Professional Documents
Culture Documents
TESIS
EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS DECISIONES ORGANIZATIVAS. UN ESTUDIO
DE CASOS EN EL CENTRO EDUCATIVO ESTATAL 0019.
SAN MARTN DE PORRES VELASQUEZ
Realizada por:
Rebeca Leonor Ros Polastri
Quisiera agradecer:
A la directora del Centro Educativo y sus docentes.
A mis profesores, asesores y amigos.
A mi familia, en especial, a mi madre.
A mi padre, Arstides, que siempre me acompaa.
Y a mi esposo.
INDICE
Pg
Lista de Anexos
Lista de Cuadros.
Introduccin.
1 Formulacin del problema de investigacin.
9
12
2 Objetivos de la investigacin.
13
3 Justificacin.
13
PARTE I:
Captulo 1:
Marco Terico:
16
17-39
18
18
20
26
1.2.1 La disfuncionalidad.
27
31
40-55
41
45
de la convivencia organizativa.
2.2.1 Mecanismos comunicativos.
Captulo 3:
51
56-81
58
62
62
63
65
Pg
Captulo 4:
82-109
83
94
101
110
111-132
111
114
5.1.2 Propsitos.
114
114
121
123
124
125
126
Captulo 6:
130
132
133-146
6.1 Antecedentes.
133
135
6.2.1 Precariedad.
135
138
140
140
Pg
6.3.2 Dotacin del personal docente.
142
6.4 Objetivos.
144
146
147-186
147
157
157
164
convivencia organizativa.
7.2.2.1 Mecanismos comunicativos.
7.2.3 Madurez profesional del equipo.
169
171
172
173
187-197
187
192
193
189
194
198
Conclusiones
199-206
207-213
Bibliografa
214 - 222
LISTA DE ANEXOS.
Pg
Anexo 1
224
Anexo 2
Gua sobre la percepcin del equipo docente con respecto a los procesos
de gestin en el Centro Educativo dirigida al equipo. Entrevista.
231
Anexo 3
237
Anexo 4
239
Anexo 5
250
Anexo 6
255
Anexo 7
256
Anexo 8
266
Anexo 9
270
Anexo 10
271
Anexo 11 Concertacin de opiniones sobre las sobre las habilidades tcnicafuncionales del equipo docente. Matriz
277
Anexo 12
280
Anexo 13
281
Anexo 14
282
Anexo 15
285
Anexo 16
288
Anexo 17
289
1993-2003.
Pg
Anexo 18
290
Anexo 19
291
Anexo 20
292
LISTA DE CUADROS
Pg
Cuadro 1
24
Cuadro 2
37
Cuadro 3
61
Cuadro 4
80
equipo
Cuadro 5
88
Cuadro 6
91
Cuadro 7
93
Cuadro 8
100
Cuadro 9
106
Cuadro 10
108
Cuadro 11
Cuadro 12
113
116
Cuadro 14
Cuadro 15
125
Cuadro 16
130
Cuadro 17
Triangulacin.
131
Cuadro 18
140
Cuadro 19
143
Cuadro 20
159
Cuadro 21
211
Cuadro 13
122
124
INTRODUCCIN
La
orientada hacia un fin comn llamado educativo. Su razn de ser son los nios,
por ello, requiere en primer lugar de una organizacin coherente a los valores
que promueve su visin institucional, en segundo lugar,
el entendimiento
Por ltimo, esta tesis aspira permanecer con una actitud de apertura
hacia las crticas y sugerencias que ella pueda suscitar. Busca promover una
mayor profundizacin, comprensin y reflexin de la realidad en los aspectos
desarrollados y un punto de partida a nuevas interrogantes e inquietudes para
futuras investigaciones.
1.
Esta tesis analiza este aspecto en un centro educativo estatal del distrito
La Victoria abordando el siguiente problema: Cmo se organizan
internamente los miembros del Centro Educativo Estatal: San Martn de Porres
Velasquez:
N 0019 para tomar decisiones en la escuela?
1.2 Objetivos:
los
1.3
Gudez
(1998:52)
nos
dice:
Entendemos
por
redimensin
construidos
por
el
razonamiento
productivo
de
manera
15
CAPTULO I
17
autocrticos
por
un
lado
los
procesos
jerrquicos
1.1.1
la manipulacin
y la docilidad en los
18
dominante
sumisa,
que
elegir
entidades
cuyas
principios culturales que un grupo o una clase presenta como dignos de ser
asimilados. Las actividades se estigmatizan a los procesos de regularizacin
temporal con el fin de asegurar la calidad del tiempo empleado. Se suscita
controles desmedidos y presin extrema. Suprime todo cuanto pueda distraer
o conflictuar.
19
en
la
obediencia
disciplinaria
subraya
la
ineficacia
de
sus
Variacin
de
la
burocracia
reproductiva
es
la
administrativa,
20
21
Por un lado, la clase escolar puede ser considerada como una agencia elemental en la cual estos
diferentes componentes de compromiso y capacidad se generan. Por otro lado, es desde el punto de
vista de la sociedad una agencia de asignacin de recursos humanos. Esto es bien conocido que en la
sociedad americana hay un altsimo y probable aumento de correlacin entre algunos de estos niveles
e con el status logrado. El status social y el nivel educacional son considerados a ser status
ocupacionales lo cual es logrado como resultado de un proceso general de ascenso educacional y
ocupacional. El finalizar la escuela secundaria cada vez es la norma educacional lograda del mnimo
satisfactorio y la lnea ms significante para un status ocupacional futuro descrito entre los miembros
de edad standard de quien hace y no sigue la universidad
22
los
funcionarios
desempearan
sus
cometidos con independencia de las
personas.
objetivos
mediante
normas
de
una
disciplina
regulada
impersonalizada.
en
el que
las
Hall (en Isaacs 1991:14) manifiesta que todo este proceso posibilita la
distribucin exacta de la colectividad empresarial y permite la operatividad
eficaz de las metas como de los fines de la organizacin:
23
CUADRO N 1
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LAS ORGANIZACIONES FORMALES
1.- Previsin
2.- Organizacin
3.- Direccin
4.- Control
24
fiscalizacin.
Se centra, as, las relaciones entre los diversos factores: las personas
y las interacciones que se producen entre ellas, el medio ambiente y los
controles de aprendizaje unilateral de obediencia total para lograr la eficacia
en la tarea que se produce.
Terry (en Sanz 1995:15) sustenta que las interrelaciones entre las
unidades bsicas de las organizaciones como: el tamao, la incertidumbre
ambiental, la tecnologa, la interdependencia de tareas y el gobierno de la
institucin circunscriben el contexto situacional de la vida de la organizacin.
25
26
y los procesos
democrticos.
1.2.1 La disfuncionalidad
Esto se relaciona no nicamente a las diferencias tnicas culturales sino tambin a las diferencias de
poder entre estudiantes, profesores y la institucin de la escuela.
27
la que se
propios e individualistas:
Una explicacin es que los individuos no
son conscientes de producir el error
mientras
lo
hacen.
(Incompetencia
competente).
28
Su cultura comn, es el
encubrindolas,
sin
afrontarlas
fondo,
encadenando
29
defensivo 5
se
suscita
al
combinar
manipuladora
hermticamente las creencias, los valores y las normas; y por ello, las
acciones supuestamente correctas producen consecuencias que no se
perseguan.
Tcnicas aplicadas por la empresa o institucin educativa basada en las teoras sicolgicas
del conductivismo, estmulo-respuesta, con el fin de modelar conductas de virtudes sociales
aceptadas por la Escuela para lograr sus metas.
30
1.2.2
lo esencial: a
responsablemente
31
de una
propuesta
32
33
34
El
que
en
el
nter
aprendizaje
puedan
posibilitar
acciones
de
en
las
instituciones
mismas,
una
sociedad
puede
los
miembros,
convergencias,
divergencias
entre
otros
para
ir
Tcnica aplicada por el equipo de trabajo basada en los modelos sociolgicos y sicolgicos
de la investigacin-accin que posibilita el anlisis reflexivo y referente para la solucin de
35
36
CUADRO 2
CUADRO COMPARATIVO DE LAS TRES ACEPCIONES DEL FENMENO BUROCRTICO.
FENMENO BUROCRTICO
BUROCRACIA REPRODUCTIVA
COMPONENTES:
Procesos
Jerrquicos
Carga de Trabajo
Jerarquas
BUROCRACIA DE LA RESISTENCIA
Disfuncionalidad
Administrativas
Procesos
Democrticos
Perfeccin de la
Productividad eficaz.
Agilizacin o
Solidaridad y
Disciplina.
Acuerdos en funcin a
aletargamiento de
responsabilidad
Automatizacin de
resultados.
hbitos determinados
Tareas sistematizadas.
convergencias o
compromisos de
Ejecucin de tareas
divergencias de los
cada miembro en la
eficaces y efectivas.
actores.
concertacin de
acciones
coherentes al
Proyecto Educativo
institucional
37
FENMENO BUROCRTICO
BUROCRACIA REPRODUCTIVA
COMPONENTES:
Normas
Procesos
Jerarquas
Jerrquicos
Administrativas
Arbitrariedad poltica
Arbitrariedad persuasiva
BUROCRACIA DE LA RESISTENCIA
Disfuncionalidad
Procesos
Democrticos
Modelos defensivos
Hitos de Convivencia
cultural de la disciplina
Entendimiento
acadmica.
productivo
Desarrollo de
Informacin
Capacitacin,
Capacitaciones y
Capacitaciones y
Competencias
disciplinada
sensibilizacin y
planificacin para
planificacin en
Especializacin de
planificacin para el
resolver problemas
consenso para la
reas.
adiestramiento y la
locales e
concertacin de
Mantenimiento del
coaliciones y el
status quo.
educativa.
aprendizajes.
aprehender
Funcionales y
Se basa en la
habilidades de
situacionales.
concientizacin,
competencia.
sensibilizacin y el
Comprensin crtica
de la clase socio-
inters.
de s mismo y
reflexividad de la
status quo.
accin educativa
38
FENMENO BUROCRTICO
BUROCRACIA REPRODUCTIVA
COMPONENTES:
Procesos
Jerrquicos
Comunicacin
Jerarquas
BUROCRACIA DE LA RESISTENCIA
Disfuncionalidad
Administrativas
Procesos
Democrticos
Impersonal
Impersonal
Negociacin
Concertacin de
Determinadas
Situacional
Abajo-Arriba
coaliciones
Arriba - Abajo
Arriba Abajo
Arriba - Abajo
Abajo Arriba
Equipos de Trabajo
Individualistas y
Individualistas
Dependientes
Dependientes y
Formacin de grupo
Formacin de equipo
Persuadidos
39
45
CAPTULO 2
40
2.1
canalizarn
las
actividades,
se
organizarn
los
proyectos
1 http:// www educa.rcanaria.es Director del Aula DORTA MARTIN Antonio Pedro
de Tenerife.Islas
.Organizacin del trabajo.- Aula del Municipio de la Laguna- Isla
Canarias.
41
de
este
fenmeno
burocrtico
establece
flujos
de
Con este trmino coalicin- nos referimos a un sistema en el que las personas rivalizan
entre s para determinar la distribucin de poder (Mintzberg1993: 372)
42
43
encontrarn
todos
los
mecanismos
descritos. Cabe sealar que las mltiples
organizaciones prefieren un mecanismo
ms que otros, al menos en ciertas etapas
de su vida. De hecho, las organizaciones
que no prefieren ninguna parecen ms
proclives a politizarse, simplemente por los
conflictos que por lo general surgen cuando
las personas tienen que rivalizar para
obtener cierta influencia en un vaco relativo
de poder.
Pasemos pues, a ubicar cada uno de los tipos de coordinacin:
44
45
pertinentemente.
de rebelda e
indisciplina.
