Guia ACTEMP Diseño de Proyectos

Gua para Organizaciones de Empleadores
Diseo de proyectos y principios de gestin del cic
Diseo de proyectos y principios

de
gestin del ciclo de proyectos
10 12 March 2010
Turin, Italy
www.itcilo.org
Guapara
OrganizacionesdeEmpleadores
Diseo de proyectos
y principios de gestin del
ciclo de proyectos
CopyrightCentroInternacionaldeFormacindelaOrganizacinInternacionaldelTrabajo
2010.
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GuaparaOrganizacionesdeEmpleadores:Diseodeproyectosyprincipiosdegestindelciclode
proyectos
DRAFTVERSIONSeptiembre2010
Lasdenominacionesempleadas,enconcordanciaconlaprcticaseguidaenlasNacionesUnidas,
ylaformaenqueaparecenpresentadoslosdatosenlaspublicacionesdelaOITnoimplicanjuicio
algunoporpartedelaOficinaInternacionaldelTrabajosobrelacondicinjurdicadeningunode
lospases,zonasoterritorioscitadosodesusautoridades,nirespectodeladelimitacindesus
fronteras.
Laresponsabilidaddelasopinionesexpresadasenlosartculos,estudiosyotrascolaboraciones
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NDICE

Introduccin
Etapa1.Laidentificacin
8
8
1.2Anlisisdelcontextoydelasnecesidades
- Elanlisisdelcontextoydelsistema
- Elanlisisdelasnecesidades
1.1 Losdonantes
10
- Lacofinanciacin
12
Etapa2.Elestudio:antesdelaescritura
14
2.1MtododelMarcoLgico:etapadeanlisis
14
Elanlisisdelaspartesinteresadas
14
Elanlisisdelosproblemasydelosobjetivos
22
Elanlisisdelaestrategiatcnicaespecfica
27
2.2ElmtododelMarcoLgico:etapadeplanificacin
29
LapreparacindelMarcoLgico
29
Elplandetrabajo
45
Losrecursos
50
2.3Laevaluacinexante
57
Etapa3.Laredaccindefinitiva
60
3.1LaNotaConceptual
60
3.2Elformulariodesolicitud
62
3.3Lacoherenciaconlasprioridadesdelosdonantes
66
Etapa4.Laejecucin
69
Etapa5.Elseguimiento,laevaluacinylaauditora
71
5.1Elseguimiento
72
5.2Laevaluacin
73
5.3Laauditora
75
Glosario
77
Anexo1.
84
Anexo2.
85
Anexo3.
86
Bibliografa
92
Introduccin
LasOrganizacionesdeEmpleadoressonactoresclavedelprocesodedesarrollo.Poresta
razn, es importante que participen activamente en el diseo y en la gestin de
proyectosquepermitanmejorarlacompetitividadyproductividaddelasempresasque
representan.
Sin embargo, con frecuencia las Organizaciones de Empleadores no participan en el
desarrollo de proyectos de cooperacin tcnica por carecer de las herramientas y
conocimientossobrelametodologaespecficaparasudiseo.Eldiseoylagestinde
proyectosrequierencapacidadesdeanlisismuyespecficas,habilidadenlaredaccinde
documentos y mtodos de gestin y administracin. Llegar a dominar el proceso de
diseo y gestin de proyectos significa aumentar las capacidades de las organizaciones
paraafrontarlosdesafosdeunproyectoylograrlosobjetivospropuestos.
LaGestindelciclodeproyectos(GCP)eselnombredadoalprocesodeplanificaciny
gestin de un proyecto: define las distintas fases de la vida de un proyecto con
procedimientosdetomadedecisinyactividadesdegestinbiendefinidas.
Lamayoradelosmanualespresentanelciclodeproyectocomounprocesocompuesto
por las siguientesfases:identificacin,instruccin,financiacin, ejecucinyevaluacin.
Elpresentemanualhasidopensadoparaserlomsprcticoposible,yporellosedecidi
estructurar la explicacin del ciclo de proyecto de una forma distinta. De hecho se ha
querido:
9 seguirunalgicatemporaldesdeelcomienzosubrayandolaimportanciadel
financiamiento(labsquedadelosdonantes);
9 nombrarlasetapasenmaneralomsevocativaposible;
9 enfatizarlafasederedaccindelosdocumentosdeproyecto.
Enelpresentemanualelciclodeproyectoseexplicasiguiendocincodiferentesetapas:
- La identificacin: describe el momento inicial de individuacin de una idea de
proyectoylasinformacionesqueesnecesariorecogerenestafase.
- Elestudioantesdelaescritura:presentalosanlisisylaplanificacinnecesarios
paradesarrollarunproyectoconxito.Enestafaseseencuentraelmtododel
MarcoLgico:seexplicacmoseconstruyeycmoseutiliza.
- La redaccin definitiva: proporciona informacin y consejos para la
cumplimentacindelformulariodesolicitud.
- La ejecucin: describe algunas herramientas tiles para el desarrollo de las
diferentesactividadesqueconstituyenelproyecto.
- El seguimiento, la evaluacin y la auditoria: presenta estos tres diferentes
momentosdecontroldelaevolucinygestindelproyecto.
Aquinestdirigidoestemanual?
ElmanualhasidoredactadoparaaquellasOrganizacionesdeEmpleadoresquequieren
afrontareldesafodeproyectaraccionesparaeldesarrollodesuscontextoslocalesy/o
nacionales.
Lasexplicacionesdelprocesodegestindeproyecto,losejemplosyelestudiodecaso
proporcionadoshansidopensadosparaserutilizadosypuestosenprcticadeinmediato.
Por esta razn, la gua cuenta no solo con un glosario que le ayudar a la lectura del
presente manual, sino tambin con documentos de convocatoria de diferentes
financiadores.
Elestudiodecaso
En el presente manual se van a estudiar cada una de las etapas de elaboracin de un
proyectoapartirdeunejemploreal.ElproyectotituladoMaximizarlainfluenciadelas
OrganizacionesdeEmpleadoresparaunmejorambientedenegociosyeldesarrollodel
sector privado en frica Oriental que el Centro Internacional de Formacin de la
Organizacin Internacional del Trabajo (CIF OIT) y diferentes socios locales (las
Organizaciones de Empleadores de Ghana, Kenya, Rwanda, Tanzania, Uganda) estn
desarrollandoenalgunospasesdelfricaOriental.
La idea del proyecto surgi gracias a la convocatoria abierta del programa de
subvenciones ProInvest 1, promovido por la Comisin Europea en el mbito de la
colaboracin con los pases ACP (frica, Caribe y Pacfico). Este programa es especfico
paralapromocindelasinversionesyelflujotecnolgicoenestaszonasgeogrficas.
http://www.proinvesteu.org/
ElProyectoobtuvoelfinanciamiento,porlotanto,laejecucinempezenabrilde2010.
Para el estudio de caso se eligi el proyecto ProInvest porque, gracias al monto del
financiamiento, se pudo desarrollar un proyecto bastante amplio cuyos objetivos
comprenden las habilidades internas de las Organizaciones y las relaciones con sus
miembros a la par que sus conexiones con el exterior, es decir el dilogo con el sector
pblico y la colaboracin con las Organizaciones de Empleadores regionales.
Etapa1.Laidentificacin
1.1.Anlisisdelcontextoydelasnecesidades
Un proyecto surgegeneralmente de la necesidad de resolver un problema especfico o
porquesevislumbranventajasdenuevasposibilidades.Elimpulsoinicialpuedeprovenir
de las personas o de las organizaciones que se ven afectadas por el problema o que
deseanobtenerventajasdenuevasoportunidades.LasOrganizacionesdeEmpleadores,
en funcin de sus mandatos y de sus campos de competencia, pueden desempear el
papeldecatalizadores.
DurantelafasedeIdentificacinesimportantequelaOrganizacindeEmpleadores:
Analiceconmayoratencinlapertinenciadelaideadeproyectoconlamisinde
laorganizacin;
Seaseguredeconocerlasnecesidadesdelosmiembrosdelaorganizacin;
Considere los planes de desarrollo existentes en los pases en los que se tienen
identificados sectores prioritarios y zonas en las que se necesita hacer
inversiones;
Identifiquelasposibilidadesdefinanciamiento;
Elijaunaideadeproyectosobrelaquecomenzaratrabajar.
Elanlisisdelcontextoydelsistema
Paraafrontarunproblemaodisfrutardeunaoportunidadesnecesariotenerencuenta
los factores del contexto de desarrollo que lo han configurado y considerar las partes
interesadasinvolucradas.Elresultadodeesteanlisispermiteidentificarlosdesajustes
entre la realidad vigente y la deseada, facilitando as la definicin de ejes de actuacin
prioritarios.
Es necesario hacer un estudio de los factores econmicos, sociales, polticos (y a veces
culturales y ambientales) de una regin, pas o sector, adems de sus interrelaciones.
Porque los problemas rara vez se deben a una sola fuente, o a causas sociales y
econmicas nicas. De hecho, por lo general se enmarcan en un cuadro mucho ms
amplio que exige un anlisis integral que a su vez implica la identificacin de causas y
soluciones a distintos niveles. Por ejemplo, un problema puede ser originado por
limitaciones impuestas a nivel macro, como la legislacin o las polticas nacionales.
Asimismo, pueden surgir barreras a nivel intermedio a travs de regulaciones que
restringen el acceso de algunas personas a los servicios. Adems, las causas de un
problema se pueden encontrar a nivel de las empresas o de un sector especfico. Esto
significa que se deben considerar tres niveles de anlisis y sus interrelaciones (macro,
intermedioydecampo).
Elpropsitodeesteanlisisesidentificarlasoportunidadesylimitacionesdedesarrollo
predominanteenunreadeterminadayentenderculessonyculessernlosposibles
efectos de las acciones del proyecto. Por esta razn, es til averiguar tanto las
prioridadesdedesarrollodelpasodelareginenlosquesedesarrollarelproyecto,
comolasdeotrossujetosqueactanenlamismazona.Deestamaneraesposiblesaber
siotrasfuerzasactuarnenlamismadireccin.
En esta etapa de identificacin de un proyecto, es importante definir claramente el
espaciofsicoquedividealosquesebeneficiandeunproyectodelosquenolohaceny
almismotiempoanalizarlafronteradeesteespacioyloquecontiene.Estafronteray
su contenido corresponden a lo que definimos como sistema. Es importante utilizar
unaterceradimensinespacial,esdecir,laaltitud,paratomardistanciaconelsistema
y obtener una visin ms amplia, como la que percibimos desde un helicptero,
pudiendo as extender nuestro enfoque del contexto para entender mejor el sistema y
sus actores. Nuestros esfuerzos tienen que influenciar a los actores que se encuentran
dentro del sistema de una forma que cree efectos positivos tambin sobre los actores
queestnfueradelsistema.Por estaraznesnecesarioconocermuybienel contexto
paradecidirelsistemaenelquequeremosactuar.
Si una Organizacin de Empleadores decide desarrollar un proyecto, sin duda es
consciente de que su accin afectar a sus miembros. Una accin positiva para las
empresasafiliadastieneelpotencialdeprovocarmejorasenelfuncionamientooenlas
actividades de estas empresas. Un proyecto gestionado por una Organizacin de
Empleadores puede tambin generar beneficios para el sector privado en general,
afectando a empresas no afiliadas. Si el ambiente de los negocios crece y/o mejora,
tambin la Organizacin tiene mayores oportunidades de crecer y de adquirir una
posicinmsfuerteeneldilogopoltico.
Indudablemente, el sistema es una realidad compleja. Entender sus componentes y las
conexionesentreelloseslamejormaneraparagarantizarelxitodelproyecto.
Elanlisisdelasnecesidades
Si se quiere poner en marcha un mecanismo que cree efectos positivos sobre una
Organizacin y sus miembros, es importante no solo conocer el sistema que los rodea,
sinotambinloqueleshacefalta.Porestarazn,identificarlaproblemticaquepuede
ser abordada en el proyecto, generalmente incluye un anlisis de necesidades para
encontrar los problemas de las empresas y de las personas afectadas. Slo podemos
desarrollar un proyecto efectivo, cuando realmente conocemos lo que los miembros
necesitan.
UnaOrganizacindeEmpleadorestendraquetenerunaideapreviadelasnecesidades
localesydelosmiembros.Yaseaporquelashayaidentificadoenunproyectoanterior,o
que sean bastante obvias porque anualmente la Organizacin realiza el anlisis de las
necesidades de sus miembros para orientar su accin. An cuando pensamos que
conocemos estas necesidades, es importante asegurarse de que lo que se planifica
respondaalasnecesidadesyalademandadelosmiembros.
Elanlisisdelasnecesidadesesimportanteporque:
9 El proyecto debe surgirde lo que las empresas necesitan y no de los supuestos
quehagamos.
9 Algunas veces las necesidades no se advierten inmediatamente o no se pueden
comprenderfcilmente.
9 Hablando con diferentes personas comprenderemos cmo les afectan los
problemasdediferentesmodos.
9 Las circunstancias cambian: puede haber nuevos actores/competidores, nuevas
necesidades,lasviejasnecesidadespodranhabersidosatisfechas,losproblemas
podranestarafectandoalaspersonasdediferentesmodos.
9 Le da a laspersonas laoportunidad de priorizar sus necesidades permitiendoel
desarrollodeunproyectomssostenible.
1.2.Losdonantes
Eldesafodeladministradordeproyectosesconjugardosrealidades:laoportunidadde
proyecto y la oportunidad de financiamiento. Para ser realistas, es importante no
olvidarsedequecadaproyectotienequeserpensadotambinenrelacinalpotencial
donante, porque todo el proceso de diseo del proyecto debe ponderarse con
oportunidadesrealesfinancieras.
Generalmente, las diferentes entidades que quieren desarrollar un proyecto tratan de
solicitarsubvenciones.Lassubvencionessonunadelasfuentesdefinanciacinalasque
variasentidadespuedenacceder,tambindenominadasfinanciacionesafondoperdido
(noreembolsables).Losrecursossonasignadosatravsdeunaconvocatoriacompetitiva
de concesin de ayudas, que suelen estar sujetas a la realizacin de una actividad o
proyecto.
Losdocumentosdeconvocatoriageneralmenteexplicitan:
9
Lasentidadesfinanciadoras/donantes
Los donantes pueden ser pblicos o privados. Como por ejemplo: los
programas de cooperacin de varios pases, los programas de desarrollo
de la Comisin Europea, algunos programas de la ONU y sus agencias,
fundaciones,bancosdedesarrollo,etc.
Losobjetivosdedesarrollodelprogramadefinanciamientodelqueforma
partelaconvocatoria
Paralosdonantesesimportantesabersielproyectoapoyasusobjetivos
generalesydeestamaneraevaluarsivalelapenaconsiderarlo.Coneste
fin, ser necesario reunir datos precisos acerca del donante y conocer
10
exactamente las necesidades a las cuales responder el proyecto. Esto

ayuda a fortalecer argumentos y contribuye al desarrollo de una
propuestaslida.
Por estas razones es necesario individuar las lneas estratgicas de las
accionesdelfinanciador:
-
Culessonsusprioridades?
Qutipodeorganizacionesapoyan?
Culessupresupuestoparaestepas?Apoyaproyectosenreas
geogrficasosectoresespecficos?
Culessonsuscompromisosactuales?
Estnasumiendonuevoscompromisos?
Culessonlosmtodosyrequisitosparaelfinanciamiento?
Lasentidadesquepuedensolicitarfinanciamiento
Otra informacin que es necesario averiguar, son los criterios de
elegibilidad. Los financiadores siempre establecen y aclaran quin puede
solicitar y quin no puede hacerlo: los criterios de estas selecciones
puedensermsampliosomsprecisos.Apartedeloestablecidoenlas
convocatorias y por los donantes, pueden solicitar personas jurdicas
diferentes como los entes privados no lucrativos, ONGs, asociaciones de
industrias,cmarasdecomercio,fundacionesyorganizacioneslucrativas.
Generalmente las Organizaciones especifican su forma jurdica en el
estatuto.
Elmontoquesepuederecibirylafechalmite
Paraelaborar unproyectorealistaesimportantecontrolarelmontoque
es posible percibir y el tiempo de entrega de los fondos. En el prximo
captulosevaaprofundizareneltemadelosrecursosydelpresupuesto.
Uncontactoparalasinformaciones.
Siseparticipaenunaconvocatoria,elpeorerrorquesepuedecometeresnoseguirlas
pautasdelfinanciador.
11
Lacofinanciacin
Hoy da es muy raro encontrar convocatorias que cubran los costos totales de los
proyectosporloquelacofinanciacinescasisiemprenecesaria.
La cofinanciacin, es un sistema mediante el cual se financian proyectos a partir de
diferentes fuentes. Esto significa que la financiacin del proyecto rene fondos de
diferentesentidadessupranacionales,internacionales,nacionalesyprivados.
Suobjetivoesaportarvaloraadidoalosprogramasalestimularunaactividadadicional
quenoserafinanciadasinofueraporestesistema.
Lacofinanciacintienelassiguientesventajasparalosdonantes:
Distribuyeelesfuerzofinanciero
Minimizaelriesgodequeunproyectopierdalatotalidaddesufinanciacin
Responsabilizaalasentidadespromotoras
Incentivayfacilitaelpartenariado
Facilitaelaccesoaotrasfuentesdefinanciacin
Ejemplo:ProgramasdeCooperacinExteriordelaUninEuropea
Sise quiereparticiparen unaconvocatoria delaComisinEuropea,esimportante
saberquelaUninEuropeafijsusprioridadesregionalesacercadelacooperacin
conAmricaLatinaporelperiodo20072013,yestasson:
9
Laluchacontralapobrezayalasdesigualdadessociales;
Laintegracinregional;
Invertirenrecursoshumanosyapoyarlacomprensinmutua.
Adems,unaorganizacinantesdeplantearserecurrirafinanciacincomunitariadebe
comprobar si tiene la madurez suficiente para asumir responsabilidades y riesgos
asociados.Porcitaralgunos:
Los proyectos suelen exigir que se presenten en partenariado. Es decir, que participe
msdeunpromotorenlainiciativa,perosiempreconunresponsableprincipalocabeza
deconsorcio;
Los procesos de pago de la Comisin suelen ser lentos, por lo tanto la entidad debe
poderasumirfinancieramente,poradelantado,granpartedelosgastos;
Losproyectosnosefinancianporreglageneralal100%(sinembargo,lajustificacinsi
esdel100%)porlotanto,laentidaddebeestarendisposicindeasumirunapartedela
financiacinodeinvertirlosesfuerzosnecesariosparaconseguirfinanciacinestatalo
privadaquecomplementelosfondoseuropeos;
Los requisitos cada vez ms exigentes de los auditores en materia de gestin de los
12
fondos,quesuelensuponerunafuertecargaadministrativaenlagestindelproyecto;
Todaslasfuentesdefinanciacineuropeasrespondenalaspolticasenmateriasocial
que la Comisin busca impulsar. Por lo tanto, hay que estar bien informados sobre
planes, estrategias, prioridades, lneas de actuacin, etc., que se disean y se buscan
aplicardesdeelmbitoeuropeo;
Estasconvocatoriasnotienenunaperiodicidadestablecida,porloquehayqueestaral
tantopermanentementedelasnuevasoportunidadesqueseconvocan.
Todaslasinformacionesacercadelasconvocatoriasdelprogramadeayudaalexterior
delaComisinEuropeaseencuentranenelsitioweb:http://ec.europa.eu/europeaid/
Tras haber recolectado informaciones sobre las necesidades de las empresas afiliadas,
analizado el contexto de desarrollo, e identificado los posibles donantes (y sus
solicitudes), es importante seleccionar una idea de proyecto y comenzar a trabajar en
ella.
Listadecontrolparalaidentificacindeunproyecto
Elproyectoescoherenteconlamisindelaorganizacin?
Elproyectoescoherenteconlosinteresesdelossocios?
Elproyectoestdeacuerdoconnuestrosvalores?
Elproyectoestadecuadoalasestrategiasdelaorganizacin?
Fueronidentificadaslasnecesidadesdelosmiembros?
Fueron identificados los objetivos y las prioridades de desarrollo
delpasy/odelaregin?
Fueronanalizadoslosefectosdelaaccindelaorganizacinfuera
desusmiembros?
Fueron identificados los objetivos y las prioridades de desarrollo
delfinanciador?
Hemos averiguado si la organizacin tiene las caractersticas
requeridasporel(los)donante(es)?
Fueron identificadas las posibilidades de financiacin del/los
donante(s), en trminos de montos y de porcentaje de
cofinanciacinrequerida?
13
Etapa2.Elestudio:antesdelaescritura
ElmtododelMarcoLgico:dosetapas
ElMarcoLgicoesunametodologadesarrolladaenlosaossetentayutilizadadesde
entonces por diferentes organismos de cooperacin para la planificacin, el anlisis, la
gestinylaevaluacindeprogramasyproyectos,medianteinstrumentosquepermiten
reforzar la participacin y la transparencia, y mejorar la orientacin de los proyectos
hacialosobjetivos.
LaelaboracindeunMarcoLgicosedivideendosetapas:
1. La etapa de anlisis, en la que se analizan los problemas existentes para crear una
visindelasituacinfuturadeseadayparaseleccionarlasestrategiasqueseaplicarn
para conseguirla. La idea central consiste en que los proyectos son diseados para
resolver los problemas a los que se enfrentan los beneficiarios, y responder a sus
necesidadeseintereses.Hayquerealizarcuatrotiposdeanlisis:
Elanlisisdepartesinteresadas
Elanlisisdeproblemas(imagendelarealidad)
Elanlisisdeobjetivos(imagendelfuturoydeunasituacinmejor)
Elanlisisdeestrategias(comparacindediferentesalternativasenrespuesta
aunasituacinprecisa)
2.Laetapadeplanificacin,enlaquelosresultadosdelanlisisseconviertenenunplan
operativoprcticoparalaejecucin.EnestaetapaseelaboraelMarcoLgicoenelque
se definen y programan las Actividades y los Recursos, por medio del calendario de
actividadesydepresupuesto.
2.1MtododelMarcoLgico:etapadeanlisis
Elanlisisdelaspartesinteresadas
Laspartesinteresadassonlasdiferentespersonas,grupos,empresasoinstitucionesque
participandirectaoindirectamenteenunproyectodedesarrollo,yquegananopierden
cuandoseponenenmarchaactividadesrelacionadasconelmismo.
Paraoptimizarlosbeneficiossocialeseinstitucionalesdelproyectoylimitarsusimpactos
negativos, el anlisis de las partes interesadas permite identificar cualquier parte
susceptibledeserafectadaporelproyectoydequmanera.
Las partes interesadas varan dependiendo de la naturaleza del problema a resolver.
14
15

