchas veces, decimos que hay cientfficos que viven alejados de la realidad, en su mundo,
creando o conversando en un nivel de baja capacidad de absorcin por parte de los habi
lOales mortales.
Darse cuenta implica manejar ambos mundos, el imposible ~on el posible.
DISEAR implica repensar y transforma.rnos en arquitectos para trabajar sobre soluciones

posibles o situaciones posibles de consumo, sean estas manifestadas o no.

El tercer concepto fundamental. a panir del cual aprendemos a desaprender, es ACT\,.IAA.

Actuar es implementar las acciones que permitirn poner en prct ica la ruptura, el coraje y

el equilibrio necesa rios para el desarrollo empresarial.

TOrQemos el ;jemplo del New York Museum of Modern Art (MoMA). Su director, Glenn

lowry. plantea que el arte contemporneo debe ser progresista, innovador, aunque reco

noce que la innovacin es, a menudo, incmoda. Pero se dio cuenta de que quienes bus

can ese arte progresista e innovador son exploradores: a los que hay que brindar senderos.

Y que su propuesta est sostenida por la evolucin y la propuesta de 105 artistas, que en

definitiva determinan el futuro del arte. El MoMA los acompafla , .. Y a partir de la constru(

d6n de su realidad, disefi un' concepto totalmente ahernativo a lo Que podemos pensar

q:..;c 2:;:..;:1 m\.:xc. Para LO'.../~" ei MC''.~A es t!~1 !aL'1Y.oh)r!',) oJ0nde e.-:fJeri mentar las icleai y

es a partir de ese dise~o que acta, seleccionando las piezas, los artistas, fortaleciendo el

concepto de la mejor ubicacin del mundo (New York). Puro marketing ...

MARK ETING es valef'se de estos tres conceplos (Darse cuenta, disear y actuar). Sin ellos.
se pIerde la esencia de los negocios. que es la diferenc.1ci6n. como nica alternativa para
crear valor.

5. Sntesis
MARKETING es capacidad de interpretacin, es explorar sobre aquellas necesidades que
an no se han mamfestado.
Es un tlmbno de curiosos, pero tambin de retadores. La esencia del marketing no proviene
de ningn manual, sino de la masofla y de la vida.

6. Aplicacin
Nos proponemos ejercitar nuestra capacidad de interpretacin transformndonos en perio
distas observadores de la realidad.
Tome una hoja de papel e intente describir cules son los acontecimientos de:l mundo hoy
que pueden tener efecto en el futuro. Piense que no slo las variables econmicas afectan
la realidad de las empresas. sino que acontecimientos polfticos. cienUficos y ecolgicos
pueden marcar el rumbo de su futuro.

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- - - - - - ------

l. La incertidumbre es lo normal
M.1s que nunca, viviremos en una frontera, en un limite entre riqueza y pobreza, desarrollo
y subdesarrollo. adentro y afuera.

Por eso, en las empresas es hofa de volver a la estrategia . AsI. pura y simple . y compleja.
como todo lo que tiene que ver con el com~amento humano. Es hora ,de votvef al Qu

y para qu. mas all del cmo, tan est(!ndarizadO e imitado.

Esa es la esenda del mensaje. cmo promover y ma'ntener el equilibrio entre el caos y el
orden para sobrevivir dn~mcamente en una nueva era normal que estA para quedarse.

hasta el fin de nuestros dlas.

Ahora intentar un punto de encuentro, para explicar el contenido y los desaflos en la

relacin estrategia-marketing-management
El marketing, como el

ma"nagement.

no fue, ni es ni ser una ciencia. Es una prctica in

tegradora de ciencias formales y de comportamiento, de tknicas y diferentes disciplinas,

La teorla del marketing surge de la prctica, y la prdica se sostiene por la teorla,

No cabe duda de que estamos viviendo una era de convergencia entre la ciencia, la
tecnologla y los negocios,
La globalizacin es focalizadn en un espacio internacional. El mundo es un mundo de
diferencias, por lo tanto, cuantas ms diferencias JTlas QPOrtunidades,
El marketing es el eje de la polltica de los negados, rol del nmero uno y no una simple
disciplina comerdal. Entender a la sodedad y provOQ)( cambtos es la responsabilidad
mxima del ser empresario.
No hay modas, hay nuevas lgicas de marketing, capaces de brindar soporte a la irre

sistible intuicin del llder.

