INTELIGNCIA EMOCIONAL DOMNIO E APLICAO PELOS GESTORES

DE EMPRESA DO SETOR VAREJISTA E ATACADISTA1

Mrcia Valria Miranda2
RESUMO: Inteligncia Emocional foi fundamentada por Daniel Goleman revelando
que a emoo pode influenciar a vida das pessoas, contribuindo para o bom
funcionamento interpessoal dentro e fora das empresas. Como o lder a pessoa
que est frente de equipes, a fim de juntos alcanarem os objetivos da empresa,
importante que ele tenha conhecimentos e habilidades sobre Inteligncia Emocional.
A metodologia envolveu para o referido estudo a pesquisa quanti-qualitativa do tipo
exploratria, mediante aplicao de questionrio.
Nesse sentido, o presente estudo visa analisar o domnio e a aplicao da
Inteligncia Emocional pelos gestores de empresas do setor varejista e atacadista,
na busca para identificar se os gestores sabem o que inteligncia emocional e se
aplicam no seu dia-a-dia dentro da empresa. Os resultados apontaram familiaridade
desses gestores como o tema e relativa aplicao dos conceitos.
PALAVRAS-CHAVE: Inteligncia Emocional, Emoes, Liderana.
1 INTRODUO
As organizaes esto cada vez mais competitivas, sempre buscando o topo
e o diferencial de mercado. O mundo globalizado exige mudanas e as empresas
precisam ser dinmicas, flexveis e criativas para se manterem no mercado. Nesse
contexto, entende-se que o capital humano fundamental para o sucesso das
organizaes, j que as pessoas so elemento crucial ao crescimento das
organizaes.
O que est por trs de toda essa mudana a necessidade de administrar
as pessoas mais de perto, de aproxim-las da alta direo, de senti-las e
perceb-las, de permitir que elas trabalhem em o corao e com inteligncia
e no apenas com os msculos ou com hbitos, sobretudo, que participem
da empresa no como recursos mecnicos de produo, mas como
pessoas criativas, inteligentes, responsveis que podem dar muito mais do
que simplesmente esforo fsico ou muscular na forma de contribuies
proveitosas e necessrias do sucesso empresarial. (CHIAVENATO, 2003, p.
21).

Artigo cientfico apresentado a Faculdade de Porto Velho FIP, sob orientao da prof. Mestre Rita
de Cssia Ramalho Rocha, como avaliao final do curso de Administrao.
2
Graduanda em Administrao pela Faculdade de Porto Velho.

A maneira como as pessoas lidam com os outros e consigo mesmo, pode

contribuir ou no para o sucesso das organizaes. Desse modo, as empresas vm
percebendo que no somente ter em seu quadro de funcionrios pessoas com
conhecimento tcnico, principalmente quando essas pessoas ocupam cargos de
liderana, essencial que saibam se relacionar, que tenham equilbrio emocional,
empatia, e autocontrole de suas emoes, isso influenciar nos resultados das
organizaes.
Entretanto, mesmo sabendo que a habilidade interpessoal bastante
valorizada na sociedade atual, h empresas com viso totalmente diferente. No se
preocupa como seus funcionrios sentem-se no ambiente de trabalho e consideram
que manifestar emoes uma atitude antiprofissional, e julgam que os maiores
erros e deslizes se devem s reaes que as pessoas tem em determinadas
situaes em que as emoes tomam conta da situao.
As emoes esto relacionadas ao comportamento e as atitudes das
pessoas em diversos momentos, tanto pessoais quanto profissionais. A inteligncia
emocional ter conscincia das emoes, saber lidar com seus sentimentos e
conseqentemente com as emoes das outras pessoas. Dessa forma, como os
lderes esto frente das pessoas e exercem nas empresas um papel
imprescindvel, que motivar e influenciar, importante que o lder tenha atitudes
com base em inteligncia emocional.
Os grandes lderes nos mobilizam. Inflamam nossa paixo e inspiram o
melhor dentro de ns. Quando tentamos explicar a causa de tamanha
eficcia, pensamos em estratgia, viso ou idias poderosas. Na realidade,
porm, eles atuam em um nvel mais fundamental: os grandes lderes agem
por meio das emoes. (GOLEMAN, 2002, p. 3).

A Inteligncia Emocional pode ajudar o lder a enfrentar melhor as dificuldades

do cotidiano e ajudar suas equipes a desempenharem um papel importante e
decisivo nas organizaes. Mas para isso necessrio, primeiramente, que o lder
saiba diferenciar inteligncia emocional dos outros tipos de inteligncia e aplique no
seu dia-a-dia em situaes e com os seus colaboradores.

