ANAIS

CAPACIDADES DINMICAS E INOVAO TECNOLGICA: UM ESTUDO DE

CASO NA INDSTRIA AUTOMOTIVA BRASILEIRA

CHRISTIANE BISCHOF DOS SANTOS ( christiane.bischof@gmail.com , christiane.santos@pucpr.br )

PUC-PR

Resumo
O objetivo deste estudo a avaliao do processo de inovao tecnolgica na indstria
automotiva brasileira sob a perspectiva estratgica das capacidades dinmicas. Com este
objetivo, prope-se um modelo terico que visa representar como os microfundamentos
sugeridos por Teece (2007) afetam a formao das capacidades dinmicas. Adotou-se a
metodologia de estudo de caso para melhor ilustrar a aplicao do modelo em um contexto
real. Em conjunto, aplicou-se a tcnica de anlise de contedo aos dados coletados. Como
resultado, verificou-se que o devido desenvolvimento dos microfundamentos no s
importante como essencial para o sucesso deste processo.
Palavras-chave: inovao tecnolgica, capacidades dinmicas, indstria automotiva
1 INTRODUO
No atual mercado automotivo mundial, a gesto eficaz da inovao tem se tornado
uma prioridade competitiva para as empresas. De fato, no uma tarefa simples pois
extrapola o contexto tcnico interno existente. Estudos demonstram que empresas bem
sucedidas no mercado global so aquelas que demonstram capacidade de responder s
demandas em tempo apropriado e flexibilidade de inovao de produtos. Isto ainda somado
capacidade gerencial de efetivamente coordenar e desdobrar competncias internas e externas
(BIANCHI ET AL, 2009; DOUGHERTY, 1992).
Sob o ponto de vista das capacidades dinmicas, Eisenhard e Martin (2000)
consideram que a inovao um processo especfico organizacional e estratgico que se
constitui em uma capacidade dinmica da organizao. Winter (2003) classifica a inovao
estratgica como uma capacidade de ordem elevada (higher level capability) pois implica a
mudana efetiva das rotinas organizacionais. Lawson e Samson (2001) definem a capacidade
de inovao como a habilidade de transformar conhecimento e idias em novos produtos,
processos e sistemas de forma a beneficiar tanto a empresa como seus stakeholders. Sendo a
inovao uma capacidade, faz-se necessrio ressaltar que sua operacionalizao somente
possibilitada com o suporte de outras capacidades. A capacidade relacional e formao de
uma rede de contatos constituem-se em fatores importantes para a o desenvolvimento da
capacidade inovativa. Porter e Ketels, 2003 salientam que a rede de contatos traz como
conseqncia os resultados de inovao e a rede interorganizacional primordial para o
desenvolvimento da capacidade inovativa. Portanto, capacidades podem tambm ser formadas
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a partir de outras capacidades, sejam de primeira ou demais ordens. Nesta linha, Lawson e
Samson (2001) propem que a inovao uma capacidade de ordem elevada, hbil em
construir e gerir mltiplas capacidades.
Espera-se que para atingir estes objetivos, os gestores apresentem capacidade de inovao.
Cavusgil et al (2007) argumentam que os gestores precisam ser inovativos na maneira que
lidam com novos desafios e faz-lo de forma responsiva em tempo apropriado. Devem estar
atentos s oportunidades tecnolgicas as quais podem no somente ser provenientes de fontes
exgenas indstria. Podem tambm ser provenientes da pesquisas bsicas ou tambm da
atividade inovativa por si s que alimentam as oportunidades tecnolgicas. (TEECE et
al.,1997). Adicionalmente, conforme Dougherty (1992), o desenvolvimento de produtos
novos que sejam comercialmente bem sucedidos, requer possibilidades tecnolgicas e de
mercado que estejam efetivamente conectadas ao projeto do produto. A autora salienta que
conectar as possibilidades tecnolgicas e de mercado uma atividade complexa e desafiadora
pois escolhas devem ser feitas entre mltiplas opes, cada uma com diferentes resultados.
Ao adotar a perspectiva das capacidades dinmicas (TEECE ET AL, 1997;
TEECE,2007) como direcionamento terico para examinar a gesto da inovao tecnolgica,
este estudo representa uma tentativa de tratar este assunto a partir de um ponto de vista
exploratrio. Prope-se para este fim um modelo terico que tem como objetivo identificar os
antecedentes de gesto e organizao que afetam a formao e resultados das capacidades
dinmicas em um processo de inovao.
Tendo em vista a insero do dinamismo na pesquisa de estratgia, abrangendo tanto
os recursos como as capacidades das organizaes, percebe-se a necessidade de uma
confrontao entre a teoria e a prtica. Para este fim, este artigo visa consolidar alguns fatores
que, segundo Teece (2007), afetam na formao da capacidade dinmica e posteriormente
validados junto a experts. Assim, tomando-se as capacidades dinmicas como um processo
antecedente construo da base de recursos das organizaes, tem-se no campo da gesto da
inovao a possibilidade de compreender melhor sua existncia e influencia.
2 REFERENCIAL TERICO
2.1. Inovao Tecnolgica
A indstria automotiva descrita como um mercado extremamente competitivo e o
seu sucesso implica sua habilidade em promover produtos e fornec-los ao mercado de forma
pioneira Morgan (2002). O autor cita a Toyota, uma referncia em inovao de processos de
manufatura e aponta que subliminarmente aos princpios lean aplicados pela Toyota h um
conjunto de capacidades que a companhia tem continuamente desenvolvido, refinado e
implementado. Dada esta natureza intensa da competitividade industrial, a Toyota constri e
renova suas capacidades de forma dinmica. Nesta linha, demais estudos demonstram que
empresas bem sucedidas no mercado global so aquelas que demonstram capacidade de
responder s demandas em tempo apropriado e flexibilidade de inovao de produtos, isto
ainda levando em conta a capacidade gerencial de efetivamente coordenar e desdobrar
competncias internas e externas (BIANCHI et al, 2009; DOUGHERTY, 1992).
Sendo esta atividade complexa, os gestores devem apresentar um perfil
multidisciplinar e capacidades relacionais proeminentes. Em se tratando de gestores de
inovao, tambm no devem ser negligenciadas as capacidades tcnica, inovativa e
empreendedora. Prahalad e Hamel (1990) em seu artigo The Core Competence of the
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Corporation, esclarecem que se as competncias (ou capacidades neste contexto) essenciais
no forem devidamente reconhecidas, as empresas podem tender a buscar somente por
oportunidades de inovao que estejam ao seu alcance. Como pode-se constatar, isso pode ser
considerado como um poderoso limitador obteno de vantagem competitiva. Teece et
al.(1997) complementam que a capacidade inovao unida capacidade gerencial de
efetivamente coordenar e desdobrar competncias internas e externas um importante fator
para que as empresas sejam bem sucedidas. Pessoas com experincias diferentes no somente
conhecem coisas diferentes como tambm conhecem estas coisas de um modo diferente
(EISENHARD E MARTIN, 2000).
Um problema com o qual as empresas que continuamente inovam se deparam a
identificao de competncias dificilmente imitveis. Dierckx e Cool (1989) salientam que a