46
Funcin
cosmopolita: Aquel
comunicacin
muy
que
alto dentro
de
tiene
la
un
empresa,
grado
de
elemento
que
el
medio
ambiente
les
plantea. "Tambin
47
48
bien realizado, lo que se hizo mal y cmo puede esto ser modificado al
ofrecer una solucin la cual debe expresarse personalmente y en privado:
"Los gerentes que tienen poca empata, son ms propensos a proporcionar
la retroalimentacin de una forma hiriente, con sarcasmo, con menosprecio
mordaz. El efecto neto de este tipo de crtica es destructivo." (Goleman
1998:186).
es,
manifestar
lo
obvio
sin
carga
emocional
poco.
solucin de un problema.
de la informacin
49
50
Algunos
de los
mecanismos
51
52
53
redes de
54
por las
55
CAPTULO 3
El equipo
Mulford (1998: 623) afirma que people learn best though active
involvement and though thinking about and becoming articulate about what
56
57
58
con participacin,
Las
dinmicas
de
equipo
requieren
voluntad
de
empeo,
59
60
CUADRO 3
FOCUSING ON TEAM BASICS.
PERFOMANCE
RESULTS
Problem
Solving
Mutual
Technical/
function
Small
number of
people
Interperson
Individual
Specifiv goals
Common approach
Meaningful purpose
COLLECTIVE
WORK
PRODUCTS
COMMITMENT
PERSONAL
GROWTH
Que cada individuo fue responsable en el bienestar del grupo y del xito de la escuela;
que la diversidad entre los individuos fue reconocida, honorada y valorada; y que la
seguridad sicolgica habra sido mantenida en las deliberaciones.
61
La
dinmica
grupal
constituye
una
forma
de
organizar
del
paradigma
habitual
que
mantienen
situaciones
62
63
tensiones,
compartiendo
aprendizajes,
superando
debilidades,
ser convencionalmente
reconocidos.
64
la
diversidad
e integracin
65
Engloba
una
serie
de
comportamientos
personales
de
66
ofrece
(instrumentos,
datos) 9
bases
de
67
el
fin
de
autoproteccin,
aminorar
el
acciones
encubrimiento
defensivas
la
como
la
incompetencia
competente.
68
69
aprendizaje
para
desarrollar
acciones
de
entendimiento
productivo adecuado.
70
la capacidad de aprender de la
experiencia.
9. Claridad
de
Funciones:
Responsabilidad
social
de
las
71
72
15. Recompensas:
Existencia
de
apoyo,
reconocimiento
Segn Mitchell (en Mulford 1998: 623) son cuatro los elementos
esenciales que intervienen en este proceso, dos de ellos se ubican en lo
cognitivo y los otros dos en lo afectivo. Los dos primeros vinculados con el
aprendizaje sobre el conocimiento del grupo y su diversidad; los otros dos
restantes a todo el proceso de afirmacin de los miembros como equipo
para su propia integracin:
73
Fase de Iniciacin:
10
74
pautas de un
11
Fase de Orientacin:
75
Fase de Clarificacin:
76
Se
empieza
entender
las
visiones
participar
77
Fase de Integracin:
en
el
nter
aprendizaje
superando
dificultades,
Fase de Finalizacin:
78
devises, group may not progress beyond or may quickly revert to the
earlier, 15 esto es, propiciar la ineficacia y la inercia.
saltarse
Sin embargo:
15
79
CUADRO 4
Fase de
Integracin
Fase de
Clarificacin
Trabajo de
Grupo
Fase de
Orientacin
Fase de
Iniciacin
80
81
82
CAPTULO 4
82
4.1
83
defensivos:
1.
2.
3.
reacciones
innovaciones
al
ocultar
84
La lgica es:
1.- Elabora mensajes que contienen incongruencias.
2.- Acta como si los mensajes no fueran incongruentes...
3.- Haz de la ambigedad
mensaje algo Indiscutible...
incongruencia
4.- Haz
la
indiscutibilidad
de
lo
tambin algo Indiscutible (Argyris 1993:29)
4.
del
indiscutible
Estas
apoyo,
respeto
por
los
dems,
honestidad,
determinacin e integridad.
alivio
de
las
sensaciones
de
Respeto
por
los
dems:
Basado
en
el
Honestidad:
Mantener
la
compostura
Determinacin:
Vencer
al
discutir
sus
85
Los
profesionalizacin.
sistemas
Se
temporales
enfatiza
en
ellos
se
la
disean
para
concientizacin
la
la
86
87
A
CONTENT(verbal
message, Task 4
task) 3
Process
Complete 5
PROCESS
(procedure,
non
Time 7
88
89
Ministerio,
USE,
Municipio;
las
organizaciones
90
CUADRO 6
ENVIRONMENT 8
(Local community pressures, national climate, governmental agencies, commercial
organizations, professional associations, etc.) From Miles, 1965.
INPUTS
Goal
specifications
Personnel
Children
Money
ROLE SPECIFICATIONS
PERFOMANCE
GOAL
PERCEPTION
(Clarify,
acceptance)
INTERPERSONAL
PROCESS NORMS
(openness, trust, inquiry,
consensus, individuality,
etc)
REWARD
AND
PENALTY
SYSTEMS
(Intrinsic;
economic
social)
Goal achievement
(academic,
socialization,
custodial)
Pupil morale
& learning
motivation
ORGANIZATION HEALTH
Goal Appropriateness
Communication
adequacy & power
equalization
Resource utilization,
cohesiveness,
morale
Innovativeness
Adaptation
Problem-solving
adequacy
91
pertinente anlisis de los procesos sobre los factores que los afectan.
92
ENVIIRONMET
As mismo, cumple un rol fundamental las acciones de diagnstico para el xito del desarrollo organizacional. En el cuadro n5 Miles (1998) las
representa de la siguiente manera:
DATA
Survey
Feedback
Component
MEETING
PROCESS
ANALYSIS
1. Corroboration of
feeling
2. Disconfirmation
of feeling
3. Raising of Why
question
1. Process legitimated
as content
2. Cognitive awareness
of social psychological variable that
effect problemsolving, including
behavior, attitudes,
and norms
1. Development of
problem-solving
norms such as
openness, trust, and
collaboration
2. Practice of problemsolving behavior as
consequence of
process feedback
Development of
Change goals
Action decisions
Development of
new change-supporting structures
Development of
change-supporting
norms and skills
93
4.2
94
provoca
inestabilidad,
falta de
Segn
95
96
97
fructfera
si
evita
verdades
comprometidas
de
sus
actuaciones
La
causa
98
Las
nuevas
posturas
educativas,
intentan
confrontar
estas
99
En el
Living
THE OLD
Commitment
Unlearning
New learning
Uncertainty
anxiety
Visionbuilding
Pressure,
initiativetaking
Entering
THE NEW
Stabilization,
coherence
Empowerment
Resourcing
Assistance
Evolutionary planning
M.B.Miles & R.van der Vegt. 1984
K.S. Louis & M.B. Miles. 1990
100
Problemcoping
4.3
101
Busca
reducir
la
incompetencia
competente
las
rutinas
1. Proporcionar
la
organizacin
la
se
enfrenta
problemas.
Tomar
indicadores
como
en
por
tales
cuenta
ejemplo:
desarrollo
eficaz
del
102
influencia
de
otros
factores
de
defensa organizativa.
3. Reeducar
los
participantes
para
resolver
los
problemas
(Argyris:
1993:108).
103
eleccin.
No
dejar
de
104
los
hechos
es
elemental
para
disminuir
comportamientos
imprevistos,
reflexionar
constructivamente
sobre
nuestras
105
CUADRO 9
VARIABLES CLAVES EN LA CONSTRUCCIN Y ENTENDIMIENTO DE LAS
ACCIONES
Engaging in
open, supportive
communication
Building
shared influenci
Clarifying
expectations
Building a
support group
Dealing with
resistance
Productive
working
relationship
Establishing credibility
and legitimizing the
facilitators role
106
detallando sus
11
107
CUADRO 10
CUADRO COMPARATIVO DEL DESARROLLO DE LAS DINMICAS GRUPALES EN EL CONTEXTO
INSTITUCIONAL.
LAS DINMICAS GRUPALES EN EL CONTEXTO INSTITUCIONAL
COMPONENTES:
BUROCRACIA REPRODUCTIVA
BUROCRACIA DE LA RESISTENCIA
Procesos Jerrquicos
Disfuncionalidad
Procesos Democrticos
Estructuras
Fuertemente verticales y
centralizadas donde predomina la
racionalidad tcnica impersonal para
el cumplimiento de la tarea y la
adaptacin al contexto
Comunicaciones
Formales con la
autoridad en la
convivencia
organizativa
Toma de decisiones
predeterminadas por la autoridad
autoritaria o persuasiva. Se
sensibiliza a travs de talleres,
demostraciones de proyectos en
ferias escolares y relaciones de
consultora. Se toma como
referencia el contexto educativo a
travs del diagnstico institucional.
Razonamiento productivo
El compromiso se presenta en
Colaboracin para clarificar
improvisaciones continuas y las
acciones en la solucin de
soluciones aparecen superficial y
situaciones problemticas.
eventualmente.
108
Procesos Jerrquicos
BUROCRACIA DE LA RESISTENCIA
Disfuncionalidad
Procesos Democrticos
Administrativas
Hitos de
convivencia
Dinmicas
grupales
Reingeniera de la educacin
Construccin y entendimiento de
basada en la arquitectura social en las acciones.
la reforma local. Proceso de
transicin
109
GRUPOS T
CUADRO 5: PROCESS-ANALYTIC BEHAVIOR 1
A
Task 3
Process
Complete 4
Time 6
CUADRO 9
VARIABLES CLAVES EN LA CONSTRUCCIN Y ENTENDIMIENTO
DE LAS ACCIONES
Building a
support group
Engaging in open,
supportive
communication
Building
shared influenci
Clarifying
expectations
Dealing with
resistance
Productive
working
relationship
CUADRO 15
MTODO DEL CASO DE ESTUDIO
DEFINICIN Y DISEO
PREPARAR,
RECOLECCIN
Y ANALISIS
Plasmar
conclusiones
Seleccin de
Casos
Escribir el
informe del
caso individual
Teora
Desarrollada
ANLISIS Y
CONCLUSIN
Diseo de la
recoleccin de
datos
Protocolo
Teora
modificada
Implicancia
desarrollo de
polticas
CUADRO 8
VARIABLES DEL TEMA LIDERANDO Y ADMINISTRANDO
Loss
Living
THE
OLD
Visionbuilding
Commitment
Unlearning
New learning
Uncertainty
anxiety
Stabilization,
coherence
Pressure,
initiativetaking
Empowerment
Resourcing
Evolutionary planning
Assistance
Entering
THE
NEW
Problemcoping
CUADRO 4
CURVA REPRESENTATIVA DEL PROCESO DE APRENDIZAJE EN LA
FORMACIN DEL EQUIPO
Fase de
Integracin
Fase de
Clarificacin
Trabajo
de
Grupo
Fase de
Orientacin
Fase de
Iniciacin
MARCO
O P E R A T I V O.
CAPTULO 5
PROCEDIMIENTO METODOLGICO
La presente investigacin se ha ido construyendo en la formulacin
del problema, los objetivos y el marco terico referencial. El anlisis de
este estudio intenta ser lo ms coherente posible, por ello, ha recogido la
informacin necesaria con el fin de estructurar un marco terico sobre la
base referencial del trabajo de campo.
5.1
111
112
CUADRO 11
PARMETROS DE LA INVESTIGACIN
EL TRABAJO EN EQUIPO EN
LAS ORGANIZACIONES
EDUCATIVAS
B
A
S
E
S
FORMALES CON LA
AUTORIDAD EN LOS
PROCESOS
COMUNICATIVOS
M
A
D
U
R
E
Z
Normas de
Convivencia
Operarios
Mecanismos
para la toma de
decisiones
Perfil de
Competencia
TRABAJO EN EQUIPO
113
Preguntas de la investigacin:
5.1.2
Propsitos:
mejoren la calidad de
conformados por los docentes del Centro Educativo 0019 San Martn
de Porres Velsquez para la toma de decisiones.
las relaciones de
comunicacin y la madurez del equipo. Por esa razn forman parte del
problema que constituir el mvil de todo el marco operativo: el trabajo en
equipo para la toma de decisiones.
114
115
CUADRO 12
MATRIZ DE VARIABLES; INDICADORES E INSTRUMENTOS APLICADOS EN EL CENTRO EDUCATIVO 0019
SAN MARTN DE PORRES VELASQUEZ
OBJETIVO
Describir
caractersticas
VARIABLES
las a. Fenmeno
burocrtico
del
INDICADORES
Visin de los
procesos de gestin
Dinmicas grupales
INSTRUMENTO
SUJETOS
FECHA
Directora Noviembre
Docentes Abril
2002- 2003
Entrevista
Documentos PEI
Archivos
fenmeno
organizativo en el
sistema
de
escuela
la
para
desarrollar
una
mejor comprensin
del
equipo
trabajo
de
sus
dinmicas
de
b. Dimensiones del
fenmeno
Burocrtico
Bases tcnicas
organizacionales.
