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TRABAJO DE INVESTIGACIN DE RESOLUCION DE PROBLEMAS,

APLICADO A LA EMPRESA TOYOTA S.A

INTEGRANTES:
CALZADA TORRES, Estip
CARBAJAL HUAMAN, Evelyn
CELIS AIRA, Luis
CORDOVA ECHEVARRA, Jordy
MELENDEZ CUEVA, Giovanny
RICRA PILCO, Olga

PRESENTADO A
Lic. PAITA PANEZ, Alfredo

UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIN

FACULTAD DE CIECNIAS EMPRESARIALES
ESCUELA DE FORMACION PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
GESTIN DE CALIDAD

CERRO DE PASCO 2016

DEDICATORIA

A Dios, a mis padres y docentes de la

universidad por ser los forjadores en
nuestra educacin superior.

RESUMEN

INDICE

INTRODUCCIN
1

ANALISIS DE LA EMPRESA...............................................................4
1.1

PRESENTACION DE LA EMPRESA...............................................4

1.2

OBJETO DE LA EMPRESA...........................................................9

1.3

VISION.......................................................................................9

1.4

MISION......................................................................................9

1.5

MATRIZ FODA............................................................................9

1.6

OBJETIVOS ESTRATEGICOS......................................................12

FONDO:..................................................................................................................13
SISTEMA DE PRODUCCIN:............................................................................14
2

ANALISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL........................................16

2.1 ESTUDIO DE LA COMPETENCIA..................................................16
2.1.1 ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS SEGN PORTER.
..................................................................................................................................18
2.2 PRODUCTOS SUSTITUTOS QUE OFRECE EL MERCADO..............19
2.3 INDICADORES ECONOMICOS - FINANCIEROS.............................20
2.4 TENDENCIAS DEL SECTOR EN EL CORTO PLAZO.......................24

ASPECTO TEORICOS, DOCTRINARIOS DE LOS TEMA A

DESARROLLAR....................................................................................25

3.1

MARCO TEORICO.....................................................................25

3.2

DEFINICION DE TERMINOS......................................................30

3.3

HERRAMIENTAS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS..................31

CASO DE APLICACIN...................................................................32
4.1

DEFINICION DEL PROBLEMA....................................................32

4.2

IDENTIFICAR LAS CAUSAS DEL PROBLEMA.............................33

4.3

IDENTIFICAR LAS SOLUCIONES POSIBLES...............................33

4.4

IMPLEMENTAR LA SOLUCION...................................................34

CONCLUSION Y RECOMENDACION
PLAN DE ACCIN
BIBLIOGRAFA

RESUMEN
En el presente trabajo se analiza la situacin de la empresa Toyota Motor Corporation
Ltd. (TMC) entre enero y marzo del 2016, cuando se produjo una reduccin en sus
ventas y el producto perdi la calidad, que caracterizaba a la marca Toyota, como
consecuencia, el valor de las acciones disminuy, y se obtuvo resultados negativos que
le generan prdidas.

El mercado al que se dirige la empresa es el americano, que representa el 56 % del

mercado automotriz mundial, compite con empresas americanas como Ford y General
Motors y Volkswagen.
Asimismo, el pblico objetivo al que se orienta la empresa es el de los consumidores
que optan por vehculos valorizados en US$ 25.000.

Es necesario resaltar que las mejores herramientas son ineficaces a menos que las
maneje una mano preparada y las dirija un cerebro inteligente. La utilizacin de estas
herramientas puede hacerse de manera individual, sin embargo la mayor parte de ellas
adquieren su verdadera dimensin cuando se aplican en grupo.

La Tormennta de Ideas y La Matriz de prioridades son herramientas que se utilizaron

para solucionar problemas que aquejaban a la empresa T.M.C. , quienes aplicando esta
dos herramientas y otras ms estan logrando superar la cada en ventas que les
preocupaba,

INTRODUCCIN
Toyota Motor Corporation Ltd. (TMC) es una empresa japonesa fundada en 1937, con
ventas de 6 millones de vehculos por ao en 170 pases, con una importante presencia
en el mercado de EE.UU. Toyota se caracteriza por su sistema de produccin conocido
como el Sistema de Produccin Toyota (TPS por sus siglas en ingls) orientada a la
calidad y eficiencia, como resultado de los esfuerzos de competir en la industria del
automvil. El TPS se establece sobre la base del justo a tiempo (JIT por sus siglas en
ingls), que consiste en fabricar lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad
que se necesita.

Todas las empresas u organizaciones se enfrentan a adversidades que les impiden o

dificultan alcanzar sus objetivos; es decir, tienen problemas. Una buena parte de estos
problemas estn relacionados con la calidad de los productos o servicios ofrecidos por
la empresa.
En esta monografa se expone una tcnica de resolucin de problemas basada en
herramientas simples y probadas (Instrumentos de Gestin), que permiten abordar
problemas ms abstractos. Estas herramientas estn concebidas para ayudar a resolver
los problemas de mejora del da a da a operarios y tcnicos.

CAPITULO I
1
1.1

ANALISIS DE LA EMPRESA

PRESENTACION DE LA EMPRESA

Toyota Motor Corporation fue fundada el 23 de septiembre de 1933 cuando Toyoda

Automatic Loom cre una nueva divisin dedicada a la produccin deautomviles bajo
la direccin del hijo del fundador, Kiichiro Toyoda. Poco despus, la divisin produjo su
primer motor tipo A en 1934, que fue usado en el primer modelo A1 en mayo de 1935 y
el camin G1 en agosto de 1935. La produccin del modelo AA comenz en 1936.
Aunque el grupo Toyota es ms conocido hoy en da por sus automviles, an est
presente en los negocios textiles y siguen fabricando telares automticos y mquinas de
coser elctricas que estn disponibles mundialmente.
Toyota Motor Co. fue establecida como una empresa independiente en 1937. Aunque el
apellido de la familia fundadora es Toyoda (), el nombre de la empresa se cambi
para significar la vida laboral de los fundadores de la vida familiar, simplificar la
pronunciacin, y para dar a la empresa un comienzo feliz. Toyota ( ) est
considerado ms afortunado que Toyoda ( ) en Japn, donde se considera al ocho
como un nmero de la suerte, y ocho es el nmero de trazos necesarios para
escribir Toyota en Katakana. En chino la empresa y sus vehculos se siguen refiriendo
por los caracteres equivalentes (Chino tradicional: ; Chino simplificado: ), con
lectura china.
Durante la Segunda Guerra Mundial la empresa se dedic a la produccin de camiones
para el Ejrcito Imperial Japons. A causa de la severa escasez en Japn, los camiones
militares fueron fabricados lo ms simple posible. Por ejemplo, los camiones tenan slo

