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Manual del Usuario

Manual del Usuario

Manual del Usuario

Copyright 2014 cesim@cesim.com

Manual del Usuario

Tabla de contenidos
1. Acerca de Cesim ........................................................................................................... 1
1.1. General ............................................................................................................. 1
1.2. Productos de CESIM ........................................................................................... 1
1.3. Contacto con Cesim ............................................................................................. 1
2. Presentacin de la Plataforma de Simulacin ...................................................................... 3
2.1. Opciones generales de la interfaz de usuario ............................................................. 3
2.2. Inicio ................................................................................................................ 4
2.3. Lista de decisiones .............................................................................................. 5
2.4. rea de Decisiones .............................................................................................. 6
2.5. Resultados ......................................................................................................... 8
2.6. Calendario ......................................................................................................... 9
2.7. Equipos ........................................................................................................... 10
2.8. Materiales ........................................................................................................ 10
2.9. Foros ............................................................................................................... 11
3. Decisiones ................................................................................................................ 12
3.1. OBJETIVO PRINCIPAL Y CRITERIO GANADOR .............................................. 12
3.2. Proceso de toma de decisiones ........................................................................... 12
3.3. Secuencia de una toma de decisin exitosa: .......................................................... 12
3.4. Mejores prcticas para el trabajo en equipo ........................................................... 13
4. Condiciones de Mercado ............................................................................................. 14
4.1. Demanda ....................................................................................................... 15
4.2. Demanda, tamao total de mercado y cuota de mercado .......................................... 16
4.2.1. Mercado Total y Cuota de Mercado .......................................................... 16
4.2.2. Cuotas de Mercado ................................................................................ 17
5. Produccin ............................................................................................................... 19
5.1. Costos de produccin ....................................................................................... 20
5.2. Inventario ...................................................................................................... 23
5.3. Inversiones ..................................................................................................... 24
5.4. Compras ........................................................................................................ 25
6. Marketing ................................................................................................................. 28
7. Logstica .................................................................................................................. 30
8. Impuestos ................................................................................................................. 31
9. Recursos humanos ..................................................................................................... 32
10. Investigacin y Desarrollo ......................................................................................... 33
11. Finanzas ................................................................................................................. 35
11.1. Decisiones sugeridas para la estuctura del capital en el caso de que haya acumulado un
exceso de efectivo: ................................................................................................. 35
12. Presupuestos ............................................................................................................ 38
12.1. Clculo de trminos financieros clave ................................................................ 39

iii

Acerca de Cesim

Captulo 1. Acerca de Cesim


1.1. General
CESIM ofrece a las empresas, universidades y otras instituciones educativas simulaciones de negocio
rentables y de facil uso que se pueden integrar en los cursos de negocios. Con sede en Finlandia desde
1996, operamos a nivel mundial a travs de nuestras propias oficinas y red de colaboradores.

1.2. Productos de CESIM


CESIM ofrece varios tipos de simulaciones para instituciones educativas:
Cesim Global Challenge
Una simulacin online diseada para estudios de negocios y estrategia internacionales. Desarrolla la
comprensin de los participantes en la complejidad de las operaciones de negocios globales en un entorno dinmico y competitivo.
SimBrand
Una simulacin online de gestin del marketing que permite a los participantes desarrollar la comprensin de los procesos de comercializacin y la toma de decisiones al respecto en su conjunto; poniendo
especial nfasis en la rentabilidad.
OnService
Simulacin online de gestin del negocio de los servicios que permite a los participantes descubrir
el funcionamiento de una PYME del sector hotelero, adems de un lgico desarrollo de la actividad
internacional.
Hospitality
Simulacin online de gestin hotelera que permite a los participantes comprender en profundidad el
funcionamiento de las operaciones de hoteles y restaurantes.
SimFirm
Una simulacin on-line de nivel bscio, diseada para desarrollar la comprensin de cmo las decisiones sobre distintas funciones de una empresa contribuyen un xito global en un mbito de negocios
competitivo e internacional.
Las simulaciones pueden llevarse a cabo en unos pocos das o durante un semestre entero. El nmero de
rondas simuladas, programas, y estructuras de equipo se pueden ajustar incluso despus de comenzado
el curso.

1.3. Contacto con Cesim


Cesim Oy
Arkadiankatu 21 A
00100 Helsinki
Finland
tel. +358 9 406 660

http://www.cesim.com/
finland@cesim.com
v1.165

Presentacin de la Plataforma de Simulacin

Captulo 2. Presentacin de la
Plataforma de Simulacin
2.1. Opciones generales de la interfaz de usuario

1. Mi Perfil - A travs de esta pgina, usted puede personalizar su cuenta de Cesim mediante la adicin de
datos de carcter personal, as como una fotografa, que luego ser mostrada en la interfaz de usuario.
Tambin puede cambiar su contrasea, o incluso su correo electrnico. En la parte inferior de la pgina,
hay dos casillas de verificacin para determinar si desea recibir notificaciones automticas por correo
electrnico.
Es muy recomendable que todos los estudiantes utilicen una cuenta de correo electrnico vlida, ya que de
lo contrario podran perder informacin importante durante el juego. Asimismo, el "Olvid mi contrasea"
funciona a travs de correo electrnico, haciendo imposible la recuperacin de contraseas a travs de una
direccin de correo electrnico inexistente.

