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Valentina Hernndez

Mariana Ugarte
Caso: Appex Corporation
Hoy por hoy, la gran mayora de empresas de todas las industrias
existentes, hacen la gran labor en el ejercicio para crecer en tamao y
en recursos, y de esta manera posicionarse como una empresa a escala
global y abarcar una parte del mercado mucho ms grande porque estos
entienden que a mayor tamao, mayores sern las utilidades y
participaciones en el mercado, descuidando por completo su
rentabilidad, la calidad, la atencin al cliente y dems. Estos
empresarios solamente estn enfocados en crecer en tamao. O por el
contrario, creen que crecer solamente es un signo de avance, de no
estancarse, pero siguen en el mismo punto en donde descuidan otras
variables, quiz las ms importantes como la calidad. Sin embargo, no
se puede dejar de lado que la idea de crecer, permite llevar a la ruina
a la competencia, pero la cuestin es saber cmo crecer, ya que no se
pueden tomar decisiones a la ligera para obtener tamao, puesto que
esto no ser saludable para la compaa.
Parecera ser muy obvio decir que Appex Corporation se identificara
con un hbrido de empresa grande/empresa pequea. En efecto es un
hbrido, el problema fue la manera en que llegaron a ese punto. Al inicio,
era una empresa pequea con tan slo 25 empleados, y de un momento
a otro empiezan a contratar de a 10 empleados por mes y ms, hasta
llegar a un nmero de 125 empleados. 125 personas sin tener un
objetivo (financiero, de producto, de venta) claro, sin tener unas reglas
definidas y mucho menos una autoridad aparente. Todas estas personas
se dedicaban a Apagar el fuego de los problemas que se iban
presentando, es decir que se haban convertido en una empresa grande,
por un aparente xito, pero seguan siendo una empresa pequea por
como manejaban los asuntos internos. Pero esto no era justamente
porque as lo tuvieran planeado, de hecho no haban tenido nada en
mente y los planes que ellos mismos se ponan, no los cumplan, como
por ejemplo la contratacin desmedida de las personas. Adems seguan
contando con una estructura plana, orgnica y simple, pero por todas las
dificultades que se presentaban, era notorio que esta estructura
necesitaba de un cambio. Es en este punto clave, en el que Ghosh
aparece y se da cuenta que Appex Corporation necesita de un cambio
estructural muy grande porque no puede seguir creciendo en nmero,

descuidando a sus clientes y atendiendo solamente los problemas del


diario sin poder ver ms all de una semana. En la actualidad las
empresas experimentan muchos cambios debido a la globalizacin y a la
competitividad, para enfrentarlos tienen que valerse de herramientas
que aseguren su existencia, una de ellas es la tecnologa la cual marca
una tendencia en el desarrollo empresarial e industrial a todo nivel. Con
la introdccion de un downsizing se dio la forma de reorganizacin o
reestructuracin de la empresa mediante la cual se llevo a cabo una
mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el
establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener
la competitividad.
Ghosh comienza a proponer nuevos cambios para empezar a organizar
la nueva estructura. Como por ejemplo, definir jerarquas de autoridad,
en donde la burocracia es parte fundamental de ella. Despus de
muchos cambios, termina definiendo una estructura divisional (3
divisiones), pero no contento con esto, suele renovar la estructura cada
cierto tiempo para acomodarse a las nuevas necesidades. Es decir que
logr pasar de una estructura de una empresa pequea a una grande,
en donde ya se tiene una complejidad mucho ms alta, sin dejar de lado
la escucha de los empleados para realizar cambios o adaptaciones.
Es muy sencillo hablar del paso de una empresa pequea a una grande,
pero tras este cambio hay un cliclo de vida de Appex Corporation, y se
puedeuno muy definido. Por ejemplo, la etapa emprendedora de la
empresa, es el comienzo, en donde se tenan 25 empleados y la
comunicacin era simple, en donde el mismo dueo se haca cargo del
control de todo, y todas sus fuerzas estaban enfocadas hacia los dos
grandes productos que tenan en su momento. Pero esta ya era tan
informal, que en la medida en que empez a crecer, los empleados
empezaron a esquivar ciertas bsicas reglas que se tenan, como por
ejemplo el horario y otros ejemplos ms. La siguiente etapa de la
empresa, es la colectividad, en donde ya la compaa comienza a crecer
en tamao y se crea la necesidad de desarrollar metas de producto,
financieras o de venta. Aqu es en donde se plantea una estructura
horizontal en la empresa, cada una con su director. En este punto, los
empleados daban ideas de nuevos productos y de mejoras, pero
desafortunadamente, gracias a los diferentes procedimientos que ya se
estaban estableciendo, no se pudieron llevar a cabo. La tercera etapa
del ciclo de vida de esta empresa, es la formalizacin. La filosofa de la