Las tcnicas de hoy son slo un repaso del ayer en las ciencias sociales, en las matem
ticas y en la pr91ca gerencial.
,. Los supuestos hombres de marketing exitosOs no son necesariamente ejemplos a 'se
guir; a menudo sus recetas son inaplicables, y sus libros una aUlobiografla vanidosa,
Desde dnde partimos ?
A modo de cuatro mandamientos, la capacidad de entender y provocar el consumo, es
decir, el marketing en su dimensin superior, est dado por:
Oefinir un rumbo (Estrategia),
Construir una realidad de los mercados (Interpretacin).
Conectar a la gente alrededor de esa interpretacin (Organicidad).
Mejorar el desempeflo individual y grupal en la organizacin (Motivacin).
Estos cuatro conceptos son la esencia de un marketing-manangement sostenido por una con
Jil iyiu., <1 yo::llt:l di VdlUl, (U" ,'t0vo::J,d. (~, :dad YCvligl u.:rtCi(;.

Vt:I ~11 rlt:.ll li .lduj ~

'.

2. La esencia eSlralgica de los negocios

El MARKEnNG que debemos abordar es deddidamente ms que el planea miento comer
cial y el control.
la esencia estratgica del MARKEnNG est en la interpretacin. en la negociacin
y en la comunicacin. en la permanente bsqueda de identificar y actuar sobre las
causas del confli~o competitivo. y resolverlo.

La estrategia es un modelo flojo en conocimientos. los que piensan estratgicamente, y

esos son los hombres de marketing, tienen un conocimiento mtls d~bfl. piensan a lo ancho,
privilegian la amplitud a la profundidad del detalle.
-

Si realizamos una analogfa entre empresa, gobierno y ejrcito. en un gobierno la estrategia'

diferencia al estadista de los burcratas, en tanto en un ejrcito Jos estIategas son diferen

tes a los soldados.

'
Muchas veces recibimos mensajes de candidatos presidencia'es acerca de su promesa deocupar
se del presupuesto. de los gastos de la nacin.. de mtodos para arreglar el caos del trnsito.
Si el estadista se ocupa de administrar. quin se ocupar de la negociacin yla comunican?
Si la alta direccin se ocupa del proceso de reduccin de costos, o de poner en IJ\afcha un
nuevo procedimiento operativo. quin se ocupar de interpretar la realidad para decidir
el rumbo de la empresa? Qu in ser el explorador de necesidades no.manifestadas, y que
son espacios de oportunidad para competir?
--r
_
La estrategia se ocupa de la resoludn de conflictos, par eso la especulac' como lenamien
de negociacin, por eso la comunicadn para influir a otros actores cambiando su ~.

El MARKETING, en su ms alta expresin, es una capacidad para resolver el confticto entre

la empresa y los mercados.
/'

En un mundo que no podemos predecir. recurrimos a la estrategia para encarar la ignorancia.

Analicemos los conceptos centrales de la decisin estratgica para realizar una analogla
con MARKETING.
Para muchos "ejecutantes " la clave de todo est~ en Cfl19 pasar de las ideas a la 'accin,
pero si entendemos que las empresas son un centro de procesamiento de informacin de
bemos traducir permanentemente las ideas en accin y la accin en idW . producjendo asl
el ciclo interminable del aprendizaje. ~
Siguiendo los conceptos de Federico Frisch knecht (1993). la recursividad es la capacidad de
terminante de la alta conduccin, capaz de interpretar para generar ideas y volver a ellas.
En este proceso ideas-accin ~ideas, el lenguaje es el instrumento clave porque convierte
una idea en accin .

El lenguaje cerrado facilita la implementacin, pero es un obstculo para la innovacin.

En el otro extremo, el lenguaje abierto permite la generacin de ideas no estructuras, la
esencia de la innovacin.

