CONCEPTOS DE CALIDAD SEGN DIVERSOS AUTORES

Autores como Juran (1951), Deming (1989) o Crosby (1987) han sido considerados por
muchos autores como los grandes tericos de la calidad. Sus definiciones y puntos de
vista han significado el punto de partida de muchas investigaciones.
Segn Deming (1989) la calidad es un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a
bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado. El autor indica que el principal
objetivo de la empresa debe ser permanecer en el mercado, proteger la INVERSIN ,
ganar dividendos y asegurar los empleos. Para alcanzar este objetivo el camino a seguir
es la calidad. La manera de conseguir una mayor calidad es mejorando el producto y la
adecuacin del servicio a las especificaciones para reducir la variabilidad en el diseo
de los procesos productivos.
Para Juran (Juran y Gryna 1993) la calidad se define como adecuacin al uso, esta
definicin implica una adecuacin del diseo del producto o servicio (calidad de diseo)
y la medicin del grado en que el producto es conforme con dicho diseo (calidad de
fabricacin o conformidad). La calidad de diseo se refiere a las caractersticas que
potencialmente debe tener un producto para satisfacer las necesidades de los clientes y
la calidad de conformidad apunta a cmo el producto final adopta las especificaciones
diseadas.
La idea principal que aporta Crosby (1987) es que la calidad no cuesta, lo que cuesta
son las cosas que no tienen calidad. Crosby define calidad como conformidad con las
especificaciones o cumplimiento de los requisitos y entiende que la principal
motivacin de la empresa es el alcanzar la cifra de cero defectos. Su lema es "Hacerlo
bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

Reeves y Bednar (1994) revisaron el concepto de calidad concluyendo que no existe una
definicin universal y global de la misma sino bsicamente cuatro tipos de definicin:
**Calidad como excelencia: en este caso se define como lo mejor en sentido
absoluto. Esta definicin es demasiado abstracta y confusa ya que no orienta a la
organizacin hacia donde debe llevar su gestin. Cabra que los responsables de la
organizacin definiesen el concepto de excelencia aun con el riesgo de no ser igual a la

concepcin que tendran los clientes.

** Calidad como valor: en este caso se segmenta el concepto segn el tipo de cliente.
Calidad es lo mejor para cada tipo de consumidor. Feigenbaum (1951, en Garca, 2001)
sostiene que la calidad de un producto no puede ser considerada sin incluir su coste y
que, adems, la calidad del mismo se juzga segn su precio.
** Calidad como ajuste a las especificaciones: este concepto surge desde la calidad
industrial en la que el producto final debe ajustarse a un patrn preestablecido. La
calidad significa asegurar que el producto final es tal como se ha determinado sera, esto
es, en base a unas especificaciones previas. A partir de este concepto surge el control
estadstico de la produccin.
** Calidad como respuesta a las expectativas de los clientes: esta definicin surge
del auge de los servicios y la medicin de su calidad. Bajo esta premisa se centra el
concepto de calidad en la percepcin que tiene el cliente. La principal aportacin es que
se reconoce la importancia de los deseos de los consumidores a la hora de determinar
los parmetros que determinan la calidad de un producto o servicio.
Para Genichi Taguchi la calidad es algo que est siendo diseado dentro del producto
para hacer que este sea fuerte e inmune a los factores incontrolables ambientales en la
fase de fabricacin, dando por resultado, que la calidad consiste en la reduccin de la
variacin en un producto.

La definicin de calidad ms aceptada en la actualidad es la que compara las

expectativas de los clientes con su percepcin del servicio. El desarrollo de la industria
de los servicios ha supuesto un desarrollo de una nueva ptica del concepto de calidad
que se focaliza ms hacia la visin del cliente (Garca, 2001).

La definicin de Juran (Juran y Gryna, 1993) puede relacionarse con esta aceptacin de
la definicin de calidad de los servicios cuando la adecuacin al uso la definen las
expectativas de los clientes. La principal ventaja de esta perspectiva de la definicin es
la dependencia de los consumidores que son, en ltima instancia, los que hacen la
valoracin ltima del servicio consumido.

El principal inconveniente es la subjetividad y la consecuente dificultad de medicin.

A partir de lo visto podemos tomar la definicin de calidad ms adecuada para

plasmarla en el sector hotelero, tomando en cuenta el producto que vende un

establecimiento hotelero, en considerado tambin como un producto-servicio ya que
ofrece servicios con un soporte tangible importantes valorado finalmente por el cliente
que consume el servicio; y en su opinin est la repeticin del consumo y la rentabilidad
para la organizacin hotelera.
Es de suma importancia tambin, definir los siguientes conceptos:
** La calidad programada: es aquella establecida por la organizacin como objetivo y
que se concreta en las especificaciones de diseo para el producto o servicio, as como
para los diferentes sistemas de gestin y los procesos necesarios.
** La calidad realizada: es aquella obtenida realmente tras la consecucin del proceso
de produccin o servicio, y que queda plasmada en el producto o servicio que ofrece la
organizacin al cliente.La calidad que necesita el cliente: es la calidad demandada por
ste, manifestada en sus necesidades y expectativas, y que podr analizarse a travs de
metodologas tales como LAS ENCUESTAS de opinin y de satisfaccin, los grupos
de trabajo y mejora con los clientes, la recogida y anlisis de la oferta de las quejas y
reclamaciones, los estudios de prospectiva, el anlisis de la oferta de los competidores y
las mejoras prcticas, u otros medios de anlisis y estudio.
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HISTORA DE LA CALIDAD

Los primeros estudios sobre la calidad se hicieron en los aos 30

antes de la Segunda guerra Mundial, la calidad no mejor
sustancialmente, pero se hicieron los primeros experimentos para
lograr que sta se elevar, los primeros estudios sobre calidad se
hicieron en Estados Unidos. En el ao de 1933 el Doctor W. A.
Shward, de los Bell Laboratories, aplic el concepto de control
estadstico de proceso por primera vez con propsitos industriales; su
objetivo era mejorar en trminos de costo-beneficio las lneas de
produccin el resultado fue el uso de la estadstica de manera
eficiente para elevar la productividad y disminuir los errores,
estableciendo un anlisis especfico del origen de las mermas, con la
intencin de elevar la productividad y la calidad.
Cuando en 1939 estall la Segunda Guerra Mundial, el control
estadstico del proceso se convirti poco a poco y paulatinamente en

un arma secreta de la industria, fue as como los estudios industriales

sobre cmo elevar la calidad bajo el mtodo moderno consistente en
el control estadstico del proceso llev a los norteamericanos a crear el
primer sistema de aseguramiento de la calidad vigente en el mundo. El
objetivo fundamental de esta creacin era el establecer con absoluta
claridad que a travs de un sistema novedoso era posible garantizar
los estndares de calidad de manera tal que se evitara, sobre todo, la
prdida de vidas humanas; uno de los principales interesados en
elevar la calidad y el efecto productivo de sta fue el gobierno
norteamericano y especialmente la industria militar de Estados Unidos,
para los militares era fundamental el evitar que tantos jvenes
norteamericanos permanecieran simple y sencillamente porque sus
paracadas no se abran. En octubre de 1942 de cada mil paracadas
que eran fabricados por lo menos un 3.45 no se abrieron, lo que
signific una gran cantidad de jvenes soldados norteamericanos
cados como consecuencia de los defectos que traan los paracadas;
a partir de 1943 se intensific la bsqueda para establecer los
estndares de calidad a travs de una visin de aseguramiento de la
calidad para evitar aquella tragedia, no solamente podramos echar la
culpa a los paracadas sino que tambin hubo una gran cantidad de
fallas en el armamento de Estados Unidos proporcionaban a sus
aliados o a sus propias tropas, las fallas principales estaban
esencialmente en el equipo pesado.
Para lograr elevar la calidad se crearon las primeras normas de
calidad del mundo mediante el concepto moderno del aseguramiento
de la calidad, para lograr un verdadero control de calidad se ideo un
sistema de certificacin de la calidad que el ejercito de Estados Unidos
inici desde antes de la guerra. Las primeras normas de calidad
norteamericanas funcionaron precisamente en la industria militar y
fueron llamadas las normas Z1, las normas Z1 fueron de gran xito
para la industria norteamericana y permitieron elevar los estndares
de calidad dramticamente evitando as el derroche de vidas
humanas; Gran Bretaa tambin aplic con el apoyo de Estados
Unidos, a su industria militar, de hecho desde 1935, una serie de
normas de calidad. a las primeras normas de calidad britnicas se les
conoce como el sistema de normas 600, para los britnicos era
importante participar en la guerra con un cada vez mejor armamento
que pudiera tener clara garanta de calidad, los britnicos adoptaron la
norma norteamericana Z1 surgieron las normas britnicas 1008, con
estas normas los britnicos pudieron garantizar mayores estndares
de calidad en sus equipos. Otros pases del mundo no contaron con
aseguramiento de calidad tan efectivo que pudiera considerarse como
uno de los factores verdaderos por lo que Estados Unidos y Gran
Bretaa permitieron elevar el nivel de productividad de sus equipos,
bajar el nmero sensible de prdidas de vidas humanas ocasionadas