escolha estratgica relao aos domnios de competncia das empresas advm de escolhas do
passado. Tais escolhas, moldadas em uma trajetria e em um compromisso feito em pocas
passadas podem confinar as competncias da empresa a determinados campos de atuao.
Neste contexto, facilmente compreensvel porque novos entrantes podem apresentar
vantagem competiva.
2.2 Capacidades dinmicas
Para iniciar esta discusso, vale fazer um breve esclarecimento acerca de
ambigidades na traduo de capacidades e sua diferenciao em relao s competncias.
Apesar de traduzidos da mesma forma para o portugus (capacidades), capability e capacity
so termos bastante distintos quanto aos seus significados. De acordo com o Dicionrio online
Wikitionary (2013) , capability pode ser traduzida como a capacidade em desempenhar
determinadas tarefas ou ainda o poder ou habilidade de gerar um resultado. Por outro lado,
capacity traduzida como a habilidade em reter um lquido, similar a volume ou ento o valor
mximo que pode ser produzido. O termo Dynamic Capabilities portanto, mesmo sendo
traduzido como capacidades dinmicas para o portugus, restringe-se definio de
capability, ou seja, relaciona-se capacidade de desempenhar ou gerar atividades e
resultados.
Sendo esta a definio mais adequada para capacidades dinmicas, ainda pode-se
encontrar alguma dificuldade quanto distino entre capacidades e competncias. Verificase que alguns autores fazem uso preferencialmente do termo capacidades e outros de
competncias. O fato que os termos significam praticamente a mesma coisa no mbito das
capacidades dinmicas. Uma competncia definida tambm pelo Wikitionary (2013) como a
qualidade ou estado de ser capaz ou adequado para uma tarefa particular, ou ento, a
qualidade ou estado de ser competente para uma determinada tarefa. As competncias ento
seriam referentes ao savoir-faire e as capacidades seriam uma combinao entre o savoir faire
e o savoir-agir (RENARD; SAINT-AMANT; 2003)
Ainda em relao ao termo capacidades dinmicas, Ambrosini e Bowman (2009)
salientam sua diferenciao em relao s demais capacidades, pois devem obrigatoriamente
serem lidas e entendidas com o adjetivo dinmicas. Os autores salientam que se as
capacidades dinmicas agem sobre a base de recursos, temos um fenmeno estvel que
impacta em outro fenmeno estvel. Portanto, o dinamismo no advm nem da capacidade
dinmica, nem da base de recursos. O dinamismo, neste caso, est relacionado a como a base
de recursos alterada em um ambiente dinmico pelo uso de capacidades dinmicas. A
interpretao de Ambrosini e Bowman (2009) portanto, coerente com a argumentao de
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Teece et al (1997) ao destacar que o dinamismo do termo refere-se capacidade de renovar
competncias para obter congruncia com o ambiente de negcios em mutao. J o termo
capacidade enfatiza o papel-chave da administrao estratgica neste processo, envolvendo
habilidades organizacionais, recursos e competncias funcionais. Adicionalmente, os autores
afirmam que as capacidades devem ser tomadas como estruturas organizacionais e processos
gerenciais que apiem a atividade produtiva.
Para Teece (2007), as capacidades dinmicas permitem que as empresas criem,
desdobrem e protejam os ativos intangveis que suportam o desempenho de longo prazo do
negcio. Os fundamentos das capacidades dinmicas, como habilidades distintas, processos,
procedimentos, estruturas organizacionais, regras de deciso e disciplina, so difceis de
desenvolver e desdobrar. O autor conclui que empresas com fortes capacidades dinmicas so
intensamente empreendedoras, no apenas adaptando-se ao ambiente, mas tambm o
influenciando. Outro ponto trazido por Teece (2007) refere-se considerao de que em
ambientes de negcios em rpida mudana e abertos competio global, a vantagem
sustentvel requer mais do que a propriedade de ativos (de conhecimento) difceis de replicar,
e demanda capacidades dinmicas nicas e difceis de replicar. Estas capacidades, continua o
autor, podem ser aproveitadas para continuamente criar, estender, melhorar, proteger e manter
a base de ativos da empresa. Assim, as capacidades dinmicas podem ser desagregadas na
capacidade de: (1) perceber e desenhar oportunidades e ameaas ou sensing; (2) aproveitar e
decidir pelas oportunidades ou seizing; e (3) manter a competitividade reforando,
combinando, protegendo e, quando necessrio, reconfigurando os ativos intangveis e
tangveis da empresa - reconfiguring (TEECE, 2007). Subjacentes a estas trs capacidades
genricas e corporativas esto os microfundamentos (ou no ingls microfoundations). Estes
so definidos pelo autor como habilidades, processos, procedimentos, estruturas
organizacionais, regras de deciso e disciplinas distintas que formam a base organizacional
das capacidades dinmicas.
Para perceber, identificar e desenhar oportunidades (sensing) as empresas precisam
constantemente buscar, analisar, explorar tecnologias e mercados. Teece (2007) salienta que
esta atividade envolve muito mais que atividades de pesquisa e investimento e inclui a
compreenso de outros fatores tais como a demanda latente, a evoluo estrutural das
indstrias e mercados, os provveis fornecedores e as reaes dos concorrentes. Esta
habilidade no se projeta de forma uniforme entre indivduos ou empresas. A criao ou a
descoberta de oportunidades requer acesso a informaes e a habilidade de reconhecer
possveis desenvolvimentos. Teece (2007) ento ressalta que esta atividade uma funo de
capacidades individuais e conhecimento existente, em especial relativo s necessidades dos
usurios. No uma atividade simples e, portanto, o autor comenta que algumas empresas
podem fazer uso de algum tipo de abordagem analtica que ajude a apontar o que
importante. Kylheiko e Sandstrm (2007) propem em seu artigo que opes para perceber
melhor o futuro seriam investir em colaboraes com concorrentes, fornecedores, usuriosfinais, instituies, ou com parceiros de outras indstrias. Uma capacidade distinta, conforme
Day (1994). A percepo e interpretao das oportunidades realizada conforme os modelos
mentais dos gestores, constitudos com regras de deciso para o filtro das informaes e
heursticas teis para a deciso quanto agir ou no, procurando antecipar resultados. Day
(1994) ressalta ainda que uma percepo errada de mercado pode levar a falhas na
antecipao de foras competitivas ou requisitos dos clientes. Salienta Teece (2007) que os
indivduos da empresa devem apresentar habilidades cognitivas e criativas, mas o desejvel
que os processos de avaliao, interpretao e criao estejam j embutidos na empresa. Por
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fim, h que se considerar a capacidade poltica que influencia diretamente na percepo de
oportunidades viveis. Lawton e Rajwani (2011) argumentam que a capacidade poltica ou
de lobby uma capacidade de alto nvel que a maioria das empresas tem incorporado em suas
prticas como base para vantagem competitiva. Os autores salientam que ambientes polticos,
