ADM2006

19° Congresso Internacional de Administração

Ponta Grossa, Paraná, Brasil.

19 a 22 de Setembro de 2006

Vantagens logísticas no gerenciamento da cadeia de suprimentos da

indústria automotiva através da constituição de aglomerados de
fornecedores

Patrícia Guarnieri (UTFPR) patrícia_2005@pg.cefetpr.br

Dr. Kazuo Hatakeyama (UTFPR) khatakeyama@uol.com.br
Dr. Dario Eduardo Amaral Dergint (UTFPR) dergint@cefetpr.br

Resumo:
O objetivo deste artigo é identificar quais são as vantagens logísticas obtidas no
gerenciamento da cadeia de suprimentos da indústria automotiva através da constituição de
aglomerados de fornecedores, para isso analisou-se o relacionamento entre os componentes
da cadeia de suprimentos e identificou-se a existência de vantagens logísticas nas atividades
de transporte, estoques, armazenagem. Diante da competitividade acirrada que as empresas
enfrentam a partir da globalização, foi necessária a busca de novas alternativas para
sobreviver no mercado, uma delas foi a organização de aglomerados ou arranjos produtivos
localizados, o que facilita também o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Através da
aglomeração de fornecedores da indústria automotiva é possível a obtenção de vantagens
logísticas nas atividades de transporte, estoques e armazenagem, além da otimização do
gerenciamento da cadeia de suprimentos através do estabelecimento de relacionamentos
confiáveis e duradouros entre os componentes de toda a cadeia.
Palavras-chave: arranjos produtivos localizados; clusters; fornecedores; gerenciamento da
cadeia de suprimentos; logística.

1. Introdução
Diante da competitividade acirrada que as empresas enfrentam a partir da globalização, foi
necessária a busca de novas alternativas para manterem-se no mercado, uma delas foi a
estruturação de arranjos produtivos localizados, cuja base para formação é a proximidade
geográfica e interesses comuns.
Outro conceito importante e cada vez mais evidente no ambiente empresarial é o de
gerenciamento da cadeia de suprimentos, que tem como base a integração de todas as
atividades logísticas, desde o pedido do cliente ao fornecedor até sua entrega ao consumidor
final, permeado por sistemas de informações que lhe proporcionem o suporte necessário. Ela
envolve não somente os processos de negócios, mas também o relacionamento com clientes e
fornecedores, visando parcerias estratégicas, que beneficiem todos os componentes da cadeia.
A proximidade proporcionada pelos arranjos produtivos localizados possibilita a otimização
do gerenciamento da cadeia de suprimentos, minimizando os custos e maximizando a
lucratividade em todos os seus elos, em uma relação “ganha-ganha”.
O gerenciamento de cadeias de suprimentos para Wanke (2003) é um desafio que as empresas
perseguem há pelo menos 80 anos. A indústria automobilística é precursora na tentativa de
evolução desse conceito. De Henry Ford, na época da Primeira Guerra Mundial, com a
integração total de suas fontes de suprimento, passando por Alfred Sloam na década de 30 e
pela Toyota nas décadas de 40 a 70, até a experiência recente, pela introdução do Consórcio
Modular, da Volkswagen em Resende e do condomínio industrial da General Motors em
Gravataí, o conceito de gerenciamento de cadeias de suprimento passou por uma série de
transformações.
A cadeia automotiva brasileira, segundo informações extraídas da Associação Nacional dos
Fabricantes de Veículos Automotores - ANFAVEA, incluindo veículos, peças e máquinas
agrícolas, reúne 17 marcas e abriga os principais grupos mundiais do setor, incluindo norte-
americanos, europeus e asiáticos. Ela é responsável por 4,5% do PIB do País e por 13,5% do
seu PIB industrial.
Considerando-se estes fatores surge a necessidade de se estudar: Como as indústrias
automotivas obtêm vantagens no gerenciamento de sua cadeia de suprimentos através da
constituição de arranjos produtivos localizados de fornecedores?
Através da aglomeração de fornecedores da indústria automotiva é possível a obtenção de
vantagens logísticas nas atividades de transporte, estoques e armazenagem, além da
otimização do gerenciamento da cadeia de suprimentos através do estabelecimento de
relacionamentos confiáveis e duradouros entre os componentes de toda a cadeia. Dessa forma
é possível também a obtenção de vantagens competitivas sustentáveis em todos os elos da
cadeia de suprimentos da indústria automotiva, aumentando sua lucratividade e a melhoria do
nível de serviço logístico.