por la mala calidad del mismo, y por supuesto, garantizar y establecer

garantas de calidad primero que ninguna otra nacin en el mundo
sobre el funcionamiento de sus equipo, aparatos y elemento tcnicos.
Otros pases como la Unin Sovitica, Japn y Alemania tuvieron
estndares de calidad mucho menores; esto determino en gran
medida que la prdida en las vidas humanas fuera mucho mayor.
Es importante decir que el doctor Edwars Deming entre 1940-1943 fue
uno de los grandes estadistas, discpulos Sheward, que haba
trabajado en el celebre Western Electric Company de la ciudad de
Chicago, Illinois, fue ah donde tuvieron lugar los primeros
experimentos serios sobre productividad por Elton Mayor. Tambin es
importante decir que durante la Segunda Guerra Mundial, Deming, un
hombre absolutamente desconocido en este tiempo, trabajo en la
Universidad de Stanford capacitando a cientos de ingenieros militares
en el control estadstico del proceso, muchos de estos estadsticos
militares precisamente fueron capacitados en la implementacin de las
normas de calidad Z1 a travs de una serie de entrenamientos en
donde el aseguramiento de la calidad era el fundamento esencial y en
donde fue aplicado por cierto el control estadstico del proceso como
norma a seguir para el establecimiento de una mejora continua de la
calidad.
Entre 1942 y 1945 es importante decir que Edwards Deming
contribuy precisamente a mejorar la calidad de la industria
norteamericana dedicada a la guerra, al final de esta Deming fue a
Japn invitado por el comando militar de ocupacin de Estados
Unidos, ah tendra un papel fundamental en cuanto a la elevacin de
la calidad; Deming lleg a Tokio y en 1947 inici sus primeros
contactos con ingenieros japoneses, en 1950 fue invitado por el
Presidente de la Unin de Ingenieros Cientficos Japoneses (JUSEP),
a partir de este momento se dio a conocer e imparti unos cursos que
se iniciaron el 19 de junio de 1950, por primera vez Deming , el padre
de la calidad japonesa hizo uso en Japn ante un grupo importante de
su modelo administrativo para el manejo de la calidad, es importante
decir que los japoneses no tenan antecedentes claros de la calidad y
que su calidad era verdaderamente fatal antes de la llegada de
Deming en 1950 y antes de la visita del Doctor Joseph Juran en el ao
de 1954 a Japn.
La era de la informacin enfocada al cliente, la era de la calidad, el
inicio de la nueva competitividad, el nacimiento de Asia como nuevo
poder global, y de Japn como amo del siglo XXI esta precisamente
fundamentado en la globalizacin de la calidad, una nueva estrategia
de competir, entender las necesidades del cliente, y por supuesto
satisfacer la demanda de los mercados. Debemos establecer que la
calidad tanto en Europa como en Japn y Estados Unidos deton
precisamente al terminar la segunda Guerra Mundial y que justamente

en este periodo fue cuando las naciones del mundo se organizaron

para crear y elevar los estndares de calidad, es por ello que el
antecedente de la ISO esta precisamente ligado a hace 50 aos,
cuando entre 1950 y 1096 la calidad se convirti en una mega
tendencia en el mundo entero.
El papel de lo japoneses en el procedimiento de la calidad fue
ciertamente muy importante, pero no fueron nicamente los japoneses
los que invirtieron en el procedimiento de la elevacin de la calidad,
sino que de hecho Alemania inici un impulso nunca antes visto por
elevar la calidad y convertirla en algo fundamental; en Estados Unidos
Joseph Juran fue un detonador esencial para este desarrollo, a los
nombres de Deming en Japn y Juran tambin en Japn debe
agregarse el nombre de Phillip Crosby que inici en los aos 60 una
revolucin de la calidad en Estados Unidos y el de Armand V.
Feigenbaum, otro gran impulsor del control de calidad. De los muchos
principios y procedimientos de los que podemos hablar es importante
sealar que la calidad tuvo un papel esencial, diremos que entre enero
de 1951 y julio del mismo ao los japoneses aplicaron los conceptos
de mejora continua de Deming en 45 plantas. Estas plantas tuvieron
xito en cuanto a la implementacin de sistemas que
permitieron elevar la calidad y es por eso que a partir del verano de
1951 los japoneses quedaron muy reconocidos a Deming y esto llev
a la creacin del Premio Nacional de Calidad de los japoneses
denominados precisamente as Premio Deming a la Calidad y a partir
de noviembre de 1951 aplicado a ser entregado a una empresa o una
Institucin. En la actualidad el Premio Deming se entrega en funcin
de la capacidad que tiene la organizacin de mejorar sus procesos
administrativos o bien productivos, es importante decir que el premio
Deming es el antecedente ms remoto de otros premios
internacionales como el Premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos.
Estas polticas para elevar la calidad y la productividad han servido de
herramienta de diagnstico a una gran cantidad de organizaciones y
empresas ya que el movimiento mundial por la calidad se ha
convertido en una verdadera megatendencia a partir de 1952. se
espera que para el ao 2000 los procedimientos para elevar la calidad
y los sistemas de calidad le den la vuelta al mundo. China entre 1900
y 1995 capacit a ms de 70 millones de personas en el conocimiento
profundo de la calidad total, se sabe que en Japn hay ms de 10 000
especialistas en calidad y que ms de 5 millones de personas se
pueden considerar perfectamente entrenadas en el manejo de las
disciplinas de calidad; en Canad ms de 5 000 mil personas tambin
son especialistas en calidad y en Estados Unidos la cifra puede llegar
a ser de casi 350 000 mil personas capacitadas y habilitadas en el
manejo de sistemas de mejora continua o reas relacionadas con la
calidad en tanto que alrededor de 20 millones de personas han tenido

contacto por lo menos una vez en su vida con las tcnicas, polticas,
procedimientos, entrenamientos o ideas generales de la calidad, es
por ello que decimos que la calidad se ha globalizado.
La fama de Edwards Deming lleg a Estados Unidos hasta que los
japoneses Kinishi Koyanagi, un extraordinario implementador de
calidad en Japn lleg a los Estados Unidos e imparti un seminario
en Rochester en donde se hablaba de los trece progresos de las trece
compaas japonesas que haban logrado elevar la calidad y la
productividad a partir de la teora de Deming, es importante decir que
el papel de Deming no fue conocido en Estados Unidos sino hasta 20
aos despus de sus plticas en Japn.
Por supuesto que no es fcil hablar de que la calidad ha llegado al
mundo latinoamericano, ms bien podramos decir que empieza a
desarrollarse. Algunos pases de Amrica Latina como Argentina,
Brasil, Mxico, Venezuela, Colombia, Chile, Per han iniciado
verdaderas cruzadas nacionales en torno a la calidad, an as las
industrias latinoamericanas carecen de los niveles de competitividad
internacional y es por ello tan importante establecer nuevas fronteras
para la calidad en el subcontinente latinoamericano.
Segn las opiniones externadas por Kaoru lshikawa, sealan que en
sntesis lo que permiti elevar la calidad en Japn se debi a:
1. Los sistemas de calidad estadsticos y de control de inspeccin por
muestreo tuvieron verdadera utilidad en Japn
2. Se logro demostrar que tales mtodos eran
favorables y que el control de la calidad era posible.

realmente

3. Los dispositivos de medicin de control para recopilar datos, se

vean como una amenaza al principio por los obreros, hasta que
fueron bien vendidos por las compaas y estos empezaron a
involucrarse y a comprometerse.
4. Los mtodos de muestreo no se empleaban correctamente. Los
datos no tenan calidad, no eran tiles, la gente no se comprometa
slo se involucraba, pero a travs de un esfuerzo sistemtico por el
cambio organizacional y sobre todo, el cambio cultural, se logr
involucrar a la gente.
5. En un principio la calidad estaba siendo vista como una amenaza y
no como un beneficio, pero poco a poco los trabajadores descubrieron
que haciendo su trabajo con calidad tendran todo tipo de beneficios.

