Apuntes RH

TEMA 1.
INTRODUCCION
Objetivos del tema:
Que el alumno sea capaz de:
- Explicar el cambio en la consideracin del factor humano en la empresa
- Plantear cualquier decisin que se tome sobre las personas de la empresa en trminos
econmicos y sociales
- Explicar cmo y bajo responsabilidad de quin se toman en la empresa las decisiones
que afectan a los trabajadores
- Diferenciar la funcin de RRHH del departamento de RRHH
- Relacionar los cambios de entorno e internos de la empresa con adecuacin exigible a la
funcin de RRHH
- Explicar las directrices de la direccin de RRHH de una organizacin a partir de
modelos tericos de referencia
- Comprender qu es y para qu sirve la direccin estratgica
- Emplear un modelo general de anlisis estratgico de referencia, incorporando al mismo
el anlisis estratgico de los RRHH.
PARTE I. LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS

1.1 ANTECEDENTES
La funcin de recursos humanos se ha ido configurando al comps de la
evolucin que experimentaban los problemas sociales de la empresa y de la propia
evolucin de la misma.
Este proceso ha llevado a la funcin de recursos humanos o de personal de ser
exclusivamente una parte (pequea) de la funcin directiva, siendo generalmente
responsabilidad de la gerencia, a ser una funcin autnoma y, en su caso, delegada,
dotada de una considerable extensin de contenidos y una evidente importancia.
Diferentes factores fueron convergiendo para dar lugar a este cambio, siendo
algunos de ellos los siguientes (desde los ms antiguos a los de mayor relevancia
actual):
1- Avance de la industrializacin.
2- Actividad asistencial asumida por la empresa
3- Contribucin de estudios e investigaciones
4- Desarrollo jurdico laboral
5- Desarrollo tecnolgico
6- Entorno sindical
7- La evolucin de los mtodos de gestin de recursos humanos
8- Incremento de la competitividad e interrelacin entre los mercados
9- Aumento en la complejidad de las organizaciones actuales
10- El coste de los RRHH
11- Mayor cultura
12- Respeto al hombre
Todos estos factores han contribuido a hacer surgir en el seno de las empresas la
necesidad de que miembros de la misma asuman estas responsabilidades
crecientes y, cuando la dimensin y condiciones lo aconsejen, a crear o a contar con
rganos especficos (departamentos o secciones de direccin de recursos humanos
-o empresas externas-) que auxilien a la direccin general en el tratamiento de
todos aquellos aspectos relativos a la Direccin y Administracin de los Recursos
Humanos.
Este rgano especfico se ha ido desarrollando a medida que ha ido asumiendo
nuevos cometidos.
Las etapas que ha seguido en su evolucin la funcin de recursos humanos y,
consecuentemente y cuando hubiera lugar, el departamento de recursos humanos,
son las siguientes (Fombonne 1993; 49-169)(Bosquet 1982):
1 Etapa administrativa: corresponde con la poca racionalista de la produccin.
La gestin de los recursos humanos se orienta hacia la mejora de la productividad
laboral a travs de salarios y primas y hacia el control y disciplina de trabajo.
Tambin dentro de esta fase primera se iran enmarcando posteriormente los
contenidos asistenciales (servicios sociales y asistenciales, seguridad e higiene en el
trabajo) y los legales (contratos, reglamentos, negociacin colectiva). Esta poca
abarcara hasta comienzo de los aos 30 en USA y hasta finales de los aos 40 en
Europa.
2 Etapa de gestin: en esta fase se asume la complejidad del hombre y la
relevancia que tienen los componentes sociolgicos y sicolgicos en el rendimiento
del individuo. Se tecnifica la gestin de recursos humanos: tcnicas de valoracin
de puestos de trabajo y de personal, de seleccin y retribucin, de sicologa
industrial, etc. Corresponde con la poca de las relaciones humanas (aos 30 en
USA, aos 50 en Europa)
3 Etapa de desarrollo: se corresponde con la poca del desarrollo
organizacional. Se asumen los cometidos de participacin, comunicacin,
coordinacin, motivacin al cambio. La funcin de recursos humanos de actuar de
catalizador del cambio social. Los individuos son un recurso a optimizar, base de la
empresa. (aos 60 en USA, 70 en Europa).
4 Etapa de responsabilizacin estratgica: Es preciso movilizar los recursos

humanos de la empresa para alcanzar los resultados deseados. En la fijacin de los
objetivos de la empresa y en la seleccin de la estrategia global se considera la
informacin referente a las capacidades, limitaciones, intereses y posibilidades de
los recursos humanos actuales o potenciales de la empresa. Una vez seleccionadas
las estrategias corporativas y competitivas pertinentes, se disean las polticas de
recursos humanos (o estrategias funcionales) que contribuyen a la consecucin del
grupo humano necesario para llevar a cabo con xito las estrategias mencionadas, y
se ejecutan las prcticas de recursos humanos atendiendo fundamentalmente a las
polticas definidas. (a partir de los aos 70 en USA y de los 80 en Europa).
No todas las empresas han llegado al mismo grado de evolucin. De hecho
coexisten las cuatro fases. Cada nueva poca corresponde a un enriquecimiento de
la concepcin precedente y a una integracin de sus misiones.
1.2 FINALIDAD DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS

La funcin de recursos humanos y, por extensin, la direccin funcional de la
empresa encargada de llevarla a cabo, tiene como finalidad bsica el proporcionar a
la organizacin la fuerza laboral suficiente y eficiente que necesita, en el momento
oportuno y bajo el principio de economicidad.
Para ello la Direccin de Recursos Humanos debe tomar las decisiones
pertinentes para obtener, desarrollar, evaluar, utilizar, retener o prescindir de los
perfiles y cantidades correctos de trabajadores, a fin de conseguir tanto la eficiencia
econmica como social. Este doble objetivo le hace asumir, adems,
responsabilidades sobre la motivacin, comunicacin y participacin de los
participantes de la empresa, el cambio social y la gestin cultural, de forma que la
organizacin cuente con el grupo humano que necesita en cuanto a capacidades,
conocimientos y actitudes. Es decir, que sepan, que aporten y que evolucionen en la
direccin que interesa a la organizacin, la cual debe ser compatible con los
propios intereses de los trabajadores.
1.3. OBJETIVOS Y POLITICAS

1.3.1 Objetivos de la direccin de recursos humanos
De la finalidad de la funcin de recursos humanos expuesta en el punto anterior
se pueden deducir cules son los objetivos bsicos de la direccin de recursos
humanos
En el mbito empresarial una conducta responsable y racional exige que toda
actuacin est orientada hacia unos objetivos previamente fijados. Los objetivos de la
direccin de recursos humanos estn subordinados a los de la Organizacin, aunque
en la determinacin de estos ltimos tengan su peso especfico. Representan la
aportacin de la funcin de recursos humanos a la realizacin de los objetivos
empresariales.
La direccin de recursos humanos desarrollar su actividad general guiada por
unos objetivos bsicos que se pueden condensar en tres: la eficacia econmica, la
eficacia social y la integracin o congruencia (Beer y Spector 1989), (Marr 1984;cap. 5).
1- La eficacia econmica en el rea de recursos humanos implica el cumplimiento
de los programas de rendimiento material de una empresa (produccin y distribucin
de bienes y servicios), por las aportaciones de los operarios, en base a los principios
de productividad del trabajo (mejor relacin posible entre el rendimiento, utilizacin
del factor) y economicidad del mismo (mximo rendimiento con mnimos costes). La
eficacia econmica comprende tambin el logro de unos objetivos de calidad (en las
aportaciones de los individuos, en la organizacin y en la imagen hacia el exterior) y
la consecucin del grado de flexibilidad y adaptabilidad necesario para contribuir de
manera continua a la eficacia y eficiencia de la organizacin.
2- La eficacia social significa la realizacin de las expectativas, necesidades e
intereses de los operarios. Ello repercutir en el grado de compromiso e identificacin
de los trabajadores con su organizacin, en su satisfaccin, motivacin y aportacin
efectiva a la misma (productividad y adaptabilidad).
3- El objetivo de integracin hace referencia a:
a) la necesidad de que las polticas de recursos humanos sean congruentes con el
resto de polticas de la empresa, o dicho de otro modo, que la fuerza laboral que se
pretenda conseguir en cada momento y el modo en el que se que se quiera adquirir se

corresponda con lo que la organizacin necesita para desarrollar sus estrategias y
objetivos generales.
b) la necesidad de alcanzar la debida congruencia entre s de las diferentes polticas
de recursos humanos (seleccin, formacin, retribucin, etc.).
c) este objetivo implica tambin la bsqueda conjunta de la eficacia econmica y de
la eficacia social, la integracin de los fines de la organizacin y de sus participantes.
1.3.2 Polticas de recursos humanos
Para alcanzar los objetivos relacionados la direccin de recursos humanos decide
sobre una serie de procesos o actividades, siendo los ms relevantes los siguientes:
- Proceso de planificacin de los recursos humanos
- Proceso de reclutamiento y seleccin de personal
- Proceso de promocin y planificacin de carreras
- Proceso de reduccin de plantillas
- Proceso de desarrollo y formacin del personal
- Proceso de anlisis y valoracin de los puestos de trabajo
- Proceso de valoracin de los recursos humanos
- Proceso de compensacin
- Proceso de control de la gestin del personal
- Proceso de negociacin y solucin de conflictos
- Procesos de comunicacin y participacin
- Proceso de cambio y desarrollo organizativo
Cuando estos procesos son llevados a cabo generalmente de una forma y con unos
fines determinados, se convierten en polticas de recursos humanos.
1.4. ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

1.4.1 Determinacin del nivel jerrquico de la funcin de Recursos Humanos
La forma de representacin de los intereses de la Funcin de Recursos Humanos en
los rganos directivos de una empresa depende mucho de su tamao.
En las pequeas empresas, la funcin de recursos humanos suele ser competencia
del gerente, sobre todo en lo que se refiere a los principios fundamentales de la
Poltica de Personal. Las cuestiones administrativas se transfieren a los elementos de la
empresa encargados de este tipo de tareas.
En empresas PYMES ms desarrolladas es recomendable tener un Departamento
de Personal propio para realizar las funciones de personal eminentemente tcnicas y
administrativas. Las decisiones fundamentales de Poltica de Personal suelen ser
tomadas por un miembro del Consejo de Direccin no especializado, generalmente el
director administrativo o el propio director general.
Para las empresas medianas y grandes conviene tener un Departamento de
Recursos Humanos perfectamente definido, dirigido por un director de recursos
humanos que represente los intereses de esta funcin a un mismo nivel jerrquico que
los dems directores de la organizacin, para poder conseguir una Poltica de Personal
que intente un equilibrio de intereses en el proceso de determinacin de los objetivos
de la Organizacin.
En general, a partir de un determinada dimensin empresarial, entre un 1 y un 3%
de la plantilla trabaja desarrollando exclusivamente actividades referentes a la gestin
de los recursos humanos.
Adems del tamao de la empresa, la cultura y el sector o actividad principal de la
misma es otro factor importante a considerar en la representacin orgnica de la
funcin de recursos humanos: a igualdad de plantilla, empresas consultoras, de
seguros, banca, ETTs, etc. dan mayor importancia a esta funcin que otras de corte
industrial.
1.4.2 Organizacin del Departamento de Recursos Humanos

Las tareas del Departamento de Recursos Humanos, cuyo mbito y naturaleza
dependen de numerosos condicionantes externos (situacin del mercado de trabajo,
grado de desarrollo socio-cultural, etc.) e internos (estructura de la Organizacin,
estilos de direccin), se pueden clasificar en tres grupos:
1.
Tareas particulares de prestacin de servicios: valoracin del trabajo y del
personal, reclutamiento, determinacin de las retribuciones.
2.
Tareas globales: de un nivel superior con el fin de aumentar la capacidad y
voluntad de rendimiento; planificacin de las necesidades de Recursos Humanos,
desarrollo del Personal, relaciones laborales.
3.
Participacin en la direccin de la Organizacin para asegurar una asignacin
del Personal que corresponda a los criterios de eficiencia econmica y social.
Hay muchas formas de estructuras organizativas que garanticen el cumplimiento
de las tareas que el Departamento de Personal tiene encomendadas. Lo ms usual es
estructurar el departamento con relacin a las distintas funciones que tiene que
cumplir. Por ejemplo:
DIRECCION
DE RECURSOS
HUMANOS
SECRETARIA
GESTION DE
LAS
RETRIBUCIONES
GESTION DE
LOS RECURSOS
HUMANOS
RELACIONES
LABORALES
JEFATURA DE
PERSONAL
SECRETARIA
PLANIFICACION
RECLUTAMIENTO Y
SELECCION
PSICOLOGIA
SOCIAL
FORMACION
Y DESARROLLO
ADMON
BENEMEDIC.
DE
FICIOS Y SEGUPERSONAL SOCIALES
RIDAD
SERVICIOS
GRLES
Dentro de la estructura general de la empresa, el Departamento de Recursos

Humanos desarrolla sus funciones mediante relaciones organizativas de diferentes
tipos:
- "Line" sobre y respecto la propia plantilla del departamento.
- "Staff general", como asesor de las relaciones y polticas que le competen.
- Funcional, para aplicar con carcter general y obligatorio las polticas
emanadas desde la gerencia, con criterios tcnicos y uniformes, en todos los sectores
de la empresa. Esta relacin funcional significa que el Departamento de Personal
podr proyectarse sobre otras reas de la estructura de la empresa, que no estn bajo
dependencia su jerrquica, dentro de los lmites impuestos y por los cauces asignados,
respecto a las funciones que le han sido atribuidas.
Este ltimo tipo de relacin permite actuar a este departamento como una
consultora interna de procesos, es decir, un rgano especializado que se sirve de la
lnea. Los elementos de la lnea sern los responsables de llevar a cabo las directrices
pertinentes de este rgano especializado y responden funcionalmente ante l.
Adems, pueden ser sometidos a adiestramiento y formacin a fin de poder aplicar
coherente y adecuadamente las directrices.
Esta forma de actuar presenta diferentes ventajas:
- Utiliza los procedimientos especficos de un rgano especializado y se aprovecha
de la autoridad de la funcin de lnea.
- Se evitan muchos de los conflictos entre lnea y especialistas.
- Uniformidad en la aplicacin de la poltica de recursos humanos en toda la
organizacin.
No obstante, hay que resear que si bien la funcin de recursos humanos tiene
lugar en todas las empresas y que si bien las empresas de una determinada dimensin
suelen contar con un departamento especfico para desarrollar esta funcin, esto no
implica que todas los procesos de gestin de recursos humanos deban ser asumidos
por estos rganos internos especializados. Muchos de estos procesos (casi todos en las
empresas pequeas) pueden ser llevados a cabo por empresas especializadas externas.
Esta tendencia se est acrecentando en los ltimos aos.
9
1.5 MODELOS GENERALES DE DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

1.5.1 El modelo general de Beer y Spector
El modelo general propuesto por Beer y Spector parte de la asuncin de que
corresponde a la Direccin General de la empresa la definicin coherente de las
polticas de direccin de los recursos humanos (DRH), de forma que contribuyan
positivamente a los resultados de la empresa, a las necesidades de los empleados y
al bienestar de la sociedad. Ello es as porque slo en los ms altos niveles de la
organizacin se tiene la suficiente visin estratgica para aunar y dar sentido a la
totalidad de las polticas de la empresa, incluidas las de recursos humanos.
Los directores generales debern crear las polticas y sistemas de gestin de
recursos humanos que hagan posible que los directores, a todos los niveles de la
organizacin, atraigan, recluten, retengan, retribuyan , desarrollen, evalen,
promuevan, motiven y despidan a los empleados de manera coherente con las
necesidades de la empresa, de los propios trabajadores y de la sociedad.
El esquema que representa la visin general de la DRH es el siguiente:
Grupos de inters
- Ac cionistas
- Directivos
- Empleados
- Gobierno
- Sociedad
- Sindic atos
Factores de situacin
- Caracterstic as de los RH
- Estrategia de la empresa
Polticas de RH
Resultados
- Influenc ia de
los empleados
- Compromiso
- Flujos de RH
- Sistemas de
- Competencia
- Congruencia
retribuc in
- Sistemas de
- Eficacia en
c ostes
trabajo
- Filosofa y cultura de la
empresa
- Merc ado de trabajo
- Tecnologa
- Leyes y valores de la
sociedad
10
Consecuencias
a largo plazo
- Bienestar
individual
- Bienestar
social
- Eficacia de la
organizac in
En el esquema se puede observar como las diferentes actividades de DRH

pueden ser incorporadas en cuatro polticas bsicas:
a) Influencia de los empleados: prefijar la poltica de la organizacin respecto al
nivel de influencia o participacin que los empleados, como importante grupo de
inters, tienen respecto a decisiones sobre: fijacin de objetivos de la
empresa/grupo de trabajo/individuales, retribuciones, condiciones de trabajo,
seguridad e higiene, tarea a realizar y modo de hacerlo, ascensos, etc. Se trata, en
suma, de definir el nivel mximo deseable de participacin y las vas para ello.
b) Flujos de personal: los directores generales y los especialistas de personal
deben coordinar su trabajo para asegurar que los flujos de personal que se lleven a
cabo (entradas, salidas, movimientos, desarrollos) correspondan a las necesidades
estratgicas de recursos humanos de la organizacin y de los empleados, tanto en
lo relativo a cantidad, como a calidad y coste. Aqu se encuadran los criterios de
reclutamiento y seleccin, los de promocin, de reduccin de plantillas, de
formacin, seguridad en el empleo, etc.
c) Sistemas de recompensa: las recompensas, financieras o no, son la
contrapartida principal por la prestacin laboral de los servicios por cuenta ajena.
Emiten un poderoso mensaje acerca de los que la organizacin quiere y retribuye,
de los comportamientos y actitudes deseados por la empresa, de la valoracin del
individuo por la misma. Corresponden a la direccin general tomar decisiones
acerca de cules van a ser las polticas generales de retribucin: individual o
grupal, fija o variable, impuesta por la direccin o consensuada, segn la capacidad
o segn el puesto de trabajo, nivel salarial respecto al entorno, abanico salarial, etc.
d) Sistemas de trabajo: los directores deben organizar el personal, la
informacin, las actividades y la tecnologa. Deben definir y disear el trabajo. Los
resultados de esta poltica afectarn a los contenidos de los puestos de trabajo y a la
coordinacin entre funciones y personas.
Beer y Spector plantean la DRH bajo las siguientes pautas:
1 Equilibrar los intereses de los diferentes grupos de inters, tarea que
corresponde a la direccin general.
11
2 Fijar la poltica de influencia de los empleados como paso previo a la

definicin de las otras tres polticas bsicas, pues es condicionante para las mismas,
partiendo del equilibrio de intereses de los diferentes grupos y de las restricciones
derivadas de los factores de situacin..
3 Conseguir un grado razonable de coherencia entre las cuatro reas de
polticas de RH.
4 Considerar a los RH como un activo o capital social, sujeto de inversin y no,
por norma, como gasto.
5 Enfocar la DRH desde un punto de vista de estrategia. Debe apoyar la
estrategia externa elegida por la empresa para competir en el mercado, para lo que
se necesitar un estrategia interna que lo permita. Asimismo, se deber dar la
necesaria coherencia entre las diferentes acciones de RH entre s, y de stas con las
estrategias externas de la empresa.
6 Necesidad de una evaluacin mltiple de la DRH y de sus polticas: nivel de
competencia alcanzado por los empleados, su grado de compromiso con la
empresa, congruencia entre las metas y medios de la organizacin y de los
empleados y eficacia global en costes de las prcticas de DRH. A largo plazo, estos
resultados, si son positivos, influirn favorablemente en el bienestar individual y
social y en la eficacia de la organizacin (competitividad permanente).
1.5.2 Otros modelos de gestin de recursos humanos

En este apartado no se van a abordar modelos tericos de entender, plantear y
encuadrar las actividades de direccin recursos humanos, sino formas o modelos
generales de aplicar la DRH en el marco empresarial. Estos modelos pueden ser
perfectamente incorporados en el modelo anterior (el de Beer y Spector) y ser
resultado de un aplicacin concreta del lo mismo a una situacin determinada.
1.5.2.1 Modelo industrial
Caracterstico de la gestin de recursos humanos en las empresas de tipo
industrial tradicionales. Se distingue por:
12
- Entrada de personal a niveles bajos de la organizacin.

- Clasificaciones profesionales estrechas y rgidas.
- Retribucin basada en la tarea.
- Promocin basada fundamentalmente en la antigedad.
- Fuerte influencia sindical.
Es un modelo que est perdiendo fuerza, debido principalmente a la rigidez que
conlleva, a la evolucin de las capacidades e intereses de los empleados y a la subutilizacin del potencial de los recursos humanos que suele ocasionar.
1.5.2.2 Modelo asalariado
Actualizacin del modelo anterior, aplicable en situaciones en las que se quiera
mantener un compromiso permanente con toda la plantilla, mayor flexibilidad y
mejores oportunidades de alcanzar tambin los objetivos sociales de la
organizacin.
- Procesos administrativos ms flexibles y personalizados
- Compromiso con la seguridad del empleado
- Descripciones de trabajo ms amplias y revisables
- Vas de promocin diferentes y flexibles
- Individualizacin salarial en base a las caractersticas y aportaciones
personales y situacin del mercado laboral
- Seguridad en el empleo facilitada por la movilidad horizontal
Este modelo normalmente deriva en una mayor estabilidad, formacin y
profesionalidad de los recursos humanos de la empresa, aunque sus costes
econmicos pueden ser importantes. Es comn en bancos y servicios pblicos.
1.5.2.3 Modelo centro-periferia
13
Este modelo presenta dos tratamientos diferenciados para dos colectivos

distintos de la empresa:
- Fuerza central de trabajo que se gua por el modelo "asalariado"
- Fuerza perifrica de trabajo: autoempleada, temporales, a tiempo parcial,
aprendices...
- La fuerza perifrica es empleada para adecuar las disponibilidades laborales a
la demanda interna en pocas recesivas
Lo que la empresa ofrece a cada uno de los bloques humanos es diferente, por lo
que tambin deber serlo lo que exija de los mismos.
La creciente necesidad de flexibilidad y la legislacin laboral actual han
facilitado el desarrollo presente de este modelo.
1.5.2.4 Modelo Competitivo
La empresa prcticamente no interviene en la fijacin de polticas de retribucin
o de desarrollo para sus empleados. Se busca a la persona idnea en el mercado
(interno y externo) y se le paga segn mercado y segn lo que aporta. Las
relaciones son profesionales y medidas. Caractersticas:
- Basado en
administrativos
mecanismos
de
mercado
ms
que
en
procedimientos
- Entradas a diferentes niveles jerrquicos. Destacan los ttulos y la experiencia

- Formacin informal y escasa direccin de carrera
- Promocin basada en el rendimiento y potencial
- Retribucin segn mercado
- Incentivos basados en el rendimiento y resultados
- Rotacin alta
Aplicable a sectores muy dinmicos: algunas consultoras, agrupaciones de
profesionales, publicidad, entretenimiento, construccin, etc.
14
PARTE II. LA DIRECCION ESTRATEGICA
1.6 CONCEPTO Y OBJETO DE LA DIRECCION ESTRATEGICA

La direccin estratgica es una disciplina que se centra en la bsqueda del ajuste
o acoplamiento adecuado de la empresa con su entorno, que le permita sobrevivir
y alcanzar sus objetivos.
En este sentido, la DE busca respuesta a diferentes cuestiones, entre las que cabe
destacar:
Por qu las empresas son diferentes y obtienen resultados diferentes? y qu
determina el xito o fracaso en la competencia internacional?
De este planteamiento ha derivado una sistemtica o modelo de decisin
encaminado a la fijacin de misiones y objetivos de la empresa, as como las
polticas y planes que permitirn alcanzarlos a partir de la definicin del producto
y mercado en el que la empresa quiere situarse, del tipo de organizacin que quiere
ser y de la forma bsica en la que quiere competir. Es decir, anlisis, seleccin e
implantacin de decisiones estratgicas, entendiendo por tales aquellas que
configuran el presente y futuro de la empresa.
En la actualidad, en esta disciplina se est realizando un gran esfuerzo para
conseguir que este proceso de direccin estratgica sea capaz de hacer frente a los
continuos y profundos cambios de entorno, ayudando a captar con inmediatez las
discontinuidades econmicas que la empresa puede aprovechar para situarse
favorablemente en el mercado, as como a reaccionar con similar velocidad
adecuando su organizacin a las nuevas realidades (cambios internos o cambios de
industria).
En este nuevo contexto, est cobrando fuerza la bsqueda de la ventaja
competitiva continuada a travs de la explotacin de los recursos y capacidades
internas nicas (innovacin, recursos humanos, procesos internos...).
15
1.7 ANALISIS ESTRATEGICO.

DIRECCIN ESTRATGICA. ESQUEMA GENERAL.
ANLISIS DEL ENTORNO
1.Rivalidad competidores existentes

2.Amenaza nuevos competidores
3.Amenaza productos sustitutivos
4.Poder de negociacin de clientes
5.Poder de negociacin proveedores
ANLISIS INTERNO
1.rea de recursos Humanos

2.Area financiera
3.Area de produccin
4.Area comercial
5.Area de I+D
DIAGNSTICO DAFO
A.E.: Oportunidades y amenazas
A.I.: Puntos fuertes y dbiles
MISIN DE LA EMPRESA
OBJETIVOS A LOGRAR
Rentabilidad
Crecimiento
Autonoma
Seguridad
ESTRATEGIAS A SEGUIR
NIVEL
CORPORATIVO
ESPECIALIZACIN
MBITO DE
PRODUCTO
DIVERSIFICACIN
MBITO
GEOGRFICO
LOCAL
ANLISIS DE
CARTERAS
NACIONAL
INTERNACIONAL
MBITO DE LA
EMPRESA
GRADO DE
INTEGRACIN
VERTICAL
ESTRATEGIA
INTERNACIONAL
LIDERAZGO EN
COSTES
16
NIVEL
COMPETITIVO
O DE NEGOCIO
VENTAJA COMPETITIVA
SOSTENIBLE (VCS)
DIFERENCIACIN
Estrategia Comercial
Estrategia Productiva
Estrategia Financiera
Estrategia Tecnolgica
Estrategia de R.Humanos
NIVEL
FUNCIONAL
COOPERACIN EMPRESARIAL: ALIANZAS ESTRATEGICAS
Fuente: Araujo, Matey y Villarreal (2001)
BIBLIOGRAFA BSICA
ALBIZU, E. Y LANDETA, J. (2001): Direccin estratgica de los recursos humanos.
Pirmide, Madrid. Partes 1 y 2.
BEER, M.; SPECTOR, .B; LAWRENCE, P.R.; MILLS, D.Q. y WALTON, R.E. (1989):
Gestin de recursos humanos. Centro de Publicaciones del Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social. Madrid, 1 versin en ingls en 1985, cap. 4.
JARILLO, J.C. (1996): Direccin Estratgica. Mac Graw- Hill.
JOHNSON, G. y SCHOLES, K.(1997): Direccin Estratgica (1997), Prentice Hall.
Madrid. Cap. 1.
MILKOVICH, G.T. y BOUDREAU, J.W. (1994): Administracin y direccin de
recursos humanos. Ed. Addison-Wesley. EEUU, 1 versin en ingls en 1991, cap. 1.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA
17
ARIZA, J.A; MORALES, A.C. Y MORALES, E. (2004): Direccin y

administracin integrada de personas. McGraw-Hill. Madrid.
BONACHE, J. Y CABRERA, A. (Directores) (2004): Direccin Estratgica de Personas.
Prentice. Madrid
DELGADO, M.I., GMEZ, L., ROMERO, A.M. Y VZQUEZ, E. (2006): Gestin de
recursos humanos: del anlisis terico a la solucin prctica. Pearson. Madrid.
DIEZ DE CASTRO, E.; GALAN, J.L. y MARTIN, E. (1996): Introduccin a la
Economa de la Empresa. Pirmide. Madrid.
DOLAN, S.L.; VALLE, R.; JACKSON, S.E. Y SCHULER, R.S. (2003): La Gestin
de los Recursos Humanos. McGraw Hill. Madrid
GMEZ-MEJA, L.R.; BALKIN, D. Y CARDY. R. (2001): Direccin y Gestin de
Recursos Humanos. Prentice Hall. Madrid.
LEAL, A. y otros (1997): El Factor humano en las relaciones laborales. Ed.
Pirmide. Madrid
MILKOVICH, G.T. Y BOUDREAU, J.W. (1993): Direccin y Administracin de
Recursos Humanos. Addison Wesley. NY..
VALLE, R. (coord. )(2004): La gestin estratgica de los recursos humanos. Pearson.
Madrid.
18
TEMA 2. LA DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS

HUMANOS
Objetivos del tema:

- Definir la direccin estratgica de recursos humanos
- Identificar en contextos reales el tipo de relacin existente entre la direccin estratgica
y la DERH.
- Diferenciar direcciones de RRHH estratgicas de las no estratgicas
- Explicar el proceso de DERH y relacionarlo con el proceso general de direccin
estratgica
2.1 CONCEPTUALIZACION DE LA DERH
La Direccin Estratgica de los Recursos Humanos es una disciplina derivada
de la Direccin Estratgica, que nace como consecuencia de las aportaciones
efectuadas por sta en orden a mejorar la capacidad de adaptacin de la empresa a
su entorno a comienzos de la dcada de los ochenta. Por, tanto, nos encontramos
ante una disciplina con menos de 20 aos de vida. Esta juventud conlleva una
relativa ausencia de una doctrina cientfica asentada, si bien ya se han publicado
numerosos libros y artculos, que nos servirn de base para construir esta
asignatura.
La Direccin Estratgica de los Recursos Humanos es el campo, dentro de la
Direccin Estratgica, que estudia las relaciones existentes entre la estrategia
19
empresarial, la gestin de los recursos humanos y la estructura organizacional

(Evans, 1986) (figura 2.1).
Estrategia
empresarial
Direccin de
los RRHH
Estructura
Organizacional
figura 2.1. Relacin DERH-EE-EO

Nosotros, siguiendo las tesis de Chandler, vamos a dar prelacin a la
estrategia respecto a la estructura, razn por la cual analizaremos sobre todo la
relacin estrategia-RRHH.
Segn Miller, la DERH engloba aquellas decisiones y acciones que
conciernen a la direccin de los empleados a todos los niveles de la unidad de
negocios y que estn relacionadas con el anlisis, seleccin
y ejecucin de
estrategias dirigidas hacia la creacin y mantenimiento de ventaja competitiva,

considerando las estructuras organizacionales ms apropiadas en cada caso.
Se trata, en suma, de identificar metdicamente donde residen las fortalezas
en recursos humanos que tiene la empresa, y definir las estrategias empresariales y
las polticas de recursos utilizando y desarrollando estas ventajas. Por otra parte, se
busca detectar las competencias en recursos humanos que pueden ser clave en un
20
futuro para la empresa en funcin de su entorno y estrategia, y dar los pasos

correspondientes para adquirirlas.
2.2 RELACION ENTRE LA DE Y LA DERH

En la corta historia de la DERH no todos los autores han compartido siempre
la misma opinin sobre la funcin que deban desempear los recursos humanos
en relacin a la estrategia empresarial (figura 2.2).
En los aos 80, algunos autores se decantaban por otorgar un rol meramente
reactivo a la DRH respecto a la estrategia empresarial. La DRH debe contribuir a
facilitar la consecucin de unos objetivos a travs de unas estrategias empresariales
en cuya fijacin no ha participado. Esta perspectiva tiene una orientacin de corto
plazo, donde las personas se deben amoldar a la estrategia. Se parte de una
relacin causa-efecto unidireccional.
Un planteamiento intermedio es considerar una relacin interactiva entre la
DE del negocio y la DERH. El departamento o el responsable de RRHH es
consultado, en orden a informar sobre aquellas cuestiones relativas a los RRHH
que se debieran tener en cuenta en la formulacin de la estrategia. Relacin STAFF.
La funcin de RRHH no toma parte en la decisin, pero tiene cierto nivel de
influencia y consideracin en el contexto organizacional.
El tercer nivel es el proactivo, ya definido en el punto anterior, donde la DRH
es considerada tanto en la definicin como en la implantacin de las estrategias
empresariales. Los responsables de RRHH operan desde una perspectiva general,
21
de la organizacin en su conjunto, y sus consideraciones estn al mismo nivel que

las del resto de directores funcionales (comerciales, tcnicas, financieras, etc.). Es
un planteamiento de ms largo plazo.
Relacin
interactiva
Relacin
reactiva
Relacin
proactiva
Planificacin
estratgica del negocio
Planificacin
Planificacin
Direccin de los
recursos humanos
Direccin de los
recursos humanos
Direccin de los
recursos humanos
figura 2.2. Planteamientos en la relacin DE-DERH