2 O PERFIL PROFISSIONAL EXIGIDO NA ATUALIDADE

O crescimento e os resultados de uma organizao so obtidos custa das
competncias pessoais mais complexas, no se restringindo a habilidades pontuais
como era cobrado dos especialistas das empresas tradicionais.
Devido s mudanas o mercado de trabalho tem buscado um perfil de
profissional diferente para atender as novas demandas:
Gradativamente, o capital financeiro que caracterizou a Era Industrial
est cedendo lugar para o capital intelectual como a base fundamental das
operaes empresariais. Em um mundo em que os tradicionais fatores de
produo natureza, capital e trabalho j esgotaram e exauriram sua
contribuio para os negcios, as empresas esto investindo pesadamente
no capital intelectual para aumentar sua vantagem competitiva. Criatividade
e inovao por meio de ideias. E ideias provm do conhecimento. E o
conhecimento est na cabea das pessoas. O fato que as empresas bemsucedidas esto transformando-se em organizaes educadoras e em
organizaes do conhecimento. (CHIAVENATO, 2006, p. 54).

A sociedade requer profissionais envolvidos e preocupados com o todo e em

busca de resultados satisfatrios comunidade global. O perfil do profissional do
sculo 21 mudou, e ir mudar muito mais, para acompanhar as exigncias do
mercado globalizado. O modelo que prevaleceu durante muito tempo, e que tinha
como base as orientaes de Taylor, segundo Chiavenato (2006, p. 24), as pessoas
eram consideradas recursos de produo, juntamente com outros recursos
organizacionais, como mquinas, equipamentos e capital, gradativamente est
sendo superado por modelos mais humanizados de produo.
A histria mostra a maneira de organizao Taylorista/Fordista que descreve
o trabalho com tarefas repetitivas em um fluxo contnuo e no d muita importncia
ao trabalhador no que se refere sua participao no processo produtivo.
Antes, habilidades essencialmente mecnicas eram consideradas teis, com
o operrio sendo visto como uma extenso da mquina. Seu trabalho era
fragmentado porque nesta excessiva especializao estava o segredo dos saltos de
produtividade. O trabalhador no se apresenta mais como o possuidor de sua fora
de trabalho hetero-produzida, ou seja, de capacidades pr-determinadas incumbidas
pelo empregador, mas como um produto que continua, ele mesmo, a se produzir.
(Boutang apud Gorz, 2005, p. 19).
Segundo Chiavenato (2006, p. 25), conforme aponta o quadro 1, desde 1900
tem ocorrido vrias mudanas no ambiente organizacional, antes as pessoas eram

vistas como fornecedoras de mo-de-obra e como fatores de produo. Aps 1990

as pessoas passaram a serem vistas como fornecedoras de competncias e
conhecimento.

Perodo
Ambiente
Organizacional

Modo de lidar
com as
pessoas

Viso das
Pessoas

Industrializao
Clssica

Industrializao
Neoclssica

Era da Informao

1900-1950

1950-1990

Aps 1990

Esttico, previsvel, poucas

e gradativas mudanas.
Poucos desafios
ambientais

Intensificao das
mudanas e com
maior velocidade

Mutvel, Imprevisvel,
turbulento, com grandes e
intensas mudanas

Pessoas como fatores de

produo inertes e
estticos, sujeitos a regras
e a regulamentos rgidos
para serem controlados

Pessoas como
recursos
organizacionais que
precisam ser
administrados

Pessoas como seres

humanos proativos, dotados
de inteligncia e habilidades
e que devem ser motivados
e impulsionados

Pessoas como
fornecedoras de mo-deobra

Pessoas como
recursos da
organizao

Pessoas como fornecedoras

de conhecimento e
competncias.

Quadro 1: As trs etapas das organizaes no decorrer do sculo XX.

Fonte: Chiavenato (2006, p. 25).

Acompanhando as mudanas no ambiente organizacional, as profisses

acompanham o processo de mudanas das grandes revolues tecnolgicas e
cientficas que marcam nossa poca. No h mais espao para o profissional que
pensa e age limitando-se somente sua especialidade. Contratam-se muito mais o
crebro com suas capacidades cognitivas e relacionais do que os msculos.
Segundo Quinn, Anderson e Finkelstein apud Ulrich (2000, p. 276):
A capacidade de gerenciar o intelecto humano e de convert-lo em
produto e servio til est rapidamente se tornando habilidade executiva
fundamental do momento. Como resultado, as pessoas tem se interessado
por capital intelectual, criatividade, inovao e organizao que aprende.

Outra caracterstica valorizada a capacidade do profissional para aprender

novos conhecimentos e estar preparado para oferecer solues aos diversos
problemas enfrentados pela organizao. O empregado deve ter engajamento
pessoal, demonstrando responsabilidade, lealdade e capacidade de tomar decises,
construindo o seu conhecimento e experincia.