estructura de Ghosh consista en modificar la estructura de Appex cada


seis meses, en razn de que la empresa creca a un ritmo de un 10%
mensual y consideraba que cuando una empresa ya haba crecido el
50%, era momento del cambio. Muchos cambios estructurales recogan
las sugerencias de los empleados, los cuales identificaban un problema y
le proponan una solucin al Sr. Ghosh, haciendo sugerencias
confidenciales sobre cuales cambios estructurales deseaban realizar.
Ghosh siempre se vio sorprendido por la inmediatez del impacto de los
cambios estructurales y afirmaba que el cambio de estructura
significaba algo ms que cambios de apariencia en un organigrama de la
organizacin, o cambios en la estructura de dependencias. El programa
de incentivos, el sistema de asignacin de recursos y otros sistemas
deban servir de refuerzo a la estructura.
Dentro de las fortalezas de la estructura funcional podemos destacar el
logro de la conclusin de las tareas a desarrollar, adems del aumento
de la planificacin y una constante comunicacin por parte de los
responsables. En cuanto a las debilidades podemos mencionar el
desarrollo de sub-funciones en cada equipo y la polarizacin de los
mismos, las tareas eran realizadas bajo la influencia de las
personalidades particulares en lugar de nociones claras sobre el mejor
mtodo.
La estructura del equipo de produccin mejor parte de los problemas
existentes de la primera estructura funcional, como la mejora de la
planificacin y la aplicacin de la gestin versus la habilidad para
productos, pero tambin ocasion nuevos problemas pues no exista
ningn sistema de autoridad ni un sistema de prioridad entre los
productos, generando adems cada vez ms problemas de asignacin
de recursos, por lo cual fueron creados los equipos de negocios los
cuales tenan autoridad para la toma de decisiones y la asignacin de
recursos.
En general la estructura funcional con los equipos de negocio y de
producto mostr muchos puntos dbiles disminuyendo la orientacin al
cliente, no exista el sistema de responsabilidades y no se estaban
cumpliendo los objetivos.
En octubre de 1990, Electronic Data Systems, empresa de gestin de

sistemas de informacin de 6.000 millones de dlares, propiedad de


General Motors, adquiri Appex. En su calidad de divisin, Appex deba
cumplir las caractersticas exigidas por EDS. La funcin de Ghosh cambi
siendo entonces la de planificar la direccin estratgica a seguir por
Appex,
dentro
de
EDS.
Aqu es cuando Ghosh se da cuenta de que la burocracia es necesaria
para llevar una buena estructura y se crean los diversos grupos para
que fluyera bien la informacin hacia arriba, en este punto tambin se
percibe una delegacin con control, por parte de los grupos, pero estos
cambios trajeron problemas porque los grupos no se podan poner de
acuerdo en cuanto a recursos, precios y dems. La ltima etapa del ciclo
de vida de esta empresa es la de Elaboracin, ya que al fin logran
establecer el trabajo en equipo por cada lnea de producto (los dos
servicios que ofrecan y una divisin adicional de operaciones), logran
escucharse todas las recomendaciones para los siguientes cambios.