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INDICE

1.-Gestin

de

recursos

humanos

de

la

mype............ .....2
2.-Importancia de los recursos humanos en las empresa.
2
3.-Funciones administrativas de RR:HH...
.3
4.-Motivaciones

en

el

trabajo

teora

des

MASLOW.....9
5.-Rgimen
laboral...13
5.1.-Regimen laboral en el Per....
..15
5.1.1.-D.L.
276.16
5.1.2.-D.L 728..
..18
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5.1.3 D.L 1057.

...20
6.-Rgimen Laboral actividad privada V.S Rgimen laboral
Especial de la MYPES
7.- Parte Aplicada (caso de un proceso de RR.HH que
Realiza

una

empresa)

...21

1.- GESTIN DE RECURSOS HUMANOS DE LA MYPE

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Es la capacidad de mantener a la organizacin productiva, eficiente y eficaz,

a partir del uso adecuado de su recurso humano. El objetivo de la gestin de
recursos humanos son las personas y sus relaciones en la organizacin, as
como crear y mantener un clima favorable de trabajo, desarrollar las
habilidades y capacidad de los trabajadores, que permitan el desarrollo
individual y organizacional sostenido.

2.- IMPORTANCIA
EMPRESAS

DE

LOS

RECURSOS

HUMANOS

EN

LAS

A medida que pasan los aos las empresas se ven presionadas por la
globalizacin y las exigencias del mercado. Nunca deben darse el lujo de de no
contar con las herramientas que les ayudarn a mantenerse al margen de esas
exigencias. Autores afirman de manera clara que poder alcanzar las metas
propuestas en una empresa depender en gran medida de la forma en que su
personal puede ser administrado y utilizado.

Ante la tendencia y responsabilidad de generar sistemas de gestin de calidad

para asegurar la optimizacin de los procesos, es necesario contar con personal
capacitado y comprometido con la misin y visin de la empresa.
Consecuentemente, cada integrante del capital humano debe estar consciente
de la importancia de su trabajo dentro de la organizacin ya que son el
componente de la gran estructura administrativa.

Para administrarse efectivamente el personal de una organizacin se requiere de

un programa que le permita a la administracin tener la ms completa seleccin
de personas idneas para los distintos puestos. Y ese departamento se le llama
RRHH.

Ninguna empresa funciona sin recursos humanos, y como es la parte ms

compleja de la empresa, por eso necesitas un departamento de recursos
humanos, la importancia del departamento de RRHH, est dada por que es quien
se encarga de los procesos de la seleccin del personal, del reclutamiento, de las
remuneraciones, entre otros; Es sumamente importante debido a que todo el
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personal de la organizacin, El reclutamiento, seleccin e induccin al nuevo

personal pasa por Recursos Humanos, dependiendo de su eficiencia, la
organizacin va a lograr su objetivos. Este departamento es tan importante
como el de ventas, compras, crditos o servicios, ellos se encargan de la
seleccin del personal y que ste tenga las virtudes que exige el trabajo, sin
Recursos Humanos la empresa sera un desorden, se emplearan gentes no
calificadas.

Para llevar a cabo su tarea, los departamentos de personal necesitan satisfacer

objetivos mltiples que en ocasiones son conflictivos. Es necesario hacer frente a
necesidades sociales, de la organizacin y personales. Estos objetivos se pueden
lograr mediante actividades diversas del personal, enfocadas a mantener,
utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral eficaz.

3.- FUNCIONES ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

3.1.- RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
El reclutamiento de personal es un conjunto
de procedimientos orientados a atraer
candidatos potencialmente calificados y
capaces
de
ocupar
cargos
en
la
organizacin.
El proceso de reclutamiento comienza
cuando la empresa coloca el aviso de
vacante y termina cuando el interesado deposita su curriculum en las
oficinas de RRHH.
Fuentes de reclutamiento:
- Interno: se compone de empleados actuales que pueden ser
promovidos o transferidos o que pueden desempear las funciones que
se quiere ocupar.
Ventajas:

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Es ms econmico

Es ms rpido

Presenta mayor ndice de validez

Es fuente de motivacin

Crea competencia legal entre los empleados

Desventajas:

Exige alto potencial de desarrollo de los empleados para poder ascender.

Puede frustrar al empleado si no hay oportunidades de ascenso.

Puede producir el " principio de peter " promoviendo al empleado a la

posicin donde muestre su mximo nivel de incompetencia
- Externa: se compone de la oferta de mano de obra exterior a la
organizacin.

Ventajas:

Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la empresa.

Renueva y enriquece los RRHH de la organizacin

Aprovecha las inversiones en preparacin y desarrollo de personal

ejecutadas por otras empresas o por los propios candidatos
Desventajas :

Tarda ms que el reclutamiento interno

Es ms costoso

Desmotiva al personal, por no tener oportunidad a la vacante.