2.1 INTELIGNCIA E SUAS DIVERSAS FORMAS

O conhecimento est ligado inteligncia, quanto maior o grau de inteligncia
de um indivduo, mais rpido ele ser capaz de aprender ou obter conhecimento a
respeito de algo. Para Braghirolli et al (1995, p. 136), [...] todos os psiclogos
concordam que ela no uma questo de tudo ou nada, mas uma qualidade que todo
mundo possui, em maior ou menor grau.
As muitas definies apresentadas foram estudadas por Freeman (1976) e
este estudo permitiu dividi-las em trs grandes grupos. Um deles enfatiza o
ajustamento ou adaptao do individuo ao meio, isto , segundo estas
definies, a inteligncia seria a capacidade de resolver problemas novos,
de modo que a pessoa mais inteligente seria aquela que mais facilmente
consegue mudar seu comportamento em funo das exigncias da
situao, de conceber novas maneiras de enfrent-la. Um segundo grupo
de definies diz que a inteligncia a capacidade de aprender. O indivduo
mais inteligente seria o que aprende mais e mais depressa. O terceiro tipo
de definies postula que a inteligncia a capacidade de pensar
abstratamente, isto , de utilizar adequadamente conceitos e smbolos nas
mais variadas situaes, principalmente smbolos verbais e numricos.
(BRAGHIROLLI ET AL, 1995, P. 136).

Nas primeiras definies sobre inteligncia, apenas se privilegiaram os

aspectos racionais e cognitivos como fatores essenciais da atividade intelectual.
Durante muito tempo as concepes sobre inteligncia restrigiam a
inteligncia ao pensamento lgico-matemtico, medindo com frmulas da mesma
natureza. A literatura vigente aponta mudanas significativas dessa concepo,
expandindo os conceitos e aplicabilidade da inteligncia, que assume diversas
formas.
Para Goleman (1995, p. 48), um alto ndice de QI, quociente intelectual,
definido por Binet e Simon( BRAGHIROLLI ET AL, 1993, P. 137), no garantia de
prosperidade, prestgio ou felicidade na vida, mesmo as escolas e a cultura ainda
privilegiaro a aptido no nvel intelectual, e ignorando a inteligncia emocional.
Fomos longe demais enfatizao do valor e importncia do puramente racional
do que se mede o QI. Para melhor e o pior, a inteligncia no d em nada, quando
as emoes dominam (GOLEMAN, 1995, p. 18).
Um fato diferenciado no estudo da inteligncia a teoria das inteligncias
mltiplas. No incio dos anos 80 o psiclogo Howard Gardner (1994) elaborou a
teoria das inteligncias mltiplas, que conduziu por muitos anos uma pesquisa sobre

desenvolvimento das capacidades cognitivas dos seres humanos. Em seus estudos

estabeleceu alguns critrios, a partir dos quais se torna possvel avaliar se um
talento realmente uma inteligncia.
Gardner, em sua Teoria das Inteligncias Mltiplas prope:
[...] a Inteligncia passa a ser encarada como um espectro de
competncias, e no s a inteligncia como sendo algo nico, determinada
pelo QI e norteada pela lgica e lingstica. Nesta viso pluralista, prope a
inteligncia como: A capacidade de resolver problemas ou de criar produtos
que sejam valorizados dentro de um ou mais cenrios culturais (GARDNER
apud NOGUEIRA, 1998, p.5)

Para Gardner, existem oito reas de inteligncia que ele denomina

inteligncias mltiplas: Inteligncia Lingstica, relacionada s pessoas com grande
facilidade de se expressar tanto oralmente quanto na escrita, uma inteligncia
fortemente relacionada ao lado esquerdo do crebro e umas das inteligncias mais
comum. A Inteligncia Lgico Matemtica caracterizam-se s pessoas com grande
capacidade para lidar com matemtica e lgica em geral, assim como a capacidade
cientfica. A Inteligncia Espacial a capacidade de formar um modelo mental de um
mundo espacial e de ser capaz de manobrar e operar utilizando esse modelo. A
Inteligncia Musical um dos tipos raros de inteligncia, pessoa com este perfil tem
grande facilidade para escutar msicas ou sons em geral e identificar diferentes
notas musicais e uma inteligncia fortemente relacionada criatividade. A
Inteligncia Corporal Cinestsica a capacidade de resolver problemas ou de
elaborar produtos utilizando o corpo inteiro ou partes do corpo, presentes em
esportistas olmpicos e um dos tipos de inteligncia relacionado coordenao e
capacidade motora. A Inteligncia Interpessoal a capacidade de compreender
outras pessoas: o que as motiva, como elas trabalham. Aqueles que possuem a
Inteligncia Naturalista so capazes de reconhecer e classificar os elementos do
mundo natural (por exemplo, a agricultura ou cincias biolgicas). E finalmente, a
Inteligncia Intrapessoal, relacionada capacidade correlativa, voltada para dentro
de si.
Seguindo essa orientao de abordar a inteligncia de maneira dinmica,
destaca-se o conceito de Inteligncia Emocional, que ganhou visibilidade no livro do
mesmo ttulo escrito por Daniel Goleman, psiclogo Ph.D de Harvard (EUA), lanado
em 1995. Embora o reconhecimento cientfico dessa temtica vinda no seja