Relacinentrelanaturalezadelproblemaylosagentesinteresados
Nivel
Naturalezadelproblema
Partesinteresadas
Macro
polticasanivelnacional
gobiernocentral
marcolegal
institutosdeinvestigacinnacionales
situacin econmica a nivel nacional (en susectorprivado

conjuntoyporsector)
organizacionesprofesionales
relacionesinternacionales
cooperacininternacional
comercioexterior
ONGsnacionaleseinternacionales
Intermedio
instituciones
gobiernosregionales
infraestructura (transporte, comunicaciones, proveedoresdeservicios

mercados)
sectorprivado
servicios (crdito, extensin, capacitacin,
ONGs
educacin,salud)
organizacionesprofesionales
Micro
trabajoproductivo
individuos (mujeres, hombres, nios,

jvenes,ancianos)
organizacinsocialyeconmica
accesoycontroldelosrecursosybeneficios
hogares
comunidades
procesodetomadedecisiones
organizacionescomunitariasdebase
Enelanlisisdelaspartesinteresadashayquedefinircadaactor:
Categorizacindelaspartesinteresadas
Hay cinco diferentes clases de actores que se vern influenciados por el
proyecto:
Solicitantes y administradores del proyecto: sujetos involucrados en la

preparacin de la propuesta de proyecto, en la ejecucin de las actividades del
proyectoyquevanaproduciryavecesbeneficiarsedelosresultados.
Posible(s)socio(s):sujetosinvolucradosenlasactividadesdelproyectojuntocon
elsolicitanteyquevanaproduciryavecesbeneficiarsedelosresultados.
Beneficiarios directos: sujetos que, gracias a la relacin con el solicitante (o los

socios),disfrutandelosresultados.
Beneficiarios indirectos: sujetos que gracias a la relacin con los beneficiarios

directosdisfrutanindirectamentedelosresultados.
16
Partes interesadas no beneficiarias: sujetos presentes en el mismo contexto

especficoperoquenopertenecenaningunacategora.
La terminologa puede ser diferente dependiendo de la

entidad financiadora. Por ejemplo la terminologa utilizada
enlaCEeslasiguiente:
1.Partesinteresadas:Individuosoinstitucionesquepueden
afectaroserafectadasdirectaoindirectamente,positivao
negativamente por los resultados de los proyectos o
programas.
2.Beneficiarios:Quienessebeneficiandeunauotramanera
de la ejecucin del proyecto. Se pueden destacar distintos
grupos:
(a)Grupo(s)meta:grupo/entidadqueelproyectoafectar
directamenteypositivamentealniveldelobjetivoespecfico;
(b) Beneficiarios finales: los que benefician del proyecto a
largoplazoalniveldelasociedadodeunsectordemanera
amplia, por ejemplo, los nios tras el incremento de los
gastos relativos a la salud y a la educacin, los
consumidores tras unas mejores produccin y
comercializacinagrcolas.
3. Asociados del proyecto: quienes ejecutan los proyectos
enelpas.
http://ec.europa.eu/europeaid/
Lasactividadesquerealizan
Es fundamental hacer un anlisis exhaustivo de las actividades que
realizanlaspartesinteresadas,inclusoelcontrolyaccesodelosrecursos
paraverificarcualserelimpactodelproyectosobreellas.
Interaccin.
La teora de las cinco C es muy til en el anlisis de interaccin entre
todaslaspartesinteresadas:
-
entrequinadministraelproyectoylosdemssujetosquehemos
enumeradoparaplanearunaestrategiaderelacinconellos,
entrelossocios,losbeneficiariosdirectoseindirectosylosqueno
se benefician, para entender cmo interactuarn durante el
desarrolloylaejecucindelproyecto.
Laestructuradeanlisiselaboradaporestateoraestilparadefinirlas
relacionesentrelosactoresafectadosporelproyecto.
17
Influencia
Cadaunadelaspartesinteresadasdisponedediferentescapacidadespara
influir en el desarrollo y los resultados de un proyecto. Por ejemplo, los
beneficiarios directos pueden estar en una posicin dbil para controlar
los beneficios del proyecto, tener acceso limitado a la informacin y/o
estarlimitadosenposicionesnofavorables.Porotrolado,granpartedel
controlpuedeestarenmanosdeotrosagentesinteresados,yaqueellos
disponen de tiempo, recursos financieros, capacidades organizativas y/o
poderpoltico.
Niveldeparticipacinenelproyecto
La participacin de las partes interesadas puede variar durante la
realizacin del proyecto. Por ejemplo, algunos agentes interesados
pueden ser informados durante la fase de identificacin del proyecto y
consultadosparasupreparacin.Otrospuedenejerceruncontrolenuna
etapaparticulardelproyectoyactuarenasociacinycolaboracinenotro
momento.
18
Utiliceestemodeloparacompletarelanlisisdelaspartesinteresadas
Actividades
querealiza
Interaccin
Influencia
Nivel
de
participacin
Parte
interesada1
Parte
interesada2
Parte
interesada3
Parte
interesada4
Categora
Dentro de un enfoque participativo, con el fin de identificar la mejor forma para

desarrollar un proyecto, la Organizacin de Empleadores tiene siempre que evaluar los
efectosdesusaccionessobrelosmiembrosydiscutirsistemticamenteconellospara:
validareinterpretarlainformacinobtenidadesusanlisis;
detectarlasomisiones;
identificarlasnuevasvasdeinvestigacin.
Ejemplo
UnaOrganizacindeEmpleadoressolicitsuapoyoalaFundacinXyobtuvouna
financiacin para la creacin de un servicio de desarrollo empresarial, ms
precisamente una hotline (disponible 24h/24h) para consultas (gratuitas para los
afiliados)enmateriaderelacioneslaborales.
ConlafinanciacinobtenidalaOrganizacindeEmpleadorespodr:
Asumirnuevopersonal(2jvenesexpertosenmateriajurdica).
Beneficiarse de la formacin especfica, en la que participarn los 2 nuevos

jvenesempleados+2personasqueyatrabajanenlaOrganizacin,llevadaa
caboporelCentrodeformacinYparaelestablecimientodelservicio.
Obtenerlanuevalneatelefnica.
19
Enestecaso:
La Organizacin de Empleadores es el administrador (produce y se beneficia de los
resultados)
ElCentrodeFormacinYessocio,porqueparticipaenunadelasactividades
delproyecto.
Losafiliadosdelaorganizacinsonbeneficiariosdirectosdelproyectoyaque
tendrnaccesogratuitamentealservicio.
Losestudioslegaleslocalessonactoresinteresadosnobeneficiarios(afectados
negativamente)porqueperdernclientescobrandoparaserviciosdeestetipo.
Estudiodecaso
Comoexplicamosenlaintroduccindelmanualenelpresenteestudiovamosaseguir
un proyecto real que se est ejecutando en algunos pases de frica Oriental. El
proyecto ProInvest que estamos estudiando, es muy interesante porque veremos
cmo los socios del proyecto (Organizaciones de Empleadores de Ghana, Kenya,
Rwanda,TanzaniayUganda)queestnenprimeralneaenlasactividadesdelproyecto
(junto con el solicitante y administrador CIF OIT), no solamente van a producir, sino
tambinaobtenerbeneficiodelosresultados;estosignificaquelasOrganizacionesde
Empleadoresparticipantessonsociosybeneficiariosalmismotiempo.
Importanciadelpartenariado
Elpartenariadoeslacaractersticadelosproyectosquecuentancondiferentessocios,es
decir, estn articulados por agentes y recursos distintos que, cuando se ponen de
acuerdo,sesumanbajounapticadeasociacintrabajandosobreunamismarealidady
obteniendo resultados que no seran posibles sin la participacin de todos. Tener en
cuenta esta caracterstica es til porque evita duplicidad de papeles y garantiza una
mayoreficienciaenelcumplimientodesusobjetivos.
Sepuedenestablecerdosmodelosdepartenariado:
1. Vertical. Se caracteriza por el protagonismo de un actor al convocar, proponer y
coordinar a los socios. Este modelo debe ir horizontalizndose con el progreso del
proyecto.Hayqueestaratentoparaqueelproyectonosetorneunilateralperdiendosu
caractersticadepartenariado.
2. Horizontal. Este modelo tiene una definicin previa con la bsqueda de objetivos
comunesquecuentaconlaparticipacindetodoslossociosdesdesuprincipio.
Lossociospuedenser:
9 estatales
20
9 noestatales: lucrativos(porejemplo,empresas)
nolucrativos(porejemplo,ONGs)
Comolosproblemasafrontadosporlosproyectostienencarctermultidimensional,ysus
resolucionesnodependennicamentedeunactor,elpartenariadoenunproyectoesde
extrema importancia para poder actuar en estas mltiples dimensiones a partir de
accionesintegradas.
Estas son algunas claves para que un partenariado sea efectivo y obtenga el mximo
xitoposible:
-
Perseguirobjetivosprogresivos;
Construirundiagnsticoglobalcoherente,esdecir,realista;
Establecerloscompromisosdecadasociodemaneraclara;
Establecer un procedimiento para la toma de decisiones y las capacidades de

cadaparte;
Certificar que haya transparencia y equidad en la obtencin y distribucin de

losrecursos;
Romper con hbitos de uso, recuerde que los socios son diferentes y tienen
objetivosdiversos;
Enfocardemodomultidimensionallaactuacin;
Darunaperspectivadeintegralidadalasactuaciones;
Estarabiertoalaincorporacindenuevossocios;
Estudiodecaso
Comoyahemosvisto,enelproyectoProInvestelsolicitantehasidoelCIFOIT.
LasOrganizacionesdeEmpleadoresdeGhana,Kenya,Rwanda,TanzaniayUganda,
son socios del proyecto y tuvieron que cumplimentar la parte del formulario de
solicituddesubvencinreservadaalossocios,ytambinfirmarunadeclaracinde
partenariado2queexplicitasusresponsabilidadesenelproyecto.
LaDeclaracindePartenariadocompleta(eningls)seencuentraenelAnexo2(pg.85)
21
Elanlisisdelosproblemasyelanlisisdelosobjetivos
Enprimerlugar,esnecesariodetectarlosproblemasparapoderestablecerlosobjetivos
deunamaneraclaraysobretodocoherente.Estosignificadefinirunaestrategia,esdecir,
seguir la concatenacin lgica de los tres niveles de objetivos: el Objetivo General, el
ObjetivoEspecficoylosResultados.Delaestrategiasededucelatcticaquerepresenta
lautilizacindelosrecursosparalarealizacindelasactividades.
Cmo se pueden deducir los objetivos de los problemas? Cmo se pueden definir los
objetivos de una manera clara y sobretodo eficaz? Las respuestas se encuentran en el
Mtodo ZOPP3. Esta tcnica de anlisis nos ayuda a definir los diferentes niveles
estratgicosytcticosdeunproyecto.
Eltrabajohechohastaestemomentonossirviparaestableceryanalizargenricamente
el problema que se quiere afrontar, la oportunidad de financiamiento, el sistema a
utilizarylaspartesinteresadas.Ahoraeselmomentodehacerunanlisisprofundopara
decidir cmo afrontar exactamente el problema. Esto significa definir los objetivos del
proyecto y consecuentemente, enla segundaetapa delMarco Lgico, las actividades y
susmodalidadesespecficasderealizacin.
Estemtodo,basadoenlarelacincausaefecto,searticulaendosdiferentesetapas:la
elaboracindelrboldeproblemasylaelaboracindelrboldeobjetivos.
Elrboldeproblemas
Antes de comenzar a disear el proyecto, necesitamos analizar el problema detectado
durantelaidentificacindelproyecto.
Elrboldeproblemaspermitealaspersonasinteresadasllegaralarazdesunecesidad
prioritariaeinvestigarlosefectosdelproblema.Dehechoestatcnicapermite:
9 Analizarunasituacinexistente;
9 Identificarlosproblemasclavesenelentornodado;
9 Establecerrelacionescausaefectoentrelosproblemasenunajerarqua;
Utiliceelanlisisdelaspartesinteresadasparadetectaraaquellosquedeberanayudar
aconstruirelrboldeproblemas,asegurndosedequeparticipendiferentesempresas
conconocimientoslocalesyconocimientostcnicos.
El rbol de problemas ayuda a reforzar nuestros hallazgos durante la fase de
investigacin de la planificacin. Adems, puede mostrarnos otros asuntos que no
consideramosanteriormente.
ElmtodoZOPPnacienlosEEUU,enlosOchentafuedesarrolladoenlaagenciadecooperacin
alemanaGTZyenlosNoventafueperfeccionadoporlaUninEuropea.
22
Mtodoparalaconstruccindelrboldellosproblemas
Paso1Recuerdeelproblemaprincipal,usualmentedetectadodurantelaidentificacin
delproyecto.Escrbaloenunpapelautoadhesivo(postitnote)otarjetayubqueloenel
medio de la pared o en el suelo. Podra haber otros problemas identificados por las
empresasquepodranexplorarse.Paraestos,dibujerbolesdeproblemasseparadosy
comprelosmstardecuandosecomienceapensarsobreloqueelproyectoabordar
exactamente.
Paso 2 Identifique las causas del problema principal preguntando pero por qu?
hastaquenopuedallegarmslejos.Escribacadacausaenunpapelautoadhesivooen
tarjetas separadas. Algunos problemas pueden tener ms de una causa. Es importante
hacerunareflexinsobrelosproblemasdetectadosyconectarlossegnlalgicacausa
efecto,quesereflejaenlalgicaverticaldelrbol.
Enlacreacindelrboldeproblemassedebenevitarpalabrasquepuedanesconderen
s mismas la solucin del problema. Por ejemplo, expresiones como pocos, falta,
ausenciayasugierenlasolucindelproblemaqueeslacreacindeloquefalta,pero
deestamanerasecorreelriesgodeplanearunaintervencinexageradaynonecesaria.
Ejemplo
Enesteejemploelproblemaprincipalhasidoidentificadoenelbajoniveldeingresos.
Preguntndose Por qu? se entendi que la nica causa del problema es la baja
produccindelegumbres,peroesteproblematienediferentescausas:haydificultades
enlaproduccindelegumbresporqueelaguaesescasa,lacantidaddesemillasesbaja
ylatierranoesfrtil.
23
Estudiodecaso
Para el proyecto ProInvest el CIF OIT y las Organizaciones de Empleadores socias

identificaron como problema clave en estos Pases el bajo nivel de inversiones. Para
afrontar realmente este desafo se entendi que la debilidad de las Organizaciones
contribuye,entreotrosfactores,acausarelproblema.Reflexionandosobreloquehacan
estas Organizaciones dbiles se individuaron tres diferentes causas relacionadas con el
dilogo con las instituciones polticas, los servicios ofrecidos por las mismas
Organizacionesasusmiembrosylasrelacionesconlasotrasorganizacionesdelaregin.
Elrboldeobjetivos
Elanlisisdelosobjetivosesunprocedimientometodolgicoquepermite:
9 Describirlasituacinfuturaqueprevalecerunavezsolucionadoslosproblemas
conlaparticipacindelaspartesinteresadas;
9 Verificarlajerarquadelosobjetivos;
9 Visualizarenundiagramalasrelacionesmediofin.
Mtodoparalaconstruccindelrboldeobjetivos
Paso1Elrboldeobjetivosseelaborajustodespusdecrearelrboldeproblemas,
traduciendo en positivo el contenido de cada casilla. Para esta transformacin se debe
pensarensolucionesnosolodeseables,sinotambinrealizablesdeunamanerarealista.
La relacin causaefecto que hemos puesto en la base del rbol de problemas se
convierte en esta fase en el vnculo entre el medio y la finalidad, pero se tiene que
garantizarlajerarquaentrelascasillas.
24
Paso2Reviselalgica.Sepuedealcanzarfcilmenteelnivelsiguienteatravsdelos
Objetivos?Siesnecesario,agregue,elimineocmbielos.Dehecho,enestafasepuede
ser necesario no solo aadir nuevos objetivos si parecen pertinentes y necesarios para
alcanzar el objetivo del nivel superior, sino tambin eliminar los que no parecen
oportunos,convenientesonecesarios.
Podrahaberalgunascausascercadelaparteinferiordelrbolqueseanmuygenerales.
Estas no podrn transformarse en objetivos fcilmente abordables en un proyecto. A
cambio, actan como una restriccin y, por lo tanto, necesitan ser consideradas en el
anlisis de riesgos/condiciones. Tambin podramos decidir enfocar un proyecto o
programa dirigido a esa problemtica y despus, desarrollar un rbol de problemas
teniendoaestecomoproblemaprincipal.
Ejemplo
Comoseveclaramenteenesterbol,encadacasillaseguardaronlaspalabrasclavey
se tradujeron en positivo. El problema del bajo nivel de ingresos se convirti en el
objetivodemejorarelniveldeingresos.
Al final de esta operacin es importante revisar la lgica mediofin que conecta las
casillas:Medianteunacantidadsuficientedeagua,desemillasydeunatierramsfrtil
esposiblelograrunamejorproduccindelegumbres,pormediodelacualselograrel
objetivodemejorarlosingresos.
25
Estudiodecaso
ParaelproyectoProInvesthasidoposiblecrearunrboldeobjetivosatravsdelestudio
de los problemas: El Objetivo General de mejorar el nivel de inversiones se puede lograr
por medio de la accin de una Organizacin de Empleadores eficaz. Para que la
Organizacin de Empleadores pueda desarrollar una accin eficiente es necesario que
mejoresucapacidaddedilogoconlasinstitucionespolticas,queaumentelacalidadyel
volumendelosserviciosparalosmiembros,yqueaprendaadisfrutardelacolaboracinde
lasdemsOrganizacionesdeEmpleadoresdelaregin.
Elanlisisdelaestrategiatcnicaespecfica
En esta fase se determinan los objetivos que se incluirn DENTRO del proyecto y los
objetivosquequedarnFUERAdelproyecto.Dehecho,siintentamosabordartodoslos
objetivos que identificamos, podemos encontrarnos con un proyecto muy costoso y
demasiadolargo.Poresoesnecesariodefinirlaestrategiadeproyecto:sepuededecidir
afrontar slo una de las causas de las que crean el problema principal, y entonces
concentrarse solo en un rea del rbol de objetivos (si se dibuj ms de un rbol de
problemas y/o objetivos, tendremos que decidir sobre cul de ellos enfocaremos el
proyecto). En este caso, queda claro que el problema principal no va a resolverse
completamente.Sinembargo,cadaunadelascausasdelproblemaprincipalcontribuye
de una manera y con un peso diferente al efecto resultante, por lo que que si no
podemosafrontartodaslascausas,tendramosqueescogeralmenoslaquemsinfluye.
Para recordarlo podemos citar a Pareto: el 20% de las causas provocan el 80% del los
efectos.
Es fundamental seleccionar criterios precisos que permitan elegir las estrategias ms
pertinentes.Algunosejemplosdecriteriosson:
-
Prioridadesdelaspartesinteresadasyelatractivoquedespiertaelproyectopara
ellas,incluyendolaperspectivatemporaldelosbeneficios;
Disponibilidaddelosrecursos;
26
Potencialesycapacidadesexistentes(delaspartesinteresadas);
Pertinenciadelacontribucinalosobjetivosestratgicosdelfinanciador;
Relacin y complementariedad con otras acciones: si existen intervenciones

