TITULO: GESTIN DE EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS EN PROYECTOS

DE INFRAESTRUCTURA
Autor

Javier Hugo Gutierrez Zambrano

Ingeniero Electricista-UNI, PMP, LSS BB, Egresado MBA PUCP
Gestor de Proyectos-Lder de Mejoramiento - Red de Energa del Per S.A.
Docente Maestra de Gerencia de Proyectos Electromecnicos-FIM-UNI

Palabras-Clave
Gestin de proyectos, interesados, expectativas, requerimientos, requisitos, impacto, estrategia.

Resumen (Abstract)
En la ltima dcada, uno de los principales problemas en el pas est relacionado con conflictos derivados de
reclamos de distintos interesados, antes o durante la ejecucin de proyectos de infraestructura promovidos por
rganos gubernamentales o privados. Frente a esta realidad, que impide establecer una base de integracin para
la consolidacin y la mejora de la competitividad nacional, la gestin de las expectativas de los interesados
resulta un tema crucial para asegurar el xito de los proyectos.
Los directores del proyecto trabajan en un entorno global y muchos proyectos existen en un entorno de
diversidad cultural lo asevera el PMBOK; a travs de las experiencias y considerando las buenas prcticas
recopiladas por el PMI la ponencia pretende contestar las siguientes preguntas, cuyas respuestas pueden servir
de gua a los directores de proyectos locales, Cmo identificar a los interesados?Qu requiere el proyecto de
los interesados y cules son sus expectativas con respecto al proyecto?Cmo integrar las expectativas
nacionales de desarrollo con la de los interesados?Cul es el impacto del fenmeno de la globalizacin en el
desarrollo de proyectos de infraestructura nacional?Cmo gestionar interesados en proyectos que impliquen
problemas o potenciales conflictos?
Parte importante de la labor desplegada en la ejecucin de un proyecto de infraestructura es gestionar a los
interesados. El documento evidencia como sistematizar la experiencia e integrar finalmente al conjunto de
prcticas que forman parte de la metodologa aplicada en la direccin de proyectos de infraestructura para
aumentar la probabilidad de xito de los emprendimientos.

1
1.1

Introduccin
De la gestin de las comunicaciones a la gestin de los interesados en los proyectos

De acuerdo al PMBOK 4ta edicin, existan dos procesos enfocados en los interesados del proyecto:
Identificar los interesados y Gestionar las Expectativas de los Interesados, ambos formaban parte del rea de
conocimiento de la gestin de las comunicaciones. Identificar a los interesados era el proceso que consista en
identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto, y documentar informacin
relevante relativa a sus intereses, participacin e impacto en el xito del mismo.
Tabla 1 Comparacin procesos entre 4ta y 5ta edicin PMBOK-Gestin de los interesados
Grupo de procesos
rea de conocimiento
Inicio

Planificacin

Ejecucin

Seguimiento y Control

Gestin de las
comunicaciones

Identificar
Interesados(1)

Gestin de los
interesados

Identificar Interesados Planificar la gestin de Gestionar la implicacin Controlar la implicacin

los interesados
de los interesados
de interesados

(1)
(2)

Cierre

Planificar la gestin de Distribuir informacin Informar el desempeo

las comunicaciones
Gestionar expectativas
de los interesados (2)

Proceso que forma parte del rea de conocimiento de la gestin de los interesados - PMBOK 5ta edicin
Proceso sustitudo - PMBOK 5ta edicin

Gestionar las expectativas de los interesados era el proceso, que abordaba la comunicacin y el trabajo en
conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y afrontar los problemas a medida que iban
presentndose. Implica actividades de comunicacin dirigidas a los interesados en el proyecto, para influir en
sus expectativas, abordar sus inquietudes y resolver asuntos.
En la 5ta edicin del PMBOK la Gestin de los interesados es un rea de conocimiento que incluye los
procesos necesarios para identificar todas las personas y organizaciones afectadas por el proyecto, analizar sus
expectativas y potencial impacto sobre el proyecto y desarrollar estrategias adecuadas para implicarlos de
forma efectiva en las decisiones y ejecucin del proyecto.
Tambin esta rea debe ocuparse de mantener un dilogo fluido y continuo con los interesados para satisfacer
sus necesidades y expectativas, resolver los problemas conforme ocurran y promover su implicacin activa en
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Publicado originalmente como parte del Congreso Internacional de Direccin de Proyectos PMI
Tour Cono Sur 2013, Lima/Arequipa/Cajamarca, Per.

las decisiones y actividades del proyecto. Los procesos que forman parte de esta rea de conocimiento son:
Identificar los interesados; Planificar la gestin de los interesados; Gestionar la implicacin de los interesados y
Controlar la implicacin de los interesados.