un faro en el centro del cap. La guerra acab poco antes de un bombardeo aliado
programado en las fbricas de Toyota en Aichi.
La produccin de automviles comerciales comenz en 1947 con el modelo SA. En
1950 una empresa de ventas separada, Toyota Motor Sales Co. fue creada (dur hasta
julio de 1982). En mayo de 1953, 5 Land Cruiser fueron exportados a El Salvador,
convirtindose en los primeros Toyota en arribar al continente americano.5 En abril de
1956 la cadena comerciante Toyopet fue establecida. El siguiente ao, el Toyota
Crown se convirti en el primer automvil japons exportado a los Estados Unidos y las
divisiones de Toyota estadounidenses (Toyota Motor Sales Inc.) y brasileas (Toyota do
Brazil S.A.) fueron establecidas.
Toyota comenz a expandirse en los aos 1960 con una nueva instalacin de
investigacin y desarrollo, en Tailandia una divisin fue establecida, el modelo
diezmillonsimo

fue

producido,

un Premio

Deming y

asociaciones

con Hino

Motors y Daihatsu fueron tambin establecidas. Al final de la dcada, Toyota haba

establecido una presencia mundial, ya que la empresa haba exportado su millonsima
unidad.
La expansin continu a lo largo de los aos 1970. Se le otorg a la empresa su primer
Control de Calidad japons a principios de la dcada y se estableci una presencia
en automovilismo.
En 1982, Toyota Motor Company y Toyota Motor Sales se fusionaron en una empresa,
la Toyota Motor Corporation. Dos aos despus, Toyota se uni a NUMMI, la New
United Motor Manufacturing, Inc. Toyota entonces comenz a establecer nuevas marcas
a finales de los aos 1980, con el lanzamiento de su marca de lujoLexus en 1989.

Con una importante presencia en Europa, debido al xito de Toyota Team Europe, la
corporacin decidi crear TMME, Toyota Motor Europe Marketing & Engineering, para
ayudar a vender vehculos en el continente. Dos aos despus, Toyota cre una base en
el Reino Unido, TMUK, ya que los automviles de la empresa se haban convertido en
muy populares entre los conductores britnicos. Tambin se crearon bases
en Indiana, Virginia y Tianjin. En 1999, la empresa decidi cotizar en la Bolsa de Nueva
York y Londres.
En 2001, el Toyo Trust and Banking de Toyota se fusion con otros dos bancos para
formar el UFJ Bank, que fue acusado de corrupcin por el gobierno por hacer malos
prstamos a la mafia Yakuza.[cita requerida] La UFJ se convirti en una de las peores
corporaciones con prdidas de dinero en el mundo, con el presidente de Toyota
ocupando el cargo de director.[cita requerida] En ese tiempo, el UFJ fue uno de los mayores
accionistas de Toyota. Como resultado de la crisis de banca de Japn, la UFJ se fusion
con el Bank of Tokyo-Mitsubishi para convertirse en el Mitsubishi UFJ Financial
Group.
En 2002, Toyota consigui entrar en un equipo de Frmula 1 y establecer joint
ventures con las empresas automovilsticas francesas Citron y Peugeot, esto se
estableci un ao despus de que Toyota comenz a producir automviles en Francia.
Segn el Fortune Global 500 de 2008, Toyota es la quinta empresa ms grande del
mundo. En el Forbes Global 2000 de 2006 es la duodcima empresa ms grande del
mundo. Ha estado consistentemente ganando cuota de mercado en los Estados Unidos,
mientras encogan las ventas de Ford y General Motors en los Estados Unidos.
En marzo de 2009, Toyota recort su produccin en ms de 50%, para reducir sus

inventarios y enfrentar la cada de las ventas.

Para m es un placer inmensurable hablar sobre Toyota. Toyota para mi representa el

futuro, el presente y el pasado, en cuanto a vehculos de motor se refiere, y es que no es
para menos Toyota a travs del tiempo ha venido renovndose y reinventndose, para
poder adaptarse a las nuevas exigencias de un pblico creciente y consumista que somos
nosotros

los

jvenes.

Desde sus inicios la marca Toyota aunque es una marca japonesa logro imponerse en
estados unidos y el resto del mundo, ya que esta marca es la ms vendida a nivel
mundial, y es que los japoneses no escatiman esfuerzos para que sus marcas trasciendan
a travs del tiempo, no podemos dejar de reconocer el trabajo que han venido realizando
otras marcas como Honda, Hyundai, etc., pero de esas marcar de vehculos hablare ms
adelante

en

post

venideros

con

dios

por

delante.

Toyota en sus inicios: los inicios suelen ser duros y aplastantes, a veces dolorosos y en
ocasiones recuperables, pero a pesar de ello la perseverancia, la paciencia, la disciplina
y todo los lineamientos y directrices que rigen a los japoneses hicieron que Toyota como
marca saliera de Japn y se colocara como la numero uno a nivel mundial en ventas.

Fuerza Toyota; cuando se trata de potencia, desempeos performance y durabilidad ah

que hablar de Toyota indudablemente y ustedes se preguntaron queridos lectores, por
qu esta persona le apasiona tanto hablar de Toyota? yo responder simplemente Toyota
representa la fuerza masculina propia de un verdadero hombre. La performance de estos
autos es evidentemente fuerte a pesar de que Toyota es considerado como un vehculo

de gama media y muchas personas lo catalogan como poco prcticos, otros hasta dicen
que no son buenos y que no lo compraran ni que se lo regalen, pero siempre admiten
que los carros Toyota con buenos y durables, ms que otras marcas de igual
competencia. La fuerza Toyota siempre viene dada por una planta impulsora (motor) de
gran calidad y potencia acompaadas de una muy buena carrocera reforzada que estn
construidas para durar toda la vida. Ya sea una camioneta usada, un modelo antiguo o un
corola siempre conservan esa potencia y desempeo con respecto a otras marcas y no es
que las otras marcas no sean buenas, si lo son pero Toyota sobre sale por encima de
ellos.

Precio Toyota; Esta es la mejor parte de los Toyota el precio y la disponibilidades de las
piezas, y es que cualquier repuesto o parte de cualquier auto Toyota lo encuentras en
cualquier centra de piezas usadas o nuevas, de reemplazo o genuinas. No esta dems
mencionar que la mecnica que emplea esta firma japonesa es sumamente fcil y
accesible hablando en trminos de trabajos alrededor del motor debajo del capo. Los
precios de Toyota en cualquier pas del mundo son comparablemente adquiribles acepto
en Repblica Dominicana mi pas que este auto Toyota esta sobre valorado, pero bueno
por

eso

no

deja

de

ser

buen

auto.

Bueno amigos espero les haya gustado esta introduccin al mundo Toyota, es mi primer
post, as que si ven algn error o deje de mencionar alguna cualidad me la dejan saber
por favor. Gracias y hasta el siguiente post.