2. Soporte - Esta es la mejor manera de contactar al equipo de soporte Cesim cuando tenga problemas o
preguntas relativas a la funcionalidades del simulador. Tenga en cuenta que para cualquier pregunta
relacionada con el contenido debe primeramente contactar a su instructor.
3. Cambio de idioma - Aqu encontrar una lista de idiomas disponibles para el juego. Puede cambiar el
idioma de la interfaz de usuario en cualquier momento.

2.2. Inicio

1. Informacin del participante


2. Funcin de correo electrnico - Utilice esta opcin para llegar fcilmente a los miembros de su equipo
y el instructor a travs de mensajes de correo electrnico. Una casilla fcil de usar que le permite elegir
con qu miembros del equipo desea comunicarse.
3. Este recuadro muestra toda la informacin importante relacionada con el curso. En la parte superior,
vemos los principales indicadores de la ltima ronda. Debajo de ella, usted encontrar informacin
sobre los plazos de la ronda, los mensajes de los foros y los tests.
4. Registro de Decisiones del Equipo - Esta caracterstica le permite ver las decisiones tomadas por los
miembros del equipo. Tenga en cuenta la opcin "Mostrar todas las rondas" y "Ms", situadas debajo
del cuadro. Por defecto slo se ve la ltima decisin guardada de la actual ronda. Con los botones
adicionales, puede expandir el cuadro para mostrar todas las rondas, y cada guardado de decisiones

efectuado durante las rondas. Tambin tenga en cuenta que las decisiones tomadas en la columna de
decisiones del equipo (consulte la gua para ms informacin) no se registrarn en detalle, slo se
mostrarn como "las decisiones del equipo fueron modificados por ...".

2.3. Lista de decisiones


Las simulaciones de Cesim ofrecen al usuario un rea de decisiones innovador a travs del cual los miembros del equipo tienen un gran control sobre la toma de decisiones. La "Lista de decisiones" se divide
en dos secciones generales: las "reas de decisiones de los participantes", y el "rea de Decisiones del
equipo". Tenga en cuenta que al llegar la fecha lmite de la ronda, los resultados de esa ronda se calcularn
solamente en base a las decisiones guardadas en el "rea de decisiones del equipo".

La lista de decisiones ofrece varias herramientas para gestionar la toma de decisiones, que se detallan a
continuacin.
1. Men desplegable: Utilice el men desplegable para seleccionar una ronda. Puede seleccionar las rondas anteriores con el fin de revisar las decisiones tomadas durante las mismas, pero, obviamente, las
modificaciones no son posibles.
2. El botn "Ir" permite a un participante visitar el rea de toma de decisiones de otro miembro del equipo,
o al rea conjunta de decisiones del equipo. Tenga cuidado, ya que las modificaciones sern registrados
automticamente en su correspondiente rea. Las modificaciones realizadas directamente en el rea de

decisiones del equipo sern utilizadas como decisiones finales cuando la ronda finalice en el caso de
que no se cambien con anterioridad.
3. El botn "Copiar" copia las decisiones de un participante de su propio equipo en el rea de su equipo.
Una vez copiado, el anterior conjunto de decisiones no puede ser recuperado. Las decisiones pueden
ser copiadas desde el rea de los participantes a el rea de equipo tantas veces como sea necesario,
antes de la fecha lmite de la ronda. Tenga en cuenta que si las decisiones se toman directamente en
la columna de las decisiones del equipo, no hay necesidad de pasos adicionales como el guardado de
decisiones, ya que stas se utilizarn automticamente para el clculo de los resultados, una vez la ronda
haya finalizado.
4. El botn "Importar", que se encuentra en la parte superior de cada rea de toma de decisiones, transfiere las decisiones desde el rea de participante, o del equipo, al rea del participante que efecta la
importacin. Una vez importadas, la decisiones originales del participante no se pueden recuperar. Las
decisiones del participante del cual se "importa" no sufrirn ninguna variacin.
5. El presupuesto para la ronda muestra la estimacin de beneficios basada en las decisiones actuales, as
como el "cambio en el porcentaje de ventas %" comparado con la ronda previa.

2.4. rea de Decisiones


El rea de decisiones se divide en varias secciones basadas en sub-categoras (por ejemplo, demanda,
produccin, etc.). Consulte el manual para la toma de decisiones con el fin de determinar dnde comenzar
la toma de decisiones y cul es el orden sugerido para el proceso. Algunas reas se deben rellenar en
primer lugar, ya que la influencia de esas reas puede influir en algunos clculos y estimaciones para otras
regiones.