potenciales en la misma zona o si hay otras organizaciones que ya estn
abordandoelproblema;
Aceptacinsocial;
Contribucinalareduccindelasdesigualdades(entremujeresyhombres);
Urgencia;
Polticaejercidaporelgobiernoymarcosdedesarrollointernacionales;
Eficacia(probabilidadesdealcanzarlosobjetivos);
Eficiencia(costosdelatctica);
Beneficiosparalosinteresadosprimarios;
Riesgos;
Impactoambiental.
Ejemplo
La zona en relieve corresponde a la estrategia tcnica especfica que ha sido escogida

para el proyecto. En este caso, se puede asumir que los recursos no permiten
desarrollarunproyectoqueincluyatodoslosobjetivosdelabasedelrbol(quecomo
veremosacontinuacinsellamanResultados).Ademselgobiernoacabadeempezar
un plan de ampliacin de las infraestructuras hdricas. Por estas razones, el
administrador del proyecto ha decidido que, en partenariado con el Ministerio de
Fomento se tratar de mejorar la produccin de legumbres, solo por medio de un
proyectoqueproporcioneaguasuficientealoscampesinos.
27

Estudiodecaso
Durante la planificacin del proyecto ProInvest descubrimos que, si el proyecto
hubierasidoaprobadoporelfinanciador,losrecursoshubieransidosuficientespara
abordar una estrategia tcnica especfica que incluyese todos los objetivos
individuados. Adems, aunque la articulacin del proyecto era muy compleja haba
suficientes socios y un coordinador de proyecto experto (el CIF OIT). Finalmente, se
averigu tambin que los lmites de tiempo impuestos por el financiador eran
proporcionalesaldesarrollodeunproyectodeestamagnitud.
ListadecontrolparalaprimeraetapadelMarcoLgico
Se han identificado y descrito claramente las principales partes
interesadasdelproyecto?
Se han consultado las partes interesadas potencialmente ms
importantesparaelproyecto?
Las partes interesadas han expresado su inters y sus expectativas, el
papel que desean desempear, los recursos y las capacidades que
puedanproporcionar?
Lasotraspartesinteresadashanexpresadosuapoyogeneralacercade
losobjetivosposiblesdelproyecto?
SehaconsultadoalosafiliadosdelaOrganizacin?
Se han identificado conflictos potenciales entre los agentes
interesados?Dequmanerapodranserresueltos?
Se ha determinado la manera en la que los distintos agentes
interesadoscontribuirnalproyecto?
Aquinbeneficiarelproyecto?
Fueronidentificadoslossocios?
Estnlosproblemassuficientementedescritos?
28
Los problemas de los beneficiarios han sido descritos en

detalle, incluyendo informacin sobre los problemas
especficos. La descripcin de los problemas de los posibles
socios del proyecto abarca los problemas especficos y los
relacionaconlosproblemasdelosbeneficiarios.
Eselanlisisdelosproblemassuficienteycompleto?
Se han investigado las causas de los problemas de los

beneficiarios finales y el anlisis de los problemas da una
indicacinclarasobrelarelacincausaefectoqueexisteentre
losproblemas.
Losobjetivossonrealmenteabordables?
Lalgicamediofinqueconectalosobjetivosfuerevisada?
2.2ElmtododelMarcoLgico:etapadeplanificacin
LapreparacindelMarcoLgico
ElMarcoLgicosirveparaindicarsisehanalcanzadolosobjetivosydefinirlashiptesis
exterioresalproyectooprograma,quepuedeninfluirensuconsecucin.Losprincipales
resultados de este proceso se resumen en una matriz que describe deforma lgica los
aspectosmsimportantesdeunproyecto.
ElMarcoLgicoesuncuadrodecuatrofilasycuatrocolumnas,dondetodaslaspartes
clave del proyecto se insertan como un claro conjunto de declaraciones: el Objetivo
General, el Objetivo Especfico, los Resultados y las Actividades, con sus indicadores,
verificacinehiptesis.ElMarcoLgicomuestralaestructuradelproyectoylodescribe
lgicamente,peronomuestracadadetalledelproyecto:esunaperspectivageneralde
los factores clave. Los detalles se presentan en otros documentos que acompaan el
MarcoLgicocomolapropuesta,elpresupuestoyelcronogramadeactividades.
ElMarcoLgicorealizaunaseriemsdepreguntas:
9 Dndequeremosestar?(Objetivos)
9 Cmollegaremosall?(ResultadosyActividades)
9 Cmosabremoscundollegaremosall?(IndicadoresObjetivamenteVerificables)
9 Qunosmostrarquellegamosall?(FuentesdeVerificacin)
9 Cules son los problemas potenciales a lo largo del camino? (Hiptesis y
Condiciones)
29
9 LaEstructuradelProyectoeslalgicadelaintervencineincluye:ObjetivoGeneral,
ObjetivoEspecfico,ResultadosyActividadesdelproyecto;
9 Los Indicadores Objetivamente Verificables (IOV): son los objetivos inmediatos,
expresados en trminos cuantitativos, cualitativos, de tiempo, de grupos
beneficiariosydelugar;
9 Las Fuentes de Verificacin (FV): hacen referencia a lasfuentes de informacin que
indicanelavancedelproyectoenfuncindelosobjetivos;
9 Las Hiptesis Importantes: ayudan a determinar los factores fuera de control del
proyectoquepodranafectarlaejecucinyduracindelproyecto;
9 LasCondicionesprevias:sonlosprerrequisitosindispensablesparainiciarelproyecto.
ElMarcoLgicosepuedeleersegn:
-
la lgica vertical: determina lo que el proyecto pretende realizar, aclara las

relaciones de causalidad y especifica las hiptesis y los riesgos importantes que
escapanalcontroldelgestordelproyecto.
lalgicahorizontal:serefierealamedicindelosefectosdelproyecto,ydelos
recursosmovilizadosmediantelaespecificacindelosindicadoresclave,ydelas
fuentesdondesepuedenencontrarlosindicadores.
30
Laprimeracolumna:laestructuradelproyecto
Laestructuradelproyectosearticulaentornoacuatroejes:
9 el Objetivo General: objetivo a un nivel superior al del proyecto, al que deber
contribuir la intervencin. Pueden existir otros proyectos que tambin
contribuyenalarealizacindeesteObjetivoGeneral.
9 el Objetivo Especfico: objetivo cuya fase inicial debe alcanzarse durante el
perododeintervencinyconlaprobabilidadrealdequesubsistadespusdela
fase de "proyecto". En efecto, siempre se pretende conseguir beneficios
duraderosparalosgruposbeneficiarios.Generalmenteesmejorquesolohayaun
Objetivo Especfico por proyecto, porque un proyecto puede resultar muy
complejo y plantear problemas de gestin si implica ms de un Objetivo
Especfico.ConvariosObjetivosEspecficospuedenemergerobjetivosimprecisos
y conflictivos. Por consiguiente, el aclarar e identificar precisamente lo que
determinar el xito de un proyecto constituye una etapa crtica del diseo de
proyectos;
9 los Resultados: sern el fruto de las Actividades realizadas, que en sus conjunto
supondrnlaconsecucindelObjetivoEspecfico.Estosdeberannumerarse.
9 lasActividades:accionesquelaintervencindeberllevaracaboparaobtenerlos
Resultados; esta parte es un resumen de lo que el proyecto ejecutar. Las
ActividadesseconectanconlosResultadosmedianteunanumeracinadecuada
(Actividad 1.1, 1.2.., 2.1, 2.2.) Los criterios utilizados para definir las
Actividadesidneasson:
Eficacia:lacapacidadefectivadeseguiraestrategia;
Eficiencia:loscostos;
Oportunidadrealderealizarestetipodeactividad;
Capacidaddeapropiacinporpartedelosbeneficiarios.
La lgica de la intervencin, es decir la primera columna del Marco Lgico, indica la
estrategiadebasedelamisma.Setratadeunconjuntodeetapasdelaintervencinque
debenrealizarseparacontribuiralObjetivoGeneral:
graciasalosmedios,puedenemprenderselasActividades;
graciasalasActividades,sealcanzanlosResultados;
pormediodelosResultados,sepretenderealizarelObjetivoEspecfico;
atravsdelObjetivoEspecficosecontribuyealObjetivoGeneral.
Para averiguar que el Marco Lgico siga una lgica coherente y para cumplimentar de
unamaneracorrectalaprimeracolumnadelMarcoLgicoesnecesario,paracadanivel,
responderalassiguientespreguntas:
31
9 Qu?Definicincualitativadelobjetivo
9 Quin?Definicin,clasificacionesycantidaddelosbeneficiarios
9 Dnde?Ellugarprecisodondelograrelobjetivo
9 Cunto? Definicin cuantitativa del tipo de objetivo (cunto del objetivo
cualitativosequierelograr)
9 Cundo?Descripcindelespaciotemporalenelcualsevaalograrelobjetivo
Estos cinco elementos tienen que crecer a medida que se sube en la columna. Por
ejemplo, ladimensingeogrfica delosObjetivosesmayorqueladelosResultados, y
estos adquieren una dimensin an mayor que las Actividades. Lo mismo debe ocurrir
con los beneficiarios: un proyecto bien estructurado tiene que alcanzar un nmero
siempre mayor de sujetos pasando de las Actividades a los Resultados, y de aqu a los
ObjetivosEspecficosyGenerales.
Enestemomentodeldiseodelproyectosedebeprestaratencinanoutilizarpalabras
como: a travs, por medio de, para De hecho, estas nos llevan a un nivel superior o
inferior de la lgica vertical y eso significa que lo que se escribe a continuacin es una
informacinquenosetienequeencontrarenestenivelespecfico.Porejemplo,sienlos
Resultados se escribe por medio designifica que estamos especificando algo que se
deberaencontrarenelniveldelasactividades.
Estudiodecaso
AcontinuacinseencuentralaEstructuradelProyecto,esdecir,laprimeracolumnadel
MarcoLgicodelestudiodecasoqueestamossiguiendo.
Estructuradelproyecto
ObjetivoGeneral
MejorarelambientedenegociosenfricaOriental
pormediodelaestimulacindelsectorprivado
ObjetivoEspecfico
Refuerzo institucional de las Organizaciones de

Empleadores en frica Oriental para mejorar su
papeleneldesarrollodelsectorprivado
Resultados
1. Mayor habilidad de las Organizaciones de

Empleadores en frica Oriental para incitar a los
gobiernos de sus pases a mantener un dilogo
polticopermanenteyparticiparenelcabildeo
32
2.Aumentarelvolumenylacalidaddelosservicios
relacionados con los negocios ofrecidos por las
Organizacionesasusmiembrosyconotrosactores
interesados
3. Aumentar el volumen y la calidad de las
conexionesconlasotrasOEdelaregin
Actividades
1.1. Diagnstico de las necesidades del sector

privadoydelpotencialdedilogopblicoprivado
1.2. Investigacin y establecimiento de lneas
polticas
1.3.Cabildeoymejoradeldilogopblicoprivado
1.4.Capacitacionesenelcabildeo
2.1.RevisindelosserviciosofrecidosporlaOE
2.2.Programasdecapacitacinsobrelagestinde
losservicios
2.3.Asistenciaenlagestindeserviciosytomade
conciencia
2.4. Capacitaciones en los servicios relacionados
conlosnegocios
3.1.Desarrollodelpartenariado
3.2.Mentora/Hermanamiento
3.3.Seminariosregionales
Lacuartacolumna:lasHiptesisImportantes
Setratadefactoresexternosqueescapanalainfluenciadirectadelaintervencin,pero
que son muy importantes para alcanzar los Resultados, el Objetivo Especfico y el
Objetivo General. Las hiptesis se determinan segn las Actividades, los Resultados, el
Objetivo Especfico y la consideracin de las condiciones previas y de las medidas
complementarias por parte del gobierno. Las hiptesis deben ser formuladas como un
estadopositivoalcanzado,deestemodosonverificablesyapreciables.
33
Por medio de un anlisis del contexto, del mtodo ZOPP y del anlisis de los actores
interesado,esposibledefinirlasHiptesisImportantes.
ParaconocerlasHiptesisImportantesesnecesarioresponderalassiguientespreguntas:
9 Si las Actividades ya fueron iniciadas, qu otras condiciones se tienen que
cumplirparalograrlosResultados?
9 SilosResultadossealcanzaron,quotrascondicionessetienenquecumplirpara
lograrelObjetivoEspecfico?
9 SielObjetivoEspecficosealcanz,quotrascondicionessetienenquecumplir
paraalcanzarelObjetivoGeneral?
Esnecesariomencionarqueenlaprcticanoesposibledeterminartodaslashiptesis,
porlotanto,convienerealizarunadistincinentreellasyclasificarlasen:
9 Muy probables, o que no son determinantes para el objetivo del proyecto:
entoncesestassonexcluidasdelMarcoLgico;
9 Fundamentales, pero que no estn totalmente confirmadas: estas son incluidas
enelMarcoLgico;
9 Esenciales para la concretizacin del proyecto y cuya probabilidad de
confirmacin es muy baja. Por lo tanto, estas exigen que el proyecto sea
repensadoorechazado.
Estasltimashiptesis,denominadastambin"hiptesisletales",necesitanunaatencin
particular, ya que la concretizacin del proyecto depende de ellas. Estas hiptesis en
algunoscasospuedenserneutralizadasconlarealizacindeactividadesespecficas.
Esdecir,queesposiblequeseanecesarioconcebirpequeosplanesBparaafrontarlos
riesgos que no cumplan las condiciones necesarias. Estos planes B generan nuevas
actividadesuobjetivos,apesardelnivelestructuraldondesepresentanlosriesgos.Esto
significaqueelcostodelproyectopuedeaumentarylaeficienciapuededisminuirperola
eficaciavaasermayor.EnlacolumnadelasHiptesisImportantesseencuentratambin
la casilla de las condiciones previas que garantizan la ejecucin del proyecto, que a
diferencia de las dems, ha de producirse antes del comienzo del proyecto y no
duranteelmismocomoelrestodelashiptesis.
La lgica vertical ayuda a garantizar la coherencia entre la estructura del proyecto
(primeracolumna)ylasHiptesisImportantes(cuartacolumna):esnecesariopensaren
trminoslgicosutilizandolaexpresin"si...,ysi,...entonces".
si las Condiciones Previas se cumplen y las Actividades se realizan, y si las

hiptesisseconfirman,entoncesseobtendrnlosResultados;
siseobtienenlosResultadosysilashiptesisseconfirman,entoncessealcanzar
elObjetivoEspecfico;
34
si el Objetivo Especfico se alcanza y si las hiptesis se confirman, entonces se

alcanzarelObjetivoGeneral.
Esta interaccin entre la estructura del proyecto y las Hiptesis Importantes implica la
siguientesecuencia:
9 lasActividadesseinicianunavezqueserenanlascondicionesprevias;
9 lasActividadesrealizadasylashiptesisaestenivelconducenalarealizacinde
losResultados;
9 los Resultados Obtenidos y las hiptesis a este nivel conducen al Objetivo
Especfico;
9 elObjetivoEspecficoylashiptesisaestenivelconducenalarealizacindelos
ObjetivosGenerales.
Utilizandolapruebasientonces,hemosverificadoquecadaobjetivollevealanterior.
Igualmente,nopodemosestar100%segurosdequecadaobjetivoconduciralsiguiente
yaquesiemprehabrunriesgodequefactoresexternosafectenelvnculoentreambos.
La mayora de los proyectos no fracasan por estar mal diseados, sino por la falta de
atencinaestosfactoresqueestnfueradecontroldelproyecto,yquesondemasiados
difciles o costosos de controlar. En el Marco Lgico necesitamos mostrar que hemos
pensadoenculespodranllegaraserestosfactores.
Estudiodecaso
A continuacin se encuentran las Hiptesis Importantes del proyecto ProInvest, es

