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EVALUATION
EFFICACITE
EFFICIENCE
PERTINENCE
PERFORMANCE
EFFICIENCE
EFFICACITE
choses
Savoir-quoi-faire
pourquoi
Fin, but, objectif
Contenu
fond
message
NIVEAU
INTERNATIONAL
PREVISION
PLANS
OBJECTIFS
Degr datteinte
Pertinence
NIVEAU REEL
REALISATION
RESSOURCES
ACTIVITE
Economie
Productivit
Rendement
EFFICIENCE
RESULTATS
CONSEQUENCES
moyen et long term
BESOINS
CLIENTS
Utilit et satisfaction
A quel degr le
besoin est-il combl
?
EFFICACITE
OUTILS DEVALUATION
OUTILS
- Instrument
- Moyen
En vue de :
- Procd
- Procdure
- Atteindre un rsultat
- Saisir une ralit
- Processus
- Technique
- Manire
- Faon
- Outil : Objet fabriqu qui sert agir sur la matire, faire un travail
- Instrument : Objet frabriqu servant excuter quelque chose, faire une opration;
insqtrument est gnral et moins concret que outil.
- Moyen : Personne ou chose servant obtenir un rsultat
2 - INSTRUMENTS DE
PERFORMANCE
COLLECTE
DE
DONNEES
SUR
LA
Rsultat attendre
Objectifs quantitatifs
Objectifs qualitatifs
Echelles de performance
Trais de personnalits et
Comportement requis
- Sens de lorganisation
- Assiduit, ponctualit
Interpersonnelles
- Communication
- Leaderchip
- Analyse et synthse
- Automie
- Confiance en soi
- Loyaut
- Responsabilit
- Stabilit motive
- Tnacit
- Travail en quipe
Critres dvaluation
2. Acceptable : mme si le rendement dans plusieurs aspects du travail est satisfait, il existe
des zones importantes dans lesquelles les attentes relies au poste nont pas t combles.
Laccomplissement rgulier du travail de lemploy comporte un niveau derreurs trop
lev, une productivit trop faible ou des travaux devant tre repris. Des amliorations
particulires sont requises pour amener le rendement gnral un niveau pleinement
satisfaisant. La direction croit que lemploy est capable dapporter les amliorations
requises et mrite le soutien et lappui de la gestion.
3. Pleinement satisfaisant : le niveau de rendement est pleinement satisfaisant. Lemploy
offre un travail qui remplit les attentes et les pralables du poste. On peut compter sur son
jugement et son sens des responsabilits. Son rendement contribue au succs de son unit
et lorganisation.
4. Remarquable : le niveau de rendement dpasse les normes du poste et lemploy
dmontre un haut niveau de comptence. Lemploy sait utiliser ses forces et les mettre
contribution de faon produire des rsultats dignes de mention.
5. Suprieur : lemploy a dpass rgulirement et nettement les normes et les attentes
dans laccomplissement des objectifs et par rapport ses responsabilits. Cet employ a
dmontr un trs haut niveau de comptence et ses contributions sont essentielles au
succs de lorganisation.
6. Exceptionnel : la personne a atteint un niveau de rendement exceptionnel dans toutes les
zones de rendement, et par sa contribution elle a rehauss le travail dautres employs. Les
rsultats atteints ont dpass de faon significative les attentes, et le comportement est
exemplaire. Lemploy a su saisir et crer des occasions dapporter une contribution
majeure au succs de lorganisation.