Relaciones formales:
Procesos
comunicativos
Mecanismos
comunicativos.
Entrevista.
Noviembre
2001-2003
Directora
Docentes
interaccin.
116
OBJETIVO
Describir
VARIABLES
las b. Dimensiones del
fenmeno
caractersticas
Burocrtico
del
fenmeno
INDICADORES
c. Madurez del equipo
de trabajo: Perfil de
Competencias
INSTRUMENTO
Cuestionario
Entrevista
SUJETOS
Directora
Docentes
FECHA
Noviembre
2001-2003
organizativo en
el sistema de la
escuela
para
desarrollar una
mejor
comprensin
del equipo de
trabajo y
sus
dinmicas
de
interaccin.
117
El Trabajo en Equipo:
118
Toma de Decisiones:
Cultura de la organizacin que implica una forma comn de percibir,
entender y vivir la pluralidad de la gestin educativa con niveles de
participacin de la comunidad para lograr consensos, compromisos, y
aspiraciones de xito. Se basa esencialmente en el razonamiento reflexivo.
119
El razonamiento reflexivo:
DC: Permitir percibir los mensajes con claridad, elegir con la sabidura de
la investigacin-accin la opcin ms acertada. Una decisin requiere
pensar sobre la base de referencia de la informacin
vlida; anlisis
120
5.2
Los criterios para elegir el Centro Educativo Estatal 019 San Martn de
Porres Velsquez conformado por la directora y seis docentes del Nivel Primario.
fueron:
centros
educativos
cumplen
con
los
primeros
cuatro
criterios
Los criterios principales para elegir al Centro Educativo 0019 San Martn de
Porres Velsquez se produjo porque los siete docentes y directora de la escuela
se mostraron dispuestos a ayudar en el trabajo de investigacin como una manera
de auto-reflexionar sobre sus propios roles como miembros integrantes del equipo
docente por un lado y el suponer que la institucin hace partcipe al equipo de
trabajo en las tomas de decisiones de un modo interesante por el otro.
121
Esto ltimo, tiene por referencia el haber trabajado de 1998 a 1999 como
docente destacada en este centro educativo donde tuve la oportunidad de
coordinar y dirigir la elaboracin del proyecto educativo institucional con la
participacin del personal de ambos turnos.
Nivel
Jardn
Primaria de
Menores
Jardn
Jardn
Jardn
Primaria de
Menores
Primaria de
Menores
Jardn
Jardn
Primaria de
Menores
Jardn
Turno
doc.
aux
adm
Continuo maanatarde
Continuo maanatarde
Continuo maana
Continuo maana
Continuo maanatarde
Continuo maana
13
Continuo maana
tarde
Continuo maana
13
13
Continuo maanatarde
Continuo maana
tarde
Continuo maanatarde
122
Estrategia de investigacin:
Estudio de Caso Individual:
Tendencia de la evidencia:
Variacin del caso de estudio a tendencia cualitativa. Para el estudio se ha
utilizado entrevistas y cuestionarios con el fin de comprender los procesos
de interaccin en la dinmica interna del equipo de trabajo para tomar
decisiones.
5.3
123
5.3.1
Unidad general:
El Equipo Docente
Sub unidades:
o Visin de Gestin de la Escuela.
o Caractersticas del Equipo Docente en la toma de decisiones
institucionales.
Involucra:
Contexto Ambiental
Oferta y Demanda
Podemos deducir del cuadro catorce (Yin 1994: 39) con respecto a las
caractersticas anteriormente descritas que el tipo de investigacin realizada es
individual, intrnseca y de carcter estructural puesto que se recurre a una serie de
recursos con el fin de recoger informacin relevante.
CUADRO 14
TIPOS BSICOS DE DISEO DE INVESTIGACIN
DISEO DE CASOS
DISEO DE CASOS
INDIVIDUALES
MLTIPLES
TIPO 1
TIPO 3
TIPO2
TIPO 4
HOLSTICO
(UNIDAD DE ANLISIS
INDIVIDUAL)
ESTRUCTURADA
( UNIDAD DE ANLISIS
MLTIPLE)
Cuadro N 14: COSMOS Corporation.
124
5.4
CUADRO 15
MTODO DEL CASO DE ESTUDIO
DEFINICIN Y DISEO
Seleccin de
Casos
PREPARAR,
RECOLECCIN Y
ANALISIS
Plasmar
conclusiones
Escribir el
informe del
caso
individual
Teora
Desarrollada
ANLISIS Y
CONCLUSIN
Teora
modificada
Implicancia
desarrollo de
polticas
Diseo de la
recoleccin
de datos
Protocolo
Informe del
caso
125
126
los cuestionarios
127
128
Esta etapa se inici el 20 de junio del 2003. Tuvo una duracin de tres
semanas en las cuales los docentes depuraron la informacin analizada hasta
el momento seleccionando en las transcripciones las respuestas que reflejaban
la caracterstica especfica de su realidad. Nos reunamos a partir de las 11:30
de la maana hasta la 1:30 de la tarde.
129
CUADRO 16
MATRIZ DE DISEO DE RECOLECCIN DE DATOS
DISEO
INDIVIDUAL
DEL INDIVIDUO
DE LA
CONCLUSIONES
ORGANIZACIN
DEL ESTUDIO
Fuentes
primarias:
Entrevista
Cuestionarios
estructurados
Fuentes
El caso de estudio
Primarias:
secundarias:
se centra en el
Matriz de anlisis
Registros de
equipo de trabajo
Archivos
institucional.
ORGANIZACIONAL Fuentes
Documento:
Proyecto
Educativo
130
CUADRO N 17
TRIANGULACIN
CONVERGENCIA DE MLTIPLES RECURSOS DE EVIDENCIA
(ESTUDIO DE CASO INDIVIDUAL).
Registros de
Archivos
Entrevista
semiestructurada
Documentos
SUCESOS
Observacin
Directa
Encuestas
estructuradas
se
131
5.6
132
133
CAPTULO 6
PRESENTACIN DEL CASO: CENTRO EDUCATIVO ESTATAL 0019
SAN MARTN DE PORRES.
6.1 Antecedentes:
Hctor
La informacin con respecto a la historia del Centro Educativo se recogi del Proyecto
de Desarrollo Institucional de 1999 y del 2002. Este aspecto fue tratado por las docentes
ms antiguas Medalit de la Cruz Saenz y Rosario Yauri quienes se encargaron de la
recopilacin de datos
133
en
la
misma
cuadra,
de
un
Centro
Educativo
134
Intermedio de
desage, electricidad,
6.2.1 Precariedad 2
Escuela pobre situada en el lmite de la Avenida Aviacin, San Luis
y La Victoria. Cuenta con hijos de pobladores emigrantes de la Sierra
especialmente del Cusco, Puno, Ayacucho y de la Selva peruana.
Centro Educativo 0019. San Martn de Porres Velsquez Proyecto Educativo Institucional.Lima 1998, 2003.
135
La gran
mayora
La Infraestructura
136
137
138
En el
139
CUADRO 18
MATRCULA GLOBAL DE ALUMNADO EN EL CENTRO
EDUCATIVO 0019.
1993-2003
FECHAS
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
Total
6.3
MATRCULA
GLOBAL
180
187
213
209
227
250
212
216
221
237
246
2398
6.3.1 Jurisdiccin:
140
Distrito de La
141
6.3.2
solo
estatales
limeos.
As
mismo,
podemos
suponer
una
3
4
142
CUADRO 19
DOTACIN DE PERSONAL EN EL NIVEL PRIMARIO
Ao
A nivel Nacional
LIMA
1991
119767
32558
1992
119352
(-415)
32603
(+45)
1993
120278
(+926)
37663
(+5060)
1994
122946
(+2668)
34154
(-3509)
1995
124694
(+1748)
34932
(+778)
1996
128151
(+3457)
36669
(+1737)
1997
128924
(+778)
38027
(+1358)
1998
130238
(+1314)
43628
(+3601)
1999
132118
(+1880)
44236
(+608)
2000
134301
(+2203)
45405
(+1169)
2001
134841
(+540)
45696
(+291)
2002
135921
(+1080)
23590
(-22106)
Entre los aos 1998 1999 el centro educativo cont con profesor
de educacin fsica, el cual, completaba sus horas cronolgicas en otro
Centro Educativo denominado N 1129. A partir del ao 2000 se dej de
contar con su servicio por no completar las metas de secciones requeridas
143
La presentacin de
un mejor
144
mbito
jurisdiccional.
En
relacin
al
estudio
realizado
tomaremos
los
objetivos
organizar
redes,
Gias
(Grupos
de
145
6.5
centros
educativos
programas
de
diferentes
niveles
y/o
146
CAPTULO 7
ANLISIS DE RESULTADOS
7.1
El contexto institucional:
147
148
149
150
151
152
153
El Proyecto Institucional:
Calidad
154
procedimiento metodolgico.
en
las
actividades
programadas
llmense
direccin,
155
profesores
que
hemos
estado,
siempre
han
estado
all
consideran que
156
no correspondan a la realidad en un
100%
(Docente FG noviembre 2001)
del
fenmeno
burocrtico:
las
bases
tcnicas
7.2
elementales
de
organizacin
administrativa
distribuidas
157
158
Al
lado
izquierdo
se
presentan
comits
de
tecnoestructura
CUADRO 20
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DEL CE N 0019
DIRECTOR
USE 03
DIRECTORA
CE 0019
CONSEJO
CONSULTIVO
COMIT ESPECIAL DE
EVALUACIN
APAFA
PERSONAL
DOCENTE
COMIT RECURSOS
PROPIOS
COMITS
ALUMNOS
P. SERVICIO
159
son
160
161
162
163
7.2.2
Relaciones formales
Sin
embargo,
este
intento
presenta
incoherencias
percibe
la
gestin
como
la
actuacin
de
acciones
164
el gerente pasa una limitada informacin por el temor de que sta pueda ser utilizada en
su contra.
165
Una docente (MD noviembre 2001) nos comenta con relacin a una
actividad
programada
donde
se
delegaron
determinadas
responsabilidades:
cuando de trata de alguna actividad por
ejemplo, me toca el da del maestro, se
supone () trabajar todo en equipo,
planificar, pero, de tal manera que todos
trabajen y que todos sepan que la
actividad no es solamente del que tiene a
su cargo sino que la actividad sea de
todos, dar trabajo a todos, porque se
trata del equipo pero me parece que se
ha perdido ms que el amor a nuestras
actuaciones son los resentimientos
El otro aspecto de
166
influyen
de
una
manera
singular
en
los
acuerdos
167
Los docentes
abierta,
clida
canalizada
hacia
orientaciones
168
7.2.2.1
Mecanismos Comunicativos:
que
posibiliten
iniciativas
para
el
cambio
ofreciendo
169
170
incmoda sino como que las personas que estaban ah en ese momento
tambin (Entrevista CR noviembre 2001).
Sin
embargo,
este
intento
presenta
incoherencias
de
una
forma
unidireccional.
Es
decir
se
imparten
171
172
de
una
forma
unidireccional.
Es
decir
se
imparten
173
Otra nos dir al respecto Cuando nos dan por escrito a veces
(docente) M est mirando y qu por qu a ella le dan y a ella no, la
directora siempre dice que si da una vara a una, ya quiere tambin que le
den a ella y a veces para no tener problemas con (docente) M tratamos de
mantener un poquito la distancia () tratamos de estar lejos.
(Entrevista MH noviembre 2001).
174
Analicemos
apartados
A.
Directora: (anexo 5)
175
176
177
Frecuentemente
ofrece
oportunidades
para
178
i.
j.
cuestionado.
179
se
180
tomando
en
cuenta
algunas
de
sus
181
personales
individuales
pero
no
las
y se
el quehacer de la prctica
182
propone
con
el
directivo
sin
necesidad
de
B.
b. Participacin
(Par):
Se
comparte
la
responsabilidad
del
183
184
g. Compatibilidad
de
Objetivos
(Com.O):
Los
objetivos
son
h. Solucin
de
Problemas
(Sol.P):
Los
problemas
causan
185
qu
experiencias
sistematizamos
para
la
prxima
j.
