La Ventaja Competitiva de Michael Porter

La ventaja competitiva introducida por Porter guarda una relacin estricta con el
concepto de valor (ms informacin acerca de la cadena de valor aqu), que en
muchos casos podemos sustituir al concepto tradicional de costo en trminos de
planificacin empresarial. Las dos preguntas fundamentales en que se enfoca la
ventaja competitiva son:
1. Cul es el valor rentable a largo o mediano plazo para un dado tipo de
empresa?
2. Cmo puede cada gnero de empresa asegurarse de producir y perpetuar
este valor?
Esta es la respuesta de Porter (1985), en trminos del todo generales:
La ventaja competitiva crece fundamentalmente en razn del valor que una
empresa es capaz de generar. El concepto de valor representa lo que los
compradores estn dispuestos a pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel
superior se debe a la capacidad de ofrecen precios ms bajos en relacin a los
competidores por beneficios equivalentes o proporcionar beneficios nicos en el
mercado que puedan compensar los precios ms elevados. () Una empresa se
considera rentable si el valor que es capaz de generar es ms elevado de los
costos ocasionados por la creacin del producto. A nivel general, podemos afirmar
que la finalidad de cualquier estrategia de empresa es generar un valor adjunto
para los compradores que sea ms elevado del costo empleado para generar el
producto. Por lo cual en lugar de los costos deberamos utilizar el concepto de
valor en el anlisis de la posicin competitiva.

Plan Para Lograr Una Ventaja Competitiva.

Para que una empresa logre una real capacidad de generar valor a largo plazo su
estrategia empresarial debe enfocarse en trazar un plan de ventaja competitiva
sostenible en el tiempo. Segn Porter dos son los tipos de ventajas competitivas
que se pueden observar en el mercado:
1. El liderazgo en costos, o sea la capacidad de realizar un producto a un
precio inferior a nuestros competidores;
2. La diferenciacin del producto, o sea la capacidad de ofrecer un producto
distinto y ms atractivo para los consumidores frente a los productos
ofrecidos por nuestros competidores.

Las Tres Estrategias Para Lograr Una Ventaja Competitiva

Como consecuencia directa de estos dos tipos de ventajas competitivas, Porter
habla de tres estrategias competitivas genricas que se pueden aplicar a cualquier
rubro empresarial; las estrategias que se pueden poner en acto, generalmente por
separado, pero en algunas circunstancias tambin en conjunto, segn los casos,
para asegurarnos el crecimiento del valor de nuestra empresa, son las siguientes:
El liderazgo en costos, que es la estrategia ms intuitiva y representa una
oportunidad si la empresa est capacitada para ofrecer en el mercado un producto
a un precio inferior comparado a la oferta de las empresas oponentes. Este tipo de
estrategia requiere una atencin prioritaria finalizada a reducir los costos de
produccin, lo que se puede lograr con distintos medios, por ejemplo:

Acceso privilegiado a las materias primas- oferta de un nmero mayor de

productos en el mercado, ya que a mayor produccin corresponde un
menor costo per cpita- mayor eficiencia en las faenas que conlleva la
produccin, como puede ser un sistema de piezas obtenidas con mquinas
en comparacin con la produccin manual- un diseo del producto
capacitado para facilitar su produccin

La diferenciacin, que constituye una opcin atractiva para empresas que quieren
construirse su propio nicho en el mercado y no apuestan necesariamente a un
elevado porcentaje de consensos en trminos generales, sino en compradores
que buscan caractersticas peculiares del producto distintas a las que ofrecen las
empresas oponentes. Algunas buenas actuaciones de la estrategia competitiva de
la diferenciacin pueden ser:

Materias primas de mayor valor frente a los productos en el mercado- un

servicio al cliente ms especfico y capacitado para proporcionar ms
seguridad a los compradores en el tiempo.
Ofrecer un diseo del producto exclusivo que sea un atractivo muy fuerte
para los clientes.

Es importante destacar que la diferenciacin es una estrategia de alto costo y que

siempre puede surgir otra empresa que se diferencie de la misma forma, en el
caso se recae en una estrategia de liderazgo en costos. Sin embargo, mientras
ste ltimo no permite a dos empresas oponentes de afirmarse con igual fuerza en
el mercado, con la diferenciacin dos empresas del mismo rubro que apuestan en
caractersticas distintas para sus productos podran lograr ambas un buen
resultado en el mercado.