regulatrios e sociais demandam aes no mercadolgicas com o propsito principal de
elevar ou defender os valores da empresa.
Em seqncia percepo das oportunidades, a capacidade de decidir pelas
oportunidades mais promissoras (seizing) uma atividade um tanto complexa. No basta
somente investir em tecnologia e ativos complementares. necessrio um modelo de
negcios que seja capaz de sustentar e explorar novas oportunidades assim que elas apaream.
Isso importante, pois muitos caminhos podem parecer viveis, no entanto, uma vez que um
projeto dominante emerge, as escolhas estratgicas tendem a ser limitadas.
Segundo Teece (2007), a abordagem das oportunidades envolve manter e melhorar
competncias tcnicas e ativos complementares para ento, aps um perodo de maturao,
investir pesadamente nas tecnologias e projetos que tenha maior probabilidade de serem
aceitos pelo mercado. O autor salienta, entretanto, que a tomada correta de decises uma
habilidade bastante complexa e ainda no totalmente compreendida. Pode-se relacionar esta
capacidade a uma forte competncia empreendedora e gerencial.
Uma vez que se decide pela aplicao de capacidades dinmicas, o foco das aes para
obteno da vantagem competitiva fundamentalmente reforar capacidades de maior ordem,
em especial processos de inovao (WINTER, 2003). Helfat e Lieberman (2002) citam as
aquisies como opes atraentes para empresas que necessitem obter know-how adicional
para reduzir ou eliminar possveis lacunas. Estes autores tambm sugerem a criao de
recursos internamente, caso no seja interessante a aquisio. Ambas as opes so possveis
caso a empresa precise melhorar suas competncias tecnolgicas. Em paralelo, pode emergir
uma necessidade da empresa em querer desenvolver sua base de recursos no imitveis
(como por exemplo, conhecimento tcito, reputao e pesquisa).
A capacidade dos gestores ou empreendedores tambm est diretamente relacionada
esta fase. Conforme sumarizam Kor e Mahoney (2004), Penrose enfatiza que a criao de
valor no proveniente da posse de recursos, mas sim, de seu uso, e a quantidade de valor
criado depende de como estes recursos so desdobrados, ou seja, como so combinados
dentro da empresa. Para crescer, empresas precisam continuamente desenvolver sua expertise
e inovar, e ainda salienta que os gestores precisariam ter habilidades empreendedoras
prioritariamente s habilidades gerenciais.
Teece (2007) considera esta uma arte onde a elaborao de bons modelos de negcios
fundamental para o seu sucesso. O autor cita quatro caractersticas que as empresas
deveriam apresentar para que as chances de sucesso sejam maiores: (1) ser capaz de analisar
mltiplas alternativas, (2) possuir um entendimento aprofundado das necessidades do usurio,
(3) analisar a cadeia de valor como um todo a fim de entender como fornecer o que o cliente
quer, a um custo e tempo efetivos, (4) adotar neutralidade ou uma perspectiva de eficincia
em decises de terceirizao. Muitas vezes decises so dbias ou at mesmo incorretas.
Portanto, uma funo importante inerente a este processo adotar tcnicas e instrumentos
para minimizar ou at mesmo eliminar ambigidades e erros de deciso. Portanto,
importante estudar este processo em situaes reais onde se possam revelar aspectos e
mecanismos que empresas utilizam para melhor direcionamento das decises.
Por sua vez reconfiguring diz respeito necessidade de reconfigurar a estrutura de
recursos ou ativos da empresa por meio de transformaes externas e internas. A definio
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dada por autores chave tais como Teece et al. (1997). Eisenhard e Martin (2000) e Zahara et
al. (2006) para as capacidades dinmicas traz a reconfigurao como uma caracterstica
inerente s capacidades dinmicas. Da mesma forma, Ambrosini et al (2009) propem que as
capacidades dinmicas comportam quatro processos principais: reconfigurao, alavancagem,
aprendizagem e integrao. Estes autores definem reconfigurao como a transformao e a
recombinao de ativos e recursos. Seria efetivamente a aplicao estratgica das capacidades
dinmicas a fim de estabelecer uma nova base de recursos visando obter vantagem
competitiva. Em resumo, o foco das capacidades dinmicas a reconfigurao dos recursos
existentes em novas competncias respondendo s demandas das contnuas mudanas
ambientais (Eisenhardt e Martin, 2000; Teece et al.,1997). Os autores ainda salientam que
quanto melhor executada esta reconfigurao, maiores as chances de se obter esta vantagem.
Em ambientes chamados volteis, tais como em indstrias de alta tecnologia, empresas
precisam repetidamente reconfigurar sua base de recursos.
Sendo uma etapa posterior ao Seizing, compreende-se que as reconfiguraes so
decididas e priorizadas com o propsito de atender s decises tomadas (Barreto, 2010; Helfat
et al. 2007).
3 MODELO TERICO
O modelo sugerido neste artigo considera que a vantagem competitiva no advm
diretamente dos recursos escassos e difceis de imitar da empresa, mas sim de como estes so
articulados pelos gestores. Portanto, o modelo apresenta as capacidades dinmicas
desdobradas em seus microfundamentos. Segundo Teece (2007), estes fundamentos fazem
parte das capacidades dinmicas, enquanto de Ambrosini e Bowman (2009) os consideram
como antecessores e no propriamente as capacidades dinmicas. Para efeitos deste estudo,
segue-se a mesma linha de Teece, uma vez que a percepo e deciso pelas oportunidades so
inerentes ao processo de mudana em si e essenciais para um processo bem sucedido.
Prope-se ento um modelo conceitual para a construo das capacidades dinmicas
utilizadas em um processo de inovao tecnolgica a partir das definies elaboradas por
Ambrosini e Brown (2009) e Teece (2007), conforme representado na figura 1. Nesta, a
construo das capacidades dinmicas vista como um processo constitudo por etapas e onde
h entradas e sadas. Bianchi, Chiesa e Frattinini (2009) tambm sugerem um modelo em que
as capacidades dinmicas apresentam-se como um fator de converso ou mediador, que
implica a transformao de um estado a outro. A opo por desdobrar as capacidades
dinmicas em sensing, seizing e reconfiguring segue a mesma linha de anlise de Kindstrom
et al. (2012), que sugerem que o foco nos microfundamentos conforme sugere Teece (2007)
permite aos pesquisadores verificarem o conceito a um nvel de detalhe que no seria de outra
forma possvel.
A lgica por trs deste modelo terico que somente os recursos no explicam o
desempenho, necessitam-se capacidades a fim de prepar-los para tratar as mudanas
(Eisenhardt e Martin, 2000). Portanto, sugere-se neste modelo que as capacidades dinmicas,
conforme propem Ambrosini e Bowman (2009), atuam unicamente na transformao da
base de recursos. A qualidade da nova base formada depender da qualidade de construo e
aplicao destas capacidades dinmicas. A fim de analisar de forma mais detalhada este vasto
conceito de capacidades dinmicas utilizadas em um processo de inovao tecnolgica, farse- uma avaliao dos microfundamentos relacionadas a estas capacidades.

