TEMA: 4.- EL PLAN DE MARKETING.

4.1 La planificacin en la empresa

La planificacin es una preparacin para la accin. Mintzberg define el plan como el
curso de accin conscientemente determinado para abordar una situacin especfica.
Para una correcta planificacin es preciso:
Conocer el entorno en que nos movemos y la situacin de partida de la propia
empresa.
Prever la evolucin de mltiples variables de ese entorno (polticas, econmicas,
tecnolgicas, sociales, etctera).
Fijar los fines, es decir, lo que se quiere hacer y adnde se quiere llegar.
Estudiar los diferentes caminos que se pueden seguir y la incidencia que tiene cada
alternativa en los resultados finales.
Elegir la estrategia que se considere ms adecuada.
Establecer las formas de controlar la ejecucin del plan.
Sin planificacin es difcil tomar decisiones; en ese caso, los directivos se hacen
imprescindibles, se improvisa en exceso y se pierde mucho tiempo.
Para evitar esto, en la empresa se hace una planificacin estratgica y otra planificacin
operativa. La primera es a medio y largo plazo, es responsabilidad de la direccin
estratgica (mximo nivel en el orden jerrquico) y en ella se basar el resto de planes
que se hagan en la organizacin. Por su parte, la planificacin operativa tiene una
periodicidad anual y es una adecuacin de la estratgica para ese espacio temporal.

4.2 El plan de marketing

La planificacin en el rea de marketing tambin puede ser estratgica y operativa. La
primera se ocupar del anlisis de las necesidades del mercado para crear productos
rentables, mientras que la segunda est ms relacionada con la aplicacin de las
diferentes polticas de marketing mix.
La planificacin operativa del departamento de marketing se especifica en un
documento de trabajo escrito y exhaustivo denominado plan de marketing. Lo elabora
el jefe de producto o de lnea de productos (producto manager), y se trata de un plan
por unidades estratgicas de negocio. Dicho plan combina las polticas de marketing
mix de modo que se alcancen los objetivos del plan estratgico en el periodo al que se
refiera. Tambin se ocupa de fijar las responsabilidades, de asignar los recursos
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necesarios y de establecer sistemas de control que permitan ajustar los trminos del plan
a las alteraciones del mercado. Adems, tiene otras utilidades que se enumeran a
continuacin:
Obliga a investigar y a reflexionar sobre la empresa.
Sirve de gua para otras actividades de direccin (organizacin, gestin y
control).
Muestra las oportunidades y las amenazas exteriores.
Facilita la aplicacin de la direccin por objetivos.
Capacita a todos los integrantes de la empresa para conocer mejor tanto su papel
como su responsabilidad.
Implica costes ms bajos (dinero, tiempo y aprovechamiento de oportunidades).
Favorece la gestin a largo plazo.
Permite prever soluciones para situaciones diversas.

Diseo del plan de marketing

Es un documento que recoge no slo la parte tcnica de la funcin de marketing, sino
tambin la mentalidad creadora e imaginativa y la parte artstica de esta actividad.
Su diseo no est sometido a esquemas rgidos. Apuntamos aqu un guin orientativo:
1. ndice
2. Conclusiones.
3. Introduccin.
4. Anlisis de la situacin de la partida (externo y DAFO): dnde estamos?
5. Concrecin de los fines (polticas y objetivos de marketing): adnde queremos
llegar?
6. Estrategia a seguir: cmo vamos a conseguirlo?
7. Programa de accin (tcticas).
8. Presupuestos
9. Sistema de control.

4.3 Anlisis de la situacin de partida

A. Anlisis interno
Informaciones sobre la propiedad de la empresa, como son: la existencia o
no de participaciones significativas o de un ncleo de accionistas estable,
etctera.
Las distintas reas de la organizacin, su capacidad o productividad.
Informaciones relativas al producto o productos, precios, comunicacin y
distribucin.
Evolucin de las ventas.
Cuota de mercado.
Rentabilidad.
Costes de produccin y distribucin.
Personal.
Datos sobre las polticas y los objetivos y su cumplimiento.
Como resultado del estudio tendremos una serie de fortalezas (pluses) y debilidades
(minus) de la organizacin.