decir, la cuarta columna del Marco Lgico. Hemos incluido tambin la Estructura del
ProyectoporqueassepuedefcilmenteaveriguarlaLgicaVertical.
Objetivo
Especfic
o
Objetivo
General
HiptesisImpor antes
Mejorarelambientede
negociosenfricaOrientalpor
mediodelaestimulacindel
sectorprivado
Refuerzoinstitucionaldelas
Reducidaburocraciagubernamentaly
Organizacionesde
respuestapuntualalasnecesidadesdelsector
EmpleadoresenfricaOriental privado
j
l
l
35
paramejorarsupapelenel
desarrollodelsectorprivado
Continuavoluntadpolticadedialogary
hacerreformas
Lavozdelsectordelosnegociossigue
estandounidaysiendocoherente
Completaparticipacinycooperacinpor
partedelosactoresinteresados
Resultados
Existenciadeestndaresypolticas
favorables
1.Mayorhabilidaddelas
Organizacionesde
EmpleadoresenfricaOriental
paraincitaralosgobiernosde
suspasesamantenerun
dilogopolticopermanentey
participarenelcabildeo
Continuavoluntadpolticadedialogary
hacerreformas
Lasrelacionesconelgobiernosiguensiendo
positivas
Lasautoridadesgubernamentalescreanun
grupoquetrabajeconelsectorprivado
ElestatuslegalyelmandatodelaOEno
cambian
Relacionesindustrialesestables
Saneamientodelmercadolaboral
Retencindelpersonalcompetente
2.Aumentodelvolumenyde
lacalidaddelosservicios
relacionadosconlosnegocios
ofrecidosporOrganizacionesa
susmiembrosyaotrosactores
interesados
Elmundodelosnegociosnoignoraeldficit
enlascapacidadesquesehanidentificado
Lasrelacionesconlosdemsproveedores
deserviciosparalasempresassiguensiendo
positivas
Nuevosserviciosquegeneraningresos
cambian
3.Aumentodelvolumenyde
lacalidaddelasconexiones
conlasotrasOEdelaregin
cambian
36
Actividades
1.1.Diagnsticodelas
necesidadesdelsectorprivado
ydelpotencialdeldilogo
pblicoprivado
Lacomunidaddelosnegocioscontribuye
activamenteenlasactividadesdelproyecto
pormedioderepresentantesyhaciendo
observaciones
Lasautoridadespblicasestnabiertasal
dilogoyalintercambiodeinformaciones
1.2.Investigaciny
establecimientodelneas
polticas
Enelmercadolaboralexistencandidatos
competentes
1.3.Cabildeoymejorade
dilogopblicoprivado
Losactoresinteresadoscontribuyen
observaciones
1.4.Capacitacionessobreel
cabildeo
observaciones
Bastantesparticipantesestninteresadosen
elToT(TrainigofTrainers)
2.1.Revisindelosservicios
ofrecidosporlaOE
2.2.Programasde
Capacitacinsobrelagestin
delosservicios
2.3.Asistenciaenlagestinde
serviciosytomadeconciencia
2.4.Capacitacionessobrelos
serviciosrelacionadosconlos
negocios
observaciones
Lacomunidaddelosnegocioscontribuye
observaciones
Enelmercadolaboralexistencandidatos
competentes
observaciones
observaciones
Bastantesparticipantesestninteresadosen
elToT
37
observaciones
3.1.Desarrollodel
partenariado
observaciones
3.2.Mentora/Hermanamiento Losactoresinteresadoscontribuyen
observaciones
3.3.Seminariosregionales
observaciones
Lasegundacolumna:losIndicadoresObjetivamenteVerificables(IOV)
Losindicadoressonlosaspectosquemuestranelprogresohaciaellogrodelosobjetivos.
RespondenalapreguntaCmosabemossiloqueplanificamosestsucediendooha
sucedido?. Los indicadores nos ayudan al seguimiento, supervisin y evaluacin del
proyecto.Nospermitensabersilosplanesdelproyectonecesitanajustes.Nosayudana
aprenderlasleccionesdeunproyecto,paraevitarqueenotroscometamoslosmismos
errores.
Los IOV son descripciones operativas (cantidad, calidad, grupo beneficiario, tiempo y
localizacin) de los Objetivos, Resultados y Actividades de la intervencin. Para cada
elemento de la estructura del proyecto son identificados algunos indicadores, que
consisten en descripciones operacionales de los Objetivos, de las Actividades y de los
Resultados que permiten evaluar, tanto cuantitativa como cualitativamente, el avance
delproyecto.
Esimportanterecordarqueunindicadordebeser:
9 Fiable:transmitesiempreunainformacinadecuada;
9 Preciso:sepuedemedirynosdainformacionesquesondefcilconfrontacin;
9 Slido:nosepuedemanipularniinterpretardediferentesformas;
9 Disponible: fcil de comprobar. Se pueden medir los indicadores en el tiempo
planificado?
9 Simple:fcildeutilizarydeentender;
9 Especfico y pertinente: El indicador es pertinente para el objetivo que est
midiendo?
38
9 Calculable:sepuededefinirconnmeros;
9 Relacin costoefecto Los indicadores se pueden medir en costo y esfuerzo
razonables?Elcostoparamedirlosindicadoresesproporcionalalcostototaldel
proyecto?
9 Suficiente:Senecesitamsdeunindicador?
9 Medible:Elindicadorsepuedemedirdemanerarealista?
9 Sensible a los cambios: si suceden los cambios planificados, el indicador
continuarsiendoapropiadoymedible?
Sepuedenidentificardiferentestipologasdeindicadores:
9 Directo:sielfenmenoobservadosepuedemedirdirectamente.
9 Indirecto:sielfenmenoobservadonosepuedemedirdirectamente.
9 Cuantitativo:sielfenmenosepuedeexpresarutilizandonmeros.
9 Cualitativo:sielfenmenonosepuedeexpresarennmeros.
9 Aproximacin: si es posible contentarse con una medida aproximativa para
analizarlaevolucindelfenmeno.
En el protocolo del indicador es necesario definir los criterios que se utilizarn en la
construccindelmismo:
9 Procedimiento:Cmosevaamedirelindicador?
9 Frecuencia:Cadacuntotiemposevaamedir?
9 Responsable:Quinlovaamedir?
Paralaelaboracindelosindicadoresesnecesario:
9 Referirse a la situacin inicial del proyecto ilustrndolo con datos cualitativos y
cuantitativosquetenganunafuenteoficial.Enausenciadeestasinformaciones,
unadelasprimerasactividadesdelproyectoserlarealizacindeinvestigaciones
y/oestudios,tantopara evaluarlasituacin inicialcomo tambinparaformular
algunosindicadores.Lapresentacinyanlisisdeestasinvestigacionespodraser
la ocasin para informar y sensibilizar ms ampliamente a la comunidad en
relacinalobjetivoyalanaturalezadelproyecto.
9 Considerar tanto los aspectos cuantitativos como cualitativos. Los primeros en
general son objetivos y fcilmente verificables, mientras los segundos son ms
complejos,subjetivosyavecesdifcilesdepercibir;sinembargoambostiposde
indicadores son fundamentales. Existe adems la posibilidad de desarrollar
indicadoresintermedios,esdecirtomandoencuentaaspectostantocualitativos
como cuantitativos. Los indicadores permiten seguir a intervalos regulares el
avancedelproyecto.
39
9 Involucrar a las partes interesadas en el proceso de elaboracin de indicadores

considerando que las percepciones de los beneficiarios muchas veces son
diferentesdeaqullasdelosagentesexternos.
Estudiodecaso
A continuacin, se muestran los IOV utilizados en el caso de ProInvest, es decir, la

primera columna del Marco Lgico. Los indicadores de las Actividades no aparecen
porque, como se especific en el documento del proyecto redactado, se decidi
programarlosdespusdelaaprobacindelproyecto.Laraznesquesequisoesperara
saberelmontototaldelasubvencin.Fueunadecisindelproyectoporqueapesarde
carecerdeestedatohubierasidoposibleescogerindicadoresprimariososegundarios.
Resultados
ObjetivoEspecfico ObjetivoGeneral
Estructura del proyecto
IOV
Mejorarelambientede
negociosenfricaOriental
pormediodelaestimulacin
delsectorprivado
Mejorposicindelospasesbeneficiariosen
lasclasificacionesdelDoingBusinessdelBanco
Mundial
Organizacionesde
Reformasenunodelosmbitoscrucialesde
losnegociosregionales
Crticaspositivasenlosinformeshechospor
losdonantesinternacionales(UE,Banco
Mundial,etc.)sobrelareginyelpas
Comunidaddelosnegociosbieninformada,
capazdeentenderyseguirlosprogresos
hechosenlaagendadelosnegocios
RedregionaldeOrganizacionesde
Empleadoresqueintercambieinformaciones
sobrelasactividades,losdesafosylos
progresosdelasreformasenelmbitodelos
negocios
organizacionesde
empleadoresenfricaOriental
suspasesamantenerun
Sociosdelproyectoyactoresinteresados
informadosycomprometidosparalograrlos
objetivosdelproyecto
Dosoportunidadesparalacomunidaddelos
negociosparaexpresarsusnecesidadesde
cabildeo
Publicacindelinformedediagnstico
nacionalsobrelasnecesidadesdelsector
privado
40
Publicacindelinformesobreeldilogo
pblicoprivado
Publicacindelinformesobrelas
capacidadesinstitucionalesnacionales
Investigadorescontratadosatiempo
completoentodaslasOrganizacionesclave
Personalcontratadoatiempoparcialpara
trabajarenelmbitodelacomunicacinydel
cabildeo
Almenos12empleados,gerentesy
miembrosdelajuntadelasOrganizaciones
capacitadossobreinvestigacin,
comunicacin,establecimientodelneas
polticasycabildeo.
Almenos10documentossobrelaslneas
polticasadoptadasporlossociosnacionales
Establecimientodenuevosforosnacionalesy
regionalesparaeldilogopblicoprivado
Publicacindelasagendasnacionalesde
negocios
Integracindealmenosunalneapolticaen
lalegislacinnacionalporcadapas
Capacitacindealmenos12capacitadores
(ToT)decabildeoyservicios
Lossociosnacionalessoncapacesdeformar
alpersonallocal
Laterceracolumna:lasFuentesdeVerificacin(FV)
Una vez que se han formulado los indicadores, es necesario identificar las fuentes de
informacin que servirn para verificar el nivel de avance del proyecto. La
documentacin del proyecto es la fuente ms til para el control de los indicadores
relativos a las Actividades y a los Resultados. Los indicadores cualitativos sern
verificados mediante algunas investigaciones informales. Para el Objetivo General se
puedehacerreferenciaalosdocumentosquetratandelostemasdedesarrolloanivel
macro.
ParaelMarcoLgicohayqueconsiderar:
9 eltipodeinformacinnecesariacomounaencuesta;
41
9 lafuentedelainformacin,yaseasecundaria(recolectadaporotraspersonas)o
primaria(recolectadapornuestraorganizacin);
9 quinesrecolectarnydocumentarnlainformacin;
9 frecuencia y fechas de la recoleccin de informacin. Por ejemplo, mensual,
trimestral,anual;
9 despusdeidentificarlaFVapropiadaparacadaindicador,consideresiestas:
Estn disponibles: Si queremos utilizar informacin secundaria, tendremos el
permisoparaaccederaella?Serfiable?
Sondebajocosto:Sermuycostosorecolectarlainformacin?
Son oportunas: Podremos recolectar la informacin cuando la necesitemos?
Considerelasvariacionesestacionalesdeclima.Siqueremosutilizarinformacin
secundaria, podr recolectarse en el momento adecuado? Algunas veces, las
estadsticas gubernamentales no se entregan hasta algunos meses despus de
recolectarlainformacin,porquesuanlisisllevamuchotiempo.
Si las FV no estn disponibles a un bajo costo y en el momento adecuado, se debe
cambiarelindicadorporotroquepuedamedirseconmayorefectividad.Losdatosque
sirven para la verificacin tienen que ser pertinentes y fiables. Si la informacin no es
accesible o no est disponible para el seguimiento y la evaluacin, entonces ser
necesarioincluirentrelasactividadesdelproyectolarecopilacindeinformacin.
Es muy importante el uso de Fuentes de Verificacin fidedignas y conocidas a nivel
nacional e internacional. Algunos ejemplos de fuentes de verificacin son: informes,
encuestas de usuarios, registro de mantenimiento, artculos de peridicos, evaluacin
participativa,cuentas,actasdereuniones,certificadosoestadsticasoficiales.
42
Estudiodecaso
A continuacin, se muestran las Fuentes de Verificacin utilizadas en el caso de

ProInvest, es decir, la tercera columna del Marco Lgico. Como ya hemos visto en el
casodelosIOV,faltanlasfuentesdelasActividadesporquesequisoesperarasabersise
hubieran podido utilizar fuentes primarias o segundarias, pero para ello era necesario
saberelmontodelasubvencin.
Mejorarelambientede
negociosenfricaOriental
pormediodelaestimulacin
delsectorprivado
Informessobrelosprogresosdelproyecto
Organizacionesde
EmpleadoresenfricaOriental InformeanualsobrelasactividadesdelaOE
Resultadosdelasencuestasdenegocio
Resultados
Objetivo
General
FuentesdeVerificacin
Objetivo
Especfico
Organizacionesde
suspasesamantenerun
DoingBusiness2011
Informessobrelosprogresosdelareginy
delpas(UE,BancoMundial,etc.)
Materialesquecontienen
lasinformacionesdelproyecto
Informesdiagnsticosnacionalessobreel
sectorprivado
Informesnacionalesqueevalanlas
capacidadesdelasinstituciones
Evaluacionesdeldilogopblicoprivado
ListasdelnuevopersonaldelaOE
Informesdelostalleresregionalesy
nacionales
Materialesdelascapacitacionessobre
investigacin,lneapoltica,comunicaciny
cabildeo
Equipodecapacitacinregionalsobreel
cabildeo
Herramientasnacionalesdecabildeo
Estudiosdecaso
Informessobrelalneapoltica
Minutosdelasreunionesconlasentidades
gubernamentales
Coberturameditica
Documentossobrelalneapoltica
InformeanualsobrelasactividadesdelaOE
InformessobreelToT
43
2.Aumentarelvolumenyla
calidaddelosservicios
relacionadosconlosnegocios
ofrecidosporlas
Organizacionesasus
miembrosyaotrosactores
interesados
Resultadosdelasencuestasdenegocio
Informesdelostalleresregionalesy
nacionales
Planesdeaccionesnacionalessobrelos
serviciosparaeldesarrollodelosnegocios
3.Aumentarelvolumenyla
calidaddelasconexionescon
lasotrasOEdelaregin
Acuerdosdepartenariado
Redelectrnicaenlnea
Informessobrelostalleresregionales
Informessobrelosprogresosdeproyecto
ListasdelnuevopersonaldelaOE
Materialesdelaformacinparala
capacitacin,recursoshumanosyotros
servicios
InformeanualsobrelasactividadesdelaOE
Resultadosdelainvestigacindemercados
Informedelaencuestasobrelaafiliacin
Basededatossobrelaafiliacin
InformesobreelToT
44
A continuacin se presenta resumen un prctico del Marco Lgico elaborado por la

ComisinEuropea.
Elplandetrabajo
Despus de la elaboracin del Marco Lgico se debe preparar un plan de trabajo que
permita asegurarse que los recursos son utilizados eficientemente. El plan de trabajo
brindalasbasesparalapreparacindelpresupuesto.
Elplandetrabajoincluyecuatroherramientas:
9 Lamatrizresponsabilidades;
9 Uncalendariodetrabajo;
9 Uncuadrodeutilizacindeltiempo.
9 Calendariodeactividades:esquemanicogeneral
Lamatrizderesponsabilidades
Cuandoseempiezaarealizarelplandetrabajo,laprimeraaccinesdefinirclaramente
losresponsablesdecadaniveldelproyecto;esdecir,quineselresponsabledealcanzar
45
elObjetivoGeneral,quineselresponsablealcanzarelObjetivoEspecfico,quienesson
losresponsablesdellogrodelosResultadosydelaaplicacindelasActividades.
Sepuedeproducirunesquemacomoelsiguiente:
Elcalendariodetrabajo
Elcalendariodetrabajopuedeserelaboradoencadaniveldelaintervencin.Utilizando
lainformacindeldiagramadeflujos,lasactividadessepresentanenlasecuenciaenque
van a ocurrir en el tiempo. Las actividades pueden ser registradas considerando un
perododefluctuacinentreelinicioylafinalizacindelasmismas.Sinembargo,nohay
medidasobreeltiempodelasactividadesenelcaminocrticodadoquelostiemposms
tempranosymstardossonlosmismos.
CRONOGRAMA
Semanas(omeses)
Actividades
1
46

Ejemplo:subvencindelprogramaEuropAid
Por ejemplo, si se quiere solicitar una subvencin del programa EuropAid, el plan de
accindeberpresentarsehaciendousodelsiguienteformato:
Fuente:http://ec.europa.eu/europeaid
Elcuadrodeutilizacindeltiempo
Para cada uno de los responsables de las actividades se establece una utilizacin del
tiempo en base a la informacin obtenida con los tres instrumentos anteriores. Los
perodosdefluctuacinpermitenprogramarperodoscontinuosdetrabajo,minimizando
almismotiempoladuracindelproyecto.
UTILIZACINDELTIEMPO
Semanas(omeses)
Responsables
1
Resp.1
Resp.2
Resp.3
47
Elcalendariodeactividades(esquemanicogeneral)
Elcalendariodeactividadesesunesquemaquepuedeserutilizadopararesumirenuna
nicatablalasinformacionesesencialescontenidasenlamatrizderesponsabilidades,el
calendariodetrabajoyelcuadrodeutilizacindeltiempo.
El calendario de actividades es una herramienta metodolgica que presenta las
actividades del proyecto, y que identifica su secuencia lgica, as como su
interdependencia.
Una vez completado el Marco Lgico, es posible copiar las actividades de la primera
columna en un formato de calendario de actividades. Dicho formato puede ajustarse
paraquecorrespondaaladuracindelproyectoencuestin.Lasactividadesdelprimer
aopuedenespecificarsemsdetalladamente,mientrasquelaprogramacindelosaos
siguientes ser normalmente ms indicativa. Se trata solamente de estimaciones
preliminaresquesernrevisadasseguidamenteporlosgestoresdelproyectoalaluzde
loslogrosrealesdelaejecucin.Noobstante,dichasestimacionesconstituyenunbuen
puntodereferenciainicialyunaayudaalaprogramacindelosmediosyloscostes.Las
etapas que intervienen en la preparacin de un programa de actividades son las
siguientes:
Etapa1Elaborarlalistadelasprincipalesactividades
LasprincipalesactividadesqueseenglobanenelMarcoLgicoconstituyenun
resumendeloquedebehacerelproyectoparaalcanzarsusobjetivos.Dichas
actividadespueden,pues,servirdebaseparalapreparacindelcalendariode
actividadesenelmbitooperacional.
Etapa2Repartirlasprincipalesactividadesentareasoperativas
El objetivo de desglosar las actividades en subactividades es simplificarlas lo
suficienteparafacilitarsuorganizacinygestin.Latcnicaconsisteendividir
una actividad en subactividades, que a su vez sern subdivididas en tareas.
Cada una de estas tareas ser atribuida, seguidamente, a un individuo, que
hardeellasuobjetivoacortoplazo.
La principal dificultad consiste en encontrar el grado ideal de precisin. A
menudo se comete el error de someter estas actividades a demasiadas
subdivisiones. Dicho proceso debera cesar en el momento en que el
responsable de la planificacin dispusiera de elementos suficientemente
detalladosquelepermitanestimareltiempo ylosrecursosnecesarios, yen
cuanto la persona responsable del trabajo efectivo contara con suficientes
instruccionessobreloquehadellevarseacabo.
Etapa3Ponerderelievelacoordinacinylainterdependencia
Una vez desglosadas las actividades con suficiente precisin, deben
interrelacionarseconelfindedeterminar:
Su coordinacin El orden en que las actividades interrelacionadas deben
ejecutarse;
48
Su interdependencia La actividad depende del arranque o de la

terminacindeotraaccin?
Unejemplonosayudaracomprenderestomsclaramente:Laconstruccin
de una casa consiste en un cierto nmero de actividades aisladas pero
interrelacionadas;porejemplo,laexcavacinylapuestadeloscimientos,la
construccin de las paredes, la instalacin de las puertas y ventanas, el
enyesadodelasparedes,laconstruccindeltecho,lainstalacindecaerasy
tuberas, etc. La sucesin de todas estas actividades implica la necesidad de
excavar antes de levantar las paredes, mientras que los lazos de
interdependencia implican que no es posible empezar con la instalacin de
puertasyventanashastaquelasparedeshayanalcanzadociertaaltura,obien,
que no se puede terminar de enyesar hasta que las caeras estn
completamente instaladas. Tambin pueden existir lazos de dependencia
entreactividadesquenoestninterrelacionadas,enelmomentoenqueson
realizadasporlamismapersona.
Etapa4Estimarlafechadearranque,laduracinylefechadefinalizacin
La especificacin del calendario implica la necesidad de realizar una
estimacin realista de la duracin de cada tarea y de integrarla en la
programacin de las actividades con objeto de fijar las fechas posibles de
arranqueyfinalizacin.Pero,amenudo,estecalendarionopuedeestimarse
conexactitud.Paragarantizarquelasestimacionesseanalmenosrealistas,es
obligatorio consultar a quienes poseen los conocimientos tcnicos o la
experiencianecesarios.
Lainexactitudesunerrorfrecuente,debidogeneralmentealasubestimacin
deltiemponecesarioyprovocadopordiferentesrazones:
Omisindeactividadesytareasesenciales;
Incapacidad de prever suficientemente la interdependencia de las

actividades;
Incapacidaddepreverlacompetenciadelosrecursos(mismapersonao
mismomaterialprevistoparahacerdosomscosasalmismotiempo);
Deseodeimpresionarconpromesasderesultadosrpidos.
Etapa5Definirlascompetenciasrequeridas
Unavezconocidaslastareas,es posible determinar eltipodecompetencias
necesarias.Amenudo,lascompetenciasdisponiblesseconocendeantemano,
perodetodasformas,estosuponeunabuenaoportunidaddecomprobarsiel
calendariodelasactividadesesrealizableenfuncindelosrecursoshumanos
disponibles.
49
Etapa6Repartirlastareasentrelosmiembrosdelequipo
No se trata aqu de decidir quin hace qu. El reparto de las tareas lleva
consigo la atribucin de responsabilidades para adecuarse a los puntos de
referencia. Dicho de otro modo, es una manera de definir en qu medida
debe rendir cuentas cada miembro del equipo, tanto al gestor del proyecto
comoalosdemsmiembrosdelequipo.
El reparto de tareas debe, pues, tener en cuenta las capacidades, las
competencias y la experiencia de cada miembro del equipo. Al atribuir las
tareas a los miembros del equipo, es importante asegurarse de que estos
comprendanbienloqueseesperadeellos,oensudefecto,hacermsprecisa
ladescripcindelastareasencuestin.
Etapa7Estimarelplazonecesarioparalosmiembrosdelequipo
Esta etapa requiere una estimacin realista, y siempre basndose en la
experiencia, del plazo necesario para cada una de las tareas adjudicadas.
Tambin es conveniente asegurarse de que las tareas individuales no se
superponen a las de los miembros del equipo. Una vez aplicado este
procedimiento a todas las actividades del proyecto, deber revisarse la
sucesincronolgicadelasactividadesylosplazosestimadosparacadauna
deellas(yporconsiguienteelrepartodetareasacadamiembrodelequipo).
EnelAnexo1(pg.84)vemosunejemplodecalendariodetrabajo
Losrecursos
Losrecursosomediossonloquealimentanelproyecto.Sinestos,unproyectonopuede
lograrsusobjetivos.
Este esquema ayuda tambin a aclarar la diferencia entre Resultados y Objetivos