El enfoque, que consiste en especializarse en un dado segmento del mercado y

en ofrecer el mejor producto pensado expresamente para los reales
requerimientos de nuestro segmento. Ejemplos concretos de enfoque pueden ser:

Una categora especial de potenciales compradores.

Un rea geogrfica especfica.
Un segmento particular de la lnea de productos

Queda claro que cada estrategia puede asegurar una ventaja competitiva
sostenible solamente hasta cuando el mercado reaccione de forma eficaz a
nuestra estrategia. En cuanto se presente una empresa capaz de ganar terreno y
cambiar nuestra posicin de supremaca deberemos forzosamente recurrir a otra
estrategia o bien cambiar los trminos de la que hemos elegido para asegurarnos
de no dejarnos derrotar por nuestros competidores.
Aplicar las tres estrategias ilustradas arriba al mismo tiempo en trminos absolutos
resulta imposible para cualquier empresa, y como regla general es importante que
el plan empresarial considere cul estrategia quiere poner en acto como prioritaria.
Pero pueden darse casos especficos en los cuales podremos beneficiar de ms
de una estrategia. Porter nos habla de tres circunstancias en las cuales podremos
aplicar en conjunto la diferenciacin y el liderazgo en costos:
1. En el caso que los competidores resulten muy ineficientes en sus planes de
empresa
2. En el caso que nuestra empresa pueda contar con alguna tecnologa
exclusiva que no est al alcance de nuestros competidores
3. En el caso que exista una fuerte posibilidad de coordinar estrategias
comunes entre distintas empresas del mismo rubro, como cuando hay una
participacin societaria similar en empresas distintas que de hecho ya no se
pueden considerar oponentes.
Porter le otorga un papel de primer nivel a las tecnologas en el desarrollo
empresarial, con especial referencia a las tecnologas de la comunicacin, que se
pueden aplicar con excelentes resultados a cualquier rubro de negocio y que
constituyen un valioso aporte a la estrategia competitiva. De la correcta utilizacin
de las nuevas tecnologas de la comunicacin podemos obtener varias ventajas,
como entre otras:

Mejor control de nuestro plan empresarial

Mejor programacin de la empresa
Mejor posibilidad de llevar a cabo investigaciones de mercado efectivas
Mejor capacitad de gestin producto de una medicin ms exacta del
mercado

La teora de la ventaja competitiva ha sido uno de los mayores logros de Porter y

le permiti desempearse con xito como asesor estratgico de algunas de las
multinacionales ms conocidas del mundo como entre otras DuPont o Royal Dutch
Shell y como asesor del mismo Gobierno de Estados Unidos. Sin embargo su
empresa internacional de consultora, Monitor, fundada en los Ochenta, no logr
superar la crisis y fue adquirida por otro grupo tras declarar la bancarrota en 2008,
lo que gener animadas discusiones entre los economistas que en la sustancia se
dividen entre los que afirman que Monitor no fue capaz de poner en acto las
teoras de su fundador y los que por contra consideran que las teoras mismas de
Porter ya no estn capacitadas para medirse de forma exitosa con el mercado de
nuestra poca. De hecho, el mismo Porter en un texto del 1990 (The Competitiva
Advantage of Nations) haba reconocido que el modelo de las tres estrategias
competitivas genricas habra tenido que ser ms dinmico para adaptarse a las
nuevas condiciones impuestas por el mercado.

