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PRESENTACIN
La gestin por competencias, cuyo concepto es planteado por primera vez el 1973 por David
MacClelland, es un modelo que se hace cada vez ms vigente en nuestros das y que se robustece
con la integracin de las fortalezas que promueven el buen desempeo, el mismo plantea que cada
empresa u organizacin posee caractersticas que las distinguen de las dems, pero tambin
muchos factores que les permiten establecer mecanismos similares de gestin a ser implementados
por los equipos directivos. Sin embargo esta unificacin o estandarizacin de los sistemas de gestin
en las empresas u organizaciones no impide que las mismas posean la capacidad efectiva que les
permita operar de manera exitosa, logrando as un posicionamiento en su entorno.
Esta capacidad plenamente identificable es la que permite a las organizaciones determinar cules
cualidades, habilidades, tcnicas y conocimientos deber poseer su capital humano para as lograr
destacar de entre las dems o lo que MacClelland llama un desempeo superior. Esta visin ha
propiciado el enriquecimiento de los perfiles de los empleados, en cuyo contenido se encuentra la
clave de un desempeo sobresaliente.
La gestin del capital humano por competencias es un modelo que permite alinear el capital
intelectual de una organizacin con su estrategia de negocios, facilitando, simultneamente el
desarrollo profesional de las personas. Est claro que cada organizacin tiene una estrategia
diferente, por lo tanto sus competencias tambin lo sern, por tal motivo el modelo de
competencias debe confeccionarse en funcin de los requerimientos que los colaboradores deben
poseer para alcanzar la estrategia organizacional partiendo de la filosofa, la misin y la visin
organizacional.
El enfoque de competencias se ha convertido en la forma ms til y eficiente de obtener un alto
rendimiento y desempeo en las organizaciones en la ltima dcada. Sin embargo es importante no
caer en la tentacin de querer aplicar el enfoque de competencias de manera improvisada, sin la
suficiente preparacin y conocimiento de las distintas aplicaciones y su impacto.
La Gestin por Competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la
alineacin consistente de los sistemas y procesos de Capital Humano, en base a las capacidades y
resultados requeridos para un desempeo competente.
En este curso se proporciona un panorama de los sistemas de gestin por competencias (SGPC) en
las organizaciones, pero sobre todo se brinda al participante una gua estructurada que le permitir
conocer a profundidad el origen y evolucin del modelo, as como cuales son los pasos necesarios
para la implementacin efectiva del mismo partiendo desde el punto de vista de la visin
estratgica en los negocios.

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OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS

El objetivo primordial del enfoque de gestin por competencias es implantar un nuevo estilo de
direccin en la organizacin para administrar su capital humano integralmente, de manera ms
efectiva. Por medio a la gestin por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos:
1. La mejora y simplificacin de la gestin integrada del capital humano.
2. La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y asignacin del capital
humano.
3. La coincidencia de la gestin del talento humano con las lneas estratgicas de la
organizacin.
4. La vinculacin del directivo en la gestin de sus colaboradores.
5. La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en un entorno
cambiante.
6. La toma de decisiones do forma objetiva y con criterios homogneos.

RAZONES QUE JUSTIFICAN LA APLICACIN DEL MODELO DE COMPETENCIAS EN LA GESTIN DEL

CAPITAL HUMANO
El cambio vertiginoso que imponen mercados, cada vez ms globales, competitivos y complejos a
las organizaciones, necesariamente impacta en su desempeo esperado, no slo en trminos de
supervivencia, sino tambin de competitividad. Como es de suponer, ello exige a las empresas
significativas reestructuraciones internas, a la que no escapan las estructuras organizativas y por
ende la Gestin de su capital humano.
En una organizacin del trabajo de conformacin ms horizontal y que prioriza el valor estratgico
del conocimiento, las relaciones jerrquicas tienden a ser sustituidas por grupos de trabajos con
mayor responsabilidad y poder. Parece evidente que las organizaciones del futuro facilitarn mayor
y mejor informacin, as como tambin se apoyarn ms en las personas y menos en los puestos de
trabajo. Por lo pronto, las decisiones estratgicas que se puedan adoptar desde una empresa en tal
sentido, necesariamente estn vinculadas con la reestructura de sus programas de gestin de
capital humano. Es en este contexto que el modelo de competencias aparece como una nueva
modalidad de gestin, cuyo principal objetivo es asegurar que las personas asignadas a las distintas
actividades sean las ms idneas para la funcin. A su vez, permite integrar en torno al concepto de
competencias todos los subsistemas que conforman la Gestin del capital humano (seleccin,
induccin, capacitacin, planes de carrera, compensacin y beneficios, evaluacin del desempeo,
desvinculacin, etc.).

