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RECRUTAMENTO E SELEO POR COMPETNCIAS: UM ESTUDO DE

CASO NA EMPRESA AMAZON RH1
Josinura Acioles Silva2

RESUMO
As organizaes e os indivduos esto engajados em um contnuo processo de atrao.
Proporcionando um objetivo comum de estabelecer uma relao de troca equivalente, ou seja,
uma troca que favorece tanto relao: colaborador empresa; empresa colaborador, pode
notar que se o cliente esta satisfeito com o produto que lhe e ofertado e tambm de como foi
ofertado pelo colaborador, a empresa ganha pelo custo - beneficia, tende-se, t-lo, pois, o
colaborador esta exercendo sua funo harmoniosamente, gerando lucros garantidos para a
empresa. Com isso a empresa visando o bom relacionamento interpessoal para com o
colaborador, ira investir mais tempo, realizando cursos, dinmicas, atualizando seu colaborador
em tendncias modernas, claro inserindo ele nos lucros podendo dar aumento de salrio,
participaes dos lucros entre outras formas. Em virtude desta procura por pessoas
adequadas, faz-se necessrio a realizao de um processo de recrutamento e seleo o mais
eficaz possvel, ou seja, a busca de canais competentes e efetivos, sendo estes os mais
diversos, de fontes de captao de indivduos necessrios e adequados s vagas oferecidas.
Cada cargo apresenta atividades especficas das quais necessrio apresentar habilidades,
conhecimentos e atitudes que permitam ao sujeito a realiz-las com maior eficcia. Por isso,
esta pesquisa tem como objetivo identificar/analisar a importncia e desenvolvimento do
processo de recrutamento e seleo por competncia realizada pela empresa amazonrh .

Palavra Chave: Gesto de Pessoas, Recrutamento, Seleo, Competncia.

1. INTRODUO

Os processos de recrutamento esto relacionados com o suprimento de

pessoas para a organizao. So esses processos responsveis pelos
insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa
de mercado, recrutamento e seleo de pessoas, bem como sua integrao s
tarefas organizacionais. Representa a porta de entrada das pessoas no
sistema organizacional. Trata-se de abastecer a organizao dos talentos
humanos necessrios ao seu funcionamento.
1

Artigo Cientfico apresentado a Faculdade Porto Velho, com vistas obteno do ttulo de

Bacharel em Administrao, sob orientao da Professora Especialista Carla Janaina

Mendona de Melo. carla@tjro.jus.br
2

Graduanda no curso de
naurasilvapvh@hotmail.com.

Administrao

da

Faculdade

Porto

Velho.

Email:

programa de recrutamento e seleo depende essencialmente da

atuao de todos os envolvidos nestes processos, pois desenvolver

habilidades, talentos e competncia de suma importncia para a organizao
uma vez que consolida seus valores e princpios bsicos de forma consiente,
sendo incorporados pelas pessoas que analisam o desempenho individual e
coletivo dos candidatos em funo do perfil pessoal e do cargo que a empresa
exige, sempre focando nos resultados esperados pela organizao. As
organizaes esto sofrendo em sua estrutura mudanas significativas que
afetam de certa forma o seu desenvolvimento, isso em virtude muitas vezes da
falta de mo-de-obra qualificada para suprir as vagas em aberto.

O crescimento tecnolgico que as organizaes atravessam, faz com

que se adaptem a um modelo rpido com grandes oscilaes em suas bases
organizacionais. Essa realidade vem crescendo a cada dia em decorrncia das
inovaes tecnolgicas, da influncia dos concorrentes, e pelo surgimento de
novos modelos de gesto que apresentam mudanas significativas no
ambiente que envolvem as organizaes.

Diante deste contexto, as empresas necessitam buscar nas consultorias

em Recursos Humanos, ajuda profissional para identificar e contratar pessoas
qualificadas, dentro do perfil e exigncias do cargo em decorrncia da
competitividade e das novas transformaes. Com base no trabalho
apresentado, ressaltamos a importncia de um recrutamento e seleo com
base nas competencias tcnicas e comportamentais dos candidatos, definindo
alguns aspectos, como recrutamento, seleo, mercado de trabalho, as
mudanas organizacionais, os novos paradigmas, e quais os mtodos
tradicionais e os novos em recrutamento e seleo por compentncia.

A metodologia para concretizao deste artigo foi subsidiada por

pesquisas bibliogrficas sobre as teorias que fazem referncia ao tema;
pesquisa descritiva, que forneceu dados necessrios para identificao de
conhecimentos especficos sobre o processo de recrutamento e seleo da
empresa pesquisada Amazonrh, por meio de questionrio estruturado com 12

3
perguntas fechadas, com 4 gestores responsveis pelo processo. Sendo que
na empresa o total de colaboradores so 7. Realizou-se pesquisa quantitativa e
qualitativa sob forma de estudo de caso, e a estratgia de pesquisa que foi
utilizado como modo explicativo, visando a levantamento de questes a
investigar para um estudo futuro.

2. NOVO PARADIGMA NA GESTO DE PESSOAS A GESTO POR

COMPETNCIAS

s mudanas em uma empresa s vezes so necessrias para um bom

funcionamento, porm essas mudanas devem ser acompanhadas de seus
gestores, pois os mesmos fazem parte da empresa, especialmente quando se
destaca a gesto de pessoas e gesto por competncias nas organizaes. No
entanto, vem sendo cada vez mais desafiada, devido s mudanas que vm
acontecendo, influenciando significativamente para o desenvolvimento de
novos mtodos. Os gestores de pessoas so os responsveis por estes
processos e devero estar atentos s demandas, presses, bem como os
desafios ambientais, organizacionais e tecnolgicos.
Contudo a Administrao de Recursos Humanos ARH dever estar
preparada para todos os desafios, sejam eles organizacionais ambientais e
individuais. Segundo Gil (2006, p. 31). a matria-prima da gesto de pessoas
o conhecimento, Da ento, a aplicao do conhecimento necessrio para
orientar nas decises quanto s atividades que so cruciais para o crescimento
e desenvolvimento das organizaes.

