Formacion RRHH

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LA FORMACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS. ANLISIS

CUALITATIVO Y CUANTITATIVO DE LA HOSTELERA
MALAGUEA CON ESPECIAL REFERENCIA A LOS
HOTELES
TESIS DOCTORAL presentada por la licenciada en

Ciencias Econmicas y Empresariales D MARA
PAZ ANDRS REINA para optar al ttulo de
Doctora.
Directora: Doctora DOLORES TOUS ZAMORA.

Catedrtica de Escuela Universitaria del rea de
Organizacin del Departamento de Economa y
Administracin de Empresas de la Universidad de
Mlaga.
Mlaga, diciembre de 1.999
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NDICES
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Mara Paz Andrs Reina/ La Formacin de los Recursos Humanos. Anlisis Cualitativo y Cuantitativo de la
Hostelera Malaguea con Especial Referencia a los Hoteles
NDICE GENERAL
Pgina
AGRADECIMIENTOS
29
INTRODUCCIN
33
1.Introduccin..................................................................................................
35
2. Metodologa del trabajo de investigacin....................................................
42
3. Objetivos de este Proyecto de Tesis Doctoral.............................................
43
4. Exigencias de la investigacin.....................................................................
46
5. Fuentes de informacin. Consulta y tratamiento.........................................
46
PARTE I: LA FORMACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

CAPTULO 1. La Formacin Profesional: Precisiones Conceptuales
55
1.1. Delimitacin del concepto de formacin profesional................................
59
1.1.1. Educacin........................................................................................
59
1.1.2. Formacin profesional.....................................................................
63
1.1.3. Diferencias entre educacin y formacin profesional......................
66
1.2. El aprendizaje como condicionante de toda formacin............................
67
1.2.1. Principios y condiciones del aprendizaje.........................................
72
1.2.2. Aprendizaje de adultos....................................................................

1.2.3. Referencia al aprendizaje organizacional.......................................
1.2.4. La capacidad de aprendizaje como elemento de seleccin de
personal..........................................................................................
83
85
88
1.3. Concepcin de la formacin: su evolucin hacia el enfoque de

formacin permanente..........................................................................
1.3.1. Paso de la concepcin esttica a dinmica de la formacin.........

1.3.2. Evolucin de la formacin recibida por la poblacin activa...........
1.4. Sistema de Formacin Profesional vigente en Espaa............................
1.4.1. Descripcin del Sistema de Formacin Profesional......................
1.4.2. Anlisis del Subsistema de Formacin Continua..........................
1.4.2.1. II Acuerdo Nacional sobre Formacin Continua.........................
1.4.2.2. Acuerdo Tripartito sobre Formacin Continua...........................
89
89
92
95
95
107
108
113
116
1.5. Preocupacin de la Unin Europea por la Formacin Profesional ..........
1.5.1. Poltica de Formacin Profesional de la Unin Europea: Leonardo
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da Vinci.............................................................................................
118
1.5.2. Centro Europeo para el Desarrollo de la Formacin Profesional

(CEDEFOP)......................................................................................
120
1.5.3. El Fondo Social Europeo (FSE)......................................................
121
1.5.4. Iniciativa Comunitaria sobre la Adaptacin de los Trabajadores a

las Transformaciones Industriales (ADAPT) y EQUAL.....................
123
1.6. Papel de la Formacin Profesional en la Economa y la Eficiencia

Empresarial.............................................................................................
126
CAPTULO 2. La Formacin del Personal y su Planificacin como una

Necesidad de la Empresa
147
2.1. Evolucin del entorno empresarial. Incidencia en la empresa, empleo y

necesidades de formacin......................................................................
151
2.2. Necesidad de formacin del personal en la empresa...............................
155
2.2.1. Concepto y objetivos de la formacin del personal en la empresa.
156
2.2.2. Tipos de necesidades de formacin del personal de la empresa...
157
2.2.2.1. Atendiendo al momento de la vida laboral de los

empleados.........................................................................
2.2.2.1.1. Formacin de incorporacin o introduccin.......

2.2.2.1.2. Durante la vida del individuo en la empresa......
2.2.2.1.3. Otras necesidades de formacin........................
2.2.2.2. En cuanto a su contenido..................................................
2.2.2.2.1. Conocimientos....................................................
2.2.2.2.2. Habilidades.........................................................
2.2.2.3. Desde el punto de vista estratgico...................................
158
158
160
162
162
163
164
166
166
2.2.2.4. Segn el mbito funcional que se pretenda cubrir.............

2.2.3. Mtodos para detectar las necesidades de formacin del
personal........................................................................................
2.2.3.1. Origen de las necesidades de formacin...........................
167
167
167
2.2.3.2. Proceso de deteccin de las necesidades de formacin...

2.2.3.3. Tcnicas de recogida de datos para la deteccin de las
170
necesidades formativas......................................................
174
10
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2.3. Mtodos de formacin del personal..........................................................
174
2.3.1. Mtodos de formacin en el puesto de trabajo...............................
177
2.3.1.1. Entrenamiento....................................................................
182
2.3.1.2. Rotacin de puestos..........................................................
184
2.3.1.3. Asesora y reemplazo o sustitucin...................................
185
2.3.1.4. Equipo volante...................................................................
186
2.3.1.5. Asignacin de cometidos especiales.................................

2.3.1.6. Interinidad..........................................................................
186
187
2.3.2. Mtodos de formacin fuera del puesto de trabajo.........................

2.3.3. Especial referencia a los mtodos basados en el uso de nuevas
193
tecnologas.....................................................................................
2.3.3.1. Origen de la aplicacin de las nuevas tecnologas a la
193
formacin del personal.......................................................
2.3.3.2. Principales tcnicas de formacin basadas en las nuevas

tecnologas.........................................................................
2.3.4. Mtodos de formacin mixtos...............................................
2.4. Planificacin de la formacin en la empresa............................................
2.4.1. Carcter sistmico de la formacin.................................................
196
202
206
206
212
214
2.4.2. Actores de la formacin en la empresa...........................................

2.4.3. Planificacin de la formacin en la empresa...................................
237
CAPTULO 3. La Formacin: Una Inversin de la Empresa en su Capital

Humano
241
3.1. La formacin del personal de una empresa como una inversin en su

capital humano..........................................................................................
241
242
3.1.1. Perspectivas sobre la formacin del personal en la empresa.........
243
3.1.2. Inversin : concepto, caractersticas y elementos...........................
246
3.1.3. La formacin del personal en la empresa como una inversin.......

3.1.4. Elementos de la inversin en formacin del personal.....................
248
3.1.5. Causas por las que las empresas invierten en formacin de

personal..........................................................................................
250
3.1.6. Principales motivos que limitan la inversin en formacin del
251
d l
11
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personal por parte de las empresas...............................................
253
3.2. Anlisis de los costes de formacin del personal.....................................
253
3.2.1. Tipos de costes de formacin del personal.....................................

3.2.1.1. Atendiendo a la naturaleza de los costes............................
254
3.2.1.2. Segn estn ms o menos directamente relacionados con

el desarrollo de la formacin................................................
254
3.2.1.3. Teniendo en cuenta las funciones necesarias para que la
255
formacin exista...................................................................
257
3.2.1.4. Posicin eclctica.................................................................
258
3.2.2. Naturaleza de los costes de formacin del personal.......................
260
3.2.3. Tratamiento de los costes de formacin..........................................
261
3.3. Anlisis de los efectos de la formacin del personal................................
264
3.3.1. Efectos de la formacin sobre el personal......................................
268
3.3.2. Efectos de la formacin sobre la empresa......................................

3.3.2.1. Indicadores de efectos de la formacin para la empresa...
3.3.2.2. Procedimientos para obtener informacin sobre los
efectos de la formacin.....................................................
3.3.2.3. Momento en que se debe obtener la informacin sobre

los efectos de la formacin................................................
3.3.2.4. Mtodos para aislar los efectos de la formacin................

3.3.2.5. Mtodos para convertir los datos en valores monetarios...
3.4. Clculo de la rentabilidad de la formacin................................................
279
285
286
288
291
292
292
293
3.4.1. Ratio coste - beneficio (CBR)........................................................

3.4.2. Frmula Return on Investment (ROI)............................................
293
3.4.3. Otras formas de calcular la rentabilidad de la formacin..............
294
3.4.3.1. Punto muerto, umbral de rentabilidad o clculo del
294
objetivo mnimo................................................................
298
3.4.3.2. Plazo de recuperacin (Pay-back)...................................
298
3.4.3.3. Valor actual neto (VAN)...................................................
299
3.4.3.4. Tasa interna de rentabilidad (TIR)...................................

3.4.3.5. Anlisis de utilidad...........................................................
299
12
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3.4.3.6. Costes de oportunidad.....................................................

300
3.4.4. Seleccin del mtodo de clculo de la rentabilidad de la

formacin a aplicar............................................................................
302
3.4.5. La incertidumbre en el clculo de la rentabilidad de la inversin en

302
formacin.....................................................................................
3.5. Decisin de inversin en formacin del personal.....................................
303
3.5.1. Variables condicionantes de la inversin en formacin del
305
personal......................................................................................
305
3.5.1.1. Imperfeccin del mercado................................................
306
3.5.1.2. Expectativas de la produccin.........................................
306
3.5.1.3. Las expectativas de innovacin tecnolgica....................

3.5.1.4. La posibilidad de sustituir el capital humano...................
306
3.5.1.5. La expectativa de conseguir ayudas o subvenciones......

3.5.1.6. La expectativa sobre la duracin de la corriente de
ganancias derivada de la formacin.........................................
3.5.2. Anlisis de la decisin de inversin en formacin del personal de
306
307
310
una empresa..................................................................................
3.5.2.1. Tipo de formacin..............................................................

3.5.2.2. La financiacin de la formacin..........................................
318
320
3.5.2.3. El tipo y nmero de empleados que van a recibir

formacin............................................................................
3.6. La formacin aumenta el valor del capital humano. Metodologa para el
examen del valor econmico de un individuo para una empresa...........
PARTE
II :
ANLISIS
CUALITATIVO
CUANTITATIVO
DE
LA
FORMACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA HOSTELERA Y
335
339
341
HOTELES MALAGUEOS
CAPTULO 4. Metodologa del Trabajo de Campo
341
4.1. Introduccin..............................................................................................
4.2. Delimitacin del mbito de estudio...........................................................
345
4.2.1. Actividad turstica y de hostelera. Acciones en favor de su
347
eficiencia.........................................................................................
4.2.2. Relevancia del personal y su cualificacin en los
13
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establecimientos de hostelera.............................................
357
4.2.3. La Formacin Continua del Personal Ocupado en Hotelera
361
4.2.4. La actividad turstica y de hostelera en la Provincia de
361
Mlaga....................................................................................
362
4.3. Plan de muestreo......................................................................................
365
4.3.1. Organizacin general de la encuesta..............................................
369
4.3.1.1. Plan de Sondeo.................................................................
369
4.3.1. 2. Diseo y preparacin del cuestionario.............................

4.3.1.3. Realizacin del trabajo de campo......................................
369
4.3.1.4. Plan de Escrutinio..............................................................

4.3.1.5. Anlisis e interpretacin de los resultados y presentacin
373
de conclusiones.................................................................
377
CAPTULO 5. Anlisis de la Oferta Formativa en la Hostelera

Malaguea
378
5.1. Introduccin..............................................................................................
378
5.2. Oferta formativa en hostelera del Subsistema de Formacin
392
Profesional Reglada en Mlaga................................................................

5.2.1. Formacin Universitaria en Turismo...............................................
403
5.2.2. Formacin Profesional Especfica...................................................
5.3. Oferta formativa en hostelera del Subsistema de Formacin

Profesional Ocupacional en Mlaga..........................................................
403
5.3.1. Oferta formativa de FPO en hostelera gestionada por la
405
Delegacin Provincial de Mlaga de la Consejera de Trabajo e
410
Industria..........................................................................................
415
5.3.2. Escuelas de Hostelera...................................................................

5.3.3. Hotel Escuela Bellamar...................................................................
416
5.4. Oferta formativa en hostelera de carcter privado..................................
5.5. Oferta formativa en hostelera del Subsistema de Formacin Continua

en Mlaga..................................................................................................
5.5.1.
Oferta
formativa
para
los
trabajadores
ocupados
418
en
establecimientos de hostelera (no hoteleros) en la provincia de
421
Mlaga............................................................................................
14
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5.5.2. Oferta formativa para los trabajadores ocupados en hoteles en
424
la provincia de Mlaga..................................................................
5.5.3. Aspectos relevantes sobre la Formacin Continua en Hostelera
en la Provincia de Mlaga............................................................
427
5.5.3.1. Objetivos perseguidos con la formacin continua
430
proporcionada al personal ocupado en hostelera en

Mlaga...........................................................................
432
5.5.3.2. Caractersticas de la formacin.......................................

5.5.3.3. Efectos de la formacin proporcionada al personal
ocupado en hostelera...................................................
434
5.5.4. Oferta formativa en hostelera de la Consejera de Trabajo e

Industria para trabajadores ocupados (Delegacin Provincial de
436
Mlaga).........................................................................................
5.6. Acreditacin de la formacin profesional recibida en hostelera.
445
Perspectivas de futuro.............................................................................
449
CAPTULO 6. Anlisis Cualitativo de la Formacin en los Hoteles de la
451
Provincia de Mlaga
453
6.1. Nivel educativo del personal ocupado en los hoteles...............................
456
6.2. Concepcin de la formacin del personal en los hoteles.........................
456
6.3. Objetivos perseguidos por los hoteles con la formacin proporcionada..
459
6.4. Tcnicas de formacin aplicadas por los hoteles.....................................
460
6.4.1. Tcnicas de formacin en el puesto de trabajo.....................................
461
6.4.2. Tcnicas de formacin fuera del puesto de trabajo...............................
463
6.4.3. Tcnicas de formacin basadas en el uso de nuevas tecnologas.......
465
6.4.4. Tcnicas de formacin mixtas...............................................................
467
6.5. Cursos / acciones de formacin...............................................................
471
6.6. Caractersticas de los empleados que reciben ms formacin................
473
6.7. Caractersticas de la formacin segn tipo de puesto..............................
475
6.8. reas funcionales que reciben ms formacin.........................................
485
6.9. Gestin de la formacin............................................................................
487
6.9.1. Planificacin de la formacin...........................................................
498
6.9.2. Niveles de evaluacin de la formacin............................................
15
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6.9.3. Efectos de la formacin...................................................................
507
6.10. Anlisis DAFO........................................................................................
525
PARTE III
555
CONCLUSIONES............................................................................................
BIBLIOGRAFA...............................................................................................
ANEXOS..........................................................................................................
NDICE DE CUADROS
Pgina
Cuadro 1.1
Diferencias entre Educacin y Formacin..................................
68
Cuadro 1.2
Factores que Influyen sobre la Memoria....................................
81
Cuadro 1.3
Caractersticas y Mtodos Adecuados para el Aprendizaje de
16
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Adultos........................................................................................
86
Cuadro 3.1
Indicadores de Comportamiento Profesional.............................
272
Cuadro 3.2
Indicadores de Impacto Econmico sobre Parmetros Fsicos

de Explotacin............................................................................
Cuadro 3.3
Procedimientos Para Obtener Informacin Sobre los Efectos

de la Formacin..........................................................................
Cuadro 3.4
284
Frmulas para el Clculo de la Rentabilidad de la Inversin en

295
Formacin segn los Diversos Mtodos...............................

Cuadro 4.1
276
Ficha Tcnica del Cuestionario Dirigido a las Organizaciones

Empresariales y Sindicales........................................................
365
Cuadro 4.2
Ficha Tcnica del Cuestionario Dirigido a los Hoteles...............
365
Cuadro 5.1.
Estudios de Tcnico de Empresas y Actividades Tursticas y

Diplomado en Empresas y Actividades Tursticas (T.E.A.T y
D.E.A.T.).....................................................................................
Cuadro 5.2.
381
Oferta Complementaria No Reglada de la Escuela Superior de

Turismo
de
la
Costa
del
Sol :
Seminarios
Cursos........................................................................................
382
Cuadro 5.3.
Plan de Estudios de Diplomado en Turismo..............................
384
Cuadro 5.4.
Asignaturas Optativas y de Libre Configuracin Ofertadas por

la
Escuela
Universitaria
de
Turismo
de
Mlaga........................................................................................
Cuadro 5.5.
Seminarios, Jornadas y Conferencias Celebradas en el Curso

1.998/1.999.................................................................................
Cuadro 5.6
387
Cursos de Verano de la Universidad de Mlaga en Hostelera

y Turismo....................................................................................
Cuadro 5.7.
386
Masters,
Cursos
de
Experto
Especializacin
de
387
la
U.M.A..........................................................................................
389
Cuadro 5.8. Centros que Imparten Titulaciones de F.P. Reglada de la

Familia
Profesional
de
Hostelera
Turismo
de
Mlaga........................................................................................
Cuadro 5.9.
393
Plan de Estudios de los Ciclos Formativos de Grado

Superior......................................................................................
395
17
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Cuadro 5.10 Plan de Estudios de los Ciclos Formativos de Grado
Cuadro5.11
Medio..........................................................................................
396
Plan de Estudios de los Programas de Garanta Social.............
398
Cuadro 5.12 Plan de Estudios del Curso Superior de Servicio de

Restaurante................................................................................
406
Cuadro 5.13 Plan de Estudios del Curso Superior de Cocina........................
406
Cuadro 5.14 Plan de Estudios del Curso de Jefe de Rango...........................
407
Cuadro 5.15 Cursos de Formacin Continua para Trabajadores Ocupados

en Hostelera (Bares, Cafeteras, Restaurantes y Bingos) en
1.999...........................................................................................
419
Cuadro 5.16 Cursos de Formacin Continua de AEHCOS en 1.999 (para

trabajadores ocupados del sector).............................................
422
NDICE DE FIGURAS
Pgina
Figura 1
Etapas Seguidas en este Proceso de Investigacin..................
44
Figura 1.1
Concepcin Esttico-Lineal de la Formacin.............................
90
Figura 1.2
Concepcin Dinmica de la Formacin......................................
91
Figura 1.3
Esquema
Rectangular
de
la
Formacin
(Formacin
Permanente)...............................................................................
92
18
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Figura 1.4
Sistema de Formacin Profesional en Espaa...........................
95
Figura 1.5
Subsistema de Formacin Profesional Reglada.........................
96
Figura 1.6
Subsistema de Formacin Profesional Ocupacional..................
98
Figura 1.7
Regulacin del Subsistema de Formacin Continua..................
100
Figura 1.8
El Programa Nacional de Formacin Profesional. Coordinador

del Sistema de Formacin Profesional.......................................
Figura 1.9
Estructura de los Organos de Gestin, Seguimiento y Control

de la F.C.....................................................................................
Figura 2.1
106
112
Carcter Sistmico de la Formacin del Personal en la

Empresa.....................................................................................
208
Figura 2.2
Funciones de la Administracin de Recursos Humanos............
210
Figura 2.3
Planificacin de la Formacin....................................................
216
Figura 3.1
Niveles de Anlisis de la Formacin..........................................
265
Figura 3.2
Proceso de Afectacin de la Formacin a la Cuenta de

Explotacin.................................................................................
Figura 3.3
269
Modelo de Comparticin de los Costes de Formacin con

Informacin Asimtrica...............................................................
317
Figura 3.4
Modelo de Flamholtz..................................................................
322
Figura 4.1
Organizacin de la Encuesta......................................................
362
Figura 5.1
Acuerdos y Comisiones de Formacin Continua........................
417
Figura 6.1
Perfil de Objetivos Perseguidos con la Formacin en los

Hoteles.......................................................................................
Figura 6.2
Perfil de Efectos de la Formacin sobre el Rendimiento Global

del Hotel.....................................................................................
Figura 6.3
Figura 6.5
488
Perfil de Efectos de la Formacin sobre el Comportamiento de

los Empleados............................................................................
Figura 6.4
454
491
Perfil de Efectos de la Formacin sobre el Rendimiento de los

Empleados..................................................................................
493
Perfil de Efectos de la Formacin sobre los Empleados............
496
19
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NDICE DE GRFICOS
Pgina
Grfico 4.1
Evolucin de los Participantes segn Tipo de Plan de

Formacin.....................................................................
349
Grfico 4.2
Evolucin de los Participantes segn Sexo.....................
351
Grfico 4.3
Evolucin de los Participantes segn Categora.............
352
Grfico 4.4
Evolucin de los Participantes segn rea Funcional....
353
Grfico 4.5
Evolucin de los Participantes segn Modalidad de la Accin
Grfico 4.6
Formativa..........................................................
354
Tipo de Acciones Formativas.........................................
356
20
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Grfico 5.1
Anlisis Comparativo de los Planes de Estudio de la UMA y

Escuela
Superior
de
Estudios
de
la
Costa
del
Sol.................................................................................
391
Grfico 5.2
Anlisis Comparativo de los Ciclos Formativos.............
399
Grfico 5.3
Distribucin de los Cursos por Areas Funcionales.........
405
Grfico 5.4
Anlisis Comparativo de los Ciclos Formativos de Grado

Medio,
Superior
Curso
Superior
de
409
Restauracin..................................................................
Grfico 5.5
Anlisis Comparativo del Ciclo Formativo de Grado Medio y el

410
Superior de Cocina......................................
Grfico 5.6
Distribucin de los Cursos Ofrecidos por el Hotel Escuela

411
Bellamar segn Area Funcional........................

Grfico 5.7
Anlisis Comparativo de la Oferta Formativa de FPO de la

Consejera
de
Trabajo
Hotel
Escuela
Bellamar
412
(INEM)..........................................................................
Grfico 5.8
Distribucin de la Oferta de Formacin Continua por Areas

423
Funcionales Segn Sean sus Destinatarios...........

Grfico 5.9
Cursos Ofrecidos por la Consejera de Trabajo de Mlaga

para
Trabajadores
Ocupados
por
Area
Funcional.......................................................................
436
Grfico 6.1.
Nivel Educativo del Personal Ocupado en los Hoteles...
449
Grfico 6.2.
Concepcin de la Formacin en los Hoteles...................
452
Grfico 6.3
Objetivos Perseguidos con la Formacin en los Hoteles.
455
Grfico 6.4.
Tcnicas de Formacin en el Puesto de Trabajo.............
457
Grfico 6.5.
Encargados de Proporcionar la Formacin en el Puesto

de Trabajo.....................................................................
458
Grfico 6.6.
Tcnicas de Formacin Fuera del Puesto de Trabajo......
460
Grfico 6.7.
Tcnicas de Formacin Basadas en el Uso de Nuevas

Tecnologas...................................................................
Grfico 6.8.
Estudios que Cursan los Alumnos que realizan Prcticas en

los Hoteles.................................................
Grfico 6.9.
461
462
Entidades que Imparten Formacin al Personal de los
21
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464
Hoteles..........................................................................
Grfico 6.10 Evolucin
de
la
Formacin
desde
la
Aparicin
del
ANFC............................................................................
465
Grfico 6.11 Tipo de Contenidos de la Formacin Proporcionada por los

Hoteles.....................................................................
469
Grfico 6.12 reas Funcionales que reciben ms Formacin en los

Hoteles.............. ...........................................................
472
Grfico 6.13 poca del Ao en que tienen lugar las Acciones Formativas
en los Hoteles..............................................
474
Grfico 6.14 Organismos que Financian la Formacin Proporcionada por

los Hoteles...............................................................
476
Grfico 6.15 Tipo de Iniciativa mediante la que recibe Subvencin de

FORCEM..................................................................
477
Grfico 6.16 Cmo habran sido las Acciones Formativas realizadas si no

hubiesen percibido Subvenciones..........................
479
Grfico 6.17 Mtodos de Deteccin de Necesidades de Formacin

Utilizados por los Hoteles..............................................
480
Grfico 6.18 Principales Participantes en Cada Etapa de la Planificacin de

la Formacin en los Hoteles.................
482
Grfico 6.19 Motivos de que Inviertan Menos Dinero en Formacin del

Necesario.................................................................
484
Grfico 6.20 Tipo de Ayudas para Formacin que Ofrecen a sus

Empleados.....................................................................
485
Grfico 6.21 Niveles de Evaluacin de la Formacin en los Hoteles..
486
Grfico 6.22 Efectos de la Formacin Sobre el Rendimiento Global del

Hotel........................................................................
489
Grfico 6.23 Efectos de la Formacin Sobre el Comportamiento de los

Empleados...............................................................
492
Grfico 6.24 Efectos de la Formacin Sobre el Rendimiento de los

Empleados.....................................................................
Grfico 6.25 Efectos de la Formacin Sobre los Empleados...............
494
497
22
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23
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NDICE DE TABLAS
Pgina
Tabla 4.1
Planes, Financiacin y Participantes Certificados por la

348
Comisin Paritaria Sectorial de Hostelera.....................

Tabla 4.2
Participantes Certificados por la Comisin Paritaria Sectorial

de
Hostelera
segn
Tipo
de
Plan
de
349
Formacin.....................................................................
Tabla 4.3
Participantes Certificados por la Comisin Paritaria Sectorial

de
Hostelera
en
la
Comunidad
Autnoma
de
Andaluca......................................................................
350
Tabla 4.4
Participantes segn Sexo................................................
351
Tabla 4.5
Participantes segn Categora........................................
352
Tabla 4.6
Participantes segn rea Funcional...............................
353
Tabla 4.7
Participantes
segn
Modalidad
en
las
Acciones
Formativas.....................................................................
Tabla 4.8
354
Caractersticas de los Participantes segn Edad, Colectivo y
24
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355
Tamao de la Empresa en 1.997.................

Tabla 4.9
Tipo de Acciones Formativas 1.995-1.996. Comisin Paritaria

356
Sectorial de Hostelera.....................................
Tabla 4.10
Tipo de Preguntas en la Entrevista a las Organizaciones

Empresariales y Sindicales.............................................
367
Tabla 4.11
Tipo de Preguntas del Cuestionario a los Hoteles...........
368
Tabla 5.1
Alumnos de la E.U. de Turismo.....................................
390
Tabla 5.2
Anlisis Comparativo de los Planes de Estudio de la

Universidad de Mlaga y la Escuela Oficial de Turismo de la
Costa del Sol Segn su Duracin...........................
390
Tabla 5.3
Anlisis Comparativo de los Ciclos Formativos.............
398
Tabla 5.4
Alumnos con Estudios finalizados y Situacin Laboral en el

momento de Finalizarlos.......................................
400
Tabla 5.5
Alumnos Finalizados Segn Titulacin..........................
401
Tabla 5.6
Formacin
Profesional
Reglada
en
Hostelera
en
Mlaga...........................................................................
Tabla 5.7
402
Cursos Organizados por la Consejera de Trabajo Delegacin

Provincial de Mlaga durante 1.998 (algunos se han impartido
durante 1.999). Destinados a Parados ............................
404
Tabla 5.8
Cursos de F.P.O. por Areas Funcionales........................
404
Tabla 5.9
Anlisis Comparativo de los Ciclos Formativos con los Cursos

de las Escuelas de Hostelera.............................
Tabla 5.10
Cursos que Est Previsto Impartir en 1.999 por el Hotel

Escuela BELLAMAR (FPO dependiente del INEM).....
Tabla 5.11
412
Objetivos Perseguidos con la Formacin del Personal

Ocupado en Hostelera en Mlaga.................................
Tabla 5.14
411
Anlisis Comparativo de la Oferta Formativa de FPO

(incluidas las Escuelas de Hostelera)............................
Tabla 5.13
410
Distribucin de los Cursos del Hotel Escuela BELLAMAR por

Areas Funcionales.............................
Tabla 5.12
409
428
Principales Caractersticas de la Formacin Destinada al

Personal Ocupado en Hostelera por los Agentes Sociales en
25
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430
Mlaga........................................................
Tabla 5.15
Caractersticas Generales de los Alumnos en las Acciones

Formativas de Hostelera Impartidas por los Agentes Sociales
431
en Mlaga...........................................
Tabla 5.16
Niveles de Evaluacin de la Formacin Impartida por los

432
Agentes Sociales en Mlaga.....................................

Tabla 5.17
Efectos de la Formacin Proporcionada por los Agentes

433
Sociales de la Hostelera Malaguea..............................

Tabla 5.18
Cursos Organizados por la Consejera de Trabajo en Mlaga

durante
1.998,
Destinados
Trabajadores
435
Ocupados.......................................................................
Tabla 5.19
Distribucin de los Cursos Organizados por la Consejera de

Trabajo segn Areas Funcionales............
435
Tabla 6.1
Nivel Educativo del Personal Ocupado en los Hoteles...
449
Tabla 6.2
Concepcin de la Formacin en los Hoteles...................
451
Tabla 6.3
Objetivos
Perseguidos
con
la
Formacin
en
los
Hoteles..........................................................................
454
Tabla 6.4
Tcnicas de Formacin en el Puesto de Trabajo.............
457
Tabla 6.5
Encargados de Proporcionar la Formacin en el Puesto de

Trabajo.....................................................................
458
Tabla 6.6
Tcnicas de Formacin Fuera del Puesto de Trabajo......
459
Tabla 6.7
Tcnicas de Formacin Basadas en el Uso de Nuevas

Tecnologas...................................................................
Tabla 6.8
Estudios que Cursan los Alumnos que realizan Prcticas en

los Hoteles.................................................
Tabla 6.9
461
462
.Entidades que Imparten Formacin al Personal de los

Hoteles..........................................................................
463
Tabla 6.10
Ao en que los Empleados han recibido Formacin.......
465
Tabla 6.11
Caractersticas de los Empleados que reciben ms Formacin

en los Hoteles..............................................
466
Tabla 6.12
Caractersticas de la Formacin segn Puesto................
468
Tabla 6.13
reas Funcionales que reciben ms Formacin en los
26
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471
Hoteles..........................................................................
Tabla 6.14
poca del Ao en que tienen lugar las Acciones Formativas

474
en los Hoteles..............................................
Tabla 6.15
Organismos que Financian la Formacin Proporcionada en

476
los Hoteles................................................................
Tabla 6.16
Tipo de Iniciativa mediante la que recibe Subvencin de

477
FORCEM..................................................................
Tabla 6.17
Cmo habran sido las Acciones Formativas realizadas si no

478
hubiesen percibido Subvenciones..........................

Tabla 6.18
Mtodos de Deteccin de Necesidades de Formacin

480
Utilizados por los Hoteles..............................................

Tabla 6.19
Principales Participantes en las Etapas de Planificacin de la

481
Formacin en los Hoteles......................................

Tabla 6.20.
Motivo de que Inviertan Menos Dinero en la Formacin de lo

483
que Consideran Necesario...................

Tabla 6.21
Tipo de Ayudas para Formacin que Ofrecen a sus

485
Empleados.....................................................................
Tabla 6.22
Niveles
de
Evaluacin
de
la
Formacin
en
los
Hoteles..........................................................................
Tabla 6.23
Efectos de la Formacin Sobre el Rendimiento Global del

Hotel........................................................................
Tabla 6.24
Tabla 6.26
488
Efectos de la Formacin Sobre el Comportamiento de los

Empleados...............................................................
Tabla 6.25
485
491
Efectos de la Formacin Sobre el Rendimiento de los

Empleados.....................................................................
493
Efectos de la Formacin Sobre los Empleados...............
496
27
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AGRADECIMIENTOS
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AGRADECIMIENTOS
En estas lneas quiero mostrar mi profundo agradecimiento a todas las
personas que han contribuido a la realizacin de esta investigacin. Han sido
muchas las personas que, desinteresadamente, me han ayudado a la realizacin de
este trabajo, desde antiguos alumnos, compaeros de estudio, hasta centros
privados y consultoras de formacin. Sin embargo, no es posible manifestar mi
gratitud a todos ellos, por lo que en las siguientes lneas, a riesgo de omitir nombres,
voy a dejar constancia de mi reconocimiento hacia algunas personas e instituciones
con una contribucin ms significativa.
Al Dr. D. Alfredo A. Aguirre Sdaba, director del Departamento de Economa

y Administracin de Empresas, al cual pertenezco, persona siempre prxima y
humana quiero agradecerle las orientaciones, sugerencias y constantes muestras de
apoyo, no slo
desde el momento de eleccin del tema central de esta Tesis
Doctoral, sino desde mi incorporacin al Departamento. A la Dra. Da. Dolores Tous

Zamora, ella fue quien me anim y contagi el inters por el tema central de esta
Tesis Doctoral, no hay palabras para agradecerle, en el aspecto tcnico y
profesional, sus siempre acertadas, orientaciones, sugerencias, largas horas de
trabajo y conversacin, que manifiestan su continua y desinteresada dedicacin, as
como, en el aspecto personal, su humanidad, las continuas palabras de nimo y
muestras de apoyo, gracias las cuales ha sido posible esta ardua labor de
investigacin.
Quisiera mostrar mi gratitud al resto de compaeros del Departamento, en

especial a los de Relaciones Laborales, quienes siempre me han aconsejado y
animado.
A personal de la Administracin como D. Jos Lus Feito Garca, Jefe de

Seccin de Formacin Ocupacional de la Delegacin Provincial en Mlaga de la
Consejera de Trabajo; D. Antonio Flores Sent, Director del Hotel Escuela Bellamar
del INEM, quiero agradecer la informacin y sugerencias. Al D. Rafael Maestre
Fernndez, Director de Formacin de AEHCOS, D. Rafael Prados, Presidente de
AEHMA, Da. Carmen Olivera, Responsable de Formacin de la Federacin Estatal
31
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de Trabajadores y Empleados de Servicios de la Unin General de Trabajadores de

Mlaga (FETESE-UGT-MALAGA), D. Manuel Infante, Responsable de Formacin
de la Federacin Estatal de Comercio, Hostelera y Turismo de la Confederacin
Sindical de Comisiones Obreras Seccin de Mlaga (FECOHT-CCOO-MLAGA) y
por ltimo, a los directores y responsables de personal, de todos y cada uno de los
hoteles, quiero mostrarles mi gratitud por la informacin, opiniones, valoraciones y
orientaciones que han hecho posible la realizacin de este trabajo.
Por ltimo, este trabajo intensivo y largo no hubiese sido posible sin el
constante apoyo moral y, en ocasiones tcnico, de la familia numerosa a la que
pertenezco. Mis padres, hermanos, sobrinos y amigos han sido el pilar sobre el que
me he apoyado para poder llevar a cabo este trabajo de investigacin. Gracias a su
incondicional apoyo ha sido posible finalizarlo, pero tambin han sido testigos del
esfuerzo personal que ha supuesto, a ellos quiero agradecerles el tiempo que les he
dejado de dedicar y del que espero, a partir de ahora, poder resarcirles.
32
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INTRODUCCIN
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1. Introduccin
La eleccin del tema central de este estudio no es fruto de la casualidad.
Desde mi incorporacin al Departamento de Economa y Administracin de
Empresas de la Universidad de Mlaga, toda mi actividad docente e investigadora
ha estado relacionada con la Gestin de los Recursos Humanos.
La docencia en la E.U. de Relaciones Laborales, en asignaturas como
Direccin y Gestin de Personal, Prcticas de Gestin de Recursos Humanos,
as como el contacto directo con compaeros de Psicologa y Derecho del Trabajo,
tambin docentes de la misma Escuela Universitaria, acrecentaron la preocupacin
e inters latente por los temas relativos al factor humano en el mbito de la gestin
empresarial.
Podra afirmarse que el acontecimiento ms determinante a la hora de elegir
el objeto de esta investigacin, fue la incorporacin, durante el curso acadmico
1.996-1.997, de la Asignatura Formacin Ocupacional en los Planes de Estudio,
actualmente denominada Gestin de la Formacin de los Recursos Humanos.
En la labor de confeccin del programa de esa asignatura y desarrollo de su
contenido, la bsqueda de informacin consultando publicaciones, legislacin,
noticias en prensa, etc., as como las extensas y profundas conversaciones
mantenidas con el Dr. Alfredo Aquilino Aguirre Sdaba, director del departamento y
la Dra.
Dolores Tous Zamora, directora de esta Tesis y docente en la misma
Escuela Universitaria, llamaban mi atencin diversas cuestiones que se expresan en

los siguientes prrafos.
En el mbito nacional, polticos de todos los niveles, representantes de
asociaciones empresariales y sindicales realizaban continuas declaraciones en los
medios de comunicacin sobre la necesidad de invertir en formacin de los
trabajadores para adaptarse a las transformaciones industriales, las nuevas
tecnologas de la informacin y comunicacin, y lograr la competitividad empresarial.
Frente a ello, las publicaciones y estudios especializados revelaban una notable
escasez de acciones de formacin del personal realizadas por iniciativa de las
empresas.
La existencia de un Acuerdo Nacional sobre Formacin Continua, firmado en
1.993, y una Fundacin para la Formacin Continua, creada en el mismo ao, con la
misin de gestionar las iniciativas que comprende este acuerdo y velar por su
35
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cumplimiento, as como la posterior creacin de Comisiones Paritarias Sectoriales y

Territoriales al amparo de este Acuerdo. Todo ello, vena a constituir un entramado
de rganos encargados de gestionar subvenciones y ayudas a la formacin del
personal ocupado, as como fomentar la inversin de las empresas en la formacin
de sus empleados.
A pesar de la importancia de la formacin en la eficiencia empresarial, se
constataba la abundancia de literatura sobre educacin y formacin en general,
frente a una escasez de publicaciones que tratasen y analizasen, de modo
especfico, la formacin del personal en la empresa y, consecuentemente, la
ausencia de estudios que evaluaran el impacto de la formacin sobre la eficiencia
empresarial.
En el mbito de la Unin Europea, fui comprobando la existencia de recursos
econmicos que, mediante programas e iniciativas, trataban de promover acciones
en favor de la formacin profesional, como un medio de crear un capital humano
que contribuya al progreso econmico de las naciones. Adems de la declaracin de
1.996 como Ao Europeo de la Educacin y de la Formacin Continua a lo Largo
de la Vida, durante el que se prodigaron las acciones de difusin sobre la
importancia de la formacin continua, as como estudios sobre la misma.
Todos estos aspectos, unidos a la relevancia del turismo en la economa y el
empleo de la Provincia de Mlaga, y a la tradicional falta de cualificacin del
personal empleado en este sector, me hicieron elegir la formacin del personal
como objeto central de este trabajo de investigacin y, posteriormente centrarme en
los hoteles como establecimientos con un gran peso en el empleo y en la actividad
turstica de esta Provincia.
Una vez indicados los principales motivos que han llevado a realizar este
trabajo de investigacin, y antes de comenzar la lectura de este Proyecto de Tesis
Doctoral, sera pertinente realizar un planteamiento del problema a investigar y sus
objetivos generales, cuestiones que a continuacin se detallan.
Para comenzar a plantear el problema a investigar conviene remontarse a los

aos ochenta, desde los que se ha llevado a cabo una reforma del Sistema de
Formacin Profesional Espaol con objeto de garantizar la formacin del personal a
lo largo de toda su vida y acercarla a la realidad empresarial. Esta reforma ha
36
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estructurado al Sistema de Formacin Profesional en tres subsistemas: Formacin

Profesional Reglada, Formacin Profesional Ocupacional y Formacin Continua.
Por un lado, la Formacin Profesional Reglada, encargada de proporcionar la
formacin inicial, ha ampliado su oferta a sectores que antes no cubra, como es el
caso de la formacin en turismo y hostelera. Esta formacin profesional, cualifica
profesionales de distintos niveles jerrquicos, desde el personal bsico, a travs de
los ciclos formativos de formacin profesional, hasta puestos de direccin con la
enseanza universitaria, masters, cursos de experto, etc.
En esta formacin inicial, cualquiera que sea el nivel acadmico y jerrquico
de puestos, para los que cualifica profesionalmente a sus alumnos, ocupan un papel
destacado las prcticas profesionales en empresas, garantizando as la proximidad
al trabajo y exigencias de la futura profesin a desempear, una vez los alumnos se
incorporen al mercado de trabajo, y facilitando su insercin laboral.
Por otro lado, la Formacin Profesional Ocupacional, acta en todos los
sectores de la economa, entre ellos el de hostelera y turismo, tratando de suplir la
falta de formacin inicial y adaptar a las necesidades empresariales a colectivos en
desempleo y con especiales dificultades de insercin laboral. En este sentido, su
oferta formativa permite realizar una serie de cursos a travs de los cuales acceder
a un certificado de profesionalidad que acredite la formacin recibida, as como
ofrece numerosos cursos con prcticas profesionales en centros de trabajo que les
acercan a la realidad laboral y tambin facilitan su insercin laboral, incluso en
algunos de esos cursos existe compromiso de contratacin.
Por ltimo, en materia de formacin de trabajadores ocupados, el esfuerzo
realizado en los ltimos siete aos ha sido tambin muy importante. En ello ha
desempeado un papel crucial el Acuerdo Nacional de Formacin Continua, firmado
en 1.993, y la creacin de la Fundacin para la Formacin Continua (FORCEM),
encargada de gestionar y garantizar el cumplimiento de este Acuerdo.
Hasta esos momentos eran muy pocas las empresas que dedicaban recursos
econmicos a la formacin de sus empleados, principalmente por su escasez y falta
de conocimiento sobre los efectos positivos de la formacin, sin embargo, factores
como la internacionalizacin de los mercados, la generalizacin de las tecnologas
de la informacin y comunicacin, nuevos estilos de organizacin, tendencias hacia
estructuras organizativas ms planas, etc., unidos al comienzo de funcionamiento de
37
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FORCEM y su poltica de subvenciones a la formacin, para aquellas empresas que

las solicitasen, ha permitido que, poco a poco, se den cuenta de la importancia y
necesidad de formar a su personal, aprecien sus ventajas y la necesidad de
incorporarla en la estrategia y poltica empresarial destinando fondos peridicos a
ella.
El nmero de planes de formacin certificados, los fondos destinados a
financiar iniciativas de formacin, as como el nmero de empleados beneficiados
por ellas, ha ido aumentando desde el inicio de la actividad de FORCEM. Este
esfuerzo ha logrado que, segn un estudio de la Fundacin para la Formacin
Continua (Alvarez, 1.998), los espaoles dediquen una media de 46,2 horas anuales
en actualizar conocimientos, superando la media europea que es de 45.
A pesar de esto, el nmero de horas que cada persona dedica a actualizar
sus conocimientos no es un indicador fiable sobre la suficiencia ni calidad de los
conocimientos recibidos. Las horas que una persona debe dedicar en la
actualizacin de sus conocimientos dependen de la situacin que atraviese la
compaa en que trabaja, es decir, si atraviesa periodos de reconversin, est
implementando nuevas tecnologas, introduce nuevos estilos de direccin y
organizacin del trabajo, o simplemente en permanente actualizacin, as como de
la calidad de la formacin que se le proporcione.
El esfuerzo realizado an no ha tenido suficiente alcance, ya que segn el
ltimo estudio realizado por la Fundacin Encuentro (Alvarez, 1.999), slo el 27% de
las empresas espaolas forma a su personal frente a la media europea que en
1.993 rondaba el 58%, invirtiendo un 60% menos que la media europea, y Espaa
ocupa uno de los ltimos lugares en cuanto al nmero de trabajadores mayores de
25 aos que reciben formacin continua.
An estamos bastante lejos de la media comunitaria, no obstante, la
mencionada poltica de subvenciones a la formacin de la Fundacin para la
Formacin Continua (FORCEM), ha provocado que muchas empresas, hasta el
momento sin una poltica activa de formacin para sus empleados, contemplen
ahora la formacin como imprescindible para el mantenimiento y mejora de su
competitividad. En la Comunidad Autnoma Andaluza, durante el periodo 1.9931.998 se han certificado un total de 1.184 Planes de formacin, por un total de
18.254.617.270 pts., beneficiando a un total de 669.418 participantes en el periodo
38
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1.993-1.997 (FORCEM, 1.998 y datos actualizados proporcionados por FORCEM).

Esta Fundacin y el reparto de los fondos disponibles entre aquellas
entidades que presentaron planes de formacin, subvencionando buena parte de
sus costes, ha desempeado un importante papel en la tendencia expansiva de la
formacin. Sin embargo, tales fondos dependen, tanto de los ciclos econmicos
como de la voluntad poltica.
Por su parte, la existencia de planes en las empresas que garanticen la
formacin permanente de su personal y las decisiones de los empresarios sobre la
conveniencia o no de una determinada inversin en formacin no deben basarse en
la existencia o no de una poltica de ayudas, sino en criterios de impacto y
rentabilidad econmica y social que conllevan tales inversiones.
Para que los empresarios realmente crean y estn dispuestos a invertir en la
formacin de sus trabajadores es necesario, no slo que experimenten sus efectos
positivos, sino que adems es preciso mostrarles el camino y forma de comprobar, a
travs de indicadores pertinentes y fiables, su impacto econmico y social en esa
Organizacin.
Con este trabajo de investigacin, en trminos generales, se pretende dar
una visin de la formacin del personal como una inversin necesaria que incide en
la eficiencia empresarial y aumenta el valor profesional de los empleados.
Para ello, en el plano terico, se repasan distintos modelos que destacan la
relevancia del personal en el xito de las organizaciones, se delimita el mbito de la
formacin profesional y se describe el sistema de formacin profesional vigente en
Espaa, analizndose la necesidad de formacin del personal de la empresa as
como su carcter de inversin y procedimientos para estimar su rentabilidad.
Adems, empricamente, se analiza la realidad de la formacin del personal
en la hostelera malaguea y hoteles de esta provincia, procediendo, en primer
lugar, a recoger y estudiar la oferta formativa existente ya que incide, de manera
directa, en la formacin inicial y continua del personal que trabaja en este tipo de
establecimientos. En segundo lugar, se analiza la formacin del personal ocupado
en la hostelera y hoteles de una muestra seleccionada, sus principales
caractersticas, gestin e impacto tanto en el personal que la recibe como en la
eficiencia del sector y hotel de esa muestra, a travs de cuestionarios dirigidos a las
asociaciones empresariales y sindicales que imparten formacin a estos
39
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trabajadores y a los propios hoteles.

Llegado a este punto, y teniendo en cuenta los objetivos marcados, el anlisis
de la bibliografa y de la informacin recogida ha permitido formular las siguientes
hiptesis en este trabajo de investigacin:
Hiptesis 1: La poltica de subvenciones de la Fundacin para la Formacin

Continua, propicia la inversin empresarial en formacin y el aumento de la oferta
formativa, dirigida a los trabajadores ocupados, generando un mercado de
formacin y proporcionando empleo a numerosos profesionales no relacionados con
la educacin.
Hiptesis
2:
La
formacin
continua,
adaptada
las
necesidades
empresariales, contribuye a la mejora de la eficiencia y/o competitividad de la

organizacin en que trabajan los empleados beneficiados de ella, y facilita la
empleabilidad de esos trabajadores.
Hiptesis 3: A pesar de que se va generalizando la concepcin de la

formacin como una inversin rentable, las empresas no cuantifican la rentabilidad
econmica de tal inversin.
Hiptesis 4: Dadas las imperfecciones del mercado de trabajo y la posibilidad

de obtener subvenciones a la formacin, las empresas que actan en un mismo
mercado, ofreciendo productos similares, proporcionan una formacin de tipo
general, sin que los salarios de los trabajadores beneficiados por ella, se vean
afectados a consecuencia de los incrementos logrados en su productividad.
La contrastacin de las hiptesis ha supuesto reunir, sintetizar, clasificar y
analizar informacin referida a todos los campos que, de alguna manera, influyen en
la Formacin del Personal en las empresas analizadas. Para ello, se utiliza tanto el
anlisis bibliogrfico y documental como emprico de los principales aspectos de la
formacin en la hostelera y los hoteles.
Como resultado del trabajo de campo realizado se ha obtenido informacin
tanto cuantitativa como cualitativa. En concreto, se han realizado entrevistas y
mantenido conversaciones con personas que trabajan en la Administracin Pblica,
tambin se ha pasado un cuestionario, cumplimentado mediante entrevistas
personales, a representantes empresariales y sindicales, por ltimo a los directores
de hotel y responsables de recursos humanos en esos mismos establecimientos, se
les ha pasado otro cuestionario, lo que ha permitido conocer los aspectos
40
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cualitativos y caractersticas ms relevantes de la formacin del personal.

Para finalizar esta introduccin, sera conveniente presentar la estructura de
este Proyecto de Tesis Doctoral, de modo que proporcione una visin general del
mismo. Este proyecto est compuesto de tres partes: anlisis terico, emprico y
anexos.
La primera parte analiza, desde el punto de vista terico, la formacin del
personal en la empresa, dividindose en tres captulos.
Captulo 1: Formacin Profesional: Precisiones Conceptuales, en el que se
delimita el concepto de formacin profesional, describe el sistema de formacin
profesional vigente en Espaa, detenindose en la estructura y funcionamiento del
subsistema de formacin continua, para situarlo en el contexto transnacional de la
Unin Europea y, en ltimo lugar, identificar el papel que desempea en la
economa y eficiencia empresarial.
Captulo 2:
La Formacin del Personal y su Planificacin como una
Necesidad de la Empresa, tras hacer un repaso sobre las transformaciones

socioeconmicas que inciden en las necesidades de formacin, se centra en la
empresa y las necesidades de formacin que presentan sus empleados, las tcnicas
de formacin disponibles, contemplando la formacin como una necesidad
empresarial que debe planificarse e integrarse en la poltica y estrategia de toda
organizacin.
Captulo 3:
La Formacin:
Una inversin de la Empresa en su Capital
Humano, presenta la formacin del personal como una inversin rentable en el

capital humano de las empresas que aumenta el valor profesional de los empleados,
analizando para ello, los principales costes y efectos de la formacin, mtodos para
el clculo de su rentabilidad econmica, as como las variables que influyen en la
decisin sobre este tipo de inversiones.
En la segunda parte, donde se analiza la formacin del personal en la
hostelera malaguea, detenindose en un anlisis descriptivo de la formacin en un
tipo de establecimientos de este sector y provincia: los hoteles. Esta segunda parte
se divide en tres captulos.
Captulo 4: Metodologa del Trabajo de Campo, en el que, tras delimitar el
mbito de estudio: la hostelera malaguea y los hoteles de esta provincia, detalla la
metodologa seguida en esta segunda parte, emprica, de la investigacin.
41
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Captulo 5: Anlisis de la Oferta Formativa en la Hostelera Malaguea,

presenta y estudia toda la oferta formativa en hostelera existente en la Provincia de
Mlaga durante el periodo 1.998-1.999, detenindose en la proporcionada por la
formacin continua.
Captulo 6: Anlisis Cualitativo de la Formacin en los Hoteles de la Provincia de
Mlaga en el que se analizan las principales caractersticas de la formacin

proporcionada por el hotel, sus principales objetivos, planificacin, financiacin,
gestin y evaluacin de sus efectos.
Por ltimo, este trabajo de investigacin finaliza con la tercera parte donde se
presentan las conclusiones generales obtenidas para, posteriormente, presentar la
bibliografa general utilizada en la investigacin, as como unos anexos que
complementan la informacin.
2. Metodologa del trabajo de investigacin
La metodologa, como ciencia, trata de aquellos procedimientos a seguir para
alcanzar el objetivo del conocimiento cientfico. Por ello, el mtodo cientfico es el
procedimiento por el cual se adquieren conocimientos rigurosos, ciertos y seguros.
Un proyecto de investigacin como el que se presenta, tras realizar, en su
introduccin, el planteamiento y justificacin del problema a investigar, implica seguir
un proceso secuencial y ordenado. Este proceso comienza con la especificacin de
los objetivos perseguidos con la investigacin, a partir de los cuales surgirn
aquellas cuestiones que es necesario abordar para alcanzarlos, siendo necesario
comenzar con una revisin de la literatura existente, gracias a la cual sea posible
disear el Plan de investigacin.
El diseo del Plan de investigacin implica la especificacin y seleccin de las
fuentes de informacin a utilizar, los mtodos de investigacin a seguir, as como el
Plan de muestreo en el caso de que se opte por una investigacin emprica, para
posteriormente ejecutar dicho plan mediante la recogida, anlisis e interpretacin de
la informacin y deduccin de conclusiones.
La metodologa hasta aqu enunciada es la propuesta por Bello, Vzquez y
Trespalacios (1.993, pag. 60) cuyas etapas se sintetizan en la figura de la pgina
siguiente y se desarrollan a lo largo de este captulo.
3. Objetivos de este proyecto de Tesis Doctoral
El objetivo perseguido en este trabajo de investigacin se concreta en su
42
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ttulo: La Formacin de los Recursos Humanos. Anlisis Cualitativo y Cuantitativo

de la Hostelera Malaguea con Especial Referencia a los Hoteles.
En trminos generales, se pretende dar una visin de la formacin del
personal como una inversin necesaria que incide en la eficiencia empresarial y
aumenta el valor profesional de los empleados. Con objeto de comprobarlo
empricamente se toma un sector importante en la economa como es el de
hostelera, pero dada la diversidad de establecimientos que lo componen, servicios
que prestan, zonas geogrficas y mercados en que operan, las conclusiones que se
extrajeran no seran demasiado generales, por ello, la investigacin se centra en el
anlisis de un determinado tipo de establecimientos de categora superior como son
los hoteles y en el mbito espacial de la provincia de Mlaga.
Para alcanzar el objetivo general, anteriormente enunciado, este trabajo de
investigacin se plantea una serie de objetivos especficos, tanto en el plano terico
como el emprico. As, en el plano terico, el primer objetivo consiste en destacar el
papel relevante del personal en la eficiencia empresarial, tanto por sus
caractersticas personales como por sus conocimientos, capacidades y actitudes.
En segundo lugar, delimitar el concepto de formacin profesional y describir el
sistema de formacin profesional vigente en Espaa, para ubicar en l la formacin
del personal ocupado o formacin continua, describiendo el funcionamiento del
subsistema de formacin continua y encuadrarlo en el mbito transnacional de la
Unin Europea.
43
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Figura 1. Etapas Seguidas en este Proceso de Investigacin

ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
ESTABLECER LAS EXIGENCIAS DE INFORMACIN
DISEAR UN PLAN DE INVESTIBACIN

Seleccionar fuentes de informacin
Disear los Mtodos de Investigacin
Desarrollo de un Plan de Muestreo
Establecer los Mtodos de Contacto
RECOGICA DE INFORMACIN
ANLISIS DE LA INFORMACIN
INTERPRETACIN DEL RESULTADO Y

PRESENTACIN DE CONCLUSIONES
DEFENSA DEL PROYECTO

Fuente: Adaptado de Bello, Trespalacios y Vzquez, 1.993, pag. 60
El tercer objetivo es contemplar la formacin del personal de una empresa
como una necesidad permanente que debe inscribirse en la poltica y estrategia
empresarial.
44
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En cuarto lugar, presentar la formacin del personal como una inversin

empresarial con consecuencias tanto en el mbito personal como profesional y
empresarial que incrementa el valor del personal y permiten considerarla como una
inversin rentable a cuyo anlisis se le pueden aplicar criterios de valoracin de
inversiones.
Tras alcanzar, en el plano terico, los objetivos anteriores, esta investigacin
va ms all,
toma como marco de referencia la hostelera para seleccionar,
posteriormente, las empresas de un sector relevante en la economa de la Provincia

de Mlaga: los Hoteles. Por lo que, en el plano emprico, el anlisis de la formacin
de los recursos humanos en la hostelera malaguea y los hoteles persigue, adems
los siguientes objetivos especficos:
en quinto lugar, recoger y estudiar la oferta formativa existente en la
provincia de Mlaga relativa al sector de hostelera, ya que incide en la formacin
del personal ocupado en el sector y los hoteles, as como constatar la existencia de
un mercado de formacin de hostelera en la Provincia de Mlaga.
en sexto lugar conocer la concepcin de diferentes gestores de la formacin
del personal, tanto en el mbito general de hostelera, las asociaciones
empresariales y sindicales, como los propios hoteles, sobre la formacin.
en sptimo lugar, apreciar la importancia que tiene la formacin en este
sector y tipo de establecimientos, el impacto de las innovaciones tecnolgicas en
sus necesidades de formacin, as como los principales problemas y perspectivas
de futuro que presenta.
en octavo lugar, analizar las principales caractersticas de la formacin de
estos empleados segn el tipo de puesto que ocupan, as como la gestin de la
formacin llevada a cabo por aquellos actores que la proporcionan : a) asociaciones
empresariales y sindicales, por un lado, y b) los propios hoteles.
en noveno y ltimo lugar, hacer indagaciones sobre el impacto de la
formacin en el sector de hostelera y los hoteles, utilizando indicadores de
rendimiento global del establecimiento, comportamiento y rendimiento de los
empleados, as como en el propio trabajador que se beneficia de ello.
4. Exigencias de la investigacin
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Para lograr los objetivos planteados, es necesario reunir, sintetizar, clasificar y

analizar la informacin necesaria referida a todos aquellos campos que de alguna
forma influyen sobre la Formacin del Personal en las empresas.
Por ello, en primer lugar, es necesario revisar selectivamente la literatura
existente sobre la formacin del personal en la empresa, con objeto de delimitar,
aclarar y profundizar en los conceptos bsicos sobre la materia para proporcionar
las informaciones necesarias y eviten posibles equvocos, as como analizar y
exponer las diversas teoras, enfoques tericos, investigaciones y antecedentes que
permitan un correcto encuadre del estudio (Hernndez y otros, 1.994, pag. 22).
Posteriormente, una vez elaborado el marco terico, se estar en condiciones
de afrontar el anlisis de la formacin en las empresas de un sector, zona
geogrfica y caractersticas particulares, que conformen una muestra homognea
para la que sea posible extraer conclusiones vlidas y fiables.
5. Fuentes de informacin. Consulta y tratamiento
Para llevar a cabo las investigaciones en los campos necesarios, a fin de
alcanzar los objetivos propuestos en este proyecto, se necesita precisar cmo y de
quin obtener dicha informacin. Las respuestas a estas preguntas se reflejan en el
Plan de investigacin.
La seleccin de las fuentes de informacin supone decidir dnde y de quin
obtener la informacin necesaria para realizar este trabajo capaz de proporcionar los
conocimientos y datos necesarios para la consecucin de los objetivos fijados.
Las fuentes de informacin se pueden clasificar de diversas formas, aunque
el criterio ms extendido es el que atiende a su disposicin para ser consultadas, en
cuyo caso se clasifican en: fuentes de informacin secundarias y fuentes de
informacin primarias. A su vez, las fuentes de informacin secundarias pueden ser
internas y externas, mientras que las fuentes de informacin primarias se dividen en
cualitativas y cuantitativas. Cada una de ellas se analiza en los siguientes apartados.
5.1. Fuentes de informacin secundarias
Las fuentes de informacin secundaria proporcionan datos disponibles tiles
para la investigacin a realizar y se dividen en fuentes secundarias externas e
internas.
5.1.1. Fuentes de informacin secundarias externas
Las fuentes de informacin secundarias externas son aquellas que
46
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proporcionan informacin elaborada por terceros. Dentro de ella, podemos

diferenciar entre las fuentes bibliogrficas, que proporcionan informacin sobre
aspectos tericos, tcnicas, mtodos y modelos relacionados con las diversas
materias que se encuentran implicadas en el estudio, y las fuentes estadsticas, que
proporcionan datos cuantitativos de gran apoyo para un trabajo de investigacin.
Los datos secundarios externos utilizados, de uno u otro tipo, quedan
reflejados de forma explcita en la bibliografa de este trabajo de investigacin,
mediante citas cuya bibliografa aparece detallada al final de cada captulo.
Para obtener los datos secundarios externos se han realizado, bsicamente,
dos tipos de bsqueda. Por una parte, se acudi a las entidades que editan alguna
literatura sobre los temas deseados, bien sean libros, publicaciones peridicas o
datos bibliogrficos y estadsticos; mientras, por otra parte se consultaron aquellas
entidades que recopilan y poseen publicaciones de inters dentro de sus
hemerotecas y bibliotecas.
En la bsqueda de informacin, la fuentes bibliogrficas ms relevantes han
sido:
a) La Unin Europea: se utiliz el servidor http://europa.eu.int/comm, que contiene

informacin sobre las polticas, programas, iniciativas comunitarias, etc. as como
conexiones con diversos organismos europeos.
b) Organismos pblicos nacionales, accediendo a sus publicaciones de dos formas,

la primera solicitando su catlogo de publicaciones mediante conversaciones
personales y telefnicas, la segunda, consultando sus respectivas pginas weebs
en las que aparece informacin sobre publicaciones recientes o prximas, bases
de datos, ltimas cifras an no publicadas, as como conexiones con otros
organismos. Entre los organismos consultados destacan:
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (http:/www.mtss.es)
Ministerio de Educacin y Cultura, base de datos TESEO sobre tesis
doctorales (http:/www.mec.es)
Instituto Nacional de Estadstica (INE), base de datos TEMPUS
(http:/www.ine.es)
Instituto Nacional de Empleo (http:/www.inem.es)
Fundacin para la Formacin Continua (http:/www.forcem.es)
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Fundacin para la Formacin y Empleo Miguel Escalera (FOREM),

perteneciente a la Confederacin Sindical de Comisiones Obreras
(http:/www.ccoo.es)
Instituto de Formacin y Estudios Sociales (IFES), perteneciente a la Unin
General de Trabajadores (http:/www.ifes.es)
Instituto para la Formacin de la Comunidad de Madrid
Asociacin de Empresarios Hoteleros de la Costa del Sol (AEHCOS)
c) Organismos pblicos autonmicos, solicitando, bien mediante entrevistas

personales, telefnicamente y/o consultando sus bases de datos y respectivas
pginas weebs, informacin sobre publicaciones especficas sobre la formacin
en sus diversas reas y poltica de apoyo a la misma.
Consejera de Trabajo e Industria
Consejera de Educacin
Consejera de Turismo y Deportes
Empresa Pblica de Turismo de Andaluca
d) Organismos pblicos locales, a travs de entrevistas personales y

conversaciones telefnicas, como:
Universidad de Mlaga
Escuela Oficial de Turismo
e) Otras fuentes consultadas han sido las bases de datos:

Bibliografa Espaola desde 1.976: contiene referencia de libros editados
en Espaa y depositados en la Biblioteca Nacional.
Consejo
Superior
de
Investigaciones
Cientficas
(CSIC):
contiene
referencias de artculos de revistas cientficas espaolas en las siguientes

bases de datos : CIRBIC-L sobre libros, y CIRBIC-R sobre revistas de las
bibliotecas del CSIC.
ISOC: recoge artculos y publicaciones peridicas en revistas espaolas de
las reas de Humanidades y Ciencias Sociales.
SCCI: perteneciente al Instituto de Informacin Cientfica
Books in print: incluye en torno a 1.000.000 de ttulos en ingls disponibles
en el mercado
ULRICH : recoge las referencias completas de las publicaciones peridicas
48
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en venta. Incluye ms de 140.000 publicaciones de 187 pases.

Actas de Congresos y Jornadas diversas
Buscadores en internet como: Altavista, Ol, Yahoo
La bsqueda se la llevado a cabo utilizando como palabras clave:
formacin,
personal,
empresa,
formacin
continua,
formacin
profesional, capital humano, inversin en capital humano, inversin en

formacin, training, investment in human capital, formation.
f) Las revistas ms utilizadas han sido:

Revista de la Asociacin de Economa y Direccin de Empresas
Capital Humano
El formador
Revista de la Asociacin de Economistas y Directores de Personal
Training & Development Digest
Revista Europea de Formacin Profesional
Hardvard Deusto Business Review
Alta Direccin
Economista
Direccin y Progreso
Economa Industrial
Por ltimo, destacar la utilizacin de artculos publicados en diarios y
peridicos de tirada nacional y local, como Investigacin Hotelera (IH), Cinco Das,
El Pas y Sur.
5.1.2. Fuentes de informacin secundarias internas
En este trabajo no se han consultado directamente fuentes internas
(contabilidad, facturas, libro de clientes, etc.) pero s se han solicitado datos sobre
los cursos y acciones de formacin impartidos a organismos de carcter pblico y
privado como:
Consejera de Trabajo e Industria (Delegacin de Mlaga)
Escuela Universitaria de Turismo de la Universidad de Mlaga
Hotel Escuela Bellamar de Marbella (perteneciente al INEM)
Escuelas de Hostelera de Benalmdena (Consejera de Trabajo e
Industria)
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Escuelas de Hostelera de la Cnsula (Consejera de Trabajo e Industria)

Asociacin de Empresarios Hoteleros de la Costa del Sol (AEHCOS)
Asociacin de Empresarios de Hostelera de Mlaga (AEHMA)
Federacin Estatal de Trabajadores y Empleados de Servicios de la Unin
General de Trabajadores de Mlaga (FETESE-UGT-MALAGA)
Federacin Estatal de Comercio, Hostelera y Turismo de la Confederacin
Sindical de Comisiones Obreras Seccin de Mlaga
(FECOHT-CCOO-
MLAGA)
Escuela de Turismo de la Costa del Sol
SWISS Hotel Management School Les Roches de Marbella (Centro
privado)
5.2. Fuentes de informacin primarias
Las fuentes de informacin primarias proporcionan datos no disponibles ni
interna ni externamente, sino que son generados por el trabajo de investigacin,
utilizndose en ausencia de informacin secundaria relevante para el desarrollo de
la investigacin.
Para obtener informacin sobre la Formacin de los Recursos Humanos en
los Hoteles ha sido necesario recurrir a fuentes de informacin que proporcionen
datos detallados y descriptivos de la misma. Esta informacin no se encuentra
elaborada en los detalles deseados para esta investigacin, por lo que para
obtenerla se ha recurrido a tcnicas de investigacin emprica, cualitativas, como la
entrevista en profundidad, y cuantitativas, como los cuestionarios, de modo que
ambas fuentes de informacin primaria se complementen.
Por todo ello, tras elaborar el marco terico, en el mbito de la Hostelera y
los hoteles en la provincia de Mlaga, es decir, en el plano emprico, este trabajo de
investigacin utiliza conjuntamente dos tipos de investigacin social: la investigacin
exploratoria e investigacin descriptiva a travs de los cuales ha sido posible la

obtencin de informacin tanto cualitativa como cuantitativa. Cada uno de ellos, se
explica en la segunda parte de esta investigacin.
50
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BIBLIOGRAFA
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Continua al Ao en diario Cinco Das de 2 de Diciembre.
LVAREZ, P. (1.999) : Slo el 27% de las Empresas Forma a sus Trabajadores en
diario Cinco Das de 24 de Marzo.
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Bilbao, 1 edicin.
BELLO, L.; VZQUEZ, R.; TRESPALACIOS, J.A. (1.993): Investigacin de
51
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FORCEM (1.998): Memoria de la Comisin Paritaria Territorial de Andaluca 1.996,
Madrid.
HERNNDEZ SAMPIERI, R.; FERNNDEZ COLLADO, C.; BAPTISTA LUCIO, P.
(1.994): Metodologa de la Investigacin, editorial Mc Graw Hill, Mxico, 1 edicin.
LANGE, O. (1.974) : Economa Poltica, Ed.. Fondo de Cultura Econmica, Mxico.
MAC EGUIGUREN (1.999) : Cree la Empresa en la Formacin ? en diario Cinco
Das de 21 de Julio
SANTESMASES MESTRE, M. (1.997) : Diseo y Anlisis de Encuestas en la
Investigacin Social y de Mercados, editorial Pirmide, Madrid, 1 edicin.
52
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PARTE I
La Formacin de los Recursos Humanos
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CAPTULO 1
La Formacin Profesional: Precisiones

Conceptuales
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SUMARIO CAPTULO 1
1.1. Delimitacin del concepto de formacin profesional

1.1.1. Educacin
1.1.2. Formacin profesional
1.1.3. Diferencias entre educacin y formacin profesional
1.2. El aprendizaje como condicionante de toda formacin
1.2.1. Principios y condiciones del aprendizaje
1.2.2. Aprendizaje de adultos
1.2.3. Referencia al aprendizaje organizacional
1.2.4. La capacidad de aprendizaje como elemento de seleccin de personal
1.3. Concepcin de la formacin: su evolucin hacia el enfoque de formacin
permanente
1.3.1. Paso de la concepcin esttica a dinmica de la formacin
1.3.2. Evolucin de la formacin recibida por la poblacin activa
1.4. Sistema de Formacin Profesional vigente en Espaa
1.4.1. Descripcin del Sistema de Formacin Profesional
1.4.2. Anlisis del Subsistema de Formacin Continua
1.4.2.1. II Acuerdo Nacional sobre Formacin Continua
1.4.2.2. Acuerdo Tripartito sobre Formacin Continua
1.5. Preocupacin de la Unin Europea por la Formacin Profesional
1.5.1. Poltica de Formacin Profesional de la Unin Europea: Leonardo da Vinci
1.5.2. Centro Europeo para el Desarrollo de la Formacin Profesional (CEDEFOP)
1.5.3. El Fondo Social Europeo (FSE)
1.5.4. Iniciativa Comunitaria sobre la Adaptacin de los Trabajadores a las
Transformaciones Industriales (ADAPT) y EQUAL
Empresarial
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1.1. Delimitacin del concepto de formacin profesional

Frecuentemente, los trminos educacin, formacin, formacin profesional,
capacitacin, etc. se utilizan indistintamente para hacer referencia a la formacin
profesional de los individuos. Todos ellos tienen en comn tratar de conducir a las
personas hacia un comportamiento final dado (Von Cube, 1.981, pag. 11), sin
embargo son diferentes, por ello, es conveniente incluir una aproximacin a ellos,
que permita delimitar el concepto y campo de la formacin profesional de los
recursos humanos de una empresa, que es el objeto de esta investigacin.
El primero de los trminos, educacin, ha sido y es ampliamente estudiado
por las Ciencias de la Educacin, especficamente, la Pedagoga y Didctica, segn
las cuales, constituye un concepto amplio en el que se desarrollan todas las
acciones sobre los individuos, sus conocimientos, capacidades y actitudes
personales y profesionales.
1.1.1. Educacin
En una primera aproximacin al trmino educacin, su procedencia latina,
educatio - onis, hace que, desde el punto de vista etimolgico, presente una doble
etimologa (Iyanga, 1.996, pag. 13), as:
a) Fonticamente educare significa criar, amamantar, alimentar, conducir, guiar,
etc. En ella, subyace la idea de la educacin como un proceso de
acrecentamiento, que se ejerce desde fuera mediante la aportacin del
educador, de una forma directiva, hacia el educando.
b) Morfolgicamente educere significa extraer, dar a luz, hacer salir, llevar,
conducir desde centro hacia afuera, extraer de dentro hacia afuera, sacar de
dentro afuera, etc. Este significado, considera la educacin como un
crecimiento,
como
la
estimulacin
de
algo
que
la
persona
posee
consustancialmente a su propia naturaleza, por ello estima que el papel de la

educacin es cultivar, aflorar o estimular las potencialidades de la persona.
Esta doble etimologa, ha dado lugar a mltiples enfoques desde los que se
ha abordado la educacin, respecto a ellos, actualmente predomina el eclctico,
que admite y asume ambas acepciones, resolviendo que la educacin es, al mismo
tiempo, direccin e intervencin y desarrollo o perfeccionamiento (Iyanga, 1.996,
pag. 14).
En la literatura pedaggica existen innumerables definiciones del trmino
59
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educacin, as, una primera aproximacin a la educacin la definira como una

conduccin intencional de personas hacia un comportamiento final dado (Von
Cube, 1.981, pag. 12-13), sin embargo, esta definicin conviene matizarla, ya que,
frecuentemente, los fines de la educacin se establecen vagamente y pueden
interpretarse libremente, como sera el educar para ser corts, puntual, tolerante,
independiente, obediente, tener actitud crtica, etc.
Tambin, la educacin, se contempla como la formacin de actitudes, es
decir, aquellos procedimientos de conduccin dirigidos a generar y desarrollar
posturas valorativas o actitudes duraderas como ser un buen ciudadano, con actitud
democrtica, con una moral, etc. (Von Cube, 1.981, pag. 14) y contempla la
formacin dirigida a nios y jvenes, as se habla de educacin preescolar, pero
no de educacin de adultos, que en ste ltimo caso, tiene un acento negativo.
Precisamente, esto ltimo, coincide con la definicin de educacin aportada por el
Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, que limita la educacin a
los nios y adultos cuando la define como crianza, enseanza, doctrina que se da a
los nios y jvenes.
Cada una de las innumerables definiciones de educacin, existentes en la
literatura pedaggica, se centra en un aspecto preponderante en ellas, y su anlisis
conjunto, permite destacar las siguientes caractersticas de la educacin (Ferrndez
y Sarramona, 1.978, pag. 19-21): un perfeccionamiento del individuo, es decir, la
realizacin del mismo al mximo de sus posibilidades y trata de lograr que el
hombre se realice en su plenitud; una estructuracin y organizacin de la

persona, sus sentimientos, actitudes y conocimientos; se produce mediante la
influencia humana, que tratar de acrecentar o bien, de aflorar en el individuo

aquello que posee; una clara intencionalidad, es decir, constituye una accin
planeada
sistematizada;
se
ocupa
de
aspectos
caractersticas
especficamente humanas como la voluntad o el entendimiento; ayuda al perfecto

desarrollo del hombre; es un proceso de individualizacin que acontece en una
persona; un proceso de socializacin, ya que el hombre en la medida en que se
educa se va incorporando a la cultura de la que forma parte (creencias, valores,
costumbres, normas vigentes en la sociedad).
Una reflexin sobre las acepciones, interpretaciones y caractersticas de la
60
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educacin, enunciadas hasta el momento, permiten contemplarla como algo

dinmico, que lleva implcita en s misma el principio de la accin constante y
continua desarrollada a lo largo del tiempo (Ferrndez, Sarramona, 1.978, pag. 23) y
que, segn Segarra (de, 1.983, pag. 45-46) comprende un conjunto de cuatro
actividades: a) las vivencias de la persona, mediante las cuales el hombre aprende
a vivir, a gestionarse a s mismo, b) la convivencia, a travs de ella el individuo
adquiere las normas que le permiten vivir en la sociedad, c) la dependencia, por
medio de la que se aprende a depender y liderar a otros individuos dentro de la
sociedad en que alguien se desenvuelve, y, por ltimo, c) la interdependencia, las
interacciones y conexiones entre los distintos sistemas o subsistemas sociales,
culturas diferentes, que cada vez son mayores y hacen que los individuos que
forman parte de ellas deban desarrollar todas aquellas capacidades que les
permitan actuar en ellos. Todas estas actividades que conforman la educacin
pueden ser tanto deliberadas como metdicas y planificadas (Tarrag, 1.994,
pag. 92).
ste carcter dinmico de la educacin, las actividades que comprende,
enunciadas hasta el momento, se oponen a la primera aproximacin que se efectu
al trmino educacin, que la limitaba a la infancia y juventud.
En este sentido, cabra plantearse por qu esta concepcin de la educacin
tan restringida?, a ella se podra responder indicando que cuando se habla de
educacin, no se entiende en su sentido genrico, sino que se hace referencia a la
educacin formal, es decir, aquella que se imparte en el seno del sistema educativo,
obviando, por tanto, la educacin de adultos y las restantes actividades de la
educacin, que tambin contribuyen a formar a una persona.
Consecuentemente, se sostiene que la educacin es un proceso de cambio
permanente del individuo en todos sus aspectos, personales y profesionales, que no
se circunscribe a una determinada edad.
Sobre la educacin se han realizado, asimismo, numerosas tipologas que
responden a diversos criterios, entre ellas sera oportuno destacar las siguientes:
A) Ferrndez y Sarramona (1.977, pag. 39-160), en el mbito pedaggico distingue

los siguientes tipos de educacin: educacin preescolar; educacin bsica,
61
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primaria o elemental; educacin secundaria; formacin profesional; enseanza

superior; educacin paraescolar y educacin familiar.
B) En el mbito de la Administracin de Empresas, la Teora General de Sistemas

contempla la empresa como un componente de un sistema abierto que, a su vez,
est compuesto por diversos subsistemas. Esta Teora, aplicada al individuo,
enlaza con el carcter social del hombre, que hace que viva en una constante
interaccin con su medio ambiente desde el mismo instante de su nacimiento
hasta su muerte, recibiendo y ejerciendo influencias en sus relaciones con l. Por
ello, en el mbito de la Administracin de Empresas y de la Administracin de
Personal, catedrticos de Ciencias de la Educacin y de Administracin (Colom,
Sarramona y Vzquez 1.994, pag. 15; Tarrag, 1.994, pag. 92; Chiavenato,
1.990, pag. 457) distinguen los siguientes tipos de educacin:
Educacin formal: institucionalizada y ejercida dentro del sistema educativo
de
modo
organizado
sistemtico,
cronolgicamente
graduada
jerrquicamente estructurada, como la que se inicia en las escuelas y termina

en la universidad.
Educacin no formal: se trata de una actividad organizada y sistemtica,
pero realizada fuera del marco del sistema educativo oficial con objeto de
facilitar determinadas clases de aprendizaje a grupos o subgrupos
particulares. Se corresponde con la formacin en o para el trabajo, ya sea en
la empresa o la formacin ocupacional.
Educacin informal: se trata de un proceso desorganizado y asistemtico,
que no obedece a un plan preestablecido, y desarrollado de un modo difuso a
lo largo de toda la vida, en el que las personas adquieren y acumulan
conocimientos, habilidades, actitudes y modos de discernimiento mediante las
experiencias diarias y la relacin con el medio ambiente.
Se trata de la
educacin en la familia, situaciones de ocio, etc.

Si pasamos a contemplar las diferentes definiciones que se han formulado
sobre la educacin, en el mbito de la Administracin de Empresas, y ms
concretamente, de la Administracin de Recursos Humanos, Chiavenato (1.990,
pag. 456-457), en la lnea de interaccin individuo - entorno, define la educacin
como toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social, durante
62
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SALIR
toda su existencia, para adaptarse y asimilar, de acuerdo con sus propias

inclinaciones y predisposiciones, las normas y valores sociales vigentes y
aceptados, de modo que su comportamiento se modifica y enriquece de
acuerdo con sus propios valores personales.
Consecuentemente, desde la perspectiva de la Administracin de Empresas y
de la Administracin de Personal, al igual que desde la Ciencia de la Educacin
(Pedagoga, Didctica), la educacin implica un proceso de socializacin de los
individuos que pertenecen a una colectividad o sociedad, mediante el cual se les
inculcan los conocimientos, las creencias, los valores, las actitudes, etc. que
definen su propia cultura (de una colectividad o sociedad) (Tarrag,1.994, pag.
92); su mbito es general, la vida de un individuo, personal y profesional; su
finalidad es la preparacin integral de la persona para enfrentarse a todas las
facetas de la vida. (Chiavenato, pag. 457; Ramrez, 1.997, pag. 27); la materia
objeto de la educacin es general y no especfica de ningn campo particular de
actividad, capacita a un individuo a asimilar y desarrollar conocimiento,
tcnicas, valores y comprensin, factores que se relacionan no slo con un
campo de actividad reducido sino que permiten definir, analizar y solucionar todo
tipo de problemas (Buckley, 1.991, pag. 2), as como para la mejor convivencia
con el resto de los miembros de su misma colectividad.
1.1.2. Formacin profesional
En sentido etimolgico (Rodrguez, Medrano, 1.993, pag. 9), y segn el
Diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua, formar tiene relacin con
dar forma; la formacin se realiza esculpiendo, dando forma a algo, en principio,
impreciso, rudo, poco definido, tosco, etc.
La literatura pedaggica contempla el concepto de formacin como una
valoracin especial de determinados procedimientos o fines educativos (Von
Cube, 1.981, pag. 15), al considerar que sta ha tenido a lo largo de la historia
un sentido elitista (los campesinos o artesanos podan estar bien educados pero
no estar formados). Sin embargo, en la sociedad actual, con un sistema educativo
generalizado que alcanza el nivel universitario, la formacin ha perdido este sentido
elitista.
La formacin, al igual que la educacin, conduce a las personas hacia
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determinados fines como la formacin humanstica, superior, afectiva, etc., tiene en

s sentido de actividad, y es causa y efecto a la vez, de la acin de formar
(Ferrndez y Sarramona, 1.978, pag. 28).
Por tanto, la formacin se incluye dentro de la educacin, como algo que la
compone, en vez de contraponerse o identificarse a ella, centrndose, la literatura,
en su diferenciacin de la instruccin y capacitacin, esta idea se desarrollar en el
captulo 2.
En ninguna de sus mltiples definiciones, el concepto de formacin
sobrepasa al de educacin, sin embargo, sigue gozando an, por razones histricas,
de especial estima (Von Cube, 1.981, pag. 15), de ah que se utilice, preferente,
dentro de la poltica educativa general del Gobierno.
En el mbito de la Administracin de Empresas y de la Administracin de
Personal, el concepto de formacin, al igual que la educacin, comporta,
fundamentalmente, una idea de crecimiento personal, de potenciacin de las
facultades propias, de perfeccionamiento de las personas a quienes se dirige,
tanto en el mbito personal como profesional, pero ahora, su objeto es preparar al
individuo para asumir nuevas responsabilidades y cooperar en el anlisis y
logro de los objetivos en su esfera de trabajo (Pea Baztn pag. 433; Soler,
1.983, pag. 73).
En este sentido, Buckley (1.991, pag. 1) define la formacin como un
esfuerzo
sistemtico
planificado
para
desarrollar
modificar
el
conocimiento, las tcnicas y las actitudes, a travs de la experiencia de

aprendizaje, y conseguir la actuacin adecuada en una actividad o rango de
actividades, con el propsito de capacitar a un individuo para que pueda realizar
convenientemente una tarea o trabajo dados.
Consecuentemente, desde una perspectiva de Administracin de Empresas,
la formacin s es parte de la educacin, pero no es exactamente lo mismo, ya que
se limita a un mbito especfico: la esfera del trabajo, la vida laboral y profesional;
su objetivo es capacitar a un individuo, tanto para que pueda realizar
convenientemente una tarea o un trabajo determinados (Sol Parellada, 1.994,
pag.19), es decir, desarrollar sus competencias profesionales, como enriquecer sus
conocimientos, desarrollar sus aptitudes y mejorar sus capacidades profesionales; la
64
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materia objeto de la formacin es especfica, ya que, con ella, se pretende dotar

de ciertos conocimientos y habilidades que hagan, a sus destinatarios, aptos
para realizar convenientemente las tareas constitutivas de su trabajo (Tarrag,
1.994, pag 92).
Por tanto, ms que de formacin, se puede hablar de una formacin
profesional, definida por Alcaide, Gonzlez y Flrez (1.996, pag.269) como aquella
constituida por las actividades formativas que tienen como objetivo la
adquisicin de nuevas capacitaciones profesionales, o el desarrollo y mejora
de las que ya se tienen, siempre que estn relacionadas con la actual
ocupacin de la persona o con expectativas de futuras ocupaciones. Tales

actividades formativas pueden desarrollarse, tanto en la ejecucin del puesto de
trabajo, como fuera del mismo, as como en el seno del sistema educativo o fuera
de l .
En este sentido, la Ley Orgnica General del Sistema Educativo (LOGSE) de
1.990, en su artculo 30, establece que la formacin profesional comprender el
conjunto de enseanzas que, dentro del sistema educativo y reguladas en esta
ley, capaciten para el desempeo cualificado de las distintas profesiones. Incluir
tambin aquellas otras acciones que, dirigidas a la formacin continua en las
empresas y a la insercin y reinsercin laboral de los trabajadores, se
desarrollen en la formacin profesional ocupacional que se regular por su
normativa especfica. Las administraciones pblicas coordinarn ambas ofertas de
formacin profesional.
Para concluir, es interesante destacar que, generalmente, el trmino
formacin profesional se utiliza para referirse a aquella que se imparte en el
seno del sistema educativo; mientras el trmino formacin se usa para referirse a
la proporcionada fuera del sistema educativo y suele incluir la preparacin del
individuo para el correcto desempeo de sus tareas, un perfeccionamiento y
desarrollo de sus conocimientos y capacidades que le permitan progresar personal y
profesionalmente, as como integrarlo y orientarlo en el seno de la organizacin y de
la dinmica empresarial.
1.1.3. Diferencias entre la educacin y formacin profesional
65
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De todo lo que antecede, se puede concluir que educacin y formacin son

conceptos interrelacionados, as como, desde la ptica de las Ciencias de la
Educacin, no existen diferencias significativas entre ambos conceptos.
Del anlisis de la concepcin de ambos trminos desde la ptica empresarial,
o de la Administracin de Empresas, se desprende que la formacin es un
componente de la educacin, ya que ambos conceptos conducen a las personas
hacia determinados fines, aunque tales fines sean ms especficos en la formacin.
En este sentido, la formacin constituye todas aquellas acciones formativas
de carcter planificado y sistemtico que se imparten fuera del sistema educativo,
por ello, la formacin se considera una educacin no formal.
Asimismo, se reconoce la existencia de una influencia recproca entre
educacin y formacin, ya que, a medida que la educacin de un individuo sea
mayor y mejor, ms desarrollada estar su capacidad para asimilar y desarrollar
conocimientos, tcnicas y valores y, por tanto, ms efectiva sera la formacin que se
le proporcione a ste, mientras que, a la inversa, la formacin dada a un individuo
afecta a su educacin, que al aumentar, puede ayudar a mejorar en situaciones
posteriores de aprendizaje.
Entre las diferencias ms significativas que, desde la perspectiva de la
Administracin de Empresas y la Administracin de Personal, es decir, la ptica
empresarial, se pueden establecer entre las concepciones de educacin y
formacin, siguiendo a Buclkey (1.991, pag. 3-4) destacaran las siguientes:
1. Ambos socializan al individuo, pero la educacin le inculca los valores vigentes
en la sociedad general de la que forma parte, mientras que la formacin trata de
que el individuo asimile e integre en su personalidad los valores y creencias
vigentes en la organizacin a la que pertenece y en la que presta sus servicios
2. La formacin, normalmente, implica la adquisicin de conductas, hechos, ideas,
etc. que se definen fcilmente en un contexto de trabajo especfico, es decir,
est mas orientada al trabajo que a la persona, mientras que la educacin est
mas orientada a la persona, es un proceso ms amplio de cambio y sus
objetivos se prestan menos a una definicin precisa.
3. Respecto a las diferencias individuales, con la formacin se aprenden
conductas especficas y uniformes para todas aquellas personas que la
66
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reciben,, dentro de los lmites marcados por las diferencias individuales,

mientras que la educacin se dedica a aumentar la variedad de diferencias
individuales, enseando de forma que cada individuo se comporta de una

manera particular .
4. La formacin tiende a ser un proceso ms mecnico, que hace hincapi en
respuestas uniformes y previsibles, que tiende a una instruccin y una

orientacin normalizadas, reforzadas mediante la prctica y la repeticin;
mientras que la educacin es un proceso ms orgnico, que conlleva
cambios menos previsibles en el individuo.

5. Respecto a los contenidos del programa o curso, la formacin se orienta a
dotar de conocimiento y tcnicas y a inculcar las actitudes necesarias para
llevar a cabo tareas especficas; mientras que la educacin, normalmente,
dota de estructuras ms tericas y conceptuales concebidas para estimular
las capacidades analticas y crticas del individuo.
6. Respecto a sus efectos, los cambios debidos a la formacin se observan con
ms inmediatez que los de la educacin, que se hace notar a largo plazo.
El cuadro 1.1., de la pgina siguiente presentado de forma esquemtica y
comparativa, sintetiza las diferencias entre los conceptos de educacin y formacin
arriba desarrollados.
1.2. El aprendizaje como condicionante de toda formacin
En una investigacin dedicada a la formacin del personal de la empresa,
puede parecer excesiva
la inclusin de un epgrafe relativo al aprendizaje,
principalmente analizado por psiclogos, pedagogos y educadores.

Sin embargo, todo proceso de formacin, con independencia de las personas
que lo realicen, conlleva un proceso de aprendizaje, de este modo, el aprendizaje
67
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Mara Paz Andrs Reina/ La Formacin de los Recursos Humanos. Anlisis Cualitativo y Cuantitativo de la Hostelera Malaguea con Especial Referencia a los Hoteles
Cuadro 1.1. Diferencias entre Educacin y Formacin

Criterios
Socializacin
Orientacin
Diferencias
Educacin
Formacin
Inculca valores y creencias vigentes en Inculca valores y creencias vigentes en la

la sociedad
empresa
Hacia la persona
Hacia la profesin y el trabajo
(vida en general)
(vida profesional)
Aumenta las diferencias individuales
Al
aprender
conductas
especficas
uniformes, tiende a disminuir las diferencias
individuales
individuales
Naturaleza
del Proceso orgnico que lleva cambios Proceso mecnico que hace hincapi en
proceso
menos previsibles en el individuo
Contenidos
Dota
de
conceptuales
estructuras
que
tericas
estimulan
respuestas uniformes y previsibles

y Conocimientos,
las especficas
tcnicas
para
desarrollar
actitudes
tareas
capacidades analticas y crticas del especficas

individuo
Efectos
Se observan a largo plazo
Se observan con ms inmediatez que los de

la educacin
Fuente: Elaboracin propia
68
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constituye el elemento central y cuya existencia condiciona el logro de la

formacin, motivo por el que se considera oportuno incluir una breve referencia al
complejo y extenso concepto y proceso del aprendizaje.
La inclusin de un apartado sobre el aprendizaje no trata nicamente de
delimitar y encuadrar el objeto de la investigacin, sino que, adems, responde a la
necesidad de un conocimiento del mismo, por parte de las personas implicadas, en
todos los aspectos relativos a la formacin del personal en la empresa.
Sobre el aprendizaje se han desarrollado numerosas investigaciones que han
dado
lugar
diferentes
teoras,
entre
ellas
destacan:
la
Teora
del
Condicionamiento Clsico de Ivan Pavlov a finales del siglo XIX; la Teora del
Condicionamiento Operante, desarrollada por Skinner y la Teora del Aprendizaje
Social1 .
La formacin
existe para provocar aprendizaje, tratando de lograr un
cambio, en algn aspecto, de la conducta del individuo durante el proceso de

formacin (Folley, 1.991, pag. 52; Casse, 1.991, pag. 20). Para ello, la formacin se
basa en los siguientes postulados del aprendizaje:
a) aprender es posible, ya que, en general, todas las personas tienen esa aptitud
innata (Gonzlez Vadillo, 1.993 pag. 265) y son capaces de aprender, si bien las
vas y medios de aprendizaje varan de un medio cultural a otro.
b) aprender es un acto natural tpico del hombre, no obstante, ciertas personas

manifiestan una predisposicin para aprender ms fcilmente unas cosas
(actitudes, conocimientos, valores, comportamientos, etc) que otras.
c) aprender puede ser rpido, aunque ello depender de la facultad y facilidad de

los individuos para ello.
En el mbito empresarial, dado que el aprendizaje constituye la parte central
de la formacin, el Responsable del Diseo de los Programas de Formacin y
los propios formadores deben estar familiarizados con la forma y estilo de
aprendizaje de sus destinatarios, con el grado de incidencia y la facilidad con que
stos adquieren los conocimientos, y, consecuentemente, con los principios y
condiciones del aprendizaje (Buckley, 1.991, pag. 119).
Del aprendizaje existen innumerables definiciones, en la mayora de ellas
1
Desarrolladas en Robbins, 1.987, pag. 76-78; Canonici, 1.973, pag. 79-86.
69
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aparece como un proceso de cambio permanente del individuo. As, Buckley (1.991,
pag. 2), sostiene que aprendizaje es el proceso por el que los individuos
adquieren conocimiento, tcnicas y actitudes a travs de la experiencia, la
reflexin, el estudio o la instruccin.
En cualquier caso, el aprendizaje implica un cambio relativamente
permanente del comportamiento, debido a la experiencia o a una prctica
convenientemente reforzada (Robbins, 1.987, pag. 75; Tarn, 1.997, pag. 10), de
modo que la diferencia significativa en la conducta del individuo, en momentos
diferentes, con la caracterstica de permanencia, es lo que, segn Folley (1.991,
pag. 52) demuestra que ha existido el aprendizaje .
Adems, el aprendizaje es un proceso o estado de cambio permanente
(Robbins, 1.987, pag. 75; Casse, 1.991, pag.19-20) en el que el individuo va,
paulatinamente, modificando su visin del mundo y, por tanto, su comportamiento.
Este proceso se desarrolla en tres movimientos repetitivos:
1. El primer movimiento: desaprender (unfreezing), en el que el individuo debe
cuestionarse y abandonar aquellos esquemas mentales y comportamientos que

se hayan vuelto inadecuados por diversas razones, bien sean estas internas
(cambios
psicolgicos)
externas
(transformaciones
ecolgicas
socioculturales).
2. Un segundo movimiento: explorar (moving), posterior al de desaprender, en el
que el individuo comienza a descubrir nuevas opciones, ya sea en el mbito de
las construcciones mentales o tambin de acciones.
3. Tercer movimiento: reaprender (freezing), en el que se produce una
reacomodacin provisional, ya que el aprendizaje es un proceso permanente, de

los conocimientos, que proporciona una
sensacin de equilibrio aunque
temporal.
Aunque en todo proceso de aprendizaje se presenten, de manera ms o
menos consciente, estos tres movimientos, tambin es cierto que no todos los
individuos aprenden de la misma forma, por lo que se pueden distinguir varios
tipos de aprendizaje (Casse, 1.991, pag. 20-21):
1. Un estilo de aprendizaje, caracterizado por una mayor valoracin del saber a
partir de la observacin y la utilizacin de los cinco sentidos denominado
70
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enfoque fctico.
2. Aprendizaje en el que, mediante la inspiracin, imaginacin e intuicin, el
individuo llega a obtener el conocimiento, al que denomina enfoque intuitivo.
3. El aprendizaje basado en el tratamiento sistemtico y lgico de la informacin
recogida, denominado enfoque analtico.
4. Un aprendizaje basado en la aplicacin de un sistema de valores (normas)
para la aprehensin de una informacin objetiva o subjetiva, denominado
enfoque normativo.
Los distintos tipos de aprendizaje de los individuos permiten identificar
distintas tcnicas que se pueden utilizar para la adquisicin de conocimientos,
capacidades habilidades y actitudes que constituyen el objeto del aprendizaje. En
este sentido, se pueden identificar las siguientes tcnicas de aprendizaje (Buckley,
1.991, pag. 129-130; del Pozo, 1.974, pag. 94-96):
A. Segn el mtodo empleado para aprender:
1. Adiestramiento, consiste en un ejercicio dirigido que se verifica mediante la
observacin y reproduccin de la conducta ajena, es decir, aprendizaje por
imitacin, mediante la respuesta adecuada a las orientaciones del docente,
maestro o instructor.
2. Autoaprendizaje, tambin denominado aprendizaje por ensayos y errores, se
trata de un mtodo semejante al anterior pero en el que no hay docente,
maestro o instructor.
3. Aprendizaje brusco, se trata de un aprendizaje sin ensayo y sin error en el que
la primera respuesta, ya sea favorable o desfavorable, es aprovechada para la
adaptacin (no se acerca al radiador porque una vez se quem).
4. Aprendizaje por el estudio, es un aprendizaje racional, consistente en la
fijacin de un contenido escrito mediante la reflexin, meditacin y
mecanizacin mnemotcnica.
B. Segn el sector de la conducta modificada:
1. Aprendizaje motor, es decir, aquel que persigue la habilidad y coordinacin
musculares (es el primero que el individuo efecta en su desarrollo personal).
Implica movimiento dinamismo y manipulacin.
2. Aprendizaje asociativo, mediante el cual se establecen relaciones, por un
71
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lado mediante los conocimientos, hechos, ideas y reglas adquiridos y por otra
mediante su adecuada aplicacin a una situacin.
3. Aprendizaje reflexivo, es aquel que capacita al sujeto para la solucin de
problemas prcticos e intelectuales y le exige la aplicacin de sus experiencias
y conocimientos como base para realizar sus razonamientos.
4. Aprendizaje creador, persigue el cultivo de la capacidad creadora, es decir, la
aptitud para afrontar un trabajo novedoso.
5. Aprendizaje apreciativo, con un marcado carcter subjetivo, vinculado a los
valores que permite la formacin de actitudes.
6. Aprendizaje emotivo y social, que permite al individuo controlar sus
emociones y adaptar su conducta a la del grupo.
El responsable de formacin, a la hora de disear los planes y acciones de
formacin efectivas, encaminadas a cubrir las necesidades formativas de la
empresa y que optimicen los recursos, esfuerzo y tiempo dedicado a ellas, deber
tener presentes todos estos tipos de aprendizaje, adems de una serie de principios
y condicionantes del proceso de aprendizaje de los alumnos, desarrollados en el
siguiente apartado.
1.2.1. Principios y condiciones del aprendizaje
Los principios y condiciones del aprendizaje estn relacionados con
(Buckley, 1.991, pag. 120-145): A) la clasificacin del material de enseanza que,
correctamente realizada, mediante una adecuada secuenciacin de los contenidos
del aprendizaje que evite fatiga mental, fsica y saturacin del alumno, facilitar el
aprendizaje al alumno; B) tambin influye en la adquisicin de los comportamientos
y conocimientos objeto de aprendizaje, la disposicin de los alumnos a aprender,
sobre la que influyen factores como su capacidad de aprendizaje, aptitudes
especficas para ciertas formas de contenidos, su persistencia, esfuerzo individual,
su nivel de aspiracin, inters y motivacin a aprender tambin afectan al
aprendizaje del alumno;
C) las condiciones bajo las que se produce el
2
aprendizaje, en concreto mediante las actividades que desarrolle el formador en
las sesiones de formacin, las actividades del alumno en la formacin3, y el

2
3
Como la utilizacin de dispositivos audiovisuales

Ensayo y repeticin, imaginacin, reflexin, descubrimientos y exploraciones, participacin activa,
etc.
72
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ambiente en que sta se desarrolla pueden facilitar o dificultar el aprendizaje de los

alumnos; y D) tambin, las diferencias individuales, como la inteligencia y
capacidad de los individuos, edad, experiencias previas y disposicin emocional,
personalidad, la capacidad de recordar influyen en el aprendizaje de los alumnos y
en el estilo ms adecuado. Apartados que a continuacin se desarrollan.
A) La clasificacin del material de enseanza.
Aspectos como el adecuado orden de los contenidos, su secuencia o
sucesin lgica, pueden
aumentar y facilitar el proceso de aprendizaje, no
obstante, su adecuada secuenciacin se establecer mejor una vez que haya sido
puesto en prctica, mediante observaciones de rendimiento, preguntas y
observacin de conductas no verbales. (Buckley, 1.991, pag. 120-145).
A la hora de realizar esta actividad, el formador debe hacerlo de modo que
evite la fatiga mental y saturacin del alumno, por un prolongado trabajo
intelectual y encontrarse sobrecargado por un excesivo nmero de conocimientos o
una formacin demasiado prolongada, as como su fatiga fsica (Ducceschi, 1.972,
pag. 246, 248).
B) Disposicin de los alumnos
Existen varios factores que influyen en la disposicin del alumno a aprender,
como pueden ser: sus capacidades bsicas de aprendizaje en general, sus
aptitudes especficas para ciertas formas de contenidos, su persistencia,
esfuerzo individual, su nivel de aspiracin, inters y, en definitiva, su
motivacin. (Buckley, 1.991, pag. 120-145 ; Ducceschi, 1.972, pag. 280-286 ;
Canonici, 1.973, pag. 70 ; Van Rens, 1.996, pag 3).
Todos estos factores, a su vez, se ven afectados por sus necesidades, el
bagaje y experiencias previas y, las condiciones emocionales y fsicas del momento
en que se produce en aprendizaje (Buckley, 1.991, pag. 120-145).
Como se desprende de lo anterior, la motivacin subyace en la mayora de
factores que afectan a la disposicin del alumno a aprender, as:
De acuerdo con Argyris (1.994, citado en Torras, 1.997, pag. 6), la verdadera
capacidad de aprender, tiene sus orgenes en la motivacin interna de cada
individuo para desarrollarse personal y profesionalmente beneficiando a la
organizacin en que trabaja.
73
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Las dificultades de las personas para adquirir y asimilar ciertos contenidos, es

decir, sus aptitudes para ciertos contenidos, se pueden paliar con el deseo de
superacin y adquisicin de los mismos gracias, a la motivacin de la
persona.
Una persona motivada a aprender, tendr una mayor predisposicin a
realizar el esfuerzo que requiere el aprendizaje, predisposicin que, unida a
una mayor persistencia en su empeo por el aprendizaje, le permitir salvar los
obstculos internos, como puedan ser su propia capacidad de aprendizaje y
aptitudes (factores antes enunciados), y los externos, derivados de las
condiciones del entorno en que se lleva a cabo tal aprendizaje.
El nivel de aspiracin influye directamente en el aprendizaje, ya que, cuanto
ms claros estn los objetivos que una persona trata de lograr, ms consciente
ser de sus posibilidades y estar ms motivada a aprender, por lo que se trata
de una motivacin interna, que es una variable muy relacionada con la motivacin
(Canonici, 1.973, pag. 70). De este modo, el nivel de aspiraciones constituye una
variable muy relacionada con la motivacin de la persona.
El inters de los alumnos es una condicin necesaria en el proceso de
aprendizaje, ya que no se puede ensear a quien no quiere (Ducceschi, 1.972,
pag. 280-286) ni est dispuesto a aprender y esforzarse, este inters puede ser
tanto interno, debido al atractivo que tenga, para l, la materia objeto de
aprendizaje, o en la medida que sirva de medio para satisfacer sus necesidades,
como un inters externo, a consecuencia de su presentacin por parte del
formador y la demostracin de la utilidad que tiene.
La motivacin del individuo para aprender, es una de las variables ms
importantes que pueden influir en la eficacia del aprendizaje (Canonici, 1.973,
pag. 66), ya que, generalmente, una persona motivada a aprender, puede realizar
los objetivos del aprendizaje mejor que la que no posee tal actitud, y su
motivacin va creciendo a medida que experimenta el progreso en el aprendizaje.
No obstante, los niveles motivacionales varan (Canonici, 1.973, pag. 66),
por un lado, de persona a persona segn las diferencias de sus factores de
personalidad, es decir, de su estructura de actitudes, de su capacidad de
percepcin, de su inteligencia, de su imagen de s mismos, etc. y; por otro lado,
74
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dependiendo de la situacin a situacin.

Por todo lo expuesto, a los responsables de la organizacin y, en concreto, a
los responsables de formacin de una organizacin, les interesa conocer cuales son
aquellos factores que pueden utilizar como instrumentos para lograr una mayor
motivacin hacia el aprendizaje en sus empleados, con objeto de moldear sus
comportamientos y lograr conductas tiles para la organizacin.
Sin embargo, hasta el momento, al enunciar la motivacin se ha hecho
referencia ms o menos claramente a una motivacin intrnseca, es decir, aquella
que proviene del interior de la persona, dejando en un segundo plano otro tipo de
motivacin, importante para el aprendizaje, como la extrnseca, y que constituye
aquella maleable o moldeable con mayor facilidad por parte de la direccin de la
organizacin. Consecuentemente, puede hablarse de una:
motivacin intrnseca, esta motivacin proviene del interior del individuo y se
deriva de la satisfaccin que les proporciona lo aprendido. Esta satisfaccin se
refiere, principalmente, al inters que genera la propia materia de aprendizaje que
hace que los individuos quieran y estn dispuestos a esforzarse para aprender
(Argyris, 1.994, citado en Torras, 1.997, pag. 6).
motivacin extrnseca,
esta motivacin se logra desde el exterior hacia el
interior de las personas, utilizando mecanismos para influir en ellas como pueden
ser:
la demostracin de la utilidad de la formacin (Lattmann y Garca
Echevarra, pag.343-352), basada en la idea de que la consciencia sobre la
utilidad y beneficios que proporciona a los individuos, personal y
profesionalmente, lo aprendido, har que estn ms interesados y
dispuestos esforzarse para aprender.
el reforzamiento de los comportamientos deseados, para lograr el
aprendizaje (Robbins, 1.987, pag. 78), basado en la idea general de que el
comportamiento con consecuencias positivas tiende a repetirse,
mientras aquel que conlleva consecuencias negativas tiende a no repetirse
(Lloyd, Rue, 1.996, pag. 231-234), gracias a la retroalimentacin, mediante
la que el individuo conoce los resultados de sus esfuerzos y
comportamientos, es decir, su xito o fracaso, que le permite encauzarlos
75
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en la direccin adecuada (Canonici, 1.973, pag. 70).

La organizacin controla los factores que influyen en la motivacin extrnseca
de sus empleados, ya que, por un lado, la realizacin de la funcin de direccin,
mediante las actividades de motivacin, liderazgo y comunicacin, y por otro lado,
las actividades de formacin, puede transmitir, al individuo,
la utilidad de la
formacin, incidiendo as en su motivacin extrnseca hacia el aprendizaje.

La direccin de la organizacin, controla todo un sistema de recompensas
que le permite reforzar la conducta de sus empleados en la direccin deseada,
convirtindose de este modo, el reforzamiento, en sus distintas modalidades, es
decir, positivo, negativo, castigo y extincin, en una eficaz herramienta para moldear
el comportamiento de los individuos. Entre los mtodos para moldear el
comportamiento, se dispone de cuatro (Robbins, 1.987, pag. 79): a) el reforzamiento
positivo, entendido como un comportamiento que viene seguido de un evento grato
como un elogio, una prima), b) reforzamiento negativo, cuando un comportamiento
va seguido de la supresin de algo desagradable es decir, no se castiga, c) castigo,
es decir, causar una condicin molesta para eliminar una conducta, y d) extincin,
es decir, ignorar los comportamientos errneos (Canonici, 1.973, pag. 71; Robbins,
1.987, pag. 79), de modo que su falta de uso o reforzamiento provoca su olvido.
En resumen, la motivacin para el aprendizaje de un individuo depende, tanto
de factores intrnsecos derivados de su propia personalidad, aspiraciones, etc.,
como de factores extrnsecos, derivados en las circunstancias en las que el
aprendizaje se lleva a cabo, las actividades que realice el formador y que permitan la
participacin activa de los sujetos destinatarios de la formacin, as como de los
estmulos que le proporcione. No obstante, cuando la motivacin depende de
factores externos ,como salarios, planes de formacin, jubilaciones generosas,
promociones, etc., la capacidad de aprender est condicionada por decisiones
de los altos directivos respecto a estos factores. (Argyris, 1.994, citado en Torras,
1.997, pag. 6). Por todo ello, el formador recurrir, tanto a las motivaciones
extrnsecas como intrnsecas, para estimular el esfuerzo e inters de la persona a la
que ensea.
C) Condiciones del aprendizaje
Incluyen las actividades que realiza el formador para facilitar el proceso de
aprendizaje, los alumnos, y el ambiente en el que se desarrolla el proceso de
76
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aprendizaje (Buckley, 1.991, pag. 120-145; Ducceschi, 1.972, pag. 261; Lloyd, Rue,
1.996, pag. 231-234).
Uno de los condicionantes del aprendizaje, son las actividades que realiza el
formador para facilitar el proceso de aprendizaje, organizando el material de
enseanza, espaciando las sesiones de aprendizaje para facilitar la asimilacin,
estableciendo subobjetivos, atencin continuada y directa a los alumnos,
ilustraciones y demostraciones, modelos reales, instruccin verbal, orientacin
sugerencia e indicacin a los alumnos (retroalimentacin) de los resultados y
refuerzo de las conductas adecuadas.
En este sentido, facilitan el aprendizaje la fluidez del programa de formacin
establecido (Ducceschi, 1.972, pag. 261; Lloyd, Rue, 1.996, pag. 231-234) y la
utilizacin de los medios audiovisuales, ms adecuados al proceso de
enseanza - aprendizaje que permiten un aprendizaje ms completo, rpido,
menos sometido al olvido, etc. En concreto, los medios audiovisuales constituyen
unas ayudas muy vlidas para la transmisin de conceptos y nociones, y la
experiencia ha demostrado que cuanto mayor es el nmero de los sentidos
implicados en la formacin, mayores sern los resultados que el alumno obtendr
en la enseanza recibida.
Las actividades dirigidas por el formador, mediante las cuales se logra la
implicacin activa de los alumnos en el aprendizaje, como son la aplicacin de
la
prctica, ensayo y repeticin; imaginacin y reflexin; distribucin de las
prcticas; descubrimientos y exploracin; la participacin activa de los alumnos

en el establecimiento de sus propias metas de aprendizaje.
El ambiente
en el que se desarrolla, que precondiciona las reacciones del
alumno (Ducceschi, 1.972, pag. 280-286), aunque tambin hay que tener en
cuenta las condiciones que facilitan la transferencia de conocimientos y
evitan el olvido de los mismos o de otras tcnicas. En este sentido, las
experiencias anteriores de aprendizaje, condicionan la capacidad de retencin
que del individuo que, a su vez, el formador puede reforzar mediante la
realizacin de prcticas relacionadas con el tema y facilitando la aplicacin de lo
aprendido al puesto de trabajo (Buckley, 1.991, pag. 120-145; Canonici, 1.973,
pag. 72).La transferencia puede referirse tanto a su sentido general, es decir,
77
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extensin de las asociaciones habituales, por ejemplo, si se aprende a escribir a

mquina, es probable que se sea tambin capaz de usar el teletipo, o bien, una
mayor eficiencia en la ulterior actividad, como a su sentido especfico, es decir, la
inmediata utilizacin laboral de las informaciones transmitidas durante la
formacin. Sin embargo, la transferencia no debe ser el principal objetivo de la
formacin, sino que debe serlo el ensear principios que puedan ayudar a la
ejecucin de una tarea (no se aprender habilidades especficas sino generales).
Factores relacionados con el docente, como sus cualidades, tesn, pensamiento
creativo, etc. (Ducceschi, 1.972, pag. 280-286).
D) Diferencias individuales
Existen ciertas diferencias individuales que inciden directamente en el
proceso de aprendizaje, como pueden ser la inteligencia y capacidad de los
individuos, su edad, experiencias previas y disposicin emocional, personalidad y
estilos personales de aprendizaje (Buckley, 1.991, pag. 120-145). Sin embargo,
son, por un lado, D.1) la inteligencia y capacidad individual, y, por otro lado, D.2) la
edad, las diferencias que suscitan ms debate y que se presentan en los siguientes
apartados.
D.1) Inteligencia y capacidad, as :
La capacidad de aprendizaje de un individuo depende de su capacidad
intelectual, pero sta, la capacidad intelectual, puede verse reforzada y
desarrollada, (Charles Lattmann y Santiago Garca Echevarra, pag.343352), mediante un determinado nivel educativo y un ejercicio continuo del
aprendizaje. Por lo que un determinado nivel educativo, titulacin
universitaria, sita a las personas en un mismo rango de capacidad
intelectual.
As,
las
personas
analfabetas
y sin
escolarizar,
tienen
capacidades de adquisicin de conocimientos ms limitadas, la riqueza de

conocimientos y conceptos abstractos es menor, as como sus capacidades
de resolucin de problemas, anlisis e integracin de conocimientos, en
definitiva, tienen una base de conocimientos y capacidades intelectuales ms
pobre sobre la que asentar posteriores conocimientos. (Morais, Kolinsky,
1.996, pag. 84 - 85; Van Rens, 1.996, pag 2).
La capacidad de recordar, es decir, la memoria,
de nada servira una
78
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buena preparacin y una inmediata comprensin por parte de los alumnos, si

la instruccin no fuera asimilada y recordada a travs del tiempo. Existen
numerosos factores que influyen en la facilidad con que el alumno puede
asimilar
recordar
cuanto
le
ha
sido
enseado.
Entre
ellos
destacan (Ducceschi, 1.972, pag. 241):

el significado de cuanto se ha enseado, as frases comprensibles y
gestos claros, facilitan el recuerdo;
el inters y la atencin, cuanto mayor sea el inters, ms concentrada y
eficaz ser la atencin;
impresin profunda, de modo que la memoria est unida al grado de
impresin que ha suscitado la instruccin, por lo que en la medida en que
esa impresin haya sido ms viva, se recordar mejor lo aprendido;
resumir y repetir, sin temor a excederse al remachar los conceptos, al
subrayar los puntos sobresalientes, al remachar los conceptos y al resumir,
peridicamente, las diversas fases de la instruccin, de este modo, los
resmenes y las repeticiones facilitan el proceso de asimilacin y la fijacin
de los conceptos en la memoria;
el tiempo influye directamente sobre la memoria y, por consiguiente, se
utiliza sabiamente para recordar slo las cosas importantes, en este
sentido, la memoria del alumno somete la informacin a recordar a un
proceso selectivo.
En el cuadro 1.2. de la pgina siguiente se reproducen los factores que,
segn Tickner influyen sobre la memoria (Ducceschi, 1.972, pag. 242).
la participacin directa del alumno supone una ventaja para la
asimilacin, as, lo que es descubierto por nosotros, a continuacin de un
proceso mental nuestro, ya sea lento o rpido, quedar mucho ms
impreso. De ah la mayor eficacia, para llegar a tomar conocimiento, de los
mtodos de enseanza activos ilustrados anteriormente (Ducceschi, 1.972,
pag. 242).
la capacidad de discriminar , es decir, de reaccionar de modo diferente
ante situaciones diferentes y de extraer un provecho de la experiencia
mediante la generalizacin, son otros tantos procesos bsicos de aprendizaje
79
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implicados en el adiestramiento. (Canonici, 1.973, pag. 71).