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El concepto de competencias no es nuevo, pero la gestin por competencias crece en importancia

en el mundo empresarial: su aplicacin ofrece la novedad de un estilo de direccin en el que prima
el factor humano, en el que cada persona, empezando por los propios directivos, deben aportar sus
mejores cualidades profesionales y personales a la organizacin. Lo oportuno de este enfoque es
que su concepcin bsica reconoce que son los Recursos Humanos de la empresa los que le
permiten lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.
En la literatura clsica de Administracin de Recursos Humanos, autores como Luca y Lepsinger,
identificaron, entre otros, los siguientes beneficios derivados de una gestin de Recursos Humanos
por competencias:
-

Facilita la alineacin del comportamiento a la estrategia y valores de la organizacin.

Contribuye a maximizar la productividad

Facilita la flexibilidad para el cambio

Asegura que las especificaciones de los cargos se focalicen en las conductas causalmente
ligadas a un desempeo exitoso.

QU ES UNA COMPETENCIA?
Segn Spencer y Spencer, competencia es una caracterstica subyacente de un individuo que est
causalmente relacionada a un estndar de efectividad y/o con un desempeo superior en un
trabajo o situacin.
Caracterstica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y
que puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafos laborales.
Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el
desempeo.
Estndar de efectividad refiere a que la competencia predice quien har algo bien y quien de
manera pobre, en relacin con un criterio especfico o un estndar definido con anterioridad.
En definitiva, las competencias son caractersticas fundamentales de la persona que indican formas
de comportamiento o de pensamiento, que generalizan distintas situaciones y que perduran por un
perodo de tiempo razonablemente largo.
En esta lnea de pensamiento, los autores plantean que se pueden identificar cinco tipos de
caractersticas:

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Las motivaciones: constituyen los intereses que una persona considera o desea
consistentemente. Las motivaciones conducen, dirigen y seleccionan el comportamiento
hacia determinadas acciones o metas y lo aleja de otras. Ejemplo: las personas motivadas
para obtener logros, constantemente se fijan metas desafiantes, toman responsabilidades
para cumplirlas y utilizan la retroalimentacin para desempearse mejor.

Los rasgos: son caractersticas fsicas y respuestas consistentes frente a determinadas

situaciones o informacin. Ejemplo: el tiempo de reaccin y la buena visin s tipo rasgos
fsico para los pilotos de combate.

El concepto de s mismo: se trata de las actitudes, valores o imagen que una persona tiene
de s misma. Ejemplo: la confianza en s mismo, la seguridad de poder desempearse bien en
cualquier situacin, es parte del concepto de s mismo.

Los conocimientos: constituyen la informacin que una persona tiene sobre contenidos de
reas especficas. Ejemplo: el conocimiento de un cirujano de la anatoma de los nervios y
msculos en el cuerpo humano.

Las destrezas o habilidades: conforman la habilidad de desempear una cierta tarea fsica o
mental. Ejemplo: la habilidad fsica de un odontlogo es trabajar la pieza sin daar el nervio.

Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o innatos, que
definen sus competencias para una cierta actividad. Sin embargo descubrir las competencias no
requiere estudiar exhaustivamente el perfil fsico, psicolgico o emocional de cada persona.
Solamente interesan aquellas caractersticas que hagan eficaces a las personas dentro de la
empresa.
Muchos autores utilizan el modelo del iceberg para ilustrar el modelo de competencias. De esta
manera, en la cima del iceberg (rea visible) se representan las competencias ms fciles de
detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, mientras que en la base (rea no visible)
se sitan las ms difciles de evaluar y desarrollar como las actitudes y valores que conforman el
ncleo mismo de la personalidad.
Para Spencer y Spencer, muchas organizaciones seleccionan en base a conocimientos y habilidades
y asumen que los nuevos empleados poseen la motivacin fundamental y las caractersticas
necesarias, o que estas competencias se pueden infundir mediante un buen management. Sin
embargo, basados en el concepto de competencia, estos autores argumentan que probablemente
le sera ms rentable a estas organizaciones seleccionar en base a las motivaciones y caractersticas
personales y ensear el conocimiento y las habilidades que se requieran para realizar un trabajo
especfico. Se le puede ensear a un pavo a trepar a un rbol, pero es ms fcil contratar una
ardilla.

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En la cima del iceberg y fuera del mar donde es visible para cualquiera, esta parte del
iceberg representa los conocimientos, las destrezas, la inteligencia; los mtodos
tradicionales han solido evaluar el desempeo y seleccionar al personal por estas
caractersticas. Continuando con el Iceberg y dentro del fondo del mar en la parte profunda
del iceberg que no es visible desde la superficie estn aquellos rasgos, motivos, roles que
producen y predicen resultados superiores sostenidos en el tiempo, mismos que dirigen y
controlan la conducta superficial observable que se encuentra en la parte visible del
iceberg.

El modelo de competencias constituye la formalizacin de las competencias y sus comportamientos

asociados. Dicho modelo puede presentarse en diferentes formas. Generalmente incluye el
Diccionario de Competencias y el Perfil de Competencias para cada cargo. El diccionario de
competencias detalla las competencias identificadas y su descripcin. El perfil de competencias es
elaborado para cada cargo e incluye las competencias necesarias para el desempeo exitoso en
cada cargo y el grado en que cada competencia debe estar presente.
En la identificacin y definicin de las competencias es imprescindible la participacin de la mxima
lnea de conduccin, no puede dejarse en manos de un menor nivel aunque sean expertos. An
cuando este trabajo se realice por parte de una consultora externa sta deber indefectiblemente
contar con la alta gerencia para la definicin de las competencias. La nmina de competencias
posibles es infinita, por lo tanto es la propia empresa, a travs de su principal nivel de direccin
quien deber definir sus propias competencias o factores claves para el xito.

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En este sentido, la autora Martha Alles, expresa que a medida que se asciende o desciende en la
escala jerrquica, segn el punto de partida del anlisis, las competencias pueden cambiar o
cambiar el grado en el cual son necesarias. Asimismo, agrega que as como las organizaciones son
dinmicas y las personas cambian dentro de ella, lo mismo sucede con las competencias. La visin
de una competencia no es una visin esttica, vara segn los puestos dentro de una misma
organizacin y vara en las personas que la detentan. Por esta razn, adems de definir las
competencias, es necesario fijar los distintos niveles de requerimientos que la competencia exige.
Una vez definidos los mismos para cada competencia, debemos proceder a asignar a cada puesto el
nivel requerido para cada competencia (Perfil de competencias del cargo).
Modelo de Competencias
Proceso global de descripcin de perfiles
Fijacin de niveles de requerimiento
Nivel 1: La competencia es requerida con un grado de destreza muy bajo
Nivel 2: La competencia es requerida con un grado de destreza bajo, poco desarrollado. Lo
normal en una persona que ha sido entrenada
Nivel 3: La competencia es requerida con un grado de destreza avanzado.
Nivel 4: La competencia es requerida con un grado de destreza muy elevado. Su dominio es muy
perfecto. La destreza se usa en forma sofisticada.
Nivel 5: La competencia es requerida con el ms alto grado de destreza, de forma muy
desarrollada. No puede haber nadie mejor

QUE ES UN DIRECTORIO DE COMPETENCIAS?