Quando um paradigma exigido, porque j vem sofrendo com esses

desafios com problemas decorrentes das mudanas pela qual vem passando
no mundo contemporneo a incapacidade de resolver os problemas mais
atuais.
A alguns desses desafios pode ser observados quanto ao ajuste de um
novo paradigma na rea de gesto de recursos humanos que devero

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acompanhar e trazer solues, onde a nova tendncia no mundo moderno a
valorizao do seu capital humano. As pessoas so e devero ser vistas como
parceiros e fornecedoras de conhecimentos, habilidades e, sobretudo esto
dispostas a investir seus recursos na organizao.
Esse movimento de atualizao ou ajuste causa logicamente, certo
desconforto s diferentes referncias. Esses processos tradicionais so
substitudos para uma nova forma de gesto de recursos humanos, designada
como Gesto de Pessoas. Uma vez que Davis (2004, p. 13) diz que os
recursos humanos baseiam-se no desenvolvimento, da ento, as pessoas nas
organizaes devem ser valorizadas e capazes de aprender com rapidez e
atingirem nveis mais altos de competncia, ou seja, pela aplicao do
conhecimento indispensvel manuteno e competitividade dos negcios.

Sob esse novo paradigma, tal inquietao esta em analisar os processos

atuais da gesto de pessoas, os desafios e as resposta quanto aos diferentes
aspectos a ele inseridos, resgatar tambm o papel do ser humano na
organizao, a fim de torn-los cada vez mais competentes atuando em suas
atividades como colaboradores.

Os avanos na gesto de pessoas na empresa moderna permitem

buscar novas formas de melhorar o desempenho, alcanar resultados e atingir
metas alinhadas s exigncias das empresas modernas. O motivo dessas
mudanas se d pela inadequao dos modelos tradicionais para trabalhar as
necessidades das organizaes e as expectativas das pessoas.

Contudo, nos anos 90 surgem novos conceitos de competncia para

gesto de pessoas, que de acordo com Dutra (2009, p. 23), fora desenvolvido
para empregar o conceito de competncia [...], transformados em instrumentos
de gesto, visando obteno de resultado, atravs do conhecimento e da
parceria das pessoas dentro das organizaes.

As pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantm

e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a
competncia bsica da organizao, a sua principal vantagem
competitiva em um mundo globalizado, instvel, mutvel, e
fortemente concorrencial. (CHIAVENATO, 2010, p. 4).

Com este novo conceito de gesto as organizaes passam alterar suas

prticas gerencias com o foco nas pessoas que segundo Dutra (2009, p.55)
apud Fischer (2002, p 12) a maneira pela qual a empresa se organiza para
gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho de uma forma
estratgica a assegurar que as pessoas possam cumprir a misso
organizacional.

3. O PROCESSO DE RECRUTAMENTO DE PESSOAS

As organizaes dependem das pessoas e jamais existiram sem elas.

Segundo Chiavenato (2010, p.104) as organizaes escolhem\ as pessoas
que desejam como colaborador [...] e as pessoas escolhem as organizaes
que pretendem trabalhar e aplicar seus esforos e competncias. \

Trazer essa citao para o texto diz que as empresas traam o perfil dos
candidatos com o qual desejam trabalhar no cargo disponvel. Os candidatos
quando aceitos atravs do perfil da empresa que ele escolheu se esfora para
demonstrar suas habilidades e competncias. uma ao mtua, ou seja, uma
nasce a partir do esforo do outro para um bom funcionamento da organizao.

Nesse sentido, deve-se levar em conta a falta de qualificao dos

profissionais no mercado de trabalho, com isso as pessoas no tm escolha, e
so submetidas a trabalhar numa rea que no seja a sua de formao, tendo
que adequar-se a ela com esforo e competncia.

O recrutamento de pessoas um processo muito antigo, sendo

observado assim que se iniciou a organizao dos povos, apartir da comeou
a existir uma preocupao em identificar as pessoas com a inteno de

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escolher as mais qualificadas para a ocupao pretendida pela organizao.
basicamente um sistema de Informaes atravs do qual a organizao divulga
e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que
pretende preencher. (CHIAVENATO, 2010.p.115).
O processo de recrutamento um meio de servir na organizao, vem a
ser o primeiro passo utilizado pela gesto de pessoas a divulgar e encontrar
candidatos com novas habilidades que possuam as caractersticas para a vaga
disponvel na empresa. Para Gil (2006, p. 93) o recrutamento [...] visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organizao. Desta forma os cargos disponveis devem ser analisados,
avaliados e classificados de acordo com a estrutura salarial, pois so
caractersticas que antecedem o recrutamento, isso se d, devido a uma srie
de fatores internos e externos, ou seja, pesquisados dentro e fora da
organizao.

Tal

atividade

envolve

tcnicas

que

so

adotadas

estrategicamente para o processo de recrutamento de pessoal e seleo.

