Manual de Diseño de Proyectos de Cooperacion Sindical: Elaborado Por: Javier Varela

MANUAL DE DISEO DE PROYECTOS
DE COOPERACION SINDICAL
Elaborado por:
Javier Varela
CIF
Organizacin Internacional del Trabajo
CentroInternacionalde Formacin
MANUAL DE DISEO DE PROYECTOS DE

COOPERACION SINDICAL
CENTRO INTERNACIONAL DE FORMACIN DE LA OIT

ACTRAV
Elaborado por:
Javier Varela, consultor
Descripcin y estructura del Manual

El presente manual de capacitacin brinda a las organizaciones de trabajadores un
recorrido sobre las principales metodologas y herramientas para el diseo de proyectos de
cooperacin tcnica. Cada etapa del diseo de proyectos es cubierta en profundidad y
adaptada a las caractersticas de las organizaciones de trabajadores y el tipo de proyectos
que realizan.
El manual ha sido concebido como herramienta de apoyo para cursos de formacin en
diseo de proyectos de cooperacin, pero puede ser utilizado tambin como material de
referencia para los diseadores de proyectos. Los conceptos tericos son ilustrados con
ejemplos de proyectos reales. Se incluye tambin un estudio de caso que se muestra paso a
paso como se elabora un proyecto de cooperacin utilizando las herramientas que incluye
el manual.
ndice de contenidos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Que es un proyecto ..........................................................................................................2

Fortalezas y debilidades del enfoque de proyectos ..............................................................3
Planificacin estratgica, programas y proyectos ................................................................3
La Gestin Basada en Resultados y los proyectos................................................................5
La gestin participativa de proyectos .................................................................................7
El ciclo de gestin del proyecto..........................................................................................9
PROGRAMACIN .............................................................................................................10
IDENTIFICACIN ............................................................................................................10
FORMULACIN ...............................................................................................................10
VALORACIN/APROBACIN.............................................................................................11
IMPLEMENTACIN Y SEGUIMIENTO.................................................................................11
EVALUACIN ..................................................................................................................11
7. El Enfoque del Marco Lgico............................................................................................13
Las etapas del diseo del proyecto con el EML ..................................................................13
Identificacin (Anlisis de situacin)..............................................................................13
Formulacin.................................................................................................................14
Planificacin de la implementacin ................................................................................16
Planificacin del sistema de seguimiento y evaluacin ....................................................16
Elaboracin del presupuesto .........................................................................................16
El anlisis de participacin...................................................................................................19
Identificacin y caracterizacin de las partes interesadas ......................................................20
Los retos de la participacin efectiva ................................................................................21
Anlisis de partes interesadas..............................................................................................22
Anlisis de intereses y expectativas ..................................................................................22
Anlisis de importancia e influencia ..................................................................................22
Anlisis FODA..................................................................................................................25
Utilizar el anlisis de participacin para el diseo del proyecto............................................26
El grupo meta .................................................................................................................28
1. El anlisis de problemas ..................................................................................................32
2. El rbol de problemas .....................................................................................................33
3. Elaboracin del rbol de problemas..................................................................................34
Formulacin del problema central.....................................................................................34
Identificacin de las causas del problema central ..............................................................34
Definicin de los efectos del problema central ...................................................................35
Revisin de la lgica del rbol ..........................................................................................35
Recomendaciones para formular un buen rbol de problemas ............................................35
4. Recomendaciones metodolgicas para la facilitacin .........................................................37
5. Ejemplo: proyecto de seguridad y salud en el trabajo .......................................................39
1. El anlisis de objetivos ....................................................................................................43
Fundamentos metodolgicos del anlisis de objetivos ........................................................43
2. Construccin del rbol de objetivos..................................................................................44
3. Pasos en la elaboracin del rbol de objetivos ..................................................................46
4. Recomendaciones metodolgicas.....................................................................................48
1. Anlisis de alternativas....................................................................................................53
2. Identificacin de las alternativas ......................................................................................53
3. Valoracin de alternativas y seleccin de la estrategia.......................................................54
Criterios sobre las partes interesadas y el contexto ........................................................55
La matriz de anlisis de alternativas .................................................................................57
1. Formulacin del proyecto ................................................................................................64
La matriz de planificacin del proyecto .............................................................................64
Pasos en la planificacin del proyecto ...............................................................................66
2. Formulacin de la cadena de resultados ...........................................................................67
El objetivo de desarrollo (OD).......................................................................................67

Objetivo inmediato (OI)...............................................................................................68
Formulacin de productos y actividades ........................................................................69
2. Definicin de indicadores.................................................................................................70
Caractersticas de un buen indicador ................................................................................72
Recomendaciones para formular los indicadores ............................................................76
Medios de verificacin .....................................................................................................78
3. Formulacin de supuestos ...............................................................................................79
Fuentes para la identificacin de supuestos.......................................................................80
Metodologa del anlisis de supuestos...............................................................................81
1. Planificacin de la implementacin ...................................................................................85
Estructura del plan de implementacin .............................................................................85
Plan de desempeo......................................................................................................86
Estructura de desglose de trabajo .................................................................................86
Matriz de responsabilidades ..........................................................................................87
Cronograma ................................................................................................................88
2. El Presupuesto................................................................................................................90
Pasos en la elaboracin de un presupuesto por resultados..............................................91
1. Diseo del sistema de seguimiento y evaluacin ...............................................................93
El seguimiento ................................................................................................................93
La evaluacin ..................................................................................................................94
2. Pasos en el diseo del sistema de seguimiento y evaluacin..............................................95
Definir el alcance del sistema de seguimiento ................................................................95
Establecer los indicadores, preguntas de desempeo y necesidades de informacin.........96
Establecer los procesos de recogida y anlisis de datos ..................................................96
Definir recursos y responsabilidades..............................................................................97
Divulgacin de la informacin y toma de decisiones .......................................................98
3. La matriz de seguimiento y evaluacin .............................................................................99
Bibliografa ....................................................................................................................... 100
Modulo 1. Introduccin a los proyectos de cooperacin
MODULO 1
INTRODUCCIN A LOS PROYECTOS DE
COOPERACIN
Manual de diseo de proyectos de cooperacin sindical
Nunca hay viento favorable para quien no sabe a donde va.

Seneca
1. Que es un proyecto
Los proyectos de cooperacin son uno de los medios con los que los sindicatos cuentan para
llevar a cabo su labor. Un proyecto es en esencia un conjunto de acciones coordinadas para
lograr unos objetivos que contribuyan a resolver un problema que afecta a un grupo, utilizando
unos recursos limitados y en un tiempo determinado.
Hay una serie de elementos bsicos en un proyecto de cooperacin:
- Orientacin a los problemas: Todo proyecto responde a la intencin de resolver un
problema (o aprovechar una oportunidad) que afecta a cierto grupo de personas. El problema a
resolver es lo que le da razn de ser al proyecto y lo que justifica su ejecucin.
- Conjunto definido de objetivos: Un proyecto persigue un cambio concreto. No solo es
una iniciativa para resolver el problema de forma inespecfica, sino que se propone dejar a su
finalizacin una situacin positiva definida.
- Partes interesadas claramente identificadas: Se trata de los grupos y personas que van
involucrados en el proyecto. Estos incluyen a los que van a recibir los beneficios del proyecto, a
los socios y a otros con los que el proyecto deba tener relacin.
- Acciones planificadas: El proyecto se despliega en la prctica mediante un conjunto de
acciones. Esas acciones se planifican en una estructura organizada de medios que conduce al
logro de los objetivos.
- Recursos definidos: los proyectos se ejecutan empleando unos recursos (tcnicos,
financieros, humanos), concretos que son definidos de antemano.
- Plazos determinados: Todo proyecto tiene fechas de comienzo y finalizacin establecidas,
durante las que tiene que realizar todas sus acciones y lograr los objetivos.
- Una estructura de gestin: El equipo ejecutor del proyecto tiene unos mecanismos
especficos de coordinacin, gestin, y administracin del proyecto.
- Un sistema de seguimiento y evaluacin: Los proyectos cuentan con un sistema para la
gestin del desempeo del proyecto, la rendicin de cuentas y el aprendizaje organizacional.
- Un ciclo de vida organizado: Este proceso se conoce como ciclo de gestin del proyecto y
estructura las etapas sucesivas que recorre el proyecto, desde su concepcin a su finalizacin
(e incluso despus).
2. Fortalezas y debilidades del enfoque de proyectos

Los proyectos son uno de los instrumentos que pueden utilizar las organizaciones sindicales
para promover cambios positivos o resolver problemas que afectan a los trabajadores.
Los proyectos se pueden utilizar para una amplia variedad de temas, pero son particularmente
tiles cuando los objetivos a lograr son concretos y alcanzables en plazos de tiempo limitados.
Son tambin tiles para probar y validar metodologas y tcnicas innovadoras que luego puedan
ser replicables a mayor escala.
Por su naturaleza, los proyectos tienen establecido lmites respecto a los resultados que
producen, las actividades que llevan a cabo, su duracin y los recursos que utilizan. Esto
permite su ejecucin mediante estructuras relativamente independientes de la propia
organizacin, con lo que se gana en agilidad.
Por otro lado, el enfoque de proyecto implica algunas debilidades. Una vez que finaliza el
proyecto se detiene la fuerza motriz que impuls el proceso de cambio. Esto plantea
importantes cuestiones sobre cmo las necesidades y prioridades pendientes podrn ser
abordadas en el futuro, o de qu manera los distintos participantes aprovecharn el aprendizaje
generado por el proyecto.
Los proyectos se ejecutan en tiempos relativamente cortos, lo que pueden chocar con el ritmo
que requiere una generacin real de objetivos sostenibles. Las organizaciones sindicales saben
bien que en muchas de sus reas de accin (tanto externas como internas), se necesitan
periodos largos para lograr cambios significativos, que van mas all de los plazos de ejecucin
normales de un proyecto.
Adems, por sus limitaciones de tiempo y recursos, un proyecto suele concentrarse solamente
en un pequeo nmero de cambios, que pueden ser suficientes para resolver un problema
puntual, pero no lo son para abordar problemas complejos. En estos casos el enfoque de
proyecto es inapropiado y produce impactos pequeos que se diluyen con el tiempo.
3. Planificacin estratgica, programas y proyectos

Cuando una organizacin quiere abarcar un conjunto de problemas que tienen una naturaleza
estructural y compleja, como es el caso de los temas que abordan las organizaciones sindicales,
entonces se necesita partir de un proceso de planificacin ms amplia que de una visin de
conjunto, que sirva para encuadrar a iniciativas ms concretas como los proyectos superando
las limitaciones de un enfoque en proyectos individuales y aislados entre s.
Lo recomendable es que toda organizacin cuente con un primer nivel de planificacin de tipo
estratgico que marque los grandes objetivos y prioridades de la organizacin a corto, medio y
largo plazo. La planificacin estratgica suele de un nivel amplio y general y marca el norte de
la organizacin para un perodo de varios aos.
En la mayora de los casos ser necesario operativizar la planificacin estratgica mediante un
segundo nivel mediante planes o programas que desarrollen las diferentes reas especficas de
la planificacin estratgica.
El alcance de los planes y programas es generalmente extenso: sus objetivos son ambiciosos,
los plazos son relativamente largos (varios aos) e implican recursos significativos para la
organizacin. El tamao y el alcance de los planes y programas pueden variar, puede abarcar
toda un rea de la organizacin (por ejemplo, un plan sindical de comunicacin) o un objetivo
temtico (por ejemplo, un plan sindical contra el trabajo infantil). Pueden tener distintas escalas
geogrficas e involucrar a varias organizaciones (por ejemplo un sindical regional de promocin
de la libertad sindical). Esto hace que los programas tengan por lo general cierta complejidad
estratgica y operativa, y requieran enfoques multidisciplinares.
Los proyectos corresponden a un tercer nivel de planificacin. Los programas pueden
ejecutarse, total o parcialmente, a travs de una serie de proyectos. Cuando esto se hace as,
se asegura que los proyectos no operan como entidades individuales que producen resultados
temporales con poco impacto, sino que se gestionan de forma coordinada para conseguir unos
resultados de mayor envergadura que contribuyen a los objetivos de la organizacin a largo
plazo.
Imagen 1. Jerarqua de resultados entre proyectos, programas y planes estratgicos
Resultados
Plan estratgico
Resultados
Contribuyen a
Planes y programas
Resultados
Resultados
Resultados
Contribuyen a
Proyectos
Resultados
Resultados
Resultados
Resultados
Resultados
De ah la importancia de que los proyectos formen parte de una planificacin ms global

orientada a resultados. La organizacin tendr claro desde el principio los resultados a los que
tiene que contribuir los proyectos que ejecute. Los proyectos producirn cambios ms
significativos y ms sostenibles, porque stos no solo estarn siendo promovidos por ese
proyecto particular, sino por otras acciones de la organizacin.
Adems la organizacin podr planificar mejor su estrategia de negociacin con los donantes
para captar cooperacin. Por un lado la planificacin estratgica le ayudar a tener claras
cuales son sus objetivos y que necesita para lograrlos aumentando su eficacia. Por otro le dar
ms poder de conviccin ante los donantes, pues podr mostrar la relacin entre la cooperacin
recibida y los resultados concretos logrados.
4. La Gestin Basada en Resultados y los proyectos

Hay diversos modelos de planificacin. De entre ellos destaca la Gestin Basada en Resultados
(GBR), como enfoque de gestin que est extendindose progresivamente en la comunidad
internacional de desarrollo. La gran fortaleza de la GBR es que permite dirigir los procesos
organizativos, la planificacin y las acciones hacia la consecucin de cambios claramente
demostrables, llamados resultados. La GBR es una herramienta que ayuda a las organizaciones
a mostrar resultados concretos de su trabajo, y responder a la presin creciente de los
organismos de cooperacin que quieren ver los resultados de la ayuda que prestan.
La planificacin utilizando la GBR se basa en tres componentes principales:
Los resultados:
Los objetivos son los cambios concretos que la organizacin espera lograr en el
mediano y largo plazo. Son el primer elemento de la planificacin y los que guan todas
las acciones de la organizacin. Deben ser especficos, relevantes y observables.
Pueden ser objetivos de medio plazo, intermedio o largo plazo.
La lgica del cambio:
Una vez se tienen definidos los objetivos que quiere alcanzar la organizacin, el
siguiente paso es saber como se puede producir ese cambio. Para ello se debe hacer
explcita cual es a secuencia de acciones y situaciones que permiten producir los
cambios deseados. Si este modelo lgico (tambin llamado cadena de resultados) se
define, entonces la organizacin sabe en todo momento lo que tiene que hacer.
La medicin del desempeo:
La organizacin se pone en marcha hacia los resultados siguiendo la hoja de ruta que
marca la lgica del cambio. Sin embargo debe haber forma de saber si las cosas estn
funcionando en la prctica tal como se planificaron, y corregir lo que sea necesario. El
sistema de medicin del desempeo establece un conjunto de indicadores con los que
permite relacionar lo que se la organizacin est haciendo con lo que la organizacin
est logrando. Al medir lo que se est haciendo (las acciones) el sistema permite
conocer si la organizacin se mueve al ritmo adecuado. Al medir lo que se est
logrando, el sistema ayuda a comprobar si la lgica del cambio es correcta, y corregirla.
La GBR implica un enfoque integral de planificacin y gestin, y no se puede aplicar de modo

fragmentado, porque involucra a todas las reas y niveles de una organizacin y al ciclo de
programacin en su conjunto.
La planificacin estrategia y la adopcin de la GBR aportan una serie de fortalezas a la
organizacin:
Facilitar la toma de decisiones. Si los objetivos de la organizacin estn claros, ser

fcil para todos en la organizacin distinguir las cuestiones importantes de las
secundarias. Se asegura as que todos basan las decisiones en los mismos criterios.
Conocer la situacin real de la institucin. Los objetivos marcan la direccin hacia
la que quiere ir la organizacin, la situacin en todo momento estar determinada por
la distancia que se tenga hacia esos objetivos.
Poder juzgar el desempeo. Al tener claro los objetivos y los medios necesarios
para alcanzarlos, es posible determinar si los esfuerzos de la organizacin se
corresponden con los resultados logrados. La planificacin incluye la creacin de un
sistema de seguimiento y evaluacin para el anlisis del desempeo y el aprendizaje. La
rendicin de cuenta se hace por los resultados obtenidos, no por las acciones
realizadas.
Crear estructura y medios necesarios para lograr los objetivos. El proceso de
planificacin identifica las acciones necesarias para lograr los objetivos, y la forma en la
que la organizacin ha de estructurarse para se ms efectiva.
Generar flexibilidad y capacidad de adaptacin. Al ser los objetivos la fuerza
motriz de la accin, y no las estructuras existente, la organizacin se vuelve ms
dinmica y se adapta a los resultados que pretende lograr, y no al revs.
Optimizar el empleo de los recursos. La planificacin es un proceso dirigido a
lograr el mayor impacto con los recursos disponibles. Las distintas alternativas para
lograr los objetivos son analizadas para seleccionar aquellas que ser ms efectiva
(mayores impactos) y eficiente (menor uso de recursos)
Mejorar la comprensin sobre los procesos de cambio. La planificacin organiza
los procesos en una secuencia lgica y estructurada. La forma en que los resultados se
lograrn se hace explcita. Cuando lo planificado se lleva a cabo, la teora es
contrastada con la prctica, y se demuestra cuales son ciertas y cuales no. Esto
aumenta el conocimiento organizacional sobre que funciona y que no, y sirve para
mejorar futuras planificaciones.
Mejorar la sostenibilidad de los procesos. La planificacin estratgica abarca todas
las condiciones necesarias para que los objetivos se logren y se mantengan y prev su
logro de manera progresiva. Esta perspectiva amplia contribuye a mejorar la
sostenibilidad en el largo plazo.
Imagen 2. Los componentes de la Gestin Basada en Resultados
Medicin del desempeo

Indicadores de gestin
(lo que se hace)
Indicadores de resultados
(lo que se logra)
El modelo lgico
Insumos
Actividades
Productos
Resultados
Inmediatos
Medio Plazo
Largo plazo
5. La gestin participativa de proyectos

La participacin de los distintos grupos que van a estar involucrados o afectados de alguna
manera en el proyecto es un imperativo. Hoy en da casi no se concibe un proyecto que no
cuente con la participacin de los beneficiarios, socios del proyecto y otras partes interesadas.
La participacin es importante por varias razones. En primer lugar es reconocido que las
personas y grupos deben tener la oportunidad de compartir las decisiones y el control sobre
intervenciones que van a afectar a su situacin e intereses. Traducido al mundo laboral, este
principio est en la base de la razn de ser de los sindicatos como representantes de los
intereses de los trabajadores. Por coherencia con su naturaleza, todo proyecto sindical debera
tener una naturaleza fuertemente participativa.
Adems la participacin es una condicin necesaria (aunque no suficiente) para la eficacia y
sostenibilidad de los proyectos. Los proyectos trabajan con personas, les dan nuevas
herramientas y conocimientos, o transforman el medio en el que se desenvuelven. Para lograr
sus objetivos dependen por tanto de la colaboracin y aceptacin de los destinatarios. En el
largo plazo, si los interesados han tenido una participacin activa ser ms fcil que los logros
se sostengan en el tiempo, pues los sentirn como propios y es ms probable que inviertan
energas para mantenerlos. Adems, estarn en condiciones de sostenerlos pues habrn
mejorado sus capacidades a travs de su participacin en el proyecto.
La participacin debe planificarse con anticipacin, y debe distinguir los diferentes tipos de
participacin que debe tener cada grupo. No hay ninguna frmula universal para garantizar la
participacin en el diseo de proyectos, la cual depende en gran medida del contexto, la
naturaleza del proyecto y del tipo actores. En un proyecto determinado, el nivel de participacin
de los diversos grupos en el diseo y en la implementacin posterior puede ser diferente. La
participacin depender del rol y naturaleza de cada grupo, aunque los destinatarios deben
siempre tener un grado de participacin alto tanto en el diseo como en la implementacin.
Las preguntas esenciales que deben hacerse para planificar la participacin son:
Quien debe participar?
En primer lugar debe decidirse quienes tendrn algn grado de participacin en el proyecto.
En principio la lista puede incluir a todos aquellos a los que el proyecto va a afectar, pero
debe tenerse en cuenta tambin factores prcticos y la viabilidad de la participacin. Por
ejemplo si hay grupos que pueden ser fuertes opositores al proyecto o que tienen conflictos
con otras partes interesadas, entonces debe analizarse si debe participar.
Para que debe participar?
Hay que pensar cual es el nivel de participacin que corresponde a cada grupo, que no ser
necesariamente el mismo para todos. Algunos grupos participarn dando informacin o
siendo consultados en algn momento, mientras que otros sern parte de la toma de
decisiones y sern quienes asumirn el control al finalizar el proyecto.
Como debe participar?
La forma en que un grupo participe depender del objetivo de su participacin (el para qu)
pero tambin de las caractersticas de cada grupo. La forma en la que se lleve a cabo la
participacin deber ser consistente con su capacidad de participar, es decir, con sus
habilidades para analizar la informacin, expresar su opinin, o ejercer un adecuado nivel de
influencia. La capacidad de participacin vara mucho entre los diferentes grupos. Los
diseadores de proyectos deben ser conscientes de las desigualdades en cuanto a
"capacidad de participacin" de los diferentes grupos a fin de garantizar la participacin de
todos ellos. Muchas veces el proyecto mismo puede apoyar a un grupo para que mejore su
capacidad de participacin dndoles acceso a espacios de decisin en los que antes no
estaban, o mejorando su capacidad de comunicacin e influencia, por ejemplo.
Este anlisis de "quin, para qu y cmo" debe participar en el proyecto debe llevarse a cabo
como primer paso en el anlisis de participacin. Esto tendr una gran influencia en el proceso
y en el conjunto de herramientas que se utilizarn.
Los niveles de participacin.

