MBA EM ADMINISTRAO ESTRATGICA

Texto da disciplina: Gesto da Mudana e Cultura

Organizacional
Nelson Roque Schneider
CARACTERSTICAS DA CULTURA BRASILEIRA
O tema que abre este texto diz respeito s caractersticas
culturais do homem brasileiro. Comeamos por apresentar essa
discusso por entender que nos ambientes organizacionais a influncia
dos principais aspectos ou traos culturais de gestores e equipes
sentida atravs da cultura organizacional. Essa afirmativa pertinente,
uma

vez

que

as

organizaes

so

formadas

constitudas

principalmente por pessoas que so a expresso e a manifestao da

sua

prpria

cultura,

expressando-a

na

atravs

da

cultura

organizacional.
Os estudos de Motta e Caldas (1997), dentre outros, do uma
importante contribuio neste sentido por entenderem que os modelos
e as prticas gerenciais so concebidas em suas culturas de origem; e
mais que isto: em se tratando de empresas multinacionais, so trazidos
pressupostos e valores culturais diferentes e at conflitantes das
caractersticas culturais locais.
Desconsiderar a dimenso cultural de uma nao e/ou de um
grupo representa correr srios riscos de fracasso de uma dada
organizao, por melhor que seja o modelo de gesto adotado. A
sensibilidade no que tange ao conhecimento dos principais aspectos
culturais, ser um diferencial competitivo para gestores e equipes na
realizao da misso, da viso, dos valores e do prprio negcio da
organizao.

Esta

perspectiva

muito

bem

expressa

pelos

autores

supracitados, quando afirmam que as formas de agir e perceber so

representaes de pressupostos e valores culturais de uma organizao,
trazidos de fora da companhia. Assim, se desejarmos uma mudana
efetiva, devemos centrar-nos nos pressupostos bsicos da cultura
organizacional e, para isso, devemos entender suas origens e razes.
por isso que surge a necessidade de se desenvolver um modelo
gerencial que possibilite articular os principais traos da cultura
brasileira,

para

fazer

frente

aos

desafios

das

organizaes

na

contemporaneidade, marcadas pelas constantes mudanas e pela

competitividade.
Diante

desta

perspectiva,

entendemos

ser

de

fundamental

importncia apresentar e destacar alguns dos principais traos culturais

do homem brasileiro, buscando entender suas origens.
Para autores como FREYRE (1966), DaMATTA (1984, 1987),
MOTTA & CALDAS (1997), dentre outros, os traos nacionais so como
parte do inconsciente de cada indivduo que pertence a esta ou aquela
cultura. Em se tratando do Brasil, observamos que h uma diversidade
muito grande de caractersticas. importante destacar que quando os
estudos

se

caractersticas

referem
que

so

traos
comuns

brasileiros,
ou

destacam

frequentes

na

aquelas

maioria

dos

brasileiros.
Partindo

deste

pressuposto

ou

desta

perspectiva,

no

equivocado afirmar que a cultura brasileira heterognea. Entretanto,

destacaremos aqui apenas quatro traos que julgamos de vital
importncia no gerenciamento dos processos de mudana no mbito
das organizaes na atualidade, quais sejam: hierarquia, malandragem,
sensualismo, aventureiro.

Comecemos pela hierarquia. A relao hierrquica teria sua

origem, de acordo com estudos realizados, no sistema agrrio adotado
no incio da colonizao brasileira e na famlia patriarcal. O poder do
latifndio gerava relaes de domnio (por parte do senhor do engenho)
e, por conseguinte, de obedincia (por parte do escravo). Portanto,
surge com base na fora de trabalho do escravo, ordenado e reprimido,
separado e calado, resultando numa estratificao social e rgida
hierarquizao de seus atores, estabelecendo uma enorme distncia
entre senhores e escravos.
No seio do sistema agrrio brasileiro, encontra-se a famlia
patriarcal, centralizando seu poder na figura do patriarca, e, com ele, o
modelo moral. Este modelo tem uma forte caracterstica de rigidez no
cumprimento de preceitos morais e na centralizao de poder. A partir
desta perspectiva histrica, possvel fazer ilaes sobre as relaes de
poder; portanto, de hierarquia que se estabelecem nos ambientes das
organizaes brasileiras.
No contexto dessas relaes hierarquizadas, fortemente marcadas
pela

dade

superior

subordinado,

busca-se

subterfgios

ou

alternativas para minimizar o impacto negativo desse tipo de relaes.

Aquele que se encontra na posio de subordinado, precisa encontrar
uma sada diante daquela situao. Assim, passamos a ter uma outra
caracterstica muito forte da nossa cultura que a malandragem. Motta
& Caldas descrevem esta manifestao da malandragem de forma
muito clara quando entendem que:
Mesmo no conhecendo o outro lado ou a outra pessoa,
tentamos criar uma referncia comum a ambos, um elo pessoal
que estimule este outro lado a realizar aquilo que desejamos.
Aqui vale tudo para conseguir o que se quer: tentamos
identificar-nos por meio de nossos gostos, regionalismos, ou
at mesmo se for preciso, de um time de futebol, ou de um

sorriso intencional. Aqui, o importante que o outro lado

compre a sua ideia. (Motta & Caldas, 1997, p. 50)

Esta postura ou este jeito de lidar com o outro ou o diferente, fez

surgir o assim chamado jeitinho brasileiro, como somos conhecidos
inclusive fora do Brasil. Esse jeitinho brasileiro nada mais do que
encontrar uma sada para uma situao no prevista, diante de uma
dificuldade ou mesmo diante daquilo que regra, ou pr-estabelecido
para ser cumprido.
Com frequncia o trao da malandragem tem um carter
pejorativo, quando nos referimos a algum que quer se sair bem de
uma situao ou at mesmo querer levar vantagem sobre o outro.
Entretanto, no ambiente organizacional ele (o malandro) poder ser
valorizado, se entendido como um sujeito dinmico, criativo, inovador,
empreendedor; que tem uma viso diferente dos demais em relao a
uma mesma situao ou problema que se apresenta.
As caractersticas culturais brasileiras no param por a. Sabemos
que a cultura brasileira fortemente marcada pela colonizao
portuguesa. Ora, a miscigenao e a poligamia eram caractersticas da
sociedade lusitana da poca. E mais: os portugueses, ao desembarcar
em terras brasileiras, encontram um ambiente natural e altamente
estimulante para fomentar a poligamia. Que ambiente era este? Os
portugueses desembarcaram na faixa tropical brasileira, caracterizada
pelo calor. Ali encontraram ndios e ndias seminus em funo do calor e
da prpria cultura; como citado em Casa Grande e Senzala, obra de
Motta e Caldas. Segundo esses autores, o europeu, ao desembarcar em
terra firme, escorregava em ndias nuas; os prprios padres da
Companhia de Jesus (Jesutas), precisavam descer com cuidado, seno
atolavam o p em carne. Esse contexto deu origem ao sensualismo,
mais uma das caractersticas culturais brasileiras.