Tambin conocido como diccionario de competencias, se define como el conjunto de competencias
necesarias para la consecucin de los objetivos estratgicos. La incorporacin de una competencia
en el directorio requiere de una definicin conceptual de la misma, y de la apertura en los distintos
niveles de requerimientos. El directorio de competencias requiere de la actualizacin permanente
de su contenido as como de la incorporacin de las competencias del futuro que permitan
implantar la estrategia del maana.
IMPLEMENTACIN DEL MODELO DE COMPETENCIAS
Desarrollaremos a continuacin las distintas etapas que se debern abordar en cualquier proceso
de implementacin del modelo. Es deseable, que la implementacin del modelo se realice a nivel de
toda la organizacin. Esto ayudar en la obtencin de mejores resultados, ya que los beneficios se
extendern a todas las reas.

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Antes de pasar al desarrollo de las distintas etapas, nos detendremos en mencionar algunas
condiciones necesarias para el xito del modelo:
-

En primer lugar, como ya lo expresamos, es imprescindible la participacin y el compromiso

de la alta direccin de la organizacin en la construccin del modelo. Como en tantos otros
aspectos vinculados a la cultura organizacional, emprender este trabajo, sin el apoyo real de
la alta gerencia, en nuestra opinin, carece de todo sentido; sencillamente, recomendamos
abstenerse.

Complementariamente, es necesario que exista un fuerte apoyo institucional en materia de:

comunicacin, contencin y apoyo logstico.

Debe existir un marco de referencia razonablemente estable y darse amplia participacin a

todos los involucrados.

Determinacin del equipo de trabajo. La dimensin y composicin del equipo depender del
alcance del proyecto. Deber integrarse por un representante de la direccin, promotor del
proyecto en la organizacin, y por personas capacitadas en tcnicas de observacin y
expertos en la interpretacin de comportamientos, as como personas capacitadas en los
cargos objeto de estudio.

ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL MODELO

Sintticamente, podemos definir las siguientes etapas para implantar un modelo de competencias:
a) Identificacin de los factores clave de la organizacin.
b) Definicin del Directorio de Competencias
c) Identificacin del perfil de competencias de cada puesto de trabajo tipo
d) Evaluacin de las competencias personales
e) Identificacin de la brecha existente
f) Elaboracin de planes de accin para disminuir la brecha identificada.
a) Identificacin de los factores clave de la organizacin.
Los factores clave de la organizacin deben reflejar su estrategia. Las habilidades, conocimientos y
destrezas que la organizacin necesita para implementar la misma, se debera traducir, a nivel
individual, en las competencias requeridas para cada cargo.
Para Spencer & Spencer, el proceso de definicin de la estrategia organizacional se refiere a los
pasos que una organizacin realiza para identificar sus metas y factores crticos de xito y para
desarrollar sus planes estratgicos tendientes a alcanzar dichas metas. Una vez identificados estos
aspectos estratgicos, el siguiente paso consistir en inferir de los mismos, las competencias
individuales que aseguren a la organizacin el logro de esos resultados. De esta forma vincularemos

