UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

INGENIERA EN MARKETING Y NEGOCIACIN
COMERCIAL

MATERIA:
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
DOCENTE:
EC. DIANA NEIRA

INTEGRANTES DEL GRUPO:

CAICEDO GUAMN CARMEN
MATA MOSQUERA LUIS
GUIJARRO BANCHON ANGEL
PAREDES AGUILAR KEYLA
RODRGUEZ CEVALLOS MA. FERNANDA
ZAMBRANO LOOR MARCELO

PARALELO: 5/72

ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIONAL

ADMINISTRACIN ESTRATEGICA
Introduccin
El siglo XXI es para las empresas, el siglo de las grandes oportunidades las
organizaciones deben saber monitorear su entorno, adelantarse al futuro y
renovarse constantemente para ser viables, rentables y competitivas en una poca
de cambios acelerados a todos los niveles, afectando en mayor o menor grado a
todos los sectores econmicos. Tenemos que tener una posicin de vigilancia
permanente para detectar los primeros indicios que nos hacen comprender que se
debe comenzar una nueva etapa en el proceso ininterrumpido de transformacin.
En este ensayo se detallan y especifican adems de los conceptos necesarios y de
las herramientas imprescindibles, algunas reflexiones acerca de cmo alcanzar esa
implicacin total. La administracin estratgica debe contar con la participacin y el
compromiso de todos los que trabajan en esa entidad, no se trata de "dirigir a los
seres humanos", sino de "dirigir con los seres humanos". Cada persona que trabaja
en una empresa debe conocer hacia dnde vamos, qu perseguimos, con qu
contamos y cmo alcanzaremos lo que nos proponemos.
Cambios organizacionales:
Las organizaciones cambian a medida que los tiempos avanzan, todo pasa y lo
nico que verdaderamente se mantiene esttico, es el mismo cambio.
El proceso de globalizacin de mantiene una incertidumbre a las organizaciones que
a un no se han sometido a los procesos de transformacin de sus estructuras, con
el objetivo de permanecer en un mundo cada vez ms globalizado.
Estos tiempos en que vivimos se han caracterizado por la aparicin de cambios en
todas las facetas de la vida econmica, poltica y social. En esta ltima dcada
tambin se han apreciado tendencias significativas en las empresas y
organizaciones.
Obligando a los directivo a planificar, para lograr un sinergia de restructuracin y
cambios organizativo, para reducir los costes de produccin y aumentar los
beneficios.
Muchos son los elementos y circunstancias que estn cambiando de forma
acelerada en el entorno empresarial de finales del siglo XX y principios del XXI y de
los cuales es imposible permanecer ajenas. A consecuencia de la globalizacin de
los mercados contamos con un consumidor con un grado de exigencia mayor, y
adems de eso tenemos una competencia que cada da est ms agresiva en su
afn por tener nuevos clientes.
Entre ellos podemos citar:
Aparicin de nuevos mercados globales y nuevas reas productoras de bajo
costo en todo el planeta, sobre todo en el rea asitica
Tendencia a la evolucin de usuarios pasivos a clientes con criterio y muchos
ms exigentes.
Exigencia de garanta de calidad y reduccin de los costos de produccin
para entrar a competir en nuevos mercados y/o permanecer en los
mercados habituales.
Conciencia creciente de la necesidad de motivacin y aprovechamiento de la
creatividad de todos los trabajadores para reducir costos y aadir valor a los
productos.
Desarrollo acelerado de nuevos sistemas tecnolgicos de informacin y
telecomunicacin para la automatizacin de procesos.

Integracin de proveedores y clientes en los diferentes procesos de la

empresa, entre otros.
El enorme crecimiento y consolidacin empresarial, con adquisiciones,
fusiones y megafusiones.