A este ambiente em que se encontravam os ndios que podiam

constituir vrias e grandes famlias somam-se tambm as africanas
escravas, que, por carncia de mulheres brancas, eram ainda mais
procuradas pelos homens. Convm destacar tambm que os filhos dos
senhores dos engenhos, tinham a sua vida sexual iniciada com as
mulheres africanas e escravas.
Paralelo

estes

aspectos

histricos

que

envolvem

ndios,

portugueses e escravos, temos as comidas e os temperos com forte

apelo carnal ou sensual, como os doces casadinho, beijinho, vu da
noiva. Seguem-se a isto as msicas e as danas tambm com forte
apelo sensual.
No contexto das organizaes so inmeras as formas de apelo
sensualidade, que vo desde o modo de vestir, de falar, de olhar, at o
contato atravs do abrao e do aperto de mo. Isso tudo contribui para
que a sensualidade seja mais uma das caractersticas do povo brasileiro
expressas no ambiente organizacional.
A quarta e ltima caracterstica cultural brasileira que nos
propomos a destacar, trao do aventureiro. Para entender a origem
deste trao, nada melhor do que recorrer, uma vez mais, aos estudos
realizados por Motta & Caldas. Segundo esses autores, compreensvel
que, para o povo portugus, profundamente catlico, jamais se tenha
naturalizado moderna religio do trabalho. Uma digna ociosidade
sempre pareceu mais interessante do que a luta irrestrita pelo po de
cada dia; enquanto os povos protestantes exaltam o esforo manual. O
que admirado pelo portugus, e, por conseguinte, pelo brasileiro, a
vida de senhor.
Evidencia-se, dessa forma, o esprito do aventureiro pelo fato de
esquivar-se do trabalho braal. Colher os louros, como expresso no

senso comum, e deixar para o outro realizar a atividade ou o trabalho

sujo, tudo que o aventureiro quer; claro, entendido aqui o lado
pejorativo dessa caracterstica.
Entretanto, podemos dar uma outra roupagem ao esprito ou
caracterstica do aventureiro: aquele que rompe os paradigmas, as
normas estabelecidas. aquele que tem uma viso diferente e, por
isso, est frente do seu tempo, no sentido de vislumbrar novos
cenrios e novas perspectivas para a organizao, para a sua equipe.
Por fim, importante mesmo canalizar nas organizaes os diferentes
traos da nossa cultura; o que se constitui em um enorme desafio para
a

grande

maioria

de

nossos

gestores,

especialmente

por

desconhecerem essas caractersticas.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Feitas essas rpidas consideraes sobre algumas das principais
caractersticas da nossa cultura brasileira, passamos agora a abordar o
tema da Cultura Organizacional.
As pesquisas nos ambientes organizacionais, as discusso em
nveis acadmicos e a realizao de projetos de consultoria voltados
Cultura Organizacional tm se destacado nas ltimas duas ou trs
dcadas. Neste sentido, diversas publicaes vm sendo feitas por
autores de expresso nacional e internacional, dentre os quais podemos
destacar: Shein, Srour, Fleury & Fischer, Robbins, dentre outros.
Antes, porm, de abordar o tema ou a definio de Cultura
Organizacional, apresentamos uma breve considerao sobre Cultura.
Entende-se

Cultura

abrangem

filosofias,

como

sendo

crenas,

um

conjunto

normas,

valores,

de

variveis

moral,

que

hbitos,

costumes, sentimentos, artes e conhecimentos de um determinado

grupo social ou de uma nao. H, entre estas variveis, um interrelacionamento. Ao se influenciarem mutuamente, influenciam tambm
o comportamento de indivduos e grupos, dando, assim, subsdios para
entender-se a Cultura Organizacional.
Entre os estudiosos da Cultura Organizacional, h uma certa
unanimidade com relao conceituao, uma vez que a mesma a
expresso das crenas mais aceitas no ambiente organizacional; o
estabelecimento de normas de conduta que norteiam o cotidiano; os
hbitos mais sentidos ou verificados entre os colaboradores. A Cultura
Organizacional constitui, assim, um padro de suposies bsicas
estabelecidos,

inventadas,

descobertas

ou

desenvolvidas

pelos

fundadores e membros de uma empresa, de tal sorte que possibilita a

resoluo

de

problemas de

adaptao

externa e

interna, cujos

resultados so observveis mediante o nvel de eficcia organizacional.

Deste modo, comum que haja um esforo, especialmente por
parte dos gestores, em tornar vlidos todos os elementos que
constituem a personalidade de uma determinada organizao, como
denominada a Cultura Organizacional. Isto possibilita a canalizao de
energias na realizao de objetivos comuns; objetivos estes ensinados
aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e
sentir tudo quanto faz parte daquela organizao.
Alm do mais, e de acordo com Srour (1998), a cultura
organizacional seria a prpria identidade da empresa, considerando que
ela construda e reconstruda ao longo do tempo; e serve de
referncia

para

distinguir

diversas

coletividades.

Por

ter

esta

caracterstica, a cultura organizacional forma um sistema coerente de

significaes e procura unir todos os membros em torno dos mesmos
objetivos e do mesmo modo de agir dentro da organizao.

Sem

essas

referncias

prprias

da

cultura

organizacional,

empresas e instituies ficariam merc das convices individuais de

seus membros diante de situaes novas, e at mesmo no seu
cotidiano, e certamente sofreriam prejuzos, dada a disparidade de
procedimentos e orientaes. O que significa isto? Se no houver
referncias de como proceder, o que vale ou no vale dentro da
organizao, cada indivduo ou colaborador tenderia a agir de acordo
com as suas prprias convices.
importante observar que a Cultura Organizacional constituda
por componentes formais e informais, como poderemos observar mais
adiante;

ainda

assim

optamos

por

apresentar

algumas

breves

consideraes sobre esses componentes formais e informais.