1.2

El crecimiento econmico del pas y los Proyectos nacionales en Infraestructura

El crecimiento econmico del pas a partir del presente siglo ha alcanzado cifras impresionantes, no registradas
anteriormente, a pesar que en este mismo periodo de tiempo a nivel mundial hubo severas crisis econmicas.
Las inversiones en el plano de infraestructura promovidas por empresarios locales y extranjeros, superaron
ampliamente lo esperado, esto ha implicado que al interior de las distintas organizaciones surja la necesidad de
gestionar proyectos de mediana y gran envergadura. El gobierno en su rol promotor debe enfrentar los
problemas derivados de la falta de visin de gobernantes, en lo que respecta a priorizar inversiones en
infraestructura bsica: carreteras, puertos, redes elctricas, etc.
Tabla 2 Indicadores macroeconmicos e in versin en proyectos por sectores en el Per
INVERSIN EN PROYECTOS POR SECTOR | Periodo 2013-2016
Transporte areo, terrestre y fluvial

US$ 6,800 mill.

Electricidad e hidrocarburos

US$ 5,400 mill.

Telecomunicaciones

US$ 370 mill.

Saneamiento

US$600 mill.

Proyecto de irrigacin

US$ 715 mill.

Minera

US$ 8,500 mill.

Proyectos de inversin pblica

US$ 1,500 mill.

Fuente: Latin Focus Consensus Forecast-Octubre 2012

Fuente: Discurso presidencial 28.07.2013

Adems de la insuficiente infraestructura, el estado tiene que solucionar o dar respuesta a una serie de
demandas no atendidas de la poblacin, especialmente de los sectores campesinos, reas rurales y urbanas
marginales. Existe identificados ms de doscientos posibles focos de conflictos sociales que ponen en riesgo o
imposibilitan la gestin de los proyectos pblicos y privados.
En este marco complejo, demandas y necesidades no atendidas; crecimiento vertiginoso que exige inversiones
en infraestructura; los responsables de Gestionar y dirigir los proyectos en el Per tienen un gran reto. La
cartera de proyectos de infraestructura en los sectores de energa y minas para los siguientes cinco aos supera
los US$ 10,000 Millones; las inversiones en los sectores de transporte y comunicaciones, inmobiliario,
infraestructura educativa, industria y comercio, suman cerca de US$ 8,000 Millones en este mismo periodo. El
crecimiento de nuestro pas tambin depende de cerrar con mayor velocidad la enorme brecha de
infraestructura que an nos aqueja. Este esfuerzo implica necesariamente un trabajo conjunto entre el Estado y
el sector privado. Esta afirmacin va a requerir de profesionales en gestin de proyectos altamente calificados.
La gestin de los interesados -que en la 5ta edicin del PMBOK, recientemente editada, -ya es un rea de
conocimiento- debe ser uno de los conjuntos de procesos ms relevante, considerando los conflictos ocurridos
en los emprendimientos promovidos por diferentes organismos pblicos y privados.

Identificacin de los interesados, sus expectativas y anlisis

La identificacin de los interesados es un proceso cuyo resultado permite la obtencin de una caracterizacin de
las personas u organizaciones que van a ser afectadas por la ejecucin del proyecto, positiva o negativamente,
as como de sus expectativas; complementando con el anlisis de la informacin relevante relativa a sus
intereses, implicacin, interdependencias e impacto potencial sobre el proyecto.
En la 4ta edicin del PMBOK el primer proceso del rea de conocimiento de la gestin de las comunicaciones
es Identificar a los Interesados, proceso por el cual se identifica a todas las personas u organizaciones
impactadas por el proyecto, permitiendo adems documentar informacin relevante relativa a sus intereses,
participacin e impacto en el xito del proyecto.
La identificacin de los interesados tempranamente en el proyecto permite conocer y analizar su inters,
expectativas, importancia e influencia. El equipo del proyecto puede elaborar, luego de la identificacin, una
estrategia para abordar a cada uno de ellos y determinar el nivel y el momento de su participacin, a fin de
maximizar las influencias positivas y mitigar los impactos negativos potenciales. La evaluacin y la estrategia
correspondiente deben revisarse de forma peridica durante la ejecucin del proyecto para ser ajustadas frente a
eventuales cambios.
El primer paso antes de iniciar la identificacin de los interesados, es establecer claramente los objetivos del
proyecto, esto quiere decir para qu inicia el emprendimiento, como est alineado este con el negocio, o qu
valor va a agregar al cliente o clientes. La finalidad de este ejercicio es interiorizar en el equipo directriz los
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objetivos del proyecto y lograr que todos los miembros estn enfocados en el proceso de identificacin de los
interesados.

2.1

Los objetivos de los Proyectos de Infraestructura

Todos los proyectos en general responden a objetivos especficos, uno de los cuales est relacionado con los
objetivos del negocio, el segundo con los objetivos de la gestin de proyectos y el tercero ms especfico con los
objetivos del producto. En la grfica 1 (La pirmide de procesos) puede identificarse estos tres tipos de objetivos
o metas y la relacin que existe con los procesos que caracterizan a las organizaciones.