Tcnicas de reclutamiento externo :

Consulta de los archivos de candidatos

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Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa

Carteles o anuncios en la puerta de la empresa

Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado

Avisos en diarios y revistas

Agencias de reclutamiento

Internet

3.2.- PROCESO DE SELECCION DE PERSONAL

Seleccionar al personal consiste en escoger
entre los candidatos reclutados, los ms
adecuados para ocupar cargos, manteniendo la
eficiencia y eficacia.
Objetivos :
o escoger personal idneo atendiendo al
perfil del candidato
o RRHH dispuestos al logro de las metas de
la organizacin

pasos para la seleccin :

Recepcin preliminar de solicitudes

Pruebas de idoneidad
Entrevista de seleccin
Verificacin de datos y referencias
Examen mdico
Entrevista con supervisor
Descripcin del caso

Decision de contratar
En el proceso de seleccin, debe darse una retroalimentacin una vez
evaluado el nuevo empleado, la cual puede ser :
Retroalimentacin Positiva :
o Juicios favorables
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o Promociones
o Buen desempeo
o Disposicin
Retroalimentacin negativa :
- Renuncia prematura
- Despido
- Mal desempeo

3.2.1.- ELEMENTOS ESCENCIALES DEL PROCESO DE SELECCION

Base del proceso de seleccin :
- Anlisis de puesto : consiste en la obtencin, evaluacin y
organizacin de informacin sobre puestos de la empresa.
- determina los deberes y la naturaleza de los puestos
- proporciona datos sobre los requerimientos de puesto
- descripciones de puesto
- especificaciones de puesto
- Planes de RRHH : Permite conocer las vacantes futuras con cierta
previsin y conducir el proceso en forma lgica y ordenada.
- Registro de elegibles : Determina los candidatos que son
escenciales para disponer de un grupo de personas entre los cuales
elegir.

3.3.- INDUCCION

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OBJETIVO: Dar
la informacin necesaria al nuevo
trabajador y realizar todas las
actividades pertinentes para lograr
su
rpida
incorporacin
a
los grupos sociales que existan en
su medio de trabajo, a fin de lograr
una identificacin entre el nuevo
miembro y la organizacin y
viceversa.
POLTICA: Publicar
y
difundir
los objetivos y polticas de
la
organizacin as como todos aquellos aspectos que la caracterizan,
aceptando las crticas y sugerencias como una forma de lograr la
constante superacin y hacer verdaderamente partcipes de esta a los
diferentes sectores que la componen o se relacionan con ella.

3.4.- CAPACITACIN DE PERSONAL

La capacitacin del personal es un proceso sistemtico a largo plazo
que se realiza para que los empleados escalen en la jerarqua de la
organizacin.
PROCESO BASICO DE CAPACITACIN :
2.4.1.- EVALUACIN DE NECESIDADES DE CAPACITACION
Para empleados nuevos :
- se realiza un anlisis de las tareas
- se determinan las tareas del puesto
- se subdividen las tareas en subtareas
Para empleados actuales :
- se realiza un anlisis de desempeo
- se identifican las deficiencias
2.4.2.- OBJETIVOS DE CAPACITACION
- desempear puestos de mayor jerarqua en la organizacin
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- desempear mejor el puesto

Estos objetivos deben ser medibles y observables
2.4.3.- TECNICAS DE CAPACITACION
- Capacitacin en el puesto, el empleado aprende desempeando
el puesto
1.- Mtodo de instruccin
2.- Mtodo de rotacin de puesto
- Aprendizaje programado, ensea habilidades programadas
1.- Preguntas y hechos
2.- Respuestas
3.- Retroalimentacin
- Capacitacin vestibular por simulacros, se da cuando es
peligroso o muy costoso capacitar en el puesto.
- Tcnicas audiovisuales :
1.- Pelculas
2.- Circuito cerrado de T.V.
- Capacitacin intensiva :
1.- Cursos
2.- Talleres
3.- Seminarios

3.5.-EVALUACION
La evaluacin del desempeo es la sistemtica apreciacin del
desempeo de potencial de desarrollo del individuo en el cargo.

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Objetivos:
- adecuacin del individuo en el cargo
- capacitacin y entrenamiento
- promociones
- incentivo salarial
- mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y
subordinados
- estimacin del potencial de desarrollo de los empleados
- estmulo a mayor productividad
- retroalimentacin de informacin al individuo evaluado
- otras decisiones de personal, como transferencias, licencias,
despido, etc.

3.5.- EVALUACIN DEL DESEMPEO:

Definir
el
puesto
: significa
asegurarse de que el supervisor y el
subordinado estn de acuerdo en las
responsabilidades y los criterios de
desempeo del puesto.

La
evaluacin
del
desempeo
: significa
comparar
el
rendimiento real del subordinado con los
criterios de desempeo
Retroalimentacin : se organizan sesiones de retroalimentacin,
durante las cuales se comentan el desempeo y progresos del subordinado
y se hacen planes para cualquier desarrollo o decisin que se requiera.
(proceso crtico )
Mtodos de evaluacin del desempeo :

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- escala grfica de calificacin : lista varias caractersticas y un rango

de desempeo para cada una.
- Mtodo del incidente crtico : se lleva un registro de ejemplos poco
comunes, buenos o malos, de la conducta del empleado relacionado con el
trabajo y se revisa con l en momentos predeterminados
- Mtodo administracin por objetivos : implica la disposicin de
metas medibles y especficas con cada empleado y posteriormente la
revisin peridica del progreso logrado.
- otros

4.- MOTIVACIN EN EL TRABAJO TEORIA DE MASLOW

Le explicamos bien la pirmide de Abraham Maslow, pocas personas conocen el

alcance real de lo que Maslow explic con su pirmide, aqu la entender al 100%.
Hemos visto que incluso en capacitaciones empresariales explican que el aporte
de la pirmide es que debemos buscar la autorrealizacin, que es el ltimo
escaln de la pirmide representada en nuestra fotografa con una A, si
tomamos esto como cierto podemos terminar frustrados. Por qu? porque el

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mismo Abraham Maslow que estudi a personas realmente autorrealizadas afirm

que stas personas correspondan tan slo al 1% de la poblacin.