D.2) Edad, as (Van Rens, 1.996, pag 1):
de forma general, la capacidad individual de aprender va disminuyendo
claramente, en concreto, a medida que aumenta la edad las capacidades
psquicas y mentales se deterioran, aptitud numrica, inteligencia, memoria,
etc., y
los incentivos econmicos para aprender tambin se reducen con la edad
porque el periodo de rentabilizacin de las inversiones en formacin
disminuye con la edad.
Al segundo apartado no es posible hacer ningn tipo de objecciones, pero si lo
es al primero, es cierto que a medida que aumenta la edad la capacidad de
aprender disminuye, sin embargo (Morais, Kolinsky, 1.996, pag. 88), por un
lado, no todas las capacidades cognitivas del individuo disminuyen en la
misma medida, en concreto, hay ciertos conocimientos, como es el caso del el
lxico mental, que resulta ms fcil de aprender a las personas de edad
avanzada que otros conocimientos, como puede ser el aprendizaje de
secuencias de operaciones complejas, por ejemplo, viajar por internet o utilizar
vdeo juegos; por otro lado, los individuos mayores de sesenta aos que
actan con la misma habilidad que los jvenes.
Esto permite cuestionarse la opinin popular, generalmente aceptada, de
80
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Cuadro 1.2. Factores que Influyen sobre la Memoria

Factor
Significado
Influencia sobre la memoria
Recomendaciones para el instructor
y Su carencia debilita el recuerdo
Palabras simples y gestos elementales
comprensibilidad
Inters y atencin
Su carencia casi anula el recuerdo
Crear inters en el alumno. La falta de

inters es culpa del instructor
Impresin profunda
La memoria es proporcional a la Aprovechar

impresin
recuerdo (memoria)
frecuencia
sorpresa,
secuencia,
desarrollo
lgico,
sentido del humor, sorpresa
Un concepto debe repetirse con Vlido
Repeticiones
elementos
curiosidad, etc.
La asociacin de ideas ayuda el Buena
Asociacin
los
especialmente
para
aquellos
puntos que no estn unidos entre s
La memoria desaparece con el Revisin sistemtica y regular
Tiempo
tiempo
Frecuentes
llamadas
de Refuerzan la memoria
atencin
Oportunidad
repetir,
de
mandar
peridicamente,
al
alumno
cuanto
ha
aprendido
Fuente: Elaboracin propia. Adaptado de Ducceschi, 1.972, pag. 242
81
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que el envejecimiento cognitivo normal es un proceso continuo ligado al

envejecimiento fsico de una persona, ya que, en palabras de Morris y
Kolinsky (1.996, pag. 88), para el funcionamiento cognitivo, la conectividad
entre neuronas es ms importante que su nmero, y la posibilidad de que
las neuronas establezcan nuevas conexiones entre ellas se mantiene a lo
largo de toda la vida. De modo que siempre se pueden mejorar los algoritmos
para el tratamiento de datos, siendo perfectamente aplicable el refrn popular
mas sabe el diablo por viejo que por diablo, y la relentizacin del tratamiento
de la informacin y reduccin de la memoria de trabajo, a consecuencia de la
edad, pueden compensarse con un aumento de la eficacia de las estrategias de
organizacin y de recuperacin de la informacin, as como la profundizacin de
los conocimientos, que permiten evitar el deterioro de la habilidad hasta una
edad relativamente avanzada.
En los ltimos aos la tasa de depreciacin de las cualificaciones ha ido
incrementndose continuamente, convirtiendo a la adquisicin y el
mantenimiento de cualificaciones en algo cada vez ms importante para
conservar un empleo o volver a encontrarlo cuando se ha perdido (Van
Rens, 1.996, pag 2), tanto para los jvenes como para los adultos, por lo que la
edad no debe constituir, en ningn momento, una limitacin para el aprendizaje
permanente del individuo a lo largo de su vida, aunque s variar su forma de
asimilar y aprender.
Todos estos condicionantes del aprendizaje debern tenerse en cuenta al
disear, ejecutar y evaluar planes de formacin y, ms concretamente, en el mbito
de la formacin ocupacional y la formacin empresarial, en el que los destinatarios
de las medidas de formacin son adultos que abandonaron mas o menos
recientemente sus estudios, y para los cuales el aprendizaje supone un esfuerzo al
que pueden presentar alguna resistencia, por lo que hay que hacerlo lo mas liviano y
atractivo posible. Como detalle debe destacarse que el adulto aprende mucho mejor
cuando la formacin se imparte utilizando una metodologa activa, participativa,
grupal, individualizada y con apoyo de medios audiovisuales (Puchol, 1.997, pag.
196).
1.2.2. Aprendizaje de adultos
82
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La necesidad de desarrollar una formacin a lo largo de toda la vida,

especialmente en la edad adulta, ha impulsado el estudio de este colectivo los
adultos y las caractersticas especficas de su aprendizaje, sobre todo en las
organizaciones que se enfrentan ante el reto de capacitar a sus trabajadores
maduros, generndose, en este sentido, numerosas investigaciones, ya que, hasta
hace poco, las investigaciones sobre el aprendizaje se centraron en nios y jvenes,
dejando de lado los adultos.
Entre las caractersticas del aprendizaje de adultos destacan las siguientes:
1. Una de las caractersticas ms sobresalientes, resaltada por la mayora de los

autores que han analizado el aprendizaje de este colectivo, es la importancia de
la experiencia acumulada por este colectivo a lo largo del tiempo (Nilson, 1.994,
pag. 13-14; Rodrguez Lpez y Medrano Basanta, 1.993. pag. 11). Los adultos,
llevan consigo una enorme carga de informacin, de conocimientos obtenidos
mediante ensayos, respuestas pautadas, conductas que funcionan para ellos, y
de cmodos estilos de aprendizaje. Todo ello, hace que su aprendizaje funcione
mejor, cuando puedan relacionar lo nuevo con lo ya conocido por ellos y
que forma parte de su experiencia.
2. En segundo lugar, las motivaciones e intereses de los adultos para el

aprendizaje son diferentes a las de otros grupos de edad, pero no por ello,
son menos intensas. En este sentido, desaparece en ellos la curiosidad por
descubrir lo desconocido, preocupndoles, en mayor medida, aspectos como
pueden ser el estar a la altura de lo que les exige un entorno profesional en
continuo cambio y desarrollo, para evitar quedarse desfasados; tienen un gran
inters por la promocin en el trabajo; adems de otras motivaciones de
carcter extraprofesional, como las culturales y sociales que cada da son ms
numerosas e importantes. (Rodrguez Lpez y Medrano Basanta, 1.993. pag. 1112). De modo que sern ms receptivos a la formacin cuando sta responda a
las motivaciones antes citadas.
3. En tercer lugar, el adulto tiende a resistirse y suele mantener conductas

defensivas, unas veces consciente y otras inconscientemente, a la hora
cambiar sus hbitos de comportamiento y sus estructuras mentales, debido
a la dependencia que tiene respecto a los hbitos ya adquiridos vlidos y
83
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efectivos para ellos, aspecto que dificulta el desarrollo de la innovacin y

pensamiento creativo. Muchas veces el comportamiento defensivo de los propios
empleados, hace que stos se nieguen a aceptar que sus comportamientos son
equivocados y, por tanto, obstaculizan la existencia de aprendizaje, este hecho se
presenta especialmente en los directivos, quienes, segn Argyris (1.991, pag. 52)
al
experimentar
rara
vez
fracasos
no
reflexiones
sobre
sus
propios
comportamientos y experiencia y, por tanto, no aprenden de ellas, dificultando por

ello el desarrollo de una organizacin que aprende (learning organization, que se
desarrollar en el siguiente epgrafe 1.2.3.
Por ello, el adulto estar dispuesto a cambiar sus comportamientos y, por tanto,
ser ms receptivo a la formacin, en la medida en que se sienta personalmente
implicado e identificado con el proceso de formacin, lo que se logra cuando
perciba que los objetivos de una accin formativa responden a sus intereses y
expectativas personales, son tiles para lograrlas o les permiten resolver
problemas que considera importantes para su vida profesional (Canonici, 1.973,
pag. 98; Rodrguez Lpez y Medrano Basanta, 1.993. pag. 12), mientras, por el
contrario, cuanto ms se le obligue y aconseje mayor ser la hostilidad con la que
reaccione a la formacin.
4. La merma de capacidades para el aprendizaje de ciertos contenidos, debido

al envejecimiento fsico como consecuencia de la edad, se compensa por la
experiencia, hbitos de comportamiento que facilitan la relacin e
interconexin de conocimientos y, por tanto, su aprendizaje (Rodrguez Lpez y
Medrano Basanta, 1.993. pag. 11), esto hace que, generalmente, valoren en
exceso el aprendizaje concreto y prctico, frente a aqul basado en la transmisin
de cuantiosos y profundos conocimientos tericos.
5. El adulto exige que se le trate con consideracin y respeto y se
le
reconozca su capacidad para responsabilizarse de su propio aprendizaje, de

forma que, se resistir cuando se le site en condiciones poco congruentes con el
concepto que tiene de s mismo, como persona autnoma y responsable.
(Rodrguez Lpez y Medrano Basanta, 1.993. pag. 12).
Malcom Knowles (1.978, pag. 54 -65; 194 - 195, citado en Puchol, 1.997,
pag. 222), realiz un estudio sobre el aprendizaje de adultos, del cual extrajo las
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principales caractersticas de su aprendizaje, proponiendo algunos principios y

mtodos de formacin que consider ms adecuados a ellas, con objeto de facilitar
su aprendizaje, tal y como se refleja en el cuadro 1.3 de la pgina siguiente.
Del cuadro 1.3. se desprende que el adulto aprende mucho mejor cuando
la formacin se imparte utilizando una metodologa activa, participativa, grupal,
1
individualizada y con apoyo de medios audiovisuales .
Todas las caractersticas, hasta aqu indicadas, debern tenerse en cuenta

cuando se diseen acciones formativas, de modo que las ms eficaces sern
aquellas que propongan las metodologas similares a las del prrafo anterior y
cuadro 1.3, y se adapten a las particularidades de los adultos a quienes van
dirigidas, a los trabajos que realizan, experiencias, motivaciones, etc.(Rodrguez
Lpez y Medrano Basanta, 1.993. pag. 12; y Nilson, 1.994, pag. 14).
Segn Alvin Toffler, el analfabeto del futuro no va a ser aquel que no sabe
leer ni escribir, sino aquel que
sea incapaz de desaprender para volver a
aprender, bien porque se resiste, no tiene capacidad o no se ha sabido motivar lo

suficiente (Ordoez, Ordoez, 1.997, pag. 90). Consecuentemente, los distintos
tipos y tcnicas de aprendizaje, junto con los principios y condicionantes del
aprendizaje, enunciados en este epgrafe, unidos a la especial forma de aprender de
los adultos, constituyen los aspectos centrales en el diseo de las acciones
formativas, que integran los Planes de Formacin empresariales, para cubrir las
carencias
formativas
de
su
personal, as como actualizarlo, reciclarlo y
perfeccionarlo.
1.2.3. Referencia al aprendizaje organizacional
Sobre el Aprendizaje Organizacional o Learning Organization Tarn (1.997,
pag. 8), tras analizar las aportaciones de Argrys y Shon, identifica dos enfoques.
Estos mtodos estan desarrollados en las pag. 223-226 de Puchol, 1.997.
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Cuadro 1.3. Caractersticas y Mtodos Adecuados para el Aprendizaje de Adultos

Caractersticas
Principios
Mtodos de formacin propuestos
Independencia
Tratarlo como a un igual
Mtodos participativos
Autonoma
Clima de confianza
Trabajo individual
Respeto mutuo
Favorecer el dilogo
Discusiones, debates
Experiencia y vivencias
Apelar a la experiencia
Que los participantes expongan temas
Dar valor a sus competencias
Enseanza mutua
Aportaciones personales
Centrados en s y en el Demostrar la utilidad del curso

Aplicaciones inmediatas
presente
Aplicaciones concretas
Ejemplos
adaptados
al
trabajo
de
los
participantes
Argot del oficio
Desprecio de la teora y Actividades
supervaloracin
prctica
de
de
resolucin
la problemas
de Estudios de casos
Brainstorming
Posibilidad de que presenten sus Proyectos

propios
alterando
problemas
una
incluso Profesor/Director del equipo de resolucin de
programacin problemas
previa
Problem - solving
Fuente: Adaptado de Knowles M., 1.978, pag. 64-65
86
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Mara Paz Andrs Reina/ La Formacin de los Recursos Humanos. Anlisis Cuantitativo y Cualitativo de la
El enfoque europeo, cuyos precursores son Burgoyne, Pedler, Bydell, define

la Organizacin que Aprende como aquella que facilita el aprendizaje de todos sus
miembros y experimenta en s misma una transformacin continua. Mientras que el
enfoque americano defiende, para la existencia de este tipo de aprendizaje, la
necesidad
de
un
pensamiento
sistemtico
en
todos
los
elementos
acontecimientos, un dominio personal logrado mediante el desarrollo de cada

empleado que ample su capacidad de juicio, actuacin y creatividad, una
comprensin de todos los modelos de actuacin que la organizacin utiliza, que los
objetivos organizacionales sean compartidos por los individuos que la componen, la
actuacin conjunta, es decir, en equipo, de los individuos para resolver problemas y
planificar el futuro.
Tarn (1.997, pag. 9-10), tomando aquellos elementos comunes a ambas
tendencias, define las Organizaciones que Aprenden como aquellas que utilizan
fundamentalmente el aprendizaje colectivo de todos sus miembros, niveles y
divisiones, eliminan las barreras que impiden los contactos y considera las
fronteras como un medio para hacer relaciones y dar forma al proceso interactivo de
todos sus integrantes, favorecen el cuestionamiento sistemtico de todo lo que
se hace, de cmo se hace y de porqu como forma de aprender y de consensuar la
solucin de problemas concretos, y, por ltimo, perciben los conflictos como
retos.
Segn se desprende de estas definiciones, el aprendizaje individual no
garantiza, necesariamente, el aprendizaje de las organizaciones (Cresson, 1.996,
pag. 12) ya que ste ltimo va ms all que el obtenido individualmente por la
persona. As, mientras que el aprendizaje individual se refiere a la manera en que
las personas adquieren conocimiento a travs de la educacin, formacin y
experiencia, el aprendizaje organizacional, ocurre en la medida en que los sistemas
y la cultura de la empresa son capaces de retener ideas y conceptos y de
transferirlos a nuevos individuos en todos sus mbitos y esferas. Por lo tanto, el
diseo y la implantacin de un programa de formacin continua, no son suficientes
para transformar una empresa en una organizacin inteligente (Steib, 1.997, pag,
55).
La transformacin con xito en una organizacin inteligente va ms all de la
formacin, dado que requiere un cambio de mentalidad en todos los niveles. La
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evolucin de la organizacin hacia una cultura del aprendizaje slo es posible en la

medida en que los individuos cambien y apoyen el surgimiento de valores culturales
nuevos, a veces diametralmente opuestos a los actuales, que cuestionan
continuamente el statu quo, fomentan la toma de riesgos y no condenan los errores
(Steib,1.997 , pag, 55-56).
1.2.4. La capacidad de aprendizaje como de elemento de seleccin de personal
Los cambios en la organizacin del trabajo, los derivados de la introduccin
de nuevas tecnologas en la empresa, y la rpida obsolescencia experimentada de
la formacin inicial, requieren cada vez una formacin continua que adapte los
conocimientos y capacidades de los empleados a las exigencias de formacin, de
un entorno empresarial cambiante. Todo ello convierte, no slo la formacin inicial,
que rpidamente queda obsoleta, sino tambin a la capacidad de aprendizaje de un
individuo en un elemento esencial y que influye decisivamente en la decisin de
elegir y contratar al individuo que va a formar parte de una organizacin.
As, para cubrir puestos vacantes o de nueva creacin, se demandan, en
mayor medida, capacidades generales de aprendizaje que habilidades concretas.
En este sentido, a las organizaciones actuales, desde el punto de vista de sus
recursos humanos, les interesa ms seleccionar personal con alto potencial
para el aprendizaje que con una determinada carrera o unos estudios
especficos. (Rodrguez Lpez y Medrano Basanta, 1.993, pag. 14). Nos
encontramos con la conocida disyuntiva entre generalizacin o especializacin, que
ha atravesado la psicologa ocupacional en las ltimas dcadas.
No obstante, cuando el puesto de trabajo es nuevo o ha sufrido importantes
modificaciones, reciclar a un empleado puede ser excesivamente caro en relacin
con los resultados que se obtendrn a consecuencia de tal reciclaje, e incluso hay
ocasiones en que no es posible tal reciclaje (Sol, Valhonesta, 1.994, pag. 99), en
ambos casos la solucin ms factible es contratar al personal externo adecuado al
puesto de trabajo.
En los actuales procesos de seleccin de personal, dada la idea generalizada
de que el hombre instruido pero inadecuado e inculto es fuente de conflictos
constantes, se busca ms al hombre maduro, responsable, educado y culto que al
instruido (Segarra de, 1.983, pag. 46).
1.3. Concepcin de la formacin: su evolucin hacia el enfoque de formacin
88
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permanente
La concepcin de la formacin, con los aos y las transformaciones
producidas en el mbito econmico, empresarial y social, ha ido evolucionando
desde un enfoque esttico-lineal hacia otro dinmico, que la concibe como un
proceso permanente a lo largo de la vida de un individuo. En este epgrafe se
analiza su evolucin en el tiempo.
1.3.1. Paso de la concepcin esttica a dinmica de la formacin
Hasta hace unas dcadas la formacin recibida por un individuo responda a
un esquema esttico lineal. Segn este esquema, el individuo reciba, durante un
periodo ms o menos dilatado, unos conocimientos, generalmente, dentro del
sistema educativo, que posteriormente aplicara a lo largo de su vida profesional. En
otras palabras, la formacin constitua un proceso fijo y predeterminado durante el
cual la persona efecta una inversin que deber recuperar posteriormente
(Parcerisas, 1.983, pag. 52; Vecino, 1.983, pag. 85).
Este esquema esttico lineal de la formacin, se analiz en el Informe
Interfuturos (1.980 citado en Parcerisas, 1.983, pag. 52), tras el cual, se asumi que
la formacin comporta un primer periodo de aprendizaje, ms o menos coincidente
con la infancia; una segunda etapa de vida adulta, que se destina al trabajo
productivo o profesional; y finalmente, un tercer periodo, que es cubierto por el
retiro.
Cada uno de estos periodos o etapas tiene unos objetivos claramente
definidos: aprender, trabajar y descansar.

Las razones de esta concepcin esttico - lineal de la formacin del
individuo (Castao Collado, 1.997, pag. 89-101; Barranco 1.993, pag 213;
Parcerisas, 1.983, pag. 51; Vecino, 1.983, pag. 85) son fundamentalmente:
1. La estabilidad del entorno empresarial que facilita la previsin y satisfaccin
de las necesidades de formacin a travs del sistema educativo, el cual
proporcionaba una base de conocimientos y capacidades profesionales
suficientes para actuar en el mercado laboral.
2. La clave el xito empresarial era un tipo de conocimiento basado en la
experiencia, en la acumulacin exhaustiva de datos de cmo haban ocurrido las
cosas anteriormente y, por tanto, los trabajadores idneos eran los ms
experimentados, los que mejor conocan los procedimientos de trabajo.
Consecuentemente, la obsolescencia que experimenta la formacin inicial, sin
89
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entrar en su mayor o menor bondad, debido fundamentalmente al paso del

tiempo, se paliaba parcialmente por la experiencia personal.
Esta concepcin esttico - lineal de la formacin de un individuo se resume,
esquemticamente, en la figura 1.1.
Figura 1.1. Concepcin Esttico - Lineal de la Formacin
Evolucindel entorno
Formacinresultante
Curva de experiencia
Formacininicial
Ciclode vida
de la persona
Acumulacinde
conocimientos
Trabajo
Necesidades de formacin
oGap de Desarrollo

No obstante, a partir de los aos setenta el cambio del entorno empresarial
(captulo 2), generado a partir de la crisis del petrleo, la internacionalizacin de los
mercados, difusin de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin,
cambios en la organizacin del trabajo, etc. requiere unos conocimientos cada vez
ms elevados y actualizados por parte de los trabajadores.
En este nuevo contexto empresarial, el esquema lineal y esttico de la
formacin se vuelve inefectivo, dado que la creciente necesidad de formacin
exigida por el entorno cambiante y la obsolescencia de la formacin inicial, genera
cada vez mayores necesidades de formacin o gap de desarrollo, que tiende a ser
cada vez mayor, y estos no pueden suplirse con la experiencia, como se indica en la
figura 1.2.
Figura 1.2. Concepcin Dinmica de la Formacin
90
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Evolucindel entorno
Formacinresultante
Curva deexperiencia
Formacininicial
Ciclode vida
de la persona
Acumulacinde
conocimientos
Trabajo
Necesidades de formacin
oGap de Desarrollo

Por todo ello, la formacin permanente de los trabajadores se torna en un
requisito fundamental y, frente a este esquema lineal formacin - trabajo descanso, ha ido ganando terreno, en los ltimos tiempos, un esquema rectangular
de la formacin (Parcerisas, 1.983, pag. 52), como el presentado en la figura 1.3 de
la pgina siguiente.
En este nuevo esquema, la formacin no se interrumpe nunca ni en la
infancia, juventud, madurez, vejez, trabajo y tiempo libre, sino que es un proceso
continuo, en todos los mbitos de la vida de una persona, extendido hasta el
momento de su fallecimiento.
Ante la dualidad evolucin - transformacin (Soler, 1.983, pag. 73), vigente en
el entorno empresarial, la formacin permanente se convierte en un instrumento que
permite adaptar las estructuras empresariales y los miembros de las organizaciones,
generando en ellos actitudes necesarias de adaptacin y respuesta a los cambios.
91
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Figura 1.3. Esquema Rectantular de la Formacin (Formacin Permanente)
Ocio
Formacin
Trabajo
Vida Familiar
Fuente: Parcerisas, 1.983, pag. 54
La formacin permanente de los trabajadores, que constituyen el

mercado de trabajo, se ha convertido en una de las preocupaciones centrales
de los agentes sociales, cada vez ms conscientes de su propia responsabilidad
en ella, y ha promovido, a partir de los aos ochenta, una reforma del Sistema de
Formacin Profesional Espaol, cuyos resultados se presentan en el epgrafe 1.4 de
este captulo.
1.3.2. Evolucin de la formacin recibida por la poblacin activa
A pesar del enfoque esttico - lineal, que ha estado vigente hasta hace unos
aos, la idea de la formacin como un proceso que debe desarrollarse a lo largo de
toda la vida, infancia, juventud, madurez y vejez, no es nueva (Kallen, 1.996, pag.
17), sino que se remonta a los primeros textos conocidos que han servido de gua a
la humanidad como el Antiguo Testamento, Corn, Talmud, etc.
En una visin panormica de la historia destacaran, en la Alta Edad Media,
siglo XII, el surgimiento de las ciudades como ncleos sociales y centros de
actividad mercantil, manufacturera, financiera y administrativa, en las que los
gremios y asociaciones se crean para aglutinar a las personas de los mismos
oficios. Los gremios se organizaban en tres niveles:
92
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Aprendices, con una duracin de cuatro a siete aos, en el que la persona

entraba
para aprender sin cobrar salario y viviendo y alimentndose por su
maestro.
Oficiales, periodo en el que los artesanos ya trabajan en el taller y reciben un
salario por su trabajo.
Maestro, nivel al que se llegaba tras realizar una obra maestra que se presentaba
ante los jurados y, una vez aceptada por estos, se le otorgaba un ttulo que
facultaba al nuevo maestro para abrir su propio taller
Estos gremios y asociaciones, en palabras de Riesgo Mnguez (1.983, pag.
18), constituyen un antecedente a nuestros actuales sistemas educativos.
La Revolucin Industrial desarrollada a lo largo de los siglos XVIII y XIX, a
consecuencia de las aplicacin de nuevas fuentes de energa, en una primera
etapa, basada la utilizacin de materias primas como el carbn, hierro, algodn, y de
la produccin en serie, mientras su segunda etapa introdujo las energas
procedentes de la utilizacin del petrleo, electricidad, metalurgia, industria qumica,
as como la divisin del trabajo, supuso la sustitucin de mano de obra por
maquinaria, planteando la necesidad de una educacin tcnica que provea de
personal cualificado las necesidades de las industrias (Ferrndez y Sarramona,
1.977, pag. 438).
En el siglo XIX, con la industrializacin y la creacin de grandes complejos de
viviendas para trabajadores de la industria y mineros surgen, en los principales
pases industrializados de Europa, se desarrollan los primeros movimientos de
apoyo a la formacin y aprendizaje de adultos fuera la escuela cuya finalidad
principal cultural, social e indirectamente poltica y no nicamente la preparacin
tcnica para el trabajo. Su misin principal consista en dar a los trabajadores
acceso a la cultura, dotndoles de conocimiento y discernimiento necesarios para
tomar su destino en sus propias manos, respecto a la empresa, a la administracin y
a la burocracia (Kallen, 1.996, pag. 17), quedando en un segundo plano, la
cualificacin profesional.
A principios del siglo XX, la desmovilizacin de jvenes procedentes de la
primera guerra mundial, y la crisis de los aos 20, plantean por primera vez la
necesidad de reciclaje profesional de adultos a consecuencia del progreso
tecnolgico y la recuperacin econmica que empieza a fundamentarse en l. No
93
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obstante, la formacin de adultos tiene an una finalidad humanista y muy cercana

al sistema educativo.
Tambin durante la Segunda Guerra Mundial, la necesidad de mano de obra
especializada para la industria de Guerra hace que el Servicio de Entrenamiento
Dentro de la Industria de la Comisin de Recursos Humanos de Guerra crea el JIT o
Entrenamiento de Instruccin en el Trabajo. El JIT es un mtodo para entrenar a
supervisores de produccin en las plantas de la defensa, para que supieran
capacitar a sus trabajadores tan rpidamente como fuera posible (Magill, Monaghan,
1.991, pag. 144). As como su posterior adaptacin para la adquisicin de
habilidades manuales que da lugar al mtodo TWI (Training Within Industry).
Posteriormente, tras la Segunda Guerra Mundial, las nuevas fuentes de
energa atmica y la aparicin de las Tecnologas de la Informacin y la
Comunicacin han desencadenado la Tercera Revolucin Industrial que plantea
nuevos requerimientos de cualificacin y recualificacin profesional de los
trabajadores.
Recientemente en Espaa, tras una serie de reformas en materia de
contratacin laboral, llevadas a cabo en los aos 90, se ha retomado la figura del
aprendiz,
a menudo infravalorada, mediante los contratos de aprendizaje o
formacin, y contratos en prcticas como un elemento de formacin del individuo y

de acceso a un empleo para quellos que carecen de una profesin o experiencia
laboral.
Todo lo que antecede permite constatar la necesidad de cualificacin tcnica
y humana como una constante a lo largo de la historia, as como la idea de que la
preocupacin por la cualificacin, de forma ms o menos explcita, no es nueva, sino
que ha existido a lo largo de los tiempos, hasta llegar al momento actual, en el que
existe una consciencia generalizada sobre su necesidad, como elemento de
progreso econmico, personal y profesional.
1.4. Sistema de Formacin Profesional vigente en Espaa
La formacin permanente de los trabajadores que constituyen el mercado de
trabajo se ha convertido en una de las preocupaciones centrales de los agentes
sociales, cada vez ms conscientes de su responsabilidad en este tema, y ha
promovido, a partir de los aos ochenta, una reforma del Sistema de Formacin
Profesional Espaol.
94
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1.4.1. Descripcin del Sistema de Formacin Profesional

El Sistema de Formacin Profesional vigente en Espaa est compuesto por
tres grandes subsistemas, con finalidades y destinatarios distintos, que a
continuacin se detallan, tal y como se refleja en la figura 1.4. Cada uno de los
subsistemas que lo componen se analiza en los siguientes apartados.
Figura 1.4. Sistema de Formacin Profesional en Espaa
FORMACIN PROFESIONAL REGLADA
FORMACIN PROFESIONAL OCUPACIONAL
PROGRAMA
NACIONAL DE
FORMACIN
PROFESIONAL
FORMACIN PROFESIONAL CONTINUA

A. Formacin Profesional Reglada
La Formacin Profesional Reglada se dirige tanto a jvenes como adultos, y
es aquella que se proporciona a travs de la red de centros pblicos y privados
homologados, e incluye aquellas enseanzas que, desde el principio, conducen a
titulaciones con validez acadmica y profesional, as como aquellas otras que no
conduciendo a ellas, se desarrollan como compensacin formativa integradora del
propio sistema educativo. Tales titulaciones se obtienen en la Enseanza
Obligatoria, Bachillerato, Formacin Profesional Especfica de Grado Superior,
Universidad y los Programas De Garanta Social, tal y como se presenta en la figura
1.5 (Durn, 1.994, pag. 56-57).
Figura 1.5. Subsistema de Formacin Profesional Reglada
95
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ENSEANZA
OBLIGATORIA
Infantil
Primaria y
Secuntadia
Gestin
MEC
Y
CCAA
BACHILLERATO
UNIVERSIDAD
Programas especficos
de garanta social
Formacin Profesional
especfica de
Grado Superior
Formacin Profesional Reglada: FP Bsica y FP Especfica

Fuente : Elaboracin propia
Esta formacin est regula por la Ley Orgnica de Ordenacin General del
Sistema Educativo n 1/1.990 (LOGSE), cuyo artculo 30 establece que su finalidad,
en el mbito del sistema educativo, es la preparacin de los alumnos para la
actividad en un campo profesional, proporcionndoles una formacin polivalente
adecuada para adaptarse a las modificaciones laborales que pueden producirse a lo
largo de su vida.
As,
mediante
esta
formacin
profesional
especfica,
se
facilita
la
incorporacin de los jvenes a la vida activa, contribuye a la formacin permanente

de los ciudadanos y atiende a las demandas de cualificacin del sistema productivo.
La LOGSE hace una especial referencia a la educacin de las personas
adultas, dedicndole el Ttulo III. En materia de educacin de adultos, esta Ley, en
su artculo 51, responsabiliza al sistema educativo de garantizar que este colectivo
pueda adquirir, actualizar, completar o ampliar sus conocimientos y aptitudes para
su desarrollo personal y profesional. Asimismo, el Ministerio de Educacin asume su
responsabilidad y competencia en la contribucin a la formacin permanente de
los adultos, al disponer, adems, en el artculo 53 de la LOGSE, lo siguiente:
las Administraciones educativas debern promover las medidas tendentes a
ofrecer, a todos los ciudadanos, la oportunidad de acceder a los niveles o
grados de las enseanzas no obligatorias reguladas por esta Ley, siempre
que tengan la titulacin requerida o superen las de aptitud correspondientes.
los mayores de veinticinco aos pueden acceder a la universidad tras superar
96
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una prueba especfica.

los adultos podrn cursar el bachillerato y la formacin profesional especfica
en los centros docentes ordinarios, siempre que tengan la titulacin suficiente,
pudiendo disponer, para dichos estudios, de una oferta especfica y una
organizacin adecuada a sus caractersticas.
Las Administraciones educativas, en las condiciones que al efecto se
establezcan, organizarn pruebas para que los adultos mayores de
veintitrs aos puedan obtener directamente el ttulo de Bachiller,
Igualmente se organizarn pruebas para la obtencin de los ttulos de
Formacin profesional en las condiciones y en los casos que se
determinen.
No obstante, a pesar de garantizar la formacin permanente de adultos, los
principales destinatarios de la Formacin Profesional Reglada son los jvenes
demandantes de primer empleo.
Los rganos administrativos encargados de la gestin de este tipo de
formacin profesional son el Ministerio de Educacin y Ciencia y las
Comunidades Autnomas con competencias transferidas en la materia.
B. Formacin Profesional Ocupacional
La Formacin Profesional Ocupacional esta constituida por (Alcaide y otros,
1.996, pag. 298): a) los cursos de formacin impartidos por el Instituto Nacional de
Empleo (INEM), bien directamente o a travs de sus centros colaboradores, Centros
Homologados y por las Comunidades Autnomas con competencias transferidas en
la materia, que se desarrollan en el marco del Plan de Formacin e Insercin
Profesional (FIP); b) aquellas acciones formativas desarrolladas en el seno del
Programa Pblico de Empleo - Formacin de Escuelas Taller y Casas de Oficio; y
c) aquellas acciones formativas realizadas dentro del Programa de Talleres de
Empleo. Este subsistema de formacin, se presenta de forma esquemtica en la
figura 1.6.
Figura 1.6. Subsistema de Formacin Profesional Ocupacional
97
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Formacin Profesional Ocupacional

Gestin
INEM y
CCAA,
PARADOS
Plan FIP
Esc. Taller y Casas Oficio
Talleres de Empleo
a) El Plan de Formacin e Insercin Profesional (FIP) est regulado por el

Real Decreto 631/1.993 de 3 de mayo, y sus acciones estn dirigidas
exclusivamente a los desempleados, con la finalidad de proporcionarles las
cualificaciones requeridas por el sistema productivo, e insertarles laboralmente
cuando carezcan de formacin profesional especfica, o su cualificacin resulte
insuficiente o inadecuada. Este Plan est gestionado por las administraciones
laborales: Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales y Comunidades Autnomas con
competencias transferidas, a travs de centros propios y entidades colaboradoras.
b) El Programa de Empleo - Formacin de Escuelas Taller y Casas de
Oficios, regulado por la Orden de 3 de agosto de 1.994, cuya finalidad es la
insercin laboral de jvenes - desempleados menores de veinticinco aos, a
travs de su cualificacin en alternancia
con la prctica profesional en
ocupaciones relacionadas con la recuperacin o promocin del patrimonio artstico,

histrico, cultural o natural; la rehabilitacin de los entornos urbanos o del medio
ambiente; la mejora de las condiciones de vida de las ciudades, as como cualquier
otra actividad de utilidad pblica o de inters general y social que permita la
insercin a travs de la profesionalizacin y experiencia de los participantes.
c) Programa de Talleres de Empleo, regulado por el Real Decreto 282/1.999
de 22 de febrero. Estos Talleres son un programa mixto, que combina las acciones
de formacin - empleo, con objeto de mejorar la ocupabilidad de los desempleados
de veinticinco o ms aos y facilitar su integracin en el mercado de trabajo (artculo
1, RD 282/1.999), en ellos los participantes adquieren la formacin profesional y
prctica laboral necesaria, realizando obras y servicios de utilidad pblica o inters
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social, relacionados con nuevos yacimientos de empleo y que posibiliten la insercin

laboral y/o el establecimiento por cuenta propia.
Estos programas estn dirigidos a desempleados de veinticinco o ms aos
con especiales dificultades de insercin laboral como es el caso de parados de larga
duracin, mayores de cuarenta y cinco aos, mujeres y personas con discapacidad
(artculo 2 RD 282/1.999).
Los dos ltimos programas, es decir, las Escuelas Taller y Casas de Oficio y
los Talleres de Empleo, pueden ser promovidos por rganos de la Administracin
del
Estado,
autnomos,
corporaciones
sociedades
locales,
estatales,
comunidades
otros
entes
autnomas,
organismos
del sector pblico estatal,
asociaciones y fundaciones sin nimo de lucro, mientras su gestin corresponde a

la administracin laboral, es decir, Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.
Se puede concluir precisando que los destinatarios de las tres iniciativas
contempladas por la Formacin Profesional Ocupacional son, exclusivamente, los
desempleados, proporcionando, todas ellas, una cualificacin suficiente, especfica,
vinculada
ocupaciones
concretas
que
les
capacita
para
desempear
adecuadamente el papel de determinados puestos de trabajo en funcin de las

necesidades del mercado de trabajo y las ofertas y necesidades empresariales.
C. Formacin Profesional Continua
El subsistema de Formacin Profesional Continua, vigente en la actualidad,
est regulado, en primer lugar, por el II Acuerdo Nacional de Formacin Continua (II
ANFC) (Resolucin 14 de Enero de 1.997), y, en segundo lugar, por el Acuerdo
Tripartito de Formacin Continua.
El II Acuerdo Nacional de Formacin Continua, firmado en diciembre de
1.996, es de carcter bipartito, al estar firmado, por un lado, por las organizaciones
empresariales CEOE y CEPYME y, por otro, las sindicales CCOO, UGT y CIG. Este
Acuerdo establece la gestin tcnica y organizativa del Subsistema de Formacin
Continua.
Por su parte, el Acuerdo Tripartito sobre Formacin Continua, firmado en
diciembre de 1.996, es de carcter tripartito, al firmarse, entre el Gobierno, las
organizaciones empresariales CEOE y CEPYME, las sindicales CCOO, UGT y CIG.
En l se establece la estructura y financiacin del Subsistema de Formacin
Continua.
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Esta regulacin de la Formacin Continua, se refleja esquemticamente en la

figura 1.7.
Figura 1.7. Regulacin del Subsistema de Formacin Continua

II ACUERDO NACIONAL DE FORMACIN CONTINUA
Bipartito: CEOE y CEPYME
CCOO, UGT y CIG
Establece la gestin tcnica y organizativa de la F.C.
ACUERDO TRIPARTITO DE FORMACIN CONTINUA
Tripartito:
Gobierno
CEOE y CEPYME
CCOO, UGT y CIG

Dispone la estructura y financiacin de la F.C.
La Formacin Continua, segn el artculo primero del IIANFC, est constituida
por el conjunto de acciones formativas desarrolladas por las empresas, los
trabajadores o sus respectivas organizaciones, a travs de las modalidades
previstas en el mismo, dirigidas tanto a la mejora de competencias y cualificaciones
como a la recualificacin de los trabajadores ocupados, que permitan compatibilizar
la mayor competitividad de las empresas con la formacin individual del trabajador.
Mientras el mismo artculo establece que la finalidad de esta formacin es la
mejora de competencias y cualificaciones, as como la recualificacin de los
trabajadores ocupados, que permitan compatibilizar la mayor competitividad de las
empresas con la formacin individual del trabajador.
Los destinatarios de estas acciones, segn el artculo tercero del II ANFC,
100
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son los trabajadores asalariados que satisfagan cuota de formacin profesional, as

como los afiliados al Rgimen Especial Agrario de la Seguridad social, los afiliados
al Rgimen especial de Autnomos, los trabajadores a tiempo parcial, fijos
discontinuos, en sus periodos de no ocupacin, los trabajadores que accedan a
situacin de desempleo cuando se encuentren en periodo formativo, los acogidos a
regulacin de empleo en sus periodos de suspensin de empleo por expediente
autorizado, y con los requisitos y caractersticas que en cada caso se determinen
por el Instituto Nacional de Empleo.
La firma del II ANFC fue posible gracias a que todas las partes firmantes,
asociaciones empresariales y sindicales, estaban y estn an de acuerdo con la
necesidad de este tipo de formacin y son conscientes que constituye un aspecto
clave de los procesos de cambio tecnolgico, econmico y social, as como en la

mejora de la cualificacin de los trabajadores, todos estos aspectos quedan
reflejados en la exposicin de motivos de este Acuerdo, al atribuirle a la Formacin
Continua las funciones de:
adaptacin permanente a la evolucin de las profesiones y del contenido de los
puestos de trabajo y por tanto, de mejora de las competencias y cualificaciones
indispensables para fortalecer la situacin competitiva de las empresas y de su
personal;
de promocin social que permita, a muchos trabajadores, evitar estancamiento
en su cualificacin profesional y mejorar su situacin;
preventiva para anticipar las posibles consecuencias negativas de la realizacin
del mercado interior y superar las dificultades que deben afrontar los sectores y las
empresas en curso de reestructuracin econmica o tecnolgica.
Por ltimo, el artculo primero de este Acuerdo, dispone que los rganos
encargados de su gestin son los agentes sociales firmantes del mismo, es decir,
sindicatos y representantes de las asociaciones empresariales.
Dado que la formacin del personal ocupado constituye el elemento central
de esta investigacin, el Subsistema de Formacin Profesional, aqu descrito, se
analizar con mayor detalle en el apartado 1.4.2 de la pgina 136.
D. Especial referencia formacin profesional de carcter privado
Aunque no se hayan incluido, de modo especfico, en la descripcin realizada
101
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sobre el Sistema de Formacin Profesional todas las aquellas acciones formativas

privadas, carentes de titulacin oficial, disponibles en el mercado de formacin y las
acciones formativas llevadas por las empresas financiadas totalmente por stas, no
por ello deben menospreciarse.
Estas
acciones
contribuyen
tambin
proporcionar
actualizar
conocimientos, y por tanto, forman parte de la formacin permanente de todo

trabajador, y lo capacitan para superar las pruebas que le permitan acceder a una
titulacin de formacin profesional especfica. En este sentido, tampoco deben
olvidarse la formacin permanente de los autodidactas, la puesta al da mediante la
lectura, la reflexin, etc.
Todo ello, contribuye a la formacin permanente del trabajador a lo largo de
su vida y a su desarrollo personal y profesional.
E. Programa Nacional de Formacin Profesional
Los tres subsistemas que configuran el Sistema de Formacin Profesional
vigente actualmente en Espaa, es decir, Formacin Reglada, Ocupacional y
Continua, se coordinan e integran mediante el Programa Nacional de Formacin
Profesional.
La existencia del Programa Nacional de Formacin Profesional es reciente en
nuestro pas, ya que hasta el momento, se han desarrollado dos programas, el
primero, con vigencia durante el periodo 1.993-1.996, que supone el primer paso en
la unificacin y racionalizacin de la formacin profesional en Espaa (CES, 1.996,
pag. 248), y el segundo, correspondiente al periodo 1.998-2.002, con el que se trata
de consolidar este sistema y constituye un programa ms ambicioso, tras la
experiencia del anterior.
El Primer Programa Nacional de Formacin Profesional, vigente durante el
periodo 1.993-1.996, por primera vez, unifica y racionaliza la formacin profesional
en Espaa (CES, 1.996, pag. 248).
La introduccin de este primer programa2, reconoce la necesidad de
coordinar los subsistemas de formacin profesional teniendo en cuenta la diversidad
de Organismos encargados de su gestin como son: el Ministerio de Educacin y
Ciencias, Ministerio de Trabajo a travs del Instituto Nacional de Empleo,
2
Primer Programa Nacional de Formacin Profesional en Ministerio de Trabajo y Seg. Social, 1.995, y
extracto obtenido en http://tsai.es/ccoo/forem/normativ/spain/fp/mgeneral/ficha1.htm
102
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Comunidades Autnomas mediante sus respectivas Consejeras y los Agentes

Sociales; tambin trata de renovar la oferta de formacin Profesional, tanto en sus
contenidos como en su planificacin, y de identificar la demanda de formacin
profesional para poder determinar el tipo de oferta ms adecuada e idnea a cada
uno de los colectivos identificados y para establecer la distribucin de los recursos
formativos; la oferta y la gestin de esta formacin profesional.
Para todo ello se plantea veintitrs objetivos agrupados en cuatro categoras
(Anexo I): a) en relacin con la renovacin de la oferta, b) en relacin con la
poblacin demandante de Formacin Profesional, c) en relacin con la calidad del
sistema y d) establecimiento de rganos de coordinacin, seguimiento y apoyo al
Programa Nacional (Ministerio de trabajo y Seguridad Social, 1.995, pag. 409-447).
Entre esos objetivos, uno de los ms ambiciosos, es la creacin de un
Sistema Nacional de Cualificaciones que permita a) convalidar todos los ttulos

obtenidos en cualquiera de los tres subsistemas, de modo que un estudiante
que finalice la formacin reglada obtenga un ttulo que certificar sus conocimientos
en el mercado de trabajo, y un trabajador podr convalidar sus capacidades
profesionales con titulacin equivalente, y que b) facilite la transparencia de las
cualificaciones en el mbito de la UE para llegar a conseguir la libre circulacin de
trabajadores comunitarios, si bien este reconocimiento no se podr llevar a cabo
hasta que se hayan configurado las nuevas titulaciones (CES, 1.994, pag. 93; 1.996,
pag. 251).
Para la creacin del Sistema Nacional de Cualificaciones, el I Programa
Nacional de Formacin Profesional se plantea como objetivos la elaboracin de a)
un Catlogo de Ttulos Profesionales existentes en la Formacin Profesional
Reglada y b) un Repertorio de Certificaciones Profesionales procedentes de la
Formacin Profesional Ocupacional y Continua, ambos objetivos han sido
alcanzados y c) establecer un Sistema de Correspondencias y Convalidaciones
entre las enseanzas de Formacin Profesional Reglada, por un lado, y los
conocimientos adquiridos a travs de la Formacin Profesional Ocupacional y la
experiencia laboral, por otro lado.
En relacin al apartado a), en enero de 1.997, se public, en el mbito
nacional, el Catlogo de Ttulos por el Servicio de Ordenacin Acadmica de
Formacin Profesional de la Direccin General de Formacin Profesional y
103
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Promocin Educativa del Ministerio de Educacin y Cultura. (Documento disponible

en www :/forem.ccoo.es) y, en el mbito de la comunidad autnoma andaluza, la
Junta de Andaluca ha publicado su propio Catlogo de Ttulos Profesionales
titulado Formacin Profesional Especfica. Su implantacin en Andaluca, editado
en 1.998 por la Consejera de Educacin y Ciencia) (Anexo II). Ambos catlogos
contienen la denominacin de los ciclos formativos ofertados, su grado, duracin
Decreto aplicable y BOE o BOJA en que se publicaron.
Respecto al apartado b), Repertorio de Certificaciones Profesionales, en
1.995 se establecieron directrices sobre los certificados de profesionalidad y los
correspondientes contenidos mnimos de la formacin profesional ocupacional (Real
Decreto 797/1.995, de 19 de mayo).
Estos certificados de profesionalidad tienen como finalidad acreditar las
competencias profesionales adquiridas mediante acciones de Formacin Profesional
Ocupacional, Programas de Escuelas Taller y Casas de Oficios, Contratos de
Aprendizaje, acciones de Formacin Continua o experiencia laboral. y se expedirn
a peticin del trabajador interesado, por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social
o el rgano competente de la Comunidad Autnoma que tenga competencias en la
materia (artculo 1y 4 del Real Decreto 797/1.995, de 19 de mayo): a) tras completar
el interesado (trabajador), con evaluacin positiva, la totalidad de mdulos que
integran el itinerario formativo de la correspondiente ocupacin o b) cuando el
trabajador supere las pruebas terico - prcticas que permitan comprobar el dominio
de las competencias profesionales adquiridas mediante el contrato de aprendizaje,
la experiencia laboral o la combinacin de sta con acciones formativas,
particularmente, las acciones de formacin continua para los trabajadores
ocupados.
Los Certificados de profesionalidad han ido aprobndose poco a poco,
encontrndose disponibles los vigentes en el Anexo III. (www:/forem.ccoo.es).
Por ltimo, en lo relativo al establecimiento del Sistema de Correspondencias
y Convalidaciones entre las enseanzas de Formacin Profesional Reglada, y los

conocimientos adquiridos a travs de la Formacin Profesional Ocupacional y la
experiencia laboral, en 1.995 se da el primer paso al autorizarse, en la disposicin
adicional tercera del Real Decreto 797/1.995, de 19 de mayo, a los Ministros de
Educacin y Ciencia y de Trabajo y Seguridad Social para establecer conjuntamente
104
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las correspondencias y convalidaciones entre los mdulos profesionales de la

formacin profesional reglada y la formacin profesional ocupacional y de los
programas especficos e garanta social.
Mediante los objetivos indicados, actividades a desarrollar para lograrlos y la
creacin de los organismos correspondientes, el papel coordinador e integrador del
Programa Nacional de Formacin Profesional, de cada uno de los subsistemas de
formacin profesional, a partir de este primer Programa, se presenta de forma
esquemtica en la figura 1.8 de la pgina siguiente.
En la actualidad tiene vigencia el II Programa Nacional de Formacin
Profesional, elaborado por consenso entre el Gobierno, las comunidades
autnomas, los sindicatos y los empresarios, aprobado el 18 de febrero de 1.998.
(Empleo, marzo, 1.998), con vigencia de 1.998 hasta el ao 2.002. Este segundo
Programa, consolida el sistema formacin profesional estructurado en tres
subsistemas. Entre cuyos objetivos bsicos destacan:
a) la creacin de un Sistema Nacional de Cualificaciones Profesionales, an

pendiente tras el primer programa, instrumentado por medio de un Instituto
Nacional
de
las
Cualificaciones,
Observatorios
Profesionales
correspondencias y convalidaciones entre las titulaciones en todo el

Estado,
b) la
profesionalizacin
para
la
insercin
laboral,
travs
de
la
colaboracin empresa-escuela, incrementando la empleabilidad de las

acciones formativas de los distintos subsistemas y promoviendo la
formacin en empresas, contratos formativos y otras modalidades de
prcticas e intercambios formativos entre la escuela y la empresa,
c) la creacin de un Sistema Integrado de informacin y orientacin

profesional, que enlace las competencias profesionales requeridas por el
mercado laboral con la oferta formativa,
d) el aseguramiento de la calidad de la Formacin Profesional incidiendo en la

cualificacin de los profesores y formadores, la calidad de los mtodos de
enseanza - aprendizaje, y el ajuste de los programas de formacin a las
especificaciones de competencia de los perfiles profesionales,
e) la incorporacin al marco europeo de la Formacin Profesional, para lo que
105
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debe existir una transparencia en las cualificaciones que facilite la libre

circulacin de trabajadores, una coherencia con los objetivos de los fondos
estructurales y un impulso a los Programas e Iniciativas Comunitarias de
f) programacin de ofertas a grupos prioritarios con necesidades especficas:

jvenes, mujeres con dificultades de acceso al empleo, inmigrantes y
adultos con cualificaciones inadaptadas.
Figura 1.8. El Programa Nacional de Formacin Profesional. Coordinador del

Sistema de Formacin Profesional
Formacin Profesional Reglada: FP Bsica y FP Especfica
Catlogo de Ttulos Profesionales
PROGRAMA
NACIONAL
DE FORMACIN
PROFESIONAL
Convalidaciones
Sistema Nacional
de Cualificaciones
Profesionales
Repertorio de Certificaciones Profesionales
Formacin Profesional Continua
Fuente : Elaboracin propia.

Adems de estos objetivos bsicos el II Programa Nacional de Formacin
Profesional establece una serie de objetivos especficos para cada uno de los
subsistemas de formacin profesional que se exponen en el Anexo I.
La financiacin de este II Programa integra, por primera vez, los recursos
del Estado, las comunidades autnomas y del FORCEM, y su presupuesto est
dotado de 638.000 millones de pts. para 1.998, que permitir realizar 2,5 millones de
acciones formativas (Empleo, 1.998).
Este II Programa an est en vigor, por lo que no pueden hacerse
106
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valoraciones sobre sus resultados, no obstante, en relacin al primer objetivo

bsico, conviene destacar la puesta en funcionamiento, en Marzo de 1.999, del
Instituto Nacional de Cualificaciones Profesionales, creado por el Real Decreto

375/1.999, con lo que se acerca ms el logro de la creacin del deseado Sistema
Nacional de Cualificaciones Profesionales.
De todo lo que antecede, se deduce que el Sistema de Formacin Profesional
vigente en Espaa responde a un claro reparto de funciones entre las distintas
administraciones y agentes sociales (educativa, laboral y agentes sociales),
perfectamente articulado mediante el Programa Nacional de Formacin Profesional.
1.4.2. Anlisis del Subsistema de Formacin Continua
Segn se desprende de lo expuesto en el apartado anterior, dentro del
Programa Nacional de Formacin Profesional se encuentra el subsistema de
Formacin Continua. Asimismo, este subsistema se sustenta y articula sobre dos
acuerdos, anteriormente indicados: el primero de ellos, de carcter tripartito, firmado
entre
el
Gobierno,
las
organizaciones
empresariales
sindicales
ms
representativas en el mbito nacional, es el Acuerdo Tripartito sobre Formacin
Continua, el cual, establece la estructura jerrquica y financiacin de este

subsistema; mientras que el segundo de los acuerdos, de carcter bipartito, y
firmado entre las organizaciones empresariales y sindicales ms representativas del
mbito nacional, es el Acuerdo Nacional sobre Formacin Continua, el cual,
conforma la gestin tcnica y organizativa de este subsistema (acuerdo primero
del Acuerdo Tripartito, 1.996), tal y como se presentaba en la figura 1.7, y que se
analizan en este apartado.
Ambos acuerdos se firmaron y renovaron en 1.993 y 1.996, respectivamente.
1.4.2.1. II Acuerdo Nacional sobre Formacin Continua
El II Acuerdo Nacional sobre Formacin Continua, suscrito en diciembre de
1.996 (BOE, 1 de febrero de 1.997), se divide en seis ttulos a travs de los cuales
establece la gestin tcnica y organizativa de este subsistema. Estos ttulos son:
Ttulo 1. Concepto de formacin continua.
Ttulo 2. mbito territorial, personal y temporal
Ttulo 3. Iniciativas de formacin.
Ttulo 4. Tramitacin de los planes de formacin.
Ttulo 5. rganos de gestin, seguimiento y control.
107
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Ttulo 6. Infracciones y sanciones. Incompatibilidades de financiacin.

Los ttulos uno y dos se detallaron en el apartado C, pag. 61-65 de esta
pregunta,
en la que se describa, de modo genrico, el sistema de formacin
profesional vigente en Espaa. De los restantes ttulos, para comprender la gestin

tcnica y organizativa del subsistema de Formacin Continua, son significativos los
relacionados con las iniciativas y los rganos de gestin, y, por ltimo, la
tramitacin de los planes de formacin, cada uno de los cuales se analizan en los
prrafos siguientes.
En primer lugar, respecto a las Iniciativas de Formacin, el II Acuerdo
Nacional de Formacin Continua (II ANFC), en su ttulo tercero contempla varios
tipos (artculos 5-14, BOE n 28 de 1.997): a) los planes de formacin, b) medidas
complementarias y de acompaamiento a la formacin y c) permisos

individuales de formacin.
a) Planes de formacin, estos planes pueden ser de varios tipos:
a.1.) Planes de formacin de empresa, para aquellas que cuenten con 100 o ms
trabajadores, o bien, no alcanzndolos cumplan los requisitos establecidos
en la Comisin Mixta Estatal, y los grupos de empresas, es decir, aquellas
con balances consolidados, tengan una direccin efectiva comn o estn
formadas por filiales de una misma empresa matriz.
a.2.) Planes de formacin agrupados, dirigidos a empresas en las que dada su
dimensin, caractersticas y ausencia de estructura formativa adecuada,
resulte aconsejable acciones de este tipo. Dichos planes debern agrupar
empresas que ocupen conjuntamente, al menos 100 trabajadores y ser
promovidos por organizaciones empresariales y/ sindicales representativas
en el mbito sectorial y / o territorial correspondiente.
a.3.) Planes de formacin en el mbito sectorial, que se presentarn en el marco
de los Convenios colectivos sectoriales estatales o mediante acuerdos
especficos que pudieran suscribirse por las organizaciones empresariales y
sindicales ms representativas.
a.4.) Planes de formacin en otros mbitos, dirigidos a aquellos sectores que no
cuenten con Convenio colectivo estatal o acuerdo especfico de dicho
mbito.
a.5.) Planes de formacin intersectoriales, que podrn presentarse por las
108
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organizaciones empresariales y sindicales ms representativas y se trate de

planes que trasciendan el mbito sectorial y que afecte a actividades
formativas que, por su naturaleza, tengan un componente comn a viarias
ramas de actividad.
b) Permisos individuales de formacin, para aquellos trabajadores asalariados

que adquieran una formacin con titulacin oficial presencial dirigida al desarrollo
o adaptacin de sus cualificaciones profesionales o su formacin personal y que
quede excluida del plan de formacin de la empresa o agrupado y con una
antigedad de, al menos, un ao en la empresa.
c) Acciones complementarias y de acompaamiento a la formacin,

constituidas por todas aquellas que contribuyan a la deteccin de las necesidades
formativas, elaboracin de herramientas y / o metodologas aplicables a los
planes de formacin, a la difusin de la formacin continua y todas aquellas otras
que mejoren la eficiencia del sistema de formacin continua.
En segundo lugar, los rganos de gestin, seguimiento y control de
Formacin continua, se desarrollan en el ttulo quinto del II ANFC, ste establece
tres rganos que son la Comisin Mixta Estatal de Formacin Continua, las
Comisiones Paritarias Sectoriales y las Comisiones Paritarias Territoriales.

La Comisin Mixta Estatal de Formacin Continua, que en su composicin
coincide con FORCEM (disposicin adicional primera BOE n 28, 1.997), tiene
encomendadas las siguientes funciones: aprobar las propuestas de los planes de
formacin que no correspondan a ninguna de las comisiones paritarias (territoriales
ni sectoriales) y elaborar la propuesta de financiacin de los planes presentados
ante ella y que presentar ante la Comisin Tripartita para su aprobacin, adems
de otras funciones como son velar por el cumplimiento del acuerdo, resolver las
discrepancias surgidas en su aplicacin e interpretacin, acordar la participacin en
proyectos e iniciativas de la Unin Europea determinando aportaciones para
cofinanciacin, dotar de medios a las comisiones paritarias y efectuar el
seguimiento, evaluacin y control de las iniciativas y recursos asignados a las
comisiones paritarias (artculo 17 BOE n 28 de 1.997).
Para su eficiente funcionamiento, la Comisin Mixta Estatal de Formacin
Continua, descentraliza parte de sus funciones en dos tipos comisiones
109
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paritarias, unas Sectoriales y otras Territoriales.

Las Comisiones Paritarias Sectoriales (artculo 18, BOE n 28, 1.997),
integradas por representantes de las organizaciones empresariales y sindicales,
tiene encomendadas las funciones de:
informar las solicitudes de planes de empresa que se presenten en su
mbito,
aprobar las solicitudes de planes agrupados sectoriales y las solicitudes de
medidas complementarias y de acompaamiento de su mbito,
adems de velar por el cumplimiento del Acuerdo, resolver discrepancias
elaborar estudios e investigaciones sobre formacin, establecer criterios de prioridad
en los planes, formular propuestas para la certificacin de acciones de formacin y
realizar una memoria anual de aplicacin del Acuerdo, todo ello referido al sector a
que correspondan.
Las Comisiones Paritarias Territoriales (artculo 19, BOE n 28, 1.997),
estan integradas por las organizaciones empresariales y sindicales representativas
en el mbito de las Comunidades Autnomas, y tienen como principales funciones:
aprobar los planes de formacin de empresa y agrupados, los planes
intersectoriales, las medidas complementarias y de acompaamiento y permisos
individuales de formacin cuando no tengan convenio estatal o Acuerdo de
referencia y/o afecten exclusivamente a su mbito territorial.
proponer la financiacin de los planes de formacin de empresa y
agrupados, de las medidas complementarias, permisos individuales de formacin y
planes intersectoriales cuando no tengan convenio colectivo estatal o acuerdo de
referencia y/o afecten exclusivamente a su mbito temporal.
adems de velar por el cumplimiento del acuerdo, resolver discrepancias
en los planes, elaborar estudios e investigaciones y realizar una memoria anual de
aplicacin del acuerdo en su mbito, es decir, su Comunidad Autnoma.
Con lo expuesto hasta el momento, la estructura de los rganos encargados
del subsistema de Formacin Continua se resume en la figura 1.9. de la pgina
siguiente.
Por ltimo, la tramitacin de los planes de formacin se realiza siempre a
travs de la Gerencia de FORCEM y/o sus departamentos centrales o delegaciones
110
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territoriales, siguiendo, en lneas generales, los siguientes pasos segn se

desprende del esquema propuesto por FECOHT (1.998, pag. 339-342):
1 La solicitud de subvencin se presenta ante la Gerencia de FORCEM.
2 FORCEM realiza a) una valoracin tcnica del mismo y b) informa a la
Comisin paritaria sectorial, territorial o mixta, segn el tipo de plan de que
se trate.
3 La Comisin correspondiente (sectorial, territorial o mixta) aprueba o
deniega el Plan.
4 Una vez aprobado el Plan por la Comisin correspondiente, FORCEM
calcula la financiacin que se va a conceder al mismo, se la propone a la
Comisin correspondiente, y se traslada a la Comisin Tripartita, que es la
encargada de aprobarla.
5 La Comisin Tripartita aprueba la financiacin del plan de formacin y la
traslada al INEM para que reconozca su obligacin y efecte el pago, una
vez que al rgano solicitante se le haya comunicado y acepte la
subvencin concedida.
Los permisos individuales de formacin se presentan directamente por los
trabajadores, una vez aprobados por la empresa,
ante la Comisin Paritaria
Territorial correspondiente al mbito de su centro de trabajo para su propuesta de

resolucin y financiacin (artculo 13 BOE n 28 de 1.997), mientras que las
solicitudes de financiacin para las medidas de acompaamiento se presentan, para
su aprobacin, ante las Comisiones Paritarias Sectoriales y/o Territoriales,
dependiendo del mbito que comprendan tales medidas.
Figura 1.9. Estructura de los Organos de Gestin, Seguimiento y Control de

F.C.
111
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COMISIN TRIPARTITA NACIONAL

- Propone la normativa reguladora del subussistema de
- Vela por el cumplimiento del acuerdo y controla su
- Elabora la propuesta de normativa sobre las convocatorias
ayudas y criterios de valoracin.
- Asigna racionalmente los recursos
- Aprueba las solicitudes de financiacin y las tramita ante
INEM para su pago.
COMISIN MIXTA ESTATAL DE FC

- Aprueba los planes de empresa presentados ante
- Propone la financiacin de los planes
FORCEM
- Impulsa y difunde la F.C.
- Recibe, tramita y valoratcnicamente las solicitudes de ayuda.
- Eleva informes anuales sobre los reslutados a la Comisin Tripartita
- Seguimiento y control tcnico de las iniciativas aprobadas
- Realiza informes y estudios encargados por la Comisin Tripartita
COMISIN PARITARIA
SECTORIAL
COMISIN PARITARIA
TERRITORIAL
1.4.2.2. Acuerdo Tripartito sobre Formacin Continua

El Acuerdo Tripartito configura un subsistema de Formacin Continua de
carcter abierto, participativo y transparente, basado en el dilogo social y la
responsabilidad directa de los agentes sociales, es decir, trabajadores y
112
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empresarios, en las actividades relacionadas con el mismo.(FORCEM, 1.9993).

En la actualidad, se encuentra en vigor el II Acuerdo Tripartito sobre
Formacin Continua, para el periodo comprendido entre el uno de enero de 1.997 y
el treinta y uno de diciembre del ao 2.000, que establece a) la estructura jerrquica
y b) la financiacin del subsistema de Formacin Continua.
a) Estructura jerrquica del subsistema de Formacin Continua

El rgano superior de la estructura jerrquica en este
subsistema es la
Comisin Tripartita Nacional de seguimiento del Acuerdo Tripartito, constituida a

partir del I Acuerdo Tripartito (acuerdo sexto del I Acuerdo Tripartito, 1.993).
Esta Comisin Tripartita es la que propone al Gobierno, para su aprobacin,
la normativa reguladora del subsistema de Formacin Continua garantizando los
principios de unidad de caja de la cuota de formacin profesional, mantenimiento del
control de los fondos provenientes de esa cuota, garantizando el protagonismo de
los agentes sociales en la gestin de esta formacin, unidad del mercado de trabajo
y libre circulacin de trabajadores en el desarrollo de las acciones de formacin
continua, respetando los acuerdos alcanzados por negociacin colectiva de carcter
sectorial estatal en esta materia (acuerdo primero del II Acuerdo Tripartito, 1.996).
Las funciones de esta Comisin Tripartita son las siguientes:
Velar por el cumplimiento de este Acuerdo y realizar un seguimiento de su
eficacia.
Elaborar la propuesta de la normativa para la convocatoria de ayudas para
acciones formativas y los criterios tcnicos de valoracin de las mismas.
Asignar, racionalmente, los recursos financieros, as como elaborar criterios
referidos a la aplicacin de fondos para los mbitos territoriales y los distintos
mbitos personales afectados por esta formacin, es decir, trabajadores por
cuenta ajena, personal de Administraciones pblicas, Rgimen Especial Agrario
de la Seguridad Social, etc.
Sobre las propuestas de ayuda presentadas, ante esta comisin, por la
Fundacin para la Formacin Continua, adoptar las medidas oportunas para su
posterior tramitacin por el INEM que deber efectuar el pago de las mismas.
Recibir, para su estudio y consideracin, el informe anual elaborado por
3
Informacin obtenida en http://www.forcem.es
113
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FORCEM.
Analizar
los
resultados
de
los
controles
efectuados
por
los
servicios
correspondientes dela Fundacin para la Formacin Continua y de la Intervencin

General del Estado, trasladando al INEM aquellos que requieran de su
intervencin.
Aprobar las cantidades que sufraguen los gastos de funcionamiento de la
Fundacin para la Formacin Continua.
Solicitar al Consejo Econmico y Social estudios o informes en materia de
formacin profesional continua.
En el nivel jerrquico inferior a la Comisin Tripartita Nacional de Formacin
Continua, se encuentra la Fundacin para la Formacin Continua (FORCEM).
La Fundacin para la Formacin Continua, es una entidad paritaria, formada
por ocho representantes de los empresarios y ocho de los sindicatos, sin nimo de
lucro, de mbito nacional y de naturaleza privada, encargada de impulsar y
difundir la Formacin Continua entre empresarios y trabajadores, as como de la
gestin, seguimiento y control tcnicos de las iniciativas de formacin
destinadas a los trabajadores4 (acuerdo cuarto del II Acuerdo Tripartito, 1.996).
Esta Fundacin tiene encomendadas las siguientes funciones:
Organizar y administrar sus recursos de conforme a lo establecido en sus
Estatutos y el Acuerdo Tripartito.
Impulsar y difundir entre empresarios y trabajadores la Formacin Continua.
Recibir y tramitar las solicitudes de ayudas para las distintas iniciativas de
formacin, valorarlas tcnicamente, realizar la gestin documental y contables y
emitir propuestas relativas a las mismas ante la Comisin Tripartita que es el
rgano superior.
Elevar a la Comisin Tripartita un informe anual sobre los resultados de la
aplicacin del Acuerdo y de evaluacin de las iniciativas de formacin financiadas
y justificar contablemente, ante esta Comisin Tripartita, los gastos realizados.
Seguir y controlar tcnicamente las iniciativas de formacin aprobadas, emitiendo,
en su caso, propuesta provisional de reclamacin de los fondos indebidamente
4
La Fundacin para la Formacin Continua coincide, en su composicin, con la Comisin Mixta

Estatal de Formacin Continua prevista en el artculo 17 del II Acuerdo Nacional sobre Formacin
Continua (que se analizar en el siguiente apartado).
114
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percibidos por el beneficiario de las ayudas para su reclamacin y sancin.

Realizar informes, dictmenes y otros estudios que le sean encomendados por la
Comisin Tripartita.
Formular a la Comisin Tripartita la propuesta de financiacin para la elaboracin
de su presupuesto de funcionamiento.
b) Financiacin del subsistema de Formacin Continua
El subsistema de Formacin Continua, para realizar todas las actividades que
contempla el II Acuerdo Nacional de Formacin Continua, dispone de recursos
financieros que proceden de tres fuentes, la primera de ellas es la cuota de
formacin profesional, mientras la segunda son las aportaciones procedentes del
Fondo Social Europeo (FSE), y la tercera la constituyen las aportaciones de los
Presupuestos Generales del Estado.
La primera fuente de financiacin son los fondos procedentes de la cuota de
formacin profesional. Esta cuota es el 0,7% sobre la base de accidentes de trabajo
y enfermedades profesionales, de la cual, segn el acuerdo segundo del II Acuerdo
Tripartito (1.996) la mitad (0,35%) afectar a la formacin de desempleados y la otra
mitad (0,35%) a la financiacin directa de las iniciativas de formacin dirigidas a los
trabajadores ocupados.
La cantidad asignada a la formacin de trabajadores ocupados se reparte de
la siguiente forma: el 0,3% para los trabajadores por cuenta ajena y de las
administraciones pblicas, mientras que el restante 0,05%, a lo que se le sumar las
cantidades procedentes de los Presupuestos Generales del Estado, se destinar
para la formacin de los trabajadores acogidos al Rgimen Especial Agrario de la
Seguridad Social, autnomos, fijos discontinuos, en situacin de desempleo cuando
reciban formacin y acogidos a regulacin de empleo.
La segunda y tercera fuentes de financiacin dependen de las cantidades
asignadas por el Fondo Social Europeo a Espaa en funcin de los planes y
programas operativos que presente ante la Comisin Europea y de la poltica social
del Gobierno respectivamente.
1.5. Preocupacin de la Unin Europea por la formacin profesional
El origen de la actual Unin Europea se remonta a 1.957, momento en que se
firma el Tratado de Roma, constitutivo de la Comunidad Econmica Europea, cuyo
principal objetivo era la creacin de un Mercado Comn y la aproximacin de las
115
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Polticas Econmicas Nacionales. Sin embargo, las dificultades que se presentaron

para la efectiva realizacin de este mercado comn, en la fecha prevista de 1.970,
dieron lugar a que el Consejo Europeo, en 1.985, se replantease este concepto y
elaborase uno nuevo: el Mercado Interior.
Para hacer posible la creacin de este Mercado Interior y la Unin Europea,
posteriormente, en 1.987, se firma el Acta nica Europea, que supone la primera
reforma del Tratado de Roma, gracias a la cual, se renueva y relanza a las
Comunidades Europeas hacia el logro del Mercado Interior y de la Unin Europea
(Bardaj, 1.993, pag. 24-25 ; CISS, 1.997, pag. I-1-4). La segunda reforma a los
tratados constitutivos de la Comunidad, se produjo en 1.993, con el Tratado de
Maastricht.
La progresiva aproximacin de las polticas econmicas nacionales, en sus
diferentes campos, ha ocasionado que las relaciones entre los Estados miembros
confluyan hacia polticas, cada vez ms estrechas y slidas. De esta forma, han ido
naciendo y desarrollndose las distintas polticas comunitarias (CISS, 1.997,pag. I3): Poltica Agrcola Comn (PAC), Poltica Social Comn, Poltica Econmica y
Monetaria, Poltica de Investigacin y Desarrollo, Poltica de Medio Ambiente, etc.
Conscientes de las dificultades econmicas que tendran que afrontar los
pases miembros de la Comunidad menos desarrollados, para poder alcanzar ese
mercado comn y la Unin Europea, el Tratado de Roma, en su parte tercera ttulo
cuarto, establece el principio de Cohesin Econmica y Social, mediante un
conjunto de disposiciones cuyo objeto es promover un desarrollo armnico del
conjunto de la comunidad y, de manera especfica, reducir las diferencias entre las
diversas regiones y el retraso de las menos favorecidas (Bardaj, 1.993, pag. I-2-,29;
CEOE, 1.997). Este principio de cohesin, se contempla tambin en el Acta nica, y
con la firma del Tratado de Maastricht, pasa a convertirse en un objetivo de la Unin.
Desde su origen, la Comunidad Econmica Europea ha mostrado una
especial preocupacin e inters por la formacin, prueba de ello es que, el Tratado
de Roma, firmado en marzo de 1.957, por el que se instituye la Comunidad
Econmica Europea (Bardaj, 1.993, pag. 1-19; DIribarne, 1.994, pag. 5), contempla
explcitamente la formacin profesional en varios de sus artculos como: el artculo
57, respecto al reconocimiento mutuo de diplomas, certificados y otros ttulos de
cualificacin profesional; el artculo 118, sobre formacin y perfeccionamiento
116
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profesionales en el mbito social; y, sobre todo, el artculo 128, en relacin a la

ejecucin de una poltica comn de formacin profesional, capaz de contribuir al
desarrollo armonioso de las economas nacionales y del mercado comn.
Hechos como la creacin del Centro Europeo de Formacin Profesional
(CEDEFOP) en 1.975, al que se dedica un apartado en este epgrafe, el Libro
Blanco sobre Crecimiento, Competitividad y Empleo (Comisin Europea, 1.994) y el
Libro Blanco Ensear y Aprender: Hacia la Sociedad del Conocimiento (Comisin
Europea, 1.996), la declaracin de 1.996 como el Ao Europeo de la Educacin y
Formacin Permanentes, con objeto de iniciar un debate a escala europea,
nacional regional y local sobre la poltica de educacin y formacin permanentes
(CISS, 1.997,pag. III.8-1; Cresson, 1.996, pag. 11), muestran la preocupacin
comunitaria por la educacin, formacin profesional y continua.
El Libro Blanco sobre Crecimiento, Competitividad y Empleo, enfatiza la
crucial importancia de la formacin profesional como factor clave para combatir el
desempleo y fortalecer la competitividad de las empresas europeas. Mientras que,
en el Libro Blanco Ensear y Aprender: Hacia la Sociedad del Conocimiento, la
Comisin, analiza los problemas de la educacin y de la formacin continua, dando
un enfoque complementario a ambas, al reconocer la interconexin entre los
problemas de la educacin, los problemas de competitividad empresarial y el
desarrollo del mercado de trabajo. Respecto a la sociedad futura, este libro,
reconoce el papel central de la educacin y la formacin continua en el desarrollo
personal, social y profesional, estableciendo cinco grandes objetivos que son:
reforzar la adquisicin de nuevos conocimientos, acercar la escuela a la empresa,
combatir la exclusin social, propiciar el aprendizaje de tres lenguas comunitarias y
tratar, en igualdad de condiciones, la inversin tangible e intangible (CEDEFOP,
1.999; Comisin Europea, 1.994; Comisin Europea, 1.996).
Para desarrollar sus objetivos, especialmente los relativos a la Poltica Comn
de Formacin Profesional, la Comunidad, a lo largo de su existencia crea
organismos, como CEDEFOP y el Fondo Social Europeo, y pone en marcha
programas e iniciativas especficos que ms adelante se analizan como Leonardo
da Vinci y la iniciativa ADAPT, actualmente incorporada en la iniciativa EQUAL.
1.5.1. Poltica de Formacin Profesional de la Unin Europea: Leonardo da Vinci
La ltima reforma de los tratados constitutivos de la Comunidad: el Tratado
117
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de Maastricht (1.993), adems de convertir la cohesin econmica y social en un

objetivo
comunitario
(mencionado
anteriormente),
relanza
cambia,
significativamente, la poltica de la unin sobre la formacin profesional. En

particular, a partir de la firma de este tratado, la Comunidad se encarga de poner en
marcha una poltica de formacin profesional que apoye y complete las polticas de
los Estados miembros, persiguiendo, con ella, cinco grandes objetivos, que se
corresponden con los desafos afrontados por la ella (CEDEFOP, 1.999;
Clemenceau, 1.994, pag. 18):
facilitar la adaptacin a las transformaciones industriales, particularmente
mediante la formacin y la reconversin profesional,
mejorar la formacin profesional inicial y la formacin continua a fin de facilitar la
insercin y reinsercin en el mercado de trabajo,
facilitar el acceso a la formacin profesional y favorecer la movilidad de los
formadores de las personas en formacin, en particular de los jvenes,
estimular la cooperacin en materia de formacin entre instituciones de
enseanza o de formacin y empresas,
desarrollar el intercambio de informacin y experiencias sobre aspectos comunes
entre los sistemas de formacin de los Estados miembros.
Para la puesta en marcha de esta poltica de formacin profesional, la Unin,
en la Decisin del Consejo 94/819/CE aprueba el Programa de Accin
denominado Leonardo da Vinci (DOCE 29/12/94) con vigencia durante el periodo
del 1 de enero de 1.995 al 31 de diciembre de 1.999.
Actualmente se ha establecido la segunda fase de este Programa para el
periodo comprendido entre el 1 de enero de 2.000 al 31 de diciembre del 2.006. En
ella, con un presupuesto de 1.150 millones de euros, se propone mejorar la
calidad, innovacin y la dimensin europea de los sistemas y prcticas de
formacin profesional mediante la cooperacin internacional, plantendose los
siguientes objetivos (artculo 2, Decisin 1.999/382/CE):
mejorar las aptitudes y competencias individuales, especialmente de los jvenes
en la formacin inicial a todos los niveles, mediante la formacin profesional, el
aprendizaje en alternancia con el trabajo, para aumentar las posibilidades de
empleo y facilitar la insercin y reinsercin profesional.
118
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mejorar la calidad y el acceso a la formacin profesional continua, as como

facilitar la adquisicin, a lo largo de toda la vida, de aptitudes y competencias con
vistas a incrementar la capacidad de adaptacin, especialmente destinadas a
fortalecer el intercambio tecnolgico y en materia de organizacin.
promover y reforzar la contribucin de la formacin profesional al proceso de
innovacin a fin de mejorar la competitividad y espritu empresarial, con vistas a
posibilidades de nuevos empleos, prestando, para ello, especial atencin al
fomento de la cooperacin entre los centros de formacin profesional, incluidas
las universidades y empresas.
La participacin en este Programa est abierta a las asociaciones de agentes
que actan, de forma activa, en la formacin (artculo 4, Decisin Decisin
1.999/382/CE): centros y organismos de formacin profesional, de investigacin,
empresas, organizaciones profesionales, interlocutores sociales, organizaciones sin
fines lucrativos como organizaciones de voluntariado y no gubernamentales (ONG).
El programa contempla, en su artculo cuarto, cuatro tipos de medidas,
desarrolladas en su anexo, para el logro de sus propios objetivos y el desarrollo de
la poltica de formacin profesional de la Unin (artculo 3, Decisin 1.999/382/CE):
1. Movilidad:
Apoyo a proyectos transnacionales de movilidad destinados a
personas que estn realizando una formacin profesional, en especial jvenes, as

como a formadores.
2. Proyectos piloto: Apoyo a proyectos piloto basados en asociaciones

transnacionales dirigidos al desarrollo y transferencia de la innovacin y calidad
en la formacin profesional, incluidas acciones dirigidas al uso de las tecnologas
de la informacin y comunicacin (TIC) en la formacin profesional.
3. Competencias lingsticas: Proyectos de promocin de las competencias

lingsticas y culturales en la formacin profesional.
4. Redes transnacionales: Apoyo al desarrollo de redes transnacionales que

permitan el intercambio de experiencias y prcticas, as como su difusin a escala
europea.
5. Documentacin de referencia: Acciones dirigidas a la elaboracin, actualizacin

y difusin de documentacin comunitaria de referencia mediante el apoyo a la
realizacin de investigaciones y anlisis, el establecimiento y actualizacin de los
119
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datos comparables, la observacin y difusin de prcticas idneas y un amplio

intercambio de informacin.
6. Medidas de acompaamiento: para la realizacin de los objetivos de este

programa, como actividades de gestin, coordinacin, seguimiento y evaluacin.
1.5.2. Centro Europeo para el Desarrollo de la Formacin Profesional (CEDEFOP)
Con el objeto de favorecer, a escala comunitaria, la promocin y desarrollo de
la formacin profesional y de la formacin continua de adultos, se cre en febrero de
1.975, por decisin del Consejo de Ministros de la CEE, el Centro Europeo para el
Desarrollo de la Formacin Profesional (CEDEFOP) (CISS, 1.997, pag. III.8-47;
DIribarne, 1.994, pag. 5-6; Espinosa, 1.988, pag. 90).
Por su composicin, se trata de un rgano cuatripartito, ya que su Consejo de
Administracin est compuesto por representantes de los gobiernos de los Estados
miembros, de la Comisin, de las asociaciones nacionales de empresarios y de las
organizaciones sindicales, a fin de dejar patente la importancia concedida al papel
de los interlocutores sociales en todo lo concerniente a la formacin profesional
(DIribarne, 1.994, pag. 5-6).
CEDEFOP pretende ser el foro donde los pases de la Comunidad analizan,
debaten, investigan, desarrollan, etc., todos aquellos aspectos relacionados con las
necesidades, contenidos, mtodos, evaluacin, etc, de la formacin profesional
(Espinosa, 1.988, pag. 90), para lo que tiene asignadas las siguientes funciones
(CISS, 1.997, pag. III.8-47):
a) Recibir y difundir la informacin oportuna para promover la cooperacin y el

desarrollo de la formacin profesional entre los Estados miembros de la Unin
Europea.
b) Promover y realizar trabajos de investigacin innovadores, en el mbito de la

formacin profesional.
c) Proveer de asistencia tcnica y cientfica a la Comisin en el tratamiento de los

problemas de la formacin profesional inicial y continua. sta es la labor ms
importante de CEDEFOP, gracias a cuyos trabajos se ha conseguido el
reconocimiento mutuo de diplomas en diversos mbitos de la vida laboral.
d) Organizar y gestionar el programa de visitas de estudio, cuya finalidad es la de

activar los flujos de informacin y el intercambio de experiencias, en el mbito de
120
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la formacin profesional, entre especialistas de los diferentes Estados miembros.
e) Organizar conferencias, coloquios, reuniones y encuentros.

f) Elaborar publicaciones de inters en este mbito.
1.5.3. El Fondo Social Europeo (FSE)
El Fondo Social Europeo, creado en 1.958, al amparo del Tratado de la
Comunidad Econmica Europea, tiene como objetivo luchar contra el paro de larga
duracin, mejorar las posibilidades de empleo de los jvenes y fomentar la
adaptacin a los cambios industriales centrndose, para ello, en la formacin y
ayudas a la contratacin (CEOE, 1.997; CISS, 1.997, pag. III.2-31; FORCEM, 1.999;
ZONTUR, 1.997, pag. 27) y se ha convertido en el mayor instrumento de la Unin
Europea para apoyar las polticas de empleo y formacin de los estados miembros.
Actualmente, el Reglamento del Fondo Social Europeo, para el periodo 2.0002.006, establece que su misin es apoyar medidas de prevencin y lucha contra el
desempleo, de desarrollo de los recursos humanos, de integracin social en el
medio laboral a fin de promover elevado nivel de empleo, la igualdad entre hombres
y mujeres, un desarrollo sostenible y la cohesin econmica y social. (artculo 1),
para ello apoyar y complementar las actividades de los Estados miembros
destinadas al desarrollo del mercado de trabajo y los recursos humanos en distintos
mbitos, subvencionando las siguientes actividades de desarrollo de los recursos
humanos (artculo 3, Reglamento, 1784/1.999):
a) Educacin y formacin profesional, aprendizaje, formacin previa, incluidas la

adquisicin y mejora de las competencias bsicas, la rehabilitacin profesional,
medidas de fomento de la aptitud para el empleo en el mercado de trabajo, la
orientacin y el asesoramiento y el perfeccionamiento profesional.
b) ayudas al empleo y para autoempleo.

c) en el mbito de la investigacin, del desarrollo cientfico y tecnolgico, la
formacin universitaria de tercer ciclo y la formacin de directivos y tcnicos en
los centros de investigacin y en las empresas.
d) desarrollo de nuevas fuentes de empleo, incluido el sector de economa social.

Tambin subvenciona a) el desarrollo y mejora de la formacin profesional,
educacin y cualificacin, y mejora del acceso de los trabajadores a la formacin y
cualificaciones, b) modernizacin y mejora de los servicios de empleo, desarrollo de
121
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vnculos entre el mundo del trabajo y los centros de enseanza, formacin e

investigacin, d) desarrollo de sistemas para la anticipacin de los cambios en el
empleo y de las cualificaciones, particularmente en relacin con las nuevas
modalidades y formas de organizacin del trabajo.
El Fondo Social Europeo (FSE), junto con el Fondo Europeo de Desarrollo
Regional (FEDER), El Fondo Europeo de Orientacin y Garanta Agraria (FEOGA) y
el Instrumento Financiero de Orientacin de la Pesca (IFOP), forma parte de los
Fondos Estructurales, mediante los que, la Unin Europea, trata de lograr el
objetivo de cohesin econmica y social. (CEOE, 1.997, Comisin Europea, 1.994,
pag. 3; forcem.es).
Tras su ltima reforma, en junio de 1.999, los Fondos Estructurales
establecen tres grandes objetivos (art. 1 y 2, Reglamento del Consejo CE
1260/1.999), interviniendo, el FSE, en todos ellos.
Objetivo 1: promover el desarrollo y ajuste estructural de las regiones menos
desarrolladas, este objetivo se asigna a los fondos FEDER, FEE, FEGOGA Orientacin e IFOP.
Objetivo 2: apoyar la reconversin econmica y social de las zonas con deficiencias
estructurales, en el que actan los fondos FEDER y FSE.
Objetivo 3: apoyar la adaptacin y modernizacin de las polticas y sistemas de
educacin, formacin y empleo, asignado al FSE.
Con estos tres objetivos de los fondos estructurales, la Comunidad trata de
contribuir al desarrollo armonioso, equilibrado y sostenible de las actividades
econmicas, el empleo y los recursos humanos, la proteccin y mejora del medio
ambiente, as como eliminar las desigualdades y fomentar la igualdad entre hombres
y mujeres.
Desde su puesta en marcha, el FSE ha sido administrado por la Comisin
Europea, en colaboracin con los Estados miembros, y asistido por un Comit FSE,
integrado por representantes de los Gobiernos, sindicatos y organizaciones
empresariales (FORCEM, 1.999).
En Espaa, la administracin del FSE est a cargo del Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social y, en concreto, de la Unidad Administradora del FSE aunque
tambin las Comunidades Autnomas han puesto en marcha sus propias oficinas
para prestar servicio dentro del marco comunitario de apoyo.
122
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Los recursos del FSE se programan para un periodo de seis aos, el actual
se extiende desde el 1 de enero de 1.994 hasta finales de 1.999, asignando esos
fondos a sus Estados miembros de forma global, de acuerdo con sus necesidades
especficas, y en base a los planes y programas operativos que contienen
solicitudes de ayuda presentadas por cada estado miembro, y que son aprobados
por la Comisin. La mayor parte de los recursos de este Fondo se asignan de este
modo, globalmente, mientras que una pequea parte se dedica a cofinanciar
iniciativas comunitarias en materia de empleo y desarrollo de recursos humanos
(Comisin Europea, 1.994, pag. 12-13; globales (CISS, 1.997, pag. III.2-31;
Comisin Europea, 1.994; Comisin Europea, 1.996).
1.5.4. Iniciativa Comunitaria sobre la Adaptacin de los Trabajadores a las
Transformaciones Industriales (ADAPT) y EQUAL
La iniciativa sobre la Adaptacin de los Trabajadores a las Transformaciones
Industriales (ADAPT) est dirigida a los trabajadores ocupados y su principal
objetivo es contribuir, con su adaptacin, a las transformaciones industriales y
mejorar el funcionamiento del mercado de trabajo a fin de favorecer el crecimiento,
empleo y competitividad de las empresas de la Unin Europea.
La iniciativa ADAPT surge, por primera vez, el 15 de junio de 1.994 (Decisin
94/C 180/09; DOCE 1/7/94), renovndose en mayo de 1.996 en la decisin 96/C
200/05 (DOCE 10/7/97), cuyo periodo de planificacin es 1.996 - 1.999.
Consta de cuatro objetivos interrelacionados:
acelerar la adaptacin de los trabajadores a las transformaciones industriales,
aumentar la competitividad de la industria, servicios y comercio,
evitar el desempleo, a travs del desarrollo de los trabajadores, mediante la
mejora de sus cualificaciones y su flexibilidad interna y externa, y una mayor
movilidad profesional,
prever y acelerar la creacin de nuevos trabajos y actividades, especialmente
aqullos con una mayor intensidad en mano de obra; esto incluye el
aprovechamiento del potencial de las PYME.
Entre las prioridades de esta iniciativa, relacionadas con la formacin
continua, destacan:
a) Facilitar la adaptacin de la mano de obra con mayor riesgo de desempleo
123
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mediante la formacin y readaptacin profesional, acciones de asesoramiento y

orientacin, especialmente destinadas a los trabajadores que se enfrentan a
nuevas exigencias laborales derivadas en especial de las innovaciones (nuevos
sistemas tecnolgicos de produccin, nuevos procedimientos de produccin,
diseos de productos, etc.).
b) Fomentar la asociacin y cooperacin entre centros de investigacin, empresas,

organismos de formacin y poderes pblicos en particular: estimulando a las
empresas a ofrecer a sus empleados la formacin adecuada con el fin de permitir
la rpida aplicacin de los resultados Investigacin y Desarrollo (I+D) que
respondan a necesidades concretas de las empresas, en especial, en lo relativo a
la aplicacin de nuevas tecnologas; mejorar la capacidad de los formadores de
impartir la formacin necesaria a este respecto.
Para lograr sus objetivos, establece una serie de medidas subvencionables,
destacando, en materia de formacin continua:
a) Las medidas de formacin, asesoramiento y orientacin, como ayuda en forma de

asesoramiento para grupos de empresas con el fin de que puedan identificar las
consecuencias de las transformaciones en el entorno industrial, definir y
establecer planes empresariales y aplicar los correspondientes planes y
actividades de formacin; ayuda para el desarrollo y la oferta de sistemas de
formacin relacionados con las nuevas cualificaciones y competencias de los
trabajadores de las empresas afectadas en funcin de los cambios de los
sistemas de produccin a travs de una mayor cooperacin entre instituciones de
formacin, centros de investigacin, agencias de desarrollo econmico y
empresas; asistencia a las PYME par la creacin y aplicacin de programas de
formacin continua de carcter interno y externo.
b) Adaptacin de las estructuras y sistemas de apoyo: apoyo al desarrollo de planes

de formacin de formadores en la adaptacin de los trabajadores a las
transformaciones industriales y a los cambios en los sistemas de produccin que
se sealan en esta iniciativa.
En el marco de la iniciativa ADAPT, se encuentra la iniciativa ADAPT Building
the Information Society (BIS) (CISS, 1.997, pag. III.8-41) que trata de contribuir a la
adaptacin de los trabajadores a las transformaciones industriales y, en concreto,
minimizar los efectos de la exclusin social que pueden resultar de la Sociedad de
124
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la Informacin.
Para el periodo 2.000-2.006, tras la reforma de los Fondos Estructurales y del
Fondo Social Europeo, la iniciativa ADAPT, junto con la iniciativa EMPLEO, ambas
vigentes en el periodo 1.994-1.999, se han unido e incluido en otra ms amplia:
EQUAL.
La iniciativa EQUAL, de carcter ms genrico que las anteriores, y con un
presupuesto de 2.847 millones de euros, tiene como objetivo la cooperacin
transnacional en la promocin de nuevos mtodos de lucha contra las
discriminaciones y desigualdades de toda clase en el mercado de trabajo.
Esta iniciativa responde a la estrategia coordinada de empleo acordada en el
Tratado de Amsterdam, en 1.997, que se basa en cuatro pilares: a) capacidad de
insercin profesional, b) espritu de empresa, c) adaptabilidad e igualdad de
oportunidades y d) tansposicin por los Estados miembros en los planes de accin
para el empleo. Estos cuatro pilares constituyen el marco para la concesin de
subvenciones, as como los campos temticos que servirn de base a cada Estado
miembro para la propuesta y presentacin de Proyectos en esta Iniciativa
Comunitaria.
Para cada uno de estos campos temticos se contemplan tres tipos de
acciones subvencionables:
Accin 1.
Establecimiento
de
asociaciones
de
desarrollo
cooperacin
transnacional.
Accin 2: Aplicacin de los programas de trabajo de las asociaciones de desarrollo.

Accin 3: Creacin de redes temticas, difusin de buenas prcticas y repercusin
en la poltica nacional.
Adems esta iniciativa contempla una serie de acciones a nivel europeo para
aprovechar las repercusiones potenciales de las prcticas descubiertas en toda la
unin con esta iniciativa, entre estas acciones contempla el apoyo a:
Un estudio temtico a nivel de la Unin
Una evaluacin peridica del valor aadido aportado por EQUAL en relacin al
Plan Nacional de Accin para el Empleo (PNA).
La creacin de foros de debate a nivel de la Unin.
Con todo lo que antecede se constata la preocupacin activa de la Unin
125
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Europea por la formacin de todas las personas que componen el mercado de

trabajo desarrollando numerosas acciones en su favor.
Empresarial
Lo expuesto en los epgrafes anteriores, ha permitido comprender y delimitar
el concepto de formacin profesional en Espaa, su funcionamiento y situarla en un
contexto ms amplio: la Unin Europea.
El establecimiento del Sistema de Formacin Profesional Espaol, descrito
anteriormente, as como el objetivo comunitario de Cohesin y el desarrollo de la
Poltica de Formacin Profesional de la Unin Europea, han supuesto un gran
esfuerzo, no slo econmico, mediante la concesin de recursos financieros que
permitan su diseo, implantacin y mantenimiento, sino tambin legislativo,
fundamentado en la concepcin de que la formacin profesional contribuye, en el
mbito macroeconmico, al progreso econmico de las naciones y, en el
microeconmico, a la mejora de la eficiencia empresarial, ambas ideas e basan en
teoras y/o modelos, algunos de los cuales, se exponen en los siguientes prrafos.
Desde una perspectiva macroeconmica, destaca la Teora del Capital
Humano, cuyos orgenes se remontan a los economistas preclsicos del siglo XVII
como Petty, los clsicos del siglo XVIII entre los que destaca Adam Smith y los
neoclsicos de la primera mitad del siglo XX como Fisher. Esta Teora se consagra
en la segunda mitad del siglo XX gracias a las investigaciones y aportaciones de tres
economistas (Fermoso, 1.997, pag. 140-143), en primer lugar, Auskrust, que aade
el factor humano a los tres factores de produccin clsicos: tierra capital y trabajo,
en segundo lugar, Schultz, verdadero fundador de la Economa de la educacin, al
advertir la relacin entre la inversin en conocimientos agrcolas y el crecimiento
econmico, consagrando en 1.960 el concepto de inversin en Capital Humano, uno
de cuyos componentes es la Educacin, y, por ltimo, Becker, quien sistematiza la
Teora de la inversin en Capital Humano teniendo en cuenta la educacin formal y
la formacin en la empresa mediante su formulacin.
En el seno de esta Teora, Schultz (1.972, pag. 22), su verdadero precursor,
define el capital humano como aquel que incluye componentes cualitativos, tales
como la habilidad, los conocimientos y atributos similares que afectan la capacidad
individual para realizar el trabajo productivo; los gastos introducidos para mejorar
126
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estas capacidades aumentan tambin el valor de la productividad del trabajo y

producirn un tipo de rendimiento positivo .
La Teora del Capital Humano, basndose en la existencia de un factor
residual, compuesto por las capacidades posedas por el trabajador y la educacin
recibida por ste (OCEDE: 1.974, citado en Fermoso, 1.997, pag. 144 ; Salas,
1.996, pag. 17) detectado por los economistas en sus investigaciones sobre los
factores del crecimiento econmico de los pases5, coloca a este capital en el centro
del escenario del proceso de desarrollo y prosperidad econmicos (Becker, 1.996,
pag. 107).
Entre las principales aportaciones de la Teora del Capital Humano (Fermoso,
1.997, pag. 146-147), referentes a la educacin y formacin destacan las siguientes:
a) una de las principales explicaciones del crecimiento econmico actual, del

aumento salarial de los trabajadores y otros beneficios sociales se encuentra en
la inversin en formacin de los seres humanos;
b) el aumento de la inversin en educacin formal, informal o no formal explica, a
largo plazo, buena parte de los ingresos salariales de los trabajadores, es decir,
cuanto ms cualificado sea el operario, mayor es su produccin y ms elevada ha
de ser su retribucin;
c) la cualificacin adquirida mediante la educacin constituye una gran parte del
factor residual, detectado por antiguos modelos economtricos para calcular la
productividad, sin saber a qu atribuirlo. Se cree que el factor residual es
equivalente al capital humano;
d) dado que no siempre se consigue el mismo ndice de productividad y de
rentabilidad, porque las circunstancias de tiempo, lugar e ingenio del inversor
varan, el Capital Humano acumulado ha de ser tratado adecuadamente, es decir,
ha de facilitarse el libre acceso a las profesiones preferidas con tal de que no
peligre el equilibrio que ha de presidir el desarrollo.
De lo que antecede se puede afirmar que esta Teora sita al capital humano
en el centro del progreso econmico as como, que este capital, puede
incrementarse y desarrollarse mediante una inversin en educacin y formacin
empresarial que aumente y mejore los conocimientos y la cualificacin de los
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individuos. No obstante, esta Teora, acepta que el capital humano no es el nico

determinante del bienestar econmico de un pas, sino que el bienestar depende
tambin de la inversin en otros capitales, as como el entorno del mercado (Becker,
1.996, pag. 102).
Desde
la
perspectiva
microeconmica,
la
Comunidad
Cientfica
ha
desarrollado modelos para explicar dnde, cmo y porqu las empresas son
eficientes, alcanzan el xito en relacin a sus competidores y, en definitiva, son
competitivas. El anlisis de estos modelos, destaca el incremento de la importancia
adquirida por el recurso humano y su adecuada gestin como elemento que
contribuye a lograrlo.
En este sentido, el modelo de Porter (1.993, pag. 51-60 ;1.995, pag. 4)
considera que son cinco los factores del entorno determinantes del xito empresarial
y de la capacidad de las empresas para obtener rendimientos por encima de los
normales6 , afirmando que las empresas obtienen ventajas competitivas
al
desempear actividades estratgicamente importantes ms baratas y mejor que sus

competidores10 . Tales actividades las descompone, de modo que todas ellas
conforman la cadena de valor de la empresa, para comprender sus interacciones,
su comportamiento en coste y diferenciacin y detectar as cuales son las fuentes de
ventajas competitivas de la empresa.
Entre las actividades que componen la cadena de valor11 la Administracin
de Recursos Humanos, entendida como las actividades de bsqueda, contratacin,
entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos de personal,
constituye una actividad de soporte, que se desarrolla en diferentes lugares de la
empresa, respalda todas y cada una de las restantes actividades de la cadena de
valor, y, por tanto, afecta a la ventaja competitiva de la empresa, al determinar las
habilidades y motivacin de los empleados y el coste de contratar y entrenar,
llegando a ser la clave de la ventaja competitiva en algunos sectores industriales
como los servicios profesionales a empresas, por ejemplo, la empresa de auditora
5
En la economa clsica son capital, tierra y trabajo, entendido ste ltimo como capital fsico.
La entrada de nuevos competidores, la amenaza de productos sustitutos, el poder de negociacin de
los compradores, el poder de negociacin de los proveedores y la rivalidad entre competidores
existentes (Porter, 1.995, pag. 4)
10
Normalmente las empresas consiguen esto basndose en : la tecnologa del producto y procesos,
los mercados protegidos o regulados, el acceso a recursos financieros y las economas de escala
(Pfeffer, 1.996, pag. 16).
6
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Arthur Andresen obtiene sus ventajas entrenando y reclutando a profesionales.

Se observa aqu cmo Porter introduce el concepto de la Administracin de
Recursos Humanos, como elemento que contribuye a la competitividad de la
empresa, sin referirse de modo especfico a los recursos humanos ni a su
formacin.
Desde la perspectiva microeconmica, merece especial mencin la Teora de
Recursos y Capacidades. Sus orgenes se remontan a Ricardo (1.817), Shumpeter
(1.934), Selznick (1.957), Penrose (1.959), complementando e integrando las
aportaciones procedentes de la organizacin industrial, la teora de los costes de
transaccin y otras, cuya caracterstica ms relevante era la preocupacin, casi
exclusiva, por el peso que el entorno tena sobre la competitividad empresarial, con
aquellas que se centraron nicamente en el anlisis interno de la empresa, y ms
concretamente de sus recursos, olvidando el hecho de que la empresa es un
sistema abierto y, por tanto, en continua interrelacin con el ambiente que la rodea.
La Teora de Recursos y Capacidades se constituye sobre todas esas teoras
combinando las perspectivas internas y externas en el anlisis estratgico, lo que ha
hecho que algunos autores la califiquen como una mezcla de teoras, para Maijoor
y Van Witteloostuijn (1.996) esta Teora persigue identificar los recursos que pueden
dotar a las empresas de ventajas competitivas sostenibles (Riesgo, 1.997, pag. 1).
La Teora de Recursos y Capacidades, complementa al modelo de Porter, al
sugerir que las empresas construyen ventajas competitivas a travs de mejoras en
la eficiencia productiva y que stas tienen su origen en los recursos intangibles y en
la existencia de barreras ex - post a la competencia (Lpez, 1.996, pag. 28).
Esta Teora enfatiza la importancia de los recursos y capacidades
internos de la empresa, en
el contexto del entorno competitivo (Collis y
Montomeri, 1.995 citado en Jerez, 1.998, pag. 703), sosteniendo que seran ms
propensas a obtener ventajas competitivas, aquellas empresas que emplean sus
fuerzas internas para explotar las oportunidades del entorno y neutralizar
amenazas, mientras evitan los puntos dbiles (Barney, 1.995 citado en Jerez, 1.998,
pag. 703), y se basa en dos conceptos fundamentales : a) recursos y b)
capacidades.
11
Actividades primarias y actividades de soporte ( Porter 1.993, pag. 57-58)
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a) Por recursos entiende, de modo general, el conjunto de activos, tangibles e

intangibles12 , posedos y controlados por la empresa, que le permiten concebir y
poner en prctica sus estrategias (Barney, 1.991, pag. 101 ; Penrose, 1.995, XI ;
Wernerfelt, 1.984, pag. 172). Sin embargo, la mayora de los recursos de la
empresa, no tienen un valor intrnseco, sino que su valor deriva de la capacidad
que poseen para contribuir a la actividad empresarial (Navas, 1.996, pag. 172),
por lo que resulta necesario introducir el trmino de capacidades empresariales,
comnmente denominadas capacidades. As, los recursos trabajan juntos en
grupos complementarios, de modo que las capacidades de la empresa se refieren
a la forma de llevar a cabo las distintas actividades, utilizando de forma
combinada los recursos disponibles (Grant, 1.991, citado en Jerez, 1.998, pag.
704 ; Navas, 1.996, pag. 172).
b) Las capacidades estn inmersas en las rutinas, procesos y cultura organizativas y

reflejan por un lado, la habilidad de la empresa para desarrollar sus actividades
bsicas, ms eficientemente que los competidores y, por otro, la habilidad para
adaptarse a los cambios implementando estrategias antes que los competidores
(Collis, 1.994 citado en Jerez, 1.998, pag. 704).
Si se profundiza en el anlisis de los recursos y capacidades empresariales
las investigaciones realizadas por Hamel & Prahalad (1.995) detectan que, de todos
los recursos disponibles por una empresa, son las capacidades las que incrementan
su productividad y eficacia, constituyendo, segn Grant (1.991, pag. 119) la fuente
de ventajas competitivas de la empresa, mientras que los recursos son el origen de
tales capacidades, ya que para su desarrollo se requieren recursos, tanto humanos,
como fsicos, organizativos, de marketing, etc.
Asimismo, Roehl (1.987) sostiene que, de los recursos empresariales, los
activos intangibles son los determinantes de la ventaja competitiva empresarial,
ms an, Penrose (1.995) defiende que
mayores
es la capacidad para obtener unos
servicios productivos de los activos la causa de una mejor posicin
competitiva, y esa capacidad es un recurso intangible, normalmente generado por

12
Los recursos tangibles se refieren a los activos financieros y fsicos de la empresa, caracterizados
por ser los ms fciles de identificar y evaluar. Los recursos intangibles, ms difcilmente
identificables y valorables por las empresas, comprenden, entre otros, los recursos humanos, la
tecnologa y la imagen de la empresa (Navas, 1.996, pag. 169)
130
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los recursos humanos de la empresa.

Asimismo, los recursos y capacidades de una empresa sern susceptibles de
generar ventajas competitivas sostenibles, en la medida en que sean heterogneos,
escasos, aadan valor, as como difcilmente sustituibles, imitables,
mviles y
apropiables (Jerez, 1.998, pag. 705).

Uno de los recursos intangibles fundamentales para la organizacin son los
recursos humanos (Hall, 1.992, Bonache, 1.996), entendidos como el conjunto de
capital humano13 bajo el control de la empresa en una relacin directa de empleo
(Wright, 1.994, pag. 304). Constituyen uno de los principales recursos intangibles de
una organizacin ya que generan capacidades empresariales, y renen las
siguientes caractersticas (Salas (1.996, Ordiz, 1.998, pag. 422):
son una combinacin determinada de conocimientos, capacidades, actitudes,
personalidad que, a su vez, se ven afectadas por el entorno y circunstancias en
que stos actan, por lo que constituyen un recurso heterogneo;
buena parte de su valor econmico est condicionada a la continuidad de la
relacin empresarial de que forman parte, por lo que tienen un alto grado de
especificidad;
en la medida en que dispongan de unas habilidades y conocimientos especficos,
no comunes en el mercado de trabajo, seran un recurso escaso;
mediante el desarrollo de sus funciones productivas o de prestacin de servicio
aaden valor a los productos generados por la empresa;
al tener un periodo de acumulacin largo, la incertidumbre sobre sus
rendimientos, y el hecho de que funcione y se explote conjuntamente con otros
recursos dificulta establecer su precio en el momento de la transaccin, por lo que
constituyen un recurso difcilmente intercambiable;
la dificultad de protegerlos contractualmente y apropiarse de l, dado que su
permanencia en la empresa depende de su voluntad, hace que sea difcilmente
apropiable;
al apreciarse con el tiempo y evitarse su obsolescencia gracias a las actividades
de reciclaje y formacin profesional, es difcilmente substituible;
no imitable, al ser difcil a los competidores, identificar y duplicar los recursos y
13
Definido en la pgina.167
131
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capacidades junto con las circunstancias en las que dichos recursos funcionan.
Se puede afirmar que los recursos humanos, si se tienen en cuenta sus
caractersticas enunciadas, cumplen las condiciones establecidas para ser un
recurso capaz de generar ventajas competitivas. Por todo ello, se puede sostener
que los recursos humanos son un activo intangible determinante de la ventaja
competitiva de las empresas.
Por otro lado, los recursos humanos constituyen un importante factor de coste
para la empresa, sin embargo, la relevancia adquirida en los ltimos aos no se
debe nicamente a este aspecto sino que, adems, como factor dispositivo,
constituyen un elemento clave en la configuracin de la organizacin
empresarial (Garca Echevarra, 1.991, pag. 17) y su utilizacin de forma
combinada con los dems recursos tangibles e intangibles de la empresa les
hace generar las capacidades (Fernndes, 1.993) y otros activos intangibles de la
organizacin (patentes, mediante la investigacin y desarrollo, imagen de la
empresa, etc.).
Sin embargo, no todas las personas son capaces de generar activos
intangibles y capacidades empresariales, sino que, segn Nomen (1.995, pag. 25)
son las personas con una cualificacin superior u over market skilled personnel14 ,
cuando su labor obtenga un resultado con un elemento diferenciador relevante, las
que dan nacimiento a activos intangibles.
A la empresa, desde la perspectiva de la Teora de Recursos y Capacidades,
le interesar identificar, dotarse, mantener y desarrollar aquellos recursos humanos
capaces de generar recursos y capacidades empresariales que la siten en una
posicin competitiva ventajosa frente a sus competidores. Por ello, debe desarrollar
una adecuada Gestin de Recursos Humanos (Nomen, 1.995 , pag. 26; Navas,
1.996, pag. 169) que, adems de tratar de acumular capital humano, lo contemple
como una inversin necesaria y no nicamente como elemento importante de coste
a reducir, as como se preocupe de desarrollarlo.
En este sentido, Pfeffer (1.998, pag.36, 45, 74) defiende que las
adecuadas prcticas de gestin de recursos humanos basadas en: seguridad
en el empleo, contratacin selectiva de nuevos personal, equipos autodirigidos y
14
Constituida por una conjuncin de formacin, experiencia y creatividad
132
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descentralizacin de la toma de decisiones, retribucin comparativamente alta

dependiendo de los resultados, formacin amplia, reduccin de distinciones y
obstculos entre categoras, y la amplia informacin y comunicacin en todos los
sectores de la empresa, producen ganancias en calidad y productividad al
lograr que el personal trabaje ms, debido a su mayor participacin y dedicacin
por ejercer mayor control de su trabajo, trabaje mejor , al fomentar las habilidades y
la capacitacin, as como facilitar la aplicacin real de sus conocimientos y su
energa para mejorar los resultados de la actividad empresarial, lograr una gran
dedicacin del personal, al depositar ms responsabilidad en los niveles inferiores,
y ahorrar gastos, fijos administrativos y en otros gastos relacionados con tener un
personal alineado con una relacin adversa con el equipo directivo.
La Gestin de Personal concibe las actividades desarrolladas por este rea
como un factor significativo de la competitividad de la empresa, incorporando el rea
de recursos humanos a su plan estratgico, desarrollando actividades que
promuevan el inters de los empleados por el xito de la organizacin y que hagan
confluir los objetivos empresariales con los de los empleados (motivacin, liderazgo,
comunicacin, etc.), as como desempeando acciones de formacin permanente y
actualizacin continua del personal como algo estratgico (Fitz-enz, 1.992, pag. 59;
Moreno, 1.991, pag. 230).
No obstante y a pesar de todo lo expuesto, algunos autores como Hall 1.992
(citado en Bonache, 1.996, pag. ) sostienen que no todas las fuentes de ventaja
competitiva son dependientes de los recursos humanos. En este sentido Hall,
menciona a las patentes, diseos industriales, contratos, licencias y secretos
comerciales como activos intangibles generadores potenciales de ventajas
competitivas, sin embargo, esta afirmacin es discutible ya que tales activos tienen
su origen en el trabajo, creatividad e ingenio de los recursos humanos.
Asimismo, la correcta Gestin de Personal defendida por Pfeffer (1.998,
pag.44), no puede considerarse como la nica base para alcanzar el xito
competitivo, ya que, en primer lugar, no existe unanimidad en los criterios que
permiten considerar prcticas empresariales correctas sino que esto entra en el
terreno de la subjetividad, cultura, entorno, etc, y en segundo lugar, una variacin en
la gestin de recursos humanos no justifica todas las variaciones que sufren los
resultados empresariales en ese y posteriores momentos.
133
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Consecuentemente, todo lo anteriormente expuesto permite sostener que

tanto, desde el punto de vista del modelo de Porter como de la Teora de Recursos y
Capacidades, a travs de los cuales se trata de explicar el origen de la eficiencia
empresarial, los Recursos Humanos y su adecuada gestin, en la que se encuentra
la formacin del personal, contribuyen a lograrla, motivo por el cual las
organizaciones y direccin de personal desarrollan la funcin de formacin del
personal, ya que sta contribuye a la creacin de valor en la empresa y a la
eficiencia empresarial.
De todo lo que antecede se desprende, que el recurso humano, o bien,
capital humano, constituye un recurso intangible fundamental en el crecimiento
econmico de los pases y, en la medida en que sea posedo y controlado por la
empresa, en su competitividad, dado que como configura la estrategia empresarial,
constituye un factor dispositivo sin el que una empresa no podra funcionar, genera
los recursos y capacidades empresariales que diferencian a las empresas y las
sitan en una posicin competitiva ventajosa respecto a sus competidores,
es
portavoz y difusor de la contingente cantidad de informacin disponible en la

empresa y sus tecnologas.
Este capital humano est constituido por
(Fermoso, 1.997, pag. 145):
personalidad del trabajador, su capacidad intelectual y aptitudes especficas, su

grado de socializacin, prestigio alcanzado por el trabajador, cantidad y calidad de
conocimientos (adquiridos en la educacin formal, en la informal o en la no formal).
La educacin y la formacin constituyen uno de los instrumentos que permiten
incrementar y desarrollar el capital humano de un pas y de las empresas, en la
medida en que moldean la personalidad de los individuos, desarrolla sus
capacidades intelectuales y les proporciona los conocimientos adecuados. Ambos
aumentan el valor del individuo, y por tanto, su capacidad de contribuir a la mejora
de la economa nacional y de la empresa, por lo que constituyen una necesidad,
adems de personal, moral y social, de orden econmico.
134
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137
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DECISIN DEL CONSEJO 94/C 180/09 (DOCE 1/7/94) que fija las orientaciones
para los programas operativos o las subvenciones globales dentro de la iniciativa de
adaptacin de los trabajadores a las transformaciones industriales, renovada con la
Decisin 96/C 200/05 (DOCE 10/7/97) sobre la iniciativa ADAPT y ADAPT Building
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DECISIN DEL CONSEJO 94/C 180/03 (DOCE1/7/97) que fija las orientaciones
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REAL DECRETO 797/1.995, de 19 de mayo, por el que se establece directrices
sobre los certificados de profesionalidad y los correspondientes contenidos mnimos
de la formacin profesional ocupacional. (BOE, n 138, 10 de junio de 1.995).
REAL DECRETO 282/1.999 de 22 de febrero, por el que se establece el Programa
de Talleres de Empleo (BOE, n 48, 23 de febrero).
REAL DECRETO 375/1.999 de 5 de marzo por el que se crea el Instituto Nacional
de Cualificaciones (BOE n 84, 16 de marzo).
REGLAMENTO DEL CONSEJO CE 1260/1.999, por el que se establecen las
disposiciones generales de los Fondos Estructurales, DOCE 26 de junio de 1.999.
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145
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CAPTULO 2
La Formacin del Personal y su

Planificacin como una Necesidad de la
Empresa
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SUMARIO 2

necesidades de formacin
2.2. Necesidad de formacin del personal en la empresa
2.2.1. Concepto y objetivos de la formacin del personal en la empresa
2.2.2. Tipos de necesidades de formacin del personal de la empresa
2.2.2.1. Atendiendo al momento de la vida laboral de los empleados
2.2.2.1.1. Formacin de incorporacin o introduccin
2.2.2.1.2. Durante la vida del individuo en la empresa
2.2.2.1.3. Otras necesidades de formacin
2.2.2.2. En cuanto a su contenido
2.2.2.2.1.Conocimientos
2.2.2.2.2. Habilidades
2.2.2.3. Desde el punto de vista estratgico
2.2.2.4. Segn el mbito funcional que se pretenda cubrir
2.2.3. Mtodos para detectar las necesidades de formacin del personal
2.2.3.1.Origen de las necesidades de formacin
2.2.3.2. Proceso de deteccin de las necesidades de formacin
2.2.3.3. Tcnicas de recogida de datos para la deteccin de las
necesidades formativas
2.3. Mtodos de formacin del personal
2.3.1. Mtodos de formacin en el puesto de trabajo
2.3.1.1. Entrenamiento
2.3.1.2. Rotacin de puestos
2.3.1.3. Asesora y reemplazo o sustitucin
2.3.1.4. Equipo volante
2.3.1.5. Asignacin de cometidos especiales
2.3.1.6. Interinidad
2.3.2. Mtodos de formacin fuera del puesto de trabajo
2.3.3. Especial referencia a los mtodos basados en el uso de nuevas tecnologas
2.3.3.1. Origen de la aplicacin de las nuevas tecnologas a la formacin del
personal
149
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2.3.3.2. Principales tcnicas de formacin basadas en las nuevas tecnologas

2.3.4. Mtodos de formacin mixtos
2.4. Planificacin de la formacin en la empresa
2.4.1. Carcter sistmico de la formacin
2.4.2. Actores de la formacin en la empresa
2.4.3. Planificacin de la formacin en la empresa
150
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necesidades de formacin
Los cambios socioeconmicos acaecidos a lo largo de las tres ltimas
dcadas con la internacionalizacin de los mercados y su consecuente inestabilidad,
as como la introduccin de nuevas tecnologas, han supuesto una notable
transformacin para las empresas y el empleo.
En este sentido, la liberalizacin comercial y globalizacin de los
mercados que comienza a producirse a lo largo de los aos setenta, en especial
con la libre circulacin de personas, mercancas y capitales en los aos noventa en
el seno la Unin Europea y la introduccin del Euro como moneda comn en los
pases que han cumplido los requisitos de convergencia a finales de esta dcada,
generan una competencia a nivel internacional; todo ello, unido a la difusin de las
tecnologas de la informacin y comunicacin, que aceleran y unifican los
mercados,
generan
un
entorno
dinmico,
en
continuo
cambio
y,
consecuentemente, inestable. Este cambio del entorno empresarial, ahora dinmico,

requiere una rpida capacidad de adaptacin por parte de las empresas a los
cambios de demanda, a la reduccin de los ciclos de vida de los productos, a las
nuevas tecnologas, etc., por lo que conlleva a una notable transformacin en ellas y
en el empleo.
Para las empresas, dado el dinamismo del mercado en el que actan, la
capacidad de adaptacin se convierte en un imperativo para su subsistencia y
competitividad, sienten la necesidad de volverse ms flexibles como medio para
hacer frente a sus rpidos cambios en la demanda y los gustos de los consumidores
y tienen que adaptar, tanto su tamao y estructura interna, como la propia
organizacin del trabajo generndose una nueva mentalidad empresarial. Esta

nueva mentalidad empresarial, segn diversos autores (Albitzu, 1.997, pag. 150;
Castao, 1.997, pag.93-94 ; Freeman, 1.996, pag. 76, 141-142 ; Handy, 1.986, pag.
106-110; Retuerto, 1.991, pag.), se caracteriza por:
Tener como principal objetivo fabricar bienes y servicios diferenciados dirigidos a
segmentos de mercado concretos, en la cantidad demandada, convirtindose la
innovacin, calidad y buen servicio postventa en ejes centrales de su
competitividad.
151
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La reduccin de su tamao mediante la simplificacin de las estructuras

organizativas, que se tornan ms planas, con la tendencia a disponer slo de tres
niveles jerrquicos: direccin, mandos y personal de operaciones, con el
consecuente aumento del ngulo de control, es decir, el nmero de personas a
cargo, y la tendencia a la subcontratacin de una serie de servicios que antes
ellas realizaban directamente, as como la agrupacin en redes de empresas.
La tendencia al enriquecimiento de los puestos de trabajo, dotndolos de mayor
responsabilidad y variedad de tareas; al trabajo en equipo, as como a la creacin
grupos de trabajo en los que el lder se responsabiliza de sus tareas, equipos
semiautonomos, con lo que el personal se vuelve un recurso importante para la
empresa.
Estos cambios vienen a configurar lo que diversos autores, han denominado
la crisis del modelo fordista y el paso a una etapa post fordista.
En este contexto de cambio, la crisis econmica de los aos setenta,
originada por la escasez de recursos energticos, crisis del petrleo, genera como
una de sus consecuencias inmediatas, el fenmeno de reduccin de plantillas, en
parte originado porque en la mayora de las grandes empresas las plantillas estaban
sobredimensionadas, con el consecuente aumento de los costes de personal y su
fuerte repercusin en los beneficios empresariales
(Barranco, 1.993, pag. 213;
Handy, 1.986, pag. 9-10) llegando el momento de los despidos masivos y a partir
del cual, los empleos comenzaron a ser una mercanca escasa.
Sin embargo, a partir de este momento las cosas no vuelven a ser como
antes, la recuperacin econmica que, poco a poco se va logrando, a lo largo de
los aos ochenta, en parte, por la aplicacin de las tecnologas de la informacin y
comunicacin suponen, entre otras cosas, una gran transformacin en el empleo.
Segn se desprende del anlisis de la opinin de diversos autores (Handy, 1.986,
pag.17, 22-25; Castao, 1.997, pag.97-99; Hasan, 1.994, pag. 14), entre las
principales consecuencias para el empleo destacan:
1. No se generan tantos puestos de trabajo como se destruyeron, al suponer, la
automatizacin de los procesos, la sustitucin de muchos trabajadores de
transformacin - produccin, administracin y servicios por mquinas. La
automatizacin consiste (Fernndez y Fernndez, 1.988, pag. 233) en utilizar
mquinas para el control y vigilancia de otras mquinas que actan directamente
152
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sobre los elementos, y se produce por la incorporacin de las modernas

tecnologas de la informacin.
As en el rea de produccin, la automatizacin implica el control centralizado por
ordenador de las mquinas y robots; en el rea de administracin los escneres y
lectores de cdigos de barras permiten llevar a cabo una gestin de almacenes a
tiempo real sin intervencin directa de personal alguno; en el rea de servicios, un
ejemplo ilustrativo seran los sistemas de vigilancia centralizados, mediante los
cuales el ordenador central controla los sistemas de seguridad y da la seal de
alarma cuando, por ejemplo, una puerta permanece abierta ms de un minuto.
2. A consecuencia de lo anterior, tienden a desaparecer los trabajos basados en la
fuerza, desagradables, repetitivos, que requieren escasa cualificacin y
formacin, surgiendo otros trabajos basados en habilidades, manejo de la
informacin, que requieren una alta cualificacin y formacin.
En este contexto, las llamadas de los empresarios hacia una mayor
flexibilidad en las contrataciones, dan lugar a reformas laborales que dotan al
mercado de trabajo de una mayor agilidad y fomentan la contratacin temporal, a
tiempo parcial y de aprendizaje o formacin, aumentando, consiguientemente la
temporalidad de los empleos, el trabajo autnomo o por cuenta propia, este ltimo
reforzado por la tendencia a la subcontratacin de servicios por parte de las
empresas, como consecuencia de la adaptacin y reduccin de su estructura
organizativa.
Lo expuesto permite constatar el paulatino cambio de mentalidad que ha
tenido lugar en nuestro entorno socioeconmico, en el que se es consciente de que
el tradicional puesto de trabajo ha desaparecido, se va asumiendo y generalizando
la idea de que el empleo ha cambiado
y de que no habr los suficientes
empleos convencionales para todos, entendido como empleo fijo para toda la
vida (Handy, 1.986, pag. 17), se es consciente de la dificultad de alcanzar el pleno
empleo, comenzando a hablarse y a formar parte de nuestro vocabulario trminos
como reparto del empleo, semanas laborales ms cortas, reduccin de la
jornada de trabajo, etc.
En palabras de del Ro, Jover y Riesco (1.991, pag. 27) se instaura la cultura
de la temporalidad y de inseguridad en el empleo para un colectivo cada vez ms
importante de trabajadores debido a la tendencia al aumento del trabajo temporal y
153
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eventual en detrimento de los trabajadores con contrato fijo.

El cambio descrito, hace que, desde un punto de vista externo, las empresas,
dado el dinamismo del mercado y la necesidad de rpida adaptacin, procuren
dotarse de un recurso humano polivalente y flexible, con una cualificacin horizontal
que les permita ocupar distintos puestos, capaz de adaptarse a las nuevas
situaciones, de personas con mentalidad de cambio, capacidad de aprendizaje
permanente, de generar recursos y capacidades empresariales susceptibles de
situar a la organizacin en posicin ventajosa respecto a los competidores, etc.
Estos recursos humanos se obtienen de dos formas, externamente va
seleccin de personal e internamente a travs de una adecuada formacin del
mismo que desarrolle sus capacidades y proporcione los conocimientos adecuados
a las necesidades empresariales de cada momento, en definitiva, mediante una
adecuada gestin de personal tal y como se indic en el ltimo epgrafe del captulo
anterior.
Cualquiera que sea la forma de dotarse de recursos humanos, la formacin
del personal se configura como una necesidad empresarial, ya que, por un lado, por
muy cualificados que estn, la complejidad organizativa intrnseca y especfica de
cada organizacin, el entramado de relaciones, la necesaria coordinacin entre
formacin previa e inicial, generalmente ofertada por los institutos o universidad y
los requerimientos de las empresas a esos titulados, conocimientos de nuevas
tecnologas, as como de su uso y funcionamiento, etc. (Colom, 1.994, pag. 205206) implican una necesidad por parte de las empresas de formar a sus nuevos
empleados.
Por otro lado, el cambio descrito ha supuesto para numerosas empresas
necesidades de actualizacin y reciclaje profesional de los empleados, as como
adoptar una mentalidad proactiva frente a la misma, adems de la necesidad
permanente de perfeccionamiento y desarrollo del mismo. Desde el punto de vista
interno, las organizaciones necesitan disponer de empleados que realicen sus
tareas de forma eficiente, capaces de afrontar las innovaciones y cambios que van
experimentando los productos que fabrica y/o servicios prestados, los procesos de
trabajo y contribuyan al crecimiento y progreso de las empresas.
Para que sea posible la eficiente realizacin de las tareas que tienen
asignadas, los empleados deben poder, saber y querer hacerlas (Jimnez, 1.998,
154
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pag. 97; Puchol, 1.997, pag. 189). Generalmente, lo que el personal puede hacer
depende esencialmente de sus aptitudes constituidas por su capacidad fsica y
psicolgica para realizar el trabajo asignado; lo que sabe hacer depende de sus
conocimientos tericos y prcticos del trabajo que realiza y sus habilidades;
mientras lo que quiere hacer es fruto de sus actitudes, es decir, de sus
motivaciones ms o menos conscientes.
La capacidad de un individuo para afrontar los cambios que van
experimentando tanto los productos que fabrica y/o los servicios prestados por l,
como los procesos de trabajo, depende de su capacidad de aprender, en parte
condicionada por su nivel de educacin y, por tanto, la facilidad de aprendizaje que
tiene el individuo, as como de su voluntad para aprender y esforzarse para ello.
Mediante la formacin del personal, las empresas influyen en los
conocimientos y habilidades de sus empleados, sus motivaciones, contribuye a su
educacin, al tiempo que fomenta su capacidad de aprendizaje y, si lo persigue, la
polivalencia del personal.
Por
ltimo,
desde
el
punto
vista
externo,
las
transformaciones
experimentadas en la naturaleza de los puestos de trabajo, y la temporalidad del

empleo, configuran la cualificacin y formacin del personal como un elemento
fundamental no slo para la empresa, sino tambin para los trabajadores, a la hora
de conseguir un empleo estable o acceder a otro/s empleos. En la medida en que
las organizaciones contribuyan a dotar y mantener en sus empleados la cualificacin
exigida, en todo momento, por el mercado de trabajo, dispondrn de un personal
satisfecho, al ver en ellas una posibilidad de mantener el empleo y/o de acceder a
otros fcilmente, al tiempo cumplirn con su funcin social.
2.2. Necesidad de formacin del personal en la empresa
Las empresas, para poder funcionar y subsistir, necesitan disponer de
empleados que realicen sus tareas de forma eficiente, sean capaces de afrontar los
cambios que van experimentando tanto los productos que fabrica y/o los servicios
que presta, como los procesos de trabajo, y permitan lograr el crecimiento y
progreso de la propia organizacin de la que forman parte. En ello, la formacin del
personal, juega un papel importante, configurndose como una necesidad
empresarial.
En este epgrafe se procede, en primer lugar, a delimitar el concepto y
155
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objetivos de formacin del personal en la empresa, dado que el objeto de

investigacin es la empresa y sus trabajadores, mientras que la definicin
proporcionada en el captulo primero de esta investigacin, se refera a la formacin
profesional en general y abarcaba todo tipo de colectivos y situaciones laborales.
Posteriormente, se aborda el anlisis de las necesidades de formacin del personal
en la empresa.
2.2.1. Concepto y objetivos de la formacin del personal en la empresa
Existen innumerables definiciones de formacin del personal en la empresa
(Baltans, 1.996, pag. 12; Byars y Rue, 1.996, pag. 226; Chiavenato, 1.990, pag.
468; Jimnez, 1.998, pag. 98; Latman y Garca, 1.992, pag. 343-352; Le Boteref y
otros, 1.993,; McGehee& Thayer, 1.961, pag. 3; Pineda, 1.995, pag. 22-24;
Rodrguez y Medrano, 1.993, pag. 10; Tarrag, 1.994, pag. 92), una visin
comprehensiva de ellas, permite afirmar que la formacin del personal en la
empresa comprende todos aquellos procedimientos mediante los cuales la
organizacin trata de dotar, mantener e incrementar las competencias profesionales
que permitan a los empleados una efectiva realizacin de las tareas que tienen
encomendadas,
perfeccionamiento
en
el
trabajo,
adecuarse
al
grupo
departamento y empresa en que trabajan, ser trasladados y/o promocionados a

puestos de igual y/o superior responsabilidad y categora profesional, as como
proporcionar su satisfaccin y desarrollo personal y profesional, con el objetivo final
de que la conducta resultante contribuya a la consecucin de los objetivos y metas
organizacionales.
Las competencias profesionales (Sol y Valhonesta, 1.994 pag.21) se refieren
al conjunto de conocimientos, tcnicas, aptitudes y destrezas directamente tiles y
aplicables en el contexto particular de un puesto o situacin de trabajo y se
materializan en las capacidades que posee la persona, es decir, el saber hacer. No
son ms que la aptitud de una persona para ejercer eficazmente un oficio, una
funcin o ciertas funciones especficas, con todas las cualificaciones requeridas a
este efecto.
De la definicin se desprende, en primer lugar, que la formacin del personal
de una empresa sobrepasa los lmites del trabajo especfico, e incluye la
adquisicin sistemtica de habilidades, normas, conceptos y/o actitudes que
conducen a una mejora, no slo en la ejecucin del trabajo, sino tambin a un
156
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perfeccionamiento del individuo en su trabajo (Ducceschi 1.972; Pineda, 1.995, pag.

