LICENCIATURA EN GERENCIA

LIDERAZGO GERENCIAL
CAPITULO 4
RASGOS Y TICA DEL DER
1. TICA
2. LIDERAZGO TICO

Tabla de Contenido
ETICA.............................................................................................................................................................3
LIDERAZGO TICO .........................................................................................................................................3
Cmo los rasgos y actitudes de la personalidad, desarrollo moral y situacin afectan la conducta
tica ..........................................................................................................................................................5
Cmo justifica la gente el comportamiento no tico ...............................................................................8
Normas simples para una conducta tica.................................................................................................. 11
Mtodo de los terceros interesados ..................................................................................................... 12

Cap. 4 |

Rasgos y tica del Lder 2

CAP 4

RASGOS Y TICA DEL LIDER

ETICA
Es el conjunto de normas que rige la conducta en
trminos de lo que es o no es correcto.
LIDERAZGO TICO
La tica es un tema de especial importancia, porque
constituye una preocupacin fundamental tanto para los
administradores como para los empleados.
Resulta significativo que algunas organizaciones grandes
cuentan con agentes para tratar asuntos ticos, cuya
responsabilidad es crear e instrumentar cdigos de conducta.
La tica de negocios y los cdigos de conducta deben ser un
elemento de apoyo para la toma de decisiones ticas. Sin
embargo, no pasan muchos das sin que uno escuche o lea en
los medios de comunicacin algn escndalo relacionado con
comportamientos carentes de tica o ilegales. As, la tica es
el conjunto de normas que rige la conducta en trminos de lo
que es o no correcto. Un buen comportamiento se considera
tico y una conducta errnea constituye una infraccin a la
tica.
Las leyes y regulaciones gubernamentales se crean para
normar las acciones empresariales. Sin embargo, la tica va
ms all de los requisitos legales. No siempre es clara la
diferencia entre un proceder tico y otro que no lo es. Lo que
se considera falto de tica en algunas naciones, es normalidad
imprescindible en otras. Por ejemplo, en Estados Unidos es
tico dar un regalo, pero no que mediante cierto tipo de
obsequios se pretenda condicionar un negocio (soborno). No
obstante, la diferencia entre una y otra modalidad no siempre
est bien definida. En algunos pases dar sobornos es una
prctica normal de negocios. En este capitulo aprender que es

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Rasgos y tica del Lder

conveniente comportarse de manera tica y descubrir rasgos

y actitudes de la personalidad, la moral establecida y la
situacin influyen en el comportamiento tico, cmo justifican
las personas su comportamiento no tico y algunas normas
sencillas para proceder de manera correcta.
Redita el comportamiento tico?
En general, s. Dos estudios han reportado una relacin
positiva entre la conducta tica y la efectividad en el
liderazgo. Desde el nivel de anlisis de la sociedad, pblico
tiene una imagen negativa de los grandes negocios. La
conducta tica de Enron cost una gran cantidad de dinero a
muchas organizaciones y gente, pero tambin da a todos
en la bolsa de valores y la economa en general ya que ese
comportamiento falto de tica contribuy a la depresin del
mercado (como se llama al fenmeno en que las acciones
tienden a bajar durante un tiempo).
A nivel organizacional Enron ya no es la compaa que era, y
su auditor Arthur Andersen perdi muchos de sus clientes y
tuvo que vender partes de sus negocios por su conducta
carente de tica. A nivel individual, uno puede decir que
Kenneth Lay, ex director general de Enron, y otros ganaron
millones de dlares con su conducta falta de tica. Sin
embargo, pueden terminar en prisin y tal vez nunca vuelvan
a ocupar puestos de alto nivel. Con toda la cobertura negativa
de los medios, la vida de esos lderes carentes de tica nunca
volver misma. Por desgracia, la codicia ha destruido lderes.
Mahatma Gandhi consideraba que los negocios inmorales eran
un pecado.
Recordemos que la integridad es un rasgo importante de los
lderes efectivos, y la tica y la confianza son parte de la
integridad. El escndalo de Enron y otras prcticas de
negocios sin tica han fomentado el cinismo, ya que muchos
empleados se preguntan cunto pueden confiar, y hasta qu
grado, en sus jefes superiores. Los empleados que no confan