2. Arranjos produtivos localizados
Os arranjos produtivos localizados têm como base a proximidade geográfica e interesses
comuns dos participantes. Através desses aglomerados de empresas é possível a obtenção de
diversas vantagens que empresas isoladas não teriam acesso. Entre estas vantagens podem ser
destacadas as reduções com custos logísticos.
De acordo com a exposição do presidente do IPEA (Instituto de Pesquisa Econômica
Aplicada), Sr. Arbix (2005), “No passado, o foco das políticas públicas era a formação de
grandes empresas. As políticas de fomento às pequenas empresas tinham caráter
assistencialista”. Ou seja, as pequenas empresas eram deixadas de lado e não se pensava em
seu desenvolvimento, somente a partir das décadas de 70 e 80, estas empresas começaram a se
destacar através das aglomerações das empresas, que possibilitavam o crescimento conjunto
dos seus participantes.
Os sistemas econômicos locais competitivos, para Casarotto (2001), derivam de um
planejamento regional onde se busca ter aglomerações econômicas competitivas, com o
acréscimo da componente social e/ou comunitária. Um aglomerado competitivo é
caracterizado por ocupar todos os espaços da economia nos três setores:
• Mecanismos de integração de primeiro grau, caracterizados pelos consórcios de
empresas, cadeias de fornecedores de grandes empresas, consórcios de marca e outras
formas de cooperação entre as empresas;
• Mecanismos de integração de segundo grau são as associações empresariais proativas,
cooperativas de crédito ou instituições de garantia de crédito;
• Mecanismos de terceiro grau são criados por todos os interessados no
desenvolvimento da região (empresas, governos, bancos, universidades, entre outros);
• Mecanismos de integração de quarto grau, que são as Agências de Desenvolvimento
da região.
Uma maneira de se reduzir os riscos, tratando-se de negócios e não de fábricas isoladas é a
constituição de alianças quantitativas entre empresas, principalmente entre as pequenas.
Atualmente é mais válido se ter um negócio bem concebido do que uma fábrica bem
projetada. É cada vez mais importante que a fabricação seja ágil e flexível com relação às
mudanças e evolução do mercado de negócios (CASAROTTO, 2001).
Os autores Scheffer; Cario e Nicolau (2005),afirmam que a presença de produtores,
fornecedores e clientes num mesmo local permitem o desenvolvimento de ações conjuntas
que visam objetivos comuns. Estas ações possibilitam que haja um aumento perceptível na
qualidade dos produtos, otimizam os meios de distribuição e as práticas de comercialização,
além de promover o desenvolvimento competitivo das empresas locais.
A constituição de clusters e arranjos produtivos localizados fortaleceu-se principalmente a
partir da década de 90. Os autores Cassiolato e Szapiro (2003, p.1), afirmam que:
O próprio conceito de aglomeração tornou-se mais articulado. Um importante passo
nesta direção foi a ligação da idéia de aglomeração com a de ‘redes’, especialmente
no contexto de cadeias de fornecimento e ao redor de empresas ‘âncora’. Calcada
na experiência japonesa e da Terceira Itália, a cooperação entre agentes ao longo da
cadeia produtiva passa a ser cada vez mais destacada como elemento fundamental
na competitividade.
Casarotto (2001) afirma que existem dois tipos de redes: A rede topdown, nela a pequena
empresa pode tornar-se fornecedora de uma empresa-mãe ou, principalmente, subfornecedora.
É uma rede na qual o fornecedor é altamente dependente das estratégias da empresa-mãe e
tem pouca ou nenhuma flexibilidade ou poder de influência nos destinos da rede. Este modelo
também é conhecido como modelo japonês, onde há união de todas, atrás de uma liderança,
sincronização, negação das divergências e impedimento de conflitos. O segundo tipo de rede,
para Casarotto (2001), apresenta maior flexibilidade de pequenas empresas. Este tipo de rede
tem sido a base de economias altamente desenvolvidas.