Se pueden establecer cuatro grandes niveles de participacin. Ordenados de menor a mayor
participacin, son los siguientes:
Informacin: El nivel menor de participacin. El grupo recibe informacin sobre un
determinado asunto, pero no tiene posibilidad de influir en el proyecto.
Consulta: El grupo recibe la informacin, y se le da la oportunidad de expresar su opinin.
Colaboracin: En este nivel ya hay participacin en la toma de decisiones: el grupo recibe
la informacin, expresa su opinin, y puede influir en las decisiones sobre el proyecto.
Empoderamiento: Este es el mayor nivel de participacin, en el que el grupo tiene un
nivel de control similar al gestor del proyecto. Los interesados reciben el control sobre los
recursos y las decisiones.
6. El ciclo de gestin del proyecto

El ciclo de gestin de proyecto es el conjunto de etapas tcnicas y administrativas que sigue un
proyecto de cooperacin.
El ciclo de gestin del proyecto sirve para ordenar el proceso que va desde los primeros pasos
en la concepcin del proyecto hasta su finalizacin. Clarifica los pasos a dar, las
responsabilidades y los procedimientos a seguir durante toda la vida del proyecto. Sirve
tambin para establecer quien participar en cada etapa y de que forma, as como para tomar
decisiones informadas y documentar el aprendizaje.
El ciclo de gestin del proyecto consta de una serie de etapas:
- Programacin
- Identificacin
- Formulacin
- Valoracin / aprobacin
- implementacin y seguimiento
- Evaluacin
Imagen 3. El ciclo de gestin del proyecto
PROGRAMACIN
5. Evaluaci
Evaluacin
1. Identificaci
Identificacin
2. Formulaci
Formulacin
Pre-Ejecucin
4.
Implementaci
Implementacin y
seguimiento
3. Valoraci
Valoracin / Aprobaci
Aprobacin
Un gran nmero de organismos de cooperacin y agencias donantes han adoptado el ciclo de

gestin del proyecto como base para la programacin y ejecucin de sus proyectos, con las
adaptaciones especficas de cada caso, segn las modalidades de cooperacin (cooperacin
tcnica, cooperacin presupuestaria, etc.) o su escala, como son los ciclos especficos para
grandes programas.
PROGRAMACIN
La programacin es el ejercicio de planificacin de tipo estratgico o programtico que
encuadra un proyecto de cooperacin. Como se ha visto en las secciones anteriores, todo
proyecto debera formar parte de una planificacin de mayor nivel. La programacin produce
las directrices en cuanto a los principios y enfoque con los que el proyecto tiene que se
coherente, y los objetivos de mayor nivel a los que tiene que contribuir. Hay una relacin de
doble direccin entre la programacin y el proyecto. Por un lado la programacin seala la
direccin en la que el proyecto tiene que ir. Por otro, el proyecto aporta una experiencia
prctica que le permite a la organizacin mejorar su programacin.
IDENTIFICACIN
Tiene como objetivo lograr una comprensin del problema que se quiere resolver (o la
oportunidad que se quiere aprovechar) y las posibles formas que hay para resolverlo.
Durante la identificacin se crean las bases para el diseo del proyecto. Por lo tanto el rigor y la
calidad de la identificacin son esenciales para asegurar un buen diseo final.
Las preguntas clave que se responden en esta fase son:
Cul es el problema?
Quines estn involucrados?
Por qu sucede?
Cmo se podra resolver?
FORMULACIN
En esta etapa se traduce la estrategia acordada en el conjunto de elementos necesarios para
llevarla a la prctica. Durante esta etapa se desarrolla la estructura del proyecto, y se
establecen los resultados que lograr y los medios necesarios para alcanzarlos.
La formulacin de proyectos describe los recursos (humanos y financieros) que sern
necesarios, las actividades que se llevarn a cabo, y los productos que sern entregados, as
como la forma en que todos ellos se combinarn para producir los objetivos.
El resultado de esta fase es el documento de proyecto.
Manual de diseo de proyectos de cooperacin sindical 10
VALORACIN/APROBACIN
La valoracin es la revisin del documento del proyecto para comprobar que cumple con los
criterios mnimos Hay dos tipos de procesos de valoracin y aprobacin.
Uno es el interno en la organizacin. Que se centra en la valoracin del proyecto desde el punto
de vista de la organizacin ejecutora. Hay muchas formas diferentes de llevar a cabo la
valoracin previa, pero siempre incluye la definicin de una serie de criterios de valoracin y su
aplicacin por parte de personal con algn grado de independencia del equipo del proyecto. La
aprobacin concluye con el visto bueno de la persona o cargo que tiene la autoridad para
aprobar el documento de proyecto. Usualmente es alguien diferente al diseador del proyecto y
en un nivel jerrquicamente superior.
El segundo proceso de valoracin y aprobacin es el externo. Se trata de los procedimientos
tcnicos y administrativos que cada donante tienen para valorar las propuestas de proyectos y
aprobarlas para concederles el financiamiento solicitado. Los procesos de valoracin y
aprobacin dependen de cada donante especfico. Un mismo donante puede tener procesos de
valoracin y aprobacin diferentes para sus distintas las modalidades de cooperacin y lneas de
financiamientos.
El sistema de valoracin y aprobacin del donante es importante conocerlo de antemano para
maximizar las posibilidades de xito de la propuesta de proyecto que se le presenta. Por
ejemplo deben conocerse que reas de cooperacin son prioritarias; que criterios o enfoques
son los ms importantes; cuales son las condiciones presupuestarias y administrativas (relacin
costes directos/indirectos, tipos de gastos admitidos/no admitidos, topes presupuestarios,
contribuciones de contrapartida, etc.), entre otros.
La valoracin y aprobacin por parte del donante puede ser una fase larga, y a veces transcurre
bastante tiempo entre la presentacin del proyecto, la aprobacin por el donante y la posterior
recepcin de los fondos.
IMPLEMENTACIN Y SEGUIMIENTO
La implementacin es la fase en la que el proyecto se pone en marcha de acuerdo con el
documento de proyecto aprobado. Se utilizan los insumos, las actividades se llevan a cabo, los
productos se entregan, y se obtienen los resultados.
El seguimiento es una importante funcin de la gestin que se da durante la ejecucin para
comprobar que el proyecto marcha hacia los objetivos esperados y hacer las correcciones
necesarias a tiempo.
EVALUACIN
La evaluacin es un anlisis lo ms objetivo posible sobre si el proyecto cumpli con las
expectativas esperadas. Documenta los logros, mejora la transparencia y genera aprendizaje.
Se puede hacer en diferentes momentos del ciclo del proyecto y puede tener diferentes
propsitos.
Las evaluaciones pueden ser intermedias o finales. Las evaluaciones intermedias se hacen
durante la ejecucin del proyecto (usualmente en la mitad de su vida) y estn enfocadas a
comprobar si el proyecto avanza en la direccin correcta y a hacer las correcciones necesarias
(propsito formativo). Las evaluaciones finales estn dirigidas a hacer un juicio global sobre lo
que el proyecto logr. Su propsito est relacionado con la rendicin de cuentas, el aprendizaje
y la mejora de futuros proyectos (propsito formativo).
La evaluacin puede abarcar distintos aspectos. Los ms habituales incluyen el diseo, la
gestin, la eficiencia, la eficacia, y la sostenibilidad.
El donante puede exigir que el proyecto se someta a evaluaciones de distinto tipo. Esto debe
conocerse de antemano y tenerse en cuenta desde el diseo del proyecto, por las implicaciones
que pueda tener. Debe tenerse en cuenta que cad vez la evaluacin est teniendo ms
importancia y la mayora de los donantes exigen algn tipo de evaluacin.
7. El Enfoque del Marco Lgico

El Enfoque del Marco Lgico (EML) es un mtodo de planificacin participativa por objetivos, es
decir, lo que marca el proceso de planificacin del proyecto es lo que se quiere lograr (los
objetivos) y no lo que se hace (las actividades y los productos).
El EML no solo limita su uso a la planificacin sino que es una herramienta analtica y de gestin
que se utiliza para el diseo, ejecucin, monitoreo y evaluacin de proyectos. De hecho, el EML
es ms efectivo cuando se utiliza en todas las etapas del ciclo de gestin del proyecto.
Durante el diseo del proyecto, el EML abarca todas las etapas de la identificacin y la
formulacin. Durante la implementacin, el EML se utilizar para conducir la implementacin,
monitorear el monitoreo del proyecto y facilitar la evaluacin.
El EML Abarca de forma sistemtica todos los aspectos importantes del proyecto (las personas y
grupos, la cadena de resultados, el contexto). De este modo, el EML brinda una base slida
para asegurar la continuidad y la coherencia entre las distintas etapas de la gestin del ciclo del
proyecto, y reduce la subjetividad y la improvisacin. Esto facilita la toma de decisiones a lo
largo de la vida del proyecto.
La metodologa y las herramientas del EML estn especialmente diseadas para utilizarse en un
contexto participativo y por diferentes tipos de audiencias. Esto facilita que el diseo del
proyecto cuente con la participacin activa de todas las personas y grupos involucrados y sea
fruto de la negociacin y el consenso. Para ello el EML utiliza un conjunto de sencillas pero
poderosas herramientas que un facilitador preparado puede utilizar con grupos que no tengan
conocimiento previo de las mismas. La potencia de las herramientas que se utilizan permite que
con el EML se pueda elaborar el diseo completo de un proyecto en relativamente poco tiempo.
El EML deja documentadas cada una de las etapas del ciclo de gestin del proyecto. Ello facilita
la rendicin de cuentas sobre el proyecto, as como permite informar a los distintos
involucrados (incluyendo la propia organizacin, el donante y los destinatarios) sobre lo que el
proyecto est haciendo y ms importante an- sobre lo que el proyecto est logrando.
Las caractersticas y fortalezas del EML han hecho que desde su introduccin en 1969 se haya
extendido ampliamente y hoy en da sea el mtodo utilizado por la mayor parte de las agencias
de cooperacin internacional para la planificacin y gestin de proyectos de cooperacion. En los
aos recientes su uso ha trascendido el mbito de la cooperacin al desarrollo y se est
utilizando en otras reas, como el desarrollo local, la salud, medioambiente,etc.
Las etapas del diseo del proyecto con el EML

Identificacin (Anlisis de situacin)
La etapa de formulacin se conoce tambin en la jerga del EML como anlisis de situacin.
Consta de cuatro pasos principales, que ms que una secuencia rgida forma un ciclo en el que
las cuatro etapas interactan entre si en un proceso en el que los resultados de una pueden
conducir a una revisin de las anteriores.
Si bien la secuencia de las fases puede variar, es fundamental que las cuatro fases se ejecuten.
En muchos casos, las cuatro fases estn integradas en un nico ejercicio participativo (por lo
general un taller participativo o una serie de talleres), en lugar de abordarse por separado.
1- Anlisis de participacin
Suele ser el punto de partida del proceso de identificacin. Tiene como objetivo conocer a los
diferentes grupos o personas que van a estar afectados de alguna manera (para bien o para
mal) en el proyecto. El anlisis de participacin se centra en la comprensin de la funcin, los
intereses, las relaciones y los puntos fuertes y dbiles de todos los diferentes grupos, as como
del contexto social en el que operan.
Tambin incluye la caracterizacin en profundidad de las necesidades y prioridades del grupo
que recibir los beneficios del proyecto, llamado grupo meta.
Los involucrados pueden ser personas (como por ejemplo lderes sindicales, o autoridades
polticas), colectivos (como los trabajadores de un sector) u organizaciones (como un
sindicato).
2- Anlisis de problemas
En esta etapa se identifica y define en trminos precisos el problema principal que hay que
abordar, y se analizan sus efectos y sus causas.
En el anlisis de problemas es importante que se tenga una perspectiva amplia. Interesa tener
una comprensin de la situacin lo ms abarcadora posible que incluya todos los problemas
existentes, incluyendo aquellos que puedan parecer inabordables en la prctica. Con ello se
asegura que el diseo del proyecto se basa en una buena comprensin del problema.
3- Anlisis de objetivos
El anlisis de objetivos permite obtener el conjunto soluciones que permitan resolver el
problema principal y sus causas, identificadas en el anlisis de problemas. En el anlisis de
objetivos se obtiene un modelo lgico que describe y muestra como se relacionan entre s el
conjunto de todas las situaciones positivas que deben ser alcanzadas para resolver el problema.
Al igual que en el anlisis de problemas, en el anlisis de objetivos se mantiene una perspectiva
amplia que no se limita a lo factible, sino que incluye todo lo que es deseable.
4- Anlisis de alternativas y seleccin de la estrategia de proyecto

Esta es la etapa en la que la perspectiva se estrecha desde lo deseable hacia lo factible. En el
anlisis de alternativas se identifican las diferentes estrategias que existen para solucionar el
problema y lograr los objetivos, se valoran las posibilidades de llevar cada estrategia a la
prctica teniendo en cuenta factores tales como la viabilidad y sostenibilidad. Finalmente, se
selecciona la mejor estrategia para el proyecto.
Formulacin
La formulacin del proyecto es la fase en la que se elabora la estructura operativa general del
proyecto. El producto de esta fase es la Matriz de Planificacin del Proyecto, tambin llamada
Marco Lgico. La matriz de planificacin es el elemento ms conocido del EML, y en ocasiones
se considera que es lo mismo. Sin embargo no deben confundirse: el EML es todo el proceso de
planificacin participativa por objetivos, mientras que la matriz del marco lgico es el producto
que se obtiene utilizando el EML.
Matriz de Planificacin del proyecto

Objetivo de
desarrollo
Indicadores
Medios de
verificacin
Factores
externos
Objetivos
Inmediatos
Indicadores
Medios de
verificacin
Factores
externos
Productos
Indicadores
Medios de
verificacin
Factores
externos
Actividades
Insumos
Factores
externos
La matriz de planificacin del proyecto contiene los siguientes elementos:

Los resultados que el proyecto va a lograr. Los cambios positivos concretos que el
proyecto espera producir son los objetivos inmediatos. El objetivo de desarrollo
expresa los resultados a largo plazo a los que el proyecto contribuir.
El modelo lgico que conduce a los resultados. La secuencia de insumos,
actividades y productos forma la cadena de medios necesarios para obtener los
objetivos inmediatos. La primera columna de la matriz muestra dicha secuencia lgica
de abajo hacia arriba.
La forma en que se comprobarn los avances. La segunda y tercera columna de
la matriz contienen los indicadores con los que se verificar el logro de cada uno de los
niveles de la cadena de resultados, y los medios de donde se obtendr la informacin
para medir los indicadores.
La influencia del contexto: La ltima columna de la matriz contiene los factores
externos que pueden influir en que la cadena de resultados conduzca realmente a
obtener los resultados esperados. Estos factores externos se conocen como supuestos
Los tres primeros componentes de la matriz (resultados a lograr, modelo lgico de cmo
obtenerlos, y sistema para medir los logros) constituyen las tres piezas fundamentales de la
Gestin Basada en Resultados. Esto muestra como el EML es consistente con la GBR.
Elaboracin de la Matriz de Planificacin
El EML es un mtodo de planificacin por objetivos. En consecuencia, la matriz de planificacin
se construye siguiendo un orden especfico en el que primero se define la cadena de resultados
del proyecto, partiendo de los objetivos hacia los niveles inferiores. Despus se definen los
medios para comprobar el avance, y finalmente se incluyen los supuestos. Al igual que con la
identificacin, estos pasos no son lineales, sino que retroalimentan mutuamente. La formulacin
de los indicadores ayuda muchas veces a clarificar los objetivos y productos, y el anlisis de
supuestos conduce en ocasiones a revisar cadena de resultados del proyecto.
1 Formular la cadena de resultados del proyecto. Una vez que el anlisis de objetivos y
estrategia del proyecto han sido seleccionados, se formulan los objetivos del proyecto. En esta
etapa se identifican los objetivos inmediato y de desarrollo.
Posteriormente se identifican los productos y las actividades. Las actividades son las acciones
que el proyecto llevar a cabo. Los productos son los bienes y servicios que se obtendrn
mediante las actividades. Los productos conducirn a lograr los objetivos inmediatos.
2- Definir los indicadores. Los indicadores proporcionan el conjunto de pruebas
(cuantitativas o cualitativas) para verificar si se estn logrando los efectos directos. Ayudan a
precisar los objetivos del proyecto durante el diseo. En la ejecucin, son esenciales para el
monitoreo y la evaluacin.
3- Identificar las condiciones de xito. Se trata de conocer cuales son los factores
externos que pueden influir en el xito y sostenibilidad del proyecto, valorar su posible efecto y
preveer las medidas desde el diseo. En la matriz de planificacin aparecern como supuestos
Planificacin de la implementacin
El plan de implementacin traduce el marco lgico del proyecto en la secuencia de acciones
necesarias para lograr los objetivos inmediatos. El plan de implementacin define el orden en
que deber realizarse cada actividad, los recursos que sern necesarios, el ritmo al que se irn
obteniendo los productos, y las responsabilidades tendrn cada uno de los miembros del equipo
del proyecto. Incluye tambin las actividades y recursos necesarios para gestionar el sistema de
seguimiento y evaluacin
Planificacin del sistema de seguimiento y evaluacin

El seguimiento es la herramienta que se proporciona informacin regular sobre cmo el
proyecto est avanzado respecto a las metas previstas, ayudando a la toma de decisiones para
mantener la ejecucin en la direccin correcta.
La gestin del sistema de seguimiento y evaluacin implica una serie de actividades y recursos
que deben ser planificados de antemano como parte de la estructura del proyecto. Durante el
diseo, se hace una planificacin general del sistema de seguimiento y evaluacin que asegura
que las actividades de seguimiento estn incluidas en el cronograma y los recursos necesarios
estn previstos en el presupuesto.
Elaboracin del presupuesto

Una vez que los recursos necesarios para implementar el proyecto han sido identificados, se
procede a la elaboracin del presupuesto. El presupuesto puede hacerse durante la planificacin
de la implementacin, siempre que se asegure que los recursos para el seguimiento y la
evaluacin han sido incluidos. El presupuesto debe tener en cuenta las aportaciones de las
distintas partes interesadas, la organizacin ejecutora, el donante, los destinatarios, y cualquier
otro grupo que vaya a aportar recursos.
Modulo 2. Anlisis de participacin
MODULO 2
ANLISIS DE PARTICIPACIN
El anlisis de participacin
El anlisis de participacin tiene como objetivo conocer a los grupos que van a tener algn
grado de relacin con el proyecto y conocer su posible reaccin. El anlisis de participacin
tambin sirve para planificar el grado de participacin que cada grupo deber tener en el diseo
del proyecto.
El presente mdulo muestra los diferentes pasos para hacer el anlisis de participacin. El
primero es la identificacin y caracterizacin de los distintos grupos involucrados en la
problemtica que el proyecto va a abordar. Una vez identificados y caracterizados, el siguiente
paso es el anlisis propiamente dicho. Se muestran las principales herramientas que se pueden
utilizar: el anlisis de expectativas e intereses; el anlisis de importancia e influencia; y el
anlisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO). Finalmente, se muestra
como utilizar el anlisis de participacin para identificar cuestiones clave que deben ser tenidas
en cuenta en el diseo del proyecto.
La ltima seccin del mdulo est dedicada a la caracterizacin del grupo meta. El grupo meta
es el grupo de personas y organizaciones que van a recibir los beneficios del proyectos. Se
explican los diferentes tipos de grupo meta, y los aspectos que deben tenerse en cuenta para
su seleccin.
Identificacin y caracterizacin de las partes

interesadas
Las partes interesadas son los grupos o individuos que estn siendo perjudicados (o
beneficiados) por un problema determinado y que por tanto tendran algo que ganar o perder si
el problema se resuelve a travs del proyecto.
Las partes interesadas vinculadas a un proyecto suelen ser muy heterogneas, y el nivel de
influencia y el poder que cada una de ellas puede tener en el proyecto ser diferente.
Normalmente, las partes interesadas incluyen a los "ganadores" (aquellos que se beneficiarn
del proyecto), y a los "perdedores" (los que perdern, o temen que perdern, como resultado
del proyecto), tanto de manera directa como indirecta. Las partes interesadas tambin
comprenden a los incluidos y a los excluidos del proceso de toma de decisiones; a los
potenciales participantes y no participantes; y a los posibles defensores y detractores del
proyecto.
El anlisis de partes interesadas es particularmente til para tener una buena comprensin de
los distintos grupos y para construir consenso entre actores con diferentes puntos de vista,
motivaciones y expectativas.
El anlisis de participacin comienza con la elaboracin de un listado preliminar de partes
interesadas. El equipo de diseo puede tener una primera sesin de lluvia de ideas para
identificar a las partes interesadas. Este listado debe tambin distinguir dentro de cada parte
interesada los diferentes subgrupos que estn involucrados de manera diferente con el
problema o jugarn papeles diferentes para resolverlo. Por ejemplo si se trata de un proyecto
para promover una poltica de gnero en las centrales sindicales, los sindicatos sern partes
interesadas. En este caso, har falta distinguir dentro de los sindicatos a los diferentes grupos
que pueden tener diferentes perspectivas y posicin respecto al tema de gnero, como los
dirigentes sindicales hombres y mujeres, o los tcnicos que se encargan de temas de gnero.
Esta lista puede ser completada a travs de otras fuentes:
Las mismas partes interesadas pueden ser una fuente para identificar a otros grupos
que deban ser incluidos en el anlisis. Esto es especialmente eficaz para la
identificacin de partes interesadas en contextos con los que el equipo del proyecto no
est familiarizado, como por ejemplo en los nivel locales y comunitario, donde
dirigentes locales pueden dar pistas sobre grupos que deban ser incluidos en el
proyecto.
Expertos en un sector especfico o rea clave, estudios o investigaciones, o la

experiencia de proyectos anteriores pueden ser tiles tambin para identificar otras
partes interesadas adicionales.
Cuando se identifican las partes interesadas es importante hacer una descripcin que los
aspectos que pueden tener importancia para el proyecto, tales como:
Caractersticas econmicas, sociales o culturales
Estatus del grupo (formal, informal)
Papel que juegan en la existencia del problema, o que podran tener en la solucin
Estructura organizativa
Actitud probable ante el proyecto (favorable, neutra, hostil)
Con la identificacin de las partes interesadas el equipo de diseo del proyecto decidir cual
deba ser la forma de participacin de cada una en el proceso de diseo del proyecto, as como
la metodologa de trabajo ms adecuada. Segn sea la relacin entre las partes interesadas
ser viable reunirlas a todas en un taller de planificacin, o puede ser aconsejable hacer talleres
separados si existen conflictos entre ellas o diferencias de otro tipo que hagan desaconsejable
reunirlas a todas en un mismo espacio (ver recuadro).
Los retos de la participacin efectiva

Para algunos grupos, la oportunidad de hacerse or y participar es limitada o anulada como
consecuencia de la desigualdad de las relaciones de poder. Los grupos en esta situacin no
tienen un nivel de organizacin suficiente para hablar con una sola voz, o no tienen los
conocimientos suficientes para participar efectivamente el diseo de proyectos. Como
consecuencia de ello, existe el riesgo de que sus intereses y perspectivas no sean tomados en
cuenta, y que terminen por ignorarse en el proceso de diseo.
Un ejemplo es la igualdad de gnero. En un contexto caracterizado por las desigualdades entre
hombres y mujeres las cuestiones de gnero son frecuentemente omitidas por las partes
interesadas. Por lo tanto, es importante encontrar formas de incluir en el anlisis de las partes
interesadas a aquellos grupos o individuos que representan a las mujeres, y asegurar que se
tratan las cuestiones de gnero.
En este caso, el equipo de diseo del proyecto se enfrenta a un dilema: en algunas ocasiones,
los grupos ms importantes no tienen la capacidad de participar y dar forma al proyecto de
acuerdo con sus prioridades y necesidades. No hay respuesta fcil a este problema, pero
existen algunas soluciones. En algunos casos diagnsticos focalizados pueden extraer valiosa
informacin sobre estos grupos para el anlisis de las partes interesadas. Si sus resultados son
compartidos de manera adecuada, estos diagnsticos tambin puede mejorar las capacidades
de estos grupos para participar, hacindolos ms conscientes de sus necesidades y problemas y
dndoles argumentos para expresarse.
Otra estrategia para trabajar con grupos con escasa capacidad o que por alguna razn no estn
en condiciones de tener una participacin efectiva, es trabajar individualmente con ellos,
utilizando herramientas adaptadas a sus caractersticas. Este enfoque puede ser tambin
conveniente cuando el perfil y las aptitudes de un determinado grupo son radicalmente
diferentes a las de las otras partes interesadas.
Este puede ser el caso, por ejemplo, de jvenes trabajadores del sector informal que tienen
bajo nivel de estudios que pueden inhibirse en talleres en los que la mayora sean adultos que
utilicen metodologas solo al alcance de los tcnicos.
En la medida de lo posible, es conveniente, sin embargo, que todas las partes interesadas
participen conjuntamente en el diseo del proyecto. Esta es la mejor manera de garantizar que
el proyecto se basa en el entendimiento comn y el consenso. Por lo tanto, aunque en ciertas
circunstancias sea mejor trabajar por separado con algunas partes interesadas, es importante
buscar estrategias para integrar a esos grupos en el proceso participativo con el resto de las
partes interesadas. En caso contrario, se corre el riesgo de que este grupo sea marginado en
algn momento del proceso de la toma de decisiones.
Anlisis de partes interesadas

Una vez identificadas las partes interesadas, lo que interesa es conocer los aspectos
relacionados con ellos que deban ser tenidos en cuentas para el diseo. Usualmente estos
aspectos tienen que ver con las caractersticas de las partes interesadas (sus fortalezas y
debilidades) sus expectativas e intereses, su importancia para el proyecto y su capacidad de
influir. Segn los factores que ms interesen de las partes interesadas, el anlisis puede ser
abordado de diferentes maneras. Las principales herramientas son:
- Anlisis de intereses y expectativas
- Anlisis de importancia e influencia
- Anlisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
Anlisis de intereses y expectativas

Cada parte interesada puede albergar ciertas expectativas sobre lo que espera obtener del
proyecto, o tener ciertos intereses que pueden se coincidentes o estar en conflicto con el
proyecto. Estas expectativas e intereses pueden conducir a actitudes de apoyo o de oposicin al
proyecto, segn los grupos perciban que pueden ganar o perder con el proyecto, y por tanto es
importante conocerlas de antemano para tenerlas en cuenta en el diseo del proyecto, con el
fin de obtener el mximo apoyo posible neutralizar las potenciales actitudes de oposicin.
Debe tenerse en cuenta que las expectativas e intereses de las partes interesadas pueden estar
basadas en aspectos subjetivos. Por ejemplo, en un proyecto de capacitacin puede haber
personas que rechacen la formacin porque piensen que no les va a aportar nada, o porque
tengan inseguridad a no poder adaptarse a las innovaciones.
El anlisis de motivaciones y expectativas gira en torno a cuestiones como:
Quienes estn siendo perjudicados por la existencia del problema? Quines estn
siendo beneficiados?
Cules son los posibles beneficios (reales o percibidos) para las partes interesadas?
Qu recursos pueden movilizar las partes interesadas?
Qu intereses de las partes interesadas pueden entrar en conflicto con el proyecto?
Anlisis de importancia e influencia