Por sinalizarem o que ou no aceitvel, o que deve ou no ser
observado no cotidiano de uma organizao, os componentes formais
so, frequentemente, difceis de serem entendidos. Essas dificuldades,
tendo como referncia nossa prpria experincia como consultor,
ocorrem, com larga frequncia, pela pouca ou m divulgao e
conscientizao que feita nas empresas. Estamos aqui nos referindo
s normas, polticas e procedimentos, valores e crenas apregoadas
pelas organizaes. Por nem sempre haver essa preocupao da
necessidade de conscientizar os colaboradores sobre esses aspectos,
temos como consequncia o baixo ndice de comprometimento, a falta
de cumplicidade por parte dos colaboradores com estes componentes.
J

os

componentes

informais

englobam

as

cerimnias,

os

smbolos, os mitos, estrias contadas pelos mais antigos e o modo de

percepo de cada indivduo. Estes componentes esto, quase sempre,
no inconsciente coletivo da organizao, por isso, na esfera do
intangvel.

O entendimento e a compreenso da cultura organizacional a

partir desta perspectiva de componentes formais e informais, ser
fundamental para que o gestor entenda o dinamismo da organizao.
Alm do mais, contribui, poderosamente, para gerenciar a mudana que
estar sendo proposta naquele momento, naquela organizao. Sem
essa leitura ou sensibilidade em perceber esses diferentes nveis, o
gestor poder incorrer em erros fatais e sem volta na definio de
estratgias de interveno.
Ainda nesta perspectiva de abordagem de elementos formais e
informais que estamos fazendo, entendemos que h duas dimenses
que so integrados pela Cultura Organizacional, quais sejam: uma
dimenso objetiva e a outra subjetiva.
A dimenso objetiva envolve fatores facilmente evidenciados,
como por exemplo, a linguagem, as vestimentas, alimentao, sexo,
profisses, condies de vida. J a dimenso subjetiva engloba fatores
mais difceis de serem identificados, tais como: crenas, valores, mitos,
sentimentos e atitudes ou reaes diante de determinado fato.
Observemos que estes ltimos aspectos so, de certa maneira,
imprevisveis. Por exemplo: difcil prever com exatido a reao de
uma pessoa, um colaborador diante de um fato novo dentro da
organizao. Ou seja, no temos controle sobre as percepes e as
reaes dos outros, por mais que os conheamos.
Nas organizaes, essas dimenses subjetivas da cultura que
tornam difcil o processo de mudanas, sempre que necessrias. Dessa
forma surgem ento as resistncias s mudanas em diferentes nveis
das organizaes, como veremos mais adiante quando abordarmos o
tema da mudana organizacional.

LIDERANA E DINMICA DO PODER

Dois temas da maior relevncia no processo do gerenciamento da
mudana organizacional so a Liderana e o Poder. Embora interligados,
os abordaremos separadamente por uma questo didtica, embora
ciente dessa interdependncia.
Comecemos por abordar o tema da liderana que ao longo dos
tempos tem merecido a ateno de inmeros estudiosos, resultando em
uma quantidade significativa de publicaes sobre o tema. Por esta
razo, nosso enfoque aqui abordar alguns aspectos sobre liderana,
ciente da facilidade de encontrar outras fontes que possibilitam
aprofundar o tema para aquele que assim o desejar.
Estudos mais recentes enfocam a liderana no mais naquilo que
o lder , mas o que ele faz; ou seja, a sua capacidade de aglutinar
pessoas e equipes no alcance de objetivos organizacionais previamente
estabelecidos. Com isto, a anlise volta-se para o impacto do
comportamento e estilo do lder que resulta no nvel de eficcia do
grupo que lidera. Neste sentido, a liderana entendida como um
processo de interao social; e o lder visto como algum que agrega
um benefcio, no s ao grupo em geral, como a cada membro em
particular e organizao.
Uma outra importante concepo de liderana entende que ao
lder atribuda a tarefa de administrar sentidos. Nesta perspectiva, o
lder entendido como um ponto de ligao entre cada indivduo e seu
prprio mundo de trabalho e sua eficcia demonstrada na capacidade
de tornar uma atividade significativa para seus liderados; o que
constitui a fora do lder o exerccio legtimo da sua influncia.

Sem nos atermos aos diferentes estilos de liderana existentes,

apresentados pela literatura de modo geral, destacamos a necessidade
de reviso permanente por parte dos lderes de suas prticas e do
entendimento do seu novo papel nas organizaes, na medida em que a
cooperao, a autonomia, a necessidade de trabalhar em equipe e de
inovar, so atributos indispensveis.
Uma
necessita

organizao
ter

para

tornar-se

colaboradores

ou

ativamente

manter-se

competitiva

responsveis

por

seus

comportamentos, autnomos e alto grau de comprometimento. neste

contexto que a liderana tem o papel de influenciar na redefinio
cognitiva

de

seus

liderados,

encorajando-os

para

uma

nova

aprendizagem a partir do envolvimento coletivo na busca de solues.

Outra reavaliao fundamental quanto s fontes de poder nas
organizaes j que a posio hierrquica e as formas de controle at
ento

utilizadas,

no

mais

podero

garantir

envolvimento

comprometimento de todos os envolvidos, e consequentemente o

alcance

dos

resultados

necessrio

para

competitividade

das

organizaes. Esta viso refora a importncia do papel do lder na

cultura da organizao, da necessidade de reviso de formas de
controle, de modelos de gesto de processos e de liderana de pessoas.
Hoje,
anteriores
empregados

enfrentando
mal
que

necessidades da

presses

competitivas

poderiam

imaginar,

os

pensem

constante

organizao, com

que

gerentes

precisam

criativamente

tanta motivao

geraes
sobre

de
as

intrnseca e

profundo senso de administrao organizacional, quanto qualquer

executivo da empresa. Lderes e subordinados os que perguntam e os
que respondem precisam comear a lutar por um novo nvel de auto
percepo, honestidade e responsabilidade.