B. Anlisis externo (el entorno)

Entendemos por entorno <<el conjunto de variables externas a la empresa que
pueden incidir directa o indirectamente en su trayectoria futura y que para la misma
son incontrolables>>. Estos factores son evolutivos y, por ello, habrn de ser
analizados peridicamente, ya que lo nico que permanece en el entorno es el
cambio.
Para facilitar el anlisis del entorno, distinguiremos entre macroambiente y
microambiente.
El macroambiente es el entorno general y estudia las influencias que tienen para la
empresa una serie de variables o factores.
El microambiente, o entorno particular de la empresa, engloba a todos aquellos
agentes que intervienen en el proceso de produccin, el cual se inicia con la compra
de materias primas y acaba en el consumo de los productos. Nos referimos
bsicamente a proveedores, distribuidores y clientes.
Su finalidad es la de detectar las amenazas y oportunidades que los cambios pueden
generar. De este modo, se vuelve a tener la necesidad de tomar decisiones para
aprovechar las oportunidades y resolver las amenazas, y, por tanto, ms objetivos.
El mercado. Seleccionaremos el mercado concreto al que la empresa orienta
su oferta, o mercado objetivo, en funcin de los criterios de la segmentacin
realizada.
Respecto de este mercado objetivo estudiaremos lo siguiente:

Su trayectoria, situacin actual y tendencia.

Su cuantificacin
Comparacin del mercado nacional con el extranjero.
Distintos segmentos que lo componen
Distribucin de los productos propios y de la competencia.
Devoluciones de productos, impagados, morosos, etctera.
Precios de la empresa y de la competencia.
Comportamiento de los compradores.

As mismo, se indicar en qu fase del ciclo de vida se encuentra el mercado, el

segmento y el producto (introduccin, crecimiento, madurez o declive). Para realizar
este anlisis se requieren los siguientes datos:
-

El volumen de ventas en unidades fsicas.

La facturacin en unidades monetarias (euros, dlares).
El precio resultante, que ser la relacin entre la facturacin y el volumen de
ventas.
Competencia y sector. La competencia es el producto que el consumidor
adquirira si no encontrara en el mercado el que comercializa nuestra
empresa. Por su parte, el sector econmico est formado por el conjunto de
empresas que elaboran productos altamente sustitutivos entre s.
En sectores muy competitivos es vital un conocimiento detallado de los
competidores, especialmente cuando no existe margen en el mercado para
todos.
En lo posible, se efectuar un estudio de la competencia similar al realizado
con el propio producto.

En lo que se refiere al conocimiento del sector, necesitaremos informacin acerca de:

Cmo est estructurado. Consiste en conocer la organizacin del sector, el

nmero de empresas que lo integran y sus caractersticas, el tipo de clientes, los
canales de distribucin, las asociaciones (de empresas, de consumidores, etc.), la
relacin con las Administraciones Pblicas, la legislacin, etctera.

Cul ser su evolucin. Basndonos en el nivel tecnolgico, los materiales y

procedimientos de fabricacin, su tasa de crecimiento, etc., se intentar deducir
hacia dnde evoluciona el sector.

Dificultades para el acceso al mismo. Trata del estudio de las barreras de

entrada: economas de escala, economas de aprendizaje, inversin necesaria,
diferenciacin del producto, canales de distribucin, relaciones con
proveedores/clientes, legislacin, etctera.

C. Anlisis DAFO
El anlisis DAFO consiste en un estudio detallado de las debilidades y fortalezas
(elementos internos) y de las amenazas y oportunidades (elementos externos)
detectados en los anlisis interno y externo anteriores.