Las decisiones se introducen en las casillas de sus respectivas secciones. Hay tres tipos de casillas para
la toma de decisiones:
1. Debe introducir sus decisiones en las casillas blancas.
2. En las casillas grises, introduzca las estimaciones de ventas, rotacin del personal, etc. Estas estimaciones sirven de base para los presupuestos mostrados en el sistema.
3. Los mens desplegables se utilizan en ciertas decisiones en las que hay opciones especficas para elegir.
El sistema actualiza automticamente los presupuestos y clculos, mientras usted toma sus decisiones
Es importante tener en cuenta que hay dos reas de toma de decisiones. La primera es el rea de de toma
de decisiones del participante. Cada miembro del equipo tiene su propia rea de toma de decisiones, en la
cual puede introducir libremente cualquier dato para ver qu efectos tiene sobre los presupuestos proyectados. Los participantes accedern (al iniciar la sesin) por defecto a su propia rea de toma de decisiones.
Despus de que las decisiones hayan sido satisfactoriamente introducidas en el rea del participante, se
pueden copiar con suma facilidad en el rea del equipo; usando el botn "Copiar". Una vez copiado, el
conjunto de decisiones se utilizar para calcular los resultados de la ronda.
Alternativamente, las decisiones se pueden tomar directamente en el rea del equipo. Para ello, un miembro del equipo puede pasar al rea del equipo usando el botn "Ir". Cualquier cambio realizado aqu, ser

computado automticamente y, por lo tanto, se utilizar para calcular los resultados de la ronda, a no ser
que se hayan copiado otras decisiones. Es importante sealar que si un miembro del equipo copia sus decisiones como decisiones de equipo, no se podrn recuperar las originales; a menos que un participante haya
"importado" anteriormente el conjunto de decisiones de equipo a su propia rea personal de decisiones.
Una vez la ronda haya pasado, el sistema calcular automticamente los resultados en base a las decisiones
guardadas como finales; las que se encuentran en el rea de toma de decisiones del equipo. De nuevo,
asegrese de haber guardado sus decisiones como decisiones de equipo antes del final de la ronda, en el
caso de que no lo haya hecho directamente desde el rea del equipo.

2.5. Resultados
Tal y como se ha mencionado con anterioridad, los resultados de la Ronda se calculan inmediatamente
despus de que expire el plazo de la misma, y en funcin del set de decisiones que figura en el rea del
equipo. El sistema permite tambin revisar los resultados de las rondas anteriores, incluyendo las rondas
de prctica; sto se puede hacer en cualquier momento del curso de simulacin, desde el men desplegable
de la pgina de resultados. Tambin es posible utilizar algunas caractersticas especiales, como la descarga
de los resultados de la ronda en Excel y la presentacin en "diapos" de los principales indicadores.

1. El men desplegable le permite elegir los resultados de cualquier grupo del curso actual.
2. Use el men desplegable para elegir los resultados de la ronda que desee.

3. Utilice el botn "Descargar" para descargar un archivo Excel con los resultados de la Ronda elegida.
4. Utilice la opcin "Diapositivas" para ver una presentacin de los indicadores clave de la ronda.
5. Utilice la opcin "Imprimir" para imprimir los resultados de la ronda.

2.6. Calendario

En la seccin calendario, puede ver las rondas establecidas para el curso de simulacin, as como la hora
y fecha lmite para cada una de ellas. Para los casos en que la zona horaria del equipo es diferente de la
del sistema, esta pgina muestra los plazos en ambos formatos.
Los juegos de simulacin suelen comenzar con las rondas de prctica. Tenga en cuenta que los resultados
de las rondas de prctica no tienen ningn efecto en los resultados de las rondas normales, y se utilizan
simplemente para que los estudiantes se familiaricen con la mecnica de juego y practiquen en la previsin
de los resultados. Una vez que las rondas de prctica han terminado, el juego volver a la situacin inicial
del mercado.

2.7. Equipos

El rea de equipos le permite ver los detalles de los jugadores de todos los equipos, en todos los grupos del
curso. Tambin puede editar la informacin de su equipo: nombre del equipo, el eslogan y la descripcin
de la empresa/equipo.
Los miembros de los equipos pueden cambiarse libremente de un equipo a otro, antes de que pase el plazo
de eliminacin de los equipos de vacos, y el juego comience oficialmente. Haga clic en "nase al equipo"
para moverse a un equipo diferente. Una vez que los equipos de vacos se hayan eliminado y el juego haya
comenzado, slo es posible para el instructor mover a los estudiantes entre los equipos.

2.8. Materiales

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Esta seccin contiene toda la documentacin que se necesita para comprender y disfrutar de la simulacin.
Los materiales de lectura genrica incluyen el Manual del usuario y la descripcin del caso. Aqu los
profesores tambin pueden subir materiales especficos a un caso personalizado.
El Manual del usuario muestra las reas bsicas de la simulacin, como las funcionalidades de la interfaz
de usuario, cmo tomar las decisiones, qu habra que tomar en consideracin para tomar las decisiones,
y el orden general de la dinmica de trabajo que debera seguir para cada ronda.
La descripcin del caso contiene informacin sobre el caso de negocios que est siendo usado en el curso.
Es una descripcin general de la situacin de la industria, tendencias y desafos futuros. Algunos parmetros especficos del caso podrn ser descritos en este documento.
En esta seccin puede encontrar tambin un vdeo tutorial del simulador, en el caso en que est disponible.