Para Casarotto (2001), as empresas podem compartilhar especialmente as funções iniciais e
finais da cadeia de valor, que são as funções que agregam maior valor, não excluindo o
compartilhamento de recursos em termos de produção. Estas funções podem ser classificadas
em dois tipos: 1) as que seriam melhor desempenhadas por um consórcio e 2)as que podem
ser diretamente compartilhadas pelos parceiros consorciados. Normalmente, as funções
iniciais (desenvolvimento de produtos) e finais (distribuição, exportações) são melhor
desempenhadas pelo consórcio, ao passo que funções intermediárias (meios de produção)
podem ser diretamente compartilhadas pelas empresas.
2. Gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS) ou Supply Chain Management (SCM)
O conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos ou gerenciamento logístico integrado,
de acordo com Christopher (1997), é entendido como a gestão e a coordenação dos fluxos de
informações e materiais entre a fonte e os usuários como um sistema, de forma integrada. A
ligação entre cada fase do processo, na medida em que os produtos e materiais se deslocam
em direção ao consumidor é baseada na otimização, ou seja, na maximização do serviço ao
cliente, enquanto se reduzem os custos e os ativos detidos no fluxo logístico.
Para corroborar este conceito Chopra & Meindl (2003), afirmam que o objetivo de toda cadeia
de suprimento é maximizar o valor global gerado. O valor gerado por uma cadeia de
suprimentos é a diferença entre o valor do produto final para o cliente e o esforço realizado
pela cadeia de suprimento para atender ao seu pedido.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos, segundo Wanke (2003), é uma tarefa mais
complexa que a gerência logística dos fluxos de produtos, serviços e informações relacionadas
do ponto de origem para o ponto de consumo. Envolve além do gerenciamento das atividades
de forma integrada, estratégias de relacionamentos com fornecedores e clientes visando maior
durabilidade nos negócios, através de parcerias baseadas na confiança e colaboração que
geram vantagens competitivas. Muitas empresas descobriram que através destas parcerias
poderiam melhorar o projeto de produto, estratégias de marketing e serviço ao cliente e
descobrirem formas mais eficientes de trabalharem juntas.
Chopra & Meindl (2003), salientam que é essencial em uma cadeia de suprimento a troca de
informações entre fabricantes e fornecedores, principalmente no que tange a informações
sobre demanda, pois assim é possível para o fabricante não manter ou reduzir níveis de
estoque. Informando seus fornecedores em tempo real sobre a demanda é possível o rápido
atendimento de pedidos de matéria prima, sem nenhum atraso na produção e sem estoques.
Dessa forma todos os elos da cadeia de suprimentos procuram atingir uma situação em que
haja benefícios para ambos e onde há oportunidades de crescimento conjunto, o que
conseqüentemente aumenta o nível de serviço logístico, agregando valor ao produto final
perceptível aos clientes e aumentando a lucratividade da cadeia.
As atividades logística em uma cadeia dês suprimentos, podem ser divididas em atividades-
chave e atividades de apoio ou suporte. As atividades que mais geram custos para as empresas
são justamente as atividades-chave, dentre elas as que se destacam é a administração de
estoques e transportes, que absorvem de um a dois terços dos custos logísticos totais. Por isso
é muito importante que elas sejam bem administradas a fim de se reduzir seus custos e
otimizar os processos, uma forma de atingir de melhor forma este objetivo é através da
aglomeração de empresas.
É inegável que quando a empresa mantém estoques elevados, para atender a demanda do
mercado de forma plena, acarreta a necessidade de elevado capital de giro além de elevados
custos com sua manutenção. Entretanto, baixos estoques podem acarretar, se não forem
administrados adequadamente, custos difíceis de serem mensurados e contabilizados em face
de atrasos de entrega, replanejamento do processo produtivo, insatisfação do cliente e, em
último caso, até mesmo a perda do cliente.
A atividade de transporte impacta diretamente no nível de serviço ao cliente, pois se todas as
atividades desde o pedido da matéria-prima até o produto acabado forem administradas de
forma integrada, porém no momento da entrega deste ao cliente houver atraso, avarias no
produto, desperdício de tempo ou recursos, que são inerentes ao transporte, haverá um
impacto negativo na imagem corporativa da empresa.
As empresas atualmente dedicam muito tempo procurando meios para diferenciar seus
serviços e produtos da concorrência. Para Ballou (2001), quando a alta direção das empresas
perceberem que o gerenciamento da cadeia de suprimentos afeta diretamente os custos da
empresa e impacta diretamente no nível de serviço ao cliente, poderá utilizá-la como
estratégia eficaz para penetrar em novos mercados e maximizar sua lucratividade.