En todo proyecto la atencin que se presta a cada parte interesada es diferente. Hay ciertos
grupos que son los que ms importancia tienen para el proyecto, como por ejemplo, aquellos
cuyos problemas el proyecto quiere resolver, o los grupos que son esenciales para que los
logros del proyecto perduren en el largo plazo.
La importancia que cada parte interesada tiene depende de varios factores, entre los que
destacan:
- El mandato y las prioridades de la organizacin promotora del proyecto. Cada
organizacin tiene como mandato el apoyo a ciertos colectivos. En el caso de las
organizaciones de trabajadores, representan y defienden los derechos de los
trabajadores y trabajadoras, y stos constituyen de manera general los grupos a los
que se deben. La accin de cooperacin de los sindicatos ir dirigida en ltima instancia
hacia los trabajadores y trabajadoras
-
El tipo de proyecto. En cada proyecto especfico habr otros grupos (sindicatos

especficos, ciertas instituciones pblicas e instituciones acadmicas, etc.) que tengan
un papel importante en la resolucin del problema y a los que se quiera apoyar
mediante el proyecto. Por ejemplo, en un proyecto de formacin sindical puede ser
importante el papel de un centro de formacin que pueda dar sostenibilidad a la
capacitacin. Este tipo de partes interesadas sern por tanto importantes para el
proyecto.
Por otro lado, no todas las partes interesadas tienen la misma capacidad para participar en el
proyecto e influir en su xito. Segn sea la influencia de cada grupo para facilitar u obstaculizar
el proyecto y sus logros, el escenario que se plantear ser diferente.
La influencia de una parte interesada puede derivarse de mltiples factores, tales como las
atribuciones legales (por ejemplo, los Ministerios de Trabajo son los legalmente facultados para
llevar a cabo inspecciones laborales en los centros de trabajo); el liderazgo (por ejemplo el de
las universidades como voces con conocimiento especializado); el poder econmico, social o
poltico; el control de recursos estratgicos, etc.
El anlisis combinado de la importancia y la influencia de las partes interesadas ayuda a
clarificar cmo los diferentes involucrados pueden relacionarse con el proyecto, lo que facilita el
diseo de estrategias adecuadas de respuesta.
La metodologa para hacer el anlisis se apoya en el diagrama de importancia-influencia.
Este diagrama consiste en un cuadrante cuyo eje horizontal representa la influencia y cuyo eje
vertical la importancia. Cada parte interesada se ubica en una de las cuatro reas del cuadrante
segn se valore respecto a su importancia e influencia.
Grafico de importancia vs influencia
Importancia
+
Establecer buenas
relaciones
Asegurar respaldo y
participacin
Apoyar y desarrollar
capacidad
Influencia
Riesgo potencial
Seguimiento estrecho
Ligero seguimiento
!!
-
- Grupos poco importantes y poco influyentes: Se colocan en el cuadrante inferior

izquierdo. Si un grupo es poco importante, significa que no es prioritario para el proyecto. Si
adems es poco influyente lo ms probable es que tenga muy poca influencia en el curso del
proyecto. Por tanto este tipo de grupos no sern abordados por el proyecto, y a lo sumo ser
necesarios darles un ligero seguimiento
- Grupos poco importantes e influyentes. Este grupo es crtico. Se trata de partes
interesadas a los que el proyecto no va a ir dirigido, pero que tienen suficiente capacidad para
obstaculizar el proyecto en caso de conflicto. Estos grupos constituyen un riesgo potencial para
el proyecto y ser necesario tenerlos muy en cuenta en la planificacin del proyecto para tratar
de obtener su apoyo desde el principio, o asegurar al menos que no se opondrn. Tambin ser
importante hacer un seguimiento cercano a estos grupos durante la ejecucin del proyecto. En
ocasiones ser incluso conveniente involucrar a estos grupos en el proyecto.
- Grupos importantes y poco influyentes. Se trata de grupos que son muy relevantes para
el proyecto pero que tienen poco poder para participar en el mismo. En este caso la estrategia
deber ser la de apoyar a estos grupos a desarrollar sus capacidades y promover una relacin
de poder ms equilibrada con los otros grupos. La promocin de la igualdad de gnero ofrece
un ejemplo tpico de este tipo de grupos. Las desigualdades de gnero en las organizaciones se
mantienen, entre otras cosas, por el poco poder que las mujeres dentro de las estructuras de
decisin. Un proyecto que aborde adecuadamente el tema de gnero deber tener en cuenta
este factor y mejorar la capacidad de las mujeres para influir dentro de las organizaciones.
- Grupos importantes e influyentes: Este es el caso ms favorable, pues se trata de grupos
a los que el proyecto ir dirigido y que adems estn en condiciones de apoyarlo. Estos grupos
debern ser incorporados a la planificacin del proyecto lo ms pronto posible, y deber
fomentarse su respaldo y participacin. Los dirigentes de las organizaciones receptoras de un
proyecto son un ejemplo de este tipo de partes interesadas. Por su posicin, estn en
condiciones de influir sobre como su organizacin va a aceptar el proyecto y como participar
en l.
Anlisis FODA
El anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) es una poderosa
herramienta para el anlisis de participacin. Se centra en el examen un grupo desde la
perspectiva de los factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (amenazas y
oportunidades). El anlisis DAFO es muy til para la planificacin de proyectos, pues el xito
depende tanto de las caractersticas de los grupos con los que el proyecto trabajar como del
contexto en el que operar.
Fortalezas y debilidades
Las fortalezas son las caractersticas propias de una organizacin que pueden ayudarle a
resolver un problema o a lograr un objetivo. No todos los aspectos positivos de una
organizacin sern necesariamente fortalezas para un proyecto. Solamente interesan las
caractersticas que tengan relacin con el problema que el proyecto busca resolver o aquello
que puedan ayudar a lograr y sostener los objetivos del proyecto.
Las debilidades son aquellas caractersticas que limitan u obstaculizan a una organizacin para
solucionar un problema o para formar parte en el proyecto. Al igual que en el caso de las
fortalezas, no todos los aspectos negativos de una organizacin debern ser considerados como
debilidades, slo aquellos que afecten a su participacin en un proyecto determinado.
Amenazas y oportunidades
Las amenazas son elementos externos al grupo, y por tanto fuera de su control directo, que
pueden dificultar su accin. Las amenazas pueden estar relacionadas con factores de tipo
institucional, social, poltico, o con posibles acciones de oposicin al proyecto que puedan llevar
a cabo otros grupos con suficiente influencia. No todos los factores negativos del contexto son
necesariamente amenazas. Solo deben entenderse como tales las que pueden influir de forma
directa en los resultados del proyecto, y cuyo control este fuera del alcance de las partes
interesadas en cuestin.
Las oportunidades son los elementos del contexto favorables para el proyecto. Es decir, se trata
de factores que si suceden ayudarn a que las partes interesadas participen exitosamente en el
logro de los objetivos del proyecto. De la misma manera que con las amenazas, no todos los
elementos positivos del contexto constituyen oportunidades, sino solo aquellos que puedan
influir de manera significativa en el proyecto, y que tienen cierta probabilidad de ocurrir.
El anlisis cruzado de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades brinda orientaciones
muy valiosas en la planificacin de un proyecto, y es particularmente recomendable en
proyectos que busquen cambiar las relaciones entre distintas partes interesadas.
El anlisis DAFO se debe hacer de manera individual para cada parte interesada, aunque en la
prctica las organizaciones que son muy similares (por ejemplo todos los sindicatos de un
sector) se pueden agrupar en un nico anlisis. Para el anlisis se puede utilizar una matriz
como la que se muestra a continuacin.
Cada fila contiene el anlisis para una parte interesada. En las columnas respectivas se incluyen
las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. En la ltima columna recoge las
cuestiones que deben tenerse en cuenta en el diseo a partir del anlisis. Estas cuestiones
debern incluir recomendaciones para:
- Utilizar las fortalezas
-
Superar las debilidades
Neutralizar o reducir el impacto de las amenazas
Aprovechar las oportunidades
Parte
Interesada
Fortalezas
Debilidades
Amenazas
Oportunidades
Implicaciones
para el diseo
Aspectos
propios de
la
organizacin
que le
facilitan
resolver el
problema
Aspectos
propios de la
organizacin
que le
dificultan
resolver el
problema
Factores
externos a
la
organizacin
que le
pueden
impedir
resolver el
problema
Factores
externos a la
organizacin
que pueden
aprovecharse
resolver el
problema
Recomendaciones
estratgicas para:
Utilizar las
fortalezas
Superar las
debilidades
Neutralizar o
reducir el impacto
de las amenazas
Aprovechar las
oportunidades
Utilizar el anlisis de participacin para el diseo del proyecto.

El equipo de diseo del proyecto debe decidir cuales sern las reas de anlisis ms
importantes segn el proyecto de que se trate y en funcin de ello aplicar el anlisis interesesexpectativas, importancia-influencia o el DAFO.
Independientemente de las herramientas utilizadas, el anlisis de partes interesadas debe
producir criterios para orientar la estrategia del proyecto, en aspectos tales como:
- Medidas para disminuir riesgos y conflictos debidos a actitudes de oposicin, conflictos
de inters, amenazas del entorno, etc.
-
Fomentar alianzas con las partes interesadas que puedan dar solidez al proyecto.
Desarrollar capacidades de aquellos actores importantes que tenga poca influencia o

debilidades significativas.
Motivar participacin y apropiacin, sobre todo de los actores clave para que el
problema se resuelva sosteniblemente.
Identificar supuestos para el xito, tales como actitudes de apoyo de ciertos actores, o
amenazas que deban ser neutralizadas, u oportunidades que deban aprovecharse.
La matriz que se muestra a continuacin resume las cuestione clave para el anlisis de
participacin y sirve para la identificacin de orientaciones para el diseo.
Matriz de anlisis de partes interesadas
Parte Interesada
Inters y
Expectativa
Importancia
Influencia
Fortalezas
Debilidades
Amenazas
Oportunidades
Implicaciones para
el diseo
Una fila para cada

parte interesada.
Quienes estn
siendo
perjudicados por la
existencia del
problema?
Quines estn
siendo
beneficiados?
Qu grupos son
prioritarios para el
proyecto en
cuanto a sus
necesidades y
expectativas?
Qu tipo de
influencia tienen y
de qu manera
pueden ejercerla?
Aspectos propios
de la organizacin
que le facilitan
resolver el
problema
Aspectos propios
de la organizacin
que le dificultan
resolver el
problema
Factores externos
a la organizacin
que le pueden
impedir resolver el
problema
Factores externos
a la organizacin
que pueden
aprovecharse
resolver el
problema
Recomendaciones
estratgicas para:
Partes interesadas
con caractersticas
similares pueden
analizarse
conjuntamente
Cules son los

posibles beneficios
(reales o
percibidos) para
las partes
interesadas?
Qu actores
coinciden en sus
intereses con los
del proyecto y el
enfoque de
desarrollo?
Cul es la
probabilidad de
que utilicen su
influencia para
apoyar u oponerse
al proyecto?
Utilizar las
fortalezas
Superar las
debilidades
Neutralizar o
reducir el impacto
de las amenazas
Aprovechar las
oportunidades
Qu recursos
pueden movilizar
las partes
interesadas?
Qu intereses de
las partes
interesadas
pueden entrar en
conflicto con el
proyecto?
El grupo meta
El grupo meta es el grupo de personas que va a recibir los beneficios del proyecto. El grupo
meta estar en el centro de la estrategia del proyecto. En el anlisis de participacin el grupo
meta deber ser objeto de atencin especial, y se deber llevar a cabo un anlisis de
profundidad. Esto puede requerir esfuerzos especiales, tales como diagnsticos o estudios
especficos.
En un proyecto se suelen distinguir diferentes tipos de grupos meta. La clasificacin y
terminologa pueden variar segn las agencias de cooperacin, por lo que es recomendable
conocer las categoras que utiliza cada donante antes de presentar una propuesta de proyecto.
En este manual se utiliza la clasificacin y trminos ms comunes.
Beneficiarios
Los beneficiarios son las personas o grupos de personas cuyos problemas el proyecto pretende
resolver o contribuir a resolver. En los proyectos sindicales, los beneficiarios sern siempre los
trabajadores y trabajadoras de cierto sector. Ejemplos de beneficiarios son los jvenes
desempleados, en un proyecto de fomento del empleo juvenil; las trabajadoras de las maquilas,
en un proyecto de sindicalizacin del sector textil; o los vendedores del sector informal, en un
proyecto de extensin de la proteccin social al sector informal.
Los beneficiarios usualmente se clasifican en dos tipos.
Beneficiarios directos:
Son las personas que reciben directamente apoyo del proyecto en forma de bienes o
servicios entregados por el proyecto. Es el caso por ejemplo, de trabajadoras
domsticas que son asesoradas sobre sus derechos laborales por un proyecto de
igualdad de gnero, o de trabajadores de fincas agrcolas que son capacitados sobre
higiene y salud en el trabajo por un proyecto de mejora de condiciones laborales.
Beneficiarios indirectos:
Son las personas que reciben bienes o servicios de organizaciones que han sido
directamente apoyadas por el proyecto para crear o mejorar la entrega de dichos
bienes y servicios. Los beneficiarios indirectos no reciben servicios directamente del
proyecto, sino a travs grupos u organizaciones que han sido apoyadas por el proyecto.
Por ejemplo, en el caso de un proyecto de formacin de lderes sindicales sobre
negociacin colectiva. Los beneficiarios indirectos sern los trabajadores y trabajadoras
que tendrn mejores condiciones laborales gracias a convenios colectivos ms
ventajosos negociados por los lderes sindicales mejor formados.
Destinatarios
Algunas agencias utilizan este trmino (tambin utilizan destinatarios directos) para referirse a
las instituciones u organizaciones que tienen el mandato de proporcionar servicios a los
beneficiarios, o hacen de intermediarios en el proceso. Los destinatarios reciben servicios
directamente del proyecto para, a su vez, dar mejores servicios a los beneficiarios.
En muchos casos los proyectos de cooperacin no se dirigen directamente a las personas que
estn afectadas por un problema, sino que apoyan a las organizaciones e instituciones
responsables para que puedan atender a los beneficiarios. Este es un enfoque que
generalmente tiene ms sentido en trminos de desarrollo y sostenibilidad. En el ejemplo
anterior de formacin de lderes sindicales sobre negociacin colectiva, los lderes sindicales
sern los destinatarios del proyecto. La formacin sobre negociacin colectiva no es un fin en si
misma, sino un medio para que los dirigentes sindicales acten en beneficio de los trabajadores
del sector logrando convenios colectivos ms ventajosos.
Tipos de grupos meta
Destinatarios Directos
Mejora de capacidades,
herramientas, nuevos
servicios, etc.
Proporcionan directamente
mejores/nuevos servicios.
Proyecto
Beneficiarios indirectos
El grupo de personas que se beneficiarn
en el mediano y largo plazo de la accin de
los destinatarios directos.
Beneficiarios Directos
Reciben servicios directos del
del proyecto.
Despus de que el proyecto termine
los Destinatarios Directos continuarn
prestando los servicios.
Criterios para la seleccin del grupo meta

Las identificacin del grupo meta implica una cuidadosa reflexin sobre qu grupos deben
recibir los beneficios de un proyecto. En algunos casos en que la naturaleza del proyecto est
relativamente clara desde el principio y los actores son bien conocidos, el grupo meta puede
establecerse casi de inmediato. En otros casos, cuando el alcance del proyecto es ms amplio y
el anlisis de participacin plantea un panorama complejo, la identificacin del grupo meta
puede obligar a anlisis ms detallado. Segn sean los criterios que se prioricen, la eleccin del
grupo meta puede variar. La tabla siguiente muestra algunos de los criterios que se pueden
utilizar, y las preguntas generadoras
Criterio
Preguntas orientadoras
Necesidad.
Que grupo est siendo ms afectado por el

problema o es ms vulnerable y excluido?
Efectividad
Qu grupo puede hacer aprovechar mejor

los beneficios del proyecto?
Eficiencia
A cual grupo se le pueden dar ms

beneficios por unidad de recurso?
Criterio
Preguntas orientadoras
Sostenibilidad
Cul es el grupo que tiene mayor capacidad

para sostener los resultados del proyecto?
Importancia
Cul es el grupo ms importante segn el

mandato y objetivos de la organizacin que
promueve el proyecto?
La eleccin del grupo meta depende de la perspectiva desde la que se haga el anlisis y los
criterios que se prioricen. No hay una receta universal para el manejo de los criterios de
seleccin del grupo meta, aunque siempre es importante que su eleccin sea producto del
consenso con las partes interesadas.
Tomemos por ejemplo, un proyecto para la formacin sindical sobre derechos laborales en el
sector agrcola, que responde al problema del alto grado de violacin de los derechos de los
trabajadores en la agricultura de exportacin, particularmente en las zonas ms aisladas del
pas. Segn el criterio de necesidad, los cuadros sindicales de las zonas ms remotas deberan
ser la prioridad para la formacin pues son los que ms sufren el problema. Sin embargo segn
el criterio de eficiencia, los costos de llevar la formacin a esas zonas son altos, lo que limitara
el alcance de la capacitacin y el impacto del proyecto. Los diseadores del proyecto deberan
ponerse de acuerdo con los dirigentes sindicales para tomar una decisin aceptada por todos.
Al hacer la seleccin de los grupos meta debe tenerse en cuenta la situacin de

gnero. Existen diferencias en casi todos los contextos en relacin con la situacin
de hombres y mujeres que pertenecen al mismo grupo. Esto significa que las
necesidades y las prioridades de hombres y mujeres pueden ser diferentes. Estas
diferencias debern tenerse en cuenta en el diseo. Hacer caso omiso de estas
diferencias puede hacer que el proyecto aumente las desigualdades de gnero.
Por ejemplo, un proyecto dirigido a mejorar la participacin de jvenes en las
organizaciones sindicales que no tenga en cuenta las diferencias de gnero, puede
conducir a mantener el tradicional monopolio masculino de los puestos directivos.
Modulo 3. Anlisis de problemas
MODULO 3
ANLISIS DE PROBLEMAS
1. El anlisis de problemas
El anlisis de problemas es un examen sistemtico de la situacin existente que afecta al grupo
meta y dems involucrados.
En anlisis de problemas tiene un propsito esencialmente prctico: su objetivo es apoyar la
toma de decisiones durante el diseo del proyecto proporcionando una descripcin de la
problemtica que permita disear soluciones, por lo que debe centrase en aquellos aspectos de
la problemtica que son importantes para la accin. Esto es especialmente crtico porque
normalmente el anlisis de problemas debe hacerse como todo el diseo del proyecto- en
espacio relativamente corte de tiempo y con recursos limitados. Debe mantenerse un cuidadoso
balance entre la utilidad de la informacin y el tiempo y recursos necesarios para obtenerla.
Los problemas no existen de forma aislada, sino que estn ntimamente relacionados con
personas, grupos u organizaciones. Los problemas los padecen, los toleran y en muchos casos
los producen, los individuos o grupos. Por eso, el anlisis de partes interesadas y el anlisis de
problemas aunque metodolgicamente separados en dos etapas- estn ntimamente
vinculados, y se retroalimentan mutuamente. Lo usual es comenzar por el anlisis de partes
interesadas para tener desde el principio un conocimiento de los actores del proyecto, lo cual
ayuda adems a planificar su participacin en el diseo del proyecto. En todo caso debe tenerse
en cuenta el que no se trata de un proceso lineal sino de un trabajo dinmico e iterativo. El
anlisis de problemas puede producir informacin sobre las partes interesadas que obliguen a
revisar los resultados del anlisis de participacin.
Al igual que con el anlisis de participacin, el anlisis de problemas es un proceso participativo.
Se pueden perder de vista o malinterpretarse aspectos crticos si los principales grupos no son
consultados durante el diseo del proyecto. Por ejemplo, es difcil imaginar que el gnero haya
sido tomado plenamente en cuenta en el anlisis, si la participacin se limita solamente a los
grupos de hombres y no se han utilizado metodologas sensibles al gnero.
Para llevar a cabo el anlisis de problemas es recomendable combinar la investigacin a cargo
del equipo de diseo con un ejercicio participativo con las partes interesadas.
En primer lugar el equipo de diseo debe reunir toda la informacin disponible y relevante
sobre la problemtica que el proyecto va a abordar. Esto puede incluir la revisin de estudios e
investigaciones previas, la consulta a expertos, etc. En algunos casos pueden ser necesarias
investigaciones o estudios complementarios para tener informacin suficiente para el anlisis de
problemas. Esto aumentar los costos pero puede ser una buena inversin en el caso de
proyectos grandes o cuando se cuente con poca informacin sobre el problema a abordar. Un
nmero creciente de agencias de cooperacin destinan fondos para planificacin de proyectos,
de manera que esta puede ser una va para llevar a cabo estos diagnsticos preliminares.
Adems, si los proyectos forman parte de programas ms amplios ser ms fcil (y ms costoefectivo) hacer la investigacin previa sobre el problema.
La informacin recopilada por el equipo de diseo servir como base para el ejercicio
participativo de anlisis de problemas. Proporciona una serie hiptesis sobre las caractersticas
del problema, sus causas y efectos, y la manera en que afecta a cada parte interesada. Toda
esa informacin ser muy til durante el ejercicio participativo para llenar vacos de
conocimiento, aclarar posiciones subjetivas, y resolver diferencias entre las partes interesadas.
Debe tenerse en cuenta que las partes interesadas ven la realidad segn sus necesidades,
intereses y contextos particulares, y la informacin -en ocasiones parcial- que manejan, e
interpretan los problemas de acuerdo a ello. Esto puede hacer que determinados problemas
objetivos (problemas cuya existencia est objetivamente probada) no sean percibidos como
problemas por un determinado grupo, es decir, no formen parte de lo que se conoce como
necesidades sentidas. Hay muchos ejemplos de esto, como el trabajo infantil, que en muchos
contextos en los que existe no es percibido como un problema.
2. El rbol de problemas
El rbol de problemas es una herramienta para realizar el anlisis de problemas utilizada en el
diseo de proyectos por muchas de agencias de cooperacin incluida la OIT- y ONGs. Se ha
convertido en un estndar en el diseo de proyectos utilizando el EML debido a su aplicabilidad
para analizar problemas sociales complejos y la facilidad para utilizarlo participativamente.
Usando el rbol de problemas puede obtenerse un anlisis en profundidad para los fines del
diseo del proyecto en un corto perodo de tiempo.
El rbol de problemas es una tanto una herramienta de anlisis como una forma visualizar los
resultados. Consiste en una representacin visual de las causas y los efectos de un determinado
problema, llamado problema central (o problema principal).
El rbol de problemas est sustentado en la lgica causal, El principio subyacente de la lgica
causal es que todo evento es efecto de la combinacin de otros eventos, llamados causas.
Cuando se producen todas las causas, hacen que el evento ocurra. Asimismo, cada una de
estas causas es a su vez producida por otros eventos. Esta cadena de relaciones causa-efecto
se puede extender sucesivamente para identificar todo el conjunto de causas que producen el
evento.
Aplicando esta intuitiva lgica causal al anlisis de un problema, se puede obtener un modelo
que describe con bastante detalle todo el conjunto de causas que lo producen, traduciendo
problemas sociales complejos a un modelo de relaciones de causa y efecto.
Las cadenas causales pueden ser visualizadas usando grficos, lo que las hace fciles de
entender y de comunicar. La causa se escribe en un cuadro que se conecta con una flecha con
el efecto, como muestra el diagrama siguiente, que se leera como El problema A es la causa
del problema B o el problema B es el efecto del problema A
El siguiente ejemplo muestra la representacin visual de la lgica causa-efecto entre dos

problemas. El diagrama de abajo se lee de la siguiente forma: La falta de formacin en diseo
de proyectos de los tcnicos del sindicato (causa) hace que la las propuestas presentadas a los
donantes tengan baja calidad (el efecto).
3. Elaboracin del rbol de problemas

El rbol de problemas se elabora mediante un procedimiento metodolgico que consta de los
siguientes pasos:
1. Identificacin del problema central.
2. Anlisis de los efectos del problema central.
3. Anlisis de las causas del problema central.
4. Comprobacin de consistencia la lgica del rbol.
Formulacin del problema central

El primer paso en la elaboracin del rbol de problemas es la formulacin del problema central.
Esto se puede hacer mediante una discusin abierta tipo lluvia de ideas, en la que cada
participante enumera los que considera que son los principales problemas para luego decidir
por consenso cual es el problema central. Alternativamente, se puede presentar al grupo una
propuesta de problema central como punto de partida para la discusin. Es importante que el
problema central sea fruto del consenso entre las partes interesadas lo que obligar a conciliar
las distintas prioridades, intereses y perspectivas que puedan tener.
El problema central debe definirse en trminos concretos y especficos, y debe referirse lo ms
precisamente posible a la realidad que afecta al grupo meta, explicitando las diferencias en lo
que respecta a cuestiones de sexo, clase y otros factores socioeconmicos.
Una vez consensuado el problema central, se escribe en una tarjeta.
Identificacin de las causas del problema central

Una vez formulado el problema central se identifican las causas directas que lo producen.
Para ello se puede hacer una lluvia de ideas, en las que de nuevo cada participante escribe en
tarjetas las que considera que son las causas directas del problema central. Si se hizo una lluvia
de ideas para la identificacin del problema central, la lista de problemas formulados puede ser
til para este paso.
Los resultados de esta lluvia de ideas se depuran para seleccionar las causas directas del
problema central. Se descartan los problemas que el grupo considere irrelevantes y se agrupan
los que sean similares, sintetizndolos en una nica tarjeta por problema.
Las causas directas se colocan debajo del problema central y se conectan con l mediante
flechas que van dese las causas hacia el problema central.
El proceso contina hacia abajo identificando las causas de las causas directas, y as
sucesivamente. Es importante que para cada problema identifiquemos todas las causas que lo
producen, independientemente de si es realista o no solucionarlas con el proyecto o de si son
competencia de otros actores diferentes al proyecto. Lo que se busca es tener una perspectiva
lo ms amplia posible para estar seguros de que se tienen en cuenta todas las causas que
conducen al problema central.
Las preguntas clave para identificar los problemas son Por qu? y Qu ms? La primera nos
ayuda a identificar la causa de un problema, la segunda nos ayuda a identificar otras causas
adicionales.
La construccin del rbol de problemas finaliza cuando los participantes consideren que se ha
incluido toda la informacin importante. Debe tenerse en cuenta que el rbol de problemas
tiene un propsito prctico, as que conviene desarrollar el rbol de problemas hasta que tenga
un grado de detalle suficiente para tener una comprensin clara del problema y pueda servir de
base para disear las soluciones.
Definicin de los efectos del problema central