Lo que s es cierto es que quienes logran la autorrealizacin son las personas ms

satisfechas con lo que hacen, que su trabajo les apasiona como ninguna otra
cosa. Lo cierto es que a todos nos gustara lograrlo, pero estaramos minimizando
el aporte de la teora motivacional de Maslow al 1% de las personas.
En general uno de los principales aportes de Maslow fue Jerarquizar unas
necesidades sobre otras.
A. Para las necesidades fisiolgicas:
Proveer un ambiente con temperatura adecuada, sin extremos por ahorros de
energa slo por mencionar uno de los problemas vistos en nuestras consultoras
en Costa Rica.
No exagerar los horarios entre comidas que provoquen ansias por hambre, o
malos olores (aunque sea difcil de creer a veces se da), etc.
B. Para las necesidades de seguridad:
Pagar un salario justo a las necesidades bsicas segn cada pas.
Pagar a fecha los salarios y horario extraordinario laborado.
Disminuir las probabilidades de circunstancias que ponen en riesgo a las
personas, ya sea por vulnerabilidad de ser asaltados, exposiciones a tareas sin la
proteccin mnima requerida.
Cuando las circunstancias son difciles, tener una comunicacin abierta con las
personas que les permita no tener dudas, suposiciones falsas o que visualicen
amenazas poco probables.
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C. Para las necesidades de pertenencia (sociales):

Crear en su empresa una identidad, que generalmente se hace por una vivencia
especfica de valores, visin y misin. Hay empleados que visten con orgullo el
logro de su institucin y es porque estn comprometidos con esa visin y misin,
ya sea por la excelencia que se busca, por el aporte social que brindan, etc. La
pregunta primordial es por qu van sus colaboradores a trabajar? si su respuesta
es: Por dinero , es el ms fiel ejemplo de que no se ha creado una identidad
en su grupo, una importancia del porqu pertenecer, sino que slo es un medio
para ganar dinero, slo eso.
Permitir a las personas formar parte de diferentes grupos, realizar actividades que
les unan en propsito, sea en lo laboral o en lo familiar.

D. Para las necesidades de estima (Ego):

Practicar constantemente el reconocer a las personas positivamente, no slo
estar presentes para la correccin, sino procurar abrir los ojos cuando las cosas se
cumplen como se esperan. Reconocer no solamente la consecucin de una gran
meta, sino tambin reconocer el progreso, los pequeos logros (Amabile, 2011).
Por ejemplo no slo premiar a su hijo cuando ha logrado la nota trimestral, sino
haber reconocido su esfuerzo y empeo en una tarea. No slo esperar la
evaluacin de desempeo, sino agradecerle a su empleado el haber colaborado
en horario extraordinario la noche anterior.
Usar el reconocimiento pblico, una cena para la familia, la entrega de algn
lapicero graduado pero eso s! Acompaarlo de una nota que les diga qu tan
importante son para usted.
E. Para las necesidades de autorrealizacin:
Las personas autor realizadas lo son en parte porque las decisiones de su vida
dependen de ellas, porque ellas controlan sus actividades y se involucran en lo
que les apasiona. De ah la importancia en primer lugar de traer a nuestros
grupos personas interesadas no en lo que van a ganar, sino en nuestros valores,
visin y misin.
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En segundo lugar se le puede brindar a las personas ambientes que posean las
mismas caractersticas, en otras palabras si usted disminuye control sobre la
gente y les permite mayor autonoma y confianza, simplemente tomando el
riesgo de creer en ellos.
Tomando en cuenta no slo sus ideas, sino escuchando y considerando las ideas
de los dems.
Variando constantemente el desafo de las tareas para que no se vuelvan
rutinarias o aburridas (Csikszentmihlyi, 2005) y estableciendo metas con
dificultad (Locke, 1968).
Permitirle a las personas tomar decisiones y riesgos por s solos.

4.1.- LA PIRMIDE DE MASLOW EN LAS EMPRESAS

El primer nivel de la jerarqua de Maslow son las necesidades fisiolgicas. En las
empresas, esto se puede satisfacer teniendo buenos espacios de oficina y equipo
para realizar los trabajos. La mejor idea de negocio no ira a ningn lado si no se
suministran los recursos que se requieren para que sea una realidad. El lugar de
trabajo puede ser visto como el cuerpo de la empresa.
A nivel individual, la seguridad se interpreta como la presencia de la
previsibilidad y la proteccin ante el dao. Las mismas necesidades que estn
presentes en los negocios. Una vez establecida la planta fsica (lugar de trabajo),
el empresario tiene que estar seguro de que no va a ser asaltado, quemado o de
cualquier otra forma de dao. La Seguridad en el negocio tambin requiere de
una constante fuente de ingresos para minimizar los riesgos. Una empresa que
est operando dentro de una sociedad que tiene un sistema operativo ante la ley