Un elemento que intentaremos explicar y desentraar en este ensayo es que slo

es posible elevar verdaderamente la calidad de la direccin cuando los directivos
se convierten en agentes de cambio de forma permanente, cuando se aprecia el
cambio como algo impostergable.
Estos no son tiempos de "ordeno y mando", sino que, por el contrario, deben
asumirse con un creativo trabajo en equipo, con liderazgo, con sinergia y consenso.
El producto, el servicio a ofertar, debe estar bien definido y haber sido presentado a
los clientes internos (los propios trabajadores de la empresa), quienes lo
aprobarn, sintindose parte del negocio, y slo entonces debe ser utilizado.
Los procesos de globalizacin de la economa, que trae consigo importantes
cambios socioculturales, y produce clientes ms exigentes, que imponen nuevos
retos a la produccin y a los servicios. Todos estos procesos expuestos hasta ahora
provocan efectos en todas las organizaciones y empresas, diferencindose de forma
pronunciada los aos setenta de las postrimeras del recin extinguido milenio.
Si se realiza un anlisis de la calidad en estos perodos se observa que se pasa de
un control de la calidad, a que la misma surja como una filosofa de direccin; de
una calidad segn normas tcnicas a una calidad definida por el cliente. En una
primera etapa se identifican necesidades y en una segunda se crean necesidades.
La tendencia inicial fue vender lo que se produca y despus producir lo que se
venda. Si en una primera etapa el criterio de expansin era consolidarse en el
mercado nacional, actualmente se habla de mercados internacionales.
Ante las preguntas:
- Qu impactos han provocado estos cambios en la direccin?
- Se dirigen y se implementan los cambios en la direccin al mismo ritmo que nos
imponen la sociedad y el auge del conocimiento y la tecnologa de hoy?
Cada vez ms se imponen nuevas concepciones en torno a la direccin y se
requiere de una mayor preparacin y profesionalidad para enfrentar con xito estos
retos. Hace algunos aos, se operaba en un medio definido y de una cierta
estabilidad, sin embargo actualmente el entorno est poco definido, y en constante
transformacin, por lo que existe la necesidad de aprender a dirigir inmerso en la
incertidumbre, en la que lo nico estable es la inestabilidad.
Se han desarrollado habilidades y capacidades para decidir y asumir riesgos, as
como para conducir equipos de trabajo, y analizar y reflexionar con detenimiento
los procesos de manera integral, y en especial para captar la esencia del entorno,
para su transformacin y su conquista. La necesidad de cambio en las empresas y
organizaciones no solo es atribuible a razones de supervivencias, existen otros
motivos de carcter tico que tambin ejercen su influencia y que tambin pueden
entenderse como cambios estratgicos, incluso al ms alto nivel como la proteccin
del medio ambiente, la eficiencia en el uso del dinero pblico y la responsabilidad
social corporativa entre otros.
La idea de perfeccionamiento continuo invade al mundo empresarial en muchas
organizaciones de punta en el mundo, impulsando a la renovacin y al cambio
siempre para alcanzar el desarrollo y con ello la mejora continua, contrastando con
la ideologa predominante de los mediocres que reconoce la necesidad de cambio
slo cuando se ha hecho algo mal. En un sistema tan complejo como es una
organizacin empresarial en constante esfuerzo de adaptacin a su entorno, todo es
susceptible de ser cambiado y mejorado continuamente si desea mantenerse en el
mercado y crecer.
Es bien sabido que la filosofa griega clsica lleg a plantear que "el cambio es lo
nico permanente", como dira Herclito filsofo griego que naci cinco siglos antes
de Cristo y llamado en su poca "el oscuro" a causa de la difcil comprensin de
sus ideas- todo fluye. Para l todo est en movimiento y nada dura eternamente,

por eso deca "no podemos bajar dos veces por el mismo ro, pues cuando
desciendo al ro por segunda vez, ni yo, ni el ro somos los mismos". Dicho de otro
modo no debemos cometer el mismo error dos veces, debemos aprender de
nuestros errores, y aprender a identificar alternativas de solucin para mejorar.
Queda claro que en el mbito empresarial las creencias y valores que sustentan las
estructuras y procesos se han de ir transformando continuamente si han de
permanecer vivas, es decir, han de tener una posicin proactiva y anticipativa.
Segn Ernesto Gore "las organizaciones ms capaces de enfrentar el futuro no
creen en s mismas por lo que son, sino por su capacidad de dejar de ser lo que
son, no se sienten fuertes por sus estructuras sino por su capacidad de hacerse con
otras siempre que sea necesario". El cambio es la realidad y pretender ignorarlo es
suicida. Por lo que se entiende que el que no se monta en ese acelerado tren de la
modernidad y el cambio, basados siempre en la mejora continua tiene un nico
camino y es desaparecer. Las organizaciones proactivas se plantean el cambio
cuando evalan a diario sus competencias, conjugado a una retroalimentacin y
monitoreo del entorno y especialmente del mercado, intentan prever el futuro
comportamiento de estos, desarrollando entonces una visin estratgica que los
sita en mejor oportunidad para optimizar las nuevas oportunidades.