El problema central es a su vez causa de otras situaciones negativas, llamados efectos del
problema central. Es importante incluir los efectos en el rbol de problemas porque de esa
manera tenemos un mejor sentido de las implicaciones del problema central y de su
importancia. Por otro lado, ello nos ayudar a determinar cuales sern los beneficios que se
producirn si el problema central se resuelve.
Para definir los efectos del problema central se puede comenzar con una lluvia de ideas en
torno a la pregunta Qu produce?, escribiendo un efecto por tarjeta. Las tarjetas se sitan
encima del problema central y se conectan a l segn la lgica causa-efecto mediante flechas
que van dese el problema central hacia los efectos.
A su vez se puede repetir este mismo procedimiento a cada efecto directo para identificar sus
efectos. El rbol de efectos no debe ampliarse ms all de los que tienen un vnculo fuerte con
el problema central, pues de lo contrario queda demasiado inespecfico.
Revisin de la lgica del rbol

Una vez que el rbol se ha completado, es importante revisar el diagrama en su conjunto y
verificar que es vlido y est completo. Las preguntas que el grupo debe hacerse son:
Los problemas formulados son especficos y estn claramente expresados?
Son pertinentes y lgicos cada uno de los vnculos causa-efecto?
Han sido identificadas todas las causas para cada problema?
Recomendaciones para formular un buen rbol de problemas

Es importante guardar las siguientes reglas en la formulacin de problemas

Los problemas deben formularse en los trminos ms especficos posible, escribiendo
un solo problema por tarjeta. Debe indicarse claramente cual es la situacin y a quien
est afectando, distinguiendo las cuestiones de gnero, clase y otros factores
socioeconmicos. Si se formulan los problemas en trminos genricos es difcil
comprender cual es exactamente la situacin negativa, y por lo tanto no habr forma
de saber que se tiene que hacer para solucionarla. Problemas enunciados como
Pobreza o Polticas inadecuadas son tan generales que carecen de significado
concreto. Si los problemas estn formulados con precisin todos los participantes tienen
una comprensin clara y comn sobre su significado. Se evita tambin que un mismo
problema aparezca repetido con redacciones diferentes. Uno de los indicios de que un
problema est formulado de forma poco especfica es cuando aparece como causa de
muchos otros en el rbol de problemas: es tan genrico que se relaciona con casi todo.
En estos casos conviene revisar la formulacin para asegurar de que no se trata de un
problema genrico o impreciso.
Los problemas deben reflejar situaciones reales y no opiniones o percepciones

subjetivas. Esto no es sencillo pues las personas y grupos pueden tener distintos puntos
de vista diferentes segn su cultura, intereses y prioridades. No hay una receta simple
para decidir cuales puntos de vista deben tenerse en cuenta y cuales no. Como reglas
generales un problema deber fundamentarse en argumentos o informacin aceptables
y deber contar con el consenso del grupo.
No hay que confundir un problema existente con la ausencia de una solucin, porque
ello bloquea la posibilidad de examinar otras alternativas. Por ejemplo, un problema
formulado como No hay suficientes cursos de capacitacin en realidad expresa la fata
de una posible solucin para corregir la falta de conocimientos y habilidades del
personal (el verdadero problema). Al confundir el verdadero problema con la falta de
una solucin, se dirige el proyecto hacia la creacin de esa solucin particular sin
realmente analizar el origen del problema. En el ejemplo, la falta de conocimientos y
habilidades puede deberse otras causas, como a la alta rotacin del personal o
contrataciones inadecuadas, con lo que los cursos de capacitacin no resolvern el
problema real.
Establecer la causalidad entre los problemas es una tarea que puede presentar dificultades. Las
relaciones entre problemas pueden ser complejas. Un mismo problema puede aparecer varias
veces en el rbol o relacionarse con muchos problemas del rbol y puede haber
retroalimentacin entre problemas. En general el rbol tender a crecer hacia los niveles
inferiores, pues lo normal es que cada problema tenga varias causas. Debe cuidarse que hay
una relacin causal directa entre problemas relacionados, y que no falten eslabones entre los
problemas. Debe estarse alerta ante rboles demasiado lineales, que pueden estar omitiendo
causas, o cadenas causales muy cortas, que pueden estar omitiendo problemas intermedios.
4. Recomendaciones metodolgicas para la facilitacin

La elaboracin del rbol de problemas es un ejercicio dinmico cuya calidad depender de las
capacidades del facilitador y de las personas que participen. Por ello es esencial que las
personas que acudan en representacin de las partes interesadas estn familiarizadas con el
problema que se va a discutir y mantengan una actitud constructiva.
El tamao del grupo deber ser manejable. No hay una norma fija y depender de las
habilidades del la facilitador pero usualmente es recomendable un grupo no mayor de 25
personas. Si el grupo es muy grande, se puede dividir en subgrupos menores que cada uno
elabore un rbol para posteriormente integrarlo en un nico anlisis. Tambin se puede hacer
que cada subgrupo elabore partes separadas del rbol que luego se agreguen. Esta segunda
opcin puede ser recomendable cuando se tenga participantes con conocimiento especializado
en ciertas reas del problema que se deseen analizar en profundidad.
El rbol de problemas es una herramienta sencilla que puede ser trabajada por personas sin
conocimiento previo, pero la labor del facilitador es fundamental. A l o ella corresponder
ayudar a los participantes a utilizar correctamente la metodologa. Antes de comenzar debe
explicarse brevemente las reglas metodolgicas sobre como formular problemas y elaborar el
rbol, y ayudar a los participantes a corregir los errores que vayan surgiendo. Deber revisarse
peridicamente el rbol para asegurar que su lgica es consistente.
La participacin es clave, de manera que deben crearse las condiciones que la favorezcan. Debe
asegurarse que hay un consenso amplio sobre los problemas que se ponen el rbol, y que
todos los participantes los interpretan de manera inequvoca. Debe fomentarse que todos los
participantes se expresen y sus opiniones sean respetadas, incluso si no son finalmente tenidas
en cuenta. Es esencial que el facilitador permanezca neutral en todo momento.
El facilitador debe cuidar de que todos los problemas sean analizados en igual profundidad. No
siempre el grupo saca a la luz todos los problemas, bien por no contar con la informacin, por
conflictos de intereses o por otras razones. Es conveniente que el facilitador saque a la luz los
problemas que no estn siendo considerados, siempre con respeto hacia el grupo. Para ello es
importante que el/ella o alguien del equipo de diseo que participe en el taller se haya
documentado en profundidad sobre la problemtica que se va a abordar. Cuando surjan
problemas que generen o desacuerdo en el grupo es conveniente apartarlos a un lado en lugar
de gastar tiempo y energas de los participantes en una discusin sin salida. Segn avance la
discusin y se vea viable, estos problemas podrn ser retomados.
A veces puede ser conveniente realizar varios talleres de anlisis de problemas con diferentes
grupos de partes interesadas. El anlisis de participacin dar criterios para decidir cuando esto
puede ser aconsejable. Por ejemplo, se puede llevar a cabo un taller con los dirigentes de una
organizacin y otro con sus tcnicos. Los primeros quizs no tengan mucho tiempo disponible y
quieran centrarse en las cuestiones polticas por lo que una reunin corta pueda ser suficiente.
Los segundos puede que tengan ms informacin y capacidad para hacer un anlisis ms
detallado y puedan participar en un taller de ms duracin.
Debe tenerse siempre en mente que la finalidad de un taller de anlisis de problemas es
obtener una visin slida pero aproximada de la realidad en forma de un rbol de problemas
que sea fcilmente comunicable y oriente la toma de decisiones. Si el rbol es muy complicado
ser difcil utilizarlo para el diseo; si es demasiado simple no dar informacin relevante. El
anlisis de problemas es un paso crtico en el diseo del proyecto, que tendr un gran peso en
la calidad del diseo del proyecto.
5. Ejemplo: proyecto de seguridad y salud en el trabajo

El siguiente ejemplo muestra el anlisis de problemas de un proyecto sobre seguridad y salud
en el trabajo (SST) en el sector textil.
El problema central el incumplimiento de las medidas de Seguridad y Salud en el trabajo en las
industrias textiles.
Si se exima el rbol de problemas se observa que hay tres problemas principales como causas
del problema central. Cada uno de ellos forma una rama independiente de causas.
La primera causa principal es que los mecanismos de monitoreo institucionales de las
condiciones de seguridad y salud en el trabajo, y de sancin de los incumplimientos no son
eficaces. Ello se debe a varios problemas: por un lado los jueces laborales tienen poco
conocimiento sobre como aplicar correctamente la legislacin, por otro los servicios de
inspeccin no cuentan con personal y medios para llevar a cabo las inspecciones, y los
protocolos de inspeccin estn anticuados.
La segunda causa principal es la falta de vigencia de la legislacin sobre SST. Ello es
consecuencia de la falta de capacidad del Ministerio de Trabajo para promover reformas que
modernicen la legislacin y de la baja prioridad el tema de SST tiene para el Ministerio.
La tercera causa principal que conduce a las malas condiciones en las que estn los
trabajadores y trabajadoras del sector textil es el poco poder que tienen los sindicatos para
negociar con los empresarios y obtener mejoras en las condiciones de trabajo. Ntese que
para este problema el rbol de problemas est desarrollado en un nivel ms que para los
anteriores, pues interesa tener un anlisis en cierta profundidad de los problemas que afectan a
los sindicatos.
La falta de fuerza de los sindicatos es producto de su baja representatividad, su alta
fragmentacin y la dbil capacidad de propuesta. El rbol de problemas muestras las causas de
cada uno de estos problemas. La baja representatividad se debe a que por una lado los
trabajadores/as no tienen poca conciencia de la importancia de los sindicatos para defender sus
derechos, y por a los obstculos que las empresas ponen a la afiliacin sindical. La
fragmentacin es producto de la falta de liderazgos fuertes y la poca colaboracin entre las
organizaciones sindicales. Finalmente, la poca capacidad de propuesta se debe a la debilidad
organizativa de los sindicatos y la escasez de cuadros con buenos conocimientos tcnicos sobre
SST.
Adems de las causas que conducen al problema central, el rbol tambin incluye algunos de
los principales efectos que se derivan del mismo: las altas tasas de siniestralidad, morbilidad y
mortalidad del sector textil, el incremento de los costos de la seguridad social y la prdida de
competitividad del sector hacia la exportacin.
Ntese como el rbol de problemas, que va ms all de problemas relacionados con los
sindicatos o dentro de su margen de accin. Las dos ramas de la izquierda incluyen problemas
sobre el sistema de justicia laboral, la inspeccin de trabajo o la modernizacin de la legislacin.
Aunque estos problemas son difcilmente abordables desde la accin directa de un proyecto de
cooperacin sindical, es importante incluirlos en el rbol porque sealan las responsabilidades
que otras instituciones y actores tienen para resolver este problema y porque muestran el
contexto ms amplio en el que se mover el proyecto, lo cual ayudar posteriormente a
seleccionar la estrategia ms viable y a dimensionar lo que es realista alcanzar con el proyecto.
rbol de problemas: Seguridad y Salud en el Trabajo en el sector textil

Altas tasas de siniestralidad, morbilidad y
mortalidad en el sector textil
Seguridad Social soporta costos altos en

atencin mdica y pensiones
Sector textil penalizado por los mercados

de exportacin.
Trabajadores/as del sector textil expuestos a inadecuadas

condiciones de Seguridad y Salud en el Trabajo.
Los mecanismos de monitoreo y

sancin sobre SST no son
eficaces
Jueces
Laborales
tienen poco
conocimiento
sobre la
legislacin
aplicable
La Inspeccin
de SST del
Ministerio de
Trabajo cuenta
con poco
personal
calificado
La legislacin sobre SST en el

sector textil est obsoleta
Protocolos y
herramientas
de inspeccin
anticuados
El Ministerio de
Trabajo tiene
poca capacidad
tcnica para
proponer
reformas sobre
SST
Los sindicatos tienen poca fuerza

para negociar mejoras sobre SST
La SST no
est entre las
prioridades de
la agenda de
polticas del
Ministerio de
Trabajo
Baja afiliacin sindical

en el sector textil
Empresas
obstaculizan
la creacin
de sindicatos
Trabajadoras
tiene poco
conocimiento de
sus derechos de
libertad de
asociacin y
negociacin
colectiva
Los sindicatos del

sector textil estn
muy fragmentados
Los dirigentes
sindicales tiene
poco liderazgo
Poca
cooperacin
entre
sindicatos
Los sindicatos
tiene poca
capacidad de
propuesta
Estructuras
organizativas
internas son
dbiles
Lderes y
tcnicos
tienen poca
formacin
tcnica
sobre SST
Modulo 4. Anlisis de objetivos
MODULO 4
ANLISIS DE OBJETIVOS
1. El anlisis de objetivos
El anlisis de objetivos tiene como propsito identificar el conjunto de situaciones (objetivos)
que es necesario crear y como deben combinarse entre ellas para solucionar el problema
central.
Mediante el anlisis de objetivos se obtiene un modelo que explica el proceso que es necesario
seguir para lograr un determinado cambio que resuelva el problema. Este tipo de modelos
descriptivos se conocen como teora del cambio y son esenciales en cualquier proyecto de
desarrollo (y en cualquier programa), pues contienen y hacen explcitas el conjunto de hiptesis
en las que se basa la accin y facilitan que las decisiones se tomen sobre bases racionales.
Con el Enfoque del Marco Lgico, la herramienta que se utiliza para crear el modelo que
describe el cambio es el rbol de objetivos.
Fundamentos metodolgicos del anlisis de objetivos

El anlisis de objetivos utiliza los mismos principios metodolgicos de lgica causal que el
anlisis de problemas, aplicados en este caso a la bsqueda de soluciones. La lgica causaefecto del anlisis de problemas se convierte en una lgica medios-fines en el anlisis de
objetivos.
Utilizando la lgica causal, el rbol de problemas sirve de base para construir el mapa de
soluciones o rbol de objetivos. Cada problema es transformado en su correspondiente
situacin positiva u objetivo. Si la lgica causa-efecto entre problemas es consistente, entonces
igualmente lo ser la lgica medios-fines entre los objetivos.
Tomando un fragmento del rbol de problemas sobre seguridad y salud en el trabajo de la
seccin anterior, el siguiente grfico ilustra como opera la lgica causal en la transformacin del
rbol de problemas en el rbol de objetivos.
Si en el rbol de problemas las dos causas que producan la obsolescencia de la legislacin

sobre SST eran la falta de capacidad tcnica del Ministerio de Trabajo para proponer reformas
sobre legales, y la falta de prioridad que el Ministerio de Trabajo conceda a la SST, entonces
tiene sentido lgico postular la hiptesis de que si el Ministerio de Trabajo mejora su capacidad
tcnica para proponer reformas sobre SST, y asume el tema como prioridad, entonces la
legislacin sobre SST podr ser actualizada.
Dado que el anlisis de objetivos se apoya en el anlisis de problemas, la calidad de este ltimo
es crtica. Es frecuente que durante el anlisis de objetivos se vea necesario volver a revisar el
rbol de problemas. Esta retroalimentacin entre ambas etapas ayuda a mejorar la consistencia
del diseo.
As como el rbol de problemas abarca todas las posibles causas del problema central, el rbol
de objetivos crea una imagen lo ms panormica y completa posible de todas las situaciones
que deben crearse para lograr el cambio, sin descartar las que puedan parecer en principio no
realizables. Aunque pueda parecer una prdida de tiempo, es importante incluir en el rbol de
objetivos todo lo deseable sin limitarse a lo que parezca factible. Por un lado, al incluir todo lo
que es necesario y suficiente se tendr la seguridad de que la estrategia del proyecto se
seleccionar teniendo en cuenta todas las alternativas posibles, con lo que el diseo del
proyecto ganar en solidez.
Otra razn por la que es conveniente que el anlisis de objetivos tenga una perspectiva que
vaya ms all de lo que el proyecto pueda conseguir es que muchas de las situaciones a crear
que incluyan en el rbol de objetivos sern responsabilidad ltima de otros actores diferentes al
proyecto (instituciones pblicas, grupos de inters, etc.),. Un rbol de objetivos amplio ayuda a
identificar el papel que cada parte interesada debe desempear y las responsabilidades que
debe asumir para lograr el cambio. En este sentido, el anlisis de los objetivos ofrece una
herramienta de planificacin estratgica que ubica el proyecto en un contexto de
responsabilidades compartidas entre todas las partes interesadas.
2. Construccin del rbol de objetivos
El rbol de objetivos tiene una estructura similar al rbol de problemas, y se componen de tres
elementos principales:
1. La situacin deseada.
La situacin deseada corresponde con el problema principal del rbol de problemas, pero
transformada en una afirmacin en positivo.
El siguiente grfico muestra la situacin deseada para el ejemplo sobre Seguridad y Salud en el
Trabajo.
La situacin deseada representa el cambio real sostenible al que el proyecto va a contribuir. Si

el problema central est correctamente formulado y est relacionado con los grupos meta,
entonces la situacin deseada expresa un cambio positivo en la situacin del grupo meta.
2. Los medios para conseguir la situacin deseada.
Los medios para lograr la situacin deseada son las situaciones (llamados objetivos) necesarios
para lograr la situacin deseada. Los medios se obtienen de traducir en positivo las causas las
del rbol de problemas que estn por debajo del problema central. En el rbol de objetivos, los
objetivos se conectan entre s de la misma forma que en el rbol de problemas transformando
la lgica causa-efecto en una lgica medios-fines. El resultado es un modelo visual que muestra
grficamente cmo producir la situacin deseada.
3. Los Efectos de la situacin deseada

Al igual que el problema central es tambin la causa de otros problemas. Del mismo modo, la
situacin deseada es el medio para conseguir otras situaciones positivas. Estos beneficios, que
se harn visibles como efectos de la situacin deseada, se incluyen en el rbol de objetivos para
poner de manifiesto los beneficios a largo plazo, o impactos, que se derivarn de lograr la
situacin deseada.
Los efectos se obtienen de traducir en positivo los efectos del problema central.
3. Pasos en la elaboracin del rbol de objetivos

La elaboracin del rbol de objetivos consta de tres pasos.
1. Traducir el rbol de problemas en afirmaciones positivas.
La elaboracin del rbol de objetivos comienza por transformar los problemas en afirmaciones
positivas. Primero, el problema central se
transforma en la situacin deseada y luego,
cada problema se redacta en trminos
En el anlisis de los objetivos, el trmino
positivos.
objetivo se refiere a cualquier situacin
positiva que es necesario que se de para
La formulacin de objetivos no es una mera
resolver el problema central,
redaccin inversa de los problemas. Hay que
independientemente de si dicha situacin
asegurarse de que formulacin exprese
ser aborada por el proyecto o no.
coherentemente una situacin. En ocasiones
habr problemas que no tengan sentido al
Debe distinguirse de lo que se conoce
redactarlos en positivo (por ejemplo el
como objetivos del proyecto, que son
problema escasez de lluvias no tiene
las situaciones positivas que el proyecto
sentido cambiarlo por aumentan las
crear, y que se definen en la etapa de
lluvias). En esos casos el problema se
formulacin del proyecto.
traslada sin modificar al rbol de objetivos, para tenerlo presente como un factor no
modificable.
Con este primer paso se transforma el rbol de problemas en un rbol de situaciones

positivas. El rbol de objetivos mantiene la misma lgica que une unos problemas con otros,
excepto que ahora estos vnculos expresan una lgica de medios-fines. De nuevo, debe
verificarse que se mantiene la coherencia los objetivos, es decir, que los objetivos de un nivel
debe ser medios necesarios para el objetivo del nivel siguiente. La lgica causal del rbol de
objetivos debe ser en general consistente con la del rbol de problemas, pero no es automtico
que cada relacin entre causa y efecto entre problemas se traduzca en una relacin medio-fin
entre objetivos.
2. Incorporar objetivos adicionales
Una vez que todos los problemas se han convertido en situaciones positivas, puede resultar
necesario aadir objetivos no derivados directamente del rbol de problemas. Es normal que
algunas partes del rbol de problemas queden reducidas a un pequeo nmero de causas, lo
que puede ser suficiente para tener una idea general de la naturaleza del problema central,
pero insuficiente para desarrollar un modelo de las soluciones que son necesarias. Tambin es
posible que durante el anlisis de objetivos puedan surgir nuevas perspectivas que no se
hubieran considerado previamente en el anlisis de problemas.
Se debe revisar el rbol de objetivos para comprobar que para cada objetivo estn todos los
medios necesarios y suficientes para lograrlo. Para ello se pueden aplicar las preguntas clave
Cmo? y Qu ms?
La pregunta Cmo se logra el objetivo? ayuda a identificar los medios que son necesarios para
alcanzarlo. La pregunta Qu ms hace falta para lograr el objetivo? Ayuda a identificar otros
medios, asegurando que identificamos el conjunto suficiente de situaciones para lograr el
objetivo.
3. Revisar la calidad y consistencia lgica.
Una vez que se ha completado el rbol de objetivos, el ltimo paso consiste en comprobar que
la jerarqua lgica es vlida y que el rbol es coherente. Debe asegurarse que se han incluido
todos los medios complementarios que facilitarn la consecucin de los objetivos, y que se
abarca todo lo necesario y suficiente y no slo lo que es factible.
4. Recomendaciones metodolgicas
Hay unas pocas reglas metodolgicas para llevar a cabo y elaborar un buen rbol de objetivos.
El/la facilitador/a del taller las deber explicar brevemente a los participantes y ayudarles a
utilizarlas durante el taller.
Ser especfico.
Los objetivos deben establecerse en trminos especficos, describiendo claramente cul es la
situacin concreta a conseguir, y a quin va a beneficiar. Si el objetivo es demasiado ambiguo,
es difcil comprender cul es el cambio a lograr e identificar qu se necesita para producirlo. Es
importante tener presente que el rbol de objetivos es una herramienta de comunicacin. En el
contexto de un taller de planificacin, los participantes pueden a veces sintetizar y resumir
complejas declaraciones en pocas palabras, lo cual es aceptable siempre y cuando el facilitador
se asegure de que el rbol final recoge todos los detalles.
Ejemplo
Formulacin de objetivos incorrecta:
Los lideres sindicales reciben formacin
Tal y como se afirma, el objetivo es impreciso acerca de quines son
exactamente esos lderes, de qu cuales sindicatos, y qu tipo de formacin
van a recibir.
Formulacin de objetivos correcta:
Los dirigentes de los sindicatos del sector agrcola reciben
formacin sobre planificacin estratgica
Este objetivo es especfico, al indicar la formacin particular a obtener y qu
grupo es el que la va a recibir. Al ser especfico, es posible identificar cules
son los medios necesarios y suficientes para conseguirlo.
Formular los objetivos como situaciones positivas alcanzadas
Lo que importa los proyectos son los resultados, es decir, los cambios reales observables que
logran. Establecer los objetivos en trminos de situaciones alcanzadas enfatiza el enfoque hacia
los resultados. Si los objetivos se redactan como actividades, el nfasis se sita en el proceso y
no en el resultado final. Este principio general es interpretado de manera diversa por los
diferentes donantes. Algunos exigen que los objetivos se redacten usando el participo, otros
emplean el gerundio, y hay agencias que admiten el infinitivo. Es aconsejable consultar las
normas del donante en cada caso.
Ejemplo
Formulacin de objetivo incorrecta:
Promover acuerdos tripartitos en la Reforma de la
Seguridad Social.
De este modo, cualquier accin para promover los acuerdos tripartitos
(formacin, investigacin, campaas pblicas) puede utilizarse como
justificacin para el objetivo, aunque no conduzca necesariamente a la

adopcin de acuerdos tripartitos.
Formulacin de objetivo correcta:
Los constituyentes llegan a un acuerdo tripartito sobre la
Reforma de la Seguridad Social.
Este objetivo establece claramente el cambio a conseguir, que es un acuerdo
sobre la reforma del sistema de la Seguridad Social con participacin tripartita.
Incluir solo una situacin por objetivo.
Cada objetivo debe expresar slo una situacin positiva. Si se unen dos situaciones en un
solo objetivo, es difcil diferenciar cules son los medios necesarios para conseguir cada
una de ellas, lo cual conduce a un anlisis confuso.
Ejemplo:
Formulacin de objetivo incorrecta:
Mejorada la capacidad de las organizaciones de trabajadores para
disear programas de seguridad y salud en el trabajo, y para
efectuar el seguimiento de su ejecucin en las fbricas textiles
El objetivo se refiere a dos situaciones a) capacidades mejoradas para el diseo y la seguridad
en la salud y en el trabajo, y b) capacidad mejorada para el seguimiento y la evaluacin de esos
programas en las fbricas textiles. Las dos situaciones son independientes. Las organizaciones
pueden haber mejorado la capacidad de disear, independientemente de su habilidad para
efectuar el seguimiento de la ejecucin, y cada situacin requiere medios diferentes para su
consecucin.
Formulacin de objetivos correcta:
Objetivo a:
Las organizaciones de trabajadores han mejorado su compromiso
con el diseo de programas de seguridad y salud en el trabajo.
Objetivo b:
Las organizaciones de trabajadores han reforzado su capacidad de
efectuar el seguimiento de la ejecucin de programas de seguridad
y salud en el trabajo en la industria de la confeccin.
Recomendaciones para el taller de anlisis de objetivos

Lo ms efectivo es realizar el anlisis de objetivos en el mismo taller en que se elabora el
anlisis de problemas. Normalmente la elaboracin del rbol de objetivos suele tomar menos
tiempo que el de problemas pues los participantes ya estarn ms familiarizados con lgica
causal ya no comienzan desde un papel en blanco.
Las mismas recomendaciones del anlisis de problemas sobre el manejo del grupo aplican al
anlisis de objetivos.
Se recomienda comprobar regularmente la calidad y la consistencia lgica durante el desarrollo
del rbol de objetivos. Es mejor corregir errores en el momento que tener que rehacer partes el
rbol ms adelante.