As cadeias de suprimento do setor automobilístico, que se constituem em montadora,
fornecedores, varejistas e cliente final, passam por profundas mudanças e é tendência mundial
que as montadoras se concentrem nas etapas de concepção do produto e planejamento e
montagem final dos sistemas de componentes entregues, deixando para os elos seguintes da
cadeia de suprimento as demais atividades. O desenvolvimento dos processos industriais nos
países latino-americanos ocorreu em um ambiente completamente diferente quando
comparado aos países da Europa Central. Esses processos foram completamente construídos
por indústrias estrangeiras, e isso foi principalmente desenvolvido na Argentina, Brasil e
México.
Segundo Scavarda et al. (2001), depois da década de 90, a indústria automotiva brasileira
adotou estratégias variadas para expansão. Da década de 50 até 80, as políticas econômicas
inibiram a importação, estimulando o estabelecimento de plantas locais de veículos CBU
(completely built up – completamente montados) pelas companhias fabricantes de veículos
americanos e europeus. Dada a crescente importação de veículos, o governo estabeleceu
políticas que limitavam progressivamente a importação de componentes, de carros montados
e até de veículos CKD (completely knocked down – completamente desmontados). Na década
de 70 a nacionalização dos processos atingiu 100% em países como o Brasil.
As profundas transformações conduzidas na década de 90 afetaram a maioria dos países
latino-americanos. A implementação das reformas econômicas, que estabilizaram e abriram
suas economias e suas políticas governamentais específicas, assim como acordos comerciais,
foram as bases políticas e econômicas para uma nova estrutura nas indústrias automobilísticas
regionais. Essas medidas contribuíram para criar novos fatores ambientais, assim como o
aumento do mercado doméstico, a consolidação das áreas de comércio como Mercosul
(Mercado Comum do Sul) e NAFTA (North American Free Trade Association) e a
modernização industrial de alguns países, condições necessárias para a produção de veículos
de classe mundial (SCAVARDA,et al., 2000, apud SCAVARDA et al., 2001).
Na pesquisa dos autores Scavarda & Hamacher (2000), foram identificados alguns problemas
a serem superados no gerenciamento da cadeia de suprimentos nas indústrias automobilísticas
brasileiras. A maioria destes problemas depende das montadoras, ficando a seu cargo a
iniciativa de detectar os pontos fracos e buscar formas de minimizá-los. Lima & Zawislak
(2001), afirmam que, tem-se desta forma a aplicação dos conceitos enxutos agindo na
organização e gestão da produção dentro da empresa, porém com seus efeitos atingindo a
cadeia como um todo. Os resultados obtidos têm reflexo na redução dos tempos de produção,
estoques intermediários e desperdícios na produção que impactam diretamente na capacidade
de fornecimento e na flexibilidade da empresa, fatores chave de competitividade dentro de
uma cadeia de suprimentos.
Badin, Novaes e Dutra (2003), afirmam que para que ocorra uma efetiva integração da cadeia
de suprimentos na industria automobilística, é essencial que se estabeleça parcerias com os
fornecedores, incorporando-os nas fases iniciais do processo de desenvolvimento do produto.
Desta forma, os fornecedores têm mais oportunidades para participar nas especificações do
produto, antecipando problemas futuros, e divisão de responsabilidades no desenvolvimento
do produto, projeto, produção e distribuição.
4. Metodologia
Foi realizada uma pesquisa aplicada que segundo Silva & Menezes (2001), objetiva gerar
conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos do
cotidiano. Envolve verdades e interesses locais. É também exploratória, pois trava um maior
conhecimento do problema, através de pesquisas bibliográficas e estudo de um caso
específico. Com o objetivo de possibilitar maior clareza a este trabalho, neste tópico será
apresentado o caso da Estratégia Modular da General Motors em Gravataí – RS. Para tanto,
como o presente trabalho constitui-se de revisão bibliográfica, foram extraídos da pesquisa
realizada pela autora Thaise Graziadio em 2004 os principais pontos abordados neste artigo e
que subsidiam a teoria apresentada anteriormente.