22) y abarca conceptos de fondo como la orientacin de la dinmica empresarial, el
ambiente social en el interior de la organizacin y comporta un cambio de
mentalidad y punto de vista.
En segundo lugar, a cada una de las actividades y funciones que se
desarrollan en el seno de una empresa, subyace la bsqueda de la excelencia
empresarial. En este sentido, no se concibe, por parte de un empresario, destinar
recursos, esfuerzos y tiempo a una actividad que no contribuya a lograrlos. Por
tanto, el objetivo principal perseguido mediante la formacin del personal en la
empresa es la eficacia y eficiencia empresarial. Por ello, se puede sostener que
existe un objetivo general de la formacin del personal de la empresa consistente en
el logro de los objetivos y metas organizacionales para cuyo alcance se establecen
una serie de objetivos intermedios entre los que destacan la actualizacin,
perfeccionamiento y mantenimiento de las competencias profesionales; incremento
de las mismas para la promocin y desarrollo profesional; y satisfaccin personal y
profesional que incida en las actitudes y motivacin del personal.
Mediante la formacin del personal la organizacin acta sobre lo que sabe y
quiere hacer el empleado, su educacin y capacidad de aprendizaje, as como sus
aspiraciones y deseo de progreso individual, empresarial e integracin e
identificacin con la organizacin, por todo ello la formacin del personal se
configura como un instrumento necesario para un eficiente desenvolvimiento de la
actividad empresarial y logro de los objetivos organizacionales.
2.2.2. Tipos de necesidades de formacin del personal de la empresa
Las empresas forman a sus empleados siempre, aunque haya ocasiones en
que no sean conscientes de ello. Este proceso de formacin es continuo, desde su
incorporacin a la empresa hasta su salida de la misma.
Existen diversos tipos de necesidades de formacin por parte de las
empresas, dependiendo del momento de la vida laboral del empleado en que se
produzcan, de su contenido, carcter ms o menos estratgico y mbito funcional
que comprendan, de modo que las empresas necesitan formar continuamente a sus
empleados. Cada uno de ellos se enuncian en los siguientes apartados.
2.2.2.1. Atendiendo al momento de la vida laboral de los empleados
Los empleados necesitan recibir una formacin tanto al incorporarse en una
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organizacin como a lo largo de su vida en ella, aunque su contenido, naturaleza y

finalidad varan segn el momento, como a continuacin se comprueba.
2.2.2.1.1. Formacin de incorporacin o introduccin
La formacin inicial o previa esta constituida por los conocimientos adquiridos
en el sistema educativo mediante la formacin profesional en sus distintos niveles, la
experiencia profesional previa, que proporciona una serie de conocimientos tcitos,
y las habilidades que posee el individuo (Prez Villar, 1.983, pag. 140-143). Esta
formacin garantiza que los empleados disponen de los conocimientos bsicos para
poder ocupar y desempear determinados puestos con categoras profesionales
especficas y constituyen la base de los procesos de seleccin de personal, sin
embargo, no garantizan la correcta ejecucin de las funciones que se le asignarn ni
su integracin en la organizacin, simplemente se usan como elemento para
predecir el comportamiento del individuo en la organizacin, siendo necesario
complementarla con una formacin adecuada.
Los nuevos empleados que se incorporan a una organizacin, cualquiera que
sea su categora profesional y nivel formativo, necesitan obtener informacin que le
permita conocer todo sobre la empresa a la que se incorporan y el trabajo que se les
ha asignado, as como la forma de realizarlo, por ello, las organizaciones tienen la
necesidad de proporcionar una formacin de introduccin o incorporacin a la
empresa.
Normalmente esta necesidad de formacin de introduccin se satisface
mediante los Programas de Incorporacin u Orientacin (Chiavenato, 1.990,
pag. 489), cuyo objetivo es lograr la adaptacin y ambientacin inicial del nuevo
empleado a la empresa y al ambiente social y fsico donde trabajar.
En estos Programas de Incorporacin u Orientacin, el superior inmediato o
un compaero experto se encargan de la introduccin del empleado nuevo en la
empresa y el trabajo, proporcionndole informacin sobre la empresa y el puesto de
trabajo a ocupar (Byars, 1.996, pag. 219; Dessler, 1.994 , pag. 234-258). La
informacin sobre la empresa se refiere a su historia, desarrollo y organizacin; los
productos y/o servicios que presta; los derechos y deberes del personal; los
beneficios sociales que se ofrecen a los empleados; las normas y reglamentos
internos. La informacin sobre el trabajo comprende todas aquellas relativas al
puesto que va a ocupar, describindolo detalladamente en aspectos como la
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naturaleza del trabajo, horarios, salarios, oportunidades de promocin, etc.,

presentaciones del nuevo empleado a su supervisor, las nociones sobre las medidas
de proteccin y seguridad en el trabajo, las relaciones del puesto con otros
departamentos;
al tiempo que tratan de inculcar en el nuevo empleado las
actitudes, valores criterios y patrones de comportamiento vigentes en la

organizacin.
Adems de informacin sobre la empresa y el puesto, el nuevo empleado
tiene que aprender a realizar su trabajo en la empresa, por lo que existe una
necesidad entrenamiento, adiestramiento o training.
El entrenamiento constituye una enseanza totalmente prctica para
desarrollar,
principalmente,
habilidades
motoras,
destrezas
manuales,
etc.
(Baltans, 1.996, pag. 14; Jimnez, 1.998, pag. 98; Ducceschi, 1.972, pag. 204 ;
Rodrguez Lpez y Medrano Basanta, 1.993, pag. 9) con objeto de ensear al
empleado a realizar su trabajo, adaptarlo a l y lograr la eficiencia en el
desempeo del mismo.
En el caso de empleados no cualificados, adems de los Programas de
Incorporacin u Orientacin y del entrenamiento, la empresa tiene la necesidad de
proporcionar una instruccin con la que se proporcionan los conceptos, ideas,
teoras, datos, etc. necesarios para desarrollar su trabajo y profesin (Ducceschi,
1.972, pag. 204). Esta instruccin se refiere al componente terico del oficio y, una
vez sedimentada e insertada en la personalidad del individuo que la recibe, podr
considerarse, segn Willman, (1.948, pag. 52) y Fernndez y Sarramona (1.978,
pag. 28), como una verdadera formacin.
Entre las necesidades de formacin mencionadas hasta el momento, la
importancia y duracin de cada una de ellas depender del nivel formativo y puesto
que ocupe el nuevo empleado, as, en el caso de directivos, ser necesaria una
concienzuda orientacin inicial, a la que se le dedicar bastante tiempo, mientras
que el entrenamiento pasara a un segundo plano; en el caso de empleados
cualificados seran necesarias la orientacin inicial y un cierto entrenamiento,
aunque ste ltimo sera relativamente rpido, dados los conocimientos previos que
normalmente agilizan y facilitan el aprendizaje de este tipo de empleado; por ltimo,
en los empleados no cualificados la principal necesidad es de entrenamiento e
instruccin, que seran relativamente rpidos debido a la sencillez y fragmentacin
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de las tareas que se les suelen encomendar a este personal, siendo, la orientacin,
normalmente de tipo especfico dadas las caractersticas de estos puestos.
Mediante una correcta y cuidada introduccin del empleado al puesto y la
empresa, la organizacin, segn Chiavenato (1.9, pag. 490) se beneficia de: a) una
mayor rapidez en la integracin de los mismos, al reducirse el tiempo dedicado a
obtener toda la informacin necesaria, as como el stress e inseguridad ante lo
desconocido al que se enfrenta cualquier persona ante una nueva situacin
profesional; b) reduccin del nmero de renuncias o de sanciones que se lleven a
cabo por desconocimiento de la empresa, puesto, reglamento y valores vigentes; c)
menos riesgo de informaciones equivocadas y errneas, que dificulten la
integracin.
2.2.2.1.2. Necesidad de formacin durante la vida del individuo en la empresa
Para una organizacin no es suficiente la formacin inicial y de incorporacin
que proporciona a su personal de nuevo ingreso, sino que una vez que ste se
encuentra completamente integrado en ella, debe ser ms eficiente en su trabajo,
mantener, actualizar sus conocimientos y reciclarse para poder hacer frente a los
cambios que experimenta su trabajo y la empresa, debe capacitarlo para ocupar
otros puestos y desarrollarlos personal y profesionalmente en la medida de sus
posibilidades, todo esto constituyen necesidades de formacin para la empresa.
En esta etapa, los programas de entrenamiento, tanto en el interior de la
empresa y puesto de trabajo, como en el exterior asistiendo a cursos externos, son
muy tiles para proporcionar todos aquellos conocimientos y habilidades prcticos
que permitan una, cada vez, ms perfecta realizacin del trabajo aprovechando ms
los materiales, utilizando y de forma ms segura los equipos, evitando tiempos
innecesarios, errores, reclamaciones, quejas de los clientes, etc., de modo que se
perfecciona al individuo en la ejecucin del trabajo que ocupa (Sol y Valhonesta,
1.994 , pag. 103).
Asimismo, la introduccin de nuevas tecnologas, cambios en los mtodos de
trabajo, nuevas lneas de productos y/o servicios que no existan previamente, etc.
(Peir y Ramos, 1.994, pag. 171; Sol y Valhonesta, 1.994, pag. 103) provocan la
obsolescencia de los conocimientos y capacidades del personal, generando
necesidades de formacin para el mantenimiento de las competencias
profesionales de los empleados y reciclaje profesional mediante la que les pongan
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al da y les permitan seguir ocupando sus puestos, adaptarse a ellos y asumir las
innovaciones y modificaciones que ste experimenta.
Durante su vida en la empresa, especialmente si es prolongada, los
empleados no suelen ocupar el mismo puesto sino que existe una rotacin interna
en la empresa, por lo que, en ella, tambin existen necesidades de capacitacin
del personal. Mediante la capacitacin, se proporcionan los conocimientos y
capacidades necesarios para ocupar, a corto plazo, un puesto distinto pero concreto
al que ocupa en el momento actual (Gil y otros, 1.997, pag. 97; Jimnez, 1.998, pag.
98; Peir y Ramos, 1.994, pag. 172), de este modo facilita la movilidad funcional,
polivalencia y, consecuentemente, la flexibilidad del personal.
Normalmente, las necesidades de capacitacin surgen cuando (Peir y
Ramos, 1.994, pag. 173) existen puestos de nueva creacin, un programa de
desarrollo de carreras, una evaluacin del rendimiento positiva que facilita la
promocin interna, la empresa est en expansin de productos o servicios, hay
puestos de designacin directa, etc.
Mediante la capacitacin la empresa interviene, a corto plazo, en la
trayectoria profesional del empleado, facilitando el desarrollo de su carrera
profesional en el seno de la organizacin y su desarrollo personal. Mientras los
programas de desarrollo en el seno de la empresa, hacen referencia a planes de
sucesin a largo plazo para puestos directivos, por lo que
se refiere a una
formacin en habilidades sociales e interpersonales como son la comunicacin, el

liderazgo, etc. (Rodrguez y Medrano, 1.993, pag. 10).
Generalmente, las necesidades de perfeccionamiento, entrenamiento,
mantenimiento y reciclaje profesional afectan a todos los tipos de puestos, mientras
que la capacitacin y desarrollo se suelen proporcionar en mayor medida al personal
cualificado, el cual, dada su formacin previa y nivel de conocimientos, tiene ms
posibilidades de asimilar aquello que le ensee y potencialidad de promocin
profesional dentro de la organizacin.
2.2.2.1.3. Otras necesidades de formacin
Las necesidades de formacin enunciadas hasta el momento son comunes a
todo tipo de empresas, sin embargo, Puchol (1.997, pag. 219-220) sostiene que
tambin existen otras necesidades de formacin como seran las de jubilacin y
expatriacin.
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Las necesidades de formacin para la jubilacin, principalmente, para el caso

de jubilaciones anticipadas, sobre todo en las reconversiones industriales. Con esta
formacin se les prepara para afrontar el gran cambio en su vida que van a
experimentar estas personas relativamente jvenes y tiles para la sociedad.
Las necesidades de formacin para la expatriacin u outplacement las tienen,
principalmente, las empresas multinacionales cuando envan empleados a otros
pases, para que ello deben proporcionar conocimientos del idioma y cultura que le
permitan integrarse y convivir en ellos, esta formacin es extensible a todos los
miembros de la familia del empleado.
La formacin para la jubilacin se aplica a todos los tipos de puestos mientras
que la formacin para la expatriacin se proporcionan al personal directivo y mandos
intermedios que son los que suelen enviarse al extranjero.
Todas estas necesidades de formacin en la empresa la configuran como
una formacin continua y permanente.
2.2.2.2. En cuanto a su contenido
Los empleados, para ser eficientes en su trabajo o cualquier otra finalidad que
se persiga con la formacin, necesitan adquirir, tanto conocimientos como
habilidades o actitudes, constituyendo stas los principales contenidos de la
formacin que a continuacin se detallan.
2.2.2.2.1. Conocimientos
Casi todos los puestos de trabajo, por muy simples que sean, requieren algn
tipo de conocimiento conceptual de las tareas a desarrollar en l. Sin embargo, en
algunos puestos esta exigencia cobra una importancia primordial por lo que algunas
organizaciones desarrollan programas de formacin para proporcionar este tipo de
conocimientos a sus empleados, mientras que otras solicitan la colaboracin de la
instituciones educativas para llevarlas a cabo. En muchas ocasiones, estos
programas suelen utilizar mtodos como las conferencias y clases, la enseanza
programada y la simulacin (Peir, 1.995, pag. 312).
Generalmente se asume la idea de que (Canonici, 1.973, pag. 39) cuanto
ms se sube en la escala jerrquica, menos importantes son los conocimientos y
tcnicas particulares mientras que, por el contrario, toma mayor importancia la
capacidad de coordinacin e integracin.
Las personas que, en los ltimos aos, se incorporan a la empresa para
162
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ocupar puestos directivos disponen de una serie de conocimientos tcnicos y

humansticos acreditados por su titulacin universitaria (Riesgo, 1.983, pag. 159),
por lo que los conocimientos que necesitan son los relacionados con la funciones
administrativas, es decir, direccin, planificacin, organizacin y control. En caso de
directivos de prestigio, tales conocimientos vienen acreditados por su xito y
experiencia profesional. Por todo ello, generalmente, los conocimientos que se les
proporcionan son de carcter general, la manera de comprender y predecir el
comportamiento del entorno en que actan y poder disponer de una visin
estratgica.
Los conocimientos tcnicos que suelen necesitar los mandos para
actualizarse son del sector tcnico productivo, es decir, las instalaciones y su
funcionamiento, tipo de productos y/o servicios que ofrece as como los
procedimientos par obtenerlos, tambin ciertas disciplinas como la estadstica,
organizacin, investigacin operativa, programacin, organizacin y mtodos de
trabajo etc.; en el sector comercial tcnicas de venta, productos, clientela, mercado,
investigacin de mercados, direccin comercial ; en el sector administrativo
economa,
poltica
econmica,
tcnicas
contables,
contabilidad
industrial,
presupuestos, control de costes; en el sector de personal relaciones de trabajo,

legislacin, funciones de personal etc. (Canonici, 1.973, pag. 45).
En el caso de mandos intermedios (Riesgo, 1.983, pag. 126-128), los
conocimientos tcnicos se requieren algo ms que en los puestos de direccin, ya
que se trata de expertos reconocidos y respetados por sus conocimientos tcnicos y
han sido ascendido gracias a ellos, por lo que necesitan una constante actualizacin
de los mismos, adems de tcnicas de mando, organizacin y mtodos de trabajo
que les permitan realizar bien las funciones que tienen o le van a ser
encomendadas, as como seguridad e higiene en el trabajo.
El personal de base, es decir, del nivel operativo de una organizacin,
requiere principalmente conocimientos tcnicos que le permitan aprender y disponer
en todo momento de las nociones actualizadas necesarias para hacer frente a su
trabajo, normas de seguridad e higiene en el trabajo as como la concienciacin
sobre la necesidad del uso de los mecanismos de prevencin de accidentes,
adems de conocimientos generales, que mejore su capacidad de aprendizaje y que
le propicie su desarrollo personal en el seno de la organizacin, aunque, debido a
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las circunstancias del mercado de trabajo, hay que tener presente la existencia de
un personal de base altamente cualificado, como por ejemplo economistas
ocupando puestos de auxiliar administrativo, que no necesitan este ltimo tipo de
conocimientos.
Otro tipo de conocimientos fundamentales dentro de la organizacin son los
valores y cultura corporativa, que deben ser compartidos por todos los miembros de
la organizacin.
A medida que se asciende en el nivel jerrquico de la organizacin se
necesitan ms conocimientos sobre administracin y directivos, menos tcnicos y
una mayor asimilacin de la cultura, mientras que a medida que se desciende los
conocimientos necesarios son ms concretos y especficos.
2.2.2.2.2. Habilidades
Para desarrollar
las funciones asignadas, adems de conocimientos, se
requieren aptitudes y destrezas para realizarlas, por lo que las empresas, mediante
acciones formativas
tratan de desarrollar ciertas habilidades cuya importancia y
naturaleza vara dependiendo del tipo de puesto a ocupar.

Las habilidades, segn Muchinsky (1.994, pag, 209-210) se clasifican en
motoras, cognitivas e interpersonales. Las habilidades motoras, hacen referencia a
la manipulacin del ambiente fsico segn ciertos movimientos corporales, por lo
que, tienen ms importancia en los puestos bsicos y de ejecucin de tareas de
produccin o prestacin del servicio principal de la empresa, as como en trabajos
de tipo administrativo, disminuyendo su necesidad a medida que se asciende por la
cadena de mando de la organizacin.
Las habilidades cognitivas estn relacionadas con la adquisicin de
factores mentales o actitudinales. Estas habilidades (Canonici, 1.973, pag. 41) se
refieren a la capacidad de ver la empresa en la que uno trabaja como un todo nico,
como
un
conjunto
de
funciones
que interactan entre s con diversas
consecuencias, y constituyen aspecto esencial del proceso de direccin, la

percepcin continua de la organizacin en su unidad y la situacin de conjunto que
influye sobre ella.
Generalmente, en el caso de puestos directivos las habilidades cognitivas
comprenden (Aguirre, 1.992, pag. 37-38), entre otras, la capacidad de abstraccin,
generalizacin, idear e imaginar cosas nuevas; aptitud para disear y estructurar
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sistemas abstractos; identificar las variables significativas de un problema y la forma

en que se estructuran, es decir, la capacidad de modelizar; la habilidad para
ponderar los riesgos, reconocer oportunidades, disear estrategias, etc.
Las habilidades interpersonales, que tienden a reforzar las interacciones
con otras personas, estas habilidades son las que permiten comprender a las
personas y conducirlas, conocer las razones de su conducta e inspirar en ellas los
comportamiento adecuados mediante las funciones de liderazgo, motivacin y
comunicacin. (Aguirre, 1.992, pag. 37-38; Canonici, 1.973, pag. 40), en resumen,
suponen la capacidad de trabajar con xito como miembro de un grupo y de
conseguir un esfuerzo de colaboracin en el grupo conducido por l.
Este tipo de habilidad es especialmente importante en los supervisores,
responsables y directivos (Canonici, 1.973, pag. 41; Peir, 1.995, pag. 312),
debiendo acompaarles en todo momento de su vida laboral, porque cualquier cosa
que hagan, digan, o incluso callen o no hagan, tienen un efecto sobre sus
colaboradores, colegas o superiores; es una capacidad, para concluir, que debe
exteriorizarse casi inconscientemente, aunque ello ocurra de modo sistemtico.
Aunque las tres habilidades son objeto de la formacin de personal su
importancia relativa depende de la naturaleza del trabajo. Los operarios de las
mquinas necesitan habilidades motoras, los puestos directivos necesitan ms
habilidades cognitivas e interpersonales (Muchinsky, 1.994, pag. 209-210).
2.2.2.3. Desde el punto de vista estratgico
Existen necesidades de formacin, actuales y ciertas, que se deducen de la
observacin de problemas concretos, en estos casos nos encontramos ante
necesidades de formacin reactivas. Este tipo de necesidades, generalmente, se
corresponden con problemas de productividad como consecuencia de falta de
conocimientos o habilidades de quienes ocupan un determinado puesto son muestra
de ellas (Sol y Valhonesta, 1.994 pag. 60). Mientras que, por otro lado, tambin
existen necesidades de formacin para anticiparse al futuro y responder a sus
exigencias, en cuyo caso nos encontramos ante necesidades de formacin
proactivas, cuya satisfaccin capacita al personal para hacer frente a las
innovaciones.
Ambos tipos de necesidades de formacin existen para todo tipo de
empleados y puestos dentro de la organizacin. No obstante la cuanta de las
165
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mismas depender del tipo de puestos, actividad y sector a que se refieran.

2.2.2.4. Segn el mbito funcional que se pretenda cubrir
Hay ocasiones en las que con la formacin se necesitan cubrir aspectos de
una tarea especfica o de un grupo de tareas muy relacionadas, en cuyo caso se
trata de necesidades de formacin vertical. Mientras que, cuando vaya a resolver
deficiencias de competencias de diversos puestos de trabajo, que no tienen por qu
estar relacionados entre s, como pueden ser las necesidades de formacin en
informtica, idiomas, seguridad e higiene en el trabajo, etc se trata de necesidades
de formacin horizontal.
Al igual que en la tipologa anterior, ambos tipos de necesidades de formacin
existen para todo tipo de empleados y puestos dentro de la organizacin. No
obstante la cuanta de las mismas depender del tipo de puestos, actividad y sector
a que se refieran.
Combinando los dos ltimos tipos de necesidades de formacin (Sol y
Valhonesta, 1.994, pag.61) se puede sostener que: las necesidades de formacin
horizontal suele ser ms proactiva que la vertical; mientras que
la formacin vertical suele tener un carcter ms aplicado que la horizontal.
2.2.3. Mtodos para detectar las necesidades de formacin del personal
En trminos generales estamos ante una necesidad de formacin cuando una
funcin o tarea requerida por la organizacin no se desempea o no se podra
desempear con la calidad necesaria por carecer quienes deben efectuarla de los
conocimientos, habilidades y/o actitudes requeridas para su ejecucin en dicho nivel
(Blake, 1.997, pag. 66).
2.2.3.1. Origen de las necesidades de formacin
Segn Blake (1.997, pag. 66), las necesidades de formacin pueden tener un
triple origen. El primero de ellos se encuentra en las posibles discrepancias que
puedan existir, a nivel de la organizacin, entre los resultados empresariales
alcanzados y los que sera posible o deseable alcanzar, mientras que a nivel del
personal vendran determinadas por la ejecucin insatisfactoria de las tareas
asignadas al personal debida a carencias en conocimientos, habilidades y actitudes.
En segundo lugar, los posibles cambios tambin generan necesidades
formativas. Tales cambios comprenden, a nivel global de la organizacin, aquellos
que se producen en el mercado en que acta como los cambios en la demanda,
166
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gustos de los consumidores, situacin econmica, nuevas tecnologas, etc.;

mientras que en el mbito interno de la empresa, comprenden las nuevas
estrategias para adaptarse al entorno, como la previsible introduccin de nuevos
productos y/o servicios, introduccin de nuevas tecnologas, nuevos estilos de
direccin y gestin, nuevas formas de organizacin y mtodos de trabajo, etc. Tales
cambios, suelen afectar a la forma de realizar una tarea, y los conocimientos y
habilidades.
Por ltimo, tambin la incorporacin de nuevas tareas a un puesto de trabajo
puede dar lugar a necesidades de formacin, principalmente en el caso de
alargamiento y enriquecimiento de los puestos de trabajo.
2.2.3.2. Proceso de deteccin de las necesidades de formacin
La deteccin de las necesidades de formacin del personal constituye el paso
imprescindible para poder satisfacer todos los tipos de necesidades que existen, en
esta materia, por parte de una organizacin.
Segn Goldstein, (1.986, pag. 27) la deteccin de las necesidades de
formacin implica un proceso en el que, sucesivamente, se analiza informacin
procedente de tres niveles que son: la organizacin en su conjunto, las operaciones
y las personas que forman parte de ella.
A) El primer nivel lo constituye el anlisis de la organizacin (Chiavenato, 1.990,
pag. 469-470; Muchinsky, 1.994 pag. 214-215; Sol, 1.994, pag. 41-52), en l se
realiza un anlisis interno y externo de la empresa para diagnosticar su situacin,
as como se tratan de establecer los objetivos y estrategias futuros.
El anlisis interno de la organizacin comprende una revisin de la situacin
econmico - financiera a travs de los balances, cuenta de prdidas y ganancias,
memoria, etc.; del capital humano que la compone y su poltica de personal;
organizacin del trabajo, los mtodos de gestin comunicacin interna, etc.; as
como la cultura empresarial, sus principales hitos y su historia.
El anlisis externo de la organizacin se refiere al entorno poltico econmico y
social de la empresa como la poltica econmica, laboral, fiscal, social, etc., el
funcionamiento de los mercados, comportamientos de los competidores actuales
o potenciales, etc.
Con ambos, anlisis interno y externo, se obtiene una visin de los problemas
generales de la organizacin, sus fortalezas y debilidades, es decir, un
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diagnstico de la situacin de la empresa, que unida, en ltimo lugar, al

establecimiento de los objetivos y estrategias futuras, como la introduccin de
nuevos productos o servicios, inversiones a realizar en nuevas tecnologas,
procesos productivos, estilos de direccin y gestin, etc. Todo ello, permite
determinar dnde debe y puede colocarse el nfasis de la formacin dentro
de la organizacin.
En este nivel de anlisis, las organizaciones suelen utilizar las auditoras
empresariales y laborales, los indicadores de efectividad empresarial como la
cifra de ventas, beneficios, cuota de mercado y fidelidad de los clientes,
competitividad de los precios, etc., as como los proyectos de cambio e
inversiones a realizar.
B) El segundo nivel de anlisis, en el proceso de deteccin de las necesidades de

formacin, lo constituye el anlisis de las operaciones, es decir, el anlisis de
los puestos de trabajo.
Este anlisis consiste (Chiavenato 1.990, pag.475-476; Muchinsky, 1.994 pag.
218; Sol, 1.994, pag. 95-96) en la recogida sistemtica y ordenada de datos de
cada puesto de trabajo que permitan, en primer lugar, identificar todas las
actividades constitutivas del mismo y el peso relativo de cada una de ellas, en
segundo lugar, los mtodos de realizacin de tales actividades as como las
condiciones fsicas, de seguridad, stress, responsabilidad, etc. en que se
ejecutan. Con todo ello, se podr determinar el rendimiento estandar o normal
para cada puesto y, consecuentemente, los conocimientos, capacidades,
habilidades y actitudes necesarias que deber reunir la persona que lo ocupe
para que obtenga un comportamiento y rendimiento adecuado, es decir, el perfil
de exigencias del puesto de trabajo o profesiograma.
El perfil de exigencias del puesto de trabajo permite determinar el contenido de
la formacin (Muchinsky, 1.994 pag. 214).
C) El tercer nivel de anlisis lo constituye el anlisis son las personas

(Chiavenato1.990, pag.475; Muchinsky, 1.994 pag. 219-221; Sol, 1.994, pag. 9598), consistente, en primer lugar, en comprobar lo bien que hace su trabajo y,
posteriormente, identificar los conocimientos, capacidades, habilidades y
actitudes que posee el empleado de modo que establezcamos el perfil de
competencias del empleado y su evolucin previsible, con la que se establecer
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el perfil humano, gracias a los programas de formacin a que est previsto sea
sometido.
Normalmente, las empresas, al analizar las personas, se valen de los registros
objetivos del rendimiento de los empleados, y resultados de las valoraciones del
personal que realizan peridicamente, sobre todo las grandes organizaciones.
La confrontacin del perfil de exigencias del puesto de trabajo o profesiograma,
con el perfil de competencias del empleado y su evolucin previsible, permiten
conocer si stos tienen las capacidades y competencias necesarias para
desempear las funciones del puesto que ocupan, o por el contrario, carecen de
algunas de ellas, en cuyo caso, son las necesidades de formacin.
Una completa y exhaustiva deteccin de las necesidades de formacin del
personal, requerir el anlisis de los tres niveles enunciados, constituyendo, en
palabras de Sol y Valhonesta (1.994, pag.63) un proceso formal de deteccin de
necesidades. Sin embargo, el proceso descrito, requiere la existencia de cierto
tamao y capacidad de las empresas, en concreto, necesita personal especializado
en las funciones de la Direccin de Personal, requiere bastante tiempo para su
ejecucin, as como recursos monetarios, siempre escasos, por lo que no siempre
las organizaciones lo llevan a cabo, sino que suelen basarse en indicadores
concretos como los problemas y proyectos de cambio para detectar tales
necesidades, en definitiva, suelen usar procedimientos informales para detectar las
necesidades formativas.
2.2.3.3. Tcnicas de recogida de datos para la deteccin de las necesidades
formativas
Una vez descrito el proceso de deteccin de las necesidades de formacin,
debe hacerse referencia a los procedimientos, a disposicin de las empresas, para
obtener la informacin relativa a cada uno de los niveles de anlisis descritos,
gracias a la cual detectar las carencias formativas sobre las que posteriormente
actuar mediante el diseo de las acciones ms adecuadas para cubrirlas.
Sol y otros (1.994, pag. 162-167), tras un anlisis de las tcnicas de
recogida de datos sobre las necesidades de formacin, las agrupan en tcnicas
basadas en el anlisis de documentos y registros, en la observacin y tcnicas no
observacionales.
A) Tcnicas basadas en el anlisis de documentos y registros, consistentes en un

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anlisis o revisin detallada de los documentos generales de la empresa y de

personal existentes (Buckley y Caple, 1.991, pag. 246), entre los que destacan:
Documentos oficiales como balances, cuenta de prdidas y ganancias,
memorias, etc. que las empresas tienen obligacin legal de elaborar
peridicamente y cuyo anlisis revela recursos y problemas existentes en el
periodo de referencia, as como perspectivas y previsiones de futuro.
Los perfiles de puestos de trabajo disponibles, obtenidos del anlisis de
puestos, los cuales nos indican los conocimientos requeridos por las personas
que vayan a ocuparlos.
Inventarios de recursos humanos, sus habilidades y potencial humano, de
modo que las fichas individuales, que contienen datos personales y
profesionales, as como su evolucin previsible a consecuencia de la
experiencia y los resultados esperados tras recibir programas de formacin,
constituyen una base para la determinacin de las necesidades formativas tras
su comparacin con el perfil de exigencias del puesto.
Los resultados de las evaluaciones del desempeo que peridicamente
realizan, principalmente las grandes empresas, cuyos resultados se plasman
en una ficha individual del empleado y cuyo anlisis permite detectar
empleados y sectores de la empresa con un bajo rendimiento, entre cuyas
causas pueden estar la existencia de carencias formativas.
Registros de rendimiento del personal, los cuales, mediante datos obtenidos
principalmente a travs de la observacin o registrando informes orales o
experiencias puntuales de los trabajadores y otras personas como sus
superiores inmediatos, clientes, etc. (Buckley y Caple, 1.991, pag. 248;
Canonici, 1.973, pag. 119), permiten detectar situaciones de escaso
rendimiento, cuyo anlisis puede detectar que es posible mejorarlo mediante el
empleo de tcnicas de formacin.
Estadsticas
sobre
asistencia,
impuntualidad,
rotacin,
reclamaciones,
conflictos, etc. en las que, un anlisis de sus causas, puede desvelar la

existencia de falta de identificacin con la empresa y puesto por un insuficiente
conocimiento de los mismos o derivados de la insatisfaccin que produce en el
personal el no ser capaces de desempearlo correctamente, siendo un
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indicador de carencias formativas de estos trabajadores.

Planificacin de necesidades de personal, la cual, teniendo en cuenta las
variaciones en el volumen de operaciones y/o actividad futura, las previsiones
de nuevas secciones o departamentos, la apertura de nuevas instalaciones,
etc., la evolucin de la plantilla detectan la necesidades de personal con
caractersticas y conocimientos especficos que sera necesario cubrir en un
futuro ms o menos prximo.
La planificacin de plantillas, con la que se prev la asignacin del personal por
reas de actividad y puestos (Barranco, 1993, pag. 215), ntimamente
relacionada con la planificacin de carreras profesionales, a travs de la cual,
se determinan los puestos por los que deber ir pasando el empleado y la
formacin que ser necesario proporcionarle para que esta pueda llevarse a
efecto.
B) Tcnicas basadas en la observacin, consistentes en la observacin del

comportamiento del trabajador mientras realiza las tareas que componen su
trabajo (Buckley, y Caple, 1.991, pag. 238, 245; Canonici, 1.973, pag. 115;
Puchol, 1.998, pag. 227; Sol y Valhonesta, 1.994, pag. 167), a travs de las
cuales, se pueden verificar posibles fallos y errores, excesiva prdida de materias
primas, excesivo dao al equipo productivo, elevadas ausencias y rotacin del
personal, etc. susceptibles de subsanarse mediante las pertinentes acciones de
formacin.
Tales observaciones se pueden realizar directamente viendo a un empleado o a
un grupo de ellos al realizar su trabajo, o bien, indirectamente mediante el uso de
registros de imgenes en videos, pelculas e, incluso fotografas, stos ltimos
son ms exactos y objetivos. Normalmente estas tcnicas suelen usarse
conjuntamente con las entrevistas.
C) Tcnicas no observacionales, entre las que destacan:

Cuestionarios: consisten en una relacin de preguntas, dirigidas a los futuros
receptores de la formacin, sobre cuales son sus necesidades en el trabajo, o
bien a los clientes de un producto o servicio, a stos ltimos se les suele
preguntar por lo que esperan recibir de los empleados que les atienden, o del
producto o servicio que reciben. (Puchol, 1.997, pag. 228). Con ellos se
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obtienen datos sobre los trabajos, tareas y actitudes del trabajador hacia
diversos aspectos del mismo, la dificultad e importancia de las tareas y la
frecuencia con que las llevan a cabo que pueden mostrar necesidades de
formacin de los trabajadores (Buckley y Caple, 1.991, pag. 240).
Una modalidad de cuestionarios seran las listas de comprobacin,
consistentes en entregar a los empleados un documento en el que aparecen,
descompuestas en partes, cada una de las tareas que realiza en su trabajo y
se les pide que sealen aquellos puntos en los que les gustara tener ms
conocimientos o destrezas (Johnson, 1.991, pag. 38).
Entrevistas: en ellas, a travs de conversaciones cara a cara, ms o menos
estructuradas que tienen lugar siguiendo una serie de preguntas previamente
preparadas, se descubren posibles problemas de relacin y comunicacin,
grado de motivacin y estmulo para el trabajo, proyectos y adhesiones de la
organizacin, etc. Estas entrevistas pueden realizarse tanto a supervisores
como a gerentes y, mediante su anlisis, se pueden comprobar las causas de
cada uno de estos problemas que pueden tener su origen en necesidades de
formacin (Canonici, 1.973, pag. 115; Chiavenato, 1.990, pag, 480; Buckley,
1.991, pag. 237).
Autodescripcin del puesto de trabajo: consisten en descripciones que el
propio empleado realiza sobre el perfil de su puesto de trabajo, especificando
los niveles de dificultad e importancia de cada una de las tareas que realiza e
indicando los conocimientos necesarios, en su opinin para realizarlas
correctamente, de los cuales puede carecer (Buckley y Caple, 1.991, pag. 243;
Sol, 1.994, pag. 166).
Agenda de trabajo: se trata de un diario organizado para que cada trabajador,
de forma peridica, registre las actividades que componen su trabajo y los
detalles de sus actividades en hojas previamente elaboradas por el
investigador, con ella se detectan las tareas que realizan, la frecuencia y el
tiempo que dedican a cada una de ellas, su complejidad, problemas que se
presentan y posibles necesidades de formacin para solucionarlos. (Buckley y
Caple, 1.991, pag. 244; Sol, 1.994, pag. 166).
Discusiones en grupo con rol definido: en ellas, se presenta un problema a un
grupo de personas, como trabajadores, supervisores y directivos, relacionadas
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con ese problema. En estos grupos cada persona adopta un rol y, entre todas,
tratan de definir y solucionar el problema planteado, cuyo origen y solucin
puede estar relacionado con posibles necesidades formativas. Esta tcnica es
til para detectar necesidades de
formacin proactivas o necesidades
implcitas, en el momento de realizar un
proceso de cambio o con la
introduccin de nuevos trabajos (Sol, 1.994, pag. 166).

Solicitudes de formacin presentadas por los empleados, sus supervisores,
stas pueden ser de tipo formal y redactadas por escrito, o bien simplemente
informales (Canonici, 1.973, pag. 115; Chiavenato, 1.990, pag. 480). Estas
solicitudes
pueden
presentarla
directamente
los
propios
empleados
interesados, o bien, los supervisores y gerentes.

Reuniones en las que se discuten asuntos concernientes a los objetivos
organizacionales,
problemas
operacionales,
planes
para
determinados
objetivos y otros asuntos administrativos (Canonici, 1.973, pag. 116;

Chiavenato, 1.9 , pag. 480).
Participacin: consiste en que el investigador asuma las tareas y funciones del
trabajador, con objeto de lograr una comprensin sobre el trabajo, las tareas que
realiza y su complejidad (Buckley y Caple, 1.991, pag. 241-242).
Por ltimo, para obtener informacin sobre las necesidades de formacin
tambin, pueden utilizarse estudios sectoriales de necesidades de formacin, hoy en
da frecuentes gracias a que constituyen un tipo de acciones complementarias
subvencionables por la Fundacin para la Formacin Continua, as como resultados
de investigaciones y artculos publicados en esta materia.
2.3. Mtodos de formacin del personal
Las empresas, a la hora de proporcionar la formacin que permita
satisfacer los distintos tipos de necesidades de formacin, desarrollados con
anterioridad, pueden hacerlo dentro del puesto de trabajo que los empleados
ocupan, fuera de l o en ambos, configurndose, de ste modo, los mtodos de
formacin del personal que utilizan las empresas, cada uno de los cuales se valdr
de una serie de tcnicas especficas de formacin para transmitir y producir el
aprendizaje del personal.
2.3.1. Mtodos de formacin en el puesto de trabajo
Indudablemente, el trabajo es una fuente de cualificacin del personal gracias
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a la experiencia laboral que se obtiene y desarrolla mediante su ejecucin (Consejo

Superior de Cmaras de Comercio, 1.998, pag. 29). Esto es especialmente visible
en las actividades manuales.
La experiencia, permite al empleado adquirir las rutinas de trabajo y
organizativas, necesarias para desarrollarlo eficiente y de forma coordinada con el
resto de actividades y trabajos que se realizan en la empresa; tambin le
proporciona conocimientos y habilidades, gracias a los cuales, puede ver y
comprender situaciones que no resultan evidentes a quienes carecen de ella
(Brooking, 1.997, pag. 185; Pfeffer, 1.998, pag. 145). Una gran parte de estos
conocimientos son tcitos, es decir, que estn interiorizados y, por consiguiente, no
son fciles de transmitir a otros empleados que no hayan tenido las mismas
vivencias lo que hace que tengan un extraordinario valor para la empresa.
Las competencias asociadas al trabajo no son estticas, sino que el
desempeo de una tarea para una empresa constituye un medio para el desarrollo
de un saber hacer en el lugar de trabajo (Brooking, 1.997, pag. 74) y ms an
cuando esas tareas les gustan y se sienten satisfechos con la labor realizada,
estimulando de este modo, la mejora continua de tales competencias.
Todo ello hace que las empresas utilicen y valoren la experiencia profesional
en la seleccin de personal, sobre todo en puestos directivos y mandos intermedios.
Esto se comprueba tras el anlisis de dos estudios a) uno realizado por Andrs
(1.997, pag. 484) sobre el contenido de los Anuncios de Oferta de Empleo, segn el
cual, el 79,8% de los anuncios que ofrecen trabajo para directivos, 79,5% de los que
ofrecen empleo a mandos intermedios y el 61,1% de los que tratan de reclutar
profesionales exigen experiencia en puesto similar o establecen un intervalo de uno
a cinco aos de experiencia, frente a los anuncios que ofrecen puestos de nivel
operativo, en los que slo en el 43,9% de los mismos se hace referencia a algn tipo
de experiencia profesional; mientras el segundo b) realizado por Tous y Andrs
(1.999, pag. 136) sobre los Contratos Formativos constata que el 30,15% de los
contratos de prcticas realizados en el periodo 1.993-1.998 se han convertido en
indefinidos, valorando, de este modo, positivamente la experiencia, ya no el exterior,
sino tambin en el interior de la empresa.
Frente a este hecho tambin es cierto que, sobre todo en las pocas de
ajuste de plantilla y reconversin, las empresas se desprenden de los empleados de
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ms edad, mayores de cincuenta aos, con gran experiencia profesional,

principalmente mediante jubilaciones anticipadas, perdiendo as gran parte de
conocimientos tcitos que podran ser mejor utilizados, lo que no deja de ser una
paradoja.
De lo expuesto hasta el momento se observa como el trabajo es en s fuente
de cualificacin y la empresa, al proporcionarlo, contribuye a mejorar la cualificacin
de sus empleados, sin embargo, para que este papel sea eficaz es necesario que
exista una actitud activa de los empleados para aprovechar y asimilar el efecto de la
experiencia (Consejo superior de Cmaras de Comercio, 1.998, pag. 29).
El mtodo de formacin en el puesto de trabajo, bsicamente, consiste en
que el empleado, ya sea nuevo o antiguo en la organizacin, aprende a realizar el
trabajo asignado a medida que lo va ejecutando, generalmente bajo la tutela de un
trabajador experimentado, supervisor o instructor (Gomez-Meja y otros, 1.996, pag.
256; Magill, Monaghan, 1.991, pag. 134).
En trminos generales, la formacin en el puesto de trabajo se caracteriza por
ser (Canonici, 1.973, pag. 147; Chiavenato,1.990 , pag. 490-491; Ducceschi, 1.972,
pag. 224; Muchinsky, 1.994, pag. 223; Peir, 1.995, pag. 319; Puchol, 1.997, pag.
223; Riesgo, 1.983, pag. 85 ) un mtodo de enseanza:
a) individual, puesto que la enseanza se realiza de un empleado a otro que

normalmente lo instruye y orienta en el proceso de aprendizaje,
b) activo, en el sentido de que existe un instructor encargado de orientar al

empleado mientras este ltimo realiza su trabajo y adopta una actitud activa en su
proceso de aprendizaje,
c) prctico y especfico, ya que se desarrolla directamente en el puesto de trabajo,

existiendo en todo momento un contacto directo y continuo con el trabajo
especfico que se aprende,
d) maximizador del principio de transferencia, clsico en todo proceso de

formacin, en el sentido de que permite aplicar al trabajo, de modo eficaz y en un
alto grado, las habilidades aprendidas en el entrenamiento, al coincidir el lugar de
aprendizaje y trabajo,
e) que no necesita un equipo ni espacio especial ya que los formados son

entrenados en el lugar de trabajo,
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f) en el coste de la formacin se compensa, en parte, porque el sujeto est

produciendo mientras aprende.
g) el aprendizaje se produce por observacin e imitacin de conductas.

Este mtodo de formacin es uno de los ms antiguos y goza de una gran
aceptacin, aplicndose en todo tipo de empresas y para todo tipo de puestos de
trabajo, independientemente de que lo hagan de modo ms o menos planificado y
programado.
Sin embargo, la formacin en el puesto de trabajo, si se realiza de forma
improvisada sera ms lenta, costosa y, consecuentemente, menos efectiva si se
deja a los empleados que aprendan por prueba y error. Las empresas se valen de
una serie de tcnicas de formacin en el puesto de trabajo, entre las que destacan
el entrenamiento, aleccionamiento, rotacin, sustituciones, asignacin de cometidos
especiales, para facilitar y reducir el tiempo y coste de tal aprendizaje. Tcnicas que
a continuacin se analizan.
2.3.1.1. Entrenamiento
El entrenamiento constituye la base de la restantes tcnicas de formacin en
el puesto de trabajo. Consiste en explicar al empleado, por parte de un instructor,
cmo se desarrolla cierto trabajo, darle la oportunidad de que lo realice y corregir las
posibles deficiencias que se produzcan (Canonici, 1.973, pag. 157; Werther; Davis,
1.992, pag. 156), esto se lleva a cabo en el puesto asignado y dentro del horario de
trabajo.
Aunque ha existido desde siempre, sus orgenes se remontan a los gremios
de la Edad Media, con las figuras del aprendiz y maestro, llegando a formalizarse y
sistematizarse en el siglo XX, ms concretamente durante la Segunda Guerra
Mundial, cuando la War Manpower Board elabora, dentro de los programas
denominados Training Within Industry (TWI) un curso concreto denominado Job
Instruction Training (JIT) (Canonici, 1.973, pag. 150; Magill, Monaghan, 1.991, pag.
144). Este curso,
plantas
persegua entrenar a los supervisores de produccin en las
de la defensa, para que supieran capacitar a sus trabajadores tan
rpidamente como fuera posible, convirtiendo as a los supervisores en instructores

de trabajo.
El curso Job Instruction Training (JIT), se estructuraba en sesiones en las
que se explicaban a los supervisores, en primer lugar, los principios de la instruccin
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de trabajo, para posteriormente realizar demostraciones breves de la realizacin del

trabajo en las que se discuta la ejecucin del trabajo (Magill, Monaghan, 1.991, pag.
144-146).
Tras el cese de las actividades blicas, en 1.945, estos programas,
comienzan a aplicarse a las empresas norteamericanas, llegando a Europa
mediante la utilizacin en sus filiales en el extranjero, (Puchol, 1.997, pag. 208;
Riesgo, 1.983, pag. 90). En Espaa se aplic con el nombre de Adiestramiento de
Mandos de Empresa (AME). En esta poca se desarrollaron materiales didcticos
muy extendidos hoy en da en la enseanza, como es el caso del retroproyector.
El entrenamiento, tambin conocido como TWI o mtodo de los cuatro
pasos, tal y como qued estructurado a partir de este momento, es un mtodo en
apariencia sencillo pero que no deja nada al azar, puesto que consta de cuatro
pasos: preparacin, presentacin, ejecucin y control (Canonici, 1.973, pag. 150152 ; Magill, Monaghan, 1.991, pag. 136-140; Puchol, 1.997, pag. 208-214; Riesgo,
1.983, pag. 91).
En el primer paso, la preparacin, el instructor proceder, a a) analizar el
trabajo a ensear, lo descompondr en sus fases principales, identificar los puntos
clave, es decir, detalles importantes que deben explicarse como tretas, engaos del
ramo, precauciones de seguridad, etc.; b) preparar al trabajador tratando de
despertar su inters, generar un ambiente cmodo y distendido, averiguar sus
conocimientos previos, lo colocar en una posicin adecuada, etc.; c) seleccionar,
entre los mtodos que se emplean, aqul/quellos que mejor se adapten a las
caractersticas del empleado, sea ms productivo y genere menos costes; por ltimo
d) preparar el material y entorno fsico en que va a ensear al empleado.
El segundo paso, la presentacin, consiste en la explicacin, presentacin e
ilustracin, paso a paso, y destacando los puntos clave de modo claro, lento y
sencillo, del trabajo a realizar. Una vez realizado, es conveniente repasar y resumir
la operacin para comprobar que se ha comprendido.
Posteriormente, con el
tercer paso, la ejecucin, el empleado realiza y
explica la operacin que se le ha enseado bajo la supervisin del instructor que

recalca los puntos clave para reforzar y recordar lo explicado, haciendo nfasis en la
calidad del trabajo realizado y no en la cantidad ni velocidad. En esta fase se tratan
de corregir los errores que se hayan podido cometer y solucionar todo tipo de dudas
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que se hayan planteado durante la ejecucin de la tarea.

Por ltimo, con el cuarto paso, el control, una vez que se ha enseado ha
realizar la tarea, se deja slo al empleado para que vaya trabajando, es conveniente
que se le asigne como ayudante/auxiliar de un trabajador cualificado, se le visitar
con frecuencia, cada vez menor, para ayudarlo y controlarlo fomentando, en este
paso, la realizacin de preguntas y respuestas aclaratorias.
La virtualidad de este mtodo radica en la correcta aplicacin de unos
principios de aprendizaje muy definidos y cientficamente comprobados, como son
(Puchol, 1.997, pag. 214): ir de lo desconocido a lo conocido, de lo simple a lo
complejo, de lo concreto a lo abstracto, de lo particular a lo general, del todo a las
partes, y de nuevo al todo.
El instructor es una figura clave en el proceso de entrenamiento descrito, de
modo que para que ste resulte eficiente, la persona que se encargue de
proporcionarlo debe reunir una serie de requisitos (Magill, Monaghan, 1.991, pag.
136-137) que son: como seran responsabilidad, conocimiento del trabajo a ensear,
capacidad de comunicacin, generar sentimientos de confianza y amistad.
Lo ms frecuente es que el instructor sea el superior del individuo ya que, en
ltima instancia, ste es responsable del trabajo de su subordinado, tambin suele
encargarse al trabajador que hasta ese momento ha ocupado el puesto en cuestin,
bien porque haya sido transferido a otro puesto o abandone la empresa, en tal caso
se corre el riesgo de asimilar todos los malos hbitos, las nociones erradas, el
rencor y prejuicios que el instructor haya podido acumular contra la direccin
(Canonici, 1.973, pag. 149 ; Magill, Monaghan, 1.991, pag. 137), asimismo, hay
ocasiones en que se puede asignar a altos directivos y/o personal especializado en
la formacin (Byars, Rue, 1.996, pag. 229; Puchol, 1.997, pag. 213).
Entre las principales ventajas del entrenamiento (Byars, Rue, 1.996, pag.
226 ; Canonici, 1.973, pag. 155; Puchol, 1.997, pag. 213) destacan:
El contacto directo entre supervisor, normalmente la persona encargada del
entrenamiento, y empleado fomenta el conocimiento, la adaptacin mutua y
comunicacin entre ambos.
Al desarrollarse de modo individual, a menudo resulta flexible y rpido, ya que se
adapta a las caractersticas de la persona entrenada.
Se adapta en todo momento a la realidad del trabajo, propiciando la transferencia
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de lo aprendido desde el mismo momento en que se aprende.

Al realizarse en el propio puesto de trabajo, ahorra costes, tanto los derivados de
la necesidad de aulas especiales de entrenamiento, herramientas, material
didctico, etc., as como los derivados de la productividad del empleado, puesto
que ste produce mientras aprende y su productividad aumenta a medida que
progresa tal aprendizaje.
Sin embargo, el entrenamiento tambin presenta una serie de desventajas
(Canonici, 1.973, pag. 156-157; Magill, Monaghan, 1.991, pag. 141-143; Muchinsky,
1.994, pag. 224) que se pueden agrupar en desventajas de carcter general, y
especfico:
a) Desventajas de carcter general:

La falta de programacin hace que, a menudo, resulten breves, poco
estructurados,
no
se
cumplan
los
cuatro
pasos
enunciados
y,
consecuentemente, no sean eficientes.

Al tratarse de un mtodo de enseanza individual, el nmero de personas que
recibe el entrenamiento suele y debe ser reducido.

Respecto a los costes del entrenamiento, en caso de materiales valiosos
pueden ser muy elevados, e incluso pueden tener consecuencias irreversibles,
como sera el caso de cirujanos, por lo que no puede aplicarse a todo tipo de
puestos de trabajo tal y como se ha descrito, sino que requerira algunas
modificaciones.
b) Desventajas de carcter especfico:

Relativas al instructor, dado que, normalmente es el superior, quien a) no
siempre cumple los requisitos enunciados; b) se suele resistir a dedicar
esfuerzos y tiempo en ensear a otros, llegando incluso a presionarlos para
que aprendan con mayor rapidez ; c) tambin la existencia de una relacin
jerrquica puede enturbiar la atmsfera en que se lleva a cabo en
entrenamiento.
Relativas al alumno, como a) la falta total de experiencia previa que, en caso
de recin titulados, puede llegar desesperar a los instructores; b) la existencia
de habilidades y hbitos adquiridos en otros lugares que deban ser eliminados;
c) en el caso de trabajadores eficientes su trabajo en los que, para aumentar el
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rendimiento en unas actividades, se pueda perjudicar su desempeo en otras.

Relacionadas con el trabajo para el que se proporciona el entrenamiento, as a)
en trabajos complejos y poco estructurados, para que sea posible aplicarlo,
sera necesario prolongar y descomponer mucho ms el trabajo; b) en trabajos
de responsabilidad que requieren de un buen juicio, hasta que el supervisor
no de la oportunidad de tomar decisiones, no se podr estar seguro del xito
del entrenamiento; c) en el caso de trabajos que se realizan ante el pblico, el
entrenamiento de los empleados en su presencia puede perjudicar la imagen
de la empresa.
Para salvar estos ltimos inconvenientes, los relativos al tipo de puestos de
trabajo, existe una modalidad de entrenamiento que es el Vestibule Training, o
Entrenamiento Vestibular (Canonici, 1.973, pag. 155; Muchinsky, 1.994, pag. 224),
consistente en un equipo de entrenamiento que se coloca a poca distancia de la
lnea de operaciones donde los empleados pueden practicar en el vestbulo sin
tener que entrometerse o entorpecer la actividad.
Esta modalidad de entrenamiento se utiliza generalmente en trabajos
especializados o semiespecializados, principalmente aquellos que tienen que ver
con equipo tcnico.
Asimismo, en el caso de mandos intermedios y superiores, dado que la
complejidad de las tareas aumenta y su descomposicin resulta cada vez ms difcil,
el entrenamiento de este tipo de puestos se suele denominar coatching o
aleccionamiento (Canonici, 1.973, pag. 152, 157), consistente en poner
al
empleado al lado de un jefe o compaero ya experto en dicho trabajo, a fin de

que lo aprenda por absorcin y asimilacin.
La eficacia de este aleccionamiento requiere que no se abandone a la
casualidad, sino que se realice una adecuada programacin que permita extraer
todos los beneficios. A este respecto se recomienda que (literal de Canonici, 1.973,
pag. 152-153):
a) la mxima responsabilizacin del que aprende, en el sentido de que debe
superarse lo ms rpido posible la fase en que slo observa y pase pronto a
aquella en la que se le confan misiones especficas;
b) se determinen y concreten los objetivos a alcanzar, los cuales deben ser
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compartidos por el alumno, de manera que pueda dirigir sus esfuerzos en la

direccin justa;
c) no se prescinda de una accin continua de valoracin, es decir, que se
desarrollen, peridicamente, coloquios entre el instructor y el alumno con el fin de
valorar los progresos obtenidos, establecer nuevos objetivos y realizar un examen
crtico de la forma en que la experiencia se desarrolla.
2.3.1.2. Rotacin de puestos
La rotacin de puestos, tambin denominada formacin cruzada, constituye
una tcnica de formacin en el puesto de trabajo (Byars, Rue, 1.996, pag. 229, 255 ;
Puchol, 1.997, pag. 215) que consiste en hacer pasar al empleado de un puesto a
otro, durante lapsos de tiempo relativamente breves, en los cuales, este ltimo,
adquiere experiencia y conocimientos de diversas reas de la organizacin, a travs
de sus actuaciones en cada uno de los puestos ocupados.
En su estancia en los diversos puestos, el empleado puede ser simplemente
un observador en cada departamento, aunque lo normal es que se involucre a fondo
en sus operaciones y reciba un entrenamiento para cada uno de ellos (Dessler,
1.996, pag. 267; Werther y Davis, 1.992, pag. 157).
Sin embargo, la mera transferencia del empleado no garantiza que ste se
forme, para que ello sea posible, es necesario contar con la colaboracin de los
departamentos por los que va a ir pasando el alumno, en el sentido de que, en ellos,
se le preste la adecuada atencin y asigne una persona encargada de ensearle los
aspectos ms importantes de las funciones que va a desempear (Pea Baztn,
1.990, pag. 474). No obstante, frecuentemente es difcil lograr esta colaboracin,
debido a la presin del trabajo diario que deben desarrollar al que se le aadir la de
tener que ensear a un individuo que pronto se marchar del puesto para el que se
le prepara.
El factor clave para el xito del sistema de rotacin es la disposicin de los
trabajadores a aprender los nuevos trabajos (Muchinsky, 1.994, pag. 225).
Esta tcnica de formacin en el puesto de trabajo est directamente
relacionada con la planificacin de plantillas, ya que es necesaria una correcta
programacin de las asignaciones de los empleados a los distintos puestos de
trabajo que evite personal improductivo e impida aprender a los que van rotando, al
no serles posible la realizacin efectiva del trabajo .
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Entre las ventajas de esta tcnica destacan (Byars, Rue, 1.996, pag. 255;
Canonici, 1.973, pag. 153; Desseler, 1.996, pag. 267; Pea Baztn, 1.990, pag. 474475; Puchol, 1.997, pag. 215) las siguientes:
Se trata de una formacin totalmente prctica.
Permite al empleado conocer los puestos que prefiere y para los que resulta ms
apto gracias a que puede identificar sus puntos fuertes y dbiles.
Ampla sus experiencias.
Proporciona al empleado una visin de conjunto sobre la organizacin, sus
polticas, estilos de direccin, sus problemas, etc. gracias a la cual sera capaz de
dar enfoques globales y objetivos, especialmente, en caso de ocupar puestos
directivos.
Aumenta el crculo de relaciones del empleado y los lazos de amistad, gracias a
los
cuales
se
facilita
estimula
la
comunicacin
cooperacin
interdepartamental.
Dota a la empresa y los departamentos de flexibilidad, al permitir una rpida y
efectiva sustitucin del personal.
Como inconvenientes de esta tcnica de formacin destacan (Byars, Rue,
1.996, pag. 255; Canonici, 1.973, pag. 153; Muchinsky, 1.994, pag. 225) las
siguientes:
Obliga al empleado a aprender rpido, ya que en un breve periodo de tiempo va a
ocupar puestos diferentes. De la amplitud del periodo en que ocupe cada puesto
depender el que conozca la totalidad del trabajo, su problemtica, llegue a tener
una visin completa del mismo y aprenda a desempearlo.
Pone en duda uno de los principios bsicos de la ubicacin de personal que es
asignar a
los trabajadores a aquellos trabajos que mejor encajen con sus
capacidades e intereses.
Debilita la dedicacin de un empleado a un trabajo dado, aunque puede
incrementar la lealtad hacia la empresa como un todo.

Se les suelen encomendar cometidos de baja calidad en cada puesto, lo que
puede generar en el individuo actitudes negativas (las tareas peores o fciles y de
poca responsabilidad).
Dadas las caractersticas individuales, los empleados pueden ser mas aptos para
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un tipo de puestos que otros, a lo que, si se le aade la posibilidad de cobro de

algn tipo de incentivos individuales por rendimiento, puede generar la resistencia
de los empleados a ocupar puestos para los que son menos aptos y ganan
menos.
Dadas las ventajas que conlleva, aunque es una tcnica aplicable en todo tipo
de puestos, resulta especialmente adecuada para la formacin de personal que
vaya a ocupar puestos de responsabilidad, es decir, personal directivo en sus
distintos niveles (Byars, Rue, 1.996, pag. 255; Canonici, 1.973, pag. 153; Dessler,
1.996, pag. 267; Pea Baztn, 1.990, pag. 474; Ducceschi, 1.972, pag. 227). Su
aplicacin es frecuente para la formacin de jvenes titulados, que acceden a su
primer empleo en rgimen de contratacin temporal y cuya permanencia en la
empresa va a depender, en gran medida, de los resultados del propio roting, y de los
informes que emitidos por los responsables de las secciones por donde, este
empleado, haya pasado. En este sentido, el roting puede considerarse tanto un
medio de formacin e integracin cuanto un mtodo de seleccin de personal.
Este mtodo, en general, es til tambin con personas que, por diversos
motivos, como pueden ser el estar destinados a ocupar un puesto de delegados en
una sucursal, necesitan tener una visin integral de la empresa (Puchol, 1.997, pag.
215).
Principalmente se utiliza en las grandes empresas en las que, la existencia de
variados departamentos y secciones entre los que se reparten numerosas funciones
especializadas, proporciona a la persona que haya pasado por todos ellos una
visin amplia de la misma (Canonici, 1.973, pag. 153).
2.3.1.3. Asesora y reemplazo o sustitucin
Un sustituto debe ser aquella persona que conozca tan bien y detalladamente
el trabajo, que est en condiciones de sustituir al principal en todo momento, sin
previo aviso.
La tcnica de asesora y reemplazo o sustitucin consistente en hacer al
individuo trabajar directamente con la persona a la que va a reemplazar, mientras
esta ltima se responsabiliza de su asesoramiento. Con esta tcnica, el aprendiz
comienza a desempear algunas funciones de la persona que va a suplir, lo que le
da la oportunidad de aprender trabajando (Canonici, 1.973, pag. 154; Dessler,
1.996, pag. 269; Ducceschi, 1.972, pag. 225-226) y se le orienta sobre las tareas
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que habitualmente desarrolla la persona a suplir. Posteriormente, aprovechando las

ausencias por vacaciones, asistencia a cursos de formacin o por cualquier otro
motivo, el aprendiz sustituye a esa persona, periodo en el cual se responsabilizar
totalmente del trabajo a desarrollar, de este modo, se le pone a prueba, aprende el
trabajo y la organizacin puede contar con personal capacitado para cubrir vacantes
que surjan de promociones, traslados, jubilaciones, etc.
La tcnica de asesora y reemplazo, generalmente, se usa para la formacin
de personal directivo. Actualmente, muchas empresas insisten en que cada
dirigente, mando intermedio, e incluso personal bsico especializado tenga un
sustituto, de modo que utilizan esta tcnica que les proporciona una gran flexibilidad
(Canonici, 1.973, pag. 154; Ducceschi, 1.972, pag. 226). Asimismo, su aplicacin
produce una especie de reaccin en cadena del siguiente modo: una persona que
va a sustituir al jefe, temporalmente ausente, deja libre su puesto, tambin
temporalmente, este ltimo, a su vez, puede ser utilizado y ocupado por otra
persona con fines formativos, y as sucesivamente, hasta los niveles ms bajos de la
jerarqua empresarial.
La eficacia de esta tcnica, depende en primer lugar, al igual que en las
restantes tcnicas de formacin en el puesto de trabajo, de las capacidades del
instructor, en segundo lugar, de que se comprenda su filosofa, puesto que puede
dar lugar a celos, temores y rivalidades entre la persona que va a ser sustituida y el
aprendiz que lo va a sustituir, que pueden llegar a perjudicar la aplicacin y xito de
esta tcnica de formacin. Tambin su efectiva aplicacin requiere de una adecuada
planificacin de plantillas, ya que se suele aplicar en los momentos previos y
durante vacaciones y bajas laborales previsibles.
2.3.1.4. Equipo volante
Consiste en la disposicin, por parte de una empresa, de
un grupo
seleccionado de empleados cualificados que, previamente han sido entrenados para

realizar una gama de trabajos y pueden sustituir al personal ausente. De este modo,
el grupo completo puede cubrir toda la gama de trabajos ejecutados en la empresa.
Cada vez que falta un subordinado por enfermedad, vacaciones, permisos, etc.,
interviene alguno del equipo volante para sustituirle, de forma que el ritmo del
trabajo no se interrumpe (Ducceschi, 1.972, pag. 226-227).
A diferencia de la tcnica de sustitucin, una misma persona est capacitada
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para ocupar y sustituir diversos puestos, manteniendo siempre la condicin de

interinidad en los puestos que ocupa. Esta tcnica se emplea en todo tipo de
puestos, no slo en puestos directivos como era el caso de las sustituciones.
Por otro lado, al igual que con la tcnica de sustituciones, los miembros del
equipo volante forman parte de un equipo dotado y preparado para promocionarse,
puesto que son capaces de ocupar diversos puestos, realizar tareas muy variadas, y
tienen una visin amplia de la organizacin, lo que tiene una gran relacin con la
poltica de promociones de la empresa.
Por ultimo conviene destacar el importante papel que estos equipos
desempean, permitiendo una gran flexibilidad laboral en el seno de las
organizaciones que las utilizan.
2.3.1.5. Asignacin de cometidos especiales
Consiste en encargar al sujeto en formacin, individualmente o en equipo, un
trabajo de particular importancia, de este modo se estimula a la persona a
informarse acerca de un tema concreto (Byars, Rue, 1.996, pag. 255; Canonici,
1.973, pag. 154-155). Tambin la participacin en comits, puesto que a veces se
anima as a algunas personas a formar parte de ellos y beneficiarse de las
posibilidades de desarrollo que se pueden derivar de los mismos.
2.3.1.6. Interinidad
Consiste en que el empleado ocupa provisionalmente el puesto para el cual
ha recibido formacin especfica, desempeando sus funciones bajo la gua de
profesionales cualificados y expertos. Esta tcnica se aplica para titulados
universitarios que ocuparn posiciones de staff, como es el caso de los mdicos y
de los funcionarios de carrera que se incorporan en la Administracin.
Para concluir con las tcnicas de formacin en el puesto de trabajo, una
reflexin
sobre
ellas
permite
deducir
que
la
primera,
el
entrenamiento,
principalmente persigue la adecuacin y perfeccionamiento del individuo en su

trabajo, mientras que las restantes tratan, adems, de capacitarlo para ocupar otros
puestos, ya sea mediante traslados o ascensos, dotando a este tipo de empleados
de polivalencia y, consecuentemente, de un mayor valor profesional para la
empresa. Esta polivalencia del personal facilitar a, la direccin de personal, una
asignacin de empleados, por reas de actividad, es decir, una planificacin de
plantillas (Barranco, 1.993, pag. 215) mas acorde con la situacin socio econmica
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de la empresa, lo que, junto con la mejora en el rendimiento y la motivacin del

personal que produce la formacin, constituye una forma de capitalizar la inversin
realizada en la formacin de los trabajadores.
2.3.2. Mtodos de formacin fuera del puesto de trabajo
En este apartado se va a considerar el mtodo de formacin fuera del puesto
de trabajo y las tcnicas que permiten llevarla a cabo, stas ltimas son un elemento
central en todo programa de formacin ya que, de su empleo adecuado, dependen
tanto la presentacin eficaz de los materiales a ensear como la adquisicin de los
conocimientos transmitidos, por parte de los empleados en un grado ptimo (Peir,
1.995, pag. 309).
Los mtodos de formacin fuera del puesto de trabajo son aquellos que
propician el aprendizaje del empleado fuera su puesto de trabajo, en el que, una vez
finalizada la formacin, aplicarn lo aprendido.
En la prctica, para proporcionar la formacin fuera del puesto de trabajo, se
han utilizado una gran cantidad de tcnicas en funcin de los objetivos, del tipo de
sujetos, y de la tarea que se ha de ensear. Sin embargo, no todas ellas han sido
investigadas, con igual atencin, en aspectos como su eficacia y las variables que
ponen en juego.
Quizs, la conclusin ms relevante a la hora de seleccionar una tcnica
concreta, a nivel prctico, sea enmarcar esa decisin en la consideracin de la
formacin como sistema. Las tcnicas estn en funcin de los objetivos, los sujetos,
el tipo de organizacin, los recursos disponibles y otra serie de factores que han de
tenerse en cuenta a la hora de realizar un programa de formacin. Slo en ese
contexto resultan eficaces y adecuadas o ineficaces. Ahora bien, la decisin implica
tambin, por parte de quien la ha de tomar, un conocimiento amplio de las
caractersticas de cada una de las tcnicas y de los resultados de las
investigaciones realizadas con ellas (Peir, 1.995, pag. 323).
Hinrichs (1.976, pag. 848) propone una interesante agrupacin de las
tcnicas de formacin, aceptada por autores de reconocido prestigio en la
Administracin de Recursos Humanos como Chiavenato (1.990,) y en el mbito de
la Psicologa de las Organizaciones como Peir (1.995, pag. 313). As segn sea su
orientacin se distingue entre: a) tcnicas orientadas al contenido, es decir,
aquellas que tratan de transmitir conocimientos; b) tcnicas basadas en el
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proceso, aquellas que intentan cambiar actitudes, desarrollar autoconsciencia o

experiencia sobre otros y modificar las habilidades personales de los sujetos,
desarrollando su sensibilidad para las relaciones interpersonales; y c) tcnicas
mixtas que son una combinacin de las dos anteriores.
a) Entre las tcnicas orientadas al contenido destacan, las siguientes: las

tradicionales, es decir, las tcnicas de exposicin oral como la leccin magistral y
las conferencias ; demostraciones y visitas sobre el terreno; as como las tcnicas
autoinstructivas.
Leccin magistral, (Ducceschi, 1.972, pag.208; Casse,1991, pag. 89-107;
Colom y Sarramona, 1.994 pag. 133) constituye la tcnica ms antigua,
tradicional y usada tanto en la educacin como en
el mundo laboral,
consistente en la presentacin verbal de una informacin a un grupo ms o

menos numeroso de personas, frecuentemente acompaada de soportes
audiovisuales.
Conferencias, exposicin verbal en la que se analiza, de forma profunda,
detallada y organizada, un tema ante pblico numeroso y con actitud
investigadora (Ducceschi, 1.972, pag. 211 ; Muchinsky, 1.994, pag. 227). En
ella se puede propiciar o no la participacin, discusin e intercambio de ideas.
Normalmente, sirven para informar e ilustrar, estimular el anlisis de un asunto,
anticipar o repasar un tema.
Ambas suelen complementarse con tcnicas audiovisuales, incluyen las
pizarras, cuadros o lminas, carteles y diagramas, pelculas, transparencias,
diapositivas, vdeo, cassettes y otros medios de presentacin de materiales
que se suelen utilizar como complemento o ayuda a las tcnicas de exposicin
oral.
Demostraciones, que consisten en mostrar la manera de llevar a cabo una
tarea o actividad, acompaadas de explicaciones en las que se enfatizan las
fases ms relevantes de la tarea/actividad (Colom 1.994, pag. 141; Casse,
1.991, pag. 89-107).
Visitas sobre el terreno (Casse,1.991 , 89-107; Ducceschi, 1.972, pag. 228229), constituyen una tcnica que permite comprobar la realidad prctica de los
contenidos tericos aprendidos por los alumnos, as como verificar las
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hiptesis de trabajo discutidas en clase, aunque tambin suelen utilizarse con

objeto de introducir un tema terico de aprendizaje (terico) al que se harn
continuas referencias durante la visita.
Formacin a distancia, constituye una tcnica autoformativa alternativa a la
formacin presencial, basada en la iniciativa del alumno en la que, mediante el
uso de diversos medios de comunicacin como la correspondencia, telfono,
radio, televisin, satlites, soportes informticos (diskettes, CD- Rom), internetintranet, etc., se proporciona al alumno el material instructivo y se facilita la
interaccin con un tutor (Colom, 1.994, pag. 147-159; Gan y otros, 1.995, pag.
245; Kelly, 1.991, pag. 316-317; Riesgo, 1.983, pag. 115).
En el mbito acadmico, la Universidad de Educacin a Distancia tiene el
protagonismo en este tipo de formacin, mientras que los Centros Formativos
Privados acaparan las principales ofertas formativas en el mbito laboral o
profesional.
Los principales beneficiarios de la formacin a distancia son, segn Ernest
&Young (1.998, pag. 248), las PYMes y Administracin pblica, trabajadores
que reciben programas de formacin continua, personas con obligaciones
domsticas o que vivan en zonas alejadas y estudiantes.
Se trata de una tcnica de formacin especialmente til en aquellos casos en
que los estudiantes estn muy dispersos geogrficamente, el tiempo y recursos
econmicos son limitados, el grupo de alumnos heterogneo y, generalmente,
se aplica en la enseanza de todo tipo de materias.
b) Tcnicas orientadas hacia el proceso:

Formacin en el laboratorio, grupos T o entrenamiento de la sensibilidad,
consisten en sesiones en las que participan de diez a doce personas para tratar
temas como: construir la confianza, reducir conflictos, expresar enfado, etc. con el
objeto que los empleados logren entenderse a s mismos, sean sensitivos a otros,
capaces de escuchar, comunicar, entender y diagnosticar los problemas del
grupo, de contribuir de forma efectiva y apropiada al trabajo del grupo, aprender a
dar y recibir ayuda honestamente, as como aprender la forma en que otros los
perciben (Bradford y Mial, 1.991, pag. 270-275; Muchinsky, 1.994, pag. 234-236;
Peir, 1.995, pag. 321). A pesar de todo lo anterior, constituye una tcnica
controvertida porque puede afectar la sensibilidad y tica personal, por lo que
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suele
utilizarse,
principalmente,
para
la
formacin
de
mandos
como:
supervisores, directivos, jefes de departamento, etc.

Representacin de papeles o role playing, consiste en representar situaciones
reales o hipotticas, en las que algunos participantes adoptan una identidad
particular, tratando en ellas de solucionar problemas mientras que el resto actan
como observadores. Al finalizar la representacin, el instructor fomenta la
expresin de opiniones sobre las actuaciones y comportamientos de los actores,
de este modo estos ltimos aprenden a analizar sus propios comportamientos,
tienen la oportunidad de experimentar y aprender otros diferentes, mientras los
observadores aprenden con la experiencia de los actores participantes (Casse,
1.991, pag. 69-107; Muchinsky, 1.994, pag. 233-234; Peir, 1.995, pag. 322;
Pea, 1.990, pag. 466-467). Se trata de una tcnica muy utilizada para la
formacin de mandos y personal de ventas.
Presentacin de modelos, consiste en presentar modelos a los empleados a
travs de pelculas o videos en los que se muestran los comportamientos
adecuados y que deben ser aprendidos (Peir, 1.995, pag. 323). Son tiles,
principalmente, para ensear habilidades.
c) Tcnicas mixtas:
Seminarios, consisten en un grupo de trabajo, presidido y dirigido por un
profesor, y destinado a iniciar a los alumnos en la tarea investigadora, por ello, no
suelen utilizarse en la formacin del personal de las empresas, y en caso de
hacerlo, suele hacerse en la formacin de directivos, principalmente mediante las
modalidades de: a) seminarios de introduccin con objeto de iniciar en el contacto
y estudio directo con algunos temas, y b) seminarios monogrficos de
especializacin que suelen partir de conocimientos previos.
Reuniones de grupo, consiste en la distribucin de los alumnos en equipos de
tres a doce personas, en los que se analiza una cuestin durante un tiempo
limitado, de este modo se fomenta la accin, creatividad, mejora el rendimiento
del individuo, favorece la formacin mutua y facilita la responsabilizacin por el
autoaprendizaje (Casse, 1.991, pag. 89-107).
Debates, segn Colom (1.994, pag. 143) en ellos se incluyen las tcnicas de las
mesas redondas, en las participa activamente la audiencia , paneles de discusin
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y simposium, consistentes en informaciones y opiniones de un grupo reducido de

especialistas sobre una materia ante un auditorio numeroso, con lo que se
proporciona una visin genrica y actualizada de un tema desde diversas
perspectivas.
Se usa para cambio de empata, cambio de actitudes, estimular el anlisis y
presentar diferentes puntos de vista a amplios grupos de alumnos.
Tcnicas de simulacin, entre las que destacan:
el estudio de casos, consisten en una breve descripcin de una situacin,
extrada de la vida empresarial, en la que se muestra un problema que el
alumno deber analizar y buscar posibles soluciones. Se requieren unos
conocimientos previos y, en ocasiones, la bsqueda de informacin
complementaria (Casse, 1.991, pag. 89-107; Colom, 1.994, pag. 173-187;
Duccesschi, 1.972, pag. 216; Gan y otros, 1.995, pag.164-165; Pea, 1.990,
pag. 465-466). Posteriormente, se intercambian las soluciones en grupo,
defendiendo la tesis propuesta y se trata de llegar a una solucin objetiva.
el incident process o estudio de incidentes (Ducceschi, 1.972, pag. 220-221;
Peir, 1.995, pag. 318), constituye una variante del mtodo del caso, ya que al
comienzo slo se le presentan al alumno algunos datos de la situacin, tras
cuyo anlisis deber obtener, mediante preguntas al instructor, la informacin
significativa necesaria para solventar los problemas planteados en un tiempo
limitado.
Al igual que el mtodo del caso es apropiado para directivos, aunque, al
propiciar el ingenio y la capacidad de juicio de los alumnos tambin suele se
til en la formacin del personal de niveles bajos de supervisin (Chiavenato,
1.9, pag. 488).
bussines games o juegos de empresa. (Ducceschi, 1.972, pag. 221;
Chiavenato,1.9, pag. 495 ; Gan y otros, 1.995, 164-165) se trata de una tcnica
de simulacin en la que los ejecutivos se agrupan en equipos que compiten
entre s, representando cada uno a una empresa. Cada grupo se organiza por
su cuenta, recibiendo una informacin muy completa sobre la situacin y
actividades de su empresa, debiendo tomar decisiones para solucionar los
problemas que se presenten, obtener e interpretar datos, elaborar informes.
Mediante la comparacin de los resultados a que lleguen los grupos se puede
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determinar el mejor enfoque del problema y los datos que lo han determinado.
Se trata de una tcnica que sirve para la preparacin en la toma de decisiones
gerenciales adems de tener aplicaciones en la investigacin, solucin de
problemas, seleccin y prueba de ejecutivos.
ejercicio in basket, basado en la simulacin de las tareas a realizar en un
puesto de trabajo, normalmente directivo, en la que el participante acta
individualmente (Chiavenato, 1.9, pag. 495; Ducceschi, 1.972, pag. 220-221;
Gan y otros, 1995, pag. 164-165). ste recibe comunicados similares a los que
recibe en el trabajo simulado, da rdenes, pide informes, delega autoridad,
etc., debiendo indicar, en un lapso de tiempo determinado, la estrategia elegida
para la solucin de cada uno de los problemas, explicando posteriormente las
decisiones tomadas para su anlisis y crtica.
Resulta una tcnica muy til para la formacin de dirigentes, ya que se basa en
la habilidad para tomar decisiones y delegar autoridad.
Phillips 6.6 (Gan y otros, 1.995,pag. 164-165) consiste en formar grupos de unas
seis personas entre los que se nombra un moderador. La documentacin sobre el
tema a tratar se fracciona en partes, asignando una a cada grupo que la analiza y
elabora un informe. Al final se procede a la puesta en comn de los distintos
informes y se llegan a acuerdos sobre los mismos, de modo que proporciona una
visin completa y general del tema tratado.
el jurado, se basa en conversaciones mantenidas, delante de una audiencia,
sobre un tema elegido de antemano, que requiere tres o ms personas y un
moderador, de modo que se pueden observar las ventajas y desventajas de un
tema, distintos puntos de vista sin participar de una discusin. De este modo
estimula el pensamiento, anlisis, descubrimiento de nuevas cuestiones.
ejercicios de autoevaluacin (Casse, 1.991, pag. 67), consisten en la
realizacin de tests en los que los alumnos debern responder preguntas que
reflejan
sus
actitudes,
creencias,
valores,
comportamientos,
etc.,
cuya
interpretacin, por parte de las mismas personas que las han contestado, les
proporciona informacin sobre los mismos, propicia la reflexin y el cambio.
2.3.3. Especial referencia a los mtodos basados en el uso de nuevas tecnologas
El cambio econmico y social tambin ha afectado a los mtodos de
formacin del trabajador, de modo que las nuevas tecnologas han permitido romper
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con la clsica formacin en las aulas, que estaba condicionada a un lugar y horario
fijos, facilitando los medios oportunos para adecuar mejor los procesos de formacin
a las necesidades especficas de la empresa, cada vez ms complejas, en aras de
su competitividad (Rand, 1.997, pag. 38).
2.3.3.1. Origen de la aplicacin de las nuevas tecnologas a la formacin del
personal
La aplicacin de las nuevas tecnologas al mbito de la enseanza y, ms
concretamente, al mbito de la formacin del personal de la empresa, tienen su
origen en los mtodos de enseanza programada que, aunque sus antecedentes
se remontan a los mtodos utilizados por Platn para la enseanza de sus
discpulos1, comienzan a desarrollarse a partir de los aos veinte con los estudios de
Sidney L. Pressey, sobre las mquinas examinadoras. Posteriormente, en 1.957,
con los estudios de B.F. Skinner y James G. Holland, sobre los mtodos de auto instruccin que constituyen la base de la enseanza programada de nuestros das,
perfeccionado ms tarde por Crowder, quien pasa de la enseanza programada de
tipo lineal, es decir, de una sola respuesta, propuesta por los anteriores autores, a la
enseanza programada de tipo ramificado, es decir, de varias posibles respuestas
(Canonici, 1.973, pag. 158 ; Riesgo, 1.983, pag. 110).
La enseanza programada constituye un mtodo de autoformacin
individualizada que, prescindiendo de la intervencin directa del profesor o tutor,
pretende poner al alcance de los alumnos, con distintas capacidades, la posibilidad
de
aprender
por
solos,
mediante
el
suministro
de
materiales
que,
convenientemente elaborados, ordenados y secuenciados, le permitan progresar de

niveles ms simples a otros ms elevados, al tiempo que se adecuan a su ritmo de
aprendizaje (Canonici, 1.973, pag. 158 ; Hawley, 1.991, pag. 245; Pea Baztn,
1.990, pag. 479; Riesgo, 1.983, pag. 109).
Este mtodo de enseanza se basa en los principios de (Canonici, 1.973,
pag. 159; Hawley, 1.991, pag. 246-247; Riesgo, 1.983, pag. 113-114):
gradualidad, en el sentido de que, el alumno, al ir afrontando progresivamente
nociones cada vez ms complejas mediante respuestas sobre sus contenidos que
demuestran su comprensin, minimiza las posibilidades de error en el
1
Ensea a sus discpulos conducindolos paulatinamente de una verdad conocida a otra desconocida
deducible de aquella (Riesgo, 1.983, pag. 110)
192
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aprendizaje.
reforzamiento2, que gracias al inmediato conocimiento por el alumno, del acierto
de sus respuestas, acta como recompensa al tiempo que aumenta su
velocidad en el aprendizaje.
Se aplica para personal de todos los mbitos de la empresa, tanto del sector
comercial o distribucin como de administracin, y niveles jerrquicos, centrndose
generalmente, en temas muy concretos (Canonici, 1.973, pag. 173-174; Pea
Baztn, 1.990, pag. 479).
Entre las principales ventajas de la enseanza programada destacan las
siguientes:
Se adapta al ritmo individual de aprendizaje (Canonici, 1.973, pag. 173),
eliminando los inconvenientes derivados de la heterogeneidad de los grupos
debidos a aspectos como la edad, capacidad, nivel de estudios, nivel cultural,
etc.
Proporciona flexibilidad, tanto en el lugar de realizacin, al poder efectuarse en
cualquier sitio, como en cuanto al horario del curso, de modo que el alumno
puede recibir formacin cualquier momento, sin necesidad de esperar hasta que
se programe una sesin o haya suficientes personas para formar un grupo,
haciendo posible su realizacin en los momentos de menos actividad en el
trabajo, el respeto de los turnos y la ejecucin del trabajo efectivo (Canonici,
1.973, pag. 173-174; Hawley, 1.991, pag. 263).
Permite la aplicacin de un mtodo didctico uniforme, difcilmente plausible,
en casos en que un grupo heterogneo de instructores deban formar a grupos
amplios y distantes de alumnos (Canonici, 1.973, pag. 174).
La continua retroalimentacin sobre los resultados del aprendizaje facilita y
motiva al alumno a progresar en el mismo, mientras que a la empresa le facilita la
ejecucin de valoraciones peridicas sobre la marcha de los programas
(Canonici, 1.973, pag. 174; Hawley, 1.991, pag. 263).
La cuidadosa programacin que requiere esta tcnica proporciona una mayor
integracin y coherencia de la formacin proporcionada con las polticas y
finalidades de la empresa. (Canonici, 1.973, pag. 174)
2
Basado en la teora del reforzamiento de Skinner (Riesgo, 1.983, pag. 110)
193
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Incrementa la productividad de la formacin proporcionada, principalmente,

por las siguientes razones: requiere menor dedicacin de tiempo del estudiante,
genera una retencin ms duradera que las tcnicas convencionales y subraya
las ideas fundamentales, lo que facilita la transferencia de lo aprendido al puesto
de trabajo facilitando(Hawley, 1.991, pag. 263).
A pesar de sus numerosas ventajas, a la enseanza programada se le hacen
crticas de diversa naturaleza, referidas sobre todo (Canonici, 1.973, pag. 174-175):
el elevado coste econmico de la preparacin de los programas; los tiempos de
preparacin y a la escasez de programas disponibles; la posibilidad de tratar con
esa tcnica slo algunas materias, ya que el contenido de la materia no admite
ambigedad y requiere respuestas unvocas y categricas;
la resistencia
psicolgica por parte de los alumnos y los profesores.

La aplicacin prctica del mtodo de la enseanza programada se puede
realizar de diversas formas, una de ellas consiste en proporcionar material de
lectura adecuadamente preparado, manuales, mientras otra se basa en el uso de
mquinas especiales de enseanza, llamadas teaching machines, de diversos tipos
y complejidad. (Canonici, 1.973, pag. 166).
Por mquinas de enseanza, se entiende cualquier tipo de aparato, sencillo o
complejo, a travs del cual se presenta, secuencialmente al alumno, la informacin y
el material instructivo de forma visual o audiovisual. De este modo, se logra un
autoaprendizaje por niveles gracias a la interaccin entre ambos (mquina-alumno),
a las respuestas proporcionadas por el alumno y la retroalimentacin sobre los
resultados de las mismas, facilitada por la mquina (Gan y otros, 1.995, pag. 287;
Hawley, 1.991, pag. 267).
Senders y Pask disearon las primeras mquinas de enseanza (Canonici,
1.973, pag. 166-167),suponiendo esto, el inicio de la aplicacin de las nuevas
tecnologas al mbito de la enseanza. De este modo la incorporacin del ordenador
a las mquinas de enseanza, da lugar a la Enseanza Asistida por Ordenador
(E.A.O.), en ingls Computer Assisted Instruction (C.A.I.).
2.3.3.2. Principales tcnicas de formacin basadas en las nuevas tecnologas
Entre las principales tcnicas basadas en las nuevas tecnologas destacan la
televisin por satlite, la videoconferencia y la enseanza asistida por ordenador
(EAO) que ha ido perfeccionndose al incorporar las sucesivas innovaciones
194
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experimentadas, y a cuyo anlisis se le presta una mayor atencin.

La televisin por satlite es una tcnica reciente de aplicacin en las
empresas con localizacin geogrfica dispersa de su personal, principalmente
multinacionales. Consiste en la difusin del contenido del programa de formacin
va satlite, en la que un profesor presencial transmite informacin a alumnos
dispersos en aulas de distintos puntos geogrficos, estos ltimos reciben imgenes
y sonido a travs de un monitor, mientras que se comunican con el profesor y
compaeros mediante un sistema de emisin y sonido, al tiempo que en su monitor
reciben la imagen visual de su auditorio (Ernest & Young, 1.998, pag. 253; Rand,
1.997, pag. 40-41).
La necesidad de equipos, aulas especiales, disponibilidad del satlite, etc. en
comparacin con sus resultados, la convierten en una tcnica muy costosa en
comparacin con las restantes, a ello se le suma las posibles dificultades que
pueden plantear las diferencias horarias, por lo que no se encuentra muy extendida,
sino que ms bien se utiliza por la imagen que proyecta ante el propio personal y,
principalmente, para compartir experiencias y proyectos innovadores.
La videoconferencia constituye otra moderna tcnica de formacin del
personal que goza de una mayor aceptacin que la anterior. Consiste en la
transmisin telefnica de imagen y sonido a grupos reducidos de personas de las
mismas caractersticas que la televisin por satlite, pero son menos costosas,
aunque tienen el inconveniente de que las imgenes no estn totalmente animadas
ni son perfectamente ntidas (Ernest & Young, 1.998, pag. 253; Rand, 1.998, pag.
41).
Una reciente variacin de la videoconferencia la constituye la incorporacin
de cmaras de vdeo conectadas en la parte superior de los ordenadores, lo que
abarata el coste de la llamada telefnica mediante la que se desarrolla la
videoconferencia, al usar las redes telemticas y pagarla al precio de llamadas
provinciales.
Ambas tcnicas, televisin por satlite y videoconferencia, se diferencian en
el canal de comunicacin que utilizan, satlite y telfono, respectivamente; tienen la
ventaja de proporcionar la sensacin de participar en un acontecimiento en vivo y
conectar con otros centros de la empresa, evitan desplazamientos, aunque tienen el
peligro de la pasividad del alumno por la escasez de interaccin, principalmente en
195
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la televisin por satlite, la necesidad de una infraestructura apropiada como equipo,

locales, etc. pueden plantear problemas de compatibilidad de horarios.
La tcnica de formacin, basada en las nuevas tecnologas, que goza de una
mayor y creciente aceptacin en el mbito de la formacin del personal y que
continuamente se va perfeccionando gracias a la incorporacin de las continuas
innovaciones que experimenta el rea de la informtica y telecomunicaciones es la
enseanza asistida por ordenador (EAO) que a continuacin se desarrolla.
La enseanza asistida por ordenador (EAO) es el resultado de tecnologas
combinadas, como: la enseanza programada, compatible con el ajuste a las
diferencias individuales de los estudiantes; las tcnicas audiovisuales, que originan
mejores comunicaciones, dan al proceso de datos velocidad, capacidad de
almacenaje y compartir tiempo, adems, de intercambio de datos mediante las
instalaciones centralizadas de computadora trabajar para puntos distantes (Hawley,
1.991, pag. 268).
Los sistemas multimedia han perfeccionado esta tcnica de formacin, que
consiste en un programa informtico especialmente preparado para la formacin,
denominado courseware, que integra diferentes medios audiovisuales, de modo que
mediatizado por el ordenador, se presenta al alumno de forma atractiva el material
de enseanza, logrando un aprendizaje secuencial por niveles mediante la
interaccin entre ambos (Arroyo y Rodrguez, 1.997, pag. 388; Gan y otros, 1.995,
pag. 288 ; Rand, 1.997, pag. 39). Con las elecciones que va haciendo, controla el
ritmo de su formacin y el modo de aprender. En un programa bien diseado, puede
elegir entre lecciones escuetas o ms descriptivas, con cuadros, movimiento, voz del
narrador y vdeo digital.
El courseware, comprende una amplia gama de temas, desde la formacin
en habilidades tcnicas y sistemas, pasando por la eficacia en ventas, hasta el
desarrollo de directivos. Por lo general, el contenido de esos programas incluye
tutoras, ejercicios de prctica y anlisis de casos concretos. Los coursewares
ms avanzados, contienen actividades basadas en juegos y simulacin de altos
supuestos empresariales (Rand, 1.997, pag. 39).
La tcnica de la enseanza asistida por ordenador, cuenta con las ventajas
de la enseanza programada a las que se le suman las siguientes (Gan y otros,
1.996, pag. 207; Rand, 1.997, pag. 40; Muoz de Priego, 1.998, pag. 21; Sol,
196
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Valhonesta, 1.994, pag. 170):

La incorporacin de grficos, movimiento, efectos sonoros, la voz del narrador y
el vdeo cinematogrfico, crea un ambiente que absorbe e impacta al profesional
actual, ajustndose a su estilo y exigencias.
Permite un aprendizaje activo y participativo que facilita el recuerdo y dominio de
lo aprendido.
Mediante su interaccin con el alumno, el ordenador, modifica su propio
funcionamiento para adaptarse a la naturaleza individual del estudiante y lograr
un eficaz autoaprendizaje (Gan y otros, 1.995, pag. 287; Hawley, 1.991, pag.
268), contribuyendo, de este modo, a salvar las ineficiencias derivadas de la
imparticin de una formacin estandarizada a un grupo heterogneo de
empleados (Rand, 1.997, pag. 38).
La utilizacin del ordenador posibilita que el alumno trabaje sobre simulaciones o
situaciones muy similares a las que se encontrar en el trabajo, lo que le
proporcionar prctica en tiempo real y la posibilidad de un seguimiento continuo,
llevado a cabo por el propio sistema.
El propio sistema puede evaluar, previamente a la presentacin del curso, a cada
alumno en particular, para saber en qu nivel de conocimientos se encuentra
cada persona y poder as adaptar la formacin ms adecuadamente. Por
supuesto tambin es posible realizar una evaluacin al final de cada curso, o
mdulo del mismo, para comprobar la efectividad de la formacin.
Reduce drsticamente el coste de imparticin de la formacin directa en relacin
con el procedimiento clsico, que implicaba los horarios de los formadores, aulas,
gastos de viaje y ausencia del trabajo durante largas horas.
A pesar de estas ventajas la EAO tiene el inconveniente de (Gan y otros,
1.996, pag. 207; Gmez Meja y otros, 1.996, pag. 262 ; Rand, 1.997, pag. 40):
La necesidad de disponer de ordenadores con capacidad, caractersticas
especficas para poder usar los paquetes informticos y en nmero suficiente
para evitar la frustracin del personal si tiene que esperar turno para poder usarlo.
Existen ciertas reas de actividad, como habilidades interpersonales, actitudes y
contenidos conceptuales complejos, en los que son ms adecuadas tcnicas
presenciales y contacto directo con el instructor.
197
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Relativos a aspectos psicolgicos, interpersonales y de integracin como el

miedo de algunos empleados al uso de ordenadores, la falta de contacto directo
y personal entre alumno e instructor y los propios alumnos o el sentimiento de
falta de pertenencia a la empresa cuando no existe un aprendizaje cara a cara.
El elevado coste de elaboracin de programas especialmente confeccionados
para la empresa y sus puestos de trabajo, y que no basta con expertos en
formacin, sino que tambin requiere personal especialistas informticos en
programacin, aunque ste vara en funcin de la materia tratada y del material
utilizado (texto, grficos, sonidos, etc.).
En los ltimos aos ha aumentado la oferta de programas de formacin
empresarial comercializados en CD - ROMs va aumentando poco a poco. Estos
paquetes informticos son una alternativa de bajo coste para la formacin en las
materias ms generales. Los ms difundidos son los programas que ensean
diversas aplicaciones de software, por ejemplo Microsoft Word y Lotus Notes, as
como los temas corrientes de gestin tales como los principios del coaching del
rendimiento y retroinformacin, por ejemplo, The Interactive Manager de la Harvard
Business School (Rand, 1.997, pag. 40).
Entre las aplicaciones ms novedosas de la enseanza asistida por
ordenador a la formacin del personal destacan: a) los videos y compact disk
interactivo, b) sistemas expertos, c) internet e intranet, as como d) los sistemas
electrnicos de apoyo al rendimiento (EPSS).
a) Los videos y compact disk interactivos permiten aprendizajes complejos, tanto

de aspectos conceptuales como procedimentales o actitudinales, mediante la
visin de una serie de secuencias, previamente grabadas con actores, sobre una
serie de situaciones que ocurren en el puesto, o que podran ocurrir. Ante cada
una de estas situaciones, el alumno, debe decidir seleccionando una de las
alternativas que se le presentan, esta decisin dar paso a otra nueva situacin, y
as sucesivamente, hasta generar el aprendizaje por ensayo y error (Gan y otros,
1.995, pag. 288).
Esta tcnica permite al alumno aprender viendo, lo conectan con las tareas a
realizar en el trabajo y son perfectamente aplicables para el aprendizaje de
situaciones de trabajo multivariables y procesos complejos, aunque tienen el
inconveniente (Gan y otros, 1.996, pag. 207) de trabajar con situaciones globales
198
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y no con las variables que las componen, el nmero de opciones es limitado, por
la capacidad de aparato y por el mtodo de trabajo, no hay sistema de tutora,
solo interaccin y nicamente tiene en cuenta situaciones y respuestas
programadas.
b) Los sistemas expertos tienen su origen en el campo de la ingeniera, en

concreto en la inteligencia artificial que trata de emular, mediante modelos, los
conocimientos y razonamientos seguidos por los expertos en la resolucin de
problemas. Su aplicacin a la Enseanza Asistida por Ordenador (EAO) da lugar
a los sistemas expertos. Estos sistemas constituyen una herramienta formativa
para el anlisis y resolucin de problemas complejos (Gan y otros, 1.996, pag.
207) que fueron diseados para simular las decisiones de expertos humanos en
procesos complejos o multivariables. Se basan en la acumulacin del mximo
posible de situaciones de un campo y en la decisin que tomara un experto ante
un problema dado. Hay dos tipos (Gan y otros, 1.995, pag. 289):
1. Los que no aprenden: trabajan en tiempo real, no trabajan a partir de una
base de datos grande, sino que trabajan a partir de una secuencia de
decisiones. No aprenden de nuevas situaciones a las que se enfrentan.
Disponen de una memoria mnima y utilizan bases de datos pequeas, por ello
pueden ser utilizados en ordenadores compatibles.
2. Los que aprenden: trabajan en base a un banco de datos, son capaces de
aprender y admiten ampliar el banco de expertos. Los tiempos de
respuesta varan con la complejidad del problema.
La eleccin de uno u otro tipo, depender de nuestras prioridades, los primeros
son ms rgidos, los segundos son ms fiables.
Entre las ventajas de los sistemas expertos (Gan y otros, 1.996, pag. 207)
destacan, principalmente, que se dispone de todos los datos respecto a un tema,
permite analizar todas las variables de un problema y da la solucin a problemas
desde el enfoque que le dara un experto.
c) Internet e intranet, la formacin del personal mediante internet (Muoz, 1.998,

pag. 22) permite a los alumnos acceder, va modem, a cursos denominados IBT,
cuyo
contenido
y estructura
se
encuentran
en
un
ordenador central,
establecindose la comunicacin entre profesor y alumno por correo electrnico o
199
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chats, es decir, charlas a tiempo real entre los participantes en los cursos, gracias
a los cuales se produce la interaccin y feedback.
La utilizacin de esta tcnica para la formacin del personal (Muoz de Priego,
1.998, pag. 22; Rand, 1.997, pag. 40), permite a las empresas utilizar los
programas de formacin, de contenidos constantemente actualizados, disponibles
en las redes evitando dedicar esfuerzos y fondos a su diseo, sin embargo tienen
el problema de la lentitud, sobre todos en horarios comerciales en los que las
lneas de comunicacin se encuentran saturadas, el riesgo de que consulten
datos confidenciales al estar conectado, el problema de los virus, etc. y, en
definitiva, los problemas generales de la red.
Para evitar el inconveniente de la lentitud, se suele acudir a una combinacin de
medios audiovisuales como el audio, vdeo y grficas grabados en CE- Roms o
diskettes, mientras que los datos se obtienen a tiempo real de la red.
Una aplicacin ms restringida de esta tcnica de formacin, la constituyen las
intranets corporativas que son redes de comunicacin empresariales basadas en

la red, tambin conocidas LANs o redes compartidas entre empresas, con la
particularidad de que, en ellas, las entradas y salidas desde el exterior estn
controladas mediante medidas de seguridad que limitan el acceso a cursos e
informacin y, al tratarse de redes ms reducidas, logran una mayor velocidad y
seguridad en las operaciones que en el caso de internet.
d) Los sistemas electrnicos de apoyo al rendimiento (EPSS) (Rand, 1.997, pag.

42), consistentes en la incorporacin, en los sistemas informticos de
herramientas de apoyo, que facilitan el acceso al aprendizaje del empleado
mientras desarrolla su trabajo, como son las opciones de ayuda (help)
disponibles, cada vez ms, en los programas informticos.
Las tcnicas de formacin basadas en las nuevas tecnologas suelen ser
bastante eficaces, en especial, la enseanza asistida por ordenador, sin embargo,
son especialmente costosas en caso de que se diseen a medida para la empresa
y puestos de trabajo especficos. Por esto, a la hora de decidir sobre su aplicacin,
se relacionar el ratio coste-eficacia (Gan y otros, 1.995, pag. 289) con el nmero de
empleados a quienes se aplicarn de modo que, su gran uso, justifique el
desembolso, la necesidad de descentralizar la formacin, las situaciones
multivariables, el tiempo disponible para la formacin, etc.
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2.3.4. Mtodos de formacin mixtos

Los mtodos de formacin mixtos proporcionan una formacin
combinada dentro y fuera del puesto de trabajo, para su aplicacin, las empresas
disponen, por un lado, de los contratos formativos y por otro, de los convenios de
prcticas profesionales en empresas.
Mediante los contratos de formacin, las empresas se comprometen a
proporcionar, durante un periodo comprendido entre seis meses a un ao, una
formacin terico-prctica los empleado contratados bajo esta modalidad3. El Real
Decreto 488/1.998 de 27 de marzo y la Orden de 14 de julio de 1.998 regulan todos
los aspectos legales de estos contratos.
As, la Orden de 14 de julio de 1.998 establece, en su artculo segundo, que
la formacin terica estar constituida por los contenidos tericos de los mdulos
formativos de los certificados de profesionalidad de la ocupacin relacionada con el
oficio o puesto de trabajo previstos por el contrato o en su defecto por los
contenidos establecidos por el INEM para las ocupaciones o especialidades
formativas relativas al oficio o puesto de trabajo contemplados en el contrato (art. 2
Orden 14 de julio de 1.998). Esta formacin se impartir siempre fuera del puesto de
trabajo y dentro de la jornada laboral, fijndose su duracin en el contrato y en
ningn caso tendr una duracin inferior al 15% de la jornada mxima prevista en
Convenio Colectivo o de la jornada mxima legal, podr impartirse de forma
presencial o a distancia tanto en la propia empresa o fuera de ella en los centros de
formacin acreditados4 (art.10 RD 488/98 de 27 de marzo ; art. 2 Orden 14 de julio
de 1.998). Estas acciones de formacin podrn ser objeto de bonificaciones en las
aportaciones empresariales a la Seguridad Social y su financiacin se realizar con
cargo al presupuesto de Formacin Continua para trabajadores ocupados del INEM
(art. 10 RD 488/98 y art. 8 Orden 14 de julio 1.998).
Mientras que la formacin prctica (artculo 3 Orden 14 de julio de 1.998)
se desarrollar con ocasin de la realizacin del trabajo efectivo adecuado bajo la
3
es decir, aquellos con una edad comprendida entre 16 o 21 aos carentes de la titulacin acadmica
requerida para realizar un contrato en prcticas o puesto de trabajo correspondiente y/o hasta 24
aos en caso de alumnos Procedentes de los Programas de Empleo Pblico de Escuelas Taller o c
Casas de Oficio.
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tutela del empresario o de un trabajador con la cualificacin o experiencia

profesional adecuada.
Por otro lado, mediante los convenios de prcticas profesionales en
empresas, stas ltimas tambin proporcionan una formacin mixta, en la que slo
la formacin prctica es responsabilidad de la empresa, mientras que la
responsabilidad de la formacin terica recae sobre el organismo pblico o privado
encargado de proporcionarla y con el que se firma el convenio.
Existen tres tipos de convenios de prcticas profesionales, dependiendo de
los organismos que lo firmen, cada uno con su respectiva regulacin, aunque tienen
en comn la inexistencia de una relacin laboral entre empresario y alumno en
prcticas. Estos convenios son: a) los Convenios de Prcticas Profesionales en
Empresas
establecidos
entre
empresas
universidades,
para
alumnos
universitarios, regulados por el Real Decreto 1497/81 de 19 de junio y Real Decreto

1845/1994; b) los firmados con la Consejera de Educacin y Ciencia, dirigidos a los
alumnos de Formacin Profesional y Ciclos Formativos, regulados por la Orden de 1
de Septiembre de 1.993 y Resolucin de 19 de junio de 1.998); c) los establecidos
con la Consejera de Trabajo e Industria de la Junta de Andaluca, destinados a los
alumnos del Plan de Formacin e Insercin Profesional (Plan FIP), regulados por el
Decreto 204/1.997 de 3 de septiembre y Orden de 17 de marzo de 1.998.
Los contratos de formacin y los convenios de prcticas profesionales en
empresas, proporcionan a stas una serie de ventajas (Tous y Andrs, 1.999), entre
las que destacan:
1. Crean en los empleados una actitud abierta y receptiva, deseo de superacin de
demostrar su vala, tanto a la empresa como a s mismos, al ver la una posibilidad
de ser contratado temporal o indefinidamente en esa empresa.
2. La formacin proporcionada por las empresas se ajusta totalmente al puesto de
trabajo a desempear y a sus particularidades, permitiendo a la vez el
entrenamiento del individuo, su socializacin e integracin en la cultura
empresarial. Esta formacin en el puesto de trabajo se complementa con una
formacin terica proporcionada por la empresa, en el caso de los contratos de
4
Escuelas Taller y casas de Oficios, Centros de formacin ocupacional de las Administraciones

competentes y vinculados a las Administraciones educativas, oferta procedente de los agentes
sociales de formacin presencial o a distancia, oferta privada de formacin presencial o a distancia de
los centros privados acreditadas por el INEM (art. 5 Orden 14 de julio de 1.998)
202
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formacin, o por la entidad firmante del acuerdo en el caso de los convenios.