El siguiente es el rbol de objetivos para el ejemplo de Seguridad y Salud en el Trabajo. Los
problemas han sido reformulado en situaciones positivas, asegurando que la lgica medios-fines
es coherente. Se ha incluido un objetivo nuevo (sensibilizacin de diputados y otros grupos
para promover las reformas legales en SST) que no se corresponde con un problema
previamente identificado, pero que se considera como un medio necesario adicional para lograr
las reformas a la legislacin.
rbol de objetivos: Seguridad y Salud en el Trabajo en el sector textil

Impactos
Reducidas las tasas de siniestralidad,
morbilidad y mortalidad en el sector textil
Situacin deseada
La Inspeccin
de SST del
Ministerio de
Trabajo cuenta
personal
calificado
Sector textil mejora su posicionamiento en

los mercados de exportacin.
Mejoradas las condiciones de seguridad y salud en el

trabajo en el sector textil.
Aumentada la eficacia de los

mecanismos de monitoreo y
sancin sobre SST
Jueces
Laborales
mejoran su
conocimiento
sobre la
legislacin
nacional y los
convenios
internacionales
Seguridad Social reduce los costos en

Protocolos y
herramientas
de inspeccin
actualizados
Actualizadas la legislacin sobre

SST en el sector textil
El Ministerio de
Trabajo mejora
su capacidad
tcnica para
proponer
reformas sobre
SST
Diputados y
otros sectores
de inters
sensibilizados
para apoyar las
reformas
legales
La SST no se sita
como una prioridad
prioridades en la
agenda de
polticas del
Ministerio de
Trabajo
Mejorada la capacidad
negociadora de los sindicatos
tienen poca obtener mejoras
sobre SST
Aumenta la filiacin
sindical en el sector
textil
Empresas
obstaculizan
la creacin
de sindicatos
Medios
Los
trabajadores/as
mejoran su
concientizacin
sobre la
importancia de
los sindicatos
Los sindicatos
tiene poca
capacidad de
propuesta
Fortalecidas
las estructuras
organizativas
internas de
los sindicatos
Lderes y
tcnicos clave
mejoran su
formacin
tcnica sobre
SST
Modulo 5. Anlisis de alternativas
MODULO 5
ANLISIS DE ALTERNATIVAS
1. Anlisis de alternativas
Mientras las etapas previas del diseo del proyecto son principalmente analticas y se afrontan con
una perspectiva amplia que incluye todo lo deseable, con el anlisis de alternativas se inician las
etapas del diseo del proyecto enfocadas en lo realizable, en las que se tomarn decisiones acerca de:
Los objetivos que se incluirn y que se excluirn del proyecto,
el alcance del proyecto y,
los resultados especficos que se lograrn.
El anlisis de los objetivos ofrece una imagen de todos los medios necesarios y suficientes para lograr
y sostener un cambio que beneficie a los grupos meta. Pero en casi todos lo casos, un solo proyecto
no podr abordar todo el rbol de objetivos. El equipo de diseo del proyecto con las partes
interesadas debe elegir el rea del rbol de objetivos en que se centrar el proyecto. El anlisis de
alternativas proporciona un mtodo sistemtico para hacer la eleccin buscando maximizar la
contribucin del proyecto a la resolucin del problema, teniendo en cuenta las posibilidades prcticas.
La estrategia a elegir depender de muchos factores tales como la naturaleza del problema; la ventaja
comparativa de la organizacin; las prioridades, debilidades y fortalezas de las partes interesadas; el
contexto poltico institucional y social; el presupuesto del proyecto y los plazos, entre otros. El anlisis
sugerir estrategias diferentes, y en ocasiones contrapuestas para el proyecto, y todas ellas han de
considerarse. Es importante tener la mente abierta y tomar todo esto en consideracin antes de
adoptar una decisin final.
En algunos casos, cuando la situacin es bien conocida y se da el consenso entre las partes
interesadas, la mejor estrategia puede hacerse evidente una vez desarrollado el rbol de objetivos.
Sin embargo, en la mayora de las ocasiones la naturaleza compleja del problema hace difcil dar de
forma intuitiva con la mejor estrategia. Por consiguiente, es necesario llevar a cabo un anlisis
sistemtico, empleando las metodologas adecuadas y con la participacin de todas las partes
interesadas.
Cada alternativa puede beneficiar o afectar a las partes interesadas de diferente manera. Por
consiguiente, el anlisis de alternativas y la seleccin de la estrategia deben efectuarse teniendo en
cuenta como los diferentes grupos podran verse afectados por ellas. Es en extremo recomendable
que la seleccin de estrategia se lleve a cabo con la participacin de las diferentes partes interesadas,
para garantizar que la estrategia del proyecto refleje adecuadamente sus prioridades y necesidades.
2. Identificacin de las alternativas

El primer paso consiste en identificar las diferentes alternativas existentes para conseguir la situacin
deseada.
El rbol de objetivos es muy til para este propsito. Una de las caractersticas distintivas del rbol de
objetivos es que muestra visualmente el conjunto de diferentes alternativas posibles para conseguir
una situacin deseada, ofreciendo consiguientemente una herramienta poderosa para la identificacin
de las diferentes estrategias.
De acuerdo con la lgica medios-fines del rbol de objetivos, cuando se consiguen todos los objetivos
de una de las ramas, se abarca un conjunto coherente de los medios para lograr la situacin deseada.
Consecuentemente, cada una de las ramas medios-fines constituye una opcin alternativa para
alcanzar la situacin deseada.
Debe tenerse en cuenta que la consecucin de cualquiera de las ramas constituye una contribucin
importante hacia la situacin deseada, pero no garantiza completamente por s misma su consecucin
y sostenibilidad. Esto sucede porque las otras ramas del rbol de contienen objetivos son tambin
necesarios. Esta interdependencia entre las ramas ha de ser tenida en cuenta al seleccionar las
alternativas, y ms tarde se incorporar al diseo del proyecto mediante el anlisis de supuestos.
En el ejemplo del proyecto de SST, se observan tres ramas principales en el rbol de objetivos. Estos
tres grupos de objetivos constituyen las tres estrategias alternativas para lograr la situacin deseada.
Conseguir cada uno de ellos se producir a un progreso observable hacia la situacin deseada. El
proyecto puede incluir una o varias de las tres estrategias que muestra el rbol de objetivos.
rbol de objetivos: Seguridad y Salud en el Trabajo en el sector textil





sancin sobre SST
Jueces
Laborales
mejoran su
conocimiento
sobre la
legislacin
nacional y los
convenios
internacionales
La Inspeccin
de SST del
Ministerio de
Trabajo cuenta
personal
calificado
Protocolos y
herramientas
de inspeccin
actualizados
Monitoreo y sancin

El Ministerio de
Trabajo mejora
su capacidad
tcnica para
proponer
reformas sobre
SST
Diputados y
otros sectores
de inters
sensibilizados
para apoyar las
reformas
legales
La SST no se sita
como una prioridad
prioridades en la
agenda de
polticas del
Ministerio de
Trabajo
Mejora de la legislacin
para obtener mejoras sobre SST
Aumenta la filiacin
textil
Empresas
obstaculizan
la creacin
de sindicatos
Los
trabajadores/as
mejoran su
concientizacin
sobre la
importancia de
los sindicatos
Los sindicatos
tiene poca
capacidad de
propuesta
Fortalecidas
las estructuras
organizativas
internas de
los sindicatos
Lderes y
tcnicos clave
mejoran su
formacin
tcnica sobre
SST
Incidencia sindical
3. Valoracin de alternativas y seleccin de la estrategia

Las alternativas deben compararse entre s para elegir cual de ellas puede constituir la mejor
estrategia del proyecto. Para la comparacin entre alternativas es conveniente utilizar una serie de
criterios explcitamente definidos, que permitirn hacer una comparacin sistemtica y rigurosa. Es
conveniente que estos criterios hayan sido acordados con las partes interesadas, pues ello contribuir
a garantizar una comprensin mutua de la estrategia del proyecto, y fomentar la apropiacin y la
sostenibilidad a largo plazo.
No hay una receta estndar para definir el conjunto de criterios a utilizar, dado que ello depender del
tipo de proyecto, de las prioridades y necesidades de las partes interesadas y del contexto. En la
mayora de los casos ser necesario utilizar ms de un criterio, llevando a cabo lo que se conoce como
anlisis multi-criterio.
Suelen utilizarse dos grandes grupos de criterios, los primeros relacionados con la propia organizacin
que ejecuta el proyecto, y los segundos relativos a las partes interesadas y el contexto
Criterios organizacionales
Son criterios relativos a la pertinencia de cada alternativa con las capacidades y objetivos de la
organizacin. Ayudan a asegurar que la estrategia elegida se corresponda con el mandato de la
organizacin y con lo que sabe hacer. Como principio general, todo proyecto debera satisfacer estos
criterios, pues de otra manera la organizacin estara dedicando sus esfuerzos a algo para lo que no
est preparada o que no se corresponde con su mandato.
Los criterios de tipo organizacional son los siguientes:
Coherencia de la alternativa con las polticas, estrategias y programas que tenga la

organizacin. Se trata de valorar como encaja cada alternativa con los objetivos superiores de
la organizacin. Las alternativas que sean altamente consistentes con los objetivos
organizacionales tendrn preferencia sobre aquellas que supongan dispersar los esfuerzos en
otras direcciones.
Vnculos y sinergias con otros programas y proyectos que la organizacin ya tenga en

marcha. Si la organizacin ya tiene en ejecucin programas y proyectos que coinciden con los
objetivos de una alternativa, es probable que se puedan aprovechar sinergias que refuercen
las probabilidades de xito. Sern preferibles las alternativas en las que se pueda establecer
sinergias con otros proyectos en marcha.
El valor aadido de la organizacin en trminos de capacidad, experiencia, conocimiento

adquirido e influencia. Habr reas que la organizacin ya venga trabajando y en las que haya
acumulado un bagaje que la site en una posicin de ventaja. Las alternativas que
correspondan con stas reas sern preferibles sobre aquellas en las que la organizacin
tenga poca o ninguna experiencia.
En general los criterios de tipo organizacional son altamente discriminatorios. Es decir, si una
alternativa no cumple alguno de ellos debera ser descartada de la estrategia del proyecto, o a lo
sumo ocupar un lugar secundario. No tiene mucho sentido que una organizacin se aventure en un
proyecto que no se corresponde con sus objetivos, que no guarda relacin con las acciones que tiene
en curso o para el que no una ventaja comparativa clara.
Criterios sobre las partes interesadas y el contexto

Hay un amplia lista de criterios posibles que se pueden emplear, y debe meditarse con cuidado cuales
son los que aplicarn a cada caso. Unos criterios pueden ser esenciales en un caso y poco relevantes
en otro.
A continuacin se ofrece una lista de criterios posibles que pueden emplearse a la hora de valorar las
diferentes alternativas. El equipo de diseo del proyecto, en consulta con las partes interesadas, debe
elegir los criterios que mejor se apliquen a cada proyecto. Esta lista no es exhaustiva y un proyecto
puede incluir otros criterios que no se encuentren entre los descritos a continuacin.
Correspondencia con las prioridades de las partes interesadas.

Las prioridades y necesidades de las partes son uno de los principales principios rectores del
diseo del proyecto. Cada alternativa se ajustar en grado diferente a las prioridades e
intereses de las partes interesadas. Deben preferirse alternativas que se contribuyan a
resolver las prioridades y necesidades sustantivas de las partes interesadas. Sin embargo,
esto no siempre ser algo directo pues las partes interesadas pueden tener intereses
contrapuestos. El anlisis de partes interesadas ayuda a valorar las alternativas respecto a
este criterio, y en general debern preferirse alternativas que se correspondan con las
prioridades e intereses de los grupos metas y otras partes interesadas importantes para el
proyecto.
Beneficios para grupos particulares.

Las diferentes estrategias producen distintos beneficios diferentes para cada grupo. Por
ejemplo, las estrategias que se centran en desarrollar la capacidad institucional benefician
directamente a las organizaciones, mientras que las estrategias enfocadas hacia la accin
directa tienen un impacto mucho ms directo sobre los beneficiarios finales. El anlisis de la
situacin, particularmente el anlisis de las partes interesadas, ofrece informacin valiosa para
esos criterios. Debern priorizarse alternativas que se impliquen mayores beneficios para los
grupos meta.
Contribucin a la creacin de capacidad.
La capacidad para sostener los cambios es clave para garantizar que los resultados sean
apropiados por los grupos metas y sean sostenibles a largo plazo. El efecto que cada
estrategia tendr en trminos de crear capacidad es otro criterio muy pertinente en muchos
proyectos. El anlisis de las partes interesadas, complementado con el anlisis DAFO, ofrece
las bases para valorar las alternativas respecto a este criterio.
Viabilidad.
La viabilidad se refiere a las posibilidades prcticas para poder ejecutar el proyecto. Hay
muchos factores que afectan a la ejecucin del proyecto y segn el caso, unos pueden ser
ms importantes que otros. Los factores ms decisivos para la viabilidad son:
Criterios sociales los cuales pueden incluir criterios relacionados con la distribucin
de los costes y beneficios entre las partes interesadas, la perspectiva de gnero,
factores socioculturales, el compromiso y motivacin locales.
Criterios medioambientales, tales como los efectos sobre el medio ambiente, el
impacto y el coste medioambiental versus beneficios de cada alternativa. Estos
criterios solo son importantes en proyectos que impliquen intervencin en el medio
ambiente, como los proyectos de creacin de infraestructuras o los productivos.
Criterios tcnicos incluyen la capacidad local de emplear y mantener la tecnologa
que introduzca el proyecto, la utilizacin de recursos locales, la dependencia exterior
en materia de tecnologa, etc.
Criterios institucionales se refieren a la capacidad institucional de las parte
interesadas para emplear los productos y obtener objetivos inmediatos. La viabilidad
institucional es vital y requiere un anlisis cuidadoso. La viabilidad institucional
depende de diferentes factores, con frecuencia complejos, tales como la capacidad
tcnica de las partes, su estructura y cultura organizativa, el apoyo poltico, y el

ambiente institucional en el cual los grupos meta operan, entre otros.
Criterios econmicos se refieren a temas como la efectividad del rendimiento
econmico y del coste. En proyectos grandes y complejos, puede ser necesario un
anlisis completo de costes-beneficios.
Criterios financieros referidos a los costes, la viabilidad financiera, costes y
beneficios financieros, capital y costes operacionales, incluyendo asimismo la
capacidad local de hacer frente a los costes recurrentes.
En la prctica el equipo de diseo del proyecto se encontrar con que cada alternativa satisface de
manera desigual los diferentes criterios. Ser necesario llevar a cabo un anlisis integral del conjunto
de criterios para poder llegar a un juicio comparativo de las alternativas. Para ello existen
herramientas cualitativas y cuantitativas que se pueden utilizar, cada una con sus fortalezas y
debilidades.
Los mtodos cuantitativos estn basados en el uso de escalas numricas para valorar las alternativas.
Su principal ventaja es que son potentes para manejar mltiples criterios utilizando estadsticos.
Empleando la misma escala, pero asignando diferentes pesos a los criterios, los mtodos cuantitativos
pueden distinguir la importancia diferente entre los criterios. Su principal debilidad reside en que
pueden dar resultados excesivamente simplificados que pasen por alto factores esenciales para el
xito del proyecto. Por ejemplo, una estrategia que obtiene una baja puntuacin en su contribucin a
los objetivos de la organizacin, pero recibe una puntuacin alta en otros factores menos esenciales,
aparentemente tiene una buena nota, aunque el hecho de que no cumpla con ese primer criterio
debera ser motivo de descalificacin como alternativa.
Los mtodos cualitativos utilizan un enfoque no numrico en la valoracin de las alternativas. Son ms
holsticos y frecuentemente ms apropiados para la naturaleza cualitativa de los proyectos que
emprenden las organizaciones sindicales.
La matriz de anlisis de alternativas

La matriz de anlisis de alternativas es una herramienta que puede emplearse para comparar
alternativas utilizando mtodos cualitativos o cuantitativos. Consiste en una matriz que contiene las
alternativas en las filas y los criterios en las columnas. En cada casilla se anota la valoracin de la
alternativa respecto al criterio correspondiente. Una columna final sirve para la valoracin global de
cada alternativa
Matriz de anlisis de alternativas
Criterios
Valoracin
global
Alternativas
Criterio 1
Criterio 2
Criterio 3
Alternativa 1
Alternativa 2
Alternativa 3
En el caso de utilizarse una valoracin cuantitativa, a cada alternativa se les asigna una puntuacin
numrica. Las escalas normalmente utilizadas van de 1 a 5 o de 1 a 10, y a cada criterio se le pueden
aplicar diferentes ponderaciones. La puntuacin total de la alternativa es el resultado de sumar los
valores obtenidos en todos los criterios, multiplicados por su respectivo factor de ponderacin. Se
elige la estrategia o estrategias que tengan mayor puntuacin.
La matriz puede emplearse tambin para la valoracin cualitativa. En este caso, en lugar de valores
numricos, las alternativas se puntan empleando una escala ordinal del tipo:
Bajo (B) si la alternativa no cumple el criterio;
Medio (M) si la alternativa cumple medianamente el criterio;
Alto (A) si la alternativa cumple totalmente el criterio.
En cada casilla se anota la valoracin de la alternativa respecto al criterio, incluyendo una breve
explicacin de los puntos fuertes y dbiles encontrados. La seleccin de la mejor alternativa (o
alternativas) se hace examinando de manera integral los resultados para cada alternativa sopesando
las fortalezas y debilidades de cada una. Esto exige una discusin en profundidad del equipo de
diseo con la participacin de las partes interesadas.
Las matrices de anlisis son una herramienta de apoyo a la toma de decisiones. Facilitan la
comparacin de las alternativas entre s de forma sistemtica, identificando los elementos crticos
(positivos y negativos) de cada alternativa y dando rigor a la eleccin. Si el anlisis de alternativas
est bien hecho, las peores alternativas calificarn bajo y las buenas puntuarn alto. Sin embargo la
decisin final ha de tomarla el equipo de diseo teniendo en cuenta toda la informacin generada
durante las etapas anteriores de la formulacin.

En la tabla de la pgina siguiente se muestra el anlisis de alternativas llevado a cabo para el proyecto
de seguridad y salud en el trabajo en el sector textil. Se utilizaron cuatro criterios de valoracin bajo
un enfoque cualitativo: la relacin de la alternativa con los objetivos del sindicato, el valor aadido del
sindicato para lograr los objetivos de la alternativa, los beneficios que cada alternativa traera a los
grupos metas y la viabilidad
La alternativa mejora del monitoreo y la sancin qued descartada por el poco valor aadido de las
organizaciones sindicales y su escasa viabilidad. Igualmente la alternativa de mejora de la legislacin
queda fuera de las capacidades de las organizaciones sindicales, si bien se vio conveniente incluir en
el proyecto acciones de sensibilizacin y cabildeo con las autoridades del Ministerio de Trabajo y los
diputados para crear un ambiente favorable para la reforma legislativa.
La alternativa que claramente destac respecto a la mayora de los criterios fue la de incidencia
sindical, que fue la seleccionada.
Ejemplo: la matriz de anlisis de alternativas para el proyecto de SST

Criterios
Alternativas
Valoracin global
Relacin con objetivos
del sindicato
1.Monitoreo y
sancin
Viabilidad
ALTA
MEDIA
ALTA
MEDIA.
MEDIA
Los sindicatos del sector

llevan tiempo
reclamando un
endurecimiento de las
sanciones. En la
Asamblea General de la
confederacin del sector,
incluyeron la reforma de
la ley como una
prioridad.
Los sindicatos tienen

muy poca experiencia de
trabajo con el sector
judicial, y hay otras
instancias especializadas
en formacin judicial. Sin
embargo tienen
experiencia promoviendo
reformas legales a travs
de los mecanismos de
dilogo social.
La reforma de la
legislacin y la subida de
las sanciones tendra un
impacto muy directo en
la mejora de las medidas
de SST, segn
demuestran las
experiencias de otros
pases de la regin.
Hay grupos polticos y

sociales que estn
anuentes a la reforma de
la legislacin, con los
que sera posible aliarse.
Si bien el objetivo de mejorar la

formacin de los jueces queda fura
del alcance de los sindicatos, se
considera realista y pertinente
promover la reforma de la legislacin.
Sera importante para ello las
organizaciones sindicales se
fortalecieran en el tema.
La mejora de la
inspeccin de trabajo es
una demanda reiterada
de los sindicaos al
Ministerio de Trabajo,
que han planteado en
numerosos foros
2. Reforma de la
legislacin
Valor aadido
Beneficios para grupos

meta
La creacin de
capacidades tcnicas de
la inspeccin de trabajo
no es un rea
responsabilidad de
accin de las
organizaciones
sindicales, sino del
propio Ministerio de
trabajo
Una inspeccin ms
eficaz es esencial para la
mejora del cumplimiento
de la normativa de
seguridad y salud en el
trabajo en el sector textil
Sin embargo con el

sector judicial los
sindicatos no mantienen
una relacin muy fluida.
Las organizaciones
sindicales no tienen
capacidad tcnica ni
herramientas en materia
de inspeccin del trabajo
La mejora de las capacidades de la

inspeccin de trabajo es un rea de
responsabilidad el Ministerio de
Trabajo, no de los sindicatos, que no
estn especializados en el tema.
ALTO
MEDIO
MEDIA
MEDIA
MEDIA
Como se ha comentado
para la primera
Los sindicatos tienen

experiencia en promover
La reforma de la
legislacin mostrar sus
Hay grupos polticos y

sociales que estn
La reforma de la legislacin cuenta

con la disposicin favorable de
Criterios
Alternativas
Valoracin global
Relacin con objetivos
del sindicato
alternativa, la reforma de
la legislacin es una
prioridad en la agenda de
los sindicatos
4. Incidencia
sindical
Valor aadido
Beneficios para grupos

meta
Viabilidad
reformas legislativas. En
ocasiones anteriores han
logrado cambios
mediante campaas de
sensibilizacin, lobby con
grupos de presin y
movilizacin social
impactos en el medio
plazo, y su efectividad
depende de los medios
que las instituciones
pongan para su
cumplimiento
anuentes a la reforma de
la legislacin, con los
que sera posible aliarse.
algunos sectores clave, como

algunos sectores empresarios y
grupos polticos.
Los empresarios estn

anuentes a discutir una
reforma de la legislacin
sobre SST
Debe convencerse a las autoridades

del Gobierno y a cmaras
empresariales todava renuentes.
ALTO
ALTO
ALTA
MEDIA
ALTA
Las organizaciones
sindicales tienen entre
sus prioridades la mejora
su capacidad de
negociacin con los
empleadores
Los sindicatos del sector

textil pueden aprovechar
la experiencia de las
organizaciones
sindicales de otros
sectores en negociacin
con los empleadores y
en aumento de la
afiliacin sindical
La mejora de la
capacidad de
negociacin de los
sindicatos se traducir a
medio plazo en mejoras
en las condiciones de
seguridad y salud que los
trabajadores van a tener.
Las debilidades
organizativas y de
capacidad tcnica que
tienen las organizaciones
sindicales pueden ser un
obstculo para la
viabilidad del proyecto.
La alternativa cumple bien todos los

criterios. Debe tenerse en cuenta la
necesidad de incluir un componente
de creacin de capacidad tcnica.
Anlisis de alternativas: Seguridad y Salud en el Trabajo en el sector textil





sancin sobre SST
Jueces
Laborales
mejoran su
conocimiento
sobre la
legislacin
nacional y los
convenios
internacionales
La Inspeccin
de SST del
Ministerio de
Trabajo cuenta
personal
calificado
Protocolos y
herramientas
de inspeccin
actualizados