Conceptos fundamentales de la administracin estratgica

Segn Stonner es el "Proceso de administracin que entraa que la organizacin
prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos".
La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y
evaluar las decisiones internacionales que permiten a la organizacin alcanzar sus
objetivos. Ello implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la
contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los
sistemas computarizados de informacin para obtener el xito de la organizacin.
ESTRATEGIA
La definicin etimolgica del concepto estrategia proviene del griego strategos: "Un
general", "ejercito", "acaudillar". El verbo griego strategos significa: "planificar la
destruccin de los enemigos en razn eficaz de los recursos". Scrates en la Grecia
antigua compar las actividades de un empresario con las de un general al sealar
que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y
mover recursos para alcanzar los objetivos.
Desde un enfoque tradicional: Al reflexionar acerca de los principios militares de
estrategia, el diccionario The American Heritage define estrategia como "la ciencia y
el arte de comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin general de
operaciones de combate en gran escala". As mismo el diccionario de Administracin
y Finanzas lo define como "conjunto de lneas maestras para la toma de decisiones
que tienen influencia en la eficacia a largo plazo de una Organizacin".
STONNER: "El programa general para definir y alcanzar los objetivos de la
organizacin; la respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso del
tiempo".
PORTER M.E: "La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia
frmula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu
polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos".

PETER DRUCKER: fue uno de los primeros en mencionar el trmino estrategia en

la administracin. Para l, estrategia de la organizacin era la respuesta a dos
preguntas:
Qu es nuestro negocio?
Qu debera ser?
ALFRED CHANDLER JR: define a la estrategia como la determinacin de metas y
objetivos bsicos a largo plazo de la empresa, la adicin de los cursos de accin y la
asignacin de recursos necesarios para lograr dichas metas. Para l, la estructura
sigue a la estrategia. Su inters estaba puesto en el estudio de la relacin entre la
forma que las empresas seguan en su crecimiento (sus estrategias) y el diseo de
la organizacin (su estructura) planeado para poder ser administrada en su
crecimiento.
Todos los especialistas en estos temas expresan que cada nivel del organigrama
debe contar con sus propias estrategias, las cuales deben garantizar el xito del
nivel superior. Debe existir una armona y complementacin entre los tipos de
estrategia y los niveles y entre los mismos debe manifestarse la mayor coherencia
posible.
Estrategia global o corporativa
(Slo existe en empresas diversificadas, o sea que estn presentes en varios
negocios) es muy necesaria para alcanzar una visin del conjunto de la corporacin
y as maximizar su rendimiento.
De modo que uno los aspectos predominantes es determinar las competencias
distintivas entre los diferentes negocios para de esta manera lograr una sinergia
entre ellos para permitir la integracin. Tomando en cuenta los siguientes
componentes:
Condicionan la orientacin y asignacin de recursos.
Sus efectos se perciben a mediano y largo plazo.
Implican cierto grado de irreversibilidad.
Son pocas, complejas y rodeadas de incertidumbre.
Requieren enfoque integral.
2. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
En este mbito corporativo la cabeza, la alta direccin debe decidir cmo distribuye
sus potencialidades y todo tipo de recursos entre la gama de negocios existentes.
En este nivel se puede evaluar la posibilidad de nuevas diversificaciones. O por lo
contrario la desaparicin o extincin de algunas de las lneas actuales.
3. ESTRATEGIAS DE UNIDADES DE NEGOCIO
Lo frecuente es que las empresas diversificadas se caractericen por el
multipropsito, que existan no slo varios negocios, sino diferentes unidades
estratgicas de negocios. Cada uno de estos necesita una reflexin estratgica
especfica, pero sustentada en la estrategia global. Se trata aqu de determinar
cmo competir mejor en uno u otro tipo de actividad especfica, ya que las
unidades de negocio tienen caractersticas muy dismiles.
4. ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Se hallan enfocadas a alcanzar una ptima utilizacin estratgica de los recursos y
competencias dentro de cada rea funcional y unidad estratgica de negocio. Las
estrategias funcionales siempre deben ser coherentes y convergentes con las de
negocios. La bsqueda de la sinergia entre las actividades funcionales es elemento
principal.
Como funciones de la empresa que establecen estrategias de este tipo, entre otras
pueden sealarse:
Desarrollo Humano.