2.9. Foros

Los foros son un forma fantstica de que los participantes contacten con sus instructores o compaeros
de simulacin, y viceversa, cuando el contacto cara a cara no es posible. La ventaja del uso del foro en
relacin con el email es que el foro es un espacio abierto en el que todos los participantes de la simulacin
pueden aportar a las lneas de discusin.
Los foros estn divididos en Foro de Equipo y Foro del Curso. Tal y como el nombre indica, en el Foro
de Equipo, slo los miembros del propio equipo pueden ver los comentarios y responder a los mismos. El
Foro del Curso, por otra parte, est visible para todos los participantes del curso.
Los instructores pueden ver y responder los comentarios de los foros en ambas secciones. Como tal, el
Foro del Curso es un buen lugar para plantear preguntas que pueden resultar interesantes para todos lo
participantes del curso. Mientras que el Foro de Equipo es el lugar ideal para tratar asuntos privados del
propio equipo.
A no ser que est desactivado en la seccin "Mi Info", los participantes recibirn informacin por email
cuando se haya escrito algo en el rea del Foro de Equipo.

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Decisiones

Captulo 3. Decisiones
3.1. OBJETIVO PRINCIPAL Y CRITERIO GANADOR
El objetivo de la simulacin es el de maximizar el retorno total acumulado del accionista, que incluye
una modificacin en el valor de las acciones, dividendos pagados a los accionistas, y el inters que los
dividendos generan para el accionista. El retorno acumulado del accionista es dado como un porcentaje
anualizado. Es importante tomar en cuenta que los dividendos pagados en forma temprana significa que
tendr menos capital propio para generar beneficios e incrementar el precio de la accin, pero tendr ms
tiempo para acumular intereses.

3.2. Proceso de toma de decisiones


Estas instrucciones le ayudarn a medida que vaya por la herramienta de toma de decisiones por primera
vez. Al principio es aconsejable seguir los pasos para la toma de decisiones que proponemos aqu. Ms
adelante, una vez se familiarice con el modelo, puede tomar las decisiones en el orden que prefiera.
Es til imprimir estas instrucciones antes de iniciar la toma de decisiones.

3.3. Secuencia de una toma de decisin exitosa:

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3.4. Mejores prcticas para el trabajo en equipo


Hemos recopilado algunas de las mejores prcticas relacionadas al trabajo en equipo, que es de suma
importancia si se trabaja con equipos virtuales.
Para cada ronda, designe un "Director Ejecutivo" quin ser el mximo responsable de coordinar los
esfuerzos del equipo y "copiar" las decisiones finales. Rote el cargo de una ronda a otra.
Preste atencin a los plazos. Cada miembro del equipo puede trabajar independientemente, pero para
beneficiarse de las sinergias debern encontrar la manera de coordinar los esfuerzos.
Utilice el Foro, bajo "Foros", para intercambiar ideas sobre la estrategia y las decisiones. El foro guardar
los mensajes y le permitir comprobar ms tarde lo acordado y cmo se implantar.
Acuerde una fecha lmite interna para cada ronda en la que cada miembro del equipo podr tomar sus
propias decisiones. Este plazo debe dejar tiempo suficiente para elaborar las decisiones antes de la fecha
lmite real. Si se trabaja en diferentes zonas horarias, puedr utilizar "la hora del sistema" para coordinar
los horarios.
Utilice la "Lista de Decisiones" para compilar las decisiones finales. Aqu podr ver todas las decisiones
de los miembros del equipo lado a lado y tambin podr acceder a las reas de decisiones de cada
integrante del equipo. Se puede usarr el conjunto de decisiones de uno de los miembros del equipo
como punto de partida para la definicin de las decisiones del equipo, haciendo cualquier ajuste que sea
necesario. Podr tambin editar directamente en la columna de decisiones del equipo
Por ltimo, cuando est satisfecho con las decisiones de pulse "Copiar". Esto le salvar las decisiones
en la base de datos y la ronda se completa. Usted todava puede cambiar y volver a copiar las decisiones
hasta la fecha lmite. Tenga en cuenta que no importa la cuenta que se utilize para guardar las decisiones
del equipo. Adems, slo un conjunto de decisiones por equipo y por ronda se tiene en cuenta. Despus
de que la fecha limite de la ronda ha pasado, slo las decisiones del equipo se utilizarn en la base de
datos para procesar los resultados.

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Condiciones de Mercado

Captulo 4. Condiciones de Mercado

1. Resulta muy til leer la visin de mercado antes de comenzar a tomar decisiones. Las visiones contienen informacin importante acerca de posibles desarrollos futuros y le ayudar a anticiparse a los
movimientos del mercado.
2. En la parte inferior de la pgina encontrar una pestaa dedicada a los parmetros. Estos parmetros
(costos, tasas de intercambio, tasas de impuestos, etc.) son presentados tanto para la ronda acutal como
para la anterior. Conjuntamente con los que no se muestran aqu, estos parmetros definen su caso de
simulacin de negocio y puede beneficiarse de esta informacin, por ejemplo, cuando planifique sus
impuestos, logstica o inversiones.

Nota
Los parmetros cuantitativos, tales como las tasas impositivas, son previsiones para el periodo y
tienden a ser bastante acertadas. La evolucin del mercado por otra parte, puede ser distinta de
la visin de mercado debido a que los mercados son influenciados por las acciones de las empresas competidoras en los mercados. As pues, el crecimiento del mercado puede no actualizarse
exactamente como se haba predicho.