El Ministerio de
Trabajo mejora
su capacidad
tcnica para
proponer
reformas sobre
SST
Diputados y
otros sectores
de inters
sensibilizados
para apoyar las
reformas
legales
La SST se sita
como una prioridad
prioridades en la
agenda de
polticas del
Ministerio de
Trabajo
Descartado
para obtener mejoras sobre SST
Aumenta la filiacin
textil
Empresas no
obstaculizan
la creacin
de sindicatos
Los
trabajadores/as
mejoran su
concientizacin
sobre la
importancia de
los sindicatos
Los sindicatos
tiene poca
capacidad de
propuesta
Fortalecidas
las estructuras
organizativas
internas de
los sindicatos
Lderes y
tcnicos clave
mejoran su
formacin
tcnica sobre
SST
Alternativa seleccionada
MODULO 6
ELABORACIN DE LA MATRIZ DE
PLANIFICACIN
1. Formulacin del proyecto

La formulacin del proyecto es la etapa en la que se define lo que el proyecto va a hacer y
como lo va a hacer. La estrategia seleccionada se traduce en una estructura de recursos,
actividades y productos necesarios para alcanzar los objetivos elegidos. La formulacin tiene
en cuenta los factores que pueden afectar la ejecucin del proyecto y crea la base para el
seguimiento y evaluacin del proyecto.
La matriz de planificacin del proyecto

La Matriz del Marco Lgico (o matriz de planificacin) es la herramienta que se utiliza para la
formulacin del proyecto con el Enfoque del Marco Lgico. Resume los elementos principales
del proyecto y muestra como estn relacionados entre s.
El marco lgico permite comprender de un vistazo la lgica del proyecto y responder a:
Por qu se lleva a cabo un proyecto (Objetivo de desarrollo y los objetivos inmediatos)
Qu se espera del proyecto ofrezca (Productos)
Cmo el proyecto va a producir sus productos/resultados (Actividades)
Qu factores externos son cruciales para el xito del proyecto (Supuestos)
Cmo podemos medir el xito (Indicadores)
Dnde encontraremos los datos que se requieren para alcanzar el xito (Medios de
verificacin)
A continuacin se muestra una matriz de marco lgico tpica. Los trminos pueden variar, sobre
todo los utilizados para el objetivo de desarrollo (tambin llamados objetivo general, impacto,
fines, etc) y los objetivos inmediatos (tambin llamados objetivos especficos, efectos directos,
propsitos, etc.). En este manual se adoptar la terminologa utilizada por la OIT. Cuando se
redacte un proyecto, es recomendable familiarizarse con la terminologa que utiliza el donantey
las posibles variantes en la matriz de planificacin. Por ejemplo, hay agencias que incluyen filas
adicionales para ms niveles de objetivos.
Matriz de planificacin del proyecto (Marco Lgico)

Componente del
proyecto
Indicadores
Medios de
verificacin
Supuestos
Objetivo de desarrollo
Indicadores de
Impacto
Fuentes y medios de
informacin para medir
los indicadores de
impacto
Factores fuera
del control del
proyecto que
influyen en que
el impacto
perdure
Fuentes y medios de
los indicadores de
desempeo
Factores fuera
del control del
proyecto que son
necesarios para
que el objetivo
inmediato
conduzca al
objetivo de
desarrollo
Fuentes y medios de
los indicadores de
proceso
Factores fuera
del control del
proyecto que son
necesarios para
que con los
productos se
logren los
objetivos
inmediatos
Costes
Factores fuera
del control del
proyecto que son
necesarios para
que con las
actividades se
obtengan los
productos
Es el cambio global al
que el proyecto espera
contribuir en el largo
plazo.
Objetivos inmediatos
Son las situaciones
concretas que el
proyecto va a producir a
su finalizacin
Productos
Son los bienes o
servicios que el
proyecto va a entregar
Actividades
Las acciones que el
proyecto realiza para
obtener los productos
Permiten comprobar la
contribucin del
proyecto al objetivo de
desarrollo
Indicadores de
desempeo
Permiten comprobar el
logro de los objetivos
inmediatos
Indicadores de
proceso
Permiten comprobar si
se estn obteniendo los
productos
Recursos
La lgica vertical
La lgica vertical muestra la conexin que hay entre los distintos elementos de la cadena de
resultados del proyecto, mediante las siguientes relaciones:
Si los recursos necesarios estn disponibles y se dan ciertas condiciones previa,

entonces se realizan las Actividades
Si se llevan a cabo las actividades y se cumplen cierto supuestos de gestin fuera del
control del proyecto, entonces se obtienen los Productos.
Si los productos se obtienen y se cumplen ciertos supuestos de implementacin que
estn fuera del control del proyecto, entonces se alcanzan los Objetivos inmediatos.
Si se logran los objetivos inmediatos y se dan ciertos supuestos de desarrollo fuera del
control del proyecto, entonces se contribuir al objetivo de desarrollo
Si se contribuye al objetivo de desarrollo y se cumplen ciertos supuestos de impacto,

entonces los cambios se mantendrn.
La lgica horizontal
Tambin llamada lgica de comprobacin, es la relacin que hay entre cualquier elemento de la
cadena de resultados (objetivo de desarrollo, objetivo inmediato, productos o actividades), los
indicadores que servirn para medirlos, y las fuentes de verificacin de donde se obtendr la
informacin. Se puede expresar as:
Todo resultado se comprobar mediante uno o varios indicadores que se medirn a travs
de fuentes de verificacin especficas.
Pasos en la planificacin del proyecto

Los pasos para construir el marco lgico incluyen:
1. Establecimiento de la lgica interna
a. Formulacin de objetivos
b. Definicin de indicadores
c.
Formulacin de productos
d. Enumeracin de actividades
2. Establecimiento del contexto externo: supuestos
3. Comprobacin y revisin de la lgica del proyecto
El marco lgico clarifica la cadena de resultados del proyecto, define los indicadores para medir
el progreso e identifica los factores externos y supuestos que en ltimo extremo determinarn
su xito. Es una herramienta que aade transparencia al proceso, y que resume la interaccin y
el anlisis que se han llevado a cabo en las etapas previas del diseo de proyecto.
El marco lgico tambin aporta un vnculo entre el diseo y la implementacin, relacionando la
cadena de resultados del proyecto con el sistema de seguimiento y evaluacin a travs de los
indicadores. Analizando el progreso utilizando indicadores cuidadosamente definidos y
establecidos de forma consensuada se obtienen unas bases claras para monitorear el progreso
hacia la consecucin de los resultados.
Debe recordarse, que el marco lgico no es un fin en s mismo, sino el producto de un proceso
de planificacin conducido por los usuarios y orientado a los objetivos. La matriz del marco
lgico raras veces produce buenos resultados si no va precedida un cuidadoso anlisis de la
situacin, objetivos y de las partes interesadas. El proceso de participacin en la formulacin de
un marco lgico es tan importante como la matriz del marco lgico resultante.
2. Formulacin de la cadena de resultados

El primer paso en la preparacin del marco lgico consiste en definir los objetivos a partir de la
estrategia seleccionada.
La estrategia seleccionada se corresponde con uno o ms grupos de objetivos en el rbol de

objetivos. Ha de recordarse que el trmino objetivo en el rbol de objetivos se refiere a
situaciones positivas que deben conseguirse y mantenerse como medios necesarios y
suficientes para conseguir una determinada situacin deseada.
El objetivo de desarrollo (OD)

El objetivo de desarrollo es el cambio a largo plazo al que el proyecto aspira a contribuir. El
objetivo de desarrollo va ligado a resultados a un nivel superior en el rbol de objetivos, y se
trata de un resultado al que el proyecto contribuye significativamente, pero es algo que el
proyecto no puede producir por s solo. El objetivo de desarrollo no se materializa mientras el
proyecto est en marcha, y probablemente dependa de los resultados de otros proyectos e
intervenciones.
El objetivo de desarrollo corresponde al objetivo situado sobre el conjunto de objetivos de la
alternativa seleccionada. Todos los objetivos de la alternativa son necesarios para alcanzar el
objetivo de desarrollo, pero tambin se necesitan otros objetivos que no estn incluidos en la
alternativa. Por tanto, la alternativa puede contribuir al objetivo de desarrollo, pero no es
suficiente para garantizarlo completamente.
Cuando la alternativa seleccionada la forman un conjunto completo de objetivos, comenzando
directamente desde debajo de la situacin deseada, entonces sta se corresponde con el
objetivo de desarrollo. Como principio general, el objetivo ms elevado de la alternativa
seleccionada debe hallarse directamente ligado a la situacin deseada, o estar a corta distancia
por debajo de ella en el rbol. Si el objetivo ms elevado de la alternativa est muy por debajo
de la situacin deseada, ello implica que la alternativa tiene poca influencia en el logro de la
situacin deseada.
Objetivo inmediato (OI)

El objetivo inmediato del proyecto es el cambio especfico que se espera que ofrezca el
proyecto su finalizacin. El objetivo inmediato del proyecto est relacionado con el problema
central y en consecuencia est asociado a la poblacin meta. Puede definirse a partir del
objetivo que est en el nivel superior de la alternativa seleccionada.
Los cambios definidos en el objetivo inmediato son cambios en:
grupos meta, en trminos de capacidad, calidad de los servicios ya existentes o en los

nuevos, etc. o;
El contexto en el que operan los grupos meta, como la poltica, la legislacin, o la

informacin, etc.
El objetivo inmediato debe ser alcanzable durante la duracin del proyecto. Es el resultado
deseado por las partes interesadas. Por consiguiente entra dentro de su responsabilidad y
competencia. El proyecto comparte esta responsabilidad con el grupo meta.
Por ejemplo, en un proyecto para la reforma del marco legal de la negociacin colectiva, el
objetivo de desarrollo es la mejora de las condiciones laborales de las que disfrutarn los
trabajadores como resultado de la adopcin de la negociacin colectiva. La negociacin
colectiva es un medio importante para la mejora de las condiciones laborales, pero stas
tambin necesitan de otros resultados para ser sostenibles a largo plazo, como son los normas
adecuadas de salud y seguridad, salarios adecuados, etc.
En este ejemplo, el objetivo inmediato es la adopcin de un marco legal mejorado para la
negociacin colectiva. La adopcin de la legislacin nacional es una responsabilidad nacional y
por lo tanto, queda fuera de la responsabilidad de un proyecto de cooperacin. Sin embargo el
proyecto es responsable de la entrega de ciertos productos (capacitacin, metodologas,
propuestas de reforma) que las partes interesadas utilizarn para llevar a cabo la reforma del
marco legal.
La relacin lgica entre el objetivo inmediato y el objetivo de desarrollo debe ser clara y
consistente. La relacin causal ha de estar basada en la experiencia previa de otros proyectos
en contextos comparables.
La formulacin de objetivos inmediatos debe seguir algunas reglas:
Significativo: El objetivo inmediato debe referirse a un resultado significativo
relacionado lgicamente con el objetivo de desarrollo.
Especficos: El resultado a conseguir debe estar explicado de forma clara y concisa, y

el grupo al que afecta debe estar definido.
Describir cambios: El objetivo inmediato debe describir una situacin a lograr, no una
actividad.
Referirse a un solo resultado: El objetivo inmediato debe hacer referencia

nicamente a un resultado. Si el proyecto incluye ms de un resultado, entonces hay
que plantear varios objetivos inmediatos. En caso contrario, los medios para conseguir
cada resultado se confundiran unos con otros, dando como resultado una estructura de
proyecto confusa.
Formulacin de productos y actividades

Los productos son lo que el proyecto entrega, como puede ser capacitacin; propuestas de
legislacin o de polticas; metodologas; informacin; sensibilizacin sobre algn tema, etc. Un
producto es un bien o servicio que el proyecto entrega a los destinatarios directos, a fin de
conseguir los objetivos inmediatos. Son los medios suficientes y necesarios para conseguir
objetivos inmediatos, siempre que se cumplan los supuestos. Las actividades son las acciones
que el proyecto lleva a cabo para producir los productos. Los productos y las actividades deben
ser coherentes con la lgica medios-fines establecida en el rbol de objetivos.
Aunque los productos y actividades surjan de los medios identificados el anlisis de objetivos,
no se pueden obtener directamente tomando los objetivos que se hallen bajo el objetivo
inmediato en el rbol de objetivos y situndolos en la matriz del marco lgico. En lugar de esto,
es necesario considerar el conjunto de objetivos con el fin de determinar qu productos puede
obtener el proyecto y qu actividades se requieren para hacerlo. Tanto los productos como las
actividades deben ser realistas y alcanzables.
2. Definicin de indicadores
Los indicadores son la prueba observable que determina si un cambio est o no sucediendo. En
los proyectos, los indicadores se emplean para confirmar si el proyecto est produciendo los
resultados esperados.
Existen indicadores para cada nivel de la cadena de resultados. Los indicadores del objetivo de
desarrollo se llaman indicadores de impacto. Para los objetivos inmediatos se llaman
indicadores de desempeo, y los indicadores de los resultados se conocen como indicadores de
proceso. El uso de los insumos y recursos suele ser suficiente como indicador de las
actividades. Con la adopcin de la Gestin Basada en Resultados, nivel ms importante en la
planificacin es el de los objetivos inmediatos, pues muestran lo que el proyecto ha conseguido
(los cambios concretos para los grupos meta que ha producido el proyecto). Por tanto, debe
ponerse el mximo cuidado en los indicadores de desempeo.
A su vez, los indicadores de productos muestran lo que el proyecto est haciendo (los bienes y
servicios que entrega). Este tipo de indicadores son tiles para la gestin del proyecto, pues
ayudan a comprobar como avanza el proceso de ejecucin.
Cada donante tiene sus exigencias respecto a los niveles de indicadores que deben incluirse en
la matriz de planificacin. Algunas agencias requieren indicadores de para productos, e incluso
para actividades.
Los indicadores tienen dos componentes principales:
El hecho observable que servir para constatar el logro del resultado.
La meta que se espera que alcance el indicador en un momento determinado para

medir si el resultado se esta consiguiendo de forma satisfactoria. Las metas pueden
definirse tanto para el fin del proyecto como para perodos intermedios.
Por ejemplo consideremos un proyecto de promocin del dilogo social con el siguiente objetivo
inmediato:
Las organizaciones de trabajadores mejoran sus capacidades para la negociacin

colectiva a travs del dilogo social
Para elaborar un indicador para este resultado, primero es necesario identificar un hecho
observable que pueda usarse como prueba de que el objetivo se ha conseguido. Una posibilidad
es observar lo que ocurre con los acuerdos colectivos. El modo en el que se negocian los
convenios colectivos aporta pruebas de la mejora en la capacidad de las organizaciones de
trabajadores para la negociacin colectiva. Por tanto, un posible indicador puede ser observar si
los convenios colectivos mejoran con el proyecto.
El paso siguiente en la elaboracin del indicador es identificar la meta, que podr ser
cuantitativa o cualitativa. Segn lo anterior, dos posibles indicadores seran:
Indicador cuantitativo. Al menos x acuerdos colectivos nuevos firmados empleando el
mecanismo de dilogo social establecido por el proyecto
Indicador cualitativo: Los nuevos acuerdos colectivos se desarrollan mediante el mecanismo

de dilogo social establecido por el proyecto.
Caractersticas de un buen indicador

Los indicadores deben seguir determinados criterios, conocidos como criterios SMART, para que
su diseo sea adecuado. Es importante subrayar que los criterios SMART para los indicadores
slo tienen sentido si los propios objetivos inmediatos son tambin SMART.
Los criterios SMART son los siguientes:
ESpecfico: Los indicadores tienen que ser especficos y estar relacionados con las
condiciones que el proyecto pretende modificar. Tambin deben evitar variaciones en
las mediciones debidas a influencias externas. Por ejemplo, la cantidad de materiales
de capacitacin entregados, no es un buen indicador del nivel de conocimientos y
habilidades alcanzadas.
Medible: Un indicador debe ser medible cuantitativamente (numricamente) o

cualitativamente (verificable mediante los acuerdos intersubjetivos). Los indicadores
cuantificables tienden a ser los preferidos porque son precisos, se pueden agregar, y
permiten posteriores anlisis estadsticos de los datos. Sin embargo, los indicadores
cualitativos son mejores para captar aquellos cambios complejos que son difciles de
poner en trminos cuantitativos. Por ejemplo, puede haber dificultades para cuantificar
proyectos que se centran especficamente en objetivos de creacin de capacidad, ya
que stos son difciles de cuantificar, y en ese caso podran usarse indicadores
cualitativos.
Asequible: El indicador (o la informacin) debe ser asequible a un coste razonable,
usando el conjunto apropiado de mtodos tanto en las lneas de base como en los
perodos intermedios, y al final del proyecto.
PeRtinente: Los indicadores deben ser pertinentes con respecto al objetivo al que
conciernen y para las personas que usarn los datos. Las partes interesadas deben
compartir la interpretacin de las mediciones del indicador y los criterios de xito
Temporalment deTerminados: Debe establecerse el valor esperado del indicador para
el fin del proyecto y para las etapas intermedias. Los indicadores tienen que recopilarse
y presentarse a su debido tiempo, para que puedan ayudar en las decisiones de la
gestin del proyecto. No ofrece ventaja alguna medir los indicadores solo en el final del
proyecto. Pueden ayuda a identificar lecciones aprendidas, pero la informacin llegar
demasiado tarde para que se pueda corregir el rumbo del proyecto.
Tipos de indicadores
Existen dos clasificaciones principales de indicadores. La primera considera cmo se vincula el

indicador con resultado. De acuerdo con esta categora, los indicadores pueden ser directos o
indirectos.
Indicadores directos tienen una relacin directa y unilateral con el objetivo. Un ejemplo de
este tipo de indicador sera la tasa de desempleo para un objetivo relacionado con la creacin
de empleo, o para un objetivo de reforma legal, el estado de elaboracin de una ley. Son
preferibles los indicadores directos porque son muy especficos y pertinentes y se recomienda
su uso tan a menudo como sea posible. En algunos casos pueden ser costosos de medir (por
ejemplo, las tasas de desempleo requieren costosos informes de tipo estadstico).
Indicadores indirectos (proxies) miden variables asociadas a una situacin que fluctan en
la misma direccin que el objetivo. Por ejemplo, el consumo de los hogares es un indicador
indirecto de ingreso familiar. Los indicadores indirectos son menos especficos debido a que
pueden interferir factores externos y dar lugar a una lectura incorrecta del indicador. Por
ejemplo, una familia puede decidir ahorrar en lugar de aumentar su consumo. En este caso, el
uso del consumo como un indicador de los ingresos familiares podra llevar a una estimacin a
la baja.
Los indicadores indirectos son adecuados cuando no es factible contar con indicadores directos,
o para complementarlos. En ambos casos, el empleo de indicadores indirectos requiere una
conceptualizacin muy clara, as como tener en cuenta en que condiciones el indicador es
vlido. Cuando se usan indicadores indirectos se recomienda incluir ms de uno con el objeto
de poder triangular y asegurar que se obtiene informacin vlida.
Tipos de indicadores
Tipo
Aspecto clave
Directo Tiene una

relacin directa con el
objetivo.
Mejor garanta de
viabilidad y fiabilidad
Ejemplos
Tasa de desempleo
(creacin de empleo)
Estado de elaboracin de
una ley (reforma legal)
Indirecto (proxy)
Guarda relacin con la
una situacin
vinculada al objetivo
Los factores
externos pueden
interferir
Aceptable si los
indicadores directos
no son viables
Puede
complementar a los
indicadores directos
Consumo (para un
objetivo de mejora de los
ingresos)
Los indicadores cuantitativos son indicadores que se expresan mediante datos numricos.
Son los que se prefieren habitualmente debido a su validez y precisin, sus posibilidades de
anlisis estadstico (comparaciones en el tiempo y a lo largo de los proyectos) y su poder de
comunicacin. Los indicadores cuantitativos pueden emplear escalas absolutas, como el nmero
de acuerdos colectivos aprobados al amparo de un nuevo mecanismo de dilogo social, o
porcentajes, como el porcentaje de accidentes de trabajo en el sector de la construccin.
Los indicadores cualitativos se basan en datos que no son numricos. Son ms adecuados
para objetivos con una naturaleza cualitativa compleja. Por ejemplo, para el objetivo Los
empresarios estn sensibilizados hacia los derechos de las mujeres en el puesto de trabajo, un
indicador cualitativo sera Nivel de conocimiento de los empresarios sobre las regulaciones de
proteccin de la maternidad. Este indicador puede medirse mediante mtodos cualitativos
como entrevistas y grupos focales con empresarios, o bien mediante el empleo de herramientas
cuantitativas como los estudios de conocimientos, actitudes y prcticas.
El empleo de hitos es otra aproximacin a los indicadores cualitativos. Los indicadores de tipo
hitos se basan en sealar las etapas consecutivas, o hitos, que suceden durante el proceso que
conduce a la consecucin de un objetivo. Con los hitos, el objetivo inmediato se desglosa en los
diferentes pasos que emplean las partes interesadas (no el proyecto) para conseguirlo.
Los hitos son prcticos para mostrar y transmitir la contribucin de un proyecto a un proceso
cualitativo. Por tanto son muy tiles para hacer visible la contribucin de los resultados tpicos
de un proyecto en temas como desarrollo de legislacin, adopcin de polticas, o creacin de
capacidad institucional, por citar unos pocos.
Cuando se usan indicadores tipo hitos es importante tener presente que los hitos deben
referirse a los resultados de las partes interesadas (resultados), y no a los productos o
actividades del proyecto.
El ejemplo siguiente muestra el empleo de indicadores hito:
Objetivo inmediato: Mejoradas las polticas de empleo sobre la base del dilogo social
Indicador: Participacin tripartita en el proceso de elaboracin y aprobacin de las nuevas
polticas.
El grado de elaboracin de una poltica de empleo define el avance hacia la adopcin de una
mejor poltica de empelo. El nivel de participacin tripartita en proceso es un signo del nivel de
dilogo social alcanzado.
Para obtener los hitos, el proceso se desglosa en pasos sucesivos que los constituyentes deben
dar para conseguir la poltica de empleo:
Establecido grupo de trabajo tripartito para la revisin de la poltica de empleo
Borrador de poltica de empleo analizado en el grupo de trabajo.
Los sindicatos entregan sus observaciones a la poltica de empleo
Borrador validado tripartitamente
Poltica de empleo adoptada
Vase como los hitos corresponden a acciones que toman los grupos meta, no a productos del
proyecto. El ltimo hito corresponde con el objetivo inmediato del proyecto.
Tipos de Indicadores
Tipo
Aspecto clave
Ejemplos
Cuantitativo
Los datos son
numricos
Maximiza las
posibilidades de
anlisis estadstico
Ms slido en
trminos de
validez/fiabilidad
Poder de
comunicacin
Ms adecuado
para las reas de
accin de la OIT
(poltica, reforma
legal, creacin de
capacidad)
- CualitativoLos datos son

conceptos no
numricos
Diversos
enfoques para
anlisis cuantitativos
con escalas ordinales
y nominales
Los hitos son
buenos para describir
el proceso
Escalas absolutas el nmero de

acuerdos colectivos aprobados bajo los
nuevos mecanismos de dilogo social
Porcentajes El porcentaje de
accidentes de trabajo en el sector de la
construccin
Cualitativo
Objetivo: Acceso mejorado a los
mecanismos de resolucin de conflictos
Indicador:
El conocimiento de los trabajadores es
la base de los mecanismos de
resolucin de conflictos
Objetivo: Mejoradas las polticas de

empleo sobre la base del dilogo social
Indicador: Participacin tripartita en el
proceso de elaboracin y aprobacin de
las nuevas polticas
Hitos:
Establecido grupo de trabajo

tripartito para la revisin de la
poltica de empleo
Borrador de poltica de empleo

analizado en el grupo de trabajo.
Los sindicatos entregan sus

observaciones a la poltica de
empleo
Borrador validado
tripartitamente
Poltica de empleo adoptada
La mejor estrategia es intentar conseguir una combinacin de indicadores cuantitativos y

cualitativos. Por ejemplo:
Objetivo: Mejora de la formacin vocacional en reas que demande el mercado
laboral.
Indicador 1 (cuantitativo): Porcentaje de jvenes formados que consiguen

un trabajo en su rea de formacin.
Este indicador expresa la efectividad de la formacin vocacional como medio de

mejora del acceso de los jvenes al empleo. Hay que tener en cuenta que el
indicador destaca la importancia de la formacin solo en cuanto a la medicin
de trabajos relacionados con la formacin recibida.
Indicador 2 (cualitativo): Nivel de satisfaccin de los empresarios con los

jvenes formados.
Este indicador cualitativo complementa el anterior recabando la satisfaccin de

los empresarios con los empleados formados. Ofrece una indicacin de la
ventaja competitiva del empleado y, por tanto, de las posibilidades de
permanencia en el empleo a largo plazo.
Los indicadores deben mostrar quin se beneficia del proyecto. Lo ideal sera permitir la
evaluacin de los impactos intencionados y no intencionados en los diferentes grupos sociales y
partes interesadas. Esto requiere la compilacin de informacin de forma separada sobre
hombres y mujeres, de los diferentes grupos tnicos, de los diferentes grupos de edad y de los
diferentes grupos sociales y econmicos.
Recomendaciones para formular los indicadores