Innovacin y tecnologa.
Produccin.
Marketing y comercializacin.
Logstica.
Finanzas.

Los autores antes mencionados tienen su propia perspectiva del concepto de

estrategia, pero todos coinciden en que la estrategia es el medio por el cual las
organizaciones alcanzan o intentan alcanzar sus objetivos.
En mi opinin personal la estrategia es algo intrnseco del proceso de direccin y
gestin diseado para lograr metas, la cual permite una flexibilidad y adaptabilidad
para responder a las exigencias de un entorno cada vez ms globalizado.
Planeacin estratgica
Sun Tzu, el ms antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25
siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoci el trmino
planeacin estratgica, l hablaba de la estrategia ofensiva. En el Captulo VIII (Las
Nueve Variables), versculo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "El general
(estrategos) debe estar seguro de poder explotar la situacin en su provecho,
segn lo exijan las circunstancias. No est vinculado a procedimientos
determinados."
Nicols Maquiavelo en su libro El Prncipe tambin explica la necesidad de la
planeacin para la realizacin de un buen gobierno. Aunque hay diversos ejemplos
a travs de la historia, los precedentes son una muestra representativa acerca de
cmo se desarrollaba el pensamiento estratgico.
En la poca moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas
comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la
incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgi
entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rpidos. Como
respuesta a tales circunstancias, los gerentes comienzan a utilizar la planificacin
(planeacin) estratgica.
La planeacin estratgica no es una tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se
ha venido aplicando para la consecucin de diferentes objetivos, principalmente de
conquista de tierras. Ya en el Siglo XX se le dio otra concepcin, siempre en la
bsqueda de planificar las acciones futuras y alcanzar lo deseado.
Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia, identifica la aparicin de la
planificacin estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los
impulsos y capacidades estratgicas.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los
negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra ; "una serie de actos que
ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin
concreta".
Uno de los principales propsitos de la Planeacin Estratgica es que la empresa
est preparada constantemente para afrontar el futuro, obtener beneficios y
permanecer en el mercado. Por lo tanto, sern fundamentales los aspectos clave
sobre los que deba reflexionar permanentemente, as como las interrelaciones entre
estos aspectos (pensamiento sistmico). Y sea cual sea el tipo de empresa, Pyme o
multinacional, pblica, mixta o privada, el esquema que utilizar para llegar a esa
meta siempre ser el mismo:

1. Planear: prever el futuro a corto, medio y largo plazo, seleccionando los

objetivos de la empresa en general y de los de cada una de las secciones
que la componen en particular.
2. Organizar: ser necesario conseguir los objetivos propuestos a travs
del entramado estructural de sus secciones, subsecciones y departamentos,
con los que se Mantendrn Relaciones De Jerarqua, Delegacin,
Cooperacin y Participacin.
4. Dirigir la Actividad: para orientar, supervisar, motivar y coordinar el trabajo de
los
Colaboradores, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos.
5. Controlar los procesos: con la finalidad de prevenir y corregir
contingencias, apoyado en sus Colaboradores y en electos tecnolgicos de
vanguardia. (Biblioteca de AIU, Cursos Opcionales)
En tal sentido la planeacin estratgica es la esencia de cualquier organizacin ya
que en la misma se plantean herramientas que sirven de base solida para la
introduccin, desarrollo y creciente de cualquier negocio. Porque en la misma se
plantean los tres procesos medulares que son plan, proceso, y control.
La declaracin de la misin
La declaracin de una misin, es un proceso de grandes cambios en la visin
estratgica de los directivos y empresario, la misma parte de una necesidad de
mejora constante o permanencia dentro de un mercados cada vez mas
competitivo. Para iniciar este proceso se debe comenzar un amplio proceso de
sensibilizacin a todos los niveles de la organizacin para que los empleados de
todos los niveles de la organizacin conozcan que es ese proceso al cual ser
sometida toda la empresa, adems deben conocer cuales son los beneficios que
obtendra la misma al emprender este emocionante camino.
Algunas Definiciones:
La Misin es razn de ser de una organizacin, para la cual existe el negocio
principal, es el objetivo de objetivos, lo que justifica la vida de esa empresa. Es el
elemento rector. Todos los dems pasos dependern de ste. Debe tomarse en
cuenta que debe ser sinttico, pero que a la vez exprese lo fundamental de la
empresa.
La misin es una formulacin general de largo alcance que la empresa intentar
lograr constante y conscientemente, se erige en un enorme instrumento interno de
movilizacin, esclarecimiento y direccin que orienta a la empresa y especialmente
al ejercicio de planificacin estratgica.
Una misin adecuadamente formulada debe responder al menos a las preguntas
siguientes:
1. Cul es nuestra razn de ser?
2. Cul es nuestro negocio principal?
3. Cmo pensamos de nuestros clientes?
4. Qu significado tienen nuestros trabajadores?
5. Qu sistema de valores nos mueven
La misin debe examinarse sistemticamente aunque la tendencia es que tenga
una larga duracin, para que el colectivo laboral la interiorice.
La misin potencia la capacidad de respuesta de la organizacin ante las
oportunidades que se generan en su entorno para la alta direccin, la gerencia
media le permite orientar sus programas en una forma clara y conocida, pues con
esto mejorar el rendimiento de todos los factores de la empresa.
Se define la misin tomando en cuenta cuatro aspectos medulares;