Dfinition
Evaluation
des personnes
Orientation vers
lindividu
Traits personnels
Comportement
Connaissances
Habilets
Potentiel
Arguments favorables
Postulat
les bons
comportements
les bons moyens
les activits aux bons
rsultats
Evaluation
des rsultats
Arguments dfavorables
La
somme
des
rsultats
spcifiques obtenus par un
employ ne fournit pas image
juste et globale de la contribution
de lemployer lorganisation
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Mthodes faisant
appel des
comparaisons
Mthodes
utilisant
des standards
Caractristiques
- Deux attributs
a) Comparaisons
entre
les
employs sur des dimensions
appropries
b) Comparaisons effectues selon
une dimension
globale
refltant
lefficacit
gnral de lemploy au sein de
lorganisation
- Quatre variantes
a) rangement direct
b) rangement alternatif
c) comparaison par paires
d) distribution force
- Deux attributs
a) chaque employ est valu par
rapport un ou plusieurs
standards crit plutt que par
rapport aux autres emplos
b) mthode analytique plutt que
globale (plusieurs facettes de la
performance)
- Plusieurs variantes mthodes
des chelles de notation
traditionnelles
- ensemble de critres accompagns
dune chelle dvaluation
numrique (1 5 par exemple),
alphabtique (A D) ou sous
forme verbale (faible fort par
exemple)
- critres concernant la personne ou
la personnalit
Avantages
Inconvnients
Evaluation rapide
Efficace pour la distribution dune
masse salariale au mrite
Efficace pour dtecter le meilleur
employ dun groupe
Bon moyen de contrle de la
validit dautres mthodes
Prix de revient de la mthode: nul
Formation de lvaluateur : pas
ncessaire
Evaluation rapide
Permet de quantifier lvaluation
Permet de comparer les rsultats
des valus ( certaines conditions)
Standardisation maximale de la
formule dvaluation
Peut atteindre un haut niveau de
fiabilit ( certaines condistions)
Bon apport au dialogue valuateurvalu
Exige un minimum de formation de
lvaluateur
Centre
lanalyse
sur
les
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Mthodes utilisant
des objectifs de
Performance
erreurs/incidents
niveau de productivit
taux dabsentisme
volume de vente
taux de rejet
ralisations
Critres plus prcis, mesurables et
spcifique au poste
Moins de subjectivit dans
lvaluation
Le suprieur immdiat devient
plus conseiller quun juge
Lvalu acquiert plus dinitiative
et est plus en mesure de contrler
ses progrs
Rend justice aux non-conformistes
Oblige lorganisation prciser
ses objectifs, clarifier les
responsabilits, sattaquer aux
problmes
qui
nuisent
lefficacit du cadre
Bon
apport
au
dialogue
valuateur-valu
Prix de revient de la mthode : peu
lev
Libert
dexpression
de
lvaluation
Jugement appuy sur des faits
observable
Bon apport au dialogue valuateurvalu
Prix de revient de la mthode : nul
Exige un minimum de formation de
lvaluateur
Mthodes hybrides
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6 - PROCESSUS DEVALUATION DE
LA PERFORMANCE
LES ACTEURS ET LEURS ROLES
Etapes
Acteurs
Rles
Dclenchement de
lvaluation annuelle
2 Contrles priodiques
- Direction/Service
charge de la
GRH
- Evaluateur
- Evalu
- Evaluateur
- Evalu
1 2 fois par an
Suivi de la progression de lvalu
Analyse des difficults et carts
Mesures correctives
Entretien annuel
dvaluation et de
fixation des objectifs
pour lanne suivante
- Evaluateur
- Evalu
Analyse
et
valuation
des
ralisations de lvalu
Analyse et formulation des besoins
de formation/perfectionnement de
lvalu
Analyse du potentiel et des
aspiration de carrire de lvalu
Arrte la note et lapprciation
gnrale
Rles dtermins par les besoins, les
objectifs et la philosophie de gestion
de lorganisation
- Evaluateur guide/conseiller
Evalu activ, coopratif
- Evaluateur juige
Evalu passif dfensif
Consignent la fiche
Dterminent les objectifs
pourlanne suivante
Evaluent les moyens et les
conditions datteinte des objectifs
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Rvision et recours
Gestion du systme
- Le rviseur
(suprieur
hirarchique de
lvaluateur)
- Direction/service
charge de la
GRH
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7 - LA FICHE DEVALUATION
LES ATTENTES
-
LES FAITS
-
Managriales
Techniques
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LEVALUATION DE LA
PERFOREMANCE
DES AGENTS PUBLICS EN AFRIQUE
Dans les systmes de la Fonction Publique en Afrique la notation est le terme le plus usit
pour dsigner lactivit des gestionnaires qui consiste apprcier la performance de leurs
collaborateurs au cours dune priode donne (un an en gnral).