Como citado anteriormente sobre os avanos da gesto de pessoas, na

qual as empresas vm passando por processos de mudanas ocasionados
pelo desenvolvimento. Tambm a nomenclatura desta movimentao de
pessoas em relao ao recrutamento muitas vezes j tratado por diversos
autores pode ser tambm compreendida por captao de pessoas.
A captao de pessoas pode ser compreendida como toda e qualquer
atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relao de
trabalho com empresas capazes de atender a suas necessidades
presentes e futuras. (DUTRA, 2009, p. 81)

Este movimento de captao de pessoas implica nos movimentos

efetuados pelas pessoas no mercado, porm dever ser visto pelas empresas
em relao a suas necessidades a ser concretizadas.

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4. COMO MAPEAR UM PERFIL DE COMPETNCIA PARA O PROCESSO
DE RECRUTAMENTO.

Um dos processos mais usados atualmente pelas mdias e grandes

empresas para analisar de forma decisiva o perfil de seus candidatos, o
mapeamento por competncia, utilizando-se de mtodos e tcnicas que
possibilitam identificar as competncias necessrias para o atendimento dos
objetivos organizacionais na identificao primordial das possveis vagas.

Uma vez que, objetivo segundo Rabaglio definir as competncias para

um determinado cargo.

[...] tem por objetivo mostrar que quando definimos as competncias

para um determinado cargo, estamos descrevendo todas as
caractersticas tcnicas e comportamentais que o profissional precisa
apresentar para realizar com sucesso todas as suas atribuies.
(RABAGLIO, 2001, p.5).

A gesto por competncias considera o fator humano como um

elemento que interfere em todas as atividades organizacionais, alinhando seus
conhecimentos, habilidades e atitudes aos requisitos de suas funes. Para
captar um profissional que possua esses atributos, se faz necessrio a
utilizao de uma tcnica minuciosa de seleo, onde por meio de etapas de
avaliao, ser possvel alcanar um perfil ideal.

uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem por

finalidade escolher, sob metodologia especfica candidatos a emprego pelo
setor do recrutamento para o atendimento das necessidades internas da
empresa.. (MARRAS, 2009, p. 79)

Para tanto, so necessrios sete passos para fazer o mapeamento de

competncia, que so eles:
1 PASSO estabelecer parceria com a rea requisitante: conscientizar,
sensibilizar e orientar tecnicamente o requisitante, para que ele entenda
com clareza o papel do processo seletivo e perceba que o resultado de
responsabilidade do trabalho conjunto.
2 PASSO: buscar indicadores de competncias que so o caminho para
se chegar s competncias imprescindveis para o sucesso no cargo.
Alguns indicadores: a) requisitos tcnicos e culturais b) descrio de cargo
c) principais desafios do cargo d) projetos a serem desenvolvidos pelo
cargo; e) maiores erros cometidos no cargo; f) caractersticas dos
fornecedores internos do cargo; g) outra informao especifica do cargo.
3 PASSO extrair de cada indicador as competncias imprescindveis para
a eficcia do colaborador no cargo: todo indicador poder: a) indicar
competncias tcnicas e comportamentais; b) indicar apenas
competncias comportamentais; c) nunca indicar apenas competncias
tcnicas, porque esta sempre precisar da comportamental para eficcia
de sua realizao.
4 PASSO: formar grupos de competncias similares. Este grupo tem por
objetivo organizar as competncias para criar as ferramentas de seleo
por competncias, que so: a entrevista comportamental e os jogos com
foco em competncias.
5 PASSO: definio de cada Competncia ou de cada Grupo de
Competncias
6 PASSO compartilhar e validar com o requisitante as definies dos
grupos de competncias: com a flexibilidade Para absorver suas
contribuies e participao;
7 PASSO: este pronto o PC. Esta a base para a construo das
ferramentas e agora voc capaz de construir um Mapeamento de
Competncias de forma prtica e objetiva, partindo das informaes reais
do cargo ou funo. (RABAGLIO, 2001, p.8 a 13)

Aps estes passos, estar pronto o perfil de competncias, que a

base para construo de um Mapeamento de Competncias de forma prtica e
objetiva, com reais informaes do cargo ou funo.

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5. O PROCESSO DE SELEO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS.

5.1 Seleo
Para Chiavenato (1999 p. 107) seleo o processo de escolher o
melhor candidato. No processo de seleo de pessoas procura-se levantar a
qualificao dos candidatos por meio de uma variedade de tcnicas e
procedimentos que proporcione e apresente as informaes e caractersticas a
respeito do candidato, uma vez exigida pela organizao.

Realizar uma seleo que vise o interesse das empresas e valorize o

processo com uma opinio direcionado ao candidato a nova rotina de muitas
empresas que esto buscando o lado humano ao recrutar e selecionar aquele
que ser o seu maior investimento.

Ainda h muito que se questionar ao

utilizar essa nova tcnica de valorizao e respeito ao candidato, mas

empresas e consultoria especializadas no assunto esto procurando direcionar
seus esforos para esta nova modalidade de insero humanitria ao processo
de agregar pessoas. fundamental que as empresas implantem processos
alternativos de seleo, com tcnicas diferencias, aplicando acima de tudo
transparncia no processo, possibilitando que ambos, empresa e candidatos
deem credibilidade ao que est sendo exposto e oferecido.

Selecionar uma atividade repetitiva por estar diretamente ligada aos

processos de aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar as
pessoas que de alguma forma estaro inseridas em toda a organizao, no
nvel operacional ao estratgico, pois s com um bom acompanhamento,
daquilo que foi desenvolvido no incio, que se ter uma boa qualidade de
trabalho, com um ambiente satisfatrio que ir refletir em um desempenho
eficaz dos clientes internos, como tambm dos clientes externos.