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Base interna
recursos
(pr-entry)

Capacidades Dinmicas

Sensing

Seizing

Nova Base de
recursos

Reconfiguring

Figura 1: Modelo proposto para anlise da construo das capacidades dinmicas adaptado de Teece (2007) e
Ambrosini e Bowman (2009).

4 METODOLOGIA
Neste artigo, avalia-se a experincia de uma empresa do ramo automotivo,
reconhecida por sua relevante contribuio inovadora. Portanto a anlise emprica foi
realizada utilizando-se um nico estudo de caso. Apesar de apresentar limitaes
significativas em termos de validade (Yin, 2010), abre-se a oportunidade de estudar um
fenmeno complexo sob determinadas circunstncias, evidenciar algumas facetas intangveis
e identificar as relaes significativas entre as variveis e os eventos. De fato, o objetivo deste
estudo empregar um estudo de caso a fim de melhor ilustrar os microfundamentos das
capacidades dinmicas em um processo de inovao tecnolgica e as relaes lgicas
existentes conforme o modelo terico da figura 1.
A indstria do ramo automotivo em questo atualmente uma das empresas de
tecnologia mais inovadoras do mundo. Neste artigo ser chamada Beta a fim de assegurar o
devido sigilo das informaes.
Em uma rpida viso institucional, trata-se de uma empresa alem que emprega em
todo mundo cerca de 300.000 funcionrios Destes, 42.000 so pesquisadores e projetistas que
trabalham no desenvolvimento de novos produtos e processos. A cada dia de trabalho, a
empresa Beta registra em mdia 16 patentes. Investiu mais de 30 bilhes de euros em
pesquisa e desenvolvimento ao longo dos dez ltimos anos. O faturamento em 2012 chegou a
52,3 bilhes de euros, sendo 59% desde valor advindo da diviso automotiva.
As informaes utilizadas neste estudo foram coletadas utilizando-se dados primrios
obtidos por meio de entrevistas diretas semi-estruturadas com pessoas chaves que atualmente
atuam em posies de gesto. Foram entrevistados:

O gerente snior de Vendas para a Amrica Latina que atuou diretamente no
desenvolvimento do sistema flex fuel de 1989 a 2000.

O gerente de inovao da Amrica Latina. Atua no desenvolvimento dos sistemas flex
Diesel-gs e Diesel-Etanol, ambos em andamento.

O gerente de inovao para a Planta de Curitiba PR

O gerente de desenvolvimento de Unidades Eletrnicas de Comando (ECU) para a
Amrica Latina.
Conforme salientado, a metodologia de estudo de caso apresenta limitaes
significativas, especialmente no que se refere generalizao e validao externa, uma vez
que a replicao literal e terica bem como comparaes entre casos no foram empregados.
No entanto, deve-se observar que o propsito deste estudo no elaborar generalizaes a
partir de um nico caso sob anlise. Pelo contrrio, o objetivo estudar e discutir um caso
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paradigmtico que sirva como ilustrao til dos construtos e das relaes incorporadas ao
modelo terico proposto.
A anlise de contedo foi utilizada pois considera-se que uma tcnica adequada para
avaliao das entrevistas de forma aprofundada e criteriosa. Segundo Bardin (2009), a anlise
realizada promoveu um desdobramentos das entrevistas transcritas em categorias de anlise,
onde os critrios de codificao esto orientados nos objetivos especficos da pesquisa,
identificados nos discursos dos sujeitos entrevistados.
Para codificao elaborou-se uma lista de cdigos que com base na fundamentao
terico-emprica e nos objetivos do estudo. A elaborao desta lista ocorreu em diversas
etapas. Primeiramente, elaborou-se uma lista prvia a partir da fundamentao tericoemprica. Em um segundo momento, a lista foi refinada fazendo-se uma comparao desta
com os objetivos propostos, a fim de eliminar os cdigos que no contribuiriam para
responder s perguntas de pesquisa. Em paralelo, algumas expresses tambm foram
recodificadas e cdigos foram desdobrados em sub-classes. Ao final chegou-se lista de
cdigos apresentada no Quadro 01 a seguir.
1 Capacidades Dinmica Inovao
Cdigos iniciais sugeridos

Desdobramentos dos cdigos principais

1.1 Inputs para as capacidades dinmicas

1.1.1 Sensing

1.1.1 Sensing
1.1.2 Seizing
1.2.3 Reconfiguring

1.1.1.1 Capacidade empreendedora

1.1.1.2 Capacidade poltica preditiva
1.1.1.3 Habilidades especificas
1.1.1.4 Capacidade comercial
1.1.2 Seizing
1.1.2.1 Aquisio de recursos externos
1.1.2.2 Desenvolver recursos internos
1.1.2.3 Influncia contexto poltico -financeiro
1.1.2.4 Capacidade gerencial decises
1.1.3 Reconfiguring
1.1.3.1 Capacidade poltica atuao ativa
1.1.3.2 Conjunto de rotinas
1.1.3.2 Gerao de conhecimento
1.1.3.3 Nova base de recursos VRIN
Quadro 1: Lista de cdigos

Para este fim, utilizou-se o software de anlise qualitativa de dados, o Atlas Ti.
Salienta-se que este software no assume o papel do pesquisador, uma vez que no capaz de
fazer a anlise e suas relaes e interpretaes. Esta uma funo realizada pelo pesquisador.
A vantagem de analisar os dados com utilizao do Atlas Ti a profundidade e o
direcionamento de anlise que esta ferramenta possibilita. A sua devida utilizao alm de
facilitar, prov resultados mais precisos e de maior qualidade que validam a pesquisa
cientifica.