En este punto de anlisis para Hp.:v~r iop;:s a la ~'II::t:in y V(I?Vef"Sa, resulta clave entender la
5eClJencia radonal de decisiones:

 Decisiones polticas, que lideran la jerarqula y estn directamente relacionadas con las
ideas y con la definicin del rumbo.
Decisiones de planeamiento, que coordinan procedimientos para llevar las ideas a la accin.
Decisiones de control, que ejecutan para equilibrar el proceso.
Estamos acostumbrados a decidir en tres niveles: un nivel estratgico, un nivel de planea
miento y un nivel operativo. Ideas, conexin y accin .
Para decidir es necesario contar con inputs, que en mayor o menor medida tratan de
cumplir con su preciada finalidad: reducir la incertidumbre o dar certeza. Los inputs de
los que nos valemos para decidir son 'los supuestos, modelos y programas en diferentes
niveles de razonamiento.
En ese caso, el input con mayor abstraccin son los supuestos, basados en un proceso que
integra racionalidad e intuicin. Esto es as, porque las sensaciones de decidir sin soporte
cierto estn directamente relacionadas con la emocionalidad. Los supuestos son los datos
de partida con los que se aborda un conflicto; en este caso, el conflicto est relacionado
con la construccin del futuro.
Los modelos son representaciones de la realidad, son esquemas de conocimiento disponi
bles que ayudan a guiar el pensmiento, pero donde el contenido es critico. Yen ese punto
existe diferenciacin en la decisin, ya que no todos tienen la capacidad de darles conte
nidos de alto valor a los modelos. La estrategia, segn Frischknecht, es un modelo "flojo",
por la indisponibilidad del conocimiento que se tiene para desarrollarla.
los programaS son procedimientos estrtJcturados que nos acercan a la etapa de concre
cin. Estos procedimientos, si bien dependen de la voluntad de quienes los instrumen
tan, ligan a los modelos con la accin y tienen la estructura suficiente para controlar su
implementacin .
Analicemos la siguiente matriz ideas-accin-ideas, donde los nueve conceptos planteados
en ella conforman un verdadero complejo de decisiones.

El nivel estratgico convive en el mbito de la alta direccin, siendo la visin, la

pr()C~S05 de 2cople cu!tu,,"?! q!)~ r='erTfI~l?n ;:Iinp;:r j;: llltllrrl r()n I~ p<::tri=ltegi.1 .

misin y los

. Desde la perspectiva de MARKETING, la visin, el posicionamiento y el alineamiento cultu

ral son las decisiones indelegables de la alta direccin.

El nivel de planeamiento prev un rol de gerencia de interfase. Si el planeamiento relacio

na, liga la estrategia con la accin, exige al nivel gerencial un rol totalizador, adems del
necesario para conducir su rea funcional.
Esa gerencia de interfase es un carrier que transporta las decisiones estratgicas hasta las
reas funcionales que directamente las llevan a la accin .
En este punto, el nivel gerencial se ocupa de traducir la visin en objetivos generales, desa
rrollar a partir pe la misin del negocio un plan de negocios y, adicionalmente al proceso de
acople cultural, asegurar el acople funcional entre las reas responsables de la operacin.

....

En marketing, los objetivos generales estarn dados por resultados esperados en trminos
de participacin en los mercados, en resultado econmico de las relaciones producto-mer
cado, en participacin" en la mente" del consumidor.., Para esto, y con el input imprescindi
ble de la decisin de posicionamiento, se definir el marketing mix, para pasar 'a desarrollar
un proceso de alineamiento funcional con el resto de las reas.
/
Ese mismo nivel gerencial, usando su otro "sombrero", es el gura de la operacin concreta,
llevando los objetivos generales a objetivos funcionales, el plan de negocios a planes fun
donales y el acople funcional llevarlo a la accin concreta.
Los objetivos generales se transforman en objetivos para cada rea funcional de marketing
(Ventas, Publicidad, Gestin de clientes, etc), que se inscribirn como input del plan inte
grado de marketing, que ser utilizado para guiar y monitorear la accin .

.:

Acostumbrados a revisar la accin en forma excluyente, el planeamiento en su verdadera

dimensin propone un proceso que permita recorrer el camino inverso, es decir, de la ac
cin a las ideas.
'
All aparece el planeamiento en su verdadera dimensin : asociando conceptos, eligiendo
un camino y comunicando el camino para que otros lo sigan .
Pero todo a partir de un input, la estrategia. La visin, la misin, el propsito, el posicio
namiento buscado, la Base Cultural. Estas son las ideas fuertes.
.

Este proceso ideas-accin-ideas convive en una permanente transformacin , ya que se ve

afectado por diferentes situaciones:

. -

- " .

- -

...

__

.l-.