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y una economa sana tiene sus necesidades bsicas en materia de seguridad

aseguradas.
La idea de pertenencia en las empresas es menos personal y emocional, pero es
igual de importante. Un negocio no requiere contacto fsico para desarrollar esta
necesidad pero necesita mantener buenas relaciones con sus proveedores y
clientes. Este tipo de pertenencia econmica es fundamental para que una
empresa prospere, porque una empresa de forma aislada no tiene a nadie con
quien hacer negocios. El desarrollo de relaciones comerciales sanas y
mutuamente beneficiosas y sostenibles es un paso crtico en un negocio exitoso.
En los negocios, el concepto de la estima de Maslow se puede interpretar como la
reputacin comercial, fidelizacin de clientes y la publicidad boca-a-boca. Cuando
una empresa crea un buen producto a un precio razonable, trata bien a sus
clientes y, en general se comporta como un ciudadano corporativo responsable,
que va a ganar el apoyo, la admiracin y el comercio de la comunidad local.
Superando todos los niveles previos, segn Maslow se podra llegar a una versin
comercial de la autorrealizacin. Esto implica por ejemplo, la investigacin y
desarrollo de productos nuevos e innovadores, o tal vez la expansin a otras reas
geogrficas. Algunas empresas utilizan su xito para hacer el trabajo filantrpico y
ayudar a las personas necesitadas. En la etapa final de las Piramide de Maslow el
individuo o negocio
exitoso
puede
centrarse
menos en si mismo y
ms en dar una mirada al
mundo circundante.

5.- QUE ES UN REGIMEN LABORAL ?

Es un Rgimen Laboral creado por la Ley N 28015 que promueve la
formalizacin y desarrollo de las MICROEMPRESAS, facilita el acceso a los

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derechos laborales y de seguridad social tanto a los trabajadores como a los

empleadores.
Es un rgimen temporal y se extender por un perodo de 05 aos (se inici el
04.07.2003 y terminar el 03.07.2008), ha sido ampliada por 05 aos, hasta el
ao 2,013 (De acuerdo a la modificatoria el Articulo 2 de la Ley 28851,
publicada el 27 de julio del 2006, y de conformidad con la segunda Disposicin
Complementaria).
Con este rgimen laboral se puede contratar personal NUEVO o incorporar en la
planilla a aquellas personas que se encuentran laborando en la
MICROEMPRESA.
REGIMEN LABORAL ESPECIAL
REFERENCIA

REGIMEN GENERAL

REGIMEN ESPECIAL

REMUNERACION

S/. 750.00

S/. 750.00

JORANADAHORARIO

8 horas diarias o 48
igual
horas semanales

JORNADA
NOCTURNA

RMV + sobretasa 35%.

Para remuneraciones
No se aplica si es habitual.
mayores a S/.675 no
se aplica la sobretasa

DESCANSO
SEMANAL
FERIADOS
VACACIONES
DESPIDO
ARBITRARIO

24 horas continuas y
Ypago por sobretiempo igual
30 das, reduccin a 15
das por "compra de15 das, reduccin a 7 das.
vacaciones".
1 1/2 remuneracin1/2 remuneracin por ao.
por
ao.Tope 06 remuneraciones.
Tope
12Fraciones se pagan en
remuneraciones.
dosavos.
Fracciones se pagan
en
dozavos
y

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treintavos.

2 remuneraciones por
ao.
Fracciones se pagan
por
dozavos
y
treintavos:
remuneraciones.
Este beneficio slo es
INDEMNIZACIPON para los trabajadores
ESPECIAL
del Rgimen General
cesados
y
reemplazados
por
trabajadores
del
Rgimen
Laboral
Especial ( Art. 57 Ley
28015)

NO HAY

SEGURO SOCIAL

Trabajador
asegurado regular

esTrabajador y conductor es
asegurados regulares.

PENSIONES

Trabajor
y
conductor
El trabajador decide el
adems deciden si aportan
sistema pensionario
al sistema pensionario

5.1.- EL REGIMEN LABORAL EN EL PERU

El servicio civil engloba a todas las personas que trabajan para el Estado.
Para lograr una administracin pblica profesional eficaz al servicio de la
ciudadana, debe contarse con una carrera que permita atraer y retener el
talento humano. En la actualidad, existen 15 regmenes laborales en las
entidades del Estado, entre generales y especiales (ver Grfico 5), lo cual
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conlleva a un desorden en la administracin pblica en la medida que cada

rgimen implica distintos derechos y deberes para los servidores pblicos.

5.1.1- DECRETO LEGISLATIVO N 276

Permite la incorporacin de personal idneo, garantizar su
permanencia, asegurar su desarrollo y promover su realizacin
personal en el desempeo del servicio pblico.

Artculo 1 .- DEFINICION DE LA CARRERA ADMINISTRATIVA. Carrera

administrativa es el conjunto de principios, normas y procesos que
regulan el ingreso, los derechos y los deberes que corresponden a los
servidores pblicos que, con carcter estable prestan servicios de
naturaleza permanente en la Administracin Pblica. Tiene por objeto
permitir la incorporacin de personal idneo, garantizar su
permanencia, asegurar su desarrollo y promover su realizacin
personal, en el desempeo del servicio pblico. Se expresa en una
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estructura que permite la ubicacin de los servidores pblicos, segn

calificaciones y mritos.