6. En sntesis, la actividad de control de calidad estaba siendo

rechazada por los trabajadores en un principio porque los lderes de
Alta Direccin se involucraban, pero cuando stos empezaron a ser
capacitados, las cosas cambiaron dramticamente de esta manera
teniendo apoyo la gente de abajo los lderes capacitados y motivados
hacia emprender mejoramiento de calidad procuraron la accin y los
resultados fueron extraordinarios.
7. El Doctor Deming cuando lleg a Japn empez a hablar sobre su
modelo de mejora continua pero al principio los lderes no
comprendieron lo que l pretenda hacer con la calidad, de esta
manera en un principio el xito se le neg a Deming, fue hasta que los
ingenieros y directores generales de todos los departamentos
comprendieron el esfuerzo que tena que hacerse y que el papel
principal de protagonismo para mejorar la calidad lo tenan directores
o los grandes lderes; cuando realmente se comprendi este sentido
de la calidad las cosas cambiaron dramticamente y empezaron a
mejorar y de esta manera surgi la tan famosa calidad de los
japoneses.
No slo se atribuye a Ishikawa sino a muchos de sus discpulos el
hecho de los cambios dramticos que propici que Japn desarrollar
un modelo nacional de calidad extraordinario. El Doctor Joseph Juran,
quien lleg a Japn en 1 945 cambi el rumbo de la calidad, visit
Japn invitado por la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses
(JUSE) tal y como Deming lo haba hecho en 1 950, para entonces el
Doctor Juran ya era un afamado estudioso de la calidad en Estados
Unidos y tambin era conocido en Europa. Tena un reconocimiento
ejemplar y su fama le precedi an antes de llegar a Japn, por esta
razn los seminarios que imparti tuvieron un enorme xito y una gran
asistencia: Juran haba sido discpulo de Walter Sheward, el
matemtico que introdujo la estadstica como medio de gestin de la
calidad entre 193 1 y 1935. El ministerio de guerra pidi a los BelI
Laboratories asesora para introducir el mtodo estadstico en la
fabricacin de armas en Estados Unidos dentro de las fbricas de
armamento norteamericano, el resultado fue que la guerra dependi
en gran medida de la calidad y productividad de dicho sistema y que
Walter Sheward se convirti en uno de los hombres ms buscados por
el ejrcito norteamericano: ah naci el control de la calidad, el
aseguramiento de calidad y se establecieron las bases para crear un
sistema moderno de calidad que ayudara en muchas formas bajo el
concepto japons de calidad total, bajo el concepto de las normas de
calidad ISO 9000 y bajo muchos otros conceptos que buscan la
gestin de la calidad como objetivo estratgico para elevar a travs del

control de calidad la capacidad de competir de las empresas y las

organizaciones as como satisfacer con xito el mercado, asegurando,
por supuesto, la permanencia de las empresas.
Sera importante decir que otro hombre muy importante adems de los
ya mencionados fue el Doctor Armand V. Feigenbaum quien cre el
concepto de gestin de la calidad o de gestionar la calidad, l tambin
introdujo un programa de calidad de la General Electric que aplic por
primera vez el Total Quality Control en Estados Unidos, que aparece
en 1951 su libro Total Quality Control que es exitoso en Europa a
partir de 1961. Feigenbaum es nombrado director de todas las
unidades de produccin del mundo de la General Electric y as difunde
en esta compaa sus conocimientos acerca de calidad, recordemos
que Feigenbaum tambin va a Japn en el ao 1956 y lo hace
posteriormente en repetidas ocasiones, a estos tres nombres Edwards
Deming, Joseph Juran y Armand V. Feigenbaum debemos la gran
explosin de la calidad en Japn que a travs del Doctor Ishikawa tuvo
consolidacin a partir dc 1955. En todo el mundo la calidad se
convirti en una verdadera revolucin principalmente en Japn, en
Estados Unidos y Alemania, posteriormente en Francia y por supuesto
tambin en Inglaterra en donde podramos buscar la cuna de la
globalizacin de la calidad. Viniendo de estos orgenes la calidad
empez a circular por todo el mundo, sobretodo a partir de 1960. Entre
1960 y 1970 surgi el xito fundamental de la calidad como estrategia
competitiva de las organizaciones y empresas. A partir de 1970 el
conceptonorma de calidad se ha convertido en una constante en la
historia industrial del mundo moderno, la calidad es ya una
megatendencia y se ha globalizado a prcticamente todos los pases
industriales del mundo, pero tambin se ha globalizado a muchas
organizaciones: debemos recordar otro personaje importante de la
historia de la calidad. Hasta principios de los aos 60 la calidad
permanece en el mbito de los ingenieros y de la gestin, el hombre
en la empresa no es ms que un factor, carece de responsabilidad en
la obtencin de la calidad, pero en octubre de 1961 Phillip B. Crosby
lanza su concepto de cero defectos.
Los primeros fracasos en el terreno espacial han mostrado, en efecto
que los fallos provienen casi exclusivamente de errores humanos, as
pues hay que concentrar los esfuerzos en el hombre. En 1966 Crosby
nuevamente nombrado Vicepresidente de Calidad de la empresa ITT
desarrolla la experiencia conseguida por Martn Marrieta de
responsabilizar al obrero acerca de la calidad de las operaciones
que se le confan, este mtodo entraa la supresin de numerosos
controles e insita a suscitar en el operario la toma de conciencia de
hacerlo bien a la primera y siempre; la ITT adopta este lema y estos

conceptos de filosofa de calidad con resultados innegables

en particular en todas las actividades relacionadas con el servicio. En
1976 una de las Filiales francesas, la LMT de la Abal Filial Grand Trust
ITT norteamericano lanza con xito su primer programa de cero
defectos denominado tambin ZD bajo el impulso de los
investigadores Borel y Perigerd. El programa tiene mucho xito y ser
el origen de muchos otros programas similares que se popularizaron
en el resto del mundo.
A partir de 1975 la crisis del petrleo acta como un enorme impulso
para elevar an ms la calidad y la competitividad de las
organizaciones, la terrible crisis provoca una competencia nueva por el
mercado
mundial,
la
presencia
de
los
nuevos poderes asiticos encabezados por Japn y su milagro
japons as como de otras naciones del Pacfico como Corea, Taiwn,
Singapur y Hong Kong dentro de una estrategia de calidad lleva a
Estados Unidos a ser desplazado como el primer productor mundial de
automviles, los japoneses sern ahora los dueos del mercado global
de los automviles, de la cmara fotogrfica, de la industria ptica, los
dueos de muchas reas jams tocadas por stos como la relojera,
las motocicletas, la industria electrnica y de aparatos domsticos en
general; de esta manera los japoneses se convertan en los amos de
ha tecnologa de la postrimera del siglo XX, de esta manera los
japoneses haciendo uso de sus estrategias de Crculos de Control de
Calidad y Total Quality Control se haban convertido en los dueos,
nuevos amos del mundo tambin los amos de la calidad, a partir de
los aos 90 slo los pases que tuvieran un verdadero y estricto
control de calidad, que aplicaran normas de calidad y sistemas de
certificacin como el de ISO 900 tendran cabida en el mundo del siglo
XXI, de esta manera los aos 90 han sido un acicate constante para el
mejor manejo de la calidad y la productividad, de esta manera el
mundo que iniciar en el nuevo siglo y el nuevo milenio tendr en la
globalizacin de la calidad el fundamento Especfico para la
competitividad, solamente las naciones que tengan la capacidad de
mostrar que tienen calidad podrn ofertar en el mercado mundial, para
estos tiempos es lgico pensar que el sistema ISO 900 que tiene
vigencia sobretodo en Europa principalmente en Inglaterra, pero
tambin en Amrica Latina, Estados Unidos y Canad tendr que ser
un sistema cada vez de mayor uso, un sistema que a travs de la
visin de normalizacin de la calidad y normalizacin as como el
aseguramiento de la calidad por estndares a control permite
demostrar a travs de la certificacin que los productos de una fbrica
de un determinado pas pueden entrar a un mercado globalizado y
pueden cumplir con los estndares internacionales, a partir de 1970
las normas ISO 9000 han tenido cada vez mayor vigencia. En los aos

90 has normas han sido revisadas de sus borradores originales y

constantemente reactualizadas, a partir del ao 2000 la ISO 9000
regular los sistemas de comercio mundial en Occidente, y los
sistemas de calidad sern el nico fundamento que permitir a las
empresas sobrevivir en un mundo cada vez ms competitivo.