Este ltimo planteamiento presenta una actuacin plenamente integrada de la
DERH en la Direccin Estratgica de la Empresa. Participa simultneamente en el
anlisis y toma de decisiones a nivel corporativo y funcional, en sus diferentes
dimensiones directivas y temporales (figura 2.3)
22
NIVEL ESTRATEGICO
NIVEL DIRECTIVO
(Perspectiva a LP- Alto impacto)
AC
TU
ACI
ON
Proceso
de
Planifficacin
del
negocio
Filosofa corporativa
Diagnstico del entorno
Fortalezas y debilidades
Metas y objetivos
Estrategias corporativas
Anlisis de consecuencias
DE
LA
DE
RH
Proceso
de
planificacin
de los
RRHH
Necesidades del negocio

Anlisis externo de RRHH
Anlisis interno de RRHH
Implicaciones para la DRH
(Persp. a MP- Alto impacto)
Planificacin
Recursos requeridos
Estrategias U.N.
Previsin de necesidades
Niveles de plantilla
Potencial de la plantilla
Organizacin y diseo
del trabajo
Previsiones de disponilidad de RRHH
Necesidades netas
NIVEL OPERACIONAL
(Perspectiva a CP- Bajo impacto)
Presupuestos
Objetivos para el desempeo
(unidades e individuales)
Inventario de programas
y asignacin
Supervisin y control de rdos.
Planes de accin
Reclutamiento
Promociones y traslados
Cambios organizativos
Formacin y desarrollo
Retribucin y beneficios
Relaciones laborales
Fuente: Adaptado de Walker, en Kochan y Barocci. (1985; p. 115)
Figura 2.3. Actuacin integrada de la DERH

Esta forma de entender la DERH presenta diferentes ventajas, tales como:
1- Posibilidad de disponer de un abanico de soluciones mayor para los problemas
complejos y transcendentales de la organizacin.
2- Seguridad de que las capacidades e intereses de los recursos humanos estn
siendo considerados en la fijacin de metas y estrategias y en la valoracin de la
factibilidad de cada estrategia.
3- Se tiene en cuenta explcitamente desde el principio a las personas a las que
afectar la estrategia y que adems sern las responsables de implementarla =>
mayor implicacin de los empleados con las estrategias seleccionadas.
23
4- Se consigue evitar, por un lado, el abandono de los recursos humanos como

fuente de ventajas competitivas y, por otro, la subordinacin de las consideraciones
estratgicas a las exigencias de estos recursos.
2.3
CARACTERISTICAS DIFERENCIADORAS DE LA DERH FRENTE A LA
DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS NO ESTRATEGICA

Los elementos que convierten en estratgica la direccin de los RRHH se
pueden sintetizar en cuatro:
a) La orientacin de los planes hacia el largo plazo. La inclusin de la
planificacin a LP de los RRHH es el primer paso en la evolucin de una DRH
estratgica. Esta orientacin al LP tambin se suele percibir en el establecimiento de
acuerdos sicolgicos permanentes con los empleados y en igualar la duracin de la
planificacin y de estos acuerdos con la de la estrategia general de la empresa.
b) Interrelacin entre la DRH y los procesos estratgicos. Como ya se ha
expuesto en la figura 2.3, refleja un planteamiento bidireccional en la relacin DEDERH. Tambin en la forma de actuar la propia DRH se puede percibir un mayor
inters en el anlisis del entorno competitivo y en interrelacionar el anlisis externo
e interno.
c) Conviccin de que las polticas de DRH son claves en la consecucin de los
objetivos generales de la empresa. Los resultados de la empresa son tambin los
resultados de la DRH, ya que son sus posibilitadores. La perspectiva es global al
concebir estas polticas.
24
d) Implicacin de los mandos de lnea. Los mandos de lnea adquieren mayor

significacin y responsabilidad en la implantacin de las directrices estratgicas de
DRH, especialmente en las reas de seleccin, retribucin y formacin. Para ello es
necesario un apoyo claro y permanente (comprensin) de la Alta Direccin, la
ejecucin de las acciones sobre los RRHH se transfieren mayoritariamente a los
jefes de lnea y los responsables de RRHH adquieren tareas de asesoramiento y
supervisin.
Por consiguiente, en la DERH se debe producir una integracin vertical y una
integracin horizontal. Es decir, debe existir una fuerte interdependencia y
coordinacin entre las diferentes polticas y acciones funcionales de RRHH, y a su
vez entre las prcticas de RRHH y la estrategia de la organizacin y resto de
polticas de la empresa. Las relaciones organizacionales entre la DRH y el resto de
direcciones de tipo funcional y staff contribuyen a ello.
2.4 EL PROCESO DE DERH

El proceso que sigue la DERH esquemticamente es el siguiente:
25
Diagnstico externo
Diagnstico interno
- amenazas
- oportunidades
(referidas al factor humano de la
Misin
empresa)
- Fuerzas
- Debilidades
(referidas al factor humano de la
empresa)
Formulacin
de los objetivos
y estrategias
generales
Control
general
Formulacin de los
objetivos de RRHH
Cultura
empresarial
Formulacin de las
estrategias de RRHH
Implantacin de las
estrategias de RRHH
Control de RRHH
Como puede observarse, no difiere del proceso general de Direccin

Estratgica de la Organizacin.
En este proceso se puede constatar la continua interdependencia que existe
entre el proceso estratgico general de la empresa y el particular de RRHH.
BIBLIOGRAFA BASICA
- Albizu, E. y Landeta, J. (2001): Direccin estratgica de los recursos humanos.
Pirmide, Madrid . Cap. 9
- Besseyre des Horts, C.H. (1989): Gestin estratgica de los recursos humanos.
Aedipe/Deusto, Bilbao. Cap. 0 y 1.
- Valle, R. (1995): La gestin estratgica de los recursos humanos. Addison
Wesley Iberoamericana, Vilmington (Delaware, EEUU). Cap. 2
BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA
26

Prentice. Madrid
LEAL, A. y otros (1997): El Factor humano en las relaciones laborales. Ed. Pirmide.
Madrid
Madrid.
27
TEMA 3.
EL
ANALISIS
DEL
ENTORNO
PERSPECTIVA DE LA DERH
DESDE
LA
Objetivos del tema:

- Detectar de la realidad y clasificar las variables de entorno y que tienen influencia
sobre la DERH.
- Explicar la forma en la que las diferentes variables de entorno inciden en la DERH de
la empresa.
- Disear posibles respuestas ante determinadas situaciones del entorno
3.1 EL ENTORNO DE LA EMPRESA

3.1.1 Concepto de entorno y repercusin de su anlisis en la DERH
Las organizaciones son sistemas abiertos que nacen, se desarrollan y mueren en
el seno de un ambiente o entorno que condiciona este ciclo biolgico.
Por otra parte, el entorno constituye una variable fundamental en el anlisis
estratgico, ya que es consustancial al propio concepto de estrategia (tema 1).
Esta influencia del entorno sobre la vida de la empresa y sobre su direccin hace
que sea prioritario su estudio y anlisis, tanto desde la perspectiva general de la
empresa como desde la particular de sus RRHH
Entorno: Conjunto de centros de decisin que afectan a la empresa (a su actividad y/o a
la consecucin de sus objetivos, pero que son exteriores a ella.
Estos centros de decisin condicionan, por tanto, las decisiones que toma la
empresa, su actividad y resultados.
La empresa puede, a su vez, influir tambin en el entorno (en esos puntos de
decisin externos), pero siempre menos que los propios sujetos u organizaciones
externos.
28
Es decir, el lmite de una organizacin empieza all donde su grado de

discrecionalidad para controlar unas actividades es menor que la de otra
organizacin o individuo para controlar esas mismas actividades.
Parte de las labores de un directivo de RRHH es ser consciente de las tendencias
del entorno, identificar aqullas de importancia particular para su organizacin y
disear posibles respuestas a las mismas.
3.1.2 Tipos de entorno y sus caractersticas
Habitualmente se diferencian dos niveles de entorno:
a) Entorno general: constituido por el conjunto de condiciones que afectan de
manera similar a todas las organizaciones de un mismo sector o industria y tiempo.
b) Entorno especfico: constituido por el conjunto de condiciones que afectan de
manera particular a una organizacin determinada. El entorno especfico influye
ms en la empresa, pero tambin puede ser influido por la empresa en mayor
medida que el general. Se suele identificar con el sector industrial.
Para caracterizar a un entorno se recurre a la valoracin de ciertas variables
determinantes o atributos. Las ms reseables son:
a) Simplicidad-complejidad (nmero de factores que lo componen)
b) Estabilidad-dinamismo (velocidad con la que cambia)
c) Certeza/rutina-incertidumbre (predictibilidad de su evolucin)
Para obtener informacin sobre el entorno de una organizacin puede acudirse a
distintas fuentes de informacin:
a) Primarias - secundarias
b) Externas - internas
c) Personales impersonales
29
3.1.3 Repercusiones del anlisis del entorno sobre la gestin estratgica de RH

El enfoque estratgico y sistmico de direccin que hemos planteado hace que
tambin desde la perspectiva ms particular de la direccin estratgica de los
recursos humanos el anlisis del entorno est plenamente justificado.
Son tres las razones principales que nos impulsan a este anlisis:
1- La aceptada relacin entre el entorno y la estrategia y estructura de la
empresa lleva en una segunda fase a la tambin asumida necesidad de
concordancia entre el diseo de la estructura organizativa y los parmetros
configuradores de la estructura y comportamiento humano de la organizacin. As,
aspectos vitales de la DERH tales como sistemas de promocin, polticas y sistemas
retributivos, desarrollo y formacin, motivacin y comunicacin interna, poltica
de identificacin e influencia de los trabajadores, sistemas de trabajo, normativas y
relaciones laborales, etc. son definidos para alcanzar el estructura y la estrategia
deseada, condicionadas ambas de una manera contingente por el entorno que el
que acta la empresa. Una gestin anticipativa de los recursos humanos debe ver
en la evolucin del entorno seales que le indiquen cules sern las exigencias en
trminos de personas, capacidades y compromiso que le plantear su propia
organizacin en el futuro, para poder ir anticipando algunas de las respuestas.
2- La asuncin de una responsabilidad estratgica por parte de la Direccin de
Recursos Humanos implica que debe aportar al proceso de diseo de la estrategia
de la organizacin no slo la informacin sobre los intereses, capacidades y
posibilidades del grupo humano de la empresa, sino que debe ser capaz de
integrar esa informacin en un contexto externo e interno que le permita plantear y
discutir estrategias razonables y factibles para la realidad presente y futura de la
empresa y de su entorno.
30
3- La responsabilidad que tambin debe asumir una DERH de adaptar rpida y

eficientemente la estructura humana de la organizacin al diseo organizativo
derivado de las estrategias seleccionadas, manteniendo en cada momento la
necesaria coherencia interna, implica que debe estar al tanto de las repercusiones
que las variaciones del entorno tienen en su capacidad para realizar ese ajuste
continuo que se le demanda. Debe estar al corriente, por tanto, de la evolucin del
mercado laboral, normativas externas, corrientes sociales, avances tecnolgicos,
situacin econmica y de todos aquellos factores externos que condicionen o
puedan condicionar su capacidad de respuesta a las exigencias de su organizacin
respecto a la funcin que le es propia.
Por consiguiente, dentro de las labores de un directivo con responsabilidad
estratgica, general, de recursos humanos o de cualquier rea de la empresa, est el
ser consciente de las tendencias y alteraciones del entorno, identificar aqullas de
importancia particular para su organizacin y subsistema, evaluar sus
repercusiones y disear posibles respuestas o iniciativas respecto a las mismas
Se debe preguntar continua y sistemticamente qu va a suceder en el entorno
de la empresa y cmo van a afectar esos cambios a su responsabilidad de conseguir
dotar a la organizacin de los conocimientos, capacidades y actitudes que en cada
momento va a necesitar, bajo un criterio de economicidad, y de acuerdo con los
objetivos y estrategias de la empresa, tanto econmicos como sociales.
Debe valerse de las oportunidades que se le presentan y evitar las amenazas
para contribuir a mejorar la competitividad de su empresa, gracias a una adecuada
respuesta a la informacin obtenida desde el exterior, en conjuncin con los
propios recursos de la empresa.
31
3.2
SECTORES CONSTITUTIVOS DEL ENTORNO (GENERAL

ESPECIFICO, DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS RRHH)
3.2.1 Entorno econmico

Evolucin del coste de la vida, ndice de crecimiento de la economa y del sector,
otras organizaciones de referencia (niveles salariales de otras organizaciones del
entorno, productividad de otras organizaciones competidoras, perfiles de RH que
buscan o forman, prcticas de direccin de recursos humanos que desarrrollan...
Tendr repercusin especialmente sobre las decisiones de retribucin y
formacin.
3.2.2 Entorno tecnolgico
Evolucin tecnolgica de empresas comparables, mejora en los procesos y
tecnologas de direccin de recursos humanos, previsiones a futuro, etc.
Afectar principalmente a las decisiones de formacin y reclutamiento, as como
a las de inversin en tecnologas para la DRH.
3.2.3
Entorno socio-cultural
3.2.3.1
Mercado laboral
ndices de desempleo (por reas y sectores, sexo, cualificaciones), oferta

educativa existente y congruencia con las necesidades de la empresa, tipos de
competencias desarrolladas por la educacin general, capacitaciones en el rea (en
otras empresas...), nuevos mercado laborales posibles, gasto en formacin en las
empresas del entorno, movilidad de los trabajadores (funcional, geogrfica...),
distribucin geogrfica de los trabajadores potenciales para la empresa,
inmigracin y colectivos subempleados...
Tendr influencia sobre los niveles salariales, tipos de contratos, procesos de
reclutamiento y seleccin, formacin, traslados, etc.
3.2.3.2
Valores culturales
32
Valores actuales y emergentes de la sociedad, expectativas del personal actual y

del potencial, actitud de los jvenes, influencia de la sociedad de la informacin,
etc.
Tendr incidencia en aspectos motivacionales, de contratacin, formacin, etc.
3.2.4 Entorno poltico-legal

Factores, centros de decisin o grupos de poder que, siendo externos a la
empresa, pueden afectar las decisiones que sta tome sobre sus recursos humanos
a travs de leyes, normativas laborales, convenios sectoriales, acuerdos, etc.
emanados o impulsados por ellos. Esta categora engloba los distintos gobiernos y
administraciones, los sindicatos y otros grupos de poder externos a la empresa.
Condicionar decisiones de contratacin, seguridad e higiene, formacin, etc.
3.2.5 Entorno sindical
Estrategias sindicales actuales y futuras, acciones que han llevado a cabo otras
empresas en su relacin con los sindicatos, etc.
Incidir sobre todo en las estrategias de negociacin colectiva y en los criterios
de contratacin y asignacin de tareas.
3.3 OBTENCIN DE INFORMACIN SOBRE EL ENTORNO

Indudablemente, el requisito fundamental para obtener informacin valiosa del
entorno es tener una actitud activa y abierta hacia el exterior y observar
atentamente en clave de gestin de recursos humanos lo que sucede fuera de la
empresa.
33
Partiendo de esta actitud, las fases que se desarrollan son las siguientes:
Control
selectivo del
entorno
Filtracin de
la informacin
relevante
Registro,
comunicacin
y actuacin
Anlisis e
investigacin
de temas clave
Proceso de obtencin de informacin sobre entorno
Adaptado de Milkovich, Dyer y Mahoney (1983), en Milkovich, G.T y Boudreau J.W.
(1994:27)
3.3.1.- Control del entorno

Ejercer un control activo y selectivo sobre los factores de entorno que puedan
aportar informacin relevante para la gestin de los recursos humanos es la
primera y ms importante de las responsabilidades del directivo con relacin al
anlisis externo de su organizacin.
Las fuentes de las que se puede obtener informacin son muy numerosas y estn al
alcance de cualquier directivo interesado. Enumeraremos algunas de las ms
evidentes:
Medios de comunicacin generales (peridicos, revistas econmicas,

programas de radio y televisin, ...). Pueden proporcionar indicios sobre
cambios sociales, tendencias tecnolgicas, cambios legales y polticos, etc.
Revistas y publicaciones especializadas. Revistas de recursos humanos

nacionales
extranjeras
(Capital
34
Humano,
AEDIPE,
Training
&
Development Digest, Harvard Deusto Review, Harvard Business Review,

Human Resources Management, Human Resources Management Journal,
Human Resources Development Quaterly, International Journal of Human
Resources Management, The Academy of Management Review, Human
Relations, etc.), libros e informes, Boletn Oficial del Estado, boletines de
comunidades autnomas y provincias (informan sobre modificaciones
legales y convenios sectoriales y empresariales)
Institutos y organismos pblicos y privados de estudios. Destacamos, por

ejemplo, boletines informativos del Instituto Nacional de Estadstica (INE) o
de otros institutos de estadstica: EUROSTAT (Unin Europea), EUSTAT
(Pas Vasco), IDESCAT (Catalunya), etc., los informes publicados por los
servicios de estudios de algunos grandes bancos y cajas (BBVA, CLP,...), los
informes de la OIT (Organizacin Internacional del Trabajo)
Internet. La red es el medio que ofrece ms posibilidades si se sabe

sistematizar y periodificar su uso. Son incontables las direcciones de internet
que pueden aportar informacin til para el anlisis externo.
Ferias, jornadas y congresos. Las reuniones profesionales son una valiosa

fuente de informacin sobre el entorno, tanto por los contenidos y temticas
que hacen de justificacin del encuentro como por la posibilidad que ofrecen
a los profesionales del rea de reunirse e intercambiar informacin.
Asociaciones, colegios y sindicatos profesionales. La pertenencia a

asociaciones relacionadas con la gestin de recursos humanos o con
aspectos parciales del entorno empresarial facilita la recepcin de
informacin seleccionada, directamente, mediante comunicaciones
concretas, o indirectamente, a travs de revistas, libros, webs, informes,
jornadas y congresos organizados o canalizados por este tipo de
asociaciones.
Empresas profesionales externas. Son numerosas las empresas que ofrecen

servicios de control e investigacin del entorno de recursos humanos.
Existen empresas que seleccionan y transmiten informacin legal, laboral,
econmica etc. Tambin se puede contar con servicios de investigacin
social, salarial, de prospectiva tecnolgica y social, etc
35
3.3.2.- Filtracin de la informacin relevante

El exceso de informacin es un problema que cada vez se est haciendo ms
patente en los gestores empresariales, que a menudo se ven asfixiados por la
cantidad de informacin que les llega y que en vez de facilitar sus tomas de
decisin puede llegar a paralizarlas. Es necesario, por tanto, filtrar las fuentes de
informacin que se quieren utilizar y la informacin que a partir de las mismas
llega, seleccionando para su archivo, comunicacin o proceso slo aqulla que
realmente pueda ser til para la actuacin presente o futura de la empresa.
Se puede clasificar la informacin que llega atendiendo a tres criterios:
Probabilidad que ocurra el suceso
Impacto o importancia para la empresa
Plazo (cundo podra ocurrir)
En virtud de estos tres (u otros) criterios se puede seleccionar la informacin ms

relevante y actuar en consecuencia: registrar la informacin, comunicarla a
implicados o decisores, tomar o planificar medidas, o investigar en ms
profundidad algn problema o informacin clave.
3.3.3- Anlisis e investigacin de temas clave

La informacin obtenida de fuentes seleccionadas del entorno, una vez filtrada,
puede no ser suficiente para tomar decisiones que se traduzcan en planes de
accin. En ocasiones es necesario obtener informacin adicional y analizar e
interpretar con mayor detenimiento y profundidad los cambios de entorno
posibles, su probabilidad, importancia y consecuencias para la DERH.
3.3.3.1.- Bsqueda de informacin adicional
La bsqueda de informacin adicional puede ser realizada por la propia empresa,
por ejemplo a travs de publicaciones, internet o entrevistas con agentes del
entorno o con personas de la propia organizacin que pudieran tener ms datos.
36
Una segunda alternativa para la obtencin de esta informacin es recurrir a

empresas externas especializadas en proporcionarla: consultoras, institutos de
investigacin y universidades pueden realizar estudios de investigacin social y de
prospectiva, en funcin de las necesidades de la empresa. Ejemplos de este tipo de
investigaciones seran estudios de la evolucin y perspectivas salariales del sector,
por tamaos de empresa y ocupaciones, anlisis jurdicos sobre las consecuencias
en la contratacin de un determinado cambio legal (ETTs, mercado laboral nico
-UE-, rgimen de becarios, etc.), estudios prospectivos sobre las nuevas tecnologas
que se aplicarn en el sector, as como sobre su velocidad e intensidad de
implantacin, etc.
3.3.3.2.- Anlisis e interpretacin
El anlisis e interpretacin de temas complejos y transcendentes para la empresa
puede requerir del empleo de tcnicas de previsin y de decisin grupal (grupos
cara a cara, grupo nominal, delphi, etc..
3.3.3.4.- Registro, comunicacin y actuacin
El proceso de obtencin de informacin sobre el entorno que afecta a la DERH
finaliza con la toma de decisiones respecto a los datos obtenidos.
Habr informaciones que se considerar necesario registrarlas y archivarlas, para
su posterior utilizacin y control y otras se comunicarn a las personas de la
organizacin potencialmente interesadas o implicadas, para que acten en
consecuencia.
En general, la informacin obtenida del anlisis externo debe servir a la
organizacin, y por consiguiente, a todos aquellos que tomen decisiones
individuales o colectivas sobre las personas de la misma, para poder decidir de la
manera ms eficaz y eficiente posible, de forma que el ajuste entre las
disponibilidades y las necesidades humanas de la organizacin, derivadas de la
adecuacin de la misma a la estrategia y, por consiguiente, al entorno, pueda
llevarse a cabo en condiciones econmicas y sociales ptimas.
BIBLIGRAFIA BASICA
37

- Milkovich, G.T. y Boudreau, J.W. (1994): Administracin y direccin de
recursos humanos. Ed. Addison-Wesley. EEUU, 1 versin en ingls en 1991,
cap. 2.
- Tena, J. (1992): El entorno en la empresa. Ed. Gesti 2000. Barcelona

BAS, E. (1999): Prospectiva. Ed. Ariel. Barcelona
Prentice. Madrid
LANDETA, J. (2002): El mtodo Delphi. Ed. Ariel. Barcelona
Madrid
38

Madrid.
39
TEMA 4. EL ANALISIS INTERNO DESDE LA PERSPECTIVA DE

LA DERH
Objetivos del tema:
- Sepa interpretar a la luz de diferentes teoras la importancia que tienen los recursos
humanos como generadores de ventaja competitiva para la empresa
- Explicar qu variables internas y de qu forma inciden en la DERH de la empresa.
- Realizar un anlisis y diagnstico de los recursos humanos sobre el que apoyar la
formulacin e implantacin de los objetivos y estrategias.
- Explicar diferentes modelos que determinen de forma global la configuracin interna de
la empresa desde la perspectiva de los recursos humanos y situar en los mismos los
resultados de anlisis concretos internos.
4.1 LA VENTAJA COMPETITIVA BASADA EN LOS RECURSOS HUMANOS

El anlisis de los recursos humanos y la cultura de una organizacin, junto con
los procesos que los alimentan, son una de las partes ms importantes del proceso
de anlisis interno previo a la formulacin estratgica, dada la gran
responsabilidad que tienen estos elementos de la empresa en la generacin y
mantenimiento de la ventaja competitiva que le permita sobrevivir y alcanzar sus
objetivos.
Distintas teoras de direccin estratgica han puesto de relieve esta importancia,
dan luz para entenderla y pautas para potenciarla.
En este apartado se describen someramente algunas de esos planteamientos
tericos, que se insertan perfectamente en el modelo de DERH que hemos
presentado en el captulo 2 y que estamos siguiendo en el temario, pero que a su
vez complementan y enriquecen la visin propuesta en el citado captulo, as como
la relacin explicada entre la direccin estratgica de la empresa y la DERH.
40
4.1.1. Anlisis de los recursos humanos desde la Teora de los Recursos y

Capacidades
Esta teora parte de la definicin de la empresa como un conjunto de recursos y
capacidades, al tiempo que investiga cules son las razones de la ventaja
competitiva.
Recursos: inputs dentro del proceso de generacin de valor en la empresa
Capacidad: facultad de un conjunto de recursos de desarrollar algunas tareas o
actividades.
Recursos => capacidades de la empresa => ventaja competitiva de la empresa
Segn esta teora la ventaja competitiva de la empresa proviene de la relacin
que exista entre sus recursos (a nuestros efectos principalmente las competencias
de los RRHH) y su estrategia, partiendo del hecho de que estos recursos:
a) estn distribuidos de forma heterognea entre las empresas
b) aaden un valor cuantificable a la actividad de la empresa
c) son escasos (con las competencias precisadas)
d) son inimitables, por estar sujetos a restricciones histricas y sociales
determinadas
e) no son sustituibles por los existentes en los competidores
Por consiguiente, los recursos y capacidades internos proveen la direccin bsica
de la estrategia de la empresa y son la principal fuente de beneficio para la misma.
De esta forma, esta teora se contrapone en cierta medida a los planteamientos
tericos que explican la ventaja competitiva principalmente sobre la base de la
relacin existente entre entorno y estrategia empresarial (Porter).
Las implicaciones de la Teora de Recursos y Capacidades en el modelo de DERH

que hemos propuesto (captulo 2) son fundamentales. Grant (1991) present un
modelo de anlisis estratgico basado en los recursos que vamos a adaptar, con el
41
fin de mostrar de una manera ms analtica y desagregada el contenido de la fase

de anlisis interno desde la perspectiva de los recursos humanos que estamos
tratando:
ANALISIS INTERNO
Proceso de anlisis estratgico segn la Teora de Recursos
4. Seleccionar la estrategia general

y de personal que mejor explote los
recursos y capacidades humanos en
relacin a las oportunidades externas
Estrategia
3. Valorar el potencial de
generacin de rentas de los recursos
y capacidades en trminos de :
a) su potencial como ventaja
competitiva sostenible
b) apropiabilidad de sus retornos
Ventaja
competitiva
2. Identificar las capacidades clave

de la empresa: qu hace la empresa
de forma ms eficiente que sus
competidores a partir de sus personas?
Identificar los recursos humanos y
organizativos que alimentan cada
capacidad organizativa y la
complejidad de cada capacidad
Capacidades
1. Identificar y clasificar los

recursos humanos y organizativos
de la firma: Valorar las fortalezas y
debilidades en relacin a los
competidores. Identificar
oportunidades para mejorar el empleo
de los recursos humanos
Recursos
5. Identificar las carencias

de recursos humanos que
necesitan ser cubiertas.
Invertir en redifinir y
mejorar la base de recursos
humanos de la empresa
Fuente: Adaptado de Grant, R.M.(1991)

Las fases 1, 2 y 3 estn encuadradas dentro de la propuesta de anlisis interno que
realizamos.
El modelo de Grant incorpora adems una fase previa, de ndole ms global y
conceptual, que tambin est contemplada en nuestro modelo de DERH, y que
implica entender y emplear los recursos y capacidades como fuente de direccin.
Esta fase se materializa en la fijacin de una misin en funcin de lo que la empresa
puede o es capaz de hacer y en tomar como punto de partida la premisa de que los
recursos son la base de la rentabilidad y beneficio de la compaa, con especial
atencin, en nuestro caso, a los recursos humanos.
42
4.1.3 Teora de la Cadena de Valor de Porter

Es un instrumento de medicin de la ventaja competitiva de la empresa. Refleja el
proceso de aumento de valor que experimentan los inputs que entran en el sistema
empresarial como consecuencia de las actividades que se realizan sobre los mismos
en la organizacin.
Sirve para ayudar a comprender la capacidad estratgica de la empresa, ya que
relaciona los recursos de la empresa con su relevancia en la generacin de valor y,
por consiguiente, de ventaja competitiva.
Valor: cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por los outputs que
se les proporciona. El valor se mide por los ingresos que origina.
ACTIVIDADADES
DE APOYO
Por consiguiente, segn esta teora las fases a seguir son, primero, identificar los
elementos esenciales y, segundo, determinar el valor creado por cada uno de ellos,
para, en tercer lugar, actuar sobre los mismos disminuyendo costes y aumentando
el valor que crean.
Infraestructura
Personal
Desarrollo tecnolgico
Suministros
Aprovisio
namientos
Operaciones
Distribucin
Marketing Servicio
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Las actividades que directa o indirectamente crean valor se pueden clasificar en:
43
a) Actividades primarias: aquellas que estn directamente implicadas en la

transformacin de los intputs en outputs, as como en la venta, distribucin y
asistencia al cliente. Son las que crean utilidad para el cliente final.
b) Actividades de soporte: apoyan a las primarias mediante los inputs que les
proporcionan, as como mediante la gestin de los recursos humanos, el
desarrollo de tecnologa y la gestin administrativa.
La Direccin de Recursos Humanos es responsable, por tanto, de una actividad de
soporte y debe dotar a la organizacin de las personas adecuadas, en cantidad,
cualificacin, actitud, momento y coste, y con las capacidades necesarias para
generar valor en la cadena, bien directamente creando valor en las actividades
primarias, bien indirectamente, asegurando la calidad y fiabilidad de las
actividades de soporte.
4.1.4 Generacin de ventaja competitiva por la Direccin de Recursos Humanos
mediante la actuacin sobre el entorno especfico de la empresa.
La Direccin de Recursos Humanos no slo puede generar ventaja competitiva
para la organizacin actuando dentro de la empresa, sino tambin ejerciendo su
funcin fuera de la misma.
MacMillan y Schuler (1985) presentan una matriz en la que se relacionan la mejora
en la ventaja competitiva para la empresa en trminos de coste, diferenciacin e
innovacin con los elementos ms relevantes del entorno especfico de la empresa
(proveedores, competidores, distribuidores y clientes).
Coste
Diferenciacin
Innovacin
Proveedores
Competidores
Distribuidores
Clientes
10
11
12
44
La DRH de la empresa puede contribuir a incrementar la eficiencia, a disminuir

costes, a aumentar la capacidad de diferenciacin (la calidad por ejemplo) o de
innovacin de proveedores, competidores, distribuidores o clientes de la empresa,
actuando sobre los recursos humanos de los mismos.
Esta influencia la puede realizar directamente, por ejemplo mediante acciones de
formacin, colaboracin en procesos de seleccin o traslados de personal, o
indirectamente, mediante la transmisin de informacin sobre prcticas de gestin
de recursos humanos y realizacin de labores de asesoramiento (sistemas de
incentivos, de organizacin del trabajo, etc.).
De esta manera se acta sobre la cadena de valor de elementos del entorno,
mejorndolas, dndoles ms competitividad y posibilidad de margen, y esto
beneficia a la empresa de referencia en forma de:
-
suministros ms baratos y de mejor calidad (actuacin de la DRH sobre

proveedores -1,2,3-),
alianzas en las que la empresa y los dems partcipes aprenden y salen

fortalecidos frente a terceros (sobre competidores 4,5,6-),
mayores ventas, con mejor margen e imagen de sus productos (sobre

distribuidores y franquiciados 7,8,9-),
mayor valor del producto para el cliente, mejor imagen de empresa y ms

fidelidad hacia la misma (sobre clientes 10,11 y 12-).
4.2 ANLISIS INTERNO DE LOS RECURSOS HUMANOS