1.2

OBJETO DE LA EMPRESA
Mantener de forma ptima los canales estratgicos de comunicacin, con el fin
de que el empleado este enterado de las actividades que la empresa est
realizando. Al mantener informado al empleado de los cambios, mejoras y
proyectos de la organizacin, fomentare su participacin y evitara que se forme
una resistencia ante los cambios. De igual forma, puede lograrse un aprendizaje
a travs de las experiencias de otros colaboradores.

1.3

VISION
Toyota persigue crear una sociedad ms prospera a travs de la produccin de
automviles Estructura de la misin contribuyendo a:
La estabilidad y el bienestar de los miembros de la compaa y de los socios del
negocio
El crecimiento econmico del pas

1.4

MISION

TOYOTA apunta a lograr a largo plazo una estabilidad y un crecimiento en armona

con su entorno, con la economa global, con las comunidades locales alas que sirve.
Lema de TOYOTA: Innovacin para el futuro una pasin para crear una sociedad
mejor
1.5

MATRIZ FODA

1.5.1 Fortalezas:
Realizacin peridica de una Capacitaciones constantes de los empleados y los
diferentes rangos de la empresa.
Gran experiencia en el sector automotriz y medio ambiental ya que posees UN
largo periodo en el mercado y es una de las ms grandes empresas en Este rubro
aplicando diversas polticas de calidad y desarrollo organizativo Como base de
sus medios estratgicos para lograr sus objetivos y metas.
Preocuparse primero por la satisfaccin de sus clientes y despus en ellos,

10

describiendo con esto una importante poltica de calidad.

Ser uno de los grandes fabricantes de vehculos a nivel mundial, estando
considerados Como una de las 3 mejores empresas de automviles a nivel
mundial.
Reconocimiento de la marca, una imagen de fiabilidad y Alta con fianza. La
marca de esta empresa est situada entre las marcas ms valorizadas a nivel
mundial.
Alta inversin en Investigacin, Desarrollo e Innovacin y gran preocupacin
por estndares medioambientales.
Contar con ms de 26 plantas a nivel mundial y la creacin de autos hbridos
tambin posees estrategias y profesionales capacitados para solucionar
problemas
1.5.2 Debilidades:
Contrato Del personal directamente de la universidades o institutos y
formndolos Durante aos.
Mtodo tradicional que utiliza para seleccionar a sus prximos gerentes y
problemas de estos para manejar UN crecimiento muy acelerado de la
produccin.
Excesiva confianza de la calidad de sus productos debido a la gran confiabilidad
y al reconocimiento de su marca con el tiempo
Mal manejo de Los Altos funcionarios para poder controlar el rpido
crecimiento

tanto productivo Como institucional.

1.5.3 Oportunidades
Un beneficio es el tratado que posee con el Per disminuyendo con esto los
costos y competir con las otras empresas
La preocupacin del medioambiente, genera que se consuman productos que no
contaminen tanto el medioambiente.
Posicionamiento ante el consumidor Como una marca consiente y las nuevas

11

Fuentes de energa
Entorno favorable para la adquisicin de autos hbridos
Fidelizacin de los clientes debido a su historia y a su gran valor que posee su
marca como producto de aceptacin y confianza de sus clientes.
Redes sociales
Avance tecnolgico debido a que ellos cuentan con la tecnologa informtica
para ser una empresa ms competitiva.
1.5.4 Amenazas:
Fuertes competidores Como: Ford, GM, BMW, etc.
Se puede ver que en la industria automotriz existen varias empresas en brindar
diferentes tipos de vehculos a diferentes precios. Es por ello, que si a los
clientes no le gusta el modelo de un vehculo o no est conforme con el precio,
busca automtica a otra empresa.
Proteccionismo de algunos mercados extranjeros hacia sus marcas Como el
mercado Europeo.
Prdida de mercado por problemas actuales ya Sean econmicos y la Alta
competencia por parte de otras empresas dedicadas a los automviles.

FACTORES
INTERNOS

FACTORES
EXTERNOS

OPORTUNIDADES
-Avance tecnolgico
-Posibilidad en el suministro
-Obtencin de financiamiento
de la Banca
-Formacin y capacitacin en
los procesos.

FORTALEZA
-Realizacin peridica de una
Capacitaciones constantes
-experiencia en el sector
automotriz y medio ambiental
-Reconocimiento de la marca
-Alta inversin en
Investigacin, Desarrollo e
Innovacin

DEBILIDADES
-Falta de mejoramiento de la
implementacin de SAP
-Falta de mejoramiento
infraestructura de acuerdo con
las operaciones

ESTRATEGIAS FO(Min-Max)

ESTRATEGIAS DO(Min-Max)

-Desarrollar un plan de almacn

con el sistema SAP PR3

-Disear y mejorar con los

estndares el almacn de
suministros

-Crear una estructura orgnica

horizontal que permita el mejor
aprovechamiento de personal

-Iniciar el proceso de
conformacin de las
contrataciones

12

AMENAZAS

ESTRATEGIAS FA(Min-Max)

ESTRATEGIAS DA(Min-Max)

-Ampliar el sistema de incentivos

-Mejorar el sistema de control de

inventarios basado en la
planificacin probabilstica,
estableciendo niveles.

-Retraso en la implementacin
de SAP PR3
-Campaa de concientizacin con
-reas operacionales en riesgo los usuarios respecto al medio
frente a desastres
ambiente
-Falta
de
informacin,
climatolgica

1.6

-Mejorar el sistema de
planificacin de materiales de
programas y proyectos

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Toyota tiene como objetivo estratgico ofrecer a sus clientes automviles de
calidad para mantenerse como lderes del mercado a nivel mundial, basados en
una entrega de calidad, seguimiento de postventa y servicio de calidad a precios
adecuados, para satisfacer las necesidades del cliente con un respaldo
tecnolgico eficiente.
Lanzar cerca de 10 modelos hbridos ms hasta 2016. En la actualidad ya est
confirmado que en 2020 Toyota y lexus ofrecern en su gama 21 modelos
hbridos.
Optimizar la oferta en mercados emergentes y conseguir una cartera de ventas
equilibrada entre Japn, estados unidos, Europa y el resto de los mercados.
Participar en el desarrollo de comunidades inteligentes, donde existe una
vinculacin integral y de valor entre vehculos, hogares y redes de informacin.
Alcanzar un ndice de satisfaccin al cliente.
Incrementar la capacitacin al personal para promover la interiorizacin de la
cultura empresarial as como la calidad en el proceso productivo.

13

Optimizar la calidad en toda la cadena de valor para reducir las fallas de

vehculos en un 0 %.