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5 Resultados e discusso
A anlise do caso selecionado possibilita uma discusso sobre o modelo proposto na
figura 1. O modelo postula que as capacidades dinmicas so aplicadas em etapas igualmente
importantes para a obteno do resultado final. O modelo no tem a pretenso de demonstrar
uma relao causal entre base inicial e base resultante de recursos, mas sim, demonstrar que
os microfundamentos apontados por Teece (2007) so fundamentais na construo das
capacidades dinmicas.Tratam-se de etapas que no tem propriamente cunho tcnico mas que
podem afetar significativamente o sucesso ou no do processo de inovao tecnolgica
As entrevistas analisadas tambm sugerem que a empresa Beta est em contnuo
desenvolvimento de suas capacidades dinmicas em busca de inovaes tecnolgicas bem
sucedidas. O contexto altamente competitivo e mutvel da indstria automotiva requer cada
vez mais dinamismo quanto s prticas e atitudes gerenciais. No basta ser uma excelente
ideia, deve ser tambm uma soluo vivel, rpida e que leve a benefcios mtuos,
preferencialmente a curto prazo. Tanto no caso do desenvolvimento do sistema flex etanol
gasolina como nos processos de inovao em andamento, verificou-se que o cenrio polticoeconmico brasileiro um fator constante e de alto impacto a ser considerado na estratgia de
inovao tecnolgica da empresa Beta. Consistente com esta alterao estratgica, a empresa
estabeleceu uma funo dedicada ao relacionamento com as instituies polticas brasileiras,
criando uma funo em nvel gerencial chamada public affairs. O mercado crescentemente
competitivo desta rea tambm implicou mudanas na base de conhecimento tcnico da
empresa. Foi estabelecido, mesmo que temporariamente, uma funo dedicada a pr-inovao
que consiste prioritariamente em uma evoluo na etapa de sensing, ou seja, uma rea
responsvel por captar potenciais demandas e verificar a possibilidade tcnica destas opes.
Conforme argumentado por Teece (2006), estas capacidades desenvolvidas permitem
que a empresa evolua continuamente em relao a duas funes fundamentais:
1. Perceber oportunidades de inovao quando estiverem ainda estiverem incipientes
(sensing).
2. Aguar a preciso quanto s decises pelas oportunidades de inovao mais
promissoras (seizing).
Uma outra descoberta igualmente importante que a seleo das oportunidades
fortemente impactada pelo contexto econmico. Os clientes (em geral montadoras) costumam
questionar uma proposta de inovao da empresa Beta quanto a sua capacidade de gerar valor
ou economizar a curto prazo. Infelizmente, segundo os entrevistados, a preocupao em
reduzir emisses gasosas e garantir sustentabilidade ambiental no parece ser uma prioridade.
Da advm a necessidade de uma abordagem poltica efetiva junto aos rgos competentes,
em conjunto com associaes de classe, para que a utilizao de combustvel renovvel,
menos poluente e sistemas de injeo mais eficientes tornem-se prticas exigidas por lei ou ao
menos subsidiadas. Dois dos entrevistados comentaram que o desenvolvimento do sistema
flex gasolina etanol um exemplo claro da fora poltica por trs desta inovao. A busca por
sistemas flex efetivamente s iniciou aps haver reduo no Imposto sobre Produtos
Industrializados (IPI) para veculos flex, igualando a taxao aos veculos a lcool. Esta
deciso governamental adveio de uma capacidade relacional muito especfica que tem se
desenvolvido ao longo dos anos e que tem se mostrado fundamental para que algumas
inovaes sejam de fato adotadas.
(...) o flex fuel s foi para frente pq o governo reduziu imposto seno ...o IPI do
carro, vc tinha um IPI para o carro a gasolina e um IPI para o carro a lcool. E esse
IPI para gasolina era 14% e para o lcool era 13%....o flex fuel no tinha taxa, ento
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no inicio entraria como gasolina e ningum tinha interesse. Ai o governo disse o
carro flex vai pagar o mesmo IPI do carro a lcool e ai todo mundo quis. E ai eu te
digo, fatores polticos externos e interno. Externo governo, mercado e tudo mais.
(Gerente de Vendas para a AL).

Esta capacidade relacional tambm traduz-se na maneira como apresentada a

inovao. Excelentes idias, se no forem devidamente apresentadas ao cliente, caem em
descrdito. Portanto uma capacidade desenvolvida ao longo dos anos pela empresa pesquisada
uma forte base de Marketing e Engenharia de Vendas. E em especial, uma boa rede de
relacionamento interna e externa. Todos os gestores entrevistados salientaram que o perfil
procurado em um funcionrio que trabalha em um processo de inovao no puramente
tcnico, mas sim com competncias empreendedoras.
...uma coisa que talvez seja uma competncia que tem em todos e acreditar no
projeto, ter paixo por aquilo l, chamar de empreendedorismo. (...)Acho que
importante o trabalho em equipe pq vc no pode fazer sozinho, sentar no
laboratrio e pensar voc sozinho.Vai ter que integrar outras competncias. Precisar
da ajuda do pessoal de marketing, precisar do pessoal de fbrica, voc tem que ter
bons relacionamentos, boa rede. O trabalho em equipe que integra tudo isso. O bom
relacionamento, a cadeia, network.(Gerente de Inovao)

Os gestores entrevistados tambm so unnimes quanto importncia do controle e

julgamento do tempo (timing) em relao ao aproveitamento das oportunidades. Isto envolve
a pronta tomada de decises quanto a investimentos e recursos necessrios. Tambm a
movimentao em relao aos meios polticos depende destas escolhas. A capacidade de
rapidamente mobilizar recursos, investimentos e realizar os devidos contatos externos uma
capacidade dinmica que tem permitido empresa atingir vantagem competitiva em vrios
momentos.
As entrevistas foram avaliadas sob o ponto de vista dos microfundamentos das
capacidades dinmicas. Para este fim, foram elaboradas redes a partir da analise de contedo e
codificaes propostas. As redes formadas para as etapas de sensing, seizing e reconfiguring
encontram se respectivamente nas figuras 2, 3 e 4. Estas redes auxiliaram na identificao e
verificao das relaes entre as capacidades gerenciais adotadas. As informaes constantes
nas teias foram sumarizadas e alguns fragmentos das entrevistas foram ocultados a fim de
melhor visualizar o resultado. Muitos comentrios se repetem pelos diferentes entrevistados e
verificou-se que se chegou a um ponto de saturao.
Com base nestas discusses, seguem algumas proposies:

P1: A capacidade de perceber e captar oportunidades (sensing e seizing)
fundamental para a melhor consolidao de uma base de recursos
preparada e apta a realizar inovaes tecnolgicas bem sucedidas no
mercado automotivo brasileiro.