El anlisis interno de los recursos humanos de la empresa se plantea
fundamentalmente en cuatro reas que se desarrollan a continuacin: factores de
contexto interno, procesos de DRH, anlisis de los RH y anlisis y diagnstico de la
cultura organizacional.
4.2.1 Anlisis del contexto interno
45
Son factores propios de la empresa, no directamente de su DRH, que constituyen el

marco de actuacin interna de la DRH y que condicionan su actividad.
Los principales son:
-
Factores econmico-financieros: beneficio, endeudamiento, gastos de personal,

etc.
Factores de investigacin y desarrollo: productos que se estn desarrollando,

mejoras en los procesos de produccin, medios humanos para el I+D, etc.
Factores de marketing: gama de productos existentes, calidad de los mismos,

relaciones con el mercado, forma de mejorarlas, etc.
Factores tecnolgicos: tecnologas de la empresa, modos de organizacin del

trabajo, innovaciones previsibles, etc.
Factores polticos: agentes de la empresa, sus objetivos y poder real, relaciones

con los mismos, etc.
4.2.2 Anlisis de las prcticas de DRH

Se analizan y valoran los diferentes procesos de DRH que lleva a cabo la empresa,
sobre todo en trminos de coste, eficiencia y eficacia de los mismos, tomando por
referencia principalmente la evolucin propia, los objetivos que a travs de ellos se
pretenden alcanzar y las prcticas de los agentes del entorno.
Se trata, por tanto de:
- Determinar si las prcticas actuales de DRH estn siendo capaces de proporcionar
a la organizacin los recursos/competencias humanas que necesita en funcin de
sus objetivos, estrategias y cultura, en el momento adecuado y bajo un criterio de
economicidad, tanto en trminos absolutos como relativos, respecto a las prcticas
de las organizaciones de referencia.
46
- Proporcionar informacin sobre el valor que aportan estas actuaciones a la

organizacin y valorar si podran ser ms eficientemente desarrolladas por
empresas externas (outsourcing o externalizacin de prcticas)
- Estimar el grado de congruencia interna (entre prcticas de RH) y externa (con
las estrategias generales y funcionales de la empresa, as como con las condiciones
del entorno desde la perspectiva de los RH) de la prcticas actuales de RH.
- Proporcionar la informacin necesaria para el diseo e implantacin posterior de
unas estrategias de RH que satisfagan las necesidades de la organizacin.
Los principales procesos a analizar y evaluar son:

-
Reclutamiento de personal
Proceso de seleccin del personal
Proceso de contrataciones y acogida
Gestin de carreras y promocin
Procesos de compensacin
Sistemas de valoracin de las personas y las tareas
Procesos de formacin y adiestramiento
Procesos de motivacin/participacin/comunicacin
Etc.
4.2.3
Anlisis de los recursos humanos
Adems del anlisis del valor de los procesos necesarios para configurar de manera
continua la estructura humana que la empresa requiere, es necesario analizar el
grupo humano actual que conforma la empresa, desde diferentes perspectivas.
47
4.2.3.1 Anlisis demogrfico

Distribucin de las personas de la empresa por:
-
unidades organizacionales
categoras de empleos
edades
sexos
antigedad
modelos de contratacin
etc.
4.2.3.2
Anlisis de cualificacin de los RRHH (competencias, potencial, costes y

productividad)
a) Anlisis de competencias
El anlisis de competencias, individual y organizativo, se debe reflejar en un
inventario de competencias, que es un documento que recoge las competencias
bsicas individuales y colectivas de la organizacin.
Competencias: Conjunto estable de conocimientos y de saber-hacer (capacidades),
de conductas tipo, de procedimientos estndar, de tipos de razonamiento, que
pueden aplicarse sin nuevo aprendizaje (Montmolin 1984)1.
Competencia individual: conjunto de conocimientos, de capacidades de accin y de
comportamientos estructurados en funcin de un objetivo y en un tipo de situacin
dada (Gilbert y Parlier 1992). =>capacidad de resolver problemas.
Competencia colectiva: conjunto de saber-hacer bsico de una organizacin, que
asegura una ventaja competitiva sobre el mercado (Prahalad y Hamel, 1990)
1 Montmollin, M. 1984: La inteligencia de la tarea; elementos de ergonoma
cognitiva. Ed. Peter Lang, citado por L. Legrande y S. Roussillon en Ha dicho
usted competencia?, Aedipe, dic. 1995, p.21.
48
b) Anlisis del potencial

Potencial es el conjunto de factores innatos (inteligencia, capacidades fsicas y de
personalidad) y de factores adquiridos (conocimientos y experiencias) que posee
un individuo en un momento dado y que son necesarios para poder desempear
con xito una determinada actividad/responsabilidad futura, despus del
correspondiente periodo de adecuacin y adiestramiento.
El anlisis del potencial consiste en conocer y en tener valorado el potencial de los
principales grupos laborales. Se materializa en un inventario de potencial, que es
un documento o archivo que recoge el potencial de los individuos y grupos de la
empresa y muestra su capacidad presente para adquirir o generar competencias
futuras.
Es especialmente relevante para los puestos directivos o para tcnicos
especializados, as como para periodos de crecimiento o de relevo y cambio.
c) Anlisis de costes y productividad de los recursos humanos
Adems del anlisis absoluto y relativo de los costes de las distintas actividades o
procesos de DRH que ya han sido indicados, es interesante (y ms sencillo) realizar
un estudio de los costes globales de la GRH y su relacin con los outputs de la
misma (productividad).
Este anlisis se realiza fundamentalmente a partir de ratios:
- Ingresos por empleado:
Ventas o facturacin/n de empleados
- Coste medio por empleado:
Gastos de personal/n de empleados
- Valor aadido por empleado:
Valor aadido total/n de empleados
- Ventas / gastos de personal

4.2.3.3
Anlisis de la actitud y satisfaccin del personal
La informacin obtenida en los dos epgrafes anteriores debe ser tamizada a

travs de un anlisis que proporcione informacin sobre la motivacin y
satisfaccin de los individuos en el trabajo, pues es la voluntad del trabajador,
mediatizada en parte por la forma en la que la empresa le permite satisfacer sus
49
propias necesidades, la que va a permitir que la capacidad, potencialidad y

productividad analizadas se materialicen en la realidad en resultados tangibles y
convenientes para la empresa.
Esta informacin no es fcil de obtener, y para tener acceso a ella se suelen
utilizar tres tipos de canales de acercamiento:
a) Indicadores indirectos: basados en el comportamiento exhibido por los
individuos y, sobre todo, por la variacin en el tiempo del mismo.
Absentismo:
Horas no trabajadas (enfermedad, accidente y abs.
voluntario)
(tasa de absentismo) Horas totales tericas
Horas de ausencia
(abs. por trabajador) N de empleados
Rotacin del personal externa e interna:

N de separaciones
N promedio de empleados
(altas + bajas)
N de traslados
Productividad
Quejas o reclamaciones
N de reclamaciones
Horas de trabajo perdidas por conflictos internos de la empresa

(ndice de conflictividad)
Horas de trabajo perdidas

Horas de trabajo totales tericas
50
(Tasa de propensin a la
huelga)
N de jornadas de huelga
(Tasa de intensidad de la
huelga)
N de jornadas de huelga
N de huelguistas
Su anlisis deber ser efectuado con reservas, buscando tambin otros factores no
relacionados directamente con la satisfaccin del trabajo que puedan tener
incidencia en los indicadores mencionados.
b) Observacin directa: Contactos con la jerarqua, relaciones y reuniones con los
empleados, ya sean informales (cotidianos, walking around) o ya sean
formales (reuniones o asambleas peridicas). Es un cauce que proporciona
informacin muy rica, pero poco formalizada y estructurada en cuanto a su
recogida y transmisin. Puede ser el primer paso para acudir a otras tcnicas
ms elaboradas.
c) Tcnicas especficas. Empleo de entrevistas y encuestas de opinin. Son las
herramientas ms perfectas (y ms complejas) de medicin de actitudes. Su
elaboracin debe seguir una metodologa similar a la de cualquier tipo de
proceso de investigacin social a travs de cuestionarios (muestra,
cuestionario, test, tratamiento estadstico, interpretacin, restitucin) y sus
contenidos pueden ser muy variados, algunos de los cuales son los
siguientes:
-
imagen de la empresa
seguridad en el empleo
caractersticas del puesto de trabajo ocupado
posibilidad de empleo de las capacidades propias en el PT
calidad de la seleccin, contratacin y acogida
equidad y naturaleza del sistema retributivo
reconocimiento de los logros
relaciones con la jerarqua y con los compaeros

51
4.2.4
calidad de vida en el trabajo
posibilidades de desarrollo humano y profesional
formacin profesional propuesta por la empresa
perspectivas de progresin en la empresa
posibilidades de expresin de opiniones y sugerencias
calidad de la informacin y comunicacin
cumplimiento por parte de la empresa de los compromisos individuales y

colectivos adquiridos.
Anlisis de la cultura organizacional de la empresa
4.2.4.1 Concepto y relevancia

Modelo de creencias y presunciones bsicas (inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptacin externa e integracin interna), que hayan ejercido la suficiente
influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a
los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir los
problemas. (E.H.Schein 1988).
La cultura de una organizacin se manifiesta hacia el exterior de diversas formas:
- Sistema de normas y valores
- Historias de luchas internas y externas
- Tipos de personas que atrae
- Modos de comunicacin
- Modo de ejercicio de la autoridad
52
- Procesos de trabajo
- Ritos y ceremonias
- Imagen y comunicacin exterior
- ...
Su anlisis es importante porque, entre otras razones:
1
ayuda a predecir el efecto de la implantacin de una estrategia ( fusin,

nuevos sistemas de control de produccin, cambios tecnolgicos)
2
permite valorar y responder mejor frente a cualquier proceso de
cambio interno
3
determina las coordenadas del clima social posible
ayuda a entender las razones de algunos conflictos y segregaciones
permite vislumbrar el concepto de eficacia que sostiene la organizacin
posibilita la descentralizacin y la autonoma
permite entenderla y utilizarla como un recurso generador de ventaja

competitiva sostenible
4.2.4.2 Funciones de la cultura empresarial

El desarrollo en el seno de la organizacin de una cultura empresarial definida
permite alcanzar dos tipos de consensos entre sus participantes;
a) Consenso sobre la adaptacin externa
-
Misin
Metas
Medios
Medicin
Correccin
b) Consenso sobre la integracin interna

53
Lenguaje comn
Limites grupales, criterios para la inclusin y la exclusin
Poder y jerarqua
Intimidad, amistad, amor
Recompensas y castigos
Ideologa y religin
Este doble consenso se traduce en una serie de consecuencias positivas y necesarias

para cualquier organizacin:
-
eliminacin de la ANSIEDAD
disminucin de los gastos de COORDINACION
incremento de la EFICACIA
Ejemplo de entidades deportivas diferentes:

F IN
METAS
MEDIOS
MEDICION
CLU B PRIVADO
Ofrecer servicios y relaciones de
calidad
Autosuficiencia econmica
Alcanzar prestigio
Alcanzar una dimensin ptima
X gastos e Y ingresos
Profesionales de prestigio
Subempleo (en PT no cualificados)
Atencin a los espacios de reunin
Entorno agradable
Socios de alto nivel honorficos
Competitividad intercentros
Fiestas
Calidad media de los socios
Nivel de satisfaccin de los socios
Rdos. de representantes del club
CORRECCION Asambleas de socios

Redefinicin de la Junta Directiva
Cese del gerente
Cuestionarios
POLIDEP ORTIVO PU B LICO

Ofrecer servicios deportivos
Culturizacin y accesibilidad
Respetar los presupuestos
Gestin eficiente
Difundir el uso de deportes
minoritarios
Mnimos deportivos a nivel de barrio
o municipio
Utilizacin eficiente de las
instalaciones y espacio disponible
Trabajadores legales
Niveles salariales oficiales
Fondos pblicos
Cursillos en deportes bsicos
N EG OCIO DEP. PRIVADO

Obtener ganancias econmicas
Implicacin en la vida del barrio

% de ocupacin del centro
Cuenta de resultados
Aceptacin de las activdades
educativas
Decisin poltica
Asamblea de trabajadores, directivos y representantes del barrio
Cambio de monitores
Cuenta de resultados
Conocimiento del club
Resultados de representantes del club
X inscripciones
Alcanzar prestigio
Ser lder en su entorno
Rentabilidad X
Profesionales de prestigio
Subempleo (en trabajos no
cualificados)
Centros de beneficios (bar, tienda)
Cursos en deportes especiales
Competitividad intercentros
Junta directiva
Rescisin de contratos
Reorientacin estratgica
Cambio de negocio
4.2.4.3 La cultura empresarial como fuente de ventaja competitiva sostenible

Para que la cultura empresarial sea una ventaja competitiva para la empresa debe
tener, segn la Teora de los Recursos y Capacidades, ciertas caractersticas:
- Fuerte. Compartida y asumida por los miembros de la organizacin
54
- Vlida. Acorde con la estrategia y consistente con la actuacin competitiva de la

empresa
- Rara. No debe ser la forma habitual de funcionar de la mayora de las empresas
del entorno
- Inimitable. No transparente, no replicable, no transferible.
Por consiguiente, una cultura empresarial que tenga estas caractersticas permite a
la organizacin ser y relacionarse con proveedores, cliente, competidores,
empleados o con otros agentes de su entorno de una forma mejor que lo que lo
pueden hacer otras firmas que no tienen esa cultura, reflejando estas actividades
un impacto econmico positivo sobre los resultados de la empresa.
El inters del anlisis de la cultura empresarial de la organizacin, desde una
perspectiva estratgica, es mayor cuando la empresa est atravesando etapas claves
para su desarrollo futuro, esto es, en la etapa de creacin de la empresa, y el los
momentos de cambios estratgicos ms importantes (cambio generacional, cambio
de entorno, situaciones econmicas graves, fusiones y adquisiciones, etc).
4.2.4.4 Diagnstico cultural

En el diagnstico se busca profundizar en las creencias, actividades y
comportamientos de los trabajadores y de la organizacin en s, reflejando la
informacin obtenida, una vez interpretada y tipificada, en un documento que
exhiba los rasgos o perfiles de la cultura actual presente, as como los de la cultura
deseada para el ajuste con la estrategia seleccionada.
ESTRATEGIA <==> CULTURA EMPRESARIAL
Diagnstico
Anlisis de esas formas de
comportamiento e imagen
para a travs de ello descubrir
los valores y creencias reales:
Puntos del diagnstico

- Factores fundamentales
Qu ha influido e influye en la configuracin actual de la CE.
- Orientaciones bsicas
55
- lderes
- rituales y smbolos
- comunicaciones
- estrategias
- estructuras y procesos
- sistemas de direccin
- entorno
Valores claves en la actuacin de la organizacin tendentes

VALORES
a la diferenciacin competitiva =>
CLAVE
- Adecuacin de los instrumentos de direccin
CULTURALES
Respecto a la CE actual
- Consistencia
Grado de homogeneidad cultural dentro de la organizacin
- Flexibilidad hacia el cambio cultural
4.3 MATRICES ESTRATGICAS

Las matrices estratgicas son modelos diseados para determinar la configuracin
interna desde la perspectiva social (Valle, 1995).
Son instrumentos para externalizar el diagnstico de los recursos humanos de la
empresa y confrontarlo con las estrategias generales de la misma, facilitando de esa
manera la formalizacin de estrategias especficas de RRHH y contribuyendo a la
redefinicin de las estrategias globales de la empresa en caso de ser necesario.
4.3.1 Modelo de Lengnick-Hall
La matriz que proponen estos dos autores consta de dos dimensiones: crecimiento
y grado de preparacin.
La dimensin crecimiento es eminentemente econmica y recoge el potencial de
expansin y desarrollo que tiene la empresa en funcin de los factores externos e
internos que le afectan (a excepcin de los RRHH). La dimensin grado de
preparacin muestra el grado actual de disponibilidad de recursos humanos, tanto
desde una perspectiva cualitativa como cuantitativa.
Segn sean las condiciones econmicas y organizativas de la empresa se
posicionar en uno de los cuadrantes, pudiendo desplazarse de uno otro en la
medida de que esas condiciones se alteren.
A cada cuadrante le corresponden unos diferentes comportamientos generales y de
gestin recursos humanos recomendables. La interseccin de ambas dimensiones
es la que permite configurar una estrategia consistente y acorde a ambas fuentes de
informacin.
56
Altas
Expectativas de
Crecimiento
Desarrollo
Bajas
Expansin
1
4
Redireccin
Baja
Productividad
Preparacin de
la organizacin
Alta
Legnick-Hall 1988
4.3.2 El Modelo de G.S. Odiorne

La matriz del modelo de Odiorne2 se centra exclusivamente en los RRHH de la
organizacin, y contempla dos dimensiones que permiten valorar el inters
estratgico de este recurso.
La primera dimensin hace referencia al potencial de desarrollo y mejora que tiene
el grupo humano actual, mientras que la segunda se refiere al rendimiento que
exhiben en el presente los trabajadores.
De esta forma, se puede situar a cada trabajador (o grupo de trabajadores) en el
cuadrante que mejor le corresponde, y en funcin de ello determinar las
actuaciones de DRH ms acordes con su valor actual y futuro, y con los intereses
estratgicos de la empresa.
Rendimiento
actual
Alto
Empleados
al lmite
(Work-horses)
Estrellas
(Stars)
2 Odiorne, G. (1984): Strategic Management of Human Resources. San Francisco,

4 3
Cal. Jossey-Bass Publ.
Bajo
Empleados
prescindibles
(Deadwood)
Bajo
57
Empleados
problema
(Problem-employees)
Potencial
Alto
Odiorne (1984)
4.3.3 El ciclo de vida como instrumento de diagnstico social
D e se m p e o
El modelo del ciclo de vida del producto, que tambin puede interpretarse como
de la organizacin, puede servir de referencia para la gestin personalizada de los
recursos humanos, dando una referencia de las actuaciones ms recomendables
para cada trabajador en funcin de la fase de su ciclo de vida laboral en la que
est posicionado.
Iniciacin
Crecimiento
Madurez
Declive
BIBLIOGRAFIA BASICA
-
Albizu, E. y Landeta, J. (2001): Direccin estratgica de los recursos humanos.

-Milkovich, G.T. y Boudreau, J.W. (1994): Administracin y direccin de recursos
humanos. Ed. Addison-Wesley. EEUU, 1 versin en ingls en 1991. Caps. 3 y 4
BIBLIOGRAFIA COMPLENTARIA
-
Cameron, K.M. y Quinn, R.E. (1999): Diagnosing and changing organizational

culture. Based on the competing values framework. Addison- Wesley, USA.
58
TEMA 5. FIJACION DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE RRHH

Objetivos del tema:
- Fijar objetivos de RRHH coherentes con los objetivos y estrategias generales de la
empresa
- Plantear las polticas de recursos humanos en trminos de opciones estratgicas
- Elegir entre las distintas opciones estratgicas de DRH aqullas que sean ms
apropiadas para la consecucin del grupo humano que viabilice la estrategia global de la
empresa
- Tipificar las estrategias competitivas de la organizacin en funcin de determinados
modelos conocidos, y proponer las estrategias sociales ms acordes a cada modelo
5.1 FORMULACION DE LOS OBJETIVOS GLOBALES DE RRHH

En este apartado vamos a tratar de la fijacin de objetivos globales de RRHH,
que luego se concretarn y se desdoblarn localmente (por divisiones,
establecimientos, centros, etc.) en objetivos ms especficos).
La formulacin de objetivos va a constituir el marco de referencia bsico a partir
del cual se van a edificar y evaluar las estrategias/polticas y los planes de accin
en el mbito social.
-
objetivos
Conjunto de estrategias posibles => opciones estratgicas => opciones elegidas => planes
Se buscar la coherencia (lgica y racionalidad junto con negociacin y

equilibrio de intereses).
59
Para la formulacin se sigue este proceso:

1 Objetivos generales de RRHH (eficiencia econmica, social e integracin),
derivados de los globales de la organizacin
2 Objetivos especficos de RRHH, en trminos de adquisicin, desarrollo y
estmulo de competencias necesarias para alcanzar los objetivos de la fase
anterior y los globales (provisionales)
3 Objetivos especficos de RRHH (definitivos), despus de asegurarse la
coherencia entre los distintos objetivos horizontales (de otros departamentos
y reas de la organizacin.
Los objetivos formulados son compromisos adquiridos por la empresa consigo
misma y con sus trabajadores.
Ejemplos:
a) Adquisicin de competencias:
- Desarrollar y utilizar un procedimiento de descripcin de puestos de trabajo (para fin
del ao prximo).
- Ampliar en un 10% las zonas de progreso en la tabla de salarios en tres aos
- Incrementar la plantilla en un 5% anual
- Equilibrar la contratacin externa e interna para puestos directivos en dos aos
b) Desarrollo de competencias:
- Aumentar en un 10% el ratio gastos de formacin/masa salarial
- Incrementar en un 30% el nmero de horas de formacin en idiomas
- Establecer planes de sucesin para todos los altos directivos
- Incrementar el presupuesto de comunicacin interna en un 20%
60
- Incrementar en un 100% el nmero de reuniones informativas

Todos para el ao prximo
c) Estmulo de competencias:
- Transformar la parte variable del salario de un 3% medio a un 20% en 3 aos
- Evaluar anualmente a todos los directivos por resultados y por gestin de personas
- Reducir en un 50% en dos aos los accidentes de trabajo
- Reducir en un 10% el absentismo (en un ao)
- Implicar a 2/3 de los mandos intermedios en el programa de gestin participativa (este
ao)
5.2
LA CONTEXTUALIZACION DE LAS ESTRATEGIAS DE RRHH
Una estrategia (o poltica) de RRHH implica un flujo continuado de decisiones

que responden a una misma orientacin.
Esa estrategia final es el resultado de la conjuncin de una estrategia deliberada
(intentada, establecida conforme a unos planes, lgica y racional) y de una
estrategia emergente (surge de forma autnoma, sin planificar, fruto de costumbres,
hbitos y de las respuestas inmediatas de los actores implicados).
5.3
CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE ESTRATEGIAS DE RRHH
El hecho de intentar implantar una estrategia de RRHH y no otra surge del

anlisis de las opciones posibles, bsicamente de su:
61
a) viabilidad:
coste y posibilidad de obtencin a travs de su implantacin de

los RRHH necesarios.
b) deseabilidad: grado aceptacin previsible por parte de la alta direccin, la

DRH, as como de otros agentes (otras direcciones, accionistas,
empleados, sindicatos, otras empresas...)
Estos dos criterios principales pueden ser descompuestos en otros criterios ms
especficos, que pueden ser empleados simultnea o alternativamente:
- Coherencia con los objetivos.
- Coste financiero.
- Plazo.
- Coherencia con la cultura empresarial y el proyecto de la empresa.
- El peso del entorno.
- El clima social interno.
En cualquier caso, y antes de comenzar con las opciones estratgicas concretas

de RRHH, hay que plantearse que tipo de DRH se quiere llevar a cabo:
centralizada o descentralizada, estratgica o tcnica, de inversin o de coste.
5.4
IDENTIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS DE DRH
Las diferentes opciones estratgicas de DRH que vamos a proponer hay que
encuadrarlas dentro del esquema global de Direccin Estratgica y dentro de los
modelos de GRH (Beer y Spector), vistos en el tema 1.
Influencia de los empleados
62
Comunicacin de arriba a abajo
<------>
Com. de abajo a arriba y feedback
Supresin de los sindicatos
<------>
Aceptacin de los sindicatos
Enfoque de adversario
<------>
Enfoque de colaborador
Informacin operativa
<------>
Informacin implicadora
Objetivos impuestos
<------>
Objetivos consensuados
Dependencia
<------>
Autonoma
<------>
Enfasis en las acciones para preventivas
Influencia de los empleados. Derechos

Enfasis sobre la disciplina para reducir
errores
para reducir errores
Enfasis sobre la proteccin del empleador<------>
Enfasis sobre la proteccin del empleado
Valores ticos informales
<------>
Cdigos ticos explcitos
<------>
Reclutamiento externo
Decisiones de contratacin
tomadas por el jefe directo
<------>
Decisiones de contratacin tomadas por

el Dto. de RRHH
Enfasis en el ajuste del candidato en la

habilidades cultura de la empresa
<------>
Enfasis en las caractersticas tcnicas y

del candidato
Reclutamiento y socializacin informal

de los nuevos empleados
<------>
Reclutamiento y socializacin formal

de los nuevos empleados
<------>
Promocin basada en rendimiento y
<------>
Vinculacin laboral permanente
Flujos de recursos humanos. Dotacin

Reclutamiento interno
Promocin basada en la antigedad

potencial
Vinculacin laboral temporal
Flujos de recursos humanos. Separaciones

Bajas incentivadas
<------>
Despidos con condiciones mnimas
Congelacin de las contrataciones
<------>
Reclutamientos segn las necesidades
63
Seguimiento y ayuda a los ex-empleados <------>
Fin de relaciones con los ex-empleados
Trato preferencial con los ex-empleados

en las nuevas contrataciones
<------>
Ningn trato preferencial con los

ex-empleados
Flujos de recursos humanos. Formacin y desarrollo

Formacin individualizada
<------>
Formacin basada en grupos de trabajo
Formacin en el trabajo
<------>
Formacin externa
Formacin especializada en el trabajo
<------>
Formacin genrica orientada a la

flexibilidad
Formacin continua
<------>
Formacin para necesidades concretas
Formacin bajo la orientacin social
<------>
Formacin bajo la orientacin econmica
"Comprar" habilidades mediante la contratacin<------>"Fabricar" habilidades

Sistemas de retribucin.
Retribucin fija
<------>
Retribucin variable
Retribucin basada en el PT
<------>
Retribucin basada en la persona
Retribucin basada en la antigedad
<------>
Retribucin basada en el rendimiento
Comunicacin secreta abierta
<------>
Comunicacin abierta
Amplio abanico salarial
<------>
Estrecho abanico salarial
Retribucin por encima del nivel de mercado

mercado
<------>Retribucin por debajo del nivel de
Decisiones centralizadas
Decisiones descentralizadas
<------>
Sistemas de retribucin. Valoracin del desempeo

Valoraciones especficas segn grupos
o personas
<------>
Procedimientos de valoracin
uniformes
Valoraciones orientadas al desarrollo
<------>
Valoraciones orientadas al control
64
Valoraciones con finalidades mltiples
<------>
Valoraciones con fines especficos
Valoraciones con inputs de mltiple

procedencia
<------>
Valoraciones con slo la informacin

del supervisor
Valoracin segn el mrito
<------>
Valoracin segn el rendimiento
Valoracin individuales
<------>
Valoraciones al grupo
Eficiencia
<------>
Innovacin
Control
<------>
Flexibilidad
Descripciones explcitas de trabajo
<------>
Funciones amplias
Planificacin detallada del trabajo
<------>
Planificacin flexible del trabajo
Respsbldad. sobre una parte del trabajo
<------>
Responsabilidad sobre tareas completas
Especializacin
<------>
Polivalencia
Trabajo individual
<------>
Trabajo en grupo
Cultura nica global de empresa
<------>
Adaptacin local de la CE
Confianza en expatriados
<------>
Confianza en nacionales
Acuerdos de repatriacin
<------>
No acuerdos formales de repatriacin
Polticas de empresa universales
<------>
Polticas especficas por naciones
Sistemas de trabajo
Management internacional
5.5
ESTRATEGIAS GENERICAS DE LA EMPRESA Y DEFINICION DE
LAS ESTRATEGIAS DE RRHH
65
En este epgrafe se trata de relacionar las estrategias competitivas genricas de la

empresa y las de RRHH, partiendo de distintas tipologas genricas existentes.
5.5.1 Modelo Schuler y Jackson
Diferencia tres tipos de estrategias competitivas:
a) Estrategia de innovacin: desarrollo de productos y servicios diferentes a los
de la competencia, ofrecer algo nuevo y distinto. La innovacin que se genere en la
empresa ser consecuencia de decisiones formales y deliberadas de la AD y de
actuaciones espontneas, llevadas a cabo en niveles intermedios por los
ejecutantes.
b) Estrategia de calidad: la calidad es un problema humano, de conocimientos,
destrezas y actitudes. Necesita un feedback rpido y posibilidad de trabajo en
equipo, flexibilidad e integracin.
c) Estrategia de costes: fuertes controles, minimizacin de gastos generales y
bsqueda de economas de escala, mejora de la productividad.
Para desarrollar ptimamente estas diferentes estrategias (I, Ca y Co) se
necesitan
perfiles
de
empleados
diferentes
capaces
de
aportar
comportamientos necesarios para cada una de ellas:

Repetitivo y predecible
Co
Centrado en el CP
Co
Ca
Ca
Cooperacin e interdependiente I Ca
Creativo e innovador
Centrado en el LP
Co
Independiente y autnomo
Bajo inters por la calidad
Co
Ca
Alto inters por la calidad
Bajo inters por la cantidad
Ca
Co
Alto inters por la cantidad
Bajo riesgo en las decisiones
Co
Ca
Alto inters por los procesos
Ca
Co
66
Alto riesgo en las decisiones

Alto inters por los resultados
los
Eludir responsabilidades
Co
Inflexible al cambio
Co
Estabilidad
incertidumbre
Co
Aplicacin de pocas capacidades Co

Poco implicado
Ca
Ca
Ca
Ca
Co
Asumir responsabilidades
Muy flexible al cambio
Tolerante
Aplicacin amplias capacidades
I Ca
con
la
ambigedad
Muy implicado
Para conseguir que las personas de la empresa exhiban el tipo de

comportamiento ms apropiado para cada modalidad de estrategia, las estrategias
sociales (polticas de DRRHH) debern ser concebidas y aplicadas al efecto:
ESTRATEGIA DE
INNOVACION
Reclutamiento externo
ESTRATEGIA DE
CALIDAD
ESTRATEGIA DE
COSTES
Contratacin indefinida
Contratacin indefinida
Contratacin temporal
Retribucin superior a la
media
Retribucin igual o superior

a la media
Retribucin inferior a la
media
Modelo orgnico de
retribucin
Modelo de retribucin
prximo al orgnico
Modelo mecanicista de
retribucin
Formacin polivalente
Formacin orientada hacia

los procesos
Formacin especfica
(escasa)
Evaluacin de los
comportamientos
grupales
Evaluacin de las personas o Evaluacin de los

de los grupos
resultados individuales
Evaluacin de los
resultados (CP)
Evaluacin de los rdos. y de

las actitudes
5.5.2 Modelo de Miler y Besseyre des Horts

Su tipologa de estrategias generales es la siguiente:
67
Estrategia emprendedora (EE): Orientada a la iniciacin de nuevas actividades,

intuitiva y de tanteo continuo en busca de nuevas oportunidades, innovadora o
imitadora, estructuras flexibles y propia de sectores con tecnologas cambiantes y
barreras de entrada dbiles.
Estrategia de crecimiento (EC): Busca desarrollar sus redes de distribucin,
economas de escala en produccin o comercializacin y cierta estabilidad
dinmica. Aprovecha las oportunidades de crecimiento que encuentra.
Estrategia de beneficios (EB): Pretende reducir costes y alcanzar en mayor
volumen de facturacin lo antes posible (hacer caja). Se piensa en el CP y no hay
proyectos a futuro.
Estrategia de liquidacin (EL): Interrumpir la actividad o parte de ella
Estrategia de cambio total (ECT): Reaccin como forma de salir de una crisis,
combina la desinversin con nuevos proyectos, fuertes cambios estructurales. Es
vlida tambin para la creacin de la empresa.
Cada una de estas estrategias necesita de unos recursos humanos con unas
caractersticas determinadas, para lo que es preciso adecuar las estrategias sociales
pertinentes:
T.E.
CARACTERISTICAS DE LOS RRHH
POLITICAS DE RRHH
EE
Personal creativo, innovador, con competencia Alto nivel de participacin en la gestin y en

tcnica, flexible, que acepta riesgos y los resultados.
responsabilidades, cooperador y con cierta
Reclutamiento de personal joven , de alto
experiencia.
potencial.
Salarios motivadores,
resultados informales.
valoracin
de
los
Formacin abierta, de desarrollo de las
68
capacidades de los empleados.