Las 5 Fuerzas de Michael Porter

Las 5 fuerzas de Porter juegan uno de los papeles ms importantes, nos hablan
de cmo usar la estrategia competitiva y adems determinan la rentabilidad que se
pueden tener en el mercado a largo plazo. Las primeras 4 de estas fuerzas van
combinadas con otras cuestiones antes nombradas y que dan origen a la quinta.
Cules son las cinco fuerzas de Porter?
La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.
El poder de la negociacin de los diferentes proveedores.
Tener la capacidad para negociar con los compradores asiduos y de las
personas que lo van consumir una sola vez.
Amenaza de ingresos por productos secundarios.
La rivalidad entre los competidores.
Cmo se usan?
El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda
conseguir un mejor anlisis de tu empresa en todos los sentidos. Se pueden
disear nuevas estrategias y se puede comenzar a usar junto fuerzas Porter para
poder detectar nuevas amenazas o encontrar un sinfn de nuevas oportunidades.
Este anlisis hace referencia sobre todo a las empresas que compiten con el
mismo producto.
Amenaza de la entrada de los nuevos competidores
Es una de las fuerzas ms famosas y que se usa en la industria para detectar
empresas con las mismas caractersticas econmicas o con productos similares
en el mercado. Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de
entrada. Hay 6 tipos de barreras diferentes: la economa de escalas, la
diferenciacin, el requerimiento de capital, el acceso a canales de distribucin o
las ventajas de los costos independientes.
Poder de negociacin de los proveedores
Proporciona a los proveedores de la empresa, las herramientas necesarias para
poder alcanzar un objetivo.
Poder de negociacin de los compradores
En este punto se tienen problemas cuando los clientes cuentan con un producto
que tiene varios sustitutos en el mercado o que puede llegar a tener un costo ms
alto que otros productos si tu producto llega a tener un costo ms alto que otros
similares en el mercado. Si los compradores estn bien organizados, esto hace

que sus exigencias sean cada vez ms altas y que exijan incluso una reduccin de
precios notable.
Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos
En este punto, una empresa comienza a tener serios problemas cuando los
sustitutos de los productos comienzan a ser reales, eficaces y ms baratos que el
que vende la empresa inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su
precio, lo que lleva una reduccin de ingresos en la empresa.
Porter dijo en su libro que las seis barreras de entrada antes nombradas seran
muy tiles si se aprenden a usar, la barrera de uno puede ser una oportunidad
para otro:

La economa de escalas. Los volmenes altos en las empresas permiten

que los costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser
competitivos en el mercado.
La diferenciacin de productos. Si se es capaz de posicionar el producto
claramente en el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar
ante los ojos de los compradores, buscando tu producto al vero de mejor
calidad y buscar una mejor calidad en sus productos.
Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa puede
mejorar su posicin con una inyeccin de capital en sus productos lo que
puede hacer que sobreviva ante empresas ms pequeas simulares.
Desventaja de costos. Esta barrera juega a nuestro favor cuando las
otras empresas no pueden emular el precio de nuestros productos por que
cuentan con costos ms elevados.
Acceso a los Canales de Distribucin. Cuando una empresa cuenta con
varios canales de distribucin es complicado que puedan aparecer
competidores y sobre todo que los proveedores acepten el producto. Esto
implicara para las empresas tener que compartir costos de promocin de
distribucin y reduccin de precios en general.
Poltica gubernamental. Este punto puede jugar a tu favor, ya que, en
muchos puntos, las polticas gubernamentales son las que impiden la
llegada de nuevos competidores en todos los sentidos. Esto est regulado
por leyes muy estrictas.
Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir
directamente con otras empresas de la industria que te dan el mismo
producto.

Esta rivalidad da como resultado:

Que existan una cantidad de competidores ms grande y que todos estn

equilibrados.
Que el crecimiento de la industria sea mucho ms lento.
Que los costos y el almacenamiento sean ms elevados.
Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su
utilidad.
Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho ms
elevados.
Que el mercado se sature
Que existan competidores muy diversos.

La rivalidad se caracteriza por que los competidores estn enfrentados y que

ambos usen grandes estrategias de negocios. Adems, por la intensidad de la
empresa para llevar a cabo sus proyectos y la forma en la que emplea su
imaginacin por poder superar lo que hagan las dems empresas a su alrededor,
destacando con sus productos por encima de las dems.
Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que estn a su
alrededor, por lo que siempre existir una rivalidad latente entre las empresas de
un mismo sector.
De qu sirven estas fuerzas?
En cualquier empresa, el anlisis de las 5 fuerzas hace que se pueda crear una
gran herramienta para la empresa segn nos dice el gran Porter, considerado uno
de los genios de la economa de hoy.
Cul es el objetivo con el que fueron creadas?
El objetivo es claro, lo que se quiere es calcular la rentabilidad de una empresa
con el fin de ver el valor actual de la empresa y la proyeccin a futuro.
Las 5 fuerzas de Porter son una de las herramientas de marketing ms usadas en
todo el mundo y estn pensabas para dar un apoyo a los negocios y las empresas
que quieran conseguir sacar el mximo rendimiento a su empresa en un buen
tiempo.