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Rasgos y tica del Lder 4

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en sus jefes no van a ser empleados productivos ni

comprometidos. La tica y la confianza no se pueden
reglamentar, y su construccin es un proceso que debe
comenzar dentro de la organizacin. Los lderes que insisten
todo el tiempo en que hacen lo correcto, o que dicen una cosa
y hacen otra, no inspiran confianza. Hablar es fcil. La tica
tiene que ser estimulada por los lderes que son honrados y
estn dispuestos a reconocer sus errores. Los gerentes
eficaces dirigen con su ejemplo y premian la integridad de
otros.
Aunque los grandes negocios han sufrido una mala acogida
por la prensa, muchas organizaciones estn luchando por ser
ticas. Algunas de ellas estn revisando sus declaraciones de
valores y misin para asegurarse de que los empleados
conocen los valores ticos centrales de la organizacin.
Algunos lderes estn desarrollando estrategias morales para
dirigir el comportamiento, y otros estn evaluando su tica
organizacional y responsabilidad social por medio de
auditoras formales que forman parte de sus informes
anuales.
Cmo los rasgos y actitudes de la personalidad,
desarrollo moral y situacin afectan la conducta tica
Rasgos
y
actitudes
de
la
personalidad.
Nuestro
comportamiento
tico
est
relacionado
con
nuestras
necesidades individuales y rasgos de personalidad. Los lderes
con rasgos de personalidad de dominio emocional tienen dos
opciones: usar el poder para su beneficio personal o
socializarlo. Para obtener el poder y estar conscientes
respecto de los altos logros, algunas personas se conducen de
manera no tica; asimismo, la gente irresponsable a menudo
no se desempea conforme a la norma, sino que toma atajos
e incurre en otra conducta se puede considerar no tica.

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Autoconcepto
positivo

Autoconcepto
negativo

Actitudes de la
teora Y
El lder suele dar y
aceptar
una
retroalimentacin
positiva, espera que
otros tengan xito, y
deja que otros hagan
las cosas a su manera.
El lder teme tener que
tomar decisiones, no
es asertivo y se echa
la culpa cuando las
cosas salen mal.

Actitudes de la
teora X
El lder suele ser
autoritario,
presionador
e
impaciente,
critica
mucho y elogia poco,
y es muy autocrtico.
El lder acostumbra
culpar a otros cuando
las cosas salen mal,
tiene
una
visin
pesimista respecto de
sus
problemas
personales o de la
organizacin,
y
promueve
un
sentimiento
de
desesperanza entre
los seguidores.

Figura 2-5 Estilos de liderazgo basados en las actitudes.

Una personalidad agradable y sensible a otras personas puede

dirigir a la multitud a un comportamiento tico o no tico; un
alto autoconcepto tiende a dirigir a la persona a hacer lo que
cree que es correcto y a no seguir la conducta carente de
tica de la multitud. Gente con inestabilidad emocional y
aqulla con un locus de control externo (que no aceptan su
responsabilidad personal por su conducta que dicen que no
es su culpa) son ms propensas a comportarse de manera no
tica. Ser tico es parte de la integridad. Las personas
abiertas a nuevas experiencias a menudo son ticas. La gente
con actitudes positivas acerca de la tica tiende a ser ms
tica que aqulla con actitudes negativas o dbiles respecto
de la tica.

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Rasgos y tica del Lder 6

Desarrollo
moral. Un segundo
factor
que
afecta
el
comportamiento tico es el desarrollo moral, que se refiere a
la diferenciacin del bien y el mal y a escoger el bien. Nuestra
capacidad para elegir lo correcto est relacionada con el nivel
de desarrollo moral. Hay tres niveles de desarrollo moral
personal, como se describen en la figura 2-6. En el primer nivel,
preconvencional, uno elige la conducta correcta o incorrecta
basado en el inters propio y las consecuencias (premio y
castigo). Con un razonamiento tico del segundo nivel,
convencional, uno busca tener las normas esperadas y vivir
conforme a las expectativas de los dems.
El tercer nivel, postconvencional, uno hace un esfuerzo para
definir los principios morales, independientemente de la tica
del lder o del grupo. Aunque la mayora de nosotros tiene la
capacidad de alcanzar el tercer nivel de desarrollo moral, o
sea, el postconvencional, slo 20 por ciento de las personas
alcanzan este nivel. La mayora de la gente se comporta en el
segundo nivel, convencional, mientras que algunos no han
avanzado ms all del primer nivel. Cmo maneja la presin
de sus colegas? En qu nivel de desarrollo moral est usted?
Qu puede uno hacer para desarrollar ms su conducta
tica?
La situacin. El tercer factor que afecta el comportamiento
tico es la situacin. Las situaciones altamente competitivas y
sin supervisin incrementan la probabilidad de una conducta
no tica. Esto ocurre con mayor frecuencia cuando no hay un
cdigo de tica o una poltica formal al respecto, cuando no se
castiga el comportamiento no tico, y es especialmente
comn cuando se premia. Tambin es menos probable que la
gente reporte la conducta no tica (filtrar la denuncia) cuando
percibe que la violacin no es seria y cuando los que lo
pueden delatar son amigos del ofensor.
Para vincular los tres factores que en forma conjunta afectan
el comportamiento tico necesitamos comprender que los
rasgos y actitudes de la personalidad y nuestro desarrollo