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las capacidades que requiere la organizacin, analizadas desde una perspectiva estratgica, con las
competencias individuales a desarrollar que permitan alinear los esfuerzos individuales con los
organizacionales.
El xito del modelo depende fuertemente de una adecuada definicin de la estrategia, en cuanto a
que el mismo brinde a la organizacin los resultados esperados, y logre realmente alinear los
desempea organizacionales individuales con los objetivos estratgicos.
b) Definicin del directorio de competencias.
Como lo sealamos anteriormente, el diccionario de competencias, se define como el conjunto de
competencias necesarias para la consecucin de los objetivos estratgicos de la organizacin.
Comprende tanto las competencias genricas u organizacionales como las especficas.
Esta etapa, entonces, consiste en elaborar el documento que recoja las competencias identificadas,
la definicin conceptual de las mismas, y su apertura en los distintos niveles de requerimientos
(grados). Mientras que las competencias organizacionales en general responden al grupo de las
habilidades ( ej. liderazgo, planificacin, trabajo en equipo), las especficas, dado que surgen de los
procesos y subprocesos de gestin, en general corresponden al grupo de los conocimientos y
tambin al de las habilidades.
Destacamos que las competencias vinculadas a las caractersticas personales, aquellas que se
representaban en la parte no visible del iceberg, y que por lo tanto eran las ms difciles de
desarrollar, en general no se eligen como competencia en esta instancia, justamente por su carcter
de no desarrollable. En estos casos se aconseja definirlas como requisitos excluyentes para la
seleccin de personal, ya que es deseable que se seleccionen en base a las mismas.
c) Identificacin del perfil de competencias de cada puesto de trabajo.
En esta instancia, se asignar a cada puesto de trabajo las competencias requeridas y el grado en el
que la misma debe ser requerida. Cabe recordar, que las competencias que deben requerirse para
un puesto de trabajo son aquellas que han sido demostradas por los ocupantes de desempeo
excelente como las capacidades diferenciadoras causalmente relacionadas con esa performance
superior.
d) Evaluacin de las competencias personales.
Una vez efectuado el diseo de los perfiles profesionales (asignar a cada puesto el nivel de
requerimiento de cada competencia), corresponde proceder al anlisis o evaluacin de las
competencias personales. Para esto, las organizaciones recurren a un nmero variado de
metodologas, las que presentan ventajas y desventajas en funcin del tipo de competencia a
evaluar, del tiempo y recursos disponibles. Las ms conocidas son: evaluaciones del superior
jerrquico, evaluacin 360, Assessment Center y pruebas terico-prcticas.

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En este aspecto, es deseable que la competencia se certifique a partir de su aplicacin en la

prctica, por la experiencia, y por eso los mtodos asociados a la evaluacin del desempeo son los
ms recomendables para la validacin de las mismas.
e) Identificacin de la brecha de competencias.
El modelo de competencias permite evaluar a las personas comparndolas con el perfil de
competencias del puesto, analizando la brecha entre los puntos fuertes del candidato y sus
necesidades de desarrollo y las capacidades requeridas.
f) Elaboracin de planes de accin.
A partir de la identificacin de la brecha en el perfil de competencias se podrn accionar los
distintos procesos de gestin de capital humano (diseados bajo el enfoque de competencias) a
efectos de disminuir la misma y as lograr el mayor acercamiento posible entre el puesto y su
ocupante. A partir de analizar la brecha la empresa sabr que hacer en el futuro: entrenar, cambiar
de puestos o desarrollar en el futuro a su personal.

APLICACIN DEL MODELO A LOS DISTINTOS SUB-SISTEMAS DE GESTIN DEL CAPITAL HUMANO
Los modelos de competencias, juegan un rol vital en cada uno de los sistemas de gestin de
recursos humanos basados en competencias. Identificando las competencias necesarias para un
desempeo exitoso o superior en el trabajo, una organizacin puede focalizar sus sistemas de
seleccin, capacitacin y desarrollo, evaluacin del desempeo, planificacin de la sucesin,
planificacin de carrera y remuneracin entre otros. Es as que los modelos de competencias
conforman un ncleo en torno al cual, se puede crear un conjunto de polticas y tcnicas de
recursos humanos lgicamente interrelacionados. Para esto los distintos procesos deben ajustarse
al modelo sustituyendo las tradicionales listas de caractersticas requeridas en los perfiles por las
competencias definidas por la alta direccin de la empresa.
En consecuencia, luego de desarrollar el modelo, el desafo ser integrarlo a los sistemas de gestin
del capital humano. Para lograr una integracin exitosa, es importante que la organizacin tenga
claro cules sern las eventuales aplicaciones del modelo, antes de comenzar su desarrollo.
Muchas organizaciones prefieren introducir el modelo en sus sistemas de forma gradual. La
aplicacin del modelo a los sistemas de seleccin o de capacitacin y desarrollo, en una primera
etapa, obtendr ms fcilmente la aprobacin del personal, que si se intenta aplicar desde el
principio a los sistemas de evaluacin de desempeo o planificacin de la sucesin.
Comentaremos brevemente su aplicacin a los distintos sistemas:

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Anlisis y descripcin de puestos

El primer proceso que debe encarar una empresa que desee implementar un modelo de
competencias es la descripcin de puestos por competencias. Es la piedra fundamental ya que a
partir de all es posible implementar todos los dems procesos de recursos humanos.
La larga lista de caractersticas personales que suele incluirse en los perfiles de puesto tradicionales
deben ser sustituidas por el perfil de competencias requeridas para el puesto. En este aspecto,
debemos tener claro que los restantes componentes de la descripcin de puestos por el esquema
tradicional se mantienen. Es decir, la identificacin y ubicacin del puesto, su contenido funcional,
sus interrelaciones jerrquicas, los requisitos de formacin formal, experiencia, condiciones de
trabajo y todo otro dato que las organizaciones consideren pertinentes relevar. En sntesis, el perfil
de competencias sustituye el perfil psico-laboral y los conocimientos especficos, quedando el resto
de la informacin de la descripcin incambiada.
Seleccin basada en competencias
La seleccin es el proceso por el cual se elige, de un grupo de candidatos, aquellos que demuestren
poseer las capacidades ms ajustadas a los requerimientos del cargo, la organizacin, el jefe y el
grupo. Como lo expresan Spencer y Spencer, cuanto mejor es el ajuste entre los requerimientos del
cargo y las competencias de la persona, ms alto ser el desempeo en el cargo y la satisfaccin en
el trabajo. Los sistemas de seleccin basados en competencias estn orientados al logro de dicho
objetivo.
A partir del perfil del puesto por competencias, en el proceso de seleccin se buscar detectar en
los candidatos la presencia de las competencias crticas (actuales o potenciales) para el xito del
mismo en el puesto.
Los sistemas de seleccin basados en competencias, por lo tanto, ponen el acento en la
identificacin de unas pocas (de tres a cinco) competencias fundamentales que cumplan con las
siguientes condiciones:
1. Competencias que los solicitantes han desarrollado y demostrado ya en su vida laboral
2. Competencias con las que es posible predecir las perspectivas de xito a largo plazo del
candidato y que sean difciles de desarrollar mediante formacin en la empresa o
experiencia en el trabajo (ej. motivacin por los logros).
3. Competencias que se puedan evaluar de un modo fiable empleando una breve y bien
centrada entrevista de incidentes (BEI).
Mtodos de seleccin.
Una vez que han sido identificadas las competencias para un desempeo superior, se debe
determinar cmo se evaluar si un candidato posee las mismas o tiene el potencial para
desarrollarlas. Segn Spencer y Spencer, los mtodos de seleccin pueden consistir en entrevistas,
tests, o centros de evaluacin (Assessment Center) entre otros.

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La tcnica de Entrevista de Eventos Comportamentales (BEI) planteada por los autores