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4.1. Demanda

1. Primero tiene que estimar el crecimiento total del mercado para cada zona. La informacin de la pgina
Condiciones del Mercado le ser til para calcular dichas estimaciones.
2. Una vez realizadas las estimaciones de crecimiento, podr elegir qu tecnologas vender en cada zona.
El nmero mximo de productos para cada rea es dos. Al principio la empresa slo cuenta con un tipo
de tecnologa, para producir y vender. Ms adelante la simulacin le permitir desarrollar y producir
tecnologas ms sofisticadas. (Ver captulo Investigacin y Desarrollo para obtener informacin acerca
de como desarrollar productos.)
3. Ahora que ya ha elegido qu tecnologas vender, deber estimar las cuotas de mercado para cada uno de
estos productos en todos los mercados. Estas previsiones se emplean cuando el modelo calcula la cuenta
de resultados pro-forma as como los datos de produccin presupuestada de su empresa. La columna
de la ltima ronda, a la izquierda de su estimacin de cuota de mercado, muestra las cuotas de mercado
que de hecho tenoa la empresa en la ronda anterior. Las cuotas de mercado totales para esta ronda as
como para la anterior pueden verse en el extremo derecho para las tres regiones.
4. Una vez estimado el crecimiento total del mercado y su propia cuota de mercado, estas cifras le darn
la demanda prevista para cada zona. Tiene que recordar que stas estn basadas en sus estimaciones;
las cifras finales dependern del xito de sus decisiones comparadas con las de la competencia. (Ver
captulo Demanda, total del mercado y cuota de mercado .)

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5. Estos grficos proporcionan proyecciones acerca de las mejoras de infraestructura planificada (Cobertura de red) para las cuatro tecnologas. Cuanto mayor sea el nivel de cobertura, mayor ser la demanda
potencial de la tecnologa.

4.2. Demanda, tamao total de mercado y cuota de mercado


La demanda de un equipo se calcula siguiedo tres pasos.
1. El tamao total del mercado para cada rea de mercado es calculado. Puntos de vista externos del
mercado constituyen una buena previsin de lo que va a pasar en el futuro.
2. La demanda total del mercado se divide en diferentes tecnologas.
3. Las cuotas de mercado de cada empresa son determinadas. Los factores que afectan a las cuotas de
mercado son: el nmero caractersticasofrecidas de antemano, el precio medio de venta, promocin y
cuota de mercado en ronda anterior.
En la parte inferior de la pgina de Demanda podr ver, de forma grfica, el desarrollo de las diferentes
tecnologas. La infraestructura para el tipo de tecnologa es un prerequisito para la demanda; por ejemplo,
no hay ventas para un tipo de tecnologa antes de que la infraestructura de red est montada. En los grficos
podemos ver el progreso en el montaje de infraestructuras. Por ejemplo, la cifra del 50% en el grfico
correspondiente a EE.UU., nos indica que el 50% del territorio puede usar este tipo de tecnologa.
La cobertura de red es un factor determinante para la demanda de aparatos que usan estas nuevas tecnologas. Los residentes en zonas excluidas del radio de cobertura, no comprarn telefona mvil con esa
tecnologa. Las nuevas tecnologas tienden a ser ms atractivas que las anteriores y, por lo tanto, generan
ms demanda. Sin embargo, hay veces en que un nuevo tipo de tecnologa termina fracasando en algunos
mercados. Los pronsticos de mercado nos ayudan ha entender mejor las espectativas de las nuevas tecnologas. La divisin de la demanda de nuevas tecnologas se ve fuertemente afectada por:
El nivel de precios (una nueva tecnologa suele tener un precio ms alto que la anterior)
El nmero de empresas que ofrecen productos en esa tecnologa
Esfuerzos de comercializacin
Por ejemplo, si posicionamos el nuevo tipo de tecnologa con un precio que dobla el de la tecnologa
anterior, reduce la atraccin a esa nueva tecnologa en un 50% (esto ocurre cuando la elasticidad del precio
de la demanda es -1).

4.2.1. Mercado Total y Cuota de Mercado

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1. Factores que afectan al tamao total del mercado:


Condiciones Econmicas
Nivel de precio medio
Presupuesto de promocin estimado
Evolucin Tecnolgica
2. Factores que afectan la cuota de mercado de un tipo de tecnologa:
Precio de la tecnologa
Promocin
Nmero de empresas que ofrecen cada tipo de tecnologa
Cobertura de red
Atractivo de la tecnologa
3. Factores que afectan la cuota de mercado de una empresa para un tipo de tecnologa:
Precio
Promocin
Nmero de caractersticas ofrecidas en el aparato
Cuota de mercado de la ronda anterior
Nmero de empresas que ofrecen el mismo tipo de tecnologa

4.2.2. Cuotas de Mercado


Al principio todos tienen la misma cuota de mercado, pero una vez se empieza a tomar decisiones, las
cuotas empiezan a cambiar. El grfico inferior ilustra una situacin hipottica con cuatro equipos.

1. Equipo Amarillo 30%

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2. Equipo Prpura 15%


3. Equipo Azul 22%
4. Equipo Verde 33%
(La cuota de mercado del equipo verde se divide para los dos tipos de tecnologa)
5. Tec 1 25%
6. Tec 2 8%
Al combinar las cuotas de mercado de estas dos tecnologas obtenemos una cuota de mercado para toda
la empresa: 33% del total del mercado. Recuerde que, cuando estime los porcentajes de demanda para los
productos, su estimacin de porcentaje es un porcentaje del total de mercado para todos los dispositivos
mviles. No es una cuota del porcentaje de la demanda para una tecnologa especfica.

