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C.I.: 2.616.849-6
Ma. Pa PARDO
C.I.: 4.617.548-7
Carol PRATTES
C.I.: 3.998.205-3
Universidad de la Repblica
Licenciatura en Relaciones Laborales
Prof. (adj. Adj ) Carlos D. Delasio
Montevideo, 19 de mayo de 2016
Introduccin
1Expresin acuada en la fbrica de automviles Ford, durante el ensamblaje del modelo Ford T, que se
tomara luego como ejemplo tpico del modelo industrial-laboral de Taylor, dando lugar a que dicha forma de
trabajo y de produccin se denominase "taylor-fordista". Este modelo se mantuvo vigente durante la era de la
industrializacin para entrar en decadencia con el surgimiento de la denominada era del conocimiento.
2 Pensar "fuera de la caja" en su significado en espaol. Expresin utilizada para reflejar la inventiva y el
ingenio, es decir, pensar fuera de los lmites tradicionales, hacerlo ms all de lo esperado, traspasando lo
estndar, dando lugar a nuevas ideas, conceptos, inventos, productos, etc.
2
patronal, sino para ser l o ella quienes se 'alineen' e incorporen fuerza creativa..." (Delasio,
2016, p. 43).
Para conseguir este tipo de empleados es necesario adoptar un enfoque basado en
competencias laborales. Este modelo se fundamenta en la premisa de que el personal es un
activo estratgico y del xito que el mismo tenga en su puesto de trabajo, depender el xito
de la empresa (Delasio, 2016, slides 2, 4). En consecuencia, es muy importante que el
empleado conozca la visin, es decir hacia dnde va oculo cul es el objetivo ulterior de la
empresa. Asimismo, es de inters establecer claramente cul es la misin, a travs de la cual
se comprende qu es lo que hace la empresa y por qu (Delasio, 2016, slide 10). De esta
forma se obtienen empleados comprometidos con los valores de su trabajo, y por ende,
individuos que no necesitan de tanta supervisin ya que conocen perfectamente lo que
podramos llamar la poltica3de la empresa, a la cual recurren cuando se cuestionan cmo
deberan encarar su trabajo o una tarea en particular. La pirmide organizacional se achata y
se hace ms horizontal y por ende ms gil. Muchos empleados estn a similar nivel y
probablemente en lugares distantes que pueden ser hasta pases distintos, ya que cada uno
es un pedacito de empresa. Pero todos se necesitan y de cada uno de ellos surge el xito (o
el fracaso) de la empresa en su totalidad. De ah es que nace el inters por las polticas de
calidad, la gestin de la calidad, de la seguridad, las normas estandarizadas de calidad, las
auditoras para verificar el apego a tales normas, etc.
A la hora de seleccionar candidatos para un puesto de trabajo, las entrevistas se realizan en
base a las competencias laborales, normalmente utilizando tablas en las cuales figuran las
competencias requeridas para el cargo a ocupar, las que son calificadas por los
entrevistadores y ponderadas segn la importancia que cada una tiene para el puesto. Si el
cargo es de nivel de gerencial, se buscan aptitudes relacionadas con la gestin, el
conocimiento, la administracin y los idiomas (Delasio, 2016, slide 5). Muy posiblemente
al candidato a gerente se le explore su grado de inteligencia emocional4, cualidad sta muy
preciada en el mundo laboral de hoy da. Por otra parte si el puesto es de ndole tcnico se
procuran las aptitudes tcnicas que el cargo implica. Pero en todo caso, al ser la empresa un
3En este caso adoptamos el concepto amplio del vocablo poltica entendida como una actividad orientada a la
toma de decisiones para alcanzar determinados objetivos. En el caso que nos ocupa, nos referimos a que un
empleado en conocimiento de la misin y la visin est en condiciones de entender cul es la poltica de la
empresa y obrar en consecuencia, ante la ausencia de directivas de su superior, as como tambin sin
necesidad de someterlo a controles en forma permanente.
todo orientado al cliente con misin, visin y valores propios, las competencias tcnicas y
de gestin se complementan en aras del xito de la empresa.
Antes de evaluar candidatos a puestos de trabajo se requiere tener claro cules son las
tareas inherentes al mismo. Para ello se efecta el anlisis y descripcin de puesto o ADP.
Este paso es fundamental porque este anlisis incluye no solamente las tareas sino la
descripcin del cargo y todos los aspectos que hacen al mismo; ya sean stos los requisitos
fsicos e intelectuales, como las condiciones de trabajo y las responsabilidades implcitas
(Delasio, 2016, slides 2-6). stas son hoy da cada vez ms demandantes, al amparo de la
libertad en la funcin que tienen los empleados en la actualidad, bajo el concepto moderno
de compromiso con la empresa a la luz de lo estipulado en la misin, visin y valores de la
misma.
Un trabajador que emplea el conocimiento, su raciocinio, est en cambio permanente y es
l, quien produce mquinas que hacen la tarea que antes haca el empleado humano. Si hay
algn problema con el empleado, habr otros de su nivel que hagan su trabajo intelectual o
un trabajo intelectual similar, ya que el mismo no es repetitivo. Incluso, ya podr no
importar lo que se hizo antes porque ya la empresa y sus empleados estarn abocados a otro
proyecto o a otros procesos, producto del cambio y de la innovacin.
4 Concepto moderno que puede entenderse como la habilidad para comprender y administrar las emociones
propias y ajenas. De esta forma pueden orientarse los esfuerzos de gestin de personal para obtener los
mejores resultados en un mbito laboral ameno. En suma, se es inteligente cuando pueden comprenderse las
necesidades y estados de nimo del personal a cargo, manteniendo un buen ambiente de trabajo no solamente
para los empleados sino tambin para el gerente. Puede asociarse al concepto de empata.
4
COMPETENCIAS
DINAMISMO
TRABAJO EN EQUIPO
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO
INNOVACIN
ORIENTACIN AL CLIENTE
RESPONSABILIDAD
ESCALA DE MEDICIN
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2
3
4
X
X
X
X
X
X
10
TOLERANCIA A LA PRESIN
Reflexin final
La confeccin de los ADP alineados a los conceptos del Ttaylor - fordismo y de las NFOT
de dos puestos totalmente diferentes hizo que se pudiera consiguiera ver en la prctica que
ambos tienen una postura totalmente diferente, siendo que actualmente conviven en el
mercado de trabajo.
Una de las cosas que despert nuestro inters ms nos llam la atencin fue la facilidad que
tuvo el cortador de telas para describirnos su puesto, en , salvo que elcontraposicin el
desarrollador de softwaressoftware tuvo una gran dificultad para hacerlo. Creemos A
nuestro entender que esto ltimo est relacionado con la complejidad que ello implica
porquepuesto que no existe una definicin minuciosa, exacta dado debido a que el mundo
de la informtica est permanentemente en permanente cambio cambiando.
Otro punto que nos nos sign impact fue el organigrama. En FUNSACOOP, el
organigrama estaba claramente definido el organigrama lo tenan claro y tiene la teniendo
la caracterstica de estar extremadamenteconsiderablemente departamentalizado, con un
diseo piramidal. En cambio, en la empresa del rubro de la ingeniera de
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D ATO S D E C O N T AC T O D E L O S A U T O R E S
C orr eos el ect rni cos:
Ma. Fern anda C A LIS TO, m af er.cc@hot m ai l .com
Ana Lau ra C ORR AD O, al co rrado77@hot m ai l .com
Mar a P a PAR DO, pardo.m ari api a@gm ai l .com
C arol P R ATT ES , carolagrey@hotmail.com
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