mencionados, valora directamente si los candidatos poseen las competencias que figuran en el
modelo de seleccin. La misma es muy efectiva en trminos de su precisin de prediccin.
Se pueden utilizar tambin una amplia gama de tests sicolgicos. Por ejemplo los tests de capacidad
cognitiva se pueden utilizar para valorar aspectos especiales de las competencias cognitivas, como
pensamiento analtico. Lo importante es que todo test que se utilice sea relevante respecto a las
competencias que figuran en el modelo de seleccin.
Las simulaciones y los ejercicios prcticos brindan un alto valor agregado a casi todos los sistemas
de seleccin. A menudo, estos ejercicios se agrupan junto a entrevistas y tests en procesos de
seleccin conocidos como centros de evaluacin (Assessment Centers). Los mismos pueden llevar
uno o ms das, pero representan el medio ms sofisticado para evaluar las competencias de los
candidatos desde diversas perspectivas. Esta herramienta permite observar y evaluar a los
candidatos en accin. Suele consistir en anlisis de casos, resolucin de problemas, roll-playing. La
dinmica grupal a partir de la propia postura ayuda a generar una situacin en la que las
competencias, si existen, se desenvuelven. Es una tcnica que se adapta mejor para la evaluacin de
competencias como liderazgo, negociacin, relaciones interpersonales.
La eleccin del mtodo deber basarse en un anlisis costo-beneficio de cada uno, la facilidad
administrativa y la posibilidad de aceptacin del candidato.
Mtodos como el centro de evaluacin, pueden ser muy costosos y difciles de administrar,
mientras que otros, como los tests, pueden ser rechazados por el candidato o la cultura de la
organizacin. Spencer y Spencer, argumentan, que segn su experiencia, las Entrevistas de Eventos
Comportamentales (BEIs), constituyen la herramienta de seleccin con la mejor relacin costobeneficio, son fciles de administrar y son aceptadas por la mayora de las personas.
Evaluacin del Desempeo basado en Competencias
Spencer y Spencer definen la gestin del desempeo como el ciclo en el cual los supervisores
trabajan en forma conjunta con el personal a su cargo para:
- Definir responsabilidades y expectativas, y establecer las metas y objetivos para un determinado
perodo.
- Brindar retroalimentacin y apoyo al desempeo durante el perodo a ser evaluado.
- Evaluar formalmente el desempeo al final del perodo.
Los sistemas de evaluacin del desempeo basados en competencias adems de evaluar en funcin
de los estndares de actuacin en el trabajo y de los resultados ms tradicionales, agregan las
conductas de trabajo necesarias para realizar tareas especficas del puesto de trabajo.

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Los datos sobre la conducta en el trabajo se utilizan normalmente para tomar decisiones referentes
a desarrollo de capacidades. A travs de esta herramienta las organizaciones buscan reforzar las
conductas de manera de estimular la incorporacin de las competencias requeridas. Facilita la
retroalimentacin y el coaching de la persona, identificando las competencias que deber alcanzar
para un exitoso desempeo en su puesto de trabajo.
El primer paso en el desarrollo de este modelo consiste en identificar las competencias requeridas
para el desempeo superior o exitoso en cargos presentes o futuros, y detallar ejemplos de
comportamientos especficos contra los cuales realizar la evaluacin.
Luego se deber disear un sistema de gestin del desempeo que combine la planificacin, gestin
y evaluacin tanto de los resultados del desempeo como de los comportamientos demostrados
por las competencias.
Segn Spencer y Spencer, este se denomina un modelo mixto de gestin de desempeo o un
enfoque de gestin total del desempeo, ya que permite evaluar tanto los resultados del
desempeo, como los comportamientos que demuestran la presencia de competencias que
predicen el desempeo exitoso en el trabajo. Puede aplicarse tanto a la evaluacin tradicional por el
superior jerrquico como a la evaluacin 360. Esto este ltimo caso el proceso implica obtener
observaciones sobre el desempeo de una persona, por parte de colegas, subordinados, clientes,
proveedores, etc.
Capacitacin y Desarrollo basados en Competencias
Capacitacin y desarrollo es el proceso mediante el cual se le brinda a la persona los elementos para
adquirir las competencias requeridas en un cargo, que le permitan desempearse exitosamente.
Luca y Lepsinger, argumentan que utilizar un modelo de competencias como base de un sistema de
capacitacin y desarrollo, ayudar a la organizacin a evitar que se adopte una perspectiva de corto
plazo o se sigan las modas en esa materia. Estos autores sealan cuatro beneficios principales de un
sistema de capacitacin basado en competencias:
- Permite focalizarse en los comportamientos y destrezas relevantes.
- Asegura la alineacin de la capacitacin y el desarrollo hacia los objetivos organizacionales.
- Permite realizar un uso ms efectivo de la capacitacin y el desarrollo.
- Brinda un marco de referencia para los gerentes y directores (coaches).
A partir de las evaluaciones de las competencias del personal, las organizaciones podrn accionar
los planes de capacitacin necesarios para el entrenamiento de competencias en sus distintos
objetivos: adquirir conocimientos, desarrollar habilidades o bien modificar actitudes.