"_

__

 Qu pasa si cambia el mundo? Seguramente, los hechos pollticos, econmicos, tec

nolgicos y socioculturales transforman el valor de una idea.
Qu cambios debemos afrontar ante una mala experiencia?
Qu situaciones debemos corregir ante un error de especulaci6n?
Estos interrogantes exigen respuestas, que muchas veces estAn en la ejecuci6n, pero otras
en la especulacin.
El cuadro que nos muestra el proceso ideas-accin-ideas nos permite identificar dos zonas
cldramente establecidas:
a. Una zona de ejecucin, que es el mbito de la planifICaCin, la operaOn y el control , y
b. Una zona de diferenciacin, donde se enmarcan las decisiones estratgicas.
la zona de ejecucin es igualable, se puede sostener por experiencia y se puede evaluar
objetivamente. Es una zona cuyas actividades son controlables y-donde en realidad se
pueden alcanzar ventajas operacionales frente a competidores que tienen dificultades en
. la ejecucin.
La zona de la diferenciacin es absolutamente especulativa, no hay experiencia que le d
soporte y est abierta a la imaginaci6n y a los valefes de quienes deciden. No es igualable
ni neutralizable en ese mbito. Es bsicamente determinante en el xito o fracaso de la
estrategia de negocios.

Corno ~ntea Sun Tsu en su libro El arte de la guerra, el xito o fracaso dependen esencial
mente de las circunstancias, la disposicin y la organizacin, no de La ejecud6n ~
A partir de estos conceptos podemos plantear el rol estratgico del management. Que
bsicamente implica sonar, innovar, pensar y alinear.
SOOar e innovar en la definicin del supuesto estratgico bsico, que es la visin . Pensar
implica dar1e contenido al modelo estratgico planteado como misin.
Alinear es lograr la congruencia cultural, la comunin de valores que generen la mlstica
necesaria para
. potenciar la accin.
.

3. El conflicto yel marketing

Para poder entender la esencia del marketing es necesario construir una teorla del con
flicto. Ese conflicto superior Que tiene Que ver con las decisiones fundamentales de una
persona. de una institucin, de una empresa.
Nos vamos a vater, entonces, de los conceptos centrales del maestro Federico Frischknecht
(1993) sobre estrategia y conflicto.
Esas decisiones de las que hablamos son sostenidas desde la voluntad, desde la patologa
del actor-decisor Que entra en conflicto de intereses con los otros actores, y Que exige un
proceso que permile darle salida a esas diferencias.
Esas voluntades de los actores-decisores tienen que ver con sus valefes.

los valores pueden expresa r cualquier actitud posible de nuestra personalkiad. por

ejemplo religin. tica, esttica, lgica. utilidad, supervivencia. sexo, hambre. miedo.

celos o 'o que sea. Los valores expresan nuestras voluntades. No son ni verdaderos

ni falsos. Simplemente son .

Sin valores, e l mundo no tiene sentido.

los significados diferentes que surgen de atribuir valores diferentes al mismo mundo ge~
neran conflicto.

Veremos diferentes conflictos en la misma situacin segn los valores que atribuyamos.
El marketing es una cuestin de valores, y por /o tanto.presenta situaciones de conflicto.
Un conflicto, a diferena de un problema, no puede ser resuelto, simplemente, desde
la experiena.
Un conflicto, a diferencia de un clculo, no puede ser resuelto desde la ciencia.
Un conflicto es una situacin nueva, por lo tanto, habr que dar sentido
signos y sujetos que la componen.

a los

objetos,

Para poder darle sentido a una situacin, tenemos que interpretar los hechos en trminos
de valores. Esto significa definir nuestros intereses en trminos de medios y fines .
Pensamos construir el conflicto como el significado estratgico de una situacin. El cooflic~
to debe construirse como la estructura de medios a fines que resulta de asignar valores a
las situaciones. para todos los interesados.
Si hablamos de marketing, los interesados son empresa y competidor, o el sublime conflicto
empresa-<onsumidor.

S no sabemos cules son los intereses en juego no podemos comprender el conflicto.

Encontrar los intereses comprometidos es el primer paso de la inteligencia estratgica.