FUENTE:
Cruz Ramrez, Jos, Historia de la calidad en EXCELLENTIA, pp. 814

Biografa completa de Deming

Biografa de W. Edwards Deming
W. Edwards Deming fue posiblemente el pensador ms influyente que ha
existido sobre Management. Su credibilidad procede de haber revolucionado
grandes empresas y naciones enteras. Formado como fsico-matemtico con
un doctorado de la Universidad de Yale, su carrera se extendi durante siete
dcadas durante las cuales fue un fsico respetado, un renombrado estadstico
y un experto en muestreo; fue el preeminente experto mundial en calidad y un
profundo pensador sobre Management que revolucion su teora y prctica en
Japn y en el mundo occidental. Su precisin matemtica y sus conocimientos
sobre estadstica y sobre el papel de la teora en la ciencia, unidos con su
profundo humanismo y su comprensin del papel de las personas en las
organizaciones le permitieron entender como nadie a las organizaciones
empresariales.

Deming conjuntamente con Walter Shewhart, el inventor del Control Estadstico

de Procesos (SPC), desarroll y promovi mtodos estadsticos de calidad
durante los aos 1920 y 1930. Jug un papel fundamental en el programa de
choque sobre control estadstico de la calidad patrocinado por el Departamento
de Guerra durante la II Guerra Mundial, que condujo a una mejora espectacular
en la calidad y de la capacidad de fabricacin de las industrias americanas
siendo una de las razones por las que prevalecieron. Despus de la guerra fue
invitado por la industria japonesa para dar conferencias sobre calidad. Sus hoy
legendarias conferencias a estadsticos y directivos, as como seminarios a
altos directivos, condujeron a un resurgimiento sin precedentes de la calidad y
de la industria japonesa que transform Japn en una potencial global y la
segunda mayor economa del mundo. Se gan el aprecio y respeto de los
japoneses que crearon un premio empresarial en su honor, el altamente
anhelado Premio Deming. Adems fue galardonado con La Medalla de
Segundo Orden del Tesoro Sagrado, el ms alto galardn que Japn puede
conceder a un extranjero.
Hacia 1970 Japn estaba dominando amplios sectores industriales y las
empresas occidentales que trabajaban con teoras de Management obsoletas
eran incapaces de competir. La calidad en Estados Unidos caa ao tras ao a
niveles cada vez ms bajos. A pesar de mltiples viajes a Japn y el desarrollo
de todo tipo de teoras por los pensadores americanos de Management, todos
sus esfuerzos no sirvieron de nada. No fue hasta el redescubrimiento de
Deming por los americanos en un programa televisivo de la NBC en 1980 Si
los japoneses pueden, Por qu nosotros no? que la industria americana y
occidental no empez a reconocer que los mtodos vigentes entonces eran
disfuncionales. Deming empez a asesorar a grandes empresas tales como
Ford y GM, ambas experimentaron grandes mejoras en su calidad y en sus
resultados financieros. Deming empez lo que se convirti en sus famosos
seminarios de 4 das, algunos de los cuales fueron dados especficamente a
grandes corporaciones mientras que otros estaban abiertos a todo el mundo.
Harley Davison, Intel, Colgate Palmolive, Proctor & Gamble, Industrias Marshall
y muchas otras compaas, grandes y pequeas, experimentaron drsticos
cambios con mejoras en sus negocios como resultado de adoptar algunas o
muchas de las ideas de Management de Deming. Hoy la influencia de Deming
impregna el pensamiento sobre Management de las empresas mejor
gestionadas. El nfasis en la calidad, en el trabajo en equipo, en trabajar con
los proveedores, en la seleccin de proveedores bajo la base de relaciones
duraderas y de confianza en oposicin al mnimo coste inicial, en elevar al

cliente al eslabn ms importante del proceso de produccin, la mejora

continuada del producto y del proceso, la confianza en los empleados o la
eliminacin de las barreras que impiden a los empleados sentir satisfaccin por
su trabajo, son ideas que proceden directamente de Deming.
Juventud
Naci en 1900 en la ciudad de Sioux, Iowa; en 1921 se gradu en la
Universidad de Wyoming con una diplomatura BS en Ingeniera Elctrica, en
1925 recibi un Mster en matemticas en la Universidad de Colorado en
Boulder. A sugerencia y con el apoyo de uno de sus profesores, el Profesor
Lester, fue aceptado en la Universidad de Yale para su doctorado como fsicomatemtico que obtuvo en 1928. Aunque tena asegurada la enseanza
necesitaba dinero para su manutencin por lo que obtuvo un trabajo de verano
en los Laboratorios Bell de AT&T, que tuvo una gran influencia sobre l, as
como la de Walter Shewhart, quien cambi su vida.
La calidad haba sido un objetivo y un compromiso de servicio de todo
empresario, industrial o artesano, desde tiempo inmemorial. Mientras muchas
personas haban considerado la calidad como algo sin importancia, las figuras
ms importantes de la historia universal reconocan su importancia y pedan
esforzarse por ella. Henry Ford y Andrew Carnegie son dos de los gigantes de
la industrializacin que se enorgullecan de su atencin por la calidad. Sin
embargo, hacia los aos 1920, a medida que las mediciones se hicieron ms
precisas y los estndares ms exigentes su importancia se hizo mayor y los
mtodos que utilizaban, incluso las empresas ms conscientes, se volvieron
insuficientes. La compaa AT&T estaba perpleja ya que como ms intentaba
que los telfonos y componentes que fabricaba fueran uniformes, peores eran
los resultados.
Influencia de Walter Shewhart
AT&T le encarg a Shewhart la solucin de este problema y ste empez a
aplicar un nuevo sistema de anlisis estadstico. Encontr que cada proceso
contiene una cierta variabilidad inherente al propio proceso a la que llam
variabilidad natural. Adems cada proceso experimentaba un segundo tipo de
variabilidad debida a sucesos poco frecuentes y normalmente no deseados.
Tanto poda ser por el desgaste de una herramienta, por un nuevo empleado en
una tarea clave sin entrenar o por un cambio de proveedor, la variabilidad tanto
del producto final como de las etapas intermedias aumenta y como

consecuencia la calidad empeora. La variabilidad inherente a los procesos es la

variabilidad natural mientras que las otras son debidas a causas ms concretas
y asignables. Generalmente la variabilidad asignable es de mayor magnitud
que la variabilidad natural, y con una herramienta de gran sensibilidad que
ide, el grfico de control, puede ser fcilmente detectada.
La conclusin de Shewhart, fundamental y de gran trascendencia para la
calidad y el Management, lamentablemente no est siendo suficientemente
comprendida ni apreciada por todo el mundo. Y esta conclusin es que, si se
quiere una calidad consistente y se quiere mejorar, ambas formas de
variabilidad deben ser tratadas de forma diferente. Las causas asignables de
variabilidad deben ser identificadas y eliminadas. El descubrimiento de estas
causas supone tambin una gran oportunidad para tomar acciones que eviten
su repeticin. Por otro lado la variabilidad natural debera ser tratada por otros
caminos. De hecho para eliminar la variabilidad natural se toman
frecuentemente acciones errneas que consisten en hacer ajustes sobre el
proceso y ello sencillamente empeora las cosas. Ms tarde Deming lo
llamara Manipulacin o Sobre-ajuste del sistema. Hay formas de reducir la
variabilidad natural, pero ello implica un cambio en el propio sistema que debe
realizarse con sumo cuidado y experiencia por personas que conozcan bien el
proceso y sus interrelaciones. Consecuentemente esta diferenciacin es clave
para la correcta eliminacin de las causas asignables en su caso o mejorar el
sistema. Aunque ambas formas producen mejoras, esta diferenciacin permite
que las mejoras perduren a lo largo del tiempo y elimina toda una serie de
problemas laterales. Las dos causas diferentes de variabilidad y de problemas
seran llamadas por Deming causas Comunes y causas Especiales.
Estas y otras conclusiones fueron publicadas en 1931 por Shewhart en su
primer libro Control Econmico de la Calidad del Producto Fabricado. Con su
publicacin naci el Control Estadstico de la Calidad. Fue conocido como
Control Estadstico de Procesos (SPC Statistical Process Control). AT&T
adopt los mtodos de Shewhart, como los grficos de control, y lleg a ser la
compaa de mayor xito en el mundo, con una calidad insuperable.
Deming y Shewhart, nombres entrelazados en Estadstica y en Calidad
Deming y Shewhart fueron grandes amigos y colaboradores. Desarrollaron una
rama de la estadstica a la que algunas veces se hace referencia como Escuela
Shewhart-Deming de estadstica. Deming trabaj en fsica y en estadstica

llegando a ser uno de los expertos ms reconocidos en control de calidad.