P2: A percepo de novas oportunidades na indstria automotiva brasileira
implica tambm em entender o contexto poltico do pas, quais leis que
esto sendo elaboradas e quais so as prioridades do governo. (sensingseizing)

P3: Desenvolver capacidades polticas e atuar em conjunto com
associaes de classe e sindicatos para efetivamente influenciar decises e
regulamentaes polticas.

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ANAIS
[3:20][83] Leis em desen volvimento
-------------------Os efeito, como que em SP
funcion a muito bem a questo de
emisses e tudo mais, u m ganho
ambiental, en to professor Saldiva
que mostra quan tas....tem por ano. Eu
lembro ate hj que tem varias estaes
que medem a qualidade do ar que
estava em situao de alerta, hoje no
existe mais isso. Vc olha SP e vc no ve
mais aqu ela nuvem, s que an tes vc
tinha uma frota de 10 milhoes e h j vc
tem uma frota de 15 milhoes de carros.
Ento a frota aumentou 50% mas o
nvel de poluio caiu, pq? Porcausa
das leis de emisses, e medies.
Ento h j a gente ta brigando la na
AEA pela questo da renovao de
frotas pq os problemas ambientais, o
caminho euro 0 pulu i 80x mais que
um caminho euro 5. Ento ...e a parte
de seguran a. Hj vc tem caminh a carro
andanto sem iluminao, com freio
deteriorado. Ento o que a gente quer
fazer uma ren ovacoa de frota. No
uma coisa to simples, mas...

[2:5][26] Busca de soluoes

-------------------Nos tin hamos os problemas e nos
pensamos como solucionar esses
problemas. E ns inventamos uma
tecnologia para melhoria. Foi uma
melh oria do sistema flex.

Sensing {13-0}

[1:84][150] Grupos de discusso

-------------------Isso sempre feito via associao de
classe. A ta bom, a Delphi tem
diesel....tudo isso esta representado
no sindipe;as. Vamos criar um grupo
de trabalho que nem foi feito para o
ABS. Por exemplo, seguran a veicular;..

[1:10][22] Sensing - fatores externos

-------------------mas ach o que as grandes inovaes
do Brasil vieram de fatores externos
mesmo.

[1:15][30] Entender o tempo de

mercado
-------------------Esse, a questo do flex uma questo
de voc ter tempo que tem que
en tender o mercado e tem um tempo
que o mercado enten der o que vc esta
querendo ofertar

[1:85][150] Interesses comuns

-------------------Mas e difcil, eles no querem dilu ir o
din heiro nessas inovao
Quan do vc junta interesses comuns,
vc tenta fazer ia associaes de classe.
Interesses comuns..

[1:11][26] Consciencia dos riscos

-------------------Antes do cliente pedir essa
n ecessidade e obviamente vc tem o
risco muito maior do cliente n o
querer, que foi o qu e aconteceu com
o flex fuel n

[2:9][35] Sensing - conhecer as

necessid..
-------------------acho que o primeiro passo vc
recon hecer a necessidade de algum
lugar

Capacidade Empreendedora {5-0}

Capacidade poltica-preditiva {3-0}~

A medida que busca jun to a
entidades de classe, govern o e demais
represen taoes polticas, informaoes
sobre possveis encamin hamentos para
a indu stria.

[2:31][117] Dinamismo de mercado

------------------- um ambiente bastante dinmico,
extremantmente pau tado em custo. As
pessoas precisam ter, posso fazer
aquilo de um modo a redu zir valores,
reduzir material, agregar valor, essa
perocupacao....para seu cliente,
mostrar um beneficio econ mico.
E ven der bem, isso ajuda muito.
Oportunidades agora eu vejo. Por
exemplo essa Inovarauto, u ma
grande oportu nidade para a
engen haria.

justifies

supports
[2:32][122] Sensing - demanda latente
-------------------Eles vo ter u ma redu o do IPI, para
in cen tivar o recurso em
desenvolvimento. Ento veja, a gente
vai poder desenvolver mais ,

continued by

[2:3][22] Bu scar informaoes do

mercado
-------------------n ecessidade existe so que nos
olhamos que se o mercado no fizesse
n ada, ningum veio aqui bater na
porta da gente

continued by

[2:2][18] Entender a deman da

-------------------mos tentar tirar esse tan quin ho que
um problema tcn ico h oje e te u m
gan ho de eficin cia, comodidade, uma
melhoria tecnolgica. Esse foi o
motivado, ento foi olhando o sitstma
qu e gerou essa idia de in ovao.

justifies
[1:8][22] Sentir a n ecessidade do
clien t..
-------------------dois tipos diferen tes de inovao
acontecendo aqui n a Bosch como na
gesto de inovao: essa por exemplo
vem de fatores externos, o flexstart
tambm foi um fator externo, isto o
que motivou foi que todo mundo
reclama ...nao foi uma exigncia de
montadora, ento eu acho que vc tem
inovao vinda de fontes extern as, ou
voc tem talvez uma demanda do
clien te que ele n o te fala como fazer
e vc ento fala vou participar de um
processo de cotao de um produto x
que eu tenho que chegar no preo y
ento vc j ta imaginando que tipo de
inovaes que vc vai gerar nesse tipo
de produ to para conseguir atingir
aquele target

Capacidade comercial {3-0}

[2:8][31] Acreditar em suas capacidades

-------------------Ento de olhar uma situao e falar
que eu con sigo resolver, eu tenho
uma viso lgica que eu tenho uma
soluo para isso, qu e eu posso
resolver isso da. Assim como existem
outras, um monte de solues

supports

[2:6][30] Capacidade in terna existen te

-------------------Eu tenho tecn ologia, eu consigo fazer
um mon te de coisa aqui, pq que eu
no posso fazer isso

Habilidades especificas {2-0}

Figura 2: teia resultante da anlise de contedo das entrevisas: etapa de sensing em um processo de inovao
tecnolgica
Fonte: a autora
[3:4][25] Escolha dos recursos "certos"
-------------------Ento esse um momento que
....parte financeira, segundo fator que
vc encontra resistncia interna
mesmo, questo de capacidades, e o
novo, encontrar pessoas certas que
convenam os demais setores,