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5.2 Selees por Competncia
Carbone et alli (2006, p. 42) afirmam que no fim da Idade Mdia o termo
competncia pertencia essencialmente linguagem jurdica. Dizia respeito
faculdade atribuda a algum ou a uma instituio para apreciar e julgar certas
questes, porm, este conceito evoluiu e passou a ser utilizado como um
reconhecimento social da capacidade das pessoas em se pronunciar sobre
determinado tema ou a capacidade de realizao de determinado trabalho.

Os autores relatam que a partir da Revoluo Industrial e do Taylorismo

o termo competncia passou a ser adotado tambm na linguagem
organizacional afim de qualificar a pessoa capaz de desempenhar eficazmente
determinado papel. (CARBONE et alli, 2006, p. 42).

Ao dissertar sobre competncia Boog (2004) a define como o conjunto

de qualificaes que incluem conhecimento, habilidades e atitudes, que o
gestor precisa possuir e que dever estar sempre atualizado para que seja
positiva essa gesto, liderando talentos e valorizando a equipe, procurando
sempre verificar o desenvolvimento das incumbncias, sanar as complexidades
e tentar ser o mais flexvel possvel, pois depende dele o sucesso ou o fracasso
de qualquer projeto que seja iniciado com o intuito de consolidar os negcios
da organizao, para isso, que, o administrador possui um leque de
conhecimentos, para tomar decises de vital importncia para a sobrevivncia
do que ele administra. Corroborando com este pensamento v-se Carbone et
alli (2006, p. 43) explicando:

A competncia como um estoque de qualificaes (conhecimentos,

habilidades e atitudes) que credencia a pessoa exercerem
determinado trabalho [...] mas tambm como o desempenho expresso
pela pessoa em determinado contexto, em termos de
comportamentos e realizaes decorrentes da mobilizao e
aplicao de conhecimento, habilidade e atitudes.

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Spencer e Spencer, (1993) apud BITENCOURT (2005, p. 21) dizem que
competncias referem-se a caractersticas intrnsecas do individuo que
influencia e serve de referencial para seu desempenho no ambiente de
trabalho.

Ademais, um profissional competente tende a apresentar nmeros

positivos ao bom desenvolvimento da organizao, j que esse profissional,
estando envolvido pode, usando de sua capacidade cognitiva, absorver para si,
conceitos e melhorias no sentido de organizao, produo, autoconfiana,
otimismo e como se sabe, um profissional capaz de agregar tais vantagens
ser um recurso de que as organizaes no abriro mo.

A Seleo baseada em competncia apresenta diversas vantagens para

as organizaes, podendo ser destacadas as seguintes:

Proporcionar boa adequao do profissional atividade a ser

desempenhada; possuir um processo sistemtico com mais foco e
objetividade; ser mais na identificao de comportamentos relevantes
para a vaga; ter maior facilidade na avaliao do desempenho futuro;
conferir maior garantia de contratao de sucesso; evitar prejuzos
com reabertura de processo seletivo e com funcionrios ineficientes,
garantir turnover mais baixo mais e, consequentemente, aumentar a
produtividade e importncia da percepo do avaliador em descrever
com exatido a realidade objetiva do candidato, para que no haja
falhas no processo. (RABAGLIO 2001, p.96).

J Sparrow e Bognanno (1994) apud BITENCOURT (2005, p. 22)

afirmam que competncias representam atitudes identificadas como relevante
para a obteno de alto desempenho em um trabalho especifica, ao longo de
uma carreira profissional, ou no contexto de uma estratgia corporativa.

Diante de todos estes conceitos, o que se pode entender que, para

que seja considerado competente, o profissional de qualquer rea, necessita
ter atitudes e desenvolver habilidades que somente ele possui como reserva de
qualificaes ao bom desenvolvimento de atividades que faam de seu

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desempenho algo de reconhecimento pessoal. Carbone et alli (2006, p. 38,39)
afirma que o conhecimento processo constante de movimento e mudana
voltado para o futuro, na medida em que influencia a tomada de deciso e
implica ao de significado relevante. J sobre habilidades o autor considera
como sendo a capacidade que o indivduo tem de instaurar conhecimentos
armazenados em sua memria e utiliza-los como ao decorrente. Em relao
a atitudes ele afirma ser o posicionamento comportamental diante de
obrigaes no cotidiano corporativo o comprometimento do individuo, o fato de
se arriscar em realizar determinada tarefa.

Utiliza-se Bitencourt (2005, p. 29) da juno das letras CHA

C=conhecimento H=Habilidade e A=atitude, corroborando com o pensamento
de Carbone como as trs dimenses da questo do desenvolvimento da
competncia, a primeira dimenso est em SABER: conhecimento adquirido no
decorrer da vida seja como experincias pessoais (empirismo), seja na escola,
nas universidades, em cursos realizados, (instruo, formao), a segunda o
SABER FAZER: a habilidade de colocar em prtica o que foi aprendido e a
terceira e ultima dimenso consiste em QUERER FAZER: posicionamento
comportamental diante das obrigaes no cotidiano das pessoas, a ligao
entre o conhecimento adquirido e a habilidade, podendo ser nos setores formal,
informal ou pessoal.

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6. TCNICAS DE SELEO COM BASE NA COMPETNCIA

Para Chiavenato (1999, p.125).