Deming tambin fue un experto en muestreo y trabaj para la oficina del censo.
El concepto de Control Estadstico, tal como lo desarroll Shewhart y luego
reforz Deming, lleg a ser un concepto tan importante para el muestreo y sus
inferencias como para el Control de Calidad. En 1939 Deming invit a Shewhart
a dar una serie de conferencias en el Departamento de EEUU de la Escuela de
Graduacin en Washington DC, donde Deming era matemtico senior. Las
cuatro conferencias se convirtieron en el segundo libro de Shewhart Mtodo
Estadstico desde la perspectiva del Control de Calidad un trabajo fecundo del
que Deming fue el editor. El libro resume la contribucin adicional de Shewhart
al control de calidad as como un NUEVO TRABAJO sobre la teora del
conocimiento y su aplicacin a la ciencia y a la ingeniera. Cabe sealar que el
Control Estadstico de Procesos y las ramas relacionadas de anlisis
estadstico es algo diferente del concepto de tcnicas de aceptacin por
muestreo con lo que algunas veces es confundido.
Control Estadstico de Calidad y la II Guerra Mundial
Cuando estall la II Guerra Mundial, los Estados Unidos que hasta entonces
haban seguido una poltica de aislamiento estaban mal preparados, con uno
de los ejrcitos ms pequeos del mundo. El pas tuvo que preparase contrareloj para una guerra y empezar la fabricacin masiva de armamento. El
problema era especialmente complicado ya que EEUU se enfrentaba a dos
frentes y necesitaba todos los recursos humanos que poda reunir. As las
mujeres se incorporaron por primera vez y en granes cantidades a estos
recursos. A requerimiento del Departamento de la Guerra se pusieron en
marcha varios programas de choque y programas formativos para aumentar la
produccin. Entre estos programas haba cursos de Ingeniera Industrial y
cursos de Management. Se puso en marcha un curso de control de calidad a
nivel nacional y Deming fue llamado para ensear a los ingenieros y directores
de planta los conceptos bsicos del control de calidad. Explic como
incrementando la calidad disminuyen los costes y aumenta la productividad, un
concepto contra-intuitivo que hoy se ha demostrado totalmente correcto.
La desclasificacin en 1990 de unos documentos secretos japoneses pone al
descubierto la estimacin que haban hecho los japoneses sobre la cantidad de
material militar que EEUU sera capaz de producir en 9 aos de guerra. De
hecho EEUU produjo el doble de esta estimacin en solo 3 aos de guerra.
Esto multiplica por ms de 5 la mejor estimacin de la Inteligencia Japonesa

sobre la capacidad de produccin de los EEUU. Entre las muchas cosas que
jugaron su papel en este fuerte tirn sin precedentes de la produccin est el
masivo entrenamiento en calidad, aspecto que tendra una influencia notable
en el pas derrotado una dcada despus.
Despus de la guerra las industrias americanas empezaron a abandonar lo que
haban aprendido sobre calidad. Adems la fuerza laboral tambin cambi
cuando las mujeres fueron perdiendo sus trabajos para dejarlos a los veteranos
que necesitaban trabajo. As pues, con un cambio en la fuerza laboral y la
prdida de inters del Management la calidad, la calidad empez a ocupar un
papel secundario y a desaparecer lentamente de la psique del Management
americano. Por si fuera poco, algunos profesionales fueron de sitio en sitio
haciendo uso de los grficos de control en sitios en los que no era apropiado su
uso. El nivel de conocimiento no era suficientemente profundo ya que la calidad
no haba sido en s un propsito para EEUU.
Control Estadstico de Calidad y El Papel del Management en la Calidad
en Japn
Mientras tanto Japn sufra. Made in Japan se haba convertido en sinnimo
de producto de psima calidad y de poca duracin. Era cierto tanto antes como
despus de la guerra para productos de consumo fabricados en serie.
Irnicamente, tanto sus productos de artesana como los productos militares
eran de una calidad extraordinaria. Hacia 1950, seis aos despus de la
guerra, todava se esforzaban sin resultado. Los lderes industriales haban
ledo literatura sobre control de calidad y algunos empezaron a intuir que el
control de calidad podra tener un efecto positivo en el pas. Pero necesitaban
un experto para transmitir el conocimiento ms all de lo descrito en los textos.
El nombre de Deming apareca en la literatura de calidad y cuando se
enteraron que trabajaba en el equipo del General MacArthur fue invitado a dar
conferencias en Japn. JUSE la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses
patrocin el evento, una primera semana dedicada a los principios elementales
de Control Estadstico de la Calidad.
Pero mientras daba la conferencia se dio cuenta de que estaba cometiendo la
misma equivocacin fatal que en EEUU. Estaba dirigindose a la misma gente
que en EEUU, directores de fbrica e ingenieros. Lo explic a sus
patrocinadores que entendieron el problema e hicieron los arreglos para que
en esta misma visita pudiera hablar a los 100 lderes econmicamente ms

representativos del pas. Les explic cual era su responsabilidad en relacin a

la calidad. Tambin que la calidad se hace fundamentalmente en los comits de
direccin y es responsabilidad de la alta direccin. Con la alta direccin
apoyando los esfuerzos por la calidad la economa florecera.
En los aos que siguieron retorn a Japn y sigui dando conferencias sobre
estadstica as como tambin sobre Management. En 1951 obtuvo unos
importantes ingresos por derechos de autor con la publicacin de su libro
Principios Elementales del Control Estadstico de la Calidad, que don a la
JUSE para que hicieran lo que consideraran ms apropiado. Utilizando estos
fondos crearon el Premio Deming para el reconocimiento de los logros en la
teora y prctica del control de calidad. El premio se convirti en el ms
deseado por empresas y por especialistas en calidad. El premio por la
aplicacin fue logrado por la mayora de las principales compaas, bien
reconocidas por su calidad, tales como Toyota, Honda, Mitsubishi, Nissan y
otros.
Los resultados en Japn
Deming predijo que en 5 aos las compaas japonesas exportaran a todo el
mundo y que sus competidores en otros pases reclamaran proteccin
arancelaria. Aos ms tarde le dijeron que l era la nica persona en Japn
que lo haba credo. Pero lo cierto es que siguieron sus instrucciones y
sorprendieron al mundo batiendo la prediccin de Deming en un ao.
Hecho en Japn made in Japan se convirti en sinnimo de la mayor calidad
mundial. Los japoneses empezaron a dominar cmaras, antes dominadas por
empresas alemanas; relojes, antes dominadas por Suiza; televisin, radios,
productos electrnicos, motocicletas y otras industrias hasta entonces
dominadas por compaas americanas. Tambin hicieron fabulosos progresos
en la industria del automvil, semiconductores, ordenadores y otras tecnologas
punteras.
La Cada de la Calidad en EEUU
Deming era ensalzado en Japn los aos 50 y 60, mientras, reciba escasa
atencin en su propio pas. La dcada de los 70 fue un tiempo perdido para el
reconocimiento de la calidad, especialmente en Occidente. Si algo se puede
decir es que durante este periodo la calidad en EEUU segua cayendo y
alcanzaba cada vez nuevos mnimos. La invasin japonesa deriv en derrota,