Los indicadores son elementos clave en el diseo del proyecto y deben formularse
cuidadosamente. Son esenciales para definir los resultados del proyecto en trminos prcticos,
para garantizar una slida estructura del proyecto y tambin como base para el sistema de
seguimiento y evaluacin. Un conjunto de indicadores incorrectos puede acarrear problemas
durante la ejecucin del proyecto, porque los objetivos del proyecto no estarn claros, o porque
el progreso hacia ellos no podr medirse o, ms frecuentemente, ambas cosas.
Es importante garantizar que los indicadores son SMART y cumplen en su totalidad los
requisitos en funcin de su tipologa (directo/indirecto/cuantitativo/cualitativo) como ya se ha
explicado ms arriba. Adems, hay dos reglas de oro para formular indicadores de objetivos
inmediatos:
Evitar el uso de productos o actividades como indicadores

Los productos y actividades slo expresan lo que aporta el proyecto, y no los cambios que
produce el proyecto. Los cambios dependen de si las partes interesadas emplean los productos
y de qu modo los emplean. Cuando los productos se formulan como si fueran indicadores, se
pierde de vista la perspectiva de los resultados.
Por ejemplo:
Objetivo: Mejora de las capacidades de inspeccin de trabajo en el sector agrcola.
Incorrecto
Nmero de inspectores de trabajo que han recibido formacin sobre los nuevos
protocolos.
La formacin de funcionarios es un producto del proyecto, porque el proyecto

se ocupa directamente del ofrecer la formacin.
Correcto
Nmero de inspectores de trabajo que han recibido formacin que usan los
nuevos protocolos.
Este indicador se refiere a cmo los destinatarios directos (los inspectores de

trabajo formados) hacen uso del conocimiento y la prctica recibidos del
proyecto.
Evitar el uso de objetivos inmediatos como si fueran indicadores

La formulacin de objetivos inmediatos como si se tratara de indicadores lleva a conclusiones
ambiguas que no es posible verificar.
Objetivo: Mejora de los mecanismos de participacin de las organizaciones de

trabajadores en la elaboracin de polticas de empleo.
Incorrecto
Reforzamiento de los mecanismos de dilogo social.
Se trata de un resultado que es una variante del objetivo de proyecto. Como

tal, no puede medirse directamente a no ser que sea transformado a su vez en
indicadores.
Correcto
Nmero de polticas y programas de empleo que incluyen las propuestas de las

organizaciones de trabajadores.
ste es un verdadero indicador: un hecho observable que expresa el logro del

objetivo inmediato.
Cuando se definen los medios para verificar los indicadores, se deben incluir detalles sobre
cmo y cundo se recogern los datos. Esto formar parte del plan de seguimiento y
evaluacin, que se desarrollar en el inicio de la fase de ejecucin.
Medios de verificacin
Los Medios de Verificacin son las fuentes de informacin de las que se obtendrn los datos
necesarios para verificar los indicadores. Cuando se desarrollan indicadores, se recomienda
pensar sobre los posibles medios de verificacin para comprobar si pueden o no ser medidos de
forma asequible, y si la informacin estar a tiempo.
En la matriz de planificacin se debe indicar para cada medio de verificacin:
El formato en el que la informacin debe estar disponible (por ejemplo: informes, actas
de reuniones, resultados de investigaciones, publicaciones, sistema de seguimiento del
proyecto).
Quin aportar la informacin.
Con qu regularidad se aportar.
Las fuentes de informacin pueden clasificarse en dos tipos:
Primarias Se refiere a fuentes de informacin proporcionadas directamente por el

proyecto o alguna de las partes interesadas. La informacin primaria puede
personalizarse de acuerdo con las necesidades del proyecto y por ello habitualmente es
ms precisa, completa y actual. Por otro lado, la informacin primaria de ciertos
indicadores puede ser cara y de difcil obtencin. Entre los ejemplos de fuentes
primarias de informacin figuran:
o
o
o
El sistema de seguimiento del proyecto.

Estudios, encuestas, etc. hechos por el proyecto.
Informantes clave
Secundarias Incluyen la informacin producida por terceras partes y recogida por el

proyecto y/o las partes interesadas. La informacin secundaria habitualmente es ms
fcil de obtener, pero puede no estar relacionada tan directamente con el indicador, o
podra no ser fiable. Entre las fuentes de informacin secundaria estn:
o
o
o
Estadsticas/estudios de otros instituciones

Estadsticas/estudios de agencias internacionales y colaboradores
Medios de comunicacin
En todos los medios de verificacin, primarios o secundarios, hay que asegurarse de que se dan
las siguientes caractersticas:
Validez: La fuente debe medir el indicador correctamente.

Fiabilidad: La informacin reunida debe llegar de fuentes autorizadas comprobadas.
Los mtodos empleados deben garantizar que los diferentes observadores renen la
misma informacin.
Actualidad: Debe ser informacin reciente.
3. Formulacin de supuestos
Los supuestos son eventos que pueden influir de forma significativa el xito de proyecto, pero
que escapan al control de la direccin del proyecto.
Todos los proyectos operan en contextos sociales, institucionales y polticos complejos en los
que muchos factores pueden interferir con la ejecucin del proyecto, como son cambios en el
entorno poltico, cambios en las prioridades y necesidades de las partes interesadas, etc.
Por todo ello deben identificarse durante el diseo del proyecto, los supuestos clave y hay que
valorar su posible influencia para asegurarse de que el proyecto es factible y que se adecua a
su contexto externo. El anlisis de supuestos brinda una mtodo sistemtico para:
Valorar las posibles influencias externas al proyecto desde las etapas iniciales de la
planificacin del proyecto;
Facilitar el seguimiento de estos supuestos durante la ejecucin del proyecto (los

supuestos pueden precisarse mediante indicadores, y son objeto de seguimiento para
analizar los cambios en las condiciones del marco lgico); y
Aportar una base firme para los ajustes necesarios del proyecto cuando se requiera
durante la ejecucin.
Los factores externos pueden afectar a los diferentes niveles de la cadena de resultados del
proyecto, desde las actividades al objetivo de desarrollo. De acuerdo con su nivel de influencia,
los supuestos pueden clasificarse en:
Supuestos de gestin. Este nivel se corresponde con los factores externos que
afectan que realizacin de las actividades permita obtener los productos. En un
proyecto deber haber pocos supuestos importantes en este nivel, pues la organizacin
deber ser capaz de asegurar que es capaz de gestionar el proyecto.
Supuestos de ejecucin. Estos supuestos incluyen factores externos que pueden
afectar a las posibilidades de que con los productos se puedan conseguir los objetivos
inmediatos del proyecto. Los supuestos de ejecucin tienen una importancia crtica,
porque se fijan en si las partes interesadas estarn en condiciones de utilizar de los
productos para producir resultados. Siempre se necesita valorar cuidadosamente los
supuestos de ejecucin, especialmente porque la direccin del proyecto no tiene
completo control del logro de los objetivos inmediatos. Existe una incertidumbre
inevitable asociada a la consecucin de los resultados.
Supuestos de desarrollo. Estos supuestos se refieren a aquellos factores externos
que pueden afectar en que los objetivos inmediatos del proyecto contribuyan al
objetivo de desarrollo. Los supuestos de desarrollo normalmente estn relacionados con
la teora de impacto, es decir, el las hiptesis las condiciones en las que el objetivo
inmediato conducir al objetivo de desarrollo en el largo plazo.
Los supuestos de sostenibilidad se relacionan con la sostenibilidad de los

resultados a largo plazo. Son factores que van ms all del ciclo de vida del proyecto y
habitualmente se tratan junto con la evaluacin del impacto.
Cada agencia donante tiene requisitos diferentes sobre cuales niveles de supuestos deben ser
incluidos en la matriz de planificacin. Prcticamente todas exigen los supuestos de ejecucin y
muchas requieren tambin supuestos de desarrollo.
Fuentes para la identificacin de supuestos

Todas las fases previas en el proceso de diseo de proyecto aportan informacin valiosa para
definir los supuestos. Los diseadores del proyecto deben revisar cuidadosamente la
informacin producida en las etapas previas, para identificar las posibles situaciones que
pueden entorpecer el desarrollo del proyecto y las circunstancias en las que pueden influir.
El anlisis de las partes interesadas ayuda a identificar los supuestos referidos a como los
diferentes grupos interactan con el proyecto. Los supuestos relacionados con las partes
interesadas suelen ser crticos, en aspecto tales como la capacidad de las partes interesadas
para ejercer su papel, el apoyo que se espera de ellas, los posibles actitudes de oposicin y
conflictos de intereses. La seccin sobre implicacin en el diseo del proyecto en la matriz de
las partes interesadas aporta ayuda a identificar los supuestos relacionados con las partes
interesadas y debe revisarse en esta etapa.
Otra fuente importante para identificar supuestos es el anlisis de problemas. El anlisis de
problemas ofrece una imagen de las diferentes causas que conducen a la existencia del
problema central al que se dirigir el proyecto. El proyecto abordar algunas de estas causas,
pero otras permanecern fuera de su control directo. Es importante analizar cuidadosamente
hasta qu punto estos problemas no tratados puedan afectar al xito del proyecto.
El anlisis de objetivos es otra fuente valiosa para la identificacin de supuestos. El rbol de
objetivos ayuda a establecer el grado de desarrollo de las diferentes situaciones positivas que
se necesitan para conseguir la situacin deseada y las condiciones necesarias para mantenerlas.
Tambin ayuda a identificar lo que las partes interesadas y otros colaboradores del proyecto
estn haciendo, o deberan estar haciendo, para conseguir o mantener las situaciones positivas.
El anlisis de alternativas proporciona supuestos clave relacionados con la alternativa
seleccionada, as como los factores externos relacionados con los conjuntos de objetivos del
rbol que no se incluyen en la estrategia. Durante el anlisis de alternativas, se pueden haber
identificado factores externos que pudieran afectarla y que hay que tener en cuenta para
disear los supuestos clave.
Finalmente, se recomienda revisar las experiencias previas y las lecciones aprendidas de otros
proyectos similares que puedan ofrecer informacin adicional de los factores externos
influyentes que deben someterse a seguimiento.
Fuente
Tipo de supuestos
Anlisis de las partes interesadas
Capacidad de las partes interesadas.

Apoyo esperado de su parte.
Posible conflicto de intereses.
Anlisis del problema
Problemas que por el proyecto no aborda.
Anlisis de objetivos
Situaciones positivas que deben mantenerse.
Anlisis de alternativas
Conjunto de objetivos que no estn incluidos en la

alternativa seleccionada.
Viabilidad y sostenibilidad de la alternativa
seleccionada.
Experiencias previas, lecciones

aprendidas de otros proyectos
Condiciones de viabilidad y sostenibilidad
Metodologa del anlisis de supuestos

El anlisis de supuestos se basa en los conceptos de importancia y riesgo. La importancia es la
influencia que tiene el supuesto en la consecucin del resultado y en su sostenibilidad. Los
factores externos afectan con diversos grados de intensidad. Algunos de ellos tienen poca
importancia en los resultados, mientras que otros pueden ser decisivos. Dependiendo del
contexto, los supuestos que son muy relevantes en un caso, pueden no ser importantes en
otros.
Cuando se ha identificado un supuesto potencial, el procedimiento para llevar a cabo el anlisis
comienza estableciendo la importancia del supuesto. Las fuentes importantes para el anlisis
son las lecciones aprendidas de proyectos similares, la experiencia en ese campo concreto y la
retroalimentacin por parte de las partes interesadas. Si el supuesto no se considera
importante, se detiene el anlisis y no se incluye en el marco lgico. Si el supuesto se considera

como una situacin que tiene que producirse para que el proyecto se lleve a buen trmino, y
an as est fuera del control del proyecto, entonces el paso siguiente es valorar el riesgo.
El riesgo es la probabilidad de que el supuesto no se haga realidad. El riesgo puede variar
mucho entre los supuestos. Algunos pueden ser muy probables, o ser prcticamente cierto que
se produzcan mientras que otros pueden ser muy improbables.
El anlisis de riesgo puede realizarse clasificando la probabilidad de que ocurra en base a una
escala de tres niveles:
1. Casi seguro: Se da cuando la probabilidad de que el supuesto se mantenga es

extremadamente alta. En este caso, la incertidumbre es tan baja, que puede darse por
hecho que el factor externo no comprometer el proyecto. Por tanto no necesita
incluirse en el marco de lgico como un supuesto que necesite un seguimiento.
2. Probabilidad media: Ocurre cuando hay algunas probabilidades de que el supuesto

se mantenga, pero hay plena seguridad. Entonces no hay que perder de vista en el
factor externo durante la ejecucin, para que sea posible desarrollar una respuesta
adecuada al primer sntoma de que el supuesto no se mantiene. Esto se hace
incluyendo el supuesto en el marco lgico, en el nivel correspondiente de la cadena de
resultados y tambin incluyndolo en el sistema de evaluacin y seguimiento como mas
adelante se ver.
3. Baja probabilidad: El peor caso se da cuando un supuesto importante tiene poca

probabilidad de mantenerse. Los supuestos que son importantes y difcilmente se
pueden mantener representan un dilema crucial para los diseadores del proyecto.
Existen dos alternativas bsicas para manejarlos. La primera opcin consiste en
redisear la estrategia de proyecto para que no dependa del supuesto. Esto puede
requerir cambios de diverso alcance.
Si no es posible redisear el proyecto de manera que la estrategia o la combinacin de

medios para conseguir los objetivos inmediatos no dependa del supuesto, entonces el
proyecto no puede ejecutarse. Esto es as porque faltara una condicin esencial para
su xito. Los supuestos de esta clase se llaman supuestos fatales. Cuando se
constatan se debe abandonar la idea de proyecto y los diseadores deben volver al
anlisis de alternativas y seleccionar otro conjunto de objetivos hacia el que dirigirse.
Algoritmo de anlisis de supuestos
Es
importante?
NO
SI
Probabilidad
de que suceda?
No incluir
Casi seguro
No incluir en el marco lgico
probable
Incluir como supuesto

Monitorear en la
implementacin
Muy improbable
Se puede
redisear el
proyecto?
NO
SI
Supuesto fatal!
El proyecto puede no ser factible
Revisar alternativas
Redisear el proyecto
MODULO 7
PLANIFICACIN DE LA IMPLEMENTACIN
1. Planificacin de la implementacin
El plan de implementacin traduce el marco lgico del proyecto en la secuencia de acciones
necesarias para lograr los objetivos inmediatos en un plazo determinado. El plan de
implementacin define el orden en que deber realizarse cada actividad, los recursos que sern
necesarios, el ritmo al que se irn obteniendo los productos, y las responsabilidades tendrn
cada uno de los miembros del equipo del proyecto. Debe incluir tambin las actividades y
recursos necesarios para el sistema de seguimiento y evaluacin (ver Mdulo 8).
Lo normal es que en el momento del diseo el plan de implementacin sea relativamente
general y tenga un nivel de detalle suficiente para estimar el presupuesto del proyecto y
garantizar que el proyecto es viable con los recursos y plazos disponibles. Posteriormente, al
inicio de la ejecucin del proyecto se elabora un plan de trabajo que actualiza y desagrega en
detalle el plan de implementacin. En todo caso el plan de implementacin y el plan de trabajo
se elaboran siguiendo el mismo procedimiento.
Al igual que para los otros elementos del diseo, los donante pueden tener requisitos y normas
especficas sobre los contenidos del plan de implementacin. Es recomendable consultarlas en
cada caso.
Estructura del plan de implementacin

Un buen plan de implementacin se elabora de movindose de arriba hacia abajo en la cadena
de resultados del proyecto. Los objetivos inmediatos marcan la pauta para establecer el ritmo al
que se tienen que obtener los productos. Estos a su vez definen el orden y los tiempos en que
se tendrn que realizar las actividades. De esta manera son los objetivos inmediatos (lo que se
quiere lograr) los que guan la realizacin de actividades y productos (lo que se hace), y no al
revs.
El plan de implementacin se compone de los siguientes elementos, que se elaboran en orden

sucesivo:
- Plan de desempeo
- Estructura de desglose de trabajo
- Matriz de responsabilidades
- Cronograma
Dependiendo de la complejidad del proyecto, estos elementos pueden presentarse en una o
varias matrices. Para efectos de claridad, en este manual se presentan los una misma matriz.
Plan de desempeo
Para lograr cada objetivo inmediato, los productos correspondientes debern ser obtenidos en
momentos concretos y siguiendo una progresin especfica. Esto es lo que describe el plan de
desempeo.
El plan de desempeo se elabora desagregando cada producto en las metas parciales y la meta
final. Cada meta parcial indica el grado de avance en la obtencin producto para un perodo
determinado. La meta final expresa el resultado final que se alcanzar con el producto al
finalizar el proyecto.
Si en la matriz de planificacin se incluyeron indicadores para los productos, entonces en el plan
de desempeo se deben utilizar las metas parciales y final para dichos indicadores.
Plan de implementacin resaltando el plan de desempeo del proyecto

Metas para cada periodo (acumuladas)
Componente
Periodo 1
Periodo 2
Periodo 3
Periodo n
Fin del proyecto
Producto 1
Meta periodo 1
Meta periodo 2
Meta periodo 3
Meta periodo n
Meta final
Producto 2
Meta periodo 1
Meta periodo 2
Meta periodo 3
Meta periodo n
Meta final
Estructura de desglose de trabajo

La Estructura de Desglose de Trabajo define las actividades, sub-actividades y tareas necesarias
para el logro de cada producto.
La matriz de marco lgico contiene una lista de las actividades necesarias para cada producto.
Para planificar la ejecucin con el nivel de detalle suficiente posiblemente ser necesario
desagregar algo ms las actividades. La estructura de desglose de trabajo no debe ser un
listado exhaustivo de todas las sub-actividades y tareas. Eso ser necesario en el momento de
comenzar la ejecucin, pero para la planificacin de la ejecucin basta un nivel de
desagregacin que permita identificar los recursos necesarios y la secuencia general de
ejecucin.
Plan de implementacin resaltando la estructura de desglose de trabajo

Componente
Producto 1
Periodo 1
Meta periodo 1
Periodo 2
Meta periodo 2
Periodo 3
Meta periodo 3
Periodo n
Meta periodo n
Fin del proyecto
Meta final
Actividad 1.1
Sub-actividad
Sub-actividad
Actividad 1.2
Sub-actividad
Sub-actividad
Producto 2
Meta periodo 1
Meta periodo 2
Meta periodo 3
Meta periodo n
Meta final
Actividad 2.1
Sub-actividad
Sub-actividad
Actividad 2.2
Sub-actividad
Sub-actividad
Matriz de responsabilidades
Una vez que se tienen identificadas las actividades necesarias para lograr cada producto, se
procede a definir quien o quienes dentro del equipo del proyecto sern responsables por su
ejecucin. Las responsabilidades pueden ser de distinto tipo: supervisin, ejecucin, apoyo
tcnico, soporte administrativo, etc
La matriz de responsabilidades indica para cada actividad quien participa en ella y con que
funcin. Para ello aade a la matriz de planificacin de la implementacin tantas columnas
como personas habr en el equipo del proyecto. En actividad se indica si la persona participa y
con cual responsabilidad.
La lectura horizontal de la matriz de responsabilidades define el equipo necesario para cada
actividad. La lectura vertical muestra las responsabilidades para cada miembro del equipo, y
facilita la elaboracin de los trminos de referencia para cada puesto.
Plan de implementacin resaltando la matriz de responsabilidades

Componente
Producto 1
Periodo 1
Periodo 2
Periodo 3
Periodo n
Responsabilidades (1)
Fin del
proyecto
Meta 1
Meta 2
Meta 3
Meta n
Meta final
Meta 1
Meta 2
Meta 3
Meta n
Meta final
Dir.
Tc.
1
Tec.
2
Actividad 1.1
Sub-actividad
Sub-actividad
Actividad 1.2
Sub-actividad
Sub-actividad
Producto 2
Actividad 2.1
Sub-actividad
Sub-actividad
Actividad 2.2
Sub-actividad
Sub-actividad
(1)
Personal: Dir.= director del proyecto; Tec. 1= personal tcnico; Adm.= personal administrativo.
Funciones: S=aprueba/ supervisa; E= ejecuta; T= apoyo tcnico; A=apoyo administrativo
Cronograma
El cronograma describe la secuencia de realizacin de las actividades. Establece cuando debe
iniciarse cada actividad, cual ser su duracin, y el momento en que debe terminar. El ritmo de
ejecucin de las actividades deber corresponderse con las metas de los productos establecidas
en el plan de desempeo. Para cada perodo, el cronograma deber asegurar que se realizan
todas las actividades necesarias para un determinado avance en los productos.
Adm.
El cronograma suele presentarse en forma de una grfica de barras, conocido tambin como
diagrama de Gantt. Es una herramienta poderosa, a la vez que simple de usar. Es fcil de leer y
se puede utilizar tambin para el seguimiento de la ejecucin. Consta de un conjunto de
columnas que representan las unidades temporales, y filas que contienen las actividades del
proyecto, en las que se dibuja una barra que indica su inicio, duracin y finalizacin.
Las actividades se suelen programar en la fecha de inicio ms temprana posible. Algunas
actividades necesitarn que otras precedentes se hayan completado antes de iniciarse. Para
otras habr ms flexibilidad (u holgura) sobre su comienzo o finalizacin.
Se conoce como ruta crtica a la secuencia de actividades que no tienen ninguna holgura entre
s. Esta secuencia marca la duracin mnima total del proyecto. Cualquier retraso en alguna de
estas actividades provocar un retraso en el conjunto del proyecto. Es importante identificar la
ruta crtica de un proyecto para prevenir problemas con los plazos durante la ejecucin.
Plan de implementacin resaltando el cronograma

Componente
Producto 1
Periodo 1
Meta 1
Periodo 2
Meta 2
Periodo 3
Meta 3
Periodo n
Meta n
Responsabilidades
Fin del
proyecto
Dir.
Tc.
1
Meta final
Actividad 1.1
Sub-actividad
Sub-actividad
Actividad 1.2
Sub-actividad
Sub-actividad
Tec.
2
Adm.
Producto 2
Meta 1
Meta 2
Meta 3
Meta n
Meta final
Actividad 2.1
Sub-actividad
Sub-actividad
Actividad 2.2
Sub-actividad
Sub-actividad
Para la preparar el cronograma deben seguirse los siguientes pasos:

1. Determinar la secuencia en la que las tareas se deben realizar. El cronograma es ms
claro si se ordenan las filas de la estructura de desglose de trabajo a fin de reflejar la
secuencia.
2. Decidir la unidad en la que se medir el tiempo. Pueden ser como aos, trimestres,
meses, semanas, etc.
3. Estimar cunto tiempo puede transcurrir para llevar a cabo cada actividad. Identificar
cualquier actividad cuya fecha de inicio o finalizacin est condicionada por un evento
determinado, o deba comenzar antes o despus de una fecha determinada actividad.
4. Preparar el cronograma utilizando barras e hitos.
2. El Presupuesto
El presupuesto cuantifica el plan de implementacin expresndolo en trminos financieros. Es
una parte integral del proceso de planificacin y una parte esencial en cualquier documento de
proyecto.
Hay una gran diversidad de tipologa de presupuestos. Cada agencia de cooperacin y donante
tiene sus propias normas sobre las caractersticas de los presupuestos de los proyectos, y sobre
los tipos de gastos que admiten. Es importante consultar en detalle las normas del donante
antes de elaborar el presupuesto. Generalmente los organismos de cooperacin financian un
porcentaje del total del presupuesto del proyecto, quedando el resto a cargo de la organizacin
receptora de la cooperacin la cual, segn las condiciones del donante, podr hacerlo en
especie o en aporte presupuestario directo.
Tambin debe considerarse de antemano que la normas sobre los tipos de costes admitidos.
Normalmente stos se clasifican en dos grandes categora, los costes directos y costes
indirectos. Los costes directos asociados a los recursos que se utilizan para realizar cada
actividad, as como los costes de servicios que se dan directamente a los grupos meta. Los
costes indirectos son aquellos que estn asociados al funcionamiento general del proyecto,
como los costes de administracin (oficina, equipamiento, servicios, etc.), el personal, el
sistema de monitoreo y evaluacin y imprevistos. Normalmente los donantes establecen lmites
para el porcentaje de costes indirectos sobre el presupuesto total del proyecto.
Hay dos tipos de presupuestos: los presupuestos por resultados y los presupuestos por lneas
presupuestarias. En un prepuesto por resultados los costes se individualizan por cada actividad.
Los costes de todas las actividades necesarias para lograr cada producto se suman para dar los
costes asociados a cada producto. A su vez los costes de todos los productos se agregan para
mostrar los costes de cada objetivo especfico. Un presupuesto por resultados permite vincular
relacionar fcilmente los costes de obtencin de cada resultado. Es el tipo de presupuesto que
se adopta en el enfoque de Gestin Basada en Resultados.La fortaleza de un presupuesto
basado en los resultados es que se centra en los fines y no en los medios, lo que ayuda a que
el/la directora del proyecto tome decisiones estratgicas basadas en criterios de costebeneficio. Tambin es til para el seguimiento y evaluacin de los resultados. Adems, como en
cada momento se ejecuta un nmero determinado de actividades, el presupuesto por
resultados permite planificar las necesidades de recursos que tendr el proyecto para cada
perodo.
Presupuestar por resultados es relativamente fcil cuando los recursos se utilizan nicamente
en actividades relacionadas con un slo producto. Plantea ms complicaciones cuando hay
recursos que se utilizan para ms de un producto. En esos casos debe estimarse en que
proporcin se utiliza el recurso para cada producto, lo cual puede ser complicado.
El otro tipo de presupuestos es que se organiza por lneas presupuestarias. En este tipo de
presupuesto, los costes se agrupan por partidas comunes de gasto o tipo de insumo, de
acuerdo al sistema de administracin financiera que aplique en cada caso. Este tipo de
presupuestos facilita el control financiero del presupuesto y el apego a las normas contables,
pero no da informacin sobre la relacin entre gasto y resultados obtenidos.
Ambos tipos de presupuestos son importantes pues el equipo del proyecto necesita saber los
recursos con los que cuenta para producir cada resultado, as como respetar las normas
financieras para el uso de los fondos. Dado que un presupuesto por resultados se puede
traducir fcilmente en un presupuesto por lneas presupuestarias, pero no a la inversa, la
recomendacin general es elaborar siempre un presupuesto por resultados.
Pasos en la elaboracin de un presupuesto por resultados