[...] as organizaes utilizam uma

variedade de tcnicas de seleo para obter todas as informaes necessrias

a respeito dos candidatos. A competncia instalada quando h
conhecimento, habilidades e atitudes interagindo, de forma dinmica, nas
diversas ocasies vivenciadas pelo indivduo. Depois de reunir as informaes
sobre o cargo a ser preenchido necessrio escolher a ferramenta de seleo
para conhecer e escolher os candidatos adequados. As tcnicas de seleo
utilizadas so: entrevista prova de conhecimento ou capacidade, testes
psicomtricos, testes de personalidade e tcnicas de simulao. Dentre essas
tcnicas, a entrevista e o instrumento inicial para planejar uma entrevista
comportamental com foco em competncias, o Perfil de Competncias, para
que este perfil seja verdadeiramente o diferencial que ajudar o selecionador a
trabalhar com foco e objetividades. Esta metodologia poder ser aplicada para
qualquer

nvel

do

processo

de

seleo,

do

operacional

ao

executivo/estratgico, mudando apenas a postura do selecionador na utilizao

das ferramentas e no contato com os candidatos.
A entrevista pessoal tem outras aplicaes, como na triagem inicial do
recrutamento, na seleo de pessoal, no aconselhamento e orientaes
profissional, na avaliao do desempenho, no desligamento etc. em todas
essas aplicaes, a entrevista deve ser feita com habilidade e tato e a fim
de que possa produzir os resultados esperados. Todavia, entrevistar um
mtodo mais amplamente usando em seleo de pessoal. E essa
preferncia existe, apesar da subjetividade e impreciso da entrevista.
(RABAGLIO, 2001, p.5).

um fator fundamental e de grande relevncia para o bom resultado

da contratao, porque ela especifica de forma clara os indicadores
comportamentais do perfil e facilita a avaliao dos pontos de excelncia, e
insuficincia de cada candidato. Desta forma, especialistas realizam entrevistas
individuais e coletivas com roteiros pr-estabelecidos, para a identificao de
potenciais talentos imprescindveis para o cargo solicitado. Considerando
diversas competncias, de acordo com a necessidade do cargo e da cultura da
empresa, Marras (2009, p.80), afirma que a entrevista envolve vrios
instrumentos e mtodos que podem absorver informaes dos candidatos

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entrevistados em um processo de comunicao envolvendo duas pessoas, o
entrevistado e o entrevistador. Podendo ainda ressaltar que a entrevista pode
ser estruturada e no estruturada.
A entrevista estruturada exatamente um processo conduzido de
acordo com uma ordem predeterminada. cuidadosamente planejada para
extrair o mximo de informaes do candidato com um mnimo de perguntas do
entrevistador.

Chivenato

(2010,

p.146),

afirma

que

um

roteiro

preestabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e

previamente elaborada no sentido de obter respostas definidas e fechadas.
Trata-se de uma entrevista cuja sequncia e orientao fica a critrio de
cada entrevistador, que caminha dentro da linha de menor resistncia ou da
extenso de assuntos, sem se preocupar com sequncia ou roteiro, mas
com nvel e profundidade que a entrevista pode alcanar. (CHIAVENATO
2010, p.146).

A entrevista no- estruturada uma entrevista no-dirigida. informal e

d maior abertura ao candidato. O entrevistador far um esboo dos tpicos
que sero abordados.
Segundo (LEME 2007, p.69) o selecionador ter em mos inclusive
informaes que permitiro o planejamento adequado da entrevista por
competncia, podendo explorar caractersticas observadas pelos testes, jogos,
enfim, de cada etapa percorrida pelo candidato at esse momento. tem todas
as informaes do candidato contidas no curriculo onde so colocadas em
questo a veracidade dos fatos.
A entrevista tem por finalidade conhecer pessoalmente o candidato
para obter dados sobre sua aparncia, postura, fluncia verbal, comunicao
escrita. Verificar a qualidade, tempo de resposta e reao do candidato em
relao s perguntas esperadas e inesperadas. Tem como finalidade
esclarecer dados que possam ter ficado confusas no curriculo, dando
oportunidade ao candidato de expor suas qualificaes e expectativas.

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7. O PLANEJAMENTO DO PROCESSO SELETIVO

O planejamento do processo seletivo tem atuao direta no processo de

recrutamento no qual responsvel
candidado.

pelo

sucesso da contratao

do

O planejamneto no uma responsabilidade somente do RH,

cabe tambm ao analista de recrutamento o processo seletivo de direcionar

todo trabalho da seleo com forma mais efetiva e organizada.
Essa questo pode ser minimizada se a empresa possuir um
processo de gesto por competncias eficiente, com uma radiologia
de cada colaborador que permita a visualizao no apenas do
desempenho do colaborador na atual funo, mas do seu potencial
para a nova funo como o recrutamento (LEME 2007,p.55).

O recrutamento um componente importante no planejamento do

processo seletivo. Para que isso acontea preciso planejar de forma crucial
como dever ser feito o recrutamento para capacitao dos novos talentos. As
empresas utilizam uma importante ferramenta que tambm participam da fonte
de recrutamento, o sistema estratgico de Gesto de Competncia, que
atravs desse mtodo notam-se as competncias tcnicas e comportamentais.

As formas de recrutamento acontecem de forma interna ou externa. A

interna quando a empresa utiliza fonte de recrutamento bsico como cartaz,
mural e portal de internet da empresa. Interno que ocorre paralelo ao
recrutamento externo. O recrutamento externo

acontece a partir de recursos

humanos que esto no mercado de trabalho, com isso buscam suprir a

necessidade da empresa.
Os tipos de recrutamento podem ser adotados conforme o setor
econmico, o porte e o estgio de vida da empresa So eles:
INTERNO - O recrutamento interno feito na prpria empresa.O
primeiro passo na procura de pessoal o recrutamento dentro da
empresa, que no deve ser confundido como o recrutamento atravs
dos funcionrios. A) Vantagens: a fonte mais prxima e rpida;
menores custos de recrutamento, seleo e treinamento do pessoal;
j se conhece o desempenho e anterior do funcionrio; cria um clima
sadio de progresso profissional; aumenta-se a moral motivao dos
funcionrios; desenvolve uma positiva e sadia competio entre o

