Dalam sebuah artikel berjudul "Proses Audit" yang diterbitkan dalam edisi April

2007 The Harvard Business Review, Michael Hammer menyediakan toolkit untuk
mengukur kematangan dari sebuah perusahaan dan proses-prosesnya. toolkit ini
dirancang untuk menciptakan struktur yang akan membantu manajer memahami
dan menentukan upaya yang diperlukan untuk transformasi proses. Dalam "Proses
dan Enterprise Maturity Model" atau PEMM, Michael Hammer mengidentifikasi dua
kelompok yang berbeda dari karakteristik diperlukan jika proses yang harus
dijalankan dengan benar dan untuk mendukung kinerja: sekelompok karakteristik
yang menyangkut setiap proses: Proses enabler kelompok yang menyangkut
seluruh perusahaan melalui Kemampuan Enterprise, yang diperlukan untuk set
pertama karakteristik untuk berkembang dengan baik.
The enabler Proses menentukan bagaimana proses tersebut dapat beroperasi
dengan baik dari waktu ke waktu.
-

kelengkapan spesifikasi proses;

kemampuan dari Pelaku yang beroperasi proses dalam hal pengetahuan,
keterampilan dan perilaku;
pengangkatan pada tingkat tertinggi dari satu pemilik untuk setiap proses
untuk mengawasi pelaksanaan proses dan hasil-hasilnya;
pertandingan yang tepat antara infrastruktur (sistem informasi dan sistem
manajemen sumber daya manusia)dan proses didukung oleh itu;
dan kualitas metrik yang digunakan oleh Perusahaan untuk mengukur kinerja
proses.

Enterprise menunjukkan bahwa budaya dan praktik perusahaan memastikan

bahwa di eksekutif senior perusahaan mendukung fokus pada proses; Staf
memberikan fokus yang luar biasa pelanggan dan kerja sama tim, ditambah
akuntabilitas pribadi dan kemauan untuk berubah (budaya). Terakhir, Usaha
mempekerjakan ahli yang tahu bagaimana merancang ulang proses dan mereka
terorganisir dengan baik untuk mengatasi proses perubahan (proses
governance).
Masing-masing kriteria dievaluasi sesuai dengan empat tingkat kekuatan nomor 1
sampai 4. Proses audit pada kenyataannya digunakan untuk mengaudit praktik
manajerial vis--vis manajemen dengan proses. Dengan Rincian empat tingkat dari
proses dengan apa yang tampaknya penting untuk potensi masing-masing.
Dengan demikian, jika ada proses enabler begitu lemah tidak mampu mencapai
tingkat P1, secara default bahwa proses adalah tingkat P0. Pada tingkat P0, proses
bekerja "tidak teratur".
Pada P1, proses dirancang untuk menjadi handal dan diprediksi: sejalan semua
faktor yang diperlukan untuk mencapai hasil yang stabil.
Pada tingkat P2, proses harus memberikan "superior" hasil karena Enterprise telah
dirancang dan diimplementasikan end-to-end di seluruh perusahaan.

Pada tingkat kekuatan berikutnya, P3, proses memiliki potensi untuk memberikan
kinerja yang optimal karena manajer dapat mengintegrasikan proses dengan proses
internal lainnya untuk memaksimalkan kontribusinya terhadap hasil Enterprise.
Akhirnya, pada tingkat P4, proses memiliki segala sesuatu yang diperlukan untuk
membuatnya terbaik di kelasnya, melampaui batas-batas Enterprise dan
memperluas kembali ke pemasok dan meneruskan kepada pelanggan.
Tapi ini hanya potensi, karena model bukan faktor keberhasilan untuk menilai
apakah tingkat tertentu telah tercapai.
Hammer mengidentifikasi empat Kemampuan Enterprise untuk mengevaluasi
dukungan seluruh perusahaan untuk pendekatan berbasis proses, di mana
pendekatan setiap proses dapat tumbuh dan berkembang.
Menurut Hammer, Enterprise bahkan harus memiliki tingkat kematangan E1 untuk
proses untuk memiliki kesempatan untuk mencapai tingkat P1.
Sama seperti ada empat tingkat kekuatan untuk enabler Proses, jadi ada empat
tingkat untuk Enterprise Kemampuan: E1, E2, E3 dan E4.
Jika sebuah perusahaan memiliki kemampuan E1, itu adalah pada tingkat pertama ,
Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang berada pada tingkat E1 dalam hal budaya
akan memiliki pengalaman kurang dari kerja sama tim. Untuk membuat kemajuan,
perusahaan harus memiliki budaya tingkat E2, dimana umumnya menggunakan tim
proyek lintas-fungsional dan orang-orang yang akrab dengan kerja sama tim. Untuk
mencapai tingkat E3, kerja sama tim harus menjadi norma perusahaan. Untuk
mencapai tingkat Kemampuan tertinggi, kerja sama tim dengan pemasok dan
pelanggan harus menjadi hal yang wajib dilakukan.
kemampuan organisasi yang kuat memastikan enabler kuat, yang memungkinkan
kinerja proses-hasil yang lebih baik. Ketika sebuah Enterprise memiliki kemampuan
tingkat E1 dalam kepemimpinan, budaya, keahlian dan pemerintahan, oleh karena
itu, siap untuk mengambil semua proses untuk tingkat P1; ketika semua empat
kemampuan mencapai tingkat E2, perusahaan dapat menerapkan proses di level
P2, dan sebagainya. Bahkan, hasil enabler Proses dan Kemampuan Enterprise
adalah Perusahaan scoring dan sebanyak mencetak gol karena ada proses. 2
Manfaat dan keterbatasan PEMM pendekatan Salah satu manfaat yang mendasar
dan sangat positif dari pendekatan Hammer adalah bahwa ia memberikan penilaian
yang sangat baik dari sejauh mana praktik manajerial pada pelanggan, berorientasi
pada proses dan mendesain ulang. Yang akan menuju pada Enterprise berorientasi
Proses.
Dalam teori dengan PEMM, semua komponen manajerial yang hadir dan selaras
dengan strategi perusahaan untuk mencapai status terbaik di kelasnya, tetapi di

dunia nyata, mereka bisa jatuh jauh dari itu. PEMM mudah digunakan sebagai alat
diagnostic

Dalam artikelnya, pembicaraan Hammer sedikit tentang proses desain, tetapi

secara sistematis mengacu pada desain ulang, yaitu, reorganisasi.
a. desain ulang mengarah ke transformasi, perubahan, dan pencarian untuk
kinerja. perbaikan terus-menerus tidak salah metode yang disukai Hammer;
b. pentingnya hubungan antara proses dan tata kelola perusahaan melalui
penyebaran proses-driven kebijakan daya saing perusahaan.
c. tidak membahas berbagai dimensi kinerja proses-hasil (klien, risiko, faktor
ekonomi, dll). Pendekatan Hammer adalah mirip dengan "snapshot" dari
situasi yang ada melalui pemain dan struktur. C2P, untuk sebagian, berusaha
untuk mendefinisikan dan menganalisis sumber daya untuk melaksanakan
proses manajemen kinerja (penyediaan pelatihan, kepemimpinan proyek
aktif, pemerintahan, evaluasi, metrik, rencana aksi, inovasi, reorganisasi, dan
sebagainya).
d. Inovasi tidak ditangani dalam dirinya sendiri