consolidado e receba vrias crticas em funo dos dados essencialmente

empricos, na rea da administrao a Inteligncia Emocional perpassa no apenas
os ambientes de trabalho, mas tambm embasam vrios estudos acadmicos.
Na concepo de Goleman (1995, p. 23), o ser humano tem duas mentes, a
racional e a emocional. A mente racional o modo de compreenso de que o ser
humano tem conscincia, mais atenta e capaz de ponderar, refletir e fazer ligaes
lgicas. De forma geral, h um equilbrio entre essas duas mentes, que trabalham
em perfeita harmonia na maioria das vezes, de forma que a emoo alimenta e
informa as operaes da mente racional e esta afina e s vezes impede os
desdobramentos das emoes.
Num certo sentindo, temos dois crebros, duas mentes e dois tipos
diferentes de inteligncia: racional e emocional. Nosso desempenho na vida
e determinado pelas duas no apenas o QI, mas a inteligncia
emocional tambm conta. Na verdade o intelecto no pode dar o melhor de
si sem a inteligncia emocional. As emoes, portanto, so importantes
para a racionalidade. Na dana, entre sentimento e pensamento, a
faculdade emocional guia nossas decises a cada momento, trabalhando de
mos dadas com a mente racional capacitando ou incapacitando o
prprio pensamento. Do mesmo modo, o crebro pensante desempenha
uma funo de administrador de nossas emoes a no ser naqueles
momentos em que elas lhe escapam o controle e o crebro emocional corre
solto (GOLEMAN, 1995, p. 42).

Os testes tradicionais medem a capacidade cognitiva da pessoa. J os de

inteligncia emocional so baseados na habilidade, so passveis de interpretaes
subjetivas do comportamento. O maior problema enfrentado quando se trata de
medio de inteligncia emocional como avaliar as respostas emocionalmente
mais inteligentes: uma pessoa pode resolver situaes que envolvem componentes
emocionais de diversas maneiras.
[...] inteligncia emocional uma qualidade no mensurvel no teste do QI,
formando um conjunto de habilidades como autoconscincia, administrao
das emoes, automotivaes, empatia e a arte do relacionamento, que
inclui a capacidade de trabalhar em grupo. A proposta do autor levar
inteligncia emoo; e levar a cognio para o campo do sentimento. As
emoes enriquecem; um modelo mental que as ignore se empobrece.
(GOLEMAN, 1995, p.54).

Goleman defende (1995, p. 70), que no se trata de evitarmos os sentimentos

desagradavis para que fiquemos satisfeitos mas, evitar que sentimentos
tempestuosos nos arrebatem, atrapalhando o nosso bem-estar. Segundo Goleman

(1995, p. 158), as emoes fortes tem sua raiz no impulso para agir: o controle
desses impulsos bsica para a inteligncia emocional.
As pessoas, mesmo no corre-corre do dia-a-dia, no conseguem separar
problemas pessoais, o ser emocional existente dentro de si do local de trabalho, um
lugar muitas vezes estressante devido a presso por excelncia e o alcance de
metas. Segundo Goleman (2002, P. 13) O estresse no s prejudica as habilidades
mentais, mas tambm reduz a inteligncia emocional das pessoas. Ou seja, As
emoes negativas sobretudo a raiva, a ansiedade ou a sensao de inutilidade
crnicas prejudicam profundamente o trabalho, desviando a ateno da tarefa
presente, (GOLEMAN , 2002, p. 13). Consequentemente afetando os resultados
almejados pelas empresas.
Inteligncia emocional no significa que as pessoas, em todo tempo, devam
estar alegres e contentes, sentindo boas emoes, at porque isso seria quase
impossvel. O ser humano tem sonhos e desejos, frustraes e medos que so
inevitveis no sentir. Para Cooper (1997, p. 18), a inteligncia emocional a
capacidade de sentir, entender e aplicar eficazmente o poder e a perspiccia das
emoes como uma fonte de energia, informao, conexo e influncia humana.
Goleman relaciona aptides para o desenvolvimento da inteligncia
emocional, so quatro domnios, a autoconscincia, autogesto (quadro 2),
conscincia social e administrao de relacionamento (quadro 3). Goleman enfatiza
que os domnios e as competncias no so talentos inatos, mas habilidades
aprendidas.

AUTOCONSCINCIA
Autoconscincia
emocional

Identificar nossas prprias emoes e reconhecer seu impacto: usar a

intuio para guiar as decises.

Auto-avaliao
precisa

Conhecer nossos prprios limites e possibilidades.

Autoconfiana

Um slido senso de nosso prprio valor e capacidade.

AUTOGESTO
Autocontrole
emocional

Manter emoes e impulsos destrutivos sob controle.

Transparncia

Ser honesto e ntegro: digno de confiana.

Adaptabilidade

Flexibilidade na adaptao a situaes volteis ou na superao de

obstculos.

Superao

mpeto para melhorar o desempenho a fim de satisfazer padres interiores

de excelncia.

Iniciativa

Prontido para agir e aproveitar oportunidades.

Otimismo

Ver o lado bom dos acontecimentos.

Quadro 2: Competncia Pessoal: capacidades que determinam como lidamos conosco

mesmos.
Fonte: Goleman (2002, p.38).