Artculo 2 .- SERVIDORES NO COMPRENDIDOS.- No estn

comprendidos en la Carrera Administrativa los servidores pblicos
contratados, los funcionarios que desempean cargos polticos o de
confianza, pero s en las disposiciones de la presente Ley en lo que
les sea aplicable. No estn comprendidos en norma alguna de la
presente Ley los miembros de las Fuerzas Armadas y de la Polica
Nacional ni los trabajadores de las Empresas del Estado o Sociedades
de Economa Mixta., cualquiera sea su forma jurdica. Artculo 3.DEBERES DE LOS SERVIDORES PUBLICOS.- Los servidores pblicos
estn al servicio de la Nacin y en tal razn deben: a) Cumplir el
servicio pblico buscando el desarrollo nacional del pas, y
considerando que trasciende los perodos de gobierno; b) Supeditar
el inters particular al inters comn y a los deberes del servicio; c)
Constituir un grupo calificado y en permanente superacin; 2 d)
Desempear sus funciones con honestidad, eficiencia, laboriosidad y
vocacin de servicio; y, e) Conducirse con dignidad en el desempeo
del cargo y en su vida social.

Artculo 4 .- PRINCIPIOS DE LA CARRERA ADMINISTRATIVA.- La

Carrera Administrativa es permanente y se rige por los principios de:
a) Igualdad de Oportunidades; b) Estabilidad; c) Garanta del nivel
adquirido; y d) Retribucin justa y equitativa, regulada por un
sistema nico de remuneraciones.

Artculo
5.PRINCIPIOS
DEL
SISTEMA
UNICO
DE
REMUNERACIONES.- El Sistema nico de Remuneraciones se rige por
los principios de: a) Universalidad; b) Base tcnica; c) Relacin
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directa con la Carrera Administrativa; y, d) Adecuada compensacin

econmica.

Artculo 6.- PRINCIPIO DE INSTITUCION UNICA.- Para los efectos de

la Carrera Administrativa y el Sistema nico de Remuneraciones, la
Administracin Pblica constituye una sola Institucin. Los servidores
trasladados de una entidad a otra conservarn el nivel de carrera
alcanzado.

Artculo 7.- PRINCIPIO DE UN SOLO EMPLEO O CARGO PUBLICO

REMUNERADO.- Ningn servidor pblico puede desempear ms de
un empleo o cargo pblico remunerado, inclusive en las Empresas de
propiedad directa o indirecta del Estado o de Economa Mixta. Es
incompatible,
asimismo,
la
percepcin
simultnea
de
remuneraciones y pensin por servicios prestados al Estado. La nica
excepcin a ambos principios est constituida por la funcin
educativa en la cual es compatible la percepcin de pensin y
remuneracin excepcional.

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5.1.2.- DECRETO LEGISLATIVO N 728

Artculo 1.- La Poltica Nacional de Empleo constituye el
conjunto de instrumentos normativos orientados a promover,
en armona con los artculos 42, 48, y 130, de la Constitucin
Poltica del Estado, un rgimen de igualdad de oportunidades
de empleo que asegure a todos los peruanos el acceso a una
ocupacin til que los proteja contra el desempleo y el
subempleo, en cualquiera de sus manifestaciones.
Artculo 2.- Son objetivos de la presente Ley:
a) Promover el acceso masivo al empleo productivo dentro del
marco de la poltica econmica global del Poder Ejecutivo y a
travs de programas especiales de promocin del empleo;
b) Mejorar los niveles de empleo adecuado en el pas de
manera sustancial, as como combatir el desempleo y el
subempleo, en especial el que afecta a la fuerza laboral juvenil;
c) Incentivar el pleno uso de la capacidad instalada existente
en las empresas, dentro del marco de programas de
reactivacin econmica;
d) Estimular la inversin productiva en el sector privado,
especialmente en las ramas de actividad con mayor capacidad
de absorcin de mano de obra;

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e) Garantizar la seguridad en el empleo y los ingresos de los

trabajadores, respetando las normas constitucionales de
estabilidad laboral;
f) Coadyuvar a una adecuada y eficaz interconexin entre la
oferta y la demanda en el mercado de trabajo;
g) Fomentar la capacitacin y formacin laboral de los
trabajadores como un mecanismo de mejoramiento de sus
ingresos y la productividad del trabajo;
h) Propiciar la transferencia de las personas ocupadas en
actividades urbanas y rurales de baja productividad e ingresos
hacia otras actividades de mayor productividad; y,
i) Unificar las normas sobre contratacin laboral y consolidar
los beneficios sociales existentes.
Artculo 3.- El Estado estimula y promueve la innovacin
tecnolgica de conformidad con el artculo 137 de la
Constitucin Poltica, como la condicin necesaria para el
desarrollo econmico. La introduccin de tecnologa que eleve
los niveles de productividad del trabajo, constituye un derecho
y un deber social a cargo de todos los empresarios establecidos
en el pas. El impacto de los cambios tecnolgicos en las
relaciones laborales podr ser materia de negociacin colectiva
entre empresarios y trabajadores, dentro del marco de
convenios de productividad, que podrn establecer normas
relativas a:
a) Sistemas de formacin laboral que tiendan hacia una
calificacin poli funcional de los trabajadores en la empresa;
b) Medidas orientadas a promover la movilidad funcional y
geogrfica de los trabajadores;
c) Sistemas de fijacin de los niveles salariales de los
trabajadores en funcin de sus niveles de productividad; d)
Mecanismos
alternativos
de
implementacin
de
las
modalidades de contratacin laboral previstas en la presente
Ley;