EC
Personal implicado, flexible, cooperativo y Reclutamiento de personal con fuerte

eficaz y eficiente. Ajustado a las necesidades potencial en el campo de especialidad.
de la organizacin (ajuste persona- PT).
Salarios atractivos (individual y colectivos)
Formacin implicadora, planes de carrera
Participacin
resultados
notable
en
la
gestin
Tareas bastante formalizadas

EB
Personal eficaz y de bajo coste, con

competencias especficas, eficiente y con pocas
aspiraciones de desarrollo en la organizacin.
Orientado al CP y con un mnimo de
implicacin en el negocio.
Participacin
mnima,
exclusivamente operativa.
informacin
Reclutamiento de mano de obra

cualificada, de movilidad reducida.
poco
Tareas estandarizadas
Salarios justos, por debajo del nivel de
mercado, poco motivadores, apreciacin
individual del rendimiento.
Formacin escasa y muy especializada
EL
Menos personal. Implicacin pequea.
Polticas activas de separacin de empleados

Salarios poco motivadores, se prima el
abandono de la organizacin
Formacin nula o orientada a la reconversin
o a la recolocacin
Ni compromiso ni participacin.
ECT
Personal flexible, adaptable, muy implicado en Alto grado de participacin en la gestin y el

el futuro de la empresa,
los resultados
Reclutamiento de
potencial e iniciativa
personal
joven,
con
Polticas activas de reduccin para el personal

excedente
Salarios ligados a los resultados de la empresa
Formacin
desarrolladora
potenciales
5.5.4 Tipologa de Porter
69
abierta,
de las
implicadora,
capacidades y
Porter diferencia entre estrategias competitivas de diferenciacin y de coste,

dejando una tercera categora, la de focalizacin, como un hbrido que conjuga las
dos primeras en un mbito determinado. Las caractersticas de los RRHH y las
estrategias sociales formuladas para la estrategias de Schuler y Jackson son vlidas
tambin para esta tipologa de Porter (coste con coste y diferenciacin con calidad e
innovacin).
5.6 METODOS DE SELECCIN DE ESTRATEGIAS
Buscan ayudar en la decisin de seleccin, dando pautas para aplicar los
criterios utilizados como referencia. Algunos de estos mtodos son los siguientes:
a) Utilizacin del criterio nico: seleccionar el criterio ms relevante y elegir la
estrategia que mejor se adecue al mismo.
b) Interseccin de dos criterios: se eligen los dos criterios ms importantes y las
diferentes estrategias se evalan en relacin a esos dos criterios, construyndose
una matriz donde se sitan las estrategias.
c) Combinaciones simultneas de varios criterios: cada una de las estrategias
consideradas se evala en relacin a varios criterios, los cuales previamente han
sido ponderados
d) Gestin previsional como elemento de contraste: no es un mtodo en un
sentido estricto, sino una herramienta para observar el desarrollo futuro de las
distintas estrategias y tener ms y mejor informacin para decidir entre ellas (en
funcin del criterio o criterios elegidos).
5.7 UTILIZACION DE LA GESTION PREVISIONAL DE RRHH COMO

PRUEBA DE LA CONSISTENCIA DE LAS ESTRATEGIAS ELEGIDAS
La GPRRHH (tema 6 de la asignatura de Marketing de la Funcin de Personal)
puede ser utilizada por el responsable de RRHH para desarrollar las hiptesis de
evolucin surgidas de la eleccin de las diferentes estrategias consideradas. Es
70
decir, permite incorporar al proceso de decisin una lgica de previsin y

simulacin.
a) Test de estrategia global
Modelos, fundamentalmente cuantitativos, que informan sobre la evolucin
global en trminos de efectivos (edades, antigedades, cualificaciones...), de masa
salarial (nivel, evolucin, ...), de formacin (coste, eficacia,...), pero no permiten, en
general, un anlisis afinado de las consecuencias de la estrategia analizada. El
principal inters reside en alertar sobre las consecuencias posibles observadas a
partir de la simulacin de la evolucin de los RRHH en funcin de las
orientaciones de la estrategia de RRHH analizada.
Por ejemplo, supuesta una estrategia general de RRHH orientada a contar con
un grupo estable de trabajadores de cualificacin media-baja a los que se les d la
formacin necesaria para a adecuarse a las nuevas necesidades que surjan y se les
retribuya segn convenio del sector ms un 10%.:
- Progresivo envejecimiento de la plantilla sin renovarse
- Masa salarial que crece ao tras ao por deslizamiento
- Necesidades de formacin cada vez mayores
- Posibilidades de promocin se reducen con el tiempo.
Otras alternativas a evaluar:
- Equilibrar las contrataciones en trminos de experiencia y edades
- Impulsar las descontrataciones, mayor rotacin
- Impulsa una plantilla en la que aproximadamente un 70% sea estable y el otro
30% de vinculacin temporal.
b) Test de estrategias especficas
Simulacin de los efectos de, por ejemplo:
- La estrategia de contratacin (pirmide de edad)
- Implantar una nueva tabla de cualificaciones
- Cambio en el sistema retributivo (proyeccin de la masa salarial)
- Simulacin de los logros individuales y colectivos (relacionndolos
estadsticamente con ciertos factores explicativos (salario, formacin, clima...)
71
- Simulacin de la formacin (en costes, poblaciones implicadas, tipos de

formacin)
- Simulacin de los movimientos internos (estrategias de promocin)
- ...
BIBLIOGRAFIA BASICA
- Gmez-Meja, L.R., Balkin, D.B. y Cardy, R. (2001): Gestin de Recursos
Humanos. Ed. Prentice-Hall. Madrid. Cap. 2
- Milkovich, G.T. y Boudreau, J.W. (1994): Administracin y direccin de
recursos humanos. Ed. Addison-Wesley. EEUU, 1 versin en ingls en 1991,
cap. 5.
Wesley Iberoamericana, Vilmington (Delaware, EEUU). Caps. 5 y 6
BIBLIOGRAFIA COMPLENTARIA
Prentice. Madrid
Madrid
72
SCHULER, R.S. Y JAKSON, S.E. (1987): Linking Competitive Strategies with

Human Resource Management Practices. The Academy of Management
Executive. Vol. 1, n3
VALLE, R. (coord.)(2004): La gestin estratgica de los recursos humanos. Pearson.
Madrid.
73
Tema 6. LA APLICACION DE LA ESTRATEGIA
Objetivos
- Visualizar el paso de la concepcin terica de las estrategias de RRHH a su puesta en
prctica.
- Proponer, en situaciones concretas, actuaciones tendentes a implantar la estrategia
- Asignar a los diferentes niveles de la estructura de una organizacin concreta,
responsabilidades propias para la implantacin de unas determinadas directrices
estratgicas.
6.1
INTRODUCCION
Hasta ahora nos hemos ocupado de la concepcin de la estrategia ms acorde a

los inters de la organizacin y de las personas que la integran. Las orientaciones
estratgicas no son efectivas hasta que no se aplican. Al responsable de RRHH se le
juzgar por los resultados de esas estrategias concebidas y puestas en prctica.
Ello implica organizar la traduccin concreta de las estrategia, en trminos de
objetivos operacionales que hay que alcanzar a CP, de plazos de realizacin y de
medios tcnicos y financieros a emplear.
Las nociones que a continuacin vamos a sealar no son ms que simples guas
de reflexin para utilizar en cada situacin concreta real que se presente.
6.2
LA ESTRUCTURA DE APLICACION DE LA ESTRATEGIA
Se trata de repartir las responsabilidades de la aplicacin entre los distintos

niveles de estructura. No se trata, en principio de cambiar la estructura, s, quiz,
de adecuarla, y de asignarle responsabilidades especficas.
74
a) La estructura central de RRHH

rgano superior de gestin de RRHH. No est directamente implicada en la
aplicacin de la estrategia sobre el terreno. No traduce directamente las
orientaciones estratgicas. Sus responsabilidades durante la aplicacin son las
siguientes:
- Orientacin general de las acciones de las acciones que tienen que planificar y
ejecutar otras estructuras; cohesin global.
- Coordinacin de las acciones que deben llevar a cabo las diferentes estructuras.
- Consejo y asistencia.
- Control de las acciones de las otras estructuras (medios, plazos y resultados).
b) Las estructuras descentralizadas de DRH
Son cualquier rgano empresarial dotado de personas y que debe aplicar a esas
personas, directa o indirectamente, las orientaciones emanadas de la estructura
central (departamentos, divisiones, plantas, centros, etc.). Sus responsabilidades
son las siguientes:
- Conversin de los objetivos estratgicos en operacionales en el plano local.
- Establecimiento de los planes de accin mismos (plan estratgico, plan
estratgico de RRHH, calendario, medios, forma de evaluacin).
- Ejecucin de las acciones en base a las que se les evaluar.
- Consejo y asistencia a las estructuras operacionales y a los individuos.
Extensin de la estructura a los actores de la empresa.
- Control local de las acciones asignadas.
c) Los responsables operacionales y el conjunto del personal
Es el resto de la organizacin. Todos los responsables de grupos activos de la
empresa y todos los empleados en s. Sus responsabilidades son:
75
- Asuncin efectiva de responsabilidades (ayudando a las estructuras de DRH en

la elaboracin y aplicacin de los planes, descripcin de funciones, apreciacin de
logros, participacin en equipos especficos...).
- Comunicacin y animacin a los colaboradores que estn bajo su
responsabilidad.
- Formacin y consejo a los colaboradores en la realizacin de su trabajo o en
ciertas prcticas de DRH (cmo describir una funcin, cmo tratar a un cliente,
cmo realizar una entrevista de evaluacin, etc.).
- Adquisicin de nuevas competencias.
6.3
ESTABLECIMIENTO Y EJECUCION DE LOS PLANES DE ACCION
Esta fase est muy condicionada por la situacin particular en la que se

encuentre cada empresa; no se puede, por tanto, hacer planteamientos muy
normativos al respecto. Slo proponemos algunas reflexiones o sugerencias:
6.3.1 Establecimiento de los planes de accin
Traduccin de la estrategia en forma de acciones operacionales en torno a
objetivos, a etapas, a recursos y a plazos:
- Objetivos operacionales
- Acciones a realizar (de adquisicin, desarrollo y estmulo de competencias)
- Medios y asignacin de recursos (por parte de la estructura central, de las
estructuras descentralizadas, de los directivos, de consultores...)
- Criterios de evaluacin (recursos, calidad, plazos,...)
6.3.2 Ejecucin de las acciones
Esto implica:
- La asignacin de los medios, realizada tambin sobre la marcha, cuando
surgen nuevas prioridades, sucesos, etc.
- Reparto de nuevas responsabilidades que vayan surgiendo entre las diferentes
estructuras.
76
- Informacin e implicacin continua de los colaboradores de la empresa.

BIBLIOGRAFIA BASICA
77
TEMA 7. EVALUACION DE LA ESTRATEGIA. AUDITORIA

SOCIAL ESTRATEGICA (A.S.E.)
Objetivos del tema:
- Que el alumno conozca los fundamentos de la ltima fase del proceso de DERH (qu
es y qu pretende)
- Que sea capaz de especificar las reas concretas a evaluar en un caso determinado
- Que sepa elegir los instrumentos adecuados para ello (no su empleo)
7.1
LA EVALUACION DE LA ESTRATEGIA EN EL PROCESO DE DERH
Todo proceso de direccin debe conllevar su correspondiente control. Este

control se efecta sobre las estimaciones de la variables previstas (plazos y
cantidades) y, especialmente, sobre la evolucin y resultados de las estrategias y
planes diseados y ejecutados. En este sentido, la evaluacin del proceso de DERH
tiene por objeto:
Verificar que los esfuerzos realizados sobre los RRHH han conducido en la
realidad a la obtencin de los objetivos estratgicos generales, y modificar, si llega
el caso, ciertas elecciones llevadas a cabo durante las etapas precedentes (eleccin
de la estrategia, establecimiento y ejecucin de los planes de accin).
Esta actividad es importante porque:
1- Permite verificar la eficacia de las estrategias de RRHH (control y evaluacin
de las acciones tomadas)
78
2- Facilita el pilotaje estratgico de la funcin social, con toma rpida de medidas

correctoras si son necesarias.
3- Proporciona una imagen externa de rigor y coherencia de la funcin de
RRHH.
La evaluacin de la estrategia social se realiza a partir de la auditora social
estratgica: procedimiento objetivo, independiente e inductivo de observacin, de
anlisis, de verificacin, de evaluacin y de recomendacin respecto a las acciones
derivadas del proceso de DERH.
7.2
ESPECIFICIDAD DE LA A.S.E.
La A.S.E. , que como toda auditora tiene una parte de control y otra de
evaluacin, presenta algunas especificidades en relacin a otras auditorias:
a) Por su campo de actuacin: bsicamente cualitativo (personas y capacidades)
y afectado, adems, por el propio proceso de auditacin.
b) Por la metodologa empleada:
b.1. Se emplean mtodos de las ciencias sociales (entrevistas, encuestas de
opinin y actitud, observacin, indicadores, etc.), cuya fiabilidad suele ser
controvertida.
b.2. La informacin recogida se compara con unas normas o criterios
especficos del campo social, menos objetivos que los empleados por otras
auditorias
79
7.3 NIVELES DE AUDITORIA DE DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS

La Auditora Social Estratgica est orientada al control tanto de los procesos de
direccin de recursos humanos aplicados en la empresa como a sus resultados,
dentro de unos niveles de actividades de direccin de alcance estratgico y,
parcialmente, de gestin, con el fin de determinar el grado de coherencia y de
eficacia (alcance de objetivos, coste de obtencin de los resultados y calidad de los
mismos) de la gestin realizada
EVALUACION DE LA ESTRATEGIA.
NIVELES DE AUDITORIA
niveles de actividades de direccin
administracin
gestin
estrategia
nivel de
auditoria
objetivo
Autentificcin de las cifras

Conformidad legal
Aplicacin de los proceConformidad
dimientos existentes
Coherencia de los procedimientos:
- con las polticas
- con otros procedimientos
Pertinencia de los procedimientos
Existencia y alcance de objetivos
Coherencia de objetivos y estrate- Coherencia
gias de RRHH con los generales
Coherencia interna de los objetivos Eficacia
y estrategias de RRHH.
Organizacin de la funcin social
Coste y beneficio de la DRH
Adaptacin al entorno de la DRH
80
(Adaptado de Candau)
7.4
LA PRACTICA DE LA A.S.E.
La A.S.E. sigue el proceso clsico de auditora, pero dando mayor importancia

relativa a las ltimas fases:
1 Recogida de la informacin:
Informacin proveniente principalmente de entrevistas con directivos y
trabajadores, cuestionarios, archivos y documentos, transformada normalmente en
indicadores,
tanto
objetivos
(absentismo,
rotacin,
accidentes,
horas
de
formacin...), como subjetivos (grado de satisfaccin...). Estos indicadores deben

proporcionar informacin vlida y fiable sobre las reas que se quieren evaluar.
2 Anlisis de las informaciones:
- Tcnicas estadsticas (anlisis descriptivo, anlisis de correlacin y regresin,
anlisis multivariantes...)
- Tcnicas ms cualitativas: (opinin de expertos, diagramas de flujos, Paretto...)
3 Anlisis y discusin de los resultados:
4 Evaluacin: Por qu se han (o no se han) alcanzado los objetivos marcados.
Esta evaluacin debe realizarse tanto en el nivel de la Direccin de RRHH, como en
las unidades descentralizadas (la lnea) y en los propios individuos. Si se realiza y
81
se asume la evaluacin (desde la lnea, principalmente), se asumirn y realizarn

las acciones correctoras (recomendaciones).
5 Recomendaciones: Restitucin de las informaciones, en forma de cuadro de
instrumentos sociales es muy interesante, ya que adems de ser una va de medida
y diagnstico, es un instrumento de comunicacin y aprendizaje, ya que implica a
las personas y estructuras afectadas. Puede ser realizada a travs de un informe de
auditoria (fiable, claro, preciso...) y/o a travs de procedimientos de difusin ms
amplios (reuniones con el personal, grupos de trabajo multijerrquicos, etc.)
7.5
ORIENTACIONES
EN
LA
RECOGIDA
ANALISIS
DE
LA
INFORMACIN PARA LA AUDITORIA DE LA ACTIVIDAD DE LA DERH.

Gmez-Meja, Balkin y Cardy (2001) describen cuatro planteamientos diferentes
encaminados a medir la efectividad de la direccin de recursos humanos:
utilizacin de indicadores clave, la medicin de la concordancia con la estrategia
empresarial, medicin de la reputacin de la DRH y el enfoque analtico.
En nuestro planteamiento caben las cuatro orientaciones referidas, pero
prestamos atencin especial a las dos primeras, es decir, a la recogida y anlisis de
informacin a travs de indicadores clave y a la medicin de la concordancia de la
DRH con los objetivos y estrategias empresariales.
a) Empleo de indicadores clave:
Es el sistema ms conocido y empleado. Emplea medidas cuantitativas para
conocer, almacenar y comparar la salud del sistema de gestin de los recursos
humanos. A modo de ejemplo: porcentaje de absentismo, inversin en formacin
82
por empleado, porcentaje de trabajadores que anualmente estn involucrados en

planes de formacin, ventas por empleado, coste medio de un proceso de seleccin,
porcentaje de quejas, ratio de rotacin, valor aadido medio por empleado, grado
de cumplimiento de los presupuestos para diferentes procesos, etc.
Se realiza a travs de los datos almacenados en el sistema de informacin de
recursos humanos ex-profeso para este fin, mediante auditoras de RH, o para ser
sujetos de empleos diferentes (retribuciones, pagos, etc.).
Este
conocimiento
puede
permitir
identificar
problemas
potenciales,
directamente o a travs de los sntomas que emiten al exterior y que pueden ser
observados y medidos.
Es un sistema que proporciona informacin objetiva y cuantificable. Es
relativamente barato en su obtencin anual, una vez que est puesto en marcha. Es
flexible y fcil de analizar y comparar, incluso, en ocasiones, con los datos de otras
empresas del sector.
Sin embargo, los datos obtenidos son sntomas de causas que no siempre
pueden ser inducidas de los mismos, adems, estos datos pueden ser
malinterpretados o manipulados, o
puede que este tipo de control lleve a
maquillajes de resultados, que no contribuyan a la eficacia real general o a la

ocultacin o a la no aportacin de datos reales que puedan implicar algn perjuicio
para su emisor.
Para que este mtodo basado en indicadores alcance su mxima utilidad es
conveniente aplicarlo siguiendo la filosofa del cuadro de mando integral. Es decir,
partir de los objetivos generales que se quieren alcanzar y encadenar relaciones
causa-efecto que impulsen a medir a travs de indicadores elementos que sean
83
realmente fundamentales para la consecucin de los objetivos bsicos de la

organizacin.
b) El enfoque estratgico
Busca determinar el grado de concordancia existente entre los objetivos,
polticas y acciones de recursos humanos y los objetivos y estrategias generales de
la empresa. Ello se realiza a travs de un anlisis "subjetivo" efectuado por parte de
expertos, generalmente de la propia empresa.
Estrategia empresarial
Objetivos, planes y
activides de la DRH
Decisiones y actividades
de todos los directivos
Eficacia de la funcin
de RH
Eficacia global de la DRH
Cumplimiento de objetivos:
Eficacia global de la empresa
Modelo Estratgico de la eficacia de la DRH. Meja y otros (1997)
Esta modalidad de evaluacin es seguramente la menos empleada en la

realidad, al menos desde una perspectiva formal, pero es indudable su importancia
para la eficacia de la empresa.
84
Enfoca las razones finales de adoptar determinadas polticas y procedimientos

de DRH, enfatizando el "hacer las cosas correctas", ms que el "hacer correctamente
las cosas" y forzando una estrecha relacin entre la alta direccin -responsable de la
estrategia global de la empresa- y el departamento de RH -responsable del
desarrollo, ejecucin y control de las actividades de personal-.
Los principales problemas de este enfoque derivan de: a) la posibilidad de
cambio las estrategias generales, lo que "descoloca" las polticas de RH llevadas
hasta entonces, que no siempre se pueden modificar fcilmente, b) el
desconocimiento o falta de definicin de las citadas estrategias, con lo que no se
puede evaluar su concordancia, y c) la posible insuficiencia de autoridad jerrquica
de los responsables de RH para imponer pautas de actuacin a los dems
directivos de lnea.
c) Medicin de la reputacin de la direccin de los RH
Se orienta hacia la medicin del valor percibido o de las contribuciones del
departamento de recursos humanos en trminos de servicios proporcionados a sus
clientes (empleados, directivos de lnea, demandantes de empleo, sindicalistas...).
La calidad de las prestaciones del departamento la tienen que evaluar los clientes
del mismo.
Esta forma de control engarza con el enfoque de marketing interno de la funcin
de personal e indica la calidad percibida por los directivos de lnea respecto de esta
funcin en orden a facilitarles su actuacin directiva eficaz. Si la informacin se
obtiene bien (a travs, normalmente, de cuestionarios o entrevistas) puede ser
fcilmente interpretada y contribuir a la mejora del servicio interno.
85
Los principales inconvenientes que presenta son su excesivo enfoque sobre la

actividad del departamento de recursos humanos, ms que sobre la efectividad con
la empresa est utilizando sus recursos humanos. Por otra parte, no proporciona
datos tangibles sobre su contribucin a incrementos de productividad y a ahorros
de costes, muy valorados por la alta direccin y, como inconveniente adicional, est
el tiempo y conocimientos que exige la elaboracin y respuesta de los cuestionarios
de control, as como su anlisis.
d) Enfoque analtico
Consiste en el anlisis en trminos de beneficios netos (en trminos monetarios
o sociales) de las consecuencias de las actuaciones o programas de DRH.
Ello se puede realizar mediante:
c.1) Experimentos concretos (cambios medibles antes-despus de la ejecucin de
una accin de DRH)
c.2) Cuantificacin monetaria de las consecuencias de los procesos efectuados.
Esta cuantificacin se puede llevar a cabo mediante diferentes procedimientos:
c.2.1) Valoracin del Capital Intelectual de la organizacin. Busca la medicin
de intangibles a travs de indicadores
c.2.2) Estimacin de los costes de RRHH y, cuando sea posible, de los beneficios
directos de las actuaciones de RRHH o indirectos, por eliminacin de el coste de
disfuncionalidades actuales (absentismo, rotacin, etc.) valoradas monetariamente.
Con esta informacin se puede realizar un anlisis de la inversin en capital
humano, con un VAN o TIR derivado de cada accin
86
c.2.3 Benchmarking interno y externo de las prcticas de RRHH. Comparacin

de prcticas y resultados entre distintas unidades de la empresa (interno) o entre
diferentes empresas (externo)
c.2.4) El Departamento de RRHH como generador de resultados. Estimar el
coste total del departamento de RRHH y compararlo con el coste que supondra
obtener esos servicios del exterior, incluyendo tambin otros aspectos relativos a la
calidad, plazo, riesgo, flexibilidad, etc.
Por consiguiente, el enfoque analtico parte de la asuncin de que es posible
determinar el impacto de las medidas y acciones ejecutadas sobre los recursos
humanos, as como medir el valor del mismo para la empresa. Esto es muy valioso
porque permite la toma de decisiones racionales y efectivas, basadas en los mismos
criterios que se emplean para la toma de la mayora de las decisiones en el resto de
reas de la empresa; es un "lenguaje" perfectamente entendible por la alta direccin
y que facilita la comprensin y valoracin de la contribucin de las actividades
sobre el personal en la consecucin de los objetivos generales.
Sin embargo, tambin presenta inconvenientes: 1) no siempre puede ser
empleada sobre todas las acciones de recursos humanos, pues no en todas se
pueden medir sus consecuencias con fiabilidad, con lo que acciones que conlleven
costes y beneficios intangibles importantes pueden ser marginadas o mal
evaluadas. 2) Est centrada en el departamento de recursos humanos, que es quien
conduce la evaluacin. Ello puede inducir a exhibir resultados "positivos", y
consecuentemente a desconfiar de los "nmeros" que se muestran; el evaluador y el
evaluado coinciden. 3) La evaluacin necesita de unos conocimientos tcnicos
desarrollados.
87
A modo de conclusin, no se puede afirmar que exista una mejor forma de

evaluar la actividad de la DRH, sino que normalmente la mejor opcin suele ser
emplear una combinacin de las diferentes modalidades, implicando al mximo de
partcipes en la misma, desde una perspectiva realista y teniendo claro qu se
quiere evaluar y para qu.
7.6 EL CUADRO DE MANDO DE RRHH

Desarrollo en clase de este apartado, sobre la base del libro El cuadro de mando de
RRHH (Becker et al, 2001) y el artculo ltimo de este material de clase Estrategia y
cuadro de mando integral en una empresa pblica local: el caso GIBAS (Borrero y Vargas,
2005).
BIBLIOGRAFIA BASICA
-
Becker, B.E.; Huselid, M.A. y Ulrich, D. (2001): El cuadro de mando de RRHH.

Gestin 2000, Barcelona
- Gmez-Meja, L.R., Balkin, D.B. y Cardy, R. (2001): Gestin de Recursos
Humanos. Ed. Prentice-Hall. Madrid. Cap. 16
88

Prentice. Madrid
Madrid
NEVADO, D. (1998): La auditoria social de los recursos humanos como
instrumento de gestin: futuro y limitaciones. Estudios Financieros, n 178
Madrid.
-
89
MATERIAL COMPLEMENTARIO
1- EXAMENES DE LA ASIGNATURA
2- CASOS AUXILIARES
3- INSTRUCCIONES PARA LA ELABORACIN DE TRABAJOS
4- ARTCULOS PARA EL ANLISIS
90
DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

4 CURSO DE LADE. JUNIO 1998
1- El Servicio Vasco de Salud tiene como misin proporcionar a la poblacin

vasca un servicio sanitario universal, solidario, equitativo y de calidad.
Para ello se ha visto en la necesidad de reformar su organizacin y actuacin,
asumiendo un plan estratgico cuyas lneas estratgicas ms importantes son: 1Buscar mayor calidad y personalizar la asistencia hacia el usuario, 2- aproximar las
culturas clnica y de gestin, 3- reordenar, financiar y adecuar la oferta de servicios,
4- crear un nuevo sistema de contratacin y provisin de servicios y 5- implantar
sistemas de gestin y control
a) Cmo crees que se pueden repartir las responsabilidades de aplicacin de
la estrategia?. Reflexiona a nivel terico acerca de los diferentes niveles de
estructuras de aplicacin, as como sobre sus responsabilidades e intenta
posteriormente deducir cules podran ser esas estructuras en el Servicio Vasco de
Salud y qu se podra hacer en cada nivel para viabilizar la estrategia general
escogida -simplemente algunos ejemplos- (punto 7.2 del programa).
2- Algunas empresas vascas (ITP, GAMESA, Danobat, Batz...) estn creciendo
notablemente estos ltimos aos y se estn encontrando con que no consiguen
encontrar jvenes cualificados para incorporarlos a sus respectivas plantillas,
especialmente en las reas comerciales (con ingls y alemn) y de produccin
(ajustadores, troquelistas, etc.)
a) Qu sectores de entorno desde la perspectiva de RRHH deberan analizar
estas empresas para intentar evitar este problema en un futuro?
b) Qu soluciones propones para que estas empresas se aseguren la fuerza
laboral necesaria en el momento oportuno?
3- a) Explica brevemente la teora de los recursos (no el proceso de anlisis
estratgico basado en dicha teora).
b) Diferencia recurso de capacidad
c) Qu caractersticas deberan idealmente tener los recursos y capacidades
de una empresa para constituir una ventaja competitiva sostenible?
d) Joseba Etxeberria es un recurso o una capacidad para la organizacin en la
que trabaja?. Qu caractersticas tiene este recurso/capacidad para constituir
91
una ventaja competitiva para el Atheletic? (si no te gusta el ejemplo o lo desconoces

puedes proponer otro y explicarlo)
4- Bull es una empresa multinacional informtica que est especializada en la

instalacin de sistemas integrales de informacin en empresas (Facturacin del
grupo a escala mundial ao 1997= 615.000 millones de ptas., plantilla=21.200
expertos ) (Bull Iberia, para Espaa y Portugal 698 empleados en 1997)
Plantea 5 objetivos especficos de RRHH para esta empresa (Bull Iberia),
indicando si son de adquisicin, estmulo o desarrollo de competencias.
Informacin adicional: Espera mantener su tendencia creciente de los ltimos
aos en facturacin, plantilla y productividad. Las capacidades de sus trabajadores
se quedan rpidamente obsoletas, pues bsicamente consisten para cada persona
en el dominio de algn/os programas o sistemas de software, los cuales
evolucionan con gran rapidez (vida media de una capacidad=5aos)
DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

4 CURSO DE LADE. FEBRERO 1998
1- La UPV-EHU es la institucin pblica que tiene como misin garantizar la

enseanza y los estudios superiores a los habitantes de la CAPV mediante la
docencia, el estudio y la investigacin, satisfaciendo las necesidades de la sociedad
vasca derivadas de su historia y de sus transformaciones socioeconmicas, polticas
y culturales, difundiendo en ello los conocimientos de la cultura y la ciencia
universal y fomentando la cultura y la lengua vasca.
La Universidad del Pas Vasco est apostando por mejorar la gestin total de
la calidad, para lo que quiere basarse en: a) el cliente es el punto central, b) nfasis
en los procesos, c) administracin por hechos, d) implicacin de todos en la
creacin de calidad... equipos.
Por consiguiente, la bsqueda de la mejora de la calidad es una lnea
estratgica impulsada por la UPV/EHU, que tiene una repercusin directa sobre la
direccin estratgica de los recursos humanos de esta entidad.
a) Cmo crees que se pueden repartir las responsabilidades de aplicacin de
la estrategia?. Reflexiona a nivel terico acerca de los diferentes niveles de
estructuras de aplicacin, as como sobre sus responsabilidades e intenta
posteriormente deducir cules podran ser esas estructuras en la Universidad y qu
92
se podra hacer en cada nivel para viabilizar la estrategia general escogida (punto
7.2 del programa).
2- Una hipottica empresa vizcana que lleva treinta aos fabricando
bicicletas, ante la creciente presin en precios de la competencia internacional, ha
decidido reorientar su negocio hacia la importacin, distribucin y venta de
bicicletas y de componentes ciclistas (adems de distribuir, abrir 4 tiendas de
venta especializada directa al pblico), abandonando la actividad productiva. Para
tomar esa decisin se ha basado en el conocimiento que tienen el propietario acerca
del mercado final y de los minoristas, as como del mundo de la bicicleta. Tambin
ha considerado la evolucin positiva de las ventas de las bicicletas de montaa y
las disponibilidades financieras que posee. La nueva empresa no iban a necesitar a
nadie en produccin (pero s a 8 vendedores -cuatro de ellos tambin mecnicos-, a
otros 6 comerciales -cuatro de ellos con conocimientos de idiomas. Alguno de ellos
se encargara casi exclusivamente de algunos clientes importantes - y a dos
personas expertas en importacin, para gestionar las compras).
Ante la pregunta formulada por el delegado sindical sobre qu pasar con los
trabajadores actuales, el dueo respondi que se llevar a cabo una
reestructuracin, pasando algunos trabajadores a labores comerciales, y otros
tendrn que salir de la empresa.
La plantilla actual est compuesta por el dueo (que lleva la direccin general
y comercial y las relaciones externas), un jefe administrativo-financiero, un jefe de
produccin, veintitrs trabajadores de taller (muy eficientes y buenos profesionales
en lo suyo), dos administrativos y un comercial. Todos tienen contrato indefinido.
Hasta ahora, la mayora de los componentes que han necesitado para su actividad
productiva los obtenan a travs de productores y distribuidores nacionales.
En tu opinin, y en base exclusivamente a la informacin aportada hasta
ahora, esta empresa es un ejemplo de aplicacin de direccin estratgica de
recursos humanos? Qu tipo de relacin observas entre la planificacin
estratgica y la direccin de recursos humanos y qu se basa esa relacin?. Razona
tu respuesta. (punto 2.2. Relacin entre la DE y la DERH)
3- Si de cara a futuro, y ante el nuevo negocio en el que se va introducir este
empresario optara por una estrategia de beneficios, siguiendo la terminologa de
Miller y Besseyre des Horts (es decir, de bsqueda de liquidez, costes reducidos,
mximo volumen de ventas, orientacin al corto plazo...),
93
a) qu tipo genrico de recursos humanos debera intentar conseguir (en

cuanto a implicacin, capacidad y potencial)
b) qu polticas de recursos humanos podran ayudar a conseguirlo (puedes
emplear la clasificacin de Beer y Spector para situar dentro de la misma las
opciones estratgicas que propones: poltica de influencia, de flujos, de
retribuciones y de sistemas de trabajo -mnimo una opcin estratgica por poltica,
seis opciones en total)
c) opinin personal sobre la estrategia general escogida (de beneficios)
(Punto 5.4: Estrategias genricas de la empresa y definicin de estrategias de
RRHH)
4- Responde a slo una de las siguientes preguntas:
a) Este empresario ha odo que el teletrabajo es un buen instrumento para
ahorrar costes. Indcale qu es el teletrabajo (slo la definicin en no ms de dos
lneas) y si dentro de su plantilla habra algunas actividades que podran ser
realizadas por teletrabajadores. Explcalo.
b) Selecciona al menos tres indicadores objetivos que permitan evaluar a este
empresario como est gestionando sus recursos humanos, partiendo del hecho que
su estrategia es de beneficios (tema 8).
94
DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