1.7 ESTRATEGIAS EMPLEADAS:

Toyota Motor Corp. fue el mayor fabricante de automviles del mundo a partir de 2011,
y un componente clave del xito de la empresa fue una estrategia de diferenciacin de
productos que incluye la introduccin de un modelo de fabricacin altamente eficiente
para aumentar el rendimiento de sus vehculos y ofrecer a los compradores automviles
con valor. Analicemos algunas estrategias empleadas del modelo Toyota y que lo
diferencian de su competencia.
FONDO:
Toyota fue capaz de alcanzar una posicin de liderazgo en el mercado
norteamericano, superando a General Motors y otros, centrndose en la continua
bsqueda de reducir los costos de produccin. La compaa tambin ha
optimizado sus procesos para acelerar las diversas fases de produccin desde
el diseo inicial hasta la produccin por lo que podra introducir nuevos
modelos de forma ms rpida que sus competidores.

SISTEMA DE PRODUCCIN:
El sistema de produccin de Toyota, introducido en la dcada de 1960, se ha
convertido en un modelo para la fabricacin de vehculos, motivo por el cual
otros fabricantes de automviles han luchado para emular el sistema.
Este sistema ha permitido construir vehculos basados en las exigencias del
mercado. Esto fue diseado para reducir costos y eliminar el desperdicio.
CONSIDERACIONES:

14

Otra parte clave de la estrategia de diferenciacin de Toyota es el hecho de que

la compaa fue capaz de producir vehculos para muchos segmentos de
mercado y ha variados precios. Por ejemplo en la clase de vehculo utilitario
deportivo, Toyota desarroll el Land Cruiser, 4Runner, Sequoia y Rav4, cada
uno adaptado a diferentes rangos de precios.
PRODUCTOS SUSTITUTOS:
El automvil compite como medio de transporte terrestre de personas y
mercancas por carretera con el ferrocarril. El encarecimiento de los
carburantes hace que sea ms barato el transporte pblico por ferrocarril, si
bien este por la rigidez que tiene hace que se prefiera el automvil al
proporcionar mayor libertad de movimientos.
El producto sustituto directo de los vehculos es la motocicleta que en la
actualidad est siendo comercializadas exponencialmente gracias a sus
grandes cualidades.

1.9 PARTICIPACION EN EL MERCADO:

Toyota del Per, representante de las marcas Toyota, Lexus, Daihatsu y Hino culmin el
2015 con un total de 31,695 unidades vendidas, alcanzando una participacin de
mercado de 18.4%. Con este resultado, el Grupo Toyota se posicion una vez ms como
lder del mercado automotor peruano por 24 aos consecutivos.
Los resultados obtenidos durante el 2015 fueron posible gracias a la confianza de los
clientes que ao a ao eligen las marcas del grupo por ofrecer vehculos con los ms
altos estndares de calidad, seguridad, confiabilidad y durabilidad. Asimismo, estos
resultados se deben al respaldo de su slida red de concesionarios a nivel nacional,

15

donde los clientes pueden encontrar un excelente servicio post venta. A la fecha, esta red
est conformada por cerca de 60 puntos a nivel nacional.
El Grupo Toyota ampli y renov su portafolio de modelos en el 2015. La marca Toyota
introdujo una nueva generacin de su emblemtica pick-up Hilux y lanz el Corolla
Sport, as como las nuevas versiones del Auris, Camry, Prius C y Avanza. En el caso de
Lexus, present la totalmente renovada RX 350, adems del IS 200T y las nuevas
versiones del sedn ES 350 y la SUV LX 570. Por su parte, la marca Hino introdujo su
nuevo modelo ZY durante la ltima edicin del Perumin. En el 2016, el grupo seguir
presentando las novedades que trae en sus marcas, as como en la expansin de su red
de concesionarios a nivel nacional.
Este ao seguiremos consolidando nuestro liderazgo como grupo y potenciaremos el
crecimiento de nuestras marcas Toyota, Lexus y Hino. Nuestro objetivo no es solo
vender autos, sino ofrecer soporte total a nuestros clientes, a travs de una propuesta
integral que sobrepase sus expectativas. Este ao adems seguiremos ampliando nuestra
red de concesionarios para mejorar la cobertura, tanto en Lima como en provincias,
seal Patrick Huggard-Caine, Gerente de Marketing, Relaciones Pblicas y
Responsabilidad Social de Toyota del Per.

CAPITULO II
2

ANALISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL

2.1 ESTUDIO DE LA COMPETENCIA

Para ver la estructura competitiva vamos a ver qu sucede con las variables que influyen
en la misma para cada una de las U.N.E.
Variables que afectan a la estructura competitiva mundial:

16

Grado de concentracin del sector

El nmero de empresas existentes en el mundo dedicadas a la fabricacin vehculos de
motor es de 50.Toyota que es lder mundial en produccin de automviles de turismo
con una cuota del 13,2% en 2012 mientras que en el total de vehculos de motor en el
mismo ao fue del 12% sobre 84,1 millones de unidades. En trminos de concentracin
el sector est bastante concentrado ya que los cinco primeros fabricantes tienen el 49%
de la fabricacin mundial.

Fuente: Organizacin Internacional de Constructores de Automviles (OICA)

Grado de madurez del sector

Es un sector maduro pero sometido a continuas innovaciones de productos y procesos,

dada la reduccin que ha experimentado el ciclo de vida del producto en esta industria.
Los modelos tenan un ciclo de vida en el mercado de varias dcadas hace 30 aos.
Actualmente el ciclo de vida de cada diseo suele durar alrededor de cinco aos
teniendo que recurrir a rediseos o generaciones.

Tamao e importancia del sector

El tamao es muy importante en la industria mundial siendo un sector de arrastre para

17

otros subsectores industriales, aproximadamente supone el 10% de la produccin

industrial mundial y alrededor de un 3% del PIB mundial.

Globalizacin del sector

No podemos decir que sea un sector globalizado porque existen numerosas empresas
fabricantes aunque la mayor parte de la oferta est concentrada en unas pocas empresas.
La demanda es libre y global sin restricciones.
2.1.1 ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS SEGN PORTER.
Es un sector en el que prcticamente es imposible que entren nuevos competidores,
habiendo estado sometido en las ltimas dcadas a continuas absorciones y fusiones
entre las empresas tradicionales.
Ahora analizaremos la posibilidad de barreras de entrada que podemos encontrar en este
sector:

2.1.1.1 Economas de escala

En este sector las economas de escala se dan a nivel de plantas de fabricacin,
estando situadas la mayor parte de las existentes en un tamao prximo al
ptimo jugando con la variable de los turnos de utilizacin de la capacidad
productiva segn las variaciones del mercado.
2.1.1.2 Diferenciacin el producto
Los condicionantes tcnicos del producto (formas aerodinmicas que influyen en
el diseo) y la homogeneidad de los fabricantes de componentes les impiden
diferenciarse para la misma gama. No obstante los aspectos intangibles,
especialmente la marca y la imagen simblica que proyecta (prestigio, valores,
etc) constituyen uno de los elementos que permiten obtener a sus fabricantes
sobreprecios como fuente de diferenciacin.
2.1.1.3 Acceso a los canales de distribucin