186
CAPTULO 8
RESUMEN DE RESULTADOS
8.1 El fenmeno burocrtico en los procesos de gestin del Centro
Educativo 019:
grados de negociacin y
187
situacional
como
punto
mvil
para
desarrollar:
resistencias
sutiles
expresas
en
algunos
188
8.2
lineamientos,
recoge
informes
controla
las
189
la reapertura
190
del
involucramiento
centro
total.
educativo
En
con
apertura
consecuencia,
pero
algunos
sin
un
profesores
tratando de
191
turnos.
Las
reuniones
improvisadas
se
efectan
filtraciones,
distracciones,
acuerdos
superficiales
de
organizaciones
funciones
basadas
en
las
192
13. Se ha
8.4
la valorizacin de su imagen,
autoridad o
conduccin.
193
procesos
comunicativos,
encubrimientos,
falsedades,
plano
menudo en las
8.5
de unin
194
el equipo, resalta la
que
195
conflictos y
barreras
196
197
CONCLUSIONES
en
estos
momentos
preparados
para
realizar
una
de
Porres
Velsquez
N019
para
tomar
decisiones
institucionales?
199
ha
siguientes razonamientos:
de
gestin
suscitndose
ciertas
variaciones
entre
la
200
en las
201
del
equipo
docente
directivo
en
dos
mbitos
202
203
las
opiniones,
juicios,
percepciones,
interpretaciones
204
205
206
207
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS.
CONSIDERACIONES FINALES
207
208
La organizacin,
209
Se promover
que posibilite la
210
CUADRO 21
LA MATRIZ BENDITA DE LAS DECISIONES
Pasos
Decisin
Cuando
Quien
Como
211
212
213
BIBLIOGRAFIA:
214
215
el
Mejoramiento
de
la
organizacin..-
Prentice
Hall
216
de
la
217
of
Educational
Bretaa (5)
218
Economy, and Society. 434 455. The Free Press Glencoe, Inc
Estados Unidos (9)
219
220
50. http://www.biodiversidad.upv.es.
Competencias Medioambientales.-
51. http://www.clavso.edu.ar
52. http://www.cinterfor.or.uy
54. http://www.ilo.org/public/spanish/index.htm
221
57. http:// www.udesa.edu.ar GORE, Ernesto. La escuela es la empresa.Un enfoque evolutivo del trabajo en el aula y del aprendizaje en
contextos organizativos. documento pdf
222
ANEXO 1
GUA DE ENTREVISTA SOBRE LA PERCEPCIN DE LA DIRECTORA
CON RESPECTO A LOS PROCESOS DE GESTIN EN EL CENTRO
EDUCATIVO.
Seor/a Director/a:
Presentamos ante usted una serie de preguntas que nos permitir
describir los procesos de gestin utilizadas por usted, en su diario
acontecer, le pedimos contestar oralmente lo ms veraz posible reflejando
en sus respuestas la realidad vivida en su institucin.
Hora de inicio:
Hora de trmino:
Muchas gracias
224
Noviembre 2001. 7:15 p.m.
DATOS PERSONALES
Nombres y Apellidos:
Cargo que Ocupa:
Tiempo en el Cargo:
Tiempo del Cargo en la Institucin:
Cmo obtuvo el cargo que ocupa?
Cules eran los principales requisitos solicitados para ocupar este
cargo? :
DATOS DE LA INSTITUCIN
Nombre del Centro Educativo
Direccin
Tipo de Escuela
Turno Maana: Total de
docentes
Docentes hombres
Docentes mujeres
Turno Tarde: Total de
docentes
Docentes hombres
Docentes mujeres
Formas de Organizacin Institucional: Describir Organigrama
PROCESOS DE GESTIN
OBJETIVO 1
Describir las caractersticas de los procesos de gestin para la toma
decisiones en equipo al interior de su Centro Educativo.
2.
3.
Respuesta:
Cuenta usted con una informacin amplia sobre las expectativas
de gestin de sus docentes?
4.
Respuesta:
En el centro educativo existe acuerdo entre directores y profesores
sobre lo que entienden por gestin?
5.
Respuesta:
Si tuviera que identificar su estilo de gestin Con qu nombre lo
tipificara?
Respuesta:
en
los
procesos
Respuesta:
226
Noviembre 2001. 7:15 p.m.
7.
8.
Respuesta:
9.
Respuesta:
Cmo evala el xito o el fracaso de la decisin tomada?
Respuesta:
11.
Respuesta:
En qu reas toma exclusivamente la decisin?
Respuesta:
C. Contexto Institucional:
12.
13.
Respuesta:
Al dirigir reuniones Exige usted una preparacin adecuada de los
otros directivos o profesores hasta el punto de que si no ha habido
dicha preparacin no se discute el tema en cuestin?
14.
Respuesta:
Cmo organiza las actividades y discusiones del grupo de docentes
para desarrollar en ellos la sustentacin coherente de las opiniones a
discutir?
Respuesta:
227
Noviembre 2001. 7:15 p.m.
15.
16.
Respuesta:
17.
Respuesta:
18.
Respuesta:
Cules son los criterios en funcin de los cules se distribuye el
tiempo disponible para debatir sobre decisiones a tomar en el centro
educativo?
19.
Respuesta:
Qu circunstancias le dificultan a usted para cumplir con los plazos
determinados en las gestiones a realizar?
20.
Respuesta:
Cules son los principales inconvenientes presentados en la
institucin que no permiten el logro de objetivos y la participacin de
la Comunidad Educativa?
21.
Respuesta:
Hace participar a los colaboradores de tal modo que pueden
contribuir a la consecucin de los objetivos?
Respuesta:
22.
Respuesta:
228
Noviembre 2001. 7:15 p.m.
23.
24.
Respuesta:
Cuenta con las posibilidades y condiciones necesarias
utilizar recompensas?
25.
para
Respuesta:
26.
Respuesta:
Cmo se realiza este refuerzo?
Respuesta:
229
Noviembre 2001. 7:15 p.m.
OBJETIVO 2
Identificar los procesos comunicativos de las dinmicas formales de
interaccin en la convivencia institucional.
D. Procesos comunicativos:
27.
28.
Respuesta:
Cmo se realiza las orientaciones a los profesores nuevos?
29.
Respuesta:
Se entrevista usted peridicamente con el personal de su centro
educativo?
30.
Respuesta:
Existen sistemas de archivos adecuados que permitan conservar y
localizar rpidamente cualquier informacin?
31.
Respuesta:
Cul es el proceso que utiliza para hacer llegar una informacin
positiva y/o negativa?
32.
Respuesta:
Cmo percibe qu una informacin recibida ha sido distorsionada?
33.
Respuesta:
Realiza acciones para aclarar y solucionar la distorsin de una
informacin?
Respuesta:
230
Noviembre 2001. 7:15 p.m.
ANEXO 20
FUERZAS LIMITADORAS
Escala de xito
xito
Rem
Rec
Real
Des
Comp Cond.T
IDEAL
Resp
IDEAL
ACTUAL
RRHH
Gest
Prom
Form
Dese
Cond.T
Fracaso
FUERZAS IMPULSADORAS
292
ANEXO 2
GUA DE ENTREVISTA SOBRE LA PERCEPCIN DEL EQUIPO DE
DOCENTES CON RESPECTO A LOS PROCESOS DE GESTIN EN
EL CENTRO EDUCATIVO.
Seor/a Docente:
Presentamos ante usted una serie de preguntas que nos
permitir describir los procesos de gestin utilizados en su diario
acontecer, le pedimos contestar oralmente lo ms veraz posible
reflejando en sus respuestas la realidad vivida en su institucin.
Hora de inicio:
Hora de trmino:
Muchas gracias
Noviembre 2001
231
DATOS PERSONALES
Nombres y Apellidos:
Cargo que Ocupa:
Tiempo en el Cargo:
Tiempo en la Institucin:
Turno donde trabaja:
DATOS DE LA INSTITUCIN:
Noviembre 2001
232
PROCESOS DE GESTIN
OBJETIVO 1
Describir las caractersticas de los procesos de gestin para la toma
decisiones en equipo al interior de su Centro Educativo.
Respuesta:
2.
Respuesta:
3.
Respuesta:
4.
Respuesta:
5.
Respuesta:
C. Relaciones formales con la autoridad en los procesos
comunicativos de la convivencia educativa.
6.
habitualmente sobre
Respuesta:
Noviembre 2001
233
7.
Respuesta:
8.
Se
utiliza algn recurso para recoger experiencias y
sugerencias sobre asuntos decisivos en la escuela?
Respuesta:
9.
Respuesta:
C. Contexto Institucional:
10.
Respuesta:
11.
la
Respuesta:
12. La institucin conoce los factores de satisfaccin que usted
requiere para trabajar con ms compromiso?
Respuesta:
13.
Respuesta:
14.
Respuesta:
Noviembre 2001
234
15.
Respuesta:
16.
Respuesta:
17.
Respuesta:
18.
19.
Respuesta:
20.
Respuesta:
21.
Respuesta:
22.
Respuesta:
23.
Respuesta:
Noviembre 2001
235
OBJETIVO 2
Identificar los procesos comunicativos de las dinmicas formales de
interaccin en la convivencia institucional.
D.
24.
Procesos Comunicativos
Existen formas de comunicacin para intercambiar experiencias
y sugerencias entre ustedes y sus directores?
Respuesta:
25.
Respuesta:
26.
Respuesta:
28.
Respuesta:
29.
Respuesta:
Noviembre 2001
236
ANEXO 3
MATRIZ DE CONSENSO DE OPINIONES (ENTREVISTAS):
SOBRE PROCESOS DE GESTIN
ASPECTO
Caractersticas esenciales de los
procesos de gestin desde la
concepcin de la escuela.
Concepcin sobre gestin.
Cualidades de Gestin
Aspecto de gestin prioritario
Acuerdos comunes de Gestin
Coherencia en las concepciones
sobre los procesos de gestin
Recursos aplicados para recoger
sugerencias.
Control del xito o fracaso de la
decisin tomada.
reas en que toma la direccin
slo la direccin
Personas que influyen en la
decisiones del centro
Conocimientos de expectativas
del equipo de trabajo en el
ambiente sociolaboral
Clarificacin de las funciones
tcnicas organizativas.
Distribucin del tiempo para
organizar las reuniones
Planteamiento de objetivos
claros y pertinentes para ejecutar
las acciones
Conocimiento de objetivos
prioritarios
Objetivos trabajados
Objetivos concretos en las
diversas reas
Formas de comunicacin entre la
direccin y los docentes
Orientaciones a los profesores
nuevos
Entrevistas entre director y
docentes
COMENTARIOS
237
Junio- julio 2003. Reunin diaria con todo el staff. 11:30 am. (Duracin 2
horas)
ASPECTO
Sistemas adecuados para
localizar la informacin
Procesos para hacer llegar las
informaciones positivas o
negativas
Preparacin y documentacin
adecuada para la informacin con
referencia
Actividades en grupo para el
desarrollo de opiniones
Percepcin de informaciones
distorsionadas
Organizaciones de actividades
para sustentar opiniones
coherentes
Circunstancias que dificultan
cumplir con los plazos acordados
Principales inconvenientes para
lograr objetivos institucionales.