 Planteamiento estratgico.
Propsito o encargo social.
Valores.
Posicionamiento en el mercado
El proceso de declaracin de misin inicia con un proceso de reuniones explicativa
para esclarecer algunas dudas que puedan aparecer durante el proceso. En ese
sentido se plantean las condiciones del negocio y cuales son las prospectivas del
futuro tendentes a la situacin de los mercados, para el cual se toman como
ejemplos algunas multinacionales que decidieron en un momento inicial este
proceso y cuales han sido los resultados que exhiben despus de este proceso. El
segundo paso es recoger el sentir de todos los actores que intervienen en el
proceso de desarrollo y produccin de bienes y servicios, como son: clientes
internos y externo, empleados de nivel operativo, de planta y de alto nivel.
Luego pasamos a la elaboracin de la misma el cual debe llevar el sentir de los
grupos que intervienen directa e indirectamente que los llamados grupos implicados
que describimos a continuacin:
GRUPOS IMPLICADOS:
Los grupos ms comunes son:
- Accionistas
- Clientes
- Proveedores y distribuidores

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

1er crculo La administracin estratgica es una herramienta para las empresas, ya
que juega un papel muy importante dentro de su desempeo, por lo tanto, con las
estrategias bien diseadas logran conquistar su mercado. Otro punto muy
importante son las decisiones y acciones administrativas que determinan el
desempeo a largo plazo de la organizacin. Por lo que es significativo para los
gerentes ya que engloba las funciones principales de la administracin bsica.
2do Una de las principales razones del por qu el uso de estrategias es importante
para las organizaciones, es que a travs de estas se puede determinar el xito o el
fracaso de la organizacin, debido a las condiciones a las que se enfrentan y al
desempeo que tengan. Otro factor que le da valor a la administracin estratgica
es que las organizaciones siempre se encuentran en constantes cambios, por lo que
es necesario tener herramientas que le permitan a los gerentes qu hacer y cmo
hacerlo, por lo que se enfrenta de mejor manera.
Adems de ello el uso de buenas estrategias permitir a la empresa mejor y
mayor conocimiento de la organizacin as como lo que est pasando, es decir,
tener mejor divulgacin de la informacin, lo que le permitir la reduccin de
gastos, el mejor desempeo de sus empleados debido a que no se perder el
tiempo en planear las actividades o estrategias puesto que estas ya estarn
establecidas previamente, se llevar una divisin y coordinacin del trabajo.
3er Otro punto que se hace importante a la administracin estratgica es la
naturaleza de las organizaciones, que estn compuestas por divisiones de unidades,
funciones y actividades y trabajo, las cuales deben de estar enfocadas al
cumplimiento de metas de la organizacin.
4toPero sin lugar a duda la administracin estratgica es de vital importancia
porque a travs de ella se encuentran involucradas la mayora de las decisiones
que toman los gerentes con las actividades empresariales, de las organizaciones.