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Planes de carrera basados en competencias

Para Antonio Carretta, (Hay Group), la planificacin de carrera basada en competencias, se puede
describir como el mapa de carreteras que conecta los distintos cargos que se pueden encadenar
durante el ciclo de vida profesional de las personas en una determinada organizacin.
Los planes de carrera y de sucesin deben combinar los requerimientos de conocimientos y
habilidades especficas con las competencias conductuales requeridas. Las mismas cambian y
evolucionan segn la evolucin del mapa de puestos. Para los planes de carrera las competencias
debern ser analizadas en relacin al individuo y a lo requerido por el puesto al cual se prev
promoverlo en el futuro. Esta herramienta permite retener al personal clave y prepararlo para
oportunidades de carrera futura.
La planificacin de carrera por competencias, permitir analizar las diferencias entre las
competencias requeridas para pasar a un cargo objetivo y las competencias existentes actualmente,
por lo que los movimientos entre cargos estarn basados en criterios uniformes y aceptados por
todos. Sin dudas, este aspecto ayuda a la organizacin a transparentar la planificacin de Capital
Humano, y permite determinar las posibilidades de promocin y las necesidades de personal, as
como la creacin de planes de capacitacin y desarrollo para cada competencia del plan de carrera,
preparando as a los candidatos para un rol determinado.
La elaboracin de un plan de carrera basado en competencias implica:
- disear un mapa de carreteras dentro de la organizacin que conecte los distintos cargos dentro
de la organizacin indicando las precedencia entre las familias de cargos.
- En cada caso, identificar las competencias diferenciadoras respecto a los cargos precedentes.
- Definir las recomendaciones (capacitacin o seleccin), para cada competencia del plan de carrera.
Planes de sucesin basados en competencias
La planificacin de la sucesin en base a competencias, se centra en la identificacin de los
candidatos ms idneos para los cargos claves de una organizacin. Podramos decir que con los
planes de carrera, constituyen las dos caras de una misma moneda. Mientras que los planes de
carrera, tratan de identificar los puestos que por sus requerimientos de competencias mejor se
adecuen a las competencias de una persona determinada, los planes de sucesin, a partir de un
puesto vacante, buscan identificar a la persona cuyas competencias se inserten mejor con el perfil
de competencias del puesto a cubrir.
Los planes de sucesin efectivos no solo identifican los individuos que estn preparados para ser
promovidos, sino que tambin permiten crear una gua para desarrollar otros candidatos con alto
potencial. Los sistemas de planificacin de la sucesin crean demandas para los sistemas de
capacitacin y desarrollo, y de planificacin de carrera basados en competencias.

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Una vez que las personas identifican la brecha entre las competencias que poseen y las requeridas
en los cargos claves, necesitarn de capacitacin u otras actividades de desarrollo para reducir la
brecha. Por esta razn vemos como el plan de sucesin depende en gran medida de la calidad de los
otros sistemas de gestin de Recursos Humanos. De all que el mejor sistema de plan de sucesin no
podr tener xito a menos que los sistemas de seleccin, capacitacin y desarrollo y evaluacin de
desempeo funcionen eficazmente.
Compensaciones y beneficios
Se considera el mdulo de ms difcil implementacin. Compensar por competencias implica que la
empresa deber implementar sistemas de remuneracin variable donde se consideren para el
clculo, entre otros, las competencias de los colaboradores con relacin al puesto y a su
desempeo. Es necesario evaluar el desempeo por competencias.
Muchas veces, los sistemas de compensaciones y beneficios basados nicamente en los resultados
suelen desmotivar a los empleados de rendimiento superior cuando ellos tiene muy poco control
sobre los resultados esperados. De all que se recomienda que una parte de la compensacin se
base en las conductas en el trabajo.

Grupo MC

La Excelencia est en sus manos!!!

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