COMENTARIOS
238
Junio- julio 2003. Reunin diaria con todo el staff. 11:30 am. (Duracin 2
horas)
239
Junio- julio 2003. Reunin diaria con todo el staff. 11:30 am. (Duracin 2
horas)
ANEXO 4
CUESTIONARIO
HABILIDADES DE INTERRELACIN CON RESPECTO A LAS
TEORAS DE ACCIN Y DE USO DE LA DIRECTORA
Estimado/a Director/a / Docente:
Deseamos conocer su percepcin sobre el nivel competencial de
la gestin en su centro educativo con el fin de identificar el perfil
profesional de la direccin y su vinculacin al nivel de madurez del
equipo de trabajo
INDICACIONES:
Coloque sus datos personales
Lea con atencin cada frase y elija la alternativa que ms se
identifique con la realidad descrita
Al contestar tenga en cuenta los siguientes puntos
NOMBRE:
FECHA:
HORA DE INICIO:
HORA DE TRMINO:
239
Cuestionario aplicado a la directora el 16/11/2001 7: 07pm (Duracin 1 hora)
Cuestionario aplicado a los docentes el 28/11/2001 11: 18am (Duracin 1 hora)
1. Diversidad: R1:
2. Cooperacin R2:
240
Cuestionario aplicado a la directora el 16/11/2001 7: 07pm (Duracin 1 hora)
Cuestionario aplicado a los docentes el 28/11/2001 11: 18am (Duracin 1 hora)
3. Sinceridad y Veracidad R3
1. El director no se manifiesta o, cuando lo hace, sus apreciaciones
carecen totalmente de objetividad, llegando a exagerar o a
contradecirse para justificarse
2. El director tiende a ser parcial cuando se trata de relaciones de
amistad o enemistad
al manifestar su apreciacin de las
situaciones propias y ajenas
3. El director se manifiesta normalmente con objetividad su
apreciacin de las situaciones propias y ajenas, aunque a veces no
declare o no reconozca algunos aspectos negativos o
desagradables
4. El director se manifiesta con objetividad, conocimiento, sinceridad y
respeto sobre lo que ha hecho, lo que ha visto, lo que piensa y lo
que siente respecto a su situacin personal o a la de los dems
independientemente de que esto sea positivo o negativo (agradable
o desagradable) para el anlisis, la reflexin y la toma de decisiones
4. Optimismo R4
1 El director reacciona
ante una situacin del trabajo viendo
nicamente las deficiencias y dificultades de todo tipo, rechazando
incluso las sugerencias o el apoyo de otras personas
2 El director reacciona ante una situacin del trabajo viendo alguna de
sus posibilidades, pero sin aceptarlas del todo por tener en cuenta
excesivamente las deficiencias y dificultades presentes y posibles
3 El director se manifiesta normalmente con oportunidad su
apreciacin de las situaciones propias y ajenas viendo, en primer
lugar,
alguna
de
sus
posibilidades,
aceptndolas
y
aprovechndolas, tendiendo ms bien a compensar y justificar las
deficiencias que a superarlas
4 El director reacciona ante una situacin viendo en primer lugar, sus
posibilidades, aceptndolas siempre y aprovechndolas con
entusiasmo, teniendo en cuenta, en segundo lugar, las deficiencias
para neutralizarlas, compensarlas o para superarlas.
241
Cuestionario aplicado a la directora el 16/11/2001 7: 07pm (Duracin 1 hora)
Cuestionario aplicado a los docentes el 28/11/2001 11: 18am (Duracin 1 hora)
5. Firmeza R5
1. Ante las dificultades originadas por situaciones perjudiciales para un
proceso de mejora, el director se deja llevar por estas influencias,
sin adoptar una postura definida
2. Ante las dificultades originadas por situaciones perjudiciales el
director se esfuerza por resistirse a alguna de ellas; o
espordicamente emprende alguna accin correctiva
3. Ante las dificultades originadas por situaciones perjudiciales el
director se esfuerza de modo continuo en resistirlas, emprendiendo
acciones correctivas
4. Ante las dificultades originadas por situaciones perjudiciales el
director se enfrenta con ellas para no ser influido con energa y de
modo continuo
6. Seguridad en uno mismo R6
1. El director acta o deja actuar teniendo en cuenta solamente las
consecuencias personales o individuales, pero no las
interpersonales excepto en contadas ocasiones
2. El director acta o deja de actuar, consciente de algunas
consecuencias personales e interpersonales y solamente busca
autorizacin o asesoramiento cuando lo cree necesario
3. El director acta o deja de actuar teniendo en cuenta normalmente
las consecuencias personales e interpersonales, y se preocupa de
la autorizacin o del asesoramiento antes de decidir.
4. Acta o deja de actuar siempre despus de considerar las
consecuencias favorables y desfavorables tanto personales como
interpersonales, y se informa, investiga, analiza, reflexiona y discute
con el fin de tomar decisiones.
7. Liderazgo R7
1. El director no tiene ninguna influencia sobre el personal
2. El director no suele entusiasmar suficientemente al personal para
moverlos a la accin, sin embargo consigue algunos resultados si
recibe apoyo directo de sus colaboradores
3. El director consigue entusiasmar al personal a la accin, pero su
influencia no es tan perseverante para mover a la mayora a una
accin continuada y superar las dificultades que surgen
4. El director consigue entusiasmar y mover a la accin al personal por
su capacidad de organizacin y adems los mantiene en accin
hasta conseguir lo deseado.
242
Cuestionario aplicado a la directora el 16/11/2001 7: 07pm (Duracin 1 hora)
Cuestionario aplicado a los docentes el 28/11/2001 11: 18am (Duracin 1 hora)
243
Cuestionario aplicado a la directora el 16/11/2001 7: 07pm (Duracin 1 hora)
Cuestionario aplicado a los docentes el 28/11/2001 11: 18am (Duracin 1 hora)
244
Cuestionario aplicado a la directora el 16/11/2001 7: 07pm (Duracin 1 hora)
Cuestionario aplicado a los docentes el 28/11/2001 11: 18am (Duracin 1 hora)
245
Cuestionario aplicado a la directora el 16/11/2001 7: 07pm (Duracin 1 hora)
Cuestionario aplicado a los docentes el 28/11/2001 11: 18am (Duracin 1 hora)
17. Perseverancia T5
1. Despus de tomar decisiones en el trabajo el director abandona
ante la primera dificultad o cambia continuamente a nuevos
proyectos de otra ndole sin reflexionar sobre su finalidad
2. Despus de tomar una decisin en el trabajo el director la lleva a
cabo cuando las circunstancias exteriores y la propia situacin
personal lo favorece, es decir, cuando todo marcha bien o cuando
recibe un apoyo permanente de otra u otras personas
3. Despus de tomar una decisin en el trabajo el director lleva a cabo
lo decidido aunque tenga dificultades para hacerlo. Busca o
aprovecha ayudas externas habitualmente para superarlas
4. Despus de tomar una decisin en el trabajo el director lleva a cabo
lo decidido con entusiasmo sin desalentarse ni dejarse influir por las
dificultades externas, pidiendo la ayuda de otros, solamente cuando
es estrictamente necesario.
18. Adaptabilidad en el trabajo T6
247
Cuestionario aplicado a la directora el 16/11/2001 7: 07pm (Duracin 1 hora)
Cuestionario aplicado a los docentes el 28/11/2001 11: 18am (Duracin 1 hora)
248
Cuestionario aplicado a la directora el 16/11/2001 7: 07pm (Duracin 1 hora)
Cuestionario aplicado a los docentes el 28/11/2001 11: 18am (Duracin 1 hora)
HOJA DE RESPUESTA
NOMBRES Y APELLIDOS:
CARGO QUE OCUPA:
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
T8
249
Cuestionario aplicado a la directora el 16/11/2001 7: 07pm (Duracin 1 hora)
Cuestionario aplicado a los docentes el 28/11/2001 11: 18am (Duracin 1 hora)
HOJA DE RESPUESTA
NOMBRES Y APELLIDOS: Angela Marina Lama Ramirez
CARGO QUE OCUPA: Directora
PERFIL COMPETENCIAL DEL DIRECTOR
R1
1
2
3
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
250
Cuestionario aplicado a la directora el 16/11/2001 7: 07pm (Duracin 1 hora)
Cuestionario aplicado a los docentes el 28/11/2001 11: 18am (Duracin 1 hora)
T8
HOJA DE RESPUESTA
NOMBRES Y APELLIDOS: Rosario Yauri
CARGO QUE OCUPA: Docente
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
T1
T2
T3
T4
T5
T6
251
Cuestionario aplicado a la directora el 16/11/2001 7: 07pm (Duracin 1 hora)
Cuestionario aplicado a los docentes el 28/11/2001 11: 18am (Duracin 1 hora)
T7
T8
HOJA DE RESPUESTA
NOMBRES Y APELLIDOS: Francisco Franco
CARGO QUE OCUPA: Docente
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
T1
T2
T3
T4
252
Cuestionario aplicado a la directora el 16/11/2001 7: 07pm (Duracin 1 hora)
Cuestionario aplicado a los docentes el 28/11/2001 11: 18am (Duracin 1 hora)
T5
T6
T7
T8
HOJA DE RESPUESTA
NOMBRES Y APELLIDOS: Francisco Guerra
CARGO QUE OCUPA: Docente
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
T1
T2
T3
253
Cuestionario aplicado a la directora el 16/11/2001 7: 07pm (Duracin 1 hora)
Cuestionario aplicado a los docentes el 28/11/2001 11: 18am (Duracin 1 hora)
T4
T5
T6
T7
T8
HOJA DE RESPUESTA
NOMBRES Y APELLIDOS: Magdalena Napa
CARGO QUE OCUPA: Docente
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
T1
T2
254
Cuestionario aplicado a la directora el 16/11/2001 7: 07pm (Duracin 1 hora)
Cuestionario aplicado a los docentes el 28/11/2001 11: 18am (Duracin 1 hora)
T3
T4
T5
T6
T7
T8
HOJA DE RESPUESTA
NOMBRES Y APELLIDOS: Mercedes Durn
CARGO QUE OCUPA: Docente
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
T1
255
Cuestionario aplicado a la directora el 16/11/2001 7: 07pm (Duracin 1 hora)
Cuestionario aplicado a los docentes el 28/11/2001 11: 18am (Duracin 1 hora)
T2
T3
T4
T5
T6
T7
T8
HOJA DE RESPUESTA
NOMBRES Y APELLIDOS: Medalit de la Cruz
CARGO QUE OCUPA: Docente
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
256
Cuestionario aplicado a la directora el 16/11/2001 7: 07pm (Duracin 1 hora)
Cuestionario aplicado a los docentes el 28/11/2001 11: 18am (Duracin 1 hora)
T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
T8
HOJA DE RESPUESTA
NOMBRES Y APELLIDOS: Victoria Huertas
CARGO QUE OCUPA: Docente
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
257
Cuestionario aplicado a la directora el 16/11/2001 7: 07pm (Duracin 1 hora)
Cuestionario aplicado a los docentes el 28/11/2001 11: 18am (Duracin 1 hora)
R12
T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
T8
258
Cuestionario aplicado a la directora el 16/11/2001 7: 07pm (Duracin 1 hora)
Cuestionario aplicado a los docentes el 28/11/2001 11: 18am (Duracin 1 hora)
ANEXO 5
CONCERTACIN DE OPINIONES SOBRE LAS HABILIDADES
INTERPERSONALES DE LA DIRECTORA DEL CENTRO EDUCATIVO
0019 CON RESPECTO A SUS TEORAS DE ACCIN Y DE USO.
CARACTERSTICAS
El director en situaciones de trabajo,
a veces, adopta inicialmente una
postura rgida, pero sabe rectificarla
despus de de haber escuchado
opiniones, sugerencias y objeciones
de los dems y en funcin de las
necesidades del problema.
R2
Cooperacin
R3
Sinceridad
El director se manifiesta
con
objetividad,
conocimiento,
sinceridad y respeto sobre lo que ha
hecho, lo que ha visto, lo que piensa
y lo que siente respecto a su
situacin personal o a la de los
dems independientemente de que
esto sea positivo o negativo
(agradable o desagradable) para el
anlisis, la reflexin y la toma de
decisiones.
Aunque a veces, ser parcial cuando
se trata de relaciones de amistad o
enemistad
al
manifestar
su
apreciacin de las situaciones
propias y ajenas.
250
Junio - julio 2003. Reunin diaria con todo el staff. 11:30 am.
(Duracin 2 horas)
CARACTERSTICAS
El director reacciona ante una
situacin viendo en primer lugar,
sus posibilidades, aceptndolas
siempre y aprovechndolas con
entusiasmo, teniendo en cuenta, en
segundo lugar, las deficiencias para
neutralizarlas, compensarlas o para
superarlas.
Con frecuencia se tiende a
compensar las deficiencias ms que
a superarlas.
R5
Firmeza
R6
Seguridad
R7
Liderazgo
R8
251
Junio - julio 2003. Reunin diaria con todo el staff. 11:30 am.
(Duracin 2 horas)
CARACTERSTICAS
El esfuerzo que pide el director
normalmente est relacionado con
la disponibilidad y el grado de
madurez profesional de cada
docente, recompensa y llama la
atencin de acuerdo a criterios
generales que no siempre coinciden
con la situacin vivida.