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e) Programas de reconversin productiva y medidas orientadas

a facilitar la readaptacin profesional de los trabajadores
cesantes. Las empresas que celebren contratos de
productividad con sus trabajadores podrn solicitar al
Ministerio de Trabajo y Promocin Social el apoyo tcnico que
requieran para la implementacin de cualquiera de los
programas de promocin del empleo establecidos en virtud de
la presente Ley.
Artculo 4.- La Poltica Nacional de Empleo comprende
fundamentalmente al conjunto de acciones de poltica laboral
emprendidas por el Poder Ejecutivo orientadas a la generacin
masiva de empleo, a flexibilizar el mercado de trabajo, a la
promocin activa del empleo autnomo como mecanismo
fundamental de acceso a la actividad laboral por iniciativa de
los propios trabajadores, a la promocin de cooperativas de
trabajadores, as como las acciones gubernamentales
orientadas a fomentar el establecimiento de pequeas
empresas intensivas en uso de mano de obra, dictando
medidas tendentes a incentivar su integracin a la normalidad
institucional.
Artculo 5.- El mbito de aplicacin de la presente Ley
comprende a todas las empresas y trabajadores sujetos al
rgimen laboral de la actividad privada.

Artculo 6.- Para la formulacin, ejecucin y evaluacin de las

polticas, programas y mecanismos contemplados en la
presente Ley, el Ministerio de Trabajo y Promocin Social tendr
su cargo la elaboracin de estadsticas, encuestas e
investigaciones que coadyuven a un mejor conocimiento de la
problemtica nacional sobre el empleo, las condiciones de vida
y de trabajo de los trabajadores, as como el funcionamiento de
los diferentes mercados de trabajo en el pas.
Artculo 7.- El Poder Ejecutivo, a propuesta del Ministerio de
Trabajo y Promocin Social establecer un mecanismo de
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coordinacin interministerial que garantice la eficaz ejecucin

de los objetivos enunciados en la presente Ley y la adopcin de
criterios unitarios en torno a su aplicacin.

5.1.3.- DECRETO LEGISLATIVO N 1057

El
Decreto
Legislativo
1057
fue
publicado
por
el gobierno anterior el 28 de Junio del 2008 creando el rgimen
de Contratacin Administrativa de Servicios, supuestamente
dirigido a solucionar la problemtica de los casi 200 mil
trabajadores
del
Estado que
venan
laborando
sin
reconocimiento de derechos laborales bajo contratos de
locacin de servicios o de servicios no personales. Pero en
realidad slo se reconocieron dos derechos: derecho a 15 das
de vacaciones remuneradas anuales y derecho a seguridad
social, dado que lo dems (jornada de 8 horas diarias o 48
semanales y descanso semanal de 24 horas continuas) siempre
se aplic por ser inherente a la jornada laboral establecida en
las entidades pblicas.
Posteriormente a instancias del Tribunal Constitucional se
establecieron otros beneficios mediante normas reglamentarias
(Decretos
Supremos
075-2008-PCM
y
065-2011-PCM):
descanso por maternidad, permiso por lactancia, licencia por
paternidad, descansos subsidiados por ESSALUD, penalidad por
despido arbitrario, derecho de sindicalizacin y huelga, licencia
por capacitacin, descanso compensatorio por trabajo en
sobretiempo, y licencia por fallecimiento de familiar directo.

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De este modo la Ley N 29849 publicada recientemente no

hace sino consolidar en el Decreto Legislativo 1057 todos los
beneficios que ya venan siendo aplicados en el rgimen CAS
en virtud de los Decretos Supremos 075-2008-PCM y 065-2011PCM, siendo las nicas innovaciones positivas la concesin de
los aguinaldos de fiestas patrias y navidad y elincremento de
15 a 30 das de vacaciones anuales, en tanto como innovacin
negativa se observa que se legaliza el despido arbitrario como
causal de extincin del vnculo laboral, lo cual aunado a la
espada de Damocles que significa el cese por no renovacin
de contratoconlleva a la ausencia absoluta de proteccin
contra el despido arbitrario.

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7.- PARTE APLICADA: CASO DE UN PROCESO DE RR.HH. EN UNA

EMPRESA
Un
anlisis de
un
caso
que
se
ha
titulado "CASO
DE
LA GERENTE DE RECURSOS HUMANOS" que ha sido elaborado por el INCAE
para discusin y anlisis en clases.
Se desarrolla en una compaa que comercializa productos farmacuticos y
trata de la llegada de la Licda. Cristina Rosales al puesto de Gerente en el rea
de Recursos Humanos, en un momento decisivo pues los empleados trataban
de agruparse para la formacin de un sindicato.
Lleg por recomendacin de un amigo, a una posicin en la cual no tena
experiencia pues no era su especialidad y le correspondi a lo largo de su
estada luchar contra cinco gerentes, cada uno con una formacin
y principios diferentes.
Su papel fue fundamental pues logra fortalecer en materia de recursos
humanos aquellos aspectos que la compaa ya haba implantado pero que por
la ausencia de la persona idnea en ese puesto se haban olvidado o incluso
perdido y adems logro establecer una serie de beneficios a favor de los

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trabajadores, lo cual sin duda fue el principal ingrediente para la formacin del
sindicato.
En el desarrollo del presente trabajo veremos aspectos fundamentales en el
trato de las personas en una organizacin, problemas presentados y anlisis de
las soluciones y al final lo que corresponde en materia de conclusiones y
recomendaciones.