3. La carencia de experiencias profesionales previas, evita la necesidad de realizar
acciones encaminadas a eliminar posibles rutinas organizativas no adecuadas al
puesto de trabajo en cuestin y, facilita el aprendizaje de las rutinas asociadas al
puesto de trabajo ocupado durante la vigencia del contrato o de las prcticas en
empresas.
4. Entrada de savia nueva, con otros conocimientos y visiones, que enriquece a
toda la organizacin y puede hacer sugerencias de mejora mediante la aplicacin
prctica de los contenidos tericos aprendidos, especialmente, en el caso de los
contratos y las prcticas a universitarios.
5. Beneficios econmicos derivados de la reduccin de los costes laborales
(Alcaide, Gonzlez y Florez, 1.996, pag. 291) como: a) menores retribuciones
que, en el caso de los contratos de formacin slo ser de la parte proporcional
del salario mnimo interprofesional segn el tiempo efectivo de trabajo, o las
cantidades entregadas como becas en el caso de las prcticas al no existir
relacin laboral; b) las reducciones en las cotizaciones a la seguridad social que,
en el caso de las prcticas no tendrn que abonarse al no existir relacin laboral,
e incluso d) la gratuidad de la formacin terica que en los contratos de formacin
se financia con cargo al presupuesto de Formacin continua para los trabajadores
ocupados del INEM o la entidad firmante del convenio de prcticas, por lo que no
cuesta dinero a la empresa.
Como consecuencia de las ventajas mencionadas, las empresas que utilicen
en sus procesos de seleccin candidatos que hayan sido contratado bajo alguna de
las modalidades mencionadas y/o realizado prcticas profesionales en ellas, al
conocer el comportamiento estos candidatos, van a predecir mejor su futuro
comportamiento profesional, dotando a las tcnicas de seleccin aplicadas en este
proceso, de una mayor fiabilidad, validez y rentabilidad.
Una vez analizados los distintos mtodos de formacin, podra afirmarse que
ms adecuado depende de los objetivos que se persiguen, nmero de participantes
en el curso, tiempo disponible, y otros factores. Por supuesto, la enseanza debe
estar centrada en el grupo y no en el instructor, lo cual quiere decir que la
creatividad, interaccin y aportacin de cada uno de los empleados que reciben
formacin son la base del xito en la funcin formativa. Debido a que la tendencia
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actual es, sobre todo dinmica, se aconseja la utilizacin de una variedad de

mtodos en los programas de formacin, es decir, la alternancia entre varios
mtodos (Riesgo, 1.983, pag. 116-117)
Consecuentemente, entre los mtodos y las tcnicas de formacin
disponibles las empresas, debern elegir las ms oportunas, teniendo en cuenta
diversos factores como: los objetivos, los sujetos tanto sus conocimientos como
nmero de personas a formar, el tipo de organizacin, el tiempo y los recursos
financieros disponibles (Mc Gehee y Thayer pag. 195-196; Peir, 1.995, pag. 323).
2.4. Planificacin de la formacin en la empresa
2.4.1. Carcter sistmico de la formacin
La empresa se puede considerar como un sistema abierto, inserto en un
medio dinmico con el que interacta, y compuesto, a su vez, de unos subsistemas
interrelacionados.
El sistema empresa recibe una serie de entradas, constituidas por los factores
de produccin descritos en la economa clsica, tierra-trabajo-capital, sobre las que
opera para obtener unos resultados o salidas, formadas por los productos y/o
servicios que presta. Para poder realizar estas operaciones, no basta con la
disposicin de los factores necesarios, sino que, adems es necesaria la
intervencin de una voluntad rectora que dirija el sistema empresarial que es la
administracin de la empresa o management (Aguirre, 1.992, pag.35-36).
Los subsistemas que componen la empresa son el subsistema: a) fsico o
real, encargado de realizar las funciones de aprovisionamiento, produccin y
comercializacin, b) de recursos humanos, cuyas principales funciones son la
captacin, formacin, aplicacin y mantenimiento de los trabajadores, c) financiero,
encargado de la captacin y aplicacin de recursos financieros.
Cada uno de estos subsistemas, esta dirigido o pilotado por su respectiva
administracin y la administracin empresarial, realizando, a su vez, actividades
estratgicas, para adaptarse al entorno a medio y largo plazo, y tcticas o de
operaciones corrientes.
Lo expuesto hasta el momento permite situar la formacin en el subsistema
de administracin de recursos humanos y, a su vez, en el sistema empresa. A
continuacin se contempla: A) la formacin del personal dentro de la estrategia
empresarial, si se analiza desde un punto de vista estratgico, as como B) la
204
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interdependencia de la formacin con las funciones que realiza la administracin de

recursos humanos, desde el punto de vista operativo o tctico.
A) La formacin del personal dentro de la estrategia empresarial
Desde un punto de vista global, en las organizaciones existen diversas y variadas
necesidades de formacin del personal. Tales necesidades se ven influenciadas
por las estrategias y objetivos a largo plazo de una organizacin, sus previsiones
de cambio e inversin, etc., por lo que la formacin, necesariamente, debe estar
integrada en la estrategia de recursos humanos y ambas, a su vez, en la
estrategia general de la organizacin.
La empresa, teniendo en cuenta los factores econmico-financieros, las nuevas
tecnologas y la capacidad de innovacin, las caractersticas de los productos, la
legislacin vigente, la cultura empresarial, etc., tanto externos como internos,
establecer su estrategia, poltica y planes de generales que van a condicionar
cada una de las actividades de Gestin de Recursos Humanos (Valle, 1.995, pag.
51-84), entre ellas, la de formacin del personal. As, la estrategia y plan de
Recursos Humanos contemplan todas aquellas medidas dirigidas a crear las
condiciones para que los trabajadores respondan a los objetivos de la empresa, y
referidas a la organizacin, clima laboral, incentivos econmicos, formacin, etc.
(IFES, 1.998, pag. 49).
Las caractersticas de la estrategia de Recursos Humanos y, ms concretamente,
la estrategia de formacin varan segn el tipo de estrategia empresarial
(Menguzzato y Renau, 1.992, pag. 227), de modo que, ante una estrategia
empresarial de crecimiento, los programas de formacin deben ser abiertos y
flexibles, fomentando el desarrollo profesional de los empleados; ante una
estrategia de mantenimiento o crecimiento estable, la formacin presentar un
carcter especfico orientado a mejoras en la productividad, calidad, etc. mientras
la promocin profesional ser ms lenta y limitada; una estrategia de retiro, se
centrar en programas puntuales de reciclaje con objeto de minimizar el impacto
social de esta estrategia, siendo inexistente la formacin para la promocin y
desarrollo; mientras una estrategia de retorno centrar la formacin en la
reconversin del personal.
De este modo, se constata la necesidad de una coherencia entre la estrategia
empresarial y la de recursos humanos, dentro de la cual se encuadra la
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formacin, para que contribuyan a su misin de servir de instrumento para el

logro de los objetivos y metas organizacionales a medio y largo plazo.
Todo lo expuesto hasta el momento se puede reflejar, esquemticamente, en la
siguiente figura 2.1. que aparece en la pgina siguiente.
B) Interdependencia de la formacin con funciones que realiza la administracin de
recursos humanos
La concepcin clsica de la Administracin considera que sus funciones son
cuatro: planificacin, organizacin, direccin y control (Aguirre y otros, 1.992;
Barranco, 1.993; Cox y otros, 1.973; Recio y Garca, 1.986), motivo por el que, en
el rea de, en el rea de personal, Aguirre, Castillo y Tous (1.992, pag. 330)
agrupan las funciones de su administracin en: a) gerenciales o decisionales,
aquellas que se concretan en las funciones directivas de pilotaje; y b)
operacionales o funcionales, constituidas por todas aquellas de carcter,
eminentemente tcnico, que inciden directamente sobre el factor humano.
Entorno:
Figura 2.1. Carcter Sistmico de la Formacin del Personal en la Empresa
Econmico y de mercado
Sociocultural
Polticolegal
Ecolgico
Tecnolgico
ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
Poltica
empresarial
Planes
empresariales
Cultura empresarial
Estrategia de
Recursos
Humanos
Poltica de
R. H.
Estrategia
de
Formacin
Poltica de
Formacin.
Planes de R.H.:
Planificacin de Necesidades
de RH
Plan de Provisin
(Plan de Formacin)
Plan de Aplicacin
Plan de Mantenimiento
Planes de Formacin
De acuerdo con lo anterior, las funciones decisionales o gerenciales de la

Administracin de Recursos Humanos son (Aguirre y otros, 1.992; Barranco,
206
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1.993; Cox y otros, 1.973; Recio y Garca, 1.986): a) planificacin del personal
mediante la planificacin, asignacin del personal por reas funcionales o
planificacin de plantillas, deteccin de las necesidades cuantitativas y
cualitativas de trabajadores, as como la planificacin de seleccin, formacin,
carreras y planificacin de gastos de personal, b) organizacin del personal
estableciendo una estructura de puestos adecuada, b) direccin a travs del
liderazgo, motivacin, comunicacin y creatividad, y c) control, por medio del
sistema de informacin de recursos humanos que obtiene y procesa informacin
estadstica sobre el personal como asistencia, puntualidad, clima laboral,
rendimiento, etc., y las auditoras de recursos humanos.
Mientras, las funciones operacionales o funcionales de la administracin de
recursos humanos, siguiendo a Chiavenato (1.990) son: a) captacin, mediante
las actividades de reclutamiento, seleccin e integracin del personal mediante su
contratacin, acogida y socializacin, b) formacin, entrenamiento y desarrollo
personal y/o profesional de los empleados, c) aplicacin/asignacin, a travs del

anlisis y descripcin de puestos, inventarios de personal y potencial humano, y
evaluacin del desempeo de los trabajadores, y d) mantenimiento del personal
los trabajadores, llevando a cabo las actividades de administracin de salarios,
beneficios sociales y seguridad e higiene en el trabajo.
Sin embargo, Koontz y Weihrich, expertos en Administracin de Organizaciones
(1.998), aaden a las tradicionales funciones decisionales de administracin una
quinta: la integracin del personal, que, segn ellos, hasta el momento ha
recibido el nombre de administracin de recursos humanos. Este hecho supone
un reconocimiento explcito sobre la importancia de los recursos humanos en las
organizaciones, responsabilizando directamente a los administradores en este
tipo de decisiones.
Los motivos, segn estos autores (Koontz y Weihrich, 1.998, pag. 378-379), para
incluir la integracin del personal como una funcin administrativa independiente
son: a) organizar no se reduce a instituir una estructura de funciones, prestando
escasa atencin a aquellas personas que desempean tales funciones, b)
acentuar en mayor medida el elemento humano en la seleccin, evaluacin,
planeacin de carrera y desarrollo de los administradores c) el rea de integracin
de personal cuenta ya con un importante conjunto de conocimientos y
207
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experiencias propios, d) los administradores tienen a descuidar el hecho de que la

integracin de personal tambin forma parte de sus responsabilidades y que no
es responsabilidad exclusiva del departamento de personal, este departamento
presta
indudablemente
una
valiosa
asistencia,
pero
es
deber
de
los
administradores encargarse de que se ocupen los puestos de su organizacin y

mantener en ellos a personas calificadas.
La consideracin de la integracin del personal, no supone la desaparicin del
rea funcional de recursos humanos en las organizaciones, que desempea una
funcin de asesora o staff, sino que responsabiliza directamente a los
administradores de las decisiones relativas al personal, garantizando su
participacin en este tipo de decisiones, lo que no significa que las actividades las
realice directamente.
Con todo lo expuesto, de acuerdo con la divisin de sistemas realizada en el
apartado anterior y siguiendo el esquema propuesto por Pea Baztn (1.990, pag.
51), a la Administracin de Recursos Humanos le corresponde realizar las
funciones reflejadas en figura 2.2.
Figura 2.2. Funciones de la Administracin de Recursos Humanos
Reclutamiento
Seguridad e higiene
trabajo
Beneficios sociales
Mantenimiento
Administracin
de salarios
Seleccin
Integracin
Captacin
Gerenciales/ Decisionales
-Planificacin
-Organizacin
-Direccin
-Control
Entrenamiento
Formacin
Formacin
Desarrollo
Aplicacin
Evaluacin
desempeo
Inventarios
de personal
Anlisis/ descripcin
de puestos
Funciones gerenciales
Funciones operacionales
208
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Todas las funciones de la administracin, as como de la administracin de

recursos humanos estn interrelacionadas e interactan entre s. En lo que queda
de este apartado se hace una reflexin sobre algunas relaciones significativas de
la formacin con las restantes funciones de la administracin relacionadas con el
personal.
La interrelacin planificacin - formacin de recursos humanos se constata de la
siguiente forma: a) la formacin proporcionada puede dotar al personal de una
mayor polivalencia que permita una mejor asignacin del personal por reas de
actividad, es decir, planificacin de plantillas; b) la formacin se proporciona en
funcin de las necesidades cualitativas de personal detectadas; c) los planes de
carrera y sucesin generan necesidades formativas en los empleados, y d) los
presupuestos de personal obtenidos a partir de la planificacin de gastos de
personal.
La funcin de reclutamiento y la posterior seleccin de personal, proporciona a la
empresa materia prima sobre la que actuar la formacin, es decir, personal con
conocimientos, competencias, habilidades y actitudes concretas, con un nivel
educativo y edad especfico, con una capacidad de aprendizaje tambin concreta
y con motivaciones diferentes, incidiendo directamente sobre la rapidez, tcnicas
a utilizar y su relativa eficiencia, dado que habr que ajustar, en todo momento la
formacin a las caractersticas peculiares de las personas que aprenden y, en la
medida que stas tengan menos capacidades y motivaciones para el aprendizaje,
ste ltimo ser ms lento, caro y, consecuente, menos efectivo.
Mediante la integracin del personal, llevada a cabo con las actividades de
contratacin, orientacin y socializacin de los nuevos empleados en la empresa,
se generan necesidades formativas por parte de los empleados que se suplen
mediante programas de integracin, entrenamiento e instruccin, como se explic
anteriormente.
Con el proceso de orientacin y socializacin del personal se trata de inculcar los
patrones de comportamiento generalmente aceptados, la cultura empresarial, as
como informacin sobre el puesto de trabajo, todo ello forma parte de la
formacin que reciben los empleados en la organizacin.
El proceso de socializacin que se produce a lo largo de toda la permanencia de
un individuo en la organizacin, a travs del cual, se le van inculcando la cultura
209
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empresarial tambin se puede considerar parte de la formacin que el empleado

recibe.
La asignacin de puestos, trata de ubicar al empleado el puesto idneo a sus
caractersticas personales y profesionales, muchas veces ste va pasando por
diversos puestos hasta encontrar la asignacin ideal, este movimiento va
formando a la persona, por lo que constituye una tcnica de formacin.
El anlisis y descripcin de puestos, los inventarios de personal y potencial
humano, y la evaluacin del desempeo proporcionan informacin valiosa sobre
necesidades de formacin del personal en las que se basarn los responsables
para planificar la formacin.
En aquellas organizaciones que existan sistemas de incentivos, aquellos
empleados que obtengan un mejor comportamiento profesional gracias a la
formacin recibida podrn obtener mayores recompensas monetarias, con lo que
el efecto motivacional de la formacin aumenta.
La Seguridad e Higiene en el Trabajo genera necesidades formativas en los
empleados, ya que segn la Ley sobre Prevencin de Riesgos Laborales (Ley
31/1.995 de 8 de Noviembre), es una obligacin de toda empresa proporcionar
una informacin y formacin preventiva a los trabajadores.
El
control
de
personal proporciona
informacin
sobre
comportamientos
profesionales y rendimiento del personal til, a la direccin de este departamento

para detectar necesidades de formacin del personal.
Con todo lo expuesto sobre la administracin de recursos humanos, en los
apartados anteriores, tanto desde el punto de vista estratgico como funcional, se
constata el carcter sistmico e integrado de la formacin del personal en la
estrategia general de la empresa y en la estrategia de Recursos Humanos, y su
interaccin con cada una de las restantes funciones de la administracin de
personal, por lo que sta no puede considerarse como una actividad aislada sino
que se ve influenciada por los restantes planes y funciones de administracin de
personal de la organizacin.
2.4.2. Actores de la formacin en la empresa
Existen diversos tipos de actores que intervienen en la formacin, siguiendo a
Le Boteref y otros (1.993, pag. 89) se agrupan en tres: a) policy-makers, b) los
prescriptores y c) los alumnos.
210
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a) Los policy-makers son, generalmente, los dirigentes de la empresa,

responsables del departamento de recursos humanos y de los trabajadores que
influyen en la poltica de formacin de una empresa.
Tradicionalmente, ha sido la direccin de la empresa, junto con el departamento
de personal, los que han desempeado este papel, en ocasiones, atendiendo las
solicitudes de los representantes de los trabajadores. Sin embargo, la formacin
es un derecho laboral recogido por el Estatuto de los Trabajadores cuyos
trminos para su ejercicio se pactan en los convenios colectivos (Pimentel, 1.997,
pag. 17), de este modo, la negociacin colectiva sectorial y empresarial regula
distintos puntos acerca de la formacin de los trabajadores (Gonzlez, 1.997,
pag. 68) como los objetivos generales, modos de financiacin y recursos
presupuestarios que se obtendrn, porcentaje de horas anuales que el sector o
empresa viene dedicando a la formacin profesional, etc., por lo que actualmente
los Convenios Colectivos recogen las directrices generales de la formacin.
En 1.992, la suscripcin del I Acuerdo Nacional sobre Formacin Continua
(ANFC) supuso un avance en la consideracin contractual de las cuestiones
formativas de los trabajadores ocupados, puesto que, a partir de ese momento, la
formacin continua del personal ocupado comienza a gestionarse bajo los
principios de autonoma de organizacin y gestin paritaria guiada por la
negociacin colectiva (Pimentel, 1.997, pag. 17). En este sentido, el II Acuerdo
Nacional sobre Formacin Continua, vigente en la actualidad, (Resolucin 14 de
Enero de 1.997) establece que, toda empresa que desee obtener subvencin con
cargo a este acuerdo, deber
informar a la representacin legal de los
trabajadores, de su plan de formacin, la cual, mostrar su acuerdo y propondr

las mejoras en aquellos puntos en los que existan discrepancias. De igual modo
establece que, una vez aprobada su financiacin, antes de ponerse en marcha
las acciones formativas, deber remitirse, a la representacin legal de los
trabajadores en la empresa, una lista de los participantes y de las posibles
modificaciones, y trimestralmente, se informar a los mismos sobre el desarrollo
del plan.
b) Los prescriptores de la formacin (Le Boteref y otros, 1.993, pag.89) son los
supervisores, responsables de explotacin, directores de departamento, etc., que
estn en contacto directo con los empleados y presentan las solicitudes de
211
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acciones de formacin que consideran pertinentes, con objeto de generar las

competencias necesarias por sus subordinados para una eficiente realizacin de
las tareas que tienen encomendadas. Estas personas, juegan un papel destacado
en la deteccin y diseo de las acciones formativas, por su contacto directo y
conocimiento, tanto del empleado como de su trabajo.
c) En ltimo lugar, los alumnos, es decir, las personas y grupos que estn en
situacin de adquirir y/o desarrollar las competencias necesarias para
desempear eficientemente su trabajo actual y/o futuro. Estos actores son los
ms importantes y en los que se centra todo el proceso de gestin de la
formacin.
2.4.3. Planificacin de la formacin en la empresa
Lo expuesto en este epgrafe demuestra que la formacin debe integrarse en
la estrategia empresarial ya que, en definitiva, es un instrumento para alcanzar los
objetivos empresariales. Sin embargo, toda formacin que pretenda ser eficaz, es
decir, contribuya al logro de los objetivos de la organizacin, debe reunir una serie
de requisitos que, segn Le Boteref (1.993, pag. 178-179) son:
eficacia, en el sentido de que se centre en los objetivos operativos y permita
lograrlos,
pertinencia, es decir, que se adapte a la realidad de la empresa y los parmetros
sensibles a la formacin,
oportunidad
o sincronizacin, entendida cono la adquisicin de los
conocimientos y habilidades en el momento en que vayan a hacer falta para

realizar el trabajo para evitar el olvido o la inactividad por falta de ellos,
coherencia con la poltica de recursos humanos, objetivos, modalidades y
medios de formacin, limitaciones de la formacin en la empresa, etc.,
conformidad
con
las
suposiciones
legislativas
reglamentarias,
procedimientos empresariales,
aceptacin por sus destinatarios y mandos implicados en ella, y, por ltimo,
eficiencia, en el sentido una utilizacin ptima de los recursos empleados en ella.
Por otro lado, a la hora de proporcionar formacin al personal, debe tenerse
en cuenta que: existen diversos mtodos para detectar las necesidades de
formacin; las necesidades de formacin que son mltiples y especficas para cada
212
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tipo de puestos, personas, circunstancias, etc.; existen numerosas tcnicas de

formacin a disposicin de las empresas, debiendo seleccionar en todo momento
aquellas ms adecuadas a los contenidos, destinatarios, objetivos, etc., para que
sean lo ms efectivas posibles; los actores de la formacin son tambin diversos y
variados, etc. Por todo ello, la formacin del personal en la empresa debe
planificarse, para evitar de este modo, que se convierta en una serie de acciones
aisladas y desorganizadas que en algn momento puedan, no mejorar, sino llegar
perturbar el funcionamiento de la empresa por falta de personal disponible, al estar
asistiendo a cursos, o por falta competencias profesionales.
La planificacin de la formacin implica tomar, por anticipado, una serie de
decisiones para cumplir los requisitos de eficacia antes expuestos (Catalina, 1.996),
por lo que se puede concebir como un proceso de decisin secuencial. El resultado
de la planificacin es un documento que detalla todas y cada una de las acciones
concretas de formacin, programadas y secuenciadas, mediante las que se asegura
la formacin de los recursos humanos
para un periodo determinado,
inscribindose dentro de la estrategia de formacin profesional, de recursos

humanos y/o la estrategia de la empresa. (Sol, 1.994, pag. 33, 57-58). Tambin
contiene informacin sobre la orientacin general de la formacin, los principales
problemas de competencia de la empresa, el papel que se espera de cada uno de
los actores de la formacin, los indicadores de efecto y los resultados esperados de
la misma. Toda esta informacin se recoge en un documento denominado Plan de
Formacin.
Asimismo, el plan de formacin debe ser dinmico y flexible, debe permitir la
inclusin de acciones formativas precisas en cada momento aunque no estn
previamente planificadas, ha de ser realista y tendr que ajustarse a las exigencias y
necesidades de los grupos o personas afectados (Ernest & Young, Vedior, 1.998,
pag. 216).
Segn la opinin de diversos autores en el mbito de la psicologa de las
organizaciones Gan y otros, (1.995), Jimnez (1.998), Peir (1.995), la ingeniera
industrial como Sol y Valhonesta (1.994, pag. 34-36), y de la Gestin de Personal
Claver (1.995), Chiavenato, (1.990) Centor (1.992), una visin completa del proceso
de planificacin de la formacin comprendera las siguientes etapas: A) una etapa
previa en la que se establece el diagnstico de la empresa, B) etapa bsica de
213
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deteccin e identificacin de las necesidades formativas, C) etapa intermedia de

diseo de aciones formativas, D) programacin de las acciones formativas, E)
diseo del sistema de evaluacin, F) elaboracin del presupuesto de formacin,
G) redaccin del plan de formacin, H) aplicacin del Plan y, por ltimo I) la
evaluacin y valoracin de la formacin. Esquemticamente se expresa en la
siguiente figura 2.3.
Figura 2.3. Planificacin de la formacin
Anlisis de la empresa
objetivos
contenidos
Deteccin de las necesidades formativas
personal receptor
destinatario
mtodo y tcnica
Diseo de aciones formativas
lugar
horario y momento
Programacin de las acciones formativas
instructores
duracin y programacin
Diseo del sistema de evaluacin
tipo de pruebas a realizar

presupuesto de cada accin
Elaboracin del presupuesto de formacin
Redaccin
Aplicacin
Evaluacin y valoracin
A) Anlisis de la empresa
El anlisis global de la organizacin, su orientacin y estrategia futura, as
como de las necesidades detectadas constituyen dos aspectos esenciales en todo
Plan de Formacin que condicionan el posterior diseo de las acciones formativas
214
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concretas que van a conformar este plan. Estas dos fases se detallaron en el primer
epgrafe de este captulo, por lo que a continuacin se detallan la tercera y
siguientes etapas.
B) Deteccin de las necesidades formativas
El proceso y mtodo de deteccin de las necesidades formativas se detall
en el epgrafe 2.2.3.2..
C) Diseo de las acciones formativas
Una vez detectadas las necesidades de formacin, el paso siguiente consiste
en el diseo de las acciones formativas especficas, susceptibles de satisfacerlas.
El diseo de las acciones formativas que capaces de cubrir las carencias formativas
detectadas, supone tomar, por anticipado, decisiones en cuanto a: a) los objetivos,
b) contenidos, c) personal receptor, destinatario o beneficiario, d) mtodo y tcnica,
e) lugar, f) horario y momento, g) instructores o profesores, h) duracin de las
acciones y programacin de las sesiones formativas, i) tipo de pruebas a realizar y j)
presupuesto de cada una de las acciones formativas.
a) Los objetivos de la accin formativa expresan el comportamiento profesional que

se espera obtener de los empleados receptores de la formacin, orientando, a los
responsables del diseo de las acciones formativas, sobre las restantes
decisiones a tomar (contenidos, mtodos y tcnicas, instructores, justificar costes,
etc.) (Blake, 1.997, pag. 69; Buckley, 1.991, pag. 101; Casse, 1.991, pag. 85;
Puchol, 1.997, pag. 232). De este modo, permiten movilizar los recursos
pedaggicos, comprobar los progresos durante la formacin y medir el xito de la
accin formativa al final del proceso (Gil y otros, 1.997, pag. 112).
Los objetivos perseguidos con las acciones formativas, si se tiene en cuenta el
campo que abarcan, (Le Boteref, 1.992, pag. 141-151) se pueden dividir en
objetivos globales, cuando expresan el comportamiento final que debe
alcanzarse y ponerse en prctica en la situacin de trabajo al finalizar la
formacin, y objetivos especficos: de detallan el conjunto de capacidades o
conocimientos que es preciso adquirir para poder alcanzar el objetivo final. Por
otro lado, si se tiene en cuenta la utilidad de estos objetivos, se dividen en
objetivos de formacin, cuando sirven para centrar los planes de formacin y
objetivos pedaggicos, en los que se basan los instructores o profesores para
preparar, desarrollar y evaluar sus sesiones formativas.
215
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Dado que los objetivos van a condicionar el diseo de las acciones formativas,
deben formularse de forma clara y precisa. As, los objetivos de formacin, ya
sean generales o especficos, deben expresarse, en primer lugar, en trminos de
expectativas, es decir, enunciar lo que el empleado debe ser capaz de hacer

utilizando para ello, verbos de accin que expresen el resultado esperado en el
empleado, una vez finalizada la accin formativa; en segundo lugar, los niveles
en que debern aprender los conocimientos, estos niveles oscilan, desde la

informacin o simple conocimiento de su existencia, hasta el dominio
metodolgico, segn el cual, adems de dominarlos, deben ser capaces de dar
nuevas aplicaciones; en tercer lugar, en el caso de objetivos pedaggicos,
adems de los dos puntos anteriores, los objetivos deben expresar las
condiciones en que tendrn que aprender y aplicar lo aprendido como, por

ejemplo, el material, tiempo e informacin disponible, dificultades, etc. as como
los niveles de rendimiento que deben alcanzar como por ejemplo, los errores
admisibles.
b) El contenido de la accin formativa
vendr determinado, tanto por las
necesidades formativas detectadas como por los objetivos perseguidos en la

accin formativa, las caractersticas de los empleados beneficiarios de las
mismas y de la situacin y entorno laboral (Pineda, 1.995, pag. 42).
Los contenidos pueden variar desde los especficos a la empresa, es decir,
aquellos que dotan al empleado de conocimientos y habilidades profesionales
directamente relacionados con su trabajo en la organizacin, a genricos, como
aquellos los desarrollen personalmente, sean tiles en cualquier tipo de empresa.
Tambin para varios puestos de trabajo muy distintos, como sera el caso de los
idiomas, informtica, etc., o slo servir para puestos relacionados, como sera el
caso de el paquete informtico sobre facturacin y gestin de almacenes.
En la determinacin de los contenidos influyen los caractersticas personales de
los beneficiarios de la accin como su edad, experiencia y niveles de
conocimientos previos en la materia, de modo que las personas mayores, con
largos aos de experiencia profesional y escasos conocimientos tcnicos, a la
hora de aprender, lo hacen mejor mediante contenidos concretos y especficos
5
Le Boteref (1.992, pag.149-151) distingue cuatro niveles de objetivos : informacin, adquisicin de

lenguaje, dominio de una herramienta y dominio metodolgico.
216
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que con conocimientos abstractos, cuyo entendimiento y asimilacin les suponen

un mayor esfuerzo (Sol y Valhonesta, 1.994, pag. 110).
Por otro lado, cuanto mayor sea el nivel de adquisicin de conocimientos y
habilidades esperados en el empleado, segn los objetivos establecidos, mas
especficos y profundos sern los contenidos, mientras que con un nivel esperado
de informacin.
En cualquier caso, los contenidos deben ser pertinentes, es decir, tiles y
necesarios, as como relevantes (Puchol, 1.997, pag. 197), en el sentido de tener
importancia en el logro de los objetivos, en lo que la confeccin del material que
se ha de entregar a los alumnos y la propia preparacin de las sesiones de
formacin juega un papel destacado.
c) Los alumnos, personal beneficiario o destinatario vienen directamente

determinados por la deteccin de necesidades, es decir, seran aquellos
empleados a los que se les hayan detectado carencias formativas, sin embargo,
stos no siempre van a ser sometidos directamente a acciones formativas, ya que
a la hora de decidir sobre los alumnos que se beneficiarn de ellas, los
responsables del diseo del plan de formacin tendrn en cuenta su motivacin,
tanto
respecto
al
trabajo
como
hacia
el
aprendizaje,
su
deseo
de
perfeccionamiento profesional y/o personal, sus conocimientos previos y

capacidad de aprendizaje, etc. (Sol, 1.994, pag. 108). Aquellos empleados que
dispongan, en mayor medida, de esas cualidades y actitudes, se beneficiarn
directamente de la formacin, mientras que, el resto,
puede beneficiarse,
indirectamente, mediante su formacin por parte de aquellos que hayan asistido

directamente una vez que hayan finalizado e incorporado al puesto. No obstante,
esto ltimo depende de la poltica de la empresa y, a su vez, influye en la moral y
ambiente de trabajo, por lo que es recomendable ampliar la formacin, siempre
que sea posible, a todo el personal que la necesite.
Otro aspecto a tener presente en la seleccin de los beneficiarios sera el nmero
de los mismos. Normalmente las acciones formativas en grupos son menos
costosas que las individuales, por lo que debe cuidarse la composicin del grupo,
ste debe ser lo ms homogneo posible (Pineda, 1.995, pag. 39), ya que los
contenidos, mtodos y tcnicas, programacin, etc., se disearn de acuerdo con
sus caractersticas y sern mucho ms efectivas que en caso de grupos
217
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heterogneos
d) El mtodo, tcnica e instrumentos didcticos que se aplicarn para formar al

personal dependen del objetivo, contenido y destinatarios de la misma. As,
cuando se trata de una formacin totalmente prctica y relacionada con el puesto
de trabajo, son mejores los mtodos de formacin en el puesto, mientras que la
tcnica depender del tipo de personal, caractersticas y finalidad de tal
formacin. En este sentido, Chiavenato (1.990, pag. 492) seala que la mayora
de la formacin proporcionada fuera del puesto de trabajo no est relacionada
con l, aunque los mtodos de formacin fuera del puesto de trabajo tienen la
ventaja de facilitar la atencin del alumno, al no estar estos ltimos, preocupados
por la realizacin de sus tareas.
En trminos generales, la formacin en el puesto de trabajo, es recomendable
para desarrollar destrezas y habilidades directamente tiles y aplicables al trabajo
a desempear, mientras que, la formacin fuera del puesto de trabajo, resulta
especialmente adecuada para proporcionar conocimientos de los que se carece o
en aquellos casos en que los costes derivados de los errores del aprendizaje en
el puesto sean elevados.
Una vez seleccionado el mtodo, se decidirn las tcnicas de formacin y los
instrumentos didcticos ms oportunos a cada uno de ellos, ambos dependern
del personal a que se apliquen, contenido de la formacin, tiempo y recursos
disponibles, as como de las habilidades, conocimiento y dominio que tengan los
instructores de cada una de ellas (de cada tcnica).
e) Respecto al lugar en que se desarrollarn las acciones formativas, en el caso de

haber optado por un mtodo de formacin en el puesto de trabajo, esta formacin
se realizar siempre en la empresa y puesto que ocupe el individuo, mientras
que, el momento ms adecuado, ser aquel de poca actividad, cuando, el
supervisor o compaero encargado del entrenamiento, disponga de mayor tiempo
para ensear adecuadamente al empleado, sin perjuicio de que su trabajo se vea
entorpecido.
En cuanto a la formacin que se proporcione fuera del puesto de trabajo, sta
puede proporcionarse en la empresa o fuera de ella, en centros de formacin,
residencias u hoteles, etc.. Cuando se realizan en la empresa, sta se evita los
costes de desplazamientos del personal, facilitando la confeccin y flexibilidad de
218
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los horarios de las mismas, aunque tiene el inconveniente de propiciar

interrupciones, no cambiar de ambiente y puede provocar el recelo de aquellos
empleados que no las reciben (Sol y Valhonesta, 1.994, pag. 112). Tambin
pueden desarrollarse en residencias u hoteles especialmente alquilados para ello,
en cuyo caso facilita la desconexin del trabajo, propicia un ambiente distendido
llegando, en ocasiones, a dar la sensacin de vacaciones pagadas; en estos
casos las sesiones formativas suelen combinarse con actividades sociales,
aunque esto puede suponer mayores costes y dificultar la transferencia de lo
aprendido al trabajo, una vez que los empleados se incorporen a l.
Otra opcin, en cuanto al lugar de realizacin, seran los centros de formacin.
Estos centros suelen estar muy bien equipados y, dado que participan personas
procedentes de diversas empresas y reas de actividad, propician el intercambio
de experiencia, aunque suelen contar con el recelo de los empleados, quienes
tienen la sensacin de vuelta al colegio, y suele ser ms difcil la transferencia
de lo aprendido al puesto.
La decisin del lugar se sopesar teniendo en cuenta factores como: la
proximidad
del
centro
de
formacin
la
empresa;
la
comodidad
acondicionamiento del aula a los contenidos de la formacin; la distribucin

geogrfica del personal de la empresa, que puede aumentar el coste de
formacin para la empresa al verse obligada a reunir los alumnos en un solo
centro, etc.. En trminos generales, se suele optar por realizarla en el lugar de
trabajo, cuando se necesitan continuas demostraciones en el puesto de trabajo o
visitas a las instalaciones (Canonici, 1.973, pag. 141), mientras que las acciones
de contenido eminentemente terico, de ms o menos duracin, suelen tener
lugar fuera de la empresa.
f) El horario y momento en que se va a impartir la formacin. El horario puede ser
tanto dentro como fuera de la jornada de trabajo o una combinacin de ambos.
En trminos generales, dado que la formacin beneficia a la empresa, es
conveniente que se imparta dentro del horario de trabajo, sobre todo en aquellos
casos en que la asistencia es obligatoria, mientras que si va encaminado al
autodesarrollo y satisfaccin de las necesidades personales del empleado, se
trata de acciones voluntarias (Morrison, 1.991, pag. 598), por lo que resulta
oportuno realizarlo fuera del mismo.
219
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Sin embargo, realizar las acciones formativas dentro del horario de trabajo no
siempre es posible, ya sea porque no se puede dejar a la empresa sin
supervisores o sin directivos durante varios das, o por otras razones. En esos
casos, las alternativas son dar sesiones de trabajo al final de la jornada, o por la
tarde, o bien tomar el fin de semana. Una frmula frecuente son los cursos
intensivos o de inmersin total, es decir, de viernes (da laborable) a sbado (no
laborable), con lo que la empresa pierde slo un da de trabajo.
En el caso de utilizar las tardes o el fin de la jornada para las sesiones de
formacin, conviene darse cuenta del rendimiento intelectual decreciente (Puchol,
1.997, pag. 202) segn vaya avanzando el da, principalmente, por el cansancio
acumulado
tras la jornada de trabajo, hecho que dificulta la concentracin y
aprendizaje. Un instrumento significativo para analizar este hecho son las curvas
de aprendizaje, a las que se hace referencia en el captulo 3, pgina 343.
A la hora de seleccionar el horario hay que tener presentes (Pea, 1.990, pag.
453-454; Sol y Valhonesta, 1.994, pag. 111):
las preferencias de los implicados, es decir, de empresarios y empleados,
por un lado, los empresarios, al considerar la formacin como una
inversin, prefieren realizarla fuera del horario de trabajo, mientras que, por
otro lado, los empleados prefieren desarrollarla dentro del horario de
trabajo ya que, en caso contrario, suelen tener la sensacin de estar
realizando horas extraordinarias. No obstante, existen diferencias entre el
tipo de empleados, dependiendo del tipo de puestos ocupado, as los
mandos y titulados superiores suelen poner menos objecciones a la
formacin fuera del horario de trabajo que el personal bsico.
los condicionantes pedaggicos:
el rendimiento de los alumnos y
profesores es superior por la maana; el principio y fin de la semana no

son das aconsejables para realizar la formacin ; la fatiga de una jornada
de trabajo puede entorpecer el buen aprovechamiento del esfuerzo y
desembolso realizado en la formacin.
los condicionantes tcnicos: los horarios deben tener en cuenta los turnos
de trabajo; evitar que los cursos coincidan con momentos de mxima
actividad de la empresa; el calendario de todas las acciones de formacin
ha de prever que no se sobrepongan distintas acciones de formacin
220
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dirigidas a las mismas personas.

En cuanto al momento en que deben realizase las acciones formativas, ser
aqul que evite el olvido y propicie la transferencia de lo aprendido. As, en el
caso de incorporacin de nueva maquinaria, la formacin debe proporcionarse
antes de su puesta en marcha, de modo que en el momento de finalizar el curso
e incorporarse al trabajo, se pueda aplicar lo aprendido.
No resulta muy conveniente realizar las acciones formativas antes de periodos de
vacaciones, ya que distancia la aplicacin y favorece el olvido, ni en periodos de
alta actividad o carga de trabajo que dificulta la concentracin y posibilidad de
enviar a los empleados a ellos.
g) Instructores o profesores, pueden ser tanto internos como externos a la
organizacin. La seleccin del formador, segn Morrison (1.991, pag. 597), est
directamente relacionada con el mtodo de formacin seleccionado, de este
modo, cuando se ha optado por una formacin en el puesto de trabajo, los
instructores suelen ser personal interno de la organizacin, generalmente, el
supervisor inmediato del individuo. En este sentido, Canonici (1.973, pag. 134) y
Gil y otros (1.997, pag. 113), sostienen que los supervisores directos, personal
experto en diferentes temticas tcnicas que prestan sus servicios en la
organizacin y los jefes de departamento o tcnicos de formacin, suelen ser los
ms indicados cuando la accin formativa tiene por objeto solucionar problemas
relativos a una tarea especfica o se trata de profundizar en ciertos temas que
slo son conocidos por especialistas empresariales.
Entre el personal interno susceptible de desempear el papel de instructor o
formador se encuentran los miembros del Departamento de Recursos Humanos y
de Formacin presentes en las grandes empresas (Gil y otros, 1.997, pag. 113),
que suelen intervenir en aquellos casos en que se aplican tcnicas especficas de
formacin.
Los instructores externos son aquellos profesionales que no trabajan en la
empresa, entre los que destacan (Gil y otros, 1.997, pag. 113-114): a) las
instituciones con profesorado procedente de empresas , b) los free-lances, es
decir, son profesionales de alta cualificacin que, generalmente, comparten su
actividad profesional entre varios clientes para los que trabaja a tiempo parcial , c)
las consultoras externas que prestan a las empresas servicios de formacin o
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consultora y una dotacin de formadores propios.

Los formadores deben seleccionarse (Canonici, 1.973, pag. 134; Morrison, 1.991,
pag. 598 ; Sol, 1.994, pag. 113-114) por sus conocimiento tcnicos, familiaridad
con los problemas de la compaa, familiaridad con las tcnicas de formacin a
aplicar, habilidades en relaciones humanas, mayor habilidad y deseo de ayudar a
otros que a aprender individualmente.
h) La duracin y programacin de las acciones y/o sesiones formativas depende
de los objetivos, participantes, contenidos, formadores y recursos de que se
dispone. En general, las acciones se imparten en sesiones, oscilando su duracin
entre dos y cuatro horas, recomendndose la realizacin de descansos de veinte
minutos cuando superen las dos horas, aunque todo depende del pblico a quien
va dirigida y del hbito de los alumnos a asistir a cursos.(Sol y Valhonesta,
1.994, pag. 110)
La programacin de las sesiones formativas (Gil y otros, 1.997, pag. 114; Sol y
Valhonesta, 1.994, pag, 110; Pineda, 1.995, pag. 42) consiste en la organizacin
y secuenciacin de los contenidos que se van a transmitir en cada sesin y/o
accin formativa de un modo claro, coherente y sin lagunas, para facilitar y
motivar el aprendizaje. Las acciones formativas de larga duracin es conveniente
dividirlas en mdulos, cada uno con sus objetivos especficos.
i) Los tipos de pruebas a realizar, el momento de aplicacin y los elementos

que se van a valorar en ellas para comprobar el logro de los objetivos de la
formacin (IFES, 1.998, pag. 388).
Las pruebas son muy variadas como exmenes, elaboracin de informes,
observacin del individuo en el trabajo, etc. y, junto con las variables a valorar,
estn determinadas por los objetivos y el contenido de la accin formativa.
La evaluacin del curso y el rendimiento de los alumnos es ventajosa para el
propio proceso de formacin, ya que permite mejorar los costes, evita repetir
errores e, incluso, permite rectificar sobre la marcha cuando se perciben
desviaciones en los objetivos, por lo que, en el diseo de la accin de formacin,
es conveniente especificar los mtodos de evaluacin a utilizar y su relacin con
los objetivos y niveles de adquisicin de conocimientos.
j) El presupuesto de la accin formativa, ha de considerar todos los costes directos
como: concepcin de la formacin, salario de los formadores y de los consultores
222
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externos, documentacin, alquiler de equipos y materiales como pelculas,

reportajes, videos, etc, gastos que acompaan a los formadores: dietas y viajes,
etc., e indirectos como: cargas de estructura, locales, materiales, plantilla
administrativa indirecta, gastos de amortizacin, etc.; prdida de tiempo
productivo mientras los participantes estn fuera de sus puestos de trabajo;
retrasos o prdidas de negocios mientras los participantes no estn en contacto
con los clientes.
Una vez establecido el presupuesto, habr que estudiar la forma de reducir los
costes de la formacin sin que se vea perjudicada la calidad de la formacin
proporcionada, con la finalidad de lograr el equilibrio entre tres variables: Calidad
- Tiempo - Coste. Las tres forman un imaginario tringulo cuyos lados deben ser
iguales.
D) Programacin de las acciones formativas

Por otro lado, con la etapa de programacin de las acciones formativas,
consiste en jerarquizar y ordenar cronolgicamente las acciones formativas
diseadas en la etapa anterior teniendo en cuenta que no todas pueden realizarse al
mismo tiempo, son igualmente relevantes y prioritarias, que existen acciones que
forman parte de paquetes formativos debiendo impartirse necesariamente antes que
otras sus contenidos, etc.
E) Diseo del sistema de evaluacin
Mediante la evaluacin la empresa trata de comprobar el grado de logro de
los objetivos de formacin con objeto de revisar el plan y las acciones para corregir
los posibles errores, teniendo presente para ello el cumplimiento de los objetivos
parciales, la idoneidad de los mtodos, tcnicas, recursos, la gestin de la formacin
etc.; mientras que con la valoracin, adems, analiza los resultados o efectos que la
formacin ha supuesto para le empresa.
En
esta
etapa
se
especificar:
a)
quines
participarn
en
la
evaluacin/valoracin, determinando el papel a desempear por los empleados

receptores, formadores y la empresa; los elementos a evaluar, es decir, si se
valorar slo la opinin de los empleados o su grado de satisfaccin, el aprendizaje,
la aplicacin de lo aprendido al puesto de trabajo, los resultados obtenidos por la
empresa y/o la rentabilidad o rendimiento de la formacin; c) los parmetros sobre
los que debe obtener la informacin necesaria y, los instrumentos tiles para
223
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obtener los datos relativos al xito de la formacin objetivos o, adems, los

formadores y la gestin de la formacin (que comprende el ambiente, la
organizacin, los soportes escritos, la duracin, etc. y que influyen en la formacin);
d) la periodicidad con que se van a obtener datos para la evaluacin. Aspectos que
se analizan en el captulo 3.
F) Elaboracin del presupuesto de formacin

La etapa de elaboracin del presupuesto consiste confeccin del presupuesto
general del plan de formacin que contenga, detallados por partidas de gastos y
para cada una de las acciones formativas, los costes de formacin de modo que,
teniendo en cuenta la programacin realizada permita, adems de justificar todos y
cada uno de los gastos y controlar posibles desviaciones, seleccionar las mejores
fuentes de financiacin y determinar el momento idneo para obtener esos recursos
necesarios para hacer frente a esos gastos.
G) Redaccin del plan de formacin
En esta etapa se procede a elaborar el documento, denominado Plan de
Formacin ,en el que recogern la poltica de formacin de la empresa, la situacin
y estrategia de la empresa, las necesidades de formacin a corto medio y largo
plazo detectadas, el listado de acciones de formacin detalladas por tipo de
empleados y su programacin, presupuesto y la forma de dar a conocer el plan al
personal implicado para motivarle a aceptar las acciones a las que ser van a ver
sometidos.
H, I) Aplicacin y valoracin de la formacin
Una vez redactado el plan se procede a su aplicacin, es decir, a su puesta
en prctica, para posteriormente proceder su valoracin/evaluacin, que cerrara el
proceso y permitira corregir los errores para posteriores planes. Esta ltima etapa,
cerrara
el
proceso
de
planificacin
de
la
formacin,
proporcionando
retroalimentacin al sistema.
Para finalizar con la planificacin de la formacin, se puede reflexionar sobre
el mbito temporal que debe comprender. En este sentido, autores como Fernndez
Cveda (1.997, pag. X-35) recomienda la coexistencia de un plan anual concreto,
con detalle de las acciones, repertorio de medios y presupuesto disponible; con un
plan plurianual de tres a cinco aos, dependiendo de la complejidad y horizonte
temporal del plan estratgico general, de carcter indicativo, en cuanto a los datos
224
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econmicos, los medios y programas concretos, pero prescriptivo en cuanto a los

principios, a la direccin a seguir y a los objetivos finales a alcanzar. Este plan
plurianual se revisar todos los aos con el fin de hacer las correcciones que
procedan, aadiendo un nuevo ao.
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CAPTULO 3
La Formacin: Una Inversin de la

Empresa en su Capital Humano
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SUMARIO CAPTULO 3
3.1. La formacin del personal de una empresa como una inversin en su

capital humano
3.1.1. Perspectivas sobre la formacin del personal en la empresa
3.1.2. Inversin: concepto, caractersticas y elementos
3.1.3. La formacin del personal en la empresa como una inversin
3.1.4. Elementos de la inversin en formacin del personal
3.1.5. Causas por las que las empresas invierten en formacin de personal
3.1.6. Principales motivos que limitan la inversin en formacin del personal por
parte de las empresas
3.2. Anlisis de los costes de formacin del personal
3.2.1. Tipos de costes de formacin del personal
3.2.1.1. Atendiendo a la naturaleza de los costes
3.2.1.2. Segn estn ms o menos directamente relacionados con el
desarrollo de la formacin
3.2.1.3. Teniendo en cuenta las funciones necesarias para que la formacin
exista
3.2.1.4. Posicin eclctica
3.2.2. Naturaleza de los costes de formacin del personal
3.2.3. Tratamiento de los costes de formacin
3.3. Anlisis de los efectos de la formacin del personal
3.3.1. Efectos de la formacin sobre el personal
3.3.2. Efectos de la formacin sobre la empresa
3.3.2.1. Indicadores de efectos de la formacin para la empresa.
3.3.2.2. Procedimientos para obtener informacin sobre los efectos de la
formacin
3.3.2.3. Momento en que se debe obtener la informacin sobre los efectos de
la formacin
3.3.2.4. Mtodos para aislar los efectos de la formacin
3.3.2.5. Mtodos para convertir los datos en valores monetarios
3.4. Clculo de la rentabilidad de la formacin
239
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3.4.1. Ratio coste - beneficio (CBR)

3.4.2. Frmula Return on Investment (ROI)
3.4.3. Otras formas de calcular la rentabilidad de la formacin
3.4.3.1. Punto muerto, umbral de rentabilidad o clculo del objetivo mnimo
3.4.3.2. Plazo de recuperacin (Pay-back)
3.4.3.3. Valor actual neto (VAN)
3.4.3.4. Tasa interna de rentabilidad (TIR)
3.4.3.5. Anlisis de utilidad
3.4.3.6. Costes de oportunidad
3.4.4. Seleccin del mtodo de clculo de la rentabilidad de la formacin a aplicar
3.4.5. La incertidumbre en el clculo de la rentabilidad de la inversin en formacin
3.5. Decisin de inversin en formacin del personal
3.5.1. Variables condicionantes de la inversin en formacin del personal
3.5.1.1. Imperfeccin del mercado
3.5.1.2. Expectativas de la produccin
3.5.1.3. Las expectativas de innovacin tecnolgica
3.5.1.4. La posibilidad de sustituir el capital humano
3.5.1.5. La expectativa de conseguir ayudas o subvenciones
3.5.1.6. La expectativa sobre la duracin de la corriente de ganancias
derivada de la formacin
3.5.2. Anlisis de la decisin de inversin en formacin del personal de una empresa
3.5.2.1. Tipo de formacin
3.5.2.2. La financiacin de la formacin
3.5.2.3. El tipo y nmero de empleados que van a recibir formacin
examen del valor econmico de un individuo para una empresa
240
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3.1. La formacin del personal de una empresa como una inversin en capital
humano
3.1.1. Perspectivas sobre la formacin del personal en la empresa
Las empresas tienen diferentes concepciones de la formacin del personal
que condicionan los objetivos perseguidos con la misma, los gastos a realizar en ella
y su poltica de formacin (Baltans, 1.996, pag. 13; Riesgo, 1.983, pag. 21). Entre
estas concepciones destacan las que consideran a la formacin como:
un gasto necesario para que los empleados aprendan a realizar su trabajo, en
cuyo caso, solamente dan al trabajador la formacin determinada por las
especificaciones de su puesto, sin que ello suponga para ste la oportunidad de
desarrollo personal alguno;
un beneficio social, de modo que la formacin forma parte de la poltica social de
la empresa y, gracias a ella, los empleados adquieren conocimientos que
aumentan su valor haciendo, de este modo, ms atractiva la relacin de trabajo;
un sistema de retribucin indirecto, en el que la formacin se considera un premio
que se proporciona al personal con comportamientos satisfactorios para sta;
una trampa, para buscar sustitutos a empleados poco eficientes mientras stos
se encuentran fuera de su trabajo realizando cursos;
un medio para suavizar situaciones delicadas o conflictivas enviando a cursos de
formacin externos a aquellos empleados ms implicados;
una distraccin en momentos en que hay poco trabajo;
una inversin empresarial, segn la cual, al igual que se invierte en capital
mobiliario o en tecnologa, tambin se puede hacer para incrementar la
cualificacin de sus Recursos Humanos.
Estas concepciones de la formacin como gasto, sistema de retribucin
indirecto, trampa, medio de suavizar situaciones conflictivas, distraccin del personal

explican las rpidas reducciones, e incluso, desapariciones de los gastos de
formacin en pocas de escasez de beneficios o dificultades econmicas por parte
de algunas empresas, y que stas prefieran proporcionar a sus empleados slo las
habilidades esenciales para mejorar su productividad y servicios. Mientras que, por
el contrario, aquellas organizaciones que conciben la formacin como un beneficio
social y una inversin empresarial, en las mismas circunstancias, tratarn de
241
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mantener sus gastos de formacin, o incluso, los incrementan al contemplarlos

como momentos clave para estar preparados cuando mejoren las condiciones; y
adems, preferirn impartir a su personal, no slo las habilidades esenciales para
mejorar su productividad y servicios (Pfeffer, 1.998, pag. 283), sino que tambin
refuercen su cultura y ayuden a integrar a las personas en la misma, con
independencia de las condiciones econmicas.
Por todo esto se constatan las diferencias en cuanto a objetivos y
orientaciones sobre la formacin que condicionan su poltica de formacin, el
desarrollo de planes deformacin y la inversin en formacin del personal.
Actualmente se va abriendo paso la idea de que la formacin constituye una
inversin, trmino que se ha incorporado al vocabulario de los agentes sociales. Se
acepta la idea de que la renovacin, actualizacin o reciclaje de los recursos
humanos, en particular, han de considerarse tambin como una importante
inversin que podr rentabilizarse a corto y a medio plazo, como un activo
importante de la empresa o de la organizacin en cuestin. (Rodrguez Lpez y
Medrano Basanta, 1.993, pag. 16).
Mediante
el anlisis del concepto general de toda inversin, sus
caractersticas y principales elementos se puede comprobar que los recursos

destinados por una empresa para formar a sus empleados constituyen inversiones
en su capital humano.
3.1.2. Inversin: concepto, caractersticas y elementos
El anlisis del concepto y los elementos de toda inversin permite constatar
que la formacin del personal en la empresa constituye una verdadera inversin.
El anlisis de la inversin, de acuerdo con Surez (1.981, pag.41-42) se
puede analizar desde el punto de vista jurdico, financiero y econmico. Desde una
perspectiva amplia Mass (1.963, pag.1) define la inversin como un acto
mediante el cual se produce el cambio de una satisfaccin inmediata y cierta, a
la que se renuncia, contra una esperanza que se adquiere y de la cual el bien
invertido es el soporte, constituyendo la principal caracterstica de toda inversin
la renuncia a la satisfaccin inmediata y cierta frente a la esperanza de obtener
mayores beneficios futuros.
Desde un punto de vista ms restringido, como sera el econmico, para
242
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Surez (1.981, pag. 42) invertir consiste en afectar bienes econmicos a tareas
productivas. Llegando a sostener Durn (1.992, pag. 414) que la inversin
constituye un proceso de decisin de carcter cuantitativo: cunto hay que invertir;
cualitativo: en qu hay que invertir; temporal: cuando hay que invertir y, por ltimo,
poltico: quin ha de invertir, en el cual, para poder tomarla (Fernndez, 1.991, pag.
241), deben tenerse presentes los elementos bsicos de toda inversin que son:
la persona (fsica o jurdica) que invierte, el objeto en que se invierte, el coste de
adquisicin del objeto soporte de la inversin y la esperanza de poder obtener una
contrapartida futura superior al coste del bien adquirido.
En el mbito de la empresa, sta invierte cuando incrementa sus activos de
produccin (Surez, 1.981, pag. 42), por lo que la inversin implica el sacrificio de
unos capitales financieros susceptibles de proporcionar una satisfaccin inmediata y
cierta con la esperanza de obtener unos beneficios futuros y distribuidos en el
tiempo (Durn, 1.992, pag. 414). No obstante, la escasez de recursos financieros
disponibles y la bsqueda de la eficiencia empresarial, lograda a travs de la
economicidad en cada una de sus operaciones, implica que una entidad slo
realizar aquellas inversiones capaces de generar un producto marginal superior
a su coste marginal, buscando, de este modo, la rentabilidad de la misma.
Para ejercer su actividad, y obtener un rendimiento, las empresas deben
disponer y asegurarse de los bienes y recursos necesarios para su uso en el
proceso productivo, por ello incurren en numerosos costes como bienes de equipo,
materiales, servicios personales, etc. (Durn, 1.992, pag. 414 ; Marqus, 1.978, pag.
26). Tales costes, en la medida en que slo sean capaces de producir beneficios o
satisfacciones inmediatos, tendrn la simple consideracin de gastos del ejercicio;
mientras que cuando sean capaces de generar ingresos futuros tendrn la
consideracin de inversiones (Fermoso, 1.997, pag. 144).
3.1.3. La formacin del personal en la empresa como una inversin
Uno de los recursos esenciales para el funcionamiento de una empresa es
su capital humano, debido (Tous, Andrs y Aguirre, 1.997, pag. 1-2) no slo a su
carcter de factor dispositivo, de puesta en marcha del proceso de produccin y/o
actividad principal, sino tambin porque establece sus objetivos, polticas,
estrategias, etc., constituyendo su esencia al generarla y darle vida.
243
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Las empresas, necesitan individuos con capital humano de modo que, al

contratar empleados, invierten en capital humano esperando obtener del
mismo un rendimiento mayor que los costes necesarios para su uso y adquisicin
(reclutamiento y seleccin, adiestramiento y formacin, retribucin, etc.). Sin
embargo, existen algunos tipos de activo de capital humano, como aquellos que
se adquieren mediante la formacin en la empresa, el puesto de trabajo y la
experiencia laboral, que son difciles, si no imposibles, de adquirir en el mercado
de trabajo, estos son los activos del capital humano que se producen en la
propia empresa. En este sentido, Thurow (1.978, pag. 107) sostiene que las
empresas son los sitios ms grandes donde se crea el capital humano.
Desde una ptica econmica, los fondos destinados por una empresa para
formar a su personal se dedican con la esperanza de obtener futuros
beneficios de los mismos (Mc. Connell y Brue, 1.997, pag. 78) gracias a las
ganancias de rendimiento del personal generadas como consecuencia del aumento
de la productividad marginal del trabajo, la mejora del ambiente laboral, satisfaccin
y motivacin del personal. Todo lo anterior mueve a las empresas a destinar
fondos para la formacin de su personal y contribuir, de este modo, a generar un
capital humano valioso para ella y la sociedad. De este modo, los gastos en formar a
su capital humano tendrn la consideracin de inversiones, por lo que el anlisis y
las decisiones de este tipo de inversiones resulta de gran inters.
Por esto, se constata el carcter de inversin de la formacin del personal,
que es un componente del capital humano del personal. En este sentido, tambin se
enuncian los principales exponentes de la Teora del Capital Humano: Becker
(1.964) y Shultz (1.961)1 as como Mincer (1.974), quienes, consideran la educacin
como una inversin en capital humano al evidenciar que sus beneficios se perciben
a lo largo de toda la vida. Pero la inversin en educacin es slo una de las posibles
formas de considerar la acumulacin de este capital humano, siendo tambin muy
importantes las inversiones que empresarios y trabajadores realizan en formacin,
sobre todo en determinados sectores en los cuales existe una necesidad cada vez
mayor de formacin en el puesto de trabajo, que debe ser efectiva y sistemtica
(Fuertes y otros, 1.999, pag. 235).
1
Captulo 1, pgina 166-167
244
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Siguiendo las clasificaciones existentes sobre las inversiones, la inversin en

formacin se corresponde con inversiones inmateriales, que pueden atender a
diversas finalidades (renovacin, expansin, estratgicas), a medio y largo plazo,
frecuentemente complementarias a inversiones materiales.
Surez (1.981, pag. 45) defiende esto ltimo al abordar la problemtica de las
inversiones empresariales de un modo amplio, al introducir el concepto de
proyectos de inversin, y sostener que constituyen inversin, tanto la inversin
principal en elementos de activo fijo, como aquellas otras de capital circulante
necesarias para efectuar la correcta realizacin de la inversin principal.
Consecuentemente, los fondos dedicados a la formacin, generalmente son
complementarios a inversiones en inmovilizado, por lo que deben considerarse
como un componente de una inversin global y analizados de forma conjunta
con el resto de la inversin realizada, ya que no es operativo invertir en nuevos
equipos muy sofisticados, o modelos de gestin informatizados de cierta
complejidad, si no contamos con personas preparadas que puedan trabajar con
esos sistemas (Le Boteref y otros, 1.991, pag. 31; Rodrguez Lpez y Medrano
Basanta, 1.993, pag. 16). Es decir, cuando planificamos hacer una inversin en
recursos materiales, debemos pensar conjuntamente en la inversin en recursos
humanos que hay que efectuar en paralelo. La formacin es necesaria, en este
caso, para optimizar los recursos y poder reutilizar el personal existente.
La eficiencia de la inversin productiva depende de la coherencia del
tratamiento
aplicado
las
diferentes
variables
(formacin,
materiales,
organizacin...) que la componen y, entre ellas, las relativas a la formacin (Le

Boteref y otros, 1.991, pag.32).
La consideracin de la formacin como una inversin obedece 2a un doble
motivo: a la idea de capitalizacin que supone cualquier proceso formativo y a la
subsiguiente consideracin contable que debera tener el gasto realizado (Consejo
Superior de Cmaras de Comercio, 1.998, pag. 34). Indudablemente, la
acumulacin de conocimientos reviste caractersticas similares a las de la
acumulacin de capital, con la diferencia de que se materializa en individuos; pero
aun con esta importante diferencia, cuando la persona afectada est integrada en
Adems de lo enunciado en la pgina 335 de este captulo
245
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una organizacin productiva, sta se beneficia de la inversin realizada, pues

percibir ganancias inmediatas de productividad. A veces incluso sin necesidad de
que medie una variacin paralela del stock de capital fsico. En cualquier caso,
parece evidente que en el contexto tecnolgico en que nos movemos, la formacin
bruta de capital fsico necesita de una variacin paralela de la formacin bruta del
capital humano materializable en una variada gama de actuaciones formativas,
unas veces ligadas estrechamente a la inversin fsica y otras no tanto.
La
otra
consideracin,
la
contable
se
analizar
en
el
apartado
correspondiente al tratamiento de los costes de formacin.

3.1.4. Elementos de la inversin en formacin del personal
La consideracin de la formacin en la empresa como una inversin en
capital humano conlleva a contemplar los distintos elementos de esta inversin
que seran : el objeto de la inversin, la duracin y depreciacin de la inversin, la
tasa de actualizacin, los costes y los ingresos de la inversin. Estos elementos,
dada la naturaleza intangible de la inversin en formacin y el objeto en que se
materializan, son susceptibles de diversas consideraciones.
Entre esas consideraciones destacan, en primer lugar, las relativas al
objeto de la inversin en formacin: el empleado. La empresa no tiene ningn
derecho de propiedad sobre sus trabajadores, solo mediante el contrato de trabajo
trata de asegurarse y apropiarse de su esfuerzo, dedicacin y resultado de su
trabajo, pudiendo ste en cualquier momento marcharse de ella. Como el contrato
de trabajo no garantiza la completa dedicacin y aplicacin de todas sus
capacidades y potencial, la empresa deber propiciar un ambiente de trabajo
adecuado, estilos de direccin, sistemas de recompensas, etc. para evitar la prdida
del empleado.
Otra consideracin relevante respecto a la inversin en formacin del
personal es la vida esperada de esa inversin durante la cual se van a generar los
ingresos que permitan a la empresa obtener mayores o menores rendimientos de
ella. Sin embargo, la vida de un individuo en una empresa est condicionada por
una serie de factores (Marqus, 1.978, pag. 33) como son la probabilidad de que
permanezca o no en la empresa, la edad del empleado y esperanza de vida, la edad
legal de jubilacin, su estado de salud durante su vida activa, estos factores
contribuyen en la determinacin del periodo durante el cual se van a obtener
246
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ingresos, aunque tambin influyen otros como el clima laboral.

Para resolver la incertidumbre a la hora de determinar la vida esperada de un
individuo en la organizacin, se suelen utilizar dos fuentes de datos (Marqus,
1.978, pag. 84-85), por un lado, las estadsticas que elaboran diversos institutos y
organismos como las compaas de seguros, continuamente actualizadas, y por otro
lado, los datos histricos de los que disponen las grandes empresas sobre la tasa
de rotacin general del personal, duracin media de vida en la empresa, duracin
media de la permanencia en cada puesto, etc. La combinacin de ambos tipos de
datos proporciona una estimacin aproximada de la vida de un individuo en la
empresa, as como el periodo durante el cual la inversin que se realice en su
formacin generar ingresos.
Asimismo, conviene considerar la depreciacin que experimentan los
conocimientos y competencias de los empleados con el paso del tiempo, en
concreto, aunque los recursos humanos se revalorizan con el paso del tiempo,
debido, principalmente, a la experiencia personal y profesional acumulada y a los
conocimientos tcitos asociados al trabajo, tambin es cierto que los conocimientos
y competencias humanas estn sometidos a un proceso de obsolescencia
agravado por los cambios y evolucin que experimentan las profesiones y los
empleos, principalmente debidos a las nuevas formas de organizacin del trabajo y
los avances tcnicos y tecnolgicos se van produciendo con los aos. Esta
depreciacin, disminuye la vida de la inversin realizada y, consecuentemente, el
periodo durante el cual genera ingresos y rendimientos.
Por ltimo, los ingresos derivados de los beneficios que obtiene la empresa,
tras formar a sus empleados se van generando en distintos momentos de tiempo, lo
que ocurre con los costes, sobre todo en proyectos de inversin al largo plazo. Una
comparacin de tales beneficios con los costes que ha supuesto la misma requiere
que se comparen magnitudes referidas a un mismo instante de tiempo, por ello a la
hora de proceder a realizarlas se utilizar como tasa de actualizacin el coste del
capital, es decir, el tipo de inters de mercado, al igual que se realiza con el resto de
las inversiones materiales e inmateriales.
Los dos ltimos elementos, costes e ingresos se analizan detalladamente en
los epgrafes 3.2 y 3.3, respectivamente de este captulo.
3.1.5. Causas por las que las empresas invierten en formacin de personal
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La formacin del personal es tarea que se emprende en las empresas por

muy diversas razones, tales como la adaptacin a nuevos puestos de trabajo,
acometer cambios tecnolgicos, el mejoramiento de la calidad y productividad, las
mejoras de la seguridad en el trabajo, integracin y fidelidad del personal, fortalecer
la cultura organizativa, etc. (Aguirre, 1.976, pag. 139).
La mentalidad econmica de las empresas hace que inviertan en formacin
de personal, aumentando, consecuentemente, su capital humano siempre que
exista un valor actual neto positivo asociado a la inversin realizada, en
definitiva, siempre que sta genere un beneficio.
Este beneficio que obtienen
las empresas, al formar a sus empleados, tiene un triple origen: a) el incremento el

producto marginal del trabajo, b) la existencia de complementos entre el capital
fsico y la cantidad del capital humano (Thurow, 1.978, pag. 109), y c) los
aspectos motivacionales derivados de la formacin . Este triple origen constituye el
motivo de que las empresas inviertan en formacin de su personal.
a) En relacin a la primera fuente de beneficios de la formacin para la empresa: el

incremento el producto marginal del trabajo. En trminos generales, se
asume en el mbito empresarial la capacidad humana para mejorar la ejecucin
de una tarea a medida que sta se repite un nmero de veces cada vez mayor.
En este sentido, aunque su origen se remonta a las ciencias de la
Administracin, se han realizado numerosas investigaciones desde finales de los
aos veinte sobre las curvas de aprendizaje3 en el mbito de la industria (Aguirre,
1.994, pag. 581-587) que han permitido constatar el incremento del producto
marginal del trabajo derivado de la formacin en el puesto de trabajo, en
concreto, mediante la experiencia adquirida a medida que se repite la ejecucin
de una tarea, que va disminuyendo el tiempo medio necesario para realizarla y,
consecuentemente, aumenta la productividad del trabajo.
Las investigaciones efectuadas sobre las curvas de aprendizaje han demostrado
su utilidad para la direccin de la empresa en la elaboracin de sus estrategias
empresariales, gracias a las numerosas descripciones, mediciones y previsiones
racionales que permiten realizar sobre comportamientos futuros (Aguirre, 1.994,
pag. 583 ; Heizer y otros, 1.997, pag. 31). Tambin, en el mbito de la formacin
3
Wrigt T.P., 1.936 y 1.943; Crawford J.R. 1.944 y 1.945; Stanford Research Institute (1.949); Guilbert
1.945 citado en Aguirre 1.994 pag. 585-587.
248
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del personal constituyen una til herramienta a disposicin de los profesores para
el seguimiento del aprendizaje de sus alumnos, ya que permite registrar,
mediante una representacin grfica,
los progresos conseguidos en la
asimilacin de los alumnos, a lo largo del proceso de aprendizaje (tiempo)

(Buckley, 1.991, pag. 141-145 ; Ducceschi, 1.972, pag. 243 ; Lattmann y Garca
Echevarra, 1.992, pag.343-352).
Esta aplicacin de las curvas de aprendizaje ayuda al formador (Buckley, 1.991,
pag. 141) a: a) proporcionar diagnsticos para determinar la eficacia de las
tcticas formativas y los mtodos empleados; b) utilizarlas para que el alumno
realice progresos retrospectivos y le avisan de las dificultades experimentadas por
los alumnos, indicadas por una recesin en el progreso o la inexistencia del
mismo.
Por otro lado, los resultados de las curvas de aprendizaje, aunque stas se
refieren al aprendizaje derivado de la experiencia adquirida mediante la repeticin
de tareas, se podran extrapolar a aquella formacin proporcionada por la
empresa, en materia de conocimientos y habilidades especficos, siempre que
est relacionada con el puesto de trabajo o aumente la capacidad y deseo de
aprendizaje de sus empleados. En este sentido existen diversos estudios
empricos, como los realizados por Alba (1.996), Bartel (1.995) y Bishop (1.994),
que verifican el incremento de la productividad del trabajo obtenido por las
empresas que proporcionan formacin a sus empleados (Tugores, 1.998, pag. 1).
b) La existencia de complementos entre el capital fsico y la cantidad del capital

humano, de modo que un incremento del segundo permite una ms eficaz
utilizacin del capital fsico, traducindose, consecuentemente, en una mayor
retribucin para el capital fsico. Desde un punto de vista tcnico, el aumento
marginal en la cantidad o calidad de un factor no afecta al producto marginal del
otro. Sin embargo, si aumentan las habilidades o conocimientos de los
empleados gracias a la formacin recibida, stos utilizarn mejor el capital fsico,
aumentando el tiempo efectivo de utilizacin, se reducirn sus averas, etc.,
asimismo, seran capaces de crear rutinas organizativas y capacidades
empresariales4, por todo lo expuesto, se puede concluir que, mediante la
4
Lo que enlaza con lo expuesto sobre los recursos humanos y la Teora de Recursos y Capacidades
en el Captulo 1, pgina 170 y siguientes.
249
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formacin se aumenta la productividad del capital fsico (Thurow, 1.978, pag.

111).
c) Existe una relacin positiva entre la formacin y la motivacin del personal,

aunque el sentido de esta relacin no est demostrado. As se acepta que el
empleado est ms motivado, mejor predispuesto hacia la empresa y su trabajo,
y suele estar ms dispuesto a esforzarse cuando recibe formacin, incidiendo,
esta ltima, de manera ms o menos directa en su rendimiento, por ello las
empresas estn dispuestas a invertir recursos escasos en formacin. Aunque, por
otro lado, los economistas (Becker, 1.983, pag. 58) reconocieron hace ya mucho
tiempo que la motivacin, a su vez, depende en parte de las retribuciones debido
al efecto que un incremento de stas tiene sobre el estado de nimo y las
aspiraciones de los trabajadores.
3.1.6. Principales motivos que limitan la inversin en formacin del personal por
parte de las empresas
Existen numerosos motivos por los que las empresas no dedican a la
formacin de su personal todos los fondos que necesitara ni estima convenientes
(Canonici, 1.983, pag. 322; Puchol, 1.997, pag. 190), entre ellos destacan:
El coste de la formacin hace que sea considerada como un lujo que slo se
pueden permitir cuando van bien, pero cuyo presupuesto se restringe o se
suprime por completo cuando las cosa no van tan bien. Desde esta ptica, parece
que muchos empresarios entiendan que la formacin es un efecto de los
beneficios en lugar de una causa de los mismos.
La dificultad de cuantificar los efectos o beneficios derivados de la formacin, ya
que sta tiene consecuencias positivas sobre aspectos como la motivacin e
integracin del personal o la cultura empresarial difciles de cuantificar
directamente sin el uso de apreciaciones subjetivas.
El temor a la prdida del personal una vez formado con la consecuente
imposibilidad de recuperar la inversin realizada.
3.2. Anlisis de los costes de formacin del personal
La consideracin de la formacin como una inversin de la empresa en su
capital humano supone tener presentes sus principales elementos, entre ellos los
costes y los beneficios derivados de la misma. As, los costes de la formacin del
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personal de una empresa se pueden analizar desde diversos puntos de vista, en

concreto, desde el punto de vista del trabajador y del empresario (Fuertes y otros,
1.999, pag. 252-253).
Desde el punto de vista del trabajador, los costes de la formacin recibida
dependen, principalmente, de dos elementos que son el horario en que sta se
realice y de su efecto sobre la retribucin. As, en caso de que la formacin se haya
recibido fuera del horario de trabajo su salario no se ver afectado, de modo que el
coste de la formacin recibida por ste vendr determinado por el tiempo dedicado a
la misma en detrimento de actividades privadas de carcter ldico, es decir, el coste
de oportunidad. Mientras que en el caso de que la formacin se realice dentro del
horario de trabajo el coste para el trabajador variar dependiendo de si su salario se
ve afectado o no: a) en caso de que cobre las horas dedicadas a su formacin, no
soporta costes, dado que, aunque su actividad productiva disminuya (disminuye su
produccin a cambio de un mismo salario) durante la formacin sigue cobrando lo
mismo, por lo que en este caso se tratara de costes de oportunidad del
empresario mientras que b) en el caso de que no cobre su salario habitual en las
horas dedicadas a la formacin, el coste de sta para el trabajador sera
precisamente el salario no cobrado, es decir, su coste de oportunidad en este caso.
Desde el punto de vista del empresario, los costes de formacin se agrupan
en tres grandes bloques : a) los costes propios de la formacin, b) los costes de
oportunidad y c) los costes del aprendizaje recurrente.
a) Los costes de formacin para el empresario, es decir, los costes propios de la

formacin incluyen todos aquellos necesarios para la concepcin y diseo de los
planes y acciones formativas, los relativos a la preparacin y ejecucin de la
misma, as como los derivados de su administracin, seguimiento y control. No
son nicamente los derivados de los cursos proporcionados.
b) Los costes de oportunidad, se refieren a las prdidas de produccin/prestacin de

servicio derivadas de la disminucin de la actividad laboral de los empleados que
reciben formacin. Cuando una organizacin proporciona una enseanza formal,
ya sea en escuelas propias o en programas especialmente para ello, este tipo de
costes aumenta (Ryan, 1.988, pag. 228).
c) Otro tipo de costes, especialmente relevantes en el caso de la produccin y lneas
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de montaje, es el del aprendizaje recurrente, cuyo origen se encuentra en la

existencia de rotacin de personal que abandona la empresa por diversos
motivos y la consecuente necesidad de incorporar una persona nueva en su
puesto. La produccin obtenida por la persona nueva, dada su falta de pericia y
experiencia se suele ver afectada, para evitar este problema, se suelen incorporar
a ese puesto dos productores,
de manera que no se resienta la cadencia
productiva mientras el nuevo empleado adquiere la soltura debida (Aguirre, 1.976,

pag. 97). Los salarios del obrero que ayuda al aprendiz en su adaptacin
representan los costes del aprendizaje recurrente.
En la determinacin de los costes de la formacin influyen numerosas
variables, como el lugar en que sta se produzca, si se realiza en el puesto de
trabajo o fuera de l; el momento de la vida laboral de un individuo; el tipo de
formacin de que se trate, ya sea una formacin inicial o de perfeccionamiento; la
persona que la disea, bien sea la propia empresa o cualquier entidad dedicada a
ello; si se utilizan paquetes formativos estandarizados existentes en el mercado de
formacin o se disea a medida; las personas que la impartan, que pueden ser
especialistas en la materia o no, etc.
Generalmente, se acepta que los costes de la formacin en el puesto de
trabajo se reducen a medida que se fraccionan las tareas. Esta evidencia se justifica
por el hecho de simplificacin que entraa el acortamiento de intervencin del
operario en una operacin diferenciada (Aguirre, 1.976, pag. 92). Asimismo, si esta
formacin en el puesto de trabajo es inicial, sus costes vendrn determinados por
las prdidas de produccin a consecuencia de la menor destreza del principiante en
su nueva tarea y hasta el momento en que alcanza a realizarla en el tiempo
estndar (Aguirre, 1.976, pag. 96), normalmente, estos costes suelen ser menores
que los derivados de la formacin de perfeccionamiento del empleado experto,
aunque ello dependera de otros factores como el material utilizado, el tiempo, la
persona encargada de realizarla, etc.
3.2.1. Tipos de costes de formacin del personal
Existen multitud de taxonomas sobre los costes en que suelen incurrir las
empresas al formar a sus trabajadores segn sea el criterio que se tome, entre ellas
destacan las siguientes:
3.2.1.1. Atendiendo a la naturaleza de los costes (Le Boteref, 1.991, pag. 184-186;
252
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Pineda, 1.995 , pag. 129-130), en cuyo caso se suelen agrupar en a) costes de

personal, b) funcionamiento, c) inversin y d) financieros.
a) Los costes de personal incluyen la remuneracin de todo el personal implicado en

la formacin, es decir, profesores, empleados beneficiarios de la misma, el
encargado de elaborar el material pedaggico, administrativo, sustitucin del
personal asistente a cursos, honorarios de consultores, dietas, etc.
b) Los costes de funcionamiento se refieren a todos aquellos necesarios para que

puedan desarrollarse las acciones que forman parte del Plan de formacin de la
empresa. Entre cabe destacar los de gestin y promocin, prensa, actividades
sociales, alquileres, reparaciones y mantenimiento, energa y suministro, seguros,
material pedaggico, supervisin de los trabajadores, investigaciones, etc.
c) Los costes de inversin comprenden todos aquellos equipos, terrenos, edificios,

instalaciones, mobiliario, vehculos, material de oficina, material de formacin
como soportes pedaggicos, etc. en los que las organizaciones que proporcionan
directamente y/o en sus instalaciones las acciones formativas incurren para poder
llevarla a cabo y que dada su larga vida constituyen inmovilizaciones de recursos
financieros
y,
consecuentemente,
inversiones
recuperables
tras
varios
aos/planes de formacin.
Los costes financieros son todos aquellos en los que la organizacin incurre a la
hora de obtener los recursos necesarios para financiar la formacin impartida como
prstamos y crditos, amortizaciones, impuestos, etc.
3.2.1.2. Segn se relacionen, ms o menos, directamente con el desarrollo de la
formacin se distingue (Le Boteref, 1.991, pag. 186-187; Mc Connell y Brue, 1.997,
pag. 98; Ramrez, 1.997, pag. 111; Sol y otros, 1.994, pag. 114) entre a) costes
directos y b) costes indirectos de formacin.
a) Los costes directos son aquellos claramente relacionados con la formacin y,

consecuentemente, imputables directamente a ella. Como es el caso de la
remuneracin de profesores, empleados beneficiarios de la formacin, honorarios
de consultores, dietas, material pedaggico, etc.
b) Los costes indirectos no estn directamente relacionados con la formacin,

aunque s resultan imprescindibles para su apoyo y desarrollo, por lo que podrn
imputarse a la misma tras la oportuna ponderacin de la proporcin que le
253
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corresponde a la formacin, considerndose en tales casos costes indirectos de

formacin. Entre ellos destacan la retribucin del personal administrativo,
terrenos, instalaciones, mobiliario, vehculos, amortizaciones, impuestos y tasas.
3.2.1.3. Si se tienen en cuenta las principales funciones necesarias para que la
formacin exista se puede hablar (Le Boteref y otros, 1.993, pag. 247) de a) costes
de concepcin, b) promocin e informacin, c) ejecucin, d) seguimiento y
evaluacin, as como e) todas aquellas actividades de administracin y gestin de la
formacin.
a) Los costes de concepcin se refieren a todos aquellos gastos, necesarios para

disear el Plan y Programa de Formacin, como los relativos al personal que
participa, los gastos de funcionamiento, de inversin y financieros que en los que
se incurre en cada una de las fases del diseo del plan de formacin, desde el
anlisis global de la empresa y la deteccin de necesidades formativas hasta la
determinacin de los criterios y medios para valorar los efectos logrados por la
misma.
b) Los costes de promocin e informacin comprenden todos aquellos necesarios,

una vez diseado el Plan de formacin, para dar a conocer al personal afectado
por las acciones formativas a las que van a ser sometidos y el objetivo perseguido
con ellas de modo que se logre su aceptacin y compromiso como un paso
necesario para la eficiencia de las mismas.
c) Los costes de ejecucin abarcan todos los gastos precisos para el desarrollo
efectivo de las acciones formativas que integran el Plan de formacin, entre ellos
se incluyen los costes de personal, funcionamiento, as como la parte
proporcional de los costes de inversin y financieros en que se haya incurrido.
d) Los costes de seguimiento y evaluacin comprenden todos aquellos derivados

de llevar a cabo las acciones de seguimiento y evaluacin diseadas para valorar
los resultados logrados con la formacin. Incluyen tanto los costes del personal
que desempea tales actividades, como los de funcionamiento, la parte
proporcional de los costes de inversin y financieros.
e) Los costes de administracin/gestin se corresponden con todos aquellos gastos

relativos al personal de administracin necesario para hacer frente a la carga de
trabajo administrativo que supone la puesta en marcha, ejecucin, seguimiento y
254
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valoracin de los Planes de formacin de la empresa as como los vinculados con

el funcionamiento de tales tareas (administrativas).
3.2.1.4. Posicin eclctica sobre las taxonomas enunciadas anteriormente. De la
reflexin o visin conjunta de las tres tipologas expuestas hasta el momento se
pueden desprender una serie de aspectos.
En primer lugar, los costes de personal se producen en cualquiera de las
funciones
(concepcin,
administracin/ gestin),
promocin,
ejecucin,
seguimiento/evaluacin,
y son, en su mayora, directamente imputables a la
formacin cualquiera que sean las funciones en que se generen; no obstante, en

relacin al personal administrativo conviene tener presente que cuando se dedique
nicamente a tareas relacionadas con la formacin sern costes directos, mientras
que si adems realizan otras tareas que no se correspondan con la gestin de la
formacin se considerarn costes indirectos.
En segundo lugar, los costes de funcionamiento como reparaciones y
mantenimiento, sistemas de seguridad, energa y suministros, seguros, etc. se
producen
en
todas
las
funciones
(concepcin,
promocin,
ejecucin,
seguimiento/evaluacin, administracin/ gestin) y tienen la consideracin de costes

indirectos, al tratarse generalmente de consumos correspondientes a diversas
actividades que efecta la empresa, entre ellas la de formacin. Otro tipo de gastos
de funcionamiento seran los alquileres que tambin se generan en todas las
funciones de la formacin, al igual que los anteriores tambin tienen la
consideracin de costes indirectos, aunque depende del tipo de elemento que se
haya alquilado (el alquiler de equipos como ordenadores para la enseanza asistida
por ordenador se produce en la ejecucin de la formacin), ya que aunque si se
trata de alquileres exclusivamente pagados para actividades relativas a la formacin
tendrn la consideracin de costes directos.
Los costes de promocin, prensa, actividades sociales, generalmente tienen lugar
en la fase de promocin e informacin y, tambin tienen la consideracin general de
costes indirectos ya que adems de dar a conocer la formacin al personal sirven
para mejorar la imagen interna y externa de aquellas empresas que forman a sus
empleados.
Los costes de estudios e investigaciones tienen lugar sobre todo en la fase de
concepcin de la formacin, en la medida en que se incurra en ellos slo para
255
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actividades de formacin tendrn la consideracin de costes directos, sin embargo,

el anlisis de la empresa, sus problemas, perspectivas, etc. sirve adems de la
formacin para otro tipo de decisiones y acciones empresariales, por lo que suelen
considerarse como costes indirectos.
Por ltimo, los costes del material pedaggico como documentos o material de
trabajo en los que se incurre en la concepcin y ejecucin de la formacin tienen la
consideracin de costes directos, al imputarse total y fcilmente a la formacin.
En tercer lugar, los costes de equipamiento como terrenos, edificios,
instalaciones, vehculos, material de oficina, etc. se producen tambin en todas las
funciones
de
la
formacin
(concepcin,
promocin,
ejecucin,
seguimiento/evaluacin, administracin/ gestin) y, al generarse como consecuencia

de diversas actividades de la empresa, entre ellas la formacin, tienen la
consideracin de costes indirectos, mientras que las inversiones en materiales de
formacin, soportes pedaggicos e instrumentos de formacin se producen en la
preparacin y ejecucin de la formacin considerndose costes directos.
En cuarto y ltimo lugar, los costes financieros tienen lugar en cualquiera de
las
funciones
de
formacin
(concepcin,
promocin,
ejecucin,
seguimiento/evaluacin, administracin/ gestin) con la consideracin de costes

indirectos. No obstante, en el caso de los intereses abonados por los prstamos y/o
crditos que financian exclusivamente actividades formativas se tratar de costes
directos.
3.2.2. Naturaleza de los costes de formacin del personal
Llegado a este punto cabra preguntarse son todos los costes de formacin
inversiones ? En caso negativo qu costes de formacin son inversiones y cules
son gastos del ejercicio?
Respecto a los recursos dedicados a la formacin, al igual que los destinados
a otras actividades empresariales, no todos tienen siempre la consideracin de
inversin, de un modo estricto, sino que ello depender del tratamiento que la
empresa le d a la formacin, es decir, de la forma en que administre el gasto
ocasionado por ella. En este sentido, Le Boteref y otros (1.991) distingue tres
categoras de gastos de formacin:
a) Gastos de formacin del ejercicio o gastos de formacin corrientes de la

explotacin. Aquellos gastos necesarios para asegurar el normal funcionamiento
256
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de la empresa a consecuencia de la necesaria actualizacin y reciclaje

profesional de los empleados para mantener su competitividad y evitar la
obsolescencia de las competencias de los trabajadores. Normalmente se
corresponden con una formacin personalizada y flexible, de corta duracin, con
un impacto limitado sobre los individuos, mantiene su capacidad y gusto por el
aprendizaje, sin incrementar su valor econmico (Le Boteref y otros,1.991,
pag.36,63-64 ; Marqus, 1.978, pag. 29). Estos gastos no se consideran
inversiones ya que no incrementan la productividad del empleado, sin embargo,
se recuperan por diferido, a lo largo de ms de un ejercicio econmico, en cuyo
caso, s podran considerarse como inversiones.
b) Gastos de formacin considerados como inversiones. Incluyen todos

aquellos encaminados a desarrollar las competencias necesarias en los
trabajadores para hacer frente a los proyectos de cambio a medio y largo plazo,
prevenir la posible inadaptacin de los empleados a tales cambios y permitirles
hacer frente a la consecuente evolucin de sus empleos y profesiones; estos
gastos se corresponden con una formacin relacionada con la actividad
profesional presente o futura del individuo, de larga duracin, que incrementa el
valor econmico del individuo (Le Boteref y otros, 1.991, pag.41-42 ; 70-71 ;
Marqus, 1.978, pag. 29). Asimismo, tambin se consideran inversiones todos
aquellos gastos de formacin que pretendan solucionar problemas concretos del
normal funcionamiento de la empresa y trabajadores, pero cuyo efecto es
duradero.
c) Gastos de formacin con el objetivo de contribuir a mejorar las prestaciones
de una determinada categora del personal,
como las preparaciones para
exmenes profesionales, y no desarrollar capacidades directamente relacionadas

con puestos de trabajo especficos (Le Boteref y otros, 1.991, pag.43), se trata de
gastos que aparentemente benefician ms al individuo que a la organizacin, por
lo que sera prudente no considerarlos como inversiones empresariales (Marqus,
1.978, pag. 29).
A pesar de esta clara diferenciacin entre gastos e inversiones en formacin,
tradicionalmente los costes de formacin se han considerado como gastos del
ejercicio o gastos no recuperables debido, principalmente, al desconocimiento del
empresariado espaol del significado y utilidad de la formacin del personal, la
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dificultad de estimar sus costes, de cuantificar sus efectos y demostrar los

beneficios generados por ella (Canonici, 1.983, pag. 322; Marqus, 1.978, pag. 27;
Puchol, 1.997, pag. 170).
3.2.3. Tratamiento de los costes de formacin
La consideracin de la formacin como un gasto viene reforzada por el
escaso tratamiento que la normativa contable le da al personal, a la inversin en el
mismo y, consecuentemente, a la formacin. Ms concretamente, el Plan General
de Contabilidad vigente slo admite en su activo como inmovilizaciones del personal
los Crditos a Largo Plazo al Personal (cuenta 254) que la empresa concede a sus
empleados. No obstante, en determinados casos, admite la posibilidad de incluir
algunos costes de personal como componente de algunas inversiones que
constituyen inmovilizaciones. En concreto, dentro de los Gastos de establecimiento
(cuenta 201) podran incluirse los gastos de seleccin y formacin de personal en
los que incurra antes de iniciar su actividad; en el Fondo de Comercio (cuenta
213) los activos intangibles no identificables relacionados con activos concretos,
entre los que se encontraran los conocimientos y capacidades del personal
adquiridos gracias a la formacin proporcionada por la empresa, aunque slo
pueden aparecer de forma expresa a consecuencia de la adquisicin de la empresa
en cuestin; en los Gastos de investigacin y desarrollo (cuenta 210) podrn incluir
los sueldos, cargas sociales gastos de formacin, etc. de este personal. (Caadas y
Gonzlez, 1.998, pag. ; PGC, 1.992).
Esta concepcin de los costes de formacin del personal como gastos del
ejercicio explica la tendencia a reducir este tipo de gastos y la frecuente fluctuacin
de los presupuestos de formacin de acuerdo con los resultados econmicos de la
empresa, que suelen ser abundantes en pocas de esplendor pero en las que, al
mismo tiempo, el personal suele tener ms trabajo, est ms ocupado y dispone de
menos tiempo para recibir formacin y viceversa (Puchol, 1.997, pag. 190; Pffefer,
1.998, pag. 97; Rodrguez y otros, 1.993, pag. 16), lo que constituye el gran
paradigma de la formacin; mientras que la consideracin de los costes de
formacin como una inversin, al considerarla como fuente de beneficios, podra
aumentar este tipo de costes, sobre todo en pocas de cambio y reconversin
empresarial, en las que se tratara de modificar y adaptar a las nuevas situaciones
futuras las competencias del personal.
258
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Respecto a la consideracin contable de la inversin en formacin, el vaco

existente en la normativa contable respecto a la inversin en personal y en su
formacin, anteriormente mencionado, puede cubrirse gracias al carcter abierto y
flexible del Plan General de Contabilidad vigente, ya que ste reconoce que no
puede abarcar el casustico tan rico y variado que condiciona la actividad de la
empresa, por lo que faculta a las empresas para que cubran los vacos de acuerdo
con los principios generales del mismo y las reglas que se establezcan (PGC, 1.992
pag. 19). En este sentido, Caadas y Gonzlez (1.998), basndose en el documento
Marco para la Elaboracin y Presentacin de los Estados Financieros (NIC-M, 49)
de la Comisin de Normas Internacionales de Contabilidad, llegan a la conclusin,
desde el punto de vista contable, que los gastos de personal cumplen las
condiciones para ser activados, as como, de acuerdo con el Documento nmero 3
de AECA (1.983, pag. 45, Citado en Caadas y Gonzlez, 1.998) se incluyen dentro
del inmovilizado inmaterial, por ello proponen un sistema de contabilizacin de los
recursos humanos y de los gastos en formacin. En concreto, el sistema propuesto
contempla las siguientes cuentas a incluir en la contabilidad de las empresas:
Gastos de Adquisicin de Recursos Humanos (cuenta 644), que se dividira en
las subcuentas gastos de reclutamiento (subcuenta 6440), gastos de seleccin
(subcuenta 6441), gastos de contratacin (subcuenta 6442) y gastos de
formacin (subcuenta 6443).
Inversiones en Recursos Humanos (cuenta 216), dentro de las inmovilizaciones
inmateriales, que recogera las inversiones en personal y se cargara al final del
ejercicio con abono a la cuenta Trabajos Realizados para el Inmovilizado
Inmaterial existente (cuenta 721).
Para expresar la depreciacin de los recursos humanos crearan las cuentas de
Amortizacin Acumulada de Inversin en Recursos Humanos (subcuenta 2816)
que se abonara con cargo a la cuenta Amortizacin del Inmovilizado Inmaterial
(cuenta 681) existente. Para todo ello, el periodo de amortizacin sera el
reconocido en la regla general de cinco aos.
Las subvenciones recibidas de FORCEM, al ser anuales y no reintegrables,
seran subvenciones de explotacin, por lo que se creara la subcuenta
Subvenciones de Formacin (subcuenta 7411), que se abonara en el momento
de recibir los fondos procedentes de esa fundacin con cargo a las cuentas de
259
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Tesorera (subgrupo 57)

3.3. Anlisis de los efectos de la formacin del personal
La inversin en formacin del personal de las organizaciones, al igual que
cualquier otra, se realiza con la esperanza de obtener un beneficio y rentabilidad de
la misma gracias a los efectos que se esperan de ella. En concreto, la inversin en
formacin del personal produce efectos en diversas vertientes: a) sobre los propios
trabajadores, como la seguridad en s mismos, motivacin, promocin personal y/o
profesional, etc., b) resultados empresariales como un ahorro en consumo de
materiales, mayor produccin, ahorro en el tiempo necesario para realizar una tarea,
etc. y la empresa en relacin a su entorno, como podra ser una mayor penetracin
e imagen en el mercado. Todos estos efectos derivados, ms o menos
directamente, de la inversin realizada en formacin son los que a continuacin se
detallan.
3.3.1. Efectos de la formacin sobre el personal
El personal que recibe formacin de la empresa donde trabaja, obtiene una
serie de beneficios tanto en el mbito personal como en el mbito profesional.
En el mbito personal la formacin ya sea inicial, de mantenimiento,
perfeccionamiento o desarrollo profesional, genera una serie de ventajas intrnsecas
(Buckley, 1.991, pag. 5-6; Fernndez, 1.987, pag. 173; Jimnez, 1.998, pag. 100; Le
Boteref y otros, 1.993, pag. 169; Pea Baztn, 1.990, pag. 439; Pineda, 1.995, pag.
24) como el desarrollo de su personalidad, al afectar a aspectos como su
capacidad de iniciativa, de trato, actitudes de apertura, etc. en todas las facetas de
su vida, es decir, su vida profesional, personal, social, familiar, etc. ayudndole a
lograr un equilibrio; tambin les proporciona una mayor satisfaccin personal que
experimentan al sentirse capaces de realizar bien su trabajo, de desarrollar un
nuevo repertorio de tcnicas, al estar ms seguros de s mismos, porque se sienten
capaces de enfrentarse con xito a los problemas que profesionalmente puedan
plantersele, afectando, consecuente a su motivacin.
En el mbito profesional, obtiene una serie de beneficios extrnsecos
derivados de las ganancias extras por la mejora en la actuacin profesional y su
promocin profesional, tanto dentro como fuera de la empresa a la que pertenecen
(Buckley, 1.991, pag.5-6) as como su movilidad laboral y empleabilidad.
Generalmente, la formacin proporcionada a los empleados trata de mejorar
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SALIR
su comportamiento profesional teniendo repercusiones en su rendimiento individual.

Las
empresas
con
sistemas
de
incentivos
basados
en
el
rendimiento
recompensarn de este modo las mejoras logradas gracias a la formacin,

constituyendo estas recompensas uno de los beneficios inmediatos y directos que
obtienen los empleados de la formacin que se les ha proporcionado.
Asimismo, las empresas de cierto tamao ofrecen oportunidades de
promocin profesional a los empleados que demuestran un buen comportamiento
y potencial de desarrollo, basndose para concederlas en el mrito y tambin en la
antigedad del empleado aunque ante este ltimo criterio existen reticencias dada la
posible falta de capacidad para desempear las nuevas funciones asignadas.
Las promociones tienen lugar cuando se cambia a un empleado a una
posicin mejor pagada, con una mayor responsabilidad y de un nivel jerrquico ms
alto (Werhter, Davis, 1.991, pag. 139), constituyendo momentos muy importantes en
su historia laboral. Para que sea posible efectuarlas es necesaria una formacin que
proporcione o desarrolle los conocimientos y capacidades necesarios para ocupar,
cuando llegue el momento, los puestos a los que se les destina (Pea, 1.990, pag.
449). En este sentido Cresson (1.996, pag. 12) sostiene que la educacin
permanente y la formacin continua son indispensables para apoyar las trayectorias
profesionales.
Sin embargo, en los ltimos aos se ha producido una relajacin de la
relacin entre formacin del personal y promocin profesional o movilidad
profesional ascendente (Germe, Pottier, 1.996, pag. 56) cuyo origen se encuentra
en la transformacin que ha sufrido el mercado de trabajo. Por un lado, mediante la
flexibilizacin que se ha ido produciendo con los contratos de formacin y los
convenios de prcticas profesionales en empresas, que facilitan la incorporacin en
puestos de responsabilidad de personas externas a ellas, limitando de este modo
las posibilidades de ascenso del personal interno; mientras que por otro lado, el
creciente nivel educativo de los trabajadores ocupados y desempleados genera un
abundante y creciente flujo de titulados de todos los niveles que fomenta la
competencia interna y externa entre stos. Por todo lo expuesto, segn Germe,
Pottier (1.996, pag. 57) la formacin, ya sea por iniciativa empresarial o individual,
cada vez ayuda menos al empleado a progresar en la vida profesional.
En sentido estricto la promocin significa un ascenso en el nivel jerrquico del
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SALIR
individuo, pero los cambios descritos en el mercado de trabajo y nivel educativo de

los empleados, unidos a la tendencia empresarial hacia estructuras organizativas
ms planas5 explica que autores como Sol y Valhonesta (1.994, pag. 102)
defiendan que la poltica de promocin de una organizacin no debe basarse
nicamente en la promocin vertical jerrquica, sino que tambin debe permitir la
promocin a otra profesin del mismo nivel, que implique una mejora de estatus,
nivel tcnico, mejores condiciones de trabajo, etc. pero sin ms responsabilidad,
mando, ni salario.
Tambin en el mbito laboral, la formacin recibida por los empleados facilita
su transferencia (Werhter, Davis, 1.991, pag. 140), es decir, el movimiento lateral
a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago, y posibilidades de promocin
de este modo se logra colocar a los individuos en los puestos idneos, es decir, que
ms se corresponden con sus aptitudes, se les proporcionan nuevas experiencias,
perspectivas y se proporciona a la empresa una mayor flexibilidad.
Otro de los efectos que, en el mbito profesional proporciona la formacin
personal es que facilita su empleabilidad, entendida sta como la capacidad de
una persona para ser empleada en un puesto que ofrece el mercado de trabajo
(del Pino, 1.997, pag. 105).
Hasta hace unos aos los empleados de una empresa esperaban quedarse
en ella de forma indefinida y sta, a cambio de su integracin, fidelidad, esfuerzo y
dedicacin, les ofreca estabilidad y una carrera profesional, bsicamente en esto
consista el tradicional e implcito contrato de trabajo (Pfeffer, 1.998, pag. 161).
Sin embargo, la bsqueda de la flexibilidad empresarial ha modificado sus
relaciones laborales, les ha orientado a la utilizacin de herramientas como la
contratacin temporal, la subcontratacin de servicios, acudir a los servicios de las
Empresas de Trabajo Temporal, etc., a travs de las cuales ha ido cambiando este
contrato de trabajo.
Ahora las empresas no garantizan el empleo, dado que no siempre es
posible, sino que a cambio de la integracin, fidelidad, esfuerzo y dedicacin del
empleado ofrecen unas condiciones de trabajo que les permitan adquirir habilidades
y conocimientos, una continua puesta al da en el uso de tecnologas y mtodos de
Explicadas en el Captulo 2, pginas 200 y siguientes.
262
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gestin avanzados con los que aumentarn sus posibilidades de encontrar otro
empleo en el mercado de trabajo, es decir, tratan de garantizarles su empleabilidad.
Esta
capacidad,
la
empleabilidad,
depende
bsicamente
de
dos
protagonistas: del propio individuo, que debe preocuparse de su formacin

continua, y de la empresa, que debe favorecer el marco adecuado para que eso se
produzca (del Pino, 1.997, pag. 105).
En trminos generales, las empresas, ante empleados con una elevada
movilidad externa, es decir, rotacin externa, no estarn dispuestas a invertir en su
formacin, dado que pronto se van a marchar de ella y tendrn escasas
posibilidades de recuperar los fondos invertidos en su formacin. Por tanto, se
puede sostener que la empleabilidad margina a los empleados con una elevada
movilidad laboral externa (Germe, Pottier, 1.996, pag. 56) frente a aquellos que no la
tienen, lo que constituye la paradoja de la empleabilidad en la que, por un lado las
empresas no garantizan el empleo y se comprometen a una continua puesta al da
de los conocimientos de los empleados que les faciliten el acceso a otro empleo en
el mercado de trabajo, pero, por otro lado, se resisten a invertir en la formacin de
aquellos con elevadas posibilidades de marcharse de ellas. En este contexto, el
verdadero responsable en el desarrollo y logro de una carrera profesional, ya no en
el interior de una empresa, sino a lo largo de la vida de un individuo es l mismo.
3.3.2. Efectos de la formacin en la empresa
Los efectos de la formacin del personal para una empresa se pueden
analizar, tanto desde el punto de vista global de la misma a travs del anlisis
global de su funcionamiento, mediante el uso de indicadores de eficiencia de la
misma (posicin de mercado, puesta al da en tecnologas, productividad, recursos
fsicos y financieros, la eficiencia y el comportamiento del personal, etc.); como
desde el punto de vista de la eficiencia lograda de forma individual por los
empleados que la han recibido, cuyo comportamiento profesional repercute, en
ltimo trmino, en los resultados empresariales y en la eficiencia de la empresa en
que trabajan.
Asimismo, el anlisis de los efectos de la formacin proporcionada por una
organizacin a sus empleados puede perseguir distintas finalidades, cada una de las
cuales da lugar a distintos niveles de anlisis de la misma. Entre esas finalidades
destacan las siguientes (Ramrez, 1.997, pag. 32-36): a) puede simplemente, tratar
263
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de constatar la validez tcnica de la formacin suministrada comprobando el grado

de logro de los objetivos formativos para reorientarla y modificarla, en cuyo caso se
trata de un nivel de evaluacin de la formacin; b) emitir juicios sobre la formacin
proporcionada, que basados en el anlisis de los resultados que ha supuesto para la
empresa, le permitan a sta de decidir sobre las polticas en materia de formacin y
desarrollo de los recursos humanos, tratndose en este caso de un nivel de
valoracin de la formacin; y c) perseguir la emisin de un dictamen sobre todo el

sistema de formacin de la empresa, basndose para ello, en la obtencin de
informacin cuantitativa y cualitativa sobre el esfuerzo, el proceso y los resultados
de formacin, tratndose en este caso de un nivel de auditora de la formacin.
Cada uno de los tres niveles de anlisis de la formacin (evaluacin,
valoracin y auditora) correspondientes a los distintos objetivos enunciados no son
excluyentes sino complementarios, en el sentido de que el nivel ms amplio sera el
de auditora de la formacin, ya que, adems de estudiar el esfuerzo y proceso de
formacin, tambin analiza los resultados logrados por la misma, cosa que realiza
en el nivel de valoracin de la formacin ; lo mismo ocurre con la valoracin de la
formacin en la que el anlisis de los resultados logrados por ella permite comprobar
el logro de los objetivos y constatar su validez tcnica gracias a los resultados ms o
menos positivos alcanzados, esto ltimo se lleva a cabo en el nivel de evaluacin de
la formacin. Este carcter complementario de los distintos niveles de anlisis de la
formacin se refleja esquemticamente en la figura 3.1.
264
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Figura 3.1. Niveles de Anlisis de la Formacin

AUDITORA DE LA FORMACIN
Esfuerzo
Proceso
Resultados
VALORACIN DE LA FORMACIN
Resultados
EVALUACIN DE LA FORMACIN
Validez tcnica
En base a todo lo anterior, desde el punto de vista de la inversin en

formacin, a la organizacin le interesa obtener un rendimiento y rentabilidad de la
misma, por lo que el anlisis de sus efectos lo realizan desde el nivel y/o punto de
vista de la valoracin.
Respecto a la forma de efectuar esta valoracin de la formacin se han
elaborado distintos modelos como (Phillips, 1.997 pag. 38-44): el modelo de los
Cuatro Niveles de Kirkpatrick, los Cinco Niveles de Kaufman, Context, Input,

Reaction and Outcome Evaluation (CIRO); Context, Input, Process and Product
Evaluation (CIPP) desarrollado por educadores y; el modelo Return on Investment
(ROI) de Phillips. De ellos, el ms desarrollado ha sido el de Kirkpatrick, ganando,
en los ltimos aos, aceptacin el modelo ROI de Phillips.
El elemento comn de estos modelos es que valoran los resultados o los
efectos de la formacin agrupndolos en niveles. En concreto, el modelo ms
aceptado es el propuesto por Kirkpatrick quin, tras sus experiencias en diversas
empresas, agrupa los datos que deben recogerse para valorarse en cuatro
niveles (Kirkpatrick, 1.994, pag. 21-26):
265
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nivel 1: reaccin de los participantes ante el programa de formacin al que

algunos autores tambin denominan recogida de datos en caliente,
nivel 2: aprendizaje de los contenidos del programa,
nivel 3: comportamiento profesional del empleado una vez finalizada la
formacin gracias a la transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo y,
por ltimo,
nivel 4: resultados, repercusiones o efectos que ha supuesto para la propia
organizacin la realizacin de la formacin.
A estos cuatro niveles, posteriormente, Fhillips (1.997 pag. 38-44) le aade un
quinto:
nivel 5: consistente en el clculo de la
rentabilidad de la inversin
aplicando distintos mtodos disponibles para cualquier tipo de inversiones.

La valoracin de la formacin se basa en la obtencin y anlisis de
informacin relativa a los niveles mencionados con la que se lleva a cabo una
valoracin profunda y exhaustiva de la formacin proporcionada (Ramrez, 1.997,
pag. 121-124). Sin embargo, la prctica empresarial no se caracteriza por la
bsqueda del rigor cientfico en sus actividades y, consecuentemente, mucho
menos en la valoracin de la formacin del personal, que no constituye su actividad
principal sino un medio del que se valen para lograr la eficiencia empresarial, por
ello, al valorar la formacin no son tan rigurosas, sino que buscan la
pertinencia y eficiencia de estas valoraciones de modo que ahorren tiempo y
dinero y sirvan para decidir sobre las acciones y polticas de formacin futuras.
Esto ltimo, unido a la perspectiva de inversin, hace que a la empresa le
resulten relativamente poco significativos los niveles de anlisis uno y dos
de
Kirkpatrick, es decir, la opinin o satisfaccin de los empleados sobre el material de

enseanza, la metodologa aplicada, el profesorado, el medio fsico, etc. en que la
formacin ha tenido lugar (informacin que se obtiene mediante la evaluacin de la
reaccin, nivel 1); tampoco es muy importante, para la misma, conocer el grado en
que los empleados, receptores de la formacin, han aprendido los contenidos y
habilidades enseadas (informacin proporcionada por la valoracin del aprendizaje,
nivel 2). A la empresa, desde el punto de vista de la inversin, le interesan los

niveles tres, cuatro de Kirkpatrick y cinco de Phillips respectivamente, es decir,
266
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comprobar que esos conocimientos realmente se han aplicado al puesto de

trabajo, modificando y mejorando los comportamientos profesionales de los
empleados, lo que repercutir sobre los parmetros fsicos de explotacin
(comportamiento profesional o transferencia de lo aprendido al puesto, nivel 3), as
como conocer el impacto que ha producido la formacin del personal en los
parmetros fsicos de explotacin (nivel 4) lo que le permitir calcular la
rentabilidad de la inversin realizada por la empresa (nivel 5).
Por todo ello, suele recogerse informacin relativa a los tres ltimos niveles
de evaluacin, es decir, comportamientos profesionales, parmetros fsicos de
explotacin y rentabilidad de la inversin, ya que, generalmente aceptan que la
aplicacin efectiva de lo aprendido al trabajo implica que los alumnos estn
satisfechos con la formacin recibida y la hayan asimilado de forma suficiente para
poder hacerlo.
No obstante, conviene dejar constancia de que la formacin en la empresa
aporta numerosos beneficios a sta, tanto econmicos como de tipo social y
personal. Sin embargo, tratar de calcularlos con exactitud en trminos econmicos
para as determinar el rendimiento de la inversin realizada no siempre es posible
(Pineda, 1.995, pag. 128), ya que los beneficios de tipo social y personal son
difcilmente cuantificables y convertibles en valores monetarios; adems, la
formacin se da en un contexto complejo en el que intervienen numerosas variables,
y por lo que es difcil identificar y/o aislar los efectos o beneficios derivados
nicamente de la formacin resultando, tales efectos de la formacin, difcilmente
cuantificables.
A pesar de ello, existen ciertas capacidades y conocimientos adquiridos por
los
participantes
al
acabar
la
formacin,
que
pueden
observarse
y,
consecuentemente, medirse mediante su transferencia al puesto de trabajo. Estas

capacidades y conocimientos adquiridos se manifiestan mediante cambios en los
comportamientos profesionales en situacin laboral, los cuales afectan a la forma de
trabajar de los empleados con repercusiones finales sobre los parmetros fsicos de
explotacin de la empresa (Pineda, 1.995, pag. 128), tal y como se presenta en la
figura 3.2 de la pgina siguiente.
La formacin del personal persigue generar o modificar los comportamientos
profesionales de los empleados para una mejor ejecucin de las tareas que tiene
267
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encomendadas o se les asignarn en un futuro, estos comportamientos, a su vez,

se traducirn en indicadores de eficiencia del personal que inciden de manera ms o
menos directa en el funcionamiento global de una empresa y, consecuentemente,
en su eficiencia.
3.3.2.1. Indicadores de efectos de la formacin para la empresa.
Los indicadores usados para la valoracin de la formacin se clasifican de
diversas maneras (Canonici, 1.973, pag. 296-298), segn el criterio a que se
atienda:
Atendiendo a la fuente de procedencia pueden ser objetivos, cuando se refieran
a un fenmeno objetivamente valorable (nmero de piezas, tasa de absentismo,
ahorro en tiempo, etc.) y subjetivos
cuando se fundamenten en opiniones,
suposiciones o juicios (juicio de los directivos y/o supervisores sobre la

produccin de los empleados y/o subordinados, o las respuestas de los
trabajadores a cuestionarios sobre sus actitudes, etc.). De ellas, en trminos
generales, las medidas objetivas se suelen considerar ms seguras.
268
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Figura 3.2. Proceso de Afectacin de la Formacin a la Cuenta de Explotacin
Capacidades adquiridas
al acabar la formacin
Comportamientos
profesionales en
situacin de trabajo
IMPACTO
ECONMICO
Modos operativos,
condiciones de
explotacin
Captulos de la
cuenta explotacin
Fuente: Le Boteref, 1.991, pag. 137
269
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Segn la medida se refiera al comportamiento o los resultados de un

comportamiento, es decir, al objeto de medicin, los indicadores pueden ser
directos o indirectos. As, si la formacin es para reducir desechos, el ndice de

desechos es una medida directa de su comportamiento profesional; mientras que
la formacin que reciben los supervisores, para la reduccin de desechos de sus
subordinados, se mide mediante el mismo ndice por lo que constituye una
medida indirecta.
En general, casi toda la actividad de formacin desarrollada sobre los mandos o
personal con misiones directivas es valorable con medidas indirectas, ya que
parte del trabajo de estas personas consiste en influenciar el comportamiento de
otros.
Segn su perfeccin se pueden distinguir entre medidas parciales o medidas
definitivas. Las medidas parciales se refieren a las disponibles en determinados

momentos de tiempo sobre el trabajo de un individuo como pueden ser el tiempo
empleado en aprender una operacin, la actitud hacia un aspecto de la vida
empresarial, la rotacin, el absentismo, las estadsticas de accidentes, etc;
mientras que las medidas globales consisten en valorar la contribucin de un
empleado al logro de los objetivos generales de la organizacin, este tipo de
medidas es ms difcil de obtener que el anterior.
Segn su extensin, las medidas se denominan especficas o globales. Las
especficas se refieren al rendimiento en una fase especfica de la prestacin, a
modo de ejemplo tendramos el aumentar la capacidad del vendedor para vender
los productos del catlogo, las otras a la prestacin global con relacin a su
contribucin a los fines organizativos como, por ejemplo, los ndices de
rendimiento de un individuo en todos los aspectos crticos de sus funciones como
la valoracin de un master.
Los cuatro tipos de medidas son compatibles y no se excluyen, por lo que
suelen utilizarse de manera combinada.
Anteriormente se indic que la empresa, a la hora de valorar la formacin del
personal recoge y analiza la informacin relativa a los dos tipos de parmetros: los
cambios en los comportamientos profesionales y los parmetros fsicos de
explotacin, gracias a los cuales puede calcular el rendimiento de la inversin
realizada.
270
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A) Cambios en los comportamientos profesionales

La formacin proporcionada por la empresa no tendra sentido, ni justificara
los costes soportados si los empleados que la reciben no cambiasen sus
comportamientos profesionales de una manera positiva, incidiendo de esta forma en
su rendimiento individual y, consecuentemente, en el de la empresa. Los cambios
en los comportamientos profesionales de los empleados que han recibido formacin,
se detectan mediante la aplicacin o transferencia de lo aprendido al puesto de
trabajo (Pineda, 1.99, pag. 132; Ramrez, 1.997, pag. 91), gracias a los cuales se
modifica, de modo positivo, la conducta laboral del personal que beneficia a la
empresa.
Los indicadores que muestran las modificaciones del comportamiento
profesional, denominados indicadores de trasferencia o indicadores blandos, se
caracterizan por ser subjetivos, difciles de medir o cuantificar, difciles de traducir en
valores monetarios y, consecuentemente, menos crebles para la alta direccin de la
empresa (Concepto Servicios Empresariales, 1.995, pag. 50-51; Phillips, 1.997, pag.
204). Entre ellos destacan (Buckley, 1.991, pag. 5-7 ; Chiavenato, 1.990 , pag. 507;
Concepto Servicios Empresariales, 1.995; Phillips, 1.997, pag. 12 artculo; Phillips,
1.997, pag. 207-209; Pineda, 1.995, pag. 132; Puchol, 1.997, pag. 193) los
expresados en el cuadro 3.1. de la pgina siguiente.
Los cambios en los comportamientos profesionales derivados de la formacin
recibida no estn exentos de influencias de diversos tipos y orgenes. Estos cambios
se manifiestan mediante la aplicacin o transferencia de lo aprendido al trabajo y el
consiguiente efecto sobre los parmetros fsicos de explotacin. Sin embargo, a la
hora de obtener informacin sobre el efecto de la formacin en el trabajo del
personal beneficiario de la misma debe tenerse en cuenta que, no siempre es
posible, pues existen una serie de factores que dificultan la transferencia de lo
aprendido al puesto de trabajo (Concepto Servicios Empresariales, 1.995, pag. 4142; Ramrez, 1.997, pag. 91-92 ):
La existencia de actitudes negativas ante la formacin por parte de a) los
superiores directos de los empleados que reciben la formacin, quienes dificultan
y/o no proporcionan los recursos y condiciones que le permitan la
271
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Cuadro 3.1. Indicadores de Comportamiento Profesional
Hbitos de trabajo
Absentismo laboral
Impuntualidad
Salidas al servicio mdico
Infracciones en el reglamento de seguridad
Paradas innecesarias
Iniciativa
Implementacin de innovaciones
Correcta realizacin de proyectos
Nmero de sugerencias de los empleados
Nmero de sugerencias implementadas
Ambiente de trabajo
Conflictos con empleados
Denuncias de trato discriminatorio
Satisfaccin laboral
Quejas de los empleados
Acciones disciplinarias
Rotacin externa laboral
Menores solicitudes de traslados
Reduccin del estrs
Agravios
Reduccin de accidentes
Reduccin de necesidades de supervisin
Habilidades
Nmero, rapidez y calidad de las decisiones tomadas
Solucin de problemas, conflictos y quejas
Intencin de uso de nuevas habilidades
Frecuencia de uso de nuevas habilidades
272
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Actitudes del trabajador

Integracin en la empresa
Lealtad con la empresa
Confianza en s mismo
Asuncin de responsabilidades
Movilidad laboral
Apreciables cambios en el desempeo
la
empresa,
supervisiores,
Hacia
compaeros, trabajo, etc.
Servicio al cliente
Satisfaccin del cliente
Quejas de los clientes
Retencin y lealtad de los clientes
Tiempo de respuesta a los clientes
Creatividad de las respuestas
responsabilidad en el coste
los
clientes,
Nuevas tcnicas
Medidas de efectividad del equipo
Decisiones tomadas
Trabajo en equipo
Problemas resueltos
Cooperacin
Conflictos evitados
Conflicto
Frecuencia con que se utilizan las nuevas Decisiones
tcnicas
Comunicacin
Desarrollo y promocin
Nmero de promociones/aumentos de
sueldo
Nmero de programas de formacin
recibidos
Situacin de valorizacin de rendimiento
Sobre la actividad directiva

Fcil introduccin de la nueva tecnologa.
Suscitacin de un mejor clima de trabajo,
Facilita soluciones mas participativas promoviendo la
responsabilidad entre el personal
Mejora de la comunicacin vertical y horizontal,
Identificacin de las personas ms aptas para la
promocin.
273
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transferencia de lo aprendido; b) de los propios empleados al resistirse a la

formacin y no estar dispuestos a aplicar lo aprendido una vez finalizada; e
incluso c) de los propios compaeros del personal que recibe formacin quienes
boicotean las nuevas ideas o mtodos de los empleados que han recibido la
formacin.
Falta de los medios, en la organizacin, para poner en prctica las
habilidades aprendidas, al incorporarse al trabajo, una vez finalizada la formacin,
lo que facilita el olvido y la ineficiencia de la misma.
La exigencia del trabajo diario hace que rpidamente caiga en los mismos
hbitos que antes y no pueda poner en prctica aquello que aprendi.
Se exige al empleado/a unos comportamientos nuevos y distintos a los que
se exigen a sus compaeros/as, lo cual choca y es incompatible con las
formas de proceder en el resto de la empresa.
Falta de correspondencia entre la formacin impartida y las necesidades de la
empresa.
Percepcin de contenidos como inadecuado o irrelevantes por parte del personal
formado.
Una cultura organizacional inmersa en la inercia reactiva del corto plazo, es decir,
slo preocupada por solucionar los problemas presentes, descuidando la
anticipacin a los cambios y problemas futuros.
Asimismo, la direccin de la empresa puede tomar una serie de medidas para
facilitar esta transferencia (Concepto Servicios Empresariales, 1.995, pag.42)
necesaria para obtener efectos positivos de la formacin proporcionada como
informar al empleado del objetivo perseguido con la misma y de los
comportamientos o resultados que se esperan de l una vez finalizado para
implicarlo en ella, generar una cultura en la que la direccin de la empresa propicie
la transferencia y realice un apoyo o coatching al empleado durante la aplicacin de
lo aprendido, darles tiempo para aplicar lo aprendido una vez incorporado el puesto
de trabajo, dotarlos de los medios tcnicos precisos para transferir lo aprendido e
implicarle en el aprendizaje y transferencia.
B) Cambios en los parmetros fsicos de explotacin

Los parmetros fsicos de explotacin de la empresa muestran la forma en
que los nuevos comportamientos profesionales inciden en los resultados de la
274
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organizacin. Estos parmetros constituyen los indicadores de impacto econmico

de la formacin sobre la cuenta de explotacin de la empresa, tambin
denominados indicadores o datos duros (Pineda, 1.995, pag. 132).
Estos parmetros pueden expresarse en diversos indicadores como
(Concepto Servicios Empresariales, 1.995, pag. 47; Le Boteref, Barzucchetti,
Vincent, 1.993, pag. 224; Pineda, 1.99 , pag. 132): cantidades (kilogramos, nmero
de clientes, nmero de dossiers, etc.), efectivos (nmero de personas), ndices (de
desecho, absentismo, fidelizacin de los clientes), plazos (de entrega, de
constitucin de dossiers, etc.).
Estos indicadores se caracterizan por ser objetivos, fciles de medir y
cuantificar,
relativamente
fciles
de
traducir
valores
monetarios
y,
consecuentemente, crebles para la direccin de la empresa (Concepto servicios

empresariales, 1.995, pag. 50-51).
Tipos de indicadores de impacto econmico o duros (Concepto Servicios
Empresariales, 1.995, pag. 51, 66; Phillips, 1.997, pag. 12) aparecen recogidos en el
cuadro 3.2. de la pgina siguiente.
La empresa, a la hora de llevar a cabo una valoracin de los efectos que ha
logrado la formacin proporcionada a sus empleados, se basar en indicadores
como los expresados en el apartado anterior o aquellos que considere
ms
oportunos, dependiendo de los objetivos que pretenda conseguir con la misma,

pero siempre que renan una serie de requisitos (Canonici, 1.973, pag. 297-298;
Concepto Servicios Empresariales, 1.995, pag. 47; Ramrez, 1.997, pag. 124-127),
que son los siguientes:
Relevancia, es decir, deben medir y ser apropiados a las competencias precisas
para el xito en el trabajo. Los indicadores relevantes se logran a partir del
anlisis de necesidades de formacin, donde la misma informacin sobre las
competencias necesarias para el desempeo, tambin resulta adecuada para fijar
las mediciones del xito del programa.
Representatividad, los indicadores elegidos deben representar las competencias
relevantes para un puesto de trabajo.
275
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Cuadro 3.2. Indicadores de Impacto Econmico Sobre Parmetros Fsicos de Explotacin
Produccin/Output
Unidades producidas
Facturacin lograda
Clientes conseguidos
Productos montados o vendidos
Formularios procesados
Tareas realizadas
Visitas realizadas a clientes
Tiempo
Lentitud de maquinaria
Horas extraordinarias de los empleados
Tiempo de realizacin de proyectos
Tiempo de formacin
Calidad
Desechos/ desperdicios
Reparacin
Productos defectuosos o descartados
Nmero de felicitaciones - quejas
Coste
Gastos generales
Costes variables
Costes de accidentes
Gastos por ventas
Desviaciones presupuestarias
Costes unitarios
Fuente: Elaboracin Propia
276
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Pertinentes, en el sentido de que deben estar directamente relacionados con los

objetivos de la accin formativa.
De coste moderado, pues no conviene que sean tan sofisticados que resulte
ms caro el proceso de medicin de los parmetros que el beneficio de la
formacin.
Vlidos, es decir, que siempre produzcan resultados constantes y no
contradictorios. La validez puede deberse a causas intrnsecas del empleado
como por ejemplo su rendimiento que se ve afectada por causas independientes
a su formacin, como el estado de salud, su motivacin, empleo de energas, etc.
esta falta de validez intrnseca se puede reducir aumentando el nmero de
muestras a examinar.
Aceptables, en el sentido de que no sean rechazados por los evaluados/as o sus
jefes por resultarles demasiado engorrosos, difciles de obtener o levanten
recelos o suspicacias.
Libres de distorsiones o contaminaciones, los indicadores generalmente estn
influidos por elementos ajenos a la formacin que contaminan su evaluacin. As
el comportamiento individual de un empleado no se puede modificar
aisladamente mediante la formacin, sino que en este cambio influyen otros
muchos factores como la situacin global de la organizacin formada por las
condiciones de trabajo y por las relaciones entre los individuos que se ocupan de
ella (estilo de direccin, sistema de remuneracin, la comunicacin, condiciones
ambientales, etc.). Lo mismo ocurre con los parmetros fsicos o de explotacin,
cuyos indicadores (como el nmero de unidades producidas o el ndice de
desechos) no tienen una correlacin necesaria con la formacin ya que sus
modificaciones pueden deberse a otros elementos del sistema como el
mantenimiento de la maquinaria o la calidad de la materia prima, la situacin del
mercado, la decisin de disminuir la produccin, etc.
Algunos de los factores que contribuyen a la contaminacin de los
indicadores son los siguientes (Ramrez, 1.997, pag. 126):
Sesgos de oportunidad, referidos a aquellas situaciones en las que los
participantes del programa tienen diferentes oportunidades de aplicarse con
xito en el puesto. Estas influencias nada tienen que ver con las
277
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competencias adquiridas en el programa de formacin.

Sesgos de caractersticas grupales, en ellos la influencia contaminante no
proviene de un tratamiento diferencial para los individuos en el puesto, sino
que afecta a todo el grupo de participantes.
Conocimiento previo del desempeo, dado que los mandos, o evaluadores
responsables de valorar las competencias de los participantes, suelen
conocer el nivel de desempeo de los mismos y, con frecuencia, este
conocimiento previo de los participantes afecta a su capacidad para emitir
un juicio neutral.
Las empresas, teniendo en cuenta estos requisitos, sus necesidades y los
objetivos perseguidos con la formacin proporcionada, seleccionarn los indicadores
ms adecuados.
En trminos generales, la seleccin de los indicadores ms apropiados
para la valoracin de los efectos de la formacin debe respetar una serie de reglas
generales (Concepto Servicios Empresariales, 1.995, pag. 47; Le Boteref y otros,
1.993, pag. 224; Ramrez, 1.997, pag. 124) que seran las siguientes:
Deben buscarse slo aquellos indicadores directamente relacionados con los
objetivos que se pretenden alcanzar con la formacin, ya sean estos de solucin
de problemas que tratan de solventarse, introduccin de cambios, tecnologas,
promociones, etc.
Elegir un nmero reducido de indicadores sensibles a la formacin, de modo
que slo se seleccionarn aquellos que sean vlidos, fiables y con la mayor
carencia de contaminaciones para evitar dispersar esfuerzos. De este modo se
evitar encarecer el proceso y se centrar en aspectos relevantes de los efectos
esperados a la hora de recoger informacin.
Hacer partcipes a los empresarios, superiores de los empleados beneficiarios
de la formacin y a los profesionales de la formacin en la identificacin y
seleccin de indicadores para lograr, de este modo, su inters y compromiso con
la formacin y su valoracin.
Especificar la forma de proceder, a la hora de obtener informacin, sobre tales
indicadores como: las fuentes de informacin a utilizar, mtodos para obtener
informacin, procedimientos para aislar los efectos derivados de la formacin,
278
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periodicidad en la recoleccin de informacin, etc.