Especficos:elResultadoeselproductodelaActividad.Adems,ntesequelaActividad
puede tener un valor monetario claro que va calculado en el presupuesto, mientras el
Resultado y los Objetivos no lo tienen. De esta manera, podemos establecer que el
Resultado no tiene un contacto directo con los Recursos mientras que las Actividades
dependendeestos.
AunqueloscostosdelasActividadesnocoincidanconloscostostotalesdelproyectoes
necesario definirlos, no solo porque de todas formas representan una parte del total,
sinotambinporquealgunosdonanteslosrequierenreflejadosenelpresupuesto.
50
Elpresupuesto
Elpresupuestoesnecesarioparaunmanejofinancierotransparente.Losdirectoresola
comisin directiva de la organizacin donante deben ver un presupuesto antes de
otorgar los fondos. Luego pueden esperar que rindamos cuentas sobre el gasto del
dinerodelamaneraquenosotrosdecidamosqueloharemos.
Esto significa que es necesario presupuestar con mucho cuidado. Si no consideramos
todos los elementos en los que deberemos gastar dinero, luego descubriremos que no
podemos llevar a cabo algunas de las actividades y que el proyecto puede fracasar. Si
para algunas cosas presupuestamos demasiado, el donante puede cuestionar el
presupuesto y no desear atribuir fondos para el proyecto. Redunda en el inters del
solicitante presentar un presupuesto realista y con una buena relacin costeeficacia.
Cadaconvocatoriacuentaconguasespecficasdndesedefinen:
Gastoselegibles
Generalmente, los donantes proporcionarn un resumen de lo que
donarnydeloqueno.
Paraladefinicindelosgastoselegibles,cadaprogramatienediferentes
reglas,perogeneralmenteestosincluyenlosgastosrealesypagadospor
elbeneficiadoylosgastosquesobrevienenduranteeltiempodevidadel
proyecto.
Tambin,losgastosnoelegiblessemencionanenelcontratoyamenudo
incluyen los impuestos indirectos identificables, incluyendo el IVA, los
impuestosdeimportacin,lasprdidasporcambiodemoneda,loscargos
pordeudasogastosexcesivos,lossalariosdelostrabajadoresqueasisten
alostalleresdelproyectoyciertoequipamientodeoficina.
Estructuradelpresupuesto(formatos)
Los donantes normalmente requieren un presupuesto general del
proyecto y en muchos casos sern ellos quienes dirn cules son las
categorasquehayqueincluirenelpresupuestodelproyecto.Elnivelde
desglosepuedevariarmuchodependiendodeldonante.
El siguientemodelo incluye unas categoras que casi siempre se necesita
incluir.
51
GASTOSOPERATIVOS
Salarios/equipodetrabajo
Jefedeproyecto
Profesionales(2)
Consultores(4)
Administrativos(2)
Equipoymobiliario
Vehculos
Computadoras
Impresora
Software
Otrasmquinas
Etc.
Administracin
Telfono
Materialdeoficina
etc.
Actividad1(ejemplo)
Gastosvivos
Viajes,
Alojamientoparticipantesala
formacin
Actividad2(ejemplo)
Gastosvivos
Alquilersaladeconferencia
Comidas
etc.
Actividad3(ejemplo)
Gastosvivos
Viajeconsultor
Gastosdeimpresin
etc.
Otros(detallar)
Auditoria
Evaluacin
TOTAL
52
Ao1
Ao2
Tipodecofinanciacinrequerido
Cuando hay cofinanciacin es necesario cumplimentar tambin un cuadro en el que se

especificanlasfuentesdefinanciacinprevista
Fuentesdefinanciacin
Importe(ejemplo)
Porcentaje(ejemplo)
Aportacinsolicitada
65000EURO
65%
Aportacinpropia
10000EURO
10%
AportacindeorganizacinX
10000EURO
10%
AportacindeorganizacinY
15000EURO
15%
TOTAL
100000EURO
100%
Estudiodecaso
En el caso de ProInvest en el Formulario de Solicitud de Subvencin fue necesario
detallar no solo el cuadro del presupuesto, sino tambin un cuadro de las fuentes de
financiacinprevistas,yaque,comohemosviso,estetipodefinanciamientonocubreel
100%deloscostosdelproyecto.
Acontinuacinsepresentaelmismocuadroconimportesficticiosperoconporcentajes
reales.Comoseapreciaclaramente,elCIFOITcontribuyconel20%delmontototal,al
mismotiempoquesesolicitabaalprogramaeuropeoel80%
53
Elpresupuestodetallado
A veces el donante no requiere la presentacin de un presupuesto detallado, sin
embargoesunabuenaprcticarealizarloenestafasedediseodelproyecto.Dehecho
estilpara:
9 El buen manejo financiero y rendicin de cuentas: muestra que no estamos
gastandodineroinnecesariamente.
9 ElseguimientodelasActividades:sabremossihemoscompletadocadaActividad
sieldinerosegast.
9 El seguimiento de los Resultados: Para cada Resultado, se deber completar un
presupuestodetalladoporseparado.SisenecesitanlasmismasActividadespara
ms de un Resultado, realice un cuadro separado para estas Actividades,
resaltandotodoslosResultadospertinentesenlaceldadeResultados.
54
9 Elaprendizaje:alguardarunregistrodenuestropresupuesto(yluego,deloque
realmentegastamos),sabremossiesteesrealistaparalosproyectosfuturos.
Estudiodecaso
Enelproyectoqueestamossiguiendo,laActividad1.4prevCapacitacionessobreel
cabildeo. Ms especficamente se ha planeado formacin de capacitadores para 12
participantescuyaduracinserde5das.
Debajoproporcionamosunmodelodepresupuestodetallado,conlasceldascompletasa
mododeejemplo.AqulollamaremosActividad1.1.
*ParacalcularelTOTALesnecesariocalcular:
Cantidad1xCantidad2xPrecioUnitario
55
Acontinuacinsemuestranalgunosconsejosparaelaborarunpresupuestodeproyecto:
Presupuestogeneral
Para completar cada fila del presupuesto general, vuelva a los cuadros del presupuesto
detalladoyorganicelainformacin.Todosloscostos(decadaactividad)delpresupuesto
detalladoyadeberanestarincluidosenelpresupuestogeneraldelproyecto.
Ejemplo:Observeloscostosdetransporteentodosloscuadrosdelpresupuestodetallado,
sumeloscostoseintrodzcalosenlafilapertinentedelpresupuestodelproyecto.
Salarios/equiposdetrabajo
Loscostosdelequipodetrabajotiendenasercaros,porello,hagaunalistacontodossus
rolesporseparado.
Solamentepresupuesteeltiempoquelosmiembrosdelequipoutilizarntrabajandoenel
proyectoyasegresedequelapartecorrespondientealsegurosocialyalosaportesde
pensinseincluyanenellugarapropiado.
Administracin
Recuerde incluir en el presupuesto del proyecto los costos generales de administracin.
Para estimar dichos los costos, utilice las experiencias de otros proyectos. Algunas
Organizacionescarganunporcentajedecostosdelproyectoenlosgastosgenerales.Nose
olvidedeincluirlosgastosderivadosdellamadastelefnicas,materialdeoficinaygastos
postales. Los artculos de librera, en general se pueden incluir como gastos
administrativos en el presupuesto total del proyecto. Detalle los artculos de papelera
cuandosugastoseeleveaunacantidadsignificativa.Porejemplo,30cuadernosparalos
encargadosdelasencuestas.
Si es necesario gastar mucho dinero en un artculo especfico, como alquilar una
fotocopiadora,detlleloporseparado.
Proyectosdemsdeunao
Paralosproyectosdemsdeunao,recuerdequelosgastospodranaumentardebidoa
la inflacin y a otros aumentos de precio (ej.: combustible). Para encontrar un costo
realista cuando hay fluctuacin de precios, halle el promedio del ndice de aumento
durantelosltimosdosotresaosoutiliceelpreciomximo.
Contingencias
A veces los donantes incluyen en el presupuesto del proyecto una lnea de fondos para
contingenciasquesirveparacubrireventosimprevistos.Estepodraserunporcentajedel
total de los costos del proyecto, sin embargo, trate de evitar incluir esta lnea de
contingenciasporqueamenudo,lanecesidaddeutilizarfondosparaestefinsedebems
a un presupuesto pobre que a la fluctuacin de los precios. Si surge algo inesperado,
normalmentesepuedennegociarfondosextraconlosdonantes.
56
Monedadeldonante
Si estamos buscando donaciones de otro pas, el presupuesto deber elaborarse en
moneda estable. Mantenga los fondos para el proyecto en moneda estable el mayor
tiempoposible.Estoreducirelriesgodedepreciacindelosfondosdelproyecto.
A intervalos, por ejemplo cada mes o quincena, transfiera a la moneda local los fondos
necesarios para el mes o para la quincena. El banco podra cobrar cada vez que esta
transferenciasearealizada.Considereestegastofrentealosriesgosdefluctuacindela
moneda.
2.3.Laevaluacinexante
Al final de esta etapa el estudio del proyecto es necesario pararse a reflexionar para
hacerunaevaluacinexante,queesfundamentalenelciclodegestindeunproyecto.
En esta fase normalmente se tienen todos los elementos para hacer una primera
evaluacinydecidirsiseempiezaonolaescrituradelproyecto.Elgradodedetalledel
estudiodependerdelacomplejidaddelproyectoydeloqueyaseconozcaacercadela
propuesta.
Sedebeabordardemaneraexplcitalacuestindesipodranono,serpreferiblesotros
mediosparaalcanzarlosmismosobjetivos,locualpermitiralosplanificadoreseliminar
aquellos medios que no ofrezcan buenas perspectivas. De esta manera, el estudio de
factibilidad brindar la oportunidad de adaptar el proyecto a su ambiente econmico,
socialycultural.
Criteriosdelaevaluacinpreviadelproyecto
Tcnicos:
Los factores tcnicos fueron explorados suficientemente? Considerando los recursos
humanosymaterialesnecesarios,lasactividadesdelproyectopuedenserrealizadasen
eltiempoestablecidoysegnloscriteriosrequeridos?
Financieros:
El proyecto es susceptible de ser financiado? La estimacin presupuestaria es
adecuada para cubrir los gastos durante la vida del proyecto? Los beneficios
econmicosysocialesdelproyectosernsuperioresaloscostos?
Socioeconmicos:
El proyecto puede causar un cambio de la situacin y modificar los parmetros
econmicos y sociales de la zona interesada? Cules sern los efectos del proyecto
57
sobre los diferentes grupos? Cul ser el impacto del proyecto sobre los sujetos
involucrados?Cmoparticiparnenlasdiferentesetapasdelciclodelproyecto?
Institucionales:
Las instituciones comprometidas en el proyecto pueden actuar efectivamente
considerandolosmarcoslegislativosypolticosexistentes?Elproyectohaidentificado
oportunidadesparaelfortalecimientodelasinstituciones?
Ambientales:
El proyecto tendr efectos adversos sobre el medio ambiente? Se han previsto
medidascorrectivas?
Polticos:
Elproyectosercompatibleconlapolticagubernamentaldelnivelcentraly/oregional?
Sostenibilidad/riesgos:
Existen riesgos que puedan impedir la realizacin del proyecto? Los beneficios del
proyectosernsosteniblesmsalldelavidadelproyecto?
ListadecontrolparalasegundaetapadelMarcoLgico
Explica el Objetivo General por qu el proyecto es importante para el

desarrollodelsectorprivadoodeunsector?
Describelapropuesta:
elbeneficioalargoplazoquelosbeneficiariosfinalesobtendrndel
proyecto;
ylaconformidaddelproyectoconlosobjetivossectorialesdel
financiador?
Est el Objetivo Especfico definido en trminos de beneficio para los
beneficiarios?
Se traduce el Objetivo Especfico en un beneficio directo para los
destinatariosdelproyectocomoconsecuenciadelosResultadosrealizados?
ContribuirelObjetivoEspecficoalObjetivoGeneral(sisemantienenlas
Hiptesis)?
SonlosResultadosproductodelaejecucindelasActividades?
Sehanidentificadolosfactoresexternosimportantes?
Basndose en la experiencia en el pas, sector y en el anlisis de los
objetivos,hansisoidentificadoslosfactoresexternosmsimportantesen
losnivelesdelmarcolgico?
LaprobabilidadderealizacindelasHiptesisesaceptable?
SonfiableslasFuentesdeVerificacin?
58
SehandetalladoloscostosdelasFuentesdeVerificacin?
Los beneficios del proyecto sern sostenibles ms all de la vida del
mismo?
Habr una apropiacin adecuada del proyecto por parte de los
beneficiarios?
Tomaron los beneficiarios la iniciativa de promover la idea inicial? Han
participado de manera activa en todas las fases del proceso de
planificacin?
Han validado los beneficiarios o sus representantes respectivos las
decisiones mayores? Estn de acuerdo y se comprometen a alcanzar los
objetivosdelproyecto?
Tendrn todos los beneficiarios un acceso adecuado a los beneficios y
productosduranteydespusdelaejecucindelproyecto?
Tienelaorganizacinsuficienteexperiencia?
Tienelaorganizacinsuficientesrecursos?
59
Etapa 3. La redaccin definitiva de un

proyecto
Establecidos todos los elementos del proyecto, es necesario pasar a la redaccin

definitiva del documento para presentarlo al donante. En la prctica esto significa
cumplimentar elformulario de solicitud utilizando el material que hemos producidoen
lasetapasprecedentes.
Eldocumentoredactadorepresentaunpacto,uncontratoqueesvinculanteparatodos
losactores.
Este instrumento define los recursos y el tiempo que los actores tienen para lograr los
objetivos. Ello representa tambin el medio principal para efectuar la evaluacin y el
seguimientodelproyecto.
Antes de empezar a redactar el documento, es til leer una vez ms los papeles de la
convocatoriaapuntndoseculessonlasinformacionesylosdocumentosrequeridos.De
estamaneraesposibleelaborarunplanprecisodelastareasderedaccinquenosayude
aoptimizareltiempoylosrecursos.
3.1.LaNotaConceptual
Algunos donantes solicitan una Nota Conceptual que brinde una visin global del
proyectoantesdepresentaraconsideracinunapropuestacompleta.Silarespuestaes
favorable, entonces se pueden movilizar los recursos necesarios para preparar la
documentacindetallada.
LaNotaConceptualesunesbozodelaideadelproyecto.Noesnecesarioqueseamuy
detallada,puedetenerslounaspocaspginasdeextensin(dependedeldonante).La
razndeescribirunaNotaConceptualantesderealizarunapropuestacompleta,esque
losdonantestenganunaideadeloquedeseamosrealizar.Ydeestamanera,asegurarse
de que tenga coherencia con su estrategia, verificar su pertinencia, calidad y dar una
opininantesdeinvertirmuchotiempo,esfuerzoyrecursosenlaplanificacincompleta
delproyecto.
LaNotaConceptualdebedestacar:
Porqu?
Culessonlos
objetivos?
Sedebedemostrarqueseconoce:
elcontexto;
elproblema;
ylasnecesidades.
Definicin de los Objetivos Generales y
Especficos.
60
Quinse
beneficiarconel
proyecto?
Definicin de los beneficiarios directos e

indirectos.
Culessernlos
resultados?
Descripcin de los resultados concretos

delproyectoyculessonloscriteriosde
evaluacin.
Cmo?
Definicin de las actividades y de los

recursos
humanos,
intelectuales,
materialesyeconmicosnecesarios.
Conquin?
Ilustrar si la organizacin tiene todas las

capacidades necesarias para desarrollar
elproyectoonecesitasocios.
Dnde?
Explicardndese quierendesarrollarlas
actividades.
Estudiodecaso
EnelproyectoProinvest,laNotaConceptualsolotuvoqueincluir:
1. Larelevanciadelaaccin(1pgina).Textoenelqueseexplicalaimportancia
del proyecto para las OE, los medios principales de desarrollo del proyecto
(capacitaciones, asistencia tcnica y creacin de redes), los socios y los
beneficiarios,elObjetivoEspecficoylautilidaddelproyectocomomediopara
lograrlosobjetivosdedesarrollodelfinanciadorenlaregin.
2. Descripcin de la accin y su efectividad (2 pginas). En estas pginas se
especificanelObjetivoGeneralyEspecfico,losResultadosylasActividadesdel
proyectoenumeradas.Tambinseexplicanlospapelesdelsolicitante(ITCILO)
ydelossociosysusexperienciasenestetipodeaccin.
3. Sostenibilidad de la accin (1 pgina). En forma de conclusin se detallan los
riesgosylasmedidasparaafrontarlos,lascondicionespreviasyloselementos
delproyectoqueasegurarnlasostenibilidaddelmismo.
LaNotaConceptualoriginal(eningls)seencuentraenelAnexo3(verpg.86)
61
3.2.Elformulariodesolicitud
Cuandosepreparalapropuestaesimportanteconsiderarloscriteriosdeelegibilidadde
losdonantes.Muchosorganismosdisponende"formatosespeciales"paralaspropuestas
deproyecto.Esdecir,queelcontenidodependedelfinanciadorynohayunesquemafijo.
Esimportantetambincuidarlaterminologautilizadaporelfinanciador:enelpresente
manual hemos utilizado la terminologa ms comn, pero no hay una establecida para
todoslosdonantes.
A continuacin, se presenta un modelo de documento con algunos consejos para su
cumplimentacin:
Ttulo
Escoja un ttulo que represente sinceramente la propuesta de proyecto y que se