Introduccin
Partiendo de la pregunta Qu se llega a hacer a una organizacin?, la
respuesta es una, clara y sencilla, se llega a trabajar, a desarrollar y poner en
prctica todos los conocimientos didcticos y experiencias laborales reales
vividas si es que se tienen o en su defecto aprender y llevar a cabo las tareas
en forma correcta. Esto, entre muchos otros aspectos tiene que ver con el
hecho de que tanto el supervisor como subordinado estn de acuerdo en
las obligaciones de
cada
uno
y
de
las normas,
reglas, polticas y procedimientos ya establecidos en cada rea de trabajo, para
de esta forma cumplir los objetivos de la organizacin y que se logran si
adems se intenta da a da buscar la manera de promover y reconocer la
excelencia
en
el
desarrollo
del
recurso
humano,
ofreciendo servicios de capacitacin y
formacin
a
travs
de programas de educacin, paquetes de incentivos, y cualquier otro tipo de
prcticas orientadas a manifestar que sin duda alguna reconocer en cada
funcionario, desde el puesto de mayor a menor jerarqua el talento humano que
facilita y permite desarrollar las tareas cotidianas con armona
y responsabilidad, logrando el alcance de objetivos organizacionales, colectivos,
individuales y personales.

La labor de los trabajadores es el medio para obtener los objetivos y alcanzar

la misin de las empresas, es por eso que se les debe brindar todas las
facilidades para que se sientan motivados y realicen su trabajo de la mejor
manera, en un tiempo prudencial y con calidad

En una organizacin que existan polticas y procedimientos bien definidos en

materia de Recursos humanos como clasificacin y Valoracin de
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puestos, evaluacin del desempeo ,

programas
de motivacin, tcnicas de seleccin y reclutamiento de personal acertadas,
programas
de induccin para
empleados
de
primer
ingreso, salarios competitivos, solo para citar algunos ejemplos, tendr su
efecto positivo para las organizaciones pues estarn logrando la agrupacin de
los trabajadores para el logro comn de las metas, caso contrario
probablemente y por lo menos en este pas que no permite la sindicalizacin
en la empresa privada, lograr de igual forma la agrupacin de sus empleados
para lograr si acaso algunos de los objetivos necesarios para seguir adelante,
pues el desempeo del grupo ser deficiente y las relaciones entre supervisores
y empleados se tornarn siempre difciles y a la defensiva, prevaleciendo los
intereses individuales y personales.

Antecedentes
En esta parte se va a analizar lo que ocurre en la compaa farmacutica antes
del ingreso de la Licda. Rosales y su estada en la empresa.
Al llegar a los laboratorios Amrica. Una trayectoria de seis gerentes diferentes
en el puesto de recursos humanos en un periodo de dos aos, lo que haca
pensar que era una labor muy difcil de asumir
Que el objetivo principal del gerente de recursos humanos en todo momento
era evitar la formacin de un sindicato, porque haba rumores de que
un grupo de funcionarios estaban interesados en organizarlo y no se saban
quines eran.
Al revisar los archivos se dio cuenta que algunos funcionarios contaban con
ficha pero otros no.
A varios funcionarios les faltaba el contrato de trabajo exigido por la ley.

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Funcionarios
la Gerencia.

de

planta

de produccin que

no

estaban

registrados

en

Estaba bien establecido el nmero total de personas y de posiciones que tena

la empresa
No contaban con una clasificacin y descripcin de puestos y por lo tanto
tampoco con una escala salarial bien definida.
Exista un fondo que con la anuencia de la empresa era destinado para
beneficios de los empleados, pero que en los ltimos aos por falta
de administracin se perda.

Durante su estada en la empresa la Lic. Rosales Logr

Organizar las fichas de los
trabajadores de la empresa.

empleados

para

conocer

quines

eran

los

Reglament adecuadamente la manera de otorgar el destinado para el

beneficio de los empleados
Estableci las polticas y procedimientos en cuanto a la descripcin de puestos
y escala salarial con ayuda del estudio que un ao antes haban elaborado unos
asesores en cuanto a la clasificacin salarial

Estableci cuatro tipos de formularios para la evaluacin de los puestos

o
o
o
o
o
o

Personal de oficina
Secretarias
Operarios de produccin
Personal de mantenimiento
Estableci polticas y procedimientos para la seleccin de personal
Problema o situacin que se desea resolver
En este caso el problema es la renuncia de la Lic. Rosales y su sustitucin sin
olvidar la constitucin del sindicato
La recomendacin que nosotros como estudiantes podemos dar es que basados
en el Manual de puestos, el cual es un instrumento bsico para
la administracin del sistema de
clasificacin
de
cargos
que
provee
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la informacin necesaria para el reclutamiento y la seleccin del personal,

auxilia en los procesos de ascenso, transferencias e informa a los tcnicos en
administracin del personal, organizacin, sistemas y presupuesto sobre el
conjunto de responsabilidades, naturaleza del trabajo, tareas tpicas de los
cargos, requisitos, denominaciones oficiales y salarios. Base fundamental para
cualquier labor de reorganizacin y estimacin de recursos financieros que
sealan a los funcionarios sus deberes y responsabilidades de hacer carrera
dentro de la institucin, se nombrara al sustituto de la Licda. Rosales.