Elementos

Internos

Externos

Negativos

Debilidades: Baja
productividad de la mano
de obra.
Obsolescencia
tecnolgica. Vendedores
poco motivados.

Amenazas: Inestabilidad
social. Entrada de
multinacionales. Fortaleza
de la moneda.

Positivos

Fortalezas: Relacin con

proveedores. Buena
distribucin.
Conocimiento preciso de
los clientes.

Oportunidades:
Facilidades de
financiacin.
Globalizacin. Mejoras
fiscales.

Tabla 4.2. Ejemplo de anlisis DAFO.

Debilidad es la situacin en la que se encuentra la empresa cuando est en

desventaja respecto de la competencia en algn aspecto del negocio.
Amenaza se define como la posibilidad de que se presenten situaciones
desfavorables para la empresa.
Fortaleza es la situacin en la que se encuentra la empresa cuando presenta
ventajas respecto de la competencia en algn aspecto del negocio.
Oportunidad es la posibilidad que tiene una empresa de alcanzar una
posicin que le permita conseguir una ventaja competitiva.

La empresa deber aprovechar las fortalezas y oportunidades, dar las soluciones

adecuadas a las debilidades y, al mismo tiempo, protegerse de las amenazas.

4.4 Polticas y objetivos

Los fines son la razn de ser de la empresa, y el plan de marketing est al servicio de
stos. Alcanzar dichos fines se establecen las polticas y los objetivos del plan de
marketing, que son los fines del mismo.
Las polticas. Tienen un carcter general y cualitativo, y tambin se les conoce
como propsitos, metas o grandes objetivos. Las polticas son las opciones que
adoptamos para solucionar un problema o para explotar una oportunidad de
mercado. Se podrn separar en tres grandes bloques: de posicionamiento, de ventas
y de rentabilidad.
Dependiendo de la poltica de marketing que se fije, se adoptarn los canales de
distribucin, la marca del producto, la publicidad, la red de ventas, los precios, etctera.
Los objetivos. Tienen un carcter concreto y cuantitativo. Las caractersticas
principales de los objetivos del plan de marketing son:
-

Se refieren a un resultado o una situacin que se desea alcanzar. Se trata, por

tanto, de fines concretados para un determinado periodo de tiempo y
debidamente cuantificados. Deben ser precisos y operativos.

Han de ser realistas (posibles de alcanzar) y consistentes (que supongan un reto,

un desafo; en otras palabras, que sean motivadores).

Tienen que estar apoyados desde la Direccin y ser aceptados por todos los
implicados en su consecucin.

Deben ser claros, fciles de entender, de medir y controlar. As, se fija un nico
resultado clave, normalmente en tanto por ciento.

Han de ser flexibles, para que puedan modificarse en el caso de que se considere
necesario.

Se tienen que redactar utilizando verbos que indiquen accin logro; por ejemplo:
alcanzar, conseguir, aumentar, reducir, vender, incrementar, incorporar,
concretar, etctera.

El coste de su implantacin deber ser inferior al resultado que se espera lograr

con su consecucin.

Direccin por objetivos

El modelo de direccin por objetivos consiste en el establecimiento de objetivos
en todos los niveles, tanto directivos como operativos, que afectarn a todos los
miembros de la organizacin. La totalidad de los responsables de la empresa
participar en su elaboracin y consecucin. De este modo, los objetivos se fijarn
mediante un proceso de comunicacin interno, que tiene que funcionar de abajo
hacia arriba y de arriba hacia abajo. Por ltimo, se debern cuantificar los
objetivos despus de una negociacin entre las partes implicadas.