O Quadro 2, refere-se competncia pessoal destacando aptides como

autoconscincia, no sentido de reconhecer sentimentos , e ver as ligaes entre
pensamentos, sentimentos e reaes; saber se so os pensamentos ou os
sentimentos que governam uma deciso; ver as consequncias de opes
alternativas. A autoconscincia tambm toma a forma de reconhecer nossas foras
e fraquezas, e ver-nos a uma luz positiva, mas realista. Outra nfase no controle
das emoes: compreender o que est por trs de um sentimento, por exemplo, a
mgoa que dispara a ira, e aprender meios de lidar com ansiedades, ira e tristeza.
Ainda outra nfase aceitar responsabilidade por decises e atos, e cumprir
compromissos. (GOLEMAN, 1995, p. 282).
No Quadro 3, destaca-se a conscincia social, a maneira como deve-se lidar
com emoes das outras pessoas, ou seja, no ambiente social.

CONSCINCIA SOCIAL
Empatia

Perceber as emoes alheias, compreender seu ponto de vista e

interessar-se ativamente por suas preocupaes.

Conscincia

Identificar as tendncias, as redes de deciso e a poltica em nvel

Organizacional

organizacional.

Servio

Reconhecer e satisfazer as necessidades dos subordinados e clientes.

ADMINISTRAO DE RELACIONAMENTOS
Liderana Inspiradora

Orientar e motivar com uma viso instigante.

Influncia

Dispor de uma variedade de tticas para persuaso.

Desenvolvimento dos
demais
Catalisao de
mudanas
Gerenciamento de

Cultivar as capacidades alheias por meio do feedback e da orientao.

Iniciar, gerenciar e liderar em uma nova direo.
Solucionar divergncias.

10

conflitos
Trabalho em equipe e
colaborao

Cooperao e criao em grupo.

Quadro 3:Competncia Social: capacidades que determinam como gerenciamos nossos

relacionamentos.
Fonte: Goleman (2002, p.38).

Uma aptido social chave a empatia, compreender os sentimentos dos

outros e adotar a perspectiva deles, e respeitar diferenas no modo de as pessoas
encararem as coisas. Os relacionamentos so um foco importante, incluindo
aprender a ser um bom ouvinte e perguntador; distinguir entre o que algum diz ou
faz e nossas reaes e julgamentos; ser mais assertivo que raivoso ou passivo
aprender as artes da cooperao, soluo de conflitos e negociao de meios
termos. (GOLEMAN, 1995, p. 282).
Nesse contexto, destaca-se a inteligncia emocional como capacidade
importante a ser desenvolvida para o melhor desempenho do individuo no trabalho,
aprimorando as suas emoes para um melhor convvio com as suas prprias
caractersticas e com o outro. Principalmente os gestores, que exercem cargos de
lideranas das quais depende grande parte das atitudes e comportamento dos seus
liderados.
2.2 LIDERANA E A INTELIGNCIA EMOCIONAL
Para planejar, controlar e principalmente, organizar e executar, os
administradores precisam de pessoas. Trabalhar com pessoas um processo
formado por outros processos, como a liderana (CHIAVENATO, 2006, P. 93).
Antigamente o modelo de liderana tinha um foco funcional, no levando em conta a
dimenso

emocional

ou

pessoal:

as

pessoas

eram

vistas

como

peas

intercambiveis. Atualmente, esse gnero impessoal de liderana fracassa cada vez

mais. Os lideres rompem com os antigos moldes de lideranas, feitos imagem dos
capites da indstria, aquelas antiquadas figuras de autoridade descendente que
lideravam, em grande parte, em virtude do poder da posio que ocupavam. Os
melhores lideram no mais em funo do poder, mas da excelncia na arte dos
relacionamentos, essa percia singular que a volatilidade do clima das empresas
torna indispensvel (GOLEMAN, 2002, p. 245).

11

Para Maximiniano (2008, p. 280), no se deve enxergar a liderana apenas

como habilidade pessoal, mas como processo interpessoal dentro de um contexto
complexo, no qual outros elementos esto presentes. Maximiniano (2008, p. 277),
tambm define que liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o
comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Chiavenato (2000, p.141) afirma
que o lder aquele que capaz de se ajustar a um grupo de pessoas sob
condies variadas.
fundamental que o lder desenvolva a sua inteligncia emocional para
incentivar os colaboradores a darem o melhor de si, no apenas fazendo o que
essencial ou rotineiro, mas, sobretudo, oportunizando realizao e melhoria no clima
de trabalho e bem-estar do profissional.
As concepes que envolvem a inteligencia emocional demonstram que os
sentimentos e emoes positivas estimulam o trabalho realizado diariamente, e o
verdadeiro lder tem essa conscincia e sabe a maneira certa de persuadir seus
colaboradores para sentimentos de motivao, pois, segundo Goleman (2002, p. 26)
s o intelecto no faz de ningum um lder, os lderes realizam uma viso
motivando, orientando, inspirando, acolhendo e persuadindo. Quando h entusiasmo
o cumprimento da tarefa se torna mais leve e o relacionamento com os demais
tende a ser mais harmonioso.
Quando as pessoas sentem-se bem, do o mximo de si. As sensaes
positivas estimulam a eficcia mental. Melhorando a capacidade das
pessoas de compreender informaes e aplicar as regras de deciso a
julgamentos complexos, alm de aumentar a flexibilidade de seu
pensamento. (GOLEMAN, 2002, p.14).