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moral interactan con la situacin para determinar si una

persona se conducir en forma tica o no. En este captulo
usamos el nivel individual de anlisis, lo que significa: Tengo
una
conducta
tica,
y,
cmo
puedo
mejorar
mi
comportamiento en este rengln? En el nivel organizacional
muchas empresas ofrecen programas de capacitacin y
aplican cdigos de tica para ayudar a los empleados en esta
materia.
Como se ha dicho hasta ahora, Lorraine Monroe posee los
rasgos y las actitudes de los lderes efectivos; as que
podemos suponer que utiliza comportamiento tico. Monroe
est en el nivel postconvencional de desarrollo moral. En su
trabajo de consultora, la tica es un tema importante. Como
directora de escuela, en sus "Doce reglas no negociables"
estableci claramente cul era el comportamiento tico y el
premio para quienes se condujeran as, y cul era la conducta
no tica y el castigo para quienes incurrieran en ella. La tica
desempe un importante papel en la transformacin de la
Frederick Douglass Academy.
Cmo justifica la gente el comportamiento no tico
La mayora de las personas entienden la diferencia entre una
conducta correcta y otra errnea, y tienen conciencia de ello.
As que, por qu la gente buena hace cosas malas? Cuando
la mayora de las personas incurre en una conducta no tica,
no es por algn tipo de defecto en su carcter o por haber
nacido mala persona. Poca gente se ve a s misma como
carente de tica. Todos deseamos vernos en forma positiva.
Por lo tanto, cuando nos conducimos en forma no tica, a
menudo nos justificamos para proteger nuestra autoestima y
no experimentar culpa o remordimiento. Repasemos ahora
varios procesos de pensamiento utilizados para justificar un
comportamiento no tico.
La justificacin moral es el proceso de reinterpretar una
conducta inmoral en trminos de un propsito ms elevado.

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Rasgos y tica del Lder 8

Los terroristas del 11 de septiembre de 2001 mataron gente

inocente, como lo hacen los bombarderos suicidas en Israel,
pero ellos creen que la matanza es para bien y que irn al
cielo por sus acciones.
3. Postconvencional El comportamiento es motivado por principios
universales del bien y el mal, independientemente de las expectativas
del lder o grupo. Uno trata de equilibrar las preocupaciones personales
con las de otros y el bien general. Seguir los principios ticos, aunque
viole la ley, corra el riesgo de un rechazo social y sufra prdidas
econmicas y castigo fsico (Martin Luther King, Jr. quebrant lo que
consideraba una legislacin injusta y pas tiempo en la crcel buscando
la dignidad y justicia universales). "No le miento a los clientes porque
no debo hacerlo." El estilo comn de liderazgo es visionario y est
comprometido con servir a otros y a una causa ms alta, al mismo
tiempo que transmite poder a sus seguidores para alcanzar este nivel.
2. Convencional Vive conforme a las expectativas de una conducta
aceptable, definida por otros, de cumplir con sus deberes y
obligaciones. Es comn que los seguidores copien el comportamiento de
los lderes y grupo. Si el grupo (puede ser la sociedad/ organizacin/
departamento) acepta la mentira, fraude, robo, entre otros, al tratar
con clientes/ proveedores/ gobierno/ competidores, as lo har el
individuo. En cambio, si no se aceptan estas conductas, el individuo
tampoco incurrir en ellas. Se utiliza la presin de los compaeros para
que se respeten las normas del grupo. "Miento a los clientes porque los
dems representantes de ventas tambin lo hacen." Es comn que los
gerentes de niveles inferiores usen un estilo de liderazgo similar al de
los administradores de mayor nivel.________________________________
1. Preconvencional El inters personal motiva la conducta para
satisfacer las necesidades propias y obtener recompensas, al tiempo
que se siguen las reglas y se obedece a la autoridad para evitar el
castigo. "Miento a los clientes para vender ms productos y ganar
mayores comisiones." El estilo comn de liderazgo es autocrtico hacia
los dems, al tiempo que se usa el puesto para obtener ventajas
personales.___________________________________________________
Figura 2-6 Niveles de desarrollo moral