4 CURSO DE LADE. JUNIO 1999
1- Relacin proactiva entre el proceso de direccin y planificacin de la

empresa y el de los recursos humanos. (Tema 2, punto 2)
a) Completa el siguiente cuadro adaptado de Walker.
NIVEL ESTRATEGICO
NIVEL DIRECTIVO
(Perspectiva a LP- Alto impacto)
AC
TU
ACI
ON
Proceso
de
Planifficacin
del
negocio
Filosofa corporativa
Diagnstico del entorno
Fortalezas y debilidades
Metas y objetivos
Estrategias corporativas
Anlisis de consecuencias
DE
LA
DE
RH
Proceso
de
planificacin
de los
RRHH
Necesidades del negocio

Anlisis externo de RRHH
Anlisis interno de RRHH
Implicaciones para la DRH
(Persp. a MP- Alto impacto)
Planificacin
Recursos requeridos
Estrategias U.N.
Previsin de necesidades
Niveles de plantilla
Potencial de la plantilla
Organizacin y diseo
del trabajo
Previsiones de disponilidad de RRHH
Necesidades netas
NIVEL OPERACIONAL
(Perspectiva a CP- Bajo impacto)
Presupuestos
Objetivos para el desempeo
(unidades e individuales)
Inventario de programas
y asignacin
Supervisin y control de rdos.
Planes de accin
Reclutamiento
Promociones y traslados
Cambios organizativos
Formacin y desarrollo
Retribucin y beneficios
Relaciones laborales
Fuente: Adaptado de Walker, en Kochan y Barocci. (1985; p. 115)
b) Un centro educativo pblico ha elaborado su propio plan estratgico .Ante

una baja de un profesor la necesidad es cubierta segn la normativa vigente, es
decir, la Delegacin de Educacin dispone de unas listas de profesores sin plaza,
con una serie de puntos cada uno en funcin de su experiencia, estudios, etc., a los
que acude para cubrir las necesidades que vayan surgiendo en los centros
respectivos. A estos profesores se les ofrece la plaza que el centro quiere cubrir,
segn el orden en el que estn en la lista de aspirantes. Estamos ante un caso de
DERH? Si es as, es reactiva, interactiva o proactiva?.
2- El gerente de la Asociacin del Mueble Artesanal de Njera ha transmitido

la siguiente informacin:
Necesitbamos dos personas de la zona para sendos puestos de trabajo en
una de nuestras empresas asociadas: un administrativo, para lo que pedimos
licenciados universitarios (sueldo 90.000 ptas. mes), y un ayudante de montador de
95
muebles (sueldo 140.000 ptas. mes). Pusimos anuncios en la prensa local y para el
puesto de administrativo se presentaron 34 ofertas, mientras que para la de
ayudante a montador ninguna, todava no la hemos podido cubrir.
a) Desde la perspectiva de la DERH, cmo situaras el problema
(externo/interno, tipologa) que expresa esta Asociacin
b) Qu soluciones cabra proponer desde la actuacin de la Asociacin.
3- Anlisis de la actitud y de la satisfaccin del personal.
a) Desde una perspectiva de DERH, dnde encajaras esta actividad dentro
del esquema general del proceso de DERH?
b) La Diputacin Foral de Bizkaia tiene un interesante programa para
impulsar la mejora en la gestin de pequeas empresas (de menos de 25
trabajadores) basado en EFQM y denominado Premie. Para medir los resultados de
la gestin en trminos de satisfaccin del personal proponan emplear dos
referencias: nmero de problemas recogidos al mes por los trabajadores y
nmero de problemas resueltos. Sin embargo, en un anlisis de su propio
programa, los tcnicos de la DFB estimaron que no se obtena toda la informacin
que se deseaba para evaluar el grado de satisfaccin del personal y su actitud ante
el trabajo, aspectos ambos vitales para el xito de cualquier empresa, ms an si es
pequea y poco formalizada. Basndote en la teora impartida, propn de la
manera ms ajustada posible al caso que se te presenta vas o canales de obtencin
de informacin sobre la actitud y satisfaccin de las personas de las pequeas
empresas.
4- EROSKI es un grupo lder en el sector de distribucin alimentaria en

Espaa. Tiene 47 hipermercados, 752 supermercados, 2010 autoservicios y 56
oficinas de viaje (en 1998). Su estrategia competitiva descansa tanto en el liderazgo
en costes (gracias al volumen y centralizacin de las compras, e inclusin de
tecnologas avanzadas) como en la diferenciacin, para lo que se busca un
acercamiento al consumidor y una profesionalidad e implicacin de su personal
superior al de empresas competidoras.
a) Indica, a nivel terico, la estructura de aplicacin de la estrategia en una
gran organizacin.
b) Adecua esos planteamientos tericos al caso de Eroski. Es decir, indica
como se podran repartir las responsabilidades de la aplicacin de la estrategia
96
mencionada entre los distintos niveles de la estructura, acompaando tus

sugerencias con ejemplos. (tema 7.2)
97
DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RRHH. febrero 1999

4 Curso de LADE
1- Danobat es una cooperativa del sector de la Mquina-Herramienta, con ms de
25 aos de vida, y que en los aos 80, impulsada por la Caja Laboral Popular y por
las condiciones del entorno (crisis prxima, incremento de la competencia, fuertes
avances tecnolgicos en su sector y clientes ms exigentes, principalmente),
acometi un importante cambio de estrategia. Este cambio consisti bsicamente
en constituirse en un grupo empresarial (Grupo Danobat), junto con otras
cooperativas del sector, lo que les permiti adquirir una mayor dimensin, un
mayor grado de especializacin, acceder a mercados internacionales y les facilit el
poder ofrecer productos de calidad y tecnologa avanzada a precios de mercado.
Una vez creado formalmente el grupo, sus responsables fueron tomando una serie
de decisiones de direccin de recursos humanos que pretendan sobre todo
consolidar este grupo recin construido (rotacin de directivos, homogeneizacin
de normativas laborales, retributivas, de formacin, promocin y jubilacin, plan
de comunicacin, etc.).
a) Crees que, en este caso, la direccin de recursos humanos que se ha llevado a
cabo se puede calificar como estratgica?. Enumera los elementos que convierten
en estratgica una DRH y razona si se cumplen en este ejemplo.(apartado 2.2)
b) En el supuesto de que hayas considerado estratgica la DRH de Danobat en el
periodo referido, cmo la clasificaras en cuanto a su relacin con la direccin
estratgica general de la empresa y por qu. (apartado 2.3)
2. Dentro de Mondragn Corporacin Cooperativa (MCC), organizacin en la que

a su vez est integrado el Grupo Danobat, se ha impulsado la creacin de una
universidad propia, partiendo de centros ya existentes que en su mayora estaban
adscritos a la UPV/EHU.
a) Puede afectar este hecho de alguna manera a Danobat desde la perspectiva de
la DERH? Cmo?. Raznalo
b) Sugiere t al menos otro cambio de entorno que pueda afectar la DERH de la
empresa que hemos tomado por referencia, indicando el tipo de cambio que es y
cmo puede influir en su DERH. (apartado 3.3)
98
3. TVA es una empresa radicada en Ermua, fabricante de componentes de

automocin. Esta empresa tiene un programa denominado SDT (Supplier
Development Team) que consiste en crear equipos de mejora para sus principales
proveedores, integrados por personal de TVA y del proveedor correspondiente,
para conseguir mejoras en los procesos del proveedor. Estas mejoras se reflejan en
mejor calidad, menores costes, menores plazos y mayor fiabilidad, de la actividad y
productos del proveedor.
a) Explica esta aparentemente altruista actuacin sobre los RRHH de otra empresa
tomando como referencia la matriz de MacMillan y Schuler: Sita esta accin
dentro de la matriz y explica su inters para TVA (apartado 4.1.3. Generacin de
ventaja competitiva por la DRH mediante la actuacin sobre el entorno especfico
de la empresa)
b) Propn otra actuacin posible de la DRH de TVA sobre otro elemento de
entorno especfico (dos lneas mximo).
4. Coinpasa, empresa bilbana lder en el mercado espaol en la fabricacin de
bienes de equipo para la industria de la celulosa y papel, y que desarrolla adems
otras dos importantes lneas de negocio (a- ingeniera y consultora y bdistribucin servicios) est en constante crecimiento y necesita contratar
continuamente nuevos trabajadores. El perfil profesional bsico que buscan es
gente con iniciativa de aportacin, buena disposicin a la movilidad geogrfica y el
contacto intercultural, dominio del ingls y la informtica.
Para nutrirse de estos profesionales se estn planteando tres estrategias bsicas:
1- Reclutar sobre todo gente joven, con potencial, e invertir en ellos (fuerte
inversin en formacin)
2- Reclutar sobre todo profesionales de otras empresas consultoras y/o ingenieras,
ya formadas, y que puedan comenzar inmediatamente a aportar sus conocimientos
y clientes.
3- Combinar el reclutamiento de gente joven con profesionales ya formados.
Las tres alternativas tienen sus pros y sus contras, y para ayudarles en la toma de la
decisin final emplea el mtodo de seleccin de estrategias basado en la
combinacin simultnea de varios criterios, eligiendo t mismo/a los criterios
que consideres ms relevantes (mnimo tres criterios) e inventndote la
informacin que necesites para cuantificar sus consecuencias. (apartado 6.2)
99

GIZA BALIABIDEEN ZUZENDARITZA ESTRATEGIKOA
4 CURSO DE LADE. EAZLko 4. MAILA
FEBRERO 2000ko OTSAILA
Coinpasa es un holding empresarial radicado en Bilbao, que organiza sus

actividades en divisiones y empresas filiales, en torno a tres lneas de actividad:
equipos y sistemas, ingeniera y consultora, distribucin y servicios. Es lder en el
mercado espaol en la fabricacin de bienes de equipo para la industria de la
celulosa y el papel.
Su misin es permanecer y sus objetivos generales son: 1 Crecimiento,
Rentabilidad y Seguridad
Estrategias generales:
Producto: diversificacin (ingeniera y consultora, construccin de bienes de
equipo y distribucin y servicios)
Empresa: amplio grado de integracin vertical (asesora-construccin-servicio)
Geogrfica: internacionalizacin
Cooperacin: joint-ventures puntuales con las empresas matrices que interesen.
Estrategia competitiva:
Diferenciacin a travs de: la proximidad (tambin cultural) al cliente, plazos de
entrega, corresponsabilizacin con el cliente en el montaje y puesta en marcha de
instalaciones, y vas especiales de financiacin.
Las principales capacidades que les hacen tener xito descansan en: (1) su
capacidad para recoger, tratar y archivar informacin sobre el entorno, y a partir de
ah detectar oportunidades de negocio, (2) su capacidad para explorar mercados
emergentes, (3) su capacidad para relacionarse y asociarse con empresas matrices
de cualquier parte del mundo -tienen una clara metodologa de trabajo para ello;
suelen promover joint ventures con este tipo de empresas poseedoras de
conocimiento para que les aporten la tecnologa que stas dominan con el fin de
licenciar la explotacin de un producto en un rea determinada-, (4) su
conocimiento de la gestin intercultural y (5) su capacidad para adaptar la
tecnologa y conocimientos desarrollados por otros a las necesidades especficas de
los clientes, sealadas por el Marketing acertado que efectan.
Instrumento bsico: TQM (calidad total)
Tipo de RRHH que necesitan:
Personal suficiente en cantidad y en capacitacin, bilinge y experto en
informtica, identificado con el proyecto empresarial de Coinpasa, predispuesto a
100
la movilidad geogrfica y abierto a las diferentes culturas del mundo, con

iniciativas de aportacin ms que bien mandados.
Para atraer, captar, motivar y retener este tipo de personas han diseado y aplican
las polticas de RRHH pertinentes
Preguntas:
1- Coinpasa, a partir de las capacidades clave que posee, ha abierto una nueva lnea
de negocio dentro de la divisin de consultora: la gestin intercultural. Es decir,
ofertan cursos especializados en los que se ponen de relieve la importancia de los
factores culturales en el xito de las negociaciones y acciones comerciales
internacionales/ interculturales y se ensea a minimizar las dificultades
provenientes de las diferencias culturales en las relaciones interempresariales.
(apartado 4.1.1)
a) Enumera las etapas del anlisis estratgico basado en la Teora de los Recursos y
Capacidades y sita la informacin que se te ha facilitado en el prrafo anterior
dentro de una de las etapas o fases de ese proceso.
b) Propn dos acciones concretas de Direccin de RRHH tendentes a desarrollar o
poner en prctica la siguiente fase del citado proceso de anlisis estratgico.
2- Responde a una de estas tres preguntas (tema 10: trabajos expuestos en clase) o
(apartado 4.2.4)
2.1) Gestin del conocimiento
a) Qu entiendes por gestin del conocimiento?
b) Crees que Coinpasa hace una eficaz gestin del conocimiento?.
Raznalo
2.2) Teletrabajo
a) Qu entiendes por teletrabajo?
b) Crees que en Coinpasa podra haber un nmero significativo de
teletrabajadores?. En caso de respuesta afirmativa, pon dos ejemplos de
puestos de trabajo o actividades que podran ser susceptibles de ser
desempeados bajo la modalidad de teletrabajo en Coinpasa.
2.3) Cultura organizacional:
a) Qu entiendes por cultura organizacional?
b) Qu condiciones debe tener la cultura de una organizacin para que
pueda significar una ventaja competitiva sostenible para la misma? Crees
que Coinpasa la tiene? Raznalo
101
3- En la presentacin de Coinpasa se especifica qu hace esta empresa y que tipo de

personas son las que creen que necesitan para desarrollar las estrategias que tienen
definidas.
a) Segn el modelo de Miler y Besseyre des Horts, indica qu tipo/s de estrategia
general sigue esta empresa. Raznalo. (5.4.2)
b) Enumera tres opciones estratgicas concretas de direccin de recursos humanos
coherentes entre s y orientadas a conseguir los RH que necesita Coinpasa (5.3)
4- Auditora social estratgica.
a) Enumera tres mbitos o niveles de auditora social estratgica, de los que faltan
en el cuadro adjunto
nivel de
auditoria
niveles de actividades de direccin

administracin
Autentificcin de las cifras

Conformidad legal
objetivo
Conformidad
Aplicacin de los procedimientos existentes
gestin
Coherencia
estrategia
Eficacia
c) Indica en alguno de los niveles de auditora que has enumerado en el apartado

anterior un ejemplo concreto referido a Coinpasa (en relacin a la informacin
de la presentacin del caso o a tu respuesta a la pregunta 3). En el ejemplo
debes concretar el mbito de auditora y qu informacin utilizaras o
necesitaras para verificar si se ha alcanzado el nivel deseado de coherencia o
eficacia, segn el caso.
DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

Junio 2000. 4 curso de LADE.
Ingelectric-Team S.A. es una empresa vasca del sector de equipamiento elctrico,
electrnico y de automatizacin industrial.
102
Sus principales objetivos generales son rentabilidad, crecimiento y autonoma,

tanto de decisin (quieren continuar siendo una empresa familiar), como
tecnolgica.
Desarrollan productos electrnicos y de automatizacin abiertos, con capacidad
para comunicarse con los de otros fabricantes y realizan equipamientos elctricos,
electrnicos y de automatizacin completos de instalaciones industriales (servicio
llave en mano). Operan en todo el mundo y estn creando filiales para nutrirse de
aquellos productos o servicios que necesitan para su estrategia de producto llave
en mano, as como para comercializar sus productos en el extranjero.
Obtuvieron la certificacin de calidad ISO 9001 en 1995 y estn implantando
progresivamente el modelo EFQM.
Realizan una alta inversin en I+D y colaboran estrecha y sistemticamente con
centros tecnolgicos del Pas Vasco para desarrollar conjuntamente diferentes
proyectos.
Sus principales ventajas competitivas son:
- Ofertan instalaciones elctricas llave en mano con producto propio
- Poltica de precios agresiva al poder controlar todo el proceso productivo de
fabricacin, y al obtener sinergias entre las empresas del grupo.
- Alta flexibilidad y capacidad de respuesta y adaptacin a las necesidades de los
clientes, tanto en el desarrollo de productos como en el montaje de
instalaciones.
- Disponen de equipos de proyectos multinacionales
- Servicios complementarios de gran calidad: formacin, asistencia tcnica,
mantenimiento integral
- Capacidad para ofertar vas especiales de financiacin a los clientes.
Para todo esto, necesitan de un personal que, en general, rena las siguientes
caractersticas:
Alto nivel tcnico, buen conocimiento de idiomas (al menos el ingls), alta
motivacin y dispuesto a la movilidad geogrfica, capaz de trabajar en equipos
multinacionales, creativo y con iniciativa, capaz de trabajar con autonoma y por
objetivos prefijados, con buena capacidad de relacin humana.
1- Anlisis del entorno de Ingelectric-Team (tema 3.punto2)
103
a) Describe brevemente los diferentes sectores constitutivos del entorno de una

empresa desde la perspectiva de los RRHH
b) Indica 3 variables o cambios de entorno, desde la perspectiva de los RRHH,
que puedan afectar la DRH de Ingelectric, indicando en qu sector se
encuadraran (deben pertenecer a sectores de entorno diferentes) y a qu
actuaciones de DRH podran afectar.
1- Anlisis interno de Ingelectric-Team (4.1.1 Teora de Recursos y Capacidades)
a) Qu entiendes por capacidades clave?
b) Sobre la base del enunciado, identifica al menos una capacidad clave de
Ingelectric, indicando en qu personas de la organizacin descansa
principalmente (los de qu rea funcional o qu nivel organizacional).
3- Hemos mencionado que una de las ventajas competitivas de Ingelectric es que
ofrece servicios complementarios de gran calidad a sus clientes, entre los que estn
los de formacin al personal de las empresas clientes para la utilizacin y
aprovechamiento ptimo de las instalaciones y productos que les suministra. (4.1.3
Generacin de ventaja competitiva por la DRH mediante su actuacin sobre el
entorno especfico de la empresa)
a) Explica esta actuacin sobre los RRHH de otra empresa tomando como
referencia la matriz de MacMillan y Schuler. Plantea la matriz, sita esta accin
dentro de ella y explica el inters de esta actuacin para Ingelectric
b) Propn otra actuacin posible de la DRH de Ingelectric sobre otro elemento de
su entorno especfico.
4- Fijacin de objetivos y estrategias de RRHH (Tema 5). Conocidos los principales
objetivos y estrategias generales de Ingelectric, as como el tipo de personal que
necesitan:
a) Propn tres objetivos especficos de RRHH, acordes con la informacin anterior.
Formlalos correctamente e indica que tipo de objetivo son, en relacin a su
orientacin a las competencias de los RRHH. (5.1)
b) Propn tres estrategias (o polticas) de DRH acordes con los objetivos que has
formulado y con la informacin anterior que disponas, indicando qu clase de
estrategia es en relacin al modelo o tipologia de Beer y Spector (5.3
Identificacin de las estrategias)
DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

Setiembre 2000. 4 curso de LADE.
104
Ingelectric-Team S.A. es una empresa vasca del sector de equipamiento elctrico,

electrnico y de automatizacin industrial.
Sus principales objetivos generales son rentabilidad, crecimiento y autonoma,
tanto de decisin (quieren continuar siendo una empresa familiar), como
tecnolgica.
Desarrollan productos electrnicos y de automatizacin abiertos, con capacidad
para comunicarse con los de otros fabricantes y realizan equipamientos elctricos,
electrnicos y de automatizacin completos de instalaciones industriales (servicio
llave en mano). Operan en todo el mundo y estn creando filiales para nutrirse de
aquellos productos o servicios que necesitan para su estrategia de producto llave
en mano, as como para comercializar sus productos en el extranjero.
En esta ltima decada estn creciendo continuamente tanto en facturacin como en
beneficios.
Obtuvieron la certificacin de calidad ISO 9001 en 1995 y estn implantando
progresivamente el modelo EFQM.
Realizan una alta inversin en I+D y colaboran estrecha y sistemticamente con
centros tecnolgicos del Pas Vasco para desarrollar conjuntamente diferentes
proyectos.
Sus principales ventajas competitivas son:
- Ofertan instalaciones elctricas llave en mano con producto propio
- Poltica de precios agresiva al poder controlar todo el proceso productivo de
fabricacin, y al obtener sinergias entre las empresas del grupo.
- Alta flexibilidad y capacidad de respuesta y adaptacin a las necesidades de los
clientes, tanto en el desarrollo de productos como en el montaje de
instalaciones.
- Disponen de equipos de proyectos multinacionales
- Servicios complementarios de gran calidad: formacin, asistencia tcnica,
mantenimiento integral
- Capacidad para ofertar vas especiales de financiacin a los clientes.
Para todo esto, necesitan de un personal que, en general, rena las siguientes
caractersticas:
105
Alto nivel tcnico, buen conocimiento de idiomas (al menos el ingls), alta
motivacin y dispuesto a la movilidad geogrfica, capaz de trabajar en equipos
multinacionales, creativo y con iniciativa, capaz de trabajar con autonoma y por
objetivos prefijados, con buena capacidad de relacin humana.
1- El Departamento de RRHH de Ingelectric ha desarrollado un Sistema de Gestin Global de
Competencias (competencia: habilidad, conocimiento o atributo cuya posesin est relacionada
con un mejor rendimiento). Las competencias pueden ser funcionales (conocimientos tcnicos) o
de gestin (liderazgo, trabajo en equipo, visin global...). Para cada puesto de trabajo expertos
conocedores del puesto y de la empresa establecen las competencias que son necesarias, as como
el grado en el que esa competencia sera deseable que se dispusiera. Para evaluar las
competencias del personal directivo todos ellos pasaron por los llamados centros de valoracin
y desarrollo (proceso de dos das de convivencia evaluando las competencias, potencial y
necesidades de mejora de este personal). Esta evaluacin se extender hacia el resto del personal.
Dentro del proceso de Direccin Estratgica de los RRHH,
a) Dnde encajara esta actividad de evaluacin de las competencias del personal? Raznalo.
b) Desde la perspectiva de la DERH, qu conclusiones o informacin se obtendra una vez
implantado este sistema de gestin por competencias?
2- Fijacin de objetivos y estrategias de RRHH (Tema 5). Conocidos los principales objetivos y
estrategias generales de Ingelectric, as como el tipo de personal que necesitan:
a) Propn tres objetivos especficos de RRHH, acordes con la informacin anterior.

Formlalos correctamente e indica que tipo de objetivo son, en relacin a su
orientacin a las competencias de los RRHH. (5.1)
b) Propn tres estrategias (o polticas) de DRH acordes con los objetivos que has formulado y
con la informacin anterior que disponas, indicando qu clase de estrategia es con relacin al
modelo o tipologa de Beer y Spector (5.3 Identificacin de las estrategias)
3- Conocidos los principales objetivos y estrategias generales de Ingelectric, as como el tipo de
personal que necesitan (5.4 Estrategias genricas de la empresa y definicin de las estrategias de
RRHH), indica:
a) Qu tipo de estrategia/s sigue Ingelectric, segn el modelo de Miler y Besseyre des Horts?
Formula la descripcin terica de esa/s estrategia/s
b) Qu tipo de estrategia/s competitiva sigue Ingelectric, segn el modelo de Schuler y Jackson?
Formula la descripcin terica de esa/s estrategia/s
4- Partiendo de los objetivos y estrategias de RRHH que has definido en la pregunta 2, indica:
a) Cul es el objeto de la evaluacin del proceso de DERH?
b) Propn formas concretas de evaluacin para medir la eficacia y/o la coherencia de los
objetivos y estrategias que has enunciado (tres en total).
106

1- Nosotros creemos que el valor de las personas hay que mantenerlo y
fomentarlo. Hemos llegado a crear una empresa por retener a una persona. Es
cierto. Se trata de Gregorio Rivas. Este ingeniero estudi con Fernando fue
nmero 1 de nuestra promocin- apostilla Fernando-, y estaba trabajando en
Asturias. Le ofrecimos venir a Bilbao y empez a trabajar con nosotros, con
excelentes resultados; un ingeniero magnfico, creador... . Pero al cabo de un
ao nos comunic que, a su pesar, tena que dejar la empresa, ya que su mujer
no se haca a Bilbao, por lo que pensaban volver a Pamplona, de donde
procedan ambos. Ah sentimos que habamos perdido una gran persona. Sin
embargo, un ao ms tarde nos volvimos a encontrar con l, y nos dijo que
estaba bastante harto del trabajo que haca en Pamplona, en una empresa que
fabricaba mquinas expendedoras automticas, pero que no poda volver a
Bilbao. Entonces nos pusimos a pensar. Propusimos al Comit de Direccin
crear una empresa en Pamplona para Goyo. -Estis locos- nos dijeron-, un da
vais a crear Ingelectric Abadiano-. Pero no estabamos locos. Conocamos a
Goyo y pensbamos que era un despilfarro tener una persona como sta
desaprovechada. Por otra parte, crear una empresa en Pamplona tena sentido,
porque as podramos vender en Navarra nuestros servicios a centrales
hidrulicas, lo que desde Bilbao no podamos hacer. Haba muchas cosas para
hacer all. As surgi Ingeteam Pamplona, empresa especializada en centrales
hidrulicas, elicas, solares y de biomasa. Hoy en da es la filial que ms factura
y la que ms beneficios tiene, y todo ello bajo el control de esta persona.
Creemos en la gente, en las unidades pequeas, en la descentralizacin...
concluye Javier Madariaga.
16).
(Grupo Ingeteam. Empresas Avanzadas en Gestin ao 2000-. Cluster del Conocimiento. Pp.
Se pide:
a) Enumera las fases del anlisis estratgico basado en la Teora de Recursos y
Capacidades (Grant 1991) (4.1.2)
b) Sita sintticamente la informacin del texto en las fases del anlisis que
corresponda.
107
2- Premie es un programa de la Diputacin Foral de Bizkaia orientado a mejorar

la gestin de las pequeas empresas vizcanas, tomando como referencia un
modelo simplificado del EFQM (calidad total). Se pone a disposicin de las
empresas participantes un material de ayuda y se les subvenciona la mitad del
coste de un consultor homologado que les debe ayudar a llevar la prctica el
modelo de gestin de referencia. La nueva gestin se caracteriza por una fuerte
orientacin al cliente, a las personas y a los procesos, con sistemticas de
actuacin definidas y plasmadas en documentos y datos. Antes de apuntarse al
Programa los gerentes de estas pequeas empresas deben cumplimentar un
cuestionario de autoevaluacin de su empresa (para reflejar su situacin inicial
de gestin) y un cuestionario de cultura empresarial, cuyo resultado luego es
comparado con la CE ms adecuada para que el modelo Premie funcione
correctamente.
a) Define el concepto de cultura empresarial (Schein) (4.2.4.1)
b) Representa el esquema de la DERH (proceso), situando dentro del mismo el
anlisis de la CE (2.4)
c) Indica brevemente (mximo tres lneas) la razn o utilidad de este anlisis
en este caso concreto. (4.2.4)
3- En el cuestionario de autoevaluacin del Programa Premie se realizan diversas
preguntas al gerente tendentes a medir el grado de satisfaccin previo de los
trabajadores.
a) Propn 4 indicadores que reflejen indirectamente este grado de satisfaccin.
b) Se te ocurre algn otro sistema para evaluar la actitud y el grado de
satisfaccin de los trabajadores en la empresa? (4.2.3.3)
4- BELLOTA HERRAMIENTAS es una empresa de Legazpi (Gipuzkoa) que
pertenece a la Corporacin Patricio Echevarra, S.A. (PESA) y est dedicada a la
fabricacin de herramientas (azadas, martillos, cinceles, sierras, palas, paletas,
limas, ...) y de Recambio Agrcola. (discos, vertederas, rejas y cultivadoras). En
1990 acometi un profundo anlisis que desemboc en la elaboracin de su
plan estratgico, que, en sntesis, planteaba la necesidad de seguir una
estrategia de calidad, en terminologa de Schuler y Jackson, y reorganizar la
fbrica por productos (una minifbrica para cada producto), lo que implicaba
contar con unos recursos humanos que trabajasen en equipo y dominasen la
totalidad del proceso productivo de cada una las minifbricas.
108
a) Enumera tres caractersticas necesarias para los trabajadores dentro de una

estrategia de calidad (5.4.1 Modelo de Schuler y Jackson)
b) Indica tres caractersticas (opciones) de la poltica de formacin apropiada
para implementar una estrategia de este estilo (5.3 Identificacin de las
estrategias de RH)
109