El nuevo (a) profesional que asuma el cargo debe tener el grado de Licenciatura
en Administracin de Recursos Humanos, con al menos cinco aos de
experiencia comprobada y estar incorporado al Colegio respectivo.
Es importante destacar que el objetivo principal del puesto es evitar que
forme un Sindicato y aunque la Licda. Rosales lo evito sin ser ella de
especialidad de Recursos Humanos, nadie garantiza que un nuevo lder que
tenga tambin esa especialidad lo pueda evitar nuevamente, por lo tanto
mejor ir a lo seguro.

se
la
no
es

Variables a medir
Los
procesos
que desarrollo en materia de
reclutamiento,
seleccin,
clasificacin y valoracin de puestos, beneficios que otorgo a su personal.

En laboratorios Amrica, no exista un sistema uniforme en la seleccin de

personal de manera que ya teniendo las descripciones de los puestos con los
requisitos indispensables de quienes deban llenar quienes los fueran a ocupar.
La Licda. Rosales elabor un procedimiento indicando los pasos que se deban
seguir para seleccionar al nuevo personal, a los Gerentes se les pasara a
entrevistar solo a los cumplieran con los requisitos, para que sea el gerente de
cada rea donde se llenara la plaza quien tome la decisin final en la
contratacin.

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El proceso iniciaba
con
una entrevista preliminar,
continuando
con
unas pruebas psicomtricas y exmenes sobre conocimientos del puesto
cuando lo ameritaba, cuando se obtenan los resultados se realizaba una
entrevista ms formal, finalizando con la entrevista con el gerente
correspondiente del rea donde se llenara la vacante.
La Licda. Rosales prepar un manual para realizar entrevistas productivas, esto
resultado de que no todos los gerentes saban realizar las entrevistas. Se baso
en elaborar una serie de preguntas s en temas que cada gerente pueda tratar
en sus entrevistas dependiendo del rea. Segn el tipo de puesto, se incluy un
formulario por cada vacante.
Adems indiferentemente del puesto es importante la aplicacin de pruebas
psicomtricas, exmenes para medir el grado de conocimiento, exmenes
mdicos entre otros. Lo que se debe hacer es estudiar el tipo de prueba que se
aplicara en cada puesto, porque existen unos ms complejos que otros u con
mayor grado de responsabilidad.
Bsicamente es importante realizar este tipo de pruebas para determinar las
habilidades y destrezas de las personas, y de esta manera colocarlos en
puestos donde vayan a ser ms productivos.

Evaluacin del desempeo

Constituye el medio para evaluar el desempeo de todos los funcionarios en los
diferentes cargos, propiciando la necesaria y efectiva comunicacin entre
jefaturas y los colaboradores para el oportuno reconocimiento de su labor;
el anlisis de las diversas situaciones derivadas del trabajo y la bsqueda
conjunta de soluciones para el logro de un nivel mayor de calidad y de una
administracin controlada de todo el desempeo de la organizacin para lograr
alcanzar los objetivos generales de la empresa y de los individuos.

La evaluacin sistemtica del desempeo ha sido adoptada por

muchas empresas como un medio para evaluar el trabajo de cada funcionario.
Las evaluaciones se han utilizado con ms frecuencias como base para
seleccin de candidatos para futuras promociones a cargos superiores para
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lograr aumentos por mritos. Tambin es frecuente utilizar sus resultados como
medio de de comprobar el xito de los programas de reclutamiento, seleccin y
las capacitaciones a los trabajadores.
El proceso de evaluacin requiere de informacin sistemtica, reunida con
regularidad y peridicamente revisada por las jefaturas en coordinacin con el
trabajador, para fomentar la equidad, brindando a los funcionarios una base
sobre la cual puedan fundamentar expectativas.

Capacitacin
Los laboratorios Amrica tienen bien definido que la primera capacitacin es
la induccin que debe recibir los trabajadores que ingresa nuevos a la
organizacin, este programa promocionaba una idea general sobre la
organizacin, las normas, reglamentos principales, horarios, forma de pago, etc.
La Licda. Rosales estaba pendiente de los cursos que se estaban dando en su
entorno as seleccionaba los convenientes y tiles a algn empleado para
mejorar el desempeo de sus funciones, en la mayora de las veces se
consultaba con el jefe de la persona para confirmar si le sera til al empleado y
si aprendera algo til para el puesto, para informarle al empleado la fecha de
la capacitacin.
Al inicio de cada ao se reuna los gerentes de cada rea con la Licda. Rosales
para identificar a las personas que contaban con potencial de desarrollo en la
empresa y conjuntamente con ellos preparaban programas que les permitiera ir
conociendo otras actividades que realizan en los puestos que las personas
pudieran ocupar en el futuroEn base a lo anterior surgi "Organization Inventory" que es un plan de
sucesin de puestos ejecutivos en el se defina en cuanto tiempo deba estar
preparados los candidatos potenciales.
Tambin se impartan curso sobre motivacin y organizaban convenciones para
revivir el inters al empleado por el trabajo y su identificacin con la
organizacin.

Para las personas que tenan personal a cargo se brindaban cursos

sobre liderazgo y comunicacin.
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Beneficios que otorgo

Fueron provechosos para la organizacin como para los empleados, porque creo
un ambiente de compaerismo y satisfaccin entre estos logros estuvieron:
La solucin de la cafetera
La recuperacin de fondo para los empleados
Un plan de informacin del seguro mdico de los empleados
Actividades sociales y deportivas para toda la organizacin dejando de lado los
cargos jerrquicos unindose como equipo, tambin logro incorporar a las
familias en este tipo de actividades.
Un boletn de las actividades sociales y las noticias de los campeonatos como
los aniversarios de los empleados en la organizacin., para toda la regin.

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