18

Dada la estructura productiva del sector posee una red de distribuidores

especfica por lo que no hay problemas de distribucin.
2.1.1.4 Inversin necesaria
La inversin necesaria para entrar a competir es muy alta dado el tamao y el
grado de tecnologa necesario para la produccin.
Reaccin de las empresas existentes
Como se ha dicho anteriormente es un sector que histricamente ha estado
sometido a continuas absorciones y fusiones entre las empresas. Es un sector
cerrado muy sensible a los cambios estructurales.
La tasa mundial de crecimiento de la produccin en 2012 fue del 5,3%.Esta tasa
se viene cubriendo con mayores utilizaciones de la capacidad productiva
instalada.
2.2 PRODUCTOS SUSTITUTOS QUE OFRECE EL MERCADO
El automvil compite como medio de transporte terrestre de personas y mercancas por
carretera con el ferrocarril. El encarecimiento de los carburantes hace que sea ms
barato el transporte pblico por ferrocarril, si bien este por la rigidez que tiene hace que
se prefiera el automvil al proporcionar mayor libertad de movimientos.
HONDA.
Pocas empresas alcanzaron tanta fama en tan poco tiempo como Honda, especialmente
cundo sta surgi de la nada haciendo motocicletas recicladas. Antes de la Segunda
Guerra Mundial, el ingeniero Soichiro Honda fabricaba materiales para el ejrcito
japons. Al concluir la guerra, el pas del sol naciente haba quedado en la ruina, y
Honda en la calle.Honda, con mucho ingenio, compr algunas bicicletas y motores de
remate del ejrcito y en su taller de Hamamatsu, adapt a estas bicicletas el motor. As,
en 1946, Soichiro Honda lanza su primera obra, la moto Honda S.
CHEVROLET.
El logo de Chevroletsurgi cuando William Durant (socio de Louis Chevrolet) estaba en
Pars en un viaje de negocios, y not el diseo de papel que cubra las paredes de la

19

habitacin, arranc un trocito y se lo guard en la billetera pensando que sera un buen

logo. Chevrolet ofrece 18 vehculos y diversas versiones mejoradas en su mercado. Los
vehculos van desde subcompact coches a mediano derecho comercial camiones.Su
vendedor nmero uno en los Estados Unidos es el Silverado pickup

20

2.3 INDICADORES ECONOMICOS - FINANCIEROS

21

2.3.1 RIESGO
2.3.1.1 RIESGO ECONMICO:
Lo medimos a travs de la desviacin tpica de las ventas para el periodo 2008-2013.
La media de las ventas de TOYOTA MOTOR CORPORATION ha sido de 222.242
millones de USD, con una dispersin medida por s = 28.575 millones USD. Para un
nivel de confianza del 68% de que las ventas oscilen entre 193.667 y 250.817.

22

2.3.1.2 RIESGO FINANCIERO:

Apalancamiento financiero

Los fondos empleados obtienen una tasa de rentabilidad muy superior a los intereses
pagados
CIS (Crecimiento internamente sostenible)

Si la empresa mantiene sus polticas financieras actuales y de reparto de dividendos el

crecimiento internamente sostenible ser del 4,24% que es alto.
2.3.1.3 RIESGO DE OPERATIVO:
Para hallar el umbral de rentabilidad o punto muerto vamos a analizar los diferentes
costes de la empresa, clasificndolos en fijos (CF) y variables (CV): (datos en millones

23

de )

Coste variables = 191.500 (CV)

Costes fijos generales = 22.353 (CF)

Amortizaciones= 10.626 (CF)

Total CF = 32.979

Teniendo en cuenta que las ventas han sido de 234.601 y los gastos financieros han sido
de 244, el punto muerto ser:

El punto muerto es del 77,08%, es un porcentaje normal

2.3.1.4 RIESGO DE QUIEBRA:

Con este ratio observamos si la empresa es capaz de hacer frente a sus deudas a corto
plazo. El valor del ratio para ello debera ser cercano a 2 o por lo menos mayor que 1,5.
TOYOTA MOTOR aunque tiene un ratio de solvencia superior a 1 es excesivamente
ajustado, debiendo mejorar la financiacin del fondo de maniobra con deuda a l/p o con
fondos propios, disminuyendo el reparto de dividendos. No obstante dado el alto
crecimiento sostenible anteriormente calculado puede preverse una mejora a medio
plazo si mantiene las condiciones actuales.

Este ratio representa el grado de garanta que ofrece la empresa frente a terceros. Si este

24

ratio presenta un valor inferior a la unidad, la empresa se encontrar en situacin de

quiebra. El resultado que arroja es de una situacin de fortaleza ya que el Activo total
excede al Pasivo exigible en un 56%.

2.4 TENDENCIAS DEL SECTOR EN EL CORTO PLAZO

Hemos elegido el crecimiento como uno de los objetivos bsicos a alcanzar durante los
siguientes 4 aos, debiendo de conseguir un crecimiento acumulado para el periodo
estimado de un 40%. Cualquier cifra inferior a este dato sera considerada como un
fracaso, ya que los pronsticos de una mejora de la economa mundial, (en especial en
la regin de Asia), as como un incremento en las ventas en el sector de vehculos
ecolgicos, hace posible cumplir este objetivo.
El otro gran objetivo que posee Toyota es una rentabilidad econmica superior al 4,5%
de forma anual, que es probable que se alcance, si ya durante el ao 2013, Toyota posee
una rentabilidad econmica entorno al 4%.
La eficiencia de las fbricas y la mejora de los procesos de produccin que se ha ido
produciendo en la empresa a lo largo de su historia, permiten considerar que de cara al
futuro Toyota va a poder mantener unos costes bajos, pudiendo ofrecer unos vehculos
con buena relacin calidad-precio, referentes en el mercado.
Como una nica crtica destacable, Toyota debera replantear la comercializacin de los
productos de segmento superior, tratando de incrementar su cuota de mercado, mediante
dos acciones comerciales:

a) Mejora del producto aadindole nuevos atributos: motores hbridos, mayor

eficiencia en el consumo, acabados superiores en el panel de controletc.

b) Agresiva campaa publicitaria para dar a conocer el producto.

25

CAPITULO III
3

ASPECTO TEORICOS, DOCTRINARIOS DE LOS TEMA A

DESARROLLAR
3.1 MARCO TEORICO
LLUVIA DE IDEAS
Brainstorm

redirige

aqu.