Desenvolver recursos internos {2-0}

[3:12][50] Dinamismo do mercado
-------------------Bosch uma firma de inovao, mas
vc tem que criar aquele produto e no
ficar com ele. Vc vai ficar com o
produto um ou dois anos. Ai vem um
chinezinho e vai copiar o produto sem
custo de desenvolvimento.
Nos ficamos trabalhando de 90 at
2003. Foram treze anos de
desenvolvimento e pesquisa, ...a
Marelli foi a segunda que mais
investiu, e ela comeou a trabalhar em
97-98, ento ela trabalhou 6 anos s.
A Delphi comeou em 98 s trabalho 4
anos. A...conti, Projetos de
montadoras de engenharia, lgico
que eles passaram muitas das
informaes pro concorrente.entao o
que eu falo para vc, inovao um
fator diferencial, sem duvida
nenhuma, mas vc no pode ter uma
inovao s. Ento, se lanou um
produto, pode ter certeza que em um
ano dois anos, vai ter outro ai no
mercado.
[3:7][30] Reduzir Interferencia
corporat..
-------------------No ano passado, a Alemanha chegou
a quere puxar o projeto por la ...o
pessoal comeou a fazer planejamento
de recursos la e tal e eu falei pro Leo,
bate o p, nos somos o
stammentwicklung disso! E o tal do
flex fuel no foi diferente disso.
Alemanha mandou parar, tirar o pe, e
me chamou vc ta gastando dinheiro
tal, mas quando viu que a coisa
comeou a ir para frente , a galinha
dos ovos de ouro, no so em termos
de mercado mas solues, hoje serve
para os componentes de pases com
qualidade de combustvel mais baixa,
eles adotaram os componentes do
flex. Ento o que nos fizemos aqui,
eles adotaram em outros pases, ento
a coisa, se vc for analisar, no s
para o flex-fuel. Para fazer o flex, nos
tivemos que fazer adaptaes de
componentes mas que servem para
outras coisas.

explains

[1:47][83] rea depr-desenvolvimento

-------------------Eu tenho uma sensao que a gente
conseguiu ter um LL muito legal desse
processo que foi do flex fuel que foi
criar dentro da GS uma rea de pr
desenvolvimento.

[1:34][51] Busca por parcerias

-------------------Isso ta comeando, uma pratica que
no comum, assim digo que dentro
desse modelo, de inovao ,que a
gente chama de open innovation, a
Bosch do Brasil ta muito ainda
...iniciando e aumentando essas
parcerias

[1:41][71] Funil de idias

-------------------temos um funil de idias e como
.....criar indicadores para esse funil.
Quantas idias passam por esse funil,
quantos que passam pela primeira
fase, quanto que sai na terceira fase ,
quantos que vo gerar um produto
mesmo.

[1:79][144] Decises polticas

-------------------Assim para o mundo automotivo os
maiores exemplos que a gente tem so
as decises praticamente polticas do
flex fuel. Foi uma deciso poltica,
toda parte de segurana da ABS foi
poltica.

supports
[2:11][35] Comit para tomada de
deciso
-------------------ecessidade, proposta, uma avaliao
se realizvel aquilo e comunicao
discusses

Capacidade gerencial decises {4-0}

[1:36][55] Limitaoes corporativas

-------------------Mas nos temos muitas competencias
internas. Isso atrapalha de certa forma
vc se associar e fazer parcerias pq,
vamos dizer, estou com problemas xyz
de tecnologia em plastivo tem La ..vc
vai achar dentro do corporate
research algum na Alemanha - CR
corpoate research que no ta
associada a nenhuma base de negocio

Seizing {10-0}

[2:40][134] Priorizao dos projetos

-------------------Quando eu falo de priorizao,
sempre se fala em dinheiro. Ento tem
idias, a e b mas no tenho budget
ento no feita. Isso acaba
empurrando coisas ou no fazendo.

[1:13][26] Polticas tributrias

-------------------O cliente no quis, no quis, no
quis, e depois com a lei de reduo de
IPI para carros de ate um litro ou ate 2
litros que tivessem flex.

Aquisio de recursos externos {2-0}

[2:21][75] Impacto crise europia

-------------------que a gente tava em um projeto aqui,
aaltamente inovador para o mercado
nacional e obviamente esse projeto, a
realizao dele dependia Tb da
estrutura de l, e como a Europa ta
numa crise muito grande no momento
n, resolveram parar essa parte do
projeto. Parando essa parte do projeto
vcs tambm tero que parar ai no
Brasil. Vcs vo ter que dar uma
soluo pra fazer sem essa parte l.

[1:51][87] Crises globais

-------------------Ento quando tem dificuldade, um
perodo de crise, onde vc vai cortar?

Influncia contexto
poltico-financeiro {4-0}
[1:68][109] Alterao do foco dos
projetos..
-------------------Vc ta falando daquela inovao, de
um projeto plataforma ,que nenhum
cliente pediu, que eu tenho desejo de
fazer alguma coisa, a todo tempo vc
ta mudando o foco desse projeto. Pq
enquanto vc tem dinheiro
diponibilidade e gente, segue em
frente, vamos l. A hora, que vc passa
por situaes, o projeto some,

Figura 3: anlise resultante da anlise de contedo para a etapa seizing em um processo de inovao tecnolgica.
Fonte: a autora

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ANAIS
[1:64][99] Barreiras a geraao
conhecimen..
-------------------E da tem todo esse contexto de
limitaes de contrataes e agora
no pode contratar Pq uma cabea a
mais e....infelizmente pq uma boa parte
do custo do mestre ou doutor vai ser
pago pelo governo e uma grande
oportunidade de desenvolver esses
projetos a.

contradicts

[1:26][39] Aquisiao de capac. externa

-------------------Ento eu pego meu pacote de
desenvolvimento todo e falo assim:
esse pedao aqui eu no tenho
competncia eu vou mandar para o
terceiro fazer.

contradicts

[2:28][95] Treinamento/aprendizagem
-------------------Por motivo a, b c tivemo que parar,
mas pra vc fazer vender isso, discutir
isso com o cliente, vc precisa treinar
uma pessoa para ir, falar....enviamos
uma pessoa para a ndia para
alemanha, para treinar na estrutura
de projeto, pode discutir com o
cliente. Ento a gente geralmente tem
a competncia, a pessoa, e a pessoa
condio de gerir esta competncia
o....entao a gente treina muito, muito
o setor aqui qe uase assim, vc tem um
media, uma media no setor de 32
pessoas, duas pessoas por ano fora
do pais ou fazendo um treinamento
on the job ou fazendo um
treinamento no exterior numa
tecnologia nova para traer para Ca.
Ento a gente tem uma poltica em
alguns setores la fora que a gente
estabeleceu um modelo de
treinamento que nos falamos assim,
nos mandamos a pessoa para ai, ela
faz o treinamento on-the-job ai vc
paga a pessoa ai, trabalha com vc ai e
quando a gente receber ela de volta,
uma pessoa que trabalhou, aprendeu,
agregou, conviveu. A gente trabalha
com uma tecnologia relativamente
avanada aqui e a gente precisa muito
disso

[1:92][160] Incentivos a geracao

conhecim...
-------------------Agora temos bons instrumentos, no
timos, depois de uma lei recente, os
instrumentos esto aumentando.as
empresas esto buscando mais as
universidades e pesquisa.vc continua
com fatores se colocar um centro de
pesquisa onde coloco aqui ou na Chin

Reconfiguring {9-0}
[2:17][55] Influenciar legislaoes
-------------------Ento tem pessoas participando de
outras montadoras para tentar mudar
a legislao quanto ao lcool
queimado. E a montadora Tb...Mudar
uma legislao e isso ajudaria a utilizar
o flex start diminuiria a quantidade de
lcool queimado

Capacidade poltica atuao ativa

{1-0}

[1:50][87] Realocao de capacidades

-------------------Eu acho que esse seria na minha
opinio, o melhor caminho era ter ou
um percentual das equipes alocadas...
quando eu vou fazer o v-plan de
algumas reas, eu deixo para algumas
pessoas o valor mximo delas de
alocao de 90 % , elas vo ter 10%
p.ex para cuidar de alguma coisa nova,
ou enta elas vo fazer alguma rea de
desenvolvimento rea s construo, ela
noo vai me gerar produto.