2.1.1

Los objetivos del negocio

La identificacin y descripcin del objetivo del negocio relacionado con el proyecto es una de las actividades
que deben desarrollarse, tener esta declaracin permite dar una direccin al planeamiento del proyecto. Conocer
cul va a ser la contribucin del proyecto para el negocio permite desplegar y alinear las estrategias propias,
elegir las herramientas y tcnicas.
Complementariamente el plan de gestin del proyecto debe estar alineado con las polticas determinadas por la
organizacin sobre la gestin de los proyectos, sus principios y objetivos, as como los procesos asociados al
logro del mismo.Los objetivos del negocio estn asociados a los procesos de direccin de la organizacin,
generalmente estn liderados por el Gerente de proyectos, Gerente de Operaciones o directamente por el
Gerente General; las mtricas relacionadas o indicadores de estos procesos son de carcter econmico:
rentabilidad o posicionamiento en el mercado.

2.1.2

Los objetivos de la gestin del proyecto

Los objetivos o las metas especficas de la gestin del proyecto, por ejemplo: lo que el equipo del proyecto tiene
que completar, son parte de una efectiva declaracin. Al declarar el trabajo que tiene que ser hecho, el equipo
est mentalizado desde el inicio hasta el final. Cuando ms enfocado estn las metas de la gestin, es ms fcil
obtener los resultados esperado.
Los objetivos de la gestin del proyecto estn coligados con los procesos de direccin del mismo, que tienen
como indicadores mtricas relativas con las restricciones del proyecto: Alcance, costo, tiempo, calidad, riegos,
etc. esto nos lleva a afirmar que los responsables o responsable de alcanzar estos objetivos es el Project Manager
o quien haga la vez de este dentro del proyecto.
Algunos de los indicadores tpicos de los procesos que nos muestran cmo va el progreso del logro de los
objetivos en este nivel son, por ejemplo, CPI, SPI, EV, nmero de entregables aceptados, entre otros.
Otra de las labores relacionadas con los objetivos de la gestin es desarrollar el equipo del proyecto, el PM debe
soportar al equipo; generalmente los proyectos requieren el perfeccionamiento tcnicas o procesos para obtener
los niveles de calidad comprometidos. Esto implica adems:

Entrenar, capacitar, desarrollar competencias, proveer de herramientas y tcnicas, entre otras actividades.
Supervisar el desempeo del equipo.
Identificar y ayudar con cualquier problema.
Ayudar con la logstica relacionada con los procesos.
Soportar con su experticia en el anlisis de la informacin y finalmente comunicar los resultados del
proyecto en los tres niveles: desde la perspectiva del negocio, la gestin y del producto.

2.1.3

Los objetivos del producto

Cada uno de los proyectos emprendidos genera productos nicos que satisfacen necesidades especficas; esta
satisfaccin de las necesidades son los denominados objetivos del producto. El logro de los objetivos del
producto es generado a travs de los procesos constructivos; estos son expresados en trminos de capacidad,
productividad, efectividad, etc.
Los responsables directos de los procesos productivos son los miembros del equipo del proyecto: desde el
Project Manager y su equipo directivo, los jefes de cuadrillas, supervisores de campo, los colaboradores e
incluso el personal de los contratistas o subcontratistas. Ellos deben evaluar las ventajas del uso de nueva
tecnologa o metodologas constructivas, siempre con la finalidad de cumplir con los objetivos del producto.

2.2

Identificacin de los interesados

De acuerdo a la 5ta edicin del PMBOK, la identificacin de los interesados es un proceso mediante el cual
obtenemos un registro de todas las personas y organizaciones relevantes afectadas por el proyecto, con el
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anlisis y documentacin de la informacin relevante relativa a sus intereses, implicacin, interdependencias e

impacto potencial sobre el proyecto.
Tanto en la 4ta edicin como en la 5ta del PMBOK destaca el nfasis que ponen en dos temas de vital
importancia: (i) identificar a los interesados en forma temprana y (ii) comprender su grado relativo de
influencia, inters y expectativas en el proyecto; adems sealan que este proceso es continuo y puede resultar
difcil, especialmente en proyectos de mayor envergadura.

2.2.1

La pirmide de procesos y la identificacin de los interesados

El grfico 1 que describe los objetivos y los procesos asociados permite, adems de establecer una relacin entre
ambos, identificar los principales interesados afiliados positiva o negativamente con cada uno de los objetivos o
grupos de procesos.
Por ejemplo, al iniciar con la pregunta: quines estn interesados en que la organizacin alcance o no los
objetivos del negocio? y obtener la correspondientes respuestas surge una primera lista de interesados, por
ejemplo: los accionistas, el comit directivo o directorio de la empresa, los miembros de la Gerencia, las
empresas del sector que compiten en el mercado, etc.
El ejercicio es repetido para los objetivos de la gestin, donde aparecen otros nuevos interesados, como por
ejemplo: el Project manager, el equipo directriz, el cliente o clientes, alargndose la lista a medida que
realizamos el respectivo sondeo, inclusive utilizando las tcnicas y herramientas sugeridas por el PMBOK