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Produccin

Captulo 5. Produccin
El destino global de la produccin es un importante factor de xito en esta simulacin. Tiene dos reas
de produccin (EE.UU., Asia) que puede usar para suministrar producto a los tres reas de mercado. No
hay inventarios de productos producidos. Si sobrestima su demanda y toma decisiones de produccin
demasiado altas, la produccin se reducir de forma automtica hasta igualarse a la demanda. Hay un
costo adicional si la produccin tiene que ajustarse durante la ronda. Tenga en cuenta que su produccin
no se incrementar si resulta que la demanda es mayor a la inicialmente estimada; en esa situacin habr
perdido ventas.

1. Aqu puede elegir qu tecnologas utilizar en cada lnea de produccin y cantidad de la capacidad de la
lnea de produccin asignada a cada producto. Con dos zonas y dos lneas de produccin en cada rea
puede hacer cualquier combinacin de las cuatro tecnologas. En este ejemplo, las lineas de produccion
1 y 2 estn en uso en EE.UU. y Asia.
2. La simulacion calcula automaticamente el costo unitario (leer el capitulo de costos de produccion). El
porcentaje de desechos % depende de la madurez de cada tecnologia en produccion. El porcentaje de
desechos % es tomado en consideracin en el costo unitario.
3. Aqu usted puede decidir cunta produccin se destina a fabricantes contratados. Slo las tecnologas
elegidas para la produccin en sus propias lneas de produccin pueden ser asignadas. Hay un lmite
de cunto puede elegir para la fabricacin contratada en cada ronda. El costo de fabricacin contratada

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tambin se indica aqu y vara segn la cantidad de fabricacin. En este ejemplo, la produccin se
destina a fabricantes por contrato en los EE.UU. pero no en Asia.

Nota
En el momento de decidir si establecer un buffer en su asignacin de capacidad para no
perder ventas o renunciar a una capacidad extra, debe comparar el costo de oportunidad
de las ventas perdidas con el costo de la capacidad extra. El costo de oportunidad de las
ventas perdidas es igual al margen de prdida para cada producto que no vende; y el costo
de capacidad extra equivale al costo de tener que cortar la produccin en el transcurso
de la ronda. Adems, si sobreestima la demanda, su logstica no estar completamente
optimizada ya que cada rea de produccin trata de maximizar su produccin y el exceso
de capacidad ser dividido automticamente entre las diferentes reas.
Naturalmente, si su curso tiene el inventario activado, entonces el costo de capacidad
extra consiste en el costo de gestin del inventario, el costo del capital atado al inventario,
posiblemente innecesarios altos costos de produccin y los riesgos asociados a tener
excesos de existencias de productos viejos.

5.1. Costos de produccin


Los factores que afectan a los costos de produccin son los siguientes:
Nivel de costo bsico en el rea de produccin
Funcin del costo de produccin (Curva en forma de U)
Efecto curva de aprendizaje
Penalizacin por tener un objetivo de produccin demasiado alto. Esto sucede si ha sobrestimado su
demanda, ya que su produccin tiene que ser rebajada durante ese periodo. Esta penalizacin representa
alrededor de un 5% de su costo de produccin.
Puede ver debajo la curva en forma de U que representa el costo de produccin. El multiplicador del costo
se usa como factor para estimar el nivel de costo bsico.

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1. Multiplicador de costo
2. Utilizacin de la Capacidad Productiva
El nivel de costo bsico indica el costo de producir la primera unidad de un nuevo tipo de tecnologa. Por
ejemplo, si la eficiencia/habilidad inicial de los empleados fuera ms baja en Asia, lgicamente el costo
bsico ser ms alto en Asia que en EE.UU. El efecto de la curva de aprendizaje es un factor significativo
que afecta los costos de produccin. El eje X representa el acumulado global en la produccin de un cierto
tipo de tecnologa. Tenga en cuenta que puede empezar produciendo en EE.UU. y despus pasar a Asia
cuando haya alcanzado un nivel determinado en la curva de aprendizaje.

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1. Costo unitario en USD


2. Produccin acumulada global por tipo de tecnologa

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5.2. Inventario

Si su curso de Global Challenge tiene activado el mdulo de inventario, encontrar informacin detallada
en la pgina de inventario bajo la pestaa de produccin e informacin adicional de costos haciendo clic
en la pestaa de parmetros en la parte inferior de la pgina. Las cifras de inventario inicial y final tambin
se muestran en la pgina de planificacin de la produccin. La gestin del inventario no requiere que el
participante realice ningn tipo de ingreso de decisiones.
El inventario planificado es el mismo que el inventario final de la ronda anterior. El inventario inicial
consiste en los productos que no se vendieron en las rondas previas y permanecen disponibles en el inventario para la venta en todas las rondas siguientes. El inventario final resalta la cantidad de productos
que permaneceran en el inventario despus de la ronda actual si los mismos estimados terminan siendo
exactos. La demanda insatisfecha es igual a la demanda real o estimada en exceso de las ventas estimadas o
reales. Los costos de gestin del inventario son gastos corrientes y se basan en los promedios de los saldos
de inventarios de la ronda anterior y actual. Por otra parte, los costos de capital son costos implcitos; el
inventario en el lado de los activos en la hoja de balance requiere alguna forma de financiacin en el lado
de los pasivos, lo que incurre en costos para la empresa.
Las instalaciones de produccin en EEUU y Asia tienen sus propios inventarios y los productos nunca se
trasladan de una rea a otra a menos que haya demanda en el mercado. El valor del inventario flucta en
funcin de las decisiones de produccin y los resultados de las ventas, pero una cuidadosa planificacin de
la produccin y estimacin de ventas es tambin muy importante ya que los inventarios generan costos de