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pessoal. b)Desvantagens: pode causar conflito de interesses;
ressentimento dos no promovidos; e recrutamento interno reduz a
criatividade e a inovao do trabalho.
EXTERNO - O recrutamento externo aquele feito fora da
organizao, isto , a empresa busca candidatos disponveis no
mercado, ou atuantes em outras empresas.A) Vantagens: criao de
novas idias e melhoramentos; aumento do nvel de conhecimento e
habilidades no disponveis na organizao atual; e reduz custos de
desenvolvimento de pessoal, j que a pessoa contratada do mercado
j est teoricamente qualificada.b) Desvantagens: mais caro; a
margem de erro maior; maior tempo de adaptao; dificuldade de
adequao entre empregado e organizao (cultura, hbitos, etc),
havendo a necessidade de um perodo maior de ajustamento; e
menor moral e comprometimento dos empregados antigos que se
sentem desvalorizados no desempenho de suas funes e no se
esforam para melhorar sua performance.(CHIAVENATO2010,p.114
a 119)

Mediante a todos esses mtodos as empresas embora precisem de um

reforo maior para que essa seleo seja executada com sucesso para que
no haja transtornos para a equipe que cuidar do processo de seleo. E
importante no esquecer que o estilo de recrutamento fique bem claro caso
no seja utilizada na ordem certa pode causar contingente de candidatos
devem ser lanados nos recursos e etapas do processo seletivo para economia
de tempo financeiro. O processo seletivo no deve ser exatamente do mesmo
porque os estilos do recrutamento existem de varias formas.

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8. A EMPRESA

8.1 Campo de Pesquisa AMAZONRH CONSULTORIA E TREINAMENTOS

LTDA.
A AmazonRH uma Empresa de Consultoria, Assessoria e Treinamentos
em Recursos Humanos, especializada em reestruturao empresarial,
implantao de rotinas, treinamentos e procedimentos de qualidade. Tem como
misso desenvolver e valorizar a qualificao profissional como diferencial
competitivo por meio de solues em gesto de pessoas transformando os
objetivos de seus clientes em aes efetivamente realizadas. Com foco no
resultado e na excelncia do atendimento a AmazonRH est pronta para
atender as necessidades de seus clientes de forma efetiva, gil e
personalizada. Os princpios e valores fundamentam-se no trabalho em equipe,
no compromisso com o cliente, no respeito aos colaboradores, na liderana, na
inovao e na integridade.

A AmazonRH Consultoria e Treinamentos Ltda, foi fundada em 03 de abril

de 2006, localizada em Porto Velho (Rondnia). A AmazonRH constituida
por 07 colaboradores.

Um dos servios de atuaao forte da AmazonRH o Recrutamento e

Seleo, desde cargos

operacionais a cargos estrtegicos. E todas as

selees so baseadas nas competncias tcnicas e comportamentais.

O processo de R&S da AmazonRH acontece em primeiro momento

entrando em contato com a empresa solicitante do servio de R&S, a
AmazonRH identifica as reais necessidades quanto aos requisitos a ser
preenchido pelos candidatos, qual o objetivo da contratao, expectativas da
admisso e caractersticas pessoais desejveis para o bom exerccio das
funes. As fontes de recrutamento consistem na pesquisa no portal online do
candidato, do banco de currculos composto por remanescentes de processos
seletivos anteriores, de indicaes do mercado. Atravs de entrevistas

18
individuais ou em grupo, durante as quais se verifica se o candidato
corresponde ao perfil definido, tanto tcnico e comportamental.

As principais ferramentas utilizadas pela AmazonRH so: Entrevista

Individual ou Coletiva; Entrevista por competncia; Dinmicas de Grupo e
Jogos

Empresariais;

Teste

de

Habilidades/Especficos;

Referncias

Profissionais; Avaliao Psicolgica, Avaliao DISCUS Analise de Perfil

Pessoal.

9. METODOLOGIA DA PESQUISA

A metodologia para concretizao deste artigo foi subsidiada por

pesquisas bibliogrficas sobre as teorias que fazem referncia ao tema; que
forneceu dados necessrios para identificao de conhecimentos especficos
sobre o processo de recrutamento e seleo da empresa pesquisada
Amazonrh, A pesquisa caracteriza-se como aplicada e exploratria. Utilizandose o mtodo do estudo de caso que se caracteriza por ter como objeto uma
unidade que se analisa profundamente. Esta tcnica visa o exame detalhado
de um ambiente, de um simples sujeito ou de uma situao em particular.
Aplicada, pois seus resultados sero utilizados na melhoria do processo. Por
meio de questionrio estruturado com 12 questes fechadas, (segue em anexo
A) com 4 analistas responsveis pelo processo de recrutamento e seleo.
Sendo que na empresa o total de colaboradores so 7. Realizou-se pesquisa
quantitativa e qualitativa que foi utilizado como modo explicativo, visando a
levantamento de questes a investigar para um estudo futuro.

A descrio de pesquisa qualitativa e quantitativa, segundo:

O mtodo qualitativo (Quali), os dados so de natureza interpretativa
e semntica, ou seja, nomeiam objetos reais ou abstratos de forma
simblica atravs de atributos que lhes do significado. Oferece
informaes de natureza mais subjetiva e latente. Implicando no
somente uma anlise do discurso do entrevistado, como tambm sua
postura mais global, diante de questes que lhe so colocadas.
O mtodo quantitativo (Quanti), os dados so representados por
mtricas quantitativas, tendo como elemento de apoio central a

19
linguagem matemtica como sua forma e expresso e tratamento.
considerado adequado quando se deseja conhecer a extenso
(estatisticamente falando) do objeto de estudo, do ponto de vista do
publico pesquisado. (GONALVES, 2004, p. 59)

10. A PESQUISA

10.1 Apresentao e Anlise dos Dados

Tabela 1 - Informa os dados importantes como faixa etria, grau de

instruo e sexo sobre os analistas entrevistados responsveis pelo processo
de recrutamento e seleo.