Fuente: Elaboracin propia

Grfico 1 Interesados y la pirmide de los procesos. Objetivos del Proyecto y los procesos asociados

El producto final del proyecto: una instalacin, un sistema, etc. muestra fcticamente las necesidades que va a
satisfacer. Las caractersticas fsicas de los entregables y los procesos constructivos, permiten identificar el rea
de Influencia Directa, a quienes va a impactar positiva y negativamente, o quienes van a participar en las tareas
productivas.
Entre los interesados relacionados con el producto estn: comunidades, grupos organizados, empresas
consultoras, contratistas, suministradores de bienes, propietarios de predios, etc., todos los mencionados ayudan
o dificultan la materializacin del producto.
La elaboracin de la lista debe ser complementada mediante el uso de las herramientas sindicadas en el
PMBOK como: juicio de expertos, entrevistas a profundidad y del anlisis de los interesados, clasificndolos
convenientemente. Con frecuencia en la ejecucin de los proyectos locales es soslayado este proceso; al tomarlo
a la ligera, el equipo del proyecto genera una lista bsica y sin detalle de los interesados que, a la larga, termina
siendo ms grande impactando al proyecto.

2.3
2.3.1

Expectativas y anlisis de los interesados

Identificacin de las expectativas de los interesados

Con la primera lista de interesados como referencia inicial, debe identificar las diversas expectativas de cada
uno de ellos, esto quiere decir, conocer con un alto grado de certeza lo siguiente: (a) qu es lo que quiere
realizar, (b) qu es lo el interesado espera razonablemente que suceda, o (c) cul es su posibilidad de conseguir
un derecho, una herencia, un empleo u otra cosa, al materializarse o no el proyecto; el resultado de este anlisis
es una lista de expectativas que tienen como foco el beneficio que quiere obtener el interesado.
La descripcin de las expectativas de los interesados es un ejercicio que debe realizar el equipo directriz del
proyecto soportado por las distintas herramientas que existen para llevar adelante esta labor, cabe sealar que
una de las cosas ms difciles en esta etapa es la de ponerse en los zapatos del otro, evitar los sesgos, presumir
o interponer los deseos propios.
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Al elaborar la lista de las expectativas de cada uno de los interesados, deben colocar los objetivos que han
declarado formalmente como ayuda en esta indagacin. Existen objetivos que no estn declarados,
especialmente cuando se trata de personas naturales o individuos que representan a una institucin y que no
necesariamente estn alineados con lo declarado por esta.
La Tabla 3 mostrada puede ser una ayuda para sistematizar la identificacin de las expectativas de los
interesados, las respuestas a las preguntas listadas, van a permitirle luego proseguir con un anlisis ms
profundo.

2.3.2

Anlisis de los interesados

En la 4ta edicin del PMBOK identifica como una herramienta el anlisis de los interesados, describiendo este
como un proceso que consiste en recopilar y analizar de manera sistemtica las informaciones cuantitativas
y cualitativas, a fin de determinar qu intereses particulares deben tenerse en cuenta a lo largo del proyecto.
Permite identificar los intereses, las expectativas y la influencia de los interesados, y los relaciona con la
finalidad del proyecto.
En esta etapa surgen las preguntas Cules son los factores que deben utilizarse para llevar adelante el anlisis y
una posterior clasificacin de los interesados? o cul es la finalidad de realizar esta clasificacin? La lista de
interesados y sus expectativas identificadas (Tabla 3) debe ayudar a responder cada una de estas preguntas, de
tal forma que del anlisis realizado obtengan un modelo que coadyuve para la posterior gestin.
Tabla 3 Identificacin de las expectativas de los interesados, grado de influencia, inters y poder
Nombre

Cargo/
Organizacin

J. Cossio

Gerente/EDM

I. Crdenas

Jefe/DGAAE

R. Tamayo

Jefe/DGE

Expectativas (beneficio del interesado)

Qu es lo que
quiere
realizar?

Qu espera
que suceda?

Qu puede
conseguir?

Grado de
Influencia

Grado de
inters

Grado de
Poder

Cul es la
visin o
misin
declarada de la
organizacin?

Alto
Medio
Bajo
Fuente: Elaboracin propia

El anlisis del conjunto de expectativas listadas bajo cada una de las columnas agrega informacin cualitativa
referida a: cuanta influencia tiene el interesado, cul es su grado de inters o el poder que tiene; relacionado con
el proyecto (ver Tabla 3). Con esta calificacin cualitativa pueden elegir el modelo para clasificar a cada uno
de los interesados, en base a la relevancia de los factores utilizados: influencia, inters y poder u otro no
considerado en el esquema planteado.
Es importante, en esta etapa, notar que la recomendacin para decidir por un modelo de clasificacin debe
soportarse en la evidencia recogida, esto quiere decir, primero evaluar a cada uno de los interesados y luego, de
acuerdo a los resultados, elegir un modelo.