Benchmarking
Una tcnica muy til para establecer objetivos es el benchmarking. Suele aplicarse
entre empresas lderes en sus respectivos mercados que no compiten entre s.
Consiste en intercambiar informacin respecto de aquello que cada una hace mejor
y reducir as sus puntos dbiles. La empresa detecta reas (financiera, de produccin
o de marketing) mejorables o aspectos concretos de estas reas (personal,
contabilidad, tesorera, facturacin, etc.) sobre los que incidir.
Las empresas suelen ser reacias a facilitar ms informacin que la estrictamente
necesaria, sobre todo si se refiere a su know how (conocimiento sobre la forma de
hacer las cosas), pero los resultados finales son generalmente bastante favorables.
En este proceso, interviene normalmente una empresa consultora que hace de rbitro
y garantiza la confidencialidad de las informaciones intercambiadas.

4.5. La estrategia
Estrategia funcional o por reas funcionales (produccin, finanzas y
marketing). En su caso, por Unidades Estratgicas de Negocio (UEN).
Estrategia de producto, de lnea de productos o de la unidad estratgica de
negocio.
En un mercado competitivo los resultados dependen de las acciones propias y de
las decisiones tomadas por los competidores. De hecho, tan importante como la
creatividad es la capacidad de respuesta ante las actuaciones de la competencia.
Siguiendo a Michael Porter, la actitud estratgica depende de la valoracin que
hace la direccin de la empresa respecto de las expectativas de negocio. En un
mercado competitivo, la rentabilidad a largo plazo de la empresa requiere poseer

una ventaja competitiva. Esta ventaja competitiva es lo que la propia empresa

tiene y de lo cual los competidores carecen, y se seala como la razn que justifica
el triunfo de la primera. Segn Michael Porter, esta ventaja se consigue de tres
formas:
Diferenciacin del producto. Haciendo que el producto propio sea percibido
por el cliente como diferente (calidad, tecnologa, diseo, etc.) y sea preferido
a los productos de la competencia.
Liderazgo en costes. Conseguir comercializar un producto parecido al de la
competencia pero con un menor coste de produccin.
Liderazgo de un segmento del mercado.
Otros autores sealan la calidad de la organizacin como generadora de la ventaja
competitiva.
Las decisiones propias se han de basar en la satisfaccin de los deseos de los
consumidores. Por ello, la mayor ventaja competitiva que se puede conseguir es
que el producto propio sea preferido al de la competencia.

4.5 Programa de accin

El conjunto de actividades que se desarrollarn para alcanzar los objetivos se plasman
en el programa de accin o tctica.
Las tcticas suponen la concrecin de las decisiones estratgicas adoptadas respecto de
las variables de marketing mix (producto, precio, promocin y distribucin), y
responden a preguntas tales como:
Qu vamos a hacer? (una promocin especial).
Quin lo har? (el equipo de ventas).
Cundo se har? (meses de julio y agosto).
Cunto va a costar? (5.000 euros).
Por tanto, se trata de detallar las actividades incluyendo fechas (timing), descripcin de
tareas, responsabilidades, prioridades, etctera.

4.6 El presupuesto
La realizacin de las acciones previstas modificar la estructura de ingresos y gastos de
la empresa. En este apartado se incluirn, al menos, los siguientes elementos: la cuenta
de prdidas y ganancias de previsin, el clculo del punto de equilibrio y la
especificacin de las inversiones requeridas.