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gestin y posiblemente hasta inmovilicen innecesariamente el capital. Todos los productos en inventario
estn vinculados a su costo de produccin original, los productos ms viejos se venden primero (principio
PEPS) y no hay depreciacin del inventario.

5.3. Inversiones

1. Estime la demanda global para las dos prximas rondas. La demanda de este ao est basada en las
estimaciones hechas en la pgina Demanda. Las proyecciones futuras son importantes porque se tarda
dos rondas en construir y poner en funcionamiento una nueva fbrica.
2. Basada en sus expectativas de crecimiento futuro, podr invertir en nuevas fbricas en EE.UU. y/o Asia.
Estarn disponibles para producir dos rondas despus de haber tomado la decisin, pero las mismas
debern pagarse solo una ronda despus (en la mitad del ciclo de inversin).
Dependiendo de la configuracin de su curso, es posible la desinversin en fbricas en ambas reas.
La decisin de desinversin se toma introduciendo un valor negativo en el campo de decisin. La desinversin y los flujos de efectivo que resultan siguen el mismo esquema que las inversiones,.
3. Este grfico le ayuda en visualizar la relacin entre su demanda estimada (D) y su capacidad de produccin (C).

Nota

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Cuando se hace una inversin en una nueva planta, estar destinando una importante
suma de dinero a una inversin a largo plazo. Tiene que asegurarse de poder pagar la
inversin con los beneficios que logre de la misma. Podemos realizar este clculo: el
precio de la planta es de 160 millones de USD, la vida de la fbrica es de 7 aos y su
capacidad es de 550 mil unidades. Podr vender sus productos en el futuro por aproximadamente el mismo nivel de precios que tiene actualmente en EE.UU. el cual es de
200 USD. Asimismo, el beneficio operativo promedio antes de la depreciacin (todos
los costos operativos, excepto la depreciacin de la fbrica, son descontados de los ingresos en ventas) es de un 35%. Cuando multiplica la capacidad anual de produccin de
la fbrica (asumimos que la utilizacin media de la fbrica es de un 90%) por el margen
estimado por unidad, nos da alrededor de los 35milones de USD (550mil unidades x
90% x 200 USD x 35%) de beneficio operativo antes de la depreciacin. De este dinero
tendr que descontar la depreciacin y los costes de financiacin de la fbrica. Aqu la
depreciacin se calcula en base a un 15%. sto le da una depreciacin de 24millones
USD (160millones USD x 15%) para el primer ao de operaciones. (Una disminucin
en el balance general enfatiza los primeros aos sobre los ltimos, lo que es razonable en
este tipo de ambiente de altas tecnologa). Despus de la depreciacin le quedan 11millones USD (35millones USD -24millones USD) para cubrir la financiacin y el riesgo
del inversionista.
La rentabilidad econmica (ROI) en este ejemplo es de un 6,9%. Se ha calculado dividiendo el beneficio de explotacin (EBIT) por el costo de la inversin (11 millones
USD/160millones USD).

5.4. Compras
Si su curso de Global Challenge tiene habilitado el mdulo de responsabilidad social, encontrar informacin detallada en la pgina de Compras debajo de la pestaa de Produccin. En la pgina de Compras
usted podr decidir qu proveedores de componentes desea contratar y la opcin para solicitar un estudio
sobre cualquiera de los proveedores.
Usted tiene dos tipos de decisin que realizar en la seccin de compras:
1. Decida qu proveedores contratar. El nmero mnimo de proveedores se muestra en la parte inferior
de la pantalla.
2. Opcin de solicitar un estudio sobre condiciones en una o en mltiples instalaciones. Conducir un
estudio objetivo revela la direccin que se espera que los estndares de responsabilidad social y costos
unitarios progresen en un futuro cercano. Esto es especialmente beneficioso en el caso de que usted
est planificando cambiar proveedores, puesto que existe un coste asociado en abrir una nueva lnea de
abastecimiento. Los resultados del estudio estn disponibles una ronda despus de haber sido solicitada,
y los resultados revelan informacin concerniente dos rondas despus.