entiendafcilmente.
Lugar(es)
Enestaparteseespecificalazonageogrficaenlacualsevaadesarrollarelproyecto.
ResumenEjecutivo
ElResumenEjecutivoeslaltimapartequesetienequeredactar.Tienequeresultar
comprensible, tambin para quien no es un especialista. Es lo primero que va a ser
ledoporlosfinanciadoresycomoeslgico,influenciarlamaneraenqueleernel
restodelproyecto.Elresumentieneque:
- exponerelproblemaquesequiereafrontaryelObjetivoGeneral,
- exponerelObjetivoEspecfico,
- describirlaestrategiaescogida,
- exponerelsignificadodelproyecto.
Generalmente hay un espacio limitado para el Resumen Ejecutivo: si la idea de un
proyectonosepuederesumirenesaspocaslneas,alomejorexistentodavaalgunos
fallosohayalgoquenosehapensadobien.
Antecedentesyjustificacin
Estaseccindeberadescribirlajustificacinylarazndeserdelproyectomediante
ladefinicindelproblemaquesedeseaabordar.
Losantecedentesylajustificacinayudanaquienvaajuzgarelproyectoaentender
elproblemaaafrontar.
En esta seccin del documento, es importante evitar utilizar jerga tcnica que solo
62
especialistaspuedanentender.Aqusepresentantambinlosfallosdelcontextoenel
que queremos actuar. Para el anlisis del contexto, es fundamental presentar datos
que tengan una fuente acreditada. Por qu se precisa la participacin de cierto
financiadorynootro?Existenotrasiniciativasdelgobiernoodelsectorprivado,en
cursooterminadas,quecomplementenelproyectopropuesto?
Objetivos
ElObjetivoypropsitogeneraldelproyectodeberaarticularseconclaridad.
LosObjetivosEspecficostienenqueserpresentadosdeunaformafcilmentelegible
numerndolos por puntos para que as, quien va a leerlospueda ver claramente las
cuestionesafrontadasylosResultadosquesequierenalcanzar.
Pertinenciadelaaccin
Enestapartedeldocumentosedebe:
- Describirlosgruposdedestinatarios,debeneficiariosfinalesyelnmeroestimado
deambos;
- Identificar claramente los problemas especficos que la accin debe abordar, as
comolasnecesidadesylimitacionespercibidasenlosgruposdedestinatarios;
- Subrayar la pertinencia de la accin respecto a las necesidades y limitaciones
del/los pas(es) o regin(es) destinatario(s) en general y al/los grupo(s)
destinatario(s)/beneficiario(s);
- Marcar la pertinencia de la accin respecto a los objetivos y prioridades del
financiador.
DescripcindelasActividadesysueficacia
Para cada Objetivo Especfico es necesario describir de manera detallada las

Actividades y los Resultados planeados. Como ya hemos dicho, los Resultados y las
Actividadestienenqueenumerarse.
DescribalasActividadesquesefinanciarnconlosrecursosdelproyecto.Culesson
los productos y/o las ofertas del proyecto? Qu impacto tendrn? Describa
detalladamentelasentidadesquesevernafectadaspositivamenteporelproyecto(a
saber, el nmero de individuos capacitados, las empresas que recibirn asistencia
tcnica,lasinstitucionesquesaldrnfortalecidas,lasleyesquesemodificarn).
Metodologa
Describadetalladamente:
- Mtodosdeejecucinymotivosdelametodologapropuesta;
- Papel y participacin en la accin de varios actores y agentes (socio(s) local(es),
63
grupos destinatarios, autoridades locales, etc.), y motivos por los que se les han
asignadotalespapeles;
- La estructura organizativa y el equipo propuesto para la ejecucin de la
accin/actividad;
- Principales medios propuestos para la ejecucin de una accin/actividad
(equipamiento,materiales,ysuministrosquedebenseradquiridosoalquilados).
Sostenibilidad
Enestapartese:
- Describen las principales condiciones previas e hiptesis durante y despus de la
fasedeejecucin;
- Proporcionaunanlisisdetalladoderiesgosyposiblesplanesdecontingencias;
- Explicacmosegarantizarlasostenibilidadtraslafinalizacindelproyecto.
Alhacerlo,distingaentrelassiguientesdimensionesdelasostenibilidad:
- Sostenibilidadfinanciera;
- Sostenibilidad institucional. Qu estructuras permitirn, y cmo, que los
resultadosdelaaccincontinendespusdefinalizarelproyecto?Refirasealos
temasdela"apropiacin"localdelosresultados;
- Sostenibilidadpolticasiprocede.Culserelimpactoestructuraldelproyecto?
Darlugaraunamejoradelalegislacin,cdigosdeconducta,mtodos,etc.?;
- Sostenibilidad medioambiental. Qu impacto tendr el proyecto sobre el medio
ambiente)?
MarcoLgico
UtiliceelMarcoLgicopreparadoenlaetapa2(verpginas2945)
DespusdecompletaryverificarlacoherenciadelMarcoLgico,escrbaloenvarias
hojasA4.Paraayudarallector,utilicenmerosdereferencia,particularmentecuando
elMarcoLgicoocupemsdeunapgina.Losnmerosdereferenciadebenunircada
unadelasActividadesconlosResultadosqueserelacionanconesta.Estosnmeros
tambin mantendrn un punto de referencia para relacionar la propuesta, el
cronogramadeActividadesyelpresupuestoconelMarcoLgico.
64
Presupuestodelaaccin
Utiliceelpresupuestopreparadoenlaetapa2(verpginas5157)
Como se puede leer en los formularios de solicitud europeos el presupuesto
constituir al mismo tiempo una estimacin de costes y un lmite mximo de los
gastoselegibles.EnestaparteseponederelieveCuntocostarelproyecto?Cmo
serfinanciado?
Fuentesdefinanciacinprevistas
Como ya hemos visto, en esta parte se seala quienes son los cofinanciadores del
proyectoylosimportesconlosqueparticiparnenlafinanciacindelproyecto.
Elsolicitante
En esta seccin se especifica la identidad y el perfil del solicitante. Es necesario
explicar qu tipo de entidad es, el/los sector(es) de trabajo y los grupos de
destinatarios de sus acciones. Adems, es necesario subrayar la capacidad del
solicitante para gestionar y ejecutar este tipo de acciones. Para ello, especifique las
experiencias precedentes que sean pertinentes y en los sectores y la(s) regin(es)
dndesedesarrollaron.
Qu tipo de trabajo ha realizado esta organizacin en el pasado? Hace cunto
tiempoqueseconstituylegalmente?Culessuactualpresupuestoanual?Intente
proveertantosdetallessobrelaOrganizacincomoseaposible(estatusnolucrativo,
fuentes de financiamiento, estado financiero, etc.). Por qu se encuentra en una
posicinidneaparagestionarunprogramadedonacindeestanaturaleza?
Sociosdelsolicitantequeparticipanalaaccin
Ladescripcindelossociosessimilaraladescripcindelossolicitantes,aunquetal
vezmenosespecifica.
ANEXOS
Losanexosrequeridosvaranadiferenciadelformulario.
Amenudo,enestapartepodemosencontrarelCurrculumVitaedelosresponsables.
La razn por la cual se suele incluir, es para que la persona encargada de juzgar el
proyecto pueda decidir con facilidad si los responsables de su desarrollo renen las
competencias necesarias. Es tambin una buena una ocasin para verificar si el
equipoyapresentalascompetenciasnecesariasosenecesitanespecialistasexternos,
yaveriguarsisehaexplicadoelpapeldetodoslosresponsablesclavenombrados.
Nohandeesconderselasinformacionesimportantesenlosanexos.
65
3.3.Lacoherenciaconlasprioridadesdelosdonantes
Paraformularuna propuestade proyectoesfundamental conocerelpuntodevistade
los donantes. Las prioridades de cada uno de ellos varan en trminos de sectores
prioritarios (por ejemplo, salud y educacin) y de enfoque (a saber, promocin de un
buengobiernoydelademocracia).Adems,cadafinanciadortienecriteriosestablecidos
con respecto a la naturaleza de la ayuda (donacin o prstamo, monto del
financiamiento,tiempo,respetoaciertascondiciones,etc.).Teniendoencuentaquelas
orientacionesdelosproyectosdependenenmuchoscasosdelacapacidaddegestionar
los recursos necesarios, a continuacin se mencionan algunas directrices consideradas
poralgunosorganismosfinancieros:
9 reduccindelapobreza;
9 integracindelosaspectosdegnero4;
9 participacindelosbeneficiariosentodaslasetapasdelciclodeproyectos;
9 contribucindelosbeneficiariosenlasinversionesdelproyecto;
9 sostenibilidaddelosresultados;
9 fortalecimientodelascapacidadesinstitucionales;
9 consideracionesambientales;
9 interrelacionesconotrasactividadesenmarcha;
9 transparenciaenlagestindelproyecto;
9 rentabilidaddelproyecto;
9 balanceapropiadoentrelosgastosdelproyecto.
Ejemploprctico
Para la obtencin de financiacin europea es muy importante conocer las
caractersticascomunesalosProgramasEuropeos.Soncinco:
1. Partenariado: como ya hemos explicado, significa que el proyecto est
articulado por agentes y recursos distintos que, cuando se ponen de acuerdo, se
sumanbajounapticadeasociacin;
2. Innovacin: el proyecto se caracteriza como innovador y ofrece nuevas
respuestasanuevosoviejosproblemas.LaUninEuropeautilizaelconceptodela
innovacincomounaherramientadecambiodelasociedad,poresovaloramslos
4
Enlosltimosaoshacrecidomucholaimportanciadeltemadelaigualdaddegnero,asqueamenudo
losfinanciadoresrequierenquesetomeenconsideracin.LapolticadelaUEenmateriadegneroenel
mbitodelacooperacinaldesarrolloestipulaquesedebeintegrarelanlisisdegneroalolargodelciclo
delproyectoatodoslosniveles(macro,meso,ymicro).
66
proyectos que presentan soluciones innovadoras, demuestran nuevos enfoques

polticosynuevosmodosdeaplicacin;
3. Transnacionalidad: significa que una o varias entidades de distintos pases
persiguenobjetivoscomunessobreunmismoproyecto;
4. Sistema de Cofinanciacin Europeo: los requisitos de la cofinanciacin
garantizanlarentabilidaddelaspolticasdelaUE.Elporcentajedecofinanciacin
puedevariardeacuerdoconelprograma;
5.
Sinergia,efectomultiplicadoryvisibilidad:
La sinergia significa que un proyecto logra una dinmica positiva en
torno a sus acciones. Lo que implica que los recursos de este entorno
operan en la misma direccin, garantizando una mayor coherencia y
eficiencia en el trabajo. Adems, la sinergia proporciona una
cooperacin entre diferentes proyectos, favoreciendo el acceso a los
recursosdisponiblesytienecomoconsecuenciaelefectomultiplicador.
Elefectomultiplicadorsignificaquelasaccionesdelproyectotienen
un efecto de ondas expansivas. Sus resultados van "ms all" y el
impactonofinalizaunavezpasadoeltiempoymbitodeactuacin.En
un ambiente donde los diferentes participantes (o stakeholders) tienen
el inters comn del proyecto, es previsible que se produzca el efecto
multiplicador,esdecir,lasinergiacontribuyeaqueelproyectoacente
susresultados.
Finalmente, la visibilidad es el hecho de hacer que el proyecto sea
"visible", es decir, perceptible a los dems, a travs de acciones de
publicidad, informacin y comunicacin. Dada la preocupacin que los
dirigentes polticos europeos tienen sobre la percepcin de los
ciudadanos acerca de la Unin Europea, una visibilidad exitosa es el
resultadodeunabuenadifusindelasaccionesfinanciadasporlaUE.
Listadecontrolparalaredaccindeunproyecto
El documento presenta de manera clara y precisa los objetivos del

proyectoyreflejalaurgenciadelasituacin?
Elttulodelproyectocaptalaatencindellector?
La Nota Conceptual y el Resumen Ejecutivo son coherentes con la
propuestadeproyecto?
Eltextoesfcildeleer?
67
Eltextotienelaextensinadecuada?
Sehanincluidolosgrficosnecesarios?
EltextoestsoportadoporunMarcoLgico,unplandetrabajoyun
presupuesto?
Eldocumentohasidorevisadocuidadosamente?
Lapropuestadeproyectoesinformativa,lgicaysucinta?
Seenfatizaronlospuntosmsimportantes?
Seutilizaronlaspalabrasclaveylosargumentosimportantesparael
financiador?
Seaverigusisehanseguidotodaslaspautasdelfinanciador?
El documento fue ledo por alguien que no ha participado en la
redaccin?
68
Etapa4.Laejecucin
La ejecucin de un proyecto puede empezar una vez se ha planificado y se ha

garantizadoelapoyofinanciero.
La ejecucin constituye un proceso de aprendizaje continuo en el que se analiza la
experienciaadquiridayseintegraenlaplanificacinyenlosenfoquesactualizadosdela
ejecucin.
Durantelafasedeaplicacin,hayalgunascosasquedebemoshacer:
-
Actualizarelanlisisdelaspartesinteresadasparaverificarquenohayanuevas
partes interesadas que puedan influir en el xito del proyecto o que deban ser
invitadas a participar. Tambin pueden cambiar las circunstancias de los sujetos
interesados identificados al comienzo del proyecto. Por ejemplo, algunas partes
interesadas secundarias podran cambiar su punto de vista y transformarse en
unaamenazaparaelproyecto.
Evaluardenuevolosriesgosdelproyecto.
Seguimientoysupervisindelprogresodelproyectohaciasusobjetivos.
Enriquecer el diseo del proyecto con las enseanzas del seguimiento y la

evaluacin.
VolveralMarcoLgicoyhacerajustesomejorasdondeseaapropiado.
Los indicadores identificados en el Marco Lgico nos muestran la manera en que

sabremossisehaproducidoelcambio.Elseguimientoylaevaluacinsonlostrminos
utilizadosparaelprocesodemedicinyanlisisdelosindicadores.
Haydosgrandesrazonesparamedireldesempeodenuestrotrabajo:
-
Responsabilidad:necesitamosmostrarleaaquellosquenosfacilitanrecursosya
aquellos que se benefician con nuestro trabajo, que estamos utilizando los
recursosdeunamaneraeficaz,eficienteytransparente.
Aprendizaje de lecciones: midiendo, analizando y reflexionando sobre nuestra

actuacin,podemosaprenderlasleccionesquenospermitirncambiarlosplanes
denuestroproyectoocambiarnuestroenfoquedeotrosproyectos.
Durante el perodo de arranque del proyecto, deben establecerse mecanismos de

comunicacinparagarantizarquelainformacinnecesariasegenerayutilizaatiempoy
demaneraeficaz.Enesesentido,losdostiposdemecanismosimportantesson:
69
Larevisindelosprogresos
Se trata de reunirse regularmente para comparar los progresos con la
planificacin. Es una oportunidad para presentar informes escritos y
discutirlos o simplemente para hacer una evaluacin oral rpida de los
asuntosyproblemasqueseplantean.
Losinformesdeavancedelproyecto
Son resmenes peridicos del grado de avance del proyecto. Se suele
redactar los informes de avance en un formato estndar que permite la
comparacin entre los informes presentados. Ello nos proporciona datos
actualizados que sirven para comparar las acciones realizadas basndose
enelMarcoLgicoapartirdelosindicadoresyloshitos.Comolosdatos
sobre tareas previstas, que los comparamos con datos sobre tareas
realizadasparaidentificardesviacionesimportantesconrespectoalplan,
que sirvan de base para la identificacin de problemas y oportunidades
con el fin de determinar acciones correctoras y alternativas. Dichos
informes cubren tambin la ejecucin presupuestaria y anticipan los
aspectos de previsiones presupuestarias para el perodo cubierto por el
informesiguiente.
Listadecontrolparalaejecucindeunproyecto
Emergieronnuevaspartesinteresadas?
Haynuevosriesgosquenofueronestimadosantes?
Fueronprogramadoselseguimientoylaevaluacin?
Soninformadastodaslaspartesinteresadasdelniveldedesarrollodel
proyecto?
Fueronprogramadosinformesdeavanceperidicos?
70
Etapa5.Elseguimiento,laevaluaciny
laauditora
Unerrorcomnespensarqueelseguimiento(omonitoreo),laevaluacinylaauditoria
son lo mismo, sin embargo estos tres elementos son diferentes. A continuacin, se
presentaunesquemaparasubrayarlasdiferenciasmsimportantesentrelostres.
SEGUIMIENTO
Dequsetrata?
Principalmente,delanlisisdelaeficaciaydelaeficiencia,
comparando los resultados logrados y los resultados
previstos,tareasistemticadegestin.
Cmo?
Anlisis rpido y continuo, inmediatamente til para

mejorarlasaccionesencurso;demayorimportanciapara
mejorarelavancedeunproyecto/programa.
Quin(es)?
Es una labor de los actores internos y/o externos

(personal,expertosresponsablesdelseguimiento,etc.).
Cundo?
Demaneraregular,variasvecesalao.
EVALUACIN
Dequsetrata?
Principalmente, del anlisis de la eficacia, de la eficiencia,

del impacto, de la pertinencia, de la sostenibilidad de las
polticasydelasoperacionesdeayuda.
Cmo?
Anlisisdetalladoaintervalosregulares.
Quin(es)?
Algunosfinanciadoresrequierenquelosevaluadoressean
externos especializados en las reas evaluadas. Sin
embargo,enotroscasoslaevaluacinpuedeserexternao
mixta.
Cundo?
Endiferentesmomentos:exante,inicial,intermedia,final,
expost.
71
AUDITORA
Dequsetrata?
Tradicionalmente, se suele verificar la conformidad de las

operaciones y declaraciones financieras con las
obligaciones legales y contractuales. Una mejor gestin
financieratambinpuedecontribuiralasaccionesencurso
y futuras. En la actualidad, la auditora de los avances
logrados cubre mejor los aspectos de eficacia y de buena
gestin.
Cmo?
Verificando el nivel de ejecucin, de las cuentas

financieras,delusodelosrecursosydelosmecanismosde
controlinternos.
Quin(es)?
Auditoresprofesionalesexternos.
Cundo?
Duranteodespusdelaejecucin.
Gracias a los ejercicios de seguimiento y evaluacin, se revela la importancia de los