TABELA 1.

FAIXA ETRIA, GRAU DE INSTRUO E SEXO

FAIXA ETRIA

De 20 anos A 30 ANOS

De 31 a 40 anos;

De 41 a 50 anos

De 51 a 60 anos

Acima de 61 anos

Total

4
GRAU DE INSTRUO

Ensino Mdio

Superior Incompleto

Superior

Ps-Graduado

Total

4
SEXO

Homens

Mulheres

Total

Fonte: Pesquisa realizada com os analistas de recrutamento e seleo da Empresa AMAZONRH.

20
1) No seu ponto de vista o recrutamento e seleo trazem benefcios para a
empresa?

Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

A anlise do grfico 1 mostra que: 100% dos gestores acretidam que o

processo de recrutamento e seleo trazem benefcios para a empresa . Na
viso dos gestores atravs desse processo que conseguem pessoas com
perfil ideal para cada vaga em aberto, diminuindo assim o ndice de rotatividade
na empresa. Isso pode tornar mais fcil e concreta a busca por novos
profissionais, uma vez que se tem estabelecido as competncias necessrias
para cada funo, como tambm o que preciso para manter-se e obter
crescimento dentro da empresa. Para Gil (2006, p. 93) o recrutamento [...] visa
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da organizao. Com isso, a importncia desse processo dentro de
uma empresa traz benefcios no s para a empresa como tambm para o
candidato.

21
2) Voc concorda que o processo de recrutamento e seleo est assegurando
que o candidato esta apto a exercer o cargo confiado a ele?

Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

O grfico 2 mostra que 75% dos entrevistados esto de acordo com o

processo de recrutamento e seleo, asseguram que o candidato est apto a
exercer o cargo confiado a ele e 25% no concordam que esse seja o processo
mais seguro. O processo de recrutamento e seleo apenas diminui as
possibilidades de ter a pessoa errada realizando as atividades propostas, mas
no quer dizer que o mesmo esteja apto para desempenhar a funo que lhe
foi proposta.

3) Voc acredita que a seleo por competncia uma vantagem a mais para
o candidato que esta a procura de uma vaga no mercado de trabalho?

22

Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

De acordo com o grfico 3 a anlise mostra que: 75% dos gestores

acreditam na seleo por competncia, e 25% deixam em dvida a seleo por
competncia. De acordo com Rabaglio (2005) a seleo por competncia
amplia as possibilidades profissionais dos candidatos com base nos
conhecimentos, nas habilidades e atitudes exercendo sempre que for
necessrio no seu campo de trabalho.

4) Como voc avalia o processo de seleo com base na competncia

oferecida pela empresa?

23

Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

O grfico 4 mostra que 75% acreditam ser timo a avaliao feita

atravs do processo de seleo com base na competncia, sendo que 25%
bom. Para Chiavenato (1999) seleo o processo de escolher o melhor
candidato. A empresa atravs desse processo busca analisar os dados, as
informaes e o perfil do candidato contido no currculo selecionado tendo com
finalidade a caracterstica ideal do candidato selecionado para empresa.

]5) Qual a eficcia dos treinamentos, recrutamento e seleo oferecida pela

empresa?

24

Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

No do grfico 5 nos mostra que 75% dos treinamentos, recrutamentos e

seleo feitos pela empresa so timos, sendo que 25%, afirmam serem bons
a partir dessa anlise fica evidente que a empresa se preocupa com a
formao dos candidatos. Para Chiavenato (1999, p.125).

[...] as

organizaes utilizam uma variedade de tcnicas de seleo para obter todas

as informaes necessrias a respeito dos candidatos. Tcnicas utilizadas,no
entanto, so importantes sempre comentar alguns cuidados metodolgicos que
devem ser observados para descrio de competncias.

6) Como voc avalia o recrutamento interno e externo da empresa? Qual deles

voc escolheria como prioridade na sua empresa?

25

Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

No do grfico 6, mostra que 25% avaliam como timo e 75% como bom
recrutamento interno e externo da empresa. Para CHIAVENATO (2010, p.114 a
119) - O recrutamento interno feito na prpria empresa. As formas de
recrutamento acontecem de forma interna ou externa. A interna quando a
empresa utiliza fonte de recrutamento bsico como cartaz, mural e portal de
internet da empresa. Interno que ocorre paralelo ao recrutamento externo. O
recrutamento externo acontece a partir de recursos humanos que esto no
mercado de trabalho, com isso buscam suprir a necessidade da empresa.

26
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Analisando o grfico 6, mostra que 60 % avaliam o recrutamento

externo uma prioridade na empresa em que trabalham e 40% o recrutamento
interno. Observe-se que os gestores procuram buscar com o recrutamento
externo um perfil ideal de candidato, j o interno valorizar os que vestem a
camisa e demonstram comprometimento com o trabalho.

7) Podemos definir competncia como um conjunto de conhecimentos,

habilidades,

atitudes

comportamentos

que

permitem

ao

individuo

desempenhar com eficcia determinadas tarefas, em qualquer situao?

Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

O grfico 7 mostra que: 100% acreditam que o conjunto de

conhecimento, habilidades, atitudes e comportamentos permitem que o
individuo exera suas atividades em qualquer situao que ele venha
desempenhar na empresa. Para RABAGLIO (2001, p.5) [...] tem por objetivo
mostrar que quando definimos as competncias para um determinado cargo,
estamos descrevendo todas as caractersticas tcnicas e comportamentais que
o profissional precisa apresentar para realizar com sucesso todas as suas
atribuies. A sinergia para que as competncias humanas possam gerar e
sustentar as competncias organizacionais necessrias consecuo dos
objetivos estratgicos da organizao.

27

5)

Voc concorda que a competncia alm de especificar de forma clara os

indicadores comportamentais do perfil, permite ao profissional planejar as

etapas do processo com base em informaes objetivas, facilitando a avaliao
dos pontos de excelncia e insuficincia de cada candidato?

Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Analisando o grfico 8 identificou-se que : 100% concordam que a

competncia facilitam a avaliao dos candidatos que esto a procura de
emprego no mercado de trabalho . Para Carbone et alli (2006, p. 43).A
competncia como um estoque de qualificaes (conhecimentos, habilidades e
atitudes) que credencia a pessoa exercerem determinado trabalho. Mas
tambm como o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto,
em termos de comportamentos e realizaes decorrentes da mobilizao e
aplicao de conhecimento, habilidade e atitudes.

6)

Voc acredita que o processo de seleo de pessoas procura atender as

necessidades de escolha do profissional adequado para as exigncias da

empresa?

28

Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Analisando o grfico 9 identificamos que: 100% acreditam que o

processo de seleo procura atender as necessidades de escolha dos
candidatos para atender as exigncias da empresa. O processo de seleo de
pessoas procurarem entender a necessidade da empresa e a importncia
desta tcnica utilizada no processo de escolha do profissional adequado para
probabilidade da organizao. Para CHIAVANATO (2010, P.135). Como um
processo de deciso do candidato que apresente o perfil adequado para o
cargo. Aps a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo ou
competncia desejadas e as caractersticas oferecidas pelos candidatos, pode
acontecer que vrios destes apresentem

condies aproximadamente

equivalentes para serem indicados para ocupar a vaga. importante que ao

selecionar qualquer candidato que se sentir desvalorizado na ocupao de um
determinado cargo, o mesmo no procura se qualificar obter conhecimentos
espefco que possa no futuro servir para seu crescimento pessoal ou da
empresa.
7) Voc concorda que a seleo por competncia tem por finalidade trazer
para a organizao, um profissional que possa desenvolver seu potencial de
forma contnua, realizando funes pertinentes ao cargo com eficincia,
eficcia e responsabilidade?

29

Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Analisando o grfico 10 mostra que: 100% concordam que a seleo por

competncia e uma maneira do profissional se desenvolver de maneira a
contemplar as exigncias da empresa e busca exercer sua funo com eficcia
e competncia. A viso do gestor de fundamentao importncia, pois e
atravs dele que os candidatos so avaliados com recursos que vo desde os
treinamentos, a competitividade, o conhecimento, as habilidades e as suas
atitudes diante das possibilidades de emprego que vo surgindo ao longo do
processo e das capacidades de desempenhar com eficcia tarefas que so
impostas a ele.

8) A empresa acompanha o tempo de permanncia do candidato na vaga

inicialmente preenchida pelo processo de recrutamento e seleo por ela

30
desenvolvida?
Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Analisando o grfico 11 mostra que: 75% afirmaram que sim, a empresa

acompanha o candidato no seu processo de recrutamento e seleo
desenvolvida, e 25% dizem que a empresa no acompanha o candidato nesse
processo. A partir deste prisma, o referente estudo poder fornecer subsdios
que auxiliaram no somente na temtica em pauta, mas tambm nas esferas
de treinamento e desenvolvimento de pessoas, etapas que acompanham a
vida do profissional aps inserido na organizao.

9) A empresa contratante quando solicita o processo de recrutamento e

seleo de candidatos, requer que este processo baseie-se em competncia?

Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Analisando o grfico 12 identificamos que: 75% consideram que o

processo de recrutamento e seleo dos candidatos baseiam-se nas
competncias para realizar seu processo de atividades na empresa

31
contratante, e 25% consideram que esse processo no necessita de
competncias para o candidato. Diante desses dados, observamos que o
processo de recrutamento e seleo e fundamental para que a empresa
contratante e at mesmo para o candidato que procura uma vaga de emprego
no mercado de trabalho.

11. CONSIDERAES FINAIS

Conclui-se que a Seleo Por Competncia uma ferramenta com um

significativo diferencial entre as organizaes, pois passou a ser uma das
principais ferramentas para a competitividade das empresas. A moderna
organizao tem de ser capaz de contratar bons profissionais, independente de
sua rea de atuao, desde que tenha as competncias para o negcio, assim
aproveitar as oportunidades do futuro.

Entretanto encontramos algumas

barreiras que s vezes impede a Seleo por Competncia de ser feita em sua
totalidade, no apenas na consultoria, mas nas empresas que ainda no
despertaram para as novas tendncias, e que ainda praticam a seleo por
base de indicao de amigos e conhecidos. Para romper essas barreiras,
necessrio que as organizaes despertem e busquem crescer, acompanhar
as tendncias, que profissionalizem cada vez mais os seus negcios, para
assim garantir sucesso e vida longa no mercado comercial. Assim o grande
desafio das organizaes, ser atrair e reter bons talentos. Portanto na viso
dos profissionais a rea RH da consultoria pesquisada, cada vez mais
necessria fazer um processo de R&S com base nas competncias.
.

32

12.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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33
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