El proceso de Administracin Estratgica

El proceso de Administracin estratgica se puede dividir en cinco
componentes diferentes, los cuales son:
1. Seleccin de la Misin y las principales metas corporativas.
2. Anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar
oportunidades y amenazas;
3. Anlisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y
debilidades de la organizacin;
4. Seleccin de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organizacin
y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades
externas y contrarrestar las amenazas externas;
5. Implementacin de las estrategias.

Proceso de administracin estratgica Fase I:

Propsito bsico, anlisis externo e interno

1. MISIN Y METAS PRINCIPALES

La misin expone el porqu de la existencia de la organizacin y el qu
debe hacer. Por ejemplo, la misin de una aerolnea nacional podra definirse
como: satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a
transporte rpido, a un precio razonable y hacia los principales centros del pas.
Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano
a largo plazo. En general las organizaciones con nimo de lucro operan en base a
una jerarqua de metas en cuya cima se encuentra la maximizacin de la ganancia
del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el primer o segundo
lugar en el mercado donde se compite (General Electric). Otra organizacin puede
considerar importante colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el
mundo (Coca Cola). Las organizaciones sin nimo de lucro de manera tpica poseen
un conjunto ms diverso de metas.
2. ANLISIS EXTERNO
El segundo componente del proceso de administracin estratgica es el anlisis
del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las
oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes
interrelacionados:
a. El inmediato, o de la industria donde opera la organizacin,
b. El ambiente nacional, y
c. El macro ambiente.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura
competitiva industrial de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de
la organizacin central y sus mayores rivales, como tambin la etapa de desarrollo
industrial.
Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente
tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro de
la industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del
cual opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado
mundial. En caso contrario, la compaa podra considerar el desplazamiento de una
parte significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional facilite el
logro de una ventaja competitiva.

Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores macroeconmicos,

sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos que puedan
afectar la organizacin.

PRINCIPALES FACTORES DEL AMBIENTE EXTERNO

La competencia. - A mayor competencia, menor fuerza, mayor riesgo y menores
utilidades para hacer frente establecer estrategias con visin GLOBAL.
Rivalidad cada vez ms intensa.
Cambios cada vez ms rpidos.
Guerra de precios cada vez ms fuerte.
La calidad y el servicio cada vez con mayores exigencias.
Ciclos de vida cada vez ms cortos.
El mercado
Cada vez mayor segmentacin.
La produccin en masa cambia a lotes pequeos y especficos, con mayor
valor agregado.
Cambios de hbitos y de poder adquisitivo.
Los factores sociales
Demografa, cultura, alcoholismo, ideologa, estilo y calidad de vida, salud
moral, etc.
Cmo anticipo los cambios?
Crear un sistema de informacin que me permita

Cul

Definir y monitorear indicadores

Tener visin global y detallada
Ser creativo y sensible
es el objetivo de este anlisis?

En las amenazas:

Evadir
Nulificar
Minimizar
Transformar
Ajustar
Controlar
Modificar

En las oportunidades:

Crear
Modificar
Maximizar

3. Anlisis interno (Factores crticos de xito, FCE)

El anlisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizacin.

En esta parte se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva,
adems se analiza el rol de las habilidades distintivas (nicas fortalezas de una
empresa), los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la venta
competitiva de la firma.
Para una compaa la competitiva requiere lograr
superior eficiencia, calidad, innovacin y
capacidad de conformidad por parte del cliente.
Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en
estas reas, mientras que las debilidades se
traducen en desempeo inferior.
Anlisis:
1. Definir del Concepto del negocio
o
Qu es? .. Que debera ser
o
Qu hace ? ..Que debera hacer
o
Cmo lo hace? Como debera hacerlo
2. Definicin de la filosofa del negocio
o
Est definido el rumbo?
o
Es el acuerdo?
o
Est definido hacia dnde quiere llegar la organizacin?
o
Qu es lo importante para la organizacin?
3. Resultados del negocio
o
Utilidades.
o
Rentabilidad.
o
Liquidez.
o
Aprendizajes
1. Producto/clientes/Competencia
o
Conocimiento del perfil.
o
Posicionamiento.
o
Segmentos.
o
2. Situacin Interna
o
Liderazgo.
o
El manejo del poder.
o
Proceso de toma de decisiones.
o
Actitudes.
o
Compromiso.Congruencia.
o
Coherencia.
o
Motivacin.
o
Tecnologa.
o
Innovacin.
o
Flexibilidad.
o
Capacidad mental de los jefes, etc.
PROCEDIMIENTO PARA EL DESARROLLO DE LA MATRIZ DOFA
1. Relacionar sucesivamente cada oportunidad con cada una de las fortalezas y
debilidades.
2. Relacionar sucesivamente cada amenaza con cada una de las fortalezas y
debilidades.
3. El anlisis detallado manifiesta cuatro posiciones estratgicas,
dependiendo de las combinaciones:

1.
2.