[3:13][57] Parcerias com cliente

-------------------desenvolvimento junto a cliente tem
tambm, vital.

[1:45][83] Definico de Rotinas

-------------------Mas o que a gente ta tentando fazer e
a Alemanha... assim o prprio BES
traz um modulo, que o modulo do
IM dentro do BES que o Innovation
management que tenta deixar assim
mais disciplinado e estruturado o
processo de gesto de inovao.

Gerao de conhecimento {5-0}

[2:18][59] Uso de Capacidades
corporativa..
-------------------Fazemos muito fora do Brasil, parceria
com ndia, Alemanha, china. Mas
uma parceria interplantas. E algumas
com universidades aqui com a
Unicamp ou institutos .....Von Braun
nos ajudaram com o modelo de flex
start, modelo de temperatura.
Algumas coisas que a gente teve que
buscar la fora. Mas eu diria para vc
pequeno ainda.

Conjunto de rotinas {1-0}

supports
[1:53][91] Desenvolver capacidades
especi..
-------------------So que as vezes assim, eu prefiro vc
deixar um time preparado para isso pq
o time fica focado

supports

supports

Recursos VRIN {3-0}

[3:15][63] Seleao das capacidades

-------------------dois cenrios aqui, um vc ter um
grupo de pr-desenvolvimento, ser
dedicado a isso, e outro vc ,,, que
foi o que aconteceu com o flex fuel, a
gente no tinha um grupo de
pr-desenvolvimento, mas quando
surgiu a idia nos pincelamos algumas
pessoas nos setores chaves que
precisavam e formou-se um grupo
para trabalhar ento foi o jeito.
Depois foi criado um grupo de
pr-desenvolvimento que hoje ta
acabando pq no tem mais...

[1:24][39] Parceria com Universidade

-------------------Ento o trabalho foi desenvolvido
pela Unicamp e todo o sistema de
modelamento, temperatura na galeria
depois todo o modelamento de check
pra ver se ia explodir ou no, em que
condies, e etc e tal. Assim, teve uma
parceria muito forte com a Unicamp.

Figura 4: Etapa de reconfiguracao (reconfiguring) em processos de inovao na empresa Beta

Fonte: a autora

5 Concluso
O presente artigo tem como objetivo a avaliao dos principais fatores presente nas
etapas de sensing, seizing e reconfiguring nas capacidades dinmicas utilizadas em um
processo de inovao tecnolgica. Em particular, investiga como a gesto e a organizao
influenciam a forma que a empresa estudada opta e decide por oportunidades de inovao.
A partir da literatura existente sobre as capacidades dinmicas, um modelo terico foi
desenvolvido a fim de: (1) identificar os microfundamentos da capacidade dinmica de
inovao (sensing, seizing e reconfiguring) e (2) como estas esto relacionadas a demais
capacidades que em conjunto levam a uma performance superior para o processo de inovao
e ilustrar os microfundamentos desta capacidade dinmica por meio de um estudo de caso.
Com este fim, foram realizadas entrevistas junto a gestores da rea de inovao de
uma importante indstria automotiva, lder de mercado em seu setor e reconhecidamente
inovadora. O caso utilizado como base foi o desenvolvimento de sistemas de injeo. Os
dados coletados foram analisados com uso da tcnica de Anlise de Contedo (BARDIN,
2009).
A inovao na indstria automotiva brasileira mostra-se um campo bastante
promissor, no entanto fortemente influenciada por questes polticas e econmicas. O
estudo revelou que as capacidades dinmicas de fato esto presentes em um processo de
inovao tecnolgica. Evidenciou-se que o fato da empresa possuir uma significativa base de
recursos com um forte potencial no implica diretamente que haver sucesso no processo de
inovao. Em especial, as capacidades empreendedoras e polticas foram levantadas pelos
entrevistados como essenciais para que a inovao seja bem sucedida.
O modelo sugerido na figura 1 prope que o processo de inovao, que por si s uma
capacidade dinmica de alto nvel, depende em grande parte das escolhas da gesto relativas
aos processos, organizao e pessoas. As etapas sensing (percepo) e seizing (escolhas), se
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ANAIS
realizadas de forma eficaz pela gesto, so fundamentais para o atingimento de vantagem
competitiva. No entanto, as escolhas dos gestores no se limitam s circunstncias internas da
empresa. A capacidade relacional e poltica apresentam forte influncia sobre as decises
tomadas e constituem-se, por vezes, em fatores limitadores
De uma forma geral, verifica-se que a inovao consiste em uma capacidade dinmica
propriamente dita pois advm da consubstanciao de prticas, idiossincrasias e redes de
relacionamentos dos gestores. Mas no uma capacidade que anda por si s. Para uma
inovao ser bem sucedida, h um processo longitudinal no qual diversas outras capacidades
esto envolvidas, sendo estas precedentes ou conseqentes inovao tecnolgica.
Especificamente ao processo de inovao, no possvel somente considerar que uma
excelente inveno por si s resultar em uma inovao bem sucedida. A reunio de outras
capacidades dinmicas tais como o desenvolvimento das competncias, a capacidade
tecnolgica e, principalmente, a capacidade dinmica de formar contatos, alianas e obter
apoio poltico das instituies governamentais torna-se evidente.
O estudo apresenta limitaes claras. A metodologia do estudo de caso foi utilizada o
que implica resultados no generalizveis que poderiam apenas ser estendidos analiticamente
em outras empresas de tamanhos, indstrias e contextos similares. Tal como o trabalho de
Bianchi et al. (2009) na indstria qumica, este artigo representa mais uma etapa exploratria,
utilizando o de inovao tecnolgica na indstria automotiva. Os resultados e concluses
podem certamente levar ao desenvolvimento de um projeto mais abrangente.
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