El inters es el valor de un medio o de un fin que adosMnos a cualqUter objeto, stgllO o sujeto.
Cules son los medios y fines de la empresa ? Si respondemos desde los clsicos (Ansoff,
1965) los medios son las materias primas,. los equipos. la tecnologla, los clientes. la infra
estructura, y muchos otros factores que agrupamos como Mperfil competitivo- . Los fines
tienen que ver con la ganancia.
.
.
la nueva realidad. competitiva al mximo, dice que los fines tienen que ver con la creacin
de valor ffonmico, y que 105 medios son las marcas, porque las empresas son un porta
folio de marcas.
Son las marcas, en definitiva, las que se transforman en signos, cuyo significado permiten
un grado de percepcin relevan te (posicionamiento) que sintetiza la conversin de recursos
y todas las acciones de la empresa en su contexto.
Desde este punto de vista. son las marcas el medio con el que cuentan las empresas para
competir, sea esta institucional. o a nivel de un producto, o linea de productos.

...

Ahora bien. esta cadena de medios a fines se sita en un conflicto con otros actores, entre
los (UII~nl;UoIi:').

~k.l)

En un mercado de competenda pertecta ycon la capacidad de acceso econmico a la compra

asegurado, el consumidor determina una cadena en la cual los fines estn definidos a partir
del nivel. de satisfaccin esperado. y \os medios estn dados IX>' su posibilidad de elegir.
Creacin de valor. SdtisfaCCin, marcas y capaciddd de eleccin.
En esas condiciones se inicia un proceso de diversidad de intereses que permite plantear el
siguiente cuadro de situadn, el que surge de la teorla del conflicto descripta por Federico
Frischk:necht (1993), y que adaptamos a la realidad del marketing:

la prudencia recomienda no empezar ninguna maniobra antes de identificar los intereses

en juego.
los intereses se ubican dentro de un espado al Que denominaremos escenario.
Nuestro escenario es presente, ya que no podemos pronosticar hechos de las voluntades
humanaS'que originanan escenarios futuros. La prediccin es costosa e intil .
Como existen diferentes tipos de intereses. hay diferentes tipos de escenarios.
En el caso empresa<onsumidor, el escenario es un espacio que llamaremos negocio.
Conocido el escenario, debemos investigar la manera legItima de relacionar medios y fines,
propios y ajenos, en ese escenario, y all construir un teatro que es una estructura desorde
nada de fines y medios, que mezcla los sistemas de valores de todos los bandos.
Habiendo asignado sistemas de valores parciales a los difer~ntes actor~. deberiam~ ahora
ponerlos otra vez todos juntos para construir el significado del conflicto.
Esto implica relacionar actores segn sus fines, los medios de uno con los fines de ot ro y
segn sus medios; tambin implica tratar la estructura del conflicto desde la identificacin,
el poder y la relacin de fuerzas.
.

La ldentificadn incluye considerar la relacin positiva o negativa, atribuida a un par de

actores en funcin a sus coirn:.idencias o discrepancias de fines.
Identificar conlleva reconocer a un ~ amigo" o a un Henemigo", De e'S ta situacin surge la
posibilidad de comprender posiciones cooperativas o competitivas.
Si los actores estn dispuestos a sumar sus fines individuales en pos de un fin maximizado.
estamos frente a una relacin cooperativa. Si los actores actan en pos de hacer mayor la

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Todos estos conceptos nos permiten arribar a entender las maniobras posibles entre los
cuatro elementos clave en la estructura de un conflicto: medios y fines propios, medios y

Algunos dir~n que la economla y las finanzas son la dalle. pero las finanzas pueden incre

mentar riqueza con el manejo del tiempo y de la habilidad especulatIVa. o permiten admi

nistrar fondos para una mejor inversin.

Pero para eso se necesita un negocio con potencial futuro, en el cual invertir.

Como en paises en v(as de desarrollado, que pretenden ser gobernados desde un pat

tico presupuesto, el problema es el dficit, pero el COnmC10 e5trat~gico es la posibitidad

de crear valor econmico.

Por eso no alcanzan recortes de costos, ajustes y conuol .

la generacin de riqueza

es cuestin de marketing en su m~ aho nivel de significado.

M~5 all de los artilugios cortoplacistas y promociones baratas que intentan ~corromperH
mediante el bajo precio al consumidor. y donde terminan todos los participantes confundi
dos y perdiendo. Marketing no es su~rvivencia, es generacin de valor.
El marketing es una mirada especial del negocio. Un mbito donde las barreras no son la
economla de escala ni la tecnologla , sino barreras mentales. Donde la fuente de la ventaja
no slo est dada por los costos ni por la innovacin en la fabrica, sino tambin en el po
sicionamiento, y a partir de am la inversin en comunicadn para ganar oportunidades en
los espacios elegidos para competir.

Por eso marketing es cuestin del CEO. Del nmero Uno de la empresa..