La gente sostiene que se ha comportado de manera no tica

(mintiendo acerca de un competidor para daar su

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Rasgos y tica del Lder 9

reputacin, arreglando los precios, robando informacin

confidencial, entre otros) por el bien de la organizacin o de
los empleados. Las personas en el nivel postconvencional de
desarrollo moral pueden buscar propsitos ms elevados
(Martin Luther King, Jr.), al igual que quienes se ubican en
niveles inferiores. Sin embargo, las personas en los niveles de
desarrollo moral preconvencional y convencional usan con
mayor frecuencia las siguientes justificaciones.
Desplazamiento de responsabilidad es el proceso de culpar a
otros por la conducta inescrupulosa de uno. "Yo slo segua
rdenes, mi jefe me dijo que inflara las cifras."
Dilucin de la responsabilidad es el proceso en que un grupo
se comporta de manera no tica y ninguno de sus miembros
asume
la
responsabilidad.
"Todos
aceptamos
sobornos/cohechos; es la forma en que hacemos negocios", o
"todos nos llevamos mercanca a casa (robar)". En el caso de
la moralidad convencional se ejerce la presin de los
compaeros para hacer cumplir las normas del grupo.
Comparacin ventajosa es el proceso de compararse con
otros que son peores. "Falto al trabajo diciendo que estoy
enfermo, cuando en realidad no lo estoy, slo unas cuantas
veces al ao. Toms y Elena lo hacen todo el tiempo."
"Contaminamos menos que nuestros competidores."
Desatencin o indiferencia a las consecuencias es el proceso
de minimizar el dao causado por un comportamiento no
tico. "Si inflo las cifras, nadie saldr perjudicado y no me
descubrirn. Y si me descubren, el castigo no ser muy
fuerte." Fue ste el caso en Enron?
Atribucin de culpa es el proceso de pretender que el
comportamiento no tico fue causado por la conducta de otra
persona. "Mi compaero de trabajo tiene la culpa de que le
haya roto la cabeza a golpes y lo haya enviado al hospital. Me
insult, as que tuve que golpearlo."

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Designacin eufemstica es el proceso de "maquillar " las

palabras para que el comportamiento suene aceptable. Grupo
terrorista suena mal, pero luchador por la libertad suena
justificable. Decir que se emplearon palabras engaosas o
disimuladoras suena mejor que decir que se minti.
Qu procesos de justificacin ha usado usted? Cmo puede
mejorar su comportamiento tico evitando el uso de la
justificacin?
Normas simples para una conducta tica
Cada da de su vida personal o profesional enfrenta
situaciones en las que decide proceder de manera correcta o
no. Como ya vimos, usted toma esas decisiones con base en
sus rasgos de personalidad y en sus actitudes, nivel de
desarrollo
moral
y
la
situacin.
Nunca
se
describa
engaosamente usted mismo.
A continuacin aparecen algunas normas
ayudarlo a tomar las decisiones correctas.

que

pueden

Regla de oro. Seguir la regla de oro lo ayudar a comportarse

con tica: "Haz a los otros lo que quieras para ti". O, dicho de
otra forma: "No hagas a los dems lo que no quisieras que
ellos te hicieran". "Dirige a otros en la forma que te gustara
ser dirigido."
La prueba cudruple. La asociacin Rotary International ide
la prueba cudruple de lo que pensamos y hacemos para
orientar las transacciones mercantiles. Las cuatro preguntas
son:
1) Es verdad?
2) Es justo para todos los interesados?
3) Fomentar la buena voluntad y mejorar la amistad?

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Rasgos y tica del Lder

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4) Beneficiar a todos los interesados?

Si antes de tomar una decisin se plantea estas cuatro
preguntas y puede responder que s a las cuatro,
probablemente sea tica.
Mtodo de los terceros interesados
De acuerdo con el mtodo de los terceros interesados para
determinar si una conducta es tica, uno crea una situacin
de ganar-ganar para los terceros a los que podra afectar la
decisin.
Una
situacin de
ganar-ganar
satisface
las
necesidades de la organizacin y las de los empleados, lo
mismo que las de otros interesados, de manera que todos se
benefician por la decisin. El lder eficaz utiliza el ejercicio
moral del poderpoder socializado, ms que personalizado.
Los terceros interesados incluyen a todos aquellos que
resultan afectados por la decisin, entre los que se pueden
incluir los seguidores, gobiernos, clientes, proveedores,
sociedad, accionistas, entre otros. Cuanto ms alto ascienda
por la estructura corporativa, ms tendr que considerar a
otros interesados. Usted puede hacerse una simple pregunta
para determinar si su decisin es tica desde el punto de vista
de otros interesados:
"Me siento orgulloso de decirle
pertinentes cul es mi decisin?"

todos

los

interesados

Si usted se siente orgulloso de comunicar su decisin a todos

los interesados pertinentes, es probable que sea tica. Si no
se siente orgulloso de ello, o tiene que justificarla, tal vez no
sea tica. Si se justifica diciendo que todos los dems lo
hacen est usando un pretexto. No todos lo hacen, y aunque
muchos otros empleados lo hagan, eso no lo hace correcto. Si
usted no est seguro de que su decisin sea tica, hable con
su jefe, otros jefes de nivel superior, miembros del comit de
tica y otras personas con altos estndares ticos. Si usted se
siente renuente a solicitar consejo de otros sobre una decisin

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de carcter tico, porque cree que podra no gustarle su

respuesta, es probable que su decisin no sea tica.

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