Que requiere el proyecto de los interesados, expectativas que se transforman en

requisitos

El PMBOK indica que al llevar a cabo el anlisis de los interesados: ayuda a identificar las relaciones con
interesados que pueden aprovecharse para crear alianzas y acuerdos potenciales, a fin de mejorar las
probabilidades de xito del proyecto, esta afirmacin abre un abanico de posibilidades que deben estudiarse.

3.1

Definicin de expectativas y requerimientos

De acuerdo a lo mencionado lneas antes, circunscrito la evaluacin a la gestin del proyecto, las expectativas
en general son manifestaciones, expresas o no, que permiten conocer con un alto grado de certeza lo siguiente:
(a) qu es lo que quiere realizar,
(b) qu es lo que espera razonablemente que suceda, o
(c) cul es su posibilidad de conseguir un derecho, una herencia, un empleo u otra cosa;
al materializarse o no el proyecto, teniendo como foco el beneficio que quiere obtener cada uno de los
interesados.
Un requerimiento es un deseo expreso necesariamente, que describe a una caracterstica esperada que debe
poseer un sistema, instalacin o producto en general. Los interesados al manifestar expresamente una
expectativa al equipo directriz del proyecto transforman esta, en un requerimiento.
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3.2

Expectativas del proyecto

Los entregables del proyecto estn asociados a especificaciones tcnicas que deben ser cumplidas. Las
expectativas del proyecto estn centradas en lograr satisfacer las necesidades y alcanzar los objetivos que
forman parte del compromiso contrado por el Project Manager.
Entre las expectativas del proyecto pueden encontrarse las siguientes:
1. El logro de los objetivos del proyecto: del negocio, de la gestin y del producto, que debido que son
declaraciones expresas forman parte de los requisitos para calificar al proyecto como exitoso.
2. La materializacin de los riesgos positivos.
3. La no materializacin de los riesgos negativos.
Las expectativas del proyecto deben ser satisfechas por los interesados que intervienen directa o indirectamente
en el emprendimiento, de una u otra forma. El equipo directriz del proyecto debe relacionar las expectativas del
proyecto e identificar cual va a ser o puede ser satisfecha por uno o varios interesados.
Tabla 4 Identificacin de las expectativas del proyecto con relacin de los interesados
Nombre Cargo/
Expectativas (beneficio del proyecto)
Organizacin
Qu es lo debe
realizar en favor
del proyecto?
J. Cossio

Gerente/EDM

I. Crdenas

Jefe/DGAAE

R. Tamayo

Jefe/DGE

Qu
comportamiento
espera que
tenga?

Qu puede
conseguir del
interesado?

Alto
Medio
Bajo
Fuente: Elaboracin propia

La Tabla 4 muestra un formato gua que ayuda al equipo directriz para la elaboracin de la lista de expectativas
del proyecto, relacionando estas con alguno de los interesados. El grado de participacin esperado de cada uno
de los interesados en la satisfaccin o materializacin de la expectativa debe ser analizado con la finalidad de
establecer cul es el aporte o contribucin de cada uno de ellos en el logro de los objetivos del proyecto
(negocio, gestin y el producto).
Este ejercicio permite ver desde la ptica del proyecto la participacin del interesado. Al cambiar de observador
es posible ver otros ngulos no considerados en el primer anlisis del interesado partiendo desde sus
expectativas. El PMBOK no explicita este ejercicio.

3.2.1

Expectativas y requerimientos de los interesados

En el proceso de identificacin y durante el anlisis de los interesados, considerando las perspectivas

presentadas, desde la ptica del interesado y del proyecto, la herramienta o tcnica utilizada en el ejercicio por el
equipo del proyecto, resulta ser en un elemento importante; esto debido a que dependiendo que si el interesado
hizo expresa alguna de sus expectativas al equipo del proyecto, automticamente esta pas a ser un
requerimiento.
Los requerimientos necesariamente deben ser rechazados, sobresedos o aceptados; en todos los casos el equipo
de proyectos tiene la obligacin de establecer expresamente esta condicin y darla a conocer al interesado, con
la finalidad de evitar problemas posteriores, quejas y posibles reclamos sustentados en lo expresado
explcitamente durante la recopilacin de expectativas.

3.3

De expectativas de los interesados a requisitos del proyecto

Una expectativa expresa, comunicada por un interesado en una reunin con alguno de los miembros del equipo
del proyecto, se convierte automticamente en un requerimiento. El requerimiento describe una o varias
caracterstica que se desea que posea un sistema o entregable. Cuando el equipo del proyecto acepta un
requerimiento este deja de serlo para pasar a ser un requisito.
Un requisito viene a ser una circunstancia o condicin necesaria que debe ser cumplida para la aceptacin de
uno o varios entregables. En pocas palabras, un requisito es lo mismo que la especificacin tcnica del
producto o entregable, este describe con un nivel de detalle los trminos de aceptacin por parte del solicitante.
Este proceso va desde la expectativa recogida y expresa hasta convertirse en un requisito; existen acciones
intermedias (Ver grfico 2).
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Grfico 2 Interesados y el proceso de la transicin de expectativa a requisito del proyecto