Identificar otros factores que puedan afectar a los indicadores seleccionados
como los equipos, calidad de los materiales, situacin de la demanda, estilos de
direccin, etc.
3.3.2.2. Procedimientos para obtener informacin sobre los efectos de la formacin
A la hora de analizar los efectos que ha producido la formacin para la
empresa es tan importante elegir los indicadores adecuados a la misma como
utilizar los procedimientos y/o combinacin oportuna de los mismos que permita
recoger datos sobre cada uno de los indicadores seleccionados, es decir,
comportamiento profesionales y/o parmetros fsicos de explotacin.
Existen diversos procedimientos para obtener informacin sobre los efectos
que la formacin ha tenido para la empresa que directa y/o indirectamente la ha
proporcionado, destacan los siguientes: evaluacin del rendimiento/desempeo,
control
del
rendimiento,
entrevistas,
cuestionarios,
observaciones,
autoobservaciones, planes elaborados por los propios alumnos, inspecciones,

grupos de control o focus group, contratos de rendimiento, implementacin de los
planes desarrollados en el programa de formacin y sesiones de discusin. Cada
uno de ellos, dadas sus caractersticas, suele ser ms adecuado para obtener datos
sobre determinados indicadores, cuestin que a continuacin se detalla.
Evaluacin del rendimiento/desempeo, mediante la cual se trata de
valorar el nivel de eficacia logrado por un empleado/a en su puesto de trabajo. Este
mtodo suele realizarse, principalmente en las grandes empresas, generalmente
con una periodicidad de un ao (Concepto Servicios Empresariales, 1.995, pag.
32). Con ellas se evala a la persona en su puesto de trabajo utilizando para ello
tanto indicadores de resultado como cantidad y calidad de trabajo como indicadores
de comportamiento profesional, por lo que se trata de un procedimiento que
proporciona informacin sobre ambos parmetros, objetiva y es relativamente
costoso y lento si se tiene en cuenta que requiere el diseo y aplicacin de un
sistema de evaluacin, normalmente complejo, con periodicidad anual.
Control del rendimiento a travs del seguimiento peridico de las
mediciones de rendimiento disponibles en la empresa, para que ello sea posible
requiere identificar los parmetros adecuados (nmero de unidades producidas por
hora, porcentaje de utilizacin del equipo, coste laboral por hora de produccin,
279
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horas extraordinarias necesarias por pieza fabricada, coste total de una unidad, etc.)
y elaborar un plan para la recoleccin de datos sobre los mismos (Phillips, 1.997,
pag. 151-152). En este caso, dadas sus caractersticas, se trata de un procedimiento
que proporciona informacin slo referente a los parmetros fsicos de explotacin,
objetiva, relativamente poco costoso y rpido si se dispone ya de un sistema
implantado.
Entrevistas a los participantes, de modo que, normalmente, el superior del
empleado que ha recibido la formacin le pregunta sobre la aplicacin de los
conocimientos y habilidades adquiridas, y sobre los obstculos que ha encontrado
en su transferencia; pero a su vez, esta tcnica puede tener efectos motivacionales
ya que, al reforzar la comunicacin entre supervisor y empleado, favorece una
mayor implicacin del trabajador a la hora de obtener un rendimiento de la misma
(Concepto Servicios Empresariales, 1.995, pag. 34; Phillips, 1.997, pag. 137-159).
Estas entrevistas pueden ser tanto estructuradas como no estructuradas, pero en la
medida en que se planifiquen de antemano permitirn a la persona que las realiza
un mayor control sobre la informacin a obtener.
Cualquiera que sea la modalidad de entrevista, suele proporcionar
informacin de tipo cualitativo, principalmente sobre comportamientos profesionales,
por lo que constituye un procedimiento adecuado para obtener datos sobre estos
indicadores de efectos, subjetivo, ya que depende de la persona que realice la
entrevista, esta subjetividad se reducir a medida de que la entrevista est ms
estructurada, y por ltimo, si las entrevistas las realizan los supervisores, se tratar
de un procedimiento poco costoso y relativamente rpido.
Cuestionarios entregados a los empleados que han recibido formacin en
los que se les pide que respondan una gran variedad de preguntas con las que
comprobar los cambios experimentados en mltiples aspectos como las mejoras y
logros medibles, el impacto monetario de tales efectos, las barreras que dificultan la
aplicacin prctica de lo aprendido o las autorizaciones y burocracia necesarias para
poder aplicarlo, sugerencias para la mejora del programa, etc. (Phillips, 1.997, pag.
137-159). Se trata de un procedimiento que proporciona informacin tanto cualitativa
como cuantitativa, por lo que resulta apropiado obtener datos tanto de indicadores
de comportamientos profesionales como sobre los parmetros fsicos de
explotacin, objetivos en la medida de la sinceridad de las respuestas logradas;
280
MENU
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relativamente barato, y rpido si se utiliza alguno de los paquetes estadsticos

disponibles.
Observacin de los participantes en el trabajo, para comprobar sus
comportamientos profesionales. Estas observaciones es conveniente que las
efecten, dentro de la lnea jerrquica, los inmediatos superiores de los empleados;
pueden ser directas y sistemticas, principalmente mediante el uso de listas de
comprobacin de comportamientos consistentes en un formulario en el que se va

registrando la presencia, ausencia o frecuencia de un comportamiento, aunque
tambin suelen utilizarse las grabaciones en vdeo y de las conversaciones o
seguimiento de las operaciones por ordenador que proporcionan un mayor detalle
que el anterior. Tambin la observacin puede ser menos sistemtica y
estructurada, como es el caso de los informes que el observador emite en diferido
sin usar formularios, tras la observacin del empleado (Concepto Servicios
Empresariales, 1.995, pag. 35-36; Phillips, 1.997, pag. 137-159). Constituyen un
procedimiento
especialmente
adecuado
para
obtener
informacin
sobre
comportamientos profesionales, subjetivo al depender de las apreciaciones del

observador pudiendo verse afectadas por ideas preconcebidas, relativamente barato
sobre todo en las observaciones directas por parte de los superiores inmediatos de
los empleados y rpido.
Autoobservacin, constituye una modalidad de la observacin en la que se
pide a los propios empleados que han recibido formacin que comprueben sus
comportamientos profesionales en el trabajo. Al igual que el anterior es adecuado
para obtener informacin sobre los comportamientos profesionales con la limitacin
de la subjetividad de la informacin proporcionada por los empleados, barato y
rpido.
Plan sobre la asignacin del uso de las habilidades o conocimientos
aprendidos en el programa, en l los trabajadores que han participado en acciones
formativas desarrollan planes de accin en los que detallan los pasos a seguir para
lograr los objetivos especficos relacionados con el programa (Fhillips, 1.997, pag.
153-158). Estos planes contemplan tanto los comportamientos profesionales que los
empleados se comprometen a tener una vez incorporados en su trabajo como los
resultados que esperan obtener en su trabajo, por lo que resultan adecuados para
ambos tipos de indicadores. Son relativamente objetivos en la medida en que los
281
MENU
SALIR
empleados son las personas ms apropiadas para decidir y programar la mejor

forma de aplicar al trabajo lo aprendido aunque esto ltimo se puede ver
distorsionado por un excesivo entusiasmo y/o pesimismo del mismo, el
encarecimiento de este proceso se encontrara en el seguimiento del plan y no en su
confeccin; y, por ltimo, es relativamente rpido.
Inspecciones, para determinar el grado en que los participantes han utilizado
varios aspectos del programa de formacin. Los resultados de estas inspecciones
se suelen presentar en una escala en la que se representan datos actitudinales de
los empleados, por lo que son tiles para obtener informacin sobre los
comportamientos profesionales (Fhillips, 1.997, pag. 68).
Grupos
de
control
focus
group,
consisten
en
observar
el
comportamiento profesional de un grupo de personas que no ha recibido formacin

y compararlo con el de aquellos empleados que s lo han hecho, de modo que se
pueden emitir juicios sobre el xito y los efectos que ha conseguido la formacin.
Este procedimiento proporciona informacin de tipo cualitativa, por lo que se utiliza
para obtener datos sobre los comportamientos profesionales, objetivo puesto que
compara el comportamiento de grupos homogneos de personal, aunque ms
costoso y lento que los anteriores al requerir una cuidadosa seleccin de los
miembros que forman parte del grupo de control. Normalmente lo llevan a cabo
profesionales de recursos humanos y formacin del mismo.
Contratos de rendimiento, en los cuales empresario y trabajador
beneficiario de la formacin, acuerdan una meta a lograr una vez realizada sta
(Fhillips, 1.997, pag. 158-159). Normalmente suelen referirse a mejoras en el
rendimiento, solucin de problemas concretos, incorporacin de innovaciones o
cambios y desarrollo personal, por lo que se utilizan para obtener informacin tanto
sobre los comportamientos profesionales como sobre los parmetros fsicos de
explotacin. Se trata de mtodos objetivos ya que se basan en comprobar si se
logra el rendimiento pactado. En cuanto su coste depende de la forma de comprobar
ese rendimiento para lo que, normalmente, se suelen utilizar los registros
disponibles sobre el control de rendimiento.
Implementacin de los planes de accin desarrollados en programas de
entrenamiento despus de terminar el programa. Estos planes contienen
comportamientos profesionales y resultados que deben lograrse, por lo que
282
MENU
SALIR
constituyen procedimientos adecuados para obtener informacin sobre ambos tipos

de indicadores que proporcionan evidencia del xito del programa de formacin.
Sesiones de discusin en las que los participantes discuten sobre el xito
del programa, tanto en lo referente a los comportamientos profesionales como en
los parmetros fsicos de explotacin, adems de permitir presentar un material de
formacin complementario en funcin de los resultados de las discusiones (Fhillips,
1.997, pag. 69), al confrontar opiniones y experiencias suelen ser bastante objetivos,
aunque si se tiene en cuenta que, normalmente se desarrollan en el horario de
trabajo del personal implicado son ms costosas y lentas.
En el cuadro 3.3. de la pgina siguiente se presentan esquemticamente
cada uno de los procedimientos hasta aqu indicados as como los tipos de
parmetros sobre los que recogen informacin.
Una vez enunciados los distintos procedimientos cabra plantearse cul de
ellos es el ms adecuado, sin embargo no existe una nica respuesta, sino que el
ms adecuado depender de una serie de factores como son los siguientes:
a) el tipo de indicador sobre los efectos de formacin que se haya

seleccionado,
ya
que
unos
proporcionan
informacin
slo
sobre
comportamientos profesionales, sobre parmetros fsicos de explotacin

y/o ambos a la vez.
b) el coste del procedimiento de modo que aquellos que requieran de un

procedimientos ms o menos formalizado, como puedan ser los sistemas
de evaluacin del rendimiento/desempeo, control del rendimiento,
entrevistas, inspecciones, grupos de control y/o sesiones de discusin, al
requerir un personal adecuado para prepararlo y ponerlo en prctica, as
como sistemtica previamente diseada, suelen resultar ms caros.
Cuadro 3.3. Procedimientos Para Obtener Informacin Sobre los Efectos

de la Formacin
Mtodos
Evaluacin del rendimiento o
desempeo
Control del rendimiento
Entrevistas a los participantes:
Comportamiento
s Profesionales
*
Parmetro
s Fsicos
*
*
283
MENU
SALIR
*
Estructuradas
*
No estructuradas
Cuestionarios
*
*
Observaciones de los participantes en
el trabajo:
*
*
Directas
*
Estructuradas
*
No estructuradas
*
Listas de comprobacin
*
Mtodo del informe diferido
*
Grabacin en vdeo
*
Grabacin de las conversaciones
*
Observacin y seguimiento por el
ordenador
Autoobservacin
*
Plan elaborado por los propios alumnos
sobre la asignacin del uso de las
habilidades o conocimientos aprendidos
*
*
en el programa
Inspecciones
*
Grupos de control o focus group
*
Contratos de rendimiento
*
*
Implementacin de los planes de accin
desarrollados en el programa de
*
*
formacin
Sesiones de discusin en las que los
participantes discuten el xito del
*
*
programa
c) la objetividad de la informacin, ya que existen procedimientos como las
entrevistas no estructuradas, las observaciones no estructuradas y
autoobservacin en los que la informacin es muy subjetiva, al depender
de la persona encargada de recogerla, as como en el procedimiento de los
planes de accin elaborados por los participantes en la formacin, los
cuales se ven condicionados por la actitud pesimista/optimista y motivacin
de las personas que la hayan recibido y su deseo de aplicar lo aprendido al
trabajo, tratndose tambin de planes bastante subjetivos.
d) el tiempo disponible, de modo que procedimientos como los datos

disponibles
sobre
el
control
del
rendimiento,
cuestionarios
implementacin de los planes de accin desarrollados por el programa

suelen proporcionar informacin de manera ms rpida.
284
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Los procedimientos ms frecuentes son los datos sobre control del

rendimiento, entrevistas, cuestionarios y observaciones as como los resultados de
las evaluaciones peridicas del rendimiento en aquellas organizaciones que
dispongan de ella. Cuanta mayor objetividad y fiabilidad se desee obtener ms
aconsejable ser la utilizacin de una combinacin de varios de ellos.
3.3.2.3. Momento en que se debe obtener la informacin sobre los efectos de la
formacin
La formacin proporcionada al personal trata de proporcionar o
modificar comportamientos profesionales que, aplicados al trabajo, se manifiestan
en el rendimiento individual, cuantificable a travs de la mejora de los parmetros
fsicos y en el rendimiento global de una organizacin mediante los parmetros
fsicos de explotacin. Sin embargo, la formacin acta sobre los seres humanos,
que por naturaleza son complejos y se ven condicionados por el entorno empresarial
y social en que actan. Por ello, a la hora de decidir sobre el momento ms oportuno
para obtener informacin sobre el impacto de la formacin proporcionada, es
conveniente conceder un cierto margen de tiempo en el que se puedan ir
aplicando los conocimientos o habilidades adquiridas y se vayan produciendo las
consecuencias derivadas de la misma as como efectuar mediciones peridicas
que aseguren la permanencia de tales efectos y constaten que no se ha tratado de
una mejora pasajera derivada del entusiasmo inicial.
En este sentido Le Boteref (1.991, pag. 141) recomienda que se espere a la
incorporacin efectiva al trabajo, se respeten los plazos de implantacin o
funcionamiento de los nuevos equipos u organizaciones, en el caso de que se haya
previsto realizarlas, tener en cuenta las posibles modificaciones efectuadas en la
jerarqua o entre los colaboradores, el tiempo normal que tardan en asimilarse e
integrarse las capacidades, los tiempos medios de olvido de los conocimientos y
habilidades adquiridos en caso de su falta de aplicacin, as como dejar pasar el
efecto eventual del entusiasmo por lo aprendido.
Respecto al margen de tiempo necesario, ste depender de cada accin
formativa en concreto y los objetivos perseguidos con ella, aunque Concepto
Servicios Empresariales (1.995, pag. 38) recomienda entre dos y cinco semanas
tras la finalizacin de la formacin en los casos en que no se hayan producido
grandes cambios en maquinarias u organizacin, no haciendo referencia alguna
285
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respecto a la periodicidad de las mediciones.

Por ltimo, la informacin no debe conseguirse nicamente a posteriori, es
decir, una vez finalizada la formacin, sino que para poder emitir juicios vlidos y
fiables sobre los efectos y mejoras derivados de ella es necesario efectuar
mediciones a priori o previas sobre los comportamientos y resultados individuales y
empresariales en los momentos previos a la formacin. Por lo que se puede concluir
sosteniendo que la medicin u obtencin de informacin sobre los efectos de la
formacin del personal en la empresa debe ser diferida, peridica y multitemporal.
3.3.2.4. Mtodos para aislar los efectos de la formacin
Las modificaciones del comportamiento de los empleados en el
trabajo, de su rendimiento individual y, consecuentemente, del rendimiento colectivo
de la organizacin no tienen nicamente origen en la formacin proporcionada al
personal, sino que tambin se ven influenciados por mltiples factores, esto se
denomin con anterioridad contaminacin de los factores. Por ello no siempre es
posible establecer una correlacin entre rendimiento y formacin.
Para eliminar los efectos de la contaminacin y poder estimar los beneficios
para la empresa derivados de la formacin proporcionada al personal Phillips (1.997,
pag. 37-40, 70-71,165-171) propone los siguientes mtodos para aislar los efectos
de la formacin:
Grupos de control, consisten en seleccionar dos grupos homogneos de
trabajadores de los que slo uno recibe formacin y, posteriormente, comparar el
rendimiento de ambos, de este modo se detectan exclusivamente las diferencias
derivadas de la formacin. Este mtodo conviene usarlo cuando la formacin sea
cara y est directamente relacionada con los objetivos de la empresa.
Este mtodo tiene el inconveniente de que los empleados se sienten mal al
pensar que se est experimentando con ellos, por lo que no se les suele poner en
conocimiento de que forman parte del grupo de control.
Anlisis de tendencia, consiste en estimar, en primer lugar, la lnea de tendencia
del rendimiento actual del personal basndose en registros histricos del mismo,
en segundo lugar, se procede a formar al personal y se recogen datos sobre su
rendimiento una vez finalizada sta para obtener una nueva lnea de tendencia.
Por ltimo, basndose en la hiptesis de que los elementos que afectan al
rendimiento de un individuo permanecen constantes, se comparan ambas lneas
286
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de tendencia de modo que se obtienen las modificaciones de rendimiento

derivadas de la formacin.
Se trata de un mtodo relativamente barato y sencillo pero tiene el inconveniente
de que supone que todos los factores que afectan al rendimiento del empleado se
mantienen inalterables, cosa que no ocurre en la realidad.
Previsiones, consiste en utilizar un modelo matemtico para prever los
resultados derivados de la formacin, como el aumento previsto de las ventas,
pero estos resultados, al estar afectados por numerosas variables, como por
ejemplo el gasto en publicidad, se identifican esas variables elaborando, con
ellas, un modelo matemtico de previsin que permitir comparar las previsiones
realizadas en ambos modelos. De este modo se identifican las mejoras derivadas
nicamente de la formacin (separa la mejora de las ventas derivadas de la
formacin de la derivada de los gastos realizados en publicidad).
Estimaciones de los participantes, de los supervisores y de los directores.
En ellas se les pide a cada uno de ellos que estimen las mejoras que han logrado
gracias a la aplicacin de las habilidades y conocimientos aprendidos, as como
que indiquen en qu aspectos se basan para realizarlas, el grado de certeza de
tales estimaciones y que opinen sobre otros posibles factores que hayan podido
afectarles.
Para dotar de una mayor rigurosidad las apreciaciones de los participantes, se
pueden someter sus estimaciones a la aprobacin u opinin de la direccin de la
empresa. Asimismo, las estimaciones realizadas por este mtodo seran ms
fiables si se combinan las de los tres. Este mtodo es relativamente barato,
requiriendo poco tiempo y las estimaciones provienen de fuentes fiables, ya que
las realizan los trabajadores que son los que mejor conocen el trabajo y sus
resultados, mientras que tienen el inconveniente de tratarse de apreciaciones
individuales y no de datos objetivos que dependen de la capacidad de los
empleados para efectuarlas.
En el caso de que los beneficiarios de la formacin hayan sido mandos, desde
directivos hasta supervisores y/o encargados, las estimaciones pueden
realizarla sus propios subordinados, sobre todo cuando se trate de programas
de formacin para la implementacin de cambios y nuevas formas de gestin de
sus jefes. Normalmente el procedimiento para que los subordinados emitan sus
287
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juicios y realicen sus estimaciones son las encuestas y entrevistas.

Estimaciones por parte de los expertos, en ellas se pide a consultores
expertos en temas que se han pretendido mejorar con la formacin como la
calidad, tiempos, costes, etc. que estimen las mejoras logradas con la formacin.
Este mtodo, generalmente, es bastante rpido y objetivo, sin embargo los
consultores externos no suelen conocer la empresa, los propios procesos de
trabajo ni el ambiente en los que se producen, elementos que suelen modificarse
tambin tras la formacin.
Otro mtodo, bastante objetivo, para aislar los efectos de la formacin seran las
opiniones de los propios clientes de la empresa sobre la influencia que han
tenido los empleados y sus conocimientos para que adquieran los productos o
servicios prestados por estos y/o si en los ltimos aos o periodo esa influencia
se ha modificado positiva o negativamente.
A la hora de decidir el mtodo ms apropiado habr tener en cuenta el tiempo
y recursos financieros disponibles para ello, as como la fiabilidad y precisin
deseadas. Generalmente se admite que es mejor usar varios de ellos a uno slo.
3.3.2.5. Mtodos para convertir los datos en valores monetarios
Para que la informacin obtenida mediante, los indicadores de efectos de la
formacin, sirva para el clculo de la rentabilidad de la inversin realizada es
necesario convertir la informacin expresada en cantidades, ndices, tasas, etc. en
unidades monetarias comparables con los costes que ha supuesto la formacin para
la empresa. Por ello es necesario, una vez obtenida tal informacin, convertir los
datos en valores monetarios.
Phillips (1.997, pag.11-14), principal exponente del clculo de la rentabilidad
de la inversin en formacin del personal, propone ocho mtodos para convertir los
datos en valores monetarios:
Conversin del output en contribucin unitaria a los beneficios o ahorro en
costes, esto es posible gracias a que la mayora de las organizaciones controlan
el rendimiento de sus empleados, por lo que suelen disponer de tales datos, as
como pueden acudir al anlisis del estado de los costes unitarios para establecer
tales valores monetarios. En concreto, ante un incremento en el nmero de
unidades fabricadas, la informacin contable constata la disminucin del coste
unitario de cada unidad, por lo que esa disminucin en los costes sera el valor de
288
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los efectos logrados con la formacin.

Se trata de un mtodo objetivo pero con la limitacin de que la mejora en
beneficios o ahorro en costes logrado no siempre dependen de la formacin, por
lo que, para una correcta valoracin, es fundamental la identificacin de aquellos
derivados exclusivamente de la formacin.
Clculo del coste de la calidad, dado que numerosos programas de formacin
se disean para mejorar la calidad de los productos y/o servicios prestados por
una empresa, el departamento de recursos humanos o la direccin de la empresa
puede asignar un valor monetario a la mejora de la calidad lograda que vendr
expresado por el ahorro en costes derivado de la mejora lograda. El
procedimiento habitual consiste en el valor monetario, es decir, el coste de los
materiales que se dejan de desperdiciar, los servicios gratuitos a los clientes que
se han quejado/reclamado por falta de calidad en el servicio. Al igual que el
anterior, tambin es un mtodo bastante objetivo, pero con la limitacin de los
contaminantes de la formacin que requiere de una adecuada identificacin de
los efectos, sobre todo en casos de calidad de servicio.
Conversin del ahorro en tiempos logrado en valores monetarios; el valor del
tiempo ahorrado gracias a la formacin proporcionada al personal es un indicador
del xito de la misma, generalmente expresado mediante el ahorro en costes de
personal, principalmente compuesto por los salarios y beneficios al personal
correspondientes al tiempo ahorrado. No obstante, conviene advertir que este
ahorro se consigue slo cuando se logra la reduccin de costes de personal o
incremento de los beneficios empresariales.
Utilizacin de los costes histricos disponibles en los balances y memorias de
la empresa, para determinar el valor econmico de la mejora de algn parmetro
de modo que, por ejemplo, el coste histrico de los accidentes laborales permite
calcular el beneficio asociado a una reduccin del diez por ciento de la
siniestrabilidad laboral. Este mtodo tiene el inconveniente de suponer que la
situacin en que se generan tales costes permanece constante, cosa que no es
cierta.
Solicitar los servicios de expertos externos e internos, a quienes se les pide
que estimen el valor econmico que se asigna a la mejora de un indicador de
comportamiento profesional, como la reduccin de accidentes laborales,
289
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conflictividad, mejora en la motivacin del personal. Tales estimaciones suelen

ser bastante objetivas y respetadas por los directivos dado el prestigio de estos
profesionales internos y/o externos.
Utilizar datos procedentes de estudios externos, ya que existen bases de
datos disponibles que contienen estudios en los que se estima el coste del
absentismo, rotacin, conflictos laborales, etc., las empresas pueden utilizar tales
costes para valorar las mejoras logradas en los indicadores afectados por ellos,
aunque tienen el inconveniente de que no se ajustan completamente a ellas si
permiten aproximarse a ellos.
Estimaciones de los participantes, supervisores y directivos a quienes se les
pide que estimen el valor de la mejora lograda a consecuencia de la formacin
recibida. Normalmente las personas afectadas ms directamente y/o en contacto
con el trabajo realizado por el empleado beneficiario de la formacin son las ms
idneas para valorar la mejora lograda en los indicadores seleccionados para
analizar los efectos de la formacin. Sin embargo este mtodo tiene la limitacin
de la subjetividad en tales apreciaciones.
Estimaciones del personal de los recursos humanos quienes son los
principales interesados en justificar sus actividades y demostrar la eficiencia
lograda en las mismas, entre ellas la de formacin, por lo que suelen utilizar,
normalmente una combinacin de los mtodos anteriores para evitar la
subjetividad en sus apreciaciones.
Normalmente son los directivos y/o responsables de recursos humanos las
personas encargadas de la conversin de los datos en valores monetarios para lo
que se pueden valer de cualquiera de los mtodos indicados, sin embargo, cuanto
mayor sea la fiabilidad y exactitud deseada en tales valoraciones, ms aconsejable
ser utilizar una combinacin de ellos que, como en todos los casos depender del
tiempo y medios disponibles.
3.4. Clculo de la rentabilidad de la formacin
Con el clculo de la rentabilidad de la formacin se obtiene la rentabilidad
econmica que ha supuesto para la empresa formar a sus empleados. Sin embargo,
la formacin genera para la empresa beneficios, no slo econmicos, sino tambin
de tipo social y de carcter personal para los empleados que la reciben, estos
beneficios son difcilmente medibles y traducibles a trminos econmicos, por lo
290
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que, en palabras de Pineda (1.995, pag. 134) el clculo de la rentabilidad, al no

tenerlos presentes, es reduccionista.
Los mtodos de clculo de la rentabilidad econmica de cualquier tipo de
inversin no son completamente exactos sino que se trata de estimaciones, lo
mismo ocurre con la inversin en formacin, en este sentido Phillips (1.997, pag. 40)
sostiene que el clculo de la rentabilidad de la inversin no es exacto, por ms que
se intente con todos los medios aislar el efecto de la formacin, y que los datos
sobre el rendimiento que sirven de base para calcularla provienen de la mejor
estimacin que se puede hacer en las condiciones, en el tiempo y con los recursos
que la organizacin est dispuesta a dedicarle.
En trminos generales, la rentabilidad de la inversin en formacin se obtiene
de la comparacin entre los beneficios y costes derivados de la misma, aunque
diversos autores como Concepto Servicios Empresariales (1.995, pag.83-92), Le
Boteref (1.991, pag.153-171), Mc. Connell y Brue (1.997, pag. 83-84), Phillips
(1.997, pag. 256-263), Pineda (1.995, pag.134), Ramrez (1.997,109-117), Schmidt
(1.982, pag.333-347) han analizado diversos mtodos para el clculo de la
rentabilidad de la inversin en formacin. Entre los principales mtodos de clculo
de la rentabilidad de una inversin aplicables a la formacin destacan el ratio coste
beneficio (CBR), la frmula return on investment (ROI), umbral de rentabilidad o
punto muerto, el plazo de recuperacin (Pay Back), valor actual neto (VAN), tasa
interna de rentabilidad (TIR), anlisis de la utilidad y los costes de oportunidad,
cuyas respectivas frmulas de clculo aparecen reflejadas en el cuadro 3.4.
3.4.1. Ratio coste - beneficio (CBR): este mtodo consiste en comparar los costes
con los beneficios derivados de la formacin proporcionada e indica el beneficio
obtenido por cada unidad monetaria invertida en formacin.
El primero de los componentes de este ratio, es decir, los beneficios de la formacin
provienen de la estimacin/asignacin de valores monetarios a cada uno de los
resultados logrados mediante la formacin y recogidos por los procedimientos
seleccionados para ello6; mientras el segundo, es decir, los costes de formacin,
estarn formados por todos los costes incurridos en cada una de las fases que han
sido necesarias para la puesta en marcha, ejecucin y seguimiento de la misma
enunciados en el epgrafe 3.2.1. de este captulo.
291
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Este ratio se utiliza para comprobar si se han cubierto los costes de formacin
y en qu grado, pero no existe una cifra estandar a partir de la cual se considera
rentable la formacin proporcionada, no obstante, generalmente se acepta que un
ratio igual a la unidad es inaceptable, dado que no genera beneficio alguno a la
inversin realizada, as la rentabilidad en sentido estricto viene determinada por la
parte de este ratio que excede a la unidad.
A la hora de calcular este ratio, tambin deben tenerse en cuenta las
subvenciones recibidas para la formacin, principalmente procedente de la
Fundacin para la Formacin Continua (FORCEM), que debern restarse a los
costes de formacin, con lo cual los beneficios y, por tanto, la rentabilidad ser
mayor que si no se hubiese obtenido cantidad alguna por este concepto.
Se trata de un mtodo sencillo de aplicar y que permite hacer comparaciones con
los ratios de otras empresas, por lo suele ser muy utilizado, aunque con el
inconveniente de que no tiene en cuenta el momento del tiempo en que se
generaron los beneficios derivados de la formacin, agregando cantidades
heterogneas.
3.4.2. Frmula Return on Investment (ROI): se trata de un mtodo similar al
anterior pero ms exacto al comparar, para obtener la rentabilidad de la inversin,
los beneficios netos de la formacin, es decir, deducidos los impuestos y
amortizaciones derivados de la misma, con sus costes, expresndose en porcentaje.
Esta frmula indica el porcentaje de beneficios que la empresa ha obtenido por cada
unidad monetaria invertida en formacin.
En caso de recibir subvenciones para la formacin se proceder de la misma
forma que en el ratio coste - beneficio.
Al tratarse de una variante del mtodo anterior, sus datos se obtienen del
mismo modo, su utilidad es la misma, tampoco existe un ratio standar mnimo
aunque se suele aceptar como mnimo una ROI del 25% sobre la inversin en
formacin y sigue siendo sencillo de aplicar. No obstante, en las comparaciones con
otras empresas, debe tenerse siempre presente que se trata de los beneficios netos
y no de beneficios totales derivados de la formacin.
Estos dos mtodos son los que suelen utilizar las empresas que calculan la
rentabilidad de la inversin en formacin, al tratarse de mtodos muy sencillos y
6
Epgrafes 3.3.2.5 y 3.3.2.2 de este captulo.
292
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rpidos que no requieren de un personal especialmente capacitado para ello,

mientras que los restantes mtodos, aunque hay algunos ms exhaustivos, son ms
complejos y requieren de personal especializado, tiempo y esfuerzos de los que la
empresas carecen, sobre todo aquellas, que dan un escaso valor a la formacin del
personal, por lo que se utilizan poco y/o nada en la realidad.
3.4.3. Otras formas de calcular la rentabilidad de la formacin: adems de las
tradicionales medidas presentadas hay otras medidas que se usan en trminos
generales para el rendimiento de las inversiones y que algunas veces se utilizan
para el rendimiento de la inversin en formacin (Fhillips, 1.997, pag. 261)
3.4.3.1. Punto muerto, umbral de rentabilidad o clculo del objetivo
mnimo: consiste en calcular el resultado mnimo que es necesario obtener
con la formacin para que la inversin en ella sea efectuable, a partir del cual,
se cubren los costes y empiezan a obtenerse beneficios a la formacin.
Los costes de la formacin se determinan teniendo en cuenta todos
aquellos correspondientes a cada una de las fases que han sido necesarias
para la puesta en marcha, ejecucin y seguimiento de la misma enunciados en
el epgrafe 3.2.1. de este captulo, independientemente de quin los haya
financiado, mientras que el denominador estar formado por el valor unitario del
indicador mejorado con la formacin, as en una accin formativa cuya finalidad
sea la reduccin de averas en la maquinaria, el valor unitario del indicador ser
el coste de cada aviso y/o reparacin de dicha mquina.
Se trata de un mtodo sencillo, prctico y aplicable, cuya utilidad radica en
indicar la mejora mnima que es necesario lograr para cubrir costes y, a partir de
la cual, se comienzan a obtener beneficios de la formacin, pero no indica
cunto ha sido la rentabilidad de la misma.
3.4.3.2. Plazo de recuperacin (pay - back) : consiste en calcular el tiempo
necesario para recuperar la inversin realizada a travs de los flujos de caja
generados por la misma, segn este mtodo, una inversin ser tanto ms
rentable cuanto ms reducido sea el pay - back, es decir, cuanto menos tiempo
tarde en recuperarse la inversin.
En el caso de inversiones en formacin con efectos a largo plazo, stas
generan beneficios a lo largo de varios aos y, entre varios proyectos de
293
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inversin, el ms rentable ser aquel en el que la inversin efectuada se

recupere antes.
La inversin total en formacin contempla tambin las cantidades que han sido
subvencionadas por organismos como la Fundacin para la Formacin
Continua (FORCEM).
Se trata de un mtodo basado en una poltica de liquidez que, aunque es sencillo
de aplicar, tiene la limitacin de ignorar el valor monetario en el tiempo, por lo
que, para evitar este inconveniente suelen actualizarse los beneficios
generados cada ao.
3.4.3.3. Valor Actual Neto (VAN): este mtodo compara los costes
actualizados de la inversin en formacin con los flujos de caja actualizados
generados por ella durante un periodo de tiempo y considera una inversin
ms rentable a medida que su VAN sea ms elevado, de este modo se
calcula la rentabilidad de la inversin en trminos absolutos.
294
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Cuadro 3.4. Frmulas para Calcular la Rentabilidad de la Inversin en Formacin segn los Diversos Mtodos
Mtodo
Nomenclatura
3.4.1. Ratio Coste - Beneficio (CBR):

Beneficios de la formacin
Costes de formacin
3.4.2. Return on Investment (ROI):

Beneficios netos de la formacin x 100
Costes de formacin
Beneficios netos de formacin = Beneficios de formacin Amortizaciones - Impuestos
3.4.3.1. Punto muerto:

Coste de la formacin
Valor unitario del indicador que la mejora
3.4.3.2. Plazo de recuperacin (Pay - Back):

Inversin total en formacin
Beneficios netos de formacin
Beneficios netos de formacin = Beneficios de formacin Amortizaciones - Impuestos
295
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Mtodo
3.4.3.3. Valor Actual Neto (VAN):
VAN = - A +
Nomenclatura
I1 C1 I 2 C2
I t Ct
In
A= Coste o desembolso inicial de la formacin, incluye tanto
1
2 ...
t ...
n
el financiado por la propia empresa como las
1 + k 1 + k
1 + k
1 + k
subvenciones recibidas para la formacin.

I i= Ingresos esperados a consecuencia de la formacin en el
periodo i.
Ci= Costes derivados de la formacin en el periodo i.
k= Tipo de inters de mercado.
t= Nmero de periodos dedicados a la formacin en la
empresa.
n= Periodos durante los trabajadores aprovechan las
habilidades adquiridas mediante la formacin hasta su
total depreciacin.
3.4.3.4. Tasa Interna de Rentabilidad (TIR):

VAN = - A +
I1 C1 I 2 C2
I t Ct
In
A= Coste o desembolso inicial de la formacin, incluye tanto
1
2 ...
t ...
n 0
los financiados por la propia empresa como las
1 + r 1 + r
1 + r
1 + r
subvenciones recibidas para formacin.

Ii= Ingresos esperados a consecuencia de la formacin en el
periodo i.
Ci= Costes derivados de laf ormacin en el periodo i.
r= Tasa de actualizacin o descuento que iguala el VAN a
cero , es decir, la TIR.
t= Nmero de periodos dedicados a la formacin en la
empresa.
n= Periodos durante los trabajadores aprovechan las
habilidades adquiridas mediante la formacin hasta su
296
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Mtodo
Nomenclatura
total depreciacin.
3.4.3.5. Anlisis de la utilidad:

U = T x N x dr x Sdy - N x C
U = Valor en unidades monetarias de la formacin

T = Duracin en aos del efecto de la formacin
sobre el rendimiento del personal
N = Nmero de empleados formados
dr = Diferencia en el rendimiento del trabajo entre el
promedio de empleados formados y el promedio
no formados en unidades de desviacin standar
Sdy= Desviacin standard del rendimiento del trabajo
del grupo sin formar en unidades monetarias
C = Coste de la formacin por empleado
Fuente: Elaboracin propia.
297
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Respecto a los mtodos anteriores tiene la ventaja de tener en cuenta los

diferentes periodos en que se generan los flujos de caja y, consecuentemente,
comparar cantidades homogneas adems de la posibilidad de invertir el
dinero disponible y generar beneficios mientras dure la inversin. Sin embargo,
tiene la dificultad de la especificacin del tipo de actualizacin o descuento k,
para lo que se suele tomar el tipo de inters de mercado, as como la
determinacin de la tasa de reinversin de los flujos de caja positivos y/o el
coste del capital al que se financian los flujos de caja negativos.
3.4.3.4. Tasa Interna de Rentabilidad (TIR): este mtodo obtiene la tasa de
actualizacin (r) que iguala el valor actual neto (VAN) a cero en el periodo
considerado, suponiendo que los flujos de caja se reinvierten durante dicho
periodo al tipo de inters del mercado. Segn este mtodo la inversin ser
ms rentable cuanto ms elevada sea su TIR en el periodo de tiempo
considerado. Se trata de un mtodo que calcula la rentabilidad de la inversin
en trminos relativos.
Este mtodo, al no utilizar la tasa de actualizacin o descuento k, que era un
dato proporcionado por el mercado financiero, es ms exacto que el del VAN,
sin embargo, necesita un criterio de referencia a partir del que se considera
rentable para lo que toma como referencia tal tasa, es decir, el tipo de inters
de mercado k de modo que una inversin sera rentable cuando la tasa interna
de rentabilidad r sea superior al tipo de inters de mercado. No obstante
tampoco es totalmente exacto, ya que la tasa interna de rentabilidad, debe
estimarse por interpolacin o utilizando logaritmos, as como la determinacin
de la tasa de reinversin en el caso de que los flujos de caja se reinviertan
mientras dure la inversin en formacin.
3.4.3.5. Anlisis de utilidad: la funcin de utilidad de la formacin viene

expresada por la duracin del efecto de la formacin sobre los empleados, el
nmero de empleados formados, la validez de la formacin, el valor del trabajo
que el personal formado realiza y el coste total de dicha formacin.
El anlisis de la utilidad mide la contribucin econmica de los programas
comprobando lo efectivo que ha sido mediante la identificacin de la
modificacin lograda en el comportamiento y su contribucin al futuro servicio
de los empleados.
298
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De todos los factores de la frmula para el clculo de la utilidad, la verdadera

diferencia en el rendimiento del trabajo y el valor neto del trabajo son las ms
difciles de desarrollar. La validez se determina comprobando las diferencias de
rendimiento entre empleados entrenados y no entrenados. El mtodo ms
simple para obtener esta informacin es tener ratios de supervisores del
rendimiento de cada grupo. El valor de cada trabajo objetivo se estima por los
supervisores y expertos en la organizacin.
El anlisis de la utilidad esta basado totalmente en estimaciones. Por lo
subjetivo de este enfoque no ha alcanzado una extensa aceptacin por los
profesionales del entrenamiento y desarrollo como una herramienta prctica
para la evaluacin del rendimiento de la inversin en entrenamiento.
3.4.3.6. Costes de oportunidad: consiste en calcular los costes que tendr
que soportar la empresa mientras no solucione los problemas derivados de las
necesidades de formacin de su personal (absentismo, accidentes laborales,
reclamaciones y huelgas, baja productividad, numerosas reparaciones de
maquinaria, exceso de uso de materiales, etc.), de este modo la empresa no
rendir como hubiese podido rendir en caso de solucionarlos. En este caso la
rentabilidad vendr determinada por la reduccin conseguida en los costes de
oportunidad gracias a la formacin proporcionada.
Se trata de un mtodo muy sencillo y de fcil aplicacin para el clculo de los
beneficios que la empresa ha obtenido gracias a la formacin proporcionada.
3.4.4. Seleccin del mtodo de clculo de la rentabilidad de la formacin a aplicar
Una vez analizados los diferentes mtodos cabra plantearse cul de ellos es
el ms idneo, sin embargo no existe una nica respuesta. En trminos generales
ninguno de ellos es exacto sino que cada uno tiene sus propias limitaciones;
algunos son ms complejos de aplicar como el VAN, TIR, anlisis de utilidad de la
formacin, por lo que requieren de un personal especialmente preparado, tiempo y
dinero para poder aplicarlos; tampoco los efectos de la formacin proporcionada es
la misma en todas las acciones y programas de formacin (Ordine, 1.970 citado en
Ramrez, 1.997, pag. 109-110).
En trminos generales, siguiendo a Ordine (1.970 citado en Ramrez, 1.997,
pag. 109-110), cuando se trate de acciones formativas con efectos a corto plazo,
es decir, acciones formativas cortas que tratan de generar en el personal
299
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competencia operativas y cuyos resultados se producen dentro del periodo contable

(cursos de administracin del tiempo, ventas, atencin al cliente, etc.) es
recomendable la utilizacin de mtodos sencillos como el ratio coste beneficio, el
ROI, el umbral de rentabilidad, costes de oportunidad ya que al generar beneficios
en un breve periodo de tiempo salvan el inconveniente de la falta de homogeneidad
en las magnitudes, y su sencillez permite a cualquier directivo con breves nociones
aplicarlo sin gran necesidad de esfuerzo en tiempo y dinero.
El caso contrario, sera el de las acciones formativas con efecto a medio y
largo plazo, se trata tanto de acciones de formacin que se integran en los planes
estratgicos de la empresa y que suelen tener efectos durante ms de un ao, como
aquellas que tratan de generar capacidades y habilidades de supervisin y
directivas. En estos casos, al generarse los beneficios durante periodos ms o
menos dilatados de tiempo, se requerirn mtodos ms complejos que tengan en
cuenta el valor del dinero en el tiempo como el pay-back actualizado, VAN, TIR o
incluso el anlisis de utilidad, aunque ste ltimo suela usarse poco, sin embargo se
trata de mtodos con una mayor complejidad tcnica que requieren una especial
dedicacin de personal especialmente capacitado para su aplicacin al mbito de la
formacin del personal, tiempo y dinero para poder aplicarlos que suelen ser
escasos y mucho ms para dedicarlos a la actividad de formacin que hasta hace
pocos aos ha tenido una escasa consideracin en las organizaciones, por lo que se
trata de mtodos que, aunque tienen validez en el campo de la formacin del
personal, gozan de una escasa aceptacin y aplicacin prctica en el campo de la
formacin de los empleados.
3.4.5. La incertidumbre en el clculo del rendimiento de la inversin
Desde el punto de vista de la inversin en formacin, las decisiones sobre
realizarlas o no se basan en los clculos de la rentabilidad. Estos clculos se hacen
a priori, por lo que las previsiones de ingresos y gastos debern ser suficientemente
fiables. La fiabilidad ir aumentando con el paso del tiempo mediante la
comprobacin, a posteriori, de tal rentabilidad que permita ir rectificando sucesivas
decisiones de inversin y estimaciones futuras de ingresos y gastos (Le Boteref,
1.991, pag. 156-157).
Consecuentemente, no se puede hablar del clculo de la rentabilidad de la
inversin sin hacer referencia al problema de la incertidumbre sobre los gastos y los
300
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ingresos derivados de este tipo de inversiones. Aunque los costes de formacin del
personal son difciles de estimar, no lo son tanto como los ingresos derivados de la
misma. No debemos olvidar que nos encontramos en el campo de lo personal y
humano, muy influenciado por condicionantes externos como ambiente familiar,
social, psicolgico, etc. por lo que los beneficios derivados de la formacin, siempre
se mueven en el terreno de la incertidumbre.
Respecto a la introduccin de la incertidumbre en las decisiones de
inversin (Fuertes y otros, 1.999, pag. 260-262) y, consecuentemente, de inversin
en formacin del personal se han realizado diversas propuestas:
a) Se puede introducir en trminos de probabilidad que se generen los beneficios
o flujos de caja estimados, en cuyo caso, la decisin de inversin se basar en el
mayor rendimiento medio esperado.
b) La incertidumbre se incorpora ajustando la tasa de actualizacin o descuento,
de modo que ahora al tipo de inters de mercado se le aade otro que contempla
el riesgo de que se generen los beneficios o flujos de caja esperados, tal tipo
adicional se conoce como prima de riesgo, cuyo valor depender del grado de
riesgo, aunque este procedimiento tiene el inconveniente de que la estimacin de
dicha prima de riesgo depender de la apreciacin personal del inversor, por lo
que es subjetiva.
c) Se ajustan los flujos netos de caja esperados en funcin del riesgo de la
inversin en formacin multiplicndolos por un coeficiente i comprendido
entre cero y uno cuyo valor depender del grado de riesgo inherente al flujo de
caja de ese periodo y que variar inversamente proporcional al grado de riesgo
del flujo neto de caja futuro.
Asimismo, esta incertidumbre ser menor para aquellas empresas que han
tenido ms experiencia de formacin. Esta experiencia les puede mostrar tanto los
costes y beneficios que se obtienen de la formacin, como el procedimiento ms
eficaz para introducir la incertidumbre a tal decisin, as como la adecuada seleccin
de los empleados a formar, ya que los individuos pueden tener diferentes funciones
de produccin de capital humano, y las empresas pueden evitar este problema
escogiendo individuos con caractersticas homogneas para formarlos. As los
riesgos e incertidumbre de los costes y beneficios derivados de la formacin se
reducen (Thurrow, 1.978, pag. 114).
301
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3.5. Decisin de inversin en personal

La consideracin de la formacin en la empresa como una inversin en
capital humano, conlleva contemplar los distintos aspectos de la misma. La decisin
de inversin en formacin se tomar siempre en trminos de rentabilidad, por lo
que se basarn en la rentabilidad estimada por alguno de los mtodos de clculo
antes indicado; estar condicionada por una serie de variables que influyen, de
modo especfico, en ella como son la imperfeccin del mercado de productos y
trabajo, expectativas de produccin, expectativas de innovacin tecnolgica,
posibilidad de sustituir el capital humano por el capital fsico, expectativas de
conseguir subvenciones, as como la expectativa sobre la duracin de los beneficios
derivados de la formacin; e implicar la toma anticipada de decisiones sobre una
serie de variables como el tipo de formacin a proporcionar, su financiacin, y el tipo
y nmero de empleados que se beneficiarn de ella.
Otro aspecto que no debe pasarse por alto es el mbito temporal de estas
decisiones, ya que, en la prctica, lo normal es que las decisiones de inversin en
formacin se contemplen dentro de un periodo de planificacin ms o menos
amplio y no exclusivamente al comienzo del mismo; adems, stas suelen estar
conectadas o enlazadas en el tiempo, es decir, una decisin de inversin en un
momento concreto normalmente ha sido condicionada por decisiones de
inversin pasadas a la vez que condiciona las futuras (Fuertes y otros, 1.999,
pag. 266).
En este caso se tratara de decisiones de inversin secuenciales en
oposicin a las simples, que son independientes unas de otras. En estos nuevos
procesos dinmicos de inversin, el rbol de decisin es el instrumento
ilustrativo de las distintas alternativas de inversin que, a lo largo del periodo de
tiempo considerado, se le pueden presentar al empresario.
3.5.1. Variables condicionantes de la inversin en formacin del personal
Las empresas no son entes aislados, por lo que todas sus decisiones se ven
afectadas por una serie de factores internos y externos. As, variables como la
imperfeccin del mercado de productos y trabajo, expectativas de produccin,
expectativas de innovacin tecnolgica, posibilidad de sustituir el capital humano por
el capital fsico, expectativas de conseguir subvenciones, as como la expectativa
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sobre la duracin de los beneficios derivados de la formacin influyen en las

decisiones de inversin en formacin del personal.
3.5.1.1. Imperfeccin del mercado
El mercado en que actan las empresas, se puede clasificar de mltiples
formas atendiendo a diversos criterios7 como la libertad para la determinacin de los
precios, la fluidez de las relaciones entre sus miembros, los elementos personales
relativos a los sujetos intervinientes, as como el relativo a las caractersticas de la
mercanca objeto de transaccin (CEF, 1.993, pag. 9.3), en este ltimo caso se
pueden dividir en mercados perfectos e imperfectos.
El anlisis clsico de la inversin en capital humano, realizado por Becker
(1.983, pag. 29), parte de esta ltima clasificacin de los mercados, de modo que,
basndose en la hiptesis de que los mercados de trabajo y de bienes/ productos
son perfectamente competitivos, analiza con detalle la formacin en el trabajo.
Sin embargo, Mochn (1.987, pag. 154), tras el anlisis de las cuatro
suposiciones en que se basa la competencia perfecta, sostiene esta ltima es una
representacin idealizada de los mercados. Tales suposiciones son las siguientes
(Mochn, 1.987, pag. 154-156; Sher y Pinola, 1.986, 304-305):
Suposicin 1 : producto homogneo, es decir, que todas las unidades de

producto son idnticas, de modo que al comprador le sea indiferente ante la
eleccin de compra de uno u otro.
Sin embargo, en el mercado de trabajo, la complejidad humana hace que los
individuos, an habiendo recibido idntica formacin y experiencia, no todos sean
iguales, sino que difieren por aspectos como su inteligencia, actitudes personales,
expectativas, etc., por lo que el empresario no es indiferente a la hora de contratar al
personal. Incluso, las empresas, mediante la formacin especfica que les
proporcionan, tratan de diferenciarlos y adaptarlos a sus necesidades y cultura
empresarial, mediante el proceso de socializacin al que somete a los nuevos
empleados.
Asimismo, en el mercado de productos, las empresas, en su intento de
7
Libertad para la determinacin de los precios : mercados libres o intervenidos ; la fluidez de las
relaciones entre sus miembros: fluidos o con fricciones; elementos personales relativos a los sujetos
intervinientes, es decir, que cada sujeto considere el precio como independiente a su actuacin y
formado por la actuacin conjunta de todas las fuerzas que confluyan en el mercado: normales o
forzados.
303
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competir e incrementar su cuota de mercado utilizan estrategias de diferenciacin de

productos mediante aspectos como la imagen de empresa, marcas, etc e incluso en
el personal gracias a su cualificacin y especial conocimiento del producto,
empresa, cliente y especial relacin con este ltimo.
Suposicin 2 : libre movilidad de los recursos productivos, es decir, la

totalidad de agentes que participan en la produccin podrn entrar y salir del
mercado de forma inmediata, no existe ninguna restriccin legal, social ni financiera
que impida a un individuo participar.
En el mercado de trabajo existen restricciones a la libre movilidad del
personal que desalientan la inversin en formacin por parte de las empresas
(Becker, 1.996, pag. 103) como la normativa y poltica de restriccin y
encarecimiento del despido de empleados que han trabajado en una empresa
durante un tiempo superior a un periodo mnimo legal, mediante el establecimiento
de costosas indemnizaciones, los contratos de trabajo vinculan a los empleados a la
empresa no permitindoles abandonarla libremente una vez superado el periodo de
prueba. Tampoco los empleados estn siempre dispuestos a cambiar de empresa,
trabajo y/o lugar de residencia a consecuencia de la movilidad laboral, influyendo en
ello aspectos psicolgicos como la resistencia a lo desconocido, familiares,
culturales, etc.
Tambin en el mercado de productos existen barreras de tipo tecnolgico,
financiero que limitan la libre movilidad de las empresas que actan en ellos.
Suposicin 3 : existencia de muchos vendedores y compradores de modo

que ningn vendedor ni comprador es lo suficientemente importante como para
afectar al precio del bien cambiando la cantidad fabricada o comprada, por lo que ha
de aceptar el precio del mercado, es precio aceptante.
Existen sectores con monopolio y oligopolios de oferta de trabajo y productos,
por lo que stas empresas controlan ambos mercados y estan en condiciones de
influir de manera decisiva en el precio (salarios) de la mano de obra y de los
productos o servicios que ofrecen.
Suposicin 4 : informacin o conocimiento perfecto, es decir, que los

vendedores y compradores tienen una informacin o conocimiento perfecto en lo
que se refiere al mercado, saben todo lo que ocurre en el mercado y lo que va a
ocurrir en el futuro.
304
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En los mercados de trabajo, las empresas competidoras no conocen con

certeza si el empleado ha recibido la formacin, si esa formacin se ajusta a sus
necesidades y, consecuentemente, no pueden conocer el valor efectivo de ese
empleado, es decir, existe incertidumbre o informacin asimtrica sobre los costes,
resultados y efectos de la formacin, por lo que las decisiones se toman en situacin
de riesgo, hecho que tambin ocurre en el mercado de productos. Tampoco
conocen con absoluta certeza si el empleado, una vez formado, permanecer en la
empresa por un periodo suficiente para recuperar la inversin realizada en su
formacin.
3.5.1.2. Expectativas de la produccin
Tambin las expectativas de produccin son importantes para las decisiones
de formacin, pues determinan las demandas esperadas de trabajadores
cualificados. De este modo, teniendo en cuenta tales expectativas, as como las
probabilidades de encontrar las habilidades necesarias en el mercado de trabajo, las
empresas alteran y toman sus decisiones de inversin en formacin del personal
(Thurrow, 1.978, pag. 120).
3.5.1.3. Las expectativas de innovacin tecnolgica
Al hablar de la formacin como una inversin empresarial se dej
constancia del carcter complementario de la formacin del personal con los
equipos productivos y la tecnologa utilizados en la empresa, de modo que nuevas
inversiones que supongan la introduccin de avances requieren una inversin en
formacin del personal que permita tanto su aceptacin como la ptima y efectiva
utilizacin de la misma.
3.5.1.4. La posibilidad de sustituir el capital humano
La bsqueda de la rentabilidad de toda inversin, entre ellas, en formacin del
personal, hace que las empresas seleccionen aquellas inversiones que le
proporcionen una mayor rentabilidad, en lo que tienen un gran peso los costes. As,
aunque se trate de una visin mercantilista, se puede sostener que tambin, la
formacin, depende de la facilidad de sustituir el capital fsico por el capital humano
y el trabajo con capacitacin por el no capacitado (Thurow, 1.978, pag. 120) de
modo que si cualquiera de las dos elecciones es ms barata, en el capital humano
se harn sustituciones en lugar de inversiones.
3.5.1.5. La expectativa o facilidad de conseguir ayudas o subvenciones
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La Fundacin para la Formacin Continua subvenciona, totalmente o en

parte, planes de formacin del personal presentados por las empresas y agentes
sociales que estimulan e incentivan la formacin e inversin en ella por parte de las
empresas gracias a que los costes que stas soportan se ven considerablemente
reducidos, generando en consecuencia mayores beneficios.
3.5.1.6. La expectativa sobre la duracin de la corriente de ganancias derivada de la
formacin
Un aspecto, aunque tambin mercantilista, de la inversin en formacin del
personal es la duracin y obsolescencia de los conocimientos y/o competencias
adquiridas con ella. En este sentido, en la medida en que la formacin
proporcionada al personal tenga menos peligro de obsolescencia y el periodo
durante el que va a producir beneficios a la empresa sea mayor, las empresas
estarn ms dispuestas a invertir y en mayor cuanta en formacin dado que su
rendimiento, generalmente, ser mayor (Mc. Connell y Brue, 1.997, pag. 84).
Todas estas variables influyen en la rentabilidad esperada de la inversin en
formacin, condicionando tanto la decisin de su realizacin o no, como la cuanta
de la misma.
3.5.2. Anlisis de la decisin de inversin en formacin del personal de una empresa
Algunas variables como las previsiones de aumentos en la produccin,
proyectos de innovacin tecnolgica, la dificultad de sustituir al capital humano por
el fsico y las elevadas probabilidades de conseguir subvenciones, totales o en cierto
porcentaje, a esta formacin influyen positivamente en la decisin de inversin en
formacin del personal por parte de una empresa. Sin embargo, las imperfecciones
del mercado de trabajo, principalmente, y del mercado de producto influyen
particularmente en este tipo de decisiones.
El anlisis de la decisin de inversin en formacin del personal que toman
las empresas debe tener presente las principales variables sobre las que debe
decidirse. Entre ellas destacan: el tipo de formacin a proporcionar, el coste y los
ingresos derivados de la misma, la cuanta de la formacin que est dispuesta a
financiar, el tipo y nmero de empleados que van a recibir la formacin. En los
siguientes apartados se analizan estas variables teniendo en cuenta que las
empresas deciden sobre ellas en mercados de competencia imperfecta.
3.5.2.1. Tipo de formacin
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El anlisis clsico de la inversin en formacin del capital humano lo realiz

Becker (1.983, pag. 29), basndose en la hiptesis de competencia perfecta del
mercado de trabajo, para ello distingui dos tipos de formacin: formacin general y
formacin especfica. La formacin general es aquella que incrementa la
productividad marginal del empleado que la recibe tanto en la empresa que la
proporciona como en otras, mientras que la formacin especfica la incrementa slo
en la empresa que la proporciona, sin que otras empresas se puedan beneficiar de
la misma (Becker, 1.983, pag. 32, 39 ; Johnes, 1.995, pag. 32 ; Tugors, 1.998, pag.
10). Consecuentemente, un trabajador que posea gran formacin especfica ser
muy valioso para su propia empresa, mientras resultar poco atractivo para otras.
En un mercado de trabajo perfectamente competitivo las empresas que
proporcionan formacin general, para evitar que se marchen a la competencia, se
vern obligadas a incrementar los salarios de los empleados que han recibido
formacin en la misma cuanta que el incremento de su productividad marginal. De
este modo no obtienen rendimiento alguno de este tipo de formacin, mucho menos
en caso de que stos la abandonen, por ello se afirma que, en los mercados
perfectamente competitivos, las empresas no tienen incentivos para invertir en
formacin general, siendo los empleados los que deben soportar los costes de este
tipo de formacin (Becker, 1.93, pag. 38; Johnes, 1.995, pag. 34; Tugors, 1.998,
pag. 10). Mientras que, en el caso de la formacin especfica, los salarios pagados
por la empresa no estn sujetos a la disciplina de mercado, ya que las empresas no
necesitan incrementar en igual cuanta que el incremento de su productividad
marginal los salarios, al no resultar, estos trabajadores, atractivos para la
competencia resultndoles difcil encontrar un trabajo slo con la cualificacin
especfica proporcionada en la empresa.
En trminos generales, los empresarios slo estarn dispuestos a invertir en
formacin cuando puedan aprovechar sus beneficios, es decir, en la formacin
especfica, en caso contrario, quienes financiarn la formacin seran los propios
empleados (Thurrow, 1.978, pag. 110). Por todo ello, la formacin proporcionada por
la empresa se considera, en trminos generales, como una inversin especfica (Le
Boteref, 1.991, pag. 46).
Pero tambin cuando una empresa proporciona formacin especfica sin
incrementar el salario de los empleados, corre el riesgo de que stos, al no verse
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recompensados por su incremento en productividad, se marchen de ella,

impidindole, de este modo, recuperar la inversin realizada, por ello, aunque no
sea una necesidad tan importante como en el caso de las cualificaciones generales
o transferibles, es conveniente aumentarles el sueldo, aunque no necesariamente
en una cuanta igual a su incremento de productividad, sino algo menor (Becker,
1.983, pag.42).
Llegado a este punto, se puede sostener que el nivel ptimo de formacin, es
decir, la cantidad de formacin, depende negativamente de los costes de formacin
ya que al aumentar stos disminuye la cantidad de formacin proporcionada,
positivamente del incremento que produce la formacin en la productividad del
trabajador, en el sentido de que cuanto mayor sea este aumento, ms formacin se
estar dispuesto a proporcionar y, en consecuencia, negativamente de la
generalidad de la formacin, ya que cuanto mayor sea el grado de generalidad
menores sern los incentivos para invertir en formacin y menor ser sta, llegando
a anularse en el caso en que sea totalmente genrica (Tugors, 1.998, pag. 13).
Respecto a esto ltimo, al grado de especificidad de la formacin, la mayor
parte de la formacin que se imparte en el trabajo no es ni completamente general
ni especfica (Becker, 1.983, pag.39; Fuertes y otros, 1.999, pag. 254-256; Johnes,
1.995, pag. 34; Thurrow, 1.978, pag. 111). En palabras de Thurrow (1.978, pag. 118)
las imperfecciones del mercado convierten la formacin general en especfica, as
existen limitaciones a la libre movilidad de los trabajadores, rigideces salariales que
hacen que stos no se determinen totalmente en el mercado de trabajo, existen
empresas con monopolios y oligopolios en el mercado de trabajo y productos,
informacin asimtrica, en definitiva, imperfecciones del mercado de trabajo que
condicionan considerablemente este tipo de decisiones.
De acuerdo con esto ltimo (Becker, 1.983, pag. 103-104; Fuertes y otros,
1.999, pag. 254; Johnes, 1.995, pag. 32; Ryan, 1.988, pag. 249; Thurrow, 1.978,
pag. 118), la restriccin al libre despido de empleados que han permanecido durante
un periodo mnimo mediante costosas indemnizaciones, las leyes sobre el salario
mnimo, la elevada tasa de paro existente en el pas con la consecuente dificultad de
encontrar otro empleo; los costes de traslado, planes de pensin, adhesin a reas
geogrficas, conocimiento inadecuado de oportunidades ; la posibilidad de llegar o
establecer contratos con los trabajadores que les obliguen a reembolsar los costes
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de la formacin incurridos por las empresas en caso de que stos la abandonen una
vez hayan recibido la formacin; la posibilidad de las empresas de controlar el ritmo
al que proporcionan la formacin general a fin de mantenerlos en la empresa, dada
la alta tasa de depreciacin que experimenta la formacin las empresas con gran
cuota de mercado que ofrecen salarios y polticas de personal atractivas en relacin
al resto de competidoras con menor poder de mercado (situacin de monopolio), as
como la menor incertidumbre sobre los costes y beneficios de este tipo de empresas
gracias a la experiencia de formacin acumulada. Todo ello puede llevarnos a una
probabilidad ms elevada de que la empresa que invierte pueda aduearse de las
retribuciones de rendimiento, de este modo la formacin general se convierte en
formacin especfica y los mercados imperfectos pueden dar ms formacin de la
que habra en los mercados perfectos.
Si a esto ltimo unimos la competencia en el mercado de productos, como no
toda la formacin es completamente general ni especfica, las empresas
competidoras nunca podrn aduearse al cien por cien del incremento de la
productividad logrado por los empleados que han captado y a cambio soportan
mayores costes de personal (mediante salarios ms altos) que la empresa
formadora, de este modo se carga a la empresa competidora de mayores costes.
Con todo lo expuesto hasta el momento se puede sostener que: a medida
que disminuyen las externalidades, es decir, existen mayores limitaciones a la libre
movilidad del personal, se induce a las empresas a invertir mayores cuantas en la
formacin del personal; adems, los costes de formacin influyen negativamente en
el volumen ptimo de formacin, hacindose nulo cuando la productividad no
aumenta; el nivel de formacin se reduce a medida que aumenta el grado de
generalidad y que el nivel de formacin ptimo en un modelo con externalidad (libre
movilidad) es siempre menor que en un modelo en que sta no exista (Tugors,
1.998, pag. 16).
Tambin el miedo a que otras empresas inviertan en formacin y produzcan
ms ganando cuota de mercado les estimula a invertir ms en formacin.
Pero, si tenemos en cuenta que las empresas compiten en el mercado de
producto y de trabajo y que cuanto mayor es el nmero de trabajadores formados
mayor es la cantidad producida y, consecuentemente, la cuota de mercado,
entonces todas las empresas estaran mejor si ninguna decidiera formar
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trabajadores pero la sola posibilidad de que la empresa rival forme es incentivo

suficiente para inducir a la formacin de trabajadores en todas las empresas (las
competidoras y la propia empresa, para no perder ni produccin ni cuota de
mercado) (Tugors, 1.998, pag. 17).
En mercados de competencia imperfecta las empresas invierten ms en
formacin (invierten igual en formacin especfica pero invierten ms en formacin
general) dado que pueden apropiarse de los beneficios de la formacin
proporcionada
por
las
limitaciones
la
movilidad
del
personal
(menos
externalidades), aunque la cuanta de la inversin depende negativamente de los

costes y del grado de generalidad de la formacin.
3.5.2.2. La financiacin de la formacin
En trminos generales la financiacin de la formacin relacionada con el
puesto de trabajo, dado su carcter especfico, corre a cargo principalmente de
las empresas (Hillage, 1.996, pag. 45), mientras que la formacin completamente
general deben financiarla los empleados, como ninguna es completamente general
ni especfica deben cofinanciarla empleados y empresario. Pero tambin la
incertidumbre sobre el comportamiento de los empleados que reciben formacin
especfica, justifica la cofinanciacin de la formacin especfica entre empresario y
trabajador.
En este captulo se acaba de indicar que en los mercados imperfectos las
empresas invierten ms en formacin. Sin embargo, estas ltimas no parecen estar
dispuestas a invertir los recursos necesarios para la formacin del nuevo personal si
no prevn que dicho personal permanezca en la empresa el tiempo suficiente para
recuperar la inversin. (Pfeffer, 1.998, pag.78) y rentabilizarla, por lo que la
posibilidad de que los empleados formados abandonen la empresa, plantea la
cofinanciacin de la formacin entre empresario y trabajador.
Esta cofinanciacin de la formacin no se presenta nicamente en el caso de
la formacin general, sino tambin en el caso de la formacin especfica. Becker
(1.983, pag. 43) al introducir la posibilidad de rotacin externa y el abandono del
personal que recibe formacin especfica propone, como forma de evitarla que se
trasladen parte de los costes y rendimientos de la misma a los empleados, de este
modo, las partes reducen la probabilidad de que una de ellas concluya
unilateralmente la relacin laboral e imponga a la otra parte una prdida de su
310
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rendimiento.
En trminos generales, Thurrow (1.978, pag. 116) sostiene que los
empleados estn dispuestos a pagar los costes de su formacin cuando: van a
recibir todos o parte de los beneficios derivados de los aumentos en sus
productividades marginales como resultado de la formacin; la formacin adquirida
les permite crear bienes de consumo complementario, por ejemplo dar clases
particulares, de provecho tambin para el individuo; existan altas probabilidades de
abandonar la empresa con la formacin recibida ; cuando los recursos de que
disponen tengan un menor rendimiento si se dedican a otro tipo de actividades que
a invertirlo en su propia formacin.
Hashimoto (1.996, pag. 109-110), con objeto de analizar la comparticin de
los costes y rendimientos de la formacin especfica, elabora un modelo matemtico
sobre la comparticin de la financiacin de la formacin, del cual deduce que el
motivo por el que empresario y trabajador comparten los costes y rendimientos de la
inversin en formacin especfica se encuentra en la incertidumbre acerca del
comportamiento de las partes en el periodo siguiente a la misma, coincidiendo de
este modo con Thurrow, pero va ms all, y sostiene que es la existencia de costes
de transaccin (como son las indemnizaciones en caso de despido de empleados,
menores salarios en caso de trabajar en empresas competidoras en las que no
resulta til la formacin especfica recibida, derivados de esa incertidumbre), el
verdadero motivo de que se comparta o no esta inversin, y como tales costes
existen, para minimizar estas separaciones no ptimas, las partes, antes de efectuar
la inversin, determinan la coparticipacin ptima.
En sentido estrictamente econmico, existen, principalmente, dos formas
mediante las cuales los empleados pueden financiar la formacin recibida en la
empresa: a) pagando los costes de la misma directamente o bien b) aceptando un
salario inferior a su salario alternativo, a cambio de un rendimiento de su inversin
durante los periodos siguientes a la inversin en forma de un salario superior a su
salario alternativo. Mientras que el empresario invierte en capital humano especfico,
adems de soportando los costes directos de la misma, pagando al trabajador un
salario superior al valor de su producto marginal, y, mientras lo forma, recibiendo un
rendimiento de la inversin en los perodos subsiguientes, el los cuales, les paga un
salario inferior al valor de su producto marginal. (Hashimoto, 1.996, pag.110 ;
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Thurrow, 1.978, pag. 116). Sin embargo esto es discutible, tratndose de una visin
reduccionista del rendimiento de ambos, ya que el empleado, adems de mayores
salarios futuros obtiene beneficios personales, como seguridad en s mismo,
satisfaccin personal, etc., y profesionales, como estabilidad, empleabilidad,
posibilidad de ascensos, etc.; lo mismo ocurre con el rendimiento del empresario ya
que no slo se beneficia del incremento del producto marginal del empleado sino
tambin del efecto motivacional que tiene la formacin, la integracin e identificacin
con la empresa, la mejora en las funciones directivas, etc. todo ello incide de
manera ms o menos directa en el producto marginal del personal.
Sin embargo, continuando con la perspectiva econmica de la financiacin de
los costes de la formacin, la rigidez salarial existente, mediante el salario mnimo,
dificulta esta comparticin de los costes de la formacin entre empresario y
trabajador (Ryan, 1.988, pag. 227), principalmente por la bsqueda de la equidad
retributiva, el tratar satisfacer las necesidades bsicas de los trabajadores y la
resistencia de los sindicatos a perder poder negociador. Algunas excepciones a esta
rigidez salarial, que permiten y muestran esta cofinanciacin de la formacin, se
encuentran en a) los contratos formativos, b) contratos en prcticas, y c) los
convenios de prcticas profesionales en empresas.
a) Contratos de formacin, regulados por el Real Decreto 488/1.998 de 27 de

marzo, de cuyo anlisis se desprende:
a.1.) que la retribucin del empleado ser el salario mnimo interprofesional en
proporcin al tiempo de trabajo efectivo, durante el cual su productividad
marginal aumenta gracias al efecto de la experiencia, asimismo ste efecto
se reforzar gracias a los conocimientos tericos perfectamente adecuados
al trabajo que el individuo realiza, beneficindose de ello la empresa, frente
al resto de contratos en los que tendra que pagar el salario mnimo
interprofesional completo ante a un igual incremento de la productividad
marginal;
a.2.) este tipo de trabajadores se beneficia de reducciones en la Cotizacin a la
Seguridad Social, en este caso es una cantidad fija8, independientemente de
cual sea la base de cotizacin, aunque estos trabajadores no cotizan por
8
Un total de 5.665 pts. de las cuales 4.866 corresponden al empresario y 799 al trabajador (Orden de
15 de enero de 1.999).
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desempleo ni horas extraordinarias, ya que no pueden realizarlas; y

a.3.) la formacin terica se realiza, siempre, con cargo al Presupuesto de
Formacin Continua para los trabajadores ocupados del INEM (art. 10 RD
488/98 y art. 8 Orden 14 de julio 1.998) por lo que no cuesta dinero a la
empresa, mientras que en otro tipo de contratos debera financiarla la
empresa o estara sujeta a la concesin de subvenciones de los Planes de
Formacin presentados por la empresa ante FORCEM o la concesin de
permisos de formacin al personal, en cuyo caso el coste sera mayor, al
subvencionar FORCEM slo una parte del salario del empleado durante
estos cursos, o bien tener que realizar el aprendizaje terico el empleado
fuera del horario de trabajo acudiendo a cualquier curso pblico o privado
para obtener el correspondiente certificado de profesionalidad si lo desea.
Una reflexin sobre los aspectos enunciados en este tipo de contratos permite
sostener que (Tous y Andrs, 1.999, pag. 135), con ellos se logra una mayor
flexibilidad salarial y la existencia de una cofinanciacin de la formacin del
colectivo contratado bajo esta modalidad en la que participan, en primer lugar, el
Estado admitiendo una reduccin en las cotizaciones a la Seguridad Social y
subvencionar totalmente la formacin terica; en segundo lugar, el propio
empleado, al admitir un salario slo por la cuanta del tiempo efectivamente
trabajado; y en tercer lugar, la empresa, al admitir una baja productividad
marginal al principio y proporcionar la experiencia profesional del puesto de
trabajo pagando igual salario ante un desigual rendimiento que aumenta con el
tiempo y asignarle un tutor.
b) Contratos de prcticas regulados por el Real Decreto Ley 18/1.993 de 3 de

diciembre y el Real Decreto 2317/1.993, de cuyo anlisis se desprende:
b.1.) la retribucin se establece en el convenio colectivo pertinente, en cuyo
defecto se admite que sea del 60%, en el primer ao o del 75% en el
segundo ao de prcticas del salario fijado en convenio para un trabajador
que desempee el mismo o equivalente puesto de trabajo, no pudiendo
nunca ser inferior al salario mnimo interprofesional, disponiendo, de este
modo, la empresa de un profesional cuyo tiempo de trabajo efectivo es el
mismo de cualquier otro y al que, durante el periodo de aprendizaje y
adaptacin al puesto de trabajo y a la empresa, le paga un salario de un 40
313
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a 25% inferior al que le correspondera abonar en cualquier otro tipo de

contrato, frente a un mismo incremento de la productividad marginal del
empleado debido al efecto de la experiencia acumulada.
b.2.) las cotizaciones a la Seguridad Social, son menores en los empleados
contratados bajo esta modalidad ya que, aunque las contingencias y
porcentajes de cotizacin son los mismos que en el Rgimen General de la
Seguridad Social, al ser la Base de Cotizacin de un 40 a 25% menor que
en el resto de empleados de la misma categora, las cotizaciones son
menores.
b.3.) el empleado dispone de la cualificacin profesional necesaria para
desempear, inicialmente, los cometidos que se le asignan por lo que no
existe obligacin ni necesidad de soportar los costes de una formacin
terica.
En este tipo de contratos tambin la financiacin de esta formacin en el puesto
de trabajo se comparte entre (Tous y Andrs, 1.999, pag. 135) el Estado al
admitir reducciones en las cotizaciones a la seguridad social, el empleado al
admitir un sueldo inferior por su trabajo a tiempo completo, aunque la empresa, al
aceptar una productividad marginal inicial inferior a la normal y la experiencia
profesional necesaria para incrementarla, participa en menor medida en su
financiacin.
c) Convenios de prcticas en empresas, formados por los Convenios de Prcticas

Profesionales en Empresas establecidos entre empresas y Universidades (Real
Decreto 1497/81 de 19 de junio y Real Decreto 1845/1994) ,
Consejera de
Educacin y Ciencia (Orden de 1 de Septiembre de 1.993 y Resolucin de 19 de

junio de 1.998) y Consejera de Trabajo e Industria de la Junta de Andaluca
(Decreto 204/1.997 de 3 de septiembre y Orden de 17 de marzo de 1.998), de
cuyo anlisis conjunto se desprende lo siguiente:
c.1.) a cambio del tiempo de trabajo efectivo no existe ninguna retribucin del
empleado. As en el caso de los Convenios con la Consejera de Trabajo e
Industria slo existen ayudas por transporte, manutencin, alojamiento y
guarderas en casos especficos ; mientras que en los Convenios con las
Universidades slo perciben una beca .
c.2.) al no existir relacin laboral ninguna con los alumnos en prcticas no
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corresponde abonar las Cotizaciones a la Seguridad Social.

c.3.) los alumnos en prcticas disponen de los conocimientos suficientes y
necesarios para desempear sus funciones, que son proporcionados por la
entidad con la que se firma el convenio, por lo que la empresa no soporta
ningn gasto en formacin terica inicial.
Consecuentemente se puede afirmar que (Tous y Andrs, 1.999, pag. 135) la
mayor parte del coste de esta formacin recae sobre el alumno en prcticas al no
recibir salario alguno a cambio de su trabajo efectivo, mientras la empresa no
paga nada (o muy poco) a cambio de un rendimiento creciente del alumno en
prcticas.
Por ltimo, al analizar la comparticin de los costes de formacin, no debe
olvidarse el contexto de informacin imperfecta o asimtrica en la que se mueven
los empleados y las empresas en decisiones de inversin en formacin. As, los
empleados no disponen de informacin completa sobre el mercado de trabajo, es
decir, desconocen los salarios pagados por las empresas competidoras, por lo que
no suele marcharse de la empresa. Respecto a las empresas competidoras, no
poseen informacin perfecta sobre el tipo y extensin de la formacin recibida por
los trabajadores, por lo que ofrecerles salarios superiores a los que les ofrece la
empresa en que trabajan sin conocer con certeza el valor que tienen estos
empleados para ellas supone asumir riesgos derivados de la poca efectividad de
captar estos nuevos empleados (Fuertes y otros, 1.999, pag. 257-258)
En este contexto, Fuertes y otros (1.999, pag. 255) proponen un modelo de
reparto de los costes e ingresos de la formacin en una situacin de informacin
asimtrica sobre la formacin entre la empresa formadora y la empresa captadora.
En ella, al principio, la empresa captadora no conoce la formacin del personal que
pretende captar ni los ingresos que sta le va a proporcionar, pero a medida que
pasa el tiempo (T), la informacin que obtiene es mayor y sus ingresos van
aumentando. La parte de la formacin que deben financiar empresa formadora (cd)
y trabajador (ac), en un determinado momento del tiempo (T), vendr dada por el
resultado de comparar los ingresos que obtendrn en l ambas empresas y el coste
de la formacin tal y como se expresa en la figura 3.3. de la pgina siguiente.
Los empleadores intentan vender servicios de formacin como una forma de
inducir a la gente a trabajar para ellos y, naturalmente, el precio de esos servicios es
315
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un salario ms bajo que el que los trabajadores podran obtener en otros empleos.
Sin embargo, dado el precio de mercado del aprendizaje en el trabajo muchas veces
los empleadores remodelan los puestos para maximizar los rendimientos netos de
una fuerza de trabajo determinada, de este modo existe una concepcin ms
general del proceso de formacin que da el debido alcance, tanto a las prcticas de
reclutamiento y contratacin de las empresas, como a las sucesivas elecciones de
trabajo de los trabajadores a lo largo de su vida laboral, proceso en el que la
disyuntiva entre el aprendizaje y los ingresos es cada vez ms favorable a estos
ltimos (Blaug,1.976, pag. 827-855).
En relacin a esto ltimo conviene destacar la utilizacin de empleados
temporales procedentes de Empresas de Trabajo Temporal, estas ltimas, ponen al
servicio de las empresas usuarias, en el momento en que lo soliciten, un personal
perfectamente capacitado para desempear sus funciones desde el mismo instante
de su incorporacin, con el que no tienen relacin laboral alguna ni obligacin de
formar, no obstante, en la medida en que le asignan un trabajo contribuyen a su
formacin prctica mediante la experiencia profesional adquirida por el mismo.
316
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Figura 3.3. Modelo de Comparticin de los Costes de Formacin con Informacin Asimtrica
I
C
If
Ic
a
Ct
Cf
b
c
0
d
T
(Tiempo)
Ic= ingresos que obtiene la empresa reclutadora al captar un trabajador formado en otra empresa
If= ingresos que obtiene la empresa formadora despus de formar al trabajador
Ct= coste total de la formacin
Cf= parte del coste total de la formacin que le corresponde pagar a la empresa formadora
ac= parte del coste total de la formacin que pagar el trabajaor
cd= parte del coste total de la formacin que pagarla empresa formadora
bd= ingreso derivado de la formacin que la empresa formadora obtiene si el trabajador no se traslada a la
empresa reclutadora
bc= beneficio derivado de la formacin que la emrpesa formadora obtiene si el trabajador no se traslada a la
emrpesa reclutadora
ad= ingreso derivado de la formacin que la empresa reclutadora obtiene si el trabajador se traslada desde la
empresa formadora. Este ingreso coincide exactamente con el coste total de la formacin, por lo tanto en
este momento, la emrpesa reclutadora no obtendr beneficios derivados de la formacin
Fuente: Fuertes y otros, 1.999, pag. 255
A cambio de tales servicios, que incluyen tanto el trabajo efectivamente

realizado como el reclutamiento, seleccin, gestin administrativa, etc. la empresa
usuaria esta dispuesta a pagar un mayor precio por el trabajador que si fuese ella la
que lo contratase directamente, con independencia del salario percibido por el
trabajador temporal que hasta el ao 1.999 es inferior al que le corresponde a un
empleado de su misma categora y puesto que mantenga una relacin laboral
directa con la empresa usuaria. De este modo se observa cmo se contradice, en
parte, lo sostenido por Blaug, ya que, dada la situacin del mercado de trabajo no
todos los empleados tienen la oportunidad de elegir la empresa en la que trabajan,
reciben una escasa formacin de la empresa en que desempean directamente su
trabajo, estando dispuestos a recibir un salario inferior al que obtienen otros
trabajadores de su misma categora profesional, sin embargo, las empresas s
valoran la capacitacin especfica del personal, as como los servicios de
317
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reclutamiento y contratacin, estando dispuestas a pagar ms por disponer del

adecuado justo en el momento en que lo necesitan.
3.5.2.3. El tipo y nmero de empleados que van a recibir formacin
Las empresas slo estn dispuestas a costear la formacin de sus
propios trabajadores si pueden obtener un beneficio inmediato de su
cualificacin (Grnewald, 1.996, pag.43), por ello, a la hora de seleccionar a las
personas que van a recibir formacin tratan de hacerlo del modo que obtengan el
mayor rendimiento de la misma. Normalmente, el personal que compone la plantilla
de una empresa es heterogneo, existen diferencias individuales en cuanto a
inteligencia innata, capacidad de aprendizaje, grado de formacin o nivel educativo,
habilidades y actitudes hacia el aprendizaje, etc.
A la hora de decidir al tipo de empleados que va a proporcionarles formacin
seleccionar aquellos en los que la productividad de la formacin sea mayor, para lo
que tendr en cuenta factores como a) sus habilidades gracias a las capacidades
individuales innatas y el nivel educativo que, generalmente, les permite un rpido y
efectivo aprendizaje, b) la experiencia profesional previa en tareas similares, c) la
edad del empleado, ya que a medida que su vida esperada en la empresa sea
mayor existirn mayores posibilidades de obtener un rendimiento a la inversin
realizada. Las empresas tratarn de identificar y seleccionar a este tipo de
empleados al que prefiere proporcionarles formacin al tiempo que les irn
asignando trabajos que requieran ms cualificacin (Jhonnes, 1.995, pag. 35-36;
Thurrow, 1.978, pag.112-120), mientras que, al resto de empleados, preferir
limitarse a proporcionarle la formacin en el puesto de trabajo necesaria para
desempear sus funciones, asignndoles, preferentemente, tareas ms sencillas
que no requieran tanta cualificacin. De este modo se produce lo que se puede
denominar la trampa de la formacin, segn la cual slo las personas ms
capacitadas, inteligentes y educadas reciben formacin en la empresa y tienen
posibilidades de ocupar puestos cualificados frente a los menos cualificados que
reciben nicamente la formacin necesaria para seguir desempeando las
funciones de puestos poco cualificados, fomentndose y permaneciendo las
desigualdades entre ellos. Este ltimo aspecto se trata de paliar con polticas
activas, en el mbito externo a la empresa, que fomentan la formacin de este tipo
de personas (YOUGSTART, INTEGRA, etc.)
318
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Desde la ptica econmica, cuanto mayor es el incremento de la

productividad del trabajador logrado por la formacin mayor ser la inversin en
formacin que realizan las empresas, en este sentido Alba (1.994) apunta que una
de las posibles razones que explican el bajo nivel de inversin en formacin es la
poca sensibilidad que el incremento de productividad puede tener respecto a los
gastos de formacin (Tugors, 1.998, pag. 8), dado que al medir la productividad de
la formacin no se suelen tener en cuenta los aspectos actitudinales y
motivacionales derivados de la formacin, llegando a inexistir este tipo de inversin
cuando la productividad no aumente.
Por otro lado, en cuanto al nmero de empleados que las empresas deciden
formar ste va a depender de los costes de la formacin, del incremento de la
productividad que se espera obtener como consecuencia de ella y del tipo de
formacin que se les vaya a proporcionar. As, el nmero de empleados que las
empresas estn dispuestas a formar ser aumentar en la medida que los costes de
tal formacin disminuyan, la productividad de los empleados que se benefician de
ella aumente en mayor medida y la formacin sea ms especfica, ya que sta
ltima significa que no se puede transferir a otra empresa y supone una cierta
garanta de recuperacin de la inversin realizada en su formacin.
Aunque las variables sobre las que deciden las empresas se hayan tratado
por separado, esto no significa que no se trate de decisiones interdependientes, sino
todo lo contrario. Esta interdependencia se observa claramente y de forma
considerable en las variables tipo de formacin y nmero de empleados que las
empresas deciden formar de modo que, segn Tugors (1.998, pag. 21), stas
deciden formar a un porcentaje reducido de personas cuando les proporcionan una
formacin muy genrica, dado el temor a no poder recuperar la inversin hecha y la
incertidumbre sobre su permanencia futura en esa organizacin; llegando a ser nulo
este porcentaje cuando la formacin proporcionada sea totalmente genrica.
Si esto ltimo es cierto, ello implicara que en las empresas no formarn a sus
empleados ya que en cualquier sector de la actividad econmica, las actividades y
los trabajos son muy anlogos y se utiliza una tecnologa similar, por lo que la
formacin, normalmente es de tipo general. Sin embargo, las empresas utilizan
estrategias de diferenciacin basadas en los productos/servicios, calidad, personal,
etc. que les permitan sobrevivir y competir en los mercados. Por lo que, aunque la
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formacin, principalmente sea genrica, el miedo a que los competidores que

forman a su empleados obtengan ventajas competitivas basadas en el personal
hace que las empresas inviertan en este tipo de formacin.
Por ltimo debe tenerse presente el papel desempeado por la Fundacin
para la Formacin Continua (de la que se habl en el captulo 1 pag.147) que con
las subvenciones a la formacin ha estimulado la inversin empresarial, sobre todo,
como se comprobar en la parte emprica de esta investigacin, de tipo genrico.
examen del valor econmico de un individuo en una empresa
La formacin del personal de una empresa aumenta las capacidades de sus
empleados y, consecuentemente, el valor econmico stos. En este epgrafe,
siguiendo el modelo de clculo del valor econmico del personal propuesto por
Flamholtz se pretende constatar que la formacin del personal aumenta su valor
econmico para la empresa.
El capital humano de un hombre incluye todos aquellos componentes
cualitativos, como sus habilidades y conocimientos, que afectan a su capacidad para
producir bienes y servicios, mientras el valor de ese capital humano (Thurow, 1.978,
pag. 27) viene determinado por el precio que se paga por ella. Por tanto, en la
medida en que la formacin proporcionada por la empresa aumente o mejore las
habilidades y conocimientos de su personal aumentar su valor. Sin embargo, no
existe un mtodo directo para determinar el precio o la capacidad productiva
humana.
Por otro lado, es importante destacar que el valor econmico de un empleado
lo determina el valor actual de sus futuras capacidades productivas, no su valor
como ser humano (Thurow, 1.978, pag. 28) ni su valor como persona, por lo que las
cualidades personales como el amor, amistad, compasin y valor intrnseco no se
incluyen en los clculos del capital humano de un hombre.
Siguiendo a Marqus (1.978, pag. 47-48), la estimacin del valor econmico
de un individuo para una empresa debe llevarse a cabo siguiendo tres puntos de
vista:
Examen de los componentes de este valor.
Situacin de este valor en el tiempo.
Una unidad de medida, generalmente, en unidades monetarias que permitan
320
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expresar este valor econmico.

Estas tres perspectivas deben mezclarse y unirse para dar el resultado final
de la valoracin.
Para valorar los recursos de una empresa se disponen, segn Cascio (1.991)
bsicamente de dos procedimientos: a) el mtodo basado en el valor esperado de
las contribuciones futuras del trabajador a la empresa y b) el mtodo basado en el
coste incurrido en su contratacin, formacin, mantenimiento y reposicin, aunque
tambin es cierto que la determinacin del valor econmico de un individuo es
prcticamente imposible dada la multitud de factores y condicionantes que influyen
en l.
El primer mtodo lo aplica Flamholtz (en Marqus, 1.978, pag. 48-50) quien
propone un modelo para estimar el valor econmico del personal, en trminos
esperados, mediante sucesivas aproximaciones a la esperanza matemtica del valor
de un individuo con respecto a una organizacin dada, tal y como se expresa en la
figura 3.4 de la pgina siguiente.
Segn este esquema, el valor esperado de un individuo para la
organizacin a la que pertenece depende bsicamente de su valor condicional
y de la probabilidad de que permanezca en ella, de modo que, a medida que
aumenten ambos, el valor esperado del individuo para la empresa ser mayor.
Respecto al primero de los componentes del valor esperado de un individuo
para la organizacin, es decir, el valor condicional del individuo, ste depende
bsicamente de tres elementos que son a) los bienes que se espera que produzca
en su trabajo, es decir, la productividad de su trabajo, b) los que podra producir si
fuese trasladado a otro puesto similar del mismo nivel jerrquico, es decir, de su
transferibilidad, y c) los que podra producir si ocupase puestos de superior

categora, es decir, de su promocionabilidad. A medida que estos elementos
aumentan, el valor del individuo para la empresa tambin lo hace.
Figura 3.4. Modelo de Flamholtz para describir los componentes del valor de un
individuo para una organizacin
321
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DETERMINANTES
ELEMENTOS
INDIVIDUALES CON
DEL VALOR CONDICIONAL
VALOR INSTRUMENTAL
ATRIBUTOS
INDIVIDUALES
Capacidades
Competencias
Capacidad
de
aprendizaje
Promocionabilidad
Nivel de
activacin
Rasgos del
carcter
Valor condicional
del individuo
Productividad
Transferibilidad
Actitudes
Esperanza matemtica
del valor de unindividuo
con respecto a una o
organizacin
Funcin
atribuida
Estructura
organizativa
Estilo de direccin
Satisfaccin
proporcionada
por la organizacin
Probabilidad de conservar
al individuo como miembro
de la organizacin
Recompensas
ATRIBUTOS
ORGANIZATIVOS
DETERMINANTES
ORGANIZATIVOS
CON VALOR
INSTRUMENTAL
Determinante supuesto
Interaccin supuesta
Subconjunto
Determinante posible
Fuente: Marqus, 1.978, pag. 49

A su vez, estos elementos del valor condicional del empleado para la
organizacin (productividad, transferibilidad y promocionabilidad) dependen tanto
a) de atributos y determinantes individuales de cada empleado, como b) por
atributos y determinantes procedentes de la propia organizacin de la que
forman parte y en la que desempean sus funciones.
Los atributos individuales de los empleados provienen de sus caractersticas
personales como inteligencia, capacidad de aprendizaje, sus actitudes, de su
personalidad; mientras los determinantes individuales se refieren a sus capacidades,
competencias,
motivacin,
actitudes
hacia
la
empresa,
el
trabajo.
Estos
determinantes individuales tienen su origen en los atributos individuales,

modificndose y mejorndose mediante la formacin proporcionada por la empresa,
tanto en el puesto de trabajo como fuera de l con la asistencia a cursos y
participacin en acciones formativas.
La
formacin
mantiene,
modifica
aumenta
los
conocimientos
competencias profesionales asociadas al trabajo y la empresa, suele mejorar la
322
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motivacin de los empleados que la reciben ya que stos se consideran tiles y

valiosos cuando la reciben de la empresa y tienen oportunidades de aplicar
exitosamente lo que han aprendido, mejorando consecuentemente las actitudes
hacia el entorno en que desarrollan su trabajo. Si esto es as, la productividad del
personal aumenta gracias a la formacin recibida y por ello, su valor econmico.
Los atributos procedentes de la propia organizacin de la que forman parte
los empleados, se refieren a la estructura organizativa y al estilo de direccin
existente en sta, mientras que los determinantes organizativos se refieren a las
funciones que se asignan y atribuyen a los empleados y las recompensas que stos
reciben a cambio de su rendimiento, esfuerzo y compromiso con la organizacin.
As, se acepta que la naturaleza de los trabajos existentes en una empresa, sus
contenidos, organizacin, etc. hacen que los individuos que los ocupan requieran
ms o menos conocimientos, habilidades y capacidades, as como los estilos de
direccin aplicados por las directivos y supervisores influyen en el tipo, cantidad y
frecuencia con que se proporcionan recompensas a las personas que los ocupan,
influyendo todo ello en la satisfaccin del personal. Esta satisfaccin incide de
manera indirecta en el rendimiento y, consecuentemente, la productividad del
personal y en su deseo de permanecer en la empresa, por lo que condiciona el valor
esperado del individuo para la organizacin.
Por otro lado, el segundo de los componentes del valor esperado de un
individuo para la organizacin, es decir, la probabilidad de que permanezca en
ella, depende tanto del propio empleado como de la organizacin y su entorno, as
cuanto mayor sea la satisfaccin que este obtiene de su trabajo y las recompensas
recibidas por el mismo, ms joven sea y mayor sea la esperanza de vida, exista una
poltica de estabilidad del personal en la empresa, y las previsiones sobre la
actividad futura de la empresa sean positivas, el empleado tendr mayores
posibilidades de permanecer en ella y, consecuentemente, mayor ser el valor
esperado de ese individuo para la organizacin.
En materia de formacin, el aspecto ms significativo del modelo propuesto
por Flamholtz es que la productividad del empleado es el elemento central y
determinante del valor de un individuo para la organizacin a la que pertenece,
aspecto al que si le aadimos en que Bishop (1994), tras su estudio sobre el
Impacto del Entrenamiento Previo en la Productividad y los Salarios, constata que
323
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an utilizando una medida subjetiva de la productividad, se puede afirmar que las

inversiones en formacin del capital humano en la empresa aumentan la
productividad en una media de un 16% se puede defender la idea de que la
formacin aumenta el valor del personal para la organizacin.
El modelo propuesto por Flamholtz permite constatar, por tanto, que la
formacin, al aumentar la eficiencia del personal mediante mejoras en su
productividad, aumenta su valor econmico, sin embargo, no cuantifica dicho valor.
Respecto a la forma de expresar ese valor econmico esperado del personal,
si se incorpora el riesgo, Thurrow (1.978, pag. 36-37) propone la siguiente:
m

Pj E j

n
j 1
t
VEC
t
t 0 1 i u
donde : Pj = probabilidad de que ocurra Ej

Ej = ingresos
VEC = valor econmico actual del capital humano
j m= cantidad de resultados posibles
t = tiempo durante el cual el capital humano genera ingresos
u = prima de incertidumbre
El segundo mtodo, utilizado para calcular el valor econmico de un individuo
para la empresa en la que trabaja, es mediante la estimacin de coste incurrido en
su contratacin, formacin, mantenimiento y reposicin. No obstante, lo ms usual
es que se determine principalmente mediante el salario pagado al personal. Sin
embargo, respecto al salario, en la medida en que se pague a un trabajador de
acuerdo con su productividad marginal expresar su valor econmico (Thurrow,
1.978, pag. 28-31).
n
VEC
t 0
Et
1 i t
donde : VEC = valor econmico del capital humano

Et = salarios netos en un tiempo t.
i = tasa de inters.
Sin embargo, esto no se corresponde con la realidad ya que existen salarios
iguales para puestos diferentes en los que tambin las productividades marginales
de los empleados difieren, normalmente se trata de salarios promedios de acuerdo
con la productividad marginal de la industria y no del empleado. En las empresas
los empleados acostumbran a estar infrautilizados el talento y valor que tienen
324
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quiz no se les refleja en su salario simplemente porque no tienen la

oportunidad de aportarlo a la organizacin ya que les asigna trabajos que no se lo
permiten (Brooking, 1.997, pag. 225), tambin el exceso de oferta de empleados con
el mismo capital humano hace que los salarios pagados a stos sean menores. En
estos casos, los salarios no expresan el valor econmico del empleado.
Consecuentemente se puede sostener que la formacin al aumentar la
productividad del personal aumenta su valor econmico que puede estimarse de la
forma propuesta en este apartado, aunque normalmente los salarios no suelan
mostrar el verdadero valor econmico del personal ya que unas veces sern
excesivos frente a otras en las que seran demasiado bajos dada la situacin del
mercado de trabajo.
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331
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PARTE II
Anlisis Cualitativo y Cuantitativo de la

Formacin de los Recursos Humanos en la
Hostelera y Hoteles Malagueos
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CAPTULO 4
Metodologa del Trabajo de Campo
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SUMARIO CAPTULO 4
4.1. Introduccin
4.2. Delimitacin del mbito de estudio
4.2.1. Actividad turstica y de hostelera. Acciones en favor de su eficiencia
4.2.2. Relevancia del personal y su cualificacin en los establecimientos de
hostelera
4.2.4. La actividad turstica y de hostelera en la Provincia de Mlaga
4.3. Plan de muestreo
4.3.1. Organizacin general de la encuesta
4.3.1.1. Plan de Sondeo
4.3.1. 2. Diseo y preparacin del cuestionario
4.3.1.3. Realizacin del trabajo de campo
4.3.1.4. Plan de Escrutinio
4.3.1.5. Anlisis e interpretacin de los resultados y presentacin de
conclusiones
337
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4.1. Introduccin
En el mbito de la investigacin social existen, bsicamente, tres tipos de
investigacin: experimental, exploratoria y descriptiva.
La investigacin basada en la experimentacin, es idnea para contrastar
hiptesis y establecer relaciones causa-efecto (Santesmanses1.997, pag. 62). Sin
embargo, en las ciencias econmicas no es posible la experimentacin, en el
sentido en que se emplea en las ciencias naturales, o, al menos, resulta
especialmente difcil su diseo y elaboracin (Lange, O, 1.974, pag. 96), por lo que
es preciso recurrir, en principio, a la observacin sistemtica de los hechos
econmicos en la realidad, analizando sus variaciones y relaciones funcionales en
ellos. Este proceso de determinacin de las influencias especiales de cada elemento
se lleva a cabo en las ciencias econmicas realizando la abstraccin y una
experimentacin mental.
La investigacin exploratoria, consiste en un estudio preliminar, muy flexible y
poco formal, basado en el estudio de datos ya existentes, en entrevistas con
personas expertas y en el examen de situaciones anlogas, mediante casos de
estudio y simulaciones, todo ello con la principal finalidad de descubrir ideas y
conocimientos,
identificar
problemas
formularlos
ms
precisamente
(Santesmanses1.997, pag. 60).

Por su parte, el mtodo descriptivo tiene como finalidad describir las
caractersticas de ciertos grupos, determinar la frecuencia con que ocurre algo,
estimar
la
relacin
entre
dos
ms
variables
efectuar predicciones
(Santesmanses1.997, pag. 61).Este mtodo puede ser, longitudinal, cuando realiza

mediciones repetidas de un mismo fenmeno para mostrar su evolucin en el
comportamiento de las variables investigadas, o transversal, en aquellos casos en
los que proporciona una instantnea de las variables de inters y sus relaciones.
A su vez, el mtodo descriptivo transversal se divide en dos clases: en
profundidad y encuestas. El estudio en profundidad o cualitativo, trata de conseguir
el conocimiento integral del fenmeno estudiado, se basa en pequeas muestras y
para obtener los datos se utilizan formularios poco estructurados y flexibles con
preguntas abiertas y entrevistas de larga duracin, a travs de l se obtienen ideas y
una mejor comprensin del fenmeno a investigar. La encuesta o investigacin
cuantitativa, constituye un mtodo muy habitual de obtener informacin en
339
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investigacin social y de mercados, basado, por lo general, en grandes muestras

representativas de la poblacin objeto de estudio (Santesmanses1.997, pag. 61).
Por todo ello, tras elaborar el marco terico, en el plano emprico, la
investigacin sobre la formacin de los recursos humanos en la hostelera y hoteles
de la Provincia de Mlaga, utiliza conjuntamente dos tipos de investigacin: la
investigacin exploratoria e investigacin descriptiva a travs de las cuales ha sido

posible la obtencin de informacin tanto cualitativa como cuantitativa.
La investigacin exploratoria se ha efectuado, principal y preliminarmente a
los responsables de formacin de la Asociacin de Empresarios Hoteleros de la
Costa del Sol (AEHCOS), Asociacin de Empresarios de Hostelera de Mlaga
(AEHMA), Federacin Estatal de Trabajadores y Empleados de Servicios de la
Unin General de Trabajadores de Mlaga (FETESE-UGT-MALAGA), Federacin
Estatal de Comercio, Hostelera y Turismo de la Confederacin Sindical de
Comisiones Obreras Seccin de Mlaga (FECOHT-CCOO-MLAGA). Todas ellas
tienen sede en la Provincia de Mlaga, gestionan e imparten formacin al personal
de hostelera y hoteles. Esta investigacin exploratoria, se ha llevado a cabo
mediante
entrevistas
personales
siguiendo
un
cuestionario
con
preguntas
mayoritariamente abiertas, de carcter cualitativo, que han permitido familiarizarse y

precisar la importancia, problemas, perspectivas de futuro de la formacin en los
hoteles, plantear las hiptesis de trabajo e identificar informacin relevante en el
mbito especfico de la formacin en el personal de los hoteles de la provincia de
Mlaga.
Aunque tambin han contribuido, a esto ltimo, las conversaciones
mantenidas con responsables de formacin en hostelera del Instituto Nacional de
Empleo y de la Consejera de Trabajo e Industria de la Junta de Andaluca.
Por su parte, la metodologa descriptiva de esta investigacin ha
proporcionado informacin tanto cuantitativa como cualitativa. En primer lugar, la
Fundacin para la Formacin Continua, ha facilitado informacin cuantitativa sobre
la formacin en hostelera y su evolucin, cuyo anlisis ha permitido describir sus
principales caractersticas, en el mbito nacional y general del sector, tambin se
han utilizado diversas fuentes estadsticas que recopilan datos sobre el turismo en
Mlaga, as como publicaciones sobre la hostelera. Con todo ello, se ha procedido
a la descripcin general del sector hostelero, la formacin de sus empleados y la
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delimitacin del mbito de estudio de esta investigacin.

En segundo lugar, para un mbito espacial ms restringido, la Provincia de
Mlaga, se ha recabado informacin tanto cuantitativa, nmero de cursos, como
cualitativa, tipo y contenido de los mismos, sobre la oferta formativa existente en
hostelera y para el personal empleado en l, que, una vez procesada y analizada,
ha permitido describir tanto cualitativa como cuantitativamente el mercado de
formacin en hostelera existente en ella.
En tercer y ltimo lugar, la aplicacin de la metodologa descriptiva se ha
llevado a cabo mediante dos cuestionarios, uno dirigido a los agentes sociales y otro
a los hoteles. En concreto, mediante las preguntas cerradas del cuestionario dirigido
a los agentes sociales encargados de gestionar e impartir formacin al personal de
hostelera en la provincia de Mlaga, antes mencionados, por un lado, y, por otro, a
travs del cuestionario realizado a los directores y/o responsables de personal de los
hoteles que forman parte de la muestra seleccionada. Los datos obtenidos con
ambos cuestionarios permiten describir y cuantificar las caractersticas de los
beneficiarios de la formacin impartida por cada uno de ellos, los comportamientos y
actitudes de los trabajadores, sus principales objetivos, planificacin, financiacin,
gestin, y evaluacin los principales efectos generados por la misma. Ambos
cuestionarios se han cumplimentado mediante entrevistas personales, as como por
telfono y fax, en este ltimo caso slo para los hoteles.
4.2. Delimitacin del mbito de estudio
En este epgrafe, antes de detallar el plan de muestreo aplicado en cada uno
de los dos captulos empricos, se procede a determinar el mbito seleccionado para
llevar a cabo el trabajo de campo: la hostelera y hoteles malagueos.
4.2.1. Actividad turstica y de hostelera. Acciones en favor de su eficiencia
El Instituto Nacional de Empleo, en su Estudio sobre el Sector Servicios de
Naturaleza Turstica (INEM, 1.993, pag.111), establece que la oferta turstica
espaola est formada por:
a) los alojamientos, restauracin y oferta complementaria de salas de fiesta,

discotecas, juegos de azar, etc., que configuran el subsector de hostelera;
b) el subsector de distribucin de productos tursticos, formado, principalmente, por

las agencias de viaje, y
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c) el subsector de ordenacin turstica, en el que se enmarcan las actividades de

informacin, promocin y planificacin turstica, desarrolladas a travs de las
Oficinas de Informacin, Centros de Iniciativas Tursticas, Patronatos de Turismo,
Comunidades y Juntas de Turismo y todas aquellas que tratan de promover el
turismo e informar a los turistas sobre las posibilidades de disfrute del lugar
visitado.
La evolucin de la oferta hotelera y, en general, de hostelera, al igual que su
importancia en la economa nacional y local, est directamente relacionada con el
crecimiento experimentado, en los ltimos treinta, aos por el turismo.
Concretamente, en la dcada de los setenta, el incremento del turismo
extranjero que visita Espaa, unido a otra serie de factores como la creciente
industrializacin, la consiguiente acumulacin de renta, la influencia de los medios
de comunicacin y el incremento del consumo en general, da lugar al desarrollo de
la oferta en la hostelera, originando la construccin de numerosos establecimientos
hoteleros, hostales, pensiones, apartamentos, etc. alrededor de los cuales florece la
oferta de restaurantes, bares, discotecas, salas de fiesta, bingos, casinos, etc.
(FECOHT (2),1.998, pag. 29; ZONTUR, 1.997, pag. 9)
Se trata de la poca del turismo de masas, grandes instalaciones hoteleras
que adoptan una poltica de bajos costes ante un turista poco exigente y
experimentado al que se le ofrece un producto turstico de sol y playa, de baja
calidad (IFES, 1.996, pag. 42-43), y en el que interviene un personal muy poco
cualificado, tanto por la falta de profesionales con conocimientos y experiencia en un
sector emergente, como por la poltica de bajos precios que siguen estos
establecimientos.
Sin embargo, a partir de la crisis del petrleo en los aos setenta y la
consecuente reduccin del nmero de visitantes, se manifiestan problemas en este
sector que dan lugar una cierta reestructuracin del sector de hostelera, entre la
que destaca la introduccin de un mayor nivel de profesionalidad, gracias a lo cual,
la recuperacin en el nmero de turistas a mediados de los aos ochenta, permite la
recuperacin de este importante sector para la economa espaola.
Esto ltimo, unido al cambio substancial que ha experimentado la situacin
socioeconmica, dada: la existencia de una gran competencia a la tradicional oferta
de sol y playa, como es el caso de los destinos del Caribe y Oriente; el
342
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abaratamiento del transporte areo y la mejora de los sistemas de comunicacin; el

turista tiene experiencia y sabe lo que quiere, buscando ante todo calidad de
servicio; la aparicin de cadenas hoteleras, franquicias de comida rpida, a
consecuencia de la tendencia a la concentracin, que ofrecen productos baratos, la
fortaleza de la peseta que se ha incorporado a la moneda nica de la Unin
Europea, etc. ha generado una gran preocupacin por la bsqueda de la
competitividad en las empresas que componen el sector como forma de sobrevivir y
crecer en un mercado con una fuerte competencia.
Esta preocupacin por la competitividad del sector y la diversidad de
empresas que lo componen, es compartida por la Administracin Pblica, en sus
diferentes niveles, por los empresarios y trabajadores, y ha generado numerosos
programas, proyectos, iniciativas y planes encaminados a lograrla, entre los que
destacan:
En el mbito de la Unin Europea, el Plan de Accin en favor del Turismo
(DOCE, l 231 de 13 de agosto de 1.992), cuyo objetivo es la promocin de la
cooperacin entre los agentes socioeconmicos pblicos y privados del sector
turstico integrndolo en las polticas comunitarias.
A su vez, este Plan, contiene el Programa de Fomento del Turismo
denominado Philoxenia (hospitalidad en griego) (DOCE, l 231/13 de 13 de
agosto de 1.992) cuyo objetivo es estimular la calidad y competitividad del turismo
europeo, mejorar el conocimiento en el sector del turismo, mejorar el entorno
legislativo y financiero del turismo, e incrementar el nmero de turistas
procedentes de terceros pases (CISS, 1.999, pag. 16.III.4) con recursos
financieros programados hasta el ao 2.000.
A nivel estatal, el Plan Marco para la Competitividad del Turismo Espaol
(Futures), acordado entre el Estado y las Comunidades Autnomas, de carcter
cuatrianual, establece las estrategias necesarias para consolidar el turismo
espaol como sector econmico con una fuerte capacidad competitiva en los
mercados internacionales, principalmente, a travs de la diversificacin de la
oferta turstica, apoyando, para ello, la creacin nuevos productos tursticos y la
mejora de la calidad, mediante un rgimen de ayudas econmicas que se
convocan anualmente. En la actualidad se encuentra vigente el segundo Plan
Futures que abarca 1.996-1.999 (Fuentes Garca, 1.996, pag. 288-289).
343
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Por su parte, la Comunidad Autnoma Andaluza puso en marcha el Plan de

Desarrollo Integral del Turismo de Andaluca (Plan Da), con el objetivo de
aumentar la rentabilidad social, econmica y ambiental del turismo en Andaluca a
travs de su cualificacin productiva, la mejora de la calidad del producto y la
mejora de la calidad comercial para el periodo 1.993-1.996 (Fuentes Garca,
1.996, pag. 292).
En el mbito local, el Plan de Marketing Turstico de la Costa del Sol,
elaborado por la Sociedad de Planificacin y Desarrollo, SOPDE (empresa de
la Diputacin Provincial de Mlaga), con el objetivo, entre otros de fijar una
estrategia de desarrollo de sus productos y mercado, consolidar la posicin
competitiva de la Costa del Sol en el mercado turstico internacional y aumentar el
nivel de competitividad de este destino turstico a nivel internacional.
En los establecimientos de hostelera y servicios tursticos, la verdadera razn
de ser es el cliente, la satisfaccin de sus necesidades y expectativas. A la hora de
satisfacer estas necesidades, influyen tanto las instalaciones materiales de que
disponga el establecimiento y las tecnologas que aplica, como el empleado que
presta el servicio, atiende al cliente, recibe sus quejas, felicitaciones, sugerencias,
etc que se convierte en la cara humana del negocio (IFES, 1.996, pag. 60; Martn,
1.997, pag. 187). De este modo, amabilidad, buena predisposicin y profesionalidad
al servir al cliente, conceptos como cordialidad, respeto, educacin, capacitacin,
etc. contribuyen notablemente al logro de la satisfaccin del cliente, distinguen el
servicio de un establecimiento de hostelera y le permiten lograr la deseada
eficiencia.
En hostelera, especialmente en los hoteles, existe una considerable variedad
de puestos sin relacin directa con el cliente, a travs de los cuales se le presta el
servicio y cuyo trabajo influye directamente en su satisfaccin, por lo que el xito del
servicio radica en que todos los empleados desempeen correctamente las tareas
que se las han encomendado.
4.2.2. Relevancia del personal y su cualificacin en los establecimientos de
hostelera
Las estrategias para lograr la competitividad del sector turstico, propuestas
en los programas, planes y acciones anteriormente enunciados, enfatizan la calidad
del servicio e innovacin en productos, mercados y oferta como piedras angulares
344
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para lograr ventajas competitivas sostenibles.