A complexidade do ambiente de trabalho freqentemente leva conflitos e

mudanas afetando o comportamento dos seus colaboradores e todo o clima.
Lderes e gestores precisam ser inteligentes emocionalmente, desenvolvendo a
capacidade de saber controlar as prprias emoes e a de seus liderados para que
atuem como equipe; alcanando resultados cada vez melhores.
As empresas tm constatado que as emoes influenciam os colaboradores
dentro e fora das organizaes, que as emoes positivas, como a alegria e o
entusiasmo causadora do rendimento pessoal, aprendizagem e motivao. J as
emoes negativas podem contribuir para que o colaborador se torne estressado e
deprimido.

12

No h nenhum modo de ser lder eficaz ou profissional bem-sucedido hoje

em dia sem uma compreenso clara da diversificada rede de pessoas que o
cerca. Isso significa conhecer talentos nicos e as verdadeiras
preocupaes de todas as pessoas relevantes envolvidas mesmo que
haja centenas delas. Significa compreender as diferentes perspectivas de
todos os indivduos ou grupos de relevantes quais so seus interesses
verdadeiros, o que mais os preocupa, como vem o mundo, o que os faz se
sentir valorizados e o que faz aflorar seu esprito criativo e de colaborao.
Toda essa informao grande parte dela esta ligada inteligncia
emocional de vital importncia para a eficcia da tomada de decises.
(COOPER, 1997, p. 232).

Os lderes precisam ter habilidades para saber liderar com inteligncia

emocional, administrando suas emoces. Goleman (2002, p. 46), afirma que o lder
no poder ser eficaz no gerenciamento das emoes de mais ningum caso no
lide com suas prprias, antes de mais nada. Na pespectiva de outro estudioso:
As emoes so poderosos organizadores do pensamento e da ao, e,
paradoxalmente, so tambm indispensveis para o raciocnio e a
racionalidade. O QE auxilia o QI, quando se precisa resolver importantes
problemas ou tomar uma deciso-chave , e permite que voc realize isso de
uma maneira melhor e em uma frao de tempo. (COOPER, 1997, p. 19).

O verdadeiro lder no pode fechar os olhos para as emoes, por que elas
sempre existiro no ambiente de trabalho, sendo emoes positivas ou negativas.
A capacidade do lder de administrar e direcionar tais sentimentos de modo
a ajudar o grupo e cumprir suas metas depende de seu nvel de Inteligncia
Emocional (IE). [...] sua paixo e energia vigorosa ressoa por toda a equipe.
Mesmo assim, eles podem as vezes projetar um humor mais sbrio, quando
apropriado, valendo-se da empatia para sintonizar-se com o registro
emocional de seus liderados. (GOLEMAN, 2002, P. 20).

Dessa forma, lderes e gestores devem ter aptides e habilidades para lidar
com emoes, as suas e a de seus liderados, conduzindo-os motivao e ao
entusiamo no ambiente de trabalho. O lder tem que prestar ateno s dimenses
ocultas: as emoes das pessoas (GOLEMAN, 2002, P. 195).
Partindo-se do pressuposto de que sempre existiro empresas e pessoas que
executaro tarefas e lderes com suas equipes engajadas a um objetivo, ressalta-se
que lderes e gestores com inteligencia emocional desenvolvida conduziro seus
funcionrios execuo de metas e objetivos com motivao e, consequentemente,
favorecero o sucesso das empresa.

13

3 METODOLOGIA
Primeiramente foram selecionados os referenciais tericos que embasam o
estudo da inteligncia emocional. A pesquisa teve foco quanti-qualitativo,
desenvolvida por meio de estudo de caso em empresa no setor varejista e
atacadista, com o intuito de saber se os gestores sabem diferenciar inteligncia
emocional dos outros tipos de inteligncia, como lidam com seus sentimentos e se
esses lderes aplicam e a usam em seus dia-a-dia dentro da empresa.
O questionrio foi estruturado com 24 questes, agrupadas por temticas de
investigao, sendo 12 relacionadas como o gestor lida com seus sentimentos, e
12 relacionadas como ele lida com situaes em que necessrio agir com
inteligncia emocional. Investigou-se ainda se o gestor sabe diferenciar inteligncia
emocional dos demais tipos de inteligncia.
Algumas perguntas, propositalmente, tm o mesmo sentido e objetivo, a fim
de analisar a sinceridade e confirmar as respostas do gestor.
A pesquisa foi realizada envolvendo 20 gestores de empresa varejista e
atacadista de pequeno e mdio porte de setores de vendas do varejo e atacado,
departamento pessoal, contabilidade, financeiro, licitao e almoxarifado.
Mediante a concluso da aplicao dos formulrios, os dados coletados foram
tabulados utilizando a planilha windows/excel gerando grficos correspondentes que
ofereceram subsdios para apresentao e anlise dos resultados.
4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS
Em relao ao perfil scio-demogrfico dos gestores, identificou-se que 55%
so do sexo feminino e 45 do sexo masculino. Um dado surpreendente ao
considerar que as estatsticas apontam um nmero crescente de mulheres
ocupando cargos de gerncia. Com relao idade dos gestores, observa-se que
no h predominncia de faixa etria: 25% tm entre 21 e 30 anos, 30% tm entre
31 e 40 anos, 30% tm entre 31 e 40 anos 25% tm mais de 60 anos.
Os gestores foram investigados sobre o seu conhecimento acerca do que
Inteligncia Emocional e as respostas foram consideradas favorveis ao
conhecimento, como se pode visualizar no Grfico 1:

14

Grfico 1: O conhecimento dos gestores sobre Inteligncia Emocional.

Fonte: Dados de Pesquisa.

O Grfico 1 revela que a maioria dos gestores acreditam que inteligncia

emocional est relacionada a identificar os prprios sentimentos e os dos outros, ter
autocontrole e equilbrio emocional. Constatou-se que eles sabem o que
inteligencia emocional. Apenas uma minoria acredita que ser inteligente emocional
ser bem sucedido nas relaes amorosas, revelando uma viso restrita sobre a
definio de emoes.
Sobre como os gestores lidam com os seus sentimentos, pode-se constatar
no Grfico 2:

Grfico 2: O gestor e as suas emoes.

Fonte: Dados de Pesquisa 2011.

15

Percebe-se nos resultados apresentados que os gestores muitas vezes

refletem, dirigem e controlam seus sentimentos. Eles sugerem ser inteligentes
emocionalmente com relao aos seus prprios sentimentos, sabendo lidar com
esses em situaes de conflitos e quando surgem sentimentos negativos
demonstram saber controla-se. No que se refere a falar o que vem cabea no
momento de raiva, os gestores poucas vezes se encontram nessa situao,
entretanto, respoderam que muitas vezes reagem uma agresso, indo de encontro
o que seria uma caracterstica de inteligncia emocional, sugerindo contradies em
suas respostas.
Em relao ao comportamento dos lderes, quando h necessidade de adotar
atituides com base na inteligncia emocional, obteve-se o que se apresenta no
Grfico 3:

Grfico 3: Auto-percepo do gestor sobre sua relao com os colegas de trabalho.

Dados: Fontes de Pesquisa 2011.

Tem-se que poucas vezes os colaboradores confidenciam o que sente aos

gestores. Sugere-se que por alguma razo esses colaboradores no tm uma
relao que vai alm dos assuntos de trabalho, como confidenciar o que sentem. A

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maioria tambm respondeu que

acreditam que a liderana uma de suas

qualidades, preferem trabalhar em grupo. Houve diferenciao nas respostas em que

um percentual considervel afirmar no ser bom utilizar a intuio para resolver
situaes no dia-a-dia, e uma parcela maior dos gestores afirmam que a intuio
deve ser considerada. Entende-se que os gestores possuem caracterticas de agir
com inteligncia emocional em vrias situaes.

Grfico 4: como o gestor lida com pessoas mal humoradas.

Dados: Fonte de Pesquisa 2011.

O Grfico 4 demonstra que em uma situao em que o colaborador est mal

humorado, os gestores em sua maioria respoderam que o bom profissional separa
emoes do ambiente de trabalho. Nesse tem constatou-se que essa uma
caracterstica que foge ao que seria inteligncia emocional. As teorias sugerem que a
inteligncia emocional pressupe a impossibilidade de separar suas emoes dos
assuntos do local de trabalho e saber lidar com elas em cada momento. Obtendo
mais conscincia dos seus sentimentos e emoes e, dessa forma, controlando e
refletindo sobre as emoes para uma melhor atitude e desempenho no local de
trabalho.

Nesse

tem

os

gestores

apresentaram

respostas

que

sugerem

desconhecimento do que inteligncia emocional e reproduzem os antigos

paradigmas de deixar os problemas em casa antes de sair para trabalhar.

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Outros gestores responderam que devem considerar os aspectos emocionais

nas decises profissionais e a minoria respondeu que o empregado deve controlarse e deixar seus problemas em casa.
J em situaes nas quais o colaborador reage de forma agressiva e
descontrolada, mais da metade dos gestores afirmam procurar identificar o motivo de
tal atitude e tenta ajud-lo da melhor forma possvel. Os demais gestores, 45%
respoderam que conversam e esclareem as normativas da empresa revelando que
sentimentos negativos devem ser evitados e a empresa no tem nada com isso.
Na concepo de 80% dos entrevistados, o gestor inteligente emocionalmente
deve guiar os indivduos ou grupos com motivao para melhor desempenho,
mostrando que os gestores sabem que essa uma caracterstica de um verdadeiro
lder emocional para as empresas da atualidade.
Os gestores foram questionados sobre a sua postura durante o processo
seletivo. Constatou-se que a maioria absoluta dos gestores, 95%, acreditam que o
perfil mais apropriado para ocupao de uma determinada vaga ter habilidades
tcnicas, conhecimento e saber relacionar-se, isso mostra que os gestores entendem
que no somente ter conhecimento tcnico e experincia, mas saber trabalhar em
grupo. Relacionar-se bem com os grupos conta para que haja um ambiente de
trabalho mas harmnico. Ao questionar os gestores sobre o que eles acreditam que
os colaboradores pensam sobre si, o Grfico 5 demonstra:

Grfico 5: Como os outros me vem.