GIZA BALIABIDEEN ZUZENDARITZA ESTRATEGIKOA
EAZL 4. LADE
JUNIO 2001 EKAINA
Norbolsa es una empresa bilbana especializada en los mercados de capitales para

el desarrollo del negocio burstil de intermediacin, gestin y anlisis. Est
especializada en la clientela institucional de mediano tamao (cajas de ahorros y
banca pequea, en la que es lder). Su decidida y acertada apuesta por la
innovacin tecnolgica le ha permitido ofrecer un servicio que garantiza la
realizacin de las operaciones de valores de sus clientes en tiempo real, de manera
rpida, sencilla y eficaz. La otra gran apuesta ha sido contar con un equipo
humano joven, altamente cualificado y con capacidad de trabajo en equipo que
aporta el valor aadido intelectual de Norbolsa, desarrollando las actividades de
negociacin, anlisis y gestin, tanto de renta fija como variable y derivados, en el
mercado nacional y en los internacionales. As mismo, el equipo humano que tiene
en el rea de informtica es una de las claves que le ha hecho estar en la vanguardia
tecnolgica del sector, permitiendo ofrecer a Norbolsa un servicio completo de
productos y servicios financieros a travs de un sistema flexible informtico
desarrollado internamente en la empresa y, por tanto, adaptable por la misma a las
necesidades de sus clientes institucionales.
1- Derivado del anlisis interno y, fundamentalmente, externo que continuamente
realiza Norbolsa, han elaborado un plan estratgico para los prximos cinco aos,
que estar presidido por la expansin, diversificacin e internacionalizacin del
negocio. Norbolsa mantendr su negocio tradicional, pero se volcar hacia un
mayor desarrollo va internet, ofreciendo servicios personalizados a los portales
financieros que requieran de servicios de bolsa. Acometer esta estrategia implicar
una fuerte inversin en tecnologa, software y contenidos (ms de 1000 millones), e
incrementar la plantilla en un 40% (de 34 a 50 empleados) Para este incremento de
personal se tiene ya perfectamente definido el tipo y perfiles de las personas que se
necesitan y las polticas de RH que se seguirn para su gestin.
En la definicin de esta estrategia se ha tenido en cuenta el grupo humano que
Norbolsa tiene en la actualidad, pero ha sido a un nivel bsicamente consultivo, ya
que sobre todo han pesado los factores externos y tecnolgicos.
a) Se puede considerar estratgica la Direccin de Recursos Humanos de
Norbolsa? Razona tu respuesta enumerando los elementos que la hacen o no
estratgica (punto 2.3)
110
b) En el caso de que la hayas considerado estratgica, qu tipo de relacin

mantiene la DERH con la Direccin Estratgica de la empresa y por qu?
(punto 2.2). Si no la has considerado estratgica responde simplemente
enumerando los distintos planteamientos en la relacin DE-DERH.
2- Las dos claves competitivas de Norbolsa, presentes y futuras, son la tecnologa y
las personas. Uniendo ambas claves Cmo pueden afectar las innovaciones y
evolucin tecnolgica externa la DRH de Norbolsa? Enumera diferentes polticas y
aspectos relacionados con la DRH que puedan ser afectados por la innovacin
tecnolgica (punto 3.2.4)
3- Algunos datos sobre los recursos humanos de Norbolsa:
La media de edad hace 11 aos era de 26 aos, ahora es de 37, (no ha habido
prcticamente rotaciones externas). En los ltimos 5 aos los beneficios
multiplicado por 5 (de 200 a mil millones), el volumen de intermediacin tambin
(de uno a cinco billones) y la plantilla ha pasado de 20 a 37 empleados.
A partir de esta informacin y del texto introductorio sobre Norbolsa del principio
del examen realiza un anlisis interno de sus recursos humanos, estructurando tu
anlisis en subclasificaciones, llegando incluso a ratios, cuando sea posible (punto
4.2).
Por ejemplo: si en el enunciado se hubiera mencionado que durante los tres ltimos
aos no ha habido ni una sola queja formal por parte de los empleados la respuesta
solicitada sera:
Ratio: n de reclamaciones/ n promedio de empleados => ndice de quejas o
reclamaciones => indicador indirecto de satisfaccin del personal => anlisis de la
actitud y satisfaccin del personal
4- El tipo de personas que busca Norbolsa para su expansin es gente altamente
cualificada (aunque no tenga experiencia), con capacidad de trabajo en equipo y
que aporten una actitud dinmica, flexible y con espritu de colaboracin, que
quieran contribuir activamente al desarrollo de la firma y que destaquen por el
gusto por el trabajo bien hecho.
Teniendo en cuenta esta informacin sobre las caractersticas de los RRHH
buscados por Norbolsa, as como el resto de informacin facilitada sobre esta
empresa, indica:
a) Qu tipo de estrategia general sigue esta empresa, segn la tipologa de
Miler y Besseyre des Horts (5.4.2)
b) Enumera cinco opciones estratgicas de DRH (en forma de polticas
opuestas/diferentes sobre un mismo eje), indicando para cada una de ellas
111
la poltica ms conveniente para conseguir el grupo humano que desea esta

empresa (5.3)
112
1- Para junio del 2001 la comunidad universitaria ya tena conocimiento del anteproyecto de
la Ley Orgnica de Universidades (LOU). Equipos decanales, consejos de departamento
(los departamentos son los rganos universitarios que gestionan ms directamente los
recursos humanos docentes: estiman las necesidades, convocan las plazas de profesores
eventuales y de becarios, atraen a los posibles candidatos, organizan la docencia y la
investigacin, facilitan la creacin de grupos de trabajo, controlan el profesorado, facilitan
y dirigen su desarrollo, convocan las plazas para profesores funcionarios titularidades y
ctedras- etc.), grupos sindicales, asambleas departamentales se han reunido, cada uno por
su cuenta, para recoger toda la informacin que cada uno de los integrantes de los grupos
respectivos tena sobre el anteproyecto de ley, interpretarla en grupo, prever las
consecuencias que puede tener para las organizaciones respectivas y para sus individuos y
plantear acciones que busquen dotar a las organizaciones de los recursos que necesitan en
condiciones ptimas. Algunos de los cambios que se avecinaban (y que ya han llegado) son,
entre otros, la necesidad de superar un procedimiento centralizado de evaluacin la
habilitacin, que es una prueba/examen a realizar en Madrid por toda persona que quiera
presentarse, ante un tribunal y con un temario - como paso previo para poder acceder a la
oposicin para las titularidades o ctedras, eliminacin de la designacin de profesores del
departamento convocante de la plaza en el tribunal correspondiente (ahora sern siete
miembros por sorteo), prueba del concurso-oposicin ms laboriosa para preparar (tema a
exponer en la oposicin a sorteo, en lugar de seleccionarlo directamente el opositor, que es
lo que se haca hasta ahora), obligacin de haber estado impartiendo docencia en otra
universidad distinta (dos aos mnimo) con antelacin a la oposicin de titularidad,
cambios en las representaciones en los rganos de gobierno, etc.
Indica (tema 3):
a) Desde la perspectiva de los departamentos universitarios, la aprobacin de la LOU
dentro de qu sector de entorno se puede clasificar.
b) Cmo puede afectar este cambio a la DERH de los departamentos (enumera
posibles variaciones de las caractersticas de los RRHH que accedern a los
departamentos y de las polticas de GRH que podrn aplicar estos departamentos)
c) Posibles respuestas que pueden tomar (o haber tomado ya) los departamentos para
gestionar ms eficientemente sus recursos humanos en este nuevo contexto.
2- Lee el caso de Eroski y responde a las siguientes preguntas:

a) Enuncia los elementos que, en general, hacen estratgica una direccin de recursos
humanos (2.3)
b) Se puede considerar estratgica la DRH de Eroski? Indica cules de los elementos
enunciados en 2 a) se cumplen en esta empresa.
113
c) Cmo definiras la relacin entre la Direccin Estratgica del negocio y la DERH de

Eroski (si es que la has considerado estratgica) y por qu la has definido de esa
manera (extrae directamente del caso tus argumentos) (2.2)
3- Segn el modelo de Miler y Beseyre des Horts (5.4.2), indica:
a) Qu tipo de estrategia general sigue Eroski
b) Qu caractersticas deben tener los RRHH que, en teora, permiten llevar a la
prctica ptimamente esta estrategia general
c) Qu polticas de RRHH se siguen en Eroski que posibilitan la consecucin de ese
grupo humano. Diferencia las polticas que efectivamente se explicitan en el texto
(opciones estratgicas de RRHH seleccionadas y aplicadas por Eroski) y de las que
son aconsejables pero no aparecen explcitamente indicadas en el texto (aunque
posiblemente tambin se lleven a cabo).
4- La Funcin de RRHH ante las nuevas tecnologas (tema 9)
Indica una poltica concreta de RRHH de Eroski que pueda verse favorecida en su gestin
por la aplicacin de las nuevas tecnologas. Enumera las ventajas que puede suponer su
gestin empleando estas nuevas tecnologas.
114
JUNIO 2002 KO EKAINA

Catatel es un operador global de telecomunicaciones que est circunscrito a un mercado
regional. Tiene por misin facilitar la vida de sus clientes, prestndoles un servicio global
de telecomunicaciones, con una poltica de precios competitivos y una excelencia en la
atencin al cliente. Para conseguirlo pretende ser lder en innovacin tecnolgica,
adaptando sus productos a las necesidades del cliente.
Esta empresa de nueva creacin, sin plantilla inicial, ya ha superado una primera fase, de
crecimiento interno, donde pele por arrebatar cuota de mercado a las empresas
competidoras existentes, sacrificando su autonoma y rentabilidad financiera por conseguir
crecimiento, a base de una poltica agresiva en precios, de una fuerte inversin en
tecnologa y infraestructuras, de presentar una oferta global (telefona fija directa, indirecta,
mvil, internet, televisin por cable, etc.) y de diferenciarse por tecnologa y servicio al
cliente. En esta primera fase el grado de integracin vertical era reducido, subcontratando o
delegando en otras empresas de servicios o en proveedores muchas actividades (aunque
supervisndolas estrechamente). El crecimiento era muy rpido, con un 60% de incremento
anual de la plantilla, lo que obligaba a llevar una gestin de recursos humanos muy
dinmica y poco formalizada, que respondiera a los objetivos y estrategias marcados, y que
buscaba personas de capacitacin tecnolgica elevada, flexibles y adaptadas al cambio,
muy motivadas y con ganas de aprender, muy orientadas al cliente y con espritu de
superacin.
1- Es estratgica la Direccin de Recursos Humanos de Catatel? Por qu s o por qu
no?
2- Si es estratgica, que tipo de relacin parece existir entre la Direccin Estratgica de la
Empresa y la DRH
3- Indica tres factores del entorno de Catatel, desde la perspectiva de los RRHH, cuyo
cambio pueda afectar positiva o negativamente la consecucin de las responsabilidades
de la DRH
4- Segn el modelo de Miler y Besseyre des Horts, qu tipo de estrategia general sigue
esta empresa en esta fase
Una vez superada esta fase de introduccin en el mercado, Catatel entra en una etapa de
velocidad de crucero, donde empieza a diversificar de forma relacionada su actividad,
buscando siempre facilitar la vida de sus clientes en lo relacionado con las
telecomunicaciones, donde se abandonan las polticas agresivas de captacin de clientes y
se reduce el liderazgo en precios. Se busca la fidelizacin del cliente, la mejora en la
calidad y el incremento en el grado de integracin vertical, asumiendo servicios crticos que
determinan la calidad del servicio percibido por el cliente. Este cambio de estrategia es
tomado al ms alto nivel, que es conocedor de los recursos humanos y tecnolgicos de que
dispone, ya que recibe informacin de las diferentes direcciones funcionales. El incremento
de la plantilla se ralentiza y su gestin se formaliza ms.
5- En esta segunda fase, qu tipo de relacin crees que existe entre la Direccin
Estratgica de Catatel y su DRH?
6- Segn el modelo de Miler y Besseyre des Horts, indica qu tipo de estrategia general
segua esta empresa en la primera fase y cul sigue ahora (si es que ha cambiado)
115
7- Indica tres polticas de recursos humanos que creas que deban ser modificadas de una
fase a la otra y cmo
8- Indica tres objetivos de recursos humanos coherentes con la nueva orientacin
estratgica (bien definidos)
9- Al finalizar la primera fase, Catatel tena una plantilla donde ms de la mitad de los
trabajadores eran titulados superiores, muy motivados y con una edad media de 32
aos. Representa el modelo de Legnick-Hall e indica que nos sugiere este modelo para
el caso concreto de Catatel
10- Gestin por competencias. Define brevemente qu es, tratando de relacionarlo
(ejemplos) con Catatel, si es que esta empresa gestionara sus recursos humanos
basndose en un modelo de gestin por competencias.
DIRECCIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS.

4 LADE. FEBRERO 2003
Arteche es una empresa familiar fundada en 1946. Fabrican transformadores de tensin, rels y
protectores. Su cuota de mercado mundial es de cerca del 10%, compitiendo con importantes
multinacionales. El grupo emplea a casi 1000 personas, en sus plantas de Mxico, Venezuela,
Argentina, Brasil y Bizkaia, de las cuales ms de la mitad estn en la planta principal radicada en
Mungia.
En 1995 definieron un nuevo plan estratgico, en el que apostaron por la expansin e
internacionalizacin (competir en un mercado dominado por las grandes marcas multinacionales),
por una fuerte orientacin a las necesidades del cliente y por implantar un estilo de funcionamiento
que aprovechara al mximo el conocimiento de que disponan y que fueran a adquirir, es decir, por
aprovechar al mximo las capacidades de las personas.
La empresa tambin adecu su estructura a esta nueva concepcin: se definieron dieciseis unidades:
tres por grandes tipos de productos, integradas por tcnicos y comerciales, siete minifbricas por
productos diferenciados de fabricacin, integradas por tcnicos y operarios de produccin, y seis
unidades de apoyo funcionales (compras, finanzas, mrketing, sistemas de informacin, social,
calidad). Se enriquecieron los trabajos y el liderazgo se hizo ms compartido, involucrndose los
lderes y mandos intermedios en el cambio y en la nueva forma de funcionar.
Desde entonces, la empresa est inmersa en un proceso dinmico que descansa sobre la innovacin,
la informacin/comunicacin y la formacin/aprendizaje:
Continuamente surgen nuevos proyectos que buscan la mejora en los nichos de
producto/mercado actuales. Es decir, partiendo del conocimiento de la empresa y de sus
personas se acometen proyectos de mejora de los procesos productivos (reduccin de costes,
tiempos, mejora de calidad...), proyectos de profundizacin en las tecnologas que intervienen
en el diseo y fabricacin de los productos (comportamientos electrnicos, qumicos,
metalrgicos...) y de proyectos de ampliacin de gama de productos, aprovechando los
conocimientos anteriores.
Adems se acometen nuevos nichos, gracias a los nuevos conocimientos adquiridos y a la
voluntad de abordar nuevos nichos de productos/mercado, en una poltica expansiva (nuevos
productos, nuevos mercados, nuevas tecnologas en los productos tradicionales, nuevas
prestaciones a los productos actuales, nuevos servicios complementarios...)
116
En un tercer grado se encuentra el abordamiento de nuevos negocios, en los que se aprovechan

ciertas sinergias de la empresa (de clientes, tecnolgicas o relacionales) que lleva a
productos/mercado diferentes.
Esta capacidad de evolucin necesita de una gestin eficaz del conocimiento, que empieza por una
gestin de la informacin y continua por una formacin y gestin de las recompensas adecuadas.
Arteche tiene un sistema de informacin, recogido en red (Artenet) que integra:
Las aplicaciones y sistemas bsicas tradicionales (nminas, administrativa, control de
produccin, comercial...),
Los sistemas tcnicos estables (diseo y sus criterios, boletines de normalizacin, notas
tcnicas, planos, etc., ligados a la ISO 9000)
Sistemas de informacin elaborada (indicadores, actas, proyectos, currculos...)
Todos los trabajadores tienen acceso a Artenet (con algunas pocas restricciones en documentos
tcnicos o de gestin). El papel ha desaparecido y toda la informacin fluye a travs de la red (todos
los trabajadores la utilizan). Todos pueden consultar los principales indicadores de gestin diarios y
mensuales (ventas, productividad, mejora, contratacin, produccin) de su minifbrica o de la
empresa, pueden buscar cualquier documento, informe, producto, etc. , ya que todo est escaneado
y guardado electrnicamente, pueden conocer la informacin de todos los proyectos realizados, en
curso o en cartera, con sus fechas, responsables, etc., pueden acceder al conocimiento de Arteche,
por productos, por mercados, por temas, por soportes, etc. . Pueden y deben alimentar el
conocimiento de Arteche aportando sus informes, experiencias y nuevos conocimientos (visitas,
materiales recopilados, presentaciones, etc.). Pueden acceder a las competencias necesarias
definidas para cada puesto tcnico, comercial o directivo.
Toda esta informacin est ligada a las trayectorias profesionales y a la autoformacin. El currculo
de cada trabajador se alimenta automticamente con su paso por los diferentes puestos, proyectos y
cursos, con su evolucin en sus competencias (las matrices de polivalencias y de conocimientos,
individuales y por reas, pueden ser consultadas y observadas) y derivado de todo ello deviene la
formacin recibida y prevista.
Adems, el sistema recoge las aportaciones que cada persona realiza al sistema de informacin,
como lo alimenta, y su valoracin profesional y su recompensa econmica se ve afectada por el
grado de compromiso real con sistema de gestin del conocimiento.
1. Carcter estratgico de la DRH de Arteche

a) Enumera los elementos que convierten en estratgica la DRH de una empresa
b) Seala si se cumplen estos elementos en el caso de Arteche, referenciando la
informacin del texto que lo indica. (2.3)
2. La DRH y las nuevas tecnologas de la informacin (NTI). El desarrollo de las nuevas
tecnologas de la informacin ha sido un cambio externo que Arteche ha sabido
aprovechar, adecuando su DRH a las nuevas oportunidades y exigencias que este
cambio de entorno le ha ocasionado (3.2).
a) Haz un esquema de cmo puede afectar en general el desarrollo de las NTI a la DRH de
un organizacin
b) Indica en qu aspectos concretos, y a la luz de la informacin que se te ha facilitado,
Arteche ha modificado su DRH recogiendo estas nuevas oportunidades y exigencias.
3. Dentro de los arquetipos de estrategias utilizados por Schuler y Jackson (5.4)
a) Indica qu tipo/s de estrategia competitiva parece seguir Arteche y enumera cuatro
caractersticas o comportamientos deseables de los trabajadores de Arteche,
directamente relacionadas con la estrategia competitiva que persigue esta empresa
117
b) Indica tres opciones retributivas adecuadas para conseguirlo

c) Indica tres opciones formativas adecuadas para conseguirlo
4. Teniendo en cuenta los objetivos y estrategias de Arteche, tanto generales como de
recursos humanos (8.3)
a) Selecciona cuatro indicadores relevantes del mbito social, que incluiras en un
cuadro de mando de Arteche.
b) Indica su nivel, segn el cuadro de mando propuesto en clase (resultados
econmicos/cliente externo/cliente interno/procesos e infraestructuras)
c) Indica qu quieren medir (inductores o niveles de auditoria)

4 LADE. JUNIO 2003
Arteche es una empresa familiar fundada en 1946. Fabrican transformadores de tensin, rels y
protectores. Su cuota de mercado mundial es de cerca del 10%, compitiendo con importantes
multinacionales. Es un sector fuertes barreras de entrada, con pocos competidores (5 o 6 en el
mundo), pero muy fuertes, con buenas perspectivas de crecimiento desde un planteamiento
internacional. El grupo emplea a casi 1000 personas, en sus plantas de Mxico, Venezuela,
Argentina, Brasil y Bizkaia, de las cuales ms de la mitad estn en la planta principal radicada en
Mungia.
En 1995 definieron un nuevo plan estratgico, en el que apostaron por la expansin e
internacionalizacin (competir en un mercado dominado por las grandes marcas multinacionales),
por una fuerte orientacin a las necesidades del cliente, por controlar y reducir los costos, por
conseguir una organizacin inteligente que sea capaz de aprender y evolucionar segn los inputs
internos y externos, y por implantar un estilo de funcionamiento que aprovechara al mximo el
conocimiento de que disponan y que fueran a adquirir, es decir, por aprovechar al mximo las
capacidades de las personas, que ya eran importantes en aquella poca y que podan serlo ms, si
orientaban la gestin de personas en la direccin correcta, creyendo en ella y aprovechando las
indudables oportunidades que les daba el estar radicados en un entorno donde podan nutrirse de
colaboradores con las caractersticas tcnicas y humanas pretendidas.
La visin/misin derivada de ese proceso de reflexin, complementado posteriormente el ao 2000,
se basa en las siguientes ideas: vocacin internacional, lder en sus mercados, prioridad a la
innovacin y desarrollo de nuevos productos y negocios, orientacin al crecimiento y desarrollo de
nuevos productos y negocios, modelo productivo centrado en la flexibilidad, interconexin entre las
plantas y subcontratacin, prioridad para el desarrollo profesional de los equipos humanos basado
en el conocimiento, gestin orientada a la bsqueda de valor para el accionista y mantenimiento de
la autonoma de la empresa, con mayora familiar en su liderazgo.
La empresa tambin adecu su estructura a esta nueva concepcin: se definieron diecisis unidades:
tres por grandes tipos de productos, integradas por tcnicos y comerciales, siete minifbricas por
productos diferenciados de fabricacin, integradas por tcnicos y operarios de produccin, y seis
unidades de apoyo funcionales (compras, finanzas, mrketing, sistemas de informacin, social,
calidad). Se fue dotando del tipo y cantidad de personas que necesitaba. Se enriquecieron los
trabajos, dotndolos de ms funciones, autonoma y responsabilidad, y el liderazgo se hizo ms
compartido, involucrndose los lderes y mandos intermedios en el cambio y en la nueva forma de
funcionar ms colectiva y cooperativa.
118
Arteche se ha convertido en una empresa grande, consolidada, con productos, estructuras y redes de
comercializacin consolidados, pero que a la vez sigue en expansin, buscando nuevas
oportunidades de crecimiento en otros productos y mercados. En los ltimos 10 aos ha doblado su
plantilla en cantidad y la ha mejorado notablemente en cualificacin (el porcentaje de empleados
con formacin tcnica superior tambin se multiplicado por 2 - y su nmero casi por 4-) Su
capacidad tcnica y productiva es tambin notablemente mayor, con amplio margen de incremento
en la intensidad de su utilizacin.
Desde que inici este cambio estratgico, la empresa est inmersa en un proceso dinmico que
descansa sobre la innovacin, la informacin/comunicacin y la formacin/aprendizaje, pero a su
vez sobre una base estable y slida de productos, estructuras y mercados:
Continuamente surgen nuevos proyectos que buscan la mejora en los nichos de
producto/mercado actuales. Es decir, partiendo del conocimiento de la empresa y de sus
personas se acometen proyectos de mejora de los procesos productivos (reduccin de costes,
tiempos, mejora de calidad...), proyectos de profundizacin en las tecnologas que intervienen
en el diseo y fabricacin de los productos (comportamientos electrnicos, qumicos,
metalrgicos...) y de proyectos de ampliacin de gama de productos, aprovechando los
conocimientos anteriores.
Adems, cuando se puede, se aprovechan las oportunidades de crecimiento, gracias a los
nuevos conocimientos adquiridos y a la voluntad de abordar nuevos nichos de
productos/mercado, en una poltica expansiva (nuevos productos, nuevos mercados, nuevas
tecnologas en los productos tradicionales, nuevas prestaciones a los productos actuales, nuevos
servicios complementarios...)
En un tercer lugar, no se renuncia al abordamiento de nuevos negocios, en los que se
aprovechan ciertas sinergias de la empresa (de clientes, tecnolgicas o relacionales) que lleva a
productos/mercado diferentes.
La apuesta por el desarrollo a todos los niveles del grupo, incluido el geogrfico, le lleva a definir
con precisin sus polticas de reclutamiento, de promociones y traslados, y a ejecutarlas con rigor y
transparencia. Adems, esta capacidad de evolucin necesita de una gestin eficaz del
conocimiento, que empieza por una gestin de la informacin y continua por una formacin y
gestin de las recompensas adecuadas.
Arteche tiene un sistema de informacin, recogido en red (Artenet) que integra:
Las aplicaciones y sistemas bsicas tradicionales (nminas, administrativa, control de
produccin, comercial...),
Los sistemas tcnicos estables (diseo y sus criterios, boletines de normalizacin, notas
tcnicas, planos, etc., ligados a la ISO 9000)
Sistemas de informacin elaborada (indicadores, actas, proyectos, currculos...)
Todos los trabajadores tienen acceso a Artenet (con algunas pocas restricciones en documentos
tcnicos o de gestin). El papel ha desaparecido y toda la informacin fluye a travs de la red (todos
los trabajadores la utilizan). Todos pueden consultar los principales indicadores de gestin diarios y
mensuales (ventas, productividad, mejora, contratacin, produccin) de su minifbrica o de la
empresa, pueden buscar cualquier documento, informe, producto, etc. , ya que todo est escaneado
y guardado electrnicamente, pueden conocer la informacin de todos los proyectos realizados, en
curso o en cartera, con sus fechas, responsables, etc., pueden acceder al conocimiento de Arteche,
por productos, por mercados, por temas, por soportes, etc. . Pueden y deben alimentar el
conocimiento de Arteche aportando sus informes, experiencias y nuevos conocimientos (visitas,
materiales recopilados, presentaciones, etc.). Pueden acceder a las competencias necesarias
definidas para cada puesto tcnico, comercial o directivo.
Toda esta informacin est ligada a las trayectorias profesionales y a la autoformacin. El currculo
de cada trabajador se alimenta automticamente con su paso por los diferentes puestos, proyectos y
cursos, con su evolucin en sus competencias (las matrices de polivalencias y de conocimientos,
119
individuales y por reas, pueden ser consultadas y observadas) y derivado de todo ello deviene la
formacin recibida y prevista.
Adems, el sistema recoge las aportaciones que cada persona realiza al sistema de informacin,
como lo alimenta, y su valoracin profesional y su recompensa econmica se ve afectada por el
grado de compromiso real con sistema de gestin del conocimiento.
1. La relacin entre la Direccin Estratgica y la DRH de Arteche se puede considerar

proactiva. (2.2)
a) Indica las ventajas de entender la DERH de esta forma integrada con la DE de la
empresa.
b) Seala al menos una actuacin de la DERH para cada uno de los tres niveles de
gestin que Arteche lleve a cabo, segn el cuadro adaptado de Walker,
referenciando la informacin del texto que lo indica.
2. Modelo de Lengnick-Hall (4.3.1).
a) Representa y explica brevemente la matriz que sintetiza este modelo
b) Sita el caso de Arteche dentro de este modelo, justificando con alusiones directas
al texto tu propuesta.
3. Dentro de los arquetipos de estrategias utilizados por Miler y Besseyre des Horts (5.4)
a) Indica qu tipo/s de estrategia competitiva parece seguir Arteche y enumera cuatro
caractersticas o comportamientos deseables de los trabajadores de Arteche,
directamente relacionadas con la estrategia competitiva que persigue esta empresa
b) Indica tres opciones de sistemas de trabajo adecuadas para conseguirlo
c) Indica tres opciones de dotacin de recursos humanos adecuadas para conseguirlo
4. Seleccin de estrategia (6). En el marco de su estrategia corporativa de
internacionalizacin, supongamos que Arteche vaya a implantar una nueva fbrica en
Marruecos y se plantee seguir una de estas dos estrategias diferentes de recursos
humanos:
- Intentar reproducir en la nueva fbrica el estilo de gestin que lleva en Mungia
(definido en el texto)
- Cambiar ese estilo adaptndolo a las posibles circunstancias del pas y de los
trabajadores marroques. Es decir, pagar sueldos bajos, definir detalladamente las
tareas y trabajos, de forma que los trabajadores locales puedan aprenderlos
rpidamente y repetirlos sin fin, control frreo de los trabajadores por directivos
enviados desde Mungia, no compartir informacin general de la empresa, slo la
estrictamente operativa, etc. De esta forma los costes seran ms bajos y la fbrica
estara produciendo segn las necesidades de la central en relativamente poco
tiempo.
a) Selecciona la estrategia que debera seguir Arteche segn el mtodo del criterio
nico.
b) Selecciona la estrategia que debera seguir Arteche segn el mtodo interseccin de
dos criterios.
c) Selecciona la estrategia que debera seguir Arteche segn el mtodo combinacin
simultnea de varios criterios (mnimo 4)
120
Nota: en todos los casos explicita primero los criterios, justificando brevemente su
eleccin (referencia al texto) y despus selecciona la estrategia segn las indicaciones
aportadas en clase.
Vicrila (Vidriera y Cristalera de Lamiako) es una empresa vizcana con 114 aos de
antigedad. Fue la primera empresa ubicada en los terrenos ganados a la ra en la vega de
Lamiako en 1890. Desde entonces ha experimentado diversas vicisitudes, destacando,
como respuesta a una profunda crisis, la adquisicin en 1971 del 50% de la empresa por el
grupo francs Arc Internacional, lder mundial en la fabricacin de vidrio hueco de mesa,
pasando en 1980 a ser una filial del Grupo al adquirir ste la totalidad del capital social de
la empresa. La pertenencia a este grupo le ha permitido incorporar las ms modernas
tecnologas de fabricacin de vidrio.
Vicrila dispone de dos hornos de produccin y de una plantilla de 600 personas, fabricando
todo tipo de artculos de vidrio de mesa (vajillas, cristalera, bateras de cocina y
accesorios) bajo dos marcas conocidas: Luminarc, dirigida al consumidor final, y Arcoroc,
orientada al sector de la restauracin, hostelera y catering.
A principios de los aos 90, Vicrila era una empresa con importantes dificultades, cuyos
malos resultados econmicos ponan en cuestin su continuidad y su futuro. Su
organizacin era muy jerarquizada, tena una rigidez laboral muy importante, con una falta
total de polivalencia y movilidad. Su sistema de aseguramiento de la calidad se limitaba
exclusivamente al control del producto, con los consiguientes sobrecostos de calidad, e
insatisfaccin de sus clientes. A nivel industrial, exista una cierta apata, la empresa se
encontraba en un inmovilismo total, y esta situacin se manifestaba en una falta de
iniciativas de mejora en todos los niveles de la organizacin. Del mismo modo, careca de
herramientas de gestin que permitieran controlar las acciones realizadas. No exista un
control presupuestario y tampoco exista un sistema de definicin o despliegue de
objetivos. La empresa no tena indicadores claves, y al no disponer de metodologas de
mejora, las cosas se hacan por inercia y "como siempre". En el rea de las personas, el
estilo de Direccin, poco participativo, provocaba un rechazo o resistencia a las decisiones
de la Direccin. La formacin que se realizaba era dirigida solamente al rea productiva y
reducida al mbito del puesto de trabajo personal. Los trabajadores tenan contrato
indefinido con la empresa y la estabilidad era grande, utilizndose preferentemente el
reclutamiento interno como forma de cubrir las necesidades de la organizacin. Exista falta
de sensibilidad sobre el clima social y sobre los trabajadores. No se medan los aspectos
sociales ni haba conciencia de su importancia. Se evaluaba exclusivamente el rendimiento
individual a travs de sistemas de primas. Las opiniones de los trabajadores apenas si eran
tenidas en cuenta. Esta falta de comunicacin entre los mandos y los trabajadores, as como
por cierta dejadez de la Direccin, provoc un alto poder de los sindicatos. Por esta falta de
motivacin del personal, as como por el inmovilismo existente en la Empresa, el
sentimiento de pertenencia a la Empresa prcticamente era inexistente. La falta de una
cultura de costos, haca que prcticamente no se analizaran las desviaciones, y exista en la
organizacin cierta cultura de despilfarro en las diferentes reas de la Empresa. La
productividad del personal era escasa, la plantilla muy elevada (ms de 750 personas), y su
121
productividad no era analizada. Cada Departamento buscaba su propio inters, y la cultura

cliente interno/externo no exista. Los Convenios Colectivos de aquellos aos afectaron de
forma muy grave a la cuenta de explotacin de la Sociedad. En ningn momento se
vincularon las negociaciones econmicas y de gestin de recursos humanos a los resultados
y estrategias de la sociedad.
A mediados de los 90, se comienza a producir en la compaa una cierta inquietud y surgen
diferentes iniciativas encaminadas a iniciar un proceso de reflexin que permita cambiar la
Empresa. Se inici un proceso de preparacin para el cambio y de reflexin estratgica, que
se plasma ya en 1999 en un plan estratgico denominado Proyecto Vicrila. El objetivo final
pretendido a partir de este proyecto era alcanzar un importante incremento de productividad
y reduccin de costos en las diferentes unidades de produccin del Grupo, a travs de una
estrategia global de calidad total. De esta forma se podra lograr la supervivencia de esta
filial productiva dentro de una economa cada vez ms globalizada, en la que las
multinacionales establecen y cambian sus localizaciones productivas en base a criterios
fundamentalmente econmicos.
1. En la fase descrita de Vicrila correspondiente a principios de los 90,
a) Consideras que la Direccin de Recursos Humanos de esta empresa era
estratgica?. Indica las condiciones que se cumplen o no se cumplen para
argumentar tu afirmacin. (2.3)
b) Si has considerado estratgica la Direccin de RRHH de Vicrila, indica qu tipo de
relacin parece observarse entre la Direccin Estratgica y la DRH de esta empresa.
Si no la has considerado estratgica, indica las desventajas de que no lo sea. (2.2)
2. En el proceso de reflexin estratgica iniciado a mediados de los 90, Vicrila realiz su
correspondiente anlisis externo, que unido a su anlisis interno, le proporcion una idea
las amenazas y oportunidades externas, de su posicin competitiva y de sus fortalezas y
debilidades, lo que desemboc en el inicio de un importante cambio estratgico le Proyecto
Vicrila.
a) Enumera y clasifica tres aspectos externos que, desde la perspectiva de los RRHH,
puedan considerarse como amenazas, indicando cmo podran afectar a la DRH de
Vicrila y a travs de qu medios (al menos un medio por aspecto) podra obtener
informacin sobre estos cambios o aspectos (10.2 y 10.3).
b) Enumera tres aspectos internos de recursos humanos que puedan considerarse como
debilidades, clasificndolos segn corresponda (prcticas de direccin, recursos
humanos (demografa, competencia, potencial, rendimiento, actitud) y cultura
empresarial ).
3. Como resultado del proceso de reflexin estratgica, Vicrila opt claramente por una
estrategia de Calidad.
a) Segn el proceso de anlisis estratgico de la Teora de los Recursos y Capacidades
de Grant, una vez seleccionada esta estrategia general (con sus correspondientes
derivaciones hacia la DRH) cul es la siguiente fase que debera acometer Vicrila?
Expn un ejemplo que permita comprender como se materializara esta nueva fase
en Vicrila. (4.1.2)
122
b) Selecciona cuatro prcticas de DRH que llevara Vicrila en su poca anterior que,
segn tu opinin, son inapropiadas para la estrategia de calidad seleccionada,
indicando al lado cules seran las prcticas adecuadas para esta nueva estrategia
(5.5.1)
4. Vicrila ha acompaado el desarrollo de su plan estratgico con un despliegue de
objetivos, una nueva organizacin y un nuevo modelo de gestin (EFQM). Dentro del
despliegue de objetivos, generales y por servicios, ha diseado un cuadro de mando que
posibilite el seguimiento de los objetivos y planes de accin. Este cuadro de mando tambin
tiene su extensin para el servicio de DRH.
a) Enuncia de forma completa tres objetivos de RRHH, para Vicrila, consecuentes con
la estrategia general de Calidad y las estrategias de RRHH derivadas, indicando si
son de input, de proceso o de output.
b) Selecciona tres indicadores relevantes del mbito social, que incluiras en un cuadro
de mando de Vicrila, indicando qu quieren medir (inductores o niveles de
auditoria). Puedes utilizar o no los relacionados con los objetivos del apartado
anterior.
c) Indica el nivel o perspectiva de estos tres indicadores, segn el cuadro de mando
propuesto en clase: resultados econmicos / eficiencia externa / eficiencia interna:
procesos operativos / eficiencia interna: personas / procesos e infraestructuras
5. Explica, en base a la Teora de los Mercados Internos de Trabajo, el comportamiento
esperado de Vicrila para la consecucin de las capacidades laborales que necesita para su
nueva estrategia, y las razones o ventajas del mismo (8).