5. O caso da Estratégia Modular da General Motors - GM em Gravataí-RS
A planta modular de Gravataí/RS, objeto do estudo, faz parte de um condomínio industrial,
juntamente com fornecedores de autopeças e serviços. O centro tecnológico e a sede
administrativa da montadora estão em SCS, e o campo de provas, em Indaiatuba/SP. A planta
de SCS emprega cerca de 7000 pessoas e a de SJC, 8000. Já o condomínio de Gravataí tem
3500 funcionários, sendo 1500 da GM e 2000 dos sistemistas (GM e Jornal Correio do Povo,
21/05/2004, pg 9).
O presidente da GM do Brasil e Mercosul, Ray Young, (extraído do site da GM em 2005)
afirma que: "O Complexo da GM em Gravataí transformou-se nestes cinco anos como uma
verdadeira referência tecnológica para a indústria automobilística mundial, especialmente
pelo inovador conceito dos fornecedores sistemistas, que operam ao redor da nossa fábrica e
abastecem diretamente a linha de montagem do Chevrolet Celta com conjuntos e
subconjuntos".
Segundo Graziadio (2004), desde o final dos anos 90, a indústria automotiva tem assimilado
um novo conceito, a estratégia modular (EM) que provoca mudanças na organização da
produção e do negócio em si. Na perspectiva das montadoras, a estratégia é um meio de
reduzir os custos de produção. É também um “pacote conceitual” que leva à criação de novas
formas de organizar a produção de veículos através da redistribuição da agregação de valor na
cadeia de suprimentos.
A Estratégia Modular (EM) é responsável por abastecer a linha de montagem do veículo com
módulos completos (e não mais com muitas peças avulsas) que são entregues no momento
exato da montagem. Isso pressupõe que os módulos sejam previamente preparados (pré-
montados), um processo que pode ser realizado pela montadora ou por fornecedores
instalados perto da montagem final, o que é mais freqüente. Na perspectiva desses
fornecedores, EM significa executar atividades da produção até então feitas pela montadora
ou, simplesmente, fornecer módulos completos ao invés de componentes avulsos. Em certos
casos, o fornecedor de módulo (sistemista) desenvolve os componentes do módulo, mas a
atuação dos sistemistas em projeto ainda é menor que em produção. Para atender a demanda
da montadora, ou seja, módulos entregues no ponto de utilização, os sistemistas estão
instalados o mais perto possível da linha final e assim surgem os arranjos produtivos como
condomínio industrial e consórcio modular, onde montadora e fornecedores “compartilham” a
atividade de produzir veículos. As idéias centrais desta estratégia são modularidade e
externalização. (GRAZIADIO, 2004).
A atividade de estoques e por conseqüência a armazenagem, como citado anteriormente,
absorve a maior parcela dos custos logísticos totais da cadeia de suprimentos, devido a
obsolescência, deterioração, custos com manutenção e infra-estrutura, além do fato de que
este capital imobilizado em estoques poderia estar sendo investido em outros setores da
cadeia. Com base nestes fatores, no contexto atual as empresas procuram produzir conforme a
demanda, ou seja, com o mínimo de estoques possível e de acordo com Graziadio (2004),
com base nos princípios da produção enxuta, a montadora quer receber os módulos no ponto
da linha onde serão usados e no momento exato de utilização (prática chamada just in time ou
JIT). Quando há diferenciação na linha final, isto é, o conteúdo do módulo varia conforme o
modelo do carro a ser montado, diz-se que a entrega é seqüenciada, além de ser exata no
ponto e no momento de uso (just in sequence ou JIS). Em ambas modalidades, a idéia é que a
montadora não tenha estoques na linha, mas nem todos os produtos seguem esta prática. Há
fornecedores que entregam componentes e conjuntos em “janelas de entrega”, ou seja, em
horário e freqüência determinados pela montadora.
Os processos logísticos internos e externos da planta de Gravataí são realizados por um
operador logístico que faz a coleta junto aos sistemista através do sistema milk run e os
entrega nos pontos e seqüência combinados ao lado da linha de montagem principal da
montadoras. Para o material que provém dos fornecedores externos ao complexo, são
utilizados o sistema milk run, e o sistema direct line haul (sistema de transporte dedicado,
viável para grande volumes e sem processos intermediários de armazenagem e cross docking),
utilizado para o caso dos motores e transmissões que são produzidos pela própria montadora
em São José dos Campos. (PIRES, 2004). Desta forma, além de reduzir custos com
transporte, maximizando a utilização do veículo e minimizando o tempo dispendido com o
mesmo, reduz os estoques em todos os elos da cadeia, pois os estoques saem dos fornecedores
e são entregues para a montadora no momento da produção.