3.3.1

Anlisis de los requerimientos de los interesados

Una de las principales acciones para decidir si un requerimiento debe convertirse en un requisito del proyecto
inicia con evaluar el requerimiento desde la ptica de como este coadyuva al logro de los objetivos o
satisfaccin de las expectativas del proyecto.
Una de las herramientas que puede ayudar a evaluar la necesidad de convertir un requerimiento en requisito es
la matriz que aparece en la Tabla 5. Esta matriz de dos entradas relaciona cada uno de los requerimientos
explicitados por los interesados con los objetivos (negocio, gestin y producto) y las expectativas del proyecto
(ver 3.2).
Tabla 5 Matriz de evaluacin requerimientos interesados-objetivos y expectativas del proyecto

I nteresado

Expectativa N

Expectativa 3

Expectativa 2

Expectativa 1

Objetivos del Producto

Ojetivo de gestin

Ojetivos del negocio

Proyecto

Requerimiento
Requerimiento 1
Requerimiento 2

Interesado 1
Requerimiento 3
Requerimiento 4

Requerimiento N
Requerimiento 1
Interesado N
Requerimiento 2

Fuerte
Dbil
Opuesta
Fuente: Elaboracin propia

Con esta herramienta establecemos el tipo de relacin: fuerte, dbil, opuesta o inexistente de los requerimientos
con respecto a los objetivos. Esta matriz nos permite decidir si rechazamos o aceptamos el requerimiento. Al
aceptarlo formalmente el requerimiento es transformado en requisito.
El siguiente paso es iniciar las negociaciones con el interesado para determinar los detalles con la finalidad
complementar el requisito cuyo resultante son las especificaciones tcnicas. La matriz de la Tabla 5 es una
adaptacin de la Spreadsheets in quality planning (Juran Institute, Inc. Copyright 1994) que fue diseada para
elaborar planes de calidad.

4
4.1

Formulacin de las estrategias para gestionar a los interesados

Descripcin de estrategia

En el medio pueden encontrar varias definiciones acerca de lo que es estrategia. Para fines didcticos cuando se
hace referencia a estrategia en el presente documento, debe contextualizarse en la siguiente descripcin: la
estrategia es el (1) plan diseado y ejecutado (2) va acciones y tcticas secuenciadas que evidencian (3)
resultados medibles con la finalidad de lograr (4) un propsito especfico, todo esto soportado por (5) una
narrativa (Malham &Howell , 2013).
El plan, al cual hacemos alusin, es conocido como plan estratgico, este debe ser simple y concreto, fcil de
interpretar; es el equipo del proyecto quien lo disea.

Las acciones o tcticas mantienen un orden de ejecucin y responden al plan estratgico, son ejecutadas por
los miembros del equipo.
Los resultados obtenidos, al poner en marcha el plan estratgico, deben ser medibles y enmarcarse dentro de
un tiempo determinado.
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 El propsito es el objetivo que alcanzamos al sumar cada uno de los resultados obtenidos producto de la
ejecucin de las acciones o tcticas desplegadas.
La narrativa tiene un fin especial, hacer que todos los miembros del equipo amen la estrategia, la interioricen
y la asuman como suya; adems es la fuerza publicitaria que permite integrar y alinear a los interesados
involucrados.
La gestin de los interesados en el proyecto, especialmente la gestin de los sindicados como importantes en el
anlisis llevado a cabo, requiere de estrategias singulares producto de una evaluacin previa; esto quiere decir
que al haber identificado n interesados en el proyecto, es necesario contar con igual nmero de estrategias
para gestionarlos.

4.2

Formulacin de la Estrategia para gestionar a los interesados

Para la formulacin de la estrategia especfica que va a soportar la gestin de cada uno de los interesados, deben
utilizar la informacin contenida en la Tabla 4, que permite identificar primero cul es el propsito de la
estrategia, ayuda a trazar un plan con metas medibles mediante la aplicacin de acciones o tcticas concretas
secuenciadas y a la vez ayuda a elaborar la narrativa soporte para la gestin.
Tabla 6 Formulacin de la Estrategia para gestionar a los interesados
Registro de Interesados
Nombre

Cargo /
organizacin

Propsito de la
estrategia

Plan de gestin Acciones o

del interesado Tcticas

Metas Medibles

Narrativa

Fuente: Elaboracin propia

En la Tabla 6 se muestra un ejemplo de formulario donde se describe la estrategia para gestionar a cada uno de
los interesados. A continuacin se describe cada uno de los aspectos que forman parte de la estrategia.