Si la estrategia es responsabilidad del CEO, el CEO es el primer marketinero, el decisor clave.

La clave dedsional parte de la mifl, del modo de interpretar Ja realidad y.el futuro, a partir
de la cual construimos la estrategia para crear riqueza en un mundo que imaginarnos a
travs de nuestro propio prisma .
la visin es una decisin que exige ponerle un tftulo al futuro imaginado.

Porque siempre es interesante construir el rnodekl de mundo que nos tocar~ vivir.
Populismo, transformacin, tecnologf~. hambre, excedentes de riqueza. guerra. paz, alian
zas, modas,entre otros conceptos sobre los cuales podemos disear lo que vendr.
Yapartir de ese diseoo, debernos ser los arquitectos de nuestra participacin en ese mundo.
Eso requiere respuestas a las preguntas de base:

Qu nos compran y qu nos compraran?

lQuine~.nos compra(~n?
""Dnde se van a situar las oportunidades para poder determinar el alcance geogr~fico?

Por qu podremos ser competitivos? Con qu ventaja?

Sr. son Jos cuestionamientos que articulan la estrategia; la estrategia futura para ganar un
espacio mejor en ese mundo imaginario planteado desde nuestra visi6n.
Estamos cansados de oIr1a, cansados de recomendarla. cansados de repetirla . Pero no po
tpnpr I 1M pmp[es<l sin la arquitectura estratgica.

<:I~m,)5 ~r~t. ",nrlpr

Pero muchos que ~ suponen superadas o realizadas, en el mundo de los negocios saben
que visin y estrategia son definiciones que van m~s an~ de una simple representacin.

No es un simple cuadro para colgar de una pared . Es el ncleo de la decisin empre

saria superior.

Es el cora2n del negocIo, es decisin del CEO. es el rol de la alta direccin, alimentada
por toda la organizacin en una dram~ tica participacin gentica y generacional para
estar cerca de la novedad, para entender la diversidad, para cambiar y hacer frente a la
transitoriedad. Siempre listo. siempre nuevo.
Toda la empresa est detrs de la visin y la est rat-egia .

Basarnos nuestras acciones en nuestra interpretacin del futuro (visin) y en qu rumbo

tomar para alcanzada (estrategia).
la capaddad para entender qu somos e imaginar qu qUeJemos seres tan determinante como la
definin del negocio con el que vamos a afrOfltar el desafo de ( rear valor econOmico.

Es lo nico estratgico.
Porque definir que necesidades servir (qu). a qu merca(jO" objetivo (quin)". en qu rea
geogrfica (dnde) y con que habilidad diferenciai (por q~) es el gnesis empresario.

Es una definicin concreta, es la arquitectura estratgica de la empresa. Es la misin.

y a esta misin. que es el cerebro de la empresa, debemos ponerle alma. que es el prop
sito estratgico.

El propsito estratgico es el sueno, la aspiracin.

~ Que

todo el mundo en su casa tenga una computadora ". era el sueno de BiU Gates.

Refresca mejor. el gran diario argentino, grande pi)( dentro, la calidad ... jntos, connec
ting ~, generarion next nunca duenne. y tantos otros supuestos eslganes que no
son eslganes. Son impulsos que gulan el vector de crecimiento de las empresas.
0

E~ impulso es la gula, la direccin, el rumbo. Es el propsito estratgico. El corazn de

la estralegia.

No es suficiente la capacidad de imaginar el mundo prximo (visin),

con un propsito estratgico para afrontarlo.

es necesario contar

Ese propsito eslra lgico es una aspiracin dentrodel mundo imaginado y es muchtsimo
ms Que los heroicos 9rito"S de guerrade gerentes de papel que piden ir al baflo a la hora
de asumir el compromiso de guiar a sus colaboradores tras un suerto tan ambicioso como
riesgoso.
Mas alta de una enunciacin y compromiso, es el eje donde la empresa se encolumna, diri
giendo todas sus actividades para construir un significado, aquel que intentaremos que se
transforme en nuestro posicionamiento en los espacios de mercado elegidos.

..

