Cmo liderar un cambio?

A la hora de enfrentar el siglo XXI muchas organizaciones estn en crisis, no por sus resultados
de negocio o definiciones estratgicas, sino por su estilo de liderazgo tradicional y cultura
organizacional, factores que se han vuelto poco efectivos para el logro de los nuevos desafos.

"No se puede dirigir empresas del siglo XXI, con estructuras del siglo XX y directivos del siglo XIX, es una
conocida frase del escritor John Kotter, que refleja la necesidad de una transformacin en el estilo de
liderazgo. Dada la velocidad de los cambios, la globalizacin y la fuerte competitividad, el modelo de control
tradicional
ya
no
funciona.
Hoy, necesitamos hacer ms con menos y para ello, es clave generar ambientes de confianza que permitan
empoderar a las personas, hacerlas responsables, darles espacios de participacin para tomar decisiones de
manera ms eficiente, se es el camino hacia los equipos de alto desempeo.
Por lo tanto, el antiguo modelo de liderazgo basado en el orden y la obediencia est en crisis. Es necesario
construir un nuevo paradigma, trabajar en las creencias, conductas y valores de los lderes, para que se
evolucione desde la autoridad jerrquica para que las cosas pasen, a un estilo de liderazgo inspirador,
participativo, basado en relaciones horizontales. Es decir, generar una nueva cultura organizacional, centrada
en el compromiso de las personas por lograr grandes resultados y mejorar el desempeo.
En este sentido, es necesario que entendamos el estilo deliderazgo como coach como una manera de
generar y sostener esta nueva cultura. Para ello, debemos partir de nuevos supuestos, que consideren que
las personas se comportan de la mejor manera que pueden hacerlo. Es decir, no est en duda su intencin,
sino la efectividad de su accin, y si el desempeo no es el adecuado, a partir de un buen feedback, con
ganas
y
con
ayuda,
tratarn
de
ser
ms
competentes.
Hoy, el gran desafo de los lderes es el management del sentido, es decir, cmo hacer que las personas

conecten su trabajo del da a da con un sentido superior y trascendente, que sientan que su quehacer agrega
valor y es importante para lograr el sueo que tiene la organizacin y los resultados del negocio. Para eso,
uno de los caminos ms efectivos es gestionar desde el estilo de lder coach.

Habilidades de un coach
Hay cinco acciones claves que debe desarrollar un lder para lograr ser un buen coach para su equipo.
1. Generar contexto. Establecer una relacin de confianza en el equipo, construyendo un espacio de
confidencialidad y contencin es un requisito bsico para poder trabajar los problemas o desafos de
desempeo
que
tenga
la
persona
o
equipo.
2. Escuchar genuinamente. Es el profundo deseo de entender al otro, suspender juicios y estar al
servicio de sus necesidades, versus el encontrar argumentos para que el otro haga lo que yo creo es
necesario. Implica escuchar ms all de las palabras, cul es la emocin, la msica que hay detrs. En este
sentido, hay una diferencia radical entre escuchar para entender y escuchar para persuadir.
3. Indagar de manera productiva. Se refiere al arte de hacer preguntas que estn al servicio de una
escucha profunda, para descubrir y adentrarse en el mundo del otro. Las preguntas permiten distinguir los
hechos y causas claves que pueden estar perdidos en las interpretaciones del relato.
4. Reflejar. Chequear con el otro qu estoy escuchando. El coach se transforma en un espejo para que el
otro pueda verse, desde lo que dijo y cmo lo hizo, se trata de mostrar consecuencias.
5. Ser respetuosamente irreverente. En muchas ocasiones el coach deber mostrar los puntos
ciegos, es decir, aquellas cosas de s mismo que la persona o el equipo no ve y tendr que reinterpretar
algunas historias o explicaciones, siempre dentro de un espacio de contencin y respeto.

Cmo lograr una conversacin de coaching efectiva?

El proceso de coaching se da en un espacio de conversacin entre el coach y una persona o un equipo, de

manera disciplinada, poniendo en prctica las habilidades especficas del coaching, con un fin y propsito
claro:
mejorar
el
desempeo.
Es importante que al llevar a cabo esta conversacin se tengan presentes los objetivos de este proceso. Los
cuales pueden ser: resolver problemas, enfrentar y mejorar el bajo rendimiento, sostener mediante el
reconocimiento el nivel de desempeo logrado, y fundamentalmente, instalar el aprendizaje en el equipo.
Para que los objetivos se concreten, y se produzca una conversacin de coaching efectiva, es necesario que
se
cumplan
algunos
puntos
esenciales.
1. Balance: Para lograr una conversacin efectiva debe existir un equilibrio en la participacin de ambas
partes. La herramienta clave del coach es la conversacin y no el sermn o la receta.
2. Co-responsabilidad: Es importante tener presente que la mejora de desempeo no depende slo del
coach, pues quien finalmente debe hacer los cambios es la persona o el equipo. En otras palabras, el coach
es responsable de encender el motor del cambio, pero es el otro quien tiene que moverse.
3. Especificidad: Es importante poner foco en objetivos y propsitos especficos de desempeo, para as
llevar a cabo planes de mejora. Para esto se requiere que ambos sean concretos y utilicen aspectos y
conductas
descriptivas
del
desempeo.
4. Aceptacin: Solo habr un real compromiso si se es capaz de ver y respetar de manera incondicional a
la otra persona, aunque sta piense y acte de manera distinta. Aunque ojo! Aceptar no es lo mismo que
estar de acuerdo. Y el rol del coach es cuestionar y desafiar para lograr cambios.
5.

Configuracin: La

conversacin

tiene

distintos

momentos:

 Antes: Se debe definir cul es el propsito a lograr, stos pueden ser variados, como resolver algn
problema
o
generar
un
cambio.
Durante: Mientras transcurre la conversacin tenemos que tener claro que es necesario, primero
Expandir es decir, abrir y explorar los temas . El propsito es lograr un acuerdo acerca del problema o
cambio, y para esto, debemos revisar juntos las causas y las consecuencias que se generan. Luego, en una
segunda etapa, tenemos que Enfocar para finir Planes de Accin y construir soluciones. En conjunto se
deben revisar opciones, chequear condiciones, y fijar plazos, para generar as un verdadero compromiso para
el
cambio.
Despus: Esta fase tambin tiene dos momentos. La Implementacin, es decir, la ejecucin de las
acciones concretas. Y luego, el espacio clave de Seguimiento, donde se hace la evaluacin de los planes.
Qu se hizo, qu falt, cun efectivo fue en trminos de avances y mejoras. Es la manera sistmica de
garantizar
el
desarrollo
continuo. (Ver
grfico).
Esta nueva manera de conversar a travs de las prcticas de coaching facilita el aprendizaje, potenciando los
recursos de las personas y equipos, hacindose cargo de las inquietudes emergentes en las organizaciones y
generando
un
verdadero
compromiso.
La mejor manera de definir el propsito del coaching es con palabras de Goethe, Lo mejor que puedes hacer
por los dems no es ensearles tus riquezas, sino hacerles ver las propias.