con un Management en EEUU y en todo Occidente sorprendido y confundido y

sin idea de que hacer para parar la embestida japonesa. La tendencia del
Management americano en aquel tiempo inclua la direccin por objetivos, el
establecimiento de metas y un enfoque hacia los objetivos trimestrales. Que un
directivo pudiera desarrollar herramientas para mejorar un proceso o la calidad
era algo completamente impensable y desconocido. Ford empez perdiendo un
billn de dlares anuales y se convirti en sinnimo de Found On Road Dead
(encontrado muerto en la carretera), Chrysler se enfrent a la bancarrota y las
escuelas de negocio americanas se vieron incapaces de vislumbrar una
solucin.
En 1980 un programa de la NBC, Si los japoneses pueden, Por qu nosotros
no? Se emiti con Deming en los ltimos 20 minutos del programa. Con 80
aos de edad apareci ante las pantallas mostrando una pelcula de 8 mm que
mostraba la ceremonia en la que el primer ministro le entregaba una medalla,
en nombre del emperador del Japn, por su contribucin a la reactivacin del
pas. Luego brevemente describi lo que l haba enseado a los japoneses. Al
da siguiente el telfono de Deming no par de sonar y pronto obtuvo contratos
con consultoras y seminarios para los siguientes tres aos.
El Resurgimiento de la Calidad y el reconocimiento de Deming como
Pensador en Management
Durante los aos 80 Deming lider un nuevo resurgimiento de la calidad, no
solo en EEUU, tambin en el mundo occidental. Otros pases asiticos se
adhirieron, su trabajo y el de sus discpulos fue traducido a lenguas europeas y
asiticas. Asesor personalmente a Ford y a GM, dio seminarios a Proctor &
Gamble, Hewlett-Packard, AT&T y desarroll un seminario de 4 das que lleg a
ser legendario. Ahora ya no se le vea nicamente como un estadstico, sino
como al profundo y revolucionario pensador de Management. Algunos de los
conceptos procedan de la estadstica y del control de calidad pero tambin
incorpor conceptos del pensamiento sistmico y de la psicologa humanstica
a lo que aadi sus propias conclusiones de sus ms de 50 de experiencia.
Sam Walton escribi que empez a leer a Deming en los aos 1970 y que fue
claramente influenciado por l. Harley Davison rompi con el conglomerado
AMF, y estando al borde de la quiebra peg en las paredes de la fbrica los 14
puntos de Deming. Ambos experimentaron los ms fabulosos cambios nunca
vistos. Intel, Colgate Palmolive, DuPont y cientos de otras firmas fueron

influenciadas por Deming y como consecuencia cambiaron significativamente

su forma de Management.
En los aos 80 Deming public 2 libros de Management Productividad de la
Calidad y posicin de Competencia, La salida de la Crisis y en 1994 La
Nueva Economa que extendieron su influencia ms all de sus seminarios y
sus clases. Esto, a ms a ms de cuatro libros previos que escribi sobre
estadstica y muestreo as como ms de 170 documentos cientficos. Varios
estudiantes reconocidos publicaron con xito libros sobre sus ideas de
Management que fueron traducidas a varias lenguas, extendiendo su influencia
en el mundo.
El seminario Deming de 4 das lleg a ser famoso en el mundo entero y
muchos participantes describieron su asistencia al seminario como la causa de
un cambio profundo en sus vidas. Deming ense todos los lunes en Nueva
York, asesor a muchas grandes compaas, continu escribiendo, concedi
entrevistas y llev a cabo sus seminarios de 4 das hasta su muerte en
diciembre de 1993.
La Filosofa de Deming
Deming, Walter Shewhart y otros desarrollaron el Control Estadstico de
Procesos convirtindolo en una ciencia bien desarrollada. El Premio Deming en
Japn se conceda individualmente a las personas que hacan contribuciones
significativas a la teora del Control de Calidad y a ms a ms se estableci
otro premio a su aplicacin prctica para las empresas que lograban grandes
mejoras en la calidad. Como resultado muchos japoneses desarrollaron nuevas
conclusiones y mtodos. Entre ellos Kaoru Ishikawa, Shigeru Mizuno y Genichi
Taguchi. Algunos ganadores del Premio Deming en Japn continuaron
desarrollando sus ideas, no solo en mejora de procesos sino tambin en teora
del Management. Hasta que fue redescubierto en su pas natal y en Occidente,
Deming continu activamente trabajando en control de calidad, anlisis
estadstico y en Management durante ms 50 aos. l y sus adeptos haban
desarrollado una ciencia virtual para la mejora. Desarroll una escuela del
pensamiento sobre el Management que creci a su alrededor con
contribuciones de todas las partes del mundo. El efecto de Deming sobre los
empresarios americanos fue profundo ya que contradijo muchas de las
enseanzas que los gurs haban estado exponiendo y lo que se enseaba en
las escuelas de negocio.

Una vez fue redescubierto en EEUU continu desarrollando sus ideas de

Management y muchos americanos empezaron tambin a hacer
contribuciones. Hacia el final de su vida concentr todas sus ideas en un
sistema de conocimiento, cubriendo cuatro amplias reas del Conocimiento: la
variabilidad, la teora del conocimiento, la apreciacin de las organizaciones
como sistemas y conocimiento sobre las personas. Las cuatro reas deben
considerarse como un sistema en las que todas interactan juntas. Con
suficiente conocimiento de cada rea (uno no tiene que ser un experto en
ninguna de ellas como l dijo) derivan sus 14 Puntos para la Transformacin
del Management.
Vale la pena listar algunas de las ideas que aport al pensamiento sobre
Management entre las dcadas de los 80 y de los 90.

La Calidad Reduce los Costes y Mejora la Productividad. Hasta este

momento muchos expertos en Management, incluyendo personajes tan respetados
como Peter Druker, argumentaban que la calidad era cara y que cada compaa
tena que determinar el nivel mnimo de calidad que sus clientes estaban
dispuestos a aceptar. Por el contrario una compaa debe centrarse en mejorar
permanentemente la calidad, incluso ms all de las especificaciones e incluso
ms all de lo que el cliente quiere o espera. Hacindolo as las definiciones de
calidad y de calidad aceptable cambian y las compaas que no mejoren se
quedan sin mercado.

La Calidad conduce a mayores ventas, mayor penetracin en el mercado

y mayores beneficios. De hecho mejorando la calidad se reducen los costes, se
aumenta la productividad, lleva a mayores ventas, mayor penetracin de mercado
y a la creacin de puestos de trabajo. Esto no es un evento ocasional sino un
proceso iterativo que continua imbatible para siempre. Mejorando la calidad se
provoca una bajada de costes debido a una disminucin de defectos, menos
problemas y menos desperdicios de todo tipo algunos de los cuales no son
fcilmente observables ni medibles.

Desarrollo de Clientes Leales. La calidad tambin produce clientes leales

que adems son ms provechosos que los clientes ordinarios. De hecho los
peores clientes son aquellos que solo estn interesados en el precio. Pero con los
costes ms bajos como consecuencia de una mejora de la calidad las empresas
con calidad an capturan algunos de estos.

Eliminar las Evaluaciones por Mritos: Se mantuvo firme en su oposicin a

cualquier forma de evaluacin por mritos, pero especialmente cuando las
personas eran clasificadas de mejor a peor o en cualquier forma de escala. La

mayora de las diferencias entre las personas que trabajan dentro de un sistema
son producidas por el propio sistema, sean stas causas comunes o especiales.
Esta posicin estaba basada en sus muchas dcadas de experiencia como
matemtico y estadstico.

No Evaluar al Personal: Evaluar a las personas basndose en la variabilidad

que es causada por el sistema equivale a hacer una lotera y luego argumentar
que la clasificacin es por mritos. Esto tiene un efecto pernicioso en las personas,
no solo en los que pierden la lotera sino tambin en los que la ganan con alta
clasificacin. Esto destruye el trabajo en equipo y conduce a esconder la
informacin que sea susceptible de mejorar el desempeo de otros y
consecuentemente el de la compaa.

La Mayora de la Variabilidad entre las personas son debidas al azar. El

grado de desempeo del personal de una organizacin est dentro de una amplia
banda de variabilidad, similar a los lmites de control que define la variabilidad
natural por azar, exactamente como en cada sistema. Para los que estn dentro de
los lmites de esta banda la variacin entre individuos es aleatoria.

Con la ayuda de las herramientas adecuadas se pueden identificar a

aquellas personas cuyo desempeo est fuera del sistema y que,
consecuentemente, su resultado no es debido al azar. Algunas personas
pueden estar fuera del sistema tanto por encima como por debajo. Forma parte del
trabajo del Manager identificar a los que estn por debajo y ayudarlos. Para los
que estn por encima sera importante identificar si estn haciendo algo que
convendra difundir para mejorar el sistema o si, por el contrario, estn tomando
algn atajo o subterfugio con resultados a corto plazo y en detrimento de la
empresa.

En tanto que no haga evaluaciones un Manager debera hacer Coaching

constantemente. Al igual que estaba en contra de cualquier forma de clasificacin
del personal y de las evaluaciones por mritos consideraba que hacer coaching
(reuniones individuales para entender a las personas y ayudarlas) era un trabajo
del Manager, pero no solo una vez al ao como cumpliendo con una norma, sino
tantas veces como hiciera falta. Un Manager necesita conocer bien a su gente.