4.2.1

El propsito de la estrategia

El propsito de la estrategia para gestionar a cada interesado es el resultado del cruce de los anlisis obtenidos
que son reflejados en las Tablas 3 y4. Complementariamente deben considerar adems el resultado registrado
en la Tabla 5, que genera los requerimientos del interesado que son rechazados y aquellos que pasan a
convertirse en requisitos del proyecto.
El propsito de la estrategia es lograr que las expectativas del interesado se alineen en lo posible con las del
proyecto:
i. Integrando a todos los requerimientos hechos por el interesado y
premisas asociadas descritas en la Tabla 5 y,

aceptados por el proyecto, bajo las

ii. Reduciendo los riesgos producto de la postura del interesado con respecto al proyecto (oposicin)
identificados por la brechas observadas entre la Tabla 3 y la Tabla 4; teniendo en cuenta el anlisis reflejado
en la Tabla 5.
Para explicitar ms acerca del punto (ii), pueden notar que existe un riesgo asociado cuando existe una
diferencia, por ejemplo, entre lo que quiere realizar el interesado en el proyecto y lo que el proyecto quiere que
este realice; lo que desea el interesado y lo que el proyecto desea. Estas brechas identificadas deben ser
cubiertas y reflejadas en el propsito de la estrategia.
Adicionalmente la Tabla 5 brinda informacin de aquellos requerimientos (expectativas expresas del
interesado) que van a ser aceptados formando parte de nuevos requisitos identificados y que va negociacin o
coordinacin con el interesado deben ser explicitados y reflejados como especificaciones tcnicas.

4.2.2

El plan estratgico para la gestin del interesado.

El plan estratgico asociado es desarrollado considerando: el propsito descrito en el acpite anterior, las
brechas antes mencionadas, los resultados esperados y los plazos relativos al cronograma del proyecto. La
recomendacin en el diseo es tener en cuenta dos caractersticas que debe reunir principalmente el plan son:
simplicidad y precisin.

4.2.3

Acciones o tcticas secuenciadas.

El propsito de la estrategia y el plan diseado son los hilos conductores para lo que contina, las acciones o
tcticas secuenciales. Las acciones o tcticas secuenciales elegidas deben: (i) contar con el respaldo de la
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direccin del proyecto; (ii) estar alineadas con el plan de gestin del proyecto, el plan para la gestin del
interesado y las polticas organizacionales; (iii) tener los recursos materiales, tcnicos y humanos para su
ejecucin.
La finalidad de las acciones o tcticas es asegurar la obtencin de los resultados esperados dentro de los plazos
previstos. Cabe destacar la relevancia de contar con personal experto en la ejecucin de las acciones o tcticas
seleccionadas cono factor de xito en la gestin de los interesados.

4.2.4

Metas medibles.

La estrategia requiere de metas medibles. Alcanzar cada una de las metas permite cumplir con el propsito de la
estrategia de la gestin de los interesados. La necesidad que las metas sean medibles obedece a que la estrategia
debe contar con mecanismos que indiquen de forma gradual como va a alcanzar el propsito. Cada accin o
tctica debe tener un entregable especfico con una meta medible que considere entre una de sus
especificaciones el tiempo con el que cuenta el equipo del proyecto para cumplir con la meta.
La efectividad y la eficiencia del equipo pueden ser medidas desde esta ptica, los indicadores y los resultados
obtenidos permiten adems entrar en un ciclo de mejora continua.

4.2.5

La narrativa como soporte de la gestin de los interesados

Toda estrategia exige contar con una narrativa, cuya finalidad fue descrita anteriormente, la misma que debe ser
desarrollada paralelamente con el plan estratgico para la gestin del interesado, mostrando coherencia y
consistencia con este. La narrativa adems debe estar alineada con: (i) los objetivos del proyecto en los tres
escenarios o estamentos descritos: objetivos del negocio, objetivos de la gestin y objetivos del producto; (ii) la
visin y misin de la organizacin; (iii) el plan de direccin del proyecto y sus planes subsidiarios
especialmente el plan de la gestin de las comunicaciones.
El equipo directriz del proyecto es el encargado de elaborar la narrativa de cada una de las estrategias para la
gestin de los interesados. Debe tener en cuenta la importancia de elaborar una narrativa poderosa en
significado y simple en redaccin. La fuerza de la narrativa puede significar la diferencia entre el xito o fracaso
de la gestin del interesado, integra de forma sencilla el mensaje para el equipo del proyecto y de este hacia el
interesado.

5
5.1

Aplicacin en proyectos de Infraestructura nacional

Origen de los defectos en proyectos

Existen diversos estudios que han identificado el origen de los defectos en los proyectos, todos ellos coinciden
en sealar, con algunas diferencias en los datos numricos -no relevantes para el caso-, que fundamentalmente el
mayor porcentaje de las causa raz de los defectos en los proyectos, que derivan en reclamos posteriores por
parte de clientes e interesados, son los requerimientos.