R10
Manejo de sentimiento
R11
Autocontrol
R12
Confiabilidad
T1
Compromiso
252
Junio - julio 2003. Reunin diaria con todo el staff. 11:30 am.
(Duracin 2 horas)
T3
Toma de decisiones
T4
Responsabilidad en el
trabajo
CARACTERSTICAS
El director da muestras habituales
de estar muy bien informado en lo
que se refiere a los detalles relativos
a su rea de competencia, contesta
a las preguntas que se le hacen con
rapidez y precisin
Al presentarse una consideracin el
director, se asegura que est en
posesin de toda la informacin
necesaria
para
su
estudio,
observando o hablando con los
interesados, o comits, difundiendo
la informacin investigada entre los
integrantes
para
elegir
con
preparacin
y
en
consenso
participativo
la
mejor
opcin
pensando
en
los
resultados
previsibles.
El director asume las consecuencias
de
una
decisin
tomada
personalmente si no hay otros
responsables del mismo asunto.
Muchas veces, ante la lnea de
mando
tiene
que
asumir
personalmente las consecuencias
de una decisin aunque haya otras
personas tambin responsables del
mismo asunto.
Despus de tomar una decisin en
el trabajo el director lleva a cabo lo
decidido aunque tenga dificultades
para hacerlo. Busca o aprovecha
ayudas externas
habitualmente
para superarlas.
T5
Perseverancia
T6
CARACTERSTICAS
El director decide o acta
procurando que las consecuencias
de
sus
desempeos
sean
funcionales y coherentes para los
fines de la institucin.
T8
Al
director
se
le
ocurren
frecuentemente ideas en relacin
con posibles objetivos a conseguir o
en relacin con los medios que
permiten posibilidades reales de
mejora en el trabajo.
Iniciativa en el trabajo
254
Junio - julio 2003. Reunin diaria con todo el staff. 11:30 am.
(Duracin 2 horas)
ANEXO 6
IDENTIFICACIN DE LAS FUERZAS IMPULSADORAS O
LIMITADORAS EN LAS HABILIDADES DE INTERRELACIN EN EL
COMPORTAMIENTO DE LA DIRECTORA
FUERZAS
Escala de xito
xito
R3
R4
R10
R11
IDEAL
T8
IDEAL
ACTUAL
R2
R8 R12
T2
T3
T4
T8
Fracaso
FUERZAS
255
256
ANEXO 7
CUESTIONARIO
HABILIDADES DE INTERRELACIN CON RESPECTO A LAS
TEORAS DE ACCIN Y DE USO CARACTERSTICOS DEL
EQUIPO.
Estimado/a Docente:
Deseamos conocer su percepcin sobre el nivel competencial del
Equipo de Trabajo para el apoyo en la gestin de su centro educativo con
ese fin intentaremos identificar el perfil profesional del mismo
INDICACIONES:
HORA DE TRMINO:
1. Diversidad: R1:
1. En situaciones de trabajo, el grupo mantiene su punto de vista
rgidamente o bien se deja llevar sin haber adoptado un
determinado criterio
2. En situaciones de trabajo el grupo no tiene aparentemente dificultad
en modificar sus juicios, aunque en definitiva, est ms influido por
sus ideas preconcebidas que por criterios slidos, o bien, aunque
parece apoyarse en slidos criterios, de hecho, se deja llevar por el
otro u otros
3. En situaciones de trabajo, a veces, el grupo adopta inicialmente una
postura rgida, pero sabe rectificarla a partir de sus propios criterios,
despus de haber escuchado opiniones, sugerencias y objeciones
de los dems y en funcin del contexto del problema.
4. En situaciones de trabajo el grupo, siempre decide, acta, evala
etc., teniendo en cuenta todos los aspectos de la situacin:
escuchando, aclarando el problema, buscando concertar sus
propios criterios y las opiniones, sugerencias y objeciones del otro u
otros
2. Cooperacin R2:
1. El grupo, no suele cooperar ni colaborar en favor de otra persona
2. El grupo, coopera y colabora en favor de otra persona, compaero,
alumno etc., de vez en cuando, pero nicamente cuando puede
hacerlo sin esforzarse o cuando esta actuacin implica un beneficio
personal
3. El grupo coopera y colabora a favor de otra persona solamente
basado en la empata e intereses personales y pocas veces en
funcin de la utilidad o necesidad de la aportacin para el otro o
cuando est asegurando un intercambio de servicios
4. El grupo, coopera y colabora a favor de cualquier otra persona,
compaero, alumno etc., ayudando, orientando, hacindose
disponible perdonando etc., de acuerdo con la utilidad y la
necesidad de la aportacin para esa persona, desinteresadamente,
aunque esto le cueste un esfuerzo importante.
3. Sinceridad y Veracidad R3
1. El grupo no se manifiesta o, cuando lo hace, sus apreciaciones
carecen totalmente de objetividad, llegando a exagerar o a
contradecirse para justificarse
2. El grupo se manifiesta normalmente, dando su apreciacin de las
situaciones propias y ajenas pero tiende a ser parcial
por
relaciones de amistad o enemistad.
3. El grupo se manifiesta cuando considera que es conveniente, y
normalmente con objetividad dando su apreciacin de las
situaciones, aunque a veces no declare o no reconozca algunos
aspectos negativos o desagradables
4. El grupo se manifiesta con objetividad, conocimiento, sinceridad y
respeto sobre lo que ha hecho, lo que ha visto, lo que piensa y lo
que siente independientemente de que esto sea positivo o negativo
(agradable o desagradable) para el anlisis, la reflexin y la toma de
decisiones
4. Optimismo R4
1 El grupo reacciona
ante una situacin del trabajo viendo
nicamente las deficiencias y dificultades de toda propuesta,
rechazando incluso las sugerencias o el apoyo de otras personas
2 El grupo reacciona ante una situacin del trabajo viendo alguna de
sus posibilidades, pero sin aceptarlas del todo por la carga de
esfuerzo adicional al trabajo que realiza
3 El grupo reacciona ante una situacin del trabajo viendo, en primer
lugar,
alguna
de
sus
posibilidades,
aceptndolas
y
aprovechndolas, tendiendo ms bien a la compensacin y
justificacin
4 El grupo reacciona ante una situacin del trabajo viendo en primer
lugar, sus posibilidades, aceptndolas siempre y aprovechndolas
con entusiasmo, teniendo en cuenta, en segundo lugar, las
deficiencias para neutralizarlas, compensarlas o para superarlas.
5. Firmeza R5
1. Ante las dificultades originadas por situaciones perjudiciales para un
proceso de mejora, el grupo se deja llevar por estas influencias, sin
adoptar una postura definida
2. Ante las dificultades originadas por influencias negativas el grupo
se esfuerza por resistirse a alguna de ellas; a otras, emprende
alguna accin correctiva, pero espordicamente, y sin continuidad
3. Ante las dificultades originadas por influencias negativas el grupo
se esfuerza de modo continuo en resistirlas, emprendiendo
acciones correctivas
4. Ante las dificultades originadas por influencias negativas el grupo
se enfrenta con ellas resistindolas para no ser influido con energa
y de modo continuo.
Cuestionario aplicado a la directora el 23/11/2001 7: 39 pm. (Duracin 1 hora) 258
Cuestionario aplicado a los docentes el 05/12/2001 12: 45 am. (Duracin 1 hora)
9. Empata y exigencia R9
1. El esfuerzo del grupo depende principalmente de las relaciones de
amistad o enemistad.
2. El esfuerzo del grupo depende ms de los criterios tericos que de
la contrastacin y coherencia con el quehacer de la prctica
educativa.
3. El esfuerzo del grupo est relacionado con la disposicin y el grado
de madurez profesional de cada docente, ste se recompensa o se
sanciona de acuerdo a criterios generales que no siempre coinciden
con la situacin vivida.
4. El esfuerzo del grupo est relacionado con la disposicin, y el grado
de madurez profesional de cada docente, ste se recompensa o se
sanciona cuando es pertinente de acuerdo al conocimiento que se
tiene de la persona y a la investigacin de la situacin vivida
10. Manejo de sentimientos R10
1. En general el grupo se deja llevar por sus sentimientos sin medir lo
que piensa, hace y dice no se considera las consecuencias de los
comentarios, chistes e insinuaciones
2. A veces el grupo se deja llevar por sus sentimientos midiendo en
algunas ocasiones lo que piensa hace y dice considerando a veces
las consecuencias de los comentarios, chismes e insinuaciones
3. El grupo conoce y entiende parcialmente los motivos que provocan
determinada reaccin de algn miembro del equipo por ello controla
sus reacciones
4. El grupo averigua, conoce y entiende los motivos que provocan
determinado sentimiento en algn miembro del equipo, por ello,
analiza empticamente lo que piensa hace y dice.
11. Autocontrol R11
1. El grupo se deja llevar por sus impulsos y sentimientos
perturbadores slo en situaciones difciles y cuando est sometido
a mucha presin
2. El grupo se siente capaz de manejar sus impulsos y emociones
perturbadoras pensando con claridad slo en situaciones difciles
pero no cuando est sometido a mucha presin
3. El grupo se siente capaz de manejar sus impulsos y emociones
perturbadores pensando con claridad, mostrando a veces una
actitud positiva en situaciones difciles y/o cuando est sometido a
mucha presin
4. El grupo piensa con claridad sin perder la concentracin con actitud
positiva y equilibrada controlando sus emociones perturbadoras en
situaciones totalmente difciles y cuando est sometido a presin
17. Perseverancia T5
1. Despus de tomar decisiones en el trabajo el grupo abandona stas
ante la primera dificultad o cambia continuamente a nuevos
proyectos de otra ndole a pesar que hayan personas dispuestas a
ayudarla
2. Despus de tomar una decisin en el trabajo el grupo lleva a cabo
lo decidido cuando todo marcha bien o cuando recibe un apoyo
permanente de otra u otras personas
3. Despus de tomar una decisin en el trabajo el grupo lleva a cabo
lo decidido aunque tenga dificultades para hacerlo, buscando o
aprovechando habitualmente ayudas externas
4. Despus de tomar una decisin en el trabajo el grupo lleva a cabo
lo decidido con entusiasmo sin desalentarse ni dejarse influir por las
dificultades externas, pidiendo la ayuda de otros, solamente cuando
es estrictamente necesario.
18. Adaptabilidad en el trabajo T6
1. Al grupo le cuesta adaptarse a situaciones nuevas, las evita en todo
lo posible aunque exista una ayuda importante, prefiere mantenerse
en lo conocido
2. El grupo se adapta a situaciones nuevas, pero necesita una ayuda
para captar lo esencial, requiriendo una atencin continuada en
orientacin y apoyo- durante algn tiempo
3. El grupo se adapta a situaciones nuevas, captando lo esencial de
las mismas, pero necesita ser orientado y apoyado en sus
comienzos
4. El grupo se adapta rpidamente a una situacin nueva captando lo
esencial de la misma y mostrndose capaz de una actuacin
independiente
19. Identificacin con el trabajo T7
1. El grupo decide o acta en forma desarticulada, a menudo acta y
decide guiado por intereses ajenos a la institucin de manera que
las consecuencias de sus actuaciones pueden ser incompatibles
para los fines del centro
2. El grupo decide o acta intentando que sus desempeos sean
coherentes y funcionales a los fines del centro, pero sin mostrarse
comprometido
3. El grupo decide o acta procurando que las consecuencias de sus
desempeos sean funcionales y coherentes para los fines de la
institucin
4. El grupo decide o acta previendo siempre las consecuencias para
la propia institucin de modo que su desempeo sea coherente con
su compromiso personal y consensual.
HOJA DE RESPUESTA
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
T1
T2
T3
T4
T5
T6
T7
T8
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
ANEXO 8
CONCERTACIN DE OPINIONES
HABILIDADES DE INTERRELACIN DEL EQUIPO DE DOCENTES
SOBRE LAS TEORAS DE ACCIN Y DE USO EN SUS
COMPORTAMIENTOS.
TEORAS DE ACCIN Y DE USO
R1
Diversidad
CARACTERSTICAS
En situaciones de trabajo, a veces, el
grupo adopta inicialmente una
postura rgida, pero sabe rectificarla a
partir de sus propios criterios,
despus
de
haber
escuchado
opiniones, sugerencias y objeciones
de los dems y en funcin del
contexto del problema.