El propsito ltimo de las empresas es mejorar constantemente el Nivel

de Vida del ser humano. En cuanto al propsito ltimo de una empresa, no es
maximizar los beneficios, sino mejorar el nivel de vida de los seres humanos. De
hecho la idea de maximizar los beneficios es a veces contraproducente ya que no
hay manera de maximizar los beneficios que son solo una dimensin en un mundo
mucho ms complicado y multidimensional. An as, las compaas que cuidaban
a clientes y empleados y mejoraban continuamente la calidad conseguan mayores

beneficios que las que se esforzaban en maximizar los beneficios. Escribi que por
lo que haba visto tena poca evidencia que las compaas americanas estuvieran
interesadas en los beneficios.

La Calidad lleva a mayores beneficios. Reduciendo la variabilidad de los

productos y servicios as como de los procesos se bajan los costes, a menudo de
forma espectacular, y esto genera mayores beneficios que los que sera posible
obtener suministrando productos de mala calidad por miedo a perder unos
beneficios a corto plazo o por miedo al jefe.

Verificacin Emprica. Lo anterior ha sido demostrado empricamente con los

estudios PIPs (Planes de Mejora del Rendimiento) realizados por la ASQ
(Asociacin Americana de la Calidad). Estos estudios prueban que las compaas
con mejores beneficios son las que tienen mayor cuota de mercado y de las que
adems se percibe una mayor calidad.

PDCA, PDSA. Mejorar la calidad no es algo que ocurra al azar, muy al

contrario, desde que Shewhart defini calidad y sus caractersticas en trminos
estadsticos, se han sucedido mltiples mtodos para mejorarla. Pero uno de los
conceptos de Deming ms ampliamente utilizados es el mtodo cientfico para
mejorarla conocido como PDCA. En Japn fue enseado como el ciclo de Deming,
aunque l modestamente lo llamaba ciclo de Shewhart. Originalmente Shewhart
propuso un ciclo con tres etapas pensado para poner los procesos bajo control. Al
principio se crea que poniendo el proceso en condiciones de control estadstico
era la solucin econmicamente ms rentable y que no era conveniente hacer
nada ms. Ms tarde se cambi esta idea. Llevar un proceso bajo control
estadstico procede de eliminar las causas asignables a las que Deming llam
causas especiales. Una vez el sistema est bajo control an puede ser mejorado
reduciendo
comunes.

la

variabilidad

natural

lo

que

Deming

llam

causas

Incluso en aquellos casos en que no fuera econmicamente rentable

la eliminacin de las causas comunes y la consiguiente mejora del sistema, la

empresa que haga estas mejoras podra acabar dominando el mercado. Por lo
tanto PDCA: Plan Do Check Act (Planificar, Ejecutar, Comprobar y Actuar) se
aplican a la reduccin de ambas causas de variabilidad. En los ltimos 5 aos de
su vida Deming empez a llamarlo PDSA: Plan Do Study Act (planificar, ejecutar,
estudiar y actuar) para enfatizar que el tiempo utilizado en estudiar los resultados,
a menudo aportaba mucho ms que la simple confirmacin de la hiptesis inicial al
ser la base de la generacin de conocimiento.

Mejora continuada y Kaizen. De lo anterior nace el concepto de mejora

continuada y permanente, punto 5 de los 14 Puntos de Deming. En Japn, a
veces, ello recibe el nombre de Kaizen.

Cuatro maneras de mejorar. Segn Deming hay 4 formas de mejorar: 1)

Mejora del producto; 2) Innovacin del Producto; 3) Mejora del Proceso; 4)
Innovacin del Proceso. Las innovaciones espectaculares que pueden producir
cambios espectaculares en un sector forman parte de la filosofa del Management
de Deming.

El Cliente como ltimo eslabn de la Lnea de Produccin: obtener

feedback. Una de las diferencias clave entre Deming y otros pensadores est en
poner al cliente en la ltima etapa de la lnea de produccin. Por lo tanto mejor que
limitarse a producir un producto y esperar a que se venda, el cliente a menudo,
aunque no siempre, debe ser consultado durante la etapa de diseo. Despus de
lanzar un producto los clientes tambin tienen que ser consultados para conocer
qu es lo que les gusta y qu es lo que no les gusta, cmo utilizan o cmo no
utilizan el producto o servicio. La forma en que el cliente hace uso del producto
forma parte del conocimiento a adquirir.

Los avances rompedores proceden del productor. La mayora de las veces,

los grandes avances no proceden de los clientes sino de los productores que
saben qu es lo que se puede producir, mientras que el cliente no lo sabe. l sola
citar el caso de Harvey Firestone quien cre un neumtico que permita conducir
sobre aire. Al principio la gente era extremadamente escptica, pero l saba que
era posible y lanz su producto con gran xito. Otros ejemplos podran ser el de
Chester Carlson que invent la fotocopiadora y la vendi a Xerox despus de que
todas las dems compaas se lo hubieran rechazado. Inicialmente se crea que
solo se haran unos centenares de copias en cada compaa, pero una vez
introducido en el mercado se hicieron decenas de miles de copias en cada
compaa revolucionando la forma de distribucin de la informacin. Seguro que
Deming hubiera estado de acuerdo en incluir a Steven Jobs en esta categora.

La necesidad de trabajar en equipo. Otra rea en la que Deming se desviaba

de sus contemporneos era en la necesidad de que en las organizaciones se
trabaje en equipo. El trabajo en equipo dentro de un departamento es, por
supuesto de gran importancia, pero la mayora de las herramientas de
Management americanas tales como las evaluaciones por mritos, la direccin por
objetivos, las evaluaciones del desempeo y la colocacin de objetivos, y muy en
particular objetivos diferenciados departamento a departamento, destruyen el
trabajo en equipo.

Romper las barreras entre departamentos. Fue mucho ms all y propuso

romper las barreras entre departamentos. A la hora de planificar y desarrollar los
planes debe haber una buena comunicacin entre departamentos. Las barreras
entre ellos deben ser eliminadas. A menudo los resultados ms espectaculares de

una compaa proceden de departamentos trabajando sobre cuestiones en las que

antes no podan hacer frente por si solos.

Teora de Sistemas en una organizacin: Sub-optimizacin: La visin lineal

de la mayora de sistemas de Management de la poca pedan fijar unos objetivos
para cada departamento y dejar que trabajasen independientemente para
alcanzarlos. Deming lo consideraba no solo errneo sino adems algo que
empeorara la empresa y adems la llevara a la ruina. l aplicaba el pensamiento
sistmico a la compaa en su conjunto, incluso ms all de cada compaa
individual. Cuando los departamentos intentaban maximizar sus propios resultados
a menudo lograban conseguirlos pero empeoraban los de la compaa en su
conjunto. A esto lo llam sub-optimizacin.

Cooperacin Sectorial. An fue an ms lejos proponiendo que las empresas

cooperasen juntas en aspectos de inters mutuo. As desarrollando estndares
conjuntamente como sector y posteriormente teniendo una nica voz ante la
Administracin permitira una mejor posicin para establecer unos estndares que
beneficiaran simultneamente al sector y a los consumidores. Tambin convendra
cooperar en otras reas como la investigacin. Pero fue especialmente firme y
obstinado en argumentar que las empresas no deberan cooperar en fijar precios.
Mantuvo que cooperando en causas comunes la competencia se trasladara a
otros aspectos especiales y as se servira ms eficazmente al consumidor.

Una Empresa vista como un Sistema. Uno de sus grficos ms famosos es

su diagrama de flujo de una empresa. La idea era mostrar que una compaa es
un sistema con clientes y proveedores como parte integrante de un sistema mayor.
La mejora poda y deba hacerse constantemente tanto en el producto como en el
proceso. Para mejorar el producto o servicio era fundamental obtener feedback de
los clientes y para ello sus trabajos sobre investigacin de mercado y tcnicas de
muestreo jugaron un papel muy importante.

Las Herramientas Estadsticas para la Mejora son importantes. Para

trabajar sobre procesos, juegan un papel importante las distintas herramientas de
control estadstico de procesos desarrollados en EEUU durante el desarrollo del
SPC y en Japn con el desarrollo del TQC (Control Total de Calidad).

Pero comprender las necesidades humanas es ms importante. Pero a

pesar de toda su obra sobre procesos o su concepcin de la empresa y la industria
como un sistema, fue el lado humano del Management el que caus un impacto
ms profundo en muchos Managers.

Recuperar al ser humano. Sola argumentar que el propsito de su

Management era recuperar a las personas. La finalidad ltima de la calidad es la
satisfaccin de los trabajadores, trmino que utiliz hasta su revisin en 1984

cuando incluy trabajadores y managers en el mismo objetivo y lo llam

satisfaccin por el trabajo.