Fuente Quality Assurance Institute

Grfico 3 Origen de los defectos en Proyectos

Los requerimientos son producto de expectativas expresas compartidas o divulgadas a travs de distintos medios
de comunicacin (formal o informal) por los interesados a alguno de los miembros del equipo de proyectos o
directamente a la organizacin responsable del emprendimiento.
En el caso de los proyectos de infraestructura, que tienen la particularidad de agrupar un nmero
significativamente mayor de interesados que otros proyectos, resulta evidente la importancia que tienen la
gestin de los interesados para alcanzar los objetivos del proyecto, considerando el origen de los defectos en los
mismos.
Otra cosa destacable de la informacin estadstica del grfico 3, es que a medida que recorremos el proceso de la
gestin de un proyecto, tomando en cuenta el ciclo de vida del mismo, es notable la reduccin porcentual de los
2013 Javier Gutirrez Zambrano

Pg. 9 de 10

Publicado originalmente como parte del Congreso Internacional de Direccin de Proyectos PMI
Tour Cono Sur 2013, Lima/Arequipa/Cajamarca, Per.

defectos cuyas races son otra fuente distinta a la de los requerimientos, como por ejemplo: el diseo (ingeniera
de detalle) o las unidades fabricadas o instalaciones construidas.

5.2

Los requerimientos en los proyectos de Infraestructura, un caso prctico

Los requerimientos tienen su origen en las expectativas y estas las generan los interesados. En los proyectos de
infraestructura de gran envergadura y cuya rea de impacto directa es mayor, el impacto positivo o negativo
decanta sobre comunidades enteras. Ejemplo de lo mencionado son los proyectos relacionados a explotaciones
mineras, construccin de carreteras, lneas de transmisin, centrales hidroelctricas; plantas industriales,
siderrgicas, gas, refineras. Todos tienen, como denominador comn un nmero considerable de interesados.
Durante la gestin de los proyectos de infraestructura, debido a que el equipo de proyectos no identific a
muchos los interesados, solo construy una lista sesgada de expectativas o clasificaron equivocadamente a cada
uno de ellos; hubo requerimientos no atendidos que culminaron con conflictos graves cuyas consecuencias
fueron prdidas de dinero, bienes o vidas humanas.
Mucho de los requerimientos No atendidos fueron expectativas declaradas de interesados no identificados por
el equipo directriz del proyecto. Estas declaraciones de expectativas fueron hechas a travs de distintos medios
de comunicacin, por lo que se haban convertido en requerimientos especficos. Los responsables del proyecto
tenan la obligacin de informar si iban a ser tomados en cuenta o no estos requerimientos.
Evidentemente, tal como lo recomiendan las mejores prcticas para la direccin de proyectos, el equipo director
debe elaborar estrategias para gestionar a los interesados que permitan manejar todo tipo de expectativas y
requerimientos, asegurando el xito del proyecto.

Conclusiones
La Gestin de las expectativas de los interesados potencialmente va a ser exitosa si:
i. El equipo del proyecto est capacitado para identificar a los interesados y sus expectativas con
respecto al proyecto.
ii. El equipo del proyecto determina cules son las expectativas como proyecto respecto al
comportamiento de los interesados.
iii. El equipo del proyecto desarrolla estrategias especficas para tratar las expectativas de los interesados
y distinguir cul de ellas debe convertirse en requisitos del proyecto.
Los requerimientos No atendidos son la mayor fuente de conflictos u origen de los proyectos no exitosos.
El equipo de proyectos debe prestar atencin a las expectativas declaradas por parte de los interesados,
estas en ese preciso momento pasan a ser requerimientos que necesitan obligatoriamente de una
respuesta: Rechazo o aceptacin.
La aceptacin de un requerimiento genera nuevos requisitos para el proyecto que deben ser satisfechos.
Los requisitos estn relacionados a entregables del proyecto, existentes o nuevos. El equipo debe detallar
los requisitos, lo que significa, elaborar especificaciones tcnicas o complementar las existentes de los
productos.
La sistematizacin de la gestin de los interesados a partir de sus expectativas y considerando adems las
del proyecto permite tener una visin amplia que es traducida en estrategias que garantizan el aumento de
probabilidad de xito en los proyectos.

Referencias Bibliogrficas

Juran, Joseph M. (2008) Juran y la planificacin para la calidad. Espaa: Ediciones Daz de Santos
Malham Jr., Howell J. (2013) I have a strategy (no you don't): the illustrated guide to strategy 1st ed.
A Wiley Imprint, San Francisco, CA, USA.
Project Management Institute, Inc. (2008) Gua de los fundamentos para la direccin de proyectos (Gua
del PMBOK)-Cuarta edicin, Pennsylvania, USA.
Project Management Institute, Inc. (2013) Gua de los fundamentos para la direccin de proyectos (Gua
del PMBOK)-Quinta edicin, Pennsylvania, USA.
Schmidt, Terry (2009) Strategic project management made simple; John Wiley & Son Inc. USA.

2013 Javier Gutirrez Zambrano

Pg. 10 de 10

Publicado originalmente como parte del Congreso Internacional de Direccin de Proyectos PMI
Tour Cono Sur 2013, Lima/Arequipa/Cajamarca, Per.