Nuances dimportance
EVAUATION DE LA PERFORMANCE
NOTATION
- Acte du suprieur hirarchique
(action ponctuelle)
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NIVEAU
Instruments
Organisationnels
Dencadrement
Critres, normes et
stratgies
de performance
Mthodes dvaluation
Transparence
Evaluateur
Finalit de lvaluation
OBSERVATION
Absence de dfinition prcise des postes de travail et
des tches accomplir
Non prise en compte des particularits de chaque
administration (systme dvaluation unique)
Non dfinition des objectifs assigns chaque Agent
Pas de ngociation et de dialogue avec le
fonctionnaire particulirement en ce qui concerne les
objectifs raliser
Imprcision des critres dvaluation
Critres dvaluation vagues
Critres dvaluation diffremment interprts par
les valuateurs et valus
Absence des indices de mesure
Barme/chelle ne permettant pas de dpartager
quitablement les agents
Absence de rigueur et de fiabilit
Interprtation subjective des critres
Mthodes privilgiant lvaluation des personnes
plutt que lvaluation de la performance
Ne reposent pas sur des modes dvaluation objectifs
et quantifiables
La confidentialit du systme favorise la subjectivit
et larbitraire dans lvaluation
Le droit de recours en cas de dsaccord est bafou
Absence dun entretien dvaluation
Complaisance dans la notation (suprieure 18/20)
Lvaluation est une occasion daccorder un
supplment de salaire (objectif dtourn)
Lvaluation est considre comme une charge de
travail supplmentaire (ngligence)
Considrations personnelles visant viter toute
raction ngative
Absence de motivation pour cette activit
Absence de formation lvaluation
Lvaluation rpond une exigence administrative
Lie uniquement lavancement
Pas dimplication en termes de promotion,
formation, gestion des carrires
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Objectivit
Fidlit/fiabilit
Constance des
rsultats
Sensibilit
Echelle de
mesure
Cote, niveau de
performance
Validit
Objectif atteint
Critres
Les hommes
Valeurs, intrts
Formation
Pesanteurs socioCulturelles
Subjectivit du
systme
Dmotivation
Mthodes
Universels, vagues,
Centrs sur la personne
Non discriminatifs
Objectifs
Lorganisation
Spcificits
Objectifs
Contexte
Valeurs
Non transparence
du systme
Ignorance de la
contribution
Iniquit
Absence ou mauvaise
18
19
20
1B
Dfinition des
Postes de travail et
Des tches
Objectifs
Gnraux de
Lorganisation
2
Etablissement
Conjoint des rsultats
attendus
4C
Critres
Ou normes
Dvaluation
Mise en
uvre
Evaluations
priodiques
4B
ralisation
5
Evaluation
annuelle
6A
6B
Rsultats
atteints
Consquences
Sur le plan de la
rmunration
6C
Consquences sur
Les responsabilits et le
Dveloppement
individuel
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BIBLIOGRAPHIE
BADO Laurent,
BAZINET Andr,
CAHIERS AFRICAINS
Lvaluation des emplois et des performances dans les
DADMINISTRATION PUBLIQUE
fonctions publiques africains, Acte du Colloque
organis par le CAFRAD, lIIAP et lOFPA, Tanger,
Maroc), 24-28 octobre 1994, n 42, 1994.
CAUDEN Jol,
DOUGLAS Mc Grgor,
FAYETTE Adrien,
THERIAULT Roland,
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