Eliminar los obstculos a la Satisfaccin por el Trabajo. Una de las

funciones del Management es eliminar los obstculos que impiden realizar el
trabajo eficazmente. Para lograrlo el Management debe eliminar las barreras que
impiden estar orgulloso y sentir satisfaccin por el trabajo.

Cada persona es diferente. Algunas son ms sensibles a la comunicacin

escrita, otros a la comunicacin oral. El Management necesita conocer a su equipo
y sus diferencias para comunicarse mejor y hacer un coaching (escuchar y
entender a las personas) eficaz.

Management tiene que ver con el futuro, Management es prediccin. El

Mnager convencional gasta mucho tiempo mirando el pasado, analizando
resultados y evaluando a su gente. Aunque estos nmeros nos dijeran qu ocurri
en el pasado, no nos dirn nada sobre el futuro. Management es en cierta forma
prediccin, es decir, trata sobre el futuro. Se deberan tener conocimientos de
estadstica, de variabilidad y teora del conocimiento para saber hasta que punto,
la informacin sobre el pasado nos dice algo del futuro. Desafortunadamente, en
Occidente el Management convencional utiliza indiscriminadamente datos del
pasado sin el conocimiento adecuado y toma decisiones que solo sirven para
destruir a las organizaciones y a la gente.

Trabajar para Reducir la variabilidad. Una definicin clave de mejora,

especialmente de mejora de la calidad, es reducir la variabilidad. En la medida en
que se disminuye la variabilidad se mejoran los sistemas y se mejoran los
resultados. Ello se contradice con el nfasis que Seis Sigma hace en reducir los
costes, a menudo sin el adecuado nfasis en reducir la variabilidad del Sistema.
Las consecuencias estn en que mientras los costes pueden haberse reducido, el
sistema todava tiene variabilidad y el cliente no percibe ninguna mejora. De hecho
desde el punto de vista del cliente, el producto o servicio puede haber empeorado.
Por lo tanto hay compaas que argumentan que han conseguido grandes
reducciones de costes pero pierden cuota de mercado e incluso pierden la
empresa. La definicin estadstica moderna de calidad ya no trata sobre
especificaciones sino sobre tener un Sistema que cumple su objetivo con la
mnima variabilidad.

La Calidad se hace en el Comit de Direccin. Tanto los grficos de control

como cualquier mtodo de mejora tiene sus lmites. A menos que el Management
considere el sistema en su totalidad, puede que lo que se haga mejorando un
proceso, sea empeorar el conjunto. Esto es correcto tanto para Seis Sigma, Lean,
Just-in-Time y grficos de control.

La suposicin de que lo que no se puede medir no se puede gestionar es

errnea. La mayora de las grandes prdidas causadas por el Management no
pueden ser medidas, a pesar de ello deben ser gestionadas. As supongamos que
gastamos $ 20.000 para entrenar a seis personas en una habilidad. Esta magnitud
es una inversin y su valor es conocido: $ 20.000. No pasa igual con el beneficio
futuro (retorno de la inversin), ya que nunca lo podremos ni conocer ni medir.
Igual ocurre con las oportunidades perdidas por clientes o potenciales clientes que
no realizaron la compra por algn error, es inmedible e imposible de conocer, pero
deberamos gestionarlo. La accin del Management se basa en una teora o
suposicin, la prediccin de que con el tiempo la inversin se saldar
generosamente. La teora es parte del conocimiento.

El Conocimiento es teora. Deberamos congratularnos si la accin del

Management se basa en la teora. El Conocimiento tiene una validez temporal. La
informacin no es conocimiento. El mundo dispone de ingentes cantidades de
informacin, pero es ms lento en la adquisicin de Conocimiento. No hay sustituto
para el conocimiento.

Para comunicar su pensamiento sobre el Management Deming ide 14 puntos.

Los 14 Puntos para la Transformacin del Management:
1.-Ser constantes en el propsito de mejorar el producto y el servicio con la
finalidad de ser ms competitivos, mantener la empresa y crear puestos de
trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa para afrontar el desafo de una nueva economa y
liderar el cambio.
3.- Cesar la dependencia en la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la
necesidad de las inspecciones en masa en base a construir la calidad en el
propio producto desde el principio.
4.- Acabar con la prctica de comprar en base solamente al precio, premiando
as las empresas solo por su precio. Minimizar el coste total en el largo plazo y
reducir a un proveedor por elemento o servicio, estableciendo una relacin de
lealtad y confianza.
5.- Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorar la calidad, la
productividad y reducir los costes.

6.- Instituir el entrenamiento en el trabajo.

7.- Adoptar el liderazgo para la direccin de personas, reconociendo sus
diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propsito del liderazgo
es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8.- Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia en
beneficio de la empresa.
9.- Eliminar las barreras entre departamentos para asegurar la cooperacin.
Las personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y
compartir informacin para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del
producto o servicio.
10.- Eliminar los eslganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede daar
las relaciones ya que la mayora de las causas de baja calidad son del sistema
y los empleados no pueden hacer nada.
11a.- Eliminar las cuotas a los trabajadores ya que sustituyen el liderazgo.
11b.- Eliminar la direccin por objetivos y por cualquier clase de cifra.
Sustituyen el liderazgo.
12a.- Eliminar los obstculos que quitan a los trabajadores su derecho a
enorgullecerse de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe
cambiar de atender a simples nmeros a lograr la calidad.
12b.- Eliminar los obstculos que le quitan a mnagers y tcnicos su derecho a
enorgullecerse de su trabajo. Esto implica la eliminacin total de la direccin
por objetivos y las evaluaciones anuales.
13.- Instituir un vigoroso programa de educacin y auto-mejora.
14.- Poner a todo el mundo a conseguir la Transformacin ya que sta es
trabajo de todos.
Conocimiento Profundo
Deming nunca ocult la influencia de otros en su pensamiento, de hecho dio a
menudo crdito a otros cuando l era quien haba originado las ideas. Mientras
combinaba y sintetizaba las enseanzas de otros, l aada factores

esenciales. A medida que su conocimiento creca encontraba que otros campos

del conocimiento le ayudaban. Pero las nuevas ideas no contradecan otros
campos. De hecho las ideas tenan que crecer juntas para crear un sistema de
conocimiento ms potente que ningn campo por si mismo poda. Era
extremadamente cuidadoso y selectivo al aadir nuevas ideas.
Hacia el final de su vida empez a ver que sus ideas del Management venan
definidas por cuatro reas, y que la interaccin de stas cuatro ramas
conformaban lo que l llam Conocimiento Profundo que era de naturaleza
sistmica, con las cuatro reas interactuando juntas. Lo llam Sistema de
Conocimiento Profundo, siendo las cuatro reas: Conocimiento sobre la
Variabilidad, Teora del Conocimiento, Valoracin del Sistema y Conocimiento
de las Personas. Estas cuatro reas deben ser consideradas como un Sistema
en el que las cuatro reas interactan entre ellas. Con suficiente conocimiento
de cada una de las cuatro, l apunt claramente que no se precisa ser un
experto en ninguna, se podan deducir los 14 puntos.
Este artculo y todo su contenido son Copyrighted por Deming Collaboration y
Rafael Aguayo. Todos los derechos reservados. Cualquiera tiene libertad para
reproducir total o parcialmente sin cargo este artculo con tal de que aparezca la
siguiente declaracin: reproducido con permiso del Deming Collaboration, The
Deming Bio, 2010.

Notas del traductor

Nota del traductor: Se mantiene el vocablo original del autor Management, ya

que su significado incluye las diferentes acepciones necesarias en este artculo
como Direccin, Gerencia, Empresariado, gestin y Junta de Direccin; su
sustitucin por cualquiera de ellas hubiera sido inexacto.
BS abreviacin de Bachelor of Science, graduacin en el rea de ciencias que
en EEUU tiene una duracin de 4 aos.
Nota del traductor: procede de Tampering en ingls que equivale a
manipulacin grosera, corrupcin y manoseo que deteriora.
En EEUU un billn equivale a mil millones.

Desempeo como traduccin de performance

Debido a los mltiples usos del vocablo coaching, aqu se refiere a escuchar
activamente para entender y ayudar a la persona.
PIP: Performance Improvement Plan traducido como Planes de Mejora del
Rendimiento (verhttp://en.wikipedia.org/wiki/Performance_improvement_plan)
Del Ingls original Joy in Work
Seis Sigma o 6 Sigma se refiere al modelo que han comercializado durante
aos Motorola y GE.
En el texto original Boardroom