Fonte: Dados de Pesquisa 2011.

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A maioria dos gestores respondeu que visto como um gestor agradvel,

socivel e bem humorado, revelando que eles possuem caracteristicas de um gestor
com inteligncia emocional. Outros respoderam que no sabem o que seus
colaboradores pensam a seu respeito e uma pequena parte respondeu que visto
como um gestor srio.
Para melhor desempenho de um projeto ou tarefa, 85% dos gestores
mostraram que que necessrio promover motivao e ajudar os colaboradores a
melhorar e desenvolver os seus pontos fortes, ou seja, os gestores tem conscincia
que no apenas o slario que promove motivao, mas como gestores devem
ajud-los a desenvolver seus pontos fortes uma ferramenta que promove
motivao.
Finalmente, sugerindo certa contradio entre os resultados apresentados e
esse tem, verificou-se que 55% visualiza as emoes no trabalho como positivas
mas 45%, diz que para o trabalho basta intelecto e racionalidade. Entretanto, mesmo
considerar essa sugesto de contradio, a maioria das respostas apontam posies
favorveis ao entendimento e aplicao da Inteligncia emocional e suas vidas e no
trabalho.
5 CONSIDERAES FINAIS
No mercado de trabalho atual ter apenas habilidades tcnicas e um alto QI
no tudo para conseguir o sucesso das empresas, a inteligncia emocional aliada
a outros requisitos contribuem para que o lder saiba enfrentar melhor situaes em
que, muitas vezes, uma emoo desenfreada por parte sua ou dos seus
colaboradores tomam conta da situao e acabam por contaminar todo o ambiente e
comprometer os resultados esperados pelas empresas. A inteligncia emocional
pode influenciar a vida dos profissionais, principalmente, que atuam em reas de
liderana, profissionais que trabalham diretamente com as pessoas, resolvendo
situaes de conflitos e, acima de tudo, levando sua equipe ao alcance de metas e
objetivos.
Destaca-se nessa pesquisa que os lderes da referida empresa sabem o que
inteligncia emocional e se diferenciam dos outros tipos de inteligncia. Sabem
identificar e controlar seus sentimentos e usa essa habilidade no dia-a-dia, em
momentos de tomada de deciso ou situaes de conflitos. essencial que nos dias

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de hoje os gestores e lderes tenham alm dos requisitos tcnicos, habilidades e

atitudes acerca da inteligncia emocional.
O que se percebem nos resultados que a maioria dos gestores compreende
sobre a inteligncia emocional quanto a sua definio e a diferencia de outros tipos
de inteligncia. Dessa forma conclui-se que inteligncia emocional no algo
desconhecido no mercado de trabalho, entre os gestores e lderes.
Quanto ao gestor e suas emoes, referentes identificao dos prprios
sentimentos e o autocontrole, que so as caractersticas relacionadas inteligncia
e equilbrio emocional, as respostas foram muito favorveis, apresentando que a
maioria dos gestores, refletem, dirige e controla seus sentimentos, sabendo agir em
situao de conflitos. Essa uma habilidade muito requerida e valorizada no
mercado.
Entende-se que ao saber lidar com seus prprios sentimentos mais fcil
para compreender as pessoas ao seu redor, facilitando o contato e o relacionamento
interpessoal com seus colaboradores.
Os dados conclusivos a esse trabalho revelam bom desenvolvimento das
lideranas no ramo varejista de Porto Velho, no tocante s emoes dos gestores e
habilidades relacionadas a inteligncia emocional.
.

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6 AGRADECIMENTOS
A Deus pois, Dele que provm nossos sonhos e fora para alcan-los. Ao
meu pai Rubens e minha me Maria que com suas oraes de f me trouxeram at
aqui, aos meus irmos Natlia e Rubinho e ao meu filho amado Vincius e a todos os
meus familiares.
Ao Al que me ajudou em com suas palavras de motivao.
A todos os meus professores que contriburam para o meu aprendizado,
minha professora e orientadora Rita Ramalho que soube com a sua inteligncia
alavancar a minha. Ao professor Ramos por sua dedicao e preocupao em nos
ajudar para a confeco do trabalho cientfico.
Tambm a todos os meus amigos de classe que sempre me apoiaram pela
convivncia fraterna.
De todo o corao agradeo a todos que me ajudaram com suas valiosas
contribuies para a realizao deste sonho.
A todos o meu muito obrigado.

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6 REFERNCIAS
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