A. Cuenta de prdidas y ganancias de previsin

La base para su confeccin est en el programa de accin y en la previsin de ventas.
Ambos datos son interdependientes; es decir, el nivel de ventas de un producto depende
del esfuerzo de marketing (publicidad, distribucin, tamao de la fuerza de ventas o
nivel de calidad), y el esfuerzo de marketing ser directamente proporcional al volumen
de ventas que se pretende alcanzar.
La cuenta de prdidas y ganancias, segn el Plan General de Contabilidad.
La previsin de ventas es la estimacin de ventas para un producto o lnea de
productos. La mayor dificultad para su cuantificacin estriba en aquellos productos que
son nuevos. Los mtodos para el clculo de esta previsin pueden ser matemticoestadsticos (cuantitativos), opinticos (cualitativos) o mixtos. Algunos de ellos utilizan
datos histricos y hacen depender el pronstico de ventas de la cifra obtenida en el
pasado.
Es conveniente hacer la previsin de ventas utilizando a la vez varios mtodos
diferentes, y ofrecer el resultado mediante un tramo o intervalo de cifras. Una forma de
hacer la previsin, vlida para los diferentes grupos de mtodos, consiste en segmentar
el mercado y realizar una prediccin para cada segmento; a continuacin, se sumarn
las estimaciones.
Los mtodos opinticos se corresponden con las tcnicas para la obtencin de
informacin cualitativa; es decir, encuestas de intencin de compra o de inversin,
opiniones de expertos, tcnicas de creatividad, dinmica de grupos, etctera.
Los mtodos matemticos-estadsticos utilizan tcnicas como las medias mviles o el
anlisis de series temporales, permiten hacer proyecciones de las ventas de todo el
mercado y calcular las ventas de la empresa en funcin de su cuota de mercado. Esta
cuota de mercado, expresada en tanto por ciento, se obtendr aplicando la siguiente
relacin:
Ventas de la empresa X 100/Ventas de todo el mercado

B. Clculo del punto de equilibrio

El clculo del punto de equilibrio, tambin llamado umbral de rentabilidad, punto
muerto o break even point, supone averiguar el nivel de ventas a partir del cual la
empresa cubre todos sus costes, fijos y variables, y empieza a obtener beneficios.
El razonamiento parte de la siguiente igualdad:
Beneficio (B)= (Pv-Cv) Q-Cft
donde:
Cv es el coste variable unitario (por unidad de producto).
Pv es el precio de venta unitario.
Q es el nmero de unidades de producto vendidas o que se espera vender.
Cft es el montante total de los costes fijos.
La cantidad de producto que hace el beneficio igual a cero ser la cantidad de equilibrio
(a la que se llamar Qe). Para esta cantidad se cumplir la siguiente igualdad:
O= (Pv-Cv)Qe-Cft
Despejando Qe se obtiene la forma de calcularla:
Qe= Cft/(Pv-Cv)
Por tanto, para calcular el punto de equilibrio (Qe), es necesario conocer el precio de
venta (Pv) y los costes (Cv Cft).

Una vez aprobado el plan de marketing se conocern las cifras que se han de alcanzar y
a quin corresponde la realizacin y responsabilidad de las distintas actuaciones, as
como el momento en que se producirn las mismas.
Las evaluaciones peridicas, que se realizarn al menos mensualmente, nos permitirn
seguir el proceso de logro de los objetivos y actuar de un modo adecuado para
reconducir las desviaciones.
El sistema de control acta sobre objetivos cuantificados:
Ingresos.
Costes.
Rentabilidad.
Cuota de mercado, etctera.

C. Especificacin de las inversiones requeridas

Esta parte del presupuesto consiste en indicar los recursos materiales y humanos que
requiera el correspondiente programa de accin, con sus respectivos costes.
A partir de este punto, se podrn obtener ratios o coeficientes relacionando distintas
magnitudes, estados de tesorera, balances, masas patrimoniales, etctera.
Con la puesta en prctica del plan se concluye un proceso que incluir tres fases
consecutivas: la informacin, la decisin y la accin.
Esta ltima provoca nuevas informaciones que reinician el proceso.
Los programas y los presupuestos nos indican el camino que se debe seguir para
alcanzar los fines propuestos.

4.7 El sistema de control

Si es necesario, pueden introducirse modificaciones en el plan, pero esto slo se har
cuando ocurran acontecimientos excepcionales que lo aconsejen, pues los planes
orientan la actividad de toda la empresa, y su alteracin resulta muy problemtica.
Adems, habr que tener un cuidado especial si lo que se espera conseguir con la
modificacin no compensa el coste de hacerla.
Este sistema de control permite, por lo tanto, ir perfeccionando el plan.
El control se complementa con una auditora de marketing (marketing audit), que ser
un estudio sistemtico, completo e independiente del rea comercial.

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