Oportunidades / Fortalezas (FO): Posicin ofensiva ms fuerte

Oportunidades / Debilidades (DO): Posicin ofensiva ms dbil.
Debemos corregir nuestras debilidades si queremos aprovechar las
oportunidades o aprovechar stas simplemente para reducir las
debilidades.
3.
Amenazas / Fortalezas (FA): Posicin defensiva slida
4.
Amenazas / Debilidades: estrategia de repliegue para no
desperdiciar recursos

4. Seleccin estratgica
El siguiente componente involucra la generacin de una serie de alternativas
estratgicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de las compaas, junto
con sus oportunidades y amenazas externas.
El propsito de las alternativas estratgicas, generadas por un anlisis FODA, debe
fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar
amenazas y corregir debilidades.
Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un anlisis FODA, la
organizacin debe evaluarlas confrontndolas entre s con respecto a su capacidad
para lograr metas importantes.
Las alternativas estratgicas generadas pueden contener estrategias a nivel
funcional, de negocios, corporativas y globales. El proceso de seleccin estratgica
requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan
sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rpido cambio,
tpico de la mayora de las industrias modernas.

4.1 Niveles de estrategias

4.1.1. Estrategia a nivel funcional:
La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compaa para lograr un
nivel superior en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al
cliente.
Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de
operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricacin, marketing,
manejo de materiales, investigacin y desarrollo de recursos humanos.
Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo de
operaciones, por ejemplo, la administracin de calidad total, sistemas flexibles de
fabricacin, sistemas de inventarios justo a tiempo y tcnicas para reducir el
tiempo de desarrollo de nuevos productos.
4.1.2. Estrategia a nivel de negocios:
Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una
empresa para hacerle nfasis a la forma como sta se posiciona en el mercado para
ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que
se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales.
Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genricas a nivel de negocios:
De liderazgo en costos,
De diferenciacin,
En enfoque a un nicho particular de mercado.
4.1.3. Estrategias globales:
En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja
competitiva y maximizar el desempeo exige cada vez ms que una empresa
expanda sus operaciones ms all de su pas. En consecuencia, una firma debe
considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir.
Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansin global, y se examinan
cuatro
estrategias
diferentes:
multi-domstica,
internacional,
global
y
transnacional. Tambin se deben considerar aqu la exploracin de los beneficios y

costos de las alianzas estratgicas entre competidores mundiales, los diversos

modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado
extranjero y el rol de las polticas de gobiernos anfitriones al influir en la seleccin
de la estrategia global de una compaa.
4.1.4. Estrategia a nivel corporativo:
Este tipo de estrategia en una organizacin debe resolver esta pregunta: en qu
negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la
organizacin? Para la mayora de las empresas compiten en forma exitosa con
frecuencia involucra integracin vertical, bien sea hacia atrs en la produccin de
insumos para la principal operacin de la compaa o hacia delante dentro de la
distribucin de productos de la operacin.
Ms all de este planteamiento, las compaas que tienen xito al establecer una
ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que estn generando recursos en
exceso con relacin a sus necesidades de inversin dentro de su industria primaria.
Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar
diversificacin dentro de las nuevas reas de negocios. Por lo que se deben
examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de
diversificacin.
Adems, se debe estudiar el rol de las alianzas estratgicas como alternativas para
la diversificacin y la integracin vertical. Se deben repasar los diferentes
instrumentos utilizados por las compaas para lograr la integracin vertical y la
diversificacin; aqu se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. Tambin se
considera cmo las compaas diversificadas pueden reestructurar portafolio de
negocios con el fin de mejorar su desempeo.
5. Implementacin de la estrategia
El tema de la implementacin estratgica se divide en cuatro componentes
principales:
Diseo de estructuras organizacionales apropiadas.
Diseo de sistemas de control.
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles.
Manejo del conflicto, la poltica y el cambio.