4 LADE. JUNIO 2004
Vicrila (Vidriera y Cristalera de Lamiako) es una empresa vizcana con 114 aos de
antigedad. Fue la primera empresa ubicada en los terrenos ganados a la ra en la vega de
Lamiako en 1890. Desde entonces ha experimentado diversas vicisitudes, destacando,
como respuesta a una profunda crisis, la adquisicin en 1971 del 50% de la empresa por el
grupo francs Arc Internacional, lder mundial en la fabricacin de vidrio hueco de mesa,
pasando en 1980 a ser una filial del Grupo al adquirir ste la totalidad del capital social de
la empresa. La pertenencia a este grupo le ha permitido incorporar las ms modernas
tecnologas de fabricacin de vidrio.
Vicrila dispone de dos hornos de produccin y de una plantilla de 600 personas, fabricando
todo tipo de artculos de vidrio de mesa (vajillas, cristalera, bateras de cocina y
accesorios) bajo dos marcas conocidas: Luminarc, dirigida al consumidor final, y Arcoroc,
orientada al sector de la restauracin, hostelera y catering.
A principios de los aos 90, Vicrila era una empresa con importantes dificultades, cuyos
malos resultados econmicos ponan en cuestin su continuidad y su futuro. Arc era la
matriz y Vicrila era la filial que tena la obligacin de ser rentable, ya que era
fundamentalmente lo que la matriz esperaba y exiga de sus filiales: beneficios. Sin
embargo, la empresa haba dejado de serlo. Su organizacin era muy jerarquizada, tena
123
una rigidez laboral muy importante, con una falta total de polivalencia y movilidad. Su
sistema de aseguramiento de la calidad se limitaba exclusivamente al control del producto,
con los consiguientes sobrecostos de calidad, e insatisfaccin de sus clientes. A nivel
industrial, exista una cierta apata, la empresa se encontraba en un inmovilismo total, y esta
situacin se manifestaba en una falta de iniciativas de mejora en todos los niveles de la
organizacin. Del mismo modo, careca de herramientas de gestin que permitieran
controlar las acciones realizadas. No exista un control presupuestario y tampoco exista un
sistema de definicin o despliegue de objetivos. La empresa no tena indicadores claves, y
al no disponer de metodologas de mejora, las cosas se hacan por inercia y "como
siempre". En el rea de las personas, el estilo de Direccin, poco participativo, provocaba
un rechazo o resistencia a las decisiones de la Direccin. La formacin que se realizaba era
escasa y muy especializada. Los trabajadores tenan contrato indefinido con la empresa, la
estabilidad era grande y los sueldos buenos, por encima del nivel de mercado, se valoraba
econmicamente la antigedad en la empresa (lo que incida en los sueldos) y se utilizaba
preferentemente el reclutamiento interno como forma de cubrir las necesidades de la
organizacin. Los trabajadores estaban muy bien cualificados, conocan perfectamente su
oficio, y tenan potencial para aportar mucho ms de lo que la organizacin de entonces les
exiga, pero exista una gran falta de sensibilidad sobre el clima social y sobre los
trabajadores. Estaban desaprovechados. Las tareas estaban muy estandarizadas y los
puestos de trabajo tenan muy poco contenido. No se medan los aspectos sociales ni haba
conciencia de su importancia. Se evaluaba exclusivamente el rendimiento individual a
travs de sistemas de primas. Las opiniones de los trabajadores apenas si eran tenidas en
cuenta. La participacin era mnima y exclusivamente operativa. Esta falta de
comunicacin entre los mandos y los trabajadores, as como por cierta dejadez de la
Direccin, provoc un alto poder de los sindicatos. Por esta falta de motivacin del
personal, as como por el inmovilismo existente en la Empresa, la implicacin efectiva con
la Empresa prcticamente era inexistente, aunque el hecho de haberse hecho como
trabajadores en la empresa, y de estar unida a su vida y a la de sus familias, haca que en el
fondo Vicrila fuera parte de ellos, existiendo un fuerte vnculo emocional latente. La falta
de una cultura de control de los costos, haca que prcticamente no se analizaran las
desviaciones, y exista en la organizacin cierta cultura de despilfarro en las diferentes
reas de la Empresa. La productividad del personal era escasa, la plantilla muy elevada
(ms de 750 personas), y su productividad no era analizada. Cada Departamento buscaba su
propio inters, y la cultura cliente interno/externo no exista. Los Convenios Colectivos de
aquellos aos afectaron de forma muy grave a la cuenta de explotacin de la Sociedad. En
ningn momento se vincularon las negociaciones econmicas y de gestin de recursos
humanos a los resultados y estrategias de la sociedad. En esta poca se inicia en la empresa
un nuevo equipo directivo, ms joven y profesional, que detectan estos problemas y quieren
corregir la situacin.
De hecho, a mediados de los 90, se comienza a producir en la compaa (en Vicrila) una
cierta inquietud y surgen diferentes iniciativas encaminadas a iniciar un proceso de
reflexin que permita cambiar la Empresa. El proceso de cambio se lidera por el equipo
directivo (consejo de direccin) de la empresa, pero se extiende posteriormente hacia toda
la organizacin. Este proceso coincidi el conocimiento de algunas experiencias exitosas de
cambio organizativo y estratgico en empresas vascas prximas y con el desarrollo efectivo
de nuevas tcnicas de gestin, as como con la aparicin de consultores cualificados en
124
estas nuevas tendencias en el entorno empresarial vasco que podan ayudar al cambio.
Tambin ayudaba el hecho de que despus de la crisis de principios de los 90 los sindicatos
mostraran una actitud ms abierta hacia los cambios que aseguraran la competitividad y la
salvaguarda de los empleos, as como la existencia de polticas y ayudas institucionales de
las administraciones vascas. Adems, en el entorno prximo, era fcil reclutar nuevos
trabajadores, jvenes y cualificados, para las necesidades que se detectaran. Se inici, por
tanto, un proceso de preparacin para el cambio y de reflexin estratgica, que se plasma ya
en 1999 en un plan estratgico denominado Proyecto Vicrila. El objetivo final pretendido a
partir de este proyecto era alcanzar un importante incremento de productividad y reduccin
de costos en las diferentes unidades de produccin del Grupo y crecer fundamentalmente en
facturacin y beneficios, quedando el crecimiento externo restringido por la poltica de la
matriz (no queda en el mbito decisional de Vicrila). Este cambio lo quieren conseguir a
travs de un nuevo sistema de organizacin de la produccin, basado en la
descentralizacin, en la descomposicin de la fbrica en minicompaas (unidades
relativamente autnomas dentro de la fbrica, orientadas a satisfacer las necesidades de sus
clientes externo e internos, identificadas por productos o departamentos minicompaa de
platos, minicompaa de copas, minicompaa de vasos, minicompaas de servicios
generales auxiliares ...- se autogestiona basndose en los datos que dispone, busca su propia
mejora continua y tiene autonoma para fijar sus objetivos de produccin y de RRHH, para
gestionar sus trabajadores en trminos de formacin, promocin y comunicacin, planificar
la actividad de cada uno de sus equipos la actividad dentro de la minicompaa se
organiza en equipos o clulas de trabajo relativamente autnomas, dotadas de un grupo de
trabajadores y equipamientos,...- para organizar, en suma, su actividad, constituyndose en
centros autnomos de gestin y beneficio). Este nuevo sistema necesita de personal
cooperativo, flexible e implicado, responsable y conocedor de procesos completos,
eficiente, eficaz y muy ajustado en calidad y cantidad a las nuevas necesidades de la
empresa. De esta forma se podra lograr la supervivencia de esta filial productiva dentro de
una economa cada vez ms globalizada, en la que las multinacionales establecen y
cambian sus localizaciones productivas en base a criterios fundamentalmente econmicos.
1. En el proceso de reflexin estratgica iniciado a mediados de los 90, Vicrila realiz su
correspondiente anlisis externo, que unido a su anlisis interno, le proporcion una idea
las amenazas y oportunidades externas, de su posicin competitiva y de sus fortalezas y
debilidades, lo que desemboc en el inicio de un importante cambio estratgico: el Proyecto
Vicrila.
c) Enumera y clasifica tres aspectos externos que, desde la perspectiva de los RRHH,
puedan considerarse como oportunidades, indicando cmo podran afectar a la DRH
de Vicrila y a travs de qu medios (al menos un medio por aspecto) podra obtener
informacin sobre estos cambios o aspectos (3.2 y 3.3).
d) Enumera tres aspectos internos de recursos humanos que puedan considerarse como
fortalezas, clasificndolos segn corresponda: prcticas de direccin, recursos
humanos (demografa, competencia, potencial, rendimiento, actitud) y cultura
empresarial. (4.2)
2. Como resultado del proceso de reflexin estratgica, Vicrila ha modificado su estrategia.
125
c) Por qu estrategia, siguiendo el modelo de Miler y Besseyre des Horts, crees que
ha optado Vicrila?. Define sus caractersticas principales y el tipo de recursos
humanos que necesita..
d) Expn al menos dos polticas de RRHH acordes con esta estrategia (5.5.2) que deba
aplicar Vicrila para que sea viable (que no aplicara antes) y dos polticas que s
aplicaba antes y que debiera mantener.
e) Qu estrategia, siguiendo este modelo, crees que segua o quera seguir antes del
proceso de reflexin? Define sus caractersticas principales.
f) Expn al menos dos polticas de RRHH que siguiera Vicrila que se correspondan
con esta estrategia y tambin dos polticas que estuvieran siendo mal aplicadas o
fueran inapropiadas incluso para esa estrategia.
3. Vicrila est realizando un importante cambio que se plasma en los niveles estratgicos,
directivos y operacionales de su direccin estratgica o actividad planificadora general
(cuadro de Walker, 2.2). Concretamente, a nivel directivo deber planificar los recursos que
requiera, fijar sus estrategias por unidades de negocio (o productos principales) y prever sus
necesidades. Trasladada esta actividad del nivel directivo al mbito de los RRHH, y
sabiendo que la relacin entre la direccin estratgica de la empresa y su direccin de
recursos humanos es de tipo proactivo, de qu actividades o elementos se responsabilizar
el nivel directivo de la DERH? Seala al menos tres.
4. A la hora de concebir y aplicar su nueva estrategia, las responsabilidades se deben aplicar
entre los distintos niveles de su estructura.
d) Indica cules seran estos niveles para el caso concreto de Vicrila (identifcalos con
niveles o estructuras propias de Vicrila)
e) Seala para cada uno de los niveles identificados al menos dos responsabilidades
propias.
5.
El teletrabajo. Define el trmino de teletrabajo. Crees que Vicrila podra desarrollar su

actividad con una mayora de teletrabajadores? Por qu? Seala dos puestos o
actividades que podran ser realizadas por teletrabajadores (8).
Danobat es una cooperativa del sector de la Mquina-Herramienta, con ms de 30 aos de

vida, radicada en Elgoibar. Es una zona con muy poco desempleo, buena formacin
profesional aplicada en la zona, con una alta concentracin de empresas del sector, niveles
salariales altos y una fuerte presencia de cultura cooperativa.
En los aos 80, esta cooperativa, impulsada por la Caja Laboral Popular y por las
condiciones del entorno (crisis prxima, incremento de la competencia, fuertes avances
tecnolgicos en su sector y clientes ms exigentes, principalmente), acometi un importante
cambio de estrategia. Este cambio consisti bsicamente en constituirse en un grupo
empresarial (Grupo Danobat), junto con otras cooperativas del sector, lo que les permiti
adquirir una mayor dimensin, un mayor grado de especializacin, acceder a mercados
126
internacionales y les facilit el poder ofrecer productos de calidad y tecnologa avanzada a

precios de mercado (lema competitivo del grupo).
Una vez creado formalmente el grupo, sus responsables fueron tomando una serie de
decisiones de direccin de recursos humanos que pretendan sobre todo consolidar este
grupo recin construido (rotacin de directivos desde Danobat Coop. a otras cooperativas
del Grupo Danobat para consolidar la cultura del grupo, traslados de trabajadores de unas
cooperativas a otras que lo necesitaban o que se creaban dentro del grupo,
homogeneizacin de normativas laborales, retributivas, de formacin, promocin y
jubilacin, plan de comunicacin, etc.), buscando la necesaria colaboracin y compromiso
permanente de sus socios trabajadores. Saben que cualquier cooperativa pueden salirse del
grupo si la mayora de sus socios-trabajadores as lo decide y que el xito del grupo pasa
por una gestin adecuada de sus personas.
Crearon una empresa dentro del grupo para mejorar la distribucin internacional (Danobat
Export) y un centro de I+D para atender a sus necesidades especficas. Se han
especializaron por productos, fabricando cada planta del grupo un tipo concreto de
producto (tornos, fresadoras, rectificadoras, sierras...), lo que les ha permitido ser ms
eficientes en la produccin. Crecen buscando y aprovechando sus oportunidades (en su
momento entraron en el sector del automvil, luego en el aeronutico, ltimamente estn
potenciando el ferroviario y el de generacin de energa...). Tambin, en este sentido,
recientemente han adquirido empresas en el extranjero, en Rumana (para fabricar parte
de sus mquinas con bajos costes salariales), Alemania e Inglaterra (para tener mejor
entrada en el mercado alemn e ingls y conseguir tambin el know-how de estas
empresas). Con posterioridad fueron tomando otra serie de decisiones que iban
encaminadas a generar y mantener ventaja competitiva a travs de las personas, lo que
ha generado una plantilla muy fiel y bien cualificada. Es una empresa que domina su
actividad, liderada por personas comprometidas, que conocen el oficio y el mercado
mundial, y que emplean modernas tcnicas de gestin que les permiten coordinar
eficazmente la actividad de las diferentes plantas locales y exteriores.
Su misin actual es la siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
Con clara vocacin de internacionalizacin, contribuye a la satisfaccin de las

necesidades de sus clientes y se propone situarse entre los lderes europeos, preferentemente
en los sectores de automocin, aeronutica, ferrocarril, generacin de energa y bienes de
equipo, a los que considera sus segmentos estratgicos
Ofrece al mercado maquinaria y desarrolla procesos especializados para el
mecanizado de piezas concretas, as como soluciones integradas de tecnologa avanzada,
colaborando con sus clientes y proveedores, para la mejora de su competitividad.
Persigue la obtencin de unos suficientes niveles de rentabilidad, como va para
mantener e incrementar, en su caso, los puestos de trabajo, retribuir adecuadamente al
capital de sus socios y proporcionar a sus trabajadores unos niveles remunerativos y una
calidad de vida y trabajo lo ms elevados posibles, acordes con un desarrollo empresarial
equilibrado a largo plazo.
Considera la involucracin de los socios y empleados en los procesos de mejora
continua y el fomento del trabajo en equipo son elementos clave para su desarrollo
empresarial.
Contribuir activamente al desarrollo tcnico, profesional y humano de sus socios
como va para mejorar constantemente la calidad de los puestos de trabajo y la propia
competitividad de sus empresas.
127
6.
Contribuir a la generacin de riqueza, empleo e imagen del Pas Vasco, desde una
actitud de respeto permanente hacia su entorno y medio ambiente.
7.
El estilo de direccin del grupo se caracterizar por su talante democrtico, por su
orientacin participativa y por su flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno
competitivo.
8.
Colaborar activamente en el conjunto de MCC, tendiendo a fortalecer sus
instituciones como entes de supraestructura de los que deben emanar las directrices que
marquen la filosofa de todo el Grupo Cooperativo.
Esta misin se intenta alcanzar, por lo que las estrategias generales y de recursos humanos
que se definen buscan concretar vas para hacerla realidad en cada momento, definiendo
objetivos y planes coherentes y alineados con las mismas.
1. En la fase descrita de Danobat correspondiente a finales de los aos 80, durante la
creacin e inicio de la consolidacin del Grupo Danobat,
a) Consideras que la Direccin de Recursos Humanos de esta empresa era
estratgica?. Indica las condiciones que se cumplen o no se cumplen para
argumentar tu afirmacin. (2.3)
b) Si has considerado estratgica la Direccin de RRHH de Danobat, indica qu tipo
de relacin parece observarse entre la Direccin Estratgica y la DRH de esta
empresa. Si no la has considerado estratgica, indica las desventajas de que no lo
sea. (2.2)
2. De la informacin que se facilita indica:
a) Qu tipo de estrategia general sigue Danobat, segn la tipologa de Miler y que
caractersticas deberan tener las personas que trabajaran en Danobat para adaptarse
idneamente a esa estrategia? (5.5.2)
b) Seala cuatro prcticas de recursos humanos que se adecuen a esta estrategia
3. En el mundo estn irrumpiendo buenos fabricantes de mquina-herramienta, que
compiten favorablemente en precio con Danobat, fundamentalmente de Asia (China,
Taiwn y Corea, aparte de Japn, que es el lder mundial). Ante esta circunstancia, Danobat
quiere reforzar su diferenciacin incrementando su atencin y proximidad al cliente (sus
clientes son las principales factoras de fabricacin de automviles, aeronutica y
ferrocarriles). Busca potenciar el SAT (Servicin de Asistencia Tcnica) y la implicacin de
todos los trabajadores con la satisfaccin en plazo, calidad y servicio del cliente.
a) Plantea cuatro actuaciones concretas sobre los recursos humanos (opciones
estratgicas de recursos humanos) que ayuden a la consecucin de este cambio de
estrategia general (5.4)
b) Indica tres aspectos reales del entorno de Danobat, desde la perspectiva de los
recursos humanos, indicando si son oportunidad o amenaza, su clasificacin y en
qu sentido pueden afectar la DRH de Danobat.(3.2)
4. Despus del correspondiente proceso de anlisis interno y externo, el Plan Estratgico de
Danobat para los prximos aos apuesta, adems de por una mayor proximidad al cliente,
por una mayor internacionalizacin de los procesos productivos (es decir, fabricar cada vez
ms fuera del Pas Vasco).
128
a) Segn el proceso de anlisis estratgico de Grant, basado en la Teora de los

Recursos y Capacidades, en que fase situaras esta decisin de internacionalizacin
de la produccin y cul sera la siguiente fase. Plantala de manera concreta para
este caso (4.1.1).
b) Seala al menos una fortaleza y una debilidad, procedente del anlisis interno desde
la perspectiva de los recursos humanos, clasificndolas segn corresponda
(prcticas de direccin, recursos humanos (demografa, competencia, potencial,
rendimiento, actitud) y cultura empresarial ), que estn, al menos en apariencia,
directamente relacionadas con la decisin de internacionalizacin de la produccin
tomada (4.2).
5. Danobat ha acompaado el desarrollo de su plan estratgico con un despliegue de
objetivos y un plan de gestin que tienen como referencia el modelo de gestin EFQM.
Dentro del despliegue de objetivos, generales y por servicios, ha diseado un cuadro de
mando que posibilite el seguimiento de los objetivos y planes de accin. Este cuadro de
mando tambin tiene su extensin para el servicio de DRH.
a) Enuncia de forma completa tres objetivos de RRHH, para Danobat, consecuentes
con su misin y estrategia general, indicando si son de input, de proceso o de
output. (5.1)
b) Selecciona tres indicadores relevantes del mbito social, que incluiras en un cuadro
de mando de Danobat, indicando qu quieren medir (inductores o niveles de
auditoria) y relacionndolos con algn punto concreto de la misin. Puedes utilizar
o no los relacionados con los objetivos del apartado anterior. (7.2, 7.5)

4 LADE. JUNIO 2005
El Grupo Danobat es una cooperativa de segundo nivel (integrada por un conjunto de

cooperativas) del sector de la Mquina-Herramienta, con ms de 30 aos de vida, radicada
principalmente en Elgoibar. Es una zona con muy poco desempleo, buena formacin
profesional aplicada en la zona, con una alta concentracin de empresas del sector, niveles
salariales altos y una fuerte presencia de cultura cooperativa.
Ofrecen productos de calidad y tecnologa avanzada a precios de mercado (lema
competitivo del grupo). Buscan trabajar especialmente la proximidad al cliente, destacando
su habilidad para comprender y responder a necesidades muy especficas y cambiantes de
clientes muy segmentados
129
. Se han especializado por productos, fabricando cada planta del grupo un tipo concreto de
producto (tornos, fresadoras, rectificadoras, sierras...), lo que les ha permitido ser ms
eficientes en la produccin. Son productos que son clsicos dentro de la mquinaherramienta, pero que no pueden ser fabricados en serie, sino que se adaptan a las
especificaciones y requerimientos individualizados de los clientes, que son cada vez ms
exigentes, tanto sobre el producto en s como sobre la entrega y servicio postventa. Crecen
buscando y aprovechando sus oportunidades (en su momento entraron en el sector del
automvil, luego en el aeronutico, ltimamente estn potenciando el ferroviario y el de
generacin de energa...). Tambin, en este sentido, recientemente han adquirido empresas
en el extranjero, en Rumana (para fabricar parte de sus mquinas con bajos costes
salariales), Alemania e Inglaterra (para tener mejor entrada en el mercado alemn e ingls y
conseguir tambin el know-how de estas empresas). Han tomado una serie de decisiones
encaminadas a generar y mantener ventaja competitiva a travs de las personas,
fortaleciendo el aprendizaje, el trabajo en grupo y la gestin por procesos, lo que ha
generado una plantilla muy fiel y bien cualificada. Es una empresa que domina su
actividad, liderada por personas comprometidas, que conocen el oficio y el mercado
mundial, y que emplean modernas tcnicas de gestin que les permiten coordinar
eficazmente la actividad de las diferentes plantas locales y exteriores.
Las personas de Danobat comparten y asumen una serie de valores y creencias que se han
desarrollado a lo largo de su historia y que sus lderes se han encargado de reforzar. Estas
creencias estn ayudando al desarrollo de su estrategia competitiva y le confieren al grupo
Danobat, y en general al Grupo Mondragn, unas caractersticas de funcionamiento interno
y externo especficas y eficaces. Destacan sus fuerte conciencia de grupo, su implicacin en
la empresa, su carcter altamente participativo, su gusto por las cosas bien hechas, su
facilidad para aceptar cambio y sacrificios si la cooperativa lo requiere y el valor que dan a
la igualdad, equidad y dignidad social y laboral.
1. De la informacin que se facilita indica:
a) Qu tipo de estrategia general sigue principalmente Danobat, segn la
tipologa de Schuler y Jackson y que comportamientos bsicos deberan
tener las personas que trabajaran en Danobat para adaptarse idneamente a
esa estrategia (enumera al menos 4)? (5.5.1)
b) Seala cuatro prcticas de recursos humanos relativas a Flujos de RRHH
(Dotacin y Formacin) que se adecuen a esta estrategia (5.4)
2. El sector est creciendo, aunque bastante lentamente. En el mundo estn irrumpiendo
buenos fabricantes de mquina-herramienta, que compiten favorablemente en precio con
130
Danobat, fundamentalmente de Asia (China, Taiwn y Corea, aparte de Japn, que es el

lder mundial). Concretamente China es ya el cuarto productor mundial (2910 millones de
$), despus de Japn, Alemania e Italia, pero tambin es el primer consumidor mundial
(6580 millones) y el primer importador mundial (4040 millones). Danobat presta desde
hace aos mucha atencin al fenmeno chino, y actualmente est dudando si instalarse en
China y/o diferenciarse de la actividad que China es capaz de realizar.
a) Enumera las fases y subfases del proceso de obtencin de informacin sobre el
entorno (3.3)
b) Adapta estas fases y subfases enunciadas a las realidad concreta posible de la
obtencin de informacin por parte de Danobat sobre China, en relacin a su
direccin estratgica de Recursos Humanos (indica slo informacin relevante para
la DERH) (3.3)
3. Despus del correspondiente proceso de anlisis interno y externo, el Plan Estratgico de
Danobat para los prximos aos apuesta, adems de por una mayor proximidad al cliente,
por una mayor internacionalizacin de los procesos productivos (es decir, fabricar cada vez
ms fuera del Pas Vasco). Dentro del proceso de reflexin que ha conducido a este cambio
estratgico, la cultura empresarial de Danobat es un elemento que puede haber sido
considerado y valorado, positiva o negativamente. En relacin a la cultura, indica:
a) Principales aspectos de la cultura empresarial de Danobat (extrae del texto toda la
informacin que te sirva para perfilar sus caractersticas ms relevantes) (4.2.4)
b) Indica si la consideras o no una fuente de ventaja competitiva para Danobat y por
qu (valora si cumple las caractersticas necesarias para ello).
4. Matriz de Legnick-Hall.
a) Representa la matriz, indicando que miden sus ejes y cuales son las posibles
estrategias resultantes (4.3.1)
b) Sita a Danobat dentro de la Matriz de Legnick-Hall, razonando tu decisin.
5. Danobat ha acompaado el desarrollo de su plan estratgico con un despliegue de
objetivos y un plan de gestin que tienen como referencia el modelo de gestin EFQM.
Dentro del despliegue de objetivos, generales y por servicios, ha diseado un cuadro de
mando que posibilite el seguimiento de los objetivos y planes de accin. Este cuadro de
mando tambin tiene su extensin para el servicio de DRH. Hay cuatro aspectos que por su
importancia quieren tener especialmente controlados. Estos aspectos son: la satisfaccin de
las personas, la generacin de empleo nuevo, la formacin de los trabajadores y
internacionalizacin de sus recursos humanos.
a) Define cuatro indicadores del rea de RRHH para Danobat (uno para cada uno de
los cuatro aspectos) (7.5)
b) Enuncia cuatro objetivos de RRHH, de forma completa, empleando los indicadores
que has definido en el apartado anterior (5.1)
131
Osakidetza-Servicio Vasco de Salud es la mayor organizacin del Pas Vasco, donde trabajan ms de 22.000
profesionales. Su estructura consta de una Organizacin Central, radicada en Vitoria, 18 hospitales, siete
redes comarcales de ambulatorios y centros de salud y varias organizaciones de apoyo. Su misin es la de
proveer servicios sanitarios pblicos a los ciudadanos de la CAPV para satisfacer las necesidades de salud
bajo los principios de equidad, eficiencia y calidad, mediante el desarrollo de actividades de promocin,
prevencin, cuidado y mejora de la salud. Desea ser una corporacin sanitaria excelente orientada al
paciente. Derivado de su plan estratgico general y de su Plan Estratgico de Calidad 2003-2007 han
establecido la siguiente relacin entre los valores que deben guiar su actuacin, sus lneas estratgicas
claves, las reas clave de actuacin, las responsabilidades bsicas de los puestos en las reas clave de
actuacin y las competencias generales que deben tener las personas que estn en esos puestos.
Valores
Lneas estratgicas
reas clave de
Responsabilidades bsicas de los puestos
actuacin
en las reas clave de actuacin
Orientacin
al Servicio al
Calidad tcnica
Ejercicio de la disciplina profesional
cliente
cliente/paciente
Calidad de Atencin Servicio y atencin al usuario
Profesionalidad
Implicacin de las
Gestin de personas Liderazgo, gestin y supervisin de equipos
personas
Desarrollo de
Evaluacin y contribucin al desarrollo
personas
profesional de colaboradores
Trabajo en equipo
Coordinacin y trabajo en equipo
Innovacin y mejora Calidad total
Organizacin y
Aplicacin de herramientas y contribucin a
continua
mejora de procesos la definicin, revisin y mejora de procesos
Compromiso con los Desarrollo
Planificacin
Identificacin y despliegue de objetivos
objetivos
empresarial y de
Gestin de objetivos Seguimiento, evaluacin y reajuste de objts.
gestin
Gestin de recursos Identificacin de necesidades y eval. de rto.
Gestin de
Representacin, negociacin y
relaciones
establecimiento de reas de colaboracin
Orientacin a los
I+D+innovacin
Innovacin Actualizacin
de
conocimientos,
rdos y eficiencia
difusin del
innovacin y contribucin a su difusin.
conocimiento
La definicin de este Plan Estratgico de Calidad ha partido de un riguroso anlisis de la situacin, en el que
se han considerado, entre otros, los planes y programas derivados del Plan estratgico general, indicadores de
rendimiento relacionados con la calidad de servicio, autoevaluaciones de las organizaciones propias de
servicios sanitarios y de la organizacin central, encuestas de satisfaccin a pacientes y al personal, sistema de
informacin de quejas y reclamaciones, identificacin de las mejores prcticas de otras organizaciones
sanitarias externas, identificacin de las mejores prcticas de otras organizaciones no sanitarias.
El Plan Estratgico de Calidad 2003-2007 toma como referencia el modelo EFQM, y propone una serie de
actuaciones en cada uno de los cinco criterios agentes de este modelo (Liderazgo, Poltica y Estrategia,
Personas, Alianzas y Recursos y Procesos). Concretamente, para el criterio Personas propone las siguientes
actuaciones:
a Mejorar el sistema de informacin sobre las personas, mediante la consolidacin de la
encuesta corporativa para personas, y el desarrollo de otros indicadores relacionados con el
rendimiento y satisfaccin de las personas
b Elaboracin de planes de acogida para el nuevo personal
c Estudiar e impulsar polticas para la promocin y el desarrollo profesional de las personas
d Establecer sistemas de evaluacin del desempeo, individual o por equipos, en relacin al
despliegue de objetivos
e Articular sistemas de reconocimiento, en funcin del cumplimiento de objetivos y la
consecucin de logros
f Actualizar el proyecto de la gestin clnica, en funcin de la revisin de las experiencias
obtenidas y las necesidades actuales de la organizacin
g Articular una metodologa para estimular las sugerencias de las personas y gestionar su
implantacin
h Diseo e implantacin de un plan de comunicacin para el Ente y para sus organizaciones
de servicios
132
1. En relacin con la Direccin de Recursos Humanos de Osakidetza, y sobre la base de la