Este o desafio imposto s organizaes e s suas lideranas nos

dias atuais: fazer de um novo jeito, criar novas possibilidades, inovar,
renovar, questionar, estar aberto para questionamentos e nem sempre
ter todas as respostas; apoiar mudanas, abrir caminhos, despertar
desejos, dar

significados.

justamente

esta nova lgica

de

pensamento e ao que desperta o interesse em desvendar de que

forma e em que grau as lideranas esto usando de sua influncia para
moldar e/ou transformar a cultura de uma organizao.
Passemos ento a abordar o tema do Poder e sua importncia no
gerenciamento da mudana organizacional. Diferentes estudos apontam
para a definio do poder como sendo a capacidade de influenciar a
conduta dos outros e, em troca, de resistir a influncias indesejadas.
De modo geral, pessoas com grande necessidade de poder so
competitivas, agressivas, buscam prestgio, so orientadas para a ao
e inclinadas a filiar-se a grupos. Pessoas com esse perfil tendero a ser
gerentes e lderes eficazes se, alm de buscarem o poder, tambm
usarem o poder para realizar metas organizacionais em lugar de us-lo
para

satisfazer

interesses

pessoais,

prepararem

subordinados

utilizarem tcnicas de administrao participativa e de distribuio da

influncia, em lugar de mtodos autocrticos e autoritrios.
Importante observar que o poder exercido nas organizaes tem
diversas fontes. Vejamos algumas delas, apontadas por estudiosos
como Wagner & Hollenbeck e que julgamos pertinente apresentar neste
texto.
A coao uma das bases ou fontes de poder adotado por lderes
em diferentes contextos. O lder que baseia seu poder na coao tende
a ter controle valendo-se de punies e as pessoas obedecem para
evitar essas punies. Por exemplo, um gestor de uma equipe

implementa uma poltica referente a faltas, aplicar aes disciplinares

rigorosas aos membros da equipe que infringirem as normas. Se um
contrato sindical o probe de punir os empregados com demasiada
severidade, este mesmo gestor ter menor poder de coero sobre os
seus liderados. O lder que tem a coao como base para o exerccio do
seu poder usa de recompensas e/ou punies para fazer-se valer diante
de seus liderados. Ele explora o medo e a ameaa a seus subordinados
em relao atividade ou projeto a ser realizado.
Uma outra fonte de poder legitimidade. O lder com poder
legtimo tem o direito, ou a autoridade, de dizer aos subordinados o que
fazer; os subordinados so obrigados a obedecer s ordens legtimas.
Por exemplo, um supervisor diz a um empregado que remova um risco
segurana e o empregado remove o risco porque tem de obedecer
autoridade de seu chefe. Em oposio a isso, um subordinado no tem
autoridade para dar ordens a um administrador de linha; ele no tem
poder legtimo sobre o administrador. E, como possvel imaginar, os
administradores tm mais poder legtimo sobre seus subordinados do
que sobre seus pares, chefes e outras pessoas dentro e fora das
organizaes. Neste caso, o poder do lder est baseado em normas,
valores e crenas formalmente institudas e reconhecidas pelo grupo
social ou institucional. O lder, neste caso, tem o ampara legal pelo
cargo que ocupa; um determinado sujeito foi conduzido presidncia
da companhia pela assembleia realizada pelo conselho consultivo desta
companhia, por exemplo.
H outras fontes de poder nas quais um lder poder se apoiar.
Destacaremos apenas mais uma: a competncia. O lder que tem poder
de competncia possui certas habilidades ou conhecimentos; as pessoas
obedecem porque acreditam nessas habilidades e podem aprender ou
obter vantagens dela. Portanto, a liderana, neste caso, baseia-se na
posse de experincia, conhecimento e talento. Os especialistas podem

fornecer s pessoas conhecimento que as capacite ou as faa mudar de

atitudes ou de comportamento, ou podem demandar conformidade a
seus desejos como preo do conhecimento de que elas necessitam. Por
exemplo, um supervisor de vendas oferece sua equipe de vendas
algumas orientaes sobre como fechar um negcio. Os vendedores
ento mudam suas tcnicas de vendas porque respeitam as habilidades
do seu supervisor. Por outro lado, a esse lder pode faltar o poder de
competncia em outras reas, tais como a de finanas; assim, seus
vendedores podem ignorar seus conselhos a respeito de assuntos
financeiros. As pessoas que esto em posio de dizer aos outro o que
fazer, que podem recompensar e punir, que so estimadas e admiradas
e que possuem habilidades em que os outros possam inspirar-se, sero
membros poderosos da organizao.
Todas essas fontes de poder so importantes. Embora seja fcil
supor que os lderes mais poderosos so aqueles que tm alto poder
legtimo e controlam as principais recompensas e punies. Ainda
assim, importante no subestimar as fontes mais pessoais, como os
poderes de referncia. Essas fontes pessoais so as que se relacionam
de forma mais direta com a motivao das pessoas a desempenhar
suas atividades de acordo com as expectativas de seus superiores.
Interessante observar como so, em geral, as reaes dos
liderados em relao s diferentes formas de exerccio do poder dos
lderes nas organizaes. Vejamos algumas dessas reaes:
A obedincia: as pessoas se conformam com os desejos ou as diretrizes
de outras para obter, em troca, resultados que lhes sejam favorveis. O
poder de recompensa e o coercitivo estimulam esse tipo de resposta.
A identificao: as pessoas aceitam a direo ou influncia de outras
porque desejam estabelecer ou manter relaes satisfatrias com elas.
provvel que o poder de referncia estimule este tipo de resposta.

A internalizao: a conformidade se baseia no carter intrinsecamente

gratificante das atitudes e comportamentos adotados. O poder legtimo
e o poder de competncia estimulam essa resposta.
At certo ponto discutvel que as diferentes bases do poder
apresentadas

acima

sejam

conceitos

distintos

independentes.

Entretanto, h outras fontes de poder observado no cotidiano das

organizaes, como o poder organizacional. A ideia de que o poder de
recompensa,

poder

coercitivo

poder

legtimo

geralmente

derivavam de polticas e procedimentos de empresas, levou alguns

pesquisadores a subordinarem esses trs tipos de poder ao poder
organizacional, o que nos parece bem razovel.
O poder tambm se origina da estrutura das atividades de
trabalho padronizadas e flui de informaes encontradas em toda
organizao. Surgem assim as contingncias crticas, ou seja, so
coisas que uma organizao e suas diversas partes necessitam para
realizar metas organizacionais e continuar a sobreviver, aspectos que
sero discutidos com mais propriedade quando abordarmos o tema da
mudana organizacional especificamente.
Portanto, a abordagem feita sobre poder e liderana permite-nos
observar que o dinamismo do poder no processo de inovao cercado
de complexidades e que no se esgota aqui. Para aprofundar esses
conhecimentos recomendamos a leitura das obras indicadas nas
referncias, no final deste texto.