La calidad del servicio aumenta cuando mejora la relacin calidad/precio de
los productos y/o servicios ofrecidos a los clientes. En este proceso, el personal
directo e indirecto desempea un papel bsico, aspectos como su cualificacin,
profesionalidad, actitudes hacia el cliente, etc. que mejoran con la formacin
recibida, influyen en la prestacin del servicio, calidad y, consecuentemente,
satisfaccin del cliente.
Consecuentemente la bsqueda de competitividad de las empresas de
hostelera y sector servicios, pasa necesariamente por acciones que mejoren la
cualificacin y profesionalidad de sus empleados, ya que stos desempean un
papel clave en el proceso de prestacin del servicio. De este modo se constata, la
relevancia del recurso humano en el logro de la ventaja competitiva expuesta, en el
plano terico, en el captulo I de esta investigacin.
Sin embargo, el personal de los establecimientos de hostelera adolece de
una gran falta de cualificacin profesional. En este sentido, el estudio realizado por
la Comisin Paritaria Sectorial de Hostelera de FORCEM en 1.997 (pag. 41-47)
sobre una muestra de 1.000 trabajadores de hostelera, revela que el nivel de
cualificacin de los empleados en este sector es bajo, ya que el 70% afirma poseer
un ttulo de Enseanza General Bsica o Formacin Profesional de Primer Grado.
Esta falta de cualificacin est determinada por diversos factores como la
escasez de oferta formativa especfica del sector hasta hace unos aos, la poltica
de bajos precios en los aos del boom del turismo que origin la contratacin de un
personal poco cualificado, as como aspectos culturales dada la creencia de que
para hacer camas, servir una mesa o hacer una paella sirve cualquiera.
Ante niveles educativos tan bajos y poco especializados, la mejora de la
calidad necesariamente pasa por una profesionalizacin de los empleados del
sector, a todos los niveles jerrquicos, que supla su falta de formacin inicial, y
mejore, actualice y recicle los conocimientos y capacidades adquiridos por la
experiencia profesional y al autodidactismo.
No obstante, conviene resaltar que esta situacin, aunque lentamente, est
cambiando gracias al papel desempeado por los Hoteles - Escuela, Escuelas de
Hostelera, la Universidad, as como la oferta de Formacin Profesional Ocupacional
y Continua a la que se har referencia en el captulo 5.
345
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Esto ltimo hace que el personal de hostelera se divida en dos grupos,

diferenciados por su formacin inicial, con necesidades formativas distintas
(FECOHT (3), 1.997, pag 19):
un grupo de trabajadores sin formacin especfica del sector, que han aprendido
el oficio a travs de la experiencia y que existen en todos los niveles y categoras
profesionales. Estos trabajadores han recibido una formacin tutorial de
aprendizaje en la empresa que junto con la experiencia acumulada les han
permitido la adquisicin de unos conocimientos pero que resultan insuficientes
para responder a la problemtica real que propician los cambios actuales en el
sector. Para este grupo de trabajadores el objetivo de la formacin continua es
suplir la deficiencia de formacin inicial, mientras que para otros trabajadores que
hayan accedido mediante promocin interna a puestos de responsabilidad la
formacin continua debe cubrir todos aquellos conocimientos necesarios para el
ejercicio de su cargo.
otro grupo de trabajadores con formacin especfica en el Sector, lo constituye un
grupo ms reducido que el anterior y que est integrado por gente joven la cual
tericamente
se encuentra mejor cualificada que el anterior. Para ellos la
formacin continua debe ser de reciclaje, actualizacin de conocimientos o

ampliacin de especializaciones con respecto a lo adquirido en la formacin
inicial, que permita una adaptacin a los cambios estratgicos y a la modernidad
de los procesos.
Los programas, planes y acciones desarrollados por la Administracin
contemplan acciones concretas en favor de la cualificacin y formacin de los
recursos humanos que trabajan en el sector turstico, hostelera y hoteles, as
actualmente:
El Plan de Accin en favor del Turismo (DOCE, l 231 de 13 de agosto de 1.992),
en materia de formacin profesional, subvenciona acciones: a) encaminadas a
informar a los jvenes sobre las profesiones del sector, b) apoya las iniciativas de
desarrollo de la formacin profesional propuestas por la red European Tourism
Educational Network (ETEN), que agrupa a universidades de Espaa, Portugal,
Francia, Italia, Reino Unido, Alemania y Holanda), y c) que fomenten la
participacin de las empresas del sector en los programas comunitarios de
formacin existentes. (CISS, 1.999, pag. III.4-19).
346
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A nivel estatal, el segundo Plan Marco para la Competitividad del Turismo

Espaol (Futures) contempla el Plan de Formacin (BOE, 23 de nov. de 1.996),
con el que se trata de potenciar y mejorar las infraestructuras educativas
tursticas y subvenciona, mediante convocatorias anuales, todas aquellas
propuestas dirigidas a facilitar y apoyar el trnsito de los centros privados de
enseanzas tursticas a la nueva situacin de los estudios superiores de turismo.
En el mbito local, el Plan de Marketing Turstico de la Costa del Sol, en materia
de formacin profesional propone el reciclaje de los profesionales que trabajan en
el sector mediante cursos de corta duracin que deben realizarse por iniciativa
privada y de la Administracin regional.
Las subvenciones obtenidas en cada una de estos programas y planes se
canalizan a travs del sistema de formacin profesional vigente en Espaa,
afectando de este modo a los estudiantes, profesionales y empleados del sector.
Sin embargo, uno de los acuerdos que ms importancia e incidencia directa,
han tendido, en materia de formacin profesional, sobre las empresas del sector ha
sido el Acuerdo Nacional de Formacin Continua, el Acuerdo Estatal de Formacin
Continua en Hostelera y la creacin, en junio de 1.993, de la Comisin Paritaria
Sectorial de Hostelera.
La Comisin Paritaria Sectorial de Hostelera est formada por las
organizaciones empresariales y sindicales negociadoras del convenio colectivo de
hostelera, en concreto por un representante de cada una de las siguientes
organizaciones: Federacin Espaola de Hoteles (FEH), Federacin Espaola de
Restaurantes, Cafeteras y Bares (FER), Agrupacin Hotelera de las Zonas
Tursticas de Espaa (ZONTUR), Federacin Estatal de Trabajadores de Hostelera
y Turismo de la Unin General de Trabajadores (FETESE-UGT), Federacin Estatal
de Hostelera y Turismo de la Confederacin Sindical de Comisiones Obreras
(FETHT-CCOO), Confederacin Intersindical Galega (CIG), respectivamente y se
encarga de la gestin de todas las iniciativas de formacin contempladas en el
citado Acuerdo de su mbito sectorial (FORCEM, 1.996, pag. 18).
Desde su creacin, en 1.993, hasta 1.998, esta Comisin ha certificado un
total de 775 planes de formacin por un valor de 14.617.003.847 millones de
pesetas, habiendo beneficiado un total de 288.484 empleados del sector.
347
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El anlisis conjunto sobre la evolucin de estos planes, permite comprobar el

aumento, a lo largo de los aos, del nmero de planes aprobados y la financiacin
de los mismos, aunque en 1.997, el dinero dedicado a la financiacin de planes de
formacin comenz a disminuir, tendencia que ha continuado en 1.998,
repartindose estos, cada vez menores recursos financieros, entre un nmero
creciente de planes de formacin y de participantes en los mismos, lo que ha
propiciado un mayor reparto y alcance de los recursos disponibles por la Fundacin
para la Formacin Continua. Estas son las principales conclusiones que se deducen
del anlisis de la siguiente tabla.
Tabla 4.1. Planes, Financiacin y Participantes Certificados por la

Comisin Paritaria Sectorial de Hostelera
Ao
Planes
Financiacin
Participantes
Certificados
Certificada
Certificados
20
135.117.741
4.393
1.993
69
838.943.879
28.137
1.994
158
3.044.745.249
73.964
1.995
116
3.682.374.641
61.364
1.996
180
3.518.577.473
58.782
1.997
232
3.397.244.864
61.844
1.998
775
14.617.003.847
288.484
Total
Fuente : Elaboracin propia. Datos de FORCEM procesados a 4 de junio de 1.999
En cuanto a la distribucin de los participantes, en el mbito nacional, segn
el tipo de plan del que procedan las acciones formativas recibidas, stos han
procedido, mayoritariamente, de Planes Agrupados, es decir, de planes ofrecidos
por los agentes sociales del sector, mantenindose a lo largo de los aos, aunque
stos experimentaron su auge en 1.995, frente a los participantes que reciben
formacin procedente de los Planes de las propias Empresas y/o Grupos de
Empresa en que trabajan representan slo una media del 15% de los participantes,
stos ltimos, disminuyeron drsticamente en 1.995 y 1.996, momento en el cual
comienza a recuperarse el nmero de trabajadores beneficiados por las acciones
formativas presentadas dentro de la iniciativa de Planes de Empresa - Grupos de
Empresa con una leve tendencia creciente, tal y como se desprende del anlisis de
la tabla y grfico siguientes.
Tabla 4.2. Participantes Certificados por la Comisin Paritaria Sectorial

de Hostelera segn Tipo de Plan de Formacin
Ao
Empresa/
Agrupados % sobre Intersecto-
Total
348
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Grupo de sobre
el total
riales
empresa el total
4.014
35,05
7.437
64,95
0
11.451
1.993
10.989
39,06
17.148
60,94
0
28.137
1.994
10.846
14,66
63.118
85,34
0
73.964
1.995
3.206
5,22
58.248
94,78
0
61454
1.996
7.823
13,31
50.959
86,69
0
58.782
1.997
7.509
12,14
54.335
87,86
0
61.844
1.998
44.387
15,01
251.245
84,99
0
295.632
Total
Fuente : Elaboracin propia. Datos de FORCEM procesados a 4 de junio de 1.999;
Memoria de Actividades de 1.993 y 1.996
Grfico 4.1. Evolucin de los Participantes segn Tipo de Plan
de Formacin
1998 12,14
87,86
13,31
86,69
1997
1996 5,22
94,78
Agrupados
14,66
1995
85,34
39,06
1994
1993
35,05
0%
60,94
Empresa/ Grupo
Empresas
64,95
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
La informacin procesada por la Fundacin para la Formacin Continua slo

se encuentra desglosada por Comisiones Paritarias Sectoriales y Territoriales, por lo
que no ha sido posible obtener datos especficos de Hostelera en el mbito
Territorial de Andaluca ni de la Provincia de Mlaga. No obstante, a nivel general de
la Comisin Paritaria Sectorial de Hostelera, esta Fundacin dispone de informacin
significativa sobre: a) los participantes en la Comunidad Autnoma Andaluza y b) las
caractersticas de los trabajadores que se benefician de la formacin en este sector,
esta ltima, perfectamente extrapolable, a un mbito geogrfico ms reducido como
el andaluz y malagueo. Estos datos son los que a continuacin se analizan.
Respecto a la participacin de Andaluca en el total nacional de Formacin ,
en la Comisin Paritaria Sectorial de Hostelera, en cuanto al nmero total de
participantes, durante el periodo comprendido entre 1.994 y 1.997, se ha mantenido
con una media del 26,17%, aunque su distribucin en cada uno de los aos ha ido
349
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cambiando, en concreto, la mayor participacin se produjo en 1.995, tal y como se

desprende de la siguiente tabla y grfico.
Tabla 4.3. Participantes Certificados por la Comisin Paritaria Sectorial

de Hostelera en la Comunidad Autnoma de Andaluca
Ao
Participantes en
% sobre el
Participantes en
Andaluca
Total
Espaa
4.209
14,96 %
28.137
1.994
25.581
35,59
%
73.964
1.995
15.956
25,96%
61.454
1.996
12.449
21,18%
58.782
1.997
58.195
26,17
222.337
Total
Fuente: Elaboracin propia. Datos de FORCEM procesados a 4 de junio de
1.999; Memoria de Actividades de 1.993y 1.996
En cuanto a las caractersticas de los participantes en las acciones formativas
impartidas al amparo de los Planes de Formacin aprobados y subvencionados por
la Comisin Paritaria Sectorial de Hostelera, en el mbito nacional, los datos
proporcionados por la Fundacin para la Formacin Continua se refieren al sexo,
categora, rea funcional, y modalidad de la accin formativa, de todos ellos se
disponen de datos del periodo comprendido entre 1.994 y 1.997. No obstante, a
partir de la convocatoria de 1.997, ltima de la que se disponen datos sobre los
participantes, han comenzado a procesarse datos referentes a la edad, tamao de
la empresa a que pertenecen, rgimen de la seguridad social en que cotizan los
participantes, as como forma de organizacin de la accin formativa de la que se
han beneficiado, por este motivo no se dispone de su evolucin histrica.
En relacin al sexo de los participantes en las acciones formativas realizadas
al amparo de esta Comisin, al principio, en 1.994, predominaban los hombres que
se beneficiaban de ellas, aunque poco a poco, esta formacin ha ido alcanzando a
un mayor nmero de mujeres, no producindose diferencias significativas en cuanto
al sexto, tal y como se desprende de la tabla y grfico siguientes.
Tabla 4.4. Participantes segn Sexo

Sexo
1.994
1.995
1.996
1.997
39,4%
39,7%
41,8%
44,8%
Mujer
60,6%
60,3%
58,2%
55,2%
Hombre
Memoria de Actividades 1.996
350
MENU
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Grfico 4.2. Evolucin de los Participantes segn Sexo

1997
44,8
55,2
1996
41,8
58,2
1995
39,7
60,3
Hombre
Mujer
1994
39,4
60,6
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Respecto a las caractersticas de los participantes en las acciones formativas

de la Comisin Paritaria Sectorial de Hostelera, segn categora profesional, a lo
largo del funcionamiento de esta Comisin han predominado los trabajadores
cualificados, seguidos, con diferencia, de los no cualificados, no obstante, en la
convocatoria de 1.997, han ganado participacin los empleados no cualificados en
detrimento de los cualificados, esto tiene su justificacin en la experiencia
acumulada por esta Comisin a la hora de analizar y conceder subvenciones de
acuerdo con las necesidades especficas del sector, en concreto, tras el estudio
realizado en 1.996 por esta Comisin que detect la escasa cualificacin del
personal del mismo, lo que ha ocasionado que cambien de destinatarios la mayora
de las acciones formativas realizadas a su amparo.
Por categoras profesionales, los directivos, mandos intermedios y tcnicos,
presentan una baja participacin en las acciones formativas, esto tiene su
justificacin, tanto en que suponen un reducido porcentaje del total de trabajadores
del sector, como en el hecho de que los principales problemas de cualificacin en
los trabajadores del sector se presentan en el personal del nivel de operaciones.
Todo esto se desprende del anlisis de la evolucin temporal de los datos
presentados en la tabla 4.5 y grfico 4.3 siguientes.
Tabla 4.5. Participantes segn Categora (%)

Categora
Directivos
Mandos Intermedios
Tcnicos
Trabajadores Cualificados
1.994
5,3
11
2,8
51,2
1.995
4,4
11,2
2,5
51,5
1.996
5,4
11,1
3
55,4
1.997
7,8
9,3
2
39,2
351
MENU
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21,1
30,2
24,5
41,6
Trabajadores no
Cualificados
8,6
0,1
0,6
0
Sin datos
Grfico 4.3. Evolucin de los Participantes segn Categora
1997 7,8
9,3 2
39,2
1996 5,4 11,1 3
41,6
55,4
1995 4,4 11,2 2,5
51,5
1994 5,3
51,2
24,5
30,2
Sin datos
0,6
T. No
Cualificados
T. Cualificados
0,1
Tcnicos
M. Intermedios
11 2,8
21,1
8,6
Directivos
0%
10%
20%
30%
40% 50%
60%
70% 80%
90% 100%
En relacin al rea funcional al que pertenecen los trabajadores beneficiados

de las acciones formativas impartidas al amparo de la Comisin Paritaria Sectorial
de Hostelera, mayoritariamente han predominado, desde 1.994 hasta 1.997 los del
rea de produccin, dada la importancia de este rea en el servicio final prestado en
las empresas pertenecientes a este sector, mientras los trabajadores de las
restantes reas han tenido una baja participacin, no obstante, en la convocatoria
de 1.997 increment considerablemente los trabajadores de mantenimiento y
administracin en detrimento de los del rea de produccin y comercial, que puede
deberse a innovaciones tecnolgicas que se hayan ido incorporando a las empresas
del sector, tal y como se desprende de la tabla y grfico siguientes.
Tabla 4.6. Participantes segn rea Funcional (%)

rea Funcional
1.994
1.995
1.996
4,6
3,6
5
Administracin
6,9
6,9
9,5
Comercial
9,9
6,5
6,2
Direccin
2,9
6,8
7,3
Mantenimiento
70,1
75,9
71,5
Produccin
8,6
0,2
0,5
Sin datos
Fuente : Elaboracin propia. Datos de FORCEM procesados a 4
1.997
8,2
7
7,1
12,4
65,2
0
de junio de 1.999;
352
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Grfico 4.4. Evolucin de los Participantes segn rea

Funcional
1997
1996
8,2
9,5
7,1
12,4
6,2 7,3
1995 3,6 6,9 6,5 6,8
1994 4,6 6,9
0%
65,2
9,9 2,9
10% 20% 30% 40% 50%

Fuente
Elaboracin propia
71,5
0,5
75,9
0,2
70,1
60%
Sin datos
Produccin
Mantenimiento
Direccin
Comercial
Administracin
8,6
70%
80%
90%
100%
Las acciones formativas de las que se han beneficiado los trabajadores del
sector de hostelera han sido mayoritariamente presenciales desde 1.994, aunque
poco a poco han ido ganando terreno las mixtas, es decir, las que presentan una
combinacin presencial y a distancia, tal y como se refleja en la siguiente tabla 4.7 y
grfico 4.5.
Tabla 4.7. Participantes S/ Modalidad de las Acciones Formativas

Modalidad
1.994
1.995
1.996
76,6
89,28
77,88
Presencial
15,2
0,21
1,11
A distancia
8,1
10,51
21
Ambas
0,1
0
0
Sin datos
Fuente : Elaboracin propia. Datos de FORCEM procesados a 4
1.997
71,1
0,6
28,3
0
de junio de 1.999;
353
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Grfico 4.5. Evolucin de los Participantes segn Modalidad de

la Accin Formativa
71,1
1997
0,6
77,88
1996
28,3
1,11
89,28
1995
1994
20%
40%
0,2110,51 0
76,6
0%
21
15,2
60%
80%
Sin datos
Ambos
A distancia
Presencial
8,10,1
100%
Por ltimo, respecto a las caractersticas de los participantes de acciones

formativas en hostelera, esta Comisin Paritaria Sectorial, desde la convocatoria de
1.997 ha comenzado a procesar datos sobre la edad, colectivo y tamao de la
empresa a la que pertenecen los participantes. As, los ltimos datos procesados se
refieren a 1.997, momento en que el grupo de edad que ms formacin ha recibido
es el de 25 a 35 aos seguido del grupo comprendido entre 36 y 45 aos. De este
modo, en cuanto a la edad, principalmente reciben formacin los trabajadores
menores de 45 aos, en este caso, influyen, tanto la composicin de las plantillas de
las empresas del sector, principalmente joven, como la disposicin de estos grupos
de edad para recibir esta formacin, independientemente de que se trate de una
formacin totalmente subvencionada como ocurre en este caso.
En cuanto al colectivo, dado que los trabajadores de este sector
principalmente estn afiliados al Rgimen General de la Seguridad Social, stos son
mayoritariamente, 87% los que reciben la formacin, seguidos de los autnomos y
fijos discontinuos que suponen una reducida parte de la composicin de las
plantillas de las empresas del sector.
Respecto al tamao de la empresa en que trabajan los trabajadores que
reciben formacin, dado que el sector est compuesto mayoritariamente de
pequeas y medianas empresas, el 53,9 % de los participantes trabajan en
empresas de 1 a 45 trabajadores, a lo que podra sumarse el 8,8% de los
trabajadores de los que no se disponen datos que podran ser afiliados al Rgimen
Especial de Autnomos de la Seguridad Social.
354
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Tabla 4.8. Caractersticas de los Participantes segn Edad, Colectivo y

Tamao de la Empresa en 1.997
Edad
- 25 aos
19,8
%
25-35 aos 42,6
%
36-45 aos 23,3
%
Mayor 45 14,1
aos
%
Sin datos
0,2 %
Colectivo
Reg. Espec. 0 %
Agrario
Reg. Espec. 7,6 %
Autnomos
Fijos
5,4 %
Discontinuos
Regulacin
0,1 %
Empleo
Reg.
Gral. 86,9 %
Seg. Soc.
Sin datos
0%
Tamao de
Empresa
1-5 Trabajad.
la
%
14,5 %
6-49 Trabajad.
39,4 %
50-199 Trabajad.
17,8 %
200-999 Trabajad.
8,9 %
1.000-4.999
9,1 %
Trabajad.
Ms de 4.999
1,4 %
Sin
datos 8,8 %
Trabajad.
Fuente: Elaboracin propia. Datos de FORCEM procesados a 4 de junio de 1.999.
De acuerdo con los datos de la ltima convocatoria disponibles, 1.997, el
perfil del participante que recibe mayoritariamente formacin en hostelera
subvencionada por la Comisin Paritaria Sectorial de Hostelera es el de un hombre
o mujer de edad mediana, comprendida entre 25 y 45, que ocupa puestos bases y
principalmente sin cualificacin, adscritos al rea de produccin que trabaja en
empresas de menos de 200 empleados, sujeto al rgimen general de cotizacin a la
Seguridad Social, recibiendo acciones formativas de carcter presencial organizadas
en grupos.
Las acciones formativas impartidas en el sector, en cuanto a su denominacin
tcnica se pueden dividir en tres grupos, dependiendo de su mayor o menor
vinculacin con el sector, en especficas, relacionadas con el sector y transversales.
Las acciones formativas especficas del sector incluyen algunas como cocina,
camareros, recepcin hotelera, higiene alimentaria, atencin en pisos, etc. ; las
acciones formativas relacionadas con el sector seran aquellas de idiomas, atencin
al cliente, compras y aprovisionamiento, mantenimiento de edificios, etc.; mientras
que las transversales al sector seran la calidad de servicio, anlisis y control de
costes, calidad total, contabilidad, gestin comercial, etc.
El peso de cada una de las tipologas enunciadas durante las convocatorias
de 1.995-1.996 (ltimos datos disponibles) se presenta en la tabla y grfico
355
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siguientes, de cuyo anlisis se desprende el mayor peso de las acciones formativas

de carcter transversal y relacionadas con el sector que de las acciones formativas
especficas, lo que permite constatar la generalidad de la formacin en hostelera,
en la que influye notablemente su carcter totalmente subvencionado, tal y como se
indic en el captulo tercero. Por su parte, si se analiza la evolucin de estas
tipologas de acciones formativas se constata lo antes indicado, ya que en 1.996 se
produjo un aumento de las acciones formativas relacionadas con el sector en
detrimento de las especficas.
Tabla 4.9. Tipo de Acciones Formativas 1.995-1.996. Comisin Paritaria

Sectorial de Hostelera
Especfi%
Transversa- %
Relaciona%
Total
cas
les
das con el
Sector
574
41,75
630
45,82
171
12,44 1.531
1.995
440
28,74
718
46,9
373
24,36 1.375
1.996
Fuente: Elaboracin Propia. Memoria de Actividades 1.996
Grfico 4.6. Tipo de Acciones Formativas
1996
1995
28,74
41,75
46,9
24,36
45,82
12,44
Relacionadas Sector
Transversales
Especficas
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%
Antes de finalizar el anlisis de los datos sobre la formacin en hostelera

proporcionados por la Fundacin para la Formacin Continua, conviene dejar
constancia de que sta depende, tanto de los presupuestos de esta Fundacin,
como de las necesidades especficas del sector, zona geogrfica y tipo de empresa
de que se trate, cada una de las cuales tendr sus necesidades especficas que
variarn cada periodo segn mltiples factores y circunstancias, como las
caractersticas de los trabajadores y su posible evolucin, su nivel formativo, el tipo
de producto que ofrecen o pretendan introducir, el mercado en que acten o en el
que se pretendan introducir, las innovaciones tecnolgicas a incorporar, etc. No
356
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obstante, los datos hasta aqu expuestos, permiten describir las caractersticas
generales de la formacin en hostelera, tanto, en el tipo de planes que predominan
en ella, como el peso de la formacin recibida por la hostelera andaluza y los
principales rasgos de los participantes de estas acciones formativas.
4.2.4. La actividad turstica y de hostelera en la Provincia de Mlaga
En la actualidad, la actividad turstica y de hostelera constituye una actividad
con un gran peso en la economa malaguea, andaluza y del pas, tanto en trminos
de producto interior bruto, valor aadido como empleo que genera, tratndose
fundamentalmente de un turismo de sol y playa que se trata mantener y fidelizar.
Segn la Memoria de la Situacin Socioeconmica y Laboral (1.998, pag- 8687), desde comienzos de la dcada de los aos noventa, el sector turstico muestra
un comportamiento expansivo en los ingresos. Adems, segn la Organizacin
Mundial del Turismo, Espaa est creciendo cinco puntos por encima de la media
mundial en ingresos por turismo y cuatro puntos en entrada de turistas que, en
1.998, fue de 47,7 millones, un 10,4 % ms que el ao anterior. Esta entrada de
turistas se reparte cada vez de manera ms uniforme en el tiempo, como
consecuencia de la continua desestacionalizacin que se est produciendo por el
crecimiento del turismo en pocas, tradicionalmente, de baja actividad. As, la cada
del porcentaje de entradas sobre el total de meses de verano no est significando
una crisis del producto convencional de sol y playa, sino el creciente auge que estn
experimentando otros productos como el turismo de congresos y negocios o el
turismo verde y cultural.
Por otro lado, los ltimos datos anuales proporcionados por la Encuesta sobre
el Movimiento de Viajeros en Establecimientos Hoteleros, en 1.998 la Costa del Sol,
despus de Palma - Calvi, ha sido la segunda zona turstica en cuanto a: a)
viajeros alojados en establecimientos hoteleros (5,4%), con un total de 2.478.938
viajeros alojados en este tipo de establecimientos y b) pernoptaciones, con un 7,4%
de ellas. Mientras que la Comunidad Autnoma Andaluza, segn esta misma
encuesta, es la primera en cuanto a viajeros alojados en este tipo de
establecimientos, alojando al 19,69% de los viajeros nacionales y tambin la primera
en cuanto a pernoptaciones con un 16% del total.
Las estimaciones del Observatorio Turstico de la Costa del Sol, en 1.998, la
Costa del Sol recibi unos 6.527.000 viajeros, superndose cifras histricas (est
357
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previsto en 1.999 se supere los 7 millones de visitantes), de los cuales, segn el

Boletn de Indicadores Tursticos de Andaluca, 2.702.000 se alojaron en
establecimientos hoteleros, lo que supone un porcentaje del 40% sobre el total de
viajeros recibidos.
La distribucin de estos viajeros por categora del hotel en que se alojan,
segn los datos provinciales de la Encuesta de Movimiento de Viajeros en
Establecimientos Hoteleros de la Provincia de Mlaga, el 71,17% se aloj en
establecimientos de tres a cinco estrellas, con una estancia media aproximada de
cinco das, frente a la media nacional de tres.
El grado de ocupacin de los hoteles de la provincia de Mlaga ha sido, en
1.998, del 72,9% y el grado de ocupacin de los hoteles de la Costa del Sol del
74,9% frente al 59,94% de Andaluca y 61,18% de Espaa, siempre creciente.
Por su parte, segn el ltimo informe anual del Observatorio Turstico de la
Costa del Sol, que analiza el periodo 1.993 - 1.998, la oferta hotelera en esta zona
turstica ha ido creciendo inaugurndose un total de nueve hoteles, en este periodo,
a los que deben sumarse la apertura en 1.999 de dos hoteles de cuatro estrellas en
la capital: NH y el Tryp Alameda, la actual construccin en el centro de Marbella del
Hotel Fuerte de San Simn, perteneciente al Grupo Fuerte Hoteles, el proyecto de
construccin de un Hotel en Alhaurn de la Torre, as como la prevista construccin
de un hotel en Fuengirola perteneciente a la cadena de hoteles Beatriz, todos ellos
de cuatro estrellas (segn las noticias del diario Sur), confirman la tendencia alcista
en la oferta de este tipo de establecimientos, principalmente de categora superior
ante una demanda creciente como demuestra la tendencia alcista de viajeros en la
Costa del Sol.
Segn el Observatorio Turstico de la Costa del Sol, en 1.998 existan 235
hoteles en la provincia de Mlaga Registrados en el REAT, de los cuales, 8 de cinco
estrellas, 41 de cuatro, 104 de tres, 54 de dos y 28 de una, lo que significa que el
65,06% son de 3 a 5 estrellas.
En este mismo ao, 1.998, los hoteles emplearon directamente 8.384
personas, segn los datos provinciales de la Estadstica de Movimiento de viajeros
en establecimientos hoteleros INE, de las que 7.471 trabajan en hoteles de tres a
cinco estrellas, es decir, que los hoteles de categora superior generan el 89,11%
del empleo en hoteles. Por lo que se puede concluir que el 65,06% de los hoteles
358
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genera el 89,11% del empleo en este tipo de alojamientos tursticos.

De todo lo que antecede, teniendo en cuenta, por un lado, que el sector
turstico lo constituyen tres subsectores con caractersticas y problemticas
diferentes, de los cuales, la hostelera goza de una mayor tradicin en esta
actividad; por otro lado, la generalizada falta de cualificacin del personal en este
subsector, a pesar de su importancia en la calidad del servicio prestado y
competitividad, as como los programas y acciones en distintos mbitos que tratan
de mejorarla, y de modo especfico, las acciones llevadas a cabo a travs de la
Formacin Continua en este sector y, por ltimo, la importancia de la hostelera en la
economa y empleo en la Provincia de Mlaga, esta investigacin se centra en el
estudio de la formacin de los recursos humanos en el subsector de hostelera de
esta provincia.
Sin embargo, el subsector de hostelera ofrece productos muy diversos y
variados a travs de los establecimientos que lo componen: alojamiento,
restauracin y oferta complementaria, hecho que le confiere las siguientes

caractersticas (Comisin Paritaria Sectorial de Hostelera, 1.997, pag. 241-243):
a) Heterogeneidad: en el sentido de que este sector ofrece bienes y servicios de

distinta naturaleza, por un lado alojamientos mediante los hoteles, campings y
otros tipos de hospedaje de corta duracin, y, por otro, servicios de comidas y
bebidas a travs de restaurantes, establecimientos de bebidas y comedores
colectivos y provisin de comidas preparadas. A su vez, cada uno de estos
productos presenta sus peculiaridades, como es el caso de la oferta hotelera,
diferenciada por la categora del hotel (de 1 a 5 estrellas, hostales y pensiones)
b) Estacionalidad: debido a que la demanda de hostelera, como parte de la

demanda turstica, se concentra en unos meses y pocas del ao como son las
vacaciones
de
verano,
Navidad,
Semana.
Esta
caracterstica
tiene
consecuencias tanto en la estabilidad laboral, la calidad del personal disponible

en cada momento, as como la falta de continuidad de actividad y,
consecuentemente de beneficios a lo largo del ao.
No obstante, con objeto de eliminar esta estacionalidad, existe una tendencia a la
especializacin en segmentos de mercado menos estacionales como eventos
culturales, deportivos, econmicos, sociales, etc. en temporada baja, el ejemplo
ms destacado es el caso de Benidorm con los viajes del INSERSO en
359
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temporada baja ha logrado reducirla considerablemente.
c) Dispersin geogrfica: los establecimientos que componen el subsector de

hostelera desarrollan su actividad econmica en reas geogrficas dispares, en
este sentido se habla de hostelera relacionada con el turismo de playa, el turismo
de interior, las actividades y el turismo urbanos, y, por ltimo, con el turismo
especfico.
d) Tamao de la empresa: en la actividad de hostelera, al igual que en el resto del

tejido
empresarial
espaol,
existe
un
importantsimo
porcentaje
de
microempresas y de trabajadores autnomos que coexisten con las cadenas y la

tendencia a la concentracin empresarial.
Adems, existen puestos comunes a los establecimientos de hostelera,
especialmente en alojamiento y restauracin, por ejemplo los diferentes puestos de
cocina o restauracin, lo que unido a la considerable rotacin del personal, debida a
la temporalidad en estos empleos, hace que los establecimientos que componen el
sector se beneficien, recprocamente, de la formacin proporcionada por cada uno
de ellos en el subsector,. Al mismo tiempo, la oferta de formacin profesional
reglada y ocupacional se proporciona para el sector en general. Por todo ello, este
trabajo contempla la formacin, de modo genrico, en el sector de hostelera en el
mbito espacial de la Provincia de Mlaga.
Al mismo tiempo, dadas las caractersticas enunciadas de la hostelera, la
realizacin de un estudio exhaustivo sobre la Formacin del Personal que trabaja en
los establecimientos del sector y su impacto en la eficiencia empresarial requiere la
seleccin de una muestra homognea. Por ello, en segundo lugar, el trabajo se
centra en los hoteles de tres, cuatro y cinco estrellas ubicados en la Provincia de
Mlaga, con ms de trescientas habitaciones. Los establecimientos de estas

caractersticas resultan interesantes por los siguientes motivos:
alrededor de ellos surgen numerosos establecimientos de hostelera.
la mayora de los viajeros que se alojan en hoteles lo hacen en hoteles de
esta categora.
los hoteles de esta categora generan el 89,11% del empleo total en los
hoteles.
los hoteles de superior categora suelen ofrecer productos ms similares,
360
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en todos ellos, la oferta de sol y playa es su producto principal.

estn ubicados en una misma zona geogrfica, por lo que la
estacionalidad tambin es similar.
por su tamao, disponen de polticas de formacin del personal que
permiten comprobar su impacto en la eficiencia del hotel.
4.3. Plan de muestreo
Para
recopilar
informacin
sobre
la
formacin
gestionada
por
las
organizaciones empresariales y sindicales, as como los hoteles, se ha utilizado el

mtodo de la encuesta, por lo que en este epgrafe se presenta el plan de muestreo
ejecutado.
El Plan de muestreo contempla tres decisiones a tomar: a quin entrevistar
(unidad muestral), a cuntos (tamao de la muestra) y la forma de seleccionarlos
(mtodos o procedimientos de muestreo).
Para la obtencin de informacin primaria esta investigacin se basa en dos
cuestionarios, el primero de carcter exploratorio y descriptivo, y el segundo
descriptivo, que proporcionan informacin cualitativa y cuantitativa, por lo que a
continuacin se detalla la organizacin general de ambas encuestas.
4.3.1. Organizacin general de la encuesta
Antione (1.992, pag. 174) propone el esquema que se ha seguido para la
concepcin y organizacin de la encuesta, que se representa en la figura 4.1.
Figura 4.1. Organizacin de la Encuesta
361
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CONCEPCIN GENERAL DE LA ENCUESTA
PLAN DE SONDEO
CUESTIONARIO
PLAN DE ESCRUTINIO
TRABAJO DE CAMPO
ANLISIS
Fuente: Antione, 1.992, pag. 174

4.3.1.1. Plan de Sondeo
El plan de sondeo integra las siguientes operaciones: a) definicin general de
la poblacin a estudiar (universo) y de la unidad muestral, y b) determinar el tamao
de la muestra y el procedimiento o mtodo de muestreo.
a) Definicin de general de la poblacin a estudiar (universo) y de la unidad

muestral.
En esta investigacin el objeto de estudio son los hoteles de tres, cuatro y
cinco estrellas ubicados en la Provincia de Mlaga con ms de trescientas
habitaciones, por lo que constituyen el universo, mientras que la unidad muestral
sobre la que se recoge informacin es la formacin del personal de esos
establecimientos, aunque las personas a las que se ha solicitado esa informacin
son los directores y/o responsables de formacin de esos establecimientos.
Los empleados reciben formacin no slo de la empresa en que trabajan,
sino que tambin existen organizaciones empresariales y sindicales que les
imparten formacin, por lo que tambin son objeto de estudio esas organizaciones
que actan en la Provincia de Mlaga. En este caso, la unidad muestral es la
formacin impartida por esas organizaciones al personal que trabaja en hostelera y
362
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hoteles. Las personas a las que se ha solicitado la informacin son los responsables
de la formacin de cada una de ellas.
b) Tamao de la muestra y procedimiento o mtodo de muestreo
Al haberse elaborado dos cuestionarios, en este apartado se procede a
obtener el tamao de la muestra y mtodo de muestreo en cada uno de ellos por
separado.
Respecto al cuestionario destinado a las asociaciones empresariales y
sindicales, en la Provincia de Mlaga slo existen cuatro tipos de organizaciones
que gestionen e impartan formacin especfica al personal de hostelera mediante
Planes Agrupados Provinciales: la Asociacin de Empresarios Hoteleros de la Costa
del Sol (AEHCOS), Asociacin de Empresarios de Hostelera de Mlaga (AEHMA),
Federacin Estatal de Trabajadores y empleados de Servicios de la Unin General
de Trabajadores de Mlaga (FETESE-UGT-MALAGA), Federacin Estatal de
Comercio, Hostelera y Turismo de la Confederacin Sindical de Comisiones
Obreras Seccin de Mlaga (FECOHT-CCOO-MLAGA). Al tratarse de un universo
tan reducido, la muestra est formada por las cuatro y el nivel de significacin es del
100%. En este caso el procedimiento de muestreo ha sido exhaustivo, ya que toda
la poblacin ha sido encuestada.
En el caso del cuestionario dirigido a los hoteles, tomando como referencia la
Gua de Hoteles de Andaluca 1.999, editada por la Consejera de Turismo y
Deporte, existe un total de 19 hoteles de tres, cuatro y cinco estrellas con ms de
trescientas habitaciones en la Provincia de Mlaga. Para calcular el tamao de la
muestra, al tratarse de una poblacin finita menor o igual que 100.000, se ha
utilizado la expresin propuesta por Bello, Vzquez y Trespalacios (1.993, pag. 89)
que es la siguiente:
N
Z 2 xNpxP (1 P )
Np 1 xK 2 Z 2 xP 1 P
363
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Donde
N = Tamao de la muestra
Np = Tamao de la poblacion
Z = Numero de unidades de desviacion tipica en la distribucion normal que producira
el grado deseado de confianza (para el 95% Z = 1,96)
K = Error o maxima diferencia entre la porporcion muestral y la proporcion de la
poblacion que estamos dipuestos a aceptar en el nivel de confianza propuesto
P = Porcentaje de la poblacion que posee las carateristicas de interes. Si no se conoce
de antemano es conveniente utilizar el caso mas desfavorable de P = 50%
Tras aplicar esta frmula, se obtiene un tamao de la muestra de 19 hoteles, para
un error deseado del 2%, poblacin finita y un nivel de confianza del 95% con
P=50%, con un muestreo exhaustivo. Sin embargo, la dificultad de obtener
contestacin en uno de los hoteles que componen la muestra, ha obligado a
seleccionar una muestra de 18 hoteles, trabajando con un nivel de confianza del
95% y P=50%, obteniendo, consecuentemente, un error mayor, 5,4%.
Todos estos hoteles estn situados en la Costa del Sol, por lo que las
conclusiones de esta investigacin son extrapolables al resto de hoteles de las
mismas caractersticas ubicados en esta costa. Dichos hoteles, se ubican en la zona
occidental de la Costa del Sol, en concreto, en la franja costera comprendida entre
los municipios de Torremolinos y San Pedro de Alcntara (Marbella), todos ellos, el
100% con un emplazamiento en la zona de playa / urbano - playa. Se trata de
hoteles que nacieron, mayoritariamente (80%), en la poca del boom turstico de
sol y playa, es decir, entre finales de los aos sesenta y mediados de los setenta.
En cuanto a su categora, predominan los hoteles de cuatro y tres estrellas,
que suponen el 52,94% y 41,18%, respectivamente, mientras que los de categora
superior, es decir, cinco estrellas, tienen una escasa participacin (5,88%) en la
muestra y en esta provincia.
Mayoritariamente, estos hoteles, es decir, el 76,47%, pertenecen a cadenas
hoteleras, con instalaciones abiertas al pblico todo el ao en un 82,35% de los
casos.
Por ltimo, respecto a la composicin de la plantilla, tanto en nmero de
empleados como en tipo de contrato, no ha sido posible obtener informacin, ya
que, generalmente, las personas encuestadas han considerado informacin
364
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confidencial, por lo que no ha sido posible incluir esta informacin en la descripcin

de los hoteles que componen la muestra seleccionada y analizada.
Todo el Plan de sondeo, hasta aqu expuesto se resume en las respectivas
fichas tcnicas de cada cuestionario, presentadas en el cuadro 4.1 y cuadro 4.2.
Cuadro 4.1. Ficha Tcnica del Cuestionario Dirigido a las Organizaciones

Empresariales y Sindicales
UNIVERSO: Asociaciones empresariales y sindicales que gestionan e imparten
acciones de formacin al personal ocupado en Hostelera de la
Provincia de Mlaga
MBITO: Provincia de Mlaga
TAMAO DE LA MUESTRA: 4 asociaciones (AEHCOS, AEHMA, UGT, CCOO)
ERROR MUESTRAL: 0%
NIVEL DE CONFIANZA: 100 %
PROCEDIMIENTO DE MUESTREO: Exhaustivo
FECHA DEL TRABAJO DE CAMPO: Julio a Noviembre de 1.999

Cuadro 4.2. Ficha Tcnica del Cuestionario Dirigido a los Hoteles
UNIVERSO: El conjunto de hoteles de la Provincia de Mlaga con categora de tres,
cuatro y cinco estrellas, y ms de trescientas habitaciones.
MBITO: Provincia de Mlaga
TAMAO DE LA MUESTRA: 18 hoteles
ERROR MUESTRAL: 5,4%
NIVEL DE CONFIANZA: 95% Z = 1,96 = 0,05 P = Q = 50%
PROCEDIMIENTO DE MUESTREO: Exhaustivo
FECHA DEL TRABAJO DE CAMPO: Julio a Noviembre de 1.999

4.3.1.2. Diseo y preparacin del cuestionario
El cuestionario es el formulario que contiene las preguntas o variables de la
investigacin y en el que se registran las respuestas de los encuestados
(Santesmases, 1.997, pag. 74).
La realizacin de los cuestionarios supuso un trabajo de investigacin
exploratorio previo, basado en conocimientos recogidos tanto de fuentes
365
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secundarias como primarias de informacin. En concreto, de la consulta de

documentacin escrita ya existente y de entrevistas con diversas personalidades del
sector. Estas entrevistas tuvieron lugar tanto en la fase previa a su diseo, como
posterior con el fin de examinar su opinin y resultado antes de que ste fuera
definitivo.
El resultado son dos cuestionarios. El primer cuestionario, presentado a los
responsables de formacin de las organizaciones empresariales y sindicales
firmantes del Acuerdo Sectorial Estatal de Formacin Continua en Hostelera y del
Convenio Colectivo de Hostelera de la Provincia de Mlaga, todas ellas con sede en
la Provincia de Mlaga, encargados de la gestin e imparticin de formacin al
personal de hostelera y hoteles: Asociacin de Empresarios Hoteleros de la Costa
del Sol (AEHCOS), Asociacin de Empresarios de Hostelera de Mlaga (AEHMA),
Federacin Estatal de Trabajadores y Empleados de Servicios de la Unin General
de Trabajadores de Mlaga (FETESE-UGT-MALAGA), Federacin Estatal de
Comercio, Hostelera y Turismo de la Confederacin Sindical de Comisiones
Obreras Seccin de Mlaga (FECOHT-CCOO-MLAGA).
Este cuestionario consta de un total de 46 preguntas, agrupadas en tres
partes:
La primera contiene datos que permiten identificar la organizacin de que se trata.
En la segunda parte se pide a los encuestados que opinen sobre la importancia
de la formacin en el sector y los hoteles, los principales problemas que presenta,
as como que realicen apreciaciones sobre las innovaciones tecnolgicas
experimentadas, tanto pasadas como futuras, y su incidencia en las necesidades
de formacin.
La tercera parte es la ms extensa y en ella se trata de conocer los principales
aspectos de la formacin impartida por estas organizaciones, en concreto: los
objetivos perseguidos, las caractersticas de sus beneficiarios y de la formacin
impartida por ellos, deteccin de necesidades, financiacin, imparticin,
evaluacin y efectos.
En este cuestionario existe una mezcla de preguntas abiertas y cerradas,
preguntas en las que se recogen aspectos cualitativos, de opinin y actitudes dando
libertad al entrevistado para expresar sus ideas, preguntas en las que se solicitan
datos y describen las principales caractersticas de la formacin, su gestin y
366
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efectos de la misma.
Tabla 4.10. Tipo de Preguntas en la Entrevista a las Organizaciones

En funcin de la informacin
recogida
- Preguntas sobre conducta
8,9,10,12,21,22,23,24,25,26,27,28,2
9,30,
31,32,34,35,36,37,38,39,40,41,42,4
3,44,46
- Preguntas sobre actitud
1,2,3,4,5,6,7,11,14,33,45
- Preguntas de clasificacin
I,13,15,16,17,18,19,20
De acuerdo con el formato de la
respuesta
- Preguntas cerradas de seleccin 22,30,38
simple
- Preguntas cerradas de seleccin 11,13,15,16,17,18,19,20,21,23,27,2
mltiple
9,34,37,44,45
- Preguntas cerradas dicotmicas
8, 14 ,28,39
- Preguntas abiertas
I,1,2,3,4,5,6,7,10,12,14,18,19,20,24,
25,26,31,32,33,35,36,40,41,42,43,4
6
Si se tiene en cuenta el formato de la respuesta, en este cuestionario
predominan las preguntas abiertas, de carcter exploratorio, mientras que
atendiendo a la informacin que proporcionan, desempean un importante papel las
preguntas de actitud, aunque predominan las de conducta, a travs de las cuales se
trata de describir el comportamiento de estas organizaciones a la hora de gestionar
e impartir la formacin.
El segundo cuestionario, se present a los directores y/o responsables de
personal de los hoteles que forman parte de la muestra seleccionada se presenta
ntegro en el anexo. Consta de 45 preguntas agrupadas en tres partes:
La primera, recoge datos que permiten identificar a los hoteles.
La segunda, proporciona informacin sobre las caractersticas de su plantilla.
La tercera, ms extensa, analiza en profundidad la formacin en los hoteles.
Trata de apreciar la concepcin que se tiene sobre la formacin en este tipo de
establecimientos, analiza la formacin dentro y fuera del puesto de trabajo, sus
beneficiarios y caractersticas, la planificacin, financiacin, objetivos, niveles de
evaluacin, as como recoge las apreciaciones que las personas encuestadas
tienen acerca de los efectos de la formacin sobre los hoteles y el personal
367
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beneficiario de la misma.
En este cuestionario tambin existe una mezcla de preguntas abiertas y
cerradas, preguntas en las que se recogen aspectos cualitativos, de opinin y
actitudes, se solicitan datos y describen las principales caractersticas de la
formacin, su gestin y efectos.
Tabla 4.11. Tipo de Preguntas del Cuestionario a los Hoteles

En funcin de la informacin
recogida
- Preguntas sobre conducta
8,9,10,11,12,13,14,18,19,20,21,22,2
3,24,
25
,26,27,29,30,31,32,33,34,35,36,
38,39
- Preguntas sobre actitud
7,28,37,40,41,42,43,44,45,46
- Preguntas de clasificacin
1,2,3,4,5,6,15,16,17
De acuerdo con el formato de la
respuesta
- Preguntas cerradas de seleccin 3,10,24,27,28
simple
- Preguntas cerradas de seleccin I,5,6,7,8,9,11,13,14,15,16,17,18,19,
mltiple
20,22,
23,26,31,32,33,34,35,36,37,38,39,4
0,41,42, 43,44
- Preguntas cerradas dicotmicas
11,12,23,24,39
- Preguntas abiertas
I,4,21,25,29,30,45
En l predominan las preguntas de conducta y seleccin mltiple, aunque
tambin son interesantes las preguntas de actitud, en las que los encuestados
hacen apreciaciones sobre los efectos de la formacin, y algunas de clasificacin
que permiten establecer el perfil de caractersticas de los beneficiarios y de la
formacin impartida.
En ambos cuestionarios, siempre que ha sido posible se ha optado por utilizar
preguntas cerradas, donde la respuesta debe encajar en una categora
previamente establecida, ya que son ms fciles de analizar, prestndose a menos
errores de interpretacin. No obstante, en el primero, dado que se trata de un primer
contacto, la mayor parte de las preguntas han sido abiertas, de conductas y
actitudes, mientras que en el segundo, se ha optado por establecer un mayor
nmero de preguntas cerradas, que permitan describir de modo ms objetivo el
comportamiento y actitudes de los hoteles en todo lo relativo a la formacin que
368
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proveen.
4.3.1.3. Realizacin del trabajo de campo
En ambos cuestionarios se establecieron previamente contactos telefnicos
en los que tras una presentacin personal y del trabajo de investigacin,
describiendo sus objetivos y el contenido del cuestionario, se concertaba una
entrevista o el envo por fax y contestacin (cumplimentacin) del mismo.
4.3.1.4. Plan de Escrutinio
Una vez recogida la informacin, se procedi a su tabulacin y anlisis
utilizando el programa estadstico Diseo y Anlisis de Encuestas en Investigacin
Social y de Mercados (DYANE) de Santesmases Mestre (1.997).
Para el proceso de los datos, en una fase previa, se ha efectuado una
depuracin de los mismos, unificando respuestas y codificando los datos para poder
utilizar el programa estadstico.
Sobre ellos, hemos llevado a cabo, primeramente tabulaciones simples y
algunas tabulaciones cruzadas, no obstante, en el caso de los hoteles, aunque se
presentan las ms significativas, no se ha detectado ninguna relacin de
interdependencia estadstica tras la aplicacin del test de la ji cuadrado.
Utilizando el procesador de textos WORD, el programa de diapositivas
POWER POINT, la hoja de clculo EXCEL y el de Diseo y Anlisis de Encuestas
DYANE se ha procedido a codificar los datos, realizar su grabacin y su anlisis
estadstico mediante tabulacin simple y cruzada.
4.3.1.5.Anlisis e interpretacin de los resultados y presentacin de conclusiones
Los captulos siguientes presentan los resultados y conclusiones obtenidos en
el trabajo de campo llevado a cabo de la siguiente forma:
Captulo 5: Anlisis de la Oferta Formativa en la Hostelera Malaguea,
presenta y analiza, tanto cuantitativa como cualitativamente, la oferta formativa en
hostelera en la Provincia de Mlaga habida durante el periodo 1.998-1.999,
detenindose, en un anlisis cualitativo ms detallado de los trabajadores ocupados
en este sector.
Captulo 6: Anlisis Cualitativo de la Formacin en los Hoteles de la Provincia
de Mlaga donde se realiza un anlisis descriptivo de la formacin proporcionada
por este tipo de establecimientos de hostelera, para ello se comprueban cules son
las principales caractersticas de la formacin proporcionada por el hotel, sus
369
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principales objetivos, planificacin, financiacin, gestin y evaluacin de sus

principales efectos, y termina con un anlisis DAFO.
Para finalizar, en la tercera parte, se presentan las principales conclusiones
obtenidas, la bibliografa general utilizada, as como los anexos que completan la
informacin.
BIBLIOGRAFA
Bilbao, 1 edicin.
BOLETN DE INDICADORES TURSTICOS DE ANDALUCA (1.999), n 11, marzo,
editado por la Consejera de Turismo y Deporte de Andaluca, Sevilla.
CISS (1.999): Manual de la Empresa ante la Unin Europea, editorial CISS, Madrid.
370
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SALIR
COMISIN PARITARIA SECTORIAL DE HOSTELERA DE FORCEM (1.997):

Gua Informativa sobre la Formacin Continua en Hostelera, editada por esta
Comisin, Madrid.
CONSEJO ECONMICO Y SOCIAL (CES) (1.998): Memoria sobre la Situacin
Socioeconmica y Laboral, Madrid, 1.999.
ENCUESTA SOBRE EL MOVIMIENTO DE VIAJEROS EN ESTABLECIMIENTOS
HOTELEROS, editada por el Instituto Nacional de Estadstica, Madrid.
HOTELEROS DE ANDALUCA, editada por el Instituto de Estadstica de Andaluca,
Sevilla.
FECHOHT (2) (1.998): Manual Formativo del Evaluador de la Formacin Continua
en el Sector de Hostelera, editado por la Federacin Estatal de Comercio
Hostelera y Turismo de Comisiones Obreras, Madrid.
FECOHT (3) (1.998): Criterios de Vinculacin de la Formacin Continua en
Hostelera con el Sistema de Cualificacin Profesional y su Conexin con el Sistema
Nacional de Cualificaciones editado por la Federacin Estatal de Comercio
FORCEM (1.993): Memoria de Actividades editada por FORCEM, Madrid.
FORCEM (1.996): Memoria de Actividades de la Comisin Paritaria Sectorial de
Hostelera editada por FORCEM, Madrid.
FUENTES GARCA, R. (1.996): Una propuesta de competitividad para el desarrollo
del Sector Turstico Malagueo en El Sector Turstico en la Provincia de Mlaga
editado por el Colegio Oficial de Economistas de Mlaga.
IFES (1.996): El Impacto de la Formacin en el Sector Hotelero, editado por el
Instituto de Formacin y Estudios Superiores, Madrid.
INEM (1.993): Estudio de Necesidades de Formacin Profesional. Sector Servicios
de Naturaleza Turstica, editado por el Instituto Nacional de Empleo, Toledo.
MARTN ROJO, I. (1.997): Economa y Administracin de Empresas Tursticas,
editado por la Universidad de Mlaga.
371
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SALIR
OBSERVATORIO TURSTICO DE LA COSTA DEL SOL, documento obtenido en

http ://www.sopde.es/malaga/observatorio/1998.html
PLAN DE ACCIN EN FAVOR DEL TURISMO (1.992), DOCE l 231 de 13 de
agosto de 1.992.
PLAN DE MARKETING TURSTICO DE LA COSTA DEL SOL , documento
obtenido en http ://sopde.es/malaga/planmarketing.html
PLAN
MARCO
PARA
LA
COMPETITIVIDAD
DEL
TURISMO
ESPAOL
(FUTURES) (1.996): BOE, 23 de nov. de 1.996.

PROGRAMA DE FOMENTO DEL TURISMO (PHILOXENIA), (1.992),
DOCE, l
231/13 de 13 de agosto de 1.992

SUR (1.999) : Un grupo invertir 3.500 millones en hacer otro hotel en el solar del
Mare Nostrum 14/5/1.999.
SUR (1.999) : Incentivos Regionales Concede Ayudas por 800 Millones a Tres
Nuevos Hoteles 4/4/1.999.
ZONTUR (1.997) : La Formacin continua en la Hostelera Turstica Espaola,
editado por la Agrupacin Hotelera de las Zonas Tursticas de Espaa, Madrid.
372
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CAPTULO 5
Anlisis de la Oferta Formativa en la

Hostelera Malaguea
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SUMARIO CAPTULO 5
5.1. Introduccin
5.2. Oferta formativa en hostelera del Subsistema de Formacin Profesional
Reglada en Mlaga
5.2.1. Formacin Universitaria en Turismo
5.2.2. Formacin Profesional Especfica
Ocupacional en Mlaga
5.3.1. Oferta formativa de FPO en hostelera gestionada por la Delegacin
Provincial de Mlaga de la Consejera de Trabajo e Industria
5.3.2. Escuelas de Hostelera
5.3.3. Hotel Escuela Bellamar
5.4. Oferta formativa en hostelera de carcter privado
5.5. Oferta formativa en hostelera del Subsistema de Formacin Continua en
Mlaga
5.5.1. Oferta formativa para los trabajadores ocupados en establecimientos
de hostelera (no hoteleros) en la provincia de Mlaga
5.5.2. Oferta formativa para los trabajadores ocupados en hoteles en la
provincia de Mlaga
5.5.3. Aspectos relevantes sobre la Formacin Continua en Hostelera en la
Provincia de Mlaga
5.5.3.1.
Objetivos
perseguidos
con
la
formacin
continua
proporcionada al personal ocupado en hostelera en Mlaga

5.5.3.2. Caractersticas de la formacin
5.5.3.3. Efectos de la formacin proporcionada al personal ocupado en
hostelera
5.5.4. Oferta formativa en hostelera de la Consejera de Trabajo e Industria
para trabajadores ocupados (Delegacin Provincial de Mlaga)
5.6. Acreditacin de la formacin profesional recibida en hostelera. Perspectivas de
futuro
375
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5.1. Introduccin
En la parte terica de este trabajo de investigacin se describi el sistema de
formacin profesional vigente en Espaa, este sistema garantiza la formacin
permanente del personal a lo largo de toda su vida, independientemente de su edad
y situacin laboral. Por ello, en este captulo se analiza la oferta formativa existente
en la Provincia de Mlaga sobre Hostelera y Turismo, ya que de manera, tanto
directa como indirecta, contribuye a la formacin del personal ocupado en los
hoteles de esta provincia y garantiza su formacin permanente, detenindose en un
anlisis ms detallado de la formacin continua, gestionada por las asociaciones
empresariales y/o sindicales en Mlaga.
El proceso seguido para analizar esta oferta formativa ha sido el siguiente: en
primer lugar se ha procedido a: a) recabar toda la oferta existente en cada uno de
los tres subsistemas de formacin profesional1, b) agrupar esa informacin, por un
lado, en reas formativas en las que se incluyen las denominaciones de las
materias y/o asignaturas impartidas, mientras, por otro lado, siguiendo los artculos
15 y 16 del Acuerdo de mbito Estatal para el Sector de Hostelera2, se determina el
rea funcional, categora profesional y/o tipo de puesto para los que cualifican.
Estas reas funcionales son las siguientes:
1. rea funcional primera: Recepcin-Conserjera, Relaciones Pblicas,

Administracin y Gestin.
2. rea funcional segunda: Cocina y Economato

3. rea funcional tercera: Restaurante, Bar y Similares
4. rea funcional cuarta: Pisos y Limpieza
5. rea funcional quinta: Servicios de Mantenimiento y Servicios Auxiliares
Mientras que los grupos profesionales oscilan del primero para jefes de cada
rea funcional, hasta cuarto en el caso de los auxiliares. En el Anexo IV se presenta
de forma detallada, tanto las reas funcionales como los grupos profesionales
existentes en cada una de ellas.
En segundo lugar, se ha procedido a interpretar la informacin obtenida y
realizar anlisis comparativos, principalmente en cuanto a la duracin y /o
especializacin de la formacin existente, variedad, aunque tambin se realiza un
1
Formacin profesional reglada, formacin profesional ocupacional y formacin profesional continua.
377
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anlisis cualitativo de esta oferta formativa.

Esta segunda etapa, se detiene y profundiza en la formacin continua, tanto
desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo, ya que es la que incide de
manera ms directa en el personal ocupado en los establecimientos de hostelera,
estudiando sus principales caractersticas, efectos, as como problemas que plantea
y perspectivas de futuro, entre otras cuestiones.
Estos pasos son los que se siguen en el anlisis de cada uno de los
subsistemas de formacin profesional y permiten ir obteniendo conclusiones
parciales y totales sobre la oferta formativa habida en este periodo.
Reglada en Mlaga
La formacin profesional reglada est constituida por todos aquellos estudios
gestionados por la Consejera de Educacin y Ciencia, conducentes a la obtencin
de una titulacin oficial expedida y reconocida por l, e incluye la formacin
profesional impartida en las Universidades e Institutos de Enseanza Secundaria,
cada una de las cuales se analiza en los siguientes apartados para el mbito
especfico de la hostelera y la provincia de Mlaga.
5.2.1. Formacin Universitaria en Turismo
En Espaa, los estudios oficiales de Turismo se remontan a la creacin, en
1.963, de las enseanzas tursticas y de la Escuela Oficial de Turismo (Real Decreto
2427/1.963), con la finalidad de formar a profesionales cualificados en el sector
(Vera y otros, 1.997, pag. 25). A partir de esos momentos comienzan a aparecer
centros en los principales puntos tursticos dedicados a la formacin de
profesionales en este mbito.
En la provincia de Mlaga, la formacin universitaria o equivalente se imparte
en dos centros, el primero es la Escuela Superior de Turismo de la Costa del Sol,
gestionada por la Escuela Oficial de Turismo que pertenece a la Consejera de
Turismo y Deportes, mientras el segundo centro es la Escuela Universitaria de
Turismo, adscrita a la Universidad de Mlaga. Las titulaciones de cada uno, as
como el tipo de puestos para el que capacitan profesionalmente se analizan en los
dos apartados siguientes.
a) La Escuela Superior de Turismo de la Costa del Sol inici su andadura
2
Firmado en 1.996 y con vigencia hasta finales del ao 2.000.
378
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en el curso 1.964-1.965, siendo reconocida y homologada por el Ministerio de

Educacin y Ciencia como un Centro no Estatal de Enseanzas Tursticas
Especializadas en 1.981. Actualmente est adscrita a la Escuela Oficial de Turismo
de Andaluca, dependiente de la Consejera de Turismo y Deportes, pertenece a la
Asociacin de Escuelas de Turismo de Andaluca (AETUR) y a la Asociacin
Nacional de Escuelas de Turismo (ANESTUR).
Esta Escuela Superior, hasta 1.970, imparta estudios de tres aos que
conducan a la obtencin del ttulo denominado Tcnico de Empresas Tursticas
(TET). A partir de este momento, la Ley General de Educacin, de 1.970, lo
reconoci como una titulacin dentro de las Enseanzas Especializadas, pasando a
denominarse
Tcnico
de
Empresas
Actividades
Tursticas
(TEAT)
equiparndolo a la titulacin de Diplomado Universitario.(FECOHT (2), 1.997, pag

82), impartido actualmente, y con el que se habilita para el ejercicio profesional en
puestos de trabajo dentro del sector turstico, exigindose, con carcter exclusivo,
para algunos puestos directivos como es el caso de algunas agencias de viajes
(Pedreo, 1.996, pag. 32).
La titulacin de Tcnico de Empresas y Actividades Tursticas (TEAT), se
obtiene tras cursar tres aos de estudio y superar una Prueba de Evaluacin Final,
que se celebra dos veces al ao en toda la Comunidad Autnoma.
A partir de 1.996 (Real Decreto 659/1996), con la incorporacin a la
Universidad de los Estudios Superiores de Turismo, se abri un proceso en el que la
Escuela Oficial de Turismo se integrar en la Universidad y los Centros Privados que
imparten enseanzas especializadas en Turismo podrn solicitar, antes del 2.003,
su reconocimiento como Escuelas Universitarias adscritas a la Universidad que
corresponda, suponiendo su no reconocimiento la prdida de la autorizacin para
impartir las enseanzas de TEAT. (FECOHT (2), 1.997, pag 83)
Desde el curso 1.998/1.999, tras un convenio firmado con la Universidad de
Educacin a Distancia (UNED), esta Escuela imparte la titulacin de Diplomado en
Empresas y Actividades Tursticas (DEAT). Se trata de un ttulo universitario
expedido por el Rector de esta universidad, pero con carcter transitorio, mientras la
UNED presenta el Plan de Estudios de Diplomado en Turismo ante el Consejo de
Universidades, tras cuya aprobacin, la Escuela Superior de Turismo de la Costa del
Sol se convertir en un centro adscrito a la UNED, incorporndose definitivamente a
379
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las enseanzas universitarias al impartir, con carcter presencial, el Ttulo de

Diplomado en Turismo.
La Titulacin de Diplomado en Empresas y Actividades Tursticas (DEAT) se
obtiene tras cursar tres aos de estudio y superar una Prueba de Grado, que se
celebra anualmente en la Escuela Superior de Turismo de la Costa del Sol.
De este modo, durante el curso 1.999-2.000 en la Escuela Superior de
Turismo de la Costa del Sol coexisten dos titulaciones, por un lado, el ltimo curso
de TEAT y, por otro, el segundo curso de DEAD. El acceso a ambas titulaciones no
requiere haber superado la prueba de selectividad, si bien, s que es necesario
haber finalizado el ltimo curso de Bachillerato, COU o Formacin Profesional de
segundo grado.
Tras esto cabra preguntarse qu tipo de profesionales capacita esta
titulacin?, es decir qu categora profesional, rea funcional y tipo de puesto
pueden ocupar sus alumnos una vez finalizados los estudios? Para responder a
estas cuestiones debe recurrirse al anlisis de su Plan de Estudios, presentado en el
cuadro 5.1. As, el anlisis de las asignaturas, por reas de formacin, impartidas en
l proporciona una visin sobre la cualificacin obtenida por sus alumnos, en
concreto, permite constatar la gran variedad de conocimientos tursticos adquiridos
por los alumnos como geografa, historia, idiomas, derecho, economa, gestin,
marketing, estadstica y contabilidad, se trata de una formacin muy general que les
proporciona una visin del sector, capacitndolos para ocupar puestos de direccin
y gestin en el rea funcional primera. As mismo, la gran variedad de
conocimientos adquiridos les sita en condiciones de ocupar otros puestos de ste
rea funcional como Recepcin - Conserjera y Relaciones Pblicas, en los que se
pueden especializar a travs de cursos complementarios.
Una vez finalizados estos estudios es posible acceder a cursos de
especializacin. Estos cursos quedan excluidos de la Formacin Reglada y se
imparten tanto en la provincia de Mlaga como fuera de ellos. En concreto, en esta
provincia, la Escuela Superior de Turismo de la Costa del Sol ofrece peridicamente
380
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Cuadro 5.1. Estudios de Tcnico de Empresas y Actividades Tursticas y Diplomado en Empresas y

Actividades Tursticas (TEAT y DEAT)
reas de
Formacin
Tcnicas
Tursticas
Marketing
Turstico
Idiomas
Ciencias
Sociales
Gestin
Empresari
al
Primer Curso
Duracin
(horas)
Segundo Curso
Duracin
(horas)
Tercer Curso
90
Historia del Arte y de la

Cultura
90
Gestin de Produccin
Alojamiento y Restauracin
Gestin de Produccin en
Agencias de Viajes
Tcnicas Publicitarias y de
Mercado
Ingls III
Francs III o Alemn III
Derecho Fiscal
Geografa Turstica
Estructura
del
Mercado Turstico
Ingls I
Francs I o Alemn I
Introduc. al Derecho
Economa I
Contabilidad I
Total
90
90
90
90
90
90
630
Ingls II
Francs II o Alemn II
Derecho
Admtvo.
Turstico
Derecho Laboral
90
90
45
Economa de Empresa
Gestin de Personal
Contabilidad II
Estadstica
90
45
90
45
630
Duracin Duracin
(horas)
Total
(horas)
en
90
360
90
90
180
90
90
45
540
45
495
540
1.800
225
45
Gestin Financiera
Fuente: Elaboracin Propia.
381
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una serie de seminarios y cursos que anualmente les asigna la Asociacin Nacional
de Escuelas de Turismo (ANESTUR) en funcin de las necesidades del sector y la
zona, variando cada ao. Para el curso acadmico
que
le
concedan
1.999/2.000
es probable
el Curso Postgrado de Informador Turstico al que podr
acceder cualquier diplomado universitario.

Mediante esta oferta formativa complementaria por parte de la Escuela
Superior de Turismo de la Costa del Sol, cuya duracin oscila de 100 a 200 horas
lectivas, aunque vara cada ao, ofrece a sus alumnos y a cualquier persona
interesada, la posibilidad de obtener una mayor especializacin en puestos del rea
funcional primera, para la que les cualifican, tal y como deduce de el cuadro 5.2. Del
anlisis de esta oferta complementaria, se desprende la igualdad de oportunidades
de especializacin que han ofrecido para los tres tipos de puestos que, de modo
genrico, conforman el rea funcional primera, ya que de una variedad de 11
seminarios y/o cursos diferentes: 5 especializan para administracin y gestin, 6
para relaciones pblicas, 6 para recepcin y conserjera.
Cuadro 5.2. Oferta Complementaria No Reglada de la Escuela Superior de

Turismo de la Costa del Sol: Seminarios y Cursos
Nombre
Puesto
*
Seminario de psicologa de la empresa con apoyo audiovisual
R-C,
RP, AG
Seminario de relaciones pblicas
RP
Seminario de ofimtica aplicada al turismo
AG,
R-C
Seminario de apoyo audiovisual a las asignaturas de
AG
alojamiento, agencias de viajes, gestin de personal e Idiomas
Curso de secretariado internacional
AG
Curso de azafatas de congresos, ferias y exposiciones
R-C
Curso de animacin turstica
RP
Curso de atencin al cliente en hostelera
R-C,
RP
Curso de reciclaje y perfeccionamiento de idiomas
R-C,
RP
Curso de espaol para extranjeros
R-C,
RP
Cursos de FPO homologados del rea de turismo y gestin de
AG
empresas
382
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* R-C= Recepcin - Conserjera

RP= Relaciones Pblicas
AG= Administracin y Gestin
La titulacin de Diplomado en Empresas y Actividades Tursticas contribuye a
la cualificacin de un considerable nmero de profesionales del sector, finalizando
sus estudios, aproximadamente, unos 160 alumnos cada ao. En este curso
acadmico, 1.999-2.000, tiene matriculado un total de 750 alumnos, lo que podra
ser un indicador de la cantidad de profesionales que se incorporarn al mercado de
trabajo en los prximos tres aos.
b) Escuela Universitaria de Turismo. El Real Decreto 259/1.996 de 16 de
febrero, sobre incorporacin a la Universidad de los Estudios Superiores de
Turismo, establece una nueva regulacin de estos estudios, y posteriormente, el
Real Decreto 604/1.996, de 15 de abril, establece el ttulo universitario oficial de
Diplomado en Turismo y las directrices generales propias de los planes de estudio
que conducen a la obtencin de aquel. De esta forma, a partir del curso 1.996/1.997,
los estudios de Turismo pasan a incorporarse de forma plena al mbito universitario.
(FECOHT (2), 1.997, pag 83).
La Escuela Universitaria de Turismo, desde el curso acadmico 1.996-1.997
imparte el ttulo de Diplomado en Turismo, de tres aos de duracin, cuyo Plan de
Estudios se resume en el cuadro 5.3, el acceso a esta diplomatura requiere haber
superado COU.
Al igual que en el caso anterior cabra preguntarse qu tipo de profesionales
capacita esta titulacin?, es decir qu categora profesional, rea funcional y tipo
de puesto pueden ocupar sus alumnos una vez finalizados los estudios? Para
responder a estas cuestiones debe recurrirse al anlisis de su Plan de Estudios,
cuyo resumen se presenta en el cuadro 5.3 de la pgina siguiente. As, el anlisis de
las asignaturas impartidas en l proporciona una visin sobre la cualificacin
obtenida por sus alumnos, en concreto permite constatar la gran variedad de
conocimientos tursticos adquiridos por los alumnos como geografa, historia,
idiomas, derecho, economa, gestin, marketing, estadstica y contabilidad, se trata
de una formacin muy general que les proporcionan una visin del sector,
capacitndolos para ocupar puestos del rea funcional primera, principalmente de
383
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Cuadro 5.3. Plan de Estudios de Diplomado en Turismo

reas de
Formacin
Tcnicas
Tursticas
Marketing
Turstico
Idiomas
Ciencias
Sociales
Gestin
Empresarial
Optativas
Prcticas
Primer Curso
Durac
Segundo Curso
Durac
Tercer Curso
Durac
(h)
(h)
(h)
Geografa general y regional del
45
Recursos
territoriales
90
Operaciones
y
turismo y ocio
tursticos
procesos
de
60
Patrimonio cultural
60
produccin
Estructura de mercados
60
Marketing turstico
60
Fundamentos de Marketing
45
Ingls I
90
(Optativo)
Francs I
90
Alemn I
90
Introduc. al Derecho Civil
45
Derecho
privado de la
45
Derecho
Admtvo.
45
empresa turstica
turstico
Psicologa social del
45
turismo
45
Sociologa del turismo
Introduccin a la Economa
60
Organizac. y gestin de
90
Administracin
de
45
Economa Micro y macro del
empresas
Recursos
humanos
sector Turstico
60
Contabilidad financiera de
en el sector turstico
Contabilidad
60
empresas tursticas
45
Estadstica bsica
45
Estructura econmica del
Sistemas Informticos aplicados al
90
sector turstico
60
turismo
A elegir
90
A elegir
135
Prcticas de turismo
100
Libre
Configuracin *
Total por curso
Durac
Total (h)
255
165
270
225
555
225
100
225
675
585
535
2.020

* Las asignaturas de libre configuracin se pueden elegir en cualquier curso.
384
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administracin y gestin, aunque tambin, con un menor grado de especializacin,

para puestos de relaciones pblicas y recepcin.
Por su parte, las asignaturas optativas, durante el segundo y tercer curso, y las de
libre configuracin suponen un total de 450 horas, es decir, el 22,28% de la duracin
total de estos estudios. La eleccin realizada por cada alumno, entre la oferta
existente que se presenta en el cuadro 5.4 de la pgina siguiente, le va a permitir,
obtener una mayor especializacin en cada una de las reas de conocimientos en
que se ha agrupado el plan de estudios, es decir, Tcnicas Tursticas, Gestin
Empresarial, Ciencias sociales, Idiomas, y Marketing Turstico, existiendo una mayor
variedad de oferta y, consecuentemente, opciones de especializacin en las dos
primeras.
En ltimo lugar, destacar la importancia que tienen las prcticas en empresas,
cuya duracin de 100 horas, resulta testimonial, al suponer un 5% de la duracin
total de la carrera. Sin embargo, son muy importantes, pues ofrecen la oportunidad
de poner en prctica sus conocimientos, ver cmo se aplican en la realidad
empresarial, comprobar sus aptitudes hacia el trabajo que esperan desarrollar en el
futuro as como sus carencias de competencias en relacin a ellos, situndolos en el
mercado de trabajo en mejores condiciones que quienes carecen de ellas.
Mientras cursan sus estudios, los alumnos de la Escuela Universitaria de
Turismo, al igual que cualquier persona que est interesada, disfrutan de una oferta
formativa complementaria formada por a) seminarios, jornadas y conferencias de
corta duracin, y b) cursos de verano. Ambos, se organizan por profesores docentes
en esta Escuela, pertenecientes a diversos Departamentos de la Universidad, y/o la
Escuela Universitaria de Turismo, permitiendo al alumno obtener una mayor
especializacin en sus estudios. En los casos de que se trate de una Titulacin
Propia de esta Universidad, existe, en ocasiones y dependiendo del criterio del
centro, la posibilidad de convalidar sus horas lectivas por crditos de libre
configuracin para aquellos alumnos que realicen algunos estudios en esta
Universidad.
a) Los seminarios y jornadas tienen una duracin reducida, generalmente se

aprueban por la seccin de Titulaciones Propias de la Universidad de Mlaga,
385
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Cuadro 5.4. Asignaturas Optativas y de Libre Configuracin Ofertadas por la E. U. de Turismo de Mlaga
reas
Formativas
Tcnicas
Tursticas
Marketing
Turstico
Idiomas
Ciencias
Sociales
Gestin
Empresarial
N
Asignaturas
N total de
horas
ofertadas
Segundo Curso*
Historia del Turismo
Geografa de Espaa y sus regiones
Grandes monumentos del arte
espaol
Monumentos
arqueolgicos
de
inters turstico
Contexto
histrico
de
los
monumentos medievales andaluces
Tercer Curso*
Geografa turstica de Andaluca
Tcnicas de animacin turstica
Tecnologas de animacin turstica
Los museos de Espaa
Los espacios naturales como
turstico
Libre Configuracin**
Historia del turismo
Geografa de Espaa y sus regiones
tursticas
Geografa turstica de Andaluca
recurso
Tecnologa de la comunicacin audiovisual

Ingls II
Francs II
Alemn
Legislacin
turstico
laboral
sector Antropologa del turismo

Rgimen fiscal del turismo
Derecho internacional privado del turismo
Bases de Datos y el sector turstico
Tecnologas de informacin turstica
Contabilidad de gestin de empresas Tcnica de la operativa financiera aplicada al
tursticas
turismo
Planificacin y gestin comercial de
empresas tursticas
11
12
495
en
Marketing turstico
el
540
Tecnologas de informacin turstica

Bases de Datos y el sector turstico
Contabilidad de empresas tursticas
Economa y gestin de empresas
tursticas
8
390

*Todas las asignaturas optativas ofertadas tienen una docencia de 45 horas.
** Todas las asignaturas de libre configuracin tienen una docencia de 45 horas, excepto Marketing Turstico y Economa y Gestin de
Empresas Tursticas con 60 horas cada una.
386
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por lo que normalmente constan de una acreditacin oficial, mientras que las
conferencias las organiza la Direccin de ese Centro, sin que la asistencia a ellas
se acredite de forma alguna. La oferta habida durante el curso 98/99 se presenta
en el cuadro 5.5.
Cuadro 5.5. Seminarios, Jornadas y Conferencias Celebradas en el curso

1.998/1.999
Nombre
Duracin
Jornadas de Turismo Deportivo
10 h
Mesa Redonda Problemtica y Posibles Ejes de
2h
Actuacin en la Formacin Hotelera y Turstica
Espaola
Mesa Redonda Turismo y Transporte Areo:
2h
Comercializacin y Gestin Aeroportuaria
Organizadores
E.U. Turismo
E.U. Turismo
E.U. Turismo
b) Los cursos de verano, organizados por profesores de esa Escuela y Universidad

en colaboracin con la representacin de alumnos, tambin constituyen una
Titulacin Propia de la Universidad, por tanto contribuyen a una especializacin
de los alumnos acreditada oficialmente por esta Universidad. Los cursos ofrecidos
durante los dos ltimos veranos se presentan en el cuadro 5.6 .
Cuadro 5.6. Cursos de Verano de la Universidad de Mlaga en Hostelera y

Turismo
reas
Formativas
Tcnicas
Tursticas
Marketing
Turstico
Idiomas
Denominacin
Curso 1.998
Diseo de rutas tursticas
(Mlaga)
Curso 1.999
Diseo de rutas tursticas
Curso 1.998
Marketing hotelero
Curso 1.998
Curso intensivo de Ingls
tcnico
Ingls comercial
Alemn. Inicio con enfoque
turstico
Curso 1.999
Francs turstico
Ingls turstico
Alemn turstico
Duracin
rea
(h)
Funcional
Puesto*
25
RP
25
RP
30
Comercial
25
40
45
40
40
40
387
MENU
SALIR
Ciencias
Sociales
Gestin
Curso 1.998
Empresarial La calidad como factor de
competitividad del turismo
Sistema
informtico
de
gestin hotelera
Aduanas,
fiscalidad
y
turismo
Curso 1.999
Formacin
de
recursos
humanos: el factor clave en
la calidad del servicio
turstico
20
AG
20
AG
20
AG
25
AG
* R-C= Recepcin - Conserjera

RP= Relaciones Pblicas
AG= Administracin y Gestin
Adems de la titulacin oficial de Diplomado en Turismo, la Universidad de
Mlaga ofrece una serie de cursos de especializacin, como Masters y Cursos de
Experto, que forman parte de las Titulaciones Propias de cada Universidad. Una vez
finalizados, los alumnos obtienen un ttulo acreditativo emitido por la Universidad de
Mlaga, aunque no se trata de una oferta formativa reglada, s se obtiene una
acreditacin de un organismo oficial, en este caso la Universidad.
Estos cursos los organizan profesores de los diversos departamentos de la
Universidad de Mlaga y la Escuela Universitaria de Turismo. La oferta formativa de
este tipo habida en el curso acadmico 1.998-1.999 y el actual, se presenta en el
cuadro 5.7. Se dirigen a titulados universitarios de grado medio y superior, aunque,
a excepcin del Master, admiten expertos del sector que carezcan de ella, siempre
que acrediten su cualificacin o experiencia relacionada con los objetivos del curso y
los requisitos legalmente establecidos para cursar estudios en la universidad.
Consecuentemente, se trata de cursos de especializacin para preparar a personas
que ocupan puestos de responsabilidad, principalmente pertenecientes al grupo
profesional primero recogido en el Acuerdo Laboral Estatal de Hostelera.
Cuadro 5.7.Masters, Cursos de Experto y Especializacin de la UMA

Denominacin
Duracin
rea
Puesto
388
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Curso 1.998-1.999:
Master de Turismo (dos cursos
acadmicos)
Curso de Experto Universitario en
Nuevas Tecnologas y Comercializacin
Turstica
Curso de Especializacin en Sistemas
de Informacin Econmico-Financiera
para la Gestin Hotelera
Curso de Especializacin en Fiscalidad
del Turismo
Gastronoma
(h)
Funcional
504
Primera
Administracin
250
Primera
Administracin,
Comercial
100,5
Primera
Administracin
60
Primera
Administracin
250
Segunda
Cocina
Economato
60
Primera
Administracin
250
Primera
250
Segunda
100,5
Primera
Administracin,
Relac.
Pblicas,
Recepcin
Cocina
Economato
Administracin
60
Primera
Curso 1.999-2.000:
Curso de Gestin Informatizada de
Empresas Tursticas
Alemn Turstico

Gastronoma
Curso de Tcnico en Sistemas de
Informacin Econmico-Financiera para
la Gestin Hotelera
Curso de Nuevas Tecnologas y
Comercializacin Turstica con
Administracin,
Comercial
Con esta oferta la Universidad de Mlaga, anualmente ofrece unos 5 cursos

de este tipo, de los cuales la mayora, 3 o 4 corresponden al rea funcional primera
y especializan a los alumnos en puestos directivos de administracin y comercial,
mientras slo uno corresponde al rea funcional segunda cualificando para ocupar
puestos de cocina y economato. Aunque el curso de Experto en Alemn Turstico,
ofrecido en el curso 1.999-2.000, pueda parecer de carcter general y servir para
todas las reas funcionales, el anlisis de su programa permite constatar su clara
orientacin hacia el rea funcional primera.
Los estudios de Diplomado en Turismo gozan de una gran demanda social,
ya que, a excepcin del primer ao, las plazas solicitadas han sobrepasado en
389
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exceso a las ofrecidas por la Universidad, no obstante, dada la juventud de esta

diplomatura slo han terminado estos estudios un total de cincuenta profesionales,
tal y como se presenta en la tabla 5.1.
Tabla 5.1. Alumnos de la E.U. de Turismo

Curso
Solicitudes
80
1.995/1.996
490
1.996/1.997
925
1.997/1.998
884
1.998/1.999
906
1.999/2.000
3.285
Total
Plazas
Ofertadas
80
125
125
279
270
879
Alumnos
Terminados
--25
25
-50
Antes de concluir con las enseanzas universitarias, resulta interesante

analizar comparativamente las dos titulaciones reconocidas oficialmente en el
sistema de formacin profesional espaol, en cuanto a la duracin y contenidos. La
tabla 5.2. presenta sus cifras ms significativas.
Tabla 5.2. Anlisis Comparativo de los Planes de Estudio de la

Universidad de Mlaga y Escuela Superior de Turismo de la Costa del Sol
Segn su Duracin
Universidad de
Mlaga *
255
Tcnicas Tursticas
165
Marketing Turstico
270
Idiomas
225
Ciencias Sociales
555
Gestin Empresarial
225
Optativas
100
Prcticas Empresas
225
Libre Configuracin
2.020
Total*
%
12,62
8,17
13,37
11,14
27,48
11,14
4,95
11,14
100
Esc. Sup. Turismo

Costa del Sol*
360
180
540
225
495
---1.800
%
20
10
30
12,5
27,5
---100
390
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Grafico 5.1. Anlisis Comparativo de los Planes de Estudio de

la UMA y Esc. Sup. de Turismo de la Costa del Sol
Libre configuracin
Prcticas
rea
formativa
Optativas
Gestin Empresarial
C.Sociales
Idiomas
Marketing Turstico
Tcnicas Tursticas
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
E.S. Costa Sol

UMA
De su anlisis, sin entrar en los contenidos ni calidad de la enseanza,

destaca, en primer lugar, la mayor duracin de los estudios de Diplomado en
Turismo (en 220 horas), en segundo lugar, la inexistencia de asignaturas optativas y
de libre configuracin, en la Escuela Superior de Turismo de la Costa del Sol, al no
haberse integrado an de forma definitiva en la Universidad.
En tercer lugar, si bien es cierto que en el Plan de Estudios de la Escuela
Superior de Turismo de la Costa del Sol no figuran de forma explcita las prcticas
en empresas, existen convenios con hoteles y agencias de viajes a travs de los
cuales sus alumnos las realizan.
Por otro lado, en cuarto lugar, en cuanto a las reas formativas, la mayor
diferencia entre ambos Planes de Estudio se encuentra en los idiomas, en ellos,
aunque en la Universidad de Mlaga tienen un menor peso como asignaturas
obligatorias y troncales, es cierto que pueden cursarlo a travs de su eleccin como
optativa en el segundo curso, pero an en ese caso, en la Escuela Superior de
Turismo de la Costa del Sol seguira teniendo un mayor peso por horas lectivas.
Esta deficiencia con respecto a la Escuela Superior de Turismo, puede paliarse
mediante la oferta complementaria de cursos de verano.
391
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En quinto y ltimo lugar, algo parecido a lo anterior ocurre con el rea

formativa de tcnicas tursticas, de la que existe una gran oferta como optativa y
asignatura de libre configuracin que permite complementar su carencia, en cuanto
a horas lectivas, con respecto al Plan de Estudios de la Escuela Superior de
Turismo de la Costa del Sol.
Para concluir con este anlisis comparativo cabra destacar que, aunque en
ambos Planes de Estudio se proporciona una formacin bastante genrica sobre el
sector, preparando a profesionales del rea funcional primera y del grupo
profesional primero, principalmente en puestos de Administracin y Gestin, tambin
es cierto que el Plan de Estudios de la Universidad de Mlaga, mediante las
asignaturas optativas y de libre configuracin, permite al alumno ir especializndose
en las reas formativas que prefiera, lo que unido a las titulaciones propias de
Masters y Cursos de Experto, les convierte en profesionales de una alta cualificacin
profesional si acceden a ellos, a los que tambin pueden acceder los alumnos de la
Escuela Superior de Turismo de la Costa del Sol para completar y especializar su
formacin.
5.2.2. Formacin Profesional Especfica
La Formacin Profesional Reglada se estructura, segn la LOGSE, en
diferentes ciclos formativos que son los siguientes: Programas de Garanta Social,
Ciclos Formativos de Grado Medio y Ciclos Formativos de Grado Superior.
Estos ciclos formativos se organizan en
mdulos profesionales, cuyo
objetivo fundamental es proporcionar al alumno la competencia profesional que

caracteriza a cada uno de los ttulos existentes, lo que se conoce como unidades de
competencia, que conforman cada uno de los ciclos formativos (FECOHT (2), 1.997,
pag 86).
Estos mdulos tienen una duracin variable y su contenido combina una
formacin de carcter terico, con contenidos transversales y especficos de la
familia profesional de hostelera, y la realizacin de un mdulo de formacin en un
centro de trabajo, mediante prcticas en empresas (FECOHT (2), 1.997, pag 86).
Esta concepcin modular
con unidades de competencia permitirn en el
futuro el establecimiento de las correspondencias y convalidaciones oportunas en

relacin con la prctica laboral y la formacin profesional. En definitiva, permitirn a
los trabajadores obtener, en el sistema educativo, las certificaciones que reflejen su
392
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aprendizaje y capacitacin profesional (FECOHT (2), 10.997, pag. 85).

En la Provincia de Mlaga, la Formacin Profesional Especfica en Hostelera
est gestionada por la Consejera de Educacin y Ciencia y se imparte en tres
Institutos de Enseanza Secundaria Pblicos: Sierra Blanca, Jacaranda y La
Rosaleda, tal y como se presenta en el cuadro 5.8.
Cuadro 5.8. Centros que Imparten Titulaciones de FP Reglada de la Familia

Profesional de Hostelera y Turismo en Mlaga
Grado
Titulacin
Duraci
Centro
rea Funcional
n
(IES)
(horas)
Restauracin
2.000 La Rosaleda
3
Superior
Agencia de Viajes 1.400 La Rosaleda
Superior
Cocina
2.000 Sierra Blanca
2
Medio
Jacaranda
La Rosaleda
Servicio
de 1.400 Sierra Blanca
3
Medio
Restaurante y bar
Jacaranda
La Rosaleda
Ayudante
de
Sierra Blanca
2
Programa
La Rosaleda
Garanta Social Cocina
Ayudante
de
Jacaranda
3
Programa
Restaurante
Bar
Garanta Social
Fuente : Elaboracin Propia.
Con ella se pretenden cubrir las necesidades de formacin correspondientes
a los niveles de cualificacin profesional de los diferentes campos que conforman el
sector en esta provincia, como los establecimientos de restauracin social y
comercial, o los alojamientos tursticos y no tursticos.
No obstante, debe mencionarse que en los ltimos aos esta formacin ha
coexistido con la ordenacin de la Ley General de Educacin y Ciencias que la
estructuraba en dos grados: Formacin Profesional de Primer Grado, de dos cursos
de duracin que proporcionaba el ttulo de Tcnico Auxiliar y Formacin Profesional
de Segundo Grado con el ttulo de Tcnico Especialista, que actualmente han
desaparecido (Greciet, 1.996, pag. 194).
En la provincia de Mlaga, en el Primer Grado de Formacin Profesional (FP
I), para el sector de hostelera, se han impartido los ttulos de Tcnico Auxiliar en
Cocina, Tcnico Auxiliar en Servicios y Tcnico Auxiliar en Regidura de Pisos. Esta

FP I, se divida en dos reas formativas, una comn, en la que se impartan
393
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asignaturas de ciencias naturales, fsica y qumica, lengua, idiomas, humanstica,

educacin fsica, matemticas, y un rea formativa tcnico prctica correspondiente
a cada titulacin.
El Segundo Grado de Formacin Profesional en Hostelera (FP II), en la
provincia de Mlaga, se imparta bajo el Rgimen de Enseanzas Especializadas,
segn el cual, durante los dos cursos se impartan al mismo tiempo, las reas
formativas comunes y las especficas, proporcionando las titulaciones de Tcnico
Especialista en Administracin Hotelera y Tcnico Especialista en Agencias de

Viaje.
Durante el curso, 1.999-2.000 an se estn impartiendo estas titulaciones en
el Instituto de Enseanza Secundaria de La Rosaleda, mientras se extingue este
sistema de estudios, coexistiendo con los Ciclos Formativos, que a continuacin se
analizan.
a) Los Ciclos Formativos de Grado Superior, con una duracin
comprendida entre 1.400 - 2.000 horas, proporcionan el Ttulo de Tcnico Superior.
En la Familia Profesional de Hostelera y Turismo, existen cuatro Ciclos
Formativos de Grado Superior, de los cuales en la Provincia de Mlaga es posible
cursar los dos primeros: Tcnico Superior en Restauracin; Tcnico Superior en
Agencias de Viajes; Tcnico Superior en Informacin y Comercializacin Turstica;

y Tcnico Superior en Alojamientos, para acceder a ellos es necesario haber
cursado las asignaturas bien de economa y organizacin de empresas, o bien de
geografa (Greciet, 1.996, pag. 199).
Los mdulos profesionales de este ciclo, en la provincia de Mlaga,
agrupados por reas de conocimiento, se presentan en el cuadro 5.9, de cuyo
anlisis se desprende lo siguiente: se refieren a las reas funcionales tercera
(restaurante, bar y similares), capacitndolos para ocupar puestos del grupo
profesional primero; entre sus contenidos juega un importante papel los especficos
de la profesin que adquieren, la importancia de las prcticas en los centros de
trabajo, as como la orientacin laboral y relaciones con el entorno.
Cuadro 5.9. Plan de Estudios de los Ciclos Formativos de Grado Superior

Ttulo
rea
Formativa
Mdulos
Duracin
(h)
Total
394
MENU
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Procesos de cocina
Procesos de servicio
Procesos de pastelera y
panadera
Marketing en restauracin
Marketing
Lengua extranjera
Idiomas
Segunda lengua extranjera
Administracin
de
Gestin
de
Empresarial establecimientos
restauracin
Relaciones con el entorno de
trabajo
Formacin
y
orientacin
Otras
laboral
Formacin en centro de
Prcticas
trabajo
Total
Produccin y venta de
Tcnicas
Tcnico
servicios
tursticos
en
Superior en
agencias de viajes
Agencias de
Viaje
Comercializacin
de
Marketing
productos
y
servicios
tursticos
Lengua extranjera
Idioma
Gestin
econmicoGestin
Empresarial administrativa en ag. de viaje
Organizacin y control en
agencias de viaje
Relaciones con el entorno de
trabajo
Formacin
y
orientacin
Otras
laboral
Formacin en centro de
Prcticas
trabajo
Total
Tcnicas
Tcnico
Superior en
Restauracin
255
225
100
100
160
160
580
100
320
160
65
225
65
65
710
2.000
710
2.000
190
190
95
160
160
95
320
95
130
65
290
65
65
440
1.400
440
1.400
b) Los Ciclos Formativos de Grado Medio, con una duracin esta

comprendida entre 1.400 -2.000 horas, facilitan la obtencin del Ttulo de Tcnico.
Dentro de la Familia Profesional de Hostelera y Turismo, existen tres Ciclos
Formativos de Grado Medio, de los cuales en la Provincia de Mlaga es posible
cursar los dos primeros: Tcnico en Servicios de Restaurante y Bar; Tcnico en
395
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Cocina; y Tcnico en Pastelera y Panadera .

Los mdulos profesionales de estos ciclos, en la provincia de Mlaga,
agrupados por reas formativas, se presentan en el cuadro 5.10, cuyo anlisis
permite sostener lo siguiente: se refieren a las reas funcionales segunda (cocina y
economato) y tercera (restaurante, bar y similares), preparndolos para ocupar
puestos del grupo segundo; entre sus contenidos juegan un importante papel los
especficos de la profesin que adquieren, la importancia de las prcticas en los
centros de trabajo, as como la orientacin laboral y relaciones con el entorno.
Cuadro 5.10. Plan de Estudios de los Ciclos Formativos de Grado Medio

Ttulo
rea
Formativa
Tcnico en Tcnicas
Servicios de
Restaurante
y Bar
Marketing
Idiomas
Mdulos
Ofertas gastronmicas y sistemas de
aprovisionamiento
Bebidas
Tcnicas elementales de cocina
Tcnicas de servicio y atencin al
cliente
Lengua extranjera
Administracin,
gestin
y
Gestin
comercializacin
en
la
pequea
Empresari
empresa
al
Formacin y orientacin laboral
Otras
Prcticas Formacin en centro de trabajo
Total
Tcnico en Tcnicas Ofertas gastronmicas y sistemas de
aprovisionamiento
Cocina
Preelaboracin y conservacin de
alimentos
Tcnicas culinarias
Repostera
Tcnicas de servicio y preparacin
alimentos y bebidas a la vista del
cliente
Elaboraciones y productos culinarios
Marketing
Lengua extranjera
Idioma
Administracin,
gestin
y
Gestin
Empresari comercializacin en la pequea
empresa
al
Relaciones con el entorno de trabajo
Duracin
(h)
Total
95
95
95
325
610
95
95
190
95
65
440
1.400
95
65
440
1.400
95
320
320
175
130
260
1.300
95
95
95
65
160
396
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SALIR
Formacin y orientacin laboral

Formacin en centro de trabajo
Total
65
380
2.000
Otras
Prcticas
65
380
2.000
c) Programas de garanta social, cuya finalidad es proporcionar una

formacin bsica y profesional que facilite la incorporacin a la vida activa o la
reinsercin en el sistema educativo a aquellos alumnos que hayan abandonado la
etapa de ESO, sin haber alcanzado los objetivos correspondientes y no posean
titulacin alguna de FP.
Estos programas tienen una duracin comprendida entre seis meses y dos
aos, tras la que se obtiene un Certificado de Aptitud. A ellos pueden acceder los
jvenes mayores de 16 y menores de 21 aos. (Greciet, 1.996, pag. 196)
La LOGSE permite la obtencin de tres Certificados de Aptitud a travs de
estos Programas (Greciet, 1.996, pag. 196), de los que en la Provincia de Mlaga
slo es posible obtener los dos ltimos: Auxiliar de alojamiento, lencera y
lavandera; Ayudante de cocina; y Ayudante de servicio restaurante-bar.

En el cuadro 5.11 se presenta el contenido, agrupado por reas formativas,
de cada uno de los certificados de aptitud que se pueden obtener, en hostelera, en
esta provincia. Su anlisis permite sostener lo siguiente: preparan a profesionales de
las reas funcionales segunda (cocina y economato) y tercera (restaurante, bar y
similares)
capacitados
para
ocupar
puestos
de
escasa
responsabilidad
correspondientes con los grupos profesionales tres (ayudantes) y cuarta (auxiliares).

Por ltimo, la formacin especfica difiere en cada programa, siendo comn, sin
embargo, la formacin bsica y la formacin y orientacin laboral. Todos los
alumnos reciben un certificado en el que consta el nmero total de horas cursadas y
las calificaciones obtenidas. Mediante una prueba permite el acceso a ciclos
formativos de grado medio (Greciet, 1.996, pag. 196).
Cuadro 5.11. Plan de Estudios de los Programas de Garanta Social

Ttulo
rea
Formativa
Ayudante de Cocina Tcnicas
Mdulos
Tcnicas de limpieza y almacenamiento en el
rea de cocina
397
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Ayudante
de Tcnicas
Servicio
de
Restaurante - Bar
Manipulacin de alimentos en crudo

Preelaboraciones bsicas
Elaboraciones culinarias simples
Mantenimiento de plantas, flores y elementos
decorativos
Servicios de bar - cafetera
Tcnicas elementales de cocina
Servicio de alimentos y bebidas en sala
Una vez presentados los ciclos formativos existentes en hostelera en la

provincia de Mlaga, sin entrar en contenidos ni calidad de cada uno de ellos, dado
que no son objeto de estudio, sera interesante realizar un anlisis comparativo de la
informacin presentada sobre ellos, es decir, teniendo en cuenta, tanto la duracin
total de cada uno de ellos como las horas lectivas dedicadas a cada rea formativa.
Los datos comparativos se presentan en la tabla 5.3 y su correspondiente grfico.
Tabla 5.3. Anlisis Comparativo de los Ciclos Formativos

TS.
Restauracin
580
Tcnicas
100
Marketing
320
Idiomas
225
Gestin
Empresarial
65
Otras
710
Prcticas
2.000
Total
29
5
16
11,25
3,25
35,5
100
TS.
%
TGM.Res
%
TGM.
%
Agencias
taurante
Cocina
Viaje
Bar
190
13,57
610
43,57 1.300
65
95
6,78
0
0
0
0
320
22,86
190
13,57
95
4,75
290
20,71
95
6,79
160
8
65
440
1.400
4,64
31,44
100
65
440
1.400
4,64
31,43
100
65
380
2.000
3,25
19
100
398
MENU
SALIR
Grfico 5.2. Anlisis Comparativo de los Ciclos Formativos
Prcticas
Otras
Gestin
Empresarial
TGM. Cocina
TGM. Restaurante BAr
TS. Agencias Viaje
Idiomas
TS. Restauracin
Marketing
Tcnicas
10
20
30
40
50
60
70
Del anlisis de los datos de la tabla 5.2 y de su correspondiente cuadro se

desprende, en primer lugar, que el grado de un ciclo formativo no est relacionado
con su duracin, sino que depende de sus contenidos, ya que existen ciclos
formativos de grado medio, como el de Cocina, cuya duracin excede o iguala a la
de los ciclos formativos de grado superior. En segundo lugar, los conocimientos
tcnicos sobre la profesin tienen un mayor peso, en cuanto a carga lectiva, que el
resto de las reas formativas en los ciclos formativos de grado medio, en detrimento
de las reas formativas de gestin empresarial y de marketing, por lo que se cien
mucho a la profesin, al igual que se hace menos hincapi en el idioma. Frente a
ello, en los ciclos formativos de grado superior existe un reparto ms equitativo de
las horas lectivas entre las diferentes reas formativas, aunque proporcionalmente
tengan un mayor peso las prcticas en centros de trabajo.
La Delegacin Provincial de Mlaga de la Consejera de Educacin y Ciencia
de Mlaga realiza anualmente un seguimiento sobre la insercin laboral de los
alumnos de los ciclos formativos, solicitando al finalizar cada curso acadmico
informacin sobre los alumnos que han acabado y su situacin laboral en ese
momento. No obstante, en los Institutos an no se ha generalizado la costumbre de
399
MENU
SALIR
proporcionar estos datos a la Delegacin, motivo por el cual los datos registrados en
la tabla 5.4. no son muy exactos, an as permiten hacerse una idea del grado de
insercin laboral que tienen estos profesionales tras terminar sus estudios.
Tabla 5.4. Alumnos con Estudios Finalizados y Situacin Laboral en el

Momento de Finalizarlos
Curso Estudios
Ciclos
en
Formativos
Mlaga
y FP Host.
%
Terminados
en hostelera
sobre el total
1,3
Trabajan
%
Trabajan
Insercin empresa
Laboral prcticas
2.422
32
14
46,7
0
95/96
*
*
*
*
96/97
1.545
69
4,5
50
72,5
34
97/98
2.331
96
4,1
*
*
*
98/99
6.298
197
3,13
64
-34
Total
Fuente: Elaboracin propia. Delegacin Provincial de Mlaga de la Consejera de
Educacin y Ciencia
* No existen datos disponibles
Del anlisis de los datos presentados en la tabla 4.3 merece la pena destacar
el escaso peso que an tienen las especialidades de hostelera en la provincia de
Mlaga en comparacin con las pertenecientes a otros sectores y ramas de
actividad, a pesar de su importancia en la economa local, ya que una media del
3,13% de los alumnos con estudios acabados pertenecen al sector de hostelera,
hecho que se justifica por los pocos aos de su existencia.
Por otra parte, la insercin laboral de estos profesionales ha ido aumentando
con los aos, as los ltimos datos disponibles indican que un 72,5% de los alumnos
trabajaban al finalizar los estudios, de los cuales, aproximadamente el 68% lo
hacan en la misma empresa en que realizaron las prcticas en centros de trabajo.
En cuanto a la implantacin de estos ciclos formativos ha ido aumentando
con el paso del tiempo, gozando de una mayor aceptacin el ciclo de grado superior
de Agencias de Viajes, seguido del ciclos formativo de grado medio de Cocina, tal y
como se muestra en la tabla 5.5.
Tabla 5.5. Alumnos Finalizados Segn Titulacin
400
MENU
SALIR
Ttulo
95/96 97/98 98/99
Total
32
*
*
32
FP. Hostelera
0
16
22
38
Tcnico Superior en Restauracin
0
16
38
54
Tcnico Superior en Agencias de Viajes
0
23
28
51
Tcnico en Cocina
0
14
8
22
Tcnico en Servicio de Restaurante Bar
0
*
*
-Ayudante de Restaurante Bar
32
69
96
197
Total
Fuente: Elaboracin propia. Delegacin Provincial de Mlaga de la Consejera de
Educacin y Ciencia
* No existen datos disponibles
Durante la existencia de la especialidad de hostelera en la provincia de
Mlaga, independientemente de que se trate de Formacin Profesional (FP) o de
Ciclos Formativos, ha sido posible atender todas las solicitudes de matrculas,
encontrndose matriculados, en el actual curso acadmico 1.999-2.000, un total de
442 alumnos en esta especialidad.
Para concluir, conviene tener presente que la formacin profesional en
hostelera y turismo existente en esta provincia, hasta aqu expuesta, incide de
manera notable en la formacin inicial del personal ocupado en este sector y en los
hoteles de Mlaga, pero tambin facilita la formacin permanente de los individuos a
lo largo de toda su vida. As, cualquier persona que rena los requisitos para
acceder a estos estudios puede obtener sus titulaciones, independientemente de su
situacin laboral, entre ellos los trabajadores ocupados en los hoteles y hostelera
de esta Provincia. En concreto, el II Acuerdo Nacional de Formacin Continua
contempla la posibilidad de conceder permisos remunerados a aquellos empleados
que adquieran una formacin con titulacin oficial presencial dirigida al desarrollo o
adaptacin de sus cualificaciones profesionales o personales, y queden excluidos
del plan de formacin de empresa o agrupado.
El anlisis conjunto de la oferta formativa reglada de hostelera existente en la
provincia de Mlaga, con incidencia directa e indirecta en la formacin del personal
ocupado en los hoteles, permite destacar que existen cinco centros diferentes en
los que se imparte este tipo de formacin reglada, as como una especializacin, por
reas funcionales y grupos profesionales, de las enseanzas universitarias y de
formacin profesional especfica.
De este modo, las enseanzas universitarias preparan a profesionales para
de Administracin y Gestin, proporcionndoles amplios conocimientos del sector,
401
MENU
SALIR
para ocupar puestos directivos con alta responsabilidad, es decir, del grupo
profesional primero. Frente a ello, la formacin profesional especfica proporciona
cualificaciones profesionales relacionadas con las reas de produccin, es decir,
segunda y tercera, cuyos grupos profesionales oscilan desde puestos de
responsabilidad relacionados con la profesin, grupo uno, en caso de ciclos de
grado superior, a segundo en el caso de ciclos de grado medio. Por su parte, los
Programas de garanta social existentes, dotan a sus alumnos de un oficio
correspondiente al grupo profesional tercero y cuarto, dependiendo del puesto
especfico que ocupen.
Por otro lado, debe destacarse la ausencia de formacin reglada para las
reas funcionales cuarta (ocupada por la Formacin Profesional Ocupacional) y
quinta, esta ltima suele cubrirse con personal que ha recibido una formacin
relacionada con el rea funcional tercera as como formacin profesional reglada de
otras ramas de actividad como sera la formacin en electricidad/electrnica.
En la tabla 5.6 presentan los datos ilustrativos de los comentarios anteriores.
Tabla 5.6. Formacin Profesional Reglada en Hostelera en Mlaga

Titulaciones
Nmero de
Centros
Titulaciones Diferentes
2
2
Programas de
Garanta Social
2
3
Ciclos
Formativos
Grado. Medio
2
1
Ciclos
Formativos
Grado Superior
2
2
Diplomaturas
rea
Funcional
Dos y tres
Grupos
Profesionales
III y IV
Segunda y
tercera
II
Tercera y otra
(ag. viajes)
Primera
Por su parte, las titulaciones propias ofrecidas cada curso acadmico por la
Universidad, as como los seminarios y conferencias, constituyen un complemento y
permiten una especializacin, principalmente de sus alumnos, en determinadas
reas de direccin y gestin, como comercializacin, gestin econmico financiera,
fiscalidad y gastronoma.
Ocupacional en Mlaga
La Formacin Ocupacional no es un complemento de la Formacin Reglada,
402
MENU
SALIR
sino que va destinada a equilibrar los desajustes entre la oferta y la demanda de

trabajo. Con ella no se pretende ofrecer una formacin total para el ejercicio de
una profesin, sino aportar una formacin que permita la incorporacin del
desempleado a un puesto de trabajo.(FECOHT (2), 1.997, pag 87 ; Flores, 1.996,
pag. 49).
Se trata de una formacin de carcter pblico, gestionada por las
Administraciones Laborales Central y Autonmica con competencias transferidas, e
impartida, directamente, por la red de Centros Pblicos e, indirectamente, a travs
de la red Centros Colaboradores, acreditados para ello, de carcter privado
(FECOHT (2), 1.997, pag 87; Flores, 1.996, pag. 49).
En la provincia de Mlaga esta formacin la imparten los Centros
Colaboradores de la Consejera de Trabajo e Industria, las Escuelas de Hostelera y
el Hotel Escuela Bellamar.
5.3.1. Oferta formativa de FPO en hostelera gestionada por la Delegacin Provincial
de Mlaga de la Consejera de Trabajo e Industria
Esta formacin se imparte a travs de la red de centros pblicos y privados
homologados bajo la denominacin de Centros Colaboradores. Los cursos que ha
gestionado durante el ao 1.998, muchos de los cuales se han impartido a lo largo
de 1.999 se presentan de forma resumida en la tabla 5.7 de la pgina siguiente y
completa en el Anexo.
Si se analiza esta oferta formativa por reas funcionales se observa cmo se
concentra en las reas segunda, el 36,58% de los cursos, y tercera, 28,06%, tal y
cmo se desprende de la tabla 4.6, lo que significa que la mayora de los cursos
(64,64%) se dedican a cocina y restauracin.
Tabla 5.7. Cursos Organizados por la Consejera de Trabajo Delegacin

Provincial de Mlaga durante 1.998 (algunos impartidos en 1.999). Destinados
a Parados
Denominacin
Frecuencia Duracin
rea
403
MENU
SALIR
Media (h)
Centros
Distintos
7
Funcional
9
590
1
Recepcionista y conserje de
hotel
1
530
1
1
Gerencia de Pyme en Hostelera
12
798
10
2
Cocinero
1
500
1
2
Ayudante de cocina especialista
14
674
12
2
Ayudante de cocina
2
465
2
2
Ayudante repostera
1
400
1
2
Ayudante cocina en residencias
geritricas
5
407
4
3
Jefe de rango
1
270
1
3
Somilier
5
395
4
3
Barman
1
250
1
3
Camarero
1
90
1
3
Ayudante camarero
9
442
6
3
Ayudante restaurante bar
1
195
1
3
Especialista en restauracin de
servicios
2
490
2
4
Subgobernanta
3
260
3
4
Lavandera, planchadora, lencera
8
310
8
4
Camarera de pisos
1
600
1
1
Hospedaje y restauracin
4
436
4
1
Animador turstico para hoteles
1
350
1
1
Animacin sociocultural para la
3 edad
82
Total cursos
Fuente: Elaboracin propia. Consejera de Trabajo e Industria. Delegacin Provincial
de Mlaga
Tabla 5.8. Cursos F.P.O. por reas Funcionales
rea Funcional
N Cursos
16
Primera
30
Segunda
23
Tercera
13
Cuarta
82
Total
%
19,51
36,58
28,06
15,85
100
404
MENU
SALIR
Grfico 5.3. Distribucin de los Cursos por reas

Funcionales
36,58
40
35
28,06
30
25
19,51
20
15,85
15
N Cursos
10
5
0
Primera
Segunda
Tercera
Cuarta
Fuente: Elaboracion propia
5.3.2. Escuelas de Hostelera

En la Provincia de Mlaga existen dos Escuelas de Hostelera, situada en la
finca de La Cnsula (Churriana) y la Escuela de Hostelera de Benalmdena
situada en el antiguo hotel La Fonda, ambas con restaurantes abiertos al pblico
para la prctica de sus alumnos, que poseen una merecida reputacin en los
crculos gastronmicos de nuestra provincia (Flores, 1.996, pag. 51).
Estas Escuelas tienen un sistema de estudios propio, pero con certificados
expedidos por la Consejera de Trabajo de la Junta de Andaluca.
Dichas escuelas estn regidas por unos Consorcios formados por la
Consejera de Trabajo de la Junta de Andaluca y los Ayuntamientos de Mlaga y
Benalmdena, respectivamente (Flores, 1.996, pag. 51), en los que cada
Ayuntamiento ofrece las instalaciones y la Consejera aporta el resto de recursos
necesarios.
a) Oferta formativa de la Escuela de Hostelera de Mlaga La Cnsula

En esta Escuela de Hostelera nacida en 1.993, se imparten desde el curso
1.994-1.995, dos especialidades: Curso Superior de Cocina y Curso Superior de
Servicio de Restaurante, cada uno de ellos con una duracin de dos aos, de nueve
meses cada uno y complementados con dos periodos de prcticas en empresas del
sector. El acceso a ambos cursos requiere disponer de la enseanza secundaria
obligatoria o bachillerato (BUP completo).El Plan de estudios de cada uno de ellos
se presenta en los cuadros 5.12 y cuadro 5.13 de la pgina siguiente.
Cuadro 5.12. Plan de Estudios del Curso Superior de Servicio de Restaurante
405
MENU
SALIR
reas de
Formacin
Tcnicas de
Servicio
Prcticas de
Servicio
Nivel 1
Duracin
Nivel 2
Duracin
(h)
(h)
Servicio
de
180
Servicio
de
200
Restaurante Bar
tericas Restaurante Bar tericas
Prcticas
de
630
Prcticas
de
700
Servicio
de
Servicio
de
Restaurante Bar
Restaurante Bar
Alemn
90
Alemn
100
Idiomas
Ingls
180
Ingls
200
Gestin hotelera
90
Informtica
200
Gestin
90
Gestin hotelera
Empresarial Informtica
Seminarios,
82
Seminarios,
82
Otros
conferencias,
conferencias,
visitas
a
visitas
a
empresas
del
empresas
del
sector*
sector*
1.342
1.482
Total
Fuente: Elaboracin propia. Escuela de Hostelera de Mlaga
Total
(h)
380
1.330
570
380
164
2.824
Cuadro 5.13. Plan de Estudios del Curso Superior de Cocina

reas de
Formacin
Tcnicas de
Cocina
Prcticas de
Cocina
Idiomas
Gestin
Empresarial
Nivel 1
Cocina
Duracin
(h)
180
tericas
de 720
Prcticas
Cocina
Francs
Ingls
Gestin hotelera
Informtica
72
144
72
72
Nivel 2
Cocina
Duracin Total
(h)
(h)
200
380
tericas
de 800
1.520
Prcticas
Cocina
Francs
Ingls
InformticaGestin
hotelera
Seminarios,
conferencias,
visitas
a
empresas del
sector*
Seminarios,
82
conferencias,
visitas
a
empresas
del
sector*
Total
1.342
Fuente: Elaboracin propia. Escuela de Hostelera de Mlaga
80
160
160
456
82
164
1.482
2.824
304
* Los seminarios programados son : prevencin de riesgos laborales, diettica,

nuevas tecnologas en hostelera, enologa y anlisis sensorial, decoracin en
restauracin, marketing en restauracin, orientacin profesional para la bsqueda de
empleo.
En ambos ttulos destaca la importancia de las prcticas que suponen un total
de 1.330 horas, es decir, un 47,1 % de la duracin total del curso Superior de
Servicio de Restaurante bar y 1.520 horas, es decir, el 53,82% de la duracin total
406
MENU
SALIR
del Curso Superior de Cocina. Estas prcticas se realizan en las instalaciones de la

Finca.
Tambin destaca por la mayor duracin de estos cursos, en comparacin con
los estudios universitarios de Diplomado en turismo, ya que sus horas lectivas las
superan en 804, adems de la importancia de las prcticas que en la Universidad
slo suponen el 4,95%% de su duracin y, en principio, nada en la Escuela Superior
de Turismo de la Costa del Sol.
b) Oferta formativa de la Escuela de Hostelera de Benalmdena
En la Escuela de Benalmdena, a partir de 1.994, se cursan los estudios de
Jefe de Rango, de un ao de duracin. (Flores, 1.996, pag. 51), para acceder a
ellos se requiere disponer del Graduado Escolar. Su Plan de estudios se presenta
en el cuadro 5.14.
Cuadro 5.14. Plan de Estudios del Curso Jefe de Rango

reas de
Formacin
Tcnicas
Prcticas
Idiomas
Gestin
Empresarial
Otros
Mdulos
Servicio de restaurante - bar
Cocina
Prcticas de servicio de restaurante - bar
Ingls
Alemn
Informtica
Orientacin profesional
Seminarios,
conferencias,
empresas del sector*
visitas
Duracin
(h)
200
tericas
35
700
160
100
120
Total
(h)
235
30
55
30
55
Total
1.400
Fuente: Elaboracin propia. Escuela de Hostelera de Benalmdena
700
260
120
1.400
* Los seminarios programados son : prevencin de riesgos laborales, diettica,

nuevas tecnologas en hostelera, enologa y anlisis sensorial, decoracin en
restauracin, marketing en restauracin, orientacin profesional para la bsqueda de
empleo.
Desde el curso 1.995/1.996 hasta el curso 1.998-1.999, han finalizado estos
estudios unos 160 especialistas en la Escuela de Hostelera de Mlaga y unos 160
desde 1.994-1.995 hasta 1.998-1.999 de la Escuela de Benalmdena, todos ellos
con una insercin laboral del 100%, ya que cada uno recibe una media ocho ofertas
de trabajo antes de finalizar sus estudios. Esta altsima tasa de insercin laboral,
unido a la relevancia del sector en la economa local y en la toma de consciencia y
407
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SALIR
prestigio que va tomando en la sociedad malaguea, ha generado una considerable

demanda de acceso a ellos, hasta el punto que para el curso 1.998/1.999 llegaron a
presentarse ms de 500 solicitudes para las 72 plazas que ofrecen ambas escuelas
(Sur, 1.999). No obstante, el curso ms solicitado es el de cocina, ya que sus
condiciones de trabajo, entre ellas, el horario lo hacen ms atractivo.
En el Curso Superior de Servicio de Restaurante y el Curso Superior de
Cocina, se incorporan anualmente unos veinte alumnos, mientras que en el Curso
de Jefe de Rango se incorporan cada curso 32 alumnos, todos ellos finalizan sus
estudios y tambin reciben una media de 8 ofertas de trabajo cada uno antes de
finalizar sus estudios, por lo que su insercin laboral resulta del 100%.
Las escuelas de hostelera de esta provincia gozan de un gran prestigio, no
slo por la calidad de los profesionales que proporcionan al mercado de trabajo, sino
tambin por su actitud abierta a las innovacin en los mtodos de enseanza,
utilizando las ltimas tecnologas del sector, por las experiencias transnacionales en
las que participa as como por su esfuerzo en favor de la difusin y promocin del
turismo andaluz.
En esta lnea, ambas escuelas, tienen firmado un Convenio de Colaboracin
con la Escuela de Hostelera Jyvaskyla de Finlandia para facilitar el intercambio de
tecnologa en la formacin de hostelera y de alumnos de dichos centros de
formacin de hostelera; junto con el John Wheathey College de Glasgow (Escocia)
han intervenido en el Programa Wih dentro de los Programas de Intercambio de las
Iniciativas Comunitarias Leonardo da Vinci; el Programa Twenty dentro de la

Iniciativa Comunitaria Youthstart, junto con otros centros de formacin en Francia,
Blgica y Reino Unido, cuyo objetivo es promover la insercin laboral de los jvenes
menores de veinte aos. Tambin y, por ltimo, participan en la promocin del
turismo andaluz con jornadas en Chile, Finlandia, Dinamarca, Suecia, etc.
Aunque los ciclos formativos y las escuelas de hostelera estn gestionadas
por organismos diferentes, Administracin educativa y laboral autonmica,
respectivamente, tienen en comn la finalidad de preparar a profesionales del
sector. No obstante, aunque no cuentan con los mismos medios y recursos, sera
interesante comparar ambos estudios. Esta comparacin se realiza, al igual que en
los casos anteriores, de acuerdo con la carga lectiva, es decir, la duracin asignada
a cada una de las reas formativas que los componen, presentada en la tabla 5.9.
408
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SALIR
Tabla 5.9. Anlisis Comparativo de los Ciclos Formativos con los Cursos de
las Escuelas de Hostelera
C.G.S.
29
5
16
11,25
Restauracin %
Cocina %
C.G.M. Curso Superior C.G.M. Curso Superior
43,57
13,46
65
13,46
0
0
0
0
13,57
20,18
4,75
16,15
6,79
13,46
8
10,76
Tcnicas
Marketing
Idiomas
Gestin
Empresarial
Otras
3,25
4,64
Prcticas
35,5
31,43
Total
100
100
5,81
47,09
100
3,25
19
100
5,81
53,82
100
C.G.S. Ciclo formativo de grado superior

C.G.M. Ciclo formativo de grado medio
Grfico 5.4. Anlisis Comparativo de los Ciclos Formativos
de Grado Medio, Superior y Curso Superior de Restauracin
Prcticas
Otras
Gestin
Emp`resarial
Curso Superior
C.G.M.
C.G.S.
Idiomas
Marketing
Tcnicas
0
10
15
20
25
30
35
40
45
50
En cuanto a la cualificacin profesional en restauracin, destaca la

importancia de las prcticas profesionales realizadas en las instalaciones abiertas al
pblico del Curso Superior de la Escuela de Hostelera, lo que unido a los periodos
de prcticas en empresas de que disponen le confiere una gran importancia, todo
ello en detrimento de los conocimientos tcnicos tericos, con un mayor peso en los
ciclos formativos, sobre todo el de grado medio y de marketing.
409
MENU
SALIR
Grfico 5.5. Anlisis Comparativo del Ciclo Formativo de

Grado Medio y el Curso Superior de Cocina
Otras
Idiomas
Curso Superior
C.G.M.
Tcnicas
0
10
20
30
40
50
60
70
En cuanto a la cualificacin profesional en cocina vuelve a suceder lo mismo

que en restauracin pero en mayor medida, en relacin con las prcticas y los
conocimientos tcnicos de cocina, tal y como se desprende de los datos y el grfico
anterior.
5.3.3. Hotel Escuela Bellamar
Ubicado en Marbella, y dependiente del Instituto Nacional de Empleo (INEM),
constituye el primer Hotel - Escuela de Espaa, nacido en 1.968, al detectarse la
necesidad de encauzar profesionalmente a un gran colectivo de jvenes de la
Serrana de Ronda y, ante la gran demanda de personal cualificado por parte de los
cada vez ms numerosos establecimientos tursticos de la Costa del Sol (Flores,
1.996, pag. 51).
Este centro imparte numerosos cursos presenciales y a distancia. Para el ao
1.999 tiene previsto impartir los siguientes:
Tabla 5.10. Cursos que est previsto Impartir en 1.999 por el Hotel Escuela
BELLAMAR (FPO dependiente del INEM)
Denominacin
Frecuencia Duracin
rea
Media (h) Funcional
5
360
1
Aplicaciones informticas de oficina
3
350
1
Gestin Informatizada
1
670
1
Recepcionista de hotel
2
900
1
Animador turstico
1
465
1
Tcnico en informacin turstica
2
550
1
Agente de desarrollo turismo interior
3
1.045
2
Cocinero
1
415
3
Sumiller
410
MENU
SALIR
Barman
Camarero/a restaurante - bar
Camarero
Camarera de pisos
Gobernanta de hotel
Empleado producto agencia de viajes
Vendedor agencia de viajes
Azafata auxiliar de congresos
Total cursos
2
1
1
1
1
1
1
1
27
408
820
280
335
605
315
470
330
3
3
3
4
4
Tabla 5.11. Distribucin de los Cursos del Hotel Escuela Bellamar por reas
Funcionales
rea Funcional
N Cursos
%
14
51,7
Primera
3
11,1
Segunda
5
18,5
Tercera
2
7,6
Cuarta
3
11,1
Otra
27
100
Total
Grfico 5.6. Distribucin de los Cursos Ofrecidos por el Hotel
Escuela Bellamar segn rea Funcional
60
50
40
30
20
10
0
Primera
Segunda
Tercera
Cuarta
Otra
La elevada temporalidad del trabajo en hostelera y los hoteles permite que

muchos trabajadores accedan a este tipo de formacin en los periodos de
desempleo, beneficindose de ella los trabajadores del sector y de los hoteles.
Antes de finalizar con la oferta formativa de la formacin ocupacional, sera
oportuno analizar, por reas funcionales la oferta formativa de cada una de los
organismos que participan en su gestin, es decir, Consejera de Trabajo, a travs
411
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de las Escuelas de Hostelera y los cursos ofrecidos, e Industria e Instituto Nacional

de Empleo (INEM) a travs del Hotel Escuela. En este sentido, cabra sumar a la
oferta formativa de la Consejera el Superior de Cocina, a los del rea funcional
segunda y el Curso Superior de Restauracin y el Curso de Jefe de Rango al rea
funcional tercera. De este modo, la oferta formativa quedara resumida en la tabla
5.12.
Tabla 5.12. Anlisis Comparativo de la Oferta Formativa de F.P.O. (incluidas

las Escuelas de Hostelera)
reas
Consejera
Funcionales de Trabajo
16
Primera
30+1
Segunda
23+2
Tercera
13
Cuarta
-Otra
85
Total
%
18,83
36,47
29,41
15,29
-100
H. Escuela
Bellamar (INEM)
14
3
5
2
3
27
Total
51,7
11,1
18,5
7,6
11,1
100
30
34
30
15
3
112
26,78
30,36
26,78
13,39
2,69
100
Grfico 5.7. Anlisis Comparativo de la Oferta Formativa de

FPO de la Consejera de Trabajo y Hotel Escuela Bellamar
(INEM)
60
50
40
Consejera
de Trabajo
30
20
H. Escuela
Bellamar
(INEM)
10
0
Primera
Segunda
Tercera
Cuarta
Otra
El anlisis de los datos presentados en la tabla 4.10 y su correspondiente

grfico constata que la oferta formativa del Hotel Escuela Bellamar, perteneciente al
INEM se ha especializado en cursos del rea funcional primera (el 51,7% de los
cursos ofrecidos pertenecen a ella), mientras que la de la Consejera de Trabajo,
perteneciente a la Junta de Andaluca, centra su oferta en las reas funcionales
segunda y tercera (el 65,88% de los cursos pertenecen a ambas). Asimismo,
destaca el menor peso de oferta formativa para el rea formativa cuarta,
dedicndole la Consejera un 15,29% de los cursos y un 7,6% el INEM y el
412
MENU
SALIR
considerable esfuerzo de este ltimo por la formacin de su profesorado, incluido en

el apartado de otros.
Durante el periodo analizado, si se tiene en cuenta la oferta de la Consejera
de Trabajo e Industria, incluidas las dos Escuelas de Hostelera, y la de el Hotel
Escuela Bellamar (INEM) se han realizado un total de 112 cursos, de los cuales, por
reas funcionales las que ms han recibido son la segunda (Cocina y economato),
seguida de la tercera (restaurante, bar y similares) y cuarta (pisos y limpieza).
Asimismo, de esta oferta, la ms diversificada es la del Hotel Escuela Bellamar,
cuyos cursos estn ms orientados e integran las innovaciones tecnolgicas, sobre
todo los del rea primera (principalmente en cuestiones administrativas).
Por su parte, un anlisis cualitativo, de esta oferta formativa, por reas
funcionales, permite destacar lo siguiente:
a) En el rea funcional primera (Recepcin - Conserjera, Relaciones Pblicas,

Administracin), la oferta formativa est muy concentrada, as el 52,63% del total
de cursos son de Recepcionistas y conserjes de hotel (19), y el resto (47,37%) se
refiere a administracin (oficina, contabilidad, gerencia). En este rea funcional
destaca la carencia de oferta formativa sobre aspectos comerciales especficos
del sector de hostelera y dirigidos a los telefonistas.
Por su parte, destaca el considerable esfuerzo en introducir las innovaciones
tecnolgicas de este rea funcional, sobre todo las relacionadas en informtica,
realizado por el Hotel Escuela Bellamar (INEM), en la que el 90% de su oferta
incluye la aplicacin informtica, frente a la oferta de la Consejera que no
introduce la informtica en la denominacin de ninguno de los cursos ofrecidos
para este rea funcional.
b) Aunque el rea funcional segunda (cocina y economato) es la que recibe una

mayor oferta formativa, sta se centra en cursos de cocineros (16 cursos) y
ayudantes de cocina (14 cursos) del total de 34 cursos impartidos en este rea,
es decir, el 88,23% de los cursos de este rea funcional son de cocina, mientras
existe una notable carencia en la oferta formativa en el servicio de economato,
cuya gestin es crucial para un eficiente funcionamiento de cualquier servicio de
cocina, esta carencia es especialmente sentida entre los gestores de esta
formacin.
Por otro lado, las denominaciones de los cursos son demasiado genricas, por lo
413
MENU
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que convendra que, si no lo son ya en su contenido, fuesen ms especficas

como cocina andaluza, mediterrnea, etc.
c) En el rea funcional Tercera, la oferta esta menos concentrada que en las

anteriores, destacando la oferta Ayudantes de restaurante bar (9 cursos, 30%),
jefe de rango (6 cursos, 20%), barman (7 cursos, 23,33%), camarero (3 cursos,
10%), ayudante camarero (1 curso, 3,33%), Sumiller, (2 cursos, 6,67%),
especialista en restauracin de servicios (2 cursos, 6,67%).
d) En el rea funcional cuarta (pisos y limpieza) se presenta una menor oferta

formativa, esto tiene su explicacin en la existencia de un menor nmero de
puestos de trabajo en ella y slo est presente en los servicios de hospedaje, por
lo que se imparten en menor proporcin. En ella, la oferta formativa es bastante
completa, entrndose principalmente en camarera de pisos (9 cursos, 60%),
aunque tambin se ofrecen cursos para lavandera - planchadora - lencera (3
cursos, 20%), subgobernanta (2 cursos, 13,33%) gobernanta (1 curso, 6,6%).
e) Otros cursos, en este apartado se han introducido aquellos que no se enmarcan

en las anteriores as como aquellos cuyo contenido sirven para el personal de
cualquier rea funcional, como los de didctica.
Por ltimo, cabra destacar que la FPO gestionada por la Consejera de
Trabajo e Industria se ha impartido a travs de 43 Centros Colaboradores distintos.
Si a ello le sumamos las dos Escuelas de Hostelera y el Hotel Escuela se puede
sostener que la FPO, aqu presentada, se imparte en un total de 46 centros
distintos, generando un considerable mercado de formacin en el que se crea
mucho empleo de personas que se dedican tanto directamente a impartir cursos,
como a encargarse de su gestin.
5.4. Oferta formativa en hostelera de carcter privado

Por ltimo, hacer una mencin a los centros privados que ofrecen una
enseanza especializada pero no incardinada en los subsistemas de
formacin profesional reglada, ocupacional ni continua. En general, gozan de
un positivo reconocimiento por parte de los empresarios del sector, derivado de su
contenido eminentemente prctico, pero no proporcionan ttulos reconocidos
oficialmente (FECOHT (2), 1.997, pag 89).
414
MENU
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Esta oferta formativa, en la provincia de Mlaga, se proporciona a travs de

dos centros, el primero es la Swiss Hotel Management School Les Roches, y el
segundo es Formatik Business.
La Swiss Hotel Management School Les Roches, nacida en enero de
1.995 y ubicada en Marbella, es un Centro docente adscrito a la Escuela de
Hostelera suiza de LES ROCHES. En ella se imparten dos titulaciones:
a) un
Diploma Suizo de Direccin de Hotel y b) Curso de Experto en Direccin de Hotel.
a) Diploma Suizo de Direccin de Hotel. Estos estudios tienen una duracin de tres
aos, aunque los alumnos pueden ir obteniendo titulaciones parciales. As, al final
del 2 ao obtiene el Diploma de Alimentacin y Bebidas, al 3 el Diploma de
Direccin de Hotel. Adems, existe la posibilidad de obtener el ttulo Bachelors
Degree in International Hospitality Management, para aquellos alumnos que
deseen realizar un cuarto ao de estudios en Les Roches de Suiza, o en el
Norwich City College (Gran Bretaa).
Cada curso tiene una duracin de seis meses, tras los cuales los alumnos
realizan unas prcticas de cuatro meses y medio en pases de toda Europa,
Tailandia, Australia, Brasil y otros Estados de Hispanoamrica como Colombia
(Flores, 1.996, pag. 58).
Los contenidos tcnicos se orientan en cada curso a un rea funcional concreta,
as el primero se centra en el rea funcional tercera, el segundo curso en la
segunda y el ltimo curso se dedica a los contenidos relativos al rea funcional
primera, respectivamente, cuyo Plan de estudios se presenta en el Anexo.
Para acceder a esta titulacin es necesaria una edad mnima 18 aos, haber
finalizado la educacin secundaria y superar prueba de acceso en Ingls o bien
acreditar tales conocimientos.
b) Curso de Experto en Direccin de Hotel, dirigido a Licenciados y Diplomados

universitarios, preferentemente en Turismo, que superen una prueba de acceso
en Ingls y/o acrediten tales conocimientos.
Se trata de un curso de un ao de duracin, en el que adems de la formacin
terica, se proporciona una formacin prctica en las propias instalaciones y
estancias en hoteles de Espaa o internacionales, una vez finalizado, presentarn
un proyecto final para acceder al Diploma de Experto en Direccin de Hotel Les
Roches-Marbella.
415
MENU
SALIR
Este curso se divide en tres cuatrimestres, cuyas reas formativas de carcter

tcnico estn dedicadas a un rea funcional especfica; as el primer cuatrimestre
se centra en el estudio de la tercera, el segundo del rea funcional segunda y el
tercero al rea funcional primera.
Ambos cursos preparan a expertos capacitados para ocupar la direccin de
los hoteles con amplios y especficos conocimientos de su funcionamiento y todas
las reas funcionales.
Formatik Business es un centro de estudios superiores, nacido en 1.972,
que imparte la carrera de Turismo con una duracin de tres aos, tras cuya
finalizacin se obtiene una titulacin oficial britnica: B.A. in Tourism Management,
no obstante, al finalizar el segundo ao se obtiene el Diploma Superior Nacional en
Ocio y Turismo, tambin titulacin oficial britnica.
Para acceder a esta carrera es necesario haber finalizado COU, disponer de
ttulo de formacin profesional de segundo grado o bien el de Tcnico Superior
segn el sistema de la LOGSE.
5.5. Oferta formativa en hostelera del Subsistema de Formacin Continua en
Mlaga
La Formacin Continua en Hostelera se desarrolla en el seno del II Acuerdo
Sectorial Estatal de Formacin Continua en Hostelera y gestionada por la Comisin
Paritaria Sectorial de Hostelera, todo ello en el marco del Acuerdo y Comisiones
Estatales.
En la Provincia de Mlaga, a partir del Convenio Colectivo de Hostelera
1.996-1.998, se crearon dos Comisiones de Formacin Continua en esta provincia,
que intervienen y resuelven en los cursos que se organicen a tenor de las
convocatorias de la Fundacin para la Formacin Continua (FORCEM). Ambas, que
se mantienen en el recientemente negociado Convenio Colectivo para el periodo
1.999-2.002.
La primera Comisin est constituida por dos representantes de Asociacin
de Empresarios Hoteleros de la Costa del Sol (AEHCOS), uno de CCOO y otro de
UGT. Organizaciones empresariales y sindicales, todas ellas, firmantes del II
Acuerdo Sectorial Estatal de Formacin Continua en Hostelera, y del mencionado
Convenio Colectivo, que imparten formacin al personal ocupado en los hoteles de
esta provincia. Mientras la segunda est formada por los mismos representantes de
416
MENU
SALIR
los sindicatos pero por dos miembros de la Asociacin de Empresarios de Hostelera

de Mlaga (AEHMA), que es la encargada de la formacin de los empleados
ocupados en Restaurantes, Cafeteras , Bares y Bingos.
Lo hasta aqu expuesto puede resumirse en la figura 5.1. donde aparece la
Formacin Continua en la Provincia de Mlaga.
Figura 5.1. Acuerdos y Comisiones de Formacin Continua