Assim como a GM, segundo texto extraído do site da Ford, ela criou um condomínio
industrial em Camaçari/BA, onde produz derivativos de uma mesma plataforma utilizando a
montagem modular e externalização. Segundo o diretor, o condomínio garante mais
flexibilidade, qualidade e redução de custos, e acelera o tempo de resposta à demanda dos
clientes. Os custos de logística se reduzem com a eliminação de desperdícios de distância e
atrasos na entrega de peças. Os custos do condomínio, inclusive manutenção e logística, são
divididos entre a Ford e os sistemistas, que foram selecionados por sua capacidade
tecnológica e financeira (alguns também estão no condomínio da GM: Pelzer, Lear, Arvin e
Valeo) Outra similaridade com Gravataí é que, diferente da VW/Resende, onde os
fornecedores montam os veículos, a montagem final em Camaçari é executada pela
montadora.
O condomínio industrial, conforme a pesquisa da autora Graziadio (2004), permite à
montadora externalizar atividades produtivas, e manter vínculo com a produção de
componentes. Reduz o risco de perder o controle sobre a produção. Em suma, esta estratégia
modular envolve menor espaço físico da planta de montagem, a reestruturação da cadeia de
valor através da distribuição de atividades que não agregam valor significativo, menor custo
de produção, estoques e de administração. Ainda segundo os autores, este conceito traz
ganhos indiretos, como menor lead time, menor movimentação de partes, otimização de
embalagens e do transporte e maior especialização dos fornecedores. É interessante notar que,
na condição de especialistas, estes fornecedores se aproximam “tecnologicamente” da
montadora.
6. Considerações finais
As indústrias automobilísticas buscam constantemente soluções para gerenciar sua cadeia de
suprimentos com sucesso, visando obter vantagens competitivas, o que se constitui em um
dos seus maiores desafios. Algumas iniciativas vêm sendo colocadas em prática nas indústrias
brasileiras, como, por exemplo, a parceria com fornecedores, baseada na confiança e no
crescimento mútuo. Uma das tendências mundiais é que fique a cargo das montadoras a
coordenação dessa cadeia, enquanto os fornecedores trabalham no desenvolvimento do
produto e na execução dos processos de montagem dos veículos.
Atualmente a indústria automobilística constitui-se em um segmento representativo do setor, é
uma das principais fontes de renda e emprego no Brasil, e segundo informações extraídas da
ANFAVEA, os investimentos totais de montadoras e fornecedores giram em torno de 27
bilhões de dólares, apesar das diversas crises econômicas que foi um dos maiores entraves
para seu crescimento, o setor apresenta, ainda assim, uma evolução constante.
A cadeia de suprimentos da indústria automobilística envolve, montadoras, fornecedores,
varejistas (distribuidoras e revendas) e cliente final. Devido à complexidade de suas
operações, peças e componentes é mais do que necessário que obtenha sucesso no
gerenciamento da cadeia de suprimentos, principalmente no que tange a redução de custos
logísticos e integração de todos os elos que a compõe.
Uma das alternativas encontradas são os arranjos produtivos localizados, ou seja, a
proximidade geográfica dos fornecedores e subfornecedores da montadora, que certamente
facilita a coordenação da cadeia de suprimentos e reduz custos nas atividades de transporte,
armazenagem e manutenção de estoques, além da otimização dos recursos existentes e do
estabelecimento de relacionamentos confiáveis e duradouros entre os componentes de toda a
cadeia.
Diante disso é possível que os fornecedores cresçam juntamente com a montadora e
encontrem alternativas para sobreviver no mercado, onde devido à competição acirrada,
dificilmente empresas isoladas teriam as mesmas condições. Com iniciativas como a do
condomínio industrial em Gravataí-RS é perfeitamente perceptível o sucesso do
gerenciamento da cadeia de suprimentos e a possibilidade da obtenção de vantagens logísticas
que dão suporte à vantagem competitiva sustentável no ambiente de negócios.
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