Usualmente se elabora primero el presupuesto de los costes directos, que es el que
corresponde a los recursos necesarios para la realizacin de las actividades, y los que el
donante clasifique como tales. Posteriormente se elabora la parte correspondiente a los costes
indirectos:
La elaboracin del presupuesto es un proceso ms meticuloso que complejo, que comprende
los siguientes pasos:
1. Identificar loa recursos o insumos necesarios para cada realizar actividad.
2. Estimar la cantidad y costes de cada insumo. El coste de cada insumo se obtendr

multiplicando la cantidad de unidades de recurso por su coste unitario, segn la
siguiente frmula:
Coste insumo=N unidades X coste unitario
Cuando un recurso sea compartido por varias actividades (por ejemplo un tcnico que
har varios talleres de capacitacin diferentes), se debe estimar la fraccin de ese
recurso que se dedicar a la actividad. En el ejemplo anterior se puede estimar las

horas que el tcnico dedicar a cada capacitacin.
3. Calcular el coste total de la actividad. El coste total de la actividad ser la suma de los
costes de los insumos necesarios para realizarla.
1. Diseo del sistema de seguimiento y evaluacin
El seguimiento
El seguimiento es una herramienta para la gestin del proyecto durante la implementacin que
sirve para varios fines importantes:
Determinar los progresos en la ejecucin del proyecto. El seguimiento y proporciona
informacin regular sobre cmo el proyecto est avanzado respecto a las metas previstas,
ayudando a mejorar la eficacia.
Facilitar la gestin de los recursos. El seguimiento permite conocer como se estn
empleando los recursos para realizar actividades. Al relacionar la ejecucin con los recursos
utilizados, el seguimiento proporciona orientacin para mejorar la eficiencia.
Prevenir y corregir problemas de ejecucin. Al brindar informacin, tanto interna como
externa, sobre si el avance del proyecto, el sistema de seguimiento permite identificar los
obstculos para la ejecucin, y hacer las correcciones necesarias para volver a encauzar el
proyecto en la direccin adecuada. Esta es una de las finalidades ms importantes del sistema
de seguimiento.
Facilitar la comunicacin con las partes interesadas. El sistema de seguimiento permite
al director del proyecto la comunicacin con las partes interesadas sobre el progreso del
proyecto. Normalmente eso se hace a travs de informes de seguimiento o de avance que se
distribuyen entre las partes interesadas y el donante. Los informes de avance describen el
avance del proyecto, el grado de ejecucin de las actividades y obtencin de los productos, as
como el uso de los recursos. Tambin informan sobre los obstculos encontrados, las medidas
propuestas para superarlos, y las lecciones aprendidas. Los informes de seguimiento suelen ser
la principal va de comunicacin (a veces la nica) con el donante respecto al progreso del
proyecto.
Existen dos tipos bsicos de seguimiento, segn el nivel de la cadena de resultados del
proyecto en que se enfoque.
Seguimiento de la ejecucin: Este tipo de seguimiento centra en el seguimiento de
las actividades y productos. Puede abarcar, aunque de manera limitada a los objetivos
inmediatos. Se utiliza para gestionar la ejecucin la produccin de informes de avance
del. El seguimiento de la ejecucin indica lo que el proyecto hace. Este tipo de
seguimiento es principalmente una herramienta de gestin de la ejecucin, y
proporciona informacin sobre si los recursos estn siendo utilizados correctamente
para llevar a cabo las actividades, si las actividades estn siendo realizadas en el plazo
previsto y si los productos son conseguidos y entregados segn necesidades. Todo ello
constituye una informacin clave, ya que permite comprobar en cualquier momento
como avanza la ejecucin. Dado que este seguimiento se ocupa de cuestiones sobre el
da a da de la ejecucin, suelte tener alta frecuencia de recogida de datos, que son la
base para los informes de avance sobre la ejecucin. Este tipo de seguimiento es el
ms extendido: la mayora de las agencias de cooperacin entienden el seguimiento
como el seguimiento de la ejecucin.
Seguimiento de los resultados: Este tipo de seguimiento se centra en los objetivos

inmediatos. A diferencia del seguimiento de la ejecucin, que se preocupa de si las
actividades y productos se estn realizando segn lo programado, el seguimiento de los
resultados se enfoca en si los objetivos inmediatos (los resultados) se estn logrando.
Este tipo de seguimiento, que se preocupa de lo que el proyecto logra, se est
haciendo ms popular con la introduccin de la Gestin Basada en Resultados. Este tipo
de seguimiento es una herramienta de gestin del desempeo del proyecto, ya que
proporciona informacin sobre si los productos se utilizan y son apropiados por los
grupos destinatarios, sobre los cambios que el proyecto est produciendo en el
contexto, y sobre cualquier otro aspecto relacionado con los objetivos del proyecto.
Esta informacin es esencial para comprobar si se estn logrando resultados ms all
de la realizacin de actividades y la entrega de productos. En este tipo de seguimiento
la participacin de las partes interesadas es clave, dado que a nivel de los resultados la
responsabilidad recae tanto sobre ellos como sobre el proyecto. El progreso hacia los
resultados por lo general, slo puede ser observado a medio o largo plazo. Por lo tanto,
la recogida de datos en este tipo de seguimiento suelen ser ms espaciada que en el
seguimiento de la ejecucin.
El seguimiento de la ejecucin usualmente se hace bien, pues se centra en los elementos que
quedan bajo el control directo del proyecto. Adems existen multitud de metodologas y
herramientas para llevarlo a cabo. El seguimiento de los resultados puede ser ms complejo y
costoso, pues implica manejar informacin que est ms all del control directo del proyecto, y
que es ms difcil de medir.
En la prctica un buen sistema de seguimiento debe combinar ambos tipos de seguimiento,
dentro de las posibilidades prcticas. Es un requisito bsico que el sistema de seguimiento
abarque todo lo que el proyecto hace (los recursos, las actividades y los productos), pero
tambin es importante que permita conocer si todo ello est conduciendo a lograr los objetivos.
De esta manera el sistema de seguimiento permitir tomar las medidas correctoras a tiempo en
todos los niveles de la cadena de resultados.
La evaluacin
La evaluacin es una valoracin sistemtica y objetiva de un proyecto terminado o en curso.
Sirve para conocer hasta que punto el proyecto est cumpliendo (o ha cumplido) con las
expectativas y aprender sobre que funcion y que no.
Las evaluaciones se pueden hacer durante la ejecucin del proyecto, normalmente a la mitad
de su ejecucin, (evaluacin de medio trmino), o a su finalizacin (evaluacin final). Tambin
se pueden hacer transcurrido un tiempo desde que el proyecto acab (evaluacin ex post).
Las evaluaciones de medio trmino ayudan a ajustar la estrategia del proyecto para corregir las
posibles desviaciones que pudiera estar teniendo. Tienen un carcter formativo, es decir, sirven
para mejorar la ejecucin.
Las evaluaciones finales examinan el grado en que el proyecto logr sus objetivos y produjo los
beneficios esperados a los grupos meta, y que otros efectos no previstos tuvo. Son de carcter
sumativo, esto es, sirven para conocer el nivel de xito del proyecto.
La avaluacin examina el proyecto segn diferentes aspectos, tambin llamados criterios de
evaluacin. Si bien cada agencia donante utiliza sus propios criterios de evaluacin, los
siguientes son los ms utilizados:
Validez del diseo. Se refiere a la idoneidad del diseo en su conjunto y la

coherencia y calidad del marco lgico.
Pertinencia. Es el grado el grado en que el proyecto y sus objetivos responden a las
necesidades reales de las partes interesadas y se adecua al contexto (poltico,
institucional, legal, social) existente.
Eficacia: Se refiere a como el proyecto est logrando los objetivos y los beneficios
propuestos para el grupo meta.
Eficiencia: Se refiere a la relacin entre los logros obtenidos por el proyecto frente a
los recursos utilizados.
Sostenibilidad: Se refiere a las posibilidades de que los logros del proyecto
permanezcan con el tiempo.
Impacto: Se refiere a los efectos del proyecto ms all de los objetivos previstos y el
grupo meta. Dado que los impactos solo son visibles transcurrido cierto tiempo
despus de la ejecucin, el impacto suele examinarse en evaluacin de impacto
especficas.
El seguimiento y la evaluacin estn estrechamente interrelacionados y deben ser parte un

mismo sistema. El seguimiento facilita la gestin cotidiana del proyecto, y la evaluacin
(especialmente la intermedia) ayuda a mantener la gestin en lnea hacia los objetivos. La
evaluacin contribuye al aprendizaje, y el sistema de seguimiento suministra informacin
esencial para una buena evaluacin.
2. Pasos en el diseo del sistema de seguimiento y

evaluacin
El sistema de seguimiento y evaluacin necesita recursos para funcionar. Implica realiza tareas
que requerirn tiempo del personal del proyecto. Debe por tanto planificarse con antelacin
para asegurar que el presupuesto del proyecto prev los costos necesarios y que el cronograma
incluye las actividades a realizar.
El diseo del sistema de seguimiento y evaluacin se puede organizar en cinco etapas
consecutivas. Es muy recomendable que se disee con la participacin de las partes
interesadas. Esto facilita la apropiacin y la responsabilidad compartida sobre el funcionamiento
del sistema y el uso de la informacin.
Definir el alcance del sistema de seguimiento

En primer lugar debe decidirse que niveles del proyecto (recursos, actividades, productos,
objetivos inmediatos) que sern incluidos en el sistema de seguimiento. Como se ha visto,
como mnimo el seguimiento debe abarcar los recursos, las actividades y los productos, pero es
conveniente tambin que incluya en cierto grado a los objetivos inmediatos.
En segundo lugar debe definirse el detalle con que se dar seguimiento a cada uno de los
niveles, Por ejemplo, en un proyecto de divulgacin de derechos laborales a trabajadores que
se ejecuta mediante sesiones informativas en los centros de trabajo, un sistema seguimiento
general puede registrar el nmero de talleres realizados y el nmero total de participantes. Otro
sistema ms detallado podra querer recoger informacin sobre las zonas de origen de los
trabajadores, su sexo, edad.
El nivel de detalle estar en funcin de las necesidades de gestin del proyecto y del tipo de
informacin que demanden las partes interesadas. El donante puede exigir alcances especficos
del sistema de seguimiento que es importante conocer.
En general cuanto mayor sea el nmero de niveles del proyecto y el detalle con que aborden,
mayor ser la complejidad y costo del sistema de seguimiento. Debe por tanto buscarse un
buen balance entre el alcance del sistema y los recursos disponibles. No ha de olvidarse que el
sistema de seguimiento es una herramienta para la gestin, as que debe concentrarse en
obtener aquella informacin que sea importante para la toma de decisiones.
Establecer los indicadores, preguntas de desempeo y necesidades

de informacin
Una vez que el mbito del sistema de seguimiento se ha definido, la siguiente cuestin es
definir el conjunto de indicadores que sern necesarios.
Dependiendo del mbito de aplicacin del sistema de seguimiento, el sistema de seguimiento
incluir los indicadores de los objetivos inmediatos, los productos y las actividades. Los
indicadores de los objetivos inmediatos se extraen de la matriz de planificacin del proyecto.
Los indicadores de resultados se extraen de la matriz de planificacin del proyecto (si fueron
incluidos) y del plan de desempeo del proyecto. Para el seguimiento de las actividades
habitualmente se utilizan el cronograma y el plan presupuestario.
La lista de indicadores puede ser ampliada con preguntas sobre el desempeo. Estas se refieren
reas de inters no cubiertas por los indicadores o cuestiones para las que es til obtener
informacin adicional. Las preguntas sobre el desempeo se refieren generalmente a temas
relacionadas con:
Las partes interesadas. Para estar atentos a cuestiones crticas identificadas durante
el diseo relativas a intereses y expectativas, actitudes de apoyo o de oposicin,
fortalezas de las que tomar ventaja o que se deban mantener o, debilidades sobre las
que estar vigilantes o que deban superarse.
Los supuestos. Para dar seguimiento a los factores fuera del control del proyecto que
pueden afectar a su xito y que fueron identificados durante la formulacin del
proyecto
Cada indicador o pregunta sobre el desempeo implica ciertas necesidades de informacin.

Estas necesidades tienen que ser cuidadosamente analizadas para garantizar que la informacin
estar disponible. Esto implica determinar si se podr obtener la informacin a un costo
razonable en el momento en se necesitar, y si las fuentes son vlidas y fiables. Si esto no se
puede garantizar, se deben buscar otros indicadores. Uno de los problemas ms comunes es no
tener en cuenta las necesidades de informacin. Si esto sucede, lo ms probable es que el
proyecto no pueda poner en marcha el sistema de seguimiento porque se encuentre con que es
muy costoso medir los indicadores, o porque que la informacin no es fiable.
Establecer los procesos de recogida y anlisis de datos

Para medir indicador o pregunta de desempeo se necesitar un tipo informacin que tendr
que se recopilada y analizada mediante un proceso especfico. Para cada elemento del sistema
de seguimiento habr que definir:
El mtodo de recogida y anlisis de informacin. Los mtodos de recogida de

informacin pueden ser cuantitativos o cualitativos. Puede ser necesario a coordinar la
recogida de informacin con otras partes interesadas, o acudir a fuentes externas al
proyecto.
Las herramientas. Las herramientas dependern del mtodo de anlisis, y pueden

incluir encuestas, revisiones de documento, entrevistas, etc.
La frecuencia de la recogida de informacin. Estar determinada por las

necesidades del proyecto para la de gestin interna y la preparacin de informes. La
frecuencia de la recogida de datos no tiene por qu ser igual para todos los indicadores
y preguntas de desempeo, sino que tiene que ser coherente con la naturaleza del
indicador. Por lo general, las actividades y los productos son monitoreados
continuamente, cada tres o cuatro meses. Los cambios en los objetivos inmediatos
requieren periodos ms largo, por lo que sus indicadores suelen ser medidos una o dos
veces al ao.
Definir recursos y responsabilidades

Adems de las herramientas y mtodos que deben utilizarse, se deben identificar los recursos
humanos y materiales necesarios para la recogida y el anlisis de la informacin, incluyendo la
lnea de base. Estos recursos deben ser incluidos en el presupuesto del proyecto para
asegurarse de que ste tendr la capacidad necesaria para que el sistema de seguimiento y
evaluacin funcione. En muchos proyectos la lnea de base es uno de los elementos que
podran requerir una importante aportacin en trminos de recursos y tiempo
La recogida y organizacin de datos debe tener en cuenta la distribucin de responsabilidades,
tanto las del personal del proyecto como las de las partes interesadas. Es conveniente estimular
la participacin de las partes interesados para el seguimiento y la evaluacin, ya que ste
facilita la apropiacin del proyecto y la sostenibilidad.
Es conveniente articular el sistema de seguimiento y evaluacin del proyecto con los sistemas
existentes tanto como sea posible. En lugar de duplicar sistemas, es preferible reforzar los ya
existentes, que contribuirn al desarrollo de capacidades de seguimiento y evaluacin como
parte del valor aadido del proyecto.
La lnea de base
La lnea de base establece las condiciones existentes al inicio del proyecto. Da el valor de los
indicadores del proyecto, pero no se limita a ellos.
Permite comparar la situacin despus del proyecto con la situacin antes del proyecto, y
discernir el efecto del proyecto.
Debe llevarse a cabo antes del comienzo del proyecto o justo en su inicio.
Puede implicar estudios complejos y costosos, es necesario incluirla en el presupuesto. Los
donantes pueden exigir ciertos requisitos (tcnicos y financieros) de la lnea de base.
Da informacin complementaria: cubrir lagunas de conocimiento, ayuda a comprender mejor
el problema, el contexto, etc.
Hay muchas metodologas y herramientas, desde evaluaciones rpidas (rappid assessment),
a diagnsticos en profundidad. Debe elegirse la ms adecuada en funcin de los recursos,
las necesidades de informacin y el tiempo disponible (la informacin de linea de base
pierde utilidad si se tiene demasiado tarde
Divulgacin de la informacin y toma de decisiones

El sistema de seguimiento produce informacin para la toma de decisiones en la gestin del
proyecto. Por tanto debe analizarse quienes sern los usuarios de informacin, que tipo de
informacin necesitarn, cuando la necesitarn y como deber estar presentada para que les
sea til. Las demandas de informacin sern diferentes para cada destinatario. Por ejemplo al/a
la director/a del proyecto le interesar saber si el cronograma de actividades se cumple segn
lo previsto y si los productos estn a tiempo. Para el donante esa tal vez no sea su
preocupacin principal, y puede que le interese ms saber cuantos beneficiarios que estn
siendo atendidos. Los grupos meta pueden estar mas interesados en saber si recibirn todos los
beneficios esperados, y si estos sern sostenibles.
Deben planificarse los canales formales a travs de los cuales se informar a las partes
interesadas. Los informes al donante son uno de ellos, pero puede haber otros tales como
comisiones de seguimiento con los participantes en el proyecto.
Los ejemplos de actos formales de toma decisiones incluyen:
Revisin participativa de la estrategia del proyecto en el inicio
Revisiones peridicas con el personal del proyecto
Vistas regulares al terreno
Informes de avance
Evaluaciones de medio trmino
Se recomienda que, adems, de los actos formales de reflexin, el proyecto est abierto a
espacios de discusin ms informales, donde la comunicacin puede ser ms directa y
espontnea con las partes interesadas.
3. La matriz de seguimiento y evaluacin

Es una herramienta que facilita la preparacin del plan de seguimiento y evaluacin para los
proyectos. Comprende los principales elementos de los planes del seguimiento y se puede
utilizar para planificar el plan de de seguimiento y evaluacin junto con las partes interesadas
durante un taller de planificacin.
Elemento del
Marco Lgico /
pregunta de
desempeo
Recogida y anlisis de datos

Mtodos, herramientas,
frecuencia, responsable,
recursos
Divulgacin y uso de la informacin

Formatos
espacios
Responsables
Indicadores de
objetivos Inmediatos
Indicadores de
productos
Indicadores de
actividades
Preguntas de
desempeo
La matriz de seguimiento se compone de tres bloques. El primero es la columna que contiene

los indicadores de los diferentes niveles del marco lgico que incluya el sistema de seguimiento
(actividades, productos, objetivos inmediatos) y las preguntas de desempeo. El siguiente lo
forma la segunda columna, que contiene los detalles sobre la gestin de la informacin para
cada indicador/pregunta de desempeo. Se incluyen los mtodos de recopilacin de datos; las
herramientas; la frecuencia de recogida de datos; los responsables y los recursos necesarios.
La tercera seccin de la matriz se refiere a la divulgacin y uso de la informacin. Se especifican
los diferentes formatos y eventos que se utilizarn para difundir la informacin (informes
escritos, reuniones de seguimiento con las partes interesadas, etc.) indicando, quienes sern los
destinatarios de la informacin. Asimismo se especifican los responsables de hacer llegar la
informacin a los usuarios.
Modulo 8. Planificacin del sistema de seguimiento y evaluacin
Bibliografa
- Manual para la planificacin participativa de proyectos, Parte 1. Lineamientos Centrales Sindicales de
los pases Nrdicos y de Holanda FNV, LOFTF, LOTCO, LO Noruega, SASK.
- Gestin del Ciclo del Proyecto (PCM) y Planificacin de Proyectos Orientada a Objetivos (ZOPP), GTZ,
1998
- El enfoque del marco lgico como herramienta para la planificacin y gestin de proyectos
orientados por objetivos, Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperacin, 1993.
- Gua de gestin del ciclo del proyecto, Comisin Europea, Abril 2002.
- El Enfoque del marco lgico: 10 casos prcticos, varios autores, Fundacin CIDEAL, 2001
- Orientaciones para la aplicacin del Enfoque del Marco Lgico; Manuel Lpez Galn, Luis cmara;
CIDEAL; 2003
- Logic Model Development Guide, W.K. KELLOGG FOUNDATION, 2001
- Aid Delivery Methdos, Volume 1. Project Cycle Management Guidelines, European Comission,
Europaid Coopeation Office, 2004

Manual de Diseño de Proyectos de Cooperacion Sindical: Elaborado Por: Javier Varela

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MANUAL DE DISEO DE PROYECTOS

MANUAL DE DISEO DE PROYECTOS DE

CENTRO INTERNACIONAL DE FORMACIN DE LA OIT

Descripcin y estructura del Manual

Que es un proyecto ..........................................................................................................2

El objetivo de desarrollo (OD).......................................................................................67

Modulo 1. Introduccin a los proyectos de cooperacin

Manual de diseo de proyectos de cooperacin sindical

Modulo 1. Introduccin a los proyectos de cooperacin

Nunca hay viento favorable para quien no sabe a donde va.

Manual de diseo de proyectos de cooperacin sindical

Modulo 1. Introduccin a los proyectos de cooperacin

2. Fortalezas y debilidades del enfoque de proyectos

3. Planificacin estratgica, programas y proyectos

Modulo 1. Introduccin a los proyectos de cooperacin

Imagen 1. Jerarqua de resultados entre proyectos, programas y planes estratgicos

De ah la importancia de que los proyectos formen parte de una planificacin ms global

Manual de diseo de proyectos de cooperacin sindical

Modulo 1. Introduccin a los proyectos de cooperacin

4. La Gestin Basada en Resultados y los proyectos

La GBR implica un enfoque integral de planificacin y gestin, y no se puede aplicar de modo

Facilitar la toma de decisiones. Si los objetivos de la organizacin estn claros, ser

Modulo 1. Introduccin a los proyectos de cooperacin

Imagen 2. Los componentes de la Gestin Basada en Resultados

Medicin del desempeo

Manual de diseo de proyectos de cooperacin sindical

Modulo 1. Introduccin a los proyectos de cooperacin

5. La gestin participativa de proyectos

Modulo 1. Introduccin a los proyectos de cooperacin

Los niveles de participacin.

Manual de diseo de proyectos de cooperacin sindical

Modulo 1. Introduccin a los proyectos de cooperacin

6. El ciclo de gestin del proyecto

Manual de diseo de proyectos de cooperacin sindical

Modulo 1. Introduccin a los proyectos de cooperacin

Un gran nmero de organismos de cooperacin y agencias donantes han adoptado el ciclo de

Manual de diseo de proyectos de cooperacin sindical 10

Modulo 1. Introduccin a los proyectos de cooperacin

Modulo 1. Introduccin a los proyectos de cooperacin

Manual de diseo de proyectos de cooperacin sindical 12

Modulo 1. Introduccin a los proyectos de cooperacin

7. El Enfoque del Marco Lgico

Las etapas del diseo del proyecto con el EML

Manual de diseo de proyectos de cooperacin sindical 13

Modulo 1. Introduccin a los proyectos de cooperacin

4- Anlisis de alternativas y seleccin de la estrategia de proyecto

Manual de diseo de proyectos de cooperacin sindical 14

Modulo 1. Introduccin a los proyectos de cooperacin

Matriz de Planificacin del proyecto

La matriz de planificacin del proyecto contiene los siguientes elementos:

Modulo 1. Introduccin a los proyectos de cooperacin

Planificacin del sistema de seguimiento y evaluacin

Elaboracin del presupuesto

Modulo 1. Introduccin a los proyectos de cooperacin

Manual de diseo de proyectos de cooperacin sindical 17

Modulo 2. Anlisis de participacin

Manual de diseo de proyectos de cooperacin sindical 18

Modulo 2. Anlisis de participacin

Manual de diseo de proyectos de cooperacin sindical 19

Modulo 2. Anlisis de participacin

Identificacin y caracterizacin de las partes

Expertos en un sector especfico o rea clave, estudios o investigaciones, o la

Caractersticas econmicas, sociales o culturales