R2
Cooperacin
Sin
embargo,
en
algunas
circunstancias el grupo coopera y
colabora a favor de otra persona
solamente basado en la empata e
intereses personales y pocas veces
en funcin de la utilidad o necesidad
de la aportacin para el otro o cuando
est asegurando un intercambio de
servicios.
R3
Sinceridad
Junio - julio 2003. Reunin diaria con todo el staff. 11:30 am. (Duracin 2 horas)
CARACTERSTICAS
El grupo reacciona ante una situacin
del trabajo viendo alguna de sus
posibilidades, pero sin aceptarlas del
todo por la carga de esfuerzo
adicional al trabajo que realiza.
R5
Firmeza
R6
Seguridad
R7
Liderazgo
R8
R9
Empata y exigencia
267
Junio - julio 2003. Reunin diaria con todo el staff. 11:30 am. (Duracin 2 horas)
CARACTERSTICAS
El grupo conoce y entiende
parcialmente
los
motivos
que
provocan determinada reaccin de
algn miembro del equipo por ello
controla sus reacciones.
R11
Autocontrol
R12
Confiabilidad
T1
Compromiso
T2
Competencia personal
268
Junio - julio 2003. Reunin diaria con todo el staff. 11:30 am. (Duracin 2 horas)
CARACTERSTICAS
Al presentarse una consideracin el
grupo elige lo que la mayora
determine quedando bien con el que
propone o con el directivo y sin
necesidad de comprometerse en la
accin.
Sin
embargo,
el
grupo
no
desaprovecha la informacin que se
le ofrece, aunque no investiga sobre
ello, luego se decide por votacin
T4
Responsabilidad en el
trabajo
T5
Perseverancia
T6
Adaptabilidad en el trabajo
T7
T8
Iniciativa en el trabajo
269
Junio - julio 2003. Reunin diaria con todo el staff. 11:30 am. (Duracin 2 horas)
270
Junio - julio 2003. Reunin diaria con todo el staff. 11:30 am. (Duracin 2 horas)
ANEXO 9
FUERZAS LIMITADORAS
xito
Escala de xito
R4
R5
R6
R9
IDEAL
T1
T3
IDEAL
ACTUAL
R2
R7
Fracaso
FUERZAS IMPULSADORAS
270
ANEXO 10
CUESTIONARIO
LAS HABILIDADES TCNICA-FUNCIONALES.
Seor/a Director/a/docentes:
Este ejercicio que a continuacin le presentamos tiene por objeto
identificar las habilidades tcnicas funcionales en el desempeo del
equipo y el grado de independencia del mismo. Es importante que
responda no dando una opinin optimista o pesimista sino que sta
refleje su opinin sincera de su propia realidad
INSTRUCCIONES:
A continuacin encontrar 16 escalas compuestas cada una de
ellas por 4 frases, precedidas por las letras a), b), c) y d).
a) Rodee con un crculo (O), en cada una de las escalas, una sola
letra, la que precede a la frase que mejor describe la situacin de
su propio equipo en el momento actual
b) En alguna de las escalas puede haber varias frases que le parezcan
adecuadas para describir la situacin de su equipo. Escoja
solamente una, la que ms se aproxime a su percepcin de cmo
funciona realmente el equipo.
c) No se detenga demasiado tiempo en una situacin. Aunque no hay
un tiempo limitado, conviene que inicie su anlisis a partir de sus
impresiones globales, ms adelante podr revisar y modificar las
respuestas que considere necesario.
d) Por favor voltee la pgina
NOMBRE:
FECHA:
HORA DE INICIO:
HORA DE TRMINO:
Muchas Gracias
8:22 pm.
12: 25 am.
(30 minutos)
(30 minutos)
271
1. ESCALA: CL . O.
a) Las estrategias de actuacin son claras y conocidas por todos. Nunca surgen
dificultades para establecer prioridades
b) A veces se producen confusiones o desacuerdos sobre el cometido o las
metas del equipo
c) Cada uno tiene su idea particular de cules deben ser las metas, pero no hay
una descripcin precisa de cul es el objeto comn
d) Es fcil establecer las prioridades en el desempeo del trabajo en el equipo,
incluso cuando surgen desacuerdos.
2. ESCALA CI. F.
a) En todas las situaciones es claro cules son las responsabilidades de cada
uno y lo que tiene que hacerse
b) A menudo surgen confusiones sobre a quin corresponde resolver un
problema o realizar un trabajo
c) A menudo se presentan situaciones en las que no est claro lo que debe
hacerse
d) Las responsabilidades bsicas de cada uno estn claras, pero se plantean
dificultades para asignar las tareas cuando se producen situaciones
imprevistas
3. ESCALA Com.O.
a) Todas las actuaciones y metas de cada individuo y subgrupo estn
coordinadas y subordinadas a un plan director global
b) Los objetivos de cada individuo son bsicamente compatibles con los dems,
pero no existen prioridades
c) Son frecuentes los conflictos entre individuos y subgrupos por la distribucin
de recursos o por la incompatibilidad entre sus propuestas y/o propsitos
d) Las prioridades bsicas estn definidas, pero existe confusin sobre cmo
desarrollarlas en el da a da
8:22 pm.
12: 25 am.
(30 minutos)
(30 minutos)
272
4. ESCALA Com. F.
a) Todas las funciones estn definidas de modo que los cometidos no sean
contradictorios entre s y puedan desempearse satisfactoriamente por la
persona responsable. Se varan las tareas y funciones a medida que sea
necesario.
b) Existe una distribucin de las responsabilidades elementales, pero se
producen sobrecargas y tiempos muertos con gran frecuencia
c) No hay diferenciacin de funciones: Todos pueden dedicarse a lo que les
parezca ms oportuno sin ms restricciones que las decididas por la autoridad
(sea yo u otro responsable o directivo). Cada miembro tiende a especializarse
en algo y no ocuparse de otros asuntos
d) Las exigencias y los objetivos de las diferentes funciones son bsicamente
compatibles, pero se mantienen incongruencias entre lo que cada uno espera
de los dems
5. ESCALA: CAL.D
a) Todas las funciones estn definidas de modo que los cometidos no sean
contradictorios entre s y puedan desempearse satisfactoriamente por la
persona responsable. Se varan las tareas y funciones a medida que es
necesario
b) Existe una distribucin de la responsabilidad elemental, pero se producen
sobrecargas y tiempos muertos con gran frecuencia
c) No hay diferenciacin de funciones. Todos pueden dedicarse a lo que les
parezca ms oportuno sin ms restricciones que las decididas por la autoridad.
Cada miembro tiende a superespecializarse en algo y no ocuparse de otros
asuntos
d) Las exigencias y cometidos de las diferentes funciones son bsicamente
compatibles, pero se mantienen incongruencias entre lo que cada uno espera
de los dems
6. ESCALA Com. D.
a) Se manifiesta orgullo de pertenecer al equipo y un elevado compromiso con
sus proyectos
b) El equipo se encuentra fraccionado. Hay competicin entre los miembros por
establecer las normas de compromiso.
c) Se manifiesta una cierta aprensin sobre lo que se podr conseguir. Hay
desconfianza y escaso compromiso para el logro de los planes
d) Existe sensacin de cohesin y de compromiso mutuo. Hay confianza en que
se alcanzarn las metas
8:22 pm.
12: 25 am.
(30 minutos)
(30 minutos)
273
7. ESCALA Sol. P.
a) Todo el mundo se ocupa en detectar los problemas para alcanzar los objetivos
clave y en proponer vas de solucin
b) Los problemas causan perturbaciones en el ambiente. Aunque no haya
intencin de solucionarlos, al menos se escuchan
c) Cuando surgen problemas se ignoran o se dilata su solucin
d) Los problemas estimulan la productividad. Hay una orientacin general a
detectar los problemas relevantes para conseguir los objetivos
8. ESCALA Par.
a) Se comparte la responsabilidad del funcionamiento y direccin del equipo. Se
adoptan flexiblemente las funciones necesarias para que el equipo sea
operativo
b) La frustracin y la tensin se manifiestan por conductas extremas (inhibicin o
agresividad, sumisin o resistencia): la participacin es impulsiva y mal
orientada
c) El equipo depende del mando para orientar su actuacin. No hay
contribuciones espontneas del grupo
d) El conocimiento mutuo permite que el equipo utilice los puntos fuertes de sus
miembros. Se comienza a compartir la responsabilidad sobre el
funcionamiento del equipo
9. ESCALA: Com. T
a) Las tareas, procedimientos y estrategias necesarios para alcanzar resultados
en cualquier situacin se dominan por uno u otro de los miembros del equipo.
b) No existe confianza en las posibilidades del equipo de realizar
satisfactoriamente las actividades necesarias para lograr los objetivos
c) No hay un conocimiento preciso de las acciones, procedimientos y estrategias
adecuados para alcanzar resultados
d) Se dispone de las competencias necesarias para conseguir los resultados y la
sensacin de ser capaces para afrontar dificultades
10. ESCALA: Sat.
a) Incluso en condiciones de fatiga o sobrecarga se experimenta la sensacin de
que el tiempo y el esfuerzo han sido bien empleados
b) La mayora piensa que las oportunidades de satisfacer las ambiciones
personales estn reservadas a muy pocos
c) Es frecuente la sensacin de que se desperdicia el tiempo y el esfuerzo en
asuntos poco importantes
d) Predomina la sensacin de que el trabajo puede realizarse con escasas
molestias o tensiones
8:22 pm.
12: 25 am.
(30 minutos)
(30 minutos)
274
8:22 pm.
12: 25 am.
(30 minutos)
(30 minutos)
275
8:22 pm.
12: 25 am.
(30 minutos)
(30 minutos)
276
ANEXO 11.
CONCERTACIN DE OPINIONES.
HABILIDADES TCNICA-FUNCIONALES DEL EQUIPO DOCENTE.
PRODUCTIVIDAD
Claridad de Objetivos
CARACTERSTICAS
A veces se producen confusiones
o desacuerdos sobre el cometido
o las metas del equipo.
Com.O
Compatibilidad de
Objetivos
Cal.D
Calidad de Decisiones
Sol.P
Solucin de Problemas
Com.T
Competencia Tcnica
Cons.O
Consecucin de
Objetivos. (xito)
Cl.O
277
Junio- julio 2003. Reunin diaria con todo el staff. 11:30 am.
(Duracin 2 horas)
Norm.Pr
PRODUCTIVIDAD
Normalizacin de
Procesos.
CARACTERSTICAS
Para los procesos de trabajo
fundamentales se conocen
procedimientos que garantizan la
consecucin de los resultados.
Sin embargo, en lo elemental se
sabe cmo actuar operativamente
pero se producen muchas
diferencias de normas de trabajo
y calidad entre los distintos
componentes del equipo.
Disp.Com Disponibilidad de
Competencias
Cl.F
Claridad de funciones.
Com.F
Compatibilidad de
funciones.
Com.D
Par.
Participacin.
Se comparte la responsabilidad
del funcionamiento y direccin del
equipo. Se adoptan flexiblemente
las funciones necesarias para que
el equipo sea operativo.
278
Junio- julio 2003. Reunin diaria con todo el staff. 11:30 am.
(Duracin 2 horas)
Sat.
PRODUCTIVIDAD
Satisfaccin/confianza.
Com.
Comunicacin.
Rec.
Recompensa.
Dist.A
COMPROMISO
Distribucin de la
autoridad.
CARACTERSTICAS
Incluso en condiciones de fatiga o
sobrecarga se experimenta la
sensacin de que el tiempo y el
esfuerzo han sido bien
empleados.
La comunicacin es abierta y
sincera. Se manifiestan todas las
opiniones sin recelo a posibles
rechazos o incomprensin. Las
diferencias de opinin se valoran
positivamente.
Existen compensaciones
generales que no son totalmente
satisfactorias para nadie. Se trata
de evitar el agravio comparativo
ms que de suscitar la
motivacin. Los miembros del
equipo expresan crticas con ms
frecuencia que reconocimientos.
CARACTERSTICAS
Cada uno tiene suficiente
autoridad para abordar los temas
que le conciernen; todos
comparten la responsabilidad
sobre los resultados
Aunque en algunas situaciones la
autoridad est distribuida entre
las personas que se
responsabilizan de cada tarea,
pero no hay apoyo mutuo entre
los responsables de cada idea.