ACUERDOS
II Acuerdo Nacional de
Formacin Continua
COMISIONES
Comisin Tripartita de
Formacin Continua
Comisin Mixta Estatal de

Formacin Continua
II Acuerdo Sectorial Estatal

de Formacin Continua en
Hostelera
Comisin Paritaria Sectorial

de Hostelera
Convenio Colectivo de
Hostelera de la Provincia de
Mlaga
Comisin de Formacin
Continua de la Provincia de
Mlaga
Cada Comisin de Formacin Continua de la Provincia de Mlaga, tiene los

siguientes cometidos:
Determinar las necesidades formativas
Elaborar un plan y su seguimiento
Gestin de recursos as como su control y distribucin
Determinar las prioridades por categoras, tanto de especializacin, reciclaje,
definiendo los contenidos de los diversos mdulos y programas formativos
Criterios de seleccin
Consecuentemente, la formacin continua del personal ocupado en hostelera
se encuentra dividida en dos grandes colectivos, por un lado, el personal ocupado
en hoteles y por otro el resto de empleados del sector en esta provincia.
Aunque el objeto de esta investigacin es el personal ocupado en los hoteles,
417
MENU
SALIR
conviene hacer una breve referencia a la Formacin Continua del resto de

empleados de hostelera en Mlaga.
5.5.1. Oferta formativa para los trabajadores ocupados en establecimientos de
hostelera (no hoteleros) en la provincia de Mlaga
En el mbito de los trabajadores ocupados en Cafeteras, Restaurantes,
Bares y Bingos, en la campaa 1.999 han existido tres Planes Sectoriales de
Formacin Continua en la Provincia de Mlaga. Estos planes han sido solicitados y
promovidos por cada una de las asociaciones empresariales y sindicales
capacitadas para ello: AEHMA, UGT y CCOO, respectivamente, mientras que se
ejecutan a travs de una serie de consultoras especializadas en formacin. En
concreto,
a) El Plan Sectorial Provincial presentado por AEHMA, lo ejecuta la consultora

Crculo Empresarial para la Formacin (CEF) quin lo imparte a travs de la red
de academias que colabora con ella, as CEF, al pertenecer al grupo de
academias Vrtice lo imparte a travs de ellas, aunque tambin suele acudir a
otras que no pertenecen al grupo.
b) El Plan Sectorial Provincial presentado por UGT, se ejecuta a travs de la

consultora Formacin para el Empleo, S.L. y se imparte a travs de la red de
academias colaboradoras con ella existente en esta provincia.
c) El Plan Sectorial Provincial presentado por CCOO se ejecuta tambin a travs de

CEF e imparte mediante su red de academias.
La oferta formativa durante al ao 1.999 en este mbito se presenta en el
cuadro 5.15.
Cuadro 5.15 . Cursos de Formacin Continua para Trabajadores

Ocupados en Hostelera (Bares, Cafeteras, Restaurantes y Bingos) en 1.999
rea
Denominacin
Funcional
Informtica empresarial
Primera
Informtica de gestin
Logstica
Aplicaciones de la red internet
Introduccin al Euro
Plan general contable informatizado (Contaplus)
Administracin de PYMES
Contabilidad
Contabilidad informatizada
Organizacin
AEHMA
AEHMA
AEHMA
AEHMA
AEHMA
AEHMA
UGT
UGT
UGT
418
MENU
SALIR
Segunda
Tercera
Tcnicas de direccin de reas

Direccin y Gestin de PYME
El Euro : su repercusin en las PYMES
Facturacin en la restauracin
Gestin de recursos humanos
La economa en la empresa
La franquicia
Tcnicas de calidad total
Aplicaciones informticas de gestin
Introduccin a la informtica y sus aplicaciones
Informtica integral aplicada a la gestin
Internet y comercio electrnico
Calidad de servicio y atencin al cliente
Comunicacin y comportamiento del consumidor
Cultura y orientacin estratgica de la empresa
Marketing en restauracin
Publicidad y comunicacin
Tcnicas de animacin del punto de venta
Informtica empresarial
Adaptacin del Euro en las PYMES
UGT
UGT
UGT
UGT
UGT
UGT
UGT
UGT
UGT
UGT
UGT
UGT
UGT
UGT
UGT
UGT
UGT
UGT
CCOO
CCOO
Cocina
Diettica y nutricin
Manipulacin y conservacin de alimentos
Preparacin de aperitivos
Cocina internacional
Cocina regional
Higiene y manipulacin de alimentos
Nutricin y diettica
Ofertas gastronmicas y tcnicas bsicas culinarias
postres y helados
Preparacin y presentacin de platos combinados
Preparaciones bsicas de repostera
Tcnicas de cocina
Cocina
Servicio de bar
Servicio de sala
Enologa: Vinos, aguardientes y licores
Coctelera
Los Vinos: Servicio de vinos y cavas en barra
Preparacin del comedor para el servicio
Montaje y servicio de banquetes y buffets
Servicio de mesas en el comedor
Alemn bsico para restaurante - bar
Francs para restaurante - bar
Francs bsico para restaurante - bar
Ingls para restaurante - bar
Ingls bsico para restaurante - bar
AEHMA
AEHMA
AEHMA
AEHMA
UGT
UGT
UGT
UGT
UGT
UGT
UGT
UGT
CCOO
AEHMA
AEHMA
AEHMA
UGT
UGT
UGT
UGT
UGT
UGT
UGT
UGT
UGT
UGT
419
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Camarero: Servicio de bar
CCOO
Cuarta
Comunes
Alemn
AEHMA
Francs
AEHMA
Ingls (nivel bsico y avanzado)
AEHMA
La calidad del servicio al cliente
AEHMA
Prevencin de riesgos laborales
AEHMA
Seguridad e Higiene en el trabajo
UGT
Decoracin de interiores
UGT
Ingls bsico
CCOO
Fuente: Elaboracin propia. Datos proporcionados por AEHMA, Formacin para el
Empleo y CCOO-Hostelera-Mlaga.
Las acciones formativas de AEHMA se ofrecen en dos modalidades, una presencial
y otra semipresencial.
En ella se comprueba la diversidad de materias y reas funcionales a las que
se dirigen:
a) las materias son muy variadas: informtica, contabilidad, marketing, cocina,

enologa, idiomas en varios niveles, etc. sin embargo, al tratarse de asociaciones
distintas suelen repetirse como es el caso de la informtica, idiomas, adaptacin
al Euro y cocina. El hecho de que se impartan repetidas veces este tipo de
acciones formativas no significa que no sean necesarias, ya que existe un
nmero suficiente de trabajadores para ejecutarlas, sin embargo, al tratarse de
acciones gestionadas por organizaciones diferentes, se corre el peligro de repetir
acciones formativas demasiado genricas como por ejemplo cocina, informtica,
ingls. Por lo que sera conveniente volver a presentar planes conjuntos para este
tipo de colectivo, capaces de ofrecer una mayor variedad de materias ms
especficas y que se ajusten a necesidades concretas.
b) las denominaciones de las acciones formativas son demasiado genricas, sobre

todo en las dirigidas al rea funcional primera, especificndose en muy pocas que
su mbito de aplicacin es la hostelera. Por organizaciones que las ofrecen, las
denominaciones ms genricas se proporcionan en las acciones ofrecidas por
UGT.
c) al tratarse de empleados de restaurantes, cafeteras, bares y bingos, es lgico

que no proporcionen formacin alguna del rea funcional cuarta.
d) de las diferentes asociaciones que imparten esta formacin, es UGT quin

proporciona la mayor parte, en concreto el 64,61% de las acciones formativas.
420
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5.5.2. Oferta formativa para los trabajadores ocupados en hoteles en la provincia de

Mlaga
En materia de Formacin Continua del personal ocupado en los hoteles, en la
Provincia de Mlaga existe un slo Plan Sectorial de Formacin Continua
presentado conjuntamente por AEHCOS, UGT y CCOO, a travs del cual se realiza
una oferta conjunta y especfica de formacin continua para este tipo de
trabajadores, y que complementa la proporcionada por los propios hoteles, mediante
sus planes de formacin de empresa, a sus empleados.
Este Plan Sectorial es solicitado por AEHCOS y promovido por los dos
sindicatos, CCOO y UGT, mientras se ejecuta a travs de la Consultora CINFORD,
vinculada a AEHCOS, que imparte las acciones formativas aprobadas y
subvencionadas por FORCEM, principalmente, en las instalaciones de los hoteles y
de AEHCOS, aunque, ocasionalmente, utiliza las de los propios sindicatos y de
algunas academias de la provincia.
De este modo se trata de una oferta formativa ms cerrada a las academias,
que en el caso de la Formacin Continua del personal ocupado en Restaurantes,
Cafeteras y Bares, de esta provincia, en cuya imparticin participan numerosos
centros de formacin (vinculados a las consultoras que ejecutan sus planes
sectoriales provinciales de formacin continua), dado que estos ltimos trabajadores
no son objeto de investigacin, no se presenta esta oferta formativa en la que s se
detecta la existencia de un extenso mercado de formacin.
La oferta formativa de AEHCOS, presentada y aprobada que est previsto
impartir durante el ao 1.999 dispone de una considerable variedad de acciones
formativas que se presentan en el cuadro 5.16.
Cuadro 5.16. Cursos de Formacin Continua de AEHCOS en 1.999 (para

trabajadores ocupados del sector)
rea Funcional Denominacin
Marketing y direccin comercial hotelera
Primera
Marketing hotelero especializado
Gestin de recursos humanos
Nminas, seguridad social y legislacin laboral
Gestin hotelera
Gestin contable y financiera
Nuevas tecnologas en la gestin hotelera
Gestin e informtica I y II
Departamento de recepcin - conserjera
421
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Implantacin del euro en las empresas hoteleras

El efecto 2.000
Tcnicas de cocina
Segunda
Compras y almacenaje
Higiene alimentaria
Preparacin de buffets
Tercera
Tcnicas de comedor
Tcnicas bsicas de bar - cafetera
Enologa
Gobernacin de pisos
Cuarta
Gestin de calidad
Otras
Francs
Ingls
Alemn
Ruso
Formacin de formadores
Prevencin de riesgos laborales
Seguridad y salud laboral
Tcnicas de mantenimiento
Fuente : Elaboracin propia. AEHCOS
En ella se comprueba la diversidad de materias y reas funcionales a las que
se dirigen:
a) las materias son muy variadas: marketing, gestin de calidad, recursos humanos,
nminas, logstica, contabilidad, buffets, higiene alimentaria, internet, aplicaciones
informticas, idiomas, formacin de formadores, prevencin de riesgos laborales,
atencin al cliente, comedor, cocina, enologa, pisos, gestin hotelera (todas ellas
en varios niveles).
b) se dirigen a tosas las reas funcionales del hotel, aunque predominan las
destinadas
al
recepcin
conserjera,
relaciones
pblicas,
gestin
administracin. No obstante, la opinin de los encuestados, en la que se tiene en

cuenta toda la oferta formativa que han realizado a lo largo del tiempo, indican
que adems de la primera, en cocina, pisos y limpieza y calidad tambin
abundan.
Comparativamente, la especializacin, por reas funcionales de la formacin
impartida a ambos tipos de trabajadores se puede representar, de forma resumida
en el grfico 5.8.
422
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Grfico 5.8. Distribucin de la Oferta de Formacin Continua por

reas Funcionales Segn Procedencia de sus Destinatarios
45
40
44,61
39,29
35
32,14
30
25
21,54
21,54
AEHCOS
20
14,29
15
12,31
10,71
10
AEHMA, UGT y
CCOO
3,57
0
0
Primera
Segunda
Fuente Elaboracin propia
Tercera
Cuarta
Comunes
El anlisis comparativo de la oferta de formacin continua dirigida a

empleados de hoteles, por un lado, y el resto de establecimientos de hostelera, por
otro, permite constatar, en primer lugar que la mayor parte de ambas ofertas se
destina al rea funcional primera, en segundo lugar, que en ambas ofertas, se
otorga el mismo peso a las reas funcionales segunda y tercera, aunque en el caso
de los trabajadores de restaurantes, cafeteras, bares y bingos sea algo mayor, dado
que constituyen el rea de produccin en estos establecimientos. En tercer y ltimo
lugar, que la formacin comn para todas las reas funcionales es menor en el caso
de la oferta dirigida a los trabajadores de restaurantes, cafeteras, bares y bingos
que en de los trabajadores de hoteles, en este ltimo caso en detrimento de la
formacin destinada a las reas funcionales segunda y tercera.
Es importante destacar que, en ambos casos, escasea la oferta formativa en
materia de gestin de almacenes.
5.5.3. Aspectos relevantes sobre la Formacin Continua en Hostelera en la
Provincia de Mlaga
En el mbito provincial de Mlaga para hotelera, desde 1.994 hasta ahora,
tanto AEHCOS
como AEHMA han presentado un Plan Agrupado Sectorial
Provincial cada ao, de manera conjunta con los sindicatos, sin embargo, a partir de
1.999, en el mbito de los empleados de hostelera que no trabajan en hoteles,
423
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AEHMA, CCOO y UGT han presentado sus propios planes de formacin por
separado.
Normalmente, estos planes se han basado en estudios de necesidades
propios basados en las solicitudes de los empresarios, empleados y utilizando la red
de delegados sindicales y de hoteles asociados a AEHCOS, establecimientos
asociados a AEHMA, tambin se han fundado en la experiencia acumulada de
planes anteriores, innovaciones tecnolgicas que se ha previsto introducir, aunque
ocasionalmente han utilizado estudios de necesidades llevados a cabo por otros
organismos.
En estas necesidades de formacin han influido positivamente las
principales innovaciones tecnolgicas que se han producido, tanto en el mbito
de los hoteles como en el resto de establecimientos de hostelera,
que
principalmente se derivan de los nuevos sistemas de comunicacin, como la gestin

informatizada de almacenes, introduccin de nuevos sistemas de reservas y gestin
de la informacin, tratamiento de datos, as como las derivadas de la renovacin de
las instalaciones hoteleras de los ltimos aos en las que se han introducido los
ltimos avances de maquinaria de cocina y limpieza, sistemas de calefaccin,
telfono, tarjetas, sistemas de infrarrojos para pedidos de men a la cocina, etc.
En opinin de AEHCOS, UGT y CCOO, las innovaciones que se avecinan y
originarn requerimientos de formacin son las relacionadas con el establecimiento
de un sistema de calidad para obtener el certificado de calidad de los hoteles y el
reciclaje profesional de los empleados antiguos, as como la introduccin del Euro
como moneda nica; mientas que en el caso del resto de establecimientos de
hostelera, segn AEHMA, adems de los problemas derivados de la introduccin
del euro, ante los que los empresarios han mostrado una escasa inquietud e inters,
el reto est planteado en la informatizacin, ante la que existe una gran resistencia
debido a la mentalidad de los empresarios, mayoritariamente de establecimientos
pequeos, ya que la tecnologa ms moderna de que disponen estos
establecimientos son el telfono mvil y el fax.
La formacin proporcionada por estas organizaciones empresariales y
sindicales est subvencionada por la Fundacin para la Formacin Continua
(FORCEM) mediante planes sectoriales y consideran que son insuficientes las
acciones ofertadas en comparacin con la demanda existente por parte de los
424
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trabajadores, sobre todo en los ltimos aos en que ha habido un descenso de

acciones formativas subvencionadas, principalmente por la disminucin de fondos
disponibles pero tambin por el mayor nmero de planes de formacin presentados
ante esta fundacin que han obligado a un mayor reparto de las subvenciones entre
los solicitantes, aunque esto, segn la opinin de los representantes de ambas
organizaciones que han sido consultados, tiene el peligro de la incorporacin en la
formacin del personal de hostelera de personas ajenas al sector, con un indudable
perjuicio tanto para la calidad de la formacin como, en ltimo trmino, para la
actitud de los empleados insatisfechos que las hayan recibido ante la posibilidad de
volver a realizar cursos de formacin continua.
Las ofertas formativas las hacen llegar a los empleados en el caso de los
hoteles, a travs de los directores de hotel y de los delegados sindicales, quienes
en
numerosas
ocasiones
entregan
y recogen
los
impresos
de
solicitud
cumplimentados, utilizando poco los tablones de anuncios y folletos informativos,

este ltimo medio, junto con las circulares internas y noticias en prensa se utiliza
para la formacin del resto de empleados de hostelera.
Los alumnos asisten voluntariamente y ocasionalmente enviados por algn
mando intermedio.
Para ilustrar el impacto que ha tenido la formacin del personal en hostelera
seran significativos los datos sobre el nmero total de empleados formados en el
sector desde la firma del Acuerdo Nacional de Formacin Continua hasta nuestros
das. As, desde 1.994, primera convocatoria de FORCEM, en el mbito concreto de
los hoteles, se han formado aproximadamente 3.000 trabajadores de hoteles
mediante unas 250 acciones formativas que prcticamente se repiten cada ao y se
van incorporando algunas nuevas, ajustadas a las necesidades de los hoteles,
mientras que en el resto de establecimientos de hostelera han alcanzado un total de
7.900 empleados con un total de 395 acciones formativas diferentes. Resumiendo,
aproximadamente, en esta provincia desde la aparicin de FORCEM, se han
beneficiado unos 11.000 trabajadores del sector, mediante un total de 645 acciones
formativas.
En trminos generales, la mentalidad existente ante las acciones formativas
es de continuidad, es decir, deben irse realizando las mismas peridicamente,
aunque conviene profundizar cada ao en ellas, se trata de una orientacin hacia el
425
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futuro (estratgica).
Estas acciones se llevan a cabo, normalmente, en otoo - invierno, (de
octubre a marzo), es frecuente que este momento se vea influenciado por la
disponibilidad de presupuesto procedente de las subvenciones de FORCEM.
Con objeto de recoger la visin de los representantes de los implicados en la
formacin continua del personal ocupado en los hoteles en la provincia de Mlaga
(AEHCOS, CCOO y UGT) se ha procedido a realizarles un cuestionario.
Respecto a la importancia de la formacin, todos ellos coinciden en la vital
importancia de la formacin para la supervivencia econmica de los hoteles y del
sector, as como para la cualificacin personal y profesional de sus trabajadores,
dado el bajo nivel educativo y cultural de sus empleados, quienes se han formado
en el propio puesto de trabajo y a travs de la experiencia profesional. Aunque
tambin reconocen su importancia para mantener la capacidad de aprendizaje, el
inters por el trabajo, haciendo que el empleado estime ms su profesin, se evite la
monotona y aburrimiento, y mantenga activa la chispa de la orientacin hacia el
cliente y la calidad del servicio.
La competitividad existente y la aparicin de nuevos mercados, clientes,
productos y procedimientos de trabajo ha acrecentado la importancia de la
formacin del personal en el sector.
El papel de estas organizaciones, desde la aparicin del ANFC, ha ido
evolucionando desde una labor, principalmente, de sensibilizacin del empresario
hacia la formacin del personal para concienciarle de su necesidad y predisponerlo
positivamente para que permita que sus trabajadores reciban formacin, bien
mediante los planes de empresa, o bien autorizndole a asistir a acciones de
formacin continua en el exterior de ella, para en el momento actual centrarse en la
preparacin de planes que se ajusten a las necesidades especficas de los
empleados en los hoteles locales, tambin gracias a la experiencia acumulada tras
seis aos de funcionamiento (desde la firma del 1 ANFC).
En todo caso se considera que el papel desempeado ha sido un vehculo
imprescindible para la mejora personal de los trabajadores y de la competitividad en
los establecimientos del sector en la provincia de Mlaga.
Este cuestionario lo han respondido el presidente de la Asociacin de
Establecimientos de Hostelera de Mlaga (AEHMA), as como los responsables de
426
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formacin de la Asociacin de Empresarios Hoteleros de la Costa del Sol (AEHCOS)

y UGT, as como el Asesor de Formacin de CCOO, todos ellos participan en la
formacin del personal ocupado en el sector de hostelera y en el mbito de la
provincia de Mlaga, de ellos, a excepcin de AEHMA, todos disponen de un
departamento - seccin de formacin.
5.5.3.1. Objetivos perseguidos con la formacin continua proporcionada al personal
ocupado en hostelera en Mlaga
A cada uno de ellos se les pidi que indicasen, valorado de (1) poco a (5)
mucho, tipo Likert, la importancia con que perseguan una serie de objetivos. Una
vez recogida la opinin de cada uno de ellos, su anlisis conjunto permite indicar
que en aquellos casos en los que las valoraciones coinciden totalmente o son
similares, es decir, oscilan muy poco, se trata de objetivos verdaderamente
perseguidos o no perseguidos, mientras que en aquellos casos en los que no
coinciden las opiniones es conveniente hacer matizaciones.
Los resultados de las opiniones de los agentes sociales implicados en Mlaga
en la Formacin Continua del personal ocupado en hostelera en esta provincia se
recogen en la tabla 5.13 de la pgina siguiente, en la que se expresa, por un lado, la
frecuencia de las respuestas, y por otro, el perfil de los objetivos perseguidos,
utilizando para ello, las mayores frecuencias absolutas.
De la tabla anterior se pueden extraer las siguientes conclusiones:
a) Los objetivos de adquirir y desarrollar competencias en los trabajadores, lograr su

satisfaccin personal e introduccin de innovaciones tecnolgicas, tienen mucha
importancia (5), en la que coinciden todos los entrevistados.
Los objetivos de anticiparse al futuro, mantener y actualizar conocimientos,
adaptar a nuevas situaciones de trabajo y ascenso profesional,
tambin
son
importantes, aunque los sindicatos son ms optimistas (5) que los empresarios,
quienes lo valoran con un 4.
Tabla 5.13. Objetivos Perseguidos con la Formacin del Personal

Ocupado en Hostelera
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Solucionar problemas concretos
1
1 3
Anticiparse al futuro
1 2
Adquirir/desarrollar competencias
1
3
Mantener y/o actualizar conocimientos
2 2
427
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Adaptar a nuevas situaciones de trabajo

Polivalencia de los empleados
Traslado de los empleados a otros
puestos
Promocin profesional
Satisfaccin personal del empleado
Reforzar la cultura empresarial
Introduccin innovaciones tecnolgicas
Introduccin de nueva organizacin del
trabajo
Introducir nuevos productos/servicios
Introducir nuevas tcnicas de gestin
1
1
1 1
2
1
2 2
1
2
1 3
4
1 1
1 3
3
1 2
1 2
Como consecuencia se puede afirmar que los objetivos de los apartados a) y b)

son los realmente perseguidos con las acciones formativas ofrecidas
conjuntamente por estas organizaciones y tienen una gran importancia para
ellas.
c) El objetivo de reforzar la cultura empresarial lo persiguen poco, esto tiene su

explicacin
en
que
se
trata
de
acciones
formativas
externas
los
establecimientos y comunes para empleados del sector muy diferentes que,

aunque realizan trabajos similares, se suelen enfrentar a culturas diferentes, por
lo que coinciden en dar poca importancia (1) a este objetivo.
d) La discrepancia, sobre la importancia con que se persiguen los objetivos de

polivalencia y traslado a otros puestos, hace que no se pueda sostener que son
un objetivo perseguido por esta formacin, aunque tambin con matizaciones. En
el caso de la polivalencia, por un lado, los sindicatos se resisten a ella y fomentan
la delimitacin de puestos y funciones, sobre todo en establecimientos de cierto
tamao, como ocurre en el caso de los grandes hoteles, en los que al contar con
ms personal y variedad de puestos no se persigue tanto, mientras que en el
caso de los grandes hoteles, se persigue aunque con reticencias por la presencia
y posible presin de los sindicatos. Por su parte, en el resto de establecimientos
de hotelera, como seran los restaurantes, cafeteras, bares y bingos, al tratarse
de establecimientos pequeos, con menor presencia de los sindicatos, la
polivalencia se considera como algo consustancial al trabajo, que se va
adquiriendo en la prctica laboral, por lo que no es un objetivo que se plantee con
la formacin que proporcionan.
428
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En el caso del objetivo de traslado de los empleados a otros puestos que

supongan mejores condiciones de trabajo, como puedan ser mejores horarios,
los sindicatos coinciden en perseguir mucho este objetivo, mientras que las
asociaciones empresariales suelen perseguirlo de poco a algo, por lo que no
puede sostenerse que se trate de un objetivo realmente perseguido con esta
formacin.
e) Respecto a los objetivos de solucionar problemas concretos, aunque la mayora

coincide en que tiene mucha importancia, la discrepancia se refiere a que
depende de la situacin y momento concreto en que tenga lugar esa accin
formativa, pero que de forma general ese objetivo no es muy importante para
ellos; la misma matizacin se hace a los objetivos de introduccin de nueva
organizacin del trabajo, productos /servicios y tcnicas de gestin.
5.5.3.2. Caractersticas de la formacin
Las principales caractersticas de esta formacin, en opinin de los agentes
sociales implicados en ella, en Mlaga, se presentan en la tabla 5.14.
Tabla 5.14. Principales Caractersticas de la Formacin Destinada al Personal

Ocupado Hostelera por los Agentes Sociales en Mlaga
Lugar
Horario
Modalidad
imparticin
Tecnologas
imparticin
Orientacin
Frecuencia
3 Fuera del puesto
1 Fuera
de 3 Presencial
4 Ordenadores
1 Dentro y fuera puesto

3 Dentro y fuera
1 Presencial y a distancia
3 Internet
2 Al puesto especfico que 1 General, 1 ambos

ocupan
40 a 60 horas
Duracin media
15 por accin formativa
Alumnos
Las caractersticas de la formacin suelen ser independientes del tipo de
puesto que ocupe la persona beneficiaria de la formacin, as se imparte fuera del
puesto de trabajo, dentro y fuera del horario de trabajo, habiendo ocasiones en las
que se compensa en descanso o se pagan las horas que se han dedicado a
formacin fuera del horario de trabajo, presenciales con una duracin de cuarenta a
cincuenta horas impartidas de cinco a tres das por semana dos horas cada da,
429
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mientras que en los empleados de hostelera de restaurantes, cafeteras y bares

suelen impartirse en dos das por semana en sesiones de cuatro horas, y con una
media de quince alumnos por cada accin formativa.
Para impartir las acciones s utilizan las nuevas tecnologas, principalmente
ordenadores e internet e incluso existe un proyecto en AEHMA de formacin a
distancia a travs de la radio.
Estas acciones formativas se orientan tanto al puesto de trabajo como en
general, aunque existe la consciencia de la necesidad de que se dirijan
exclusivamente al puesto por parte de los sindicatos.
Respecto a los alumnos que suelen recibir estas acciones formativas sus
caractersticas son las siguientes: aunque la reciben aquellos que la solicitan,
mayormente se trata de personas con una edad hasta 45 aos, sin cualificar, y que
ocupa mayoritariamente puestos bsicos, aunque tambin lo hace algn mando
intermedio, y fijo as como fijos discontinuos, en el caso de los hoteles, estos ltimos
(los fijos discontinuos) tras su incorporacin a la formacin continua en el IIANFC
han reaccionado muy positivamente solicitando mucha formacin (en ello influye su
peor situacin laboral hace que sean ms conscientes de la necesidad de formarse
y esforzarse para mantener ese trabajo o encontrar otro todo el ao).
Tabla 5.15 Caractersticas Generales de los Alumnos en las acciones

Formativas de Hostelera Impartidas por los Agentes Sociales
Frecuencia
1 Menores de 25
Edad
Nivel educativo 4 Sin cualificacin
Tipo de puesto 4 Personal bsico
que ocupan
Tipo
de 4 Fijo
contrato
Frecuencia
Frecuencia
2 De 25 a 45 aos 1 Indistintamente
2 BUP/FP
1
Mandos
intermedios
3 Fijo discontinuo 1 Temporal
De este modo se comprueba que la seleccin de los alumnos se hace

teniendo en cuenta, no sus diferencias individuales, sino sus carencias formativas,
beneficindose, mayoritariamente de ella, aquellos empleados del rea de
produccin, sin cualificar.
En trminos generales los trabajadores del sector muestran una actitud muy
positiva ante la formacin, la ven como una necesidad, hasta el punto de que en los
430
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ltimos aos han existido muchas solicitudes de asistencia a acciones formativas

que no han podido ser atendidas por falta de oferta (no hay cursos suficientes), en
ello influye la elevada cualificacin de los jvenes que se incorporan al mercado de
trabajo (estudios universitarios, formacin profesional, etc.) con los que tienen que
competir.
Respecto a los principales problemas que plantea, todos los agentes
sociales coinciden en que son los relacionados con los horarios, aunque el ltimo
convenio colectivo acuerda que el 50% de la formacin se impartir dentro y el
restante fuera del horario de trabajo, problemas de cambios de turnos que dificultan
la asistencia a las acciones formativas; desplazamientos, sobre todo en las
pequeas empresas pues las acciones formativas tienen que realizarse en el
exterior.
5.5.3.3. Efectos de la formacin proporcionada al personal ocupado en hostelera
En cuanto a los efectos logrados por la formacin impartida, estas
organizaciones, no realizan un seguimiento de su impacto sobre el rendimiento de
los trabajadores y, al ser subvencionada y no trabajar los empleados en ella no
valoran su rentabilidad econmica, s coinciden en valorar la opinin/satisfaccin de
los alumnos que la han recibido, aunque tambin afirman valorar el aprendizaje y
transferencia al puesto de trabajo de lo aprendido, aunque en este aspecto no existe
coincidencia, tal y como se expresa en la tabla 5.16.
Tabla 5.16. Niveles de Evaluacin de la Formacin Impartida por los Agentes

Sociales en Mlaga
Aprendizaje
Opinin/satisfaccin de los alumnos
Transferencia o aplicacin al puesto de lo aprendido
Resultados logrados en el trabajo
Rendimiento/rentabilidad
Frecuencia
1
4
1
0
0
Con objeto de valorar los efectos que ha tenido la formacin proporcionada

en los establecimientos que en trabajan los empleados beneficiarios de ella, su
trabajo y aspectos personales, dada la ausencia de este tipo de valoraciones, se les
han presentado una serie de frases que contienen algunos efectos que
posiblemente se hayan podido lograr con ella, en las que se les pide que valoren de
431
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(1) poco a (5) mucho. Los resultados obtenidos se presentan en la tabla 5.17 denla
pgina siguiente, que presenta, por un lado, la distribucin de frecuencias y, por
otro, sobre las mayores frecuencias el perfil de los objetivos logrados.
Segn las apreciaciones de los agentes sociales, s estn de acuerdo en que
la formacin proporcionada influye:
Mucho en la motivacin del personal, en la calidad del trabajo realizado,
oportunidades de los empleados en el mercado de trabajo (empleabilidad),
aunque en este aspecto no haya total coincidencia, y en que mejora la situacin
del establecimiento en que trabajan los empleados en relacin con la
competencia. No obstante, para estos indicadores, aunque segn la mayora de
opiniones influye mucho (5), hay respuestas menos optimistas que en algunos
aspectos sostienen que influye bastante y/o algo.
Tabla 5.17. Efectos de la Formacin Proporcionada por los Agentes Sociales

en la Hostelera Malaguea
1
Aumenta cantidad de trabajo
Aumenta la calidad del trabajo
Disminucin de problemas que la han motivado
Disminuye el tiempo dedicado a una tarea
Mejorar la motivacin del personal
Mayor polivalencia de los empleados
Promocin profesional de los empleados
Mejora oportunidades en mercado/empleabilidad
Reduce el absentismo laboral
Reduce accidentes laborales
Mejora la comunicacin interna
Facilita la direccin de personal
Mejorar la calidad del servicio prestado / hotel
Mayor rapidez del servicio prestado/empleado
Crecimiento de las ventas de los hoteles
Aumento de la fidelidad del cliente
Mejor relacin situacin del establecimiento competencia
1
2
1
2
Frecuencia
2 3 4
1 2 1
1 1
1 2
1 2
1
1
1 1
1
1
2
3
3
2 1
1 2
2 1
3
2 1
1 1
Perfil
5 1 2 3 4
2
1
3
1
1
2
1
1
1
1
1
2
Bastante en la calidad del servicio prestado por el establecimiento en que

trabajan los empleados, aunque la coincidencia no sea total en esta valoracin,
ya que hay valoraciones ms(5) y menos (3) optimistas, s es significativo el
efecto de la formacin en este indicador.
432
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Normal en la cantidad de trabajo, disminucin de los problemas que a han

motivado, tiempo dedicado a la tarea, mejora de la comunicacin interna, facilitar
la direccin de personal, rapidez del servicio, crecimiento de las ventas, aumento
de la fidelidad del cliente. En estos indicadores no existe coincidencia y, aunque
existen valoraciones ms o menos pesimistas, en trminos generales, la
formacin no mejora considerablemente estos aspectos.
Poco o algo la polivalencia, absentismo y accidentes laborales, aspectos, sobre
todo los dos ltimos, en los que coinciden la mayora de las valoraciones
realizadas.
La conclusin que se extrae de la opinin de los agentes sociales sobre los
efectos logrados con la formacin proporcionada es que contribuyen mucho a la
calidad del trabajo realizado por los empleados, motivacin del personal, su
empleabilidad y la mejora de la competitividad de los hoteles, poco a la reduccin de
accidentes y absentismo laboral y algo, aunque su grado depende de otras
variables, el resto de los efectos sobre los que se les ha pedido que opinen.
En trminos generales, la formacin proporcionada se considera, por todos
los encuestados, como una inversin rentable. Esta rentabilidad, desde el punto de
vista econmico la obtienen las empresas, mientras, en opinin de los sindicatos, los
empleados no pueden obtener rentabilidad econmica alguna, dada, de forma
general, la prctica inexistencia de sistemas de incentivos que permitan a los
empleados ganar ms a consecuencia de la mejora de sus comportamientos y
resultados en el trabajo, y la dificultad de ascenso profesional por mritos y
conocimientos profesionales. No obstante, los empleados obtienen la rentabilidad
social derivada de su mayor motivacin y satisfaccin personal, as como de una
mejor situacin y posibilidades en el mercado de trabajo.
5.5.4. Oferta formativa en hostelera de la Consejera de Trabajo e Industria para
trabajadores ocupados (Delegacin Provincial de Mlaga)
El Decreto 204/1.997 de la Junta de Andaluca, establece los Programas de
Formacin Profesional Ocupacional de esta Autonoma, entre ellos se encuentra el
Programa de Formacin de Trabajadores Ocupados en Pequeas y Medianas
Empresas, Empresas de Economa social, as como Trabajadores Autnomos. Con
este programa se acta de forma complementaria a la Fundacin para la Formacin
Continua (FORCEM) con recursos propios de la Consejera de Trabajo e Industria y
433
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para la consecucin de sus objetivos de poltica social y econmica. De este modo

se pretende favorecer la cualificacin del personal de estas empresas para
adaptarse a los cambios tecnolgicos y las innovaciones que se van produciendo
tanto en el mbito de la gestin como en el de produccin, a fin de mantener la
estabilidad en el empleo y de ampliar la estabilidad de crecimiento del mismo.
Durante el ao 1.998, dentro de este programa, en el mbito de la hostelera
y la provincia de Mlaga se han ofrecido las siguientes acciones formativas, muchas
de los cuales se han impartido en el ao 1.999.
Tabla 5.18. Cursos Organizados por la Consejera de Trabajo en Mlaga

durante 1.998* , Destinados a Trabajadores Ocupados
Denominacin
Frecuencia Duracin
N
rea
Media (h) Centros Funcional
Distintos
2
138
2
1
Gerencia de Pymes hostelera
1
170
1
1
hotel
3
20
1
2
Espetero
1
120
1
2
Cocina andaluza
1
115
1
3
Sumiller
1
80
1
3
Camarero de sala
1
170
1
4
Subgobernanta
1
50
1
-Atencin
al
cliente
en
hostelera
1
50
1
-Calidad
del
servicio
en
hostelera
1
75
1
-Actitudes
del
personal
cuidador/a
13
Total cursos
Fuente: Elaboracin propia. Consejera de Trabajo e Industria. Delegacin Provincial
de Mlaga
algunos se han impartido durante 1.999

Tabla 5.19. Distribucin de los Cursos Organizados por la Consejera de
Trabajo Segn reas Funcionales
rea Funcional
N Cursos
3
Primera
4
Segunda
2
Tercera
1
Cuarta
3
Todas
13
Total
%
23,07
30,77
15,38
7,7
23,08
100
434
MENU
SALIR
Grfico 5.9. Cursos Ofrecidos por la Consejera de

Trabajo en Mlaga aTrabajadores Ocupados por rea
Funcional
35
30
25
20
15
10
5
0
Primera
Segunda
Tercera
Cuarta
Todas
Para finalizar con la formacin continua del personal ocupado en los hoteles
cabra destacar que, como se indic con anterioridad, se centraliza en el Plan
Sectorial
Provincial
de
Hostelera
para
el
personal
ocupado
en
estos
establecimientos. Este Plan cuenta con un total de 28 cursos diferentes, en los que
predominan los del rea funcional primera y los comunes a todas ellas, en los que
las materias son muy variadas. Y con la que se tratan de adaptar a las necesidades
especficas de las empresas.
Con todo lo expuesto se pone de manifiesto la oferta de formacin continua
en hostelera para el mbito territorial especfico de la Provincia de Mlaga mediante
Planes Sectoriales Provinciales, sin embargo, tambin en esta provincia se
proporcionan cursos de formacin continua en hostelera desarrollado al amparo de
Planes de mbito territorial mayor, as como intersectoriales.
5.6. Acreditacin de la formacin profesional recibida en hostelera.
Perspectivas de futuro
Los cursos y acciones formativas recibidos a travs del subsistema de
formacin profesional ocupacional y formacin continua se acreditan actualmente
mediante certificados emitidos por la Administracin laboral y los centros que los
han impartido, respectivamente, pero no gozan de un reconocimiento oficial ni de
posible homologacin con aquellas cualificaciones adquiridas a travs del
subsistema de formacin profesional reglada, reconocido y acreditado por el
Ministerio de Educacin y Cultura.
Con la creacin del Sistema Nacional de Cualificaciones se pretende, en un
futuro, facilitar el reconocimiento y homologacin de las cualificaciones obtenidas
435
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SALIR
mediante los tres subsistemas de formacin profesional mencionados. Sin embargo,

este sistema an no existe.
Un paso hacia el reconocimiento de las cualificaciones obtenidas mediante la
formacin ocupacional y/o continua son los certificados de profesionalidad,
mencionados en el captulo 1, pgina 132. Estos certificados, cualquiera que sea su
rama
de
actividad,
profesionales
tienen
adquiridas
como
mediante
finalidad
acreditar
acciones
de
las
competencias
Formacin
Profesional
Ocupacional, Programas de Escuelas Taller y Casas de Oficios, Contratos de

Aprendizaje, acciones de Formacin Continua o experiencia laboral, adems de
permitir la convalidacin de todos los ttulos obtenidos en cualquiera de los
3
tres subsistemas , una vez se haya creado el Sistema Nacional de Cualificaciones,
y facilitar la transparencia de las cualificaciones en el mbito de la U.E. para

llegar a conseguir la libre circulacin de trabajadores comunitario (CES, 1.994, pag.
93; 1.996, pag. 251; FECOHT (2), 1.997, pag 88).
Estos certificados estn regulados por el Real Decreto 631/1.993, de 3 de
mayo y el Real Decreto, 797/1.995 de 19 de mayo de 1.995 (FECOHT (2), 1.997,
pag 87). La regulacin establece los requisitos para obtenerlos, segn ella, se
expedirn a peticin del trabajador interesado, por el Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social o el rgano competente de la Comunidad Autnoma que tenga
competencias en la materia (artculo 1y 4 del Real Decreto 797/1.995, de 19 de
mayo):
a) tras completar el interesado (trabajador), con evaluacin positiva, la

totalidad
de
mdulos
que
integran
el itinerario
formativo
de
la
correspondiente ocupacin, o
b) cuando el trabajador supere las pruebas terico - prcticas que permitan

comprobar el dominio de las competencias profesionales adquiridas
mediante el contrato de aprendizaje, la experiencia laboral o la
combinacin de sta con acciones formativas, particularmente, las
acciones de formacin continua para los trabajadores ocupados.
En la familia profesional de Hostelera y turismo se han aprobado seis
3
de modo que un estudiante que finalice la formacin reglada obtenga un ttulo que certificar sus
conocimientos en el mercado de trabajo, y un trabajador podr convalidar sus capacidades
profesionales con titulacin equivalente
436
MENU
SALIR
certificados de profesionalidad: Camarero/a de Restaurante-Bar, Camarero/a de
Pisos, Cocinero/a, Gobernante/a de Hotel y Recepcionista de Hotel . El contenido de

cada uno de ellos es el siguiente (EAE (6), 1.998, PAG. 174) (FECOHT (2), 1.997,
pag 89):
Perfil profesional de la ocupacin, que contempla el desarrollo de los aspectos
bsicos del puesto de trabajo del cual se pretende obtener la Certificacin de
Profesionalidad.
Contenidos terico-prcticos, para adquirir los conocimientos, destrezas y
actitudes vinculadas a la competencia profesional caracterstica de cada
Certificado de Profesionalidad.
Itinerario formativo, que organizado secuencialmente por mdulos profesionales,
permitir, con su realizacin, alcanzar los objetivos de formacin y la superacin
de los criterios de evaluacin establecidos para la consecucin final del
Certificado.
Duracin del total expresada en horas, de cada mdulo formativo. La suma de
horas de todos los mdulos de los que consta la Certificacin indicar la duracin
total terico-prctica necesaria para la consecucin de ese Certificado de
Profesionalidad.
Los requisitos para poder acceder a estos certificados no son muy exigentes,
en todos ellos se pide que no tenga limitacin fsica que impida el desarrollo de la
profesin ni enfermedad infectocontagiosa, exigindose un nivel acadmico de
graduado escolar para el certificado de Cocinero, Camarero de Restaurante Bar,
Camarero/a de Pisos, mientras que para los certificados de Gobernante de Hotel,
Recepcionista de Hotel se exige un nivel acadmico de BUP o equivalente y
conocimientos de la profesin.
Los itinerarios formativos de cada uno de los certificados de profesionalidad
mencionados se presentan en el Anexo.
Por reas funcionales se comprueba la existencia de certificados de
profesionalidad para todas las reas funcionales, a excepcin de la quinta, previstas
en el Acuerdo Laboral Estatal de Hostelera, que reconocen una cualificacin
correspondiente al grupo profesional dos, y uno de ellos, el de Camarero de pisos,
del grupo profesional tres.
437
MENU
SALIR
Sin embargo, los certificados de profesionalidad para la familia profesional de

turismo y hostelera existentes no abarcan la totalidad de los perfiles profesionales
definidos en las reas funcionales que contempla el Acuerdo Laboral de mbito
estatal para el Sector de Hostelera de junio de 1.996, pero constituye una referencia
vlida y estable susceptible de aprovechamiento (FECOHT (4), 1.997, pag. 84).
A pesar de esta regulacin que establece los certificados de profesionalidad y
los itinerarios formativos, hoy en da no es posible acceder a estos Certificados, ya
que, a) respecto a la primera forma de obtenerlos, la diversidad de la oferta
formativa y sobre todo la disparidad de contenidos entre los cursos ofrecidos por los
centros que los imparten no garantiza que se hayan obtenido los conocimientos
tericos necesarios de cada uno de los mdulos tericos, mientras que b) en
relacin a la segunda forma de obtenerlos, los rganos competentes no han
establecido an el sistema de pruebas terico-prcticas que permitan comprobar las
competencias profesionales.
A mi juicio, es importante que la cualificacin obtenida mediante el sistema de
Formacin Ocupacional obtenga una acreditacin oficial, pero nunca debe olvidar
que su finalidad es la insercin laboral de las personas que la obtienen, por lo que
debe ajustarse en todo momento a la profesin u oficio para el que preparan terica
y prcticamente a los empleados. En este sentido, los itinerarios formativos,
establecidos por el Estado, a seguir para la obtencin de los certificados de
profesionalidad cumplen esta misin, hecho que se comprueba observando los
establecidos para la familia profesional de hostelera y turismo, que figuran en este
epgrafe.
Precisamente, el carcter especfico de los conocimientos, adaptados en todo
momento a la profesin y exigencias del mercado de trabajo, de la Formacin
Ocupacional es lo que le permite lograr su finalidad de insercin laboral, por lo que
sta no debe perderlo (el carcter especfico) en aras de un reconocimiento del
sistema educativo, cuyo contenido es mucho ms general y preocupado, adems,
por el desarrollo integral de la persona. En este sentido, la labor de creacin del
futuro Sistema Nacional de Cualificaciones Profesionales es ardua, existiendo un
gran debate entre los implicados.
Respecto a la Formacin Continua, la acreditacin o certificacin de la
Formacin Continua en la Hostelera, que se ha realizado hasta el momento, en una
438
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SALIR
gran parte a travs de diplomas y ttulos propios que han otorgado los distintos
operadores de formacin que han impartido las acciones formativas y que han
realizado la evaluacin de los participantes, conforme stos hayan podido demostrar
el aprovechamiento de las enseanzas recibidas. En definitiva, titulaciones no
oficiales de mayor o menor prestigio en el mercado y sector, dependiendo del grado
de prestigio del operador formativo (FECOHT (3), 1.997, pag 187).
En el mbito de la formacin continua se presenta el siguiente dilema: la
formacin continua proporcionada por una empresa tiene como principal finalidad
el
reconocimiento
perfeccionamiento,
oficial
de
adaptacin
la
y
cualificacin
reciclaje
de
sus
profesional
empleados
para
su
satisfacer
las
necesidades y situaciones cambiantes que afrontan las organizaciones, facilitarles la

promocin profesional y garantizarle su empleabilidad ?
En este sentido, debemos siempre tener presente la orientacin de la
formacin continua:
la adaptacin de los trabajadores a las innovaciones,
situaciones de cambio y necesidades empresariales. Toda formacin que se

proporcione debe adecuarse plenamente a las necesidades empresariales, de modo
que sus contenidos se ajusten a ellas y no a los establecidos con la finalidad de
acreditar y convalidarlos con otros. No obstante, si todo esto se cumple, y adems
es posible reconocer y acreditarlos, la formacin continua ser doblemente efectiva,
al ajustarse a las necesidades empresariales y permitir el reconocimiento oficial de
los conocimientos y experiencia adquiridos.
Es preciso recordar que la formacin continua cumple una importante funcin
social contribuyendo al desarrollo personal y profesional de los empleados que la
reciben, sin embargo, la escasez de recursos econmicos para invertir en formacin,
por parte de las empresas, hace que presten ms atencin a sus propias
necesidades que a las de los empleados y la funcin social de la formacin.
Existen propuestas de uniformar la oferta formativa de formacin continua
que permita el acceso a los certificados de profesionalidad. El estudio de comisiones
obreras (FECOHT (3), 1.997, pag 163-169) propone unos itinerarios formativos de la
formacin continua de hostelera que permitan al trabajador obtener como mnimo,
los conocimientos necesarios para desarrollar satisfactoriamente las tareas propias
que se exigen en los cinco certificados del Plan FIP existentes en el sector de
hostelera. No obstante, conviene tener presenta la reflexin que se acaba de hacer
439
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SALIR
en los prrafos anteriores.

Por ltimo indicar que es bastante probable que la Escuela de Hostelera de
La Cnsula y Benalmdena sean centros que otorguen los certificados de
profesionalidad en el futuro.
BIBLIOGRAFA
ACUERDO
LABORAL
DE
MBITO
ESTATAL
PARA
EL
SECTOR
DE
CONTINUA
EN
HOSTELERA (1.996).
ACUERDO
SECTORIAL
ESTATAL
DE
FORMACIN
HOSTELERA en (FECOHT (4), 1.998, PAG. 95-110).

CONSEJERA DE EDUCACIN Y CIENCIA. Gua de Alumnos y Alumnas. Curso
1.998-1.999, editada por la Delegacin Provincial de Mlaga.
440
MENU
SALIR
DECRETO 204/1.997 de 3 de septiembre por el que se establecen los Programas

de Formacin Profesional Ocupacional de la Junta de Andaluca, BOJA n 116, 4 de
octubre.
EAE (6) ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS (1.998): Criterios de
Vinculacin de la Formacin Continua en Hostelera con el Sistema de Cualificacin
Profesional y su Conexin con el Sistema Nacional de Cualificaciones editado por
la Federacin Estatal de Comercio Hostelera y Turismo de Comisiones Obreras,
Madrid.
FECHOHT (2) (1.998) : Manual Formativo del Evaluador de la Formacin Continua
FECOHT (3) (1.998) : Criterios de Vinculacin de la Formacin Continua en
FECOHT (4) (1.998) : Gua e los Aspectos Significativos de la Formacin Continua
en Hostelera editado por la Federacin Estatal de Comercio Hostelera y Turismo
de Comisiones Obreras, Madrid.
FLORES SENT, A. (1.996) : El Mercado Laboral y la Oferta Formativa de las
Actividades Tursticas en la Provincia de Mlaga, en El Sector Turstico en la
Provincia de Mlaga editado por el Colegio Oficial de Economistas de Mlaga.
GUA PARA LA MATRICULACIN DE ESTUDIANTES (1.998-1.999), editada por la
Universidad de Mlaga.
GUA DE TITULACIONES PROPIAS (1.998 ; 1.999), editada por la Universidad de
Mlaga.
PEDREO MUOZ. A. (1.996): El Turismo en el Anlisis econmico en
Introduccin a la Economa del Turismo en Espaa, dirigido por PEDREO
MUOZ. A., editorial Civitas, Madrid.
SUR (1.999): Cada Alumno de las Escuelas de Hostelera Recibe antes de Acabar
Ocho Ofertas de Empleo, 10 de julio.
VERA, F.; LPEZ PALOMEQUE, F.; MARCHENA, M.J.; ANTN, S. (1.997):
Anlisis Territorial del Turismo, editorial Ariel Geogrfica, Barcelona.
441
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CAPTULO 6
Anlisis Cualitativo de la Formacin en los

Hoteles de la Provincia de Mlaga
MENU
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SUMARIO CAPTULO 6
6.1. Nivel educativo del personal ocupado en los hoteles

6.2. Concepcin de la formacin del personal en los hoteles
6.3. Objetivos perseguidos por los hoteles con la formacin proporcionada
6.4. Tcnicas de formacin aplicadas por los hoteles
6.4.1. Tcnicas de formacin en el puesto de trabajo
6.4.2. Tcnicas de formacin fuera del puesto de trabajo
6.4.3. Tcnicas de formacin basadas en el uso de nuevas tecnologas
6.4.4. Tcnicas de formacin mixtas
6.5. Cursos / acciones de formacin
6.6. Caractersticas de los empleados que reciben ms formacin
6.7. Caractersticas de la formacin segn tipo de puesto
6.8. reas funcionales que reciben ms formacin
6.9. Gestin de la formacin
6.9.1. Planificacin de la formacin
6.9.2. Niveles de evaluacin de la formacin
6.9.3. Efectos de la formacin
6.10. Anlisis DAFO
447
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6.1. Nivel educativo del personal ocupado en los hoteles

Existe un estudio sobre el nivel educativo del personal ocupado en los
hoteles, realizado por la Comisin Paritaria Sectorial de Hostelera de FORCEM en
1.996, que revela el escaso nivel educativo del mismo. Por su parte, con objeto de
comprobar si esto es cierto en los hoteles que componen la muestra analizada se
les ha realizado esta pregunta y cuyos resultados se presentan en la tabla y grfico
6.1.
Tabla 6.1. Nivel Educativo del Personal Ocupado en los Hoteles

Directivos/ M.
%
Personal
Intermedios*
Bsico*
Universitario o equivalente
9
52,94
0
BUP/ Bachiller
5
29,41
3
2
11,76
3
Formacin
Profesional
0
0
0
Ocupacional
Bsico
1
5,88
16
100
90
%
0
17,65
17,65
0
94,12
Grfico 6.1. Nivel Educativo del Personal Ocupado en los

Hoteles
94,12
Universitario
o equivalente
80
BUP/Bachiller
70
60
52,94
50
40
Formacin
profesional
29,41
30
20
10
17,6517,65
11,76
5,88
0
0
Directivos/
M.Intermedios
Personal
bsico
Formacin
Profesional
Ocupacional
Bsico
En los hoteles analizados, los resultados de la encuesta realizada revelan el

escaso nivel educativo de su personal, aunque conviene indicar que este nivel
depende de la categora profesional.
Al igual que el estudio de la Comisin Paritaria Sectorial de Hostelera de
FORCEM (1.996), antes mencionado, se constata el escaso nivel educativo del
personal ocupado en los establecimientos hoteleros analizados, sobre todo en el
449
MENU
SALIR
personal bsico, ya que el 94,12% de los hoteles afirma que el nivel educativo de
estos empleados es bsico, aunque ya se va notando el esfuerzo de la formacin
profesional reglada, ya que el 17,65% suele disponer de un nivel educativo de
formacin profesional y/o BUP o Bachiller.
Respecto al personal directivo, su nivel educativo es algo superior, en
concreto, en el 52,94% de los casos es de nivel universitario o equivalente. Se
observa, por tanto, el elevado porcentaje de hoteles, el 41,17%, donde de estos
empleados que ocupan puestos de decisin y responsabilidad claves en este tipo de
establecimientos, slo disponen de formacin profesional y/o bachiller, mientras se
va reduciendo la proporcin de hoteles en que los directivos/mandos intermedios
con un nivel educativo bsico, al ser stos slo el 5,88% de los casos. Esto ltimo
no significa, ni mucho menos, que no sean excelentes profesionales, pero podran
mejorar mucho ms en su trabajo si adquirieran mayores conocimientos,
principalmente en contenidos como direccin y gestin hotelera.
Con todo ello se constata que, en las plantillas de los hoteles analizados, an
no se ha empezado a notar el considerable esfuerzo formativo que se viene llevando
a cabo en los ltimos aos para la formacin de profesionales de alta cualificacin,
por parte de cada uno de los subsistemas de formacin profesional comentados en
el captulo anterior, sobre todo en la Universidad, Formacin Profesional Reglada y
Ocupacional mediante las Escuelas de Hostelera de esta provincia, debido
principalmente a que se trata de hoteles con plantillas consolidadas que se formaron
con el personal que, en los momentos de su creacin (aos sesenta y setenta),
exista en el mercado de trabajo. No obstante, el personal directivo y mandos
intermedios gozan ya de un considerable nivel formativo en comparacin con el
estudio de la Comisin Paritaria Sectorial de Hostelera de FORCEM, comentado
anteriormente, aunque las diferencias se pueden deber a la composicin de la
muestra, pues el estudio comprenda la hostelera en general, mientras en este caso
se reduce exclusivamente al personal ocupado en establecimientos hoteleros.
Consecuentemente, en este tipo de establecimientos, dada la importancia de
la cualificacin del personal para la calidad del servicio prestado y competitividad, tal
y como se indic en el captulo 4, la formacin de sus empleados, se configura
como una necesidad empresarial que tratar de cubrirse mediante distintas medidas
formativas. En este sentido, todos los hoteles encuestados, a excepcin de uno,
450
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SALIR
cuyos datos no se han incluido en la tabulacin, afirman proporcionar y/o haber

proporcionado formacin, a sus empleados, en los ltimos aos.
Esta formacin, de acuerdo con lo expuesto en el captulo 2, ya sea en el
puesto y/o fuera de l, son conscientes de proporcionarla, en el 94,12% de los
casos, a lo largo de la vida de un empleado en el hotel.
Por ello se van a analizar diversos aspectos relevantes tratados, desde el
punto de vista terico, en la primera parte de esta investigacin, como su
concepcin sobre la formacin, tcnicas que aplican para llevarla a cabo,
caractersticas de los empleados que la reciben y de la propia formacin
proporcionada, aspectos relacionados con su gestin, planificacin, objetivos,
evaluacin y efectos.
6.2. Concepcin de la formacin del personal en los hoteles
Como se indic en el captulo tercero, de esta investigacin, las empresas
pueden tener diversas concepciones sobre la formacin que inciden en su poltica
de formacin. En este sentido, se ha tratado de averiguar la concepcin de los
hoteles sobre la formacin del personal, cuyos resultados se muestran en el grfico
y tabla 6.2.
Tabla 6.2. Concepcin de la Formacin en los Hoteles

Gasto necesario para que los empleados aprendan a realizar
su trabajo
Modo de que los empleados adquieran conocimientos que
aumenten su valor profesional
Un premio concedido al personal con comportamientos
satisfactorios
Un medio para buscar sustitutos a empleados poco eficientes
mientras asisten a cursos
Una manera de suavizar situaciones delicadas/conflictivas
enviando a cursos a los implicados
Una distraccin en momentos de poca actividad
Una inversin empresarial
Frecuencia
17
%
100
15
88,24
29,41
5,88
5,88
0
15
0
88,24
451
MENU
SALIR
Grfico 6.2 Concepcin de la Formacin en los Hoteles

100
Gasto necesario
100
88,24
88,24
90
Modo de aumentar el
valor profesional
empleados
Premio
80
70
60
Medio para buscar

sustitutos
50
40
30
Suavizar situaciones
conflictivas
20
Distraccin
29,41
5,88
10
5,88
0
Inversin empresarial
0
El anlisis de las respuestas proporcionadas por los hoteles, permite

constatar la total coincidencia, el 100% de los hoteles, en la concepcin de la
formacin como un gasto necesario para que los empleados aprendan a realizar su
tarea, esto explica que prefieran proporcionar una formacin que sirva para mejorar
el servicio que prestan y disminuya en pocas de crisis econmica. Un elevado
porcentaje, el 88,24%,
la considera una forma de lograr que sus empleados
aumenten su valor profesional gracias a la cualificacin que obtienen con ella, y este
mismo porcentaje, 88,24%, la considera verdaderamente como una inversin
empresarial. Esta ltima concepcin corrobora la consciencia de que la formacin
genera efectos a largo plazo beneficiosos, tanto para la organizacin como para sus
empleados.
Tambin es considerable la proporcin de hoteles que la consideran como un
premio que se concede al personal con un desempeo satisfactorio, un 29,41%,
cuestin que enlazara con las posibilidades de desarrollo de una carrera profesional
para este tipo de empleados, as como con aspectos motivacionales que
dependern de la naturaleza y necesidades de tales personas.
Por su parte, la concepcin de la formacin como una inversin debe
correlacionarse con la existencia de plan de formacin en las empresas, y la
452
MENU
SALIR
valoracin o clculo de su rentabilidad econmica. En este sentido, para comprobar

si existe algn tipo de relacin de dependencia entre las variables concepcin planificacin de la formacin se ha aplicado el anlisis bivariable con la ji cuadrado,
cuyos resultados, para una ji cuadrado con seis grados de libertad (1,2622) aceptan
la hiptesis nula de independencia de ambas variables con P= 0,9737, por lo que se
puede sostener que ambas variables no estn asociadas.
Asimismo, cabra suponer que los hoteles en los que se concibe la formacin
como una inversin realizasen algn tipo de clculo del rendimiento econmico de la
misma, cuestin que no es cierta, ya que a excepcin de dos, el resto no realizan
ningn tipo de clculo, principalmente porque carecen de conocimientos sobre cmo
efectuarlo y cmo separar/aislar los efectos de la formacin, cuestiones en las que
ser necesario incidir en un futuro si verdaderamente se quiere fomentar la inversin
empresarial en formacin, tanto en los hoteles como en cualquier tipo de
establecimientos.
6.3. Objetivos perseguidos por los hoteles con la formacin proporcionada
Aunque cada hotel, de acuerdo con las necesidades de formacin detectadas
y cultura empresarial, se plantea unos objetivos especficos con la formacin que
proporciona a sus trabajadores, generalmente suelen existir una serie de objetivos
comunes en este tipo de establecimientos que realizan la misma actividad y sector.
Con objeto de detectarlos se presentaron una serie de objetivos, pidiendo a los
encuestados que valorasen en una escala tipo Likert, de (1) poco perseguido a (5)
muy perseguido. Los resultados de las opiniones de los hoteles se recogen en la
siguiente tabla, en la que se expresa, por un lado, la frecuencia de las respuestas, y
por otro, el perfil de los objetivos perseguidos, utilizando para ello, las mayores
frecuencias absolutas, cuyos resultados se presentan en la tabla 6.3, figura 6.1 de la
pgina siguiente.
Una vez recogida la opinin de cada uno de ellos, su anlisis conjunto
permite indicar que en aquellos casos en los que las valoraciones coinciden
totalmente o son similares, es decir, oscilan muy poco, se trata de objetivos
verdaderamente perseguidos o no perseguidos, mientras que en aquellos casos en
los que no coinciden las opiniones es conveniente hacer matizaciones.
453
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SALIR
Tabla 6.3. Objetivos Perseguidos con la Formacin en los Hoteles

Introduccin innovaciones tecnolgicas, O.
trabajo, nuevos productos/servicios
Aumentar rentabilidad y competitividad del hotel
1 Muy Poco
Frec
%
4
23,53
2
11,76
2
11,76
2
11,76
1
5,88
3
17,65
3
17,65
1
5,55
0
2 Algo
Frec
%
0
0
2
11,76
2
11,76
1
5,88
1
5,88
1
5,88
0
0
0
0
3 Normal
4 Bastante
5 Mucho
Frec
%
Frec
%
Frec
%
4
23,53 2
11,76
7
41,18
2
11,76 1
5,88
10 58,82
2
11,76 4
23,53
7
41,18
2
11,76 5
29,41
7
41,18
2
11,76 7
41,18
6
35,29
8
47,06 1
5,88
4
23,53
4
23,53 0
0
10 58,82
3
17,65 3
17,65 10 58,82
1
5,88
23,53
12
70,59
Figura 6.1. Perfil de Objetivos Perseguidos con la Formacin en los Hoteles

1 Muy
Poco
2 Algo
3 Normal
4
Bastante
5
Mucho

Introduccin innovaciones tecnolgicas, O. trabajo,
nuevos productos/servicios
Aumentar la rentabilidad y competitividad del hotel
454
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Gfico 6.3. Objetivos Perseguidos con la Formacin en los

Hoteles
Muy poco
80
70
60
50
40
30
Algo
Mucho
20
10
0
Batante
Normal

Adquirir nuevas competencias
Adaptacin al puesto,grupo trabajo, empresa y/o nuevas situac.
trabajo
Polivalencia del empleado
Reforzar cultura empresarial
Introduccin innovaciones tecnolgicas, O. trabajo, productos/
servicios
Aumentar rentabilidad y competitividad hotel
Los objetivos de reforzar la cultura empresarial, introducir innovaciones

tecnolgicas, nueva organizacin del trabajo y/o nuevos productos-servicios y
455
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aumentar la rentabilidad y competitividad del hotel, tienen mucha importancia (5), en

la que coinciden la mayora de las personas encuestadas.
restantes objetivos,
Mientras que en los
aunque mayoritariamente su importancia oscila de normal a
mucha, no existe tanta coincidencia y depende del hotel de que se trate.

La adaptacin a nuevas situaciones de trabajo es un objetivo bastante
perseguido, mientras que la polivalencia no es un objetivo que trate de lograrse con
la formacin proporcionada, ya que, aunque en la mayora de los casos se persigue
con una importancia media, al tratarse de hoteles grandes, con puestos
perfectamente diseados, se encuentra con el obstculo de la resistencia de los
representantes de los trabajadores, por lo que no suele perseguirse con mucha
intensidad.
Los restantes objetivos, aunque con diferente intensidad, si se tienen en
cuenta los valores medios, son, generalmente, muy perseguidos tal y como se
desprende del grfico 6.3 presentado en la pgina anterior.
6.4. Tcnicas de formacin aplicadas por los hoteles
En este apartado se trata de comprobar, en el plano emprico, la forma en
que los establecimientos hoteleros aplican, si es que lo hacen, las diferentes
tcnicas de formacin abordadas en el plano terico en la primera parte de este
trabajo de investigacin.
6.4.1. Tcnicas de formacin en el puesto de trabajo
Con objeto de averiguar si existen diferencias significativas en las tcnicas de
formacin aplicadas en el puesto de trabajo para la formacin del personal, de
categoras diferentes, se pidi en el cuestionario que indicasen aquellas tcnicas de
formacin que utilizaban para los directivos/mandos intermedios, personal bsico del
nivel de produccin del hotel y/o todo el personal, los resultados de las respuestas
obtenidas se presentan en el grfico 6.4 y tabla 6.4.
Tabla 6.4. Tcnicas de Formacin en el Puesto de Trabajo

Directivos/M.
Personal
Todo el
456
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Intermedios*
Entrenamiento
0
Rotacin de puestos
3
Reemplazo
y
4
sustituciones
Equipo volante
1
Asignacin
de
12
cometidos especiales
0
17,65
23,53
Base*
0
12
5
0
70,59
29,41
5,88
70,59
5
2
29,41
11,76
Personal*
15
100
2
13,33
3
20
3
2
20
13,33
Grfico 6.4. Tcnicas de Formacin en el Puesto de Trabajo

100
100
90
Entrenamiento
80
70,59
70,59
70
Rotacin de
puestos
60
50
Reemplazo y
sustituciones
40
29,41
30
Equipo volante
23,53
17,65
20
19,41
11,76
10
0
20 20
13,33
13,33
5,88
0
Directivos /M.
Personal Base
Intermedios
Todo Personal
Asignacin de
cometidos
especiales
De este grfico anterior se desprende, en primer lugar, la total coincidencia,

en el 100% de los hoteles encuestados, sobre la importancia y aplicacin del
entrenamiento del trabajador, independientemente del puesto que ocupe, dado que
todos los hoteles consultados afirman aplicarla en todo tipo de empleados. No
obstante, en el caso de los directivos/mandos intermedios debe matizarse, puesto
que como se indic en el captulo 2, se tratara de un aleccionamiento o coatching.
Respecto a las restantes tcnicas de formacin en el puesto de trabajo,
aunque se aplican en todo tipo de puestos, la rotacin principalmente, en el 70,59%
de los hoteles, se emplea en la formacin del personal bsico, mientras que la
asignacin de cometidos especiales, se aplica en la formacin de directivos/mandos
intermedios tambin en el 70,59% de los casos.
Por su parte, la tcnica del equipo volante, suele emplearse ms en la
457
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formacin del personal bsico del nivel de operaciones, 29,41%, mientras que la
tcnica de reemplazo y sustituciones, aunque se aplica a todo tipo de empleados,
suele hacerse algo ms para la formacin del personal base, 29,41%.
Normalmente se recomienda que los instructores sean el inmediato superior
del individuo, en el caso del entrenamiento, rotacin de puestos y equipo volante, o
bien la persona que ocupa/ba ese puesto cuando se trata de sustituciones, aunque
es frecuente que se confe a mandos intermedios y/o responsables de formacin. En
la muestra analizada, los resultados obtenidos se presentan en el grfico y tabla 6.5.
Tabla 6.5. Encargados de Proporcionar la Formacin

en el Puesto de Trabajo
Compaeros
Supervisores
Mandos intermedios
Gerencia
Responsables de personal
Otros
Frecuencia
3
5
11
5
3
0
%
17,65
29,41
64,71
29,41
17,65
0
Grfico 6.5. Encargados de Proporcionar la Formacin

en el Puesto de Trabajo
Compaeros
29,41
17,65
Supervisores
0
17,65
Mandos
intermedios
Gerencia
64,71
Fuente: Elaboracion popia
29,41
Responsables
de personal
Otros
En los hoteles consultados, aunque participan todos los niveles del hotel, lo
ms habitual es que la formacin en el puesto de trabajo la proporcionen los
mandos intermedios en el 64,71% de los casos, seguidos por la gerencia del hotel y
supervisores (29,41% y 29,41%, respectivamente), mientras que los compaeros y
responsables de personal tienen una menor participacin, y consecuentemente,
responsabilidad en este tipo de formacin , el 17,65% de los hoteles en ambos
458
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casos.
6.4.2. Tcnicas de formacin fuera del puesto de trabajo
En el captulo segundo, se analizaron las principales tcnicas de formacin
agrupadas segn se orientasen hacia el contenido, proceso y/o mixtas. Con objeto
de comprobar las tcnicas ms empleadas se han preguntado entre las tcnicas de
contenido por la leccin magistral, conferencias, demostraciones; entre las tcnicas
orientadas al proceso se ha preguntado por la representacin de papeles (mandos y
personal de ventas, comportamientos) y entre las mixtas los debates (actitudes),
estudio de casos, simulaciones, juegos de empresa (preparar para la toma de
decisiones, directivos).
Tabla 6.6. Tcnicas de Formacin Fuera del Puesto de Trabajo

Frecuencia
10
3
6
10
2
4
4
9
0
%
58,82
17,65
35,29
58,82
11,76
23,53
23,53
52,94
0
Conferencias (C)
Leccin magistral (C)
Estudio de casos (M)
Demostraciones (C)
Juegos de empresa (M)
Simulaciones (M)
Representacin de papeles (P)
Debates (M)
Otras
(C) orientadas hacia el contenido, (P) orientadas hacia el proceso,
(M) tcnicas mixtas
459
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Grfico 6.6. Tcnicas de Formacin Fuera del Puesto de

Trabajo
58,82
58,82
Conferencias
60
52,94
Leccin magistral
50
Estudio de casos
40
35,29
Demostraciones
30
Juegos de empresa
23,53 23,53
20
Simulaciones
17,65
11,76
10
0
Representacin de
papeles
Debates
0
Otras
Las respuestas obtenidas a los cuestionarios permiten constatar que las

tcnicas ms utilizadas son las orientadas hacia el contenido , ya que las
conferencias y demostraciones se usan en el 58,82% de hoteles, cada una, aunque
la tcnica mixta del debate tambin se use bastante 52,94%.
Se comprueba cmo a pesar de que las habilidades y actitudes tienen mucha
importancia en los establecimientos hoteleros, sobre todo en aquellos puestos que
suponen una relacin directa con el cliente; las tcnicas orientadas al proceso y/o
mixtas no son las que ms se utilizan. No obstante, las tcnicas a emplear
dependern del tipo de contenidos que se traten de ensear, por lo que deben
tenerse en cuenta ambos aspectos. Sin embargo, dada la definicin de las variables
en el programa utilizado (DYANE) no ha sido posible aplicar la ji cuadrado para
detectar posibles relaciones entre las variables tcnicas de formacin fuera del
puesto de trabajo - tipo de contenidos de la formacin, por lo que, en este caso y
estadsticamente, no se puede sostener nada en este sentido.
6.4.3. Tcnicas de formacin basadas en el uso de nuevas tecnologas
Con objeto de averiguar si en los hoteles se hace uso de las tcnicas de
formacin basadas en el uso de las nuevas tecnologas, los resultados obtenidos se
presentan en el grfico y tabla 6.7.
460
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Tabla 6.7. Tcnicas de Formacin Basadas

en el Uso de Nuevas Tecnologas
Enseanza asistida por ordenador
Internet
Intranet
Videoconferencia
Otras
Ninguna
Frecuencia
13
6
2
3
0
2
%
76,47
35,29
17,65
11,76
0
11,76
Grafico 6.7. Tcnicas de Formacion Basadas en el Uso

de Nuevas Tecnologas
80
76,47
Enseanza
asistida por
ordenador
Internet
70
60
50
40
Intranet
35,29
Videoconferencia
30
17,65
20
11,76
11,76
Otras
10
0
0
Ninguna
De ellas, el 76,47% de los hoteles usa la enseanza asistida por ordenador,

por lo que es la ms empleada, seguida de internet, en el 35,29% de los casos,
tambin tcnicas orientadas hacia el contenido, y principalmente sirven para la
formacin del personal directivo/mandos intermedios y personal de administracin,
mientras que las restantes, no suelen utilizarse, aunque ocasionalmente se valgan
de la videoconferencia en el caso de las cadenas hoteleras.
6.4.4. Tcnicas de formacin mixtas
En los ltimos aos se ha extendido la utilizacin de las prcticas
profesionales en empresas como tcnica de formacin mixta bastante eficiente a la
hora de cualificar a profesionales que se incorporan al mercado de trabajo y, a la
vez, como fiable y vlida tcnica de seleccin de personal. Con objeto de comprobar
el grado de aceptacin, participacin y utilizacin, en los hoteles de la muestra, de
461
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esta tcnica de formacin se han incluido varias preguntas relativas a ella, cuyos
resultados se comentan en los siguientes prrafos de este apartado.
En cuanto a la aceptacin y uso de esta tcnica de formacin, el 82,35% de
los hoteles, la mayora, afirma que en sus instalaciones existen alumnos que
realizan prcticas profesionales. De este modo se compaginan las enseanzas
tericas y prcticas realizadas en los talleres de los centros que las imparten con la
formacin en el puesto de trabajo que es la que proporciona directamente el hotel a
estos alumnos, con los que no mantiene relacin laboral alguna.
Respecto al tipo de estudios que cursan los alumnos en prcticas son de todo
tipo, tal y como se muestra en el grfico y tabla 6.8.
Tabla 6.8. Estudios que Cursan los Alumnos

que Realizan Prcticas en los Hoteles
Frecuencia
Universitarios
3
2
6
Todos
4
%
21,43
14,29
42,86
28,57
Grfico 6.8. Estudios que Cursan los Alumnos que Realizan

Practicas en los Hoteles
42,86
45
40
Universitarios
35
28,57
30
25
20
21,43
14,29
15
10
Ocupacional
Todos
5
0
Del grfico y tabla anteriores se comprueba que, aunque existe un 28,57% de

hoteles en que realizan prcticas todo tipo de alumnos, la mayor parte 42,86%
procede de la Formacin Ocupacional, en concreto, de las Escuelas de Hostelera
de esta provincia, lo que tiene su justificacin en la calidad de la cualificacin que
462
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obtienen, ya que antes de realizar las prcticas en los hoteles, han realizado
prcticas en las instalaciones abiertas al pblico de las Escuelas, lo que supone una
garanta de su cualificacin prctica.
6.5. Cursos / acciones de formacin
El 100% de los hoteles sostiene que sus empleados han recibido en los
ltimos aos algn curso / accin de formacin.
Esos cursos han sido proporcionados, en el 52,94% de los casos, es decir,
mayoritariamente, directamente por el hotel y por AEHCOS 41,18%, aunque
tambin existe un considerable porcentaje de hoteles, 29,41%, que la formacin la
han proporcionado a travs de consultores y/o academias externas, tal y cmo se
muestra en el siguiente grfico.
Tabla 6.9. Entidades que Imparten Formacin

al Personal de los Hoteles
Frecuencia
9
7
1
1
5
El hotel
AEHCOS
Sindicatos
Consejera de Trabajo
Consultores, academias, etc.
%
52,94
41,18
5,88
5,88
29,41
Grfico 6.9. Entidades que Imparten Formacin al Personal de

los Hoteles
60
52,94
50
41,18
El hotel
40
29,41
AEHCOS
30
Sindicatos
20
10
Consejera de trabajo
5,88
5,88
Consultores externos
0
Aunque no se haya preguntado, es frecuente, en aquellos hoteles que

disponen de sus propios planes de formacin de empresa o grupo de empresa, que
463
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los empleados excluidos de sus acciones formativas, acudan a las acciones

impartidas por AEHCOS para ellos, as como a aquellos ofrecidos al amparo de
Planes Territoriales ms amplios e Intersectoriales de los que pueden beneficiarse y
que son impartidos por consultores externos.
Por su parte, la formacin proporcionada por los sindicatos ha sido
principalmente a los delegados sindicales.
Por otro lado, si bien el Acuerdo Nacional sobre Formacin Continua se firm
en 1.993, su campaa de difusin y concienciacin sobre la importancia y necesidad
de la formacin en todo tipo de establecimientos parece que no ha surtido efecto en
los hoteles hasta los aos 1.996 y 1.997, aos en los que la mayora de los hoteles
han proporcionado formacin al personal, aunque en 1.999 ha descendido sta, no
obstante, aproximadamente un 23,53% de ellos la ha proporcionado desde la
creacin de FORCEM; normalmente estos hoteles anteriormente disponan ya de
sus propios planes de formacin. Todo esto se presenta en la tabla 6.10.
Tabla 6.10. Ao en que los Empleados

Han Recibido Formacin
Frecuencia
%
1.993
0
0
1.994
0
0
1.995
4
23,53
1.996
5
29,41
1.997
11
64,71
1.998
13
76,47
1.999
8
47,06
1.993-1.999
4
23,53
464
MENU
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Grfico 6.10. Evolucin de la Formacin desde la Aparicin del ANFC

80
76,47
70
64,71
60
50
47,06
40
30
29,41
23,53
23,53
20
10
0
0
1993
0
1994
1995
1996
1997
1998
1999
19931999
6.6. Caractersticas de los empleados que reciben ms formacin

Con objeto de comprobar si existen diferencias significativas entre los
empleados que mayoritariamente reciben formacin, en los establecimientos
hoteleros consultados, y los que no, se pregunt diferenciando por edad, nivel
educativo, tipo de puesto que ocupa y tipo de contrato del que dispone. En estos
aspectos no existen diferencias significativas, no obstante, parece que el grupo de
edad comprendido entre los 25 y 45 aos recibe ms formacin, esto tiene su
explicacin en que componen la mayora de la plantilla fija, mientras el personal fijo,
en el 52,94% de los hoteles recibe ms formacin que el resto de empleados, sin
embargo, los temporales, junto con los fijos discontinuos son los que reciben menos
formacin, aunque tambin debe tenerse en cuenta que suelen constituir una
pequea parte de la plantilla.
En cuanto al nivel educativo, no es un criterio que se tenga en cuenta a la
hora de seleccionar a los destinatarios de la formacin, ms bien, para hacerlo, se
basan en las necesidades concretas de los empleados en relacin al puesto de
trabajo que ocupan. Aunque si se tiene en cuenta el puesto que ocupan, a pesar de
que es indiferente en la mayora de los hoteles, 64,71%, los que reciben la mayor
parte de la formacin son los directivos, en el 23,53% de los hoteles y mandos
intermedios, en el 17,65%.
465
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SALIR
Tabla 6.11. Caractersticas de los Empleados Que Reciben Ms Formacin en

los Hoteles
Edad
F
%
Nivel
F
%
Puesto
F
%
Contrato F %
Educativo
Directivos
4 23,53 Fijo
-25 aos 1 5,88 Universitario 0 0
9 52,94
7 41,18 BUP/FP
1 5,88
M.
3 17,65 Fijo
2 11,76
26-45
Intermedios
Discontinu
aos
o
6 35,29 Bsico
1 5,88 Temporal 2 11,76
+
45 1 5,88 Sin
cualificacin
aos
Indistinto 8 47,06 Indistinto
1 58,82 Indistinto
1 64,71 Indistinto 6 35,29
0
1
F= Frecuencia
La indiferencia generalizada observada respecto a la edad, nivel educativo y
puesto puede tener su origen en la recepcin de la subvencin, ya que al ser
gratuita y/o ms barata suele diferenciarse menos el tipo de empleados
seleccionados, ya que no es igual de importante rentabilizarla como si el hotel
tuviese que soportar totalmente sus costes.
Para comprobar si las variables edad y nivel educativo de los alumnos que
reciben formacin estn relacionadas con la variable financiacin de la formacin,
se ha utilizado el anlisis bivariable de la ji cuadrado. Segn sus resultados, se
acepta la hiptesis de independencia de la financiacin con respecto a la variable
edad del alumno para una ji cuadrado de doce grados de libertad (5,0530) y una p=
0,9562. Tambin la variable financiacin es independiente del nivel educativo del
alumno para una ji cuadrado de doce grados de libertad (2,8433) y p= 0,9966. Por lo
que, en estos hoteles, no existe relacin entre la obtencin de financiacin a la
formacin con las variables edad y/o nivel educativo del trabajador que se beneficia
de ella.
Cabra la posibilidad de que existiese algn tipo de relacin entre las variables
empleado que recibe ms formacin segn tipo de puesto y tipo de contrato, con la
variable obtencin financiacin, sin embargo, dada la forma en que se han definido
en DYANE no es posible la aplicacin de la ji cuadrado, por lo que,
estadsticamente, no es posible realizar ninguna afirmacin en este sentido.
Por otro lado, los datos generales, de mbito nacional, presentados sobre la
formacin en hostelera en las pginas 481-491, segn los cuales, a partir de 1.997,
parecen haber empezado a recibir ms formacin los trabajadores no cualificados,
466
MENU
SALIR
coinciden con los hoteles donde, aunque mayoritariamente es indiferente el nivel

educativo de los empleados que reciben ms formacin, en segundo lugar, son los
trabajadores no cualificados los que la obtienen.
En esta misma lnea, respecto al tipo de puesto que ocupan los participantes
en las acciones formativas, existen diferencias entre los hoteles y los datos de
mbito nacional, dado que, aunque en los hoteles, mayoritariamente es indistinto,
existe un 41,18% de hoteles donde se sostiene que los directivos/mandos
intermedios reciben ms formacin frente a los datos nacionales segn los cuales
los directivos y mandos intermedios son aproximadamente el 16% de los
participantes.
6.7. Caractersticas de la formacin segn tipo de puesto
Para comprobar si existen diferencias significativas entre la formacin de
directivos/ mandos intermedios y la facilitada al personal bsico que desempea
labores directamente relacionadas con la produccin del servicio prestado por los
hoteles, se pregunt sobre la formacin de estos colectivos atendiendo a diversos
criterios como sus contenidos, lugar, horario y modalidad de imparticin, as como
su duracin total y distribucin semanal. Los resultados obtenidos se presentan en
la tabla 6.12, presentada en la pgina siguiente.
Respecto a la duracin media suele ser de treinta a cuarenta horas de
duracin total, distribuyndose en sesiones de tres a cinco das por semana, en los
directivos
mandos
intermedios;
mientras
en
las
acciones
proporcionadas al personal bsico del rea de operaciones
formativas
mayoritariamente
suelen emplearse los cinco das de la semana.
Tabla 6.12. Caractersticas de la Formacin Segn Puesto

Directivos/M.Intermedios
Frec. %
Contenidos Generales
9
52,94 Contenidos
Especficos
4
23,53
Indiferentes
4
23,53
Conceptos
3
17,65
Habilidades
3
17,65
Actitudes
3
17,65
Indistinto
9
52,94
Lugar
Dentro
4
23,53 Lugar
puesto
Personal Base
Frec.
Generales
4
Especficos
6
Indiferentes
6
Conceptos
4
Habilidades
4
Actitudes
3
Indistinto
9
Dentro
8
puesto
%
25
37,5
37,5
23,53
23,53
17,65
52,94
47,06
467
MENU
SALIR
Fuera
4
puesto
Ambos
9
Horario
Dentro
5
Fuera
2
Ambos
10
Modalidad Presencial
16
A distancia
2
23,53
52,94
29,41 Horario
11,76
58,82
94,12 Modalidad
11,76
Fuera
puesto
Ambos
Dentro
Fuera
Ambos
Presencial
A distancia
11,76
7
6
2
10
14
2
41,18
35,29
11,76
58,82
82,35
11,76
Los contenidos de esta formacin, segn se vio en el captulo tercero, de

acuerdo con la Teora del Capital Humano, pueden ser generales, si son aplicables
a cualquier empresa del sector y/o de la competencia, o bien especficos, para
aquellos casos en que slo puedan aplicarse a la empresa y puesto especfico en
que trabaja el empleado que recibe la formacin. En este sentido, en el 52,94% de
los hoteles los directivos suelen obtener mayores conocimientos generales,
resultado perfectamente razonable, ya que se trata de conocimientos de direccin y
sobre el sector. Por su parte, el personal bsico, recibe ms conocimientos
relacionados con el puesto de trabajo concreto que ocupa, con objeto de mejorar su
adecuacin y comportamiento en el mismo, ya que el 37,5% de los hoteles contesta
que los empleados reciben mayoritariamente este tipo de contenidos, y el mismo
porcentaje afirma que recibe por igual, conocimientos generales y especficos, por lo
que se puede afirmar en trminos generales, que el personal bsico recibe ms
formacin especfica relacionada con el puesto y hotel en que trabaja.
468
MENU
SALIR
Grfico 6.11. Tipo de Contenidos de la Formacin

Proporcionada por los Hoteles
60
52,94
50
37,5
40
30
23,3
23,53
25
37,5
Generales
Especfico
s
Indiferente
s (50%)
20
10
0
Directivos/
M.Intermedios
Personal bsico
Segn los datos obtenidos, la formacin general tiene un considerable peso,

sobre todo en el caso de los directivos y/o mandos intermedios. Si el mercado de
trabajo fuese perfecto, los hoteles no invertiran en una formacin de la que se
podran beneficiar sus competidores, sobre todo en los directivos. Sin embargo,
segn se indic en el captulo tercero de esta investigacin, la mayor parte de la
formacin que se imparte no es completamente general ni especfica, ya que las
imperfecciones del mercado convierten la formacin general en especfica, lo que
unido a la obtencin de subvenciones hace que disminuyan los costes de la
formacin para los hoteles, por lo que no tendran por qu tener miedo a invertir en
formacin general.
Si esto ltimo es cierto, el anlisis estadstico debera detectar la existencia
de relacin entre las variables tipo de formacin y obtencin de financiacin. En este
sentido, segn los resultados obtenidos en las encuestas, la ji cuadrado acepta la
hiptesis nula de independencia de la variable financiacin de la formacin con tipo
de contenido (general,, especfico o indiferente) con ocho grados de libertad
(2,7771) y una p= 0,9476, para el caso de directivos y/o mando intermedios; as
como con ocho grados de libertad (3,9867) y p= 0,8583 en el caso del personal
bsico.
469
MENU
SALIR
En cuanto al tipo de contenido, en el personal directivo se facilitan todos en la

misma proporcin, ya que el 52,94% sostiene que todos se dan en igual medida,
adems este hecho lo corrobora el que, por separado, conceptos, habilidades y
actitudes tengan el mismo porcentaje de respuestas, esto mismo ocurre con el
personal bsico, aunque los conceptos y habilidades tienen un mayor peso en
cuanto al contenido (23,53%), esto es perfectamente lgico, dado su bajo nivel
educativo.
El lugar y horario de trabajo, mayoritariamente, 52,94% de hoteles, para
puestos directivos y mandos/ intermedios, se facilita en una combinacin de dentrofuera del puesto trabajo, as como dentro-fuera del horario de trabajo, en el 58,82%.
Mientras que mayoritariamente se trata de acciones formativas de carcter
presencial (94,12%) en directivos/mandos intermedios, siendo testimoniales las
acciones formativas a distancia o que combinan ambas modalidades.
Cabra plantearse que la formacin provista dentro del puesto de trabajo la
subvencionen las empresas, mientras para la formacin proporcionada fuera del
puesto sea posible obtener subvenciones. En este sentido, para el personal base se
acepta la hiptesis nula de independencia entre la financiacin de la formacin y el
lugar de la formacin con una ji cuadrado de ocho grados de libertad (3,4556) y p=
0,9026, por lo que no existe interrelacin entre ambas variables; lo mismo que en el
caso del personal directivo/mandos intermedios, (se acepta la hiptesis de
independencia), para una ji cuadrado de ocho grados de libertad (9,7143) y p=
0,2857, por lo que puede afirmarse, estadsticamente, la inexistencia de interrelacin
entre ambas variables.
Para las variables horario, modalidad y/o tipo de contenido (conceptos,
habilidades y/o actitudes), dada la forma de definirlas, no ha sido posible
relacionarlas
con
la
variable
financiacin
de
la
formacin,
por
lo
que
estadsticamente no se puede sostener nada al respecto.

Por su parte, la formacin del personal bsico mantiene las mismas
caractersticas que la de directivos y mandos/intermedios, menos en cuanto al lugar
de imparticin, que es dentro del puesto de trabajo en el personal base para el
47,06% de los hoteles.
6.8. reas funcionales que reciben ms formacin
En cuanto a las reas funcionales, todas reciben formacin, pero no en igual
470
MENU
SALIR
cuanta. As para los hoteles consultados, las que reciben ms son cocina,
seguridad e higiene en el trabajo y direccin y organizacin, todas ellas en el
70,59% de los hoteles, seguidas de cerca por recepcin-conserjera y calidad, en el
58,82% de los casos cada una de ellas, tal y cmo se muestra en la tabla 6.13 y
grfico 6.12
Tabla 6.13. reas Funcionales que Reciben

Ms Formacin en los Hoteles
Frecuencia
%
Cocina
12
70,59
Pisos
4
23,53
Administracin y finanzas
5
29,41
Personal
5
29,41
Sistemas informticos
6
35,29
Servicios generales
4
23,53
Recepcin y conserjera
10
58,82
Calidad
10
58,82
Seguridad e higiene en el trabajo
12
70,59
Restauracin
9
52,94
Marketing y comercializacin
3
17,65
Direccin y organizacin
11
64,71
471
MENU
SALIR
Grfico 6.12. reas Funcionales que Reciben

Ms Formacin en los Hoteles
64,71
17,65
52,94
70,59
58,82
58,82
23,53
35,29
29,41
29,41
23,53
70,59
10
20
30
40
Cocina
Marketing y comercializacin
50
60
70
80
Pisos
Personal
Servicios generales
Calidad
Restauracin
Que el rea funcional de cocina, es decir, rea funcional segunda segn el

Acuerdo Estatal de Hostelera (1.996), sea la que recibe ms formacin continua en
los hoteles, revela la carencia formativa y necesidad constante de reciclaje en ella.
No obstante, en el mbito de la formacin profesional reglada y ocupacional existe
una considerable oferta, por lo que en un futuro, cuando se incorporen a las
plantillas de estos establecimientos sus alumnos, en ste rea ser necesaria slo
una formacin de perfeccionamiento y reciclaje profesional
Por otro lado, tambin las reas funcionales de direccin y organizacin, as
como recepcin - conserjera, pertenecientes al rea funcional primera, reciben
bastante formacin continua en los hoteles analizados, debido, principalmente, a
que estn experimentando las mayores innovaciones tecnolgicas con la
incorporacin de sistemas informticos, pero adems, por la carencia de oferta
formativa en el mbito de la formacin reglada, bastante general, y la ocupacional,
en este ltimo caso quin realiza una oferta mayor es el Hotel Escuela Bellamar. Por
su parte, AEHCOS es la organizacin que ha sentido especialmente esta necesidad,
hecho que manifiesta al dedicar algo ms de la tercera parte de su oferta de
472
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SALIR
formacin continua a este rea funcional, tal como se muestra de forma grfica en el
captulo 5.
Junto al rea funcional de cocina, la de seguridad e higiene en el trabajo es la
que recibe ms formacin en los hoteles consultados, lo que pone de manifiesto la
preocupacin existente en esta materia y, al mismo tiempo, da cumplimiento a la
obligacin legal, tras la ley de Prevencin de Riesgos Laborales de 1.996, de
proveer formacin e informacin preventiva (Ley 31/1.995 de 8 de Noviembre). Por
ltimo, dados los procesos de introduccin de sistemas de calidad total y obtencin
del Certificado de Calidad ISO 9.000, en que estn inmersos la mayora de los
hoteles consultados, el rea funcional de calidad es una de las que tambin recibe
bastante formacin.
Frente a estos datos, el rea funcional que, comparativamente recibe menos
formacin es marketing y comercializacin, ya que slo el 17,65% de los hoteles
encuestados afirma que sea un rea que recibe ms.
Por ltimo, en los hoteles que forman parte de la muestra, los resultados
obtenidos coinciden con los datos presentados en la pgina 487, de mbito nacional
sobre la formacin en el sector de hostelera. As, el rea de produccin, en
concreto, cocina, restauracin, recepcin-conserjera, es la que recibe ms
formacin; sin embargo, en los hoteles analizados, este rea comparte peso con la
de seguridad e higiene y calidad, debido, principalmente, a que muchos estn
inmersos en la introduccin de sistemas de calidad total y a la obligacin legal de
proporcionar formacin en materia de seguridad e higiene. Por su parte, el rea
funcional de direccin y organizacin, tambin tiene una considerable importancia a
diferencia de los datos de mbito nacional y sectorial.
6.9. Gestin de la formacin
A continuacin se analiza la poca del ao en que tienen lugar las acciones
formativas.
Tabla 6.14 . poca del Ao en que Tienen Lugar las

Acciones Formativas en los Hoteles
473
MENU
SALIR
Temporada baja
Temporada alta
Cuando se necesita
Frecuencia
14
0
3
%
82,35
0
17,65
Grfico 6.13. poca del Ao en que Tienen Lugar las Acciones

Formativas en los Hoteles
17,65
Temporada
baja
Temporada
alta
Cuando se
necesita
82,35
En cuanto a la poca del ao en que tienen lugar las acciones formativas,

existe un considerable porcentaje de hoteles, 17,65%, que no tiene inconveniente en
realizarlas cuando sea necesario, no obstante, la mayora, es decir, el 82,35%, opta
por llevarlas a cabo en temporada baja. A este respecto, debe tenerse presente la
progresiva reduccin del ndice de estacionalidad del turismo en Mlaga y la Costa
del Sol, por ello, cuando se habla de temporada baja, se hace referencia al periodo
comprendido entre el otoo- invierno.
Los profesores que imparten la formacin proceden mayoritariamente del
exterior del hotel en el 82,35% de los casos, se eligen, principalmente, expertos del
sector (58,82%) aunque tambin se suelen buscar a personas con alta cualificacin
en l como licenciados universitarios, cuestin en la que coincide el 35,29%.
Para la mayora de los hoteles encuestados, 58,82%, no existen empleados
que disfruten de permisos individuales de formacin, aunque el resto, 41,18%
supone un porcentaje considerable, si se analiza por tipo de puesto que ocupan y
estudios que cursan se comprueba que, quienes disfrutan de permisos individuales
de formacin, mayoritariamente son los empleados del nivel bsico de operaciones,
42,86%, y algunos directivos, 28,57%, cursando mayoritariamente formacin
profesional, 57,14%. En el caso de los directivos el porcentaje de los que disfrutan
de permisos individuales de formacin, 28,57%, coincide con el porcentaje de
474
MENU
SALIR
personas que cursan estudios universitarios y Masters, 28,57%, en ambos casos.

Sin embargo, desde un punto de vista estadstico, el anlisis de la ji dos,
acepta la hiptesis nula de independencia entre las variables tipo puesto ocupado y
existencia de permisos individuales de formacin para una ji cuadrado con tres
grados de libertad (0,000) y p=1,0000, por lo que no existe relacin entre ambas .
6.9.1. Planificacin de la formacin
Existe un 70,59% de los hoteles con plan de formacin, mientras se contina
dando un elevado porcentaje, 29,41%, que no la planifican, aunque imparta
acciones formativas.
Cabra suponer que en los hoteles pertenecientes a cadenas hoteleras, al
disponer de mayores plantillas y polticas de formacin uniformes, se planifique ms
la formacin que en aquellos que no pertenecen a ellas. En este sentido para una ji
cuadrado de un grado de libertad y p=0,8247 se acepta la hiptesis nula de
independencia entre ambas variables, por lo que, desde el punto de vista estadstico
no existe interdependencia entre ambas variables.
En aquellos hoteles donde se dispone de plan de formacin, su periodicidad
es anual en el 100% de los casos, tal y cmo se recomendaba en el plano terico,
hecho que coincide con la recepcin de subvenciones de FORCEM a sus planes.
Por otro lado, no tiene sentido establecer la relacin entre la financiacin de la
formacin y la periodicidad de la planificacin, ya que todos los planes son anuales.
En este sentido, la ji cuadrado con doce grados de libertad (0,0000) acepta la
hiptesis de independencia entre ambas variables con p=1,0000 por lo que, desde
el punto de vista estadstico se constata la inexistencia de interrelacin entre ellas.
Aunque la financiacin de la formacin provista por los hoteles corra en la
mayora de ellos, 70,59%, a cargo del hotel, existe un elevado porcentaje de
hoteles, el 58,82%, que recibe financiacin de FORCEM; no obstante, es frecuente,
que el hotel no perciba la totalidad de la subvencin al plan presentado, por lo que
suelen coexistir ambas modalidades de financiacin.
La financiacin obtenida de FORCEM la pueden obtener los hoteles por tres
vas: planes de empresa, planes de grupo de empresa y planes agrupados.
Tabla 6.15 . Organismos que Financian la Formacin

Frecuencia
475
MENU
SALIR
El hotel
FORCEM
Fondo Social Europeo
El trabajador
Otros
12
10
1
1
0
70,59
58,82
5,88
5,88
0
Grfico 6.14. Organismos que Financian la Formacin

80
70,59
70
58,82
60
El hotel
FORCEM
50
40

El trabajador
30
Otros
20
5,8
10
5,88
0
0
Slo existe un 5,88% de los hoteles donde la formacin es financiada por los
propios trabajadores. No obstante, un aspecto interesante que no ha sido
consultado es la cofinanciacin de la formacin, ya que los empleados, cuando la
formacin se imparte fuera del lugar y horario de trabajo, o bien cuando parte de ella
se proporciona dentro y fuera del horario de trabajo, al dedicarles tiempo libre, estn
participando en su financiacin en definitiva, cofinancian la formacin tal y como se
indic en el captulo 3.
El anlisis de la ji cuadrado, para una ji cuadrado de ocho grados de libertad
(2,4686) y p=0,9632, acepta la hiptesis de independencia entre las variables
quienes imparten formacin y el tipo de medidas mediante las que lo hacen, por lo
que admite la inexistencia de interrelacin entre ellas.
Las subvenciones de FORCEM a los planes de formacin las pueden obtener
los hoteles mediante tres tipos de iniciativas: planes de empresa, (aquellas con
plantillas de 100 o ms trabajadores), planes grupo - empresa, empresas del mismo
sector y actividad que renan 100 o ms trabajadores, e indirectamente mediante
476
MENU
SALIR
planes agrupados, aquellos presentados y/o promovidos por las organizaciones

empresariales y sindicales. En el caso de los hoteles consultados, los resultados de
las respuestas obtenidas se presentan en la tabla 6.16 y grfico 6.15.
Tabla 6.16 . Tipo de Iniciativa Mediante la que Recibe

Subvencin de FORCEM
Planes de Empresa
Planes Grupo-Empresa
Planes Agrupados
Frecuencia
6
3
2
%
54,55
27,27
18,18
Grfico 6.15. Tipo de Iniciativa Mediante la que Recibe

Subvencin de FORCEM
54,55
60
50
40
27,27
Planes empresa
30
18,18
20
Planes grupoempresa
Agrupados
10
0
As la principal va de obtencin de financiacin en los hoteles analizados son

los planes de empresa (54,55%), aunque en menor medida suelen hacerlo a travs
de planes grupo-empresa (27,27%), estos ltimos los presentan principalmente las
cadenas hoteleras de forma conjunta.
Por ltimo, los hoteles obtienen subvencin a la formacin de su personal
indirectamente mediante planes agrupados sectoriales presentados por AEHCOS,
cuyas acciones formativas se dirigen a sus empleados. Existe la posibilidad de
compaginar las subvenciones obtenidas mediante planes de formacin propios y
agrupados, puesto que aquellos que presenten planes de empresa o grupo de
empresa, pueden solicitar en el mismo, acogerse tambin a un plan agrupado, por lo
que sus empleados se pueden beneficiar de las acciones formativas recogidas en
477
MENU
SALIR
ambos tipos de planes.

Cabra plantearse que las cadenas hoteleras, dada su disposicin de
personal suficiente, medios materiales, polticas de personal reciban ms
financiacin de FORCEM que aquellas empresas que no pertenecen, en este
sentido, para una ji cuadrado de cuatro grados de libertad (0,6568) y p=0,9565 se
acepta la hiptesis nula de independencia de quin financia la formacin respecto a
la variable pertenencia o no a una cadena hotelera.
Para conocer la predisposicin de los hoteles hacia la inversin en formacin,
teniendo en cuenta que no siempre van a existir fondos para subvencionar sus
planes de formacin se les ha preguntado lo que hubiesen hecho en caso de no
recibir subvencin alguna, las respuestas obtenidas quedan reflejadas en la tabla
6.17 y grfico 6.16.
Tabla 6.17. Como Habran Sido las Acciones Formativas Realizadas Hubiesen
si no Hubiesen Percibido Subvenciones
Frecuencia
10
5
0
3
0
1
Realizado las mismas acciones de todas formas

Realizado menos acciones formativas
No habran realizado ninguna
Realizado otras acciones ms especficas
Realizado otras ms cortas
Realizado acciones menos caras
%
58,82
29,41
0
17,65
0
5,88
Grfico 6.16. Cmo Habran Sido las Acciones Formativas de

no Haber Recibido Subvenciones
60
58,82
Las mismas
50
Menos
40
Ninguna
29,41
30
Otras ms
especficas
17,65
20
10
5,88
0
Las mismas
0
Ninguna
Ms cortas
0
Ms cortas
Menos caras
478
MENU
SALIR
En el grfico anterior se comprueba que la mayora de los hoteles (58,82%)

habra realizado las mismas acciones formativas si no hubiese recibido subvencin
alguna, lo que muestra su apoyo tanto a la formacin como a las acciones
formativas que han diseado para sus empleados. Frente a este grupo de hoteles,
un 29,41% sostiene que habra realizado menos acciones formativas, el 17,65%
otras ms especficas, mientras que el 5,88% afirma que habra efectuado otras
menos caras, esto podra indicar que, han existido acciones formativas ejecutadas,
realizadas principalmente, al amparo de las subvenciones y no se tratara de
acciones realmente necesarias tal y cmo se han diseado, o bien no han resultado
todo lo satisfactorias y eficientes que se esperaba. El componente recepcin de
subvenciones muchas veces obliga a disear planes de formacin con acciones
formativas ms extensas (mayor duracin, nmero de alumnos, etc.) que no se
habran realizado en caso de financiarla el propio hotel.
En relacin a esto ltimo, tal y cmo se ha elaborado el cuestionario, no se
pueden establecer pruebas de interrelacin mediante la ji cuadrado entre la variable
lo que habran hecho de no recibir subvencin y la variable quin financia la
formacin. Por otro lado, para una ji cuadrado con diez grados de libertad (5,8792)
y p= 0,8493 se acepta la hiptesis nula de independencia entre la variable lo que
habran hecho en caso de no recibir subvencin y la variable tipo de planes
mediante el que reciben subvencin de FORCEM.
Para una ji cuadrado con cinco grados de libertad (3,1848) y p=0,6715 se
acepta la hiptesis nula de independencia de la variable lo que hubiesen hecho de
no recibir subvenciones a la formacin con respecto a la variable pertenencia o no
a una cadena hotelera, es decir, no existe interdependencia entre ambas variables.
En este ltimo sentido, cabra cuestionarse los mtodos que utilizan para
detectar las necesidades de formacin en que basarn sus planes y acciones
formativas. Las respuestas obtenidas, en este aspecto, a los cuestionarios se
reflejan en la tabla 6.18 y grfico 1.17.
Tabla 6.18 . Mtodos de Deteccin de Necesidades de Formacin Utilizados

por los Hoteles
Estudios de
organismos
necesidades
realizados
por
Frecuencia
otros
3
%
17,65
479
MENU
SALIR
Anlisis de parmetros de rendimiento de

organizacin
Anlisis de puestos y personas
Innovaciones tecnolgicas y/o cambios previstos
Solicitudes de empresarios y/o empleados
la
11,76
7
7
2
41,18
41,18
11,76
Grfico 6.17. Mtodos de Deteccin de Necesidades de

Formacin Utilizados por los Hoteles
41,18
45
41,18
Estudios realizados
por otros organismos
40
35
Parmetros de
rendimiento del hotel
30
Anlisis de puestos y
personas
25
17,65
20
11,76
15
11,76
Innovaciones y/o
cambios previstos
10
Solicitudes
5
0
Se trata de una pregunta de seleccin mltiple ya que, es frecuente el uso de

varios mtodos a la vez, los ms utilizados son el anlisis de puestos y personas,
41,18% de hoteles, un mtodo formal, y el basado en las innovaciones y/o cambios
que est previsto introducir para que los empleados puedan hacer frente a ellos,
41,18%, un mtodo informal. Se observa que el resto de mtodos informales se
aplican menos.
Para una ji cuadrado de siete grados de libertad y p=0,3945 se acepta la
hiptesis de independencia del mtodo utilizado para la deteccin de las
necesidades de formacin respecto a la variable pertenencia o no a una cadena
hotelera, por lo que no existe interrelacin entre ambas variables.
Para que la formacin proporcionada sea efectiva es necesario que se
planifique e integre en la estrategia y planes empresariales. En el proceso de
planificacin de la formacin, en cada una de sus etapas, intervienen principalmente
la direccin de la empresa as como los responsables de personal y formacin si es
que existen, pero adems suelen participar otro tipo de mandos intermedios,
480
MENU
SALIR
supervisores, los propios empleados e incluso consultores externos. Con objeto de

conocer quines son las personas implicadas, en cada una de las principales etapas
del plan de formacin en los hoteles que componen la muestra, se han incluidos
preguntas relativas a ello, cuyos resultados se reflejan en la tabla 6.19 y grfico
6.18. de la pgina siguiente.
Tabla 6.19. Principales Participantes en las Etapas de Planificacin de la

Formacin en los Hoteles
Deteccin
Diseo de Imparticin Evaluacin
Necesidades
Planes
Frec
%
Frec
%
Frec
%
Frec
%
Directivos
12
70,59
7
41,18
2
11,76 12 70,59
Mandos intermedios
4
23,53
1
5,88
3
17,65
4
23,53
Direccin de personal
4
23,53
5
29,41
2
11,76
2
11,76
Responsables
de 2
11,76
3
17,65
4
23,53
3
17,65
formacin
Empleados
0
0
0
0
0
0
0
0
1
5,88
2
11,76 11
64,71
1
5,88
Nadie
0
0
0
0
0
0
0
0
Grfico 6.18. Principales Participantes en Cada Etapa de la
Planificacin de la Formacin
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Deteccin
necesidades
Disear los
planes
Directivos
Direccion Personal
Empleados
Nadie
Impartir
acciones
Evaluar
efectos
M.Intermedios
Resp. formacin
Otros
As en el 70,59% de los hoteles consultados, los directivos son las personas
481
MENU
SALIR
encargadas de detectar las necesidades de formacin, con la participacin, en

numerosos casos de mandos intermedios y direccin de personal, 23,53% en
ambos casos.
Las personas implicadas en el diseo de acciones formativas son ms
variadas, aunque vuelva a predominar la direccin del hotel (41,18% de los hoteles),
la direccin de personal tiene un considerable peso en esta etapa (29,41% de los
hoteles).
La imparticin de las acciones formativas mayoritariamente, y con diferencia,
se lleva a cabo por consultores externos en el 64,71% de los hoteles consultados,
aunque tambin es frecuente la participacin, en menor porcentaje, de los
principales implicados.
Por ltimo, la evaluacin de los efectos logrados con la formacin facilitada al
personal, tanto para el hotel como para los propios empleados, se realiza
mayoritariamente (70,59%) por la direccin del hotel y los mandos intermedios
(23,53%), con una, comparativamente, escasa participacin de la direccin de
personal y responsables de formacin (11,76% y 17, 65%, respectivamente) en los
hoteles consultados.
Con todo lo expuesto, se constata la participacin mayoritaria de la direccin
del hotel en todas las etapas del plan de formacin, a excepcin de la imparticin de
las acciones formativas que suele encargarse a consultores externos. Convendra
matizar el peligro de que estos consultores externos sean ajenos al sector,
peligrando en este caso, la calidad de la formacin y rentabilidad de la inversin
realizada.
Por otra parte, tal y como se indic en el captulo tercero, existen una serie de
factores que condicionan la inversin en formacin, limitndola en numerosas
ocasiones. Para conocer si estas limitaciones estn patentes en los hoteles que
componen la muestra se les ha consultado, los resultados se muestran en la tabla
6.20 y grfico 6.19.
Tabla 6.20. Motivos de que Inviertan Menos Dinero en Formacin de lo que

Consideran Necesario
Los costes son elevados
Dificultad de medir y/o cuantificar sus efectos
Temor a la prdida del personal una vez formado
Frecuencia
9
7
1
%
52,94
41,18
5,88
482
MENU
SALIR
Facilidad de encontrar personal formado en el mercado de

trabajo
Las oscilaciones (estacionalidad) en la actividad
La interrupcin del trabajo que suponen
Ninguna
17,65
4
6
2
23,53
35,29
11,76
Gfico 6.19. Motivos de que Inviertan Menos Dinero en

Formacin del Necesario
60
52,94
50
41,18
40
35,29
30
23,53
17,65
20
11,76
5,88
10
Los costes son elevados

Dificultad de medir y/o cuantificar sus efectos
Temor a la prdida del personal formado
Facilidad de encontrar personal formado en mcdo.trabajo
Oscilaciones en la actividad
La interrupcin del trabajo que suponen
Ninguna
Fuente Elaboracion propia
Aunque existe un 11, 76% de hoteles que afirman invertir la cantidad

necesaria en formacin y no estan de acuerdo con ninguna de las afirmaciones
presentadas, en opinin del resto de entrevistados, los mayores argumentos
disuasorios, a la hora de invertir en formacin, son sus elevados costes, en el
52,94% de los hoteles, unidos a la dificultad de medir y/o cuantificar sus efectos
,41,18%, y a la interrupcin del trabajo que supone asistir a acciones formativas,
35,29%, mientras el temor a la prdida del personal formado no es un motivo que
influya negativamente en la inversin.
La mayora de los hoteles, el 52,94%, no ofrece ningn tipo de ayudas a sus
trabajadores para la formacin que no sea a travs de sus planes de formacin, tal y
483
MENU
SALIR
como se desprende de la tabla 6.21 y grfico 6.20.
Tabla 6.21 . Tipo de Ayudas para Formacin que Ofrecen a sus Empleados
Costes de matriculacin
Permisos remunerados
Libros y materiales
Ninguno
Frecuencia
3
6
2
9
%
17,65
35,29
11,76
52,94
Grfico 6.20. Tipo de Ayudas para Formacin que Ofrecen a sus

Empleados
60
52,94
50
Costes de
matriculacin
Permisos remunerados
35,29
40
30
Libros y materiales
17,65
20
Ninguno
11,76
10
0
6.9.2. Niveles de evaluacin de la formacin

Una vez analizados los principales aspectos de la formacin en este tipo de
establecimientos cabra plantearse, qu es lo que ms evalan de ella, para esto
confeccionado una pregunta con los cinco niveles de evaluacin de la formacin
proporcionados en el apartado terico, cuyos resultados, para los hoteles analizados
se presentan en la tabla 6.22 y grfico 6.21.
Tabla 6.22. Niveles de Evaluacin de la Formacin en los Hoteles
1Muy poco
2 Algo
Aprendizaje Opinin
Transferencia Resultados Rentabilidad
Frec
%
Frec % Frec
%
Frec
%
Frec
%
3
17,65
4 23,53 2
11,76
1
5,88
7
41,18
6
35,29
3 17,65 0
0
2
11,76
3
17,65
484
MENU
SALIR
3 Normal
4 Bastante
5 Mucho
5
2
1
29,41
11,76
5,88
3
7
0
17,65
41,18
0
3
2
10
17,65
11,76
58,82
3
4
7
17,65
23,53
41,18
1
5
1
5,88
29,41
5,88

Grfico 6.21. Niveles de Evaulacin de la Formacin en los
Hoteles
Muy poco
60
50
40
30
20
Mucho
Algo
10
0
Muy
Bastante
Normal
Aprendizaje
Opinin
Resultados
Rentabilidad
Transferencia
Por niveles de evaluacin, la mayora de los hoteles coinciden en valorar de

algo a muy poco el aprendizaje de contenidos, habilidades y/o actitudes; la
aplicacin/transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo se valora mucho en un
58,82% y bastante en un 11,76%; los resultados logrados en el trabajo de valoran
de mucho (41,18%) a bastante (23,53%); la opinin/satisfaccin de los alumnos la
valoran bastante en un 41,18%; mientras respecto a la evaluacin del
rendimiento/rentabilidad econmica de la formacin proporcionada, existe una
mayor disparidad de opiniones, as, aunque en un mayor porcentaje se encuentra el
41,18% de los hoteles consultados que la valoran muy poco.
485
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A pesar de esto ltimo, existe un total del 35,29% de hoteles que sostiene
evaluar de bastante a mucho el rendimiento/rentabilidad econmica de la formacin,
sin embargo slo el 11,76% de los encuestados afirma utilizar algn mtodo para
calcular tal rentabilidad. En este sentido se observa un general desconocimiento
sobre los mtodos de clculo de esta rentabilidad econmica y sobre la forma de
aislar los efectos derivados de la formacin, aspecto en el que debera incidirse si
verdaderamente se considera la formacin como una inversin, sobre todo de cara a
un posible futuro en que pudiese desaparecer el sistema de subvenciones a la
formacin continua y en el que el propio establecimiento tuviese que soportar todos
sus costes.
Con todo ello, se comprueba el carcter instrumental de la formacin ya que,
en los hoteles, para valorarla se tienen en cuenta, ante todo, la aplicacin de lo
aprendido al puesto de trabajo y la obtencin de mejoras en los resultados del
trabajo tras proporcionar la formacin.
Conclusin, lo que ms se valora es la transferencia, resultados/transferencia
y opinin/ satisfaccin de los alumnos, por orden de importancia.
6.9.3. Efectos de la formacin
Como se indic en el captulo tercero, la formacin, siempre que est bien
diseada, ejecutada y se corresponda con necesidades reales, conlleva una serie
de efectos positivos tanto en las organizaciones que la proporcionan que se
manifiestan tanto a travs de parmetros de rendimiento global como en el
comportamiento individual de los empleados, el resultado de trabajo y en aspectos
personales, cada uno de los cuales se analiza en los siguientes apartados para el
caso concreto de los hoteles que componen la muestra seleccionada.
Para analizar los resultados de las respuestas obtenidas a los cuestionarios
se ha seguido el mismo procedimiento que en el caso de los objetivos de la
formacin y los niveles de evaluacin de la formacin. De este modo, por un lado,
teniendo en cuenta las frecuencias absolutas se establece el perfil de los efectos
logrados en los hoteles, mientras, por otro lado, teniendo en cuenta los porcentajes
los resultados se presentan en un grfico de radar.
A) Efectos sobre el rendimiento global del hotel
El anlisis de los resultados presentados en la tabla 6.23, figura 6.2 y grfico
6.22 presentados en la pgina siguiente, permite sostener, en primer lugar que
486
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existe una total coincidencia en que la formacin proporcionada contribuye mucho y
487
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Tabla 6.23. Efectos de la Formacin sobre el Rendimiento Global del Hotel

Aumento de los beneficios
Aumento del nmero de clientes
Aumentos de las estancias por cliente
Fidelidad del cliente
Disminucin del coste de personal /cliente
Aumento de la productividad del trabajo
Mejor calidad del servicio
Mejor imagen del hotel
1 Muy Poco
Frec
%
2
11,76
2
11,76
2
11,76
0
0
7
41,18
1
5,88
0
0
0
0
2 Algo
3 Normal
4 Bastante 5 Mucho
Frec
%
Frec
%
Frec % Frec %
3
17,65
7
41,18
2 11,76 3 17,65
2
11,76
8
47,06
2 11,76 3 17,65
3
17,65
6
35,29
3 17,65 3 17,65
1
5,88
6
35,29
2 11,76 8 47,06
3
17,65
4
23,53
2 11,76 1
5,88
0
0
9
52,94
2 11,76 5 29,41
0
0
0
0
4 23,53 13 76,47
0
0
1
5,88
3 17,65 13 76,47

Figura 6.2. Perfil de Efectos de la Formacin sobre el Rendimiento Global del Hotel
1 Muy Poco
2 Algo
3 Normal 4 Bastante
5 Mucho

Aumentos de las estancias por cliente
Disminucin del coste de personal /cliente
488
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Grfico 6.22. Efectos de la Formacin sobre el Rendimiento

Global del Hotel
Muy poco
80
70
60
50
40
30
Mucho
Algo
20
10
0
Normal
Bastante

Aumentos de las estacias por cliente
Disminucin del coste de personal/cliente
bastante a mejorar la calidad del servicio prestado e imagen percibida del hotel, as
como al aumento de la fidelidad de los clientes, aunque en este ltimo indicador,
existen actitudes ms pesimistas. De este modo, de acuerdo con las apreciaciones
de las personas encuestadas, se constata que la formacin incide en estos aspectos
sobre el rendimiento global del hotel, a pesar de que ellos mismos no realizan un
seguimiento en cifras de tal incidencia.
Otro aspecto interesante es la productividad del trabajo, ya que en opinin de los
encuestados la formacin proporcionada la mejora pero no significativamente.
489
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Mientras contribuye muy poco o algo a la disminucin de los costes de personal por
persona o cliente atendido.
Respecto al resto de efectos planteados, aunque existe una gran disparidad
de opiniones en cuanto al grado en que se ha producido predomina una tendencia
ms pesimista, por lo que podra afirmarse que no han sido sentidos, generalmente,
como efectos positivos.
B) Efectos sobre el comportamiento de los empleados

El anlisis de las respuestas obtenidas a los cuestionarios presentados en la
tabla 6.24, figura 6.3 y grfico 6.23, permite sostener, a excepcin de los hbitos de
trabajo, aspecto que no ha mejorado significativamente, que la formacin tiene
considerables efectos positivos en el personal en el comportamiento de los
empleados, ya que nos movemos en la parte media / derecha del perfil.
En estos indicadores la disparidad de opiniones se centra entre aquellas
valoraciones ms pesimistas que consideran que los indicadores consultados han
mejorado bastante, frente a la ms optimista que considera que ha mejorado
mucho.
El indicador que mejora mucho con la formacin, y en el que existe una
mayor coincidencia es la motivacin, en otros, aunque las valoraciones oscilan de
mucho a bastante y normal, en trminos generales se considera que mejoran
bastante la identificacin con el trabajo y/o hotel, el trabajo en equipo y facilita la
realizacin de la actividad directiva, mientras que los hbitos de trabajo, como
absentismo, impuntualidad, peticiones de permisos, etc., as como el ambiente de
trabajo, en opinin de las personas entrevistadas no mejora significativamente.
490
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Tabla 6.24. Efectos de la Formacin sobre el Comportamiento de los Empleados

1 Muy Poco
Frec
%
Mejora hbitos de trabajo (absentismo, permisos)
Mejora ambiente de trabajo (conflictos, quejas)
Mayor motivacin
Mejor actitud y orientacin hacia el cliente
Identificacin con el trabajo y/o hotel
Mejora el trabajo en equipo
Mayor facilidad en realizacin activid. directiva
2
1
0
0
1
0
0
2 Algo
Frec
%
11,76
5,88
0
0
5,88
0
0
1
0
0
0
0
0
1
5,88
0
0
0
0
0
5,88
3 Normal
Frec
%
10
7
4
2
4
4
3
58,82
41,18
23,53
11,76
23,53
23,53
17,65
4 Bastante
5 Mucho
Fre
%
Frec
%
c
2 11,76
2
11,76
3 17,65
6
35,29
3 17,65 10 58,82
8 47,06
7
41,18
9 52,94
3
17,65
7 41,18
6
35,29
9 52,94
4
23,53

Figura 6.3. Perfil de Efectos de la Formacin sobre el Comportamiento de los Empleados
1 Muy Poco
2 Algo
3 Normal
4
Bastante
5 Mucho