informacin que se te facilita en la introduccin,
a Consideras que su Direccin de Recursos Humanos de esta empresa es estratgica?.
Define qu es la Direccin Estratgica de Recursos Humanos (segn Millar). (2.1)
b Si has considerado estratgica la Direccin de RRHH de Osakidetza, indica qu tipo de
relacin parece observarse entre la Direccin Estratgica y la DRH de esta empresa y por
qu (extrae del texto argumentos concretos para sostener tu opinin). Si no la has
considerado estratgica, indica las desventajas de que no lo sea. (2.2)
2. De la informacin que se facilita, o de tu conocimiento de lo que es Osakidetza, indica:
a Tres sectores constitutivos del entorno de Osakidetza desde la perspectiva de los RRHH que
posiblemente hayan sido considerados por esta organizacin en su proceso de reflexin
estratgica, concretando al menos un elemento relevante de cada sector para la DERH de
Osakidetza (3.2).
b Indica en qu polticas de RRHH puede afectar cada elemento de entorno que has
seleccionado en el apartado anterior.
3. Desde la perspectiva de los RRHH, y refirindonos a Osakidetza, indica:
a Un ejemplo concreto de recurso estratgico dentro de esta organizacin, un ejemplo de
capacidad clave y un ejemplo de capacidad no clave (4.1).
b En su anlisis interno en Osakidetza se ha analizado la satisfaccin del personal cmo
crees que se ha hecho? podras proponer alguna otra forma o tcnica? (4.2)
4. En relacin a las actuaciones propuestas dentro del criterio personas:
a Indica, a nivel terico, la estructura de aplicacin de la estrategia en una gran organizacin
b Adecua esos planteamientos tericos al caso de Osakidetza. Es decir, selecciona al menos
dos de las propuestas de actuacin e indica cmo se podran repartir las responsabilidades
de la aplicacin de esa actuacin entre los distintos niveles de la estructura (6.2).
a Enuncia, de manera completa, al menos cuatro objetivos sobre algunas de esas propuestas (
b Cmo evaluaras finalizado el ao 2007, bajo un enfoque analtico, alguna de esas
actuaciones propuestas (escoge la que quieras y haz una propuesta posible) (7.5)
4 LADE. JUNIO 2006
Osakidetza-Servicio Vasco de Salud es la mayor organizacin del Pas Vasco, donde trabajan ms de 22.000
profesionales. Su estructura consta de una Organizacin Central, radicada en Vitoria, 18 hospitales, siete
redes comarcales de ambulatorios y centros de salud y varias organizaciones de apoyo. Su misin es la de
proveer servicios sanitarios pblicos a los ciudadanos de la CAPV para satisfacer las necesidades de salud
bajo los principios de equidad, eficiencia y calidad, mediante el desarrollo de actividades de promocin,
prevencin, cuidado y mejora de la salud. Desea ser una corporacin sanitaria excelente orientada al
paciente. Derivado de su plan estratgico general y de su Plan Estratgico de Calidad 2003-2007 han
establecido la siguiente relacin entre los valores que deben guiar su actuacin, sus lneas estratgicas
claves, las reas clave de actuacin, las responsabilidades bsicas de los puestos en las reas clave de
actuacin y las competencias generales que deben tener las personas que estn en esos puestos.
Valores
Orientacin
cliente
Profesionalidad
Lneas estratgicas
al Servicio al
cliente/paciente
Implicacin de las
reas clave de
actuacin
Calidad tcnica
Calidad de Atencin
Personas
133
Actuaciones de GRH orientadas

consolidar los valores clave
personas
Orientacin a los Calidad total
rdos y eficiencia
Compromiso con los Desarrollo
objetivos
empresarial y de
gestin
Equipos
Organizacin y
mejora de procesos
Planificacin
Gestin de objetivos
Gestin de recursos
Gestin de
relaciones
Innovacin y mejora I+D+innovacin
Innovacin continua
difusin del
conocimiento
La definicin de este Plan Estratgico de Calidad ha partido de un riguroso anlisis de la situacin, en el que
se han considerado, entre otros, los planes y programas derivados del Plan estratgico general, indicadores de
rendimiento relacionados con la calidad de servicio, autoevaluaciones de las organizaciones propias de
servicios sanitarios y de la organizacin central, encuestas de satisfaccin a pacientes y al personal, sistema de
informacin de quejas y reclamaciones, identificacin de las mejores prcticas de otras organizaciones
sanitarias externas, identificacin de las mejores prcticas de otras organizaciones no sanitarias.
El Plan Estratgico de Calidad 2003-2007 toma como referencia el modelo EFQM, y propone una serie de
actuaciones en cada uno de los cinco criterios agentes de este modelo (Liderazgo, Poltica y Estrategia,
Personas, Alianzas y Recursos y Procesos). Concretamente, para el criterio Personas propone las siguientes
actuaciones:
a Mejorar el sistema de informacin sobre las personas, mediante la consolidacin de la
encuesta corporativa para personas, y el desarrollo de otros indicadores relacionados con el
rendimiento y satisfaccin de las personas
b Elaboracin de planes de acogida para el nuevo personal
c Estudiar e impulsar polticas para la promocin y el desarrollo profesional de las personas
d Establecer sistemas de evaluacin del desempeo, individual o por equipos, en relacin al
despliegue de objetivos
e Articular sistemas de reconocimiento, en funcin del cumplimiento de objetivos y la
consecucin de logros
f Actualizar el proyecto de la gestin clnica, en funcin de la revisin de las experiencias
obtenidas y las necesidades actuales de la organizacin
g Articular una metodologa para estimular las sugerencias de las personas y gestionar su
implantacin
h Diseo e implantacin de un plan de comunicacin para el Ente y para sus organizaciones
de servicios
1. En el anlisis previo a la elaboracin del plan estratgico general y del de calidad de Osakidetza,
es muy probable que hayan realizado un anlisis del contexto interno. Desde la perspectiva de los
RRHH, y refirindonos a Osakidetza, indica:
a Qu es el anlisis del contexto interno y enumera los factores se analizan en este apartado
(4.1).
b Sita esos factores en el contexto propio de Osakidetza. Pon ejemplos que concreten qu de
forma especfica que habrn tenido que analizar en Osakidetza en este apartado.
a Enumera todas las reas que se analizan en el anlisis interno de los RRHH. reas de
anlisis y subclasificaciones dentro de cada rea (4.2).
b Para al menos cuatro de las actuaciones propuestas, indica los anlisis de qu reas y
subreas han podido aportar informacin valiosa para, sobre la base de esa informacin,
proponer dichas medidas. Si es posible, propn dos reas/subreas de anlisis por
actuacin.
134
3. Con antelacin a la elaboracin del Plan Estratgico, en Osakidetza habrn realizado un anlisis y
diagnstico cultural, y fruto del mismo, as como de los objetivos y estrategias seleccionadas en el
anlisis estratgico, han seleccionado una serie de valores, recogidos en la tabla del enunciado,
como base de su cultura deseable futura (4.2.4):
a Define el concepto de cultura segn Schein y relacinalo con los valores que se quieren
alcanzar en Osakidetza.
b Seala las razones por las que el estudio de la cultura es importante, explicndolas y/o
relacionndolas con el caso de Osakidetza
c Sita las actuaciones propuestas dentro del criterio personas en la tabla de los valores del
enunciado, relacionando cada actuacin con el valor o valores que puede ayudar a
fortalecer.
4. Con la informacin de que dispones en el enunciado, ms la que puedas conocer t mismo,
indica:
a) Segn el modelo de Miler (estrategia) y Besseyre des Horts (GRH), qu tipo de estrategia
general crees que se aproxima ms a la de Osakidetza, y que caractersticas deben poseer
los RRHH que sostienen mejor esa estrategia (5.5.2).
b) Qu polticas de RRHH son ms convenientes para alcanzar esos perfiles humanos (segn
la teora), sealando si en Osakidetza se trabaja en esa direccin.
5. Si Osakidetza quisiera realizar una auditora de la actividad de la DRH, bajo el planteamiento de
la medicin de la reputacin de la direccin de los recursos humanos, qu debera medir y cmo lo
debera hacer? (7.5)
4 LADE. 2007
Barcel es un grupo empresarial espaol que inici su actividad transportando viajeros en Mallorca en 1931.
Desde entonces su actividad ha ido creciendo centrndose en agencias de viajes, gestin hotelera, servicios
directos de transportes y construccin hotelera, con 18.000 personas en plantilla y 1350 millones de de cifra
de negocios.
Los valores del grupo se basan en: una fuerte vocacin gestora hotelera, una clara intencin de establecer
negocios duraderos, una apuesta por el crecimiento y el desarrollo, una poltica inversora que combina
recursos propios y ajenos, una imagen de seriedad, austeridad y vocacin de servicio al cliente, tanto en las
relaciones externas como internas y una clara poltica de responsabilidad social corporativa. El grupo
considera fundamental ofrecer a todo su personal un entorno de trabajo creativo, estimulante y motivador, que
propicia la implicacin en los objetivos de la organizacin y permite proporcionar un servicio orientado al
cliente en una organizacin donde la mayora de los empleados estn en contacto directo con el cliente final.
Dentro de la gestin hotelera, una opcin que el grupo ofrece a otros hoteleros es el denominado
Management integral, que consiste en que un gestor experimentado de Barcel asume la direccin
del hotel, en nombre del propietario, el cual mantiene la titularidad del establecimiento a todos los
efectos, incluso los econmicos. El gestor percibe una cantidad predeterminada en el contrato,
vinculada a los ingresos y a los resultados.
El hecho de contar con un nmero directivos con experiencia y altamente capacitados, formados en
el elevado de hoteles propios que tenan, el conocimiento desarrollado de prcticas comerciales y
de DRH adaptadas a las necesidades de este negocio, as como las fuertes sinergias que podan
ofrecer a los clientes de este servicio fueron las principales razones que llevaron al Grupo a abrir
esta lnea de negocio y de expasin.
El grupo Barcel gestiona actualmente ms de 100 hoteles con esta frmula en el mundo, tanto en el
segmento de hoteles vacacionales como en el de hoteles de negocios, por lo que el propietario se
135
vale de esta experiencia. Adems, el Grupo le aporta su garanta de estabilidad y solvencia, un

excelente mantenimiento de las instalaciones, que garantiza que en el momento de finalizacin del
contrato el hotel estar en perfectas condiciones operativas, un excelente posicionamiento en el
mercado, a travs del uso de la marca Barcel, que asegura que el hotel mejorar su prestigio y
valor, un equipo comercial y de marketing volcado en la mejora de la ocupacin y rentabilidad del
hotel a travs de las sinergias obtenidas por una cadena de hotelera de probado xito comercial, con
oficinas por todo el mundo y acuerdos con los principales touroperadores, agencias de viajes y
consortias a nivel internacional. Tambin le permite el acceso al sistema internacional de Central de
Reservas BarceloRes (Portal de Reservas, call center, GDS y e-distribucin), la gestin de compras a
travs de los estndares de Barcel y el acceso a sistemas y medios tecnolgicos a precios por debajo
de los de mercado y le facilita la notoriedad del hotel y retencin de clientes a travs de la
integracin en Planes de Fidelizacin
Junto con todo ello le garantiza un entrenamiento y formacin constante de la plantilla del hotel, de
forma que en el momento de finalizacin del contrato se habr preservado o mejorado la
productividad del establecimiento, as como la cualificacin de los trabajadores.
Dentro de esta modalidad de gestin, el grupo Barcel asumi la gestin del Hotel Nervin hace
aproximadamente diez aos, y Jos Antonio Rodrguez acudi a este hotel como hombre de Barcel
con el objetivo de hacer de este antiguo hotel bilbano (el mayor del Pas Vasco, con 348
habitaciones) un hotel moderno y rentable, reto que ha conseguido.
Cuando lleg a este hotel, que se encontraba con prdidas y dbil imagen exterior, se encontr con
una plantilla sobredimensionada, antigua y cara, que no tena en absoluto vocacin de servicio ni
orientacin al cliente, que actuaba de manera repetitiva, sin ideas ni iniciativas de mejora propias,
con experiencia y conocimiento hotelero y con mucho potencial de mejora, pero sin motivacin
adicional, sin espritu ni identificacin con la empresa, con jerarquas muy marcadas y muy alejadas
del cliente. Se comportaban como si fueran funcionarios de un ministerio (en su acepcin peyorativa
popular). Casi todos los trabajadores haban entrado por conocidos o familiares, sin procesos de
seleccin serios, y no haba poltica de formacin alguna. No haba comunicacin entre los
trabajadores, ni colateral, ni ascendente ni descendente, aparte de las rdenes de arriba abajo. Era
un hotel triste. Los ratios de ocupacin media eran inferiores al 40%.
Con su llegada se realiz un profundo cambio de imagen, nuevos servicios, apoyo de la cadena
Barcel y, por supuesto, una profunda revisin de la DRH. Se rejuveneci de manera no traumtica
la plantilla, se apost fuerte por la formacin continua para profesionalizar al personal y mejorar la
orientacin al cliente, se inici un gran esfuerzo en comunicacin, con reuniones diarias, semanales
y mensuales que afectaban a toda la plantilla. Se minoraron las jerarquas, con actividades comunes
interjerrquicas en las que participa el propio director: gimnasia en grupo, concentraciones en otros
hoteles Barcel..., la retribucin hace hincapi en los resultados alcanzados y en la eficiencia
demostrada por los empleados, se incentivan la participacin, aportacin de ideas, la asuncin de
responsabilidades y tareas y la proactividad. Se sigue apostando por la promocin interna, pero la
seleccin y la propia promocin son realizadas despus de procesos rigurosos de valoracin de los
candidatos. Los directivos participan en la fijacin de objetivos y este modelo de gestin humana ha
sido asumido por todos los mandos con responsabilidades directivas (y si no, se han ido) y como
consecuencia de todo ello tanto la rentabilidad como la imagen y ocupacin del hotel han mejorado
espectacularmente: ahora la ocupacin media es superior al 80%, con muchos meses del ao por
encima del 90%.
136
1. En relacin con la Direccin de Recursos Humanos del Grupo Barcel, y sobre la base de la
informacin que se te facilita en la introduccin,
c) Consideras que la Direccin de Recursos Humanos de esta empresa es estratgica?. Por
qu?. Define qu es la Direccin Estratgica de Recursos Humanos (segn Millar). (2.1)
d) Si has considerado estratgica la Direccin de RRHH de Osakidetza, indica qu tipo de
relacin parece observarse entre la Direccin Estratgica y la DRH de esta empresa y por
qu (extrae del texto argumentos concretos para sostener tu opinin). Si no la has
considerado estratgica, indica las desventajas de que no lo sea. (2.2)
2. Es seguro que Barcel (o Jos Antonio Rodrguez) realiz un anlisis interno de los recursos
humanos antes de aceptar asumir la gestin de este hotel, y lo complet una vez incorporado al
hotel:
a) Enumera cinco debilidades del sistema de recursos humanos que haba en este hotel, antes
de ser asumido por el Grupo Barcel, indicando de qu anlisis obtuvo la informacin de
la clasificacin (y subclasificaciones) de mbitos de anlisis interno de RRHH- (4.2).
b) Enumera tres fortalezas, clasificndolas tambin (4.2).
3. Ponindote en el lugar del nuevo director, y viendo los resultados que ha obtenido, enuncia de
manera completa cuatro objetivos de RRHH que podra haberse marcado en el momento de su
entrada (5.1).
4. Evaluacin de la Estrategia, Auditora Social Estratgica (ficiticio).
a) Para la evaluacin de la actividad de RRHH, el director de RRHH del Hotel, que proceda
de la plantilla y cultura anterior, se preocup nicamente de que todos los contratos de los
trabajadores estuvieran correctamente registrados, los trabajadores dados correctamente de
alta en la SS y de que los protocolos de direccin de RH implantados por Jos Antonio
Rodrguez se siguieran exactamente de la forma previamente definida. Crees que esta
actividad se puede catalogar como Auditoria Social Estratgica? Si as lo piensas, bajo que
enfoque? Si piensas que no por qu?
b) Dado que la actuacin que realiz este director de RRHH no fue del agrado de Jos Antonio
Rodrguez, ste decidi sustituirlo por un director de RRHH externo, que ha seguido un
enfoque orientado hacia la medicin de la reputacin de la DRH. Cmo crees que lo puede
haber puesto en prctica? Pon ejemplos Qu inconvenientes le ves? (7.5)
4. En el mbito de la hostelera, en el Pas Vasco en situacin prxima al pleno empleo, cada vez es
ms difcil encontrar profesionales para trabajar en tareas de limpieza y de hostelera en restaurantes
y bares.
a) Cmo clasificaras este fenmeno dentro del anlisis estratgico desde la perspectiva de los
RRHH y a qu aspectos de la DRH del Hotel Barcel puede afectar ms directamente
b) Propn tres actuaciones que podra tomar el Hotel Nervin tendentes a eliminar o minorar
las influencias negativas que este fenmeno podra tener en su DRH.
5. E-learning Crees que sera valido para el Grupo Barcel un programa de formacin a travs de
e-learning? Si crees que no, justifica tu respuesta y si crees que s, justifica tambin tu respuesta y
pon un ejemplo de un contenido formativo que podra ser impartido en el Grupo Barcel mediante
una tecnologa e-learning sincrnica, otro ejemplo mediante una tecnologa e-learning asincrnica y
pon un ltimo ejemplo de un contenido formativo que sera difcil de ser trabajado mediante elearning
137
DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS. EJERCICIOS 1

1- Una asesora fiscal-laboral y de gestin sita en Bilbao emplea a 12 personas (la
mayora de ellos titulados universitarios). El lugar de trabajo es agradable, con aire
acondicionado, mesa de trabajo individual, luz natural, etc. y el dueo-jefe, D. Jos
Manuel, tiene un comportamiento correcto y paternalista con sus empleados. El
trabajo est organizado de tal manera que el dueo del negocio tiene un control
absoluto sobre la actividad de la empresa: l tiene siempre la ltima firma, todo se
le es consultado supervisa las relaciones con los clientes, recibe y valora los trabajos
importantes y los entrega personalmente a los clientes. Cada empleado est
especializado en unas tareas concretas y la mayora de los servicios que se prestan
requieren de la intervencin administrativa (de ejecucin, no de decisin) de
varios empleados. La informacin que D. Jos Manuel hace proporciona a cada
individuo es estrictamente la que necesita para realizar su labor. Todos los
empleados son fijos, captados del exterior al acabar sus estudios, y no hay
promocin porque la organizacin no tiene niveles jerrquicos para ello. D. Jos
Manuel est notando ltimamente que sus empleados estn apticos y que realizan
su trabajo sin gran inters ni ilusin. Ello redunda en el ritmo de trabajo y en el
trato y resolucin de problemas a los clientes.
Para mejorar la motivacin de su plantilla se le ha ocurrido un plan de accin que
pone inmediatamente en marcha: renovacin del mobiliario, sustituyndolo por
otro ms moderno, hilo musical y subirles el sueldo 5 puntos por encima de la
inflacin. Adems, a cuatro empleados, los que el considera ms prometedores
(aunque su trabajo es similar al del resto), les ha subido 10.000 ptas. adicionales.
Pasados cuatro meses desde la toma de estas medidas, D. Jos Manuel est
decepcionado con el resultado de sus medidas; el ambiente de trabajo no ha
mejorado, incluso se ha enrarecido, el rendimiento tampoco lo ha hecho, la
dedicacin es menor (antes se solan hacer horas extras no retribuidas, pero ahora
slo las hacen los cuatro empleados prometedores) y el trato a los clientes no ha
mejorado.
Nota: Antes de las medidas, los empleados cobraban un salario fijo, igual para
todos (a excepcin de la secretaria, que cobraba un 30% menos, y de dos de los
empleados, que ganaban un 10% menos, ya que eran los ltimos que haban
entrado -hace ya cuatro aos-). Durante los cuatro meses de referencia no se
produjo ninguna accin relevante de direccin de recursos humanos.
En base a la informacin que tienes y segn el modelo de Beer y Spector, indica las
principales lneas directrices de las polticas bsicas de gestin de recursos
humanos de esa empresa consultora y los resultados que hasta ahora se han
138
derivado de las mismas, medidos tambin segn los criterios de referencia del
modelo citado.
2- Una empresa constructora que opera a nivel nacional est especializada en obra
civil y consigue la mayor parte de su trabajo a travs de adjudicaciones pblicas.
Ello hace que su volumen de trabajo presente fuertes oscilaciones en el tiempo.
Qu tipo de modelo general de aplicacin de la direccin de recursos humanos en
el marco empresarial crees que es el ms apropiado para este tipo de situacin y
por qu?
CREACION DE UNA ASESORIA-CONSULTORIA

Descripcin de la situacin: Francisco Etxebeste es un economista con experiencia
que deja su actual empleo (responsable del rea fiscal en una asesora fiscalcontable-laboral), con el propsito de crear su propia empresa. La actividad ser la
misma (estima que podr llevarse un tercio de la actual clientela de la asesora),
aunque con un enfoque ms amplio a medio plazo: adems de las actividades
reseadas, quiere ser capaz de realizar estudios de mercado, evaluaciones de
proyectos y estudios de viabilidad, planificaciones estratgicas y permanecer
abierto a incluir otros productos/servicios tiles para la PYME. Pretende
constituir una empresa con vocacin de continuidad, que le facilite una buena
calidad de vida laboral y el lgico desahogo econmico. Para ello ve necesario
realizar un trabajo de calidad, que se apoye en un equipo de colaboradores
capacitados e implicados. Inicialmente piensa contratar a 3 personas.
Necesidades de recursos humanos: (cantidad y caractersticas bsicas, tipo de personal que
quiere para su empresa):
Polticas de direccin de recursos humanos:

Reclutamiento y seleccin
Formacin-promocion
(edad, potencial, experiencia, crite rios, fuentes, esfuerzo e inters en el

proceso, vinculacin laboral, etc.)
(previa, continua, interna, exter na, abierta, implicadora, especiazada,
nula, fuerte, facilidades, vas de promocin, criterios...)
139
Influencia (part., comunic.,..)
(comunicacin escasa, abundante,

estratgica, empresarial, operativa, participacin en el diseo del trabajo,
en la gestin, en la fijacin de objetivos, etc.)
Retribuciones
Sistemas de trabajo
(nivel retributivo, por PT, categoras, mritos, individual o grupal,

abanico salarial, etc.)
(tareas enteras o divididas, trabajo individual o en grupo, control,
polivalencia, especializacin, ...)
140
Trabajos voluntarios para la asignatura de DERH

A) PRESENTACION DE LAS PRACTICAS DERH DE UNA EMPRESA REAL
(trabajo individual, excepcionalmente de dos alumnos)
Objetivos:
Acercar la prctica a la teora, la universidad a la empresa y viceversa. Es decir: conocer desde
dentro de una organizacin los planteamientos que tiene para actuar en un mercado competitivo
(misin, objetivos, estrategias), la forma en que gestiona sus recursos humanos, la relacin existente
entre la direccin de la empresa y la GRH, comparar esa realidad con el planteamiento terico
formulado en el aula y transmitir al resto de compaeros esa experiencia.
Desarrollar la capacidad de relacionarse en el mbito laboral, a travs de entrevistas con
directivos y trabajadores, y de visitas a las empresas.
Desarrollar la capacidad de exponer en pblico los resultados resumidos del trabajo personal,
mediante la exposicin obligatoria de la experiencia observada y analizada.
Planteamiento tipo:
Introduccin/presentacin de la empresa: nombre, actividad, localizacin, facturacin, plantilla,
organigrama
Misin, objetivos y estrategias corporativas y competitivas. No hace falta describir las funcionales
a menos que no tengan una relacin directa con la DERH. => Qu hace o quiere hacer la empresa
para ser mejor que la competencia en algo y poder sobrevivir.
Organigrama del departamento de RRHH (si lo hubiera)
Modelo de Gestin de Recursos Humanos: modelo general (asalariado, centro periferia...),
interpretacin de la GRH en base al modelo de Beer y Spector.
Prcticas/Polticas de GRH: quin las realiza, quin determina las directrices, cmo se efectan y,
sobre todo, por qu se realizan de esa forma, existe una relacin pretendida entre los objetivos y
estrategias generales y las de RRHH? qu tipo de relacin es? (reactiva, interactiva, integrada,
nula)
Valoracin personal/anlisis crtico: concordancia con lo expuesto en los apuntes, seriedad en la
DRH, opinin personal, etc.
Parte de incidencias: cmo se ha obtenido la informacin, con quin se ha hablado, etc.
Extensin y plazo de entrega
La extensin es variable. La empresa y esquema del trabajo debe ser comunicado antes de su
realizacin al profesor, para su orientacin y aprobacin, en su caso. El documento escrito final
debe ser entregado antes del examen de la asignatura. La exposicin del trabajo debe hacerse antes
de finalizar las clases, de comn acuerdo con el profesor, en un tiempo aproximado de 15-20
minutos. Si se atrasa la exposicin es probable que no pueda realizarse por falta de tiempo de clase.
Evaluacin
La puntuacin mxima alcanzable con este trabajo es de 2 puntos (que compensar puntos del
examen final)
Si el trabajo no se expone a los compaeros su nota mxima ser de 0.5 puntos
Si el trabajo no ha sido realizado por los firmantes o si ha sido valorado en otra asignatura, podr
puntuar negativamente (mximo -2 puntos).
141
B) TRABAJO DE INVESTIGACION SOBRE UN TEMA ACTUAL RELACIONADO CON

LA DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS. (Trabajo de grupo -de 2 a 5 alumnos-,
excepcionalmente individual)
Objetivos
Profundizar en un tema actual relacionado con la DRH. Abordar un rea de inters para el
alumno con mayor amplitud e intensidad que lo se hace en el aula con los temas de programa.
Aprender a investigar de forma autnoma. La bsqueda de informacin, la seleccin de la
misma, la reflexin sobre lo ledo o escuchado lo tendr que hacer el propio alumno, sin la ayuda
directa del profesor.
Desarrollar la capacidad de trabajar de grupo. Acometer un trabajo de estas caractersticas
implicar organizar, repartir y consensuar el trabajo, liderazgo y cooperacin, aprovechar las
particularidades de cada uno o sus fuentes de informacin.
Desarrollar la capacidad de exponer en pblico y en grupo los resultados resumidos del
trabajo realizado, mediante la exposicin de la realidad analizada.
Planteamiento tipo
ndice y autores
Introduccin: Presentacin del tema, razones por las que se ha seleccionado, qu se pretende
exponer y cmo se ha acotado el objeto de estudio.
Exposicin del tema. Con subapartados, referencias, esquemas, etc.
Conexin del tema expuesto con la DRH. Implicaciones
Conclusiones. Propuestas de los autores. Recomendaciones. Sntesis final
Bibliografa
Temas posibles (ejemplos)
DRH internacional
Gestin del capital intelectual
Teoras econmicas en la DRH
DRH y reingeniera de procesos

Gestin de las competencias
DRH y ETTs
etc.
DRH e internet
DRH en cooperativas
DRH en empresas pblicas

La extensin es variable, aunque, orientativamente, debe ser superior a 15 folios. Debe incorporar
en resumen de lo ms importante para los compaeros de 2-3 folios.
El trabajo escrito debe ser entregado antes del examen de la asignatura. Previamente es necesario
hablar con el profesor para aprobar el tema elegido y la orientacin que se le da. La exposicin del
trabajo debe hacerse antes de finalizar las clases, de comn acuerdo con el profesor, en un tiempo
aproximado de 20-25 minutos.
Evaluacin
La puntuacin mxima alcanzable con este trabajo es de 2 puntos (1 trabajo / 0.5 presentacin / 0.5
exposicin), que compensar puntos del examen final. Si el trabajo no ha sido realizado por los
firmantes o si ha sido valorado en otra asignatura, podr puntuar negativamente (mximo -2
puntos).
142
C) ANALISIS DE LA DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS DE

CASOS EMPRESARIALES REALES (Trabajos individuales para alumnos con asistencia a
clase. Mximo de trabajos de este tipo: 3)
Objetivos:
Acercar la prctica a la teora y viceversa, a partir de la bsqueda y seleccin de revistas
especializadas. Conocer a travs de experiencias publicadas la forma en que gestionan sus RRHH
las empresas del entorno, la relacin existente entre la direccin de la empresa y la GRH, comparar
esa realidad con el planteamiento terico formulado en el aula y transmitir al resto de compaeros
esa experiencia.
Desarrollar la capacidad de exponer en pblico los resultados resumidos del anlisis
individual, mediante la exposicin obligatoria de la experiencia analizada.
Planteamiento tipo:
Resumen del artculo
Valoracin personal/anlisis crtico: concordancia con lo expuesto en los apuntes, seriedad en la
DRH, opinin personal, etc.
Exposicin en pblico
La extensin es variable (orientativamente 2-3 folios). Se deber exponer en horas de clase.
Evaluacin
La puntuacin mxima alcanzable con cada uno de estos trabajo es de 0.75 puntos (los mejores
trabajos entregados y expuestos), que compensar puntos del examen final
Excepcionalmente, si el trabajo es completado y enriquecido con informacin adicional, relativa
sobre todo a la GRH de las empresas analizadas, y es presentado adecuadamente por escrito, la
calificacin mxima podra ascender a 2 (tipo A de trabajos)
Los puntos obtenidos mediante la realizacin de cualquiera de los tres tipos de trabajos propuestos
se considerarn como obtenidos definitivamente y la diferencia restante hasta la nota mxima de 10
ser la que se evaluar en el examen final. Por ejemplo, si un alumno ha acumulado 4 puntos en
trabajos antes del examen final, esos cuatro puntos irn a su nota final, y a travs del examen final
podr obtener un mximo de 6 puntos (si el examen fuera perfecto). Si un alumno no hubiera
obtenido ningn punto en trabajos su examen se valorara sobre 10 puntos.
143

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TEMA 1.

PARTE I. LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS

4 Etapa de responsabilizacin estratgica: Es preciso movilizar los recursos

1.2 FINALIDAD DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS

1.3. OBJETIVOS Y POLITICAS

pretenda conseguir en cada momento y el modo en el que se que se quiera adquirir se

1.4. ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

1.4.2 Organizacin del Departamento de Recursos Humanos

Dentro de la estructura general de la empresa, el Departamento de Recursos

1.5 MODELOS GENERALES DE DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

En el esquema se puede observar como las diferentes actividades de DRH

2 Fijar la poltica de influencia de los empleados como paso previo a la

1.5.2 Otros modelos de gestin de recursos humanos

- Entrada de personal a niveles bajos de la organizacin.

Este modelo presenta dos tratamientos diferenciados para dos colectivos

- Entradas a diferentes niveles jerrquicos. Destacan los ttulos y la experiencia

PARTE II. LA DIRECCION ESTRATEGICA

1.6 CONCEPTO Y OBJETO DE LA DIRECCION ESTRATEGICA

1.7 ANALISIS ESTRATEGICO.

ANLISIS DEL ENTORNO

1.Rivalidad competidores existentes

1.rea de recursos Humanos

COOPERACIN EMPRESARIAL: ALIANZAS ESTRATEGICAS

Fuente: Araujo, Matey y Villarreal (2001)

ARIZA, J.A; MORALES, A.C. Y MORALES, E. (2004): Direccin y

TEMA 2. LA DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS

Objetivos del tema:

empresarial, la gestin de los recursos humanos y la estructura organizacional

figura 2.1. Relacin DERH-EE-EO

estrategias dirigidas hacia la creacin y mantenimiento de ventaja competitiva,

futuro para la empresa en funcin de su entorno y estrategia, y dar los pasos

2.2 RELACION ENTRE LA DE Y LA DERH

de la organizacin en su conjunto, y sus consideraciones estn al mismo nivel que

figura 2.2. Planteamientos en la relacin DE-DERH

(Perspectiva a LP- Alto impacto)

Necesidades del negocio

(Persp. a MP- Alto impacto)

Fuente: Adaptado de Walker, en Kochan y Barocci. (1985; p. 115)

Figura 2.3. Actuacin integrada de la DERH

4- Se consigue evitar, por un lado, el abandono de los recursos humanos como

CARACTERISTICAS DIFERENCIADORAS DE LA DERH FRENTE A LA

DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS NO ESTRATEGICA

d) Implicacin de los mandos de lnea. Los mandos de lnea adquieren mayor

2.4 EL PROCESO DE DERH

Como puede observarse, no difiere del proceso general de Direccin

BONACHE, J. Y CABRERA, A. (Directores) (2004): Direccin Estratgica de Personas.

Objetivos del tema:

3.1 EL ENTORNO DE LA EMPRESA

Es decir, el lmite de una organizacin empieza all donde su grado de

3.1.3 Repercusiones del anlisis del entorno sobre la gestin estratgica de RH

3- La responsabilidad que tambin debe asumir una DERH de adaptar rpida y

SECTORES CONSTITUTIVOS DEL ENTORNO (GENERAL

3.2.1 Entorno econmico

ndices de desempleo (por reas y sectores, sexo, cualificaciones), oferta

Valores actuales y emergentes de la sociedad, expectativas del personal actual y

3.2.4 Entorno poltico-legal

3.3 OBTENCIN DE INFORMACIN SOBRE EL ENTORNO

3.3.1.- Control del entorno

Medios de comunicacin generales (peridicos, revistas econmicas,

Revistas y publicaciones especializadas. Revistas de recursos humanos

Development Digest, Harvard Deusto Review, Harvard Business Review,

Institutos y organismos pblicos y privados de estudios. Destacamos, por

Internet. La red es el medio que ofrece ms posibilidades si se sabe

Ferias, jornadas y congresos. Las reuniones profesionales son una valiosa