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Para ayudarlo con sus decisiones, existe cierta informacin disponible para cada proveedor:
Los valores de responsabilidad social se muestran como estrellas para cada proveedor de componentes.
El valor de tica corresponde a qu tan bien los proveedores tratan a sus empleados y el valor de sostenibilidad indica su responsabilidad ambiental. Utilizar proveedores socialmente responsables es parte
de la responsabilidad social de su empresa y afectar su imagen pblica y la demanda de sus productos.
Cada proveedor tiene un coste unitario nico que usted debe pagar por cada producto fabricado. Debido a
que la compra de componentes es contratado, la eficiencia de su produccin no afectar el costo unitario.
Si usted est utilizando mltiples proveedores se asume que las rdenes para componentes se dividen
equitativamente entre los proveedores seleccionados es decir, usted estar pagando un costo unitario
promedio de los proveedores seleccionados.

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Los resultados de un estudio se presentan mediante flechas. La flecha hacia arriba indica un incremento
en el valor, la flecha hacia abajo muestra una disminucin en el valor y la flecha hacia la derecha muestra
que no hubo cambios en el valor.
Si usted fracasa en seleccionar una cantidad necesaria de proveedores existirn costos adicionales, debido
a que no tendr un nmero suficiente de componentes ordenados y por lo tanto tendr que hacer arreglos
de ltimo momento para satisfacer la demanda de produccin de componentes.

Nota
Para efectivamente utilizar su imagen de responsabilidad social para su beneficio, deber seguir una estrategia que mejor se adapte a su situacin. Las opciones son, ya sea
invertir en gestin de costos y maximizar sus mrgenes, o aumentar su cuota de mercado
a expensas de los otros equipos al intentar convertirse en un lder en asuntos de responsabilidad social. Adems, usted debe reaccionar a cambios en el entorno del mercado
debido a que afectan tanto a sus proveedores como a su empresa.

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Marketing

Captulo 6. Marketing
En la pgina Marketing podr decidir su campaa de marketing en trminos de: tipo de producto, precio y
promocin. Estas decisiones deben tomarse para cada producto y para cada mercado. Ya que, al principio,
solo tiene un producto (basado en Tec 1) en cada mercado, tiene que tomar las decisiones para solo un
producto en solo un mercado. Una vez tenga ms de un producto, tomar decisiones para cada producto
de forma independiente. Es importante tener en cuenta que el xito de sus decisiones en marketing estar
determinado por los mercados. Los consumidores basan sus decisiones comparando entre las diferentes
alternativas de que disponen.

1. La primera decisin a tomar es decidir el nmero de caractersticas que sern ofrecidas. Ms caractersticas cubren ms preferencias de diversos clientes, pero tambin genera ms costos.
2. Aqu se establecen el precio y las decisiones de promocin. Las decisiones sobre precios siempre se
hacen en la moneda de la zona y la promocin siempre en USD.
3. Tan pronto como usted ha decidido sobre el producto, precio, y la promocin, usted puede ver sus
resultados financieros presupuestados aqu.
4. Aqu tambin puede ver de donde vienen sus productos.

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Cuantas ms caractersticas elegimos, ms alto es el costo de caractersticas. Podr elegir entre 1 y 10


caractersticas para sus productos y cada caracterstica incluye un costo adicional. Slo se puede aadir
caractersticas si su empresa ha alcanzado el grado tecnolgico necesario, ya sea a travs del desarrollo de
su propia I+D o por la compra de licencias externas. El costo de caractersticas puede ser calculado multiplicando el nmero de caractersticas por el costo por caracterstica (dado en Condiciones de Mercado).
El nivel de marketing no slo afecta a la demanda del producto, sino tambin a la imagen de la empresa
en un mercado determinado. Por lo tanto, la publicidad tambin tiene efecto a largo plazo.

Nota
Cuando tome sus decisiones sobre promocin (publicidad), deber fijarse en el margen
por venta que puede generar por ese producto en ese mercado concreto. Normalmente,
es razonable gastar un poco mas al principio cuando est lanzando un nuevo producto
al mercado. Sin embargo, a medio plazo debe de ser capaz de pagar toda la publicidad
con el margen de rendimiento del producto. Una regla til es la de destinar la cantidad
que equivale al margen de venta multiplicado por la elasticidad debida a la publicidad
(aproximadamente entre 0,1 - 0,3).

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Logstica

Captulo 7. Logstica

1. En esta seccin prioriza el orden de sumisnistro a los distintos mercados. En este ejemplo eligir
1.EE.UU., 2. Europa, 3. Asia para la produccin en EE.UU., entiendindose que primero suministrar
dispositivos a EE.UU., despus a Europa y en tercer lugar a Asia. Esta decisin es til slo en el caso
de que su oferta no sea suficiente para satisfacer la demanda global de sus productos. Si sucediera esto,
primero cortara el envo al tercer mercado (Asia), despus al segundo mercado (Europa) y por ltimo
a EE.UU.
2. Esta seccin muestra dnde produce y dnde se planea la distribucin de sus productos. El costo total
del transporte de los productos es el costo de transporte ms los aranceles. Los costos de transporte y
los aranceles se muestran en Condiciones de Mercado. No hay costos de transporte para los productos
que se venden en el mismo mercado en que son producidos.

Nota
Cuando establece las prioridades de entrega, debe intentar maximizar su margen de beneficio por producto. Esto puede conseguirse priorizando los mercados en donde el margen de beneficio por unidad es mayor. En otras palabras, si se queda sin oferta, deber
asegurarse de que esto le sucede en el mercado donde su margen por unidad es el ms
bajo.

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Impuestos

Captulo 8. Impuestos

Con los