Para

otras

acepciones,

vase

Brainstorm

(desambiguacin).
Diagrama de los preliminares a una sesin de lluvia de ideas.
La lluvia de ideas, tambin denominada tormenta de ideas, es una herramienta de
trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema
determinado. La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para generar ideas originales en
un ambiente relajado.
Esta herramienta fue ideada en el ao 1919 por Alex Faickney Osborn (fue
denominada brainstorming), cuando su bsqueda de ideas creativas result en un
proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba ms y mejores ideas que las
que los individuos podan producir trabajando de forma independiente; dando
oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la
capacidad creativa de los participantes.
Numerosos

estudios

recientes

demuestran

justamente

lo

contrario,

que

individualmente se generan ms ideas que en grupo, por lo que la utilidad de esta

tcnica est en entredicho.1 Las conclusiones fueron obtenidas de 22 estudios de los
cuales 18 corroboraron sus hiptesis.2

26

El Innovaforum.com resumi las cuatro reglas bsicas:

"Suspender el juicio. Eliminar toda crtica. Cuando brotan las ideas no se

permite ningn comentario crtico. Se anotan todas las ideas. La evaluacin se
reserva para despus. Se tiene que posponer el juicio adverso de las ideas.
Hemos estado tan entrenados a ser instantneamente analticos, prcticos y
convergentes en nuestro pensamiento que esta regla resulta difcil de seguir, pero
es crucial. Crear y juzgar al mismo tiempo es como echar agua caliente y fra en

el mismo cubo.
"Pensar libremente. Es muy importante la libertad de emisin. Los pensamientos
salvajes estn bien. Las ideas imposibles o inimaginables estn bien. De hecho,
en cada sesin tendra que haber alguna idea suficientemente disparatada que
provocara risa a todo el grupo. Hace falta recordar que las ideas prcticas a
menudo nacen de otras impracticables o imposibles. Permitindote pensar fuera
de los lmites de lo habitual, de lo normal, pueden surgir soluciones nuevas y
geniales. Algunas ideas salvajes se transforman en prcticas. Cuanto ms
enrgica sea la idea, mejores pueden ser los resultados; es ms fcil perfeccionar

una idea que emitir una de nueva.

"La cantidad es importante. Hace falta concentrarse en generar un gran nmero
de ideas que posteriormente se puedan revisar. Cuanto ms grande sea el nmero
de ideas, ms fcil es escoger entre ellas. Hay dos razones para desear una gran
cantidad de ideas. Primero, parece que las ideas obvias, habituales, gastadas,
impracticables vienen primero a la mente, de forma que es probable que las
primeras 20 o 25 ideas no sean frescas ni creativas. Segundo, cuanto ms larga
sea la lista, ms habr que escoger, adaptar o combinar. En algunas sesiones, se

27

fija el objetivo de conseguir un nmero determinado de ideas, del orden de 50 o

100, antes de acabar la reunin.

"El efecto multiplicador. Se busca la combinacin de ideas y sus mejoras.
Adems de contribuir con las propias ideas, los participantes pueden sugerir
mejoras de las ideas de los dems o conseguir una idea mejor a partir de otras
dos. Qu tiene de bueno la idea que han dicho? Qu se puede hacer para
mejorarla o para hacerla ms salvaje? Utiliza las ideas de los dems como
estmulo para tu mejora o variacin. A veces, cambiar slo un aspecto de una
solucin impracticable la puede convertir en una gran solucin." 3

As, la principal regla del mtodo es suspender o aplazar el juicio, ya que en un

principio toda idea es vlida y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una
reunin para la resolucin de problemas, muchas ideas tal vez aprovechables mueren
precozmente ante una observacin "juiciosa" sobre su inutilidad o carcter disparatado.
De ese modo se impide que las ideas generen, por analoga, ms ideas, y adems se
inhibe la creatividad de los participantes. En un brainstorming se busca tcticamente la
cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad. Cualquier persona del
grupo puede aportar cualquier idea de cualquier ndole, la cual crea conveniente para el
caso tratado. Un anlisis ulterior explota estratgicamente la validez cualitativa de lo
producido con esta tcnica. En la sesin se debe aportar una idea por ronda. Por lo cual
se debe ser claro de lo que se expone. Se elige un tema, establece un tiempo y escribe
frases o palabras relacionadas con el tema.
Tormenta de ideas en la red
El uso de tcnicas como la de la lluvia de ideas en la empresa es cada vez mayor.
Muchas empresas se apoyan en los resultados de las tormentas de ideas, adems del
habitual estudio de mercado, a la hora de tomar decisiones estratgicas. Es por esto que

28

cada vez estn surgiendo ms programas software y herramientas va Internet que

permiten a las empresas realizar sesiones de lluvia de ideas con sus empleados, clientes
o con el pblico en general.
MATRIZ DE PRIORIDAD
La matriz de priorizacin es una herramienta que permite la seleccin de opcionessobre
la base de la ponderacin y aplicacin de criterios.
Hace posible, determinar alternativas y los criterios a considerar para adoptar una
decisin, priorizar y clarificar problemas, oportunidades de mejora y proyectos y, en
general, establecer prioridades entre un conjunto de elementos para facilitar la toma de
decisiones.

La aplicacin de la matriz de priorizacin conlleva un paso previo de determinacin de

las opciones sobre las que decidir, as como de identificacin de criterios y de
valoracin del peso o ponderacin que cada uno de ellos tendr en la toma de
decisiones.

La matriz de priorizacin consiste en la especificacin del valor de cada criterio

seleccionado para, posteriormente, analizar mediante el despliegue de distintas matrices
tipo-L, el grado en que cada opcin cumple con los criterios establecidos.

Forma parte de las Siete Nuevas Herramientas de Gestin y Planificacin propuestas

por la JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers).

29

Elaboracin de la Matriz de Priorizacin

1. Definir el objetivo.

El planteamiento del objetivo ha de ser claro y explcito.

2. Identificar las opciones.

Es posible que las opciones estn ya presentes, es decir, se hayan definido previamente.
En caso contrario el equipo deber generar las alternativas posibles para alcanzar el
objetivo.

3. Elaborar los criterios de decisin.

Si los criterios no estn determinados, el equipo elabora una lista consensuada. Los
criterios deben definirse ntidamente para que su significado no ofrezca duda a los
miembros del equipo.

4. Ponderar los criterios.

Mediante una matriz tipo-L se ponderan los distintos criterios, confrontndolos con los
dems. Para ello, y partiendo del eje vertical, se compara el primer criterio con los
restantes, asignando el valor ms apropiado segn la tabla de valores existente al efecto.

30

5. Comparar las opciones

Se comparan todas las opciones entre s en funcin de cada uno de los criterios. Se
crean para ello tantas matrices tipo-L como criterios se han definido, estableciendo las
comparaciones de las opciones a analizar en cada uno de los criterios.
6. Seleccionar la mejor opcin
Se utiliza una matriz tipo-L en la que se compara cada opcin sobre la base de la
combinacin de criterios. En este matriz resumen se sitan los criterios en el eje vertical
y las opciones en horizontal.
Para cada celda de la matriz de priorizacin se multiplica el valor obtenido de
ponderacin del criterio (para cada criterio) por el valor de calificacin de la opcin
(para cada opcin).
La matriz de priorizacin constituye un potente instrumento para la toma de decisiones.

3.2

DEFINICION DE TERMINOS

31

Exactitud: Aproximacin con que la lectura de un instrumento se acerca al valor real de

la variable medida.
Repetibilidad (precisin): Capacidad de un instrumento de dar siempre un mismo
resultado al medir la misma magnitud.
Resolucin: Cambio ms pequeo en el valor medido al cual responde el instrumento.
Sensibilidad: Respuesta de un instrumento respecto a un cambio en la variable medida
Calidad: grado en que el conjunto que caractersticas inherentes cumple con
los requisitos
Capacidad: aptitud de una organizacin, sistema o proceso para realizar un producto
que cumple con los requisitos para ese producto.
Sistema de Gestin: Sistema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr
dichos objetivos
Organizacin: Conjunto de personas e instalaciones con una disposicin de
responsabilidades, autoridades y relaciones.
Defecto: Incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado.
Informacin: Datos que poseen significado.
Verificacin: Confirmacin mediante la aportacin de evidencia objetiva de que se han
cumplido los requisitos especificados
3.3

HERRAMIENTAS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS

Las herramientas de Ishikawa deben su nombre a Kaoru Ishikawa, quien las recopil
para dotar a los operarios japoneses de armas apropiadas para luchar contra los
problemas que afectaban a la calidad de las empresas. Estas herramientas son siete

32

tcnicas simples (estadsticas o pseudo estadsticas) muy utilizadas en gestin de

calidad. Estas herramientas son las siguientes:

DIAGRAMA DE FLUJO
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO, DIAGRAMA DE PEZ O
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
CHECK LIST O LISTA DE VERIFICACIN
HISTOGRAMAS
DIAGRAMA DE PARETO
MATRIZ DE PRIORIDADES
LLUVIA DE IDEAS
DIAGRAMA DE DISPERSIN
GRFICOS DE CONTROL
CAPITULO IV

4.1

4 CASO DE APLICACIN
DEFINICION DEL PROBLEMA

En la actualidad el problema

de TOYOTA S.A son

las ventas globales que

recientemente baj un 2,3% a 2,46 millones de autos en el perodo de enero a marzo en

la cual Volkswagen super a Toyota como la automotriz que vendi ms autos en el
mundo en el primer trimestre, porque su rival japons tuvo que hacer frente a una serie
de interrupciones en la produccin en la que ahora busca sobreponerse a un escndalo
por la adulteracin de datos de emisiones de sus vehculos, haba informado a
comienzos de mes de un alza de un 0,8% a 2,51 millones de autos.
Las entregas trimestrales de General Motors tambin cayeron, un 2,5% a 2,36 millones
de unidades por un fuerte retroceso en Amrica Latina.
Las ventas mundiales de Volkswagen hasta ahora no han sido perjudicadas por el
escndalo de las emisiones de los motores diesel, gracias a la slida demanda por sus
marcas de lujo Audi y Porsche y a la popular Skoda.
El grupo alemn, que la semana pasada report la mayor prdida de su historia por una

33

provisin de 16.200 millones de euros (18.310 millones) para cubrir los costos del
escndalo, espera despachar 9,93 millones de vehculos en 2016, un total similar al del
ao pasado.
Toyota, que sufri en febrero una paralizacin de una semana en sus plantas
ensambladoras en Japn, anunci a comienzos de mes que suspendera su produccin en
fbricas de todo Japn durante otra semana tras terremotos en el sur del pas que
golpearon el suministro de partes.
4.2

IDENTIFICAR LAS CAUSAS DEL PROBLEMA.

La falta de mas sucursales alrededor, para prevenir los riesgos
Informacin adecuada y necesaria sobre los acontecimientos climatolgicos para
poder prevenir, reducir los riesgos de prdida.
Mayor proteccin a los suministros, de ensamblaje
Cumplir con los estndares de regulacin, frente a los complejas organizaciones
de revisin
Capacitar a los trabajadores frente a inicuos sucesos.
La poca descentralizacin frente a las partes esto ocasiona que al sufrir cierto
dao afecte a un porcentaje considerable.

4.3

IDENTIFICAR LAS SOLUCIONES POSIBLES

La solucin integral partir de la reparacin de las plantas ensambladoras de Japn

(TMS) esto permitir asegurar el alineamiento de las metas de crecimiento en ventas
con los recursos y capacidades de Toyota y no solo eso si que tambin se:
Fortalecer la confianza de los inversionistas en la gestin y restaurar la
reputacin de la marca en sus clientes.
Asegurar la calidad en todas sus actividades de la cadena de valor desde sus
proveedores hasta sus distribuidores.
Fortalecer la cultura de la mejora continua en todos sus lderes,
colaboradores y aliados estratgicos de Toyota, destacando la calidad, la

34

tecnologa y el respeto al medio ambiente.

Mejorar el proceso de gestin de crisis y sus consecuencias, de manera
oportuna y sistemtica.

4.4 IMPLEMENTAR LA SOLUCION

Para que se lleve a cabo la subnacin de los problemas y para poder implementar la
solucin se de analizar la Matriz FODA.
4.4.1. Alinear las estrategias con los factores externos e internos
Las estrategias propuestas han sido evaluadas con los factores del FODA
cruzado de la empresa, a fin de determinar cules permiten aprovechar mejor las
fortalezas y oportunidades de la compaa y a la vez subsanar las debilidades y
mitigar las amenazas (ver anexo 19), respecto de lo cual se recomienda priorizar
las siguientes estrategias:
Produccin de vehculos hbridos
Mejorar sus plantas y ampliar la red de concesionarios considerando
la demanda
Producir vehculos ms seguros, econmicos para el cliente y ms
eficientes en el consumo
Mejorar el control de calidad de insumos y componentes de
proveedores para cumplir la
NHTSA, as como las leyes de proteccin del medio ambiente y su
difusin
Promocionar la marca Toyota

Asimismo, considerando las caractersticas de la estrategia de posicionar a la TMS

para toma de decisiones (reestructura de la organizacin) en que se alinea con el
objetivo de descentralizar la toma de decisiones de TMC a TMS se considera
mantenerla.

35

4.4.2.Clasificacin de estrategias
De acuerdo con los anlisis realizados, las estrategias propuestas para TMS
alineadas con los objetivos de la empresa, estn clasificadas en genricas e
intensivas (penetracin de mercado y desarrollo de producto).
Estrategia genrica
La estrategia de liderazgo de costos1. En el mercado americano, TMS
puede aprovechar su marca, modelo de produccin y ventaja en
investigacin y desarrollo, factores que lo diferencian con sus competidores
y que le permiten que el consumidor valore los productos que ofrece y est
dispuesto a gastar un adicional al producto ms barato del mercado,
valorando el respaldo y garanta que ofrece TMS. Por ello, la estrategia de
liderazgo de costos tipo 2 valor resulta ms atractiva.

Estrategias intensivas
Desarrollo de producto: Toyota desarrollara mejoras en sus productos que
reflejen mayorcalidad y seguridad de sus vehculos, lo que le deber permitir
recuperar participacin en elmercado.
Penetracin de mercado: Toyota buscar mayor participacin en el
mercado norteamericano, incrementando la publicidad y aumentando la
difusin de las ventajas de sus vehculos.

1 Segn Michael E. Porter en su Libro Ventaja Competitiva la definicin de Liderazgo en

costos es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector
industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector
industrial, y an puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa
es con frecuencia importante para su ventaja de costo.

36

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. Conclusiones
Al principios del ao, TMS tiene una perspectiva complicada, debido a la
reduccin de su participacin de mercado por la disminucin de la calidad
de sus vehculos, situacin aprovechada por sus principales competidores
(Volkswagen, GM y Ford). Adems, EE.UU. se encuentra en el medio de
una crisis econmica que repercute en el sector automotriz con una
reduccin de ventas. En atencin a esta crisis, el gobierno americano ha
impulsado medidas (programa de chatarreo, leyes proteccionistas para las
empresas que fabrican en EE.UU.) para reactivar la economa que le
corresponder a la empresa capitalizar.
TMS cuenta con capacidades que son fuente de ventajas competitivas que le
permitirn mejorar su participacin en el mercado de automviles: i) TPS
basado en la calidad,

ii) Desarrollo o mejora de productos con fuerte

inversin en investigacin, iii) Valor de marca Toyota, iv) Decisiones con

visin a largo plazo y v) Trabajador multifuncional.
TMS posee desventajas competitivas: i) Deficiente control de calidad tanto
de insumos y del producto final, ii) Insuficiente sensibilizacin y
adiestramiento al personal no japons, iii) Falta de alineamiento entre
marketing y operaciones, iv) Respuesta lenta ante las crisis.
La fuente de ventaja competitiva para TMS es Costos.
La estrategia genrica es de Liderazgo de costos mejor valor, siendo sus
estrategias intensivas el desarrollo de productos (mejora de los productos
existentes) y la penetracin del mercado (incremento de la publicidad), a
fin de recuperar su cuota de mercado basado principalmente en la alta
calidad de sus productos con cero defectos.
1. Recomendaciones

37

Mejorar los procesos de produccin en las plantas y ampliar la red de

concesionarios para tener mayor presencia en el mercado y ofrecer un mejor
producto.
Producir vehculos ms seguros, econmicos para el cliente y ms eficientes
en el consumo, para atender las demandas del mercado.
Mejorar el control de calidad de insumos y componentes de proveedores
para cumplir la

NHTSA, as como las leyes de proteccin del medio

ambiente y su difusin, para revertir la mala percepcin que tienen los

consumidores sobre los vehculos que ofrece Toyota.
Promocionar la marca Toyota para recuperar este activo y asociarla con
vehculos de calidad y seguros.
}
Posicionar a TMS para toma de decisiones para que pueda reaccionar de
manera pronta a las posibles crisis que podra atravesar la empresa.
Implementar el presente plan estratgico, que permitir incrementar la
participacin en el mercado de 10% y generar a Toyota un VAN marginal
de US$ 2,533.96 millones

PLAN DE ACCION

Adivinar el futuro de la automocin es complicado, existen multitud de soluciones

actuales, y de otras tantas en desarrollo que nos animan a pensar que queda por delante
un camino de investigacin y desarrollo apasionante. Para Toyota existe una

38

composicin de futuro que es ms probable que las dems, y de esta forma se plantea
el plan de accin para sus motorizaciones.

En qu consiste este plan de accin de motores? Se trata de definir las necesidades de

movilidad para corta, media y larga distancia, y para cada una de ellas apostar por una
solucin concreta. De esta forma ser posible plantear un uso eficiente de los recursos
energticos disponibles y que en el futuro, a pesar de las continuas y crecientes
restricciones y obligaciones que se imponen a los vehculos de combustin, se garantice
la continuidad de todos los tipos de transporte terrestre.

EL PLAN DE TOYOTA, EN DETALLE

Teniendo presente el mapa de unas lneas ms arriba, diferenciamos las tres distancias
de desplazamiento: corta, media y larga. Para Toyota, las distancias cortas sern el
ecosistema ideal para los vehculos elctricos, compactos y tpicamente urbanos,
como el i-ROAD, por sus caractersticas: pequeo tamao, buena maniobrabilidad,
pocas necesidades en el terreno prestacional y una autonoma contenida dado su perfil
urbano.

En el otro extremo, las largas distancias, nos encontramos con vehculos como camiones
pesados, de mercancas y para largos viajes de transporte. Para este tipo de vehculo, en
el que tambin debemos incluir al transporte pblico, la pila de combustible sera la
tecnologa ideal.

39

Conocemos la pila de combustible de prototipos como el Toyota FCV Concept, un

vehculo que llegar en 2015 en su versin de produccin y que dispondr de un motor
elctrico delantero, una pila de combustible de hidrgeno debajo de los asientos
delanteros, un tanque cilndrico de muy alta presin debajo de los asientos traseros y
una batera de iones de litio detrs de los asientos traseros. El funcionamiento de la pila
de combustible es fcil de entender, como ya comentamos a fondo cuando explicamos
el Toyota FCV Concept y su filosofa.
A medio camino entre las distancias cortas y las largas, estn losdesplazamientos
habituales de la gran mayora de la poblacin, que incluyen entorno urbano,
interurbano y larga distancia, pero este ltimo tipo de viaje es bastante menos frecuente,
a lo largo del ao, que en el caso de camiones y transportes (pblico y privado). En este
segmento los motores de combustin interna seguirn siendo los ms frecuentes,
alimentados por los combustibles lquidos como la gasolina, el gasoil, la biomasa y
ciertos gases comprimidos, como el gas natural.

40

Vista la solucin ideal para el desplazamiento corto y tambin para el transporte de larga
distancia, queda por especificar la solucin para el "rango intermedio", y es ah
donde entra en juego el sistema hbrido del que tanto hemos hablado, y tanto
hablaremos en este Espacio Toyota. Con las soluciones hbridas e hbridas
enchufables se cubren con creces las necesidades de desplazamiento de un amplio
espectro de la poblacin y la creciente eficiencia, la reduccin progresiva con las

emisiones y el menor consumo son su carta de presentacin.

El progreso de la gama hbrida de Toyota queda patente al comprobar que, en 2013, la
marca consigui mejorar los resultados de emisiones que se van a exigir en 2015
(emisiones medias de la gama Toyota/Lexus vendida en Europa fueron de 116,6 g/km
en 2013, mientras que para 2015 se exigirn 127,9 g/km, mximo). Es de suponer que la
siguiente generacin de motores mejorar la actual, y por tanto el camino hacia la

41

realidad de este plan de accin de motores Toyota parece ya establecido.

BIBLIOGRAFIA
WWW.TOYOTA.COM.PE