Indicadores Objetivamente Verificables y de los medios de verificacin. Considerando
que los medios de verificacin son aplicados a partir de la preparacin del proyecto,
puedeserquelosmismosnecesiten,aliniciodelproyectoyduranteelseguimiento,ser
reajustados en su forma o completados para permitir la obtencin de informaciones
necesarias para la verificacin de los indicadores. As, los informes de actividades, los
calendariosdetrabajoylosinformesfinancierospodrnserperfeccionados.Adems,se
podrananexaralgunasfichasdeseguimientoporactividadyporgrupoimplicadocomo
instrumentosdeseguimiento.
Elseguimientoylaevaluacinsonambosnecesarios,yaqueenalgunasocasionespuede
ocurrir que el seguimiento indique un buen funcionamiento mientras la evaluacin
resulta negativa. Esto significa que el proyecto est produciendo Resultados que no
sirvenparalograrlosObjetivosyenesecasoesnecesarioplantearlasActividadesdeuna
maneradiferenteymseficaz.
5.1.Elseguimiento
ElseguimientorespondealapreguntaElproyectoseestrealizandoenconformidad
conlosObjetivosplanteadosyconmirasaalcanzarlosResultadosesperados?.
Elseguimientotienequepermitirevaluaratodaslaspartesinteresadasyasegurarsede
que las Actividades se estn ejecutando de acuerdo con lo previsto. De no ser as, se
72
puedenrectificarsifuesenecesario,algunassituacionessusceptiblesdecomprometerla
obtencindelosResultadosesperados.
Elseguimientodelprocesoseconcentraentresaspectos:
9 LasActividades:Lasprovisionesfsicasdeestructurasyservicios,ylaimplicacin
de los beneficiarios, permiten la ejecucin de las actividades? Son estas
adecuadas?Esprecisoreconsiderarlas?;
9 LosResultados:Losefectosgeneradosporelusodeesascontribuciones,tienen
correspondencia con los resultados estimados? Son adecuados? Es preciso
reconsiderarlos?;
9 La gestin: Los recursos financieros, humanos y tcnicos, corresponden a las
necesidadesdelasActividadesyalosResultadosdelproyecto?Sonmovilizados
entiempotil?Sonsuficientes?Esprecisoreconsiderarlos?
Es fundamental contar con un sistema detallado de seguimiento a partir de la

preparacindelproyecto,paraobtenerregularmenteinformacionesydatoscualitativos
ycuantitativosconrespectoalavancedelproyecto.Elsistemadeseguimientoestablece
los mecanismos de gestin de informacin y de las diferentes funciones entre las
diferentes partes interesadas, y provee peridicamente los indicadores para generar
informacinsobrelosresultadosobtenidos.
El seguimiento tiene que permitir a los responsables tomar de decisiones y a los
beneficiarios del proyecto conocer el estado de avance del mismo para tomar las
medidas necesarias para continuar con la ejecucin del mismo. Durante la gestin del
ciclodelproyectosehaceseguimientoalprocesoyalimpactodelmismo.
Elseguimientodelimpactoseconcentra,porunlado,enlosavancesrealizadosconmiras
a alcanzar los Objetivos del proyecto, y por otro, en los efectos del proyecto sobre los
gruposbeneficiariosyotrosagentesinteresados.
5.2.Laevaluacin
La evaluacin es necesaria para comprobar si el proyecto produce los beneficios
previstos, es decir, si tiene el impacto, produce los cambios esperados y vislumbra la
posiblepermanenciaeneltiempodeloscambiosinducidosporelproyecto.
LosMediosparaejecutarunaevaluacinson:
9 Los Objetivos: es necesario que hayan sido claramente definidos en las etapas
precedentes;
9 Losindicadores:sonnecesariosparamedirelniveldelogrodeunobjetivo.
Losindicadoresporssolosnosirvenparaexpresarunjuicio:senecesitanlosumbrales,
es decir unos mrgenes en los que colocar los indicadores. Esta es la nica manera
posibledeevaluaryjuzgarloslogros.
73
Loscriteriosparaevaluarsonvarios.Acontinuacinsepresentanesquematizados:
SiguiendoelCriteriotemporalsepuedenpreverlassiguientesevaluaciones:
9 Exante: como ya hemos visto tiene que ver con los estudios preliminares; se
analizalacoherenciainternadelproyectoysusconclusionespuedenllevaronoa
laejecucindelproyecto;
9 Inicial: en el momento cero del proyecto; se hace una foto de la situacin
parapoderhacercomparacionesduranteeldesarrollodelproyectoeinterpretar
el avance del mismo. Los datos de base recogidos al inicio del proyecto son
crucialespara:
compararlosResultadosobtenidosconlosResultadosesperados;
identificarlosfactoresquepodranhabersidoexcluidosenelmomentodela
preparacin del proyecto y que explican la diferencia entre los
acontecimientosprevistosylosacontecimientosreales.
9 Intermedia: es un control de la eficacia que permite analizar el avance del
proyecto y proponer recomendaciones, si es el caso, sobre la revisin de los
Objetivos,ActividadesyResultadosesperados.
74
9 Final: es el control final de la eficacia y del impacto; analiza las repercusiones

(deseadasono)delproyectoenelObjetivoGeneralysugradodeejecucincon
respecto a los Objetivos Especficos y los Resultados. Se formulan
recomendaciones,yaseaparalamismaintervencinoparaproyectosfuturos.
9 Expost: serealiza aos despus de la conclusin del proyecto. Se comparan los
Objetivosplanteadosconlosalcanzadosyserealizaunamedicindelimpactodel
proyecto.Seanalizalasostenibilidaddelosresultados,esdecir,suduracinms
all de la vida del proyecto. Se pueden hacer recomendaciones para proyectos
similaresconosincambiosenlasdiferentesetapasdelciclodelproyecto.
Como ya hemos explicado, algunos financiadores requieren que las evaluaciones sean
realizadas por personas externas al equipo encargado de la gestin del proyecto; otros
permitenequiposinternosmixtos;yotrosmixtos.Detodosmodos,debemossealarque
es fundamental que los agentes interesados del proyecto sean al menos consultados
durantelaevaluacin,porquedeestamanerapuedenapropiarsedelasconclusionesy
recomendaciones.
5.3.Laauditora
La auditora es un examen externo de la gestin financieroadministrativa de los
proyectos,paraobtenerunaseguridadrazonabledequelosrecursosyaseanhumanos,
tecnolgicosyeconmicos,hansidoadministradosdeacuerdoconladocumentacindel
proyecto (contratos, planes de trabajo, presupuestos, cronogramas, actas de reunin,
etc.),yconlasmejoresprcticasdeadministracindeproyectos.
Laauditoradeproyectoscomprendelaevaluacinde:
9 la adecuacin a los reglamentos, normas y procedimientos internos de la
Organizacin;
9 elniveldeejecucindelproyectoconrespectoalpresupuestoaprobado;
9 elregistrofinancieroysoporteadecuadodelosdesembolsos;
9 presentacinadecuadayexactadeinformes;
9 planificacin,usoycontroldelosrecursos.
Listadecontrolparaelseguimientodeunproyecto
Quesloqueelproyectopretendarealizar?Elproblemafueidentificado
correctamente?
Losobjetivosplanteadoseranrealistas?
75
Losobjetivosdelproyectoeranpertinentes?
Estosobjetivossepodanalcanzardeunamaneradiferente?
Cules eran las interacciones previstas entre los objetivos del proyecto y
susresultados?
Enqumedidasealcanzaronlosobjetivosdelproyecto?
Lasactividadessehandesarrolladocomosehabanprevisto?
Losresultadosobtenidoscorrespondenaloquesehabaplanificado?
Cmorespondenlosgruposbeneficiariosalproyecto?
Losgruposbeneficiariosyotrosagentesinteresadosestninvolucradosen
elproyecto?
Cules son las causas que pueden explicar las diferencias entre los
ResultadosesperadosylosResultadoobtenidos?
SeproducirnResultadosinesperados?
EsprecisoprocederaunarevisindelMarcoLgico?
SeconfirmaronlashiptesisidentificadaselMarcoLgico?
Sepresentunahiptesisletal?Aparecieronnuevosriesgos?
Esprecisoproponeraccionescorrectivasparamejorarlaejecucin?
Qurecomendacionessepuedenhacerparalaprosecucindelproyecto?
Quhabraacontecidoenausenciadeunproyectodeestetipo?
Quinessonlosbeneficiariosrealesdelproyecto?
Dequmanerasehanbeneficiado?
El proyecto respondi a las necesidades prcticas y/o estratgicas de los
gruposbeneficiarios?
Quexperienciasyleccionessehanaprendido?
76
Glosario
Actividad
Conjunto de Acciones emprendidas o labor realizada

mediante las cuales se movilizan los gastos, como son los
fondos, la asistencia tcnica y otro tipo de recursos, para
lograr un determinado Resultado. Resumen de lo que el
proyectoejecutar.
Adjudicatario(deuna Licitador seleccionado al final de un procedimiento de

licitacin)
licitacinparalaadjudicacindelcontrato.
AnlisisdelosActores Implicalaidentificacindetodoslosgrupossusceptiblesde
Interesados
ser afectados (de manera positiva o negativa) por la
intervencin propuesta, la identificacin y el anlisis de los
intereses, problemas, potencialidades, etc. Luego, las
conclusiones del anlisis se integran en el diseo del
proyecto.
rboldeobjetivos
Representacin en forma de diagrama de las relaciones

mediofin de las intervenciones del proyecto propuesto,
planificados de manera lgica basndose en el anlisis de
problemas.
rboldeproblemas
Representacin en forma de diagrama de una situacin

negativaconsuscausasyefectos.
Auditora
Actividaddecontrolindependienteyobjetivaqueseocupa
de la conformidad del proyecto que se est desarrollando
conlasnormas establecidas,especialmentecon lasnormas
financieras. Tienecomofinalidadaadirvalory mejorarlas
operacionesdeunaorganizacin.
Beneficiarios
Individuos,gruposuorganismosquesebenefician,directao
indirectamente, de una intervencin para el desarrollo,
hayan sido o no los destinatarios de la intervencin. Hay
diferentestiposdebeneficiarios.
CE
ComisinEuropea,entidadejecutivadelaUninEuropea.
77
Condiciones
Generales
Disposiciones contractuales generales que establecen las

clusulas administrativas, financieras, legales y tcnicas
aplicables a la ejecucin de todos los contratos de un tipo
determinado.
Conflictodeintereses Cualquier situacin que influya en la capacidad de un

candidato, licitador, contratante o beneficiario de una
subvencinparaexpresarunaopininprofesionalobjetivae
imparcial,oleimpidaconcederprioridadentodomomento
a los intereses del rgano de Contratacin. Estas
restricciones se aplican tambin a los eventuales
subcontratistas y empleados del candidato, licitador o
beneficiariodeunasubvencin.
Contratista
Organizacin pblica o privada, consorcio o individuo bajo

contrato con la autoridad contratante. La empresa, el
individuo o la asociacin a la que/al que se atribuye un
contrato.
Contratodeasistencia Contrato celebrado entre un proveedor de servicios y el

tcnica
financiador, en virtud del cual el proveedor de servicios
acta como asesor, dirige o supervisa un proyecto Facilita
losexpertosqueespecifiqueelcontrato.
Contratodeestudios
Contrato de servicios celebrado entre un proveedor de

servicios y el financiador cuyo objeto es, por ejemplo, la
realizacindeestudiosparalaidentificacinylapreparacin
deproyectos,estudiosdeviabilidad,estudioseconmicosy
demercado,estudiostcnicos,evaluacionesoauditoras.
Contratodeobras
Contrato de ejecucin, o de diseo y ejecucin de obras y

tambin de realizacin, por cualquier medio, de
infraestructuras destinadas a satisfacer las necesidades
indicadasporelfinanciador.
Contratodeservicios
Contrato entre un proveedor de servicios y el rgano de

Contratacin para la prestacin de servicios tales como la
asistenciatcnicaolaelaboracindeestudios.
Contratode
suministros
Contrato de suministros cuyo objeto es la compra, el

arrendamientofinanciero,elalquileroelalquilerventa,con
o sin opcin de compra, de productos. Un contrato para el
suministro de productos y al caso para tareas como la
instalacinyelmantenimiento,seconsideraigualmenteun
contratodesuministros.
78
Contratohbrido
ContratoentreelrganodeContratacinyunproveedorde
servicios o de suministros, o una empresa de construccin
queabarquedosomstiposdelasprestacionessiguientes:
obras,suministrosyservicios.
Convocatoriade
propuestas
Convocatoria pblica realizada por el financiador dirigida a

categorasdesolicitantesclaramenteidentificadasparaque
presenten propuestas de proyectos en el marco de un
programaespecficodedesarrollo.
Donante
Entidadquedadineroparaunproyecto.
Equipo
Maquinaria,aparatos,componentesycualquierotroartculo
quesepretendeemplearenlasobras.
Estructuradel
Proyecto
RepresentalaprimeracolumnadelMarcoLgico.Explicade
forma esquemtica los Objetivos, Resultados y Actividades
delproyecto.
Evaluacin
Apreciacin sistemtica y objetiva de un proyecto que se

puededar,enelcurso o concluidosudiseo,supuestaen
prctica y sus resultados. El objetivo es determinar la
pertinenciayellogrodelosobjetivos,ascomolaeficiencia,
eficacia, impacto y sostenibilidad para el desarrollo. Una
evaluacin deber proporcionar informacin fiable y til,
que permita incorporar las enseanzas aprendidas en el
procesodetomadedecisionesdebeneficiariosydonantes.
Evaluacinexante
Determinacin general de la pertinencia, factibilidad y

sostenibilidad potencial de una intervencin para el
desarrollo, antes de tomar la decisin de otorgar
financiamiento.
Experto
Persona contratada para que aporte los conocimientos

tcnicosnecesariosparalaadecuadaejecucindelmismo.
FED
FondoEuropeodeDesarrollo.
Financiador
VaseDonante
Fuentesde
Verificacin
AparecenenlaterceracolumnadelMarcoLgicoeindican
dnde y en qu forma se pueden encontrar las
informaciones en cuanto a la realizacin del Objetivo
General, del Objetivo Especfico y de los Resultados
(expresadosenIndicadoresObjetivamenteVerificables).
79
Grupodestinatario
El grupo o las entidades a los que afectar directa y

positivamente por el proyecto a nivel del objetivo del
mismo.
Guaparalos
solicitantes
Documentoqueexplicalosobjetivosdeunaconvocatoriade
propuestas de subvencin. Contiene las normas relativas a
quin puede solicitar la subvencin, los tipos de acciones y
los costes que pueden ser subvencionados, as como los
criterios de evaluacin (seleccin y concesin). Adems,
ofrece informacin prctica sobre cmo cumplimentar el
formulario de solicitud, qu anexos son necesarios y sobre
qu procedimientos deben respetarse a la hora de solicitar
unasubvencin.
HiptesisImportantes Hiptesissobrelosfactoresoriesgosquepuedenafectaral
avanceoxitodeunaintervencinparaeldesarrollo.
Indicadores
Objetivamente
Verificables(IOV)
Variable que permite verificar cambios debidos a la

intervencinparaeldesarrollooquemuestraresultadosen
relacinconloquesehaplaneado.
Licitacin
Proceso completo de abrir a la competencia un contrato,

queseiniciaconlapublicacindeunanunciodelicitaciny
finalizaconlaadjudicacindelcontrato.
Licitador
Personafsicaojurdica,oconsorcioformadoporestasque
presentenunaofertaafindeconcluiruncontrato.
MarcoLgico
Herramienta que se utiliza para estudiar el diseo de las

intervenciones, ms frecuentemente a nivel del proyecto
pero tambin a nivel de evaluacin y seguimiento.
Comprendelaidentificacindeelementosestratgicosysus
relacionescausales,indicadoresylashiptesisoriesgosque
pueden influir en el xito o el fracaso del proyecto. Es la
matriz que facilita el planteamiento, la ejecucin y la
evaluacindeunaintervencinparaeldesarrollo.
NotaConceptual
Breveresumendelaideadeunproyecto.
ObjetivoEspecfico
EfectogeneradoporlosResultadosdeunproyecto.
ObjetivoGeneral
Se refiere a la finalidad de un proyecto, a los resultados

fsicos, financieros, institucionales, sociales, ambientales o
de otra ndole, que se espera que el proyecto contribuya a
lograr. Explican porque el proyecto es importante para la
sociedad,entrminosdebeneficiosamslargoplazopara
80
losbeneficiarios.Tambinpermiteasegurarqueelproyecto
cumpla con las polticas regionales / sectoriales del los
financiadoresydelasOrganizacionesinvolucradas.
Operadoreconmico
Incluye los contratantes, suministradores y prestadores de

servicios.
PADOR
Potential Applicant Database Online Registration (Base de

datos para la inscripcin en lnea de los solicitantes
potenciales).Paraparticiparaunaconvocatoriaeuropeaes
necesarioregistrarseaestabasededatos.
Pasbeneficiario
Pas o Estado con el que el financiador ha acordado un

programadecooperacin.
PartesInteresadas
Entidades,organizaciones,gruposoparticularesquetienen
un inters directo o indirecto en la intervencin para el
desarrollooensuevaluacin.Eninglsseutilizaeltrmino
stakeholders.
Periododeejecucin
Periodoqueabarcadesdelafirmadelcontratohastaelpago
final.Esteperiodoincluyelagarantaylarecepcinfinalde
lasobrasydelsuministro.
Periododegaranta
Periodo fijado en el contrato que comienza a correr

inmediatamente despus de la fecha de recepcin
provisional, durante el cual al Contratista se le exige la
ejecucin total de las obras y la correccin de los defectos
detectados.
Presupuestodel
contrato
Resumendeloscostesdeejecucindelcontrato.Eltotalde
tales costes constituye el valor del contrato o el precio del
contrato. En el caso de subvenciones, el presupuesto
contieneloscostes/gastoselegiblesparalafinanciacinyel
totaldeloscostes.Losingresossedebendetallartambin.
Enloquerespectaalcontratodeobras,elimporteomonto
representalaestimacininicialpagaderaporlaejecucinde
las obras o cualquier otro importe certificado en la
liquidacin final como debido al Contratista con arreglo al
contrato.
Presupuesto
detallado
Documentoquecontieneundesglosedetalladodelasobras
que deben efectuarse en un contrato de precio unitario,
especificando una cantidad para cada partida y el precio
unitariocorrespondiente.
81
Programade
subvenciones
Programa que determina los objetivos y la magnitud de la

ayuda que se conceder en forma de subvenciones para
operacionesquepromuevanlosobjetivosdelfinanciador.
Resultados
Producto, efecto o impacto de las Acciones desarrolladas

porunaintervencinparaeldesarrollo.
Seguimiento
Funcincontinuaqueutilizaunarecopilacinsistemticade
datos sobre indicadores especificados para proporcionar a
losadministradoresyalaspartesinteresadasprincipalesde
una intervencin para el desarrollo, indicaciones sobre el
avanceyellogrodelosobjetivosascomodelautilizacin
delosfondosasignados.
Socios
Entidades que colaboran para lograr los objetivos

mutuamente acordados. El concepto de asociacin denota
metas compartidas, responsabilidad comn por los efectos
directos, clara rendicin de cuentas y obligaciones
recprocas. Los asociados pueden ser gobiernos, entidades
de la sociedad civil, organizaciones no gubernamentales,
universidades, asociaciones profesionales y empresariales,
organismosmultilaterales,empresasprivadas,etc.
Solicitud
VaseLicitacin.
Solicitador/Solicitante VaseLicitador.
Subvencin
Pago directo de naturaleza no comercial efectuado por el

financiadoraunsolicitadorseleccionado,paraimplementar
unaaccin(o,enalgunoscasos,paralafinanciacinparcial
de su presupuesto) con el fin de promover los objetivos
estratgicosdelfinanciador.
Sostenibilidad
Continuacin de los beneficios de una intervencin para el

desarrollo despus de concluida. Probabilidad de que
continenlosbeneficiosalargoplazo.Situacinenlaquelas
ventajasnetassonsusceptiblesderesistirlosriesgosconel
pasodeltiempo.
Trminosde
referencia
Documento redactado por el financiador que establece sus

exigenciasuobjetivosenmateriadeprestacindeservicios
y eventualmente especifica los mtodos y medios que se
debenutilizarolosresultadosquesedebenalcanzar.
82
Titular
Toda persona fsica o jurdica, entidad pblica o consorcio

compuestopor talespersonasu entidades seleccionadosal
finaldeunprocedimientodelicitacin paralaadjudicacin
de un contrato. El licitador seleccionado, una vez que las
partes hanfirmadoel contrato.Enel contratode obras, se
sueletambinempleareltrminoContratista.
ToT
Del ingls Training of trainers. Capacitacin de