Ese poskionamiento buscado es la estrategia del negocio que se transforma en la gula

esencial en la bsqueda de la creacin de valor. Yes esa gula la que facilita la cOngruen
cia funcional a partir de poder definir un plan integrado en trminos de producto, de
loglstica, de comunicacin, de precio, de organizaci~n. de sistemas, de infraestructura.
Esa gula es la que permite levantar barreras frente a los competidores,. y construir una
o?siiu..:tura de- atribulas comoatible COn los atributos esperados por la demanda, 'f nos
permite optimizar la de los negocios. a partir de una sinergia positiva. la empresa es

un conjunto de posicionamientos buscados, y todo parte de la construccin estratgica

visin-misin-propsito .

Si la misin es la razn, el propsito es la emocin. Y la visin nuestro sueo.

Perdemos el sueo definiendo nuestro sueo. Pero vale la pena tener uno. Por lo dems no

hay que preocuparse, est en los manuales .

Los tres pilares del sistema de decisin estratgico estn sostenidos por la cultura y sirven

de base conceptual para la organizacin. La cultura le da permiso a la estrategia para ver

ms all, la organizacin est subordinada a la estrategia, siempre.

.

Ser por eso que las polfticas son un nexo entre la cultura y la estrategia, se sostienen en

los valores y estn definidas de acuerdo a la arquitectura del negocio.

La organizacin es la que permite el logro de los objetivos y de la puesta en marcha de

aspectos que hacen al funcionamiento. El siguiente grfico asf lo demuestra:

La cultura, como sistema de valores, puede ser un obstculo o un aval para la estrategia.
Por eso el cambio cultural tiene su origen en el replanteo estratgico, y nunca se reniega del
replanteo estratgico, en realidad se reniega de un cambio de creencias .
La organizacin"a travs de los sistemas de planificacin, programacin, control y estructu
ra, aSliQura el desempeo buscado.

La estrategia es cuestin de valores. Y todo lo que tiene que ver con los valores es
cuestin de actitud. Eso la hace distintiva, nica. No se puede copiar como un siste
ma de logstica o un programa de produccin. Por eso el marketing es estrategia.
Ms all de los planes, de la tcnica, de los clculos est la voluntad, la sensibilidad, el ta
lento. Estos atributos no son de fcil transferencia.
tratamos de refugiarnos en recetas que nos ayuden a decidir. Tratamos de decidir con ei
confort de ccnta con un soporte terico reconocido, por ejemplo, abordamos como alter
nativas las clsicas estrategias genricas (Porter,2001), en trminos de liderazgo en costos,

diferenciacin y enfoque. Pero cuando ponemos esa teorid en accin. comprendemos que
no es suficiente.
MarketIng, desde e-I punto de vista de la estrategia, no es decidir sobre predo o calidad, no
es el tacdrsla discurso de la diferen<a<in o de hiJcer (oco en la especializacin.

Mtls Que estrategias gen~(icas, son condiciones ne<~(ias .

Siempre serA vital liderar en costos, porque el margc:l

de incorpo-c1r el precio en un nivel altO o bajo .

ci~

...:tilidad es determinante rntIs all

La diferenciacin es y serAsiempre inevitable para quienes quieran vivir en una dinmica com
petitiva . Sin diferenciacin, no hay posibilidad de ser nico para alguien. Y esa diferenciacin
Pl:'ede ser hasta en precio: " Carrefour, el precio.ms bajo o le devolvemos la diferencia".
El enfoque no imprid una alternativa para empresas especializadas.

Se focaliza 8an9 & Oluffsen con equipos hi-fi, tanto como Sony quiere entender cada
pacio de la demanda, tratndola de manera personal.

es

Uderar en costos, diferenciarse, focalizarse siempre seran adividades obligadas, pero a

partir de encontrar un valor del que adueljarse.

5. Sntesis
El MARKETlNG es una decisin relacionada con la estrategia, exige resolver el conflicto intermi
nable entre los que buscan satisfaccin y los que intentan maximizar valor ecooOmico. Por eso
se hut.re de un pensamiento especial, flo;o. sin reglas, capaz de manejarse en la ambigedad.
Yeso es airo nivel de pensamiento. aquel que exige interpretacin, imaginacin e integra
cin: el pensamiento estratgico.

6. Aplicacin .

Piense en su empresa, reflexioney trate de resolver estas preguntas:

a. De acuerdo a la matriz ideas-acci6n-ideas. explique cu.1les pueden ser los motivos por
los que la acelOn no se corresponde con los resultados esperados.
b. Respecto a 1<1 diferenciacin, qu es lo que lo hace nico su negocio para 5US clientes?
Evite que la respuesta sea "el precio" .