Mayor motivacin
491
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Grfico 6.23. Efectos de la Formacin sobre el Comportamiento

de los Empleados
Muy poco
60
50
40
30
Mucho
20
Algo
10
0
Normal
Bastante

Mayor motivacin
C) Efectos sobre el rendimiento de los empleados

Las opiniones de los responsables de los hoteles encuestados sobre los
efectos que genera la formacin proporcionada en el rendimiento de aquellos
empleados beneficiados por ella se presentan en la tabla 6.25, figura 6.4. y grfico
6.24 de la pgina siguiente.
492
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Tabla 6.25. Efectos de la Formacin sobre el Rendimiento de los Empleados
Aumento cantidad trabajo realizada

Mayor rapidez en la realizacin del trabajo
Mejor calidad del trabajo/servicio realizado
Reduccin de gastos (personal, consumo mat.)
1 Muy Poco
Frec
%
2
11,76
4
23,53
0
0
2
11,76
2 Algo
3 Normal 4 Bastante
5 Mucho
Frec
%
Frec % Frec %
Frec
%
0
0
12 70,59 1
5,88
2
11,76
1
5,88
7 41,18 3 17,65
2
11,76
0
0
2 11,76 10 58,82
5
29,41
4
23,53
7 41,18 1
5,88
3
17,65
Figura 6.4. Perfil de Efectos de la Formacin sobre el Rendimiento de los Empleados

1 Muy Poco
2 Algo
3 Normal
4 Bastante 5 Mucho

Mejor calidad del trabajo/servicio realizado
493
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Grfico 6.24. Efectos de la Formacin sobre el Rendimento de los

Empleados
Muy poco
80
70
60
50
40
30
Mucho
Algo
20
10
0
Normal
Bastante

Mejor calidad del trabajo/ervicio realizado
Del anlisis de estos resultados se desprende que nos movemos en la parte

central/media de las valoraciones, esto significa que los hoteles consultados no
precian mejoras significativas sobre los indicadores consultados, excepto en el caso
de la calidad del trabajo realizado por el empleado, este ltimo indicador aumenta
de bastante a mucho en opinin de la mayora de las personas consultadas. En este
tipo de establecimientos, el indicador cantidad y calidad de trabajo no es muy
significativo, ya que, en opinin de los responsables consultados, la filosofa del
hotel es el cliente , por lo que no se trata de atender al mayor nmero de personas
494
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en el menor tiempo posible, sino de hacer el trabajo necesario para atenderlas en el

tiempo necesario para lograr su completa satisfaccin con el servicio prestado. Por
ello, la mejora significativa apreciada es en la calidad del trabajo realizado por los
empleados.
D) Efectos sobre los empleados

La tabla 6.26, figura 6.5 y grfico 6.25 recogen las opiniones de las personas
encuestadas sobre generado por la formacin en aquellos empleados beneficiarios
de ella.
En opinin de la mayora de las personas consultadas, todos los indicadores
de efectos de la formacin sobre el personal beneficiado de ella se ven afectados,
aunque, de manera significativa, slo aspectos como la satisfaccin personal,
seguridad en s mismos y mejora de la situacin en el mercado de trabajo,
proporcionndole una mayor facilidad para encontrar empleo (empleabilidad), se
estima que mejoran bastante, no obstante, existen valoraciones muy dispares, unas
ms pesimistas que otras.
El ascenso profesional no siempre es posible obtenerlo, por lo que no se ve
muy afectado con la formacin. Por su parte, la frecuente ausencia de sistemas de
incentivos, unido al hecho de que la formacin no mejora significativamente ni la
cantidad ni rapidez en el trabajo, aunque s la calidad del mismo (tal y como se
coment
en
retribuciones
los
de
los
indicadores
empleados
de rendimiento individual), implica que las

que
han
recibido
formacin
no
mejore
significativamente.
495
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Tabla 6.26 . Efectos de la Formacin sobre los Empleados

1 Muy Poco
Frec
%
Desarrollo personal
0
0
Satisfaccin personal
0
0
Seguridad en s mismos
0
0
Mayores retribuciones gracias al mayor rendim.
5
29,41
Ascenso profesional
1
5,88
Mas facilidad para ocupar otros puestos
2
11,76
Mas facilidad para encontrar otro empleo
3
17,65
2 Algo
3 Normal 4 Bastante
5 Mucho
Frec
%
Frec % Frec %
Frec
%
2
11,76
8 47,06 5 29,41
2
11,76
2
11,76
4 23,53 6 35,29
5
29,41
1
5,88
4 23,53 9 52,94
3
17,65
2
11,76
7 41,18 1
5,88
2
11,76
3
17,65
5 29,41 4 23,53
4
23,53
1
5,88
8 47,06 3 17,65
3
17,65
1
5,88
4 23,53 6 35,29
3
17,65
(empleabilidad)

Figura 6.5. Perfil de Efectos de la Formacin sobre los Empleados
1 Muy Poco
2 Algo
3 Normal
4 Bastante
5 Mucho
Desarrollo personal
Ascenso profesional
Mas facilidad para ocupar otros puestos
Mas facilidad para encontrar otro empleo
(empleabilidad)
496
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Grfico 6.25. Efectos de la Formacin sobre los Empleados

Muy poco
60
50
40
30
20
Mucho
Algo
10
0
Bastante
Normal
Dsarrollo personal
Ascenso profesional
Ms facilidad para ocupar otros puestos
Ms facilidad para encontrar otro empleo empleabilidad)
Para finalizar, una vez analizados los efectos de la formacin, cabra

plantearse sta aumenta el valor econmico de los empleados en los hoteles, para
ello, Flamholz propuso un modelo expuesto en el captulo tercero. En este modelo el
elemento central y determinante lo constituye la productividad del individuo, adems
de su transferibilidad a otros puestos y promocionabilidad, sin embargo, en opinin
de la mayora de los hoteles, la formacin proporcionada, tiene un efecto normal o
medio sobre estos indicadores, pero no significativo, a la vez que influye bastante en
la calidad del trabajo realizado por ellos.
497
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Adems, segn Flamholtz, el valor econmico de un individuo para la

organizacin en que trabaja, est condicionado por a) atributos y determinantes del
empleado, como sus competencias, motivacin, seguridad en s mismos,
satisfaccin personal, aspectos que, en opinin de los hoteles, mejoran bastante
con la formacin; b) atributos organizativos como la estructura organizativa y el estilo
de direccin, sin embargo, los empleados, tras recibir formacin no suelen cambiar
de puesto ni recibir mayores retribuciones a cambio de su esfuerzo, mejora en el
comportamiento y/o rendimiento, por lo que este aspecto no se ve influenciado por
la formacin.
Con todo lo expuesto, al contribuir bastante a la calidad del trabajo realizado
por el empleado, que es un indicador de su productividad, e influir, tambin
bastante, en los atributos individuales de los empleados, se puede considerar que la
formacin contribuye a aumentar el valor econmico que, para los hoteles, tiene el
personal que se beneficia de ella.
Por otro lado, en cuanto a la forma de expresar la mejora de ese valor
econmico, dado que el salario percibido por los empleados, tal y cmo se indic en
el captulo tercero, no siempre se corresponde con el valor de un empleado, la mejor
forma de calcularlo sera expresando el valor actualizado de su contribucin a la
mejora en el coste de la calidad, mtodo propuesto en el captulo tercero, para
convertir los datos en valores monetarios.
6.10. Anlisis DAFO
Para concluir este trabajo de investigacin es interesante destacar los
principales debilidades, amenazas, fortalezas y debilidades detectadas en el mbito
de la hostelera y de los hoteles de esta provincia que sirva para establecer futuras
estrategias de formacin, tanto sectoriales como empresariales, capaces de
contribuir a la mejora en la competitividad del sector y, de manera especfica, en los
hoteles, que han sido los establecimientos de hostelera estudiados.
Debilidades
Dependencia de las subvenciones, sobre todo en el caso de la formacin
proporcionada por asociaciones empresariales y sindicales.
Desconocimiento de cmo calcular la rentabilidad econmica de la formacin
proporcionada.
Suele tratarse de acciones formativas demasiado genricas y poco adaptadas a
498
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las particularidades de los establecimientos, sobre todo en el caso de la oferta

formativa dirigida al rea funcional primera y la ofrecida en el Plan Agrupado
Sectorial de Hostelera en Mlaga de UGT.
La heterogeneidad en los grupos de trabajadores que reciben una accin
formativa, tanto en las impartidas por las asociaciones empresariales y sindicales
como por los hoteles, ya que generalmente tienen niveles educativos y ocupan
puestos diferentes.
Escasez de oferta formativa, en los distintos subsistemas, ante la necesidad, de
los hoteles, para el rea funcional primera, administracin, recepcin-conserjera.
La escasa oferta formativa existente para el personal de pisos, en todos los
subsistemas, y en especial el de formacin continua, puede crear agravios
comparativos y sentimientos de inferioridad, con el resto de empleados,
afectando su motivacin y clima laboral
La falta de cualificacin en el personal ocupado en los hoteles, sobre todo del
personal bsico, dificulta su aprendizaje, en especial, las nuevas tecnologas.
La planificacin de la formacin no est generalizada la en los hoteles,
peligrando, consecuentemente, su eficiencia.
A pesar de la importancia de las habilidades y actitudes, en los hoteles, en sus
acciones
formativas
tienen
el
mismo
peso
los
contenidos,
utilizando,
principalmente tcnicas de formacin orientadas hacia el contenido y no mixtas

como sera deseable.
Amenazas
La dependencia de la poltica de subvenciones, especialmente en el caso de
asociaciones empresariales y sindicales, hace peligrar su oferta formativa, de la
que se beneficia un considerable nmero de empleados de hoteles y hostelera,
si cambia la voluntad poltica.
La reduccin de recursos econmicos por parte del Fondo Social Europeo, de
quin se nutre la Fundacin para la Formacin Continua, aunque garantizada
para el periodo 2.000-2.006, siempre est presente.
La confeccin de planes de formacin y el diseo de sus acciones formativas
eficientes, de modo particular en Planes Agrupados, no pueden depender de una
valoracin de las acciones, anteriormente ejecutadas, basada en el criterio de la
499
MENU
SALIR
opinin/satisfaccin de los alumnos sino que debe fundamentarse en un

seguimiento sobre la aplicacin/transferencia de lo aprendido al trabajo as como
en mejora lograda en el rendimiento, en caso contrario peligran su calidad y
eficiencia.
La facilidad para encontrar personal con formacin actualizada en el mercado de
trabajo hace peligrar la inversin en formacin continua por parte de los
empresarios hoteleros.
Aquellos establecimientos que dispongan en sus plantillas de especialistas en
formacin y/o puedan contratar expertos en esta materia, como las cadenas
hoteleras, tendrn ms facilidades para disear planes y obtener subvenciones
que quienes no puedan permitrselo.
La participacin de consultoras externas y centros de formacin, sobre todo en la
imparticin de las acciones formativas ha permitido la entrada de personas ajenas
al sector, peligrando la calidad y eficiencia en la formacin proporcionada.
Los problemas de horarios que plantea unidos a sus elevados de costes, as
como el desconocimiento y dificultad de medir sus efectos reales, hacen peligrar
la inversin empresarial en formacin en caso de reduccin de las subvenciones.
Hasto de los empleados formados ante la generalidad de las acciones
formativas, dificultad de aplicarlas a su trabajo, escasear sistemas de incentivos
econmicos que premien las mejoras logradas en comportamiento y rendimiento,
y pocas posibilidades de ascenso profesional, dada la tendencia a estructuras
organizativas cada vez ms planas.
Fortalezas
Existe una considerable oferta de formacin profesional con la que se trata de
solucionar el problema de la cualificacin inicial, as como adaptar a los
trabajadores a las necesidades de las empresas del sector de hostelera.
El mercado de formacin existente, dinamiza la economa y empleo local,
contribuyendo as al progreso econmico y social de la provincia.
La oferta de formacin continua, se dirige, de manera diferenciada a los
colectivos del sector, de manera que se adapta mejor a sus necesidades
especficas de los trabajadores de cada tipo de establecimientos.
Posibilidad de que los trabajadores ocupados y los establecimientos donde
500
MENU
SALIR
trabajan, se beneficien de la formacin reglada a travs de permisos individuales

de formacin.
La complementariedad entre los distintos subsistemas de formacin profesional
permite a establecimientos de hostelera, y en concreto a los hoteles, dada la
temporalidad de los contratos, beneficiarse de la formacin ocupacional y
reglada.
Los empleados que se incorporan en las plantillas de los hoteles, procedentes de
la formacin reglada y ocupacional, disponen de una alta cualificacin profesional
especfica del sector y profesin, necesitando slo formacin de actualizacin y
desarrollo.
Participacin de los trabajadores, principales afectados por la formacin y
necesidades, a travs de sus representantes, en las decisiones de formacin, en
especial en aquellos hoteles que obtienen subvenciones.
Los hoteles, al disear sus planes de formacin, pueden hacerlo teniendo en
cuenta la oferta existente en los Planes Agrupados, logrando, de este modo, la
complementariedad y, consecuentemente, eficiencia de ambos planes.
Oportunidades
La tendencia creciente del turismo en la provincia, su importancia en la economa
local, as como la escasa cualificacin de los empleados de este sector, demanda
una constante cualificacin y formacin, tanto inicial como de reciclaje,
actualizacin y perfeccionamiento
La continuidad de una poltica de subvenciones a la formacin que concede la
oportunidad de adaptar la cualificacin de unos empleados de plantilla con
escaso nivel educativo sin antecedentes en Espaa.
Los hoteles de Mlaga no participan en iniciativas comunitarias como la de
Adaptacin de los Trabajadores a las Transformaciones Industriales (ADAPT),
ahora sustituida por EQUAL, sin embargo, estas iniciativas brindan una
oportunidad para la adaptacin de los trabajadores mediante la mejora en su
cualificacin y formacin continua, an no utilizada esta provincia.
Los permisos individuales de formacin, poco utilizados por los hoteles, junto con
las acciones de formacin continua, se configuran como las principales
herramientas para suplir las deficiencias en la cualificacin del personal ocupado
501
MENU
SALIR
en los hoteles y establecimientos del sector, as como las necesidades de

reciclaje, actualizacin y perfeccionamiento.
La futura posibilidad de acreditar la formacin ocupacional y continua, a travs de
certificados de profesionalidad, aumentar la aceptacin de la formacin por los
trabajadores, contribuyendo, considerablemente, a la mejora de su cualificacin
profesional.
La oferta de formacin universitaria en Turismo, constituye una oportunidad de
los hoteles para aumentar la cualificacin de sus actuales y futuros directivos.
El personal cualificado, unido a la renovacin de las instalaciones hoteleras, que
se estn realizando, y la consecuentemente mejora en la calidad del servicio
prestado, gracias a la formacin, permitirn atraer y fidelizar el turismo de calidad
y poder adquisitivo en el que la Costa del Sol se est especializando.
Si se realizan estudios que midan, efectivamente la contribucin de la formacin a
la calidad del servicio prestado por los hoteles y el trabajo realizado por los
empleados, los hoteles no tendrn reticencias a la hora de dedicar los fondos
necesarios a la formacin, independientemente de las posibilidades de
percepcin o no de subvenciones.
Estrategias
Realizar un seguimiento del mercado de trabajo y necesidades de cualificacin en
el sector para mantener una permanente adaptacin de la oferta de formacin
reglada y ocupacional a las necesidades de los establecimientos del sector.
Dado que escasea la oferta formativa para el rea funcional de pisos, ello pueda
deberse a la inexistencia de necesidades formativas especficas, sera
conveniente realizar un estudio de necesidades en ella y fomentar los permisos
individuales de formacin o bien realizar acciones formativas de carcter genrico
(idiomas, atencin al cliente), que mejoren la cualificacin de estos/as
empleados/as, evitando as deterioro en el clima laboral ante posibles
discriminaciones en comparacin con otras reas.
Coordinar la oferta de formacin continua, tanto la de las asociaciones
empresariales y/o sindicales, sobre todo en el mbito de los trabajadores de
restaurantes, bares, cafeteras y bingos, para evitar duplicidades innecesarias,
poder
abarcar
todas
las
necesidades
del
personal
ocupado
en
sus
502
MENU
SALIR
establecimientos y lograr una mayor eficiencia, como ocurre con los trabajadores
de hoteles, donde slo existe un Plan Agrupado Conjunto.
Mantener la actual especializacin de los Planes Agrupados por tipo de
trabajadores.
La frmula de agrupacin con otras empresas del sector que tengan la misma
problemtica y tipo de puestos de trabajo es la mejor frmula para acceder a
subvenciones de formacin en aquellos establecimientos pequeos con plantillas
reducidas, inferiores a cien empleados.
El diseo de acciones formativas eficientes debe basarse en la valoracin de las
mejoras logradas en el trabajo por las acciones ya realizadas y no en la
opinin/satisfaccin de los alumnos.
Diseo de acciones ms especficas para cada tipo de puesto y/o tipo de
establecimientos del sector, tanto en los planes agrupados de las asociaciones
empresariales y sindicales, como hoteles.
Elegir grupos homogneos de alumnos, en cuanto a nivel educativo, para una
mayor eficiencia de las acciones formativas.
Efectuar acciones formativas para directivos que les enseen cmo aislar y
valorar econmicamente los efectos derivados de la formacin, as como estudios
sectoriales sobre el impacto de la formacin en el sector y establecimientos
especficos como los hoteles. De este modo se defender el sistema de
formacin continua vigente y estimular la inversin privada en formacin en los
hoteles y establecimientos del sector.
Realizar ms acciones formativas que desarrollen habilidades interpersonales y
actitudes hacia la importancia del cliente y calidad del servicio, sobre todo en las
acciones
formativas
de
las
asociaciones
empresariales
sindicales,
principalmente mediante el uso de tcnicas de formacin orientadas hacia el

proceso y/o mixtas.
Realizar acciones formativas de actualizacin y perfeccionamiento que eviten el
deterioro de las competencias de los empleados fijos frente a los cada vez ms
cualificados estudiantes y demandantes de empleo, as como su inters por el
trabajo.
Acudir a consultoras especializadas as como a formadores expertos en
503
MENU
SALIR
hostelera, cuando se necesite proporcionar acciones formativas fuera del puesto

de trabajo, que existen en la provincia manteniendo as el mercado de formacin
y empleo existente en l.
Generalizar la planificacin de la formacin en los hoteles y establecimientos del
sector para lograr la eficiencia de las acciones formativas, as como una
complementariedad de las contenidas en los planes de empresa con las incluidas
en los planes agrupados.
Mantener y, si es posible, sobre todo en los hoteles, la participacin de los
principales implicados: los trabajadores en el diseo y valoracin de los planes de
formacin.
Diseo de planes de formacin de empresa en los hoteles, cuyas acciones
formativas
no
se
cubran
en
los
Planes
Agrupados,
logrando
as
la
complementariedad y mayor eficiencia de ambos.

Estimular los permisos individuales de formacin, poco utilizados, como
herramienta para mejorar la cualificacin de los trabajadores mediante el acceso
a la formacin profesional reglada y beneficiarse de ella.
Establecer, en los hoteles y establecimientos del sector, sistemas de incentivos,
planes de carrera, as como la predisposicin de la direccin y los medios
tcnicos oportunos para fomentar la aplicacin de lo aprendido al puesto de
trabajo que eviten el aburrimiento del personal ante la formacin.
Beneficiarse mediante las futuras convocatorias que presente la Junta de
Andaluca de las posibilidades de obtencin de subvenciones a la formacin que
brinda el Fondo Social Europeo mediante la iniciativa EQUAL, ya que hasta el
momento, en la provincia de Mlaga no se ha presentado ningn proyecto en la
anterior iniciativa ADAPT.
504
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PARTE III
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CONCLUSIONES
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CONCLUSIONES
El trabajo de investigacin realizado, tras plantearse una serie de hiptesis de

partida, ha efectuado, por una parte, un anlisis terico sobre la formacin y sus
implicaciones en el mbito empresarial, que ha servido de base para,
posteriormente en el plano emprico, contrastarlas en la hostelera malaguea y una
muestra seleccionada de hoteles en esta provincia.
En este apartado final se procede a presentar las conclusiones obtenidas en
esta investigacin, habindose considerado oportuno hacerlo separando las
conclusiones obtenidas en la primera parte, de carcter terico, de las obtenidas en
la segunda, de carcter emprico.
Conclusiones de la primera parte
Tras realizar una revisin terica de la literatura sobre la formacin en la
empresa y su carcter de inversin se llega a las conclusiones que se presentan en
los prrafos siguientes:
Conclusin 1: Generalmente, el trmino formacin se utiliza para referirse a la
proporcionada fuera del sistema educativo, mientras el trmino formacin
profesional se utiliza para la realizada en su seno.

Conclusin 2: La formacin constituye todas aquellas acciones formativas de
carcter planificado y sistemtico, impartidas fuera del sistema educativo, de este
modo, la formacin se considera una educacin no formal.
Conclusin 3: El aprendizaje es esencial para que la formacin exista, de modo que
si no se logra un cambio, en algn aspecto de la conducta del individuo, sta no
tendr lugar.
Conclusin 4: Desde la perspectiva empresarial y de Administracin, la formacin
es parte de la educacin, pero se limita al mbito especfico del trabajo, la vida
laboral y profesional, con el objetivo de capacitar a un individuo, tanto para realizar
convenientemente una tarea o trabajo determinados, como enriquecer sus
conocimientos, desarrollar sus aptitudes y mejora de sus capacidades profesionales.
Conclusin 5: La Teora del Capital Humano sita este capital en el centro del
progreso econmico de las naciones. Segn ella, este capital, puede incrementarse
y desarrollarse mediante una inversin en educacin y formacin empresarial que
aumente y mejore los conocimientos y la cualificacin de los individuos.
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Conclusin 6: En el mbito transnacional, la Comunidad Econmica Europea, es

consciente de la contribucin de la formacin al progreso econmico de las
naciones, mostrando, desde su creacin, una especial preocupacin e inters por
ella, manifiesta en su Poltica Comn de Formacin Profesional y objetivo de
Cohesin, la creacin de CEDEFOP, el Fondo Social Europeo, as como la puesta
en marcha de programas e iniciativas especficos como Leonardo da Vinci I y II,
ADAPT y EQUAL.
Conclusin 7:
En el mbito nacional, la consciencia de la contribucin de la
formacin al progreso econmico y social de las naciones, se manifiesta en la ltima

reforma del sistema de formacin profesional espaol.
Conclusin 8: El sistema de formacin profesional vigente en Espaa, garantiza la
formacin permanente de un individuo a lo largo de toda su vida, gracias al reparto
de funciones entre los tres subsistemas que lo componen (Formacin Profesional
Reglada, Ocupacional y Continua) y el futuro reconocimiento de las cualificaciones
obtenidas en estos subsistemas.
Conclusin 9: Desde la perspectiva microeconmica, los recursos humanos, sus
conocimientos y capacidades, as como su adecuada gestin contribuyen a la
competitividad y a la obtencin de ventajas competitivas sostenibles, a su vez, estos
mejoran e incrementan con la formacin.
Conclusin 10: El entorno cambiante en que se desenvuelven las organizaciones,
genera una rpida obsolescencia de la formacin inicial, esto hace que a las
organizaciones, hoy en da, les interese ms seleccionar personal con alto potencial
para el aprendizaje que con determinados estudios y/o nivel educativo; mientras, por
otro lado, la formacin permanente se convierte en un requisito fundamental.
Conclusin 11: Tanto las transformaciones experimentadas por la empresa,
mercado y empleo, como su complejidad organizativa intrnseca y especfica,
generan
en
las
empresas
una
necesidad
de
actualizacin,
reciclaje
perfeccionamiento de los empleados, convirtiendo la formacin en una necesidad

permanente.
Conclusin 12: La formacin de los trabajadores ocupados es una necesidad no
slo de la propia empresa, sino compartida
por los agentes sociales, es decir,
asociaciones empresariales, sindicales y gobiernos, quienes, desde la firma del

Acuerdo Nacional de Formacin Continua, en 1.993, desempean un papel activo
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en esta cuestin, ya que, tras su firma, a los participantes en la formacin, que

tradicionalmente han sido los dirigentes y/o responsables de personal, prescriptores
y alumnos, se le suman los representantes de los trabajadores. Estos ltimos, si se
desea obtener subvencin a los planes de formacin, debern mostrar su acuerdo,
proponer mejoras y debern se informados sobre el desarrollo de ese plan.
Conclusin 13: La formacin contribuye al aprendizaje organizacional, pero no lo
garantiza, dado que la adquisicin de conocimientos de los individuos, a travs de la
formacin, no garantiza la capacidad de los sistemas y cultura empresarial de
retener y transferir ideas y conceptos a los nuevos individuos ni que se extraigan
lecciones de la experiencia colectiva.
Conclusin 14: El objetivo perseguido con la formacin del personal en la empresa
es la eficacia y eficiencia empresarial. De este modo, la formacin, debe contribuir al
logro de los objetivos organizacionales, pero adems, sus necesidades de
formacin, estn condicionadas por sus estrategias y objetivos a largo plazo. Por
todo esto, la formacin, necesariamente, debe integrarse en la estrategia de
recursos humanos y general de la empresa.
Conclusin 15: La formacin, como funcin de la administracin y gestin de
recursos humanos, depende y est interrelacionada con las restantes funciones de
este subsistema, esto hace que no pueda concebirse como una actividad aislada en
este subsistema.
Conclusin 16: Las empresas tienen distintas concepciones sobre la formacin:
como un gasto, beneficio social, inversin, etc., que explican las reducciones y/o
mantenimiento de sus gastos en pocas de declive econmico, la orientacin del
contenido de esa formacin, as como su poltica de formacin. De este modo, la
concepcin de la formacin como un gasto explica la tendencia a reducir este tipo
de gastos y la fluctuacin de los presupuestos de formacin de acuerdo con los
resultados econmicos de la empresa, que suelen ser abundantes en pocas de
esplendor pero, al mismo tiempo, se trata de momentos con mayor carga de trabajo
para el personal suele tener ms trabajo, disponiendo de menos tiempo para recibir
formacin, mientras que la consideracin de los costes de formacin como una
inversin podra aumentar este tipo de costes, sobre todo en pocas de cambio y
reconversin empresarial, en las que, a pesar de el declive econmico, la
organizacin se tratara de adaptar y/o modificar las competencias de sus
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empleados a las nuevas situaciones futuras, esto constituye el paradigma de la

formacin.
Conclusin 17: Teniendo en cuenta que los fondos destinados por una empresa a la
formacin de su personal se dedican con la esperanza de obtener futuros beneficios
derivados de las ganancias de rendimiento, mejora del ambiente laboral,
satisfaccin, motivacin del personal y una mayor/mejor complementariedad del
personal con su capital fsico, se puede afirmar que la formacin constituye una
inversin empresarial. No obstante, sus elevados costes, el desconocimiento sobre
el modo de cuantificar sus efectos, as como el temor a la prdida del personal, una
vez formado, limitan esta inversin.
Conclusin 18 : A pesar de la concepcin generalizada sobre la formacin como una
inversin empresarial, en la normativa contable existe un vaco sobre el modo de
tratarla. No obstante, el carcter flexible y abierto del Plan General de Contabilidad,
permite el tratamiento contable de esta inversin inmaterial.
Conclusin 19: Dado el carcter sistmico e integrado de la formacin, tanto en la
administracin empresarial como en sus estrategias, la inversin en formacin debe
considerarse como un componente de una inversin global, necesario para el xito
de esta ltima.
Conclusin 20: La inversin en formacin, por parte de la empresa, genera efectos,
tanto en los trabajadores que se benefician de ella como en los resultados de la
propia organizacin, estos ltimos, desde el punto de vista global de su
funcionamiento y la eficiencia individual lograda por los empleados, incrementando,
de este modo, su capital humano y el de las naciones
Conclusin 21: Los beneficios tanto econmicos, como sociales y personales, que la
formacin aporta a la empresa son difcilmente cuantificables y convertibles en
valores monetarios, lo que unido la multitud de variables que intervienen en ella,
hacen difcil cuantificar con exactitud tales efectos. A pesar de estas dificultades, las
empresas pueden utilizar una serie de indicadores sobre efectos de la formacin
que deben ser relevantes, pertinentes y vlidos, as como una serie de
procedimientos para recoger informacin, aislar sus efectos y convertirlos en valores
monetarios, de manera que, aplicando alguno de los mtodos de clculo, puedan
estimar la rentabilidad econmica de la inversin realizada en formacin.
Conclusin 22: La formacin del personal en una organizacin, al aumentar la
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productividad, transferibilidad y promocionabilidad del empleado, aumenta su valor

econmico para la organizacin en que trabajan, a pesar de la carencia de
procedimientos exactos que permitan su cuantificacin.
Conclusin 23: La decisin sobre inversin en formacin por parte de las empresas,
est condicionada por las imperfecciones del mercado de productos y trabajo,
expectativas de produccin, innovacin tecnolgica, posibilidad de sustituir el capital
humano por el fsico, expectativas de conseguir subvenciones, duracin de los
beneficios derivados de ella, as como la incertidumbre.
Conclusin 24: La decisin de inversin en formacin tiene un carcter secuencial e
implica tomar por anticipado una serie de decisiones relativas al tipo de formacin a
proporcionar financiacin, tipo y nmero de empleados que van a recibirla.
Conclusin 25: El proceso de formacin del personal en la empresa es continuo,
desde su incorporacin hasta su salida. A lo largo de l, dependiendo del momento
de la vida laboral, de su contenido, carcter ms o menos estratgico y mbito
funcional que comprendan, las necesidades de formacin de este personal son
diferentes.
Conclusin 26: Para que la formacin proporcionada por una empresa sea eficiente
y contribuya al desarrollo de la estrategia empresarial, debe planificarse, evitando
as que se convierta en una serie de acciones aisladas y desorganizadas.
Conclusin 27: La planificacin de la formacin implica tomar por anticipado, toda
una serie de decisiones que se materializarn en el plan de formacin.
Conclusin 28: El responsable de formacin, a la hora de disear planes y acciones
de formacin efectivas, capaces de satisfacer las necesidades empresariales y
optimizar los recursos, esfuerzo y tiempo dedicado a ellas, deber tener presentes
los principios, condicionantes, tipos y tcnicas de aprendizaje, en especial de
adultos.
Conclusin 29: Los mtodos de formacin son muy diversos, y cada uno de ellos
dispone de una serie de tcnicas especficas cuya idoneidad depender tanto de los
objetivos que se persigan con ella, como de los sujetos, es decir, sus conocimientos
y puesto que ocupen, nmero de personas a formar, tipo de organizacin, tiempo y
recursos financieros disponibles y tipo de contenidos a ensear.
Conclusiones de la parte segunda
En el plano emprico, una vez analizada oferta de formacin de los recursos
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humanos, existente para el Sector de Hostelera en la Provincia de Mlaga, las

principales caractersticas de la formacin continua en Hostelera en esta provincia,
as como la formacin del personal en un tipo de establecimientos de hostelera tan
concreto como son los hoteles de esta provincia en la muestra seleccionada, las
principales conclusiones que se extraen se presentan en los siguientes prrafos.
Conclusin 30: Existe una clara especializacin, por reas funcionales, y articulacin
entre la oferta existente en cada uno de los subsistemas de formacin profesional
en Hostelera para esta provincia, ya que la formacin universitaria, prepara a
profesionales de Direccin y Administracin, los ciclos formativos, de la formacin
reglada, y la formacin ocupacional, preparan a profesionales de cocina y
restauracin, mientras que la formacin continua, suple las deficiencias de
formacin en puestos de recepcin/conserjera, relaciones pblicas y administracin
de la formacin reglada, al tiempo que cubre sus necesidades de actualizacin y
reciclaje y las de las restantes reas funcionales de los establecimientos de
hostelera.
Conclusin 31: Los estudios universitarios de turismo, ofrecidos por la Escuela
Superior de Turismo de la Costa del Sol y Escuela Universitaria de Turismo,
proporcionan conocimientos muy generales y amplios sobre el sector y cualifican a
profesionales para ocupar puestos de responsabilidad del grupo profesional primero
en el rea funcional primera, en concreto de Administracin y Gestin, aunque con
un menor grado de especializacin para puestos de relaciones pblicas y recepcin.
Adems, ofrecen una oferta complementaria, sobre todo la E.U. de Turismo, que
permiten una mayor especializacin en esa misma rea funcional.
Conclusin 32: La formacin profesional impartida a travs de los Ciclos Formativos
y Programas de Garanta Social, prepara a profesionales de cocina, y restauracin,
para ocupar puestos de todas las categoras profesionales, desde la primera, en el
caso de los ciclos formativos de grado superior, hasta la tercera-cuarta, en el caso
de los programas de garanta social. En ella predominan los conocimientos tcnicos
sobre la profesin y/o el puesto especfico que ocupan, frente a los generales.
Conclusin 33: La formacin profesional ocupacional, al igual que los ciclos
formativos de hotelera, concentra su oferta formativa en cocina y restauracin. No
obstante, tambin dedica una considerable proporcin de su oferta al rea funcional
primera, en especial el hotel escuela Bellamar, donde la mayor parte de su
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formacin es para este rea, supliendo las deficiencias de la formacin profesional

reglada en este rea, mientras deja de lado a los puestos del rea funcional de
pisos.
Conclusin 34: La formacin ocupacional en hostelera para el rea funcional
primera, se concentra en cualificar a trabajadores para los puestos de recepcionistas
y conserjes, supliendo de este modo, las carencias, en este rea del sistema
educativo, no obstante, an no cubre las necesidades formativas existentes en el
rea funcional de pisos.
Conclusin 35: En la provincia de Mlaga, el Diploma Suizo de Direccin de Hotel y
el Curso de Experto en Direccin de Hotel pueden obtenerse en la Swiss Hotel
Management School Les Roches, cualifican profesionales de alto nivel, con
conocimientos especficos de todas las reas funcionales de un hotel, aunque se
trata de una oferta privada sin reconocimiento oficial en Espaa.
Conclusin 36: A pesar de la idea generalizada de la existencia de demasiados
cursos de atencin al cliente, calidad de servicio, etc. y de su importancia en un
sector, basado en la prestacin de un servicio directo y personal al cliente, no
existen tantos ni, tampoco, especficos para sus establecimientos, como sera
deseable. En este sentido, es aconsejable la realizacin de ms acciones formativas
que desarrollen habilidades interpersonales, actitudes hacia la importancia del
cliente y calidad del servicio, sobre todo en las ofrecidas por las asociaciones
empresariales y sindicales, principalmente mediante el uso de tcnicas de formacin
orientadas hacia el proceso y/o mixtas.
Conclusin 37: Para el mbito de los trabajadores ocupados, en la provincia de
Mlaga, dada la diversidad de establecimientos que componen el sector de
hostelera, la oferta de formacin continua, se destina a dos colectivos diferentes:
trabajadores ocupados en hoteles y trabajadores ocupados en restaurantes, bares,

cafeteras y bingos. De este modo, se ajusta mejor a las necesidades especficas de
cada colectivo, por lo que resulta aconsejable mantener, en el futuro, esta
especializacin, pero al mismo tiempo se hace necesaria una coordinacin entre las
ofertas realizadas por las diversas organizaciones empresariales y sindicales que las
proporcionan, para evitar duplicidades innecesarias y poder abarcar todas las
necesidades de los trabajadores, logrando una mayor eficiencia con todas ellas.
Esto es especialmente aconsejable en el caso de los trabajadores de restaurantes,
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bares cafeteras y bingos.

Conclusin 38: La oferta de formacin continua en alguna asociacin empresarial,
sindical y/o hotel suele ser demasiado genrica y no adaptarse a las peculiaridades
de los establecimientos y/o puestos especficos del sector, por lo que sera
aconsejable el diseo de acciones ms especficas para cada tipo de puesto.
Conclusin 39: La escasa oferta formativa existente para el personal de pisos, en
todos los subsistemas, y en especial el de formacin continua, que podra deberse a
la inexistencia de necesidades de formacin especficas de estos puestos, puede
dar lugar a la aparicin de agravios comparativos y sentimientos de inferioridad, con
el resto de empleados, afectando su motivacin y clima laboral. Por esto sera
conveniente realizar un estudio de necesidades en ella, fomentar los permisos
individuales de formacin, o bien, realizar acciones formativas de carcter genrico
(idiomas, atencin al cliente), que mejoren la cualificacin, satisfaccin y motivacin
de estos/as empleados/as.
Conclusin 40: Teniendo en cuenta la oferta formativa existente en hostelera, tanto
de formacin profesional reglada, ocupacional como continua, se puede sostener
que existe un considerable mercado de formacin donde participan numerosas
consultoras, centros de formacin, academias, profesores, generando una gran
cantidad de puestos de trabajo para cubrir esta oferta. Los establecimientos de
hostelera, no deben dudar en acudir a estas consultoras especializadas, as como a
formadores expertos en hostelera existentes en esta provincia, cuando necesiten
proporcionar acciones formativas fuera del puesto de trabajo, de este modo,
contribuirn al mantenimiento del empleo de estos especialistas.
Conclusin 41: La formacin continua y ocupacional en hostelera an no gozan de
una acreditacin oficial, no obstante, cuando comiencen a funcionar los certificados
de profesionalidad, la Escuela de Hostelera de Mlaga, vinculada a la Consejera
de Trabajo e Industria, probablemente ser uno de los rganos encargados de la
expedicin de estos certificados. Sin embargo, el sistema de formacin continua
nunca debe perder de vista que su verdadera razn de ser es la adaptacin de los
trabajadores
las
innovaciones,
situaciones
de
cambio
necesidades
empresariales, con lo cual, sus acciones formativas, deben compatibilizar, tanto la

orientacin de esta formacin como, en ltimo trmino, la acreditacin de las
cualificaciones obtenidas por los trabajadores mediante ellas y la experiencia
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profesional.
Conclusin 42: En los establecimientos de hostelera, especialmente en alojamiento
y restauracin, existen una serie de puestos comunes, especialmente de cocina y
restauracin, lo que unido a la considerable rotacin del personal, debida a la
temporalidad en estos empleos, hace que se beneficien, recprocamente, de la
formacin proporcionada por cada uno de ellos.
Conclusin 43: Tanto en el mbito sectorial de hostelera como en los hoteles
analizados, se considera la formacin proporcionada como una inversin rentable,
sin embargo, en ningn caso se realiza un esfuerzo por calcular su rentabilidad
econmica, principalmente porque suelen desconocer los sistemas y mtodos sobre
el modo de hacerlo. Para defender el sistema de formacin continua vigente, as
como estimular la inversin privada en formacin por los hoteles y establecimientos
del sector, sera aconsejable efectuar, en un futuro, acciones formativas para
directivos que les muestren cmo aislar y valorar econmicamente los efectos de la
formacin, as como la realizacin de estudios sectoriales sobre el impacto de la
formacin en el sector y establecimientos especficos como los hoteles.
Conclusin 44: Las asociaciones empresariales y sindicales proporcionan formacin
totalmente subvencionada por FORCEM, mediante Planes de Formacin Agrupados
de hostelera en el mbito Provincial, dependiendo, totalmente, de la poltica de
subvenciones a la formacin. Adems, la frmula de la agrupacin con empresas
del sector, que tienen una misma problemtica y tipo de puestos de trabajo, facilita
el acceso de establecimientos con plantillas reducidas, inferiores a cien empleados,
a la formacin continua subvencionada, constituyendo una frmula muy utilizada en
el sector de hostelera, dado el reducido tamao de los establecimientos que lo
componen.
Conclusin 45: Las asociaciones empresariales y sindicales que proporcionan
formacin mediante Planes Agrupados, no realizan ningn seguimiento sobre sus
efectos en los trabajadores, su comportamiento profesional, impacto en los
establecimientos de hostelera ni sobre la mejora de la situacin del sector. Para
valorar la formacin impartida y disear nuevos planes, slo tienen en cuenta la
opinin/satisfaccin de los alumnos, el aprendizaje y, ocasionalmente, la
transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo. Si se quiere disear planes
capaces de satisfacer las necesidades empresariales que mejoren la competitividad
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del sector, defender el sistema de subvenciones a la formacin y fomentar la

inversin empresarial en ella, deben realizarse anlisis de impacto de la formacin,
tanto sobre los trabajadores como sobre los establecimientos y sector.
Conclusin 46: Existe una actitud proactiva sobre la formacin, tanto en los hoteles
como en las asociaciones empresariales y sindicales, ya que todos se mueven
dentro de una horquilla de mucho a bastante, en la valoracin sobre la importancia
con que persiguen los objetivos de anticiparse al futuro con sus acciones formativas
e introducir innovaciones, adems de mejorar la rentabilidad y competitividad de los
establecimientos.
Conclusin 47: La polivalencia del empleado no es un objetivo que trate de
alcanzarse con la formacin proporcionada en este sector. En trminos generales,
se adquiere a travs de la experiencia laboral, en el caso de los hoteles, al ser de
gran tamao, los puestos estn muy definidos, adems disponen de plantillas
considerables con representacin sindical que rechaza este aspecto.
Conclusin 48: En el mbito de los hoteles analizados, el personal, principalmente
que ocupa puestos bsicos, directamente relacionados con la prestacin del
servicio, dispone de un escaso nivel educativo, por lo que su formacin, si se quiere
mejorar la calidad del servicio prestado, se convierte en una necesidad para este
tipo de establecimientos. No obstante, comienza a sentirse el esfuerzo en formacin
profesional ocupacional y reglada realizado en este aspecto.
Conclusin 49: Las mayores necesidades de formacin en los hoteles se presentan
en el rea funcional de cocina, seguridad e higiene en el trabajo, direccin y
organizacin, restauracin, recepcin/conserjera y calidad de servicio, al ser stas
las reas funcionales que reciben ms formacin.
Conclusin 50: La oferta formativa del subsistema de formacin profesional parece
adaptarse a las necesidades formativas del sector, de acuerdo con los resultados
obtenidos en los hoteles. As, la principal necesidad de formacin en cocina y
restauracin se cubre mediante la formacin inicial reglada y ocupacional, la
Universidad suple las necesidades de formacin inicial para puestos de direccin y
organizacin, la formacin ocupacional aunque poco, cualifica a profesionales para
ocupar puestos de relaciones pblicas/conserjera. Por su parte, la formacin
continua proporciona una actualizacin, reciclaje y perfeccionamiento, sobre todo en
el rea funcional primera, al ser, actualmente, la que afronta las mayores
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innovaciones tecnolgicas y cambios como la introduccin de internet, Euro, Efecto

2.000, en Seguridad e Higiene y sistemas de calidad, dados los procesos de
obtencin de la Certificados de Calidad ISO 9.000 en que estn inmersos los
hoteles, y, en menor medida, cocina y restauracin.
Para mantener esta complementariedad entre los diferentes subsistemas de
formacin, as como su adecuacin a las necesidades de los establecimientos del
sector, sera oportuno realizar un seguimiento peridico del mercado de trabajo y
sus necesidades de cualificacin.
Conclusin 51: Todos los hoteles analizados han proporcionado formacin a sus
empleados en los ltimos aos, sin embargo su poltica, en esta materia, no es
continua, ya que slo un escaso porcentaje, el 23,23%, lo ha hecho de forma
continuada desde la aparicin de FORCEM.
Conclusin 52: En los hoteles analizados, los costes de formacin, dificultad de
cuantificar y/o medir los efectos derivados de la formacin y la interrupcin del
trabajo que supone la asistencia a acciones formativas, son los principales factores
que les disuaden, a la hora de destinar fondos a la formacin de su personal,
mientras, dada la situacin del mercado de trabajo, con una elevada tasa de
desempleo, no tienen temor a perder los empleados formados.
Conclusin 53: An no se ha extendido la realizacin de planes de formacin en los
hoteles analizados, a pesar de que todos afirman proporcionarla a sus empleados y
de la necesidad de integrarla en la estrategia empresarial para que sea eficiente,
dada la existencia de un considerable porcentaje, un 29,41%, que no la planifica,
beneficindose slo el 58,82% de las subvenciones de FORCEM a sus planes de
formacin. Para que este tipo de establecimientos de hostelera, no slo pueda
beneficiarse de la poltica de subvenciones a la formacin, sino adems, lograr la
eficiencia de sus acciones formativas, as como su complementariedad con las
incluidas en los planes agrupados de hostelera existente en esta provincia, es
necesario generalizar la planificacin de la formacin en los hoteles.
Conclusin 54: La obtencin de subvenciones condiciona la realizacin y diseo de
acciones formativas en los hoteles, puesto que un considerable porcentaje, el
29,41%, sostiene que, de no haber recibido subvencin de FORCEM, habra
realizado menos acciones formativas y un 17,65% que stas habran sido ms
especficas.
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Conclusin 55: Los hoteles analizados no se benefician directamente de ningn tipo

de subvencin a la formacin mediante su participacin directa en iniciativas
comunitarias. En concreto, en la provincia de Mlaga ningn hotel ha presentado
algn proyecto en la anterior iniciativa ADAPT, actualmente integrada en la iniciativa
EQUAL, por lo que tienen la oportunidad de beneficiarse, mediante las futuras
convocatorias que presente la Junta de Andaluca de las posibilidades de obtencin
de subvenciones a la formacin que brinda el Fondo Social Europeo con la iniciativa
EQUAL.
Conclusin 56: Los beneficiarios de la formacin proporcionada en los hoteles, son
aquellos trabajadores que la necesitan, por lo que no suelen tenerse en cuenta sus
diferencias individuales, el nico aspecto que s tienen claro es el tipo de contrato,
dado que son, mayoritariamente, los fijos quienes se benefician de ella. En este
aspecto, coinciden las organizaciones empresariales y sindicales que ofrecen
formacin, no obstante, su edad oscila de 26 a 45 aos, dndose la circunstancia de
que este grupo de edad compone la mayora de la plantilla fija, sin cualificacin y, en
el caso de las asociaciones empresariales y/o sindicales, personal bsico. No
obstante, sera posible disear y lograr una mayor eficiencia en las acciones
formativas, si los alumnos formasen grupos homogneos en cuanto a su nivel
educativo.
Conclusin 57: Las caractersticas de la formacin proporcionada por los hoteles,
respecto al tipo de contenidos, horario y modalidad, son similares para puestos de
diferente categora profesional, a excepcin del lugar, que en el personal base, es
mayoritariamente dentro del puesto, con contenidos ms especficos sobre el puesto
y el hotel, mientras la formacin de directivos/mandos intermedios mayoritariamente
se proporciona en una combinacin dentro-fuera del puesto proporcionando ms
conocimientos generales.
Conclusin 58: En los hoteles, la direccin centraliza las decisiones en cada etapa
del proceso de planificacin de la formacin, a excepcin de la imparticin,
mayoritariamente se encargada a consultores externos; mientras en los Planes
Agrupados de las organizaciones empresariales y sindicales, los consultores
externos, adems de la imparticin, tienen una participacin mayor y ms activa en
las restantes etapas del proceso.
Conclusin 59: En los hoteles, en mayor medida, son los mandos intermedios,
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aunque tambin los supervisores y la gerencia, los encargados de proporcionar la

formacin en el puesto de trabajo; mientras que la formacin fuera del puesto de
trabajo la proporcionan, mayoritariamente, expertos del sector externos, utilizando,
principalmente tcnicas de formacin orientadas hacia el contenido, en vez de
mixtas, a pesar de la importancia de las habilidades y actitudes para este tipo de
establecimientos.
Conclusin 60: Las prcticas profesionales en empresas son una tcnica mixta de
formacin muy extendida en los hoteles, principalmente para los alumnos que
realizan
estudios
de
formacin
profesional
ocupacional,
mayoritariamente
procedentes de las Escuelas de Hostelera.

Conclusin 61: Los hoteles analizados, utilizan muy poco, los permisos individuales
de formacin. Estos permisos permiten el acceso a titulaciones oficiales de los
empleados obtenidas en el sistema educativo, de este modo, junto con las acciones
de formacin continua, se configuran como las principales herramientas para suplir
las deficiencias en la cualificacin del personal ocupado en los hoteles y
establecimientos del sector, as como las necesidades de reciclaje, actualizacin y
perfeccionamiento.
Conclusin 62: Los hoteles, una vez realizadas las acciones formativas, para valorar
su eficacia y disear otras nuevas, dada su proximidad al empleado y su trabajo,
valoran, mayoritariamente, la transferencia/aplicacin de lo aprendido y los
resultados logrados en el trabajo, pero no su rentabilidad econmica.
Conclusin 63: La formacin contribuye bastante a la mejora en la calidad del
servicio prestado, esta afirmacin se basa en las apreciaciones contrastadas, tanto
de los representantes de asociaciones empresariales y sindicales como de los
propios hoteles quienes lo comprueban en la prctica y realidad empresarial.
Tambin, en opinin de los hoteles, la formacin contribuye mucho a la fidelidad del
cliente y la mejora de la imagen del establecimiento.
Conclusin 64: La faceta del comportamiento de los empleados en que ms incide
la formacin es su motivacin, tanto desde el punto de vista de los hoteles como de
las organizaciones empresariales y sindicales. Aunque tambin, en opinin de los
hoteles, mejora bastante la identificacin con el trabajo y hotel, trabajo en equipo y
realizacin de la actividad directiva.
Conclusin
65:
La
formacin
proporcionada
por
los
hoteles
no
mejora
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significativamente el rendimiento de los empleados, si bien, contribuye bastante a

mejorar la calidad del trabajo/servicio realizado por ellos, aspecto en el que
coinciden, tanto los hoteles, que lo comprueban diariamente, como las asociaciones
empresariales y sindicales, mientras que, en el mbito personal, mejora bastante su
satisfaccin personal, seguridad en s mismo, y su situacin en el mercado de
trabajo,
dotndolos
de
una
mayor
facilidad
para
encontrar otro empleo
(empleabilidad). En este ltimo sentido, resulta conveniente la realizacin peridica

de acciones formativas de actualizacin y perfeccionamiento, que eviten el deterioro
de las competencias de los empleados fijos frente a los cada vez ms cualificados
estudiantes y demandantes de empleo, as como su inters por el trabajo.
Conclusin 66: La principal mejora de la formacin proporcionada por los hoteles es
la calidad del servicio, sta es un componente de la productividad, pero tambin
influye bastante en los determinantes individuales de los empleados, es decir, sus
capacidades, competencias, motivacin, etc., de acuerdo con esto, puede
sostenerse que la formacin aumenta su valor econmico para los hoteles y sector
en que trabajan.
Conclusin 67: Al escasear los sistemas de incentivos econmicos que premien las
mejoras logradas en comportamiento y rendimiento, y pocas posibilidades de
ascenso profesional, dada la tendencia a estructuras organizativas cada vez ms
planas, los empleados pueden resistirse a realizar acciones formativas que no les
beneficien econmicamente, lo que unido a las dificultades de aplicar lo aprendido al
trabajo, en ocasiones por falta de medios y/o disposicin de los mandos, es
aconsejable establecer sistemas de incentivos, planes de carrera, as como tomar
medidas que favorezcan la predisposicin de la direccin a la aplicacin de lo
aprendido por los empleados y establecer los medios tcnicos oportunos.
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BIBLIOGRAFA
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Iniciativa Empresarial y se establecen las bases reguladoras de la concesin de
subvenciones pblicas a dichos programas (BOE de 11 de agosto de 1.994).
Posteriormente se modifica el procedimiento para la aprobacin de proyectos y
concesin de subvenciones en la Resolucin de 7 de julio de 1.995 (BOE 28 de julio
de 1.995).
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posteriormente en algunos puntos concernientes a su gestin por la Orden de 20 de
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ANEXOS
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Mara Paz Andrs Reina/ La Formacin de los Recursos Humanos. Anlisis Cuantitativo y Cualitativo de la Hostelera Malaguea con Especial Referencia a los Hoteles
ANEXO I. OBJETIVOS DEL PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIN PROFESIONAL

I PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIN PROFESIONAL
En relacin con la renovacin de la oferta
1. Creacin de un Sistema Nacional de Cualificaciones Profesionales
2. Elaboracin y aprobacin de un Catlogo de Ttulos profesionales y de un
Repertorio de Certificaciones profesionales
3. Establecimiento de un sistema de correspondencias y convalidaciones entre
las enseanzas de la Formacin Profesional Reglada y los conocimientos
adquiridos en la 4. Formacin Profesional Ocupacional y en la experiencia
laboral
Programas de formacin profesional a distancia:
Conducentes a ttulos profesionales.
Conducentes a certificados profesionales
En relacin con la poblacin demandante de la formacin profesional
5. Atencin a la poblacin escolar que demande formacin profesional reglada.
6. Programas de Garanta Social para la poblacin en edad escolar que carece
de titulacin acadmica y/o profesional.
7. Programas de formacin profesional para la poblacin demandante de
primer empleo que carece de titulacin acadmica y/o profesional.
8. Programas de formacin ocupacional para parados que perciben
prestaciones por desempleo.
9. Programas de formacin profesional ocupacional para jvenes que hayan
tenido un empleo anterior o parados de larga duracin mayores de veinticinco
aos.
10. Programas de formacin ocupacional para otros colectivos.
11. Programas de formacin bsica para los anteriores colectivos que la
requieran previamente para aprovechar con rendimiento la formacin
ocupacional.
12. Programas de formacin profesional reglada para la poblacin activa
(parados y ocupados) que acredite requisitos de titulacin o formacin
suficiente.
13. Programa de formacin continua para los trabajadores ocupados (Acuerdo
Nacional de Formacin Continua).
II PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIN PROFESIONAL

Objetivos bsicos
1. Creacin del Sistema Nacional de Cualificaciones Profesionales
2. Profesionalizar para la insercin a travs de la colaboracin empresescuela
3. Desarrollar un sistema integrado de Informacin y Orientacin
Profesional
4. Garantizar la calidad evaluacin y seguimiento de la formacin
profesional
5. Transparencia de las cualificaciones en el marco de la Unin Europea
6. Programar la oferta a grupos determinados y con necesidades
especficas
Objetivos de la formacin profesional inicial/reglada
7. Desarrollar una formacin profesional inicial/reglada de calidad
8. Promover experiencias de innovacin para su aplicacin generalizada
en la nueva formacin profesional inicial/reglada
9. Incentivar la cualificacin de los recursos humanos como factor
prioritario de transformacin y mejora de la formacin profesional
inicial/reglada
10. Dotar de recursos materiales a los objetivos del programa
11. Potenciar los Programas de Garanta Social
En relacin con la calidad del sistema
Objetivos de la Formacin Profesional Ocupacional
557
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I PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIN PROFESIONAL

14. Programas de formacin de profesores.
De las Administraciones educativas.
Del INEM y/o Administraciones laborales.
15. Consolidacin de una red estatal coordinada de Centros de Formacin,
Innovacin y Desarrollo de la F.P y de Centros Nacionales de Formacin
Profesional Ocupacional.
16. Programa de dotacin de equipamientos.
De centros educativos.
De centros de formacin profesional ocupacional.
17. Programa de Calificacin de demandantes de empleo.
18. Programa de orientacin profesional para la poblacin escolar y para la
poblacin activa.
19. Programa de evaluacin de las enseanzas profesionales en relacin con el
grado y modalidad de insercin profesional de alumnos que acreditan un ttulo
o un certificado profesional.
20. Programa de certificacin de cualificaciones para la libre circulacin de los
trabajadores.
II PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIN PROFESIONAL

12. Potenciar las polticas de formacin y empleo
13. Promover mecanismos de mutua integracin y acreditacin entre la
FPO y los otros dos subsistemas e FP adecuando, en su caso, los
contenidos
14. Dirigir la formacin ocupacional a los colectivos que lo precisen
atendiendo al principio de igualdad de trato y de oportunidades ante el
mercado laboral
15. Desarrollar anualmente las directrices para 1.998 del consejo
Europeo Extraordinario sobre Empleo de Luxemburgo
16. Potenciar las acciones formativas que favorezcan la innovacin
tecnolgica, la calidad, el empleo autnomo, la economa social, los
nuevos yacimientos de empleo
Organos de coordinacin, seguimiento y apoyo al Programa Nacional

21. Consejo General de Formacin Profesional: coordinacin con las
Comunidades Autnomas.
22. Constitucin de un Organo de Enlace o Unidad de Coordinacin sobre
cualificaciones entre las Administraciones con responsabilidades en materia de
formacin profesional: 1993.
23. Comisiones Provinciales conjuntas de Formacin Profesional:1993.
Objetivos de la Formacin Continua

17. Desarrollar la formacin profesional continua para una mayor
profesionalizacin e integracin con el resto de los subsistemas
18. Establecer la certificacin de acciones de formacin continua, en
relacin al Sistema Nacional de Cualificaciones, mediante su integracin
en el Sistema de Certificados Profesionales
19. Fomentar la formacin de la poblacin ocupada como instrumento
esencial de una mayor competitividad de las empresas y del tejido
empresarial, mayor estabilidad en el empleo y como factor de
integracin y cohesin social
20. Perfeccionar los procedimientos de seguimiento y evaluacin de la
formacin continua
558
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ANEXO II. CATLOGO DE TTULOS PROFESIONALES

FAMILIA PROFESIONAL
B.O.E.
ACTIVIDADES AGRARIAS
Explotaciones Agrarias Extensivas (CGM).
Explotaciones Agrcolas Intensivas (CGM).
Explotaciones Ganaderas (CGM).
Jardinera (CGM).
Trabajos Forestales y de Conservacin del Medio
Natural (CGM).
Gestin y Organizacin de Empresas Agropecuarias
(CGS).
Gestin y organizacin de recursos naturales y
paisajsticos (CGS).
12/09/96 y 09/09/97
13/09/96 y 10/09/97
20/09/96 y 10/09/97
13/09/96 y 11/09/97
11/09/96 y
11/09/97
11/09/96 y
11/09/97
13/09/96 y 08/09/97
19/09/96 y 9/09/97
ACTIVIDADES FISICAS Y DEPORTIVAS

Conduccin de actividades fsico-dep. en el medio
14/02/96 y 12/09/97
natural (CGM).
Animacin de actividades fsicas y deportivas (CGS).
14/02/96 y
11/09/97
ACTIVIDADES MARITIMO-PESQUERAS
Buceo a media profundidad (CGM).
Operaciones de cultivo acuccola (CGM).
Operacin, control y mantenimiento de maquinas de
buque (CGM).
Pesca y transporte martimo (CGM).
Navegacin, pesca y transporte martimo (CGS).
Produccin acucola (CGS).
Supervisin y control de maquinas marina de buque
(CGS).
24/06/94
24/06/94
24/06/94
24/06/94
23/06/94
24/06/94
24/06/94
ARTES GRAFICAS
Encuadernados, manipulados de papel y cartn
(CGM).
Impresin en artes grficas (CGM).
Preimpresin en artes grficas (CGM).
Diseo y produccin editorial (CGS).
Produccin en industrias de Artes Grficas (CGS).
22/02/95
16/02/95
16/02/95
15/02/95
15/02/95
559
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FAMILIA PROFESIONAL
ADMINISTRACIN, FINANZAS Y SEGUROS
Gestin administrativa (CGM).
Administracin y finanzas (CGS).
Secretariado (CGS).
Administrativo de seguros (CGM)
B.O.E.
30/09/94
30/09/94
30/09/94
10/10/96 y 21/12/96
COMERCIO Y MARKETING
Comercio (CGM).
Comercio internacional (CGS).
Gestin comercial y marketing (CGS).
Gestin del transporte (CGS).
Servicios al consumidor (CGS).
29/09/94
29/09/94
28/09/94
29/09/94
28/09/94
COMUNICACIN, IMAGEN Y SONIDO

Laboratorio de imagen (CGM).
Imagen (CGS).
Produccin de audiovisuales, radio y espectculos
(CGS).
Realizacin de audiovisuales y espectculos (CGS).
Sonido (CGS).
07/02/96
07/02/96
03/02/96
09/02/96
06/02/96
EDIFICACIN Y OBRA CIVIL

Acabados de construccin (CGM).
Obras de albailera (CGM).
Obras de hormign (CGM).
Operacin y mantenimiento de maquinaria de
construccin (CGM).
Desarrollo y aplicacin de proyectos de construccin
(CGS).
Desarrollo de proyectos urbansticos y op.
topogrficas (CGS).
Realizacin y planes de obra (CGS).
19/02/94
21/02/94
19/02/94
19/02/94
19/02/94
19/02/94
09/03/94
ELECTRICIDAD Y ELECTRONICA
Equipos electrnicos de consumo (CGM).
Equipos e instalaciones electrotcnicas (CGM).
Desarrollo de productos electrnicos (CGS).
Instalaciones electrotcnicas (CGS).
18/08/95
17/08/95
09/08/95
10/08/95
560
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FAMILIA PROFESIONAL
Sistemas de regulacin y control automticos
(CGS).
Sistemas de telecomunicacin e informticos (CGS).
B.O.E.
08/08/95
11/08/95
ESMALTES ARTSITICOS
16/10/97
Artes plsticas y diseo de esmalte artstico al fuego
sobre metales
FABRICACION MECANICA
Fundicin (CGM).
Mecanizado (CGM).
Soldadura y Calderera (CGM).
Tratamientos superficiales y trmicos (CGM).
Construcciones metlicas (CGS).
Desarrollo de proyectos mecnicos (CGS).
Produccin por fundicin y pulvimetalurgia (CGS).
Produccin por mecanizado (CGS).
12/02/95
09/02/95
27/09/94
10/02/95
27/09/94
08/02/95
09/02/95
08/02/95
HOSTELERIA Y TURISMO
Cocina (CGM).
Pastelera y panadera (CGM).
Servicios de restaurante y bar (CGM).
Agencias de viajes (CGS).
Alojamiento (CGS).
Informacin y comercializacin tursticas (CGS).
Restauracin (CGS).
11/03/94
11/03/94
10/03/94
19/02/94
09/03/94
21/02/94
09/03/94
IMAGEN PERSONAL
Caracterizacin (CGM).
Esttica personal decorativa (CGM).
Peluquera (CGM).
Asesora de imagen personal (CGS).
Esttica (CGS).
22/09/95
22/09/95
21/09/95
21/09/95
24/09/95
INDUSTRIAS ALIMENTARIAS
Conservera vegetal, crnica y de pescado (CGM).
Elaboracin de aceites y jugos (CGM).
Elaboracin de productos lcteos (CGM).
Elaboracin de vinos y otras bebidas (CGM).
14/02/96 y 03/09/97
15/02/96 y 04/09/97
15/02/96 y 04/09/97
16/02/96 y 05/09/97
561
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FAMILIA PROFESIONAL
Matadero y carnicera-charcutera (CGM).
Molinera e industrias cerealsticas (CGM).
Panificacin y repostera (CGM).
Industria alimentaria (CGS).
B.O.E.
08/03/96 y 05/09/97
16/02/96 y 03/09/97
09/03/96 y 05/09/97
08/03/96 y 04/09/97
INDUSTRIAS DE MADERA, MUEBLE Y CORCHO

Fabricacin a medida e instalacin de carpintera y
mueble (CGM).
Fabricacin industrial de carpintera y mueble
(CGM).
Transformacin de madera y corcho (CGM).
Desarrollo de productos en carpintera y mueble
(CGS).
Produccin de madera y corcho (CGS).
24/06/94
24/06/94
24/06/94
23/06/94
13/07/94
INDUSTRIAS QUIMICAS
Laboratorio (CGM).
Operaciones de fabricacin de productos
farmacuticos (CGM).
Operaciones de proceso de pasta y papel (CGM).
Operaciones de proceso en planta qumica (CGM).
Operaciones de transformacin de plsticos y
caucho (CGM).
Anlisis y control (CGS).
Fabricacin de productos farmacuticos y afines
(CGS).
Industrias de proceso de pasta y papel (CGS).
Industrias de proceso qumico (CGS).
Plsticos y caucho (CGS).
Qumica ambiental (CGS).
29/07/93
13/08/93
13/08/93
30/07/93
22/07/93
12/08/93
28/07/93
07/07/93
08/07/93
10/08/93
12/08/93
INFORMATICA
Administracin de sistemas informticos (CGS).
Desarrollo de aplicaciones informticas (CGS).
MANTENIMIENTO Y SERVICIOS A LA
PRODUCCION
30/09/94
30/09/94
13/02/96 y 06/09/97
562
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FAMILIA PROFESIONAL
Instalacin y mantenimiento electromecnico y
conduccin de lneas (CGM).
Mantenimiento ferroviario (CGM).
Montaje y mantenimiento de instalaciones de fro,
climatizacin y produccin de calor (CGM).
Desarrollo de proyectos de instalaciones de fluidos,
trmicas y de manutencin. (CGS).
Mantenimiento de equipo industrial (CGS).
Montaje y mantenimiento de instal. de edificios y de
procesos (CGS).
B.O.E.
12/02/96
19/02/96 y 06/09/97
20/02/96 y 05/09/97
21/02/96 y 05/09/97
26/09/94 y 06/09/97
MANTENIMIENTO DE VEHICULOS
AUTOPROPULSADOS
Carrocera (CGM).
Electromecnica de vehculos (CGM).
Automocin (CGS).
Mantenimiento aeromecnico (CGS).
Mantenimiento de avionica (CGS).
Mantenimiento ferroviario (CGM).
--------26/09/94
26/09/94
23/08/95
21/09/95
08/09/97
SANIDAD
Cuidados auxiliares de enfermera (CGM).
Farmacia (CGM).
Anatoma patolgica y citologa (CGS).
Salud ambiental (CGS).
Diettica (CGS).
Documentacin sanitaria (CGS).
Higiene bucodental (CGS).
Imagen para el diagnostico (CGS).
Laboratorio de diagnostico clnico (CGS).
Ortoprotsica (CGS).
Prtesis dentales (CGS).
Radioterapia (CGS).
09/08/94
05/06/95
05/06/95
03/06/95
10/06/95
02/06/95
05/06/95
02/06/95
12/06/95
03/06/95
15/06/95
15/06/95 y 16/06/95
SERVICIOS SOCIOCULTURALES Y A LA
COMUNIDAD
Animacin Socio-Cultural (CGS).
Educacin Infantil (CGS).
Integracin Social (CGS).
Interpretacin de Lengua de Signos (CGS).
Enseanza de danza (CGM)
21/02/96 y 12/09/97
22/02/96 y 11/09/97
24/02/96 y 11/09/97
23/02/96 y 11/09/97
04/09/97
563
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FAMILIA PROFESIONAL
B.O.E.
TEXTIL, CONFECCION, PIEL Y CUERO

Calzado y marroquinera (CGM).
Confeccin (CGM).
Operaciones de ennoblecimiento textil (CGM).
Produccin de hilatura y tejedura de calada (CGM).
Produccin de tejidos de punto (CGM).
Curtidos (CGS).
Patronaje (CGS).
Procesos de confeccin industrial (CGS).
Procesos de ennoblecimiento textil (CGS).
Procesos textiles de hilatura y tejedura de calada
(CGS).
Procesos textiles de tejedura de punto (CGS).
13/07/94
13/07/94
24/06/94
13/07/94
24/06/94
21/06/94
21/06/94
13/07/94
21/06/94
21/06/94
17/06/94
VIDRIO Y CERAMICA
Operaciones de fabricacin de productos cermicos
(CGM).
Operaciones de fabricacin de vidrio y
transformados (CGM).
Desarrollo y fabricacin de productos cermicos
(CGS).
Fabricacin y transformacin de productos de vidrio
(CGS).
08/02/96
17/02/96
06/02/96
07/02/96
Fuente: Elaboracin propia (Datos hasta Septiembre de 1.999)

CLAVES:
CGM: Ciclo Formativo de Grado Medio. Ttulo de Tcnico.
CGS: Ciclo Formativo de Grado Superior. Ttulo de Tcnico Superior.
564
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ANEXO III. CERTIFICADOS DE PROFESIONALIDAD

FAMILIA PROFESIONAL
B.O.E.
ACTIVIDADES AGRARIAS
Horticultor
Porcinocultor de intensivo
Trabajador forestal
Tractorista
Fruticultor
Jardinero
02/10/96
03/10/96
03/1096
03/10/96
09/10/96
11/10/96
ADMINISTRACIN Y FINANZAS
Administrativo contable.
Telefonista - recepcionista de oficina
Secretario/a.
Empleado de oficina
Administrativo de personal
Empleado de gestin financiera de empresa
Empleado administrativo de entidades financieras.
Gestor comercial de servicios financieros
Comercial de seguros
05/05/96
06/05/96
22/05/96
23/05/96
23/05/96
21/12/96
18/12/96
11/10/96
11/10/96
ARTES GRFICAS
Impresor de offset en hoja
Grafista maquetista
19/03/98
23/03/98
AUTOMOCIN
Mecnico de motores nuticos y componentes
mecnicos navales
Chapista pintor de vehculos
Mecnico de vehculos ligeros
Tcnico en diagnosis de vehculos
Electricista electrnico de vehculos
30/04/96
30/04/97
07/05/97
07/05/97
15/05/97
COMERCIO Y MARKETING
Dependiente de comercio
Vendedor tcnico.
Gerente pequeo comercio
09/09/95
26/01/96 y 30/03/96
26/01/96 y 30/03/96
565
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FAMILIA PROFESIONAL
B.O.E.
26/01/96 y 03/04/96
17/03/96
Cajero.
Agente comercial
COMUNICACIN, IMAGEN Y SONIDO

Instalador
de
equipos
y
sistemas
comunicaciones
Editor - montador de imagen
Tcnico en audiovisuales
Operador de cmara
Tcnico de sonido
Operador/a de cabina de proyecciones
cinematrogrficas
de
03/04/97
15/07/97
16/07/97
17/07/97
17/07/97
17/03/99
EDIFICACIN Y OBRAS PBLICAS

Pintor
Escayolista
Ferrallista
Solador-alicatador
Fontanero
Encofrador
Albail
Cantero
Operador de mquina de excavacin
Electricista de edificios
02/10/96
04/10/96
04/10/96
04/10/96
04/10/96
04/10/96
08/10/96
08/10/96
12/10/96
17/07/97
HOSTELERA Y TURISMO
Camarero/a de restaurante-bar
Empleado de agencia de viaje
Gobernanta/e de hotel
Recepcionista de hotel
Cocinero/a
Camarera/o de pisos
03/04/96
03/04/96
04/04/96
04/04/96
19/04/96
20/04/96
INDUSTRIAS ALIMENTARIAS
Elaborador de productos crnicos.
Elaborador de quesos
Panadero
Elaborador conservas de productos de la pesca
Elaborador de vinos
09/10/96
02/10/96
03/10/96
08/10/96
09/10/96
566
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FAMILIA PROFESIONAL
B.O.E.
09/10/96
10/10/96
11/10/96
Carnicero
Pastelero
Elaborador de caramelos y dulces
INDUSTRIAS DE FABRICACIN DE EQUIPOS

ELECTROMECNICOS
Electricista industrial.
Ajustador mecnico.
Matricero modelista.
Tornero fresador.
Preparador - programador
de
herramientas CNC.
Frigorista
Tcnico de sistemas microinformticos
INDUSTRIAS
CORCHO
DE
LA
MADERA,
mquinas
MUEBLE
21/02/96
16/05/96
08/02/96
26/05/96
08/02/96
15/07/97
31/10/97
Operador/a de fabricacin de artculos de corcho

aglomerado.
Aserrador/a.
Tapicero/a de muebles.
Operador/a de armado y montaje de carpintera y
muebles.
Taponero/a.
Mecanizador/a de madera y tableros.
Carpintero/a.
Ebanista
Barnizador-lacador
21/01/97
29/01/97
29/01/97
30/01/97
30/01/97
04/02/97
04/02/97
04/02/97
04/02/97
INDUSTRIAS PESADAS Y CONSTRUCCIONES

METLICAS
Soldador de estructuras metlicas ligeras.
Calderero industrial.
Carpintero metlico y de PVC.
Montador de estructuras metlicas.
Soldador de estructuras metlicas pesadas.
Tubero industrial.
Soldador de tuberas y recipientes de alta presin.
Electricista de mantenimiento.
Mantenedor de estructuras metlicas.
Instalador de mquinas y equipos industriales
18/02/96
18/02/96
18/02/96
19/02/97
19/02/97
27/02/97
27/02/97
03/04/97
03/04/97
15/07/97
567
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SALIR
FAMILIA PROFESIONAL
B.O.E.
INDUSTRIAS QUMICAS
Operador de planta qumica.
Operador de transformacin de plstico y caucho.
Analista laboratorio.
09/09/95
09/09/96
26/04/99
INFORMTICA
Programador de aplicaciones informticas
05/11/97
MANTENIMIENTO, REPARACIN Y SERVICIOS

A LA PRODUCCIN
Mecnico de mantenimiento.
Electromecnico de mantenimiento.
Mantenedor de aire acondicionado y fluidos
Electricista de mantenimiento
Electrnico de mantenimiento.
Mantenedor de estructuras metlicas
26/03/97
02/04/97
02/04/97
03/04/97
17/04/97
03/04/97
MINERA Y PRIMERAS TRANSFORMACIONES

Minero de preparacin y conservacin de galeras.
Electromecnico minero.
Minero de arranque de carbn.
Minero de transporte y extraccin
09/10/96
03/10/96
21/12/96
04/10/96
PESCA
Mariscador.
Piscicultor en aguas continentales.
Pescador de litoral.
Mecnico de litoral.
PRODUCCIN,
TRANSFORMACIN
DISTRIBUCIN DE ENERGA Y AGUA
21/01/97
30/01/97
30/01/97
05/02/97
568
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SALIR
FAMILIA PROFESIONAL
Operario de planta de tratamiento de agua.
Operario de redes y centros de distribucin de
energa elctrica.
Operario de instrumentacin y control de central
elctrica.
Operario de lneas de alta tensin.
Operario de sistemas de distribucin de gas.
Operador de sistemas de distribucin de agua.
Instalador de sistemas de energa solar trmica
Instalador de sistemas fotovoltaicos y elicos de
pequea potencia
Operario de planta de central termoelctrica
B.O.E.
09/08/99
17/04/97
22/04/97
22/04/97
23/04/97
09/08/99
10/11/98
10/11/98
17/03/99
SERVICIOS SOCIOCULTURALES, PERSONALES

Y A LA COMUNIDAD
Auxiliar de ayuda a domicilio.
Operador de estaciones depuradoras de aguas
residuales.
Peluquero/a.
Prevencionista de riesgos laborales
Fotgrafo
Experto en limpieza de inmuebles
Formador ocupacional
Encuestador
26/03/97
26/03/97
02/04/97
11/07/97
17/07/97
05/11/97
14/11/97
14/11/97
TEXTIL, CONFECCIN, PIEL Y CUERO

Maquinista de confeccin industrial.
Patronista-escalador.
Patronista de calzado
Cortador de cuero, ante y napa
Preparador - cosedor de cuero, ante y napa
Tejedor de telar manual
21/01/97
30/01/97
05/02/97
05/02/97
05/02/97
24/03/98
TRANSFORMACIN DE METALES PRECIOSOS

Platero
24/03/98
TRANSPORTES Y COMUNICACIONES
Conductor de vehculos ligeros a motor.
Operador de estiba/desestiba y desplazamiento de
02/10/96
26/04/99
569
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SALIR
FAMILIA PROFESIONAL
cargas.
Operador de gras de puerto
Conductor de autobs.
Conductor de camin pesado.
B.O.E.
01/10/96
02/10/96
02/10/96
VIDRIO Y CERMICA
Alfarero-ceramista
Decorador de objetos de vidrio
18/03/98
19/03/98
Fuente: Elaboracin propia (Datos hasta Septiembre de 1.999)
570
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ANEXO IV. REAS FUNCIONALES Y SUS RESPECTIVOS GRUPOS PROFESIONALES

Area Primera
Area Segunda
Area Tercera
Area Cuarta
Area Quinta
Recepcin - Conserjera, Relaciones Pblicas, Administracin

Grupos Profesionales:
I
Jefe de Recepcin, Segundo Jefe de Recepcin, Jefe de Administracin, Jefe Comercial y
Primer Conserje
II
Recepcionista, Conserje, Administrativo, Relaciones Pblicas y Comercial
II
Ayudante de Recepcin y Conserjera, Ayudante Administrativo y Telefonista
IV
Auxiliar de Recepcin y Conserjera
Cocina y Economato
I
Jefe de Cocina, Segundo Jefe de Cocina y Jefe de Catering
II
Jefe de Partida, Cocinero, Repostero y Encargado de Economato
III
Ayudante de Economato y Ayudante de Cocina o Catering
IV
Auxiliar de Cocina o Catering
Restaurante, Bar y Similares
I
Jefe de Restaurante o Sala, Segundo Jefe de Restaurante o Sala
II
Jefe de Sector, Camarero Barman, Sumiller y Supervisor de Catering o Colectividades
III
Ayudante de Camarero
IV
Auxiliar de Colectividades
Pisos y Limpieza
II
Encargado General y Encargado de Seccin
III
Camarero de Pisos
IV
Auxiliar de Pisos y Limpieza
Mantenimiento y Servicios Auxiliares
II
Encargado General y Encargado de Seccin
III
Especialista de Mantenimiento y Servicios, Encargado de Seccin y Jefe de Equipo - Conductor
de Catering
IV
Auxiliar de Mantenimiento y Servicios
Adaptado del Acuerdo Laboral de Ambito Estatal para el Sector de Hostelera, 1.996, pag.12, 13
571
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ANEXO V. Relacin de cursos organizados por la Consejera de Trabajo

Delegacin Provincial de Mlaga durante 1.998 (algunos se han impartido
durante 1.999). Destinados a Parados
Denominacin
rea Funcional Primera

Gerencia PYME hostelera
Duraci
n
Localidad
Establecimiento
530
Mlaga
620
Estepona
OH Organizac. De actividades
y servicios S.L.
Ayto. Estepona
620
Estepona
Ayto. Estepona
620
Mlaga
Academia optima
620
Mlaga
Keops Kefren S.L.
620
Mlaga
STUDIO 1, S.C.
500
Mlaga
CCOO
500
Mlaga
CCOO
600
Mlaga
J. Lus Garca Chacn

Patron.Munic.
Turismo
hotel
hotel
hotel
hotel
hotel
hotel
hotel
hotel
hotel
rea Funcional Segunda
Cocinero
620
Ronda
920
Archidona
Cocinero
Cocinero
920
945
Cocinero
Cocinero
920
300
Cocinero
Cocinero
350
920
Cocinero
920
Cocinero
Cocinero
Cocinero
Cocinero
Ayudante cocina especialista
Ayudante de cocina
Ayudante de cocina
Ayudante de cocina
920
920
920
920
500
780
780
780
Ayudante de cocina
Ayudante de cocina
Ayudante de cocina
Ayudante de cocina
Ayudante de cocina
Ayudante de cocina
Ayudante de cocina
760
780
350
350
350
600
780
Sociocultural
Asoc. Para Desarrollo Rural

Comarca Norori.
Beladalid La posada de Benadalid S.L.
Benalmde UNISUMMA S.A.
na
Fuengirola Ayto. De Fuengirola
Mlaga
Fondo de Promocin de
Empleo (Plan Mujeres)
Mlaga
UGT
Mlaga
Cent. Familiares de Ensea.
S.A.
Mlaga
S.A.
Mlaga
Org.Aut. Local La Malagueta
Mlaga
Mijas
Ayuntamiento de Mijas
Velez
Francisca Ortega Espejo
Mlaga
Asoc. Vecinos los Percheles
Algarrobo Ayuntamiento Algarrobo
Alhaurn T. Ayto. De Alhaurn de la Torre
Con
Coop.Enseanza de Prof.
Ntra. Sra. de Lourdes
Fuengirola Ayto. De Fuengirola
Mlaga
Mlaga
UGT
Mlaga
UGT
Mlaga
UGT
Mlaga
CCOO
Mlaga
Asoc. Malaguea Empresarios
573
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Denominacin
Duraci
n
Localidad
Ayudante de cocina
780
Mlaga
Ayudante de cocina
Ayudante de cocina
780
780
Mijas
Mijas
Ayudante de cocina
Ayudante de repostera
Ayudante de cocina residencias
geritricas
Ayudante de repostera
rea Funcional Tercera
Jefe de rango
Jefe de rango
780
470
400
Velez
Fuengirola
Fuengirola
460
Guaro
395
415
Alhaurn T.
Mlaga
Jefe de rango
435
Mlaga
Jefe de rango
395
Jefe de rango
395
Rincon de la
V
Ronda
Somilier
270
Barman
Barman
Barman
Barman
395
395
395
395
Barman
395
Camarero
Ayudante de camarero
Ayudante de restaurante - bar
250
90
455
455
455
450
455
455
400
Rincon de la
V
Mijas
Marbella
Alhaurn T.
Fuengirola
Fuengirola
Mlaga
Mlaga
Mlaga
Mijas
400
Mijas
455
Especialista en restauracin de
Serv.
rea Funcional Cuarta
Subgobernanta
Subgobernanta
Lavandera,
planchadora,
lencera
Lavandera,
planchadora,
lencera
Lavandera,
planchadora,
lencera
195
Rincon de la
V
Mijas
490
490
260
Mlaga
Mlaga
Mlaga
260
Mlaga
260
Mlaga
Rincon de la
V
Benadalid
Fuengirola
Fuengirola
Mijas
Establecimiento
Restauran
S.A.
Ayuntamiento de Mijas
Recursos Tursticos de Mijas
S.A.
Ayuntamiento de Velez Mlaga
Ayto. De Fuengirola
Comansar S.A.
Ayto. De Guaro
Ayto. De Alhaurn de la Torre
y servicios S.L.
y servicios S.L.
Cent.Ense. y Explot. Hotel.
Agri y Ganad. S.L.
Patron.Munic.
Sociocultural
Turismo
Agri y Ganad. S.L.
La posada de Benadalid S.L.
Ceferino Garca Jimnez
S.A.
Agri y Ganad. S.L.
AQUALAND S.A
Hipercor, S.A.
Ayto. De Alhaurn de la Torre
CCOO
UGT
UGT
S.A.
S.A.
Agri y Ganad. S.L.
Restaurantes Pablycar S.L.
J. Lus Garca Chacn

STUDIO 1, S.C.
S.A.
Federac. ASPACE Andaluca
Asoc.Malag. de Padres de
paralticos cerebrales
574
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Denominacin
Localidad
Establecimiento
Camarera de pisos
Camarera de pisos
Camarera de pisos
Camarera de pisos
Duraci
n
310
310
310
310
Benadalid
Fuengirola
Mlaga
Mlaga
Camarera de pisos
Camarera de pisos
310
310
Mlaga
Mlaga
Camarera de pisos
300
Mlaga
Camarera de pisos
310
Marbella
La posada de Benadalid S.L.

Ayto. De Fuengirola
J. Lus Garca Chacon
Asoc.Malag. de Padres de
paralticos cerebrales
STUDIO 1, S.C.
Federac. Andaluza de Asoc.
Pro-Minu
Fondo de Promocin de
Empleo (Plan Mujeres)
Asoc. S. Pedro de Alcntara
de padre de nios
Otros
Hospedaje y restauracin
600
Mlaga
422
477

Animacin
sociocultural
3
edad
422
422
350
Fundac. Fernando Garrido

Tortosa
Mlaga
ANCYSA Gestin Sociocultural
S.L.
Benalmde UNISUMMA S.A.
na
Fuengirola Juan Miguel Rivas del Ro
Mlaga
Keops Kefren S.L.
Mlaga
Comansar S.A.
Fuente : Elaboracin propia. Consejera de Trabajo e Industria. Delegacin

Provincial de Mlaga
575
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Anexo VI. Diploma Suizo de Direccin de Hotel

Asignaturas
Horas
Primer Ao
(Servicio)
Tcnicas de Restaurante a la carte

Tcnicas de Banquetes, Conocimientos Alimentarios
Educacin Sanitaria
Sistemas de Comida Rpida
Tcnicas de Bar Conocimientos de Bebidas
Tcnicas de Recepcin
Teora de Servicio de Alimentacin y Bebidas
Enologa
Adquisicin, Distribucin y Control
Ciencia y Tcnicas de Higiene
Introduccin a la Industria Internacional Hotelera
Gestin Preventiva de Prdidas
Razonamiento Cuantitativo
Redaccin Inglesa I
Ingls como Lengua Secundaria
Introduccin a Aplicaciones Informticas de Gestin
Alemn bsico, Francs bsico
Espaol bsico
Tcnicas y Procedimientos de la Cocina de un
Segundo Ao
(Arte Culinario) Restaurante
Tcnicas y Procedimientos de la Cocina para
Banquetes
Repostera
Produccin de Alimentos Especiales
Teora y Tcnicas de Repostera
Teora Culinaria
Nutricin e Higiene Alimentaria
Conceptos de Cocina
Administracin y Control de Alimentacin y Bebidas
Contabilidad Financiera Hotelera
Marketing de Servicios
Auditora
Tcnicas de Informtica de Gestin II
Microeconoma
Fundamentos de Recursos Humanos
Redaccin Inglesa II
Ingls como Lengua Secundaria II
Alemn II-Nivel Intermedio, Francs II Nivel
Intermedio
Espaol II-Nivel Intermedio
Gestin de Alimentacin y Bebidas
Tercer ao
(Gestin
y
Administracin
)
Gestin de Recepcin
Gestin del Servicio de Gobernanta
Gestin de la Propiedad
Gestin de los Sistemas Informticos
Propiedad
Estadstica Empresarial
140 h (4 crditos)
190 h (4 crditos)
46 h (1 crdito)
20 h (1 crdito)
40 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
40 h (3 crditos)
40 h (1 crditos)
40 h (2 crditos)
80 h (4 crditos)
40 h (2 crditos)
80 h (1 crdito)
112 h (2 crditos)
80 h (2 crditos)
45 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
45 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
40 h (1 crditos)
80 h (4 crditos)
40 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
de
40 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
la 40 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
577
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Asignaturas
Contabilidad Hotelera
Gestin Hotelera de Recursos Humanos
Marketing Hotelero
Planificacin Estratgica Empresarial
Estudio Medioambiental
Derecho Empresarial Global
Comunicacin en la Gestin Hotelera
tica
Macroeconoma
Tcnicas Avanzadas de Informtica de Gestin III
Alemn III, Francs III Nivel /es Avanzados,
Espaol Avanzado
Horas
40 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
40 h (2 crditos)
Fuente : Elaboracin Propia
Curso de Experto en Direccin de Hotel
578
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Asignaturas
Primer Trimestre
Teora de Servicio de Alimentacin y Bebidas
Tcnicas de Bar y Conocimientos de Bebidas
Enologa
Tcnicas de Recepcin
Gestin de Recepcin
Administracin y Control de Alimentacin y Bebidas
Logstica de Compras
Gestin Preventiva de Prdidas
Marketing de Servicios
Auditora
Informtica de Gestin
Ingls
Prcticas: Tcnicas de Restaurante a la Carta y de Banquetes
Segundo Cuatrimestre
Conceptos de Cocina
Teora Culinaria
Planificacin de Mens
Derecho Empresarial para la Industria Hotelera
Auditora
Informtica de Gestin (II)
Ingls
Prcticas: Tcnicas de la Cocina de un Restaurante, de la Cocina para
Banquetes y de Repostera
Tercer Cuatrimestre
Estancia de Prcticas en un establecimiento hotelero nacional o internacional de
reconocido prestigio
Cuarto Trimestre (Impartido en Ingls)
Food & Beverage Management (Alimentacin y Bebidas)
Professional Housekeeping Management (Gestin del Servicio de Gobernanta)
Hospitality Managerial Accounting (Contabilidad Hotelera)
Managerial Comunication (Comunicacin en la Gestin Hotelera)
Property Management Systems (Gestin de los Sistemas Informticos de la
Propiedad)
Hospitality Human Resources Management (Gestin Hotelera de Recursos
Humanos)
Organisational Behaviour (Fundamentos de Recursos Humanos)
Enviroment Studies (Estudio Medioambiental)
Business Statistics (Estadstica Empresarial)
Modern Thought & Ethics (Pensamiento Moderno y tica)
Hospitality Marketing (Marketing Hotelero)
Strategic Business Planning - Integrated Project (Planificacin Estratgica
Empresarial -Proyecto Integrado)
Horas
350 h
370 h
610 h
310 h
579
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ANEXO VII. ITINERARIOS FORMATIVOS DE LOS CERTIFICADOS DE

PROFESIONALIDAD DE HOSTELERA
Certificado de Profesionalidad de Cocinero

Mdulo
Denominacin
Duracin
(horas)
20
20
de
25
Mdulo 1 Introduccin al turismo y hostelera

Mdulo 2 Introduccin al rea de cocina
Mdulo 3 Aprovisionamiento, almacenaje y control
existencias
Mdulo 4 Nutricin y diettica
Mdulo 5 Preparacin en crudo y conservacin de vegetales
Mdulo 6 Preparacin en crudo y conservacin de pescados
y mariscos
Mdulo 7 Preparacin y conservacin de carnes, aves y caza
Mdulo 8 Elaboraciones bsicas culinarias (fondos y salsas)
Mdulo 9 Elaboracin de sopas
Mdulo
Platos elementales a base de vegetales y
10
legumbres
Mdulo
Platos elementales a base de arroz y cereales
11
Mdulo
Platos elementales a base de pastas
12
Mdulo
Platos elementales a base de huevos
13
Mdulo14 Platos elementales a base de pescados y mariscos
Mdulo
Platos elementales a base de carnes, aves y caza
15
Mdulo
Preparaciones bsicas de repostera
16
Mdulo
Postres y helados
17
Mdulo
Servicios especiales : buffet y selfservice
18
Mdulo
Elaboraciones culinarias para servicios especiales
19
Mdulo
Cocina nacional y regional
20
Mdulo
Cocina internacional
21
Mdulo
Cocina creativa
22
Mdulo
Seguridad e higiene
23
Mdulo
Francs bsico para cocina
35
65
75
80
45
35
30
25
35
40
50
60
75
60
50
30
40
35
15
40
60
581
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Mdulo
Denominacin
Duracin
(horas)
24
Total
1.045*

*680 horas de conocimientos prcticos y 50 horas dedicadas a evaluaciones
Certificado de Profesionalidad de Gobernante/a de Hotel

Mdulo
Mdulo 1
Mdulo 2
Mdulo 3
Mdulo 4
Mdulo 5
Mdulo 6
Mdulo 7
Mdulo 8
Mdulo 9
Mdulo 10
Mdulo 11
Mdulo 12
Mdulo 13
Mdulo14
Mdulo 15
Denominacin
Introduccin
al
rea
de
alojamientos :
departamento de pisos y lavandera
Tcnicas de direccin
Planificacin y organizacin del trabajo. Gestin
de recursos
Gestin de la lavandera, lencera, plancha y
costura. Servicios externos
Gestin informtica hotelera en lavandera lencera
Gestin de las habitaciones y reas pblicas
Gestin y organizacin de los recursos materiales
Gestin informtica de pisos
La decoracin y los ambientes
Legislacin
Gestin de la calidad
La gestin medioambiental
Planificacin de la seguridad e higiene en el
trabajo
Organizacin de las empresas Hoteleras
Ingls para pisos
Total
Duracin
(horas)
20
30
45
90
45
40
50
20
45
30
35
40
25
35
100
605*

Certificado de Profesionalidad de Camarero/a de Pisos
Mdulo
Mdulo 1
Mdulo 2
Mdulo 3
Mdulo 4
Denominacin
Duracin
(horas)
Introduccin al turismo y a la hostelera
20
Introduccin al rea de trabajo
10
Limpieza y mantenimiento de superficies,
80
mobiliario,
elementos
complementarios
y
accesorios
Puesta a punto de habitaciones y reas de pisos
80
582
MENU
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Mdulo 5 Seguridad e higiene en el trabajo

Mdulo 6 Calidad del servicio y atencin al cliente
Mdulo 7 Ingls para pisos
Total
40
45
40
335*

*221 horas de conocimientos prcticos y 20 dedicadas a evaluaciones
Certificado de Profesionalidad de Camarero/a de Restaurante - Bar
Mdulo
Mdulo 1
Mdulo 2
Mdulo 3
Mdulo 4
Mdulo 5
Mdulo 6
Mdulo 7
Mdulo 8
Mdulo 9
Mdulo 10
Mdulo 11
Mdulo 12
Mdulo 13
Mdulo 14
Mdulo 15
Mdulo 16
Mdulo 17
Mdulo 18
Mdulo 19
Mdulo 20
Mdulo 21
Denominacin
Preparacin del rea de bar-cafetera previa al
servicio
Aprovisionamiento, almacenaje y control de
existencias
Oferta y servicio de bebidas en bares
Coctelera
Los vinos. Servicio de vinos y cava en barra
Preparacin y presentacin de aperitivos y
canaps
Servicio de plancha: sandwiches, bocadillos,
tortitas y tostadas
Preparacin y presentacin de platos combinados
La fuente de soda
Preparacin del comedor para el servicio
Servicio de mesas en el comedor
Montaje y servicios de banquetes y buffetes
Servicio de habitaciones
Facturacin en la restauracin
Oferta gastronmica y tcnicas bsicas culinarias
Desespinado de pescados, preparacin mariscos
y trinchado de aves y carnes ante el cliente
Preparacin y flambeado de platos ante el cliente
Calidad del servicio y atencin al cliente
Ingls para restaurante - bar
Total
Duracin
(horas)
20
30
20
80
60
45
25
30
30
20
45
60
30
20
20
25
50
50
25
45
90
820*

*555 horas de conocimientos prcticos y 40horas dedicadas a evaluaciones
Certificado de Profesionalidad de Recepcionista de Hotel

Mdulo
Mdulo 1
Denominacin
Duracin (horas)
20
583
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Mdulo 2
Mdulo 3
Mdulo 4
Reserva de habitaciones
Tareas de mostrador
La facturacin de servicios y caja de
recepcin
Mdulo 5 Gestin informtica hostelera
Mdulo 6 Legislacin hotelera aplicada
Mdulo 7 El servicio de conserjera
Mdulo 8 Informacin y recursos tursticos
Mdulo 9 El servicio telefnico
Mdulo 10 Calidad de servicio y atencin al cliente
Mdulo 11 Manejo de la centralita y telfonos
Mdulo 12 Ingls para recepcin
40
50
70
100
35
40
50
60
60
45
100
670*

584
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ANEXO VIII. Cuestionario sobre la Formacin Dirigido a Organizaciones

I. DATOS GENERALES
Nombre de la organizacin
Cargo de la persona entrevistada
Existe un departamento de formacin?
En caso afirmativo cuantas personas lo componen ?
II. ASPECTOS GENERALES DE LA FORMACIN

1. Qu importancia tiene la formacin en la hostelera y en los hoteles ?
2. Cmo ha evolucionado ha aumentado o disminuido esa importancia ?
3. Qu papel ha jugado la formacin en los hoteles desde la aparicin del ANFC ?
4. En trminos generales cual es la actitud de los empleados de hoteles ante la

formacin ? (a ven como una obligacin, una necesidad)
5. Qu problemas planea (horarios, etc) ?
6. En trminos generales considera rentable una inversin en formacin ?
7. En su opinin Cuales son las innovaciones tecnolgicas que se han producido

en los hoteles en los ltimos aos ?
y cules son las que se avecinan ?
van a originar necesidades de formacin ? de qu tipo y para qu empleados ?
585
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ha facilitado la formacin proporcionada por vds. la aceptacin y aplicacin de las

innovaciones producidas ?
III. FORMACIN
8. Proporcionan vds. formacin ?
Si
No
9. Proporcionan alguna formacin dirigida exclusivamente al personal de hoteles

o general para el personal del sector de hostelera ?
10. Existen otras organizaciones empresariales que impartan formacin a los
hoteles ? cuales ?
III.I. OBJETIVOS
11. De los siguientes objetivos perseguidos con la formacin que vd. proporcionan
seale con una X los que se persigan valorados de poca importancia (1) a mucha
importancia (5).
1 2 3 4 5
Polivalencia
Traslado a otros puestos
Ascenso profesional
Introduccin de innovaciones tecnolgicas
Introduccin de nueva organizacin del trabajo
Introduccin de nuevos productos/servicios
Introducir nuevas tcnicas de gestin
III.II. BENEFICIARIOS DE LA FORAMCIN IMPARTIDA

12. Del total de trabajadores que reciben formacin qu porcentaje trabaja en los
hoteles ?
586
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13 Tipo de empleados recibe mas formacin (seale con una X) segn
Edad:
Menor de 25
Nivel educativo:
De 25 a 45
Licenciados univ.
FP/BUP
Puesto que ocupa:
Directivos
Tipo de contrato: Fijo

Prcticas
Procedencia:
Mayor de 45
Diplomados univ.
Sin cualifiacin
M. intermedio
Fijo discontinuo
Bsico
Temporal
Formacin
Pequeos hoteles
Grandes hoteles
Cadenas hoteleras
14. Est de acuerdo con la siguiente afirmacin ? las cadenas hoteleras y grandes
hoteles disponen de sus propios planes de formacin por lo que suelen enviar a
pocos empleados a realizar cursos de asociaciones empresariales y sindicales
Explquelo
15. El nivel de formacin de los directivos que reciben cursos impartidos es (seale
con una X):
Licenciado universitario
FP o Centros de Formacin Ocupacional
Bsica (EGB, Estudios primarios)
Diplomado universitario
BUP COU
Sin estudios
16. El nivel de formacin de los mandos intermedios que reciben cursos impartidos
es (seale con una X):
BUP COU
Sin estudios
17. El nivel de formacin del personal bsico que recibe cursos impartidos
es (seale con una X):
BUP COU
Sin estudios
587
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III.III. CARACTERSTICAS DE LA FORMACIN SEGN TIPO DE PUESTO
18. Caractersticas de la formacin del personal directivo (seale con una X):
Lugar :
Horario :
Dentro puesto trabajo
Fuera puesto trabajo
Ambos
Dentro horario de trabajo
Fuera horario de trabajo
Ambos
Presenciales
A distancia
Nmero de horas totales aproximadas (duracin media del curso) :

Frecuencia semanal aproximada (no das a la semana y nmero de horas por da)
N de alumnos por curso
19. Caractersticas de la formacin de mandos intermedios (seale con una X):
Lugar :
Ambos
Horario :
Ambos
Presenciales
A distancia

20. Caractersticas de la formacin de personal bsico (seale con una X):
Lugar :
Ambos
Horario :

Presenciales

A distancia
Ambos

588
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21. Se utilizan las nuevas tecnologas para impartir cursos ?

Ordenadores
Internet
Intranet
Otras
22. La formacin recibida por estos trabajadores se ha orientado :
al puesto de trabajo especfico que ocupan
en general
ambos
23. De la siguiente reas funcionales a las que pertenecen los alumnos seale
con una X las reciben mas formacin:
Cocina
Servicios generales (mantenimiento, animacin, jardinera, etc.)
Servicio de restauracin
Pisos y limpieza
Marketing, comercializacin y atencin al cliente (relac. pblicas)
Calidad
Recursos humanos
Aprovisionamiento, logstica
24. Podra indicarme cules son las materias de los cursos que han impartido
en los ltimos aos (preferentemente al personal de hoteles) ? Podra
proporcionarme una relacin del nombre de los cursos, nmero de alumnos y
duracin en horas ?
III.IV. GESTIN DE LA FORMACIN

25. Desde el ao 1.993 cuantos planes de formacin han presentado ? uno por
ao ? de qu tipo ?
26. Cuantas personas se han beneficiado de la formacin que vds. han

proporcionado (desde 1.993) ?
589
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27. Para ofrecer los cursos de formacin se basan se basan en (seale con una X):
(en caso de varios de ellos indique en porcentajes cules usan en mayor medida)
Estudios de necesidades propios

Estudios de necesidades realizados por otros organismos
Innovaciones tecnolgicas previstas
Cambios previstos en los empleos
Solicitudes de empresarios
Solicitudes de empleados
Otros
28. Reciben subvenciones para la formacin ?

29. En caso afirmativo de qu organismos ?
FORCEM
Junta de Andaluca
30. Las subvenciones de FORCEM provienen de :

Planes sectoriales
Planes intersectoriales
Otras (indique cules)
31. Participa en alguna iniciativa comunitaria (ADAPT) ? Cul ?
32. De qu tipo es la subvencin que proporciona la Junta de Andaluca para

formacin ?
33. En comparacin con las cantidades que perciben otros sectores considera
suficiente la formacin que se da ? y la subvencin que recibe ?
34. Las acciones de formacin las imparte directamente AEHCOS o colabora

con (seale con una X):
Las imparte directamente
Colabora con :
Centros privados de formacin (academias)
Centros educativos
Consultoras de RH
35. Cmo se ponen en contacto con ellos ?
590
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SALIR
36. Podra indicarme cules son esos centros o academias que imparten los
planes gestionados por esa entidad ?
37. Cmo hacen llegar sus ofertas formativas a los empleados ?(indquelo en
porcentajes)
A travs de los directores de los hoteles %
Folletos informativos y tablones de anuncios %
Representantes de los trabajadores %
38. La mayora de los alumnos vienen :
voluntariamente
enviados por la empresa
39. Disponen de aulas dedicadas exclusivamente a formacin ?
Si
No
40. Cuantos cursos han proporcionado en los ltimos aos (preferentemente al

personal de hoteles) ?
41. Cuantos alumnos han formado en los ltimos aos (preferentemente al

personal de hoteles) ?
42. Existen cursos que se repitan (cierta periodicidad)? cuales ?
43. En qu pocas del ao se suelen impartir los cursos (temporada alta o baja)
44. Cmo se evalan las acciones formativas ? (reparta en %)

%
%
%
%
%
aprendizaje
opinin/satisfaccin de los alumnos
transferencia o aplicacin al puesto de lo aprendido
resultados logrados en el trabajo
rendimiento/rentabilidad
III.V. EFECTOS DE LA FORMACIN
591
MENU
SALIR
45. En su opinin la formacin proporcionada por esa organizacin ha contribuido

(punte de 1 poco a 5 mucho)
al aumento de la cantidad de trabajo realizado por los empleados
al aumento de la calidad del trabajo realizado por los empleados
disminuyen los problemas que motivaron el curso
disminuye el tiempo dedicado a una tarea
motivacin del personal
la polivalencia de los empleados
promocin profesional de los empleados
mejora de las oportunidades de los empleados en el mercado de trabajo
reduccin del absentismo laboral
reduccin de accidentes laborales
mejora de la comunicacin interna
facilita la direccin del personal
la calidad del servicio prestado por los hoteles
la rapidez del servicio
el crecimientos de nuestras ventas
fidelidad de los clientes
mejorar la situacin de los hoteles respecto a la competencia
46. Podra indicarme la relacin de acciones formativas/cursos que esa
organizacin est y/o tiene previsto realizar en este ao (1.999) para los
trabajadores de los hoteles as como el nmero total de trabajadores afectados por
ellos ?
Nmero total de trabajadores beneficiarios
Nombre de las acciones formativas programadas para 1.999 por esa organizacin.

-
MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIN

Cuestionario sobre la Formacin Dirigido a Hoteles
DATOS GENERALES
Nombre del hotel:
Poblacin :
Direccin:
Categora:
Telfono:
Nmero total de camas:
Naturaleza jurdica :
Persona fsica
S.Coop
Fax:
Fecha de inicio de actividad:

S.A.
Otra
S.L.
592
MENU
SALIR
Pertenece a alguna cadena hotelera ?
Cul ?
El hotel funciona (esta abierto):

Todo el ao
Durante seis meses o ms
Menos de seis meses
Cual es el emplazamiento del hotel ?

Urbano-interior
Playa
Urbano-playa
Rural interior
Rural-playa
Desea ser informado sobre los resultados de la investigacin ? S
No
DATOS SOBRE FORMACIN DEL PERSONAL EN LOS HOTELES

1. Nmero de empleados :
Medio al ao
En temporada alta
2. Del nmero medio de empleados al ao podra indicar cuntos son ... ?

Fijos
Fijos discontinuos
3. Distribucin porcentual de la plantilla por sexo:
Temporales
% Varones
% Mujeres
4. En qu reas departamentos predominan las mujeres ?

5. La mayora de los directivos/mandos tiene una formacin de nivel (seale una sola
respuesta)
BUP/Bachiller
Formacin Profesional Ocupacional (INEM)
Bsico
6. La mayora del personal bsico tiene una formacin de nivel (seale las opciones ms
adecuadas)
BUP/Bachiller
Formacin Profesional Ocupacional (INEM)
Bsico
7. De las siguientes frases sobre la formacin ponga V cuando est de acuerdo y F cuando
est en desacuerdo: Considera la formacin como...
un gasto necesario para que los empleados aprendan a realizar su trabajo
593
MENU
SALIR
un modo de que los empleados adquieran conocimientos que aumentan su valor

profesional
un premio concedido al personal con comportamientos satisfactorios
un medio para buscar sustitutos a empleados poco eficientes mientras stos asisten
a cursos
una manera de suavizar situaciones delicadas/conflictivas enviando a cursos a los
implicados
una distraccin en momentos en que hay poco trabajo
una inversin empresarial
8. De las siguientes tcnicas de formacin en el puesto de trabajo podra indicar el

personal a las que se aplica ? (directivos, mandos intermedios, personal base o todos)
- entrenamiento
- rotacin de puestos
- reemplazo y sustituciones
- equipo volante (sustituciones de corta duracin en diversos puestos)
- asignacin de cometidos especiales
9. Los encargados de proporcionar la formacin en el puesto de trabajo son :
Compaeros
Gerencia
Supervisores
Responsables de personal
Mandos Intermedios
10. La formacin en el puesto de trabajo se proporciona durante:

la incorporacin al puesto
durante la permanencia en la empresa
11. Se realizan en ese hotel prcticas profesionales de alumnos en empresas ?

S
No
En caso afirmativo a qu tipo de estudiantes ?

Universitarios
Formacin Ocupacional
(Esc.Hostelera)
12. Sus empleados han recibido en los ltimos aos algn tipo de curso/accin de
formacin ?
S
No
13. Quin ha impartido esos cursos ?
El hotel
Consejera de Trabajo
AEHCOS
Otros
Sindicatos
14. Seale los aos en que los trabajadores han recibido formacin
1.993
1.994
1.995
1.996
1.997
1.998
1.999
15. Seale con una X el tipo de empleados que recibe ms acciones/cursos de formacin
atendiendo a los siguientes criterios (en caso de varias opciones indique cul/es reciben
ms + y cul/es menos -)
594
MENU
SALIR
a) edad:
- de 25 aos
25 a 45 aos
+ de 45 aos
Indistintamente
b) nivel educativo:
Universitario)
(Licenc./Diplomado
c) puesto que ocupa:
Directivos
d) tipo de contrato:
FP/BUP
Sin cualificacin
M. Intermedios
Fijo
Indistintamente
Bsico
Indistintamente
Fijo discontinuo
Temporal
16. Seale con una X las principales caractersticas de las acciones/cursos de formacin
de directivos/mandos atendiendo a los siguientes criterios (en caso de varias opciones
indique cual/es tienen + / - importancia )
a) contenido:
General
Especfico (slo relacionado con el puesto
(Informtica, idiomas)
b) tipo de contenido :
Conceptos
Habilidades
c) lugar en que se imparte:

Dentro del puesto
Actitudes
Fuera del puesto
d) horario en que se imparten:

Dentro del horario trabajo
A distancia
media
de
los
cursos
dirigidos
Todos
Ambos
Fuera del horario trabajo
Presenciales
e) La duracin
horas totales
Ambos
y/o hotel, ej. cocina Irlandesa)
Ambos
Ambos
directivos/mandos
es
de
f) La frecuencia semanal aproximada (n das a la semana y n de horas por da)
17. Seale con una X las principales caractersticas de las acciones/cursos de formacin
de personal bsico atendiendo a los siguientes criterios (en caso de varias opciones
indique cul/es tienen + / - importancia )
a) contenido:
General
Especfico (slo relacionado con el puesto
(Informtica, idiomas)
b) tipo de contenido :
Conceptos
Ambos
y/o hotel, ej. cocina Irlandesa)
Habilidades
c) lugar en que se imparte:

Dentro del puesto
Fuera del puesto
Actitudes
Todos
Ambos
d) horario en que se imparten:
595
MENU
SALIR
Dentro del horario trabajo
Fuera del horario trabajo
Presenciales
e) La duracin
horas totales
A distancia
media
de
los
cursos
Ambos
Ambos
dirigidos
directivos/mandos
es
de
f) La frecuencia semanal aproximada (n das a la semana y n de horas por da)
18. Cuales son las principales tcnicas de formacin que se usan en las acciones/cursos
que imparten ?
Conferencias
Leccin magistral
Demostraciones
Juegos de empresa
Representacin de papeles Debates
Estudio de casos
Simulaciones
Otras
19. De las siguientes tcnicas de formacin basadas en el uso de nuevas tecnologas

podra sealar cules utiliza e indicar para qu tipo de empleados (directivos, mandos
intermedios, personal base o todos...) lo hace ?
enseanza asistida por ordenador
internet
intranet
videoconferencia
otras (indique cules)
20. De las siguientes reas funcionales seale con + aqulla que reciba ms formacin y
con - aqulla que reciba menos.
Cocina
Pisos y limpieza
Personal
Servicios Generales
Restauracin
Recepcin y conserjera Marketing
Calidad
Direccin organizac.
Otros (especifquelos)
21. En qu poca (meses) del ao tienen lugar las acciones formativas ?

22. Los profesores provienen del interior o exterior del hotel ?
Suelen ser (expertos del sector, licenciados universitarios, etc.)
23. Existen empleados que disfruten de permisos individuales de formacin ?

S
No
En caso afirmativo seleccione el tipo de puestos que ocupan
Directivos
Mandos intermedios
Personal base
en caso afirmativo seleccione el tipo de estudios que realizan

Masters
Universitarios
24. Existe Plan de formacin en su hotel ?
S
No
596
MENU
SALIR
En caso afirmativo de qu periodicidad es ?

anual
25.
bianual
trianual
mas de 3 aos
El
ltimo
plan
corresponde
al
periodo
1.99.....-1.99.....,
cuenta
con...............acciones/cursos y se destina a
.......... directivos,......... mandos
intermedios y ..........empleados bsicos (expresado en nmero de personas)
26. Quin/es financian los cursos de formacin que su hotel imparte? (en caso de varias
opciones seale + / -importancia)
El hotel
El trabajador
FORCEM
Otros
27. En caso de recibir subvenciones de FORCEM mediante qu tipo de medidas ?

Planes de empresa
Planes Grupo-Empresa
Planes agrupados
28. Si no hubiesen recibido ninguna subvencin habran

realizado las mismas acciones de todas formas.
realizado menos acciones formativas.
no habran realizado ninguna.
realizado otras acciones ms especficas.
realizado acciones ms cortas.
realizado acciones menos caras.
29. Cules son costes de la formacin para el hotel?
30. Qu porcentaje del total de inversiones realizadas al ao por su hotel dedica a la

formacin % ?
31. Ofrece a sus trabajadores ayudas para...
costes de matriculacin
libros y materiales
permisos remunerados
otros
32. Quin/es se encargan de detectar las necesidades de formacin de los empleados ?

Directivos
Responsables de formacin
Nadie
Mandos intermedios
Direccin de Personal
Empleados
Otros (especifquelo)
33. Quin/es se encargan de disear los planes de formacin del personal?

Directivos
Nadie
Mandos intermedios
Empleados
597
MENU
SALIR
34. Quin/es se encargan de impartir las acciones/cursos de formacin de los

empleados ?
Directivos
Nadie
Mandos intermedios Direccin de Personal

Empleados
35. Quin/es evalan los efectos que ha tenido la formacin del personal sobre el hotel ?
Directivos
Nadie
Nadie
Mandos intermedios
Empleados
36. A la hora de disear las acciones/cursos de formacin del personal se basan en:
Estudios de necesidades realizados por otros organismos.
Anlisis de los parmetros de rendimiento de la organizacin.
Anlisis de puestos y personas.
Innovaciones tecnolgicas y/o cambios previstos.
Solicitudes de empresarios y/o empleados.
Otros
37. De los siguientes objetivos perseguidos con la formacin que vds. proporcionan
seale con una X los que se persigan valorados de poca importancia (1) a mucha
importancia (5)
1 2 3 4 5
Adquirir nuevas competencias
Adaptacin al puesto, grupo de trabajo, empresa y nuevas
situaciones de trabajo
Introduccin de innovaciones (tecnolgicas,organizacin del
trabajo, productos/servicios)
Aumentar la rentabilidad y competitividad del hotel
38. Despus de la realizacin de acciones formativas para el personal qu aspectos
valora ordenados de 1 poca a 5 mucha importancia?
Aprendizaje de los contenidos, habilidades y actitudes que se han transmitido
(exmenes)
Opinin/satisfaccin de los alumnos sobre el curso, profesores, material, etc. una
vez finalizado
Transferencia o aplicacin de lo aprendido al puesto de trabajo tras su incorporacin
al mismo
Resultados logrados en el trabajo (rapidez, cantidad de trabajo, calidad de trabajo,
etc.)
Rendimiento/rentabilidad de los recursos econmicos destinados a formacin
598
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SALIR
39. Utiliza algn mtodo para calcular la rentabilidad econmica de la inversin realizada
en formacin ?
S
No
En caso afirmativo indique cul/es

Ratio coste-beneficio
Punto muerto-umbral de rentabilidad
Valor actualizado neto (VAN)
Anlisis de la utilidad
Otros
Rentabilidad de la inversin
Plazo de recuperacin (pay back)
Tasa interna rentabilidad (TIR)
Costes de oportunidad
40. De los siguientes indicadores de rendimiento global del hotel, seale con una X
aqullos sobre los que, la formacin recibida por el personal ha influido, valorados de 1
(poco) a 5 (mucho):
1 2
3 4 5
Aumento de las estancias por clientes
Aumento del nmero de clientes que repiten (fidelidad)
Disminucin del coste de personal por persona (cliente)
atendida
Aumento de la productividad del trabajo (Valor produccin/
Gastos de personal)
Mejor imagen del hotel percibida por los clientes
41. De los siguientes indicadores de comportamiento de los empleados, seale con una
X aqullos sobre los que, la formacin recibida por el personal ha influido, valorados de 1
(poco) a 5 (mucho):
1 2 3 4
Mejora en los hbitos de trabajo (menor absentismo,

impuntualidad, permisos etc)
Mejora en el ambiente de trabajo (menos conflictos, quejas,
mayor satisfaccin etc)
Mayor motivacin del personal
Mayor facilidad para la realizacin de la actividad directiva
42. De los siguientes indicadores de rendimiento de los empleados, seale con una X
aqullos sobre los que la formacin recibida por el personal ha influido valorados de 1
(poco) a 5 (mucho):
1 2 3 4 5
Aumento de la cantidad de trabajo realizada (clientes
599
MENU
SALIR
atendidos, tareas realizadas etc)

Mejor calidad del trabajo/servicio realizado por el empleado
(menos quejas, errores)
Reduccin de gastos (de personal, consumo de materiales,
etc.)
43. De los siguientes indicadores de efectos sobre los empleados, seale con una X
aqullos sobre los que la formacin recibida por el personal ha influido, valorados de 1
(poco) a 5 (mucho):
1 2 3 4 5
Desarrollo personal
Mayores retribuciones gracias a su mayor rendimiento
Ascenso profesional
Mayor facilidad para ocupar y trasladarse a diversos
puestos (polivalencia), adaptndose as a las necesidades
de la empresa
Mayor facilidad para encontrar otro empleo (empleabilidad)
44. Los motivos de que inviertan menos dinero en formacin del que consideran necesario
son (seale V si est de acuerdo y F si esta en desacuerdo)
Los costes son elevados.
Dificultad de medir y/o cuantificar sus efectos.
Temor a la prdida del personal una vez formado.
La facilidad de encontrar personal formado en el mercado de trabajo.
Las oscilaciones (estacionalidad) en la actividad.
La interrupcin del trabajo que suponen.
45. En su opinin qu dificultades plantea la formacin del personal de los hoteles ?
SUGERENCIAS :
MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIN
600

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LA FORMACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS. ANLISIS

TESIS DOCTORAL presentada por la licenciada en

Directora: Doctora DOLORES TOUS ZAMORA.

Mlaga, diciembre de 1.999

2. Metodologa del trabajo de investigacin....................................................

3. Objetivos de este Proyecto de Tesis Doctoral.............................................

5. Fuentes de informacin. Consulta y tratamiento.........................................

PARTE I: LA FORMACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

1.1. Delimitacin del concepto de formacin profesional................................

1.1.2. Formacin profesional.....................................................................

1.1.3. Diferencias entre educacin y formacin profesional......................

1.2. El aprendizaje como condicionante de toda formacin............................

1.2.1. Principios y condiciones del aprendizaje.........................................

1.2.2. Aprendizaje de adultos....................................................................

1.3. Concepcin de la formacin: su evolucin hacia el enfoque de

1.3.1. Paso de la concepcin esttica a dinmica de la formacin.........

1.5. Preocupacin de la Unin Europea por la Formacin Profesional ..........

1.5.1. Poltica de Formacin Profesional de la Unin Europea: Leonardo

1.5.2. Centro Europeo para el Desarrollo de la Formacin Profesional

1.5.3. El Fondo Social Europeo (FSE)......................................................

1.5.4. Iniciativa Comunitaria sobre la Adaptacin de los Trabajadores a

1.6. Papel de la Formacin Profesional en la Economa y la Eficiencia

CAPTULO 2. La Formacin del Personal y su Planificacin como una

2.1. Evolucin del entorno empresarial. Incidencia en la empresa, empleo y

2.2. Necesidad de formacin del personal en la empresa...............................

2.2.1. Concepto y objetivos de la formacin del personal en la empresa.

2.2.2. Tipos de necesidades de formacin del personal de la empresa...

2.2.2.1. Atendiendo al momento de la vida laboral de los

2.2.2.1.1. Formacin de incorporacin o introduccin.......

2.2.2.4. Segn el mbito funcional que se pretenda cubrir.............

2.2.3.1. Origen de las necesidades de formacin...........................

2.2.3.2. Proceso de deteccin de las necesidades de formacin...

2.3. Mtodos de formacin del personal..........................................................

2.3.1. Mtodos de formacin en el puesto de trabajo...............................

2.3.1.2. Rotacin de puestos..........................................................

2.3.1.3. Asesora y reemplazo o sustitucin...................................

2.3.1.4. Equipo volante...................................................................

2.3.1.5. Asignacin de cometidos especiales.................................

2.3.2. Mtodos de formacin fuera del puesto de trabajo.........................

2.3.3.1. Origen de la aplicacin de las nuevas tecnologas a la

formacin del personal.......................................................

2.3.3.2. Principales tcnicas de formacin basadas en las nuevas

2.4.1. Carcter sistmico de la formacin.................................................

2.4.2. Actores de la formacin en la empresa...........................................

CAPTULO 3. La Formacin: Una Inversin de la Empresa en su Capital

3.1. La formacin del personal de una empresa como una inversin en su

3.1.1. Perspectivas sobre la formacin del personal en la empresa.........

3.1.2. Inversin : concepto, caractersticas y elementos...........................

3.1.3. La formacin del personal en la empresa como una inversin.......

3.1.5. Causas por las que las empresas invierten en formacin de

3.1.6. Principales motivos que limitan la inversin en formacin del

personal por parte de las empresas...............................................

3.2. Anlisis de los costes de formacin del personal.....................................

3.2.1. Tipos de costes de formacin del personal.....................................

3.2.1.2. Segn estn ms o menos directamente relacionados con

3.2.1.3. Teniendo en cuenta las funciones necesarias para que la

3.2.1.4. Posicin eclctica.................................................................

3.2.2. Naturaleza de los costes de formacin del personal.......................

3.2.3. Tratamiento de los costes de formacin..........................................

3.3. Anlisis de los efectos de la formacin del personal................................

3.3.1. Efectos de la formacin sobre el personal......................................

3.3.2. Efectos de la formacin sobre la empresa......................................