CLIMA ORGANIZACIONAL
No equivocado afirma que o clima organizacional de certa
forma o reflexo da cultura da organizao; ou seja, so os efeitos dessa
cultura na organizao como um todo. No entanto, preciso notar que
mudanas na cultura organizacional so mais profundas, levando mais
tempo para acontecer. Por outro lado, o clima mais fcil de ser
percebido e caracteriza-se pela sua transitoriedade, podendo ser
administrado tanto a curto quanto a mdio prazo.
O clima organizacional um fenmeno resultante da interao
dos elementos da cultura no ambiente organizacional, como preceitos,
carter, tecnologia, dentre outros aspectos. Decorre do peso dos efeitos
de cada um desses elementos culturais, valores, polticas, tradies,
estilos

gerenciais,

envolvidos

no

comportamentos,

processo

tambm

expresses
resultante

dos
do

indivduos

conjunto

de

instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organizao.

por isso que h uma estreita relao entre cultura e clima
organizacional.
Autores como Luz (1995), afirmam que o clima organizacional
resultante da cultura das organizaes; de seus aspectos positivos e
negativos (conflitos). Portanto, o clima organizacional influencia e
influenciado pelo comportamento dos indivduos na organizao, no seu
desempenho, motivao e satisfao no trabalho. Assim, o clima
mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivao dos agentes.
As atitudes, os comportamentos, o grau de motivao, o nvel de
produtividade do trabalho, bem como a satisfao das pessoas
envolvidas com a organizao, so indicadores diretos ou indiretos do
clima organizacional. nesse contexto que diferentes gestores e

estudiosos do assunto entendem que o clima organizacional retrata o

grau de satisfao material e emocional das pessoas nas organizaes.
Observa-se

que

este

clima

influencia

profundamente

produtividade do indivduo na empresa. Assim sendo, o mesmo deve

ser favorvel e proporcionar motivao e interesse nos colaboradores,
alm de uma boa relao entre os funcionrios e a empresa. Por
representar

essa

abrangncia

toda,

interesse

pela

pesquisa

organizacional tem aumentado nas ltimas dcadas.

Importante observar que o clima ter sua primeira origem dentre
os valores e tradies que cada um dos envolvidos no processo trouxer
para dentro da organizao, sendo que esses pressupostos influenciaro
diretamente no estilo gerencial ou de liderana. Considerando essa
afirmativa como sendo verdadeira, nos remete necessidade e
importncia que gestores e lideranas conheam as caractersticas
culturais das suas equipes, como mostrado no incio deste texto.
Dois outros aspectos relacionados diretamente com o clima
organizacional, alm da histria das pessoas que a organizao atrai,
so os processos de trabalho adotados numa determinada organizao,
e as modalidades ou estratgias de comunicao. Esses dois aspectos
so facilmente observveis analisando-se aqueles que exercem a
autoridade dentro do sistema, dentro da organizao.
Convm destacar ainda que todo novo colaborador, ao ingressar
na organizao, espera ter o apoio da empresa no sentido de que suas
expectativas ou desejos econmicos, sociais e emocionais venham a ser
atendidos. Atravs da percepo que este novo funcionrio tiver,
produzir uma ou outra imagem do clima da organizao em sua
mente. Assim, as empresas tendem a atrair e/ou manter pessoas que

se ajustem ou no em seus padres de comportamento, consolidados

ao longo da histria da organizao.
importante observar que existem diversos tipos e subtipos de
clima organizacionais, dos quais destacamos apenas alguns, lembrando
que este estudo poder ser ampliado para aquele que assim o desejar.
Um tipo de clima que frequentemente se evidencia nos ambientes
organizacionais o classificado como clima desumano, onde dada
excessiva importncia tecnologia. Esse tipo de clima vem sendo
observado onde ocorrem duas situaes: a mudana ou substituio
constante de programas, softwares e sistemas operacionais, exigindo
dos funcionrios a utilizao dessas novas ferramentas de trabalho. Ou
ento quando h necessidade de utilizao dessas novas ferramentas e
a empresa no dispe das mesmas; ou seja, o colaborador ter um
desempenho abaixo do esperado ou exigido, levando-o exausto
emocional e fsica, gerando doenas laborais.
Clima tenso outro tipo de manifestao de clima. Caracteriza-se
por um ambiente ou modelo de gesto onde h forte presso ao
cumprimento de normas rgidas, burocrticas em que as consequncias
podem levar a punies e/ou demisses. Esse tipo de clima resulta com
frequncia em ambientes organizacionais, cuja cultura organizacional
definida como forte ou cristalizada; no h muito espao para a
inovao, criao; muito comum onde o modelo de gesto adotado
centralizador.
Um terceiro e ltimo tipo de clima que nos propomos a
apresentar o clima de tranquilidade e de confiana. Esse clima
verificado onde existe plena aceitao e respeito s diferenas e aos
afetos, sem descuidar-se dos preceitos e do trabalho. No se trata de
um clima de permissividade ou de irresponsabilidade, muito pelo

contrrio; ou seja, o clima que resulta da cumplicidade que h entre

os diferentes nveis hierrquicos da companhia. Normalmente esse
clima observado onde se adota o modelo gerencial participativo ou
contingencial. A sinergia uma caracterstica forte nestes casos e,
assim, os objetivos organizacionais e at mesmos os objetivos pessoais
so alcanados. o que podemos chamar de ambiente de trabalho
saudvel.
DIAGNSTICO DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Considerando que o propsito deste texto abordar e discutir a
gesto da mudana no mbito da cultura organizacional, o diagnstico
do clima organizacional passa a ser uma importante ferramenta neste
sentido.
Os novos conhecimentos e tecnologias caracterizam as mudanas
aceleradas, que trazem consigo uma busca constante de atualizao por
parte de empresas e colaboradores. Uma pessoa sozinha no mais
poder resolver a complexidade dos problemas organizacionais. Sendo
assim, surge o fenmeno da diferenciao organizacional e uma
consequente

necessidade

de

integrao

entre

profissionais

especializados em diversas reas, que formam grupos de trabalho. Este

cenrio afeta o clima organizacional, demandando a necessidade
constante de monitoramento do mesmo. a que se situa a pesquisa de
clima, com o objetivo de diagnostic-lo.
Um ponto inicial que deve ser analisado ao realizar a pesquisa so
os fatores externos organizao que fatalmente influenciam os
clientes internos e, consequentemente, o clima e a cultura da
organizao. Por isso mesmo, uma investigao adequada sobre o
Clima

Organizacional

comea

exatamente

pela

escolha

pelas

definies operacionais das variveis formadoras desse conceito. Para

isto necessrio obter informaes pertinentes e percepes do

mercado do qual a organizao faz parte. No entanto, antes de escolher
os focos a serem includos na avaliao necessrio considerar os
objetivos do pesquisador e da organizao ao solicitar a pesquisa. E
somente a partir disto que os fatores devero ser selecionados para a
avaliao.
A seleo dos itens pertinentes pesquisa poder ser discutida
com os gestores da organizao. Ao escolher e elaborar os instrumentos
de pesquisa necessrio considerar o grau de escolaridade dos
colaboradores, o tempo disponvel para realiz-la e fazer a testagem
dos instrumentos com alguns funcionrios para corrigir possveis falhas.
A pesquisa deve atingir o mximo de funcionrios para no gerar
angstia tanto no grupo que participou quanto no que no fez parte da
mesma.
A adeso ou o aceite por parte da alta administrao fator
preponderante para que a pesquisa de clima tenha xito. Talvez esteja
a um dos primeiros e mais importantes trabalhos do pesquisador e de
sua equipe: lograr a adeso dos principais dirigentes da organizao.
Este um trabalho que requer do pesquisador e de sua equipe,
conhecimento profundo da cultura da organizao e do perfil dos
dirigentes.
Um outro aspecto importante na realizao do diagnstico de
clima o nvel do conhecimento de tecnologias e ferramentas
especficas

requerido

por

parte

do

pesquisador.

Elaborar

com

competncia questionrios e utilizar ferramentas adequadas para que

os mesmos sejam devolvidos com rapidez e segurana ser a prova do
conhecimento que o pesquisador tem. Por isso mesmo engloba a
postura

do

pesquisador,

conhecimento

de

uma

metodologia

adequada, a escolha de tcnicas apropriadas investigao.

 preciso que se diga que no h um nico e nem o melhor

modelo de instrumento de pesquisa de clima a ser adotado. Para cada
situao, para cada empresa e extenso da pesquisa preciso criar e
elaborar um instrumento ou questionrio especfico. Por que esse
cuidado? Justamente pelas caractersticas de um instrumento desta
natureza apresentadas acima. frequente que pesquisas de clima
organizacional no geram os resultados almejados por esse descuido
que o pesquisador comete. Ao se descuidar de um desses aspectos,
seja ele qual for, poder comprometer o xito desta metodologia de
diagnstico.
Aplicado o instrumento de pesquisa com a observao de todas as
etapas recomendadas, vem a anlise dos dados coletados. Dessa
anlise sai o diagnstico do clima organizacional propriamente dito. O
passo seguinte fazer a devoluo dessa anlise para todos os setores
envolvidos na pesquisa; o feedback da pesquisa. Neste momento
sero sugeridas medidas a serem implementadas na organizao, pois
sabe-se que a produtividade da mesma tambm o resultado da
motivao e estado de esprito dos indivduos que dela fazem parte.
preciso que se diga que de nada adianta realizar uma pesquisa se no
houver uma devoluo para todos os envolvidos no processo de coleta
de dados e se os seus resultados no forem utilizados para elaborar um
plano de ao com intuito de mudar os pontos negativos apontados pela
anlise.

MUDANA ORGANIZACIONAL
Assim

como

ocorrem

mudanas

culturais

na

concepo

antropolgica, tambm dentro das organizaes podem ser observados

diversos tipos e processo de mudana cultural, dentre os quais
destacamos alguns:
Acomodao processo pelo qual os indivduos e grupos em
competio e conflito numa dada

cultura se ajustam em seus

relacionamentos, a fim de contornarem as dificuldades originadas de

competio, transgresso ou conflito. Processo pertencente ao ciclo do
contato social mesmo dentro da organizao, mediante os embates do
conjunto de crenas e valores trazidos pelos membros que constituem
aquele dado grupo.
Aculturao processo de transformao de uma cultura que
substitui seus padres culturais tradicionais por outros de uma outra
cultura que difunde seus aspectos culturais caractersticos no meio
daquela, em larga escala, havendo, durante esse processo, as fases de
perda cultural e de morte cultural. Este processo facilmente
observado durante a socializao de novos membros. Assim, uma
cultura transformada devido substituio de seus padres culturais
tradicionais pelos de outra cultura que difunde no mbito daquela, em
larga escala, seus aspectos culturais caractersticos. Ou seja, pode
ocorrer o despojamento de determinadas crenas, valores, hbitos e
atitudes, incorporando aquilo que a organizao sinaliza ou estabelece
como premissas irrefutveis para se permanecer naquela organizao.
Assimilao processo de absoro de um indivduo ou de um
grupo minoritrio de pessoas por outra sociedade ou por outro grupo,
atravs do aprendizado e da adoo de tradies culturais por parte da
sociedade qual a assimilao ocorre. Esse processo frequentemente

acelerado por casamento entre pessoas de culturas diferentes e pela

diminuio da nfase dada a diferenas culturais ou biolgicas, fazendo
parte do ciclo do contato social. No contexto da organizao no se
trata de um casamento sob a perspectiva social, mas um casamento
sob a tica profissional. A relao, para ser consistente e duradoura em
ambos os casos, requer cumplicidade, dedicao, fidelidade, renncias e
outros elementos que tm, no processo de assimilao, uma importante
etapa de exerccio.
Difuso Cultural processo estudado no mbito da corrente
antropolgica chamada "difusionismo" que implica no movimento de
transferncia de traos caractersticos culturais e ideias de uma
sociedade, ou grupo tnico, outra. Isto observado com larga
frequncia em empresas multinacionais. O conjunto de crenas e
valores apregoados na matriz so difundidos nas suas filiais, por vezes
distantes e em ambientes culturais locais completamente distintos.
Morte Cultural estgio do processo de aculturao onde se
observa o desaparecimento completo de uma cultura, como resultado
da total aculturao. Dentro das organizaes, este estgio ocorre
quando uma dada organizao perde a sua total identidade. Ningum
sabe quem manda; crise ou vazio de poder. No h princpios
norteadores at para o seu cotidiano; ou seja, o caos total. As
pessoas ficam a esmo e, por conseguinte, a organizao.
Portanto, a incerteza quanto disponibilidade permanente dessas
contingncias crticas ameaa o bem-estar da organizao. Indivduos
ou grupos que conseguem reduzir a incerteza em favor de outros
grupos ou de toda a organizao tm condies para exercer influncia
por meio da negociao da reduo da incerteza por qualquer coisa que
desejarem em troca. Isso pode ser feito de formas variadas, atentando
para aspectos variados, como passamos a destacar:

Um desses aspectos o controle de recursos que a organizao

mantem, especialmente durante o perodo em que a mudana acontece.
Isso representa adquirir e manter acesso aos recursos da organizao,
sejam eles materiais ou humanos. sabido que essa prtica no se
consegue da noite para o dia, mas num processo de mudana
certamente a organizao ter de aprender a lidar com essa varivel de
forma mais rpida para bem gerenciar essa mudana.
O controle da informao mais um desses aspectos da maior
relevncia no contexto da mudana.

Estamos aqui nos referindo

importncia de fornecer informaes sobre contingncias crticas e

teis, sobretudo, quando essas informaes podem ser utilizadas para
prever ou evitar ameaas s operaes organizacionais. Nesse sentido
entra o sistema de comunicao que a organizao adota; ou seja, todo
o processo de comunicao interno e externo que aquela organizao
adota ter um papel preponderante no controle e gerenciamento da
informao.
Um

outro

aspecto

igualmente

importante

controle

velocidade na tomada de decises. Para que decises sejam tomadas

com segurana e no tempo adequado fundamental ter o mapeamento
de pessoas que tenham desenvolvido a competncia de tomar decises.
Se neste sentido a organizao tiver equipes qualificadas que deem
suporte ao tomador de decises, certamente esse processo ter maior
possibilidade de xito.
Estudos e pesquisas apontam no sentido de que o poder seja uma
funo de reduo da incerteza, contribuindo e permitindo a inovao.
Sua utilidade para os gerentes contemporneos reside na observao
de que as razes do poder consistem na capacidade de solucionar
problemas organizacionais cruciais. importante que os gerentes

conheam essas razes porque esse conhecimento pode ajud-los a

adquirir e a manter o poder necessrio ao desempenho de seus cargos,
como mostrado neste trabalho quando abordadas as fontes de poder do
lder.
Por fim, importante atentar que a mudana da cultura
organizacional, de modo geral, ocorre em trs nveis que passamos a
considerar.
Um primeiro nvel a ser destacado definido como mudana
aparente. Consiste numa mudana pouco profunda, como o prprio
termo sugere; quando a organizao realiza alguma mudana a fim
de

preservar

sua

cultura.

Ou

seja,

os

elementos

essenciais,

caractersticos da cultura organizacional so preservados e ratificados

nesse nvel de mudana aparente. Em uma primeira anlise esse nvel
de mudana pode dar a ideia de pouca relevncia para a organizao.
Por outro lado, ser fundamental enquanto consolida caractersticas
essenciais do conjunto de elementos que constituem a cultura da
organizao, contribuindo assim para a realizao da misso e da viso
da organizao.
O segundo nvel de mudana denominado de revoluo
cultural; quando os novos valores incorporados so antagnicos aos
anteriores,

isto

representa

um

grande

esforo

dos

membros

fundadores ou principais lderes que, de alguma forma, representam e

constituem a identidade organizacional em torno de valores antigos.
Essa revoluo cultural caracterizada, quase sempre, do fluxo de
sada e entrada de pessoal e substituio de smbolos importantes.
Um outro nvel de mudana que nos propomos abordar o
incrementalismo
proposio

de

cultural.

valores

que

Essa
so

mudana

caracterizada

complementares

aos

pela

existentes,

ampliando

leques

organizao

que

de
se

alternativas
permite

esse

de

soluo

nvel

de

de

problemas.

mudana

pode

A
ser

considerada uma organizao dinmica e arrojada, justamente por

demonstrar abertura a formas outras de lidar com os problemas que
so comuns nos ambientes organizacionais.
importante observar, no entanto, que a tendncia geral nas
organizaes

preservao

da

cultura,

ou

seja,

procura-se

equacionar os problemas que surgem, seguindo os padres culturais

vigentes. Para gerenciar a mudana, necessrio mapear as foras
externas e internas da organizao.
Diante das consideraes que acabamos de fazer, no restam
dvidas de que h um rduo e importante caminho a ser percorrido
pelos gestores em geral, para proporcionar ambientes em que as
mudanas gerem resultados positivos para as empresas. As mudanas
so inevitveis e que bom que assim seja, pois so elas que
possibilitam o desenvolvimento de pessoas e organizaes.

GERENCIAMENTO DE CONFLITO
Ao mesmo tempo em que a mudana inerente ao processo de
desenvolvimento do ser humano e das organizaes, ela tambm
provoca resistncias. Diagnosticar, mapear e aprender a lidar com as
resistncias

certamente

ser

diferencial

competitivo

entre

as

organizaes. Este ser tambm o grande indicador de competncia do

gestor nos atuais modelos de gesto e pelo qual ser reconhecido por
empresas e pelo mercado de trabalho; ou seja, na capacidade de
gerenciar conflitos resultantes em funo das mudanas propostas.

Dados recentes de pesquisas apontam que menos de um tero

das companhias empreenderam alguma reforma significativa em sua
organizao de trabalho; talvez porque temessem as resistncias ou
lhes faltasse competncias para lidar com estas mesmas resistncias ou
com os conflitos que essas mudanas poderiam provocar. H uma
tendncia natural resistncia em relao ao fenmeno da mudana,
tanto por parte das organizaes, bem como de seus membros. A
resistncia mudana, em certo sentido, pode ser positiva. Ela
proporciona um certo grau de estabilidade e previsibilidade. Mas a
resistncia tambm bloqueia o progresso e a adaptao. Muitas vezes,
as organizaes que passaram por extensos perodos de sucesso, so
particularmente resistentes mudana.
A resistncia organizacional mudana pode assumir diversas
formas. De acordo com estudos como os de Robbins (2001), h dois
nveis em que as resistncias ocorrem nos ambientes organizacionais,
gerando diferentes pontos de conflito. Os nveis de resistncias que este
estudo aponta so: Nvel Individual e Nvel Organizacional.
Em Nvel Individual as percepes, as personalidades e as
necessidades

dos

indivduos

afetam

sua

disponibilidade

para

mudana. Esse fenmeno de resistncia observvel quando indivduos

isoladamente, apoiados em suas crenas, valores, costumes e hbitos
se opem mudana proposta. A empresa define as mudanas e as
divulgas, mas diferentes sujeitos que por vezes se juntam a outros,
resistem s mudanas propostas, desencadeando conflitos que acabam
transcendendo a esfera grupal ou departamental.
Neste nvel de resistncias destacam-se alguns motivos pelos
quais os indivduos podem resistir mudana, que convm aqui
abordar, como:

O Hbito: para lidar com as complexidades da vida cotidiana,

recorremos a hbitos ou respostas programadas. Quando somos
confrontados pela mudana, essa tendncia de reagir de acordo com
modos habituais torna-se fonte de resistncia.
A Segurana: as pessoas com grande necessidade de segurana
resistem mudana porque ela representa uma ameaa ao seu
sentimento de segurana.
Os Fatores Econmicos: uma outra fonte ou motivo de resistncia
individual o medo de que as mudanas reduzam a renda, os ganhos
resultantes do seu trabalho.
O Medo do Desconhecido: as mudanas substituem o conhecido pela
ambiguidade e pela incerteza, o que gera desconforto num primeiro
momento e nos ameaa; decorre da o conflito e a tendncia natural de
reao mudana. Esse , em geral, um dos maiores motivos que
geram oposio mudana.
O Processamento Seletivo das Informaes: os indivduos moldam o
mundo por meio de suas percepes. Uma vez que eles tenham criado
esse

mundo,

resistem

mudana.

Dessa

forma,

os

indivduos

processam seletivamente as informaes para manter suas percepes

intactas.
J com relao ao Nvel Organizacional, podemos identificar
outras fontes de resistncia nas organizaes; importante conhecer
algumas, como:
A

Inrcia

Estrutural:

as

organizaes

dispem

de

mecanismos

embutidos de produo de estabilidade: o processo de seleo, por

exemplo, treinamento, socializao, descries de cargos, regras e
procedimentos. Quando uma organizao precisa passar por mudanas,
essa inrcia estrutural atua como um contrapeso para manter a
estabilidade.
O Foco Limitado de Mudana: as organizaes so compostas de
subsistemas interdependentes e, por isso, no se pode mudar um deles

sem afetar os demais. Dessa forma, o sistema mais amplo tende a

anular as mudanas limitadas a subsistemas.
A Inrcia de Grupo: Mesmo quando os indivduos desejam a mudana,
as normas do grupo podem agir como barreiras. A fora grupo tende a
ter um papel preponderante no sentido de se opor s mudanas; e o
gestor deve conhecer muito bem as suas equipes at para quebrar essa
fora grupo quando necessrio for.
A Ameaa s Relaes Estabelecidas de Poder: qualquer redistribuio
de autoridade para a tomada de decises pode ameaar as relaes de
poder estabelecidas durante muito tempo na organizao; isso porque o
poder exercido por aqueles que o tem muito bem demarcado no
mbito organizacional.

Portanto, como podemos observar, todo processo de mudana

gera algum nvel de resistncia, que, por sua vez, gera conflitos.
Gerenciar esses conflitos, com o intuito de possibilitar a realizao dos
objetivos da mudana proposta, requer dos gestores lderes habilidades
mltiplas que em cada situao de mudana devem ser cuidadosamente
identificadas e postas em prtica. O gerenciamento dos conflitos nos
diferentes nveis e formas de manifestao , sem dvida, um dos
grandes desafios para gestores e a alta administrao. A empresa que
demonstrar competncia neste sentido ter a seu favor uma importante
dimenso de sucesso e competitividade.

IMPACTOS DA MUDANA ORGANIZACIONAL PLANEJADA

A gesto da mudana inerente s organizaes contemporneas
e, como tal, uma rea de estudo em administrao que possui o
enfoque na necessidade de constante adaptao das organizaes.
Mudana o ato de variar ou de alterar modos convencionais de
pensamento ou comportamento. sabido que as organizaes so
dotadas de paradigmas que fazem parte de sua cultura organizacional,
como demonstrado ao longo deste texto. Esses paradigmas so comuns
e regem o comportamento das pessoas, resultando muitas vezes no
estabelecimento de subculturas, desafiando a prpria organizao,
exigindo, por isso mesmo, uma atitude inovadora e eficiente.
Como visto, a mudana organizacional pode significar desde uma
alterao de posio no mercado, mudana na sua funo social,
modificao no seu direcionamento estratgico com possvel alterao
na sua misso e viso e reavaliao das suas prticas nos diferentes
nveis de autoridade e responsabilidade. Importante observar que a
mudana deve ser vista como processo natural ao longo da existncia
das organizaes. Para que um processo de mudana tenha sucesso,
deve existir liderana, confiana dos acionistas, tempo, dentre outros
aspectos. E por isso que todo processo de mudana deve ser
planejado

em

todos

os

seus

nveis

aspectos,

incluindo

no

planejamento a capacitao de pessoal.

Neste sentido, uma questo da maior importncia, e que vem a
tona nessas ocasies, a que diz respeito aos processos e meios de
comunicao utilizados durante o perodo em que a mudana esteja
ocorrendo. preciso que seja comunicado com clareza o que est
acontecendo para que os empregados, colaboradores, prestadores de
servios e fornecedores possam estar a par e ficarem tranquilos. So
frequentes os relatos em que falhas na comunicao quase pem a

perder boa parte do quadro operacional. As pessoas tendem a se

identificar ou ento rejeitar ambientes organizacionais; isso natural.
Por exemplo: pessoas com elevado grau de insegurana tendem a
buscar lugares e ambientes organizacionais seguros. O contrrio
tambm se aplica, ou seja, pessoas dinmicas, empreendedoras no
querem saber de permanecer em empresas que no geram estmulos.
Portanto,

os

resultados

de

um

processo

de

mudana

organizacional esto diretamente relacionados a um conjunto de fatores

e

variveis,

como

bem

demonstrado

ao

longo

deste

texto.

planejamento , sem dvida, um desses fatores vitais para o xito da

mudana proposta. Assim, para finalizar, convm destacar que caber
aos gestores, aos lderes e a todos aqueles diretamente envolvidos e
responsveis por promover mudanas nos ambientes organizacionais,
analisar cuidadosamente os resultados obtidos. No possvel aqui
apontar estes ou aqueles resultados, pois, este no foi o nosso
propsito; mas sinalizar que quanto mais o processo de mudana for
conduzido com competncia, melhores e maiores sero os resultados
positivos obtidos.

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