capacitadores.
ZOPP
Mtodo para la planificacin de proyectos orientada a

objetivos.
83
Anexo1
Anexo2
PARTNERSHIPSTATEMENT
Important:Thisdeclarationmustbeprovidedbyeachpartner.
Apartnershipisarelationshipofsubstancebetweentwoormoreorganizationsinvolvingshared
responsibilities in undertaking the action funded bytheEuropean Commission, meaning in this
particularcasefullparticipationinthenetworkforeseenintheproject.Toensurethattheaction
runssmoothly,theEuropeanCommission(hereinafterreferredtoas"Commission")requiresall
partners(asmembersofthenetwork)toacknowledgethisbyagreeingtotheprinciplesofgood
partnershippracticesetoutbelow.
1.
All partners must have read the application and understood what their role in the
projectwillbebeforetheapplicationissubmittedtotheCommission.
2.
Allpartnersmusthavereadthestandardgrantagreementandunderstoodwhattheir
respective obligations under the agreement will be if the grant is awarded. They
authorise the applicant to sign the agreement with the Commission and represent
them(asmembersofthenetwork)inalldealingswiththeCommissioninthecontext
oftheaction'simplementation.
3.
Theapplicantmustconsultwithhispartnersregularlyandkeepthemfullyinformedof
theprogressoftheaction.
4.
Allpartnersmustreceivecopiesofthereportsnarrativeandfinancialmadetothe
Commission.
5.
Proposalsforsubstantialchangestotheaction(e.g.activities,partners,etc.)shouldbe
agreed by the partners before being submitted to the Commission. Where no such
agreementcanbereached,theapplicantmustindicatethiswhensubmittingchanges
forapprovaltotheCommission.
Ideclarebymyhonorthefollowing:
I grant power of attorney to the main beneficiary (Applicant/Coordinating institution) to
sign the present application in my name and for my account as member of the network
foreseenintheproject.
I have read and approved the contents of the proposal submitted to the Commission. I
undertaketocomplywiththeprinciplesofgoodpartnershippractice.
Name:
Organization:
Position:
Signature:
Dateandplace:
85
Anexo3
NOTACONCEPTUAL(Ingls)
1.Relevanceoftheaction
Itisgenerallyacknowledgedthatemployersorganisations(EOs)areakeycontributortoprivate
sector development and better governance. Practice shows that at present employers
organisationsintheEastAfricancountriesarenotyetfullycapableofplayingthiskeyrole.They
arefacedwithanumberofchallenges,whichimpedethemtoactastheefficientandinfluential
voice of business and/ oras atop performer and innovator in business development services,
which is a considerable handicap for economic development in the target countries and in the
(sub)region.
While there is some variation from country to country, East African employers organisations
targeted in this proposal are confronted with very similar challenges in their daytoday
operations,theiractionsandstrategies.Inbroadlines,suchchallengesarerelatedto
Insufficient policy influence in relation to governments, including ineffective public
private dialogue (PPD), to create a more enabling environment for private sector
development,
Insufficientcapacitytodeliverqualitylevelandrelevant,sustainablebusinessservicesto
members,
Insufficientnetworkingamongemployersorganisations.
The project is centred on capacity building through training, technical assistance and
networking,withastrongaccentonsubregionalnetworking.Targetorganisations(thenational
partners)standtolearnmuchfromeachotherandachievesignificantresultsfromcooperation
andexperiencesharingacrossborders.Moreover,theprojectplaceshighemphasisoninvolving
employer organisations from regional and subregional level in all actions (SADC Employers
Group, Pan African Employers Confederation, East Africa Business Council etc.), also to insure
optimal impact in the context of the negotiations for Economic Partnership Agreements
betweentheEuropeanUnionandAfricansubregionaleconomiccommunities.
TheprojecttargetsthenationalemployersorganisationsfromGhana,Kenya,Rwanda,Tanzania
andUganda,whoarerecognisedbytheirgovernmentsasthevoiceofemployersandappearas
suchinthemanybodies ofPPDonemployment,socioeconomicpolicy, training, HIV/AIDSetc.
Theyalsoconstitutetheemployersrepresentationatinternationallevel,intheframeworkofthe
International Labour Organisation, and are affiliated to the International Organisation of
Employers(IOE),aswellassomeoftheregionalandsubregionalprivatesectorapexbodiesfor
employers.
The specific objective (purpose) of this project is institutional strengthening of employers

organisationsinEastAfricatoenhancetheirroleinprivatesectordevelopment.Morespecifically,
theprojectaimsto
improve and maximise the influence of private sector organisations on the quality of
publicprivatedialogueforanimprovementoftheinvestmentclimateandthebusiness
environment,
improve the capacity of employers organisations to provide good quality sustainable
businessservicestomembers.
86
developnetworksbetweenemployersorganisationsatsubregionallevel.
Through the activities described subsequently in detail, this proposal aims to contribute
specifically to achieving the first objective of the ProInvest programme (institutional
strengtheningofACPintermediaryorganisationstohelpthemimprovetheircontributiontothe
developmentofthe private sectorintheirregion,namely through supporting activitiessuchas
publicprivatedialogue,thedevelopmentofservicestoenterprises,theorganisationofeventsto
encourage intercompany partnerships and economic cooperation projects), which is also the
priorityoftheProInvestcallforproposals20082009.
Theprojectaimslistedaboverespondtotheanticipatedprogrammeresultsatregionallevel(in
EastAfrica):
9 improvement of the level and quality of policy dialogue between public and private
sectorsoninvestmentandprivatesectordevelopmentrelatedissues;
9 improvementofthecapacityofACPintermediaryorganisationstoprovidegoodquality,
additionaland/orenhancedservicestotheirmembersandotherstakeholders;
9 development
of
ACP
intermediary
organisations
networks
and
strengthening/developmentofnetworksbetweenintermediaryorganisationsinACP,EU
andpossiblyothercountries.
One of the underlying aims of this project is to make the target countries more attractive for
investment. By strengthening employers organisations, we enable them to better and more
effectivelyfulfiltheirmandates,whichdowntheroadincludealsoinvestmentpromotion.Apart
fromtheirfocusonadvocacyandbusinessdevelopmentservices,allthetraining,twinningand
networking activities described in this proposal will implicitly and explicitly provide tools and
information for more and better investment promotion by the national partners. This will
contribute to improving the capacity of employers organisations in East Africa for promoting
businessandinvestmentopportunitiesonbehalfoftheirconstituents.
2.Descriptionoftheactionanditseffectiveness
TheconsequencesofthechallengesfacingemployersorganisationsinEastAfrica,asdescribed
above, are that opportunities deriving from regional and international networking and
representation are often missed, and/or not integrated effectively in national agendas and
developmentplans.Thisdeficiencyagainhasnegativebearingsontheorganisationsthemselves,
their membership, and the national economies at large, because, in spite of increasing
internationalisation of markets, trade and decision making, the private sector development
remains more confined in national borders. An eloquent example in this respect is the
diminishing lack of share of the African economy in international trade flows, and the lost
opportunitiesforemploymentandgrowth.
This project will contribute to the overall objective of improving the business climate in East
Africabystimulatingprivatesectordevelopment.Thespecificobjective(purpose)ofthisproject
isinstitutionalstrengthening of employers organisations in East Africa to enhance their role in
private sector development. The achievement of this purpose relies on obtaining the following
expectedresults,byimplementingthecorrespondingactivities:
1. ImprovedcapacityofemployersorganisationsinEastAfricatoengagethegovernments
of their countries in permanent policy dialogue and to advocate on behalf of their
members
87
2. Increasedvolumeandqualityofbusinessservicesofferedbyemployersorganisationsin
EastAfricatotheirmembersandotherstakeholders
3. Increasedvolume andqualityof networking among employers organisations from East
Africaandothercountries
Basedontheassessmentworkcarriedoutwiththenationalpartnersinviewofthisproposal,it
wasdeterminedthatmanyactionsneededtoimprovethesituationofthetargetorganisations
arethesameforalltargetcountries.Forthisreason,theinterventionlogicoftheprojectcentres
around expected results at subregional level and activities that will be joint for all target
organisations. However, in order to fully meet specific needs and to secure impact and
sustainabilityfortheproject,thiswillalsoincludecountryspecifictasksoncertainissues,which
willalsocontributetotheachievementoftheexpectedresults.Theeffectivenessoftheactions
will be ensured by optimal combinations of training, technical assistance, networking and
mentoring/twinning,deliveredonthebasisofproperneedsassessments.
Activity1.1. PrivatesectorneedsdiagnosticsandPPDpotential
Description: Organisation of kickoff regional seminar, national workshops and sectoral
consultations, carrying out national studies and reporting on private sector development
needs;interviewswithkeystaffofnationalpartnersandtheirmembers,potentialmembers
andotherbusinessorganisations
Outputs:Regionalkickoffseminar,2nationalworkshopsandsectorconsultations,National
diagnostic reports on private sector needs, National institutional capacity assessment
reportsonthelobbyingcapacityoftheEOsandeffectivenessofPPD
Activity1.2. Researchanddraftingofpolicypositionpapers
Description:Selectionandhiringofnewresearchandcommunicationstaff;organisingof2
regional workshops on the advocacy process (strategy, research, coalition building, policy
paperdrafting,communication);technicalassistanceatnationallevelontheactualdrafting
ofpolicypositionpapers
Outputs:8newstaffhired,2regionalworkshopsonthelobbyingprocess(research,policy
paperdraftingandlobbying);atleast 10factbased,wellresearched andmandated policy
positionpapersonspecificbusinessenvironmentissuesareadopted
Activity1.3. LobbyingandimprovedPPD
Description: Drafting and publishing of mandated, broadly supported national business
agendas; technical assistance with lobbying, improvement of (employers) role in and
functioningofPPD
Outputs: 4 national business agendas published, integrating the different specific policy
proposals;atleast1policypositionsuccessfullyintegratedinlegislation
Activity1.4. Advocacytrainingmodulesandtools
Description:Developmentofatrainingkitandadvocacytools;organisationofaregionaltrainingof
trainers(ToT)
Outputs: Regional training kit for advocacy; at least 12 participants are able to deliver
advocacy/businessdevelopmentservices(BDS)trainingkitstosector/localEOsandother
interestedparties;nationaltoolsforadvocacy
Activity2.1. Reviewofbusinessservicesoffered
Description: Integrating of BDS information and assessments with regional kickoff seminar
88
describedunderactivity1.1.;organisingbusinesssurveysandcompanyneedsanalysisforBDS;
organisingnationalassessmentworkshopsonBDSdeliverycapacity;draftingofnationalaction
plansforbetterBDS
Outputs:Nationalbusinesssurveys,2nationalassessmentworkshops,nationalactionplans
Activity2.2. Capacitybuildingonservicedelivery
Description:SelectionandhiringofnewstaffforBDS,organisingof2regionalworkshopson
sustainablequalityservicedeliveryforcompanies
Outputs: 4 new staff hired, at least 16 EO staff trained on development and delivery of
services, such as training for companies , HR services and other more trade oriented
services
Activity2.3. Assisteddeliveryofservicestomembersandawarenessraising
Description: Assisted delivering of BDS services to members and other clients;
implementation of market researches; development and implementation of national
awarenessraisingcampaigns;technicalsupportinidentitydevelopment(includingvisual)
Outputs: Existing services reviewed and improved and at least 2 new services launched,
increased awareness about EO activity, significant increase in members satisfaction,
significantincreaseinmembershipnumbers
Activity2.4. Businessservicestrainingmodulesandtools
Description:Developmentofatrainingkitonhowtodeliversustainablequalityservicesfor
companies;organisationofaregionalToTonservicedeliveryandmanagement
Outputs: Regional training kit on improvement of services, Regional ToT for advocacy and
BDS
Activity3.1. Partnershipdevelopment
Description: Regional events organised under previous activities (1.1. to 2.4.); electronic
platformforinformationexchange,discussionsanddistancelearning.
Outputs:Electronicnetwork,regionalseminarsandworkshops
Activity3.2. Mentoring/twinning
Description:Staffresponsibleforservicedevelopmentandlobbyingineachofthenational
partnerswillhavetheopportunityofashorttwinningperiodwithacolleaguefromoneof
the partner organisations or from another employers organisation in Europe or Africa,
whichisachampioninoneoftheservicesdevelopedorplannedfordevelopment,orwhich
havehadaremarkabledevelopmentinlobbyingactivities.
Outputs:Atleast4mentoring/twinningrelationshipsorganised
Activity3.3. Concludingregionalseminar
Description: Final 5day regional event for project partners and stakeholders, to review
projectinterventionsandevaluateimpact;opportunitytoidentifyand(formally)agreeupon
subsequentnetworkingandfollowupactivities.
Outputs: Staff and board members of national partners and other stakeholders have
providedfeedbackabouttheprojectimpactandhaveagreeduponmeasuressubsequentto
theprojectconclusion.
ITCILO will take the lead on organising all regional events, mobilising resources and recruiting
89
experts for the smooth implementation of the work plan, providing technical assistance to
national partners on all implementation matters, managing the electronic networking portal,
monitoring progress and evaluating project results. ITCILO will also be the focal point for
cooperationwithothernational,regionalandinternationalorganisations.TheDutchEmployers
CooperationProgramme(DECP)willprovideinputduringregionaltrainingeventsandmentoring
for staff of national partners where necessary. IOE, BUSINESSEUROPE and the Pan African
EmployersConfederationwillgrantaccesstotheirknowledgeandnetworkingresourcesforthe
implementationofallprojectactivities.
ThereisasolidhistoryofcooperationbetweenITCILO,thepartnersandtheassociates,asthey
haveimplementedseveraljointtrainingprojectsintherecentpast.Thenationalpartnerswillbe
responsible for the organisation of all national events, for the drafting of national assessment
reportsandfortheselectionandrecruitmentofnewstaff.Whenevernecessary,theywillreceive
technicalassistanceonthesemattersfromtheprojectteam(ChiefTechnicalAdviserandexperts),
aswellasadviceontheirdailyoperationsandmainchallengesfromtheEuropean,Africanand
internationalemployersorganisationsinvolved.
With the exception of Rwanda (where we target the national umbrella private sector
organisation), all national partners need to coordinate and cooperate with other intermediary
business organisations in their countries (such as the Tanzania Business Forum, Kenya
Manufacturers Association, Uganda Business Forum), which have complementary, but also
overlappingmandates.Previousandexistingattemptstocooperateandcoordinatewillbebuilt
uponinthecourseoftheproject.Theaiminthisrespectistocreateunityandtofostercoalition
buildinginordertomaximisetheimpactofresourcesusedbyallorganisationsinadvocacyand
businessdevelopmentservicesandtooverallstrengthenthevoiceoftheprivatesector.
3.Sustainabilityoftheaction
Africaisatthebeginningof2009adiverseandvastcontinent,stillstrugglinginmanycountries
withpoverty,disease,corruption,andpoorgovernance.Fromtheoverallbleakpicturederivea
multitudeofpolitical,economicandsocialrisksforanytypeofmediumtolongtermintervention
(described below). This does and should not, however, deter initiatives of tackling the roots of
economicweakness,aspreviousexperienceshowsthatpreventionandmitigationmeasurescan
beidentifiedandappliedsuccessfully.
Riskdescription
Mitigationmeasures
Political uncertainty, like economic volatility, is challenging for
Political
(weak or ineffective organisationaldevelopment,andaproactiveapproachtogovernment
governance, lack of relationsandsupportfortheruleoflawmakesbothethicalandgood
adherencetotheruleof business sense. In strengthening the private sector role and
law, corruption, no performance in PPD, the project will encourage good governance,
political willingness to participation and accountability, and enhance conflict resolution
continue
reforms, throughdialogue.By fostering regionalandsubregionalcooperation,
theprojectwillactivelycontributetocreatingamoresolidframework
regionalinstability)
forsecurityandstability.
Economic
Astheirconstituentswillbefacedwiththeeffectsandthechallenges
(impact
of
world posedbytheworldfinancialcrisis,intermediarybusinessorganisations
financial
crisis, will have to remain proactive in supplying relevant services and
deepening
recession, supporting the private sectors needs through more effective social
unfavourableinvestment dialogueandadvocacy. Thisprojectisaimedspecifically atincreasing
90
climate,
foreclosures, their ability to carry out their mandates accordingly in the target
credit crunch, over countriesandintheregion.
regulation)
Promoting private sector development and a better business
Social
(rising unemployment, environmentcreatessustainableanddecentjobsandmitigatessocial
unchecked spreading of problems.Strongeremployersorganisationsalsoplayastabilisingrole
HIV/AIDS,humanrights to deal with social tensions and foster social dialogue. Specific
infringements,
social attention for women entrepreneurship, SMEs, the informal economy
unrest)
issues are a core underlying element and this will be reflected
throughouttheprojectactivitiesandoutcomes.
Government structures Staff of national partners will be trained and coached on the use of
are not open to PPD; effective, proactive, constructive lobbying and communication tools,
lack of trust among which can be applied to support any advocacy issue (whether it
parties;
insufficient concerns specific policies or the implementation of new dialogue
receptiveness of the platforms),toenlistthesupportandcooperationofbothgovernment
businesscommunity
authoritiesandthebusinesscommunities.
Twomainpreconditionsneedtobemetbeforetheprojectherebyproposedcanbestarted:the
targetorganisationspreservetheircurrentlegalstatusandrolesintheirrespectivecountries;and
national governments preserve their commitment to reform and economic development. The
main assumptions for the implementation are that stakeholders will contribute actively to the
project activities through representatives and feedback, that there are skilled candidates
availablefortheforeseenpositions,andthatpublicauthoritieswillremainopenfordialogueand
informationexchange.
Thelongtermsustainableimpactonthetargetgroupandfinalbeneficiarieswillresultfromthe
sustainabilityelementsthatarebuiltintoallprojectactivities,asdescribedbelow.
The project replies to existing needs and builds further existing strategic plans of the
partners; thereby it ensures their ownership of the project actions, which is an essential
preconditionforsustainability.
Theactivities(inbothlobbying/PPDandservicesdelivery)willstrengthentheEOrelevance,
reputation and attractiveness for SME (hence more income from subscriptions and better
basisforgrowth).
Thequalityoflobbyinginterventions(includingitscooperativeandproactiveapproach)will
improve the level, quality and input of PPD and have good governance effects, which will
haveaselfpropellingsustainabilityeffect.
Stronger EOs will become also a more trusted and engaged partner for national
developmentprojectsandforinternationaldonors,whichlookforadditionalrepresentative
nongovernmentalbusinessactorstoimprovebusinessenvironmentsandgoodgovernance.
Newstaffwillimprovethetaskallocationandcontributetobetterperformanceandoutput
ofqualityservicesandpolicypositions,andwillassuchreearntheircostthroughadditional
output/membership.
Improvedcollaboration/coalitionbuildingbetweenEOswillleadtobetterroledistribution
andhencemoreefficiency/lessduplicationandlesscost.
The embedding in the very representative and very active, wide EU and international
network guarantees support, peer control and follow up, and the human and financial
capacitytomaintaineffortsinthefuture.
91
Bibliografa
ComisinEuropea,AidDeliveryMethodsHelpdesk,ProjectCycleManagementGuidelines,
March2004.
Comisin Europea, EuropeAid Oficina de Cooperacin, Gua Prctica de los

procedimientoscontractualesparalasaccionesexterioresdelaUninEuropea,2008.
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Abrilde2002.
Eurofunding,The2010GuidelinesforEuropeanProjectLeaders,2010.
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resultsbasedmanagement,2002.
J.Shunk,Ilciclodelprogetto,Febrerode2009.
Tearfund,Gestindelciclodeproyectos,2003.
92
OficinadeActividadesparalosEmpleadores
CentroInternacionaldeFormacindelaOIT
VialeMaestridelLavoro,10
I10127
Italy
Fax:+390116936683
Email:actempturin@itcilo.org
http://lempnet.itcilo.org

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