Proceso de administracin estratgica Fase III:

Implementacin de la estrategia

Implementacin de estrategias
Como con cualquier otro plan, la formulacin de la estrategia adecuada no es
suficiente. Los gerentes senior tambin deben asegurarse de que las nuevas
estrategias se implementen con eficacia y eficiencia, Recientemente, las
corporaciones y consultores de estrategias han prestado ms atencin a la
implementacin. Se dan cuenta de que las tcnicas astutas y un buen plan no
garantizan el xito. Esta importante apreciacin se refleja en dos tendencias
fundamentales.
En primer lugar, las organizaciones estn adoptando una perspectiva ms amplia
respecto a la implementacin. La estrategia debe estar apoyada por decisiones sobre
la estructura adecuada de una organizacin, tecnologa, recursos humanos, sistemas
de recompensas y de informacin, cultura de la organizacin y estilo de liderazgo. En
la misma forma que la estrategia de la organizacin debe adecuarse al ambiente
externo, tambin debe adaptar los mltiples factores responsables de su ejecucin. En
el resto de este captulo se analizan estos factores y las formas en que se utilizan para
implementar una estrategia.
En segundo Iugar, muchas organizaciones han ampliado el proceso ms participativo
de la administracin estratgica para la implementacin. Los gerentes de todos los
niveles estn involucrados en la formulacin de estrategias e identificacin y ejecucin
de los medios para implementar las nuevas estrategias. Los ejecutivos senior todava
pueden dirigir el proceso general de implementacin, pero ponen mucha ms
responsabilidad y autoridad en manos de otros en la organizacin

Control estratgico
El ltimo componente del proceso de administracin estratgica es el control estratgico.
Se disea un sistema de control estratgico que apoye a los gerentes en la evaluacin del
avance de la organizacin en esta estrategia y, cuando existan discrepancias, tome las
acciones correctivas. El sistema debe alentar las operaciones eficaces que sean
consistentes con el plan, y que al mismo tiempo admitan flexibilidad para adaptarse a
condiciones cambiantes. Como sucede con todos los sistemas de control, la organizacin

debe desarrollar indicadores de desempeo, un sistema de informacin y mecanismos

especficos para supervisar el avance.
Los sistemas ms estratgicos de control incluyen algn tipo de presupuesto para
supervisar y controlar los desembolsos financieros ms importantes. Las
responsabilidades duales de un sistema de control (eficiencia y flexibilidad) a menudo
parecen contradictorias con los presupuestos. stos generalmente fijan lmites al gasto,
pero la modificacin de condiciones o innovacin puede requerir compromisos financieros
distintos durante el periodo presupuestal. Para resolver este dilema, algunas empresas
han respondido con dos presupuestos independientes: estratgico y operacional. Por
ejemplo, los gerentes de Texas Instruments Incorporated controlan dos presupuestos bajo
el sistema OST (objetivos-estrategias-tcticas). El presupuesto estratgico se utiliza para
crear y mantener una eficacia de largo plazo, y el presupuesto de operacin se somete a
un estricto control a fin de lograr eficiencia en corto plazo.
CONCLUSIONES
Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar
adelantarse a los cambios futuros del entorno y disear planes y estructuras
flexibles que permitan la adaptacin, la innovacin y enfrentar cualquier situacin
no prevista
La Administracin Estratgica implica tener conciencia del cambio que se presenta
en el entorno da a da, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino
plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones especficas y
conociendo las necesidades de recursos (humanos, fsicos, financieros y
tecnolgicos) para llevar esas acciones a cabo.
Significa adems solidez en el trabajo, ya que toda la organizacin se mover en
busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias tambin comunes.

Bibliografas
ADMINISTRACIN ESTRATGICA. Un enfoque integrado. Charles Hill y Gareth
Jones. Mc Graw Hill.
http://www.capacinet.gob.mx/work/resources/LocalContent/9840/1/temaI.html
Administracion de THOMAS S. BATEMAN-SCOTT A. SNELL; "Liderazgo y
Colaboracion en el mundo competitivo". Octava Edicin ao 2009 de la Mc-Graw
Hill