279
Junio- julio 2003. Reunin diaria con todo el staff. 11:30 am.
(Duracin 2 horas)
280
Junio- julio 2003. Reunin diaria con todo el staff. 11:30 am.
(Duracin 2 horas)
ANEXO 12
IDENTIFICACIN DE LAS FUERZAS IMPULSADORAS O
LIMITADORAS CON RESPECTO A LAS HABILIDADES TCNICAFUNCIONALES
FUERZAS LIMITADORAS
Escala de xito
xito
Cl.O
Com.
Sol.
Cons.O
IDEAL
Rec
IDEAL
ACTUAL
Com.F
Par
Sat
Com
Dist.A
Fracaso
FUERZAS IMPULSADORAS
280
ANEXO 13
MATRIZ DE CONSENSO DE OPINIONES SOBRE LA IDENTIFICACIN
DE LAS BARRERAS ORGANIZATIVAS QUE IMPIDEN MEJORAR SUS
DESEMPEOS.
AREA
PRODUCTIVIDAD
BARRERA
ORGANIZATIVA
COMENTARIO
Consecucin de
Objetivos
Compatibilidad de
Objetivos
Consecucin de
Objetivos
AREA
COMPROMISO
BARRERA
ORGANIZATIVA
COMENTARIO
Participacin
Calidad de las
decisiones
Solidaridad
Confianza/satisfaccin
Comunicacin
Compatibilidad de
funciones
281
ANEXO 14
CONCERTACIN DE OPINIONES SOBRE LA IDENTIFICACIN DE
BARRERAS ORGANIZATIVAS QUE IMPIDEN MEJORAR SUS
DESEMPEOS,
AREA
Consecucin de
Objetivos
PRODUCTIVIDAD
BARRERA
ORGANIZATIVA
Soslayamiento.
Inercia Organizativa.
Culpar al otro o al
sistema.
Dilacin
Razonamiento
defensivos.
COMENTARIO
Compatibilidad de
Objetivos
Competencia
incompetente
No se puede
trabajar a tiempo.
Nios que deben
tener el apoyo de
los padres de
familia.
A veces, por
motivos personales
y tambin por
dejadez.
Generalmente, por
ejemplo en el caso
mo en que estoy
con una
enfermedad y
solamente la
doctora atiende de
8:00 a 12:00 de la
maana, entonces,
para m es un
dilema porque
realmente a veces
no tengo con quien
dejar a los nios.
Entonces si no
tenemos quien nos
apoye
Junio - julio 2003. Reunin diaria con todo el staff. 11:30 am.
(Duracin 2 horas)
282
AREA
Participacin
COMPROMISO
BARRERA
ORGANIZATIVA
Mistificacin del
equipo
Calidad de las
decisiones
Razonamiento
defensivo
Solidaridad
Razonamiento
defensivo
Confianza/satisfaccin
Competencia
incompetente
Comunicacin
Autodefensa
COMENTARIO
No necesariamente
participativa porque
todos no estn
interesados, no se
identifican
El consenso de
opiniones para llegar a
un confort.
recojo opiniones
pero al final tomo la
opinin segn mi
criterio.
No te ven a ti con
poder, despus dicen
pero ella tom la
decisin y eso te
puede desprestigiar.
Nadie quiere ensear
primer grado entonces
he dispuesto que sea
rotativo para no echar
la culpa todo el tiempo
del fracaso.
Ella es un poquito
alterada no se le
puede decir mucho o
tanto porque ya ah
mismo se altera.
porque ella viene y
no dice, pues, de ti me
hablaron, pero a
ellos no se lo dice
directamente sino a
todos los que estamos
ah.
Junio - julio 2003. Reunin diaria con todo el staff. 11:30 am.
(Duracin 2 horas)
283
AREA
Compatibilidad de
funciones
COMPROMISO
BARRERA
ORGANIZATIVA
Acuerdos superficiales.
Razonamientos
defensivos.
Soslayamiento.
Competencia
incompetente.
COMENTARIO
Yo planifiqu de tal
manera de que todos
me colaboraran pero
no fue as, inclusive las
rdenes que di no se
cumplieron y yo estaba
renegando tuve que
ver como sacar las
sillas afuera para que
todos los alumnos
estn sentados cuando
yo fui a aclarar eso un
profesor, con un tono
despectivo impidi
sacar las sillas porque
los alumnos la iban a
romper.
Junio - julio 2003. Reunin diaria con todo el staff. 11:30 am.
(Duracin 2 horas)
284
ANEXO 15
APORTACIONES DEL EQUIPO DOCENTE PARA PROPICIAR EL
TRABAJO EN EQUIPO SUPERANDO LAS BARRERAS ORGANIZATIVAS.
COMPONENTE
BARRERA
ORGANIZATIVA
IMPACTO
POLTICA DE
GESTIN
Compromiso:
Claridad de
Funciones
Autodefensa:
Soslayamientos
para justificar la
dilacin de entrega
de documentos y la
asistencia
Malestar
Disconformidad
Prdida de
Clientes
1. Cumplimiento
de
cronogramas
2. Compromiso
mutuo
3. Aceptacin de
medidas
correctivas
4. Tomar
previsiones
Productividad:
Competencia
Tcnica
Rutinas defensivas
sobre nuestras
competencias
prevalecen
provocando
inercias
organizativas
Mantenimiento
de tcnicas y
estrategias
tradicionales
que producen
estancamiento
1. Participacin
en los cursos
de
capacitacin
por turnos y de
acuerdo al
ciclo
2. Participar en
crculos de
actualizacin y
calidad en la
escuela para el
aprendizaje
mutuo del
equipo docente
3. Conformar un
comit
evaluador
liderado por la
direccin: El
turno tarde
monitorea al
turno de la
maana y
stos al de la
tarde.
4. Elaborar un
plan de
monitoreo
285
(Duracin 2 horas)
COMPONENTE
BARRERA
ORGANIZATIVA
Compromiso:
Compromiso
con las
Decisiones
Mistificacin del
Equipo:
Produccin:
Consecucin
de Objetivos
IMPACTO
Falta de
Integracin
Disconformidad
del grupo
Malestar
Incumplimiento
de acuerdos
Ineficacia
Reclamos
Rebelda
Sentimientos
de Culpabilidad
1. Respetar los
consensos
2. Cumplimiento
coherente a los
acuerdos
tomados
3. Claridad y
compatibilidad
de funciones
4. Respetar los
consensos para
la normalizacin
de los procesos
5. Evaluacin de la
consecucin de
objetivos
1. No culminamos
actividades
previstas
1. En las reuniones
elegir un
moderador
responsable
2. Claridad y
compatibilidad
de funciones
3. Reprogramacin
de actividades
sencillas y
bsicas de
aprendizaje y
evaluacin
4. Respetar la
jornada laboral
con respecto a
situaciones
reiterativas
5. Cumplimiento y
monitoreo de la
normalizacin de
los procesos de
gestin
establecidos
El equipo participa
de las reuniones
pasivamente y en
forma parcial
provocando
acuerdos
superficiales
Provocar
distracciones
Dilatamos el
tiempo por
cualquier
imprevisto
POLTICA DE
GESTIN
2. Desercin
escolar
Culpamos a otros
o al sistema
Soslayamiento
286
(Duracin 2 horas)
COMPONENTE
Comunicacin
Calidad de las
decisiones
Confianza
Satisfaccin
BARRERA
ORGANIZATIVA
IMPACTO
Claridad y
compatibilidad de
roles y funciones
Inexistencia del
Flujo comunicativo:
Rutinas
Defensivas
Falta de
comunicacin
precisa y oportuna
Ambigedades
Razonamientos
defensivos de
autodefensa
POLTICA DE
GESTIN
Acuerdos
Superficiales
Incompatibilidad
con la
normalizacin de
procesos
Descrdito,
chismes,
insinuaciones y
difamaciones
Normalizacin de
Procesos: acuerdos
precisos y
oportunos para
designar
responsabilidades
Estrategias de
comunicacin para
promover el
consenso:
Inconsecuencia
de los objetivos
Falta de claridad
de las funciones
Ineficacia.
Moderador
Buzn de
Sugerencias y
reclamos
Investigacin
accin de la
informacin
para identificar
causa
Entrevistas
personales y/o
grupales si
fuera pertinente
Alternativas de
solucin
coherentes a la
poltica de
gestin
Compromiso
coherente con
las decisiones
tomadas
Valoracin de la
competencia
tcnica para
delegar
responsabilidades
287
(Duracin 2 horas)
288
(Duracin 2 horas)
ANEXO N 16 1
1993-2003
Primero
Segundo
Tercero
Cuarto
Quinto
Sexto
H
M
H
M
H
M
H
M
H
M
H
M
Fecha M
T M T M T M T M T M T M T M T M T M T M T M T
2003 18
10
13
15
18
9 10
19
10
10 16
12
2002 17
15
24
13 15
7
11
15 17
11
11
11
2001
25
13 20
11
12
17 13
17
18
11
14
16
2000 11
20
17
16 16
15
14
12
15
18 12
14
1999
24
20 20
19
20
19
24
19
15
15
17
14
1998 14
17
13
9
8
16
12
18
1998 13
17
18
15
28
20
19
13
1997 16 14 12 12 15
20
17
16
18
14 13
12
18
17
1996 21
17
10
18
20
13
1996
15
9
18
12
14
19
12
17
1995 10
17
16
15
1995 22
13
23
13
20
16
10
20
14
12
1994 28
14
12
17
21
17
22
24
9
19
9
14
1993 18
25
25
19
18
27
14
16
13
18
27
13
RELACIN DE ALUMNOS MATRICULADOS EN EDUCACIN INICIAL (Turno Maana)
H M Fecha
H M Fecha
H M Fecha
H M Receso Fecha H M Fecha
H M
2003 11 9
2002
12 8
2001
13 13 2000
12 17 hasta
1994
11 10
1993
11 12
FUENTE: ARCHIVOS ESTADSTICOS DEL CENTRO EDUCATIVO ESTATAL 0019 SAN MARTN DE PORRES VELASQUEZ
288
289
ANEXO 17 1
1993-2003
SEXTO
M T Total Global
28
28
180
22
22
187
30
30
213
26
26
209
31 31
227
30
30
250
35
29
35
29
212
216
26
26
221
33
40
33
40
330
237
246
2398
FUENTE: ARCHIVO ESTADSTICOS DEL CENTRO EDUCATIVO ESTATAL 0019 SAN MARTN DE PORRES VELASQUEZ
289
ANEXO N 18 1
Primero
Segundo
Tercero
Cuarto
Quinto
Sexto
Total
Fecha M T M T M T M T M T M T M T M T M T M T M T M T M T M T
2003
2002
2001
2000
1999
1
1
2
1997
1996
1995
1994
1993
Total
1
1
7
1
1
1
1
5
1
1
7
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1998
1
3
FUENTE: ARCHIVOS DE ESTADSTICA DEL CENTRO EDUCATIVO 0019 SAN MARTN DE PORRES VELASQUEZ.
NOTA: EN ESTE CUADRO NO SOLO SE PRESENTAN LA RELACIN DE DOCENTES TUTORES. DE 1996-2000 SE INCLUY
EN EL
PERSONAL EL DOCENTE DE EDUCACIN FSICA.
290
291
ANEXO 19
ORGRANIGRAMA FUNCIONAL DEL CENTRO EDUCATIVO 0019
DIRECTOR USE 03
Dirige, planifica, organiza y
evala los servicios educativos
de su jurisdiccin
APAFA
Coordina, brinda apoyo y
coopera con la solucin
de necesidades del C.E
APAFA
Coordina, brinda apoyo y
coopera con la solucin de
necesidades del C.E
DIRECTORA C.E.N0019
SMPV
Dirige, planifica, organiza
coordina, asesora,supervisa,
apoya y evala la labor tcnico
pedaggica, institucional y
administrativa del C.E. y
asesora a la APAFA.
PERSONAL DOCENTE
Dirige, planifica, organiza,
orienta, controla, colabora,
facilita y evala el proceso de
enseanza-aprendizaje para
alcanzar los objetivos y metas
del C:E
ALUMNOS
- Recibir formacin integral
- Participar activamente en el
proceso de enseanza
- Representar al C.E. en los
diversos eventos
PERSONAL DE SERVICIO
Cuida vigila y colabora en el mantenimiento de la
limpieza de la infraestructura del CE
291
292