A PREVENO DOS ACIDENTES E

DOENAS OCUPACIONAIS NO SISTEMA DE

GESTO DE RISCO*

Hudson de Arajo Couto**

uma alegria estar aqui no Tribunal Superior do Trabalho. uma alegria

passar a mensagem que preparamos para os Senhores sobre a preveno
dos acidentes e doenas ocupacionais no sistema de gesto de risco.
Vamos falar um pouco sobre segurana no trabalho e muito sobre ergonomia.
Por qu? Porque ergonomia a nossa maior especialidade, embora tambm
orientemos muitas empresas sobre sistema de gesto da segurana no trabalho,
preveno de acidentes. A grande demanda da nossa atividade sistema de
gesto da ergonomia, ou seja, aquilo que ser feito para resolver as questes
ergonmicas do trabalho.
Preparamos uma apresentao bastante dinmica e prtica, com exemplos, para que os Senhores se atenham a ela. Alm do mais, no final, haver
um livro sobre o assunto, que tem todos os detalhes do sistema de gesto, algo
em que acreditamos bastante.
Podemos dizer que, nas empresas, nas organizaes, o que os gestores
e os diretores das empresas menos gostam de aes isoladas. Por exemplo,
se h determinado problema, qual a ao isolada que vai haver sobre aquilo?
O que eles mais gostam que apresentemos um sistema de gesto, porque
a rotina deles.
Empresrio e empresas boas trabalham com sistemas de gesto: sistema
de gesto da qualidade, sistema de gesto de custos e assim por diante. Quando
apresentamos ao empresrio o sistema de gesto, isso muito bem visto. Eles
perguntam: D para poder aplicar toda a tecnologia de sistema de gesto em
segurana e em ergonomia?. Sim, d.
Primeiro, falarei sobre os 10 pilares da segurana. um ponto importantssimo. Quando se pergunta se prevenir acidentes fcil, a resposta no,
* Este texto constitui uma degravao de exposio oral.
** Professor de Fisiologia da Faculdade de Cincias Mdicas de Minas Gerais (FCM/MG).

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muito difcil. Para haver uma atuao adequada, cunhamos uma forma mnemnica de trabalhar, que a questo de os 10 pilares de aa at i. Ento,
aa, b, c, d, e, f, g, h, i so 10 pontinhos importantes e muito fceis de guardar.
O primeiro a anlise de risco da tarefa. um ponto para se ter em mente.
Para todo trabalho que ser feito, h que se pensar antes como o risco da tarefa
e o que ser feito para preveni-lo.
O segundo a, por incrvel que parea, administrao. consenso
que, na origem de cerca de 97% dos acidentes de trabalho, h alguma forma
de falha administrativa. Quando se fala que o trabalhador cometeu um ato inseguro ou inadequado, no fundo porque houve falhas administrativas. Existe
uma condio insegura ou inadequada? No fundo, o que est por trs disso so
falhas administrativas. Equivale a dizer que uma das essncias do processo, um
dos pilares da eficcia de um sistema de preveno de acidente, a melhoria
da qualidade administrativa da rea. H que se investir em gerentes mais bem
preparados, no s do ponto de vista da administrao, e em supervisores que
saibam administrar melhor. um ponto que no pode ser esquecido... Alis,
os 10 pilares so importantes. Devemos imaginar que tais pilares so interdependentes. Se tirarmos um pilar, o sistema pode ruir.
O b so barreiras. A barreira o que transforma aquilo que chamamos
de conde de perigo em imp, que seria improvvel. Quando viajamos de
avio, no estamos em risco; estamos em improvvel. O que tornou aquilo um
perigo improvvel? A resposta so as barreiras. As chamadas barreiras duras
so as melhores. As barreiras mdias so as que inibem o comportamento
humano inadequado. Em terceiro, h as chamadas barreiras brandas, que so
os procedimentos operacionais, as prticas-padro, as regras de trabalho, etc.,
que, no caso, so fundamentais. Por exemplo, ao viajarmos de avio, contamos
com a certeza das barreiras dos procedimentos operacionais do controlador de
voo, com os procedimentos operacionais do piloto e do copiloto. Contamos
com a barreira que significa boa manuteno. Esse um ponto importante de
se ter em mente. A letra b de barreiras.
A letra c cultura de comportamento seguro. Temos de criar nas
organizaes aquilo que chamamos de cultura de comportamento seguro. Da
mesma forma j se criou em muitas cidades e regies a chamada cultura de no
jogar lixo na rua. A pessoa se sente de tal forma incomodada que, se estiver
com alguma coisa para soltar na rua, ela acaba ficando com aquilo no bolso
ou na mo at achar uma condio melhor para se desfazer daquele lixo. a
mesma coisa de que estamos falando. Temos de criar, dentro das organizaes,
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a chamada prxis do comportamento seguro, que est nos mnimos detalhes.

A cultura do comportamento seguro a letra c.
A letra d disciplina. No h como negar que um bom sistema de
segurana precisa de disciplina. Isso autoexplicativo. Nesse sentido, as punies administrativas, quando indicadas, fazem parte do sistema de boa gesto.
Lembro que, se algum fato, delito ou comportamento inadequado merecedor
de punio deixar de ser punido, isso uma falha administrativa. Tambm
falha administrativa punir algum que no merea. Tem-se que tomar muito
cuidado em relao a isso.
A letra e engenharia e ergonomia. So dois pontos importantes.
Muitas vezes, fala-se o seguinte: o que faz com que tenhamos uma drstica
reduo dos acidentes do trabalho? o comportamento seguro? a cultura?
So as CIPATs? A resposta no. O que faz com que tenhamos uma drstica
reduo de acidentes do trabalho uma engenharia melhor. A engenharia afasta
a pessoa de situaes potencialmente causadoras de risco. Tem de haver muita
clareza em relao a isso. Outro ponto importante a boa ergonomia. sabido
que de 32% a 40% dos acidentes de trabalho ocorrem por motivo base, ou seja,
o fator de grande expresso, na sua origem, a m condio de trabalho, a
condio antiergonmica. Ento, h que se investir na engenharia e na condio
ergonmica do trabalho, no s para prevenir LER/DORT ou lombalgia, mas
tambm para prevenir de forma eficaz os acidentes do trabalho.
A letra f fiscalizao. H que se fiscalizar. Tem de haver sistemas
internos na empresa que fiscalizam isso. A rea de segurana tem um papel
extraordinariamente importante nessa fiscalizao. A auditoria externa, o Ministrio do Trabalho e Emprego e o Ministrio Pblico do Trabalho tm um
papel importantssimo nessa questo da fiscalizao.
A letra g gesto do sistema de segurana, um dos temas da nossa
conferncia. A gesto do sistema de segurana h que ser colocada como um
sistema de gesto e tem, na segurana do trabalho, algumas prticas crticas.
Primeiro, a gesto do sistema de segurana a chamada planilha de riscos e
perigos, com acompanhamento permanente. Toda organizao tem que ter a
sua planilha de riscos e perigos. Essa planilha tem que ser acompanhada de
planos de ao para os riscos substanciais e intolerveis, de forma a se constiturem barreiras, com planos de ao, que so seguidos e acompanhados, e
acompanhamento, no mnimo trimestral, pela diretoria da empresa. Uma vez a
cada trs meses, durante quatro horas, avalia-se como est a planilha de riscos e
perigos e se as barreiras continuam sendo as adequadas. Estabelecem-se metas
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sobre o processo e no sobre o resultado. Existe uma srie de outras aes que
tm que ser feitas no sistema de gesto de segurana.
A letra h hierarquia. Existe uma imagem surrealista Salvador Dal
que diz que a base da pirmide o seu pice. Conseguimos imaginar isso. Fundamentalmente isso mesmo. Para um sistema de gesto e segurana funcionar
bem na empresa, ele tem que comear em um nvel de alta gerncia e diretoria.
Quando a alta gerncia quer, as coisas acontecem.
Por ltimo a letra i, interdependncia. saber que a ao da diretoria no consegue fazer tudo. H que se ter uma interdependncia em um nvel
especialmente operacional. Temos que envolver o nvel operacional para que o
trabalhador participe tambm desse processo. Existem diversas formas de se envolver o trabalhador. Isso vai desde a participao dele nas chamadas inspees
peridicas planejadas at o trabalhador ajudando a construir os procedimentos
operacionais padro, nos processos de reunies peridicas de equipe.
Procuramos ver quais so as situaes que podem se constituir como
riscos de incidentes na realidade da organizao. Tudo isso temos que ter nessa
noo. Acho importante passar isso, pois muito fcil de guardar as 10 letras,
os 10 pilares da segurana. Lembro que todos eles so igualmente importantes.
De aa at i.
Passo agora para a parte de ergonomia, que pode ser definida em cinco
palavras. Ergonomia a adaptao do trabalho s pessoas. Temos que entender
a importncia dessa mudana de conceito. A ergonomia no mundo comeou
em 1950. Antes, dizia-se adaptao da pessoa ao trabalho. A ergonomia quebra
esse conceito e diz que, para se ter uma condio de trabalho sustentvel, h
que se pensar em fazer o contrrio; adaptar o trabalho s pessoas, visando trs
objetivos: produzir bem, com conforto e segurana.
A ergonomia tem definida, dessa forma, tecnicamente, um conjunto de
cincias e tecnologias que procuram o ajuste produtivo, confortvel e seguro
entre o ser humano e seu trabalho, basicamente procurando adaptar o trabalho
s caractersticas do ser humano. um trabalho interdisciplinar. Precisamos de
diversos profissionais, como o engenheiro de produo, o projetista, o mdico
do trabalho, o psiclogo, o fisioterapeuta. Precisamos do trabalhador, que tem
papel importantssimo nesse processo da ergonomia, que tem 10 reas tradicionais e 10 reas mais atuais.
As 10 reas tradicionais da ergonomia so o trabalho fisicamente pesado,
o trabalho em ambiente de altas temperaturas, o trabalho em ambientes frios,
a biomecnica, na qual se analisam os esforos, o uso da coluna, posturas, o
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uso dos membros superiores, cadeira, organizao ergonmica dos postos de

trabalho, o uso do computador. Isso importantssimo. Muita gente despreza essa ergonomia, mas ela extremamente importante. Algum fala assim:
Ergonomia olhar cadeira?. Sim, olhar cadeira tambm. Para a pessoa
que trabalha sentada o dia inteiro, um dos pontos mais importantes uma boa
situao mesa-cadeira, porque sentar-se mal cruel com a coluna vertebral.
So pontos importantes que a gente tem que ter. Isso tudo importante.
H a ergonomia do mtodo e do posto de trabalho, a ergonomia de condies
para o trabalho intelectual. Quando se vai fazer um trabalho intelectual, tem-se
que ter bom conforto acstico, uma boa iluminao, um bom conforto trmico.
H questes ergonmicas relacionadas administrao do processo produtivo.
Essa rea que estou mostrando, em geral, chamada de ergonomia na organizao do trabalho. Muitas vezes, problemas da organizao do trabalho ou na
gesto resultam em muita sobrecarga para o trabalhador. uma rea bastante
importante. fundamental que ela seja analisada.
Outra a melhoria da confiabilidade humana. Tivemos no Brasil quatro
acidentes areos de grandes propores nos ltimos tempos. Em trs deles, a
origem bsica uma m condio de ergonomia. So pontos importantes que
tem que se pensar. Toda vez que se passa uma informao para que a pessoa
a processe, isso tem que estar muito adequado capacidade perceptiva do ser
humano. De 32% a 40% de todos os acidentes tpicos em qualquer empresa
esto diretamente relacionados m condio de ergonomia. H tambm a
preveno da fadiga.
Temos o conjunto de outras 10 situaes que so preocupaes mais
recentes da ergonomia. Ergonomia do crebro no trabalho. Ento falamos de
ateno e foco, viglia, simultaneidade, memria, sentidos, compreenso, capacidade espacial, soluo de problemas, carga mental e estresse no trabalho,
sade mental no trabalho tem uma interface grande com a ergonomia ,
qualidade de vida no trabalho, questes ligadas reestruturao produtiva, ao
uso excessivo de computador. Como est isso? Informatizao de tudo. Qual
o impacto sobre o ser humano?
Ergonomia dos turnos de revezamento, um problema srio, relativo s
jornadas prolongadas, motoristas, cargas de trabalho.
Temos questes de macroergonomia, que quando a soluo no depende s da empresa. Depende, muitas vezes, de acertos na cadeia produtiva
e, s vezes, at acertos internacionais sobre normas, porque, muitas vezes,
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resolvemos um problema na empresa, mas vem outro equipamento de fora com

os mesmos problemas.
Ergonomia nos sistemas de altssima produtividade. Os desastres do
Golfo do Mxico e os riscos do Pr-Sal nos mostram que, se no tivermos muito
cuidado, especialmente com aquilo que chamamos de HOT, que olhar primeiro
o lado humano, depois o lado da organizao do trabalho, para, ento, olhar a
tecnologia, podemos ter problemas srios e acidentes graves nesse processo.
Ergonomia da incluso. um ponto importantssimo em situaes de
limitao profissional. Mencionamos as pessoas que j tiveram hrnia de disco
e como vamos modificar as condies de trabalho para, de novo, colocar essas
pessoas no mercado de trabalho, produtivamente, e no na previdncia social.
DORT em membros superiores. Como uma pessoa que j teve uma leso de
ombro vai ser reinserida profissionalmente? Pessoas com deficincias e grvidas, no ltimo trimestre da gravidez, que um ponto importantssimo de se ter
ateno no aspecto da ergonomia.
Por ltimo, algo que chama a ateno. A ergonomia se preocupa, cada
vez mais, com a chamada demografia da populao trabalhadora: quantos so
homens, quantos so mulheres, quantos esto na faixa de 20 a 30 anos, quantos
esto na faixa acima de 45 anos, porque temos de preocupar-nos com o envelhecimento e a capacidade de trabalho. Tudo isso ergonomia, essa cincia
fantstica, fabulosa, que temos com um belssimo desafio.
Como implantar a ergonomia? Temos 10 motivos para as empresas
estarem investindo muito em ergonomia na atualidade. Primeiro, porque o
certo de se fazer. J h a conscincia de muitas empresas a respeito disso. Segundo, quando o custo de no se fazer supera o custo de se fazer. Vou mostrar
para vocs o caso de uma empresa que tinha a condio para fazer reparo nas
bombas de amido da mquina de papel. Poro de 110 cm de altura, tendo de
remover bombas de at 160 kg. Foi feito o projeto ao custo de 92 mil reais.
No haveria nenhum ganho de produtividade no sentido tradicional, nenhum
ganho na qualidade do papel. Levou-se para a Diretoria, e claro que foi
aprovado, diante do olhar atnito do Comit de Ergonomia: Foi aprovado o
oramento de R$ 92.000,00!. O Diretor da empresa falou a seguinte frase, na
minha frente: Um processo na Justia por hrnia de disco custa muito mais
do que isso. Ento, as bombas foram passadas para o lado de fora do galpo,
com total conforto. Ficou em 65 mil reais; depois j foi feita a cobertura, foi
feita a monovia. Com ela, o mecnico coloca uma talha manual, pe no olhal
dessa bomba, desse motor, e j para na caamba da pickup, da caminhonete,
facilitando enormemente o trabalho.
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Ento, ergonomia incluir, porque se as pessoas no estiverem trabalhando, elas estaro na previdncia social e, nesse caso, um problema srio
para o pas.
Terceiro, o alto custo e dificuldades administrativas com o rescaldo de
casos antigos. Esse um negcio complicado que passamos para as empresas.
O trabalhador que tem dor nos braos, DORT, gera muita dor de cabea para
empresa, por muito tempo, por dcadas. o alto custo e dificuldades administrativas com o rescaldo de casos antigos. Ento tem de prevenir.
Hoje temos uma realidade muito interessante diante da atuao incisiva
do Ministrio Pblico do Trabalho: muitas empresas tm feito trabalhos que
nunca fariam, a exemplo de preveno de acidentes do trabalho, como j falei.
Certificao ISO e OHSAS. Muitas vezes as empresas fazem a ergonomia
quando vem a certificao.
Temos de pensar que hoje a rapaziada no quer mais servio pesado. Se
se tem determinados servios em determinadas condies, contrata-se um trabalhador de 20 anos, da a pouco, 20 dias depois, esse trabalhador sai, dizendo:
Trabalhar nessas condies no quero.
Idosos e mulheres. Como mulheres e idosos podem permanecer no trabalho? Por meio da ergonomia.
O trabalhador timo, conforme sabido, aquele trabalhador acima de
45 anos de idade, que tem uma experincia enorme, mais responsabilidade,
comprometimento, mas j no tem tanta fora muscular. Ento precisamos
reduzir a intensidade dos esforos que as pessoas so obrigadas a fazer.
Por ltimo, retorno do investimento. Um dlar investido em ergonomia
resulta em cinco dlares e 29 centavos de ganho. Esse um estudo de 300 melhorias ergonmicas feitas na Ford. impressionante que um dlar investido
resulte num ganho de cinco dlares e 29 centavos. Vou mostrar isso com um
pouco mais de detalhes.
Os 10 tipos de soluo ergonmica so algo muito interessante de entendermos, e vou detalhar um pouco mais. O primeiro deles a eliminao do
movimento postura crtica. Vejamos o vdeo. Vejam que trabalho impressionante: a pea de 44 kg saa, ele tinha de dar um tombo na pea. Vejam o risco
de acidente. Isso a um cubo de roda de caminho. Por que ele tinha de dar
o tombo na pea? Porque, na mquina de lavar, os furos, aonde depois vo os
pinos prisioneiros, enchem-se de gua e ele tem de dar esse tombo para gua
sair. um negcio terrvel. Qual foi a soluo? A soluo foi, basicamente, a
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eliminao do movimento postura crtica, passando-se se a colocar os pinos

antes de a pea entrar na mquina e, nesse caso, eliminou-se totalmente a necessidade dessa tarefa.
So solues inteligentes, em que se elimina o processo desnecessrio,
desativam-se mquinas ruins, reduz-se a frequncia e o tempo na postura
crtica, fazem-se melhorias da qualidade, reduzindo retrabalho e esforos;
esse ltimo no to fcil.
Pequenas melhorias. Vejamos o segundo vdeo. Essa mquina uma
bobina de mquina de embalar bombom, chocolate, que pesa 23 kg. Percebam
a fora que a moa tem de fazer para colocar isso na posio. Ela est esperando
ajuda, mas no tem jeito porque ela tem de fazer sozinha, pois o cabo curto
e quando a outra moa vem ajudar, a primeira j fez todo o esforo no ombro
esquerdo, conforme vocs podem perceber. Vocs vo ver a cara de satisfao
que ela vai fazer. Percebam o esforo que ela fez e a fisionomia de satisfao
dela. Nesse caso, a soluo foi um alongador de eixo seis vezes no turno
pe-se esse alongador de eixo e as duas fazem o esforo, desde o incio at o
final, com tranquilidade.
So coisas que custam quase nada. Chamamos esse tipo de situao de
pequenas melhorias e quando envolvemos o trabalhador nos chamados ciclos
de qualidade, nos projetos de criao, e estimulamos que as pessoas pensem
nisso, isso vira ergomania. Por que essa caixa tem de estar a embaixo?
Embaixo fora a coluna? Costumo dizer que quem trabalha no nvel do piso
quadrpede, e o ser humano no quadrpede; ento, tem-se de colocar esses
paletes, esses suportes mais altos, mais elevados, de forma que facilite a higiene
e facilite a ergonomia. Com o suporte mais elevado, o indivduo pega a caixa
com o corpo numa posio bem melhor, conforme vocs podem perceber. So
pequenas melhorias.
Equipamentos e solues conhecidas: a terceira soluo. Muitas vezes
no temos de ir atrs de solues, pois as solues esto a. Vejam que fora
o sujeito faz: isso acaba com o sujeito. Ento, vejamos a soluo. Existem solues conhecidas para isso. A soluo para isso se chama easy mover, que
um dispositivo que custa 15 mil dlares, mas que faz um belo servio. Quinze
mil dlares, mas um processo na Justia custa muito mais do que isso. Funciona nesse sistema que vocs podem perceber e capaz de mover um nibus
de 15.000 kg. impressionante a robustez de um dispositivo como esse. So
solues conhecidas.
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Prximo vdeo: projeto ergonmico. Nesse caso uma coisa mais

complexa, pois temos de colocar engenheiros que possam estudar a situao,
trabalhadores envolvidos, equipe de projeto, contratar projeto externo, porque
no existe uma soluo clara, lmpida, nem conhecida. Vamos ver esse exemplo,
que o do tanque de combustvel da fbrica de automveis, cujo problema
o fato de pesar 11,5 kg. Vejam que o indivduo tem de sustentar esse peso nos
ombros, enquanto o colega completa o servio com a parafusadeira. Isso no
simples; as pessoas corriam desse posto de trabalho, ningum queria trabalhar
l. Um desses trabalhadores me falou que nem dormia direito de tanta dor que
sentia nos ombros. Pode-se pensar que s so 11,5 kg, mas so 300 automveis no turno, de forma que, ao final do turno, o indivduo est, como se diz
no interior de Minas, esbodegado, todo dolorido. Esse problema no tem uma
soluo simples; no se trata de uma pequena melhoria. Ento, o que essa fbrica de automveis fez? Desencadeou um processo de melhoria ergonmica,
que chamamos de estudo ergonmico, que envolve projetista, engenheiros,
trabalhador e que desenvolveu esse brao articulado que vocs podem perceber
e que uma bela soluo.
Vale sempre lembrar que 95% dos nossos problemas ergonmicos esto
nas fbricas e 5% nos escritrios; logo, a dimenso da ergonomia muito maior
nas fbricas do que nos escritrios. Nesse caso do vdeo, o suporte prende e vem
o colega para fazer o parafusamento final, de forma que ficou bem resolvido.
Ainda no ficou totalmente resolvido, porque ainda restou algum tempo em
que ele fica para cima, mas j sem fazer fora.
Melhoria da organizao do trabalho. Quando o problema na gesto,
no adianta; no melhoria no posto de trabalho. Temos de melhorar a gesto.
Por exemplo, muitas vezes existe, nas empresas, falta de material e quando o
processo depende de uma linha de montagem, fica tudo parado. Ento, o processo parou por uma hora porque no tem determinado componente e quando
chega aquele componente uma tristeza, porque vem a AVE (acelerao da
velocidade da esteira), vem HE (hora extra), HECBH (hora extra camuflada
em banco de horas), DT (dobra de turno), tem uma dobra de turno terrvel
chamada MS (morte sbita), que o pessoal do turno da tarde, que sairia s
23h e s vai sair s 2h ou s 3h da madrugada, na hora em que a produo do
dia for completada. Existe TSDF (trabalho aos sbados, domingos e feriados)
e existe PT (presso total).
Muitas coisas acontecem com sobrecarga ergonmica para o trabalhador
porque faltou material. Dizemos que uma das partes mais importantes da ergonomia a ergonomia na organizao do trabalho. Por exemplo, nesse caso,
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temos de envolver a rea de suprimentos, temos de envolver o pessoal do PCP

(planejamento e controle de produo), para que no falte material. Ento, h
um conjunto de coisas que chamamos de melhoria na organizao do trabalho.
Orientao ao trabalhador e cobrana de atitudes corretas. Isso importantssimo. Condicionamento fsico. importante a preparao dos movimentos
para o padro muscular no trabalho. Ginstica de aquecimento e alongamento,
ginstica de distencionamento, ginstica compensatria. A ginstica de distencionamento, quando o trabalho predominantemente esttico, tem valor impagvel, no h o que negar. Ginstica de condicionamento muscular, ginstica
de manuteno da capacidade aerbica, preveno e combate obesidade.
Temos as trs ltimas medidas, que so as medidas administrativas
clssicas, porque temos que entender que ergonomia igual a engenharia
mais gesto. Ento, um conjunto de medidas de engenharia, de melhoria das
condies de trabalho; as outras medidas so de gesto. Assim, temos rodzio
nas tarefas, tempo de recuperao de fadiga, que a traduo do relief breaks.
Durante muito tempo falvamos com as empresas sobre pausas, mas nunca
obtivemos sucesso, porque aprendemos que pausa PPP pausa: palavra
proibida. Quando passamos a falar sobre tempo de recuperao de fadiga, a
expresso foi muito mais bem aceita e, hoje, temos institudos, em diversas
empresas, os tempos de recuperao de fadiga, que diminuem demais, aliviam
muito a carga sobre o trabalhador, especialmente em atividades repetitivas ou
em calor e em trabalho fisicamente pesado.
Por ltimo, seleo de pessoas, que de vez em quando temos que aplicar.
Lembrando que antes da ergonomia, at 1950, a nica coisa feita era a seleo
de pessoas; agora, a ltima coisa feita, mas tem tambm seu lugar, no h
que negar.
Como implantar ergonomia na empresa? Por meio do sistema de gesto.
As duas regras de ouro: implantar como um processo e no como um programa;
e implantar como sistema de gesto. As empresas entendem isso muito bem.
Elas no gostam de aes isoladas. Processo, conforme todos sabem muito bem,
em administrao ou no Judicirio, uma sequncia de eventos ou atividades
que descreve como as coisas mudam no tempo. Isso vem do latim procedere,
que significa caminhar sempre para frente, e o contrrio disso retrocesso.
Temos sete objetivos finais no processo de ergonomia: conseguir redues
significativas das leses e doenas; conseguir reduo dos acidentes relacionados m condio de ergonomia; conseguir, gradativamente, a eliminao
das situaes causadoras de dor, fadiga, desconforto e dificuldade; conseguir
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que cada pessoa de nvel gerencial e tcnico considere o fator ergonomia em

suas decises de trabalho isso interessantssimo. Quando o diretor, o gestor ou o supervisor consideram nas prioridades a ergonomia, a condio em
que o indivduo est trabalhando, que um ponto importantssimo, como se
injetssemos na veia da pessoa esse valor ergonomia.
Dotar a empresa de um sistema de gesto de ergonomia, com aes
integradas: empresa detesta aes isoladas.
Dar empresa suporte jurdico para lidar de forma robusta com demandas
que costumam existir nessa rea. Com certeza, o sistema de gesto da ergonomia auxilia demais a boa prtica de defesa da empresa quando ela no deve
ser penalizada, bem como proporciona empresa condies de certificao
internacional em ergonomia.
O processo de ergonomia tem quatro fases: o incio do processo; o ciclo
de melhoria do trabalho; o desenvolvimento em longo prazo; e o controle das
questes legais e administrativas. Quem faz o incio do processo? Servio
mdico, segurana do trabalho, diretoria de recursos humanos e consultoria.
H 13 passos preparatrios. Vou destacar s alguns itens.
Primeiro: garantir comprometimento da alta gerncia e constituio do
comit deliberativo, porque, como falamos da letra h anteriormente, a base da
pirmide o seu pice. Temos que contratar com a alta gerncia da empresa o
que ir acontecer, para no perder tempo, porque, se quisermos fazer melhorias
no nvel de superviso embaixo, depois teremos um diretor que no sabe o que
est acontecendo, no sabe que histria essa de modificao. Ento, contrata-se
com a alta gerncia e contrata-se a criao do chamado comit deliberativo da
ergonomia, que, com os diretores, rene-se de trs em trs meses. H, ainda, os
comits executivos de ergonomia, que funcionam nas reas operacionais para
resolver os problemas que l existem.
Vou destacar tambm o item nove elaborar o panorama ergonmico
de cada rea e o 10 definir metas de aes sobre as questes ergonmicas
para cada uma das reas.
O que vem a ser o item nove (elaborar o panorama ergonmico de cada
rea)? um trabalho preparatrio, de forma que, no final das contas, tenhamos
um quadro como este que vocs esto vendo: o panorama da questo ergonmica do setor T. Essa rea, setor T, tem 10 situaes classificadas como alto
risco, conforme se pode perceber em vermelho; 17 situaes classificadas como
risco; 31 situaes classificadas como desconforto, dificuldade ou fadiga; e 11
classificadas como improvveis. Esse um ponto importantssimo. preciso
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definir, por exemplo, quais so essas 10 e essas 17 situaes. Por exemplo, as

10 so estas: teste da partcula magntica, marcao com o martelo, pintura do
motor pronto, e assim por diante. Quando existe isso, o gestor sabe onde tem
de investir o esforo. Esse um ponto importantssimo.
Aprendemos, na vida, que engenheiro e diretor de fbrica gostam de trs
coisas: nmeros, metas e Excel. Se voc convive com algum engenheiro, voc
sabe disse. No Excel, o que ele mais gosta dos grficos. Ento, fazemos um
jogo com ele. um jogo de que ele gosta. o seguinte: atribuem-se quatro
pontos, conforme se pode observar, a cada situao de alto risco. Quatro vezes
10 resultam em 40 pontos. Trs pontos para cada situao de risco, assim, 17
vezes trs igual a 51. Dois pontos para aquela situao de desconforto, dificuldade ou fadiga 31 vezes dois igual a 62. E um ponto para cada situao
de improvvel, 11. Somando isso tudo, temos o nmero 164. Ento, esse engenheiro, esse gestor, passa a ter um nmero, 164, e vamos estabelecer, agora,
uma meta de reduo. Esse um jogo com aquilo de que ele gosta. Ele gosta
de nmeros, gosta de metas. Nesse caso, estabelecem-se metas de trs a cinco
anos para zerar isso. Seria o seguinte: voc tem de trs a cinco anos, conforme
a complexidade, para que esse nmero, no nosso caso, 10 mais 17, seja zerado
nenhuma situao de risco ou alto risco. Ento, metas para trs a cinco anos.
possvel fazer isso. Um detalhe importante: e aquilo que ele no fizer nesse
ano? Ele estabelece o seguinte: medidas paliativas de administrao, rodzio,
mais de um para desempenhar a funo, para no ter problema durante esse
perodo. muito interessante, porque funciona. Estabelecem-se as metas.
Ento, entra-se na segunda fase, o ciclo de melhoria do trabalho, que o
PDCA, outro termo extraordinariamente bem apreciado nas empresas. Quando
chegamos s empresas e dizemos que vamos fazer o PDCA da ergonomia,
todo engenheiro gosta, todo gestor gosta. PDCA isso, o ciclo de melhoria
do trabalho. Quem o faz o comit executivo mais as chefias. Tendo as metas
definidas observem l em cima: 1) fazem-se as pequenas melhorias; 2) fazemos os estudos de adequao das solues conhecidas ou estudo ergonmico;
3) definem-se as solues; 4) planos de ao.
Uma coisa importante que o pessoal gosta. O que vamos fazer, com outra
linguagem, que o pessoal gosta? So cinco letras W, uma H e uma sequncia
HM: o que fazer, por que fazer, quem far, quando ser feito, onde ser feito,
como ser feito e how much quanto custar. Tudo planejado direitinho, assinado pela diretoria, assinado pelo gestor. Ento, vm os seguintes itens: 5)
implementam-se as solues; 6) documenta-se o projeto; 7) acompanham-se
e validam-se os resultados.
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Uma vez por ano, d-se uma reciclada nisso, estabelecem-se novas metas
e assim por diante. um sistema de gesto que funciona de uma forma muito
interessante. Claro, sempre h problemas. Existem cinco categorias de problemas ergonmicos: 1) pequenas melhorias dizemos o seguinte: ver, projetar,
agir, validar e documentar; 2) soluo conhecida, estudo de adequao, orar,
replicar; 3) aquele de soluo complexa, anlise ergonmica mais estudo de
alternativas mais o plano de ao; 4) questo ligada organizao do trabalho,
transferncia da situao diretamente chefia para que ela d uma soluo
para o problema de organizao do trabalho; 5) o que no tem soluo. Como
se diz l no interior de Minas: O que no tem soluo, solucionado est.
Aplica-se o qu? Oficializam-se o rodzio, as taxas de ocupao corretas com
os relieves, os tempos de recuperao de fadiga, e mais de um para fazer a
atividade. Esse quadro interessantssimo, porque mostra ao gestor que para
tudo tem um encaminhamento administrativo. O que d mais trabalho o item
4, questo ligada organizao do trabalho, porque, muitas vezes, no to
simples melhorar o gerenciamento, por exemplo, de chegada de materiais a
tempo e a hora da produo. A os resultados comeam a aparecer: melhoria
da condio de trabalho, melhor aderncia do trabalhador empresa; reduo
do tempo de setup, reduo dos tempos de manuteno, maior disponibilidade
do equipamento para produo, aumento do tempo de disponibilidade do equipamento para produo, viabilizao da polivalncia, harmonia entre gestores
empregados, lucro admirado pela comunidade. Temos de ter dados para isso.
Essa, por exemplo, uma empresa que tem nove setores. Como era o indicador
inicial? No setor A, por exemplo, o indicador inicial era 647; depois de um
ano, j estava em 495, com 23,5% de reduo do risco ergonmico. Essa a
linguagem de que as empresas gostam. O nmero de atividades de risco e alto
risco no setor A, em janeiro de 2009, era 118. O nmero de atividades de risco
e alto risco, em janeiro de 2010, era 67, com reduo do nmero de atividades
classificadas em risco e alto risco de 43,2%, e assim por diante.
A quem est trabalhando e no conseguiu bom resultado aplica-se a filosofia do boiadeiro, ou de Cristo: o bom-pastor e a ovelha. Se h uma ovelha
desgarrada, vamos l ajudar essa pessoa; o boiadeiro vai l ajudar essa pessoa.
Por que voc no conseguiu durante este ano?. No se trata de crucificar
nem marretar, mas ajudar a pessoa para que ela consiga o resultado que tem de
conseguir. Eu gostaria que vocs observassem a terceira coluna: absentesmo
por questo ergonmica. Estava em 0,42; um ano depois, j estava em 0,21.
Ento, vai-se conseguindo a reduo do absentesmo, etc. Vejam os afastamentos
previdencirios, na penltima coluna. Casos novos. Em 2009, foram Previdncia Social 30 afastamentos por questo ergonmica. Em 2010, foram 13.
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Em 2012, segundo os dados, somente um. Assim, vai-se reduzindo o impacto.

Mais adiante, falarei sobre isso.
O nmero trs o desenvolvimento em longo prazo, no qual temos a
resoluo das principais dificuldades que sempre aparecem em qualquer sistema humano. Eu chamaria de importantssimo o tpico do segundo retngulo:
incluso dos provedores de servios e terceiros no processo de ergonomia. Todos os chamados terceiros permanentes dentro da empresa so includos nesse
processo, por uma questo de responsabilidade solidria que temos. Auditoria,
reviso e melhoria constante; comunicao de melhorias; encontros peridicos
e simpsios de apresentao de trabalhos; gesto de conhecimento.
E vem a fase quatro, que o controle das questes legais e administrativas, que so esses.
Mapeamento ergonmico. Isso cobrado pela DRT e pela certificao
ISO. Absentesmo mdico por questes ergonmicas, como tratado; nexo
tcnico presumido e questes ergonmicas no afastamento previdencirio. Toda
vez que se cria um sistema de gesto de ergonomia, fica muito fcil trabalhar
a questo do B91 e do B31 da previdncia social. Primeiro, porque h menos
afastamento de pessoas; segundo, porque, como melhoramos as condies de
ergonomia, fcil justificar para a previdncia social fcil entre aspas que
o afastamento no foi por causa do trabalho.
O relacionamento com o Ministrio Pblico e com a fiscalizao do trabalho fica muito fcil; nos processos judiciais de reparao e indenizao, fica
bem mais fcil justificar robustez da empresa perante a autoridade da Justia
do Trabalho.
Os resultados so estes: reduo no custo de tratamento mdico, reduo
do processo de reparao pelo dano, reduo dos ajustes com a autoridade do
trabalho, reduo dos acidentes do trabalho, reduo de passivos, reduo de
absentesmo, reduo de afastamento pela previdncia social e reduo de
remanejamento.
por isso que vou fechar minha apresentao com os chamados grficos.
Como falei a vocs, engenheiros gostam de nmeros, metas e Excel. No Excel,
o de que eles mais gostam so os grficos. Ento, h seis grficos importantes
que seguimos nesse processo de sistema de gesto. Isso vale para segurana,
ergonomia, meio ambiente. So trs curvas ascendentes e trs descendentes.
Representaramos ao longo do tempo trs curvas que aumentam e trs curvas que
diminuem. O que aumenta? A produtividade, com certeza. A ergonomia resulta
em boa produtividade, com melhor posicionamento do corpo para trabalhar,
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reduo da fadiga, reduo dos tempos de setup, que a troca de ferramental

para um novo tipo de produo. O fator que mais determina reduo de tempo
de setup e melhor disponibilidade do equipamento chama-se boa ergonomia.
Vocs imaginem uma troca de ferramentas em que o trabalhador tenha de fazer
uma fora terrvel. Se lhe fornecido um auxlio mecnico, ele faz com grande
tranquilidade. Reduo do tempo de manuteno, reduo do tempo da operao, maior disponibilizao do trabalhador para a produo, maior nmero
de peas produzidas, reduo de retrabalho, de movimentao de materiais,
utilizao de ferramentas corretas. Tudo isso quantificvel. O importante
isto: procurar nmeros para quantificar esse tipo de impacto.
A segunda curva ascendente a qualidade do produto. Cerca de 40% a
50% dos problemas de qualidade em manufatura so devidos m ergonomia,
por qu? Prejuzo da qualidade por m ergonomia: ter de fazer a operao sem
enxergar o ponto de trabalho. Ento, faz-se equivocadamente. Dificuldade no
posicionamento do corpo, com erros. Componentes semelhantes com pequenas variaes. E o ltimo, serissimo, que conhecemos desde Charles Chaplin:
problemas de qualidade decorrentes de velocidade excessiva. Numa esteira
muito rpida, o trabalhador erra; isso resultar em problema posteriormente.
A terceira curva ascendente a qualidade de vida. Nesse caso, resgatamos os conceitos da Organizao Mundial da Sade sobre qualidade de vida.
So 24 facetas mostrando que a ergonomia impacta 12 dessas 24 facetas, e o
indivduo tem uma qualidade de vida ascendente. Isso est demonstrado nessa
curva que s sobe; a curva verde, que s vai aumentando.
E temos as trs curvas descendentes. A primeira delas a de adoecimentos
e afastamentos, que correspondem a essa curva roxa. Ento, h uma reduo.
J mostrei isso em grfico. Basicamente, haver um conjunto de adoecimentos.
Cerca de 50% dos afastamentos da empresa, de qualquer empresa, so por problemas de ergonomia. 50%. Principalmente os da classificao CID M, ou seja,
transtornos msculo-esquelticos, e CID F, que seriam transtornos psicolgicos,
especialmente depresso. Reduz-se em 50% num primeiro ano; depois, isso
chega a cerca de 80% de reduo. Isso tudo documentado. Voc vai verificando
quais so os afastamentos, os CIDs M, e documentando.
Depois, temos os acidentes do trabalho, que seria essa curva. Eles reduzem em 40%. Uma boa ao ergonmica reduz acidentes em 40%. E, por ltimo,
chamo de participao financeira dos scios indesejados. Essa uma coisa
interessantssima que mostramos empresa, que fica impressionada com isso.
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Quando no h boa ergonomia e boa segurana, tem-se a chamada participao financeira dos scios indesejados. Vou falar uma linguagem que a empresa
entende, que a linguagem de Kiyoshi Suzaki. Essa padro nas empresas.
Ele fala de mudar. Esse indivduo escreveu um livro paradigmtico, em 1987,
que se chama The New Manufacturing Challenge: Techniques for Continuous
Improvement, em que afirma existirem sete formas de desperdcio nas organizaes, que elas tm de controlar. E perguntaramos: no seriam nove ou 10?
So estas as formas de desperdcio: Produo excessiva desperdcio. Espera
desperdcio. Transporte desperdcio. Inventrios resultam em desperdcio
de dinheiro. Excesso de procedimentos desperdcio de dinheiro. Movimentao. Isso no agrega nada. O trabalhador andando desperdcio. Defeitos
um senhor desperdcio. O brilhante Dr. Thomas Armstrong, da Universidade de
Michigan engenheiro de produo , escreveu, em 2004, outras duas formas
de desperdcio, acrescentando, ainda, a terminologia de Kiyoshi Suzaki sobre
o desperdcio: a fadiga afeta a performance do trabalhador e causa prejuzo
da produtividade. Esse um ponto importante. Existe uma regra bsica, uma
frase que dizemos: quando o trabalhador precisa de um tempo de recuperao
de fadiga e ele no existe no trabalho, o trabalhador o far de alguma forma.
Ento, quando ele no tem uma produo ritmada, que depende dele, ele tapeia
a produo. Quando existe uma cadeia produtiva, uma linha de produo, o
trabalhador falta e consegue um atestado mdico, que ser abonado. Enfim, o
trabalhador o far de alguma forma. Ou depois ele ir a um CID F, um transtorno
psicolgico, o que for, e ser abonado. Esse um ponto importante para o qual
Thomas Armstrong chama a ateno. E as empresas no prestam ateno a este
item, a fadiga. H outras leses msculo-esquelticas, que geram absentesmo,
horas extras, desvio de outros trabalhadores para atender ausncia daquele.
Leses geram vrios problemas.
Chamamos a ateno sobre o dcimo desperdcio, que seria a participao financeira dos scios indesejados. A empresa no percebe. Ela tem alguns
scios que esto sempre drenando o lucro da empresa. Quais so? Advogados
em litgio trabalhista ganham muito dinheiro com as mazelas ergonmicas e
de segurana da empresa. desperdcio de dinheiro. NTEP Nexo Tcnico
Epidemiolgico Previdencirio (B91). Estabilidade gera muita perda financeira
para a empresa. FAP Fator Acidentrio de Preveno. Muitas vezes, a empresa
tem de pagar o seguro de acidente de trabalho. A empresa pagava 3% sobre a
folha de pagamento; agora, tem de pagar 4,5% da folha de pagamento. Isso um
dreno de dinheiro que vocs no imaginam. Aes regressivas que o INSS est
movendo agora contra as empresas. Da vai de novo mais dinheiro da empresa.
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Pessoal burocrata improdutivo: so engenheiros de segurana de alto

nvel, so mdicos do trabalho de alto nvel, que esto fazendo o qu? Fazendo
documentao para provar que no B91, que B31; fazendo documentao
para provar, por exemplo, que os processos periciais poderiam estar envolvidos numa ao preventiva a, sim, seria o valor preventivo. Esto drenando
o dinheiro da empresa.
O passivo trabalhista, que drena o dinheiro da empresa, e os infindveis
tratamentos mdicos e fisioterpicos de baixa resolubilidade, que no resolvem;
a pessoa fica anos e anos com mdicos, com fisioterapeuta, naqueles tratamentos
que no resolvem nada, e a empresa est pagando.
No final das contas, trata-se de uma opo de como investir o dinheiro
da empresa: efetivar aes preventivas, que fecham a torneira dos afastamentos
e garantem todos os outros benefcios antes citados; ou continuar pagando aos
scios indesejados. A melhor opo bvia.

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