INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN

UNIDAD SANTO TOMS
SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN

Perfil de Competencias Gerenciales para mejorar el

desempeo de los hoteles Gran Turismo, en la ciudad de
Mxico,

TESIS
Que para obtener el grado de
Maestra en Ciencias en Administracin de Negocios

Presenta:
Liliana Gmez Herrera

Directora de Tesis:
M.C. Alma Delia Torres Rivera
Mxico, D.F. Noviembre, 2012.

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

SECRETARA DE INVESTIGACIN Y POSGRADO

CARTA CESIN DE DERECHOS

En la Ciudad de

Mxico, D.F.

el da 16 del mes Noviembre del ao 2012 , el

(la) que suscribe Liliana Gmez Herrera alumno (a) del Programa de
en Ciencias con Especialidad en Administracin de Negocios
registro B092232 , adscrito a

Maestra

con nmero de

Escuela Superior de Comercio y Administracin

Unidad Santo Toms, manifiesta que es autor intelectual del presente trabajo de
Tesis bajo la direccin de M.C. Alma Delia Torres Rivera y cede los derechos del
trabajo titulado Perfil de Competencias Gerenciales para mejorar el desempeo
de los hoteles Gran Turismo, en la ciudad de Mxico., al Instituto Politcnico
Nacional para su difusin, con fines acadmicos y de investigacin.
Los usuarios de la informacin no deben reproducir el contenido textual, grficas o
datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este
puede

ser

obtenido

escribiendo

la

siguiente

direccin

lilian240685@yahoo.com.mx. Si el permiso se otorga, el usuario deber dar el

agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.

C.P. Liliana Gmez Herrera

Para alcanzar grandes logros en la sociedad humana

se necesita un gran equipo. Los productos y servicios
no son la fuente de la riqueza: la actividad humana lo es.
Anomino

NDICE
Resumen.............................................................................................................................. I
Abstract ............................................................................................................................. II
GLOSARIO ..................................................................................................................... III
INTRODUCCIN ............................................................................................................. 1
CAPTULO 1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN ........................................ 4
1.1 El desafo de los Hoteles Gran Turismo ante el entorno globalizado. ..................... 5
1.2 Descripcin de los servicios y factores de diferenciacin en Hoteles de Gran
Turismo. ................................................................................................................... 9
1.3 Tendencia del crecimiento de los hoteles Gran Turismo. ...................................... 11
1.4 Perfil del personal ejecutivo de los hoteles de Gran Turismo en la ciudad de
Mxico y su relacin con su desempeo ................................................................ 13
1.5 Las tendencias de mercado que enfrentan los hoteles de Gran Turismo requiere de
un nuevo perfil para ejecutivos ............................................................................. 16
CAPTULO 2 MARCO TERICO ................................................................................. 18
2.1 Competencias Laborales y su surgimiento ............................................................. 18
2.1.1
Definicin de Competencia Laboral ............................................................... 21
2.2 Gestin de Recursos Humanos por Competencias ................................................. 22
2.2.1
Concepto de Competencias en las Empresas .................................................. 22
2.2.2

Organismos Certificadores de competencias laborales en Mxico ................ 24

2.3 Competencias Gerenciales ..................................................................................... 27

2.3.1
Modelos de Competencias Gerenciales .......................................................... 28
2.4 Competencias Gerenciales en la Industria de la Hotelera ..................................... 46
2.4.1
Necesidad de las Competencias Gerenciales en la Industria .......................... 48
2.5 Perfiles Gerenciales ................................................................................................ 49
2.5.1
Perfiles Gerenciales en la Situacin de Competencia Actual ......................... 50
2.5.2

Perfil del directivo segn Mintzberg .............................................................. 52

2.5.3

Perfil de los gerentes efectivos ....................................................................... 54

CAPTULO 3 METODOLOGA .................................................................................... 56

3.1 Enunciado del Problema ......................................................................................... 56
3.2 Pregunta de Investigacin ...................................................................................... 57
3.3 Objetivo General .................................................................................................... 57
3.4 Objetivos Especficos ............................................................................................. 57
3.5 Justificacin ............................................................................................................ 57
3.6 Alcances y limitaciones .......................................................................................... 60
3.7 Diseo metodolgico de la investigacin: hiptesis y mtodos ............................. 61
3.8 Sujetos .................................................................................................................... 64
3.9 Clculo de la Muestra ............................................................................................. 65
3.10 Instrumento ............................................................................................................. 67
3.10.1 Aplicaciones previas del instrumento ............................................................. 68
3.11 Procedimiento ......................................................................................................... 69

CAPTULO 4 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN ........................................... 71

4.1 Factores que determinan la competitividad de los hoteles Gran Turismo, con base
en el (CVF). ............................................................................................................ 72
4.2 Perfil de competencias gerenciales de los gerentes de los hoteles Gran Turismo,
con base en el (CVF). ............................................................................................. 75
4.2.1
Datos demogrficos de los gerentes encuestados ........................................... 76
4.2.2

Relacin de Gerentes participantes en el estudio ........................................... 83

4.2.3

Tablas de contingencia ................................................................................... 83

4.2.4

Perfil de competencias gerenciales de los gerentes encuestados. ................... 91

4.2.5

Estudios de Perfil de competencias ................................................................ 95

4.3

Diferencias de los perfiles de competencias gerenciales de acuerdo con el puesto

Ejecutivo y Operacional. ........................................................................................ 96
CAPTULO 5 PERFIL BASADO EN COMPETENCIASPARA NIVELES
EJECUTIVOS DE LOS HOTELES GRAN TURISMO. .................................... 101
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................ 115
BIBLIOGRAFA ........................................................................................................... 119
ANEXO I INSTRUMENTO ........................................................................................ 121

 N D I C E DE TABLA
Tabla 1 Recuperado de Word Travel & Turismo Council (2011)........................................ 14
Tabla 2 Proceso de Certificacin de los organismos certificadores de las competencia
laborales en Mxico. ............................................................................................................. 26
Tabla 3 Recuperado de Labour Competence: emergente, analytical frameworks and
institucional models. ........................................................................................................... 28
Tabla 4 Recuperado de Assesing the contribution of internship in developing Australian
tourism and hospitality students management competencies ............................................ 30
Tabla 5 Modelo Competing Value Framework CVF........................................................ 31
Tabla 6 Recuperado de A case study on Training Needs Survey Using Competency-Bases
Approach............................................................................................................................. 42
Tabla 7 Recuperado de Human capital in the new economy: devil's bargain?, ............... 43
Tabla 8 Evolucin de las competencias tradicionales a las competencias de hoy. .............. 45
Tabla 9 Competencias Genricas, de desempeo e Interpersonales .................................... 47
Tabla 10 El perfil del directivo 2000 de la empresa espaola. Recuperado de los Archivos
del Departamento de Psicologa de la Universidad de Chile .............................................. 51
Tabla 11 Diseo metodolgico de la investigacin. ............................................................. 63
Tabla 12 Ficha de Investigacin ........................................................................................... 70
Tabla 13 Factores que determinan la competitividad de los hoteles Gran Turismo............. 73
Tabla 14 Puesto de los gerentes entrevistados..................................................................... 78
Tabla 15 Edad promedio por departamento ......................................................................... 79
Tabla 16 Experiencia promedio por departamento .............................................................. 80
Tabla 17 Nivel de educacin por departamento ................................................................... 81
Tabla 18 Encuestados con estudios relacionados a la hotelera. .......................................... 82
Tabla 19 Gerentes Participantes .......................................................................................... 83
Tabla 20 Competencias Actuales que poseen los ejecutivos de los Hoteles Gran Turismo 99
Tabla 21 Perfil de Competencias Gerenciales Propuesto ................................................... 106

N D I C E DE GRFICAS
Grfica 1 Cuartos ocupados promedio Mxico 2012 ........................................................... 15
Grfica 2 Ocupacin hotelera de la ciudad de Mxico por principales zonas tursticas ..... 60
Grfica 3 Distribucin de frecuencia de los factores que determinan la competitividad de
los hoteles Gran Turismo ...................................................................................................... 74
Grfica 4 Sexo de los gerentes encuestados. ....................................................................... 77
Grfica 5 Edades de los gerentes encuestados..................................................................... 79
Grfica 6 Experiencia de los gerentes encuestados. ............................................................ 80
Grfica 7 Puestos de los gerentes encuestados. ................................................................... 82
Grfica 8 Perfil de competencias gerenciales. ...................................................................... 92
Grafica 9 Diferencia de perfiles de acuerdo al puesto back o front. .................................... 96

RESUMEN
Los constantes cambios en la industria de la hotelera, demandan el replanteamiento
de las funciones que desempean los ejecutivos para enfrentar los nuevos desafos
en una economa globalizada. El desafo ahora para los hoteles Gran Turismo es
proveer a los actuales y futuros gerentes programas de capacitacin y entrenamiento
que les ayuden a desarrollar las competencias que necesitan en este momento para
desempear diferentes roles, pensar y desenvolverse estratgicamente. Por lo que el
objetivo de la investigacin fue determinar el perfil de competencias gerenciales de
los ejecutivos para mejorar el desempeo de los hoteles Gran Turismo de la Ciudad
de Mxico. La comparacin entre el modelo de competencias y las competencias que
posee el individuo ponen de manifiesto la brecha entre su desempeo y el esperado,
es as que se identifican los requerimientos de capacitacin o entrenamiento.
Determinar las competencias brinda a la empresa la oportunidad de fijar los aspectos
especficos del conocimiento, habilidades, y actitudes, soporte del diseo de los
planes de entrenamiento tanto en el corto como a mediano plazo. La investigacin
de tipo descriptivo con un diseo no experimental y enfoque cuantitativo se realiz
con una encuesta a los gerentes de los hoteles con categora Gran Turismo de la
Cd. de Mxico, para determinar sus competencias gerenciales. De los resultados de
la investigacin se establecen las competencias genricas como innovador,
negociador, productor, director, coordinador, monitor, facilitador, mentor y estas se
consideraron para fundamentar la propuesta del perfil de competencias gerenciales
para mejorar el desempeo de los ejecutivos de los hoteles Gran Turismo.

ABSTRACT
Due to the constant changes in the hospitality industry, it is necessary to redefine the
roles to be played by the executives of this industry in order to accomplish
successfully the new challenges. The opportunity the Deluxe Hotels are confronting
is to provide the current and future managers of the tools that help them to develop
the needed skills to perform different roles, move more effective into strategic
thinking. Walo, Asia-Pacific Journal of Cooperative education (2010). Therefore, the
objective of the research is to determine the profile of managerial skills to improve the
performance of the Deluxe Hotels of Mexico City. The skill profile contributes to a
number of methods and techniques to strengthen the individual competences in order
to reach an excellent performance.

The comparison between the competences

model and the actual competences that the individual has demostrates the gap
between the current performance and the expected one, identifying the needs of
training to be covered Amaro Guzman (1990). Understanding which are those needs
throughout the theory of skills by Druckers (1985), McGregor, Tweed & Peach (2004),
offers business clear opportunity of setting concepts on specific aspects of the
knowledge, behavior, attitudes, abilities, motivations, character and expertise involved
directly in the functions and tasks that carries out the individual in its work. This is the
backbone of the design of training plans, for specific purposes and the achieving a
short and medium time results.

II

GLOSARIO
AMA. Asociacin de Gerencia Americana
Back of the house. reas de servicio en un hotel, usualmente no vistas por los
clientes (Travel Industry Dictionary, S.F.).
Cluster. Grupo de cosas similares (WordNet, S.F.).
Competencias gerenciales. Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que
un individuo posee y aplica en una situacin determinada, de tal manera que logre
desempear de manera eficiente las tareas de un puesto gerencial y as se distinga
de sus colegas. New (1996).
CVF. The Competing Value Framwork, (Marco de las competencias).
EL CONOCER. Es el encargado de ejecutar el Sistema de Normalizacin de
Competencia Laboral (SNCL) que tiene como propsito generar y promover las
normas tcnicas de competencia laboral. (Centro de Evaluacin e Investigacin en
Competencias COMEV).
Desempeo laboral. Nivel de ejecucin alcanzado por el trabajador en el logro de las
metas dentro de la organizacin en un tiempo determinado. New (1996).
Front of the house. reas de servicio en un hotel a la vista de clientes o pblico en
general (Travel Industry Dictionary, S.F.).
Habilidad. Se entender como la capacidad de actuar que se desarrolla gracias al
aprendizaje, ejercicio y experiencia (WordNet, S.F.).

III

Holstico. Se dice de lo que considera el todo y no sus parte separadas, doctrina que
propugna la concepcin de cada realidad como un todo distinto de la suma de las
partes que lo componen, es decir el tratamiento de un tema que implica todos sus
componentes. (WordNet, S.F.).
Hoteles Gran Turismo. Clasificacin que se le asigna a los hoteles de lujo que
sobrepasan la clasificacin de 5 Estrellas. Powers (1988)
OMT. Organizacin Mundial de Turismo
Percepcin: Sensacin interior que resulta de una impresin de algo o alguien hecha
en nuestros sentidos (Real Academia de la Lengua Espaola S.F.).
Perfiles gerenciales. Los perfiles gerenciales constituyen un listado de competencias
que determinan el perfil ptimo del cargo directivo en cuestin acorde con los
cambios y tendencias que se aprecian en el entorno, as como con las
transformaciones que se dan en el ambiente interno de la organizacin. Constituyen
la base y principal orientacin de cualquier proceso de formacin gerencial en la
organizacin, al servir de marco de referencia para el desarrollo del potencial
directivo con el cual se compromete. Mintzberg (1991).
Rol. Papel que se juega en un grupo (WordNet, S.F.).
SAMS. Self Assessment of Managerial Skill, (Autoevaluacin de la capacidad de
gestin).
Ventaja Competitiva. Es el dominio que posee una empresa al aplicar una estrategia
competitiva, de modo que le permita sobresalir. Porter (1985).
WTTC. World Travel Tourism Council, (Consejo Mundial del Turismo).

IV

INTRODUCCIN
El turismo es una de las principales actividades econmicas a nivel mundial y
mueve billones de dlares con crecimiento constante y es generador de empleo e
ingresos Walo (2010). A nivel nacional el turismo es una actividad que impulsa la
economa. La hotelera ha experimentado cambios que presionan para establecer
parmetros de calidad con un enfoque de mejoramiento en la prestacin de
servicios. En este contexto, se requiere de un mayor dominio de las actitudes,
calificaciones intelectuales, fsicas y conductuales para mejorar los resultados de
la empresa. Por ello realizar el anlisis de las competencias gerenciales para
niveles ejecutivos de hoteles Gran Turismo, esto con la finalidad de ver la
coherencia entre los conocimientos, habilidades y destrezas exigidas en el campo
laboral.
En el marco terico se desarroll el tema de las competencias gerenciales. En la
primera parte, se trata sobre el surgimiento de estas en las empresas, en la
segunda sobre los diversos modelos por gestin de Recursos Humanos, en la
tercera se explic las competencias gerenciales con nfasis en el CVF The
Competing Value Framework, en la cuarta parte se describe las competencias
gerenciales en la industria de la hotelera y finalmente el diseo del perfil de
competencias.
La estrategia de la investigacin de campo parti del enunciado del problema que
conllevo a la pregunta de investigacin y con ello se trazaron los objetivos,
considerando los resultados de la revisin de literatura, por lo que se realiz una
investigacin de tipo descriptiva, exploratoria con un diseo de investigacin no
experimental utilizando herramientas cuantitativas. Se realiz una encuesta a los
diferentes gerentes de los

hoteles con categora Gran Turismo de la Cd. de

Mxico para determinar las competencias gerenciales que poseen.

Los resultados de la investigacin constituyen un material de referencia para los

empresarios, trabajadores del sector y personas interesadas en laborar en hoteles
Gran Turismo, pues presenta el perfil basado en competencias, segn McClelland
(1973), ya que predicen el rendimiento de los gerentes.
En el captulo uno se describi los antecedentes de la investigacin, el argumento
central fue que las competencias gerenciales califican al personal para adaptarse
a los constantes cambios de un entorno globalizado. Por lo que, el personal
ejecutivo de un hotel, s est altamente calificado agrega valor al cliente. En este
contexto el objetivo de este captulo es identificar las tendencias del crecimiento
de mercado que enfrentan los hoteles de categora Gran Turismo para identificar
las caractersticas de los ejecutivos.
En el captulo dos se desarroll el marco terico sobre el tema de las
competencias gerenciales, es decir su definicin y surgimiento de stas en las
empresas, as como la gestin de los recursos humanos, los diversos modelos de
competencias y la necesidad de las competencias gerenciales en la industria de la
hotelera.
En el captulo tres se explica el diseo metodolgico de la investigacin emprica
partiendo del enunciado del problema que da surgimiento a la pregunta de
investigacin y objetivos. Posteriormente se justific y delimit el estudio, para as
exponer los mtodos, procedimientos y tcnicas que fueron utilizados y tratados
para obtener la informacin.
En el captulo cuatro se muestran los resultados obtenidos y el anlisis de la
investigacin siguiendo la estructura en el que fueron planteados los objetivos y
las hiptesis de esta tesis, en base al cuestionario aplicado es decir en la primera
parte se describen los factores que determinan la competitividad de los hoteles de
dicha categora, en la segunda parte se detalla el perfil de competencias
gerenciales que actualmente poseen los gerentes de los hoteles Gran Turismo,
2

por ltimo se mostr las diferencias entre los perfiles de competencias gerenciales
de los puestos ejecutivos y operacionales.
En el captulo cinco se desarroll la propuesta del perfil basado en competencias
para niveles ejecutivos de los hoteles Gran Turismo, del perfil back of the house
(es decir los que tienen menor contacto con el cliente) y front of the house (los que
tienen mayor contacto con el cliente),

es una iniciativa que estar sujeta a

evaluacin por parte de los hoteles que participaron en el estudio.

Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones.

CAPTULO 1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN

Las organizaciones podrn cumplir con los objetivos establecidos en la medida

que su personal se desempee con mayores niveles de eficiencia; de manera que
su conocimiento, destrezas, actitudes y comportamiento conduzcan al xito
corporativo. Lo que significa contar con una fuerza laboral capaz de aceptar el
cambio y motivados a desarrollarse continuamente. Por lo que es necesario
reconocer la importancia que tiene la capacitacin y el desarrollo del personal
como parte fundamental para el logro de las metas organizacionales.
Por lo tanto el argumento central del captulo es que las competencias
gerenciales, califica al personal para adaptarse a los constantes cambios de un
entorno globalizado. Por lo que, el personal ejecutivo de un hotel, s est
altamente calificado agrega valor al cliente. En este contexto el objetivo de este
captulo es identificar las tendencias de mercado que enfrentan los hoteles de
Gran Turismo para identificar las caractersticas de los ejecutivos.
En la primera seccin se determinan los desafos de los hoteles de Gran Turismo
ante el entorno globalizado, mientras que en la segunda seccin se hace una
descripcin de los servicios y factores de diferenciacin en hoteles de Gran
Turismo ubicados en la ciudad de Mxico. En la seccin tres se identifican las
tendencias de mercado que enfrentan los hoteles de Gran Turismo, en la seccin
cuatro se caracteriza el perfil del personal ejecutivo de los hoteles de Gran
Turismo en la ciudad de Mxico y su relacin con su desempeo, y finalmente en
la seccin cinco se menciona la tendencia de mercado que enfrentan los hoteles
Gran Turismo que requieren de un nuevo perfil para los ejecutivos.

1.1 El desafo de los Hoteles Gran Turismo ante el entorno

globalizado.
En esta primera seccin se tiene como propsito determinar los desafos de los
hoteles de Gran Turismo ante el entorno globalizado. Para lograr este fin el punto
de partida es la evolucin que han tenido los hoteles Gran Turismo ante el entorno
globalizado.
A partir de los aos cincuenta el turismo experiment un gran auge al convertirse
en un producto de consumo masivo. Los datos publicados por la Organizacin
Mundial de Turismo (OMT) desde entonces muestran que la tasa de crecimiento
de la actividad turstica mundial se ha mantenido en ascenso. El ritmo de
desarrollo de dicha actividad, se dispar sobre todo durante el periodo de 1950
1970. Esto puede atribuirse quizs a que en aquel momento el nmero de viajeros
aun no era muy elevado y por otra parte a que el avance de la aviacin comercial
(que ocurri una vez finalizada la Segunda Guerra Mundial) impulso el despegue
del turismo. Luego en la dcada de los aos setenta se observ que el turismo
mantuvo

un

ritmo de

crecimiento

menos

acelerado

pero si sostenido

probablemente por la consolidacin del turismo de masas. Sin embargo para el

periodo de 1985 1990 la actividad turstica mostr un nuevo empuje que se
desvaneci un poco entrada la dcada de los aos noventa estos no significa, sin
embargo que la actividad turstica haya decrecido si no que el ritmo del
crecimiento del turismo se ha desacelerado, de cualquier manera el turismo es
catalogado como uno de los sectores econmicos ms grandes del mundo.
Poon (1993). y la (OMT) afirma que este sigue creciendo.
No obstante se nota que la distribucin del crecimiento turstico est cambiando, al
igual que tambin lo hace la direccin de dicho crecimiento, es decir, que se ha
incrementado el inters por otros destinos internacionales que anteriormente eran
menos visitados. Ahora bien, dejando de lado la evolucin del turismo, los hoteles

Gran Turismo, conocidos por sus excelentes instalaciones e impecable servicio al

cliente.
De acuerdo con Zuliana Pon (1993), se est pasando de un turismo viejo a un
nuevo turismo por la convergencia de cinco fuerzas que son las que bsicamente
han suscitado los cambios en este sector:
Consumidores que cada da poseen mayor experiencia;
Desarrollo de nuevas tecnologas;
Condiciones del entorno que limitan el crecimiento del turismo;
La existencia de una mejor gestin de direccin por parte de las empresas
tursticas; y
Cambios en la estructura de la industria.
Este nuevo turismo soporta a una serie de oportunidades y amenazas para todos
los participantes del sector turstico y especficamente para los hoteles Gran
Turismo. En esta nueva era del turismo se cree que las empresas que dispongan
con un control en el mayor nmero de actividades que conforman la cadena de
valor Poon (1993), sern las que tengan mayores posibilidades de xito. Con lo
cual los hoteles Gran Turismo considerados como las empresas que aaden un
valor extra al servicio que recibe el cliente, estn llamados a desarrollar
capacidades que les permita asumir nuevos retos.
Por lo que el desafo de los hoteles Gran Turismo ante la globalizacin es brindar
el mejor servicio al cliente de acuerdo a las caractersticas del segmento de
mercado y de deseo de los clientes, en el momento, lugar y forma. Una

organizacin que aspire dar a sus clientes exactamente lo que estos desean debe
conocer e indagar su mercado. Prez (2002).
Hoy en da el xito en la industria de la hotelera Gran Turismo depende en gran
medida del grado hasta el cual pueden satisfacer a sus clientes. As se puede
decir que los clientes tienen variados requerimientos en cuanto al servicio que
solicitan y son el punto vital de la hotelera, simplemente sin ellos no habra una
razn de ser. Con la globalizacin, caracterstica de la primera dcada del milenio
2000, los hoteles Gran Turismo puedan impactar s los clientes se formen una
opinin positiva sobre el servicio que reciben el hotel debe de satisfacer
enormemente todas sus necesidades y expectativas. Ruz (2001).
Las fusiones y adquisiciones realizadas por los principales grupos hoteleros
internacionales a partir del reconocimiento y aceptacin internacional de sus
marcas, han permitido una rpida expansin de la industria hotelera en la dcada
de 1990-99. En las inversiones previstas en el periodo 2001-2012, para la
construccin de nuevas capacidades de alojamiento en Latinoamrica, las
primeras 20 compaas por el nmero de habitaciones acumularan el 75 % de los
nuevos proyectos, en el caso especifico del Caribe, ser del 71%. Cabeza (2010).
La consolidacin de estos grandes grupos hoteleros, se evidencia en que los 15
primeros grupos manejan el 45% de la planta hotelera mundial, siendo los grupos
estadounidenses (58.1%) y los europeos (35.6 %) los que dominan el mercado
(OMT).En la industria de restauracin, 25 empresas eran responsables de
aproximadamente la tercera parte de las ventas de servicios de alimentos en
EE.UU.
Este proceso de concentracin ocasiona una tendencia a definir suministros
nicos para una industria global, a partir de la estandarizacin de los suministros a
consumir por una cadena hotelera en cualquier lugar del mundo, en respuesta a la
tendencia una afiliacin cada vez mayor de los clientes a determinada marca
7

hotelera, requirindose de la homogeneizacin del servicio en todas las

instalaciones de un marca. En el caso de los hoteles establecidos en destinos
tursticos en desarrollo que no disponen de una adecuada infraestructura, esta
situacin puede ocasionar insatisfaccin en la clientela, al presentarse
discrepancias de calidad, con respecto a los estndares establecidos y a los que
estn acostumbrados sus clientes esto segn el estudio realizado por la revista
Hotels Giants Survey (2010).
Los principales desafos segn la revista Hotels Giants Survey (2010) que
debern enfrentar los hoteles Gran Turismo son:
Transformacin de la demanda turstica, en el comportamiento y los valores de los
consumidores, constituyen un factor crtico para los hoteles Gran Turismo. Con
respecto a las motivaciones, los nuevos turistas quieren tener una mayor
experiencia, en cuanto al comportamiento, se estn produciendo cambios que
repercuten en las decisiones de compra de los turistas, como el servicio. Esta
transformacin se enmarca en un entorno donde se requiere aprender a gestionar
la incertidumbre y tratar de compatibilizar los procesos de globalizacin de la
produccin y distribucin por un lado, con la individualizacin del consumo y la
comunicacin personalizada e interactiva por el otro.
El problema se agudiza, porque estas exigencias de elevacin del nivel de servicio
al cliente deben alcanzarse manteniendo reducidos niveles de stock en el
intermediario final, y para ello es necesario hacer un replanteamiento de las
funciones que deben desempear los ejecutivos de esta industria para enfrentar
exitosamente los nuevos desafos proveyendo a los gerentes de herramientas
que les ayuden a desarrollar las competencias que necesitan en este momento
para desempear diferentes roles, pensar y desenvolverse estratgicamente.
Walo Asia-Pacific Journal of Cooperative education (2010).

Desarrollo de nuevos conceptos y potenciacin de los existentes en los pases en

vas de desarrollo. En el caso de Latinoamrica, un nmero sorprendentemente
alto de nuevos hoteles Gran Turismo se estn construyendo con capital local y
forneo, invertido por compaas internacionales que, o bien ya tienen presencia
en el rea o buscan ampliar y renovar su posicin estratgica. Cabeza (2010).
Otro desafo al que se enfrentan los hoteles Gran Turismo es a la sensibilizacin
de los clientes a la problemtica ambiental ya que se debe tener en cuenta tanto
las oportunidades como los impacto que generan, a mediano como a largo plazo y
tanto al nivel local como global.
Los desafos de los hoteles Gran Turismo enfatizan la necesidad de contar con
personal con un mejor desempeo y garanticen la capacidad para adaptarse a los
constantes cambios de un entorno globalizado.

1.2 Descripcin de los servicios y factores de diferenciacin en

Hoteles de Gran Turismo.
En esta segunda seccin se tiene como objetivos realizar la descripcin de los
servicios y factores de diferenciacin en los hoteles de Gran Turismo ubicados en
la ciudad de Mxico.
Los hoteles Gran Turismo son aquellas propiedades consideradas "lo mejor de lo
mejor". Estos hoteles de clase mundial, cuentan con tecnologa de punta en todas
sus instalaciones, mismas que gozan de gran belleza, sofisticacin y lujo absoluto,
mientras las amenidades ofrecidas sobrepasan las expectativas de los viajeros
ms exigentes. Campos de golf, centros de acondicionamiento y de convenciones,
Spas con lo ltimo en tratamientos, finas y delicadas opciones gastronmicas; lujo
y exclusividad en un solo lugar.

El hotel es categorizado como de Gran Turismo, sin cumple con:

El personal debe llamar al husped por su nombre y no dejar que el timbre del
telfono en recepcin suene ms de tres veces.
Adelantarse a las necesidades de los huspedes.
Room servicie las 24 horas.
Diseo arquitectnico, decoracin e iluminacin con estilo.
Amenidades de lujo: arreglo floral de bienvenida, kit de bao de marca, pantuflas,
bata, reproductor de CD y DVD, tina y regadera por separado.
Facilidades de acceso y amenidades de apoyo a discapacitados.
Contar con un programa de conservacin del medio ambiente.
Mantenimiento impecable.
La orientacin al servicio del Hotel Gran Turismo, que define el entorno de trabajo,
influye en el comportamiento del personal de contacto de las empresas de
servicios durante la prestacin del servicio al cliente.
Por lo que los Hoteles tienen la adopcin de polticas, prcticas y procedimientos
relativamente duraderos para poyar y recompensar los comportamientos de los
ejecutivos que hacen entrega de servicio que crean y proporcionan un servicio
excelente. Little (1988).
Los ejecutivos que dan un servicio, fijan estndares con sus propios
comportamientos y estilos de direccin, son un modelo de servicio para todos,
10

inspirando motivando y dando los elementos necesarios para lograr un servicio

excelente. Churcha (1995).

1.3 Tendencia del crecimiento de los hoteles Gran Turismo.

La tendencia del crecimiento de la hotelera ha sido progresiva, ya que la
evolucin reciente se puede visualizar en las grandes cadenas hoteleras, con
especial nfasis en las caractersticas estructurales y de locacin. Por este motivo
el objetivo de esta seccin, es establecer las caractersticas del perfil del personal
ejecutivo de los hoteles de Gran Turismo en la ciudad de Mxico y su relacin con
su desempeo.
La integracin dentro del sector hotelero es un fenmeno que inicio despus de la
Segunda Guerra Mundial en los Estados Unidos por la necesidad de comodidad
en los viajes y traslados de un pas a otro. Las formas y niveles de integracin que
pueden encontrarse en la industria hotelera son muy variados, y esto es por los
requisitos que se deben de cumplir para ser un Hotel de categora Gran Turismo.
El desarrollo del turismo y sobre todo, la internacionalizacin de las actividades
econmicas multiplico el nmero de desplazamiento exterior y supuso la aparicin
de una nueva clientela para la hotelera, mas demandante y sobre todo pidiendo
cosas de lujo, por lo general este nuevo tipo de cliente produce una estancia
reducida y demandaba unos servicios que no siempre eran satisfechos en el hotel
de destino, frente a esta incertidumbre el sector hotelero respondi, mediante la
creacin de cadenas, ofreciendo productos estandarizados, identificados por una
marca y un logotipo, de tal modo que se ofreca al viajero un producto bien
definido a la vez que se garantizaba una cierta continuidad en la demanda de unos
servicios a los que el cliente estaba ya habituado. Williams (1995).
No es extrao encontrar en las principales cadenas internacionales intereses
econmicos asociados a otros sectores, lneas areas, grupos industriales o
agroalimentarios y otros sectores de diversos tipos, tambin hay la necesidad de
11

racionalizar la gestin de los establecimientos y optimizar los rendimientos de las

costosas inversiones que se supone la construccin y gestin de los
establecimientos hoteleros.
Los hoteles Gran Turismo estn orientados hacia el turismo masivo nacional e
internacional y/o viajes de negocios, compuesta por establecimientos grandes y de
alta calificacin, este segmento de la oferta, aunque supone solo el 19% del total
de establecimientos concentra ms del 51% del total de las plazas hoteleras.
Uno de los aspectos que caracteriza de modo especifico el comportamiento de las
cadenas es su tendencia hacia la internacionalizacin de sus actividades, por una
lado la entrada de los capitales extranjeros en las cadenas nacionales y, por otro
la instalacin de hoteles pertenecientes a grandes cadenas internacionales.
Ambas formulas han tenido desarrollo amplio. Ya dentro de los establecimientos
hoteleros previamente dichos, el proceso de integracin ha sido muy selectivo,
centrndose de modo preferencial en los hoteles de categora Gran Turismo.
Las caractersticas del perfil del personal ejecutivo de los hoteles Gran Turismo
relacionadas directamente a los principios de calidad de servicio, representan el
constructo:
Liderazgo sirviendo. Los ejecutivos que dan servicio forjan estndares con sus
propios comportamientos y estilos de direccin. Schlesinger y Heskett (1991).
Visin de servicio. Una visin de servicio es importante y necesaria para inculcar
elevados niveles de calidad de servicio en todos los miembros de la organizacin.
Hesskett et al., (1997).
Trato al cliente. Las organizaciones orientadas al mercado han descubierto que los
clientes estn demandando servicios excelentes como un prerrequisito para la
realizacin del intercambio, la empresa posee los medios para influir en la
12

orientacin al cliente de sus ejecutivos y se espera que los mismos respondan a

las necesidades de los clientes de forma congruente con la orientacin de la
empresa. Parasuraman (1988).
Prevencin y recuperacin de los fracasos en el servicio. En el centro del sistema
de servicio estn las prcticas tendentes a prevenir los fracasos en la provisin y
las orientadas a responder efectivamente a las quejas de los clientes ante
servicios fracasados, el personal debe de proporcionar explicaciones lgicas ante
el fracaso del servicio como parte de una tcnica de recuperacin. Zeithaml y
Bitner (1996).
Comunicacin de estndares de servicio. La dimensin comunicacin de
estndares de servicio valora el grado en el que la organizacin mide, controla y
comunica los estndares de calidad de servicio. Existe evidencia de que la
comunicacin entre los directivos y el personal de contacto es un aspecto
relevante para lograr un nivel elevado.
Formacin en el servicio. Los empleados tienen que hacer para proporcionar un
nivel elevado de calidad de servicio al cliente. Los encuentros de servicio
demandan que el papel del personal de contacto incorpore empata. Price (1995).

1.4 Perfil del personal ejecutivo de los hoteles de Gran Turismo

en la ciudad de Mxico y su relacin con su desempeo
El objetivo de la seccin es identificar las tendencias de mercado que enfrentan
los hoteles de Gran Turismo. En este sentido, destaca que la hotelera en Mxico
y a nivel mundial, es una industria creciente que ha ido evolucionando en sus
conceptos a lo largo de la historia, sobrellevando los cambios polticos,
econmicos y sociales de su entorno y adaptndose dentro del proceso de
globalizacin que vive el mundo moderno. Asimismo los avances tecnolgicos son
ms dinmicos y afectan de forma importante a todos los mercados, que son ms
exigentes.
13

Al tratarse
ratarse de una industria de servicios hoteleros
hoteleros, los conceptos muestran una
clara tendencia a incrementar la eficiencia en las operaciones con objeto de
competir en un mundo global anticipndose a las nuevas exigencias de la
demanda.
Ante tan acelerado ritmo de evolucin en la que se encuentra el mundo, es
necesaria
ecesaria una actualizacin constante, as como una incesante bsqueda de
formulas que den mayores rendimientos, que reflejen una renovada cultura de
calidad, eficiencia y capacitacin en cada mbito y sector de la industria hotelera,
para que puedan enfrentar
tar los retos, resolvie
resolviendo
ndo los problemas para poder as
encontrar soluciones creativas, innovadoras y participativas permitiendo el
crecimiento en los niveles que Mxico requiere ya que como se muestra en la
tabla uno se encuentra en el decim lugar entre los pases mas hoteleros del
mundo.
Tabla 1 Recuperado de Word Travel & Turismo Council (2011)

Walo (2011)

14

Los perfiles gerenciales constituyen un listado de competencias que determinan el

perfil ptimo del cargo directivo en cuestin acorde con los cambios y tendencias
que se aprecian en el entorno, as como con las transformaciones que se dan en
el ambiente interno de la organizacin. Constituyen la base y principal orientacin
de cualquier proceso de formacin gerencial en lla
a organizacin, al servir de marco
de referencia para el desarrollo del potencial direc
directivo
tivo con el cual se compromete.
compromete
Mintzberg, (1991)
En el futuro de los negocios, los especialistas pronostican cambios drsticos tanto
tecnolgicos como sociales que apu
apuntan a una economa de la informacin.
informacin
Tseng (2010). Por ello, las organizaciones en Mxico requieren de trabajadores
competentes que les permitan responder a estos retos mediante la innovacin
rpida y continua en el servic
servicio, con calidad y productividad,, Actualmente el pas
est entre los 70 principales centros tursticos en el mundo y la tendencia de los
cuartos ocupados en el 2012 va incrementando en comparacin al 2008 como se
muestra en la grfica uno.
Grfica 1 Cuartos ocupados promedio Mxico 2012

Recuperado de SECTUR (Secretaria de Turismo)

15

1.5 Las tendencias de mercado que enfrentan los hoteles de

Gran Turismo requiere de un nuevo perfil para ejecutivos
Fijar conceptos ms claros sobre aspectos especficos del conocimiento, la
conducta, actitudes, habilidades, motivaciones, rasgos de carcter, y destrezas
involucradas directamente en las funciones y tareas que realiza el individuo en su
trabajo, ayudara a que los planes de entrenamiento se elaboren con un propsito
concreto de resultados a corto y mediano plazo. La gestin personal por
competencias est orientada al desarrollo individual de las personas Alles, (2002)
a travs de competencias. Es decir con una combinacin de conocimientos,
destreza, comportamientos y actitudes que coadyuvan a la eficiencia personal
Hellriegel (2002).

El World Travel and Tourism Council estima que en el 2012 el Turismo producir
el 12% del total de empleos en el mundo, esto significa un total de 214.697
millones de puestos de trabajo para este ao. Con respecto a la economa
mexicana, el impacto del sector turstico ser bastante alto, pues se pronostica
que en los prximos 10 aos lograr aportar alrededor de 126 billones de dlares
al Producto Interno Bruto del pas. Lo que traer consigo una alza del porcentaje
de empleo actual del 10% al de 14.7%, es decir, que uno de cada 6.7 empleos
ser generado por este sector (WTTC).
La Organizacin Mundial del Turismo en su Informe Tourism 2020 Visin,
pronostica que para el ao 2020, los ingresos tursticos excedern los 2 trillones
de dlares, en 1999 los ingresos se cifraron en 455 mil millones de dlares,
excluyendo el transporte internacional mientras que el nmero de visitantes
internacionales alcanzar la cifra de 1.6 mil millones, cifra que duplicar
ampliamente el volumen de turistas internacionales de 1999, en este caso, unos
657 millones con un aumento del 3.2 % con respecto al ao anterior (OMT).Las
relaciones humanas como elemento de cohesin entre los individuos, as como el
desarrollo de talentos, son factores que obligan a replantear las funciones
16

gerenciales. McGregor, J., Tweed, D., & Pech, R. (2004). Los gerentes y
responsables de las empresas que muestran un comportamiento estratgico son
aquellos que son capaces de obtener no slo lo mejor de ellos, sino a su vez lo
mejor de la gente que conforma su equipo de trabajo. Reuland (1999).
De esta manera, las competencias de los gerentes de la nueva economa se
enfocan a interactuar con los subordinados, facilitarles los recursos necesarios
para la realizacin exitosa de las tareas y de esta forma poder evitar conflictos
entre ellos; contradiciendo la imagen controladora y autoritaria que hasta hace
pocos aos se tena de los gerentes eficientes. McGregor, J., Tweed, D., & Pech,
R. (2004).
A lo largo del captulo, se present los antecedentes de la investigacin. Se
estudi los desafos a los que se enfrentan actualmente los hoteles Gran Turismo
ante el entorno globalizado, se describieron los diversos servicios y factores de
diferenciacin que poseen los hoteles de dicha categora de acuerdo a las
instituciones evaluadoras, a su vez se mostr la tendencia del crecimiento de los
hoteles Gran Turismo en Mxico y en el mundo de acuerdo a la secretara de
Turismo y el consejo mundial del turismo respectivamente, tambin se describi el
perfil del personal ejecutivo de la industria hotelera y la relacin con su
desempeo, por ltimo se mencionaron las tendencias del mercado que enfrentan
los hoteles ante la globalizacin y su necesidad de un nuevo perfil para los
ejecutivos.

17

CAPTULO 2 MARCO TERICO

El objetivo del captulo es identificar las competencias gerenciales de los
ejecutivos de los hoteles de Gran Turismo de la ciudad de Mxico enfocado al
segmento de los negocios de acuerdo a la literatura.
Por lo que a lo largo de este captulo se desarrolla el tema de las competencias
gerenciales. En la primera parte, se presentan los antecedentes del surgimiento de
estas en las empresas, en la segunda se presentarn los diversos modelos por
gestin de Recursos Humanos, en la tercera se explica las competencias
gerenciales con nfasis en el CVF The Competing Value Framework, en la
cuarta parte se describen las competencias gerenciales necesarias en la industria
de la hotelera y finalmente el diseo del perfil de competencias en base a la
situacin de competencia actual y el perfil directivo.

2.1 Competencias Laborales y su surgimiento

Uno de los temas que han tomado fuerza en los ltimos aos dentro de los
negocios es el de las competencias laborales y el rol que juegan dentro de los
negocios Heffernan, M. & Flood, P. (2000) argumentan que las estrategias de
recursos humanos basados en competencias fortalecen a las organizaciones al
enfrentarse al contexto cambiante que presentan las aperturas comerciales.
Se considera que Taylor a travs de su modelo racional en la investigacin sobre
Principios de la Administracin Cientfica en 1913, establece las bases para
mejorar el manejo del capital humano. En este modelo se determina que cada
trabajo requiere de habilidades especficas para llevarlo a cabo, por esto propone
seleccionar a los empleados en base a sus habilidades y capacitarlos. De esta
manera se logra un desarrollo en la organizacin, en donde tanto empleados como
gerentes son partcipes y responsables.

18

Debido a la produccin en serie durante la revolucin industrial, fue necesario el

empleo de obreros que contaran con una educacin previa sobre las lneas de
montaje. Esta consista en la enseanza de tareas repetitivas simulando el
proceso de produccin. Seplveda (2001). De esta manera se aseguraba la
especializacin en las tareas especficas de la divisin del trabajo.
Posteriormente, durante la 1 y 2 Guerra Mundial la rotacin del personal
aument, por ello se comenzaron a formalizar los entrenamientos. Estos
consistan en que el trabajador ms experimentado entrenaba a otro nuevo, pues
de esta manera se transmitiran los conocimientos acumulados por la experiencia.
Sin embargo, con el paso del tiempo se tuvo la necesidad de que organismos
internacionales certificaran las habilidades de los empleados.
La Organizacin Internacional del Trabajo fue uno de los primeros organismos que
surgieron. En los aos sesenta lanz una propuesta para la realizacin de un
proyecto de valorizacin del trabajador y concesin de certificados a aquellos que
demostraran que tenan los conocimientos. Del mismo modo, el Centro
Interamericano de Investigacin y Documentacin sobre Formacin Profesional y
la Organizacin Internacional del Trabajo, en el ao de 1975 a travs del proyecto
128, buscaron mtodos para la certificacin y medicin de las calificaciones
adquiridas por los trabajadores mediante cursos de formacin o la experiencia.
Dicho proyecto defina la competencia como la capacidad real para alcanzar un
objetivo o resultado en un contexto dado, la competencia se enfocaba en la
persona, mientras que las calificaciones, en los puestos de trabajo.
Para fines de la dcada de los sesenta, vino una crisis en la productividad de las
empresas. Por esta razn, las empresas tuvieron que reorganizar su sistema de
produccin as como llevar a cabo la seleccin del personal con mejor
preparacin. Las empresas presionaron a los gobiernos para que se realice
reformas en la educacin para mejorar la enseanza.

19

En 1968, Bloom public el artculo Aprendizaje para el dominio, en el cual

afirmaba que cuando existen las condiciones adecuadas, los alumnos aprenden
mejor. El trabajo de Bloom provoc que surgiera un movimiento llamado
Enseanza basada en competencias, el cual se basa en cinco principios:
1. Todo aprendizaje es individual.
2. El individuo se orienta por metas.
3. El proceso de aprendizaje es ms fcil cuando el individuo sabe qu es
exactamente lo que se espera de l.
4. El conocimiento preciso de los resultados facilita el aprendizaje.
5. Es ms probable que un alumno haga lo que se espera de l y lo que l mismo
desea.
Dicho movimiento perdi fuerza durante los siguientes aos, pero volvi a surgir
en la dcada de los ochentas cuando se acentu la apertura comercial en los
mercados mundiales y las polticas de gestin de los recursos humanos. Estos
cambios ocurrieron en diferentes niveles de la produccin entre ellos podemos
mencionar la innovacin tecnolgica, la organizacin del trabajo, la capacitacin
de recursos humanos y la creacin de estrategias para competir en mercados
internacionales. Internacional Labour Office, (1998).
Desafortunadamente, el capital humano no estaba preparado para realizar su
trabajo de manera satisfactoria. Por ello, surgieron los sistemas de formacin por
competencias en la educacin para que se tuviera una mejor preparacin y as
cumplir las exigencias del mercado. Este sistema de formacin por competencias
se implement poco a poco en varios pases tales como Reino Unido, Canad,
Espaa y Francia por mencionar slo algunos. Saldaa (2003).
20

2.1.1 Definicin de Competencia Laboral

Existen varias definiciones para este concepto, una de ellas es la propuesta por el
American College of Occupational and Environmental Medicine, quien la define
como la posesin de calificaciones intelectuales, fsicas y conductuales suficientes
(conocimientos, habilidades y actitudes) para realizar una tarea o desempear un
papel de manera adecuada logrando as el resultado deseado. American College
of Occupational and Enviromental Medicine. (2010).
Por otra parte Ramrez (2010), afirma que es un repertorio de comportamientos
que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una
situacin determinada. Menciona que las competencias son susceptibles de
observacin en situaciones reales y de prueba, en tanto que las personas ponen
en prctica en forma integrada aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos
adquiridos.
Hassall, T., Dunlop, A. & Lewis, S. (1996). Argumentan que el desempeo
depende de la habilidad que tenga una persona para adaptar los conocimientos a
la realidad. Si una persona conoce en teora cmo resolver un problema
especfico, esto no implica que tenga la habilidad para hacerlo en una situacin
donde las variables se adecuen a la vida real. New (1996) Afirma que para poseer
una competencia no slo es necesario tener las habilidades, conocimientos y
aptitudes, sino que adems la persona que las posee debe tener la capacidad de
aplicarlas rpida y efectivamente en una situacin determinada, de tal manera que
se distinga de sus colegas.
Adems define el concepto de competencias laborales como los factores que
influyen en el desempeo eficaz de las actividades dentro de un puesto especfico.
As mismo, argumenta que las competencias laborales dependen de cada puesto
por lo tanto son especficas y no transferibles a ningn otro.

21

Para fines de esta tesis, el concepto de competencia ser la sntesis de las

definiciones anteriores. Se concluye entonces, que las competencias son un
conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que un individuo posee y aplica
de forma rpida en una situacin determinada, de tal manera que le permita
desempear su trabajo de manera efectiva y as, destacarse entre sus colegas.

2.2 Gestin de Recursos Humanos por Competencias

Druckers (1985) afirma que el desarrollo de nuevos talentos es de los desafos
ms importantes que tienen las empresas del siglo XXI. Adems, recalca la
importancia de promover las relaciones humanas dentro de los equipos de trabajo,
como una forma de contrarrestar el individualismo competitivo, caracterstico de
los empleados de este nuevo siglo McGregor, J., Tweed, D., & Pech, R. (2004).
Cuando la forma de trabajo de las personas dentro de una empresa
independientemente de la posicin que ocupen, son congruentes con la cultura
organizacional, se establece una competencia corporativa New (1996). Por su
parte, Porter (1985) sostiene que se establece una ventaja competitiva al
determinar las habilidades y las motivaciones de los empleados as como en
establecer

los

costos

de

contratacin

capacitacin.

Heffernan, M. & Flood, P., (2000).

2.2.1 Concepto de Competencias en las Empresas

Actualmente existe la tendencia en empresas de pases como Estados Unidos,
Europa y recientemente en Amrica de la incorporacin de la gestin de recursos
humanos basada en competencia laboral como una manera de mejorar la
productividad y mantener un clima positivo en las relaciones entre su capital
humano. Adems, intentan mejorar los niveles de productividad y competitividad a
travs de la transferencia del conocimiento y de la capacidad de aprender de la
organizacin. Organizacin Internacional del Trabajo (2010).
22

La experiencia de las empresas exitosas sugiere que la concepcin de fuerza

laboral y el empleo deben cambiarse. Los recursos humanos deben verse como
una ventaja competitiva, de ah que se logre el xito en las organizaciones
mediante el trabajo con el personal. Las empresas que implementan este enfoque
son las que tienen mejores posibilidades de permanecer en el mercado.
De la misma manera, el perfil del personal tambin est cambiando. No basta con
que los trabajadores dominen las tareas que corresponden a los puestos, sino que
ahora se busca que tengan adems la capacidad de trabajar en equipo, contar con
conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para desempear su trabajo de
la

manera

correcta

permitindoles

as

ser

trabajadores

competitivos

desarrollarse en forma permanente. La globalizacin no slo exige una mayor

capacitacin y formacin en los trabajadores, sino que tambin en los
empresarios, pues deben actualizar los conocimientos y habilidades para ejercer
su actividad exitosamente, logrando de esta forma las llamadas organizaciones
inteligentes. Ibarra, A. (2010).
La aplicacin del enfoque de competencias en los subsistemas y subprocesos de
los recursos humanos forman parte del conjunto de responsabilidades que le
competen a quienes tienen funciones gerenciales y de coordinacin la empresa.
Bajo este enfoque, se abarcan las reas de la gestin del talento humano en la
organizacin. Organizacin Internacional del Trabajo (2010).
Klein (2000) afirma que si las compaas quieren establecer una base slida, la
estrategia de recursos humanos por la que se rijan, debe estar fundamentada en
el sistema de competencias. Las competencias son aplicables en los subsistemas
de provisin, aplicacin, mantenimiento, desarrollo y control. Las organizaciones
que utilicen esta estrategia desarrollarn una ventaja competitiva basada en su
capital humano Heffernan, M. & Flood, P. (2000).

23

Finalmente, Paredes (2002) resume las cuatro ventajas del enfoque de

competencias en la organizacin:
1. Facilitan el uso de un lenguaje comn en la empresa.
2. Focalizan los esfuerzos de todas las personas de la organizacin hacia los
resultados.
3. Predice el comportamiento futuro de la persona.
4. Facilita la comparacin entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de
competencias de la persona.

2.2.2 Organismos Certificadores de competencias laborales en Mxico

La certificacin de la competencia de los trabajadores es realizada por los
organismos Certificadores de Competencia Laboral, que de acuerdo a la definicin
del CONOCER (Organismo Certificador), son las personas morales acreditadas la
competencia laboral, deben garantizar que actuaran con independencia de los
procesos de capacitacin y ser ajenos a cualquier relacin con los candidatos a la
certificacin. COMEV Centro de Evaluacin e Investigacin en

Competencias

(2012).
Para ello se debe de comprobar que los procedimientos de verificacin interna y
de evaluacin de la competencia laboral.
Dictaminar sobre la procedencia de la certificacin de la competencia laboral de
las personas evaluadas.

24

Tramitar ante el CONOCER la expedicin de los certificados a que se hayan

hecho acreedoras las personas las personas cuya certificacin haya sido
dictaminada como procedente.
Utilizar el curso de capacitacin como un medio para integrar el portafolio de
evidencias.
Mediante el modelo de competencia laboral certificada es posible:
Reconocer la experiencia laboral de las personas a travs de un reconocimiento
con validez oficial que certifica que la persona est calificada para desempear
una funcin productiva.
Abrir posibilidades de capacitacin continua a lo largo de la vida productiva de las
personas a fin de que no se vean desplazadas por el avance tecnolgico y la falta
de la capacitacin.
Mantener un estado constante de actualizacin entre los contenidos de
capacitacin y los requerimientos del mercado de trabajo.
El proceso de certificacin es bsicamente demostrar que se cuenta con las
capacidades tcnicas y habilidades para realizar cierto trabajo, este se presenta
ante la entidad de evaluacin y entre el coordinador el evaluador y verificador que
pertenecen al Organismo Certificador emiten un dictamen, a continuacin se ve en
la tabla dos.

25

Tabla 2 Proceso de Certificacin de los organismos certificadores de las competencia

laborales en Mxico.

(EL CONOCER)

Algunos Organismos Certificadores son:

Organismo de Certificacin Mexicano
Centro de Certificacin de Competencias Lania, S.C.
Desarrollo Integral y Modernizacin Empresarial, S.C.
Consultores Trainmar y Asociados, S.C.
Red Iberoamericana para el desarrollo sustentable, A.C.

26

2.3 Competencias Gerenciales

En el futuro de los negocios, los especialistas pronostican cambios drsticos tanto
tecnolgicos como sociales que apuntan a una economa de la informacin.
Tseng, (2010). El papel de la fuerza laboral en el impulso de las naciones que
estn en un proceso de internacionalizacin es vital McGregor, J., Tweed, D., &
Pech, R., (2004).
Por ello, las organizaciones requieren de trabajadores competentes que les
permitan responder a estos retos mediante la innovacin rpida y continua en el
servicio, con calidad y productividad.
Las empresas pro-activas saben que a travs del capital humano se crea una
ventaja competitiva. Por esto, es necesario contar con personas capaces de
obtener no slo lo mejor de ellos, si no a su vez lo mejor de la gente que conforma
su equipo de trabajo. Adems, deben contar con conocimiento, habilidades
tcnicas y de solucin de problemas con el fin de alcanzar de manera efectiva las
metas de la organizacin enfrentando los retos del mercado. Tseng, (2010).
Son estos retos los que llevan a las empresas a replantear las funciones
gerenciales tanto en el desarrollo de las relaciones humanas, como en la direccin
de tareas del personal. De esta manera, las competencias de los gerentes de la
nueva economa se enfocan a interactuar con los subordinados y a facilitarles los
recursos necesarios para la realizacin exitosa de las tareas. Podemos darnos
cuenta entonces, que la imagen controladora y autoritaria que hasta hace pocos
aos se tena de los gerentes eficientes ha quedado obsoleta. McGregor, J.,
Tweed, D., & Pech, R., (2004).

27

2.3.1 Modelos de Competencias Gerenciales

En esta tesis slo se consideran los modelos a partir de los aos 80 por ser los
ms actuales. Se estima que en los ltimos 20 aos ms de 100 investigadores
han formado un total de 286 modelos de competencias. Dos terceras partes son
norteamericanos y el resto se dividen en 20 pases. Cada modelo tiene entre tres y
seis clusters que incluyen de dos a cinco competencias cada uno. Uno de los
modelos ms importantes es el realizado por Boyatzis y la Asociacin de Gerencia
Americana (AMA) propuesto en 1982. Ambos, realizaron una investigacin
emprica sobre competencias gerenciales que abarcaba 2000 gerentes como
sujetos. Boyatzis agrup las competencias gerenciales en cinco categoras que se
resumen en la Tabla tres.
Tabla 3 Recuperado de Labor Competence: emergente, analytical frameworks and
institucional models.

Modelo genrico de competencias gerenciales de Richard Boyatzis

Cluster
Objetivos y Administracin

Competencias
Eficiencia,Pro-actividad concientizacin
de consecuencias y uso de conceptos
Confianza en s mismo, comunicacin

Liderazgo

oral, conceptualizacin y pensamiento

lgico.

Administracin de Recursos Humanos

Direccin de subordinados
Atencin a otros

Manejo de grupos y uso de poder social

Uso de poder unilateral, desarrollo de
otros y espontaneidad.
Objetividad perceptual, control de s
mismo y adaptabilidad

(Leonard, Mertens, s.f., p.61.)

28

Adems, Boyatzis encontr una relacin entre los tipos de competencia y el nivel
de jerarqua de los gerentes. Por ejemplo, un gerente operativo tenda a enfatizar
la atencin a otros y a ser ms espontneo. Por otra parte, un gerente ejecutivo
tenda a inclinarse por las competencias de objetivos y administracin, tales como
la concientizacin de consecuencias, eficiencia y productividad. Walo (2000).
Estas relaciones ofrecen a las instituciones, de acuerdo a Boyatzis, una variedad
de opciones para mejorar el desempeo de los futuros gerentes, de la misma
forma tiene varias implicaciones en la administracin de recursos humanos.
Adems, asegura que las competencias gerenciales pueden ser desarrolladas a
travs

del

entrenamiento

de

los

programas

educativos

Heffernan, M. & Flood, P., (2000).

Quinn desarroll una herramienta llamada Competing Values Framework (CVF)
para determinar las competencias de los gerentes la cual est integrada por cuatro
modelos histricos de la teora organizacional:
1. Modelo de metas racionales. Consiste en la habilidad de establecer metas
claras, llevar a cabo el anlisis racional y la capacidad de accin, los cuales son
medidas en trminos de ganancias.
2. Modelo de proceso interno. Hace referencia a la medicin y definicin de
responsabilidades del puesto, as establece un documento donde se registra el
desarrollo de la efectividad con base en la estabilidad y la continuidad. Se requiere
de jerarquas bien establecidas y reglas claras, de este modo el gerente slo tiene
el rol de coordinador y mentor.
3. Modelo de relaciones humanas. Su fin es lograr compromiso, unin y moral
entre los empleados reconociendo que cada uno de ellos tiene diferentes
capacidades y personalidades. Son elementos esenciales en este modelo la
resolucin de conflictos, la participacin de la toma de decisiones y el consenso.
29

4. Modelo de sistemas abiertos. Para que la apertura a los sistemas externos

exista, debe haber una muy alta motivacin en la que se promueva el desarrollo a
travs de la retroalimentacin y la innovacin. El gerente en este modelo asume el
rol de innovador, gua en el rompimiento de reglas. Walo (2000).
El CVF integra los cuatro modelos anteriormente descritos. De estos se derivan 24
competencias agrupadas en los ocho roles que debe desempear un gerente
competitivo, segn la dinmica de su equipo de trabajo. Los modelos anteriores se
muestran en la tabla cuatro y cinco.
Tabla 4 Recuperado de Assesing the contribution of internship in developing Australian
tourism and hospitality students management competencies

Metas Racionales
Productividad
personal y
motivacin
Motivacin de
otros
Administracin del
tiempo y estrs

Competencias del CVF

Relaciones
Proceso Interno
Humanas
Recibir y organizar
informacin
Evaluacin de
informacin
rutinaria
Respuesta a
informacin
rutinaria

Iniciativa

Planeacin

Fijacin de metas

Organizacin

Delegacin
efectiva

Control

Sistemas abiertos

Formacin de
grupos

Adaptacin al
cambio

Tema de decisions

Creatividad

Manejo del
conflicto

Administracin del
cambio

Comprensin de
uno mismo y de
los dems
Desarrollo de
subordinados
Comunicacin
interpersonal

Construccin y
mantenimiento de
una base solida
Negociacin y
venta de ideas
Acuerdos y
compromiso

(Elaborado con base a Maree, Walo, 2001)

30

Tabla 5 Modelo Competing Value Framework CVF

CVF

Maree, Walo, 2001,p.57-61.)

2001,p.57
(Maree,

El CVF expone de forma grfica las habilidades, conocimientos y destrezas que

forman el perfil de un gerente eficiente as mismo, muestra las diferentes facetas y
funciones de la gerencia. Esta herramienta gerencial es reconocida y utilizada en
diferentes mbitos organizacionale
organizacionales
s como parte de diagnstico, capacitacin y
evaluacin del desarrollo de gerentes. Est formado por 24 competencias
agrupadas en 8 roles, los cuales se muestra en el Anexo I. Los gerentes juegan
estos roles dependiendo de la jerarqua, el tiempo que llevan desempeando el
puesto y la interrelacin que tenga con otros puestos. A continuacin
describiremos cada uno de los roles as como las competencias que los integran
con base en modelo de Quinn (1985) Competing Value Framework (CVF).
(CVF)

31

Director

El gerente provee estructura y procesos de planeacin como el establecimiento de

metas. Adems, se caracteriza por su decisin e iniciativa al brindar alternativas
para

la

solucin de

problemas

que enfrenta,

define objetivos,

delega

responsabilidades, establece controles, as como sistemas de evaluacin. Las

competencias que comprenden este rol son las siguientes.
o Iniciativa
Se define como el nivel de decisin que tiene un gerente para asegurar el xito.
Segn Quinn, los gerentes deben enfocarse en los resultados y tener un
desempeo activo para lograr que las cosas sucedan, en lugar de una conducta
pasiva.
o Establecimiento de metas
Esta competencia se refiere a la eficiencia en la planeacin estratgica de cada
gerente por medio de la capacidad de establecimiento de metas dependiendo de
su nivel jerrquico. Un gerente corporativo tiende ms a establecer metas a largo
plazo, por el contrario un gerente operativo se inclina ms por el establecimiento
de metas de corto plazo.
o Delegacin eficiente
Entendiendo delegacin como la asignacin de responsabilidades a los
subordinados, la delegacin eficiente permite a los gerentes enfocar sus esfuerzos
a innovar. Conjuntamente se percibe como clave en el entrenamiento y
capacitacin de subordinados. La habilidad de delegacin de un gerente es
fundamental en el desempeo eficiente del rol de director.

32

Productor

El gerente que juega este rol debe estar enfocado en la realizacin de tareas,
demostrar un alto nivel de motivacin y voluntad, as como la capacidad de
transmitir esto mismo a sus subordinados de tal manera que logren las metas
establecidas y aumenten la productividad. Las competencias que contiene este rol
son:
o Productividad y motivacin personal
Se refiere a la forma en que los gerentes se motivan as mismos para alcanzar
altos niveles de productividad. Esta competencia permite a los gerentes lograr su
ms alto rendimiento.
o Motivacin a los dems
Es la habilidad gerencial para mantener a los empleados motivados para lograr el
mximo desempeo. Esta competencia es la aplicacin de la teora de motivacin
basada en las relaciones humanas que unen esfuerzos y resultados. La teora de
administracin por objetivos es la ms utilizada ya que sta permite determinar
cules son los objetivos ms importantes que los empleados necesitan alcanzar.
o Manejo de tiempo y estrs
Estos dos elementos son complementarios, debido a que si se tiene un buen
manejo del tiempo ser ms fcil lograr el manejo eficiente del estrs. El gerente
productor debe ser pro-activo ayudando a sus empleados a potencializar el estrs
positivo y minimizar el negativo.

33

Monitor

Los gerentes deben estar pendientes de lo que sucede diariamente dentro de su

unidad y las unidades que se interrelacionan con la misma, monitorear las
actividades, analizar los hechos y decidir cul de ellos tiene mayor prioridad. Debe
saber distinguir las tareas prioritarias, manejar adecuadamente la informacin y
entender el funcionamiento de la empresa a la perfeccin. Las competencias que
se necesitan desarrollar en este rol son:
o Eliminacin de excesos de informacin
Administracin de la informacin a travs de la tecnologa tales como sistemas de
informacin. La actualizacin de la informacin contenida en las bases de datos es
parte esencial del manejo eficiente de la misma. De modo que en cualquier
momento, est disponible para la toma de decisiones.
o Presentacin de la informacin escrita
La comunicacin escrita es una de las herramientas ms importantes dentro del
desempeo de un gerente eficiente. Por lo tanto, es prioritario saber utilizar de
manera efectiva este recurso en todos los niveles jerrquicos.
o Anlisis de la informacin mediante el pensamiento crtico
Objetividad, mente equilibrada y apertura son caractersticas esenciales de este
rol. Algunas de las tareas que los gerentes desempean cuando juegan este rol
son: contratacin de empleados, compra de equipo, evaluacin de necesidades,
elaboracin de lista de proveedores, distribucin de presupuesto, anlisis de datos
y preparacin de reportes.

34

Coordinador

Dentro de este rol el gerente tiene la responsabilidad de establecer metas y

asegurarse que el trabajo siga los lineamientos establecidos. Est al pendiente del
funcionamiento diario de la unidad que tiene a su cargo. Las competencias
requeridas son:
o Planeacin
Planeacin financiera, de materiales as como de recursos humanos, son las
responsabilidades que debe desempaar un gerente eficiente. Esto le ayuda a
prever y actuar antes de que los percances sucedan.
o Organizacin.
El gerente debe tener la habilidad de dividir las responsabilidades en pequeas
tareas y coordinar recursos materiales, financieros y humanos para lograr los
objetivos deseados.
o Control
Los sistemas de control son fundamentales para asegurar resultados previstos.
Debido a esto, el gerente debe tener la habilidad de analizar diferencias entre el
desempeo actual y los objetivos establecidos, as como actuar en caso de que
estas diferencias existan.

Facilitador

En este rol, el gerente debe generar unin entre sus empleados y el trabajo de
cada uno de ellos. Por lo tanto, las competencias que debe manejar quien
desempea este rol tienen que ver con el manejo de grupos y son:
35

o Formacin de equipos
El trabajo en equipo es elemental en toda organizacin. Los gerentes deben
asegurarse de que dentro de un grupo de trabajo cada uno de los integrantes
entienda la importancia de su labor, evitar conflictos entre ellos, as como generar
unin.
o Toma de decisiones participativa.
Incluir en la toma de decisiones a los sujetos que afectan las mismas, as como
responsabilizar y comprometer a quienes las toman. Los gerentes deben
identificar el tipo de decisiones y el grupo de personas que deben tomarlas, ya que
habr algunas que solamente podr tomar l. Adems, el gerente debe estar
capacitado en tcnicas de toma de decisiones grupales.
o Manejo de conflictos
En todos los niveles jerrquicos se presentan conflictos. Los gerentes deben ser
capaces no slo de evitarlos, sino tambin darles un sentido positivo a estos
conflictos. Una lluvia de ideas dentro de una toma de decisiones para generar
nuevas propuestas es un ejemplo de lo anterior.

Mentor

Se refiere a la manera en que el gerente se relaciona con sus subordinados. Los

gerentes eficientes saben que una buena relacin con su equipo de trabajo facilita
alcanzar los objetivos. Adems que promueve un ambiente de respeto y confianza
logrando as tener una mejor comunicacin en la unidad que dirige.

36

o Entendimiento de s mismo y de los dems

El gerente debe entender la relacin que hay entre los integrantes de un equipo,
as como el desempeo individual de cada uno de ellos. Adems, deben de
conocerse as mismo y saber su grado de eficiencia. Por lo tanto, la honestidad es
una de las caractersticas del gerente que lleva a cabo este rol.
o Comunicacin Interpersonal
Una buena comunicacin interpersonal es determinante en el funcionamiento
organizacional. Los gerentes deben ser capaces de analizar cmo se da la
comunicacin entre sus subordinados, as como aplicar tcnicas que faciliten el
flujo de informacin.
o Desarrollo de subordinados
El rol de mentor est asociado con el de consejero, por lo que el gerente que lo
desempea, ayuda a sus subordinados a desarrollarse a travs de la
retroalimentacin de evaluaciones y del trabajo diario. El gerente debe asegurarse
que el empleado reciba una crtica constructiva y tome acciones acerca de su
desempeo.

Innovador.

Se refiere al nivel de conciencia de los gerentes por el inevitable cambio que est
sufriendo el mundo de los negocios. La habilidad que posee para manejar y
adaptarse a esos cambios de tal modo que encuentren oportunidades para
innovar y desarrollarse. En este rol, el gerente debe prever el cambio e innovar
junto con ste.

37

o Vivir con el cambio

Se determina como la habilidad que poseen los gerentes para eliminar la
resistencia psicolgica al cambio en su unidad de trabajo. Adems, la
disponibilidad de ste a aceptar cambios de ltima hora o que no estaba planeado.
o Pensamiento Creativo
Esta competencia permite al gerente enfrentar problemas futuros o no previstos.
Adems, los gerentes que promueven el pensamiento creativo en sus
subordinados tienen entre otros beneficios, unas soluciones a problemas de una
forma ms creativa y eficiente.
o Manejo del cambio
Uno de los mayores retos que enfrentan los gerentes es alcanzar los objetivos
antes planeados evitando que los cambios de la industria les afecten. Esta
competencia no slo contempla la identificacin de cambios necesarios, sino
tambin el desarrollo de estrategias que permitan implementar estos cambios de
manera eficiente.

Negociador

El gerente que juega este rol debe presentar y negociar ideas con la organizacin
de tal manera que los subordinados deben identificar eficientemente los beneficios
de las ideas propuestas. Las competencias incluidas en este rol son:
o Construir y mantener una base de poder
El liderazgo es una de las competencias ms importantes que requiere un gerente.
Por lo tanto debe desarrollar estrategias que le permitan influir en la gente para
38

lograr las expectativas. Indica la habilidad del gerente para formar una base de
confianza y legitimidad entre l y los subordinados.
o Negociacin, acuerdo y compromiso
Identificar y definir las necesidades de los dems sin perder de vista el
cumplimiento de las metas, implica un alto nivel de negociacin. Un negociador
exitoso logra su objetivo teniendo en mente que est trabajando con personas, por
lo tanto es gentil en todo momento.
o Presentacin de oral de ideas
La comunicacin permite a los gerentes desempear de manera ms eficiente su
trabajo. Deben tener la habilidad de comunicarse en diferentes formas, de tal
manera que se aseguren que la informacin llegue a los dems en la forma
adecuada.
Entre las aplicaciones del CVF dentro de los negocios se encuentran:
Apoyo en el diseo de programas de entrenamiento y perfeccionamiento
gerencial.
Diagnstico de las reas de oportunidad en el diseo organizacional
Evaluacin de estrategias de desarrollo de capital humano
Adems el CVF ha sido reconocido como un modelo que permite comprender la
complejidad de la alta direccin y los concientiza del importante papel que juega la
teora en la formacin de competencias gerenciales. Walo, M. (2000).

39

Hyden (1999), por su parte sugiere que varios gerentes se enfocan al control y no
alientan el entrenamiento a empleados ni la delegacin de autoridad. Adems,
afirma que existe un cambio en el modelo de gerencia al de liderazgo e identifica
seis competencias centrales de personas lderes: crear nuevos lderes, delegar
autoridad, comunicacin, precisin, paciencia y pensamiento estratgico.
Otro modelo de competencias gerenciales de esta dcada es la propuesta por
Kotter (2000). Afirma que los gerentes enfrentan bsicamente dos cosas: saber
qu hacer con la cantidad de informacin con la que cuentan y llevar a cabo los
planes mediante el gran y diverso tipo de personal sobre el cual tienen muy poco
control. Tomando esto como base, asegura que los gerentes exitosos deben tener
competencias tales como buenas comunicaciones, motivaciones, ser intuitivos y
saber plantear objetivos y metas.
Luthans (2000) investig lo que los gerentes hacen realmente mediante la
observacin y registro de las actividades realizadas por 292 gerentes. Identific las
actividades principales asociadas con su trabajo, las cuales agrup en cuatro
categoras:
Comunicacin: Esta actividad consiste en intercambiar informacin rutinaria y
procesamiento de documentos, responder preguntas, solicitar y diseminar
informacin, escritura de reportes/memos/cartas y finalmente almacenar la
informacin.
Gerencia tradicional: Esta actividad consiste en la planeacin, toma de decisiones
y control. Incluyendo: plantear objetivos y metas, determinar lo que se requiere
para alcanzarlos, designar tareas a los empleados, dar instrucciones, inspeccionar
el trabajo de los subordinados, desarrollar nuevos procedimientos y llevar a cabo
un mantenimiento preventivo.

40

Administracin de recursos humanos: Contiene las categoras relacionadas con el

comportamiento tales como la motivacin, la disciplina, el manejo de conflictos, el
entrenamiento y el desarrollo. Incluyendo: el saber otorgar premios, escuchar
sugerencias, proporcionar retroalimentacin positiva, resolver conflictos entre
subordinados, buscar apoyo de superiores o de terceras personas para resolver
disputas, etc.
Red de trabajo: Consiste bsicamente en la socializacin con personas ajenas a la
organizacin. Los comportamientos observados con esta actividad incluyen
plticas, discusin de rumores, quejas, relaciones con clientes, proveedores,
asistencia a reuniones y la realizacin de eventos de servicio comunitario.
Agut ( 2003) Agrupan las competencias de un gerente efectivo en dos grupos: las
competencias tcnicas y las competencias en general. Las primeras comprenden
los conocimientos y destrezas que necesitan para desarrollar un trabajo
especfico. Por otra parte, las competencias en general incluyen las habilidades,
talentos y caractersticas que permiten a los gerentes resolver conflictos.
Tseng, (2010) Agrupa las competencias gerenciales segn cuatro autores, los
cuales se presentan la Tabla seis.

41

Tabla 6 Recuperado de A case study on Training Needs Survey Using Competency-Bases

Approach

Competencias Gerenciales
Boyatzis (1982);
Boyatzis Cowen & Kolb
(1995)
Persuasin
Comunicacin escrita

McClelland Dictionary
(1996)

Goleman (1997)

Impacto e influencia

Influencia

Comunicacin oral
Conocimiento de la
organizacin
Red de trabajo

Relaciones

Negociacin

Comunicacin oral
efectiva
Conocimiento de la
organizacin
Creacin de enlaces,
manipulacin de
relaciones
Administracin del
conflicto/ negociacin

Direccin
Desarrollo de otros

Desarrollo de otros

Manejo de grupos

Liderazgo de grupos

Asesora y desarrollo de
otros
Liderazgo
Catalizador del cambio
Manejo de obra diversa
Manejo de Recursos
Humanos
(Elaboracin propia)

The Australian Report of the Industry Task Force on Leadership and Management
Skills conocido tambin como el Reporte Karpin, surgi como una iniciativa
gubernamental e industrial que analiza la prctica y el desempeo de gerentes
australianos, enfocndose en las habilidades y conocimientos requeridos tanto
para los actuales, como para los futuros gerentes McGregor, J., Tweed, D., &
Pech, R., (2004), tales competencias se resumen en la tabla siete.

42

Tabla 7 Recuperado de Human capital in the new economy: devil's bargain?,

Competencias del Reporte Karpin

Conocimiento
Conocimiento de las
nuevas prcticas de
gerencia
Conocimiento de las
herramientas de
productividad
Plan de desarrollo de
carrera
Comportamiento humano
psicolgico
Conocimiento de
tecnologa e interaccin
humana

Habilidades

Atributos

Habilidades analticas

Facilitador

Habilidades de
comunicacin

Alcanzable

Habilidad de motivar

Carismtico

Habilidad en
administracin del tiempo

Ambicioso

(McGregor et al., 2004, p.161)

New (1996) En su modelo de los tres niveles de competencias organizacionales,

define las competencias gerenciales como la manera en que una persona
interacta con la gente de su organizacin: subordinados, jefes, colegas y clientes.
Tambin muestra como las competencias gerenciales son diferentes segn la
experiencia adquirida por el gerente.
A lo largo de la carrera de McGregor. Los clasifica segn su nivel de experiencia
de la siguiente manera:
Gerentes operativos.
Gerentes medios.
Altos directivos.

43

 Miembro del Consejo de Administracin de pequeas y medianas empresas o

socio de un grupo profesional.
Miembro del Consejo de Administracin de una compaa transnacional.
Director General de empresa transnacional.
Por otra parte, en la investigacin realizada por Pegels, C.,& Yang, B.(2000) sobre
las caractersticas de los gerentes que impactan la ventaja de la estrategia del
manejo de las capacidades (The impact of managerial Characteristics on Strategic
Assets Management Capabilities) demuestra que entre ms alto sea el promedio
de edad de los gerentes y el promedio de tiempo que lleven puesto, menor ser la
eficiencia en el desempeo de la compaa. Concluyen adems que el nivel de
educacin no afecta el desempeo de la misma siempre y cuando el nivel mnimo
sea licenciatura.
Lo anterior es reforzado con los resultados de la investigacin que Agut (2003)
aplicaron en hoteles y restaurantes de Valencia, Espaa en el que determinan que
la falta de competencias tcnicas de los gerentes con permanencia en el puesto
mayor a nueve aos, se contrapone al caso de los gerentes con una permanencia
en el trabajo menor a dos aos. Adems, sustentan que la edad no tiene ninguna
influencia sobre el nivel de competencias gerenciales. Por ltimo afirman que el
nivel de educacin influye de manera drstica cuando est por debajo del nivel
universitario.
Rowe (2011) afirma que las empresas que utilizan las competencias en la
formacin y desarrollo de sus gerentes, predicen con mayor facilidad el
desempeo que estos tendrn a medida que vayan creciendo dentro de la
organizacin Heffernan, M. & Flood, P., (2000). La aseveracin anterior muestra
entonces la importancia de las competencias gerenciales dentro de la empresa.

44

Tomando en cuenta la perspectiva histrica, podemos observar que las

competencias gerenciales requeridas para una administracin efectiva han
cambiado. Si bien antes eran competencias tradicionales como planeacin,
organizacin, motivacin, coordinacin y control ahora se habla de competencias
enfocadas a las relaciones humanas, donde la comunicacin interpersonal, el
trabajo en equipo, la visin y creatividad sern requeridas como
omo se muestra en la
tabla ocho.. Esto no significa que las competencias tradicionales ya no sean
necesarias, sino que demuestra la necesidad de los gerentes para combinar
efectivamente el amplio rango de competencias para poder enfrentar los retos de
un ambiente dinmico. Walo, M. ((2000). Modelo de competencias de Quinn. The
Competing Value Framework (CVF).
Tabla 8 Evolucin de las competencias tradicionales a las competencias de hoy.

(Elaboracin
Elaboracin Propia)
Propia

45

Las competencias necesarias en los gerentes de hoteles Gran Turismo se refieren

a la capacidad de dar un excelente servicio al husped, (producir experiencias
inolvidables en los huspedes) para resolver problemas que se presenten durante
la estancia, y llevar a cabo los procesos necesarios para la administracin de la
propiedad.

2.4 Competencias Gerenciales en la Industria de la Hotelera

Segn Mullins y Davis (1994), los gerentes exitosos del sector hotelero deben
desarrollar competencias especficas. La literatura hace nfasis en las
competencias gerenciales que son ms demandadas tienen relacin con el
personal, gestin del cambio, innovacin y liderazgo.
Las habilidades humanas forman parte crucial del perfil de competencias del
gerente de hotel, ya que ste interacta constantemente con la gente, no
solamente a sus subordinados, sino con sus clientes, superiores y colegas. Mullins
y Davies (1994) argumentan que la persuasin, la habilidad para obtener lo mejor
de la gente, motivacin y comunicacin son algunas de las competencias que
necesitan los hoteleros.
Miller y Shanklin (2000) afirman que los futuros gerentes de la industria turstica
necesitarn hacer un mayor nfasis en la visin global, de tal manera que puedan
enfrentar los retos del siglo XXI. La capacidad de diversificar los negocios en el
mbito internacional es una de las competencias prioritarias que sirve como
estrategia de desarrollo. La empresa de servicios alimenticios Aramark, es un
claro ejemplo, empez abrindose mercado en comedores empresariales, sin
embargo, a travs de los aos fue ampliando sus servicios.
Como ltima competencia est el liderazgo, los gerentes deben de crear un
ambiente de cordialidad y excelencia donde los empleados tengan una toma de
decisiones que les permita realizar un trabajo eficiente. Chychi y Umbriiet (2001)
46

coinciden en que los primeros deben ser capaces de comunicar sus ideas de tal
manera que los empleados se sientan motivados a seguirlas. Adems, deben de
saber escuchar las demandas de los mismos y poder resolverlas junto con ellos,
de esta forma crear un atm
atmsfera de confianza Walo, M., (2000).
La adaptacin de nuevos paradigmas en el escen
escenario
ario turstico a nivel mundial,
considera a nuevos consumidores, nuevas tecnologas, nuevas formas de
produccin, nuevos estilos de gestin y nuevas condiciones del entorno (Poon,
1993), ante estos cambios se hace imprescindible considerar el capital humano
como uno de los factores clave para crear ventajas competitivas. En la tabla nueve
se muestran las competencias genricas de capacidad (saber
(saber
saber),
competencia especfica de desempeo (saber-hacer)
hacer) y las competencias
interpersonales (saber-ser)
ser)
Tabla 9 Competencias Genricas
Genricas, de desempeo e Interpersonales

47

2.4.1 Necesidad de las Competencias Gerenciales en la Industria

Segn World Tourism and Travel Council WTTC (2012) se espera que la industria
turstica en Mxico genere el 10% de empleos directos e indirectos para 2,865,740
de personas para este ao. A pesar del rpido crecimiento, existe una barrera
potencial para ste, la falta de una administracin de recursos humanos
apropiada.
Otro de los desafos que presenta esta industria son los cambios en las relaciones
de la fuerza laboral, pues poco a poco se vuelven ms complejas. Los empleados
son de diferentes edades, culturas, motivacin y nivel cultural. Para que los
gerentes puedan enfrentar tales retos, se necesita que cuenten con nuevas
competencias las cuales no eran tan importantes en dcadas pasadas.
Anteriormente, el tpico gerente trabajaba 18hrs al da con un slo objetivo en
mente: satisfacer las necesidades del cliente. Contaba con un equipo que
trabajaba bajo una estricta jerarqua con la clara visin de las responsabilidades y
tareas que haban de cumplirse. Los gerentes tradicionales saban todos los
aspectos operacionales y tenan competencias y habilidades orientadas al cliente,
pero no saban cmo manejar el negocio de manera eficiente.
Por esto, las competencias requeridas en los gerentes cambiarn de basar su
toma de decisiones en hechos pasados a anticipar el futuro, de resolver problemas
a encontrarlos, etc. Se debe cambiar de ser un gerente ms en la organizacin a
ser uno que aada valor a la empresa Reuland, (2010).
De acuerdo con varios especialistas, la clave para promover el desarrollo gerencial
es por medio de experiencias que se basan en el trabajo que llevan a cabo. El
Reporte Karpin (1995) manifiesta que el reto ahora es proveer a los gerentes de
herramientas que les ayuden a desarrollar las competencias que necesitan para
desarrollar su trabajo y que les ayude a enfrentar los cambios de la industria.
48

Las instituciones de enseanza en la industria de la hotelera necesitan primero

conocer las habilidades y conocimientos requeridos por la industria para despus
incorporarlos en sus planes de estudio, las instituciones necesitan ahora disear
programas que cubran las necesidades de los empleadores Walo, M. (2000).

2.5 Perfiles Gerenciales

El concepto de Perfil Gerencial es el conjunto organizado y coherente de atributos
y caractersticas altamente deseables en los ejecutivos, los cuales se expresaran
en

los

conocimientos,

destrezas,

actitudes

valores

que

le

permiten

desempearse eficientemente y con sentido creador en las diferentes funciones

que corresponden a su condicin. Salcedo (1997).
El xito de una empresa no slo depende si sta ha hecho una adecuada
seleccin de su entorno, sus mercados y sus productos, sino tambin del
desempeo de los gerentes y directivos con los que cuenta. Ellos, deben coordinar
de forma adecuada sus potenciales para que la organizacin sobresalga en el
mercado.
Es cada vez ms frecuente que las empresas evalen a sus gerentes no slo por
los resultados que han conseguido en el pasado, sino por las competencias que
poseen para conseguir resultados en el futuro. Esto es tomado en cuenta
principalmente a la hora de buscar candidatos para la promocin y tambin a la
hora de seleccionar directivos fuera de la empresa. Para la contratacin de un
directivo, el desarrollar un perfil adecuado de competencias se convierte en algo
muy importante Cardona, P. s.f. (2004).
El Gerente ejecutivo de hoteles Gran Turismo realiza diversas actividades de
acuerdo al rea correspondiente, se debe de estar comprometido en brindar a los
huspedes una presencia incomparable, experiencias que son autnticamente
regionales y un servicio clido. Se debe de trabajar con espritu de equipo para
49

entender, anticipar y satisfacer las necesidades de los huspedes en cada

interaccin.
El gerente ejecutivo debe de poseer talento, motivacin, estilo de trabajo,
influencia, redes de trabajo, y tomar decisiones y contar con las herramientas y
conocimientos necesarios para llevarlos en tiempo y forma.

2.5.1 Perfiles Gerenciales en la Situacin de Competencia Actual

Quinn (citado por Walo, 2001) establece que debido a la naturaleza dinmica de
las organizaciones, los gerentes en el ambiente laboral enfrentan con frecuencia el
cambio y la ambigedad. En unos estudios realizados por Pallares y Martnez
(1993) se entrevistaron a 66 gerentes y directivos, acerca de las caractersticas del
futuro director realizado en empresas espaolas y multinacionales de diferentes
sectores econmicos. Los resultados muestran que la formacin de los gerentes
cambiar de ser especfica a global. El gerente ya no ser visto como un
conocedor generalista que conoce todo pero no se especializa en nada, sino que
se valorar ms su visin global.
Por otra parte, Emenheiser, Clay y Palakurthi (1998) proponen que el perfil
gerencial incluye rasgos de personalidad y competencias as como educacin y
experiencia. Sin embargo, autores como McCredie y Shackleton (2000)
desarrollaron un perfil gerencial que nicamente toma las competencias, para
llevarlo a cabo, se basaron en aquellos modelos desarrollados por Boyatzis,
Spencer y Spencer, Byhams, Cox y Cooper y Kotter (1985), algunos de los cuales
se han tratado en apartados anteriores. Shim, Lusch y Goldsberry (2002) de la
misma manera desarrollaron el perfil gerencial tomando como base modelos de
competencias, ellos utilizaron el CVF de Quinn para obtener las funciones
gerenciales ms importantes.

50

Se puede notar la relacin que existe entre la definicin de competencias

gerenciales y la de perfil de puesto como se muestra en la tabla diez. La primera
es el conjunto de habilidades, conocimientos y destrezas que un empleado aplica
en una situacin determinada de tal manera que se distingue de sus colegas.
Mientras que la de Perfil de puesto la complementa con las caractersticas
demogrficas. Lo cual es de vital importancia al buscar un equilibrio entre los
equipos gerenciales de trabajo. Poniendo como ejemplo la variable de edad, los
dos extremos son perjudiciales para el establecimiento de la ventaja competitiva y
la eficiencia en el desempeo de la compaa. Ya que si se extiende el promedio
de edad, alta ser la probabilidad de la falta de competencias tcnicas as como
poseer ideas innovadoras. Por otra parte, si el promedio tiende a ser bajo, la falta
del punto de experiencia, incrementar la probabilidad de errores. Agut, et.al.
2003; Pegels y Yang (2000)
Tabla 10 El perfil del directivo 2000 de la empresa espaola. Recuperado de los Archivos
del Departamento de Psicologa de la Universidad de Chile

Caracteristicas generales

Organizado
Dar el ejemplo
Honesto
Actitud positive
Ideas claras
Exige en su propio
trabajo
Aceptar ciertos riesgos
Dedicacin
Con sentido comn

Actividades con el equipo

Lider
Ser previsor
Que sabe motivar
Comunicador de estrategias
Diseador de objetivos
Flexible
Negociador
Capacidad para tomar desiciones
Saber planificar

Comunicacin
Comunicacin con los dems
Saber escuchar
Comunicativo con el exterior (idiomas)
Estar al da de lo que pasa

Formacin

Formacin global
(generalista)
Capacidad para integrar
el trabajo del equipo

Pallares y Martnez, 1993, p. 7.

51

2.5.2 Perfil del directivo segn Mintzberg

Las actividades que un directivo realiza, se describe en funcin de diferentes
conjuntos organizados de comportamiento relacionados con una posicin en
particular segn Henry Mintzberg (1991). Dichos comportamientos o papeles,
como suele llamarles el autor, se presentan a continuacin:
1. Papeles Interpersonales.
- Cabeza visible. Se refiere al cumplimiento de deberes de naturaleza ceremonial.
- Lder. Todo directivo tiene que motivar y animar a sus empleados, uniendo de
alguna manera sus necesidades individuales con los objetivos de la organizacin.
La autoridad formal le da al directivo un gran poder potencial, el liderazgo
determina en gran medida qu cantidad de ste utilizar.
- Enlace. Este papel se refiere a que los directivos deben de mantener contactos
fuera de su cadena vertical de mando.
2. Papeles informativos.
- Monitor. El directivo debe buscar informacin continuamente en su entorno. Para
ello, puede interrogar a sus contactos, subordinados etc.
- Difusor. Se refiere a que la informacin recabada tiene que ser compartida y
distribuida.
- Portavoz. Este papel se refiere a transferir informacin a personas ajenas a su
organizacin.

52

3. Papeles Decisorios
- Empresario. El directivo busca mejorar su organizacin, adaptarla a las
situaciones cambiantes de los negocios. Debe estar pendiente de las nuevas
ideas.
- Gestor de anomalas. Este papel describe al directivo como una persona que
responde de manera involuntaria a las presiones.
- Asignar recursos. Toma de decisiones relacionada con decir quin tendr que.
El directivo tiene la obligacin de disear la estructura de la organizacin y de
dividir y coordinar el trabajo.
- Negociador. Papel muy importante pues gran parte de su tiempo la dedican a
ella, ya sea con subordinados, clientes, proveedores etc.
Los diez papeles mencionados anteriormente, no pueden ser separados, forman
un todo. Sin embargo, lo anterior no significa que todos los directivos presten igual
atencin a cada papel. De hecho, varios estudios muestran que los directores de
ventas, por ejemplo, dedican ms tiempo en los papeles interpersonales. Los
directores de produccin prestan ms atencin a los papeles decisorios y los
directores de staff, invierten gran parte de su tiempo en los papeles informativos.
Las diferencias mencionadas se deben a las caractersticas intrnsecas de cada
puesto.
Con lo expuesto en las secciones anteriores, se observa la gran similitud que
existe entre los diez papeles del directivo de Mintzberg y aquellos modelos de
competencias

gerenciales.

Por

lo

tanto,

tales

comportamientos

pueden

considerarse como un perfil de competencias gerenciales tambin.

53

2.5.3 Perfil de los gerentes efectivos

En 1987, Faerman y Dixit Quinn (1988), realizaron un estudio en donde pidieron a
295 personas que describieran a un gerente que conocieran bien. Los sujetos eran
estudiantes de Maestra en Administracin de 10 universidades en los Estados
Unidos. De dicho estudio obtuvieron 2 perfiles, uno del gerente inefectivo y otro del
efectivo, es sobre este ltimo del que se trat a lo largo de este apartado.
El perfil de los gerentes efectivos est formado por seis clusters:
1. Productivos. Son personas que tienen muchas ideas, tienen un nivel alto de
educacin, estn muy bien entrenadas y prestan poca atencin a los detalles.
2. Tenaces. Tienen un vasto conocimiento tcnico y poseen habilidades
relacionadas con el rol del coordinador del CVF, pero tambin son intensos y
burocrticos.
3. Formadores de equipos. Es una persona que sabe manejar los conflictos, no se
altera bajo presin y tiene la habilidad de hacer sentir a las personas parte de un
esfuerzo colectivo. Concuerda con los roles de productor y negociador.
4. Comprometidos. Las caractersticas de las personas dentro de este cluster
coinciden con roles como el de innovador, productor, monitor y facilitador. Los
caracteriza la gran intensidad con la que trabajan. Son tan obsesivos que no
comprender por qu las personas no se interesan en trabajar tanto como ellos.
5. Adaptables. Son personas con criterio muy amplio, razonables y activas,
tienden a ser muy permisibles con sus subordinados.

54

6. Maestros. Son lderes, sin embargo todos tienen debilidades, aunque no hay
una general que caracterice a todos. Estas personas son percibidas como
altamente efectivas.
Con lo anterior, se obtuvo la conclusin que los gerentes que la gente percibe
como eficientes son aquellos que mantienen un equilibrio en el desempeo, tienen
liderazgo en los equipos de trabajo, administran el tiempo y el estrs, tienen
iniciativa, delegacin efectiva, manejar conflictos, son creativos e innovadores,
pueden recibir procesar y analizar informacin, negociacin, direccin, desarrollar
a otros con acuerdos y compromisos ticos.
A lo largo del captulo, se present el marco terico en el que se apoya el estudio.
Se revis los modelos de competencias gerenciales por gestin de recursos
humanos, por cluster y competencias y Reporte de Karpin, a su vez se mencion
los organismos certificadores de competencias laborales que existen actualmente
en Mxico, tambin se hizo un gran nfasis en el modelo Competan Valu
Framework. Posteriormente se estudi la manera en la que empresas en la
actualidad han utilizado las competencias como una tcnica de seleccin.
Finalmente, se present lo referente a los perfiles de competencias gerenciales de
algunos autores, por lo que en base a la informacin obtenida del marco terico se
determin las competencias necesarias para los ejecutivos de hoteles Gran
Turismo para mejorar su desempeo.

55

CAPTULO 3 METODOLOGA
Este captulo presenta el enunciado del problema, la pregunta de investigacin,
posteriormente el objetivo general y los objetivos especficos para as mostrar la
justificacin, y explicar los alcances y delimitaciones de la investigacin,
seguidamente el diseo metodolgico de la investigacin y la delimitacin del
estudio. Consecutivamente, se centra en explicar los mtodos, procedimientos y
tcnicas que fueron utilizados para obtener y tratar la informacin, los sujetos a
estudio seguido del clculo de la muestra, y se detall el instrumento que se utiliz
para recopilar la informacin.

3.1 Enunciado del Problema

Los especialistas en capital humano se han dado a la tarea de discutir, no
solamente los cambios que estn sufriendo las relaciones entre los empleados,
sino adems el rol que desempea el desarrollo del personal y su funcin como
fuente ventaja competitiva en los negocios. Esto sugiere la implementacin del
sistema de competencias como herramienta de la gestin del capital humano
como un mecanismo para ser competitivo en un entorno globalizado.
Las empresas y en especial los hoteles han enfrentado el problema de no contar
con el personal que posea las competencias de liderazgo de equipos de alto
desempeo, administracin del tiempo, manejo del estrs, iniciativa, delegacin
efectiva, manejo de conflicto, creatividad e innovacin, recibir, procesar y analizar
informacin,

negociar,

dirigir,

desarrollar

otros

compromiso

tico.

Competencias que inciden en el desempeo organizacional en entornos altamente

competitivos. Esto se explica por la falta de un perfil basado en competencias.

56

3.2 Pregunta de Investigacin

Con lo anterior surgen la siguiente interrogante: Cul es el perfil de competencias
gerenciales de los niveles ejecutivos que contribuyen a mejorar el desempeo y
crecimiento de la participacin del mercado en hoteles Gran Turismo ubicados en
la Cd de Mxico?

3.3 Objetivo General

Determinar el perfil de competencias gerenciales de los niveles ejecutivos que
contribuyen a mejorar el desempeo y crecimiento de la participacin del mercado
en los hoteles Gran Turismo ubicados en la Cd de Mxico.

3.4 Objetivos Especficos

Determinar los factores de competitividad de los hoteles Gran Turismo enfocados
al segmento de negocios
Identificar las competencias gerenciales del personal ejecutivo de hoteles Gran
Turismo enfocado al segmento de negocios.
Determinar el perfil de los gerentes de hoteles Gran Turismo de la ciudad de
Mxico, enfocados al segmento de negocios.
Determinar la diferencia de los perfiles de competencias gerenciales de acuerdo
con el puesto Ejecutivo y operacional.

3.5 Justificacin
En la ltima dcada ha habido un aumento en los programas relacionados con el
turismo y los hoteles Gran Turismo debido al crecimiento de la industria
mencionado anteriormente. Se requiere que la futura fuerza laboral tenga un buen
desempeo y preparacin para ofrecer un servicio de calidad en las
57

organizaciones. Sin embargo, las investigaciones con respecto a las competencias

requeridas para llevar a cabo una gerencia eficaz siguen siendo escasas
Walo M. (2000). Se afirman que las competencias que necesitan desarrollar los
gerentes en este siglo no son las que estn escritas en los libros de texto.
Burgoyne (1987) argumenta que el manejo de las competencias no se puede
percibir como un sistema lgico sino como un manejo holstico.
Druckers (1985) afirma que el desarrollo de nuevos talentos es de los desafos
ms importantes que tienen las empresas del siglo XXI McGregor, J., Tweed, D., &
Pech, R., (2004). Las organizaciones deben enfocar su atencin en la deteccin y
desarrollo de competencias New (1996). De esta manera se logra el desarrollo de
gerentes competitivos, que puedan ser protagonistas de los cambios de la
industria.
Por lo que el presente estudio define el perfil de competencias gerenciales que
actualmente poseen los gerentes de hoteles con categora Gran Turismo de la
Ciudad de Mxico.
En la actualidad los acontecimientos estn modificando de forma sustancial las
reglas que han regido el mercado de trabajo durante aos: mayor dinamismo y
ms exigencia del mercado, por lo que las aportaciones de esta investigacin a las
empresas

es disponer de un perfil de competencias gerencial donde se

destaquen las capacidades necesarias para tener mayor desempeo y calidad.

En cambio los efectos sobre la empleabilidad son totalmente opuestos. Mientras
que el dinamismo aumenta la probabilidad de acceder al mercado de trabajo en
los hoteles Gran Turismo, el mayor nmero y sofisticacin de los requisitos
dificulta esta circunstancia, por lo que es importante hoy en da los ejecutivos se
encuentren altamente preparados para poder competir.

58

El propsito de este estudio fue identificar las competencias que deben de estar
presentes en los ejecutivos de hoteles Gran Turismo, y que se espera desde el
momento de su ingreso, para el logro de los objetivos corporativos de crecimiento
y desarrollo de la industria. Esta es la razn por la cual se miden las competencias
de los niveles gerenciales, ya que se busca identificar desde el inicio aquellas
personas ms capaces de adquirir y responder a nuevos desafos, con eficiencia y
efectividad, manteniendo un nivel optimo de rendimiento y relacionados
adecuadamente con los dems.
El resultado de las consultas bibliogrficas pone de manifiesto que las
organizaciones buscan que sus ejecutivos cuenten con competencias gerenciales
con

cierto

grado

de

iniciativa,

influencia,

autonoma,

determinacin,

autoconciencia, auto motivacin que les permite construir equipos exitosos.

El empleado ya no es solamente un eslabn ms de la cadena de produccin; hoy
se reconoce que, adems de sus necesidades materiales, tambin tiene
aspiraciones y valores que pueden ser aprovechados por las empresas, y es
justamente en este reconocimiento se basa la gestin por competencias: ayudar a
identificar las competencias de sus ejecutivos y cuales vale la pena reforzar.
Por lo que la aportacin de esta investigacin es colaborar, orientar e impulsar a
los hoteles Gran Turismo a tener ejecutivos que cuenten con las competencias
necesarias para hacer frente al crecimiento y tendencia que se muestra en los
siguientes aos. El desafo ahora para los hoteles Gran Turismo es proveer a los
actuales y futuros gerentes de herramientas como perfiles

de acuerdo a su

posicin que les ayuden a desarrollar las competencias que necesitan en este
momento

para

desempear

diferentes

roles,

pensar

desenvolverse

estratgicamente, por lo que los usuarios que sern beneficiados con los
resultados de esta investigacin, sern los Gerentes de Recursos Humanos,
Reclutamiento y los Hoteles Gran Turismo que busquen incrementar el
desempeo de sus ejecutivos.
59

3.6 Alcances y limitaciones

Para llevar a cabo las descripciones de lo
los
s perfiles gerenciales, se toma como
base el modelo de Quinn (1985) llamado Competing Value Framework, el cual se
describe detalladamente a lo largo del captulo 2. Los gerentes que se incluirn en
el estudio sern aquellos que desempeen puestos del front y del back of the
house de hoteles Gran Turismo de la Ciudad de Mxico, la razn por la cual se
utilizan los trminos en ingles es porque as son conocidos en la hotelera. La
seleccin de los hoteles se basa en la divisin por zonas tursticas segn la pgina
Web de la Secretara de Turismo, por lo que se escogi la zona
a que se presenta
mayor ocupacin hotelera: Chapultepec
Chapultepec-Polanco,, como se muestra en la Grfica
dos.
Grfica 2 Ocupacin hotelera de la ciudad de Mxico por principales zonas tursticas

70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%

60.36%
56.54%
50.49%50.31%51.00%53.13%
50.59%49.12%54.40%
49.70%53.28%50.74%51.55%

Recuperado de http://www.sectur.gob.mx/swb/sectur.
http://www.sectur.gob.mx/swb/sectur

La investigacin fue descriptiva, exploratoria y no experimental, debido a la

indagacin de competencias en los gerentes utilizando herramientas cuantitativas.
cuantitativas
Los resultados
dos de esta tesis proveern las bases para futuros estudios en la
materia ya que en Mxico no se cuenta con mucha informacin e investigaciones
acerca de las competencias gerenciales para los niveles ejecutivos de los hoteles
Gran Turismo por lo que la pro
propuesta del perfil de competencias ayudara a los
actuales y futuros gerentes como herramienta para desarrollar las competencias
60

que necesitan en este momento para desempear diferentes roles, pensar y

desenvolverse estratgicamente.
Para cerrar este apartado, cabe aclarar que el presente trabajo se encontr como
limitacin aplicar los cuestionarios al 95% gerentes del front y del back of the
house de hoteles Gran Turismo de la Ciudad de Mxico de la zona ChapultepecPolanco, ya que por instruccin de los hoteles que apoyaron en la investigacin no
podra realizarse al 100% de sus ejecutivos por causa de confidencialidad.

3.7 Diseo metodolgico de la investigacin: hiptesis y

mtodos
Partiendo de los objetivos mencionados y considerando la revisin de literatura as
como al marco conceptual propuesto, la investigacin que se realiz es de tipo
descriptiva, exploratoria con un diseo de investigacin no experimental utilizando
herramientas cuantitativas. Se realiz una encuesta a los diferentes gerentes de
los hoteles con categora Gran Turismo de la Cd. de Mxico para determinar las
competencias gerenciales que actualmente poseen.
Por lo que es una investigacin descriptiva, se efecta normalmente cuando el
objetivo es examinar un tema o problema de investigacin poco estudiado o que
no se ha abordado antes Sampieri (1998). La investigacin de tipo descriptiva,
especifica las propiedades ms importantes de personas, grupos, comunidades o
cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis Sampieri (1998). Se
seleccionaron una serie de competencias gerenciales (aquellas incluidas en el
Competing Values Framework) para determinar as perfiles de gerentes que
desempean puestos del front of the house de house y del back of the house de
hoteles Gran Turismo de la ciudad de Mxico. Las tcnicas cuantitativas presentan
anlisis de diferentes aspectos que pueden ser fcilmente medibles y
cuantificables.

61

La recoleccin de datos fue realizada en hoteles Gran Turismo en la ciudad de

Mxico, se efectu en la dimensin espacial donde ocurren los fenmenos objetos
de estudio (Grajales, s.f.). Finalmente, puesto que slo se limita a observar los
acontecimientos sin intervenir en ellos, se trata de una investigacin no
experimental. Por lo que primeramente se realiz el diseo metodolgico de la
investigacin como se muestra en la tabla once.

62

Tabla 11 Diseo metodolgico de la investigacin.

(Elaboracin
Elaboracin propia)
propia

63

3.8 Sujetos
Para llevar a cabo el objetivo, se toma como sujetos los Gerentes del front y del
back of the house de hoteles con categora Gran Turismo en la ciudad de Mxico,
la razn por la cual se utilizan los trminos en ingls es porque as son conocidos
en la hotelera. La seleccin de los hoteles se bas en la zona ChapultepecPolanco ya que en la divisin por zonas segn la pgina Web de la Secretara de
Turismo del Gobierno del Distrito Federal, dicha zona es la que presenta mayor
ocupacin.
Los hoteles que se contactarn se encuentran en la tabla que se muestra a
continuacin. Cabe mencionar que se contact un total de 7 hoteles dentro de esta
categora.
Nombre del Hotel

Four Seasons Hotel

Mxico, D.F.
Hotel St. Regis Mexico
City
Sheraton Mara Isabel
Hotel & Towers
JW Marriott Hotel
Mxico City
Hotel Presidente InterContinental Cd. De
Mxico
Hotel Nikko
Hotel W Mxico City
Total

Gerentes

Encuestados

G.T.

Categora

Torre Mayor-Zona Rosa

Ubicacin

15

14

G.T.

Torre Mayor-Zona Rosa

10

10

G.T.

Torre Mayor-Zona Rosa

13

13

G.T.

Chapultepec-Polanco

10

G.T.

Chapultepec-Polanco

12

11

G.T.
G.T.

Chapultepec-Polanco
Chapultepec-Polanco

11
9
80

10
9
76

64

3.9 Clculo de la Muestra

Para el clculo de la muestra se procedi a:
Realizar la eleccin del tamao de la muestra para el cuestionario.
Seleccin de los sujetos se llevo acabo a gerentes del front y del back of the
house de hoteles Gran Turismo de la Ciudad de Mxico de la zona ChapultepecPolanco, ya que por instruccin de los hoteles que apoyaron la investigacin solo
se realiz a un porcentaje de sus ejecutivos por causa de confidencialidad.
La poblacin objetivo fue delimitada a partir de la base de datos de los hoteles
Gran Turismo ubicados en la zona Chapultepec Polanco, ya que dicha zona es la
que presenta mayor ocupacin, en total son 80 gerentes de los 7 hoteles
considerados dentro de esta categora.
Extraccin de la muestra. La clave para la seleccin apropiada es obtener y
mantener un marco de poblacin de la cual se extraer la muestra, buscando una
precisin del 88%, para lo cual se utiliz el percentil de la distribucin normal
estandarizada o tipificada
A continuacin se presenta la manera en la que lleg a obtener una muestra de 70
gerentes.

65

/
2

En donde:
B = Precisin

=100(1- /2) percentil de la N (0,1)

N (0,1)= Distribucin normal estandarizada o tipificada

= Confiabilidad

p = Proporcin

q = 1-p (Proporcin)

n = Tamao de la muestra

Dada una variable de media y de desviacin tpica, se denomina valor tipificado z,

de una observacin x, a la distancia.
Se sustituyeron los siguientes valores en la frmula:
B= 0.12 (Se espera una precisin del 88%)
p = = .5 (Diseo a varianza mxima)
=0.05

. 12 = 100(1 .05 /2) [(. 5) (1 .5)]/

De donde despejamos n que es la muestra y queda:
66

n=

p q

Sustituimos valores:

n=

[100(1 /2)] . 05 .5 (1 5)
. 12

Con lo anterior se obtuvo una n = 69.4, la que se redondeo al siguiente nmero

entero para as obtener un tamao de muestra de 70, cabe sealar que se
realizaron cuestionarios a un total de 76 gerentes de los 7 hoteles considerados
dentro de esta categora.

3.10 Instrumento
Como se mencion en el captulo 2, Quinn, Faerman, Thompson y McGrath
desarrollaron un modelo de competencias gerenciales llamado Competing Values
Framework (CVF), integrado por 24 competencias agrupadas en ocho roles con
los que debe contar un gerente competitivo Walo, M. (2000). Los gerentes juegan
estos roles dependiendo de la naturaleza de la posicin que desempeen. Dicho
modelo fue tomado como punto de partida para crear el instrumento desarrollado
por DiPadova en 1990 conocido como Self Assessment of Managerial Skills
(SAMS).
El SAMS consta de 113 oraciones que estiman el grado de competencia en
relacin con las tres habilidades asociadas con cada uno de los ocho roles del
CVF. Cada una de estas oraciones es juzgada en una escala de Likert de 1 a 7.
Los sujetos encuestados necesitan seleccionar una opcin por cada oracin. Los
resultados son promediados para obtener las 24 competencias gerenciales del
modelo mencionado anteriormente.

67

Por el tiempo limitado del que disponen los gerentes encuestados, se opto por
reducir el nmero de oraciones del instrumento SAMS de 113 a 48. Una vez
analizadas los pros y contras de cada pregunta del cuestionario se realiz una
prueba piloto donde se examino la claridad y longitud de las mismas. Lo anterior
se realiz de tal manera que el nuevo instrumento se sigue sujetando a las
competencias gerenciales del modelo CVF de Quinn. En el anexo I, se muestra el
modelo CVF ocupado para la presente investigacin.

3.10.1

Aplicaciones previas del instrumento

El modelo de competencias gerenciales CVF, as como el instrumento relacionado

con ste, SAMS, han sido empleados extensamente en diferentes contextos
organizacionales. De acuerdo a Walo, Asia-Pacific Journal of Cooperative
education (2010), ambos se han utilizado como una herramienta educativa
gerencial en universidades importantes de los Estados Unidos, tal como la
Universidad de Michigan y la Universidad del Sur de California.
Una de las razones por las que el CVF ha sido muy utilizado por catedrticos, es
porque es ms fcil entender la complejidad de una gerencia a travs de un
modelo visual. El CVF ha sido reconocido como un modelo que ayuda a
comprender la complejidad de la alta direccin y los concientiza del papel tan
importante que juega la teora en la formacin de competencias gerenciales.
Adems, les da la oportunidad de desarrollar sus propias competencias. Segn Di
Padova, los se debe entender la paradoja que existe dentro del mundo de los
negocios y desarrollar competencias que les permitan hacer una toma de
decisiones basado en un anlisis crtico y un pensamiento creativo.
Trabajos en los que se ha utilizado el SAMS es el hecho por Vilkinas y Cartan,
quienes lo utilizaron para identificar las competencias que las mujeres requieren
para ser gerentes eficientes y efectivas y compararlo posteriormente con aquellas
de los hombres. Por otra parte, Dimmock en 1999 aplic el SAMS en una muestra
de gerentes en turismo para identificar su estilo de administracin y explorar las
68

relaciones entre ste y las estrategias competitivas perseguidas por las

organizaciones en donde laboraban Walo, M. (2000).
El instrumento SAMS se ha utilizado en varios estudios dentro de la hotelera para
la realizacin de perfiles de competencias gerenciales. Fue esa la razn principal
por la que se decidi utilizarlo para obtener los datos en este estudio. Sin
embargo, se realizaron modificaciones para que no fuera tan extenso, an as, se
sigue apegando al CVF, puesto que algunas de las oraciones utilizadas fueron
obtenidas del libro Beyond Rational Management de Quinn, en donde tambin
estipula diferentes enunciados para evaluar cada una de las competencias.

3.11 Procedimiento
Se contact al gerente de Recursos Humanos de los hoteles mencionados en la
seccin 3.7 para explicarles el tipo de estudio y los fines que persigue, una vez
obtenida la autorizacin se prosigui a aplicar el instrumento cara a cara a
gerentes tanto del front of the house como del back, este fue aplicado en el
periodo correspondido entre Enero y Junio del 2012. A cada gerente se le pidi
contestar el instrumento para saber el perfil de competencias gerenciales con el
que cuenta para desempear su puesto. El cuestionario se incluye en el anexo I.
Para tratar estadsticamente la informacin obtenida y contrastarla, se utiliz el
programa estadstico SPSS versin 20.0. La manera en la que fueron analizados
los datos implic examinar las correlaciones entre las preguntas realizadas en el
cuestionario aplicado a los gerentes de los 7 hoteles participantes en dicha
categora.
Con la finalidad de evaluar la fiabilidad de la escala likert utilizada para medir las
competencias gerenciales actuales para niveles ejecutivos de hoteles Gran
Turismo, se especifico el nivel de acuerdo o desacuerdo con una declaracin.
Primeramente se prepar los tems inciales; se asigno los puntajes a los tems,

69

esto con la finalidad de que reflejen las competencias, las respuestas de cada
elemento se sumaron para obtener la puntuacin total.
En este captulo se describi la metodologa que se seguir para obtener la
informacin y cumplir con los objetivos mencionados en el captulo 1. Se describi
primeramente el tipo de investigacin a realizar, utilizando como marco terico el
de Sampieri y Grajales. Despus, se describieron los sujetos que se incluyeron en
el estudio. Tambin se explicaron las aplicaciones previas dentro de la industria de
la hotelera del SAMS, as como las razones por las cuales se utiliz este
instrumento como base para la elaboracin de uno nuevo. Finalmente, se explic
las etapas del procedimiento que se seguir. A continuacin en la tabla doce se
presenta la siguiente ficha tcnica que recoge la informacin relevante con
respecto a la metodologa del estudio.
Tabla 12 Ficha de Investigacin

Tipo de Investigacin
Unidad de anlisis
Mtodos de
investigacin
Poblacin objetivo
Tamao de la
muestra
Tcnicas / pruebas
utilizadas en el
anlisis de datos
Programa estadstico
utilizado.

Descriptiva
Los Gerentes, concretamente niveles
ejecutivos de hoteles Gran Turismo.
No experimental, cuestionario dirigido a
los ejecutivos de hoteles Gran Turismo.
80 Gerentes de los 7 hoteles participantes
en dicha categora.
76 gerentes respondieron el cuestionario,
representando el 95% de la poblacin
objetivo.
Tablas de contingencia, correlacin de
Pearson
SPSS versin 20.0
(Elaboracin propia)

70

CAPTULO 4 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

En el presente captulo se exponen y discuten los resultados obtenidos en la

investigacin. Para ello se sigue una estructura, que responde al orden en el que
fueron planteados los objetivos de esta tesis, por lo que se present la informacin
recabada a travs del instrumento modificado SAMS basado en las competencias
del CVF Quinn et al. (2003) en donde se obtuvo informacin de 76 gerentes de
hoteles

Gran Turismo, misma que fue analizada de acuerdo a los datos

demogrficos, relacin de los gerentes que participaron en el estudio, y tablas de

contingencia arrojadas por la herramienta SPSS versin 20.0.
En el primer apartado, se describen los resultados relacionados con los factores
que determinan la competitividad de los hoteles Gran Turismo enfocados al
segmento de negocios, estos fueron inicialmente identificados y posteriormente
analizados, considerando tcnicas cuantitativas. En el segundo apartado, se
identifica el perfil de competencias gerenciales de los gerentes de los hoteles Gran
Turismo de la ciudad de Mxico enfocado al segmento de negocios, con base en
el Competing Value Framework (CVF). En el tercer apartado, se exponen las
diferencias de los perfiles de las competencias gerenciales de acuerdo con el
puesto Ejecutivo y Operacional.

71

4.1 Factores que determinan la competitividad de los hoteles

Gran Turismo, con base en el (CVF).
A fin de detectar qu tipo de

factores tienen mayor influencia sobre la

competitividad de los hoteles Gran Turismo, se realizaron comparaciones mltiples

entre los 7 hoteles ubicados en la zona hotelera: Chapultepec-Polanco. Con ello
se conoci los siguientes factores por orden de importancia.
(F6) Calidad y eficacia del servicio as como garantas del mismo.
(F14 y F12) La internacionalizacin de la empresa, es decir, el que sta participe
en el mercado global y mantenga relaciones con empresas tursticas de otros
pases. Prestigio de la empresa y/o imagen de marca.
(F8) Profesionalidad (habilidad y experiencia) del personal para asesorar y ofrecer
un servicio personalizado al cliente, resolviendo sus problemas, prestando un
servicio de excelencia y preocupndose de una mejora continua del servicio.
(F1) Anlisis y conocimiento de las exigencias de los clientes.
(F9) Disponibilidad, dominio y aprovechamiento de las nuevas tecnologas.
(F5) Especializacin en servicios al husped.
(F2) Capacidad para analizar la demanda as como rapidez y flexibilidad para
innovar y ofrecer una oferta personalizada y adaptada a las necesidades de los
clientes.
(F11) Formacin continuada del personal.

72

De estos 8 factores, 6 pueden adscribirse al enfoque de los recursos y

competencias (F1, F2, F3, F5, F7 y F8), mientras que slo 2 (F4, y F6) pueden
considerarse que reflejan un enfoque estructural del hotel.
Los factores que determinan la competitividad de los hoteles Gran Turismo que
fueron evaluados por los gerentes se muestran en la tabla trece.
Tabla 13 Factores que determinan la competitividad de los hoteles Gran Turismo

(F1) Anlisis y conocimiento de las exigencias de los clientes.

(F2) Capacidad para analizar la demanda as como rapidez y flexibilidad
para innovar y ofrecer una oferta personalizada y adaptada a las
necesidades de los clientes.
(F3) Conocimiento de las fortalezas y las debilidades de la competencia.
(F4) Ofrecer precios muy competitivos.
(F5) Especializacin en servicios al husped
(F6) Calidad y eficacia del servicio as como garantas del mismo.
(F7) Experiencia en la formulacin de estrategias.
(F8) Profesionalidad (habilidad y experiencia) del personal para asesorar y
ofrecer un servicio personalizado al cliente, resolviendo sus problemas,
prestando un servicio de excelencia y preocupndose de una mejora
continua del servicio.
(F9) Disponibilidad, dominio y aprovechamiento de las nuevas tecnologas
(Internet, CDR, etc.)
(F10) Localizacin y accesibilidad del hotel y sus servicios.
(F11) Formacin continuada del personal.
(F12) Prestigio de la empresa y/o imagen de marca.
(F13) Habilidad para negociar mejores condiciones con los clientes.
(F14) Internacionalizacin (participacin mercado global, relaciones con
empresas tursticas de otros pases.
(F15) Capacidad financiera para realizar nuevos proyectos.
(F16) Saber establecer y mantener excelentes relaciones con las
administraciones pblicas.
(F17) Polticas y Procedimientos dentro del Hotel
(F18) Ser generalmente la primer marca en identificacin
(F19) Buena estrategia de ventas y mercadotecnia
(F20) Un hotel sustentable
(Elaboracin propia)

73

Cabe resaltar que el factor que ha sido sealado un mayor nmero de veces como
factor que determina la competitividad de los hoteles Gran Turismo es el (F6)
calidad y eficacia del servicio, as como las garantas del mismo que, a su vez,
ha obtenido la valoracin media ms alta. Los anteriores resultados se ven
corroborados por las respuestas de los gerentes como se muestra en la grfica
tres.
Grfica 3 Distribucin de frecuencia de los factores que determinan la competitividad de los
hoteles Gran Turismo
60
50
40
30
20
10

F20

F19

F18

F17

F16

F15

F14

F13

F12

F11

F10

F9

F8

F7

F6

F5

F4

F3

F2

F1

(Elaboracin propia)

Como puede observarse el conjunto de factores que determinan la competitividad

de los hoteles Gran Turismo permiten dar un excelente servicio a clientes, as
como competir con el mercado, esto consiste en tener la eficiencia adecuada y
procesos que lleven a una efectiva administracin del capital humano, esto seala
que el enfoque de competencias es muy marcado ya que cuenta con el nivel
educativo, programas de capacitacin, desarrollo de destrezas y trabajo en
equipo, se integran al factor (F6) calidad y eficiencia del servicio. Tambin es
importante el uso de la tecnologa para brindar el mejor servicio y comodidad.
De este modo se satisfacen a los clientes en cuanto a gustos, frecuencia de
consumo del servicio el impacto de la publicidad y promocin de la marca.
74

4.2 Perfil de competencias gerenciales de los gerentes de los

hoteles Gran Turismo, con base en el (CVF).
A continuacin se analiz los diferentes perfiles de competencias gerenciales
obtenidos, a travs del instrumento modificado SAMS, el cual consta de 48
oraciones con las que los gerentes determinaron que tan frecuentemente
empleaban los comportamientos en stas descritos. Para llevar acabo dicho
anlisis se obtuvo informacin de un total de 76 gerentes que desempean
puestos del front y del back of the house de hoteles Gran Turismo de la ciudad de
Mxico enfocados al segmento de negocios ubicados en la zona hotelera:
Chapultepec-Polanco. Dichas oraciones evalan las 24 competencias agrupadas
en los 8 roles del modelo CVF (Competing Value Framework) de Quinn et al.
(2003), que a continuacin se presentan.
Innovacin

Adaptabilidad al cambio
Pensamiento creativo
Manejo del cambio

Negociacin

Liderazgo
Negociacin
Presentacin oral de ideas

Produccin

Productividad y auto motivacin personal

Motivacin hacia los dems
Manejo del tiempo y el estrs

Direccin

Iniciativa
Establecimiento de metas
Habilidad para delega eficientemente

Coordinacin

Planeacin
Organizacin y control
75

Monitoreo

Eliminacin de excesos de informacin

Presentacin de la informacin de manera escrita
Anlisis de la informacin mediante el pensamiento.

Facilitador

Manejo de conflictos
Toma de decisiones
Formacin de equipos

Mentor

Entendimiento de los dems

Entendimiento de s mismo
Comunicacin interpersonal
Desarrollo de subordinados

4.2.1 Datos demogrficos de los gerentes encuestados

Se presenta el anlisis de los datos obtenidos a travs del instrumento modificado
SAMS a gerentes de hoteles Gran Turismo.
Primero se trat datos demogrficos de los 76 gerentes a los que se les aplic el
instrumento. Sexo, edad, experiencia en la industria, mximo nivel de educacin,
tipo de puesto y estudios relacionados con la hotelera, son la variables que se
analizaron. Cabe mencionar que estos datos conforman la ltima seccin del
instrumento.
Sexo.- La muestra estuvo constituida por 76 gerentes de los cuales: 36 fueron
mujeres (47.36%), mientras que 40 fueron hombres (52.63%). La Grfica cuatro
presenta los datos.

76

Grfica 4 Sexo de los gerentes encuestados.

40

40
39
38
37

36

36
35
34
Femenino
Masculino

(Elaboracin
Elaboracin Propia)

A continuacin en la tabla catorce, se observa que de las 36 mujeres que

respondieron el cuestionario;
estionario; 10 son de D
Divisin Cuartos
uartos que representa el 13%
del total de la muestra, con una edad promedio de 33 aos y 8 aos promedio de
experiencia, las de mayor promedio en edad son de contabilidad con 41 aos
promedio seguidas por recursos humanos con 39 aos promedio a su vez se
observan que son las que cuentan con mayor experiencia con 16 y 10 aos
representando el 9%y 11% del total de la muestra respectivamente. En cambio las
ms jvenes son las de Alimentos y Bebidas con 30 aos promedio y
representando tambin el menor nmero de aos de experiencia siendo el 7% del
total de la muestra.
Por el lado del sexo masculino en la tabla catorce se observa que de los 40
hombres que respondieron al cuestionario
nario 10 pertenecen a Divisin Cuartos
C
representado el 13% del total de la muestra, con una edad promedio de 35 aos y
9 aos de experiencia los
os de mayor promedio en edad son de contabilidad con 50
aos promedio seguidos por recursos humanos con 45 aos promedio a su vez se
observan que son las que cuentan con mayor experiencia con 25 y 17 aos
representando el 9% y 8% del total de la muestra respectivamente.
spectivamente. En cambio los
77

ms jvenes son los de Alimentos y Bebidas con 30 aos promedio y

representando tambin el menor nmero de aos de experiencia siendo el 7% del
total de la muestra.
Tabla 14 Puesto de los gerentes entrevistados

Femenino
Alimentos y bebidas
Contabilidad
Divisin cuartos
Gerencial General y
ventas
Sistemas y
Mantenimiento
Recursos Humanos

Masculino
Alimentos y bebidas
Contabilidad
Divisin cuartos
Gerencial General y
ventas
Sistemas y
Mantenimiento
Recursos Humanos

#
36
5
7
10

Edad
promedio
36
30
41
33

Experiencia
promedio
11
7
16
8

%
47%
7%
9%
13%

34

4%

3
8

34
39

10
12

4%
11%

#
40
5
7
10

Edad
promedio
39
30
50
35

Experiencia
promedio
13
4
25
9

%
53%
7%
9%
13%

36

11%

4
6

36
45

10
17

5%
8%
(Elaboracin Propia)

Se observa en la muestra que el gnero masculino cuenta con mayor experiencia

promedio de 13 aos en comparacin del femenino que es de 11 aos promedio;
a su vez el gnero masculino cuenta con mayor edad promedio de 39 aos en
cambio el gnero femenino con 36 aos promedio.
Edad.- Las edades de los encuestados varan entre 23 y 60 aos. Sin embargo,
podemos observar en la Grfica cinco, que 45 personas encuestadas se
concentran principalmente entre los 30 y 39 aos de edad, y estas representan el
59% del total de la muestra.

78

Grfica 5 Edades de los gerentes encuestados.

45

13

11

# de encuestados
6

60-adelante

50-59

40-49

30-39

1
20-29

50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

(Elaboracin Propia)

En la tabla quince se observa que el promedio total de los encuestados es de 38

aos, a su vez se muestra la edad promedio por departamento, se observa que los
ms jvenes se encuentran en Alimentos y Bebidas representando un 13% del
total de la muestra, en cambio los de mayor edad promedio se encuentran en el
departamento de Contabilidad siendo un 18% del total de la muestra. El
departamento de Divisin Cuartos representa el 26% de la muestra con un
promedio de edad de 35 aos.
Tabla 15 Edad promedio por departamento

Total de la muestra
Alimentos y Bebidas
Contabilidad
Division Cuartos
Gerencial General, Mercadotecnia,
Ventas
Mantto, Seguridad, Sistemas
RH

# de
encuestados
76
10
14
20

%
100%
13%
18%
26%

11
7
14

14%
9%
18%

Edad
promedio
38
30
46
35
36
36
42
(Elaboracin Propia)

79

Experiencia en la industria.- Como puede observarse en la Grfica seis todos los

encuestados tienen experiencia en la industria de la hospitalidad. Slo en cinco
casos cuentan con un ao de experiencia y en tres cuentan con ms de 30. La
mayor parte de incidencia se encuentra entre 1.5 y 14.5 aos.
Grfica 6 Experiencia de los gerentes encuestados.
30

28

25
19

20
15

10

7
5

23.5

28

0
1

5.5

10

14.5

19

32.5

mas

(Elaboracin Propia)

En la tabla diecisis observamos que del total de la muestra el departamento que

cuenta con mayor nmero de aos de experiencia es el departamento de
contabilidad, y el que cuenta con menor nmero de aos de experiencia es
Alimentos y bebidas ya que son los ms jvenes de la muestra.
Tabla 16 Experiencia promedio por departamento

Total de la muestra
Alimentos y Bebidas
Contabilidad
Division Cuartos
Gerencial General, Mercadotecnia,
Ventas
Mantto, Seguridad, Sistemas
RH

# de
encuestados
76
10
14
20

%
100%
13%
18%
26%

11
7
14

14%
9%
18%

Experiencia
promedio
38
5
21
9
9
10
15
(Elaboracin propia)

80

Nivel de educacin.- De acuerdo a los resultados obtenidos se observa en la

tabla diecisiete que la mayora de los encuestados cuentan con un nivel de
estudios superior, ya que 66 personas que representa el 87% del total de la
muestra poseen licenciatura y solo 1 maestra. Se observa tambin que en el
departamento de divisin cuartos es donde se concentra el mayor nmero de
personas con carrera tcnica, en cambio la mayora de los encuestados de los
departamentos de contabilidad divisin cuartos y recursos humanos cuenta con
licenciatura y solo 1 con maestra en Gerencia General.
Tabla 17 Nivel de educacin por departamento
Carrera
tecnica
Total de la muestra
Alimentos y Bebidas
Contabilidad
Division Cuartos
Gerencial General, Mercadotecnia, Ventas
Mantto, Seguridad, Sistemas
RH

Licenciatura
9
2
0
5
0
2
0

66
8
14
15
10
5
14

Maestria
1
0
0
0
1
0
0

# de
encuestados
76
10
14
20
11
7
14

(Elaboracin propia)

Puestos.- Como se muestra en la Grfica siete,

39 gerentes de los que

respondieron el instrumento desempean un puesto del front of the house y 37 del

back of the house. La mayor parte del primer grupo corresponde al departamento
de Divisin Cuartos. Mientras que del segundo grupo presenta mayor participacin
de Recursos Humanos y Contabilidad.

81

%
100%
13%
18%
26%
14%
9%
18%

Grfica 7 Puestos de los gerentes encuestados.

Seguridad

Ventas

Alimentos y Bebidas

10

Division Cuartos
Mercadotecnia

20
2

39 Front of the House

Gerencial General

Mantenimiento

Sistemas

37 Back of the House

Contabilidad

14

Recursos Humanos

14

(Elaboracin Propia)

Estudios relacionados con la hotelera.- Se observa en la tabla dieciocho, de 66

personas que tienen licenciatura 21 estudiaron un diplomado de hotelera y 26
algn curso relacionado, solo 1 persona de los encuestados estudi una maestra
y esta fue relacionada con la industria de la hotelera, es decir en 49 casos los
encuestados cuentan con estudios en hotelera que representa el 64% del total de
la muestra, en cambio 28 encuestados no cuentan con ningn estudio relacionado
con la industria lo que representa el 36%.
Tabla 18 Encuestados con estudios relacionados a la hotelera.
Estudios en Hoteleria
Estudios relacionados con Hoteleria
Carrera tecnica
Licenciatura
Maestria
Total

#
encuestados
9
66
1
76

Diplomado

Curso

No

9
26
19
1
21
27
28
(Elaboracin propia)
21

82

4.2.2 Relacin de Gerentes participantes en el estudio

A continuacin en la tabla diecinueve se muestran la lista de los 76 participantes
de los diferentes hoteles categora Gran Turismo de la ciudad de Mxico zona.
Chapultepec- Polanco.
Tabla 19 Gerentes Participantes

(Elaboracin Propia)

4.2.3 Tablas de contingencia

En este apartado agregaremos las tablas de contingencia que se obtuvieron del
sistema SPSS versin 20.0 con referencia al cuestionario aplicado a los 76
encuestados. Tomando encuentra una correlacin mayor a .400 de tendencia.

83

1.-57 encuestados de 76 que representa el 75% esta frecuentemente y casi

siempre de acuerdo en que saben manejar la tensin y terminan el da una vez
completado al menos una tarea importante. (Correlacin .459)

Siempre termino el da con la sensacin

de que he completado al menos una tarea
importante.
muy
rara
vez
Puedo manejar la
tensin y lograr que
la gente se relaje en
una situacin de
conflicto.

rara
vez

Ocasional

Frecuente

Casi
siempre

Total

rara vez

Ocasional

Frecuentemente

11

Casi siempre

3
7

2
3

2
7

15
20

34
39

56
76

Total

2.- 52 encuestados de 76 que representa el 68% esta frecuentemente y casi

siempre de acuerdo en poder influir en la gente mediante persuasin para as
reconocer una organizacin diseada por funciones. (Correlacin .420)

Puedo reconocer una organizacin

diseada por funciones.
Total

muy
rara
vez

Puedo influir en la
gente mediante la
persuasin.
Total

rara
vez

Ocasional

Frecuente

Casi
siempre

muy rara vez

rara vez

Ocasional

11

Frecuentemente

11

Casi siempre

40

46

12

55

76

84

3.- 48 encuestados de 76 que representa el 63% esta frecuentemente y casi

siempre de acuerdo que para llevar a cabo un cambio exitoso, requiere saber
cmo reaccionarn lo empleados con la finalidad de proponer innovaciones.
(Correlacin .490)

A menudo propongo innovaciones.

muy
rara
vez
Para llevar a cabo
un cambio exitoso,
requiere saber cmo
reaccionarn lo
empleados a ste.

Total
rara
vez

Ocasional

Frecuente

Casi
siempre

muy rara vez

rara vez

Ocasional

Frecuentemente

17

Casi siempre

27

39

10

15

39

76

Total

4.- 45 encuestados de 76 que representa el 59% esta frecuentemente y casi

siempre de acuerdo que dentro de una presentacin oral, saben cmo captar la
atencin de la gente y pueden influir en ella mediante la persuasin. (Correlacin
.423)

Puedo influir en la gente mediante la

persuasin.
muy
rara
vez
Dentro de una
presentacin oral, s
como captar la
atencin de la gente.

Total

Total
rara
vez

Ocasional

Frecuente

Casi
siempre

muy rara vez

rara vez

11

Ocasional

Frecuentemente

16

Casi siempre

30

37

11

11

46

76

85

5.- 53 encuestados de 76 que representa el 70% esta frecuentemente y casi

siempre de acuerdo que obtienen buenas ideas cuando no estn haciendo nada
en particular y crea estrategias de desarrollo me facilitan adaptarse a los cambios.
(Correlacin .406)

Mis estrategias de desarrollo me facilitan

adaptarme a los cambios.
Total

muy
rara
vez
Obtengo buenas
ideas cuando no
estoy haciendo
nada en particular

rara
vez

Ocasional

Frecuente

Casi
siempre

rara vez

Ocasional

Frecuentemente

10

18

Casi siempre

16

26

47

18

40

76

Total

6.- 52 encuestados de 76 que representa el 68% esta frecuentemente y casi

siempre de acuerdo en saber cmo mantenerse firme dentro de una conversacin
sin ser agresivo y al mismo tiempo logran que la gente se sienta cmoda.
(Correlacin .415)

Dentro de una conversacin, logro que la

gente se sienta cmoda.
muy
rara
vez
S cmo
mantenerme firme
dentro de una
conversacin sin ser
agresivo.
Total

Total
rara
vez

Ocasional

Frecuente

Casi
siempre

muy rara vez

rara vez

Ocasional

12

Frecuentemente

Casi siempre

13

32

45

22

45

76

86

7.- 57 encuestados de 76 que representa el 75% esta frecuentemente y casi

siempre de acuerdo que termina el da con la sensacin de que ha completado
las tareas importantes esto lo realiza manejando la tensin y logrando que la gente
de su equipo se relaje en cualquier situacin de conflicto. (Correlacin .459)

Puedo manejar la tensin y lograr que la

gente se relaje en una situacin de
conflicto.
muy
rara
vez
Siempre termino el
da con la sensacin
de que he
completado al
menos una tarea
importante.

rara
vez

Total

Ocasional

Frecuente

Casi
siempre

muy rara vez

rara vez

Ocasional

Frecuentemente

15

20

Casi siempre

34

39

11

56

76

Total

8.- 60 encuestados de 76 que representa el 79% esta frecuentemente y casi

siempre de acuerdo que cuando algo no funciona bien en su departamento,
propone ideas para mejoras y puede manejar la tensin y lograr que la gente se
relaje ante una situacin de conflicto. (Correlacin .464)

Puedo manejar la tensin y lograr que la

gente se relaje en una situacin de
conflicto.
muy
rara
vez
Cuando algo no
funciona bien en mi
departamento,
propongo ideas para
mejoras.
Total

rara
vez

Total

Ocasional

Frecuente

Casi
siempre

rara vez

Ocasional

Frecuentemente

18

22

Casi siempre

34

42

11

56

76

87

9.- 66 encuestados de 76 que representa el 87% esta frecuentemente y casi

siempre de acuerdo se sienten seguros al escribir un documento de negocios
entiendo las ventajas de organizar por divisin de tareas. (Correlacin .557)

Entiendo las ventajas de organizar por

divisin de tareas.
Total

muy
rara
vez
Me siento seguro al
escribir un
documento de
negocios.

rara
vez

Ocasional

Frecuente

Casi
siempre

rara vez

Ocasional

Frecuentemente

14

20

Casi siempre

10

37

47

16

54

76

Total

10.- 51 encuestados de 76 que representa el 67% esta frecuentemente y casi

siempre de acuerdo que cuando algo no funciona bien en su departamento,
propone ideas para mejoras teniendo un grupo de objetivos claro. (Correlacin
.442)

Siempre tengo un grupo de objetivos

claro.
muy
rara
vez
Cuando algo no
funciona bien en mi
departamento,
propongo ideas para
mejoras.
Total

Total
rara
vez

Ocasional

Frecuente

Casi
siempre

rara vez

Ocasional

Frecuentemente

11

22

Casi siempre

12

23

42

10

26

30

76

88

11.- 55 encuestados de 76 que representa el 72% esta frecuentemente y casi

siempre de acuerdo en tomar la iniciativa y actan inmediatamente al tomar
decisiones organizacionales para as poder resolver problemas a travs de un
consenso grupal. (Correlacin .400)

Al tomar decisiones organizacionales,

puedo resolver problemas a travs de un
consenso grupal.
muy
rara
vez

Generalmente tomo
la iniciativa y acto
con decisin.

rara
vez

Total

Ocasional

Frecuente

Casi
siempre

muy rara vez

rara vez

Ocasional

Frecuentemente

10

14

Casi siempre

12

32

48

15

47

76

Total

12.- 53 encuestados de 76 que representa el 70% esta frecuentemente y casi

siempre de acuerdo en ser muy receptivos a los mensajes no verbales en una
conversacin al momento de verse involucrados con

la gente en decisiones

grupales. (Correlacin .480)

Me siento a gusto involucrando a la gente

en decisiones grupales.
muy
rara
vez
Soy muy receptivo a
los mensajes no
verbales en una
conversacin.

Total

Total
rara
vez

Ocasional

Frecuente

Casi
siempre

muy rara vez

rara vez

Ocasional

Frecuentemente

17

Casi siempre

36

49

10

14

44

76

89

13.- 49 encuestados de 76 que representa el 64% esta frecuentemente y casi

siempre de acuerdo

en crear altas expectativas en los dems y evaluar con

exactitud los pros y contras de cambiar una situacin. (Correlacin .483)

Puedo evaluar con exactitud los pros y

contras de cambiar una situacin.
Total

muy
rara
vez

Puedo crear altas

expectativas en los
dems.

rara
vez

Ocasional

Frecuente

Casi
siempre

muy rara vez

rara vez

Ocasional

15

Frecuentemente

10

17

Casi siempre

24

38

11

25

36

76

Total

14.- 42 encuestados de 76 que representa el 55% esta frecuentemente y casi

siempre de acuerdo en adaptarse satisfactoriamente a las situaciones de cambio
estableciendo objetivos desafiantes. (Correlacin .400)

Siempre establezco objetivos

desafiantes.
muy
rara
vez
Me adapto
satisfactoriamente a
las situaciones de
cambio

Total

Total
rara
vez

Ocasional

Frecuente

Casi
siempre

muy rara vez

rara vez

Ocasional

16

Frecuentemente

14

22

Casi siempre

10

15

32

16

14

36

76

Al observar las tablas de contingencia obtenidas y los resultados arrojados por el

SPSS versin 20.0 se muestra el perfil actual de los gerentes de los Hoteles Gran
Turismo.
90

4.2.4 Perfil de competencias gerenciales de los gerentes encuestados.

De acuerdo al modelo de Quinn Competing Value Framework (CVF) para
determinar las competencias se determin los roles en trminos del contexto de
los gerentes encuestados:
Modelo de metas racionales. Consiste en la habilidad de establecer metas claras,
llevar a cabo el anlisis racional y la capacidad de accin, los cuales son medidas
en trminos de ganancias.
Modelo de proceso interno. Hace referencia a la medicin y definicin de
responsabilidades del puesto, as establece un documento donde se registra el
desarrollo de la efectividad con base en la estabilidad y la continuidad. Se requiere
de jerarquas bien establecidas y reglas claras, de este modo el gerente slo tiene
el rol de coordinador y mentor.
Modelo de relaciones humanas. Su fin es lograr compromiso, unin y moral entre
los empleados reconociendo que cada uno de ellos tiene diferentes capacidades y
personalidades. Son elementos esenciales en este modelo la resolucin de
conflictos, la participacin de la toma de decisiones y el consenso.
Modelo de sistemas abiertos. Para que la apertura a los sistemas externos exista,
debe haber una muy alta motivacin en la que se promueva el desarrollo a travs
de la retroalimentacin y la innovacin. El gerente en este modelo asume el rol de
innovador, gua en el rompimiento de reglas. Walo (2000).
De acuerdo a la prueba aplicada, se obtuvo el perfil que se muestra en la Grfica
ocho en donde se especifica el valor que se obtuvo en cada uno de los roles de
los gerentes participantes.

91

Grfica 8 Perfil de competencias gerenciales.

(Elaboracin
Elaboracin Propia)

Modelo de Relaciones Humanas

Humanas.- Como
omo puede mostrarse en la Grfica, los
gerentes desarrollan ms el modelo de Relaciones Humanas, pues presentan
altos valores en los roles de mentor (6.1) y facilitador (6.0) que son los roles que lo
conforman. De acuerdo a Quinn et al. (2003) las personas que los desarrollan, se
caracterizan
izan por ser muy comprometidas con su trabajo, muy participativo, abierto,
abierto
con un buen estado de nimo, tienen la habilidad de resolver conflictos y de llegar
a acuerdos grupales.
Las competencias que forman el rol de mentor son: entendimiento de s mismo y
de los dems (6.2763), comunicacin interpersonal (5.9934) y desarrollo de
subordinados (5.9539). La persona en este rol, se caracteriza porque est
comprometida con el desarrollo de las personas a travs de atencin y una
orientacin emptica. En este rol, el gerente apoya, es sensible, considerado,
sabe escuchar y da crditos. Adems, ayuda al desarrollo de habilidades de otras
personas, ofrece oportunidades de entrenamiento y ofrece planes de carrera a los
empleados.

92

Por otra parte, las competencias que conforman el rol de facilitador son: formacin
de equipos (5.9671), toma de decisiones participativa (5.9934) y manejo de
conflictos (5.9079). En este rol, la persona fomenta el esfuerzo colectivo, le gusta
la unin y trabaja en equipo. Adems, utiliza tcnicas para reducir conflictos, le
gusta tener aportaciones y participacin de las dems personas.
Los resultados fueron ms altos en este rol quiz porque el 20% de los que
respondieron son gerentes que pertenecen al departamento de Recursos
Humanos, los cuales, debido a las funciones que desempean desarrollan las
competencias mencionadas anteriormente. Bucknell University (s.f.) (2010)
Modelo de Proceso Interno.- Este modelo fue el segundo en obtener una media
alta despus del modelo de Relaciones Humanas. Las medias de las
competencias que lo forman son de (6.1) en rol de coordinador y (5.7) en el de
monitor. Dicho modelo hace nfasis en el manejo de informacin y comunicacin,
responsabilidad, control, planeacin, equidad, disciplina, orden, etc. Quinn et al.,
(2003).
Las competencias gerenciales que forman el rol de coordinador son: planeacin
(6.1513), organizacin (6.1382) y control (5.8816). Para el rol de monitor, las
competencias son: eliminacin de los excesos de informacin (5.6447),
presentacin de la informacin de manera escrita (5.7303) y anlisis de la
informacin mediante el pensamiento crtico (5.7303).
Cabe mencionar que anteriormente estas competencias eran consideradas como
las ms importantes, sin embargo, se habla ahora de competencias enfocadas a
las relaciones humanas, donde la comunicacin interpersonal, el trabajo en
equipo, la visin y creatividad sern requeridas. Esto no significa que las
competencias tradicionales ya no sean necesarias, sino que demuestra la
necesidad de los gerentes para combinar efectivamente el amplio rango de

93

competencias para poder enfrentar los retos de un ambiente Walo, Asia-Pacific

Journal of Cooperative education, (2010)
Modelo de Metas Racionales.- Con respecto al modelo de metas racionales, se
puede observar que para el rol de director se obtuvo una media de 5.7, mientras
que para la de productor fue de 5.8. De acuerdo a Quinn et al., (2003), las
personas que desarrollan este rol se caracterizan por establecer objetivos con
claridad, asignar roles y tareas, dar instrucciones, identificar problemas,
seleccionar alternativas de accin, etc.
Las competencias que forman el rol de director son: iniciativa (6.2895),
establecimiento de metas (5.7039) y habilidad para delegar eficientemente
(5.2368). Mientras que las competencias del rol de productor son productividad
personal y auto-motivacin (6.1513), motivacin hacia los dems (5.8882) y
manejo de tiempo y estrs (5.3882).
Es importante recordar que segn los autores Alpin, C., & Shackleton, J. (1997)
las empresas seleccionan cada vez ms a los candidatos que tienen persistencia,
motivacin, iniciativa, voluntad de aprender y aptitudes sociales. Las cuales son
parte de las competencias mencionadas anteriormente. Ahora se les consideran
como un filtro, como indicadores de cualidades personales ms que de
conocimientos adquiridos.
Modelo de Sistemas Abiertos.- Finalmente, en el modelo de sistemas abiertos
conformado por los roles de innovador y negociador, se obtuvo una media de 5.5
para ambos. De acuerdo al mismo Quinn et al. (2003), las personas que
desarrollan este modelo prestan atencin a los cambios en el ambiente, identifican
tendencias, ejecutan cambios necesarios y tolera la incertidumbre y el riesgo.
Adems se espera que sean creativos, visionarios y con la capacidad de
convencer a otros que son indispensables.

94

Las competencias que forman el rol de innovador son: adaptabilidad al cambio

(5.3816), pensamiento creativo (5.3947) y manejo del cambio (5.6776). Con estos
datos se puede percatar que los gerentes no son muy innovadores, las medias
obtenidas fueron las menores. Esta falta de innovacin no va de la mano con los
cambios drsticos que se pronostican a nivel mundial en las industrias y que
apuntan a una economa de la informacin Tseng, (2010).
Las competencias que conforman el rol de negociador son: liderazgo (4.8618),
negociacin y acuerdo (5.9211) y presentacin oral de ideas (5.7434). Con
respecto a la primera competencia, se encuentra con la disyuntiva entre lo real y la
teora. Por una parte, Henry Mintzberg (1991) y Quinn (1988) establecen que los
gerentes o directivos tienen que motivar y animar a sus empleados, uniendo de
alguna manera sus necesidades individuales con los objetivos de la organizacin y
as alcanzarlos. Sin embargo, por el otro lado es notable que la media obtenida en
la competencia de liderazgo, fue la menor de todas.
En sntesis, son los modelos de relaciones humanas y el de proceso interno los
ms desarrollados por los gerentes encuestados.

4.2.5 Estudios de Perfil de competencias

Estudios en liderazgo y habilidades gerenciales sugieren que el incremento de
responsabilidades y toma de decisiones de los subordinados son uno de los
principales componentes del manejo organizacional efectivo.
En este mismo orden de ideas, McGregor, J., Tweed, D., & Pech, R., (2004)
sostienen que en la nueva economa la imagen controladora y autoritaria que
hasta hace pocos aos se tena de los gerentes eficientes, est obsoleta. Afirman
que, a medida que los gerentes se enfoquen en interactuar con los subordinados y
facilitarles los recursos necesarios para la realizacin exitosa de las tareas, habr
un incremento mayor de las competencias de su equipo de trabajo. A lo que
zaralli, N., (2002) apoya argumentando que entre ms integrantes de un equipo
95

de trabajo tengan un mayor campo de accin para desarrollar sus funciones,

mayor ser la eficiencia del equipo.
De tal manera que al incrementar su ponderacin en dichos roles deficientes y
fortalecer aquellos que los caracterizan, conlleva a la
a mejora del desempeo de la
organizacin en general. Esto se debe a que se crea un ambiente en el que
ambas partes se desarrollan en conjunto Agut, (2003).

4.3 Diferencias
iferencias de los perfiles de competencias gerenciales de
acuerdo con el puesto Ejecutivo y Operac
Operacional.
Las diferencias de perfiles de acuerdo al puesto que desempeaban los gerentes,
la muestra que se tom en cuenta fue de 39 (51.31%) para puestos del back of the
house y 37 (48.68%) para puestos del front. En la Grfica nueve se presentan
ambos.
Grafica 9 Diferencia de perfiles de acuerdo al puesto back o front.

(Elaboracin
Elaboracin Propia)

96

Se observa el perfil de competencias gerenciales es ms alto en los gerentes que

desempeaban puestos del front of the house. Slo en los roles de mentor y
director ambos presentaron la misma media, 6.1 y 5.7 respectivamente. De
acuerdo a resultados de los investigadores Vilkinas, Cartan y Dimmock estos son
muy similares, ya que los gerentes que desarrollan puestos del front of the house
son los que tienen mayor contacto con el husped y es el que hace sintona para
ampliar la satisfaccin del cliente por lo que las competencias son mayores, y por
lo que respecta a los gerentes que desempean puestos back of the house, las
competencias son en menor proporcin debido a que se encuentran en la
operacin del Hotel y del servicio.
En previas investigaciones similares (2004-2008), se encontraron competencias
en los gerentes para niveles ejecutivos de hoteles Gran Turismo en una
combinacin de:
Competencias bsicas: que son aquellas que se desarrollan principalmente en la
educacin inicial y que comprenden aquellos conocimientos y habilidades que
permiten progresar en el ciclo educativo e integrarse a la sociedad.
Tradicionalmente se incluyen entre las competencias bsicas las habilidades en
las reas de lenguaje y comunicacin, aplicacin numrica, solucin de
problemas, interaccin con otros y manejo creciente de tecnologas de formacin.
Competencias conductuales: que son aquellas

y conductas que explican

desempeos superiores o destacados en el mundo del trabajo y que generalmente

se verbalizan en trminos de atributos o rasgos personales, como es el caso de la
orientacin al logro, la proactividad, la rigurosidad, la flexibilidad, la innovacin,
etc.

97

Competencias

funcionales:

Denominadas

frecuentemente

competencias

tcnicas, son aquellas requeridas para desempear las actividades que componen
una funcin laboral, segn los estndares y la calidad establecida por la empresa
y/o por el sector productivo correspondiente.
Uno de los roles en los que se present la mayor diferencia fue en el rol de
monitor, pues en el caso de puestos de front of the house se obtuvo una media de
5.9 mientras que en los puestos del back of the house se obtuvo una media de
5.6. De acuerdo a Quinn et al.(2003), el rol de monitor al ser parte del proceso
interno, se caracteriza por que las personas que lo desarrollan en mayor grado
son estables, estn pendientes del flujo de informacin en su departamento,
monitorean situaciones que los rodean y usan herramientas que les facilitan el
control de procesos. Este proceso adems asume la generacin de reglas,
polticas y procedimientos por parte los gerentes para que tengan todo en
equilibrio.
Las descripciones anteriores concuerdan en general con tareas de gerentes que
desempean puestos del front of the house, se puede pensar por ejemplo en un
gerente de divisin cuartos que tiene que monitorear tres departamentos a su
cargo: Ama de llaves, Recepcin y Concierge. De stos, tendr que obtener
reportes para llevar un mejor control de las actividades que se realizan. Dentro de
cada departamento establece una serie de reglas y procedimientos a las cuales se
deben sujetar sus subordinados.
Otro de los roles en los cuales es importante sealar la diferencia es en el de
productor, pues mientras que los gerentes de puestos del back obtuvieron una
media de 5.7, los del front por su parte tiene una media de 5.9., los gerentes
operativos son los que tienen un mayor impacto en la productividad y calidad en
los servicios.

98

En la tabla veinte se observa las competencias gerenciales que actualmente

poseen los ejecutivos de los hoteles de acuerdo al cuestionario realizado a los 76
gerentes de los siete hoteles de categora Gran Turismo en la zona: ChapultepecPolanco. En este cuadro se muestra en base al modelo CVF las competencias en
los cuatro mbitos: relaciones humanas, proceso interno, metas racionales y
sistemas abiertos.
Tabla 20 Competencias Actuales que poseen los ejecutivos de los Hoteles Gran Turismo

Competencias Actuales
Relaciones
Humanas
Entendimiento de s
mismo y de los
dems
entendimiento de s
mismo y de los
dems
Comunicacin
interpersonal

Planeacin

Desarrollo de
subordinados

Control

Formacin de
equipos
Toma de decisiones
participativa
Manejo de conflictos

Proceso Interno

Organizacin

Eliminacin de los
excesos de
informacin
Presentacin de la
informacin de
manera escrita
Anlisis de la
informacin
mediante el
pensamiento crtico

Metas Racionales

Sistemas Abiertos

Adaptabilidad al
cambio

Iniciativa

Establecimiento de
metas
Habilidad para
delegar
eficientemente

Pensamiento
creativo

Auto-motivacin

Liderazgo

Motivacin hacia los

dems

Negociacin y
acuerdo

Manejo de tiempo y
estrs

Presentacin oral de
ideas

Manejo del cambio

(Elaboracion Propia)

Cabe sealar que el factor que determina la competitividad de los hoteles Gran
Turismo de acuerdo al cuestionario aplicado es calidad y eficacia del servicio, as
como las garantas del mismo esto consiste en tener la eficiencia adecuada y
procesos que lleven a una efectiva administracin del capital humano, esto seala
que el enfoque de competencias es muy marcado ya que cuenta con el nivel
99

educativo, programas de capacitacin, desarrollo de destrezas y trabajo en

equipo.
En este captulo se mostraron los resultados arrojados de la investigacin de
acuerdo a la informacin que se obtuvo de la aplicacin del cuestionario a 76
gerentes de la industria hotelera con categora Gran Turismo de la ciudad de
Mxico zona: Chapultepec Polanco, primeramente se describieron los factores
que determinan la competitividad de los hoteles, posteriormente se mostr el perfil
de competencias gerenciales que poseen actualmente los ejecutivos de dicha
industria de acuerdo al modelo Competing Value Framework, tambin se analiz
la informacin utilizando como herramienta el SPSS los datos demogrficos y las
tablas de contingencia, se finaliz concluyendo con las diferencias entre los
perfiles de competencias gerenciales de acuerdo con el puesto ejecutivo y
operacional.

100

CAPTULO 5 PERFIL BASADO EN COMPETENCIAS PARA

NIVELES EJECUTIVOS DE LOS HOTELES GRAN TURISMO.
Los cambios en el siglo XXI que se presentan como el desarrollo acelerado de la
tecnologa, la ciencia, en las sociedades y que caracteriza de manera directa el
espacio

del equipo de trabajo del nivel ejecutivo donde las competencias,

encaminados a cumplir con metas y objetivos plasmados en la estrategia del

negocio; estas competencias cuyo dominio es el fundamento de la resolucin de
los problemas que surgen en un equipo en el despliegue de acciones para lograr
los objetivos de la organizacin.
Es necesario que las competencias gerenciales enmarquen dentro de una
concepcin sistemtica, refleje del dinamismo de los conocimientos, realidades y
circunstancias de la adquisicin de nuevos saberes, el desarrollo de las
habilidades y actitudes que contribuyan al mayor uso de las potencialidades
profesionales del personal gerencial y sustituir los viejos paradigmas centrados
en la formacin de los gerentes basado en el perfil del puesto.
La labor del directivo por su propia naturaleza est colmada de responsabilidades,
tanto en la organizacin como ante la sociedad; donde sus efectos positivos o
negativos son reflejo de su responsabilidad. Por ello es esencial desarrollar
competencias en los directivos y ejecutivos para no slo tener las habilidades,
conocimientos y aptitudes, sino que adems contar con la capacidad de aplicarlas
rpida y efectivamente en una situacin determinada, de manera que se agregue
valor en el desempeo del personal (New,1996). Es deccir, superar conocimientos
y guiar apropiadamente su ejecucin.
El trabajo del directivo consiste primeramente en atender a los clientes, llevar a
cabo el proyecto del negocio que se elaboran

en colectivo con el equipo de

trabajo e integrar equipos para dar seguimiento a los planes y programas. Es

importante no eludir el potencial de la gente, si bien en algunas teoras de la
administracin el saber que una persona tena conocimiento era suficiente para
101

contratarla y se dejaba de lado el comportamiento. Se decidi agregar esta prueba

con el fin de medir el potencial de los ejecutivos, tener una visin ms objetiva y
diversa, adicionalmente de que esta prueba agregar valor por medir el nivel de
las capacidades. Es importante recordar que la capacidad es el conjunto de
condiciones intelectuales para el cumplimiento de una funcin o el desempeo de
un cargo.
De este modo, se concluye que cumplen con funciones de tipo administrativa
establecida por normas y lineamientos, con el fin de garantizar el desarrollo de los
diferentes programas de trabajo que se definen en el plan estratgico del hotel y
desarrollan una buena relacin con el resto de las personas que integran a la
organizacin. Sin embargo, no se toma en cuenta las competencias gerenciales
ms demandadas que tienen relacin con el personal, gestin del cambio,
innovacin y liderazgo, donde se est considerado el espacio para que esta
coordinacin de talentos ocurra, como tambin la coordinacin de las acciones, el
compromiso con la meta u objetivo del equipo y a su vez con la empresa, la
comunicacin paso de la expresin respetuosa de opiniones y visiones, la
capacidad de escuchar, de aprender, crear e innovar donde el personal gerencial
es el facilitador.
Los resultados de trabajo de campo fueron el eje para la configuracin de la
propuesta basada en competencias que se desarroll en este captulo, ya que se
observo del anlisis de los datos que se contrata el personal en trminos de
funciones y no por las competencias requeridas para desempearse en el puesto
y lograr los resultados esperados por la organizacin. Es as que el problema que
enfrentan los hoteles de Gran Turismo es no contar con el personal que posea las
competencias.
El problema que enfrentan los hoteles dio origen a la interrogante: Cul es el
perfil de competencias gerenciales de los niveles ejecutivos que contribuyen a
mejorar el desempeo y crecimiento de la participacin del mercado en hoteles
102

Gran Turismo ubicados en la Cd de Mxico? A fin de dar respuesta se establece

como objetivo de investigacin determinar el perfil de competencias gerenciales de
los niveles ejecutivos que contribuyen a mejorar el desempeo y crecimiento de la
participacin del mercado en los hoteles Gran Turismo ubicados en la Cd de
Mxico.
Para lograr este objetivo, la investigacin se apoyo en la revisin de los modelos
de competencias. Para este anlisis se seleccionaron los modelos de gestin de
recursos humanos, por cluster y competencias y Reporte de Karpin, tambin se
hizo un gran nfasis en el modelo CVF (Competing Value Framework). Se
concluyo que en algunas empresas se han utilizado las competencias como una
tcnica de seleccin por ejemplo las constructoras como Casas GEO, y
Constructora ICA, las de servicio como Hoteles Fairmont, y Grupo ALSEA.
De acuerdo con Quinn, Faerman, Thompson y McGrath el modelo conocido como
Competing Values Framework (CVF) son 24 las competencias gerenciales que se
agrupan en ocho roles: innovador, negociador, productor, director, coordinador,
monitor, facilitador y mentor (citado por Walo, M. 2000). Bajo el argumento de que
los gerentes juegan estos roles dependiendo de la naturaleza de la posicin que
desempeen DiPadova en (1990) desarroll el instrumento Self Assessment of
Managerial Skills (SAMS) que consta de 113 oraciones que estiman el grado de
competencia en relacin con las tres habilidades asociadas con cada uno de los
ocho roles del CVF.
Con base de instrumento de DiPadova se realiz la versin espaol y tomando en
cuenta la opinin de los expertos quienes sealaron que por el tiempo limitado del
que disponen los gerentes encuestados, se opto por seleccionar 48 oraciones del
instrumento SAMS. Posteriormente se procedi a realizar la encuesta en los siete
hoteles de categora Gran Turismo de la ciudad de Mxico zona Polanco
Chapultepec, zona seleccionada por reportar mayor ndice de ocupacin, a 76
ejecutivos de front of the house y back of the house.
103

Estos resultados ponen de manifiesto las competencias, que al momento de la

encuesta, que poseen los ejecutivos de los hoteles se centran en el liderazgo de
equipos de alto desempeo, administracin del tiempo, manejo del estrs,
iniciativa, delegacin efectiva, manejo de conflicto, creatividad e innovacin,
recibir, procesar y analizar informacin, negociar, dirigir, desarrollar a otros y
compromiso tico.
El propsito de este captulo es describir los elementos conceptuales y
contextuales para formular la propuesta del perfil de competencias gerenciales de
los ejecutivos para mejorar el desempeo de los hoteles Gran Turismo de la
Ciudad de Mxico. En este captulo se desarroll la propuesta del perfil back of the
house (es decir los que tienen menor contacto con el cliente) y front of the house
(los que tienen mayor contacto con el cliente). Los resultados obtenidos mediante
el trabajo de campo realizado, sirvieron de fundamento y el mbito laboral de la
hotelera Gran Turismo. Del anlisis se observa que se requiere de competencias
genricas como: destrezas, habilidades, conocimientos y actitudes bsicas para
el desempeo laboral, habilidad de trabajar en equipo, habilidad para comunicarse
efectivamente de manera oral y escrita, manejo adecuado de herramientas
informticas, capacidad para resolver problemas y poder de empata.
La colocacin del personal bajo el esquema con el que actualmente se selecciona
el personal ejecutivo requiere que se incorporen las competencias para ser
modificada. El perfil de competencias gerenciales de ejecutivos se elabor con
base en los resultados del trabajo de campo, y es dependiente del departamento
de reclutamiento y seleccin que depende de la Gerencia de Recursos Humanos,
de hecho, esta propuesta es una iniciativa que pretende ser complemento al
proceso de recursos humanos y formar parte de la deteccin de necesidades del
hotel.
En ambos perfiles se requieren competencias adems de las capacidades
tcnicas y conceptuales propias de la profesin. El mercado laboral, exige a los
104

gerentes de hoteles Gran Turismo competencias que estn involucradas

directamente en las funciones y tareas que realiza el individuo en su trabajo, como
son las de saber saber: administracin del tiempo y estrs, negociacin y
acuerdos, presentacin oral y escrita, manejo de adaptacin al cambio, creativo e
innovador; las de saber- ser: productividad personal, mentor, entendimiento de s
mismo, comunicacin interpersonal, motivacin y las de saber- hacer: aplicar el
procedimiento administrativo, coordinar, organizar y procesar informacin y
liderazgo.
Se determin una propuesta del perfil del personal gerencial basado en
competencias, una iniciativa que estar sujeta a evaluacin por parte de los
hoteles que participaron en el estudio. No contempla a detalle las metas u
objetivos, ni actividades en especfico recursos asignados a ellas.
Tanto los cambios tecnolgicos como sociales, las organizaciones requieren de
ejecutivos competentes que les permitan responder a estos retos mediante la
rpida y continua innovacin en el servicio, calidad y productividad. Las empresas
pro-activas saben que a travs del capital humano se crea una ventaja
competitiva. Por esto, es necesario contar con personas capaces de obtener no
slo lo mejor ellos, sino a su vez lo mejor de la gente que conforma su equipo de
trabajo, por lo que se replantean las funciones de los gerentes de la nueva
economa, tanto en el desarrollo de relaciones humanas como en la gestin del
cambio a travs de innovaciones que les permitan alcanzar de manera eficiente
las metas organizacionales.
Por lo que ha surgido la necesidad de identificar cules son las competencias
gerenciales que permitan a los gerentes enfrentar estos cambios de manera
eficiente. Por ello han surgido una gran cantidad de modelos de competencias
gerenciales.

105

Esta investigacin
n manejo el modelo de C
CVF ya que es el nico que ha sido
utilizado en investigaciones relacionadas a la industria de la hospitalidad,
hospitalidad por lo
tanto se utiliz para obtener la informacin de la cual se identificaron los perfiles
de los gerentes ejecutivos de hoteles Gran Turismo, que poseen un perfil que se
caracteriza por tener principalmente desarrollado el Modelo de Relaciones
Humanas, seguido por el de Proceso Interno, Modelo de Metas Racionales y por
po
ltimo el Modelo de Sistemas Abiertos, los cuales a su vez se relacionan con el
medio ambiente interno y externo, la flexibilidad con los equipos de trabajo y
servicio al cliente y el control, posteriormente se muestran las competencias que
deben de poseer
er los ejecutivos de hoteles de acuerdo al saber- saber, sabersaber ser y
saber-hacer. A continuacin
ntinuacin en la tabla veintiuno se observa el perfil propuesto.
Tabla 21 Perfil de Competencias Gerenciales Propuesto

(Elaboracin propia)

106

Los resultados de trabajo de campo fueron el eje para la configuracin de la

propuesta basada en competencias ya que se observa que se sigue contratando
el personal en trminos de funciones y no en trminos de las competencias
requeridas para tener un buen rol en el puesto de trabajo.
Dentro la gestin del capital humano hay impulsores que crean el ambiente idneo
para la contratacin de los ejecutivos por competencias, estos son: sistema de
evaluacin de desempeo, el estilo de liderazgo, la cultura de la calidad, y los
sistemas de direccin. En el hotel de Gran Turismo, se confirma que se tienen
deficiencias en cuanto a la efectividad en el trabajo, liderazgo, iniciativa,
delegacin, manejo de tiempo y estrs, anlisis de la informacin y trabajo en
equipo, lo que limita la participacin y el compromiso al asumir responsabilidades
laborales. Respecto a la cultura, se observa que cohesiona los miembros de la
organizacin en hotel de Gran Turismo y da sentido de pertenencia. Y los
sistemas de direccin aunque los hay, tienen una clara deficiencia en la
transmisin de objetivos, estrategias, etctera. Lo anterior hace difcil una
adecuada gestin del talento en el hotel de Gran Turismo.
En el competitivo escenario actual en el cual estn insertos los emprendimientos
hoteleros es cada vez mayor la exigencia de un gerente que debe de contemplar
una gama de conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para lograr las
metas del hotel de manera eficaz y eficiente. Por lo tanto entre las contribuciones
del estudio desde el punto de vista prctico es posible apuntar al desarrollo de un
diagnstico con informacin pasible de ser utilizada para guiar el proceso de
formacin profesional de los interesados en este sector, a nivel gerencial. Desde el
punto de vista terico, contribuye al desarrollo de nuevos estudios en el rea como
tambin dirigir esfuerzos hacia la produccin de informacin que pueda ser fuente
de propuestas para mejorar la formacin y competencias requeridas.

107

Los hoteles Gran Turismo necesitan que el personal que realiza trabajos que
puedan llegar a afectar la calidad de sus servicios que brinda, tenga las
competencias apropiadas. Estas competencias pueden ser adquiridas mediante
un proceso formal de educacin, o bien mediante la formacin directamente en la
empresa, la experiencia puede ser un factor que indique que se cuenta con dicha
competencia.
El resultado obtenido aun como estudio exploratorio nos permite observar un
espacio para mejorar la percepcin de gerencia para el desarrollo de
competencias. Lo novedoso de la terminologa competencias gerenciales puede
provocar el inters de la organizacin por el desarrollo de las competencias o el
rechazo del mismo. Ambos casos estn condicionados por la cultura existente y
predominante en la organizacin.
De cualquier manera, vale la pena intentar al menos conocer, profundizar respecto
al modelo del Competing Value Framework y su manera de aplicacin. Es una
forma de la organizacin para conocer mucho mejor su presente, logrando de esta
manera establecer una estrategia de futuro.
En este estudio tambin es de resaltar que la brecha entre las habilidades
requeridas para los niveles ejecutivos y operacionales es ms estrecha en lo que
respecta a las competencias para la accin estratgica y para la planeacin.
Este enfoque de competencias es un antecedente para revisar las herramientas
que se poseen haciendo nfasis en la necesidad de buscar un enfoque en las
competencias requeridas en los niveles de ejecutivos y operacionales. Tambin
representa una oportunidad para que las empresas definan sus perfiles basados
en competencias y que se considere un enfoque de gestin y desarrollo de
talentos con base a competencias que sean estratgicas para las organizaciones.

108

El alto rendimiento de las personas pasa por consiguiente por los conocimientos,
pero tambin por una serie de creencias, actitudes y conductas, que es preciso
identificar en cada organizacin. A menudo surgen reservas sobre la posibilidad
de desarrollar algunas de las competencias en personas que no parecen
poseerlas; sin embargo la formacin bsica de cada gerente debera ser reforzada
a travs de una formacin continua que requiera de un contenido prctico, de
experiencias en situaciones de trabajo. Estos dos aspectos, las competencias y
las capacitaciones; constituyen dos elementos esenciales para la gestin de los
recursos humanos y exigen para ello la atencin de parte de la organizacin, de
esta forma al estar todos involucrados participan en el propsito que es lograr que
las organizaciones alcancen y mantengan desempeos que respondan a las
condiciones constantemente cambiantes del mundo de hoy.
Los cambios que sufren las organizaciones afectan sin duda alguna el operar de
los ejecutivos, por lo que surge la necesidad de asegurar la mejor contribucin de
stos a los resultados esperados por la organizacin, es aqu donde los gerentes
tienen que tener la capacidad de obtener lo mejor del capital humano, propiciando
al mismo tiempo la satisfaccin profesional, por lo que se hace cada da ms
imprescindible que todos los gerentes estn dispuestos a asumir estos desafos y
ello implica tener un manejo de las competencias bsicas y esenciales en lo que
respecta a su labor en el interior de las organizaciones.
Por lo que el enfoque de las competencias como una deduccin lgica de
considerar

al

hombre

como

un

proyecto.

Es

necesario

descubrir

las

potencialidades de cada ser humano y crear el entorno favorable para querer,

saber y poder desarrollarlas de acuerdo a las necesidades y a las exigencias de la
globalizacin y del desarrollo de la humanidad, ya que este se basa en el
desarrollo del ser, del hacer, del conocer, que conlleva al convivir. Por lo que se
identifica que las competencias implican:

109

Potencialidad para aprender a realizar un trabajo, ser.

La capacidad real y actual para llevar a cabo el trabajo, saber.
Disposicin para realizarlo es decir motivacin e inters, hacer.
Para los hoteles se tiene un poder estratgico de alto impacto el definir, medir e
implementar un perfil de competencias. Es necesario aprender a observar ya que
las competencias deben hacerse visibles en hechos, en situaciones concretas, por
lo tanto una evaluacin debe basarse en hechos concretos, con la certeza de
encontrar observadores atentos y acompaantes del desarrollo que valoren los
progresos en el da a da, en la solucin de problemas, en la creatividad, en la
superacin de las situaciones lmites All se gestan las competencias.
La necesidad de actualizar las competencias al ritmo y exigencias de los hoteles,
es otra de las consecuencias de visualizar el enfoque de competencias
relacionado con el logro de las metas estratgicas de la organizacin. Un hotel
Gran Turismo que cambia, que busca la excelencia, o la adaptacin al cambio, o
ventajas comparativas concretas, debe adaptar las competencias para el logro de
sus metas.
Al ser las competencias la manifestacin del ser, hacer y saber de los gerentes de
los hoteles Gran Turismo, stas se manifiestan cuando se ejecuta un trabajo con
xito, al ejecutarse con xito es fcil prever el cumplimiento de metas estratgicas.
Adems tiene efectos de satisfaccin personal que redunda en el clima laboral, el
reconocimiento, el crecimiento de la autoestima y la seguridad de estar en
capacidad de desempear adecuadamente el trabajo solicitado. La mirada hacia
el hombre como proyecto, encuentra en las competencias un mbito de
crecimiento en lo esencial de la humanizacin y en lo especfico del desempeo
de los hoteles.

110

En este estudio no se evala la eficiencia de los gerentes encuestados, ya que

este es un estudio exploratorio y descriptivo que contribuye al acervo de estudios
relacionados con competencias gerenciales en nuestro pas y que servir como
base para realizar trabajos posteriores en la industria hotelera. Este perfil slo
refleja la percepcin de los gerentes de la ciudad de Mxico de hoteles Gran
Turismo enfocados al segmento de negocios.
Los modelos de competencias se enfocan a las compaas de servicios, ya que en
este tipo de organizaciones el cliente tiene contacto directo con las personas y
ellos brindan el servicio. En otras palabras se enfocan a la integracin de equipos
con base en los comportamientos de las personas, en este sentido los modelos
ayudan a la organizacin a identificar cmo se obtiene al mejor candidato con
base en el perfil requeridos de los ejecutivos que enfrentan los mercados
globalizados. Una vez que se reconoce que la competitividad de las empresas de
servicios ya no est en funcin de la tecnologa el dinero, sino directamente
relacionada con las personas se asume que la descripcin de los conocimientos
que posee el personal es insuficiente para garantizar que las habilidad y actitudes
requeridas se desarrollaran en atencin al servicios al cliente,
Las personas son el pilar de la organizacin, ya que sus competencias laborales
son la base de las capacidades dinmicas. Las personas son fuente de ventaja
competitiva sostenida, es decir, generan valor para el cliente y logran que la
empresa tenga rendimientos superiores al promedio de la industria, si y slo si, la
misma empresa evala, desarrolla competencias e implementa acciones
enfocadas al personal.
Dentro del perfil basado en competencias gerenciales para niveles ejecutivos est
el compromiso, conocimiento de s mismo, trabajo en equipo y auto-motivacin.
Estas competencias son la plataforma de la accin que se transforma en el
resultado mediante el querer hacerlo. En el hotel de Gran Turismo se estudiaron
los tres elementos, porque el problema no est en la infraestructura la
111

tecnologa, sino en la gente, y especficamente en los ejecutivos quienes tienen

asignado el 65% del personal.
El compromiso es relacionado con la retencin de talentos y lo ms importante de
ello es que se conservan los conocimientos, las habilidades y las voluntades
dentro la organizacin. Para efectos de la retencin, adems de los incentivos
econmicos y prestaciones, est el compromiso como mejor ancla, porque se
entiende que las personas pueden sentir, simultneamente, y con distinta
intensidad, las diferentes formas de compromiso. Cada forma de compromiso se
desarrolla como resultado de distintas experiencias personales y puede tener una
relacin diferente con aspectos particulares de la organizacin o con otros
constructos tericos y hacer la permanencia del trabajador en la empresa.
En cuanto a las acciones, en el hotel de Gran Turismo, para cumplir con las
responsabilidades a largo plazo y las actividades diarias, las instrucciones, normas
y procedimientos escritos no son suficientes aunque son buenos mtodos para
comunicar lo que se quiere hacer y cmo hacerlo; sin embargo, sin importar qu
tan bien se apliquen estos mtodos, es esencial el contacto personal, directo y
peridico de los ejecutivos con el equipo sobre una base regular.
Los ejecutivos adems del trabajo cotidiano descubren lo que realmente est
pasando (en todos los aspectos del trabajo, particularmente aquellos que nunca
consideran las estadsticas) y renuevan el entusiasmo del personal por el trabajo
que realiza, por lo que los ejecutivos deben suponer una comunicacin ms
abierta basada en el dilogo en la cual guan y motivan al personal, discuten y
contestan cualquier pregunta o dificultad y los estimulan para desempear su
trabajo eficazmente, estos son las acciones que transforman el deber en voluntad
en los equipos de trabajo.
Acotando las conclusiones y enfocndolas en los resultados del estudio
cuantitativo se tiene:

112

Aunque ninguno de los ejecutivos evaluados cumple con el perfil, segn el perfil
del puesto, todos tienen el potencial para desempear su trabajo de manera eficaz
y por tanto no se aprecia un patrn de conducta o relacional entre los niveles de
competencia y los resultados de productividad.
El perfil de puesto en comparacin con el perfil de competencias marca que los
ejecutivos tienen problemas con la adaptacin al cambio y cuentan con las
competencias de liderazgo, negociacin y autonoma una desarrollada. Lo cual
tiene que ver con las competencias de liderazgo y negociacin.
Actualmente, con base en los resultados del trabajo de campo en el hotel de Gran
Turismo no existe un recurso metodolgico que identifique las competencias.
Las conclusiones, basadas en el estudio cualitativo el cual permiti tener un
entendimiento ms profundo de las acciones de los ejecutivos son:

En cuanto a autonoma identifican que el desarrollo de ejecutivos es parte

de las actividades de sus roles.

En adaptacin al cambio consideran que el desarrollo del grupo es lo ms

importante.

En la negociacin el involucramiento y la actitud positiva son elementos

trascendentales para influir en su grupo de trabajo.

En comunicacin entre la parte administrativa y la operativa es un vicio que

les cuesta caro a los hoteles.

Buena predisposicin a los cambios organizacionales.

Estos resultados no estn ligados a datos demogrficos de estudios, gnero

antigedad en el puesto, ms bien, est amarrado a el aprendizaje, expectativas y
experiencias que el ejecutivo tiene dentro de su grupo de trabajo como ejecutivo
previo a la promocin.

113

Se determin que el apartado siguiente sea una propuesta por que describe de
forma general con los hallazgos obtenidos en este estudio, una iniciativa que
estar sujeta a evaluacin por parte de la empresa. No contempla a detalle metas
u objetivos ni actividades en especfico recursos asignados a ellas, tampoco
plantea tiempos puesto que no se tienen los elementos la autoridad para
designar un plan de accin un plan estratgico, estos deben nacer de la
empresa.
La colocacin de los ejecutivos de hoteles Gran Turismo bajo el esquema con el
que actualmente funciona debe ser modificada. La estrategia debe contemplar las
competencias gerenciales propuestas para los ejecutivos y es independiente al
proceso de reclutamiento y seleccin del rea de recursos humanos de la
empresa. La propuesta es una iniciativa que pretende completar al proceso de
recursos humanos y deber ser anterior a la promocin o contratacin de nuevos
ejecutivos y despus formar parte de la deteccin de necesidades de capacitacin
de la empresa.
La iniciativa consta de tres fases bsicamente: la valoracin por del empleado
(valoracin de brechas en el nivel de desarrollo de competencias y valoracin de
conocimientos tcnicos) y por otro lado la insercin del empleado a los planes
carrera y de sucesin.

114

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Debido al gran inters que ha despertado el tema de competencias gerenciales
en el mbito empresarial, en esta investigacin se planteo examinar los factores
de competitividad de los hoteles Gran Turismo y las competencias gerenciales que
actualmente poseen los ejecutivos de dicha industria, desde una perspectiva que
considera sus aspectos estratgicos ms relevantes.
El mercado laboral, exige a los gerentes de hoteles Gran Turismo competencias
que estn involucradas directamente en las funciones y tareas que realiza el
individuo en su trabajo, como son las de saber saber: administracin del tiempo
y estrs, negociacin y acuerdos, presentacin oral y escrita, manejo de
adaptacin al cambio, creativo e innovador; las de saber- ser: productividad
personal, mentor, entendimiento de s mismo, comunicacin interpersonal,
motivacin y las de saber- hacer: aplicar el procedimiento administrativo,
coordinar, organizar y procesar informacin y liderazgo. Es as que el objetivo de
la investigacin fue determinar el perfil de competencias gerenciales de los niveles
ejecutivos que contribuyen a mejorar el desempeo y crecimiento de la
participacin del mercado en los hoteles Gran Turismo ubicados en la Cd de
Mxico.
En este contexto, se requiere de mayores calificaciones intelectuales, fsicas y
conductuales para mejorar los resultados de la empresa. Bajo el argumento de
que los gerentes juegan diferentes roles, es decir es innovador, negociador,
productor, director, coordinador, monitor, facilitador y mentor dependiendo de la
naturaleza de la posicin que desempeen.

115

Los objetivos que se propusieron son:

Determinar los factores de competitividad de los hoteles Gran Turismo enfocados
al segmento de negocios, de acuerdo a nuestro estudio se observ el conjunto de
factores que determinan la competitividad de los hoteles Gran Turismo permiten
dar un excelente servicio a clientes, as como competir con el mercado, esto
consiste en tener la eficiencia adecuada y procesos que lleven a una efectiva
administracin del capital humano, esto seala que el enfoque de competencias
es muy marcado ya que cuenta con el nivel educativo, programas de capacitacin,
desarrollo de destrezas y trabajo en equipo, se integran al factor calidad y
eficiencia del servicio. Tambin es importante el uso de la tecnologa para brindar
el mejor servicio y comodidad.
Identificar las competencias gerenciales del personal ejecutivo de hoteles Gran
Turismo enfocado al segmento de negocios, se concluyo que las competencias
que actualmente poseen son desde el contexto de relaciones humanas:
entendimiento de s mismo y entendimiento de los dems, a travs de la
comunicacin interpersonal, desarrollo de subordinados, formacin de equipos,
toma de decisiones participativa y manejo de conflictos; de acuerdo a proceso
interno: planeacin, organizacin, control, eliminacin de los excesos de
informacin, presentacin de la informacin de manera escrita, anlisis de la
informacin mediante el pensamiento crtico; en base a metas racionales:
iniciativa, establecimiento de metas, habilidad para delegar eficientemente, automotivacin, motivacin hacia los dems, manejo de tiempo y estrs y por ritmo de
acuerdo a sistemas abiertos: adaptabilidad al cambio, pensamiento creativo,
manejo del cambio, liderazgo, negociacin y acuerdo, presentacin oral de ideas.
Determinar el perfil de los gerentes de hoteles Gran Turismo de la ciudad de
Mxico, enfocados al segmento de negocios, en lo cual se realiz una propuesta
en la cual se abarca los contextos de de relaciones humanas, proceso interno,
metas racionales y sistemas abiertos, enlazados a su vez con el ambiente interno
116

y externo, el control y la flexibilidad, y de acuerdo a nuestro estudio y marco

terico se llego a la conclusin de las competencias que necesitan tener los
ejecutivos de dicha industria.
Determinar la diferencia de los perfiles de competencias gerenciales de acuerdo
con el puesto Ejecutivo y operacional, de lo cual se observ que el perfil de
competencias gerenciales es ms alto en los gerentes que desempeaban
puestos del front of the house, ya que son los que tienen mayor contacto con el
husped y es el que hace sintona para ampliar la satisfaccin del cliente por lo
que las competencias son mayores, y por lo que respecta a los gerentes que
desempean puestos back of the house (puestos con menor contacto con el
cliente), las competencias son en menor proporcin debido a que se encuentran
en la operacin del Hotel y del servicio, slo en los roles de mentor y director
ambos presentaron la misma media, respectivamente.
Se recomienda ver el perfil de competencias como hilo conductor de la gestin
humana en el hotel para ayudar a:
A seleccionar con rapidez y eficacia el capital humano requerido.
Planificacin de sucesin, al identificar quines son aptos para ocupar puestos de
mayor impacto en la organizacin.
Procesos

de

formacin

desarrollo

al

identificar

las

necesidades

de

entrenamiento, de crecimiento y disear procesos para rotacin y aprendizaje.

En diseo del plan de carrera, al poder disear trayectorias basadas en las
competencias requeridas para desempear cargos actuales y potenciales.
En remuneracin, al recompensar por competencias que agregan valor y por los
resultados obtenidos y que son claves para la organizacin.
117

Enlazar los procesos de gestin humana en torno a las competencias da

eficiencia, coherencia, transparencia y efectividad a su desempeo en la
organizacin. Adems se est aportando al desarrollo del Pas al trabajar en torno
al crecimiento del ciudadano que encuentra en el mbito empresarial la forma de
crecer en humanidad, en productividad y en satisfaccin personal.

118

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120

ANEXO I INSTRUMENTO
A continuacin se presenta una lista de enunciados que describen los comportamientos
que se utilizan en el trabajo gerencial. Marque con una cruz el nmero que describa de
mejor manera la frecuencia con la que aplica usted dichos comportamientos.
1- Casi nunca
2- Muy rara vez
3- Rara vez
4- Ocasionalmente
5- Frecuentemente
6- Muy frecuentemente
7- Casi siempre
No existen respuestas buenas o malas, lo ms importante es que conteste con la
mayor sinceridad posible.
Casi Nunca
1. Generalmente tomo la iniciativa y acto con decisin.

Casi Siempre
1 2 3 4 5 6 7

2. Siempre termino el da con la sensacin de que he completado al menos una tarea

importante.

1 2 3 4 5 6 7

121

3. Cuando ordeno mis documentos en papel, tengo un sistema de organizacin que

evita que olvide donde estn las cosas.

1 2 3 4 5 6 7

4. En la planeacin, s cmo establecer las prioridades.

1 2 3 4 5 6 7

5. Puedo reconocer una organizacin diseada por funciones.

1 2 3 4 5 6 7

6. S cmo transformar un trabajo de grupo en un equipo funcional.

1 2 3 4 5 6 7

7. Soy capaz de criticar y mejorar mi propio trabajo.

1 2 3 4 5 6 7

8. Frecuentemente inspiro a la gente a realizar muchas ms cosas de las que

pensaban hacer.

1 2 3 4 5 6 7

9. Mi perspectiva del cambio es Si no est roto, no lo arregles.

1 2 3 4 5 6 7

10. A menudo propongo innovaciones.

1 2 3 4 5 6 7

11. Para llevar a cabo un cambio exitoso, requiere saber

cmo reaccionarn lo

empleados a ste.

1 2 3 4 5 6 7

12. Puedo influir en la gente mediante la persuasin.

1 2 3 4 5 6 7

13. Dentro de una presentacin oral, s como captar la atencin de la

gente.
14.

En

objetivo

1 2 3 4 5 6 7
la

negociacin,

cmo

enfocar

los

resultados

hacia

un

1 2 3 4 5 6 7

122

15.

Mis

estrategias

de

desarrollo

me

facilitan

adaptarme

cambios
16.

Obtengo

buenas

ideas

cuando

no

estoy

haciendo

nada

en

12 34 5 6 7

Soy

capaz

de

guiar

los

dems,

ayudarlos

desarrollen.
18.

los

1 2 3 4 5 6 7

particular
17.

que

se

1 2 3 4 5 6 7

Dentro

de

una

conversacin,

logro

que

la

gente

se

sienta

cmoda.

1 2 3 4 5 6 7

19. Muestro inters por las necesidades de los subordinados.

1 2 3 4 5 6 7

20. Puedo manejar la tensin y lograr que la gente se relaje en una situacin de
conflicto.

1 2 3 4 5 6 7

21. Entiendo las ventajas de organizar por divisin de tareas.

1 2 3 4 5 6 7

22. Me siento seguro al escribir un documento de negocios.

1 2 3 4 5 6 7

23. S cmo manejar el estrs.

1 2 3 4 5 6 7

24.

Me

siento

cmoda/o

con

el

concepto

de

la

delegacin

de

autoridad.

1 2 3 4 5 6 7

25. Siempre tengo un grupo de objetivos claro.

1 2 3 4 5 6 7

26. En la toma de decisiones organizacionales, puedo analizar la estructura de los

argumentos presentados.

1 2 3 4 5 6 7
123

27.

Cuando

algo

no

funciona

bien

en

mi

departamento,

propongo

ideas

para mejoras.

1 2 3 4 5 6 7

28. Tengo un formato para tomar notas en las juntas.

1 2 3 4 5 6 7

29. Tengo la habilidad de obtener lo mejor de la gente.

1 2 3 4 5 6 7

30. Soy una persona sumamente motivada.

1 2 3 4 5 6 7

31. Al tomar decisiones organizacionales, puedo resolver problemas a travs de un

consenso grupal.

1 2 3 4 5 6 7

32. Puedo convertir un grupo de personas en un equipo funcional.

1 2 3 4 5 6 7

33. Me siento muy relajada/o cuando le tengo que hablar a un grupo de

personas.
34.

1 2 3 4 5 6 7
cmo

mantenerme

firme

dentro

de

una

ser agresivo.

conversacin

sin

1 2 3 4 5 6 7

35. S cmo manejar la resistencia en la implementacin de un nuevo sistema

de control.

1 2 3 4 5 6 7

36. Me adapto satisfactoriamente a las situaciones de cambio

1 2 3 4 5 6 7

37. S como pasar de una situacin de conflicto a una situacin productiva, donde
todos salen ganando.

1 2 3 4 5 6 7

38. En el establecimiento de controles organizacionales, s disear un sistema para la

interpretacin de las evaluaciones.

1 2 3 4 5 6 7
124

39.

Me

siento

gusto

involucrando

la

gente

en

grupales.
40.

Soy

1 2 3 4 5 6 7
muy

receptivo

los

mensajes

no

verbales

conversacin.
41.

Tengo

Puedo

en

una

1 2 3 4 5 6 7
un

enfoque

sistemtico

para

completar

informacin

papeles.
42.

decisiones

en

1 2 3 4 5 6 7
evaluar

con

exactitud

los

pros

contras

de

cambiar

una

situacin.

1 2 3 4 5 6 7

43. Regularmente utilizo tcnicas para manejar el estrs.

1 2 3 4 5 6 7

44. Puedo crear altas expectativas en los dems.

1 2 3 4 5 6 7

45. La mejor manera de asegurarte que las cosas se hagan, es hacerlas

t mismo.

1 2 3 4 5 6 7

46. Me reno con personas ajenas a la empresa en la que laboro para representarla y
hacer negocios.

1 2 3 4 5 6 7

47. Siempre establezco objetivos desafiantes.

1 2 3 4 5 6 7

48. Establezco metas alcanzables cuando planeo.

1 2 3 4 5 6 7

A continuacin se presenta una lista de factores que determinan la competitividad de

los hoteles Gran Turismo. Escriba en la columna cules son aquellas que usted percibe
ms importantes. Para ello ocupe la siguiente escala:

125

1. Totalmente desacuerdo

5. Ligeramente de acuerdo

2. En desacuerdo

6. De acuerdo

3. Ligeramente en desacuerdo

7. Totalmente de acuerdo

4. Indiferente
Escriba un nmero del 1 al 7
(F1) Anlisis y conocimiento de las exigencias de los clientes.
(F2) Capacidad para analizar la demanda as como rapidez y flexibilidad
para innovar y ofrecer una oferta personalizada y adaptada a las
necesidades de los clientes.
(F3) Conocimiento de las fortalezas y las debilidades de la competencia.
(F4) Ofrecer precios muy competitivos.
(F5) Especializacin en servicios al husped
(F6) Calidad y eficacia del servicio as como garantas del mismo.
(F7) Experiencia en la formulacin de estrategias.
(F8) Profesionalidad (habilidad y experiencia) del personal para asesorar y
ofrecer un servicio personalizado al cliente, resolviendo sus problemas,
prestando un servicio de excelencia y preocupndose de una mejora
continua del servicio.
(F9) Disponibilidad, dominio y aprovechamiento de las nuevas tecnologas
(Internet, CDR, etc.)
(F10) Localizacin y accesibilidad del hotel y sus servicios.
(F11) Formacin continuada del personal.
(F12) Prestigio de la empresa y/o imagen de marca.
(F13) Habilidad para negociar mejores condiciones con los clientes.
(F14) Internacionalizacin (participacin mercado global, relaciones con
empresas tursticas de otros pases.
(F15) Capacidad financiera para realizar nuevos proyectos.
(F16) Saber establecer y mantener excelentes relaciones con las
administraciones pblicas.
(F17) Polticas y Procedimientos dentro del Hotel
(F18) Ser generalmente la primer marca en identificacin
(F19) Buena estrategia de ventas y mercadotecnia
(F20) Un hotel sustentable

126

Finalmente ser de mucha ayuda para el anlisis de los datos que responda lo
siguiente.
1. Informacin personal.
Edad: _____
Sexo: M F
Puesto que desempea: ___________________________
Aos trabajados en la industria de la hospitalidad: ___________
2. Cul es el grado de estudios ms alto que ahora tiene?
a) Doctorado
e) Preparatoria

b) Maestra c) Licenciatura
f) Secundaria

d) Carrera tcnica

g) Primaria

3. Cuenta con estudios relacionados con la hotelera? Cules?

Si No _____________________________________________________________
Nota. La informacin de este cuestionario, es estrictamente confidenciales y slo sern
ocupados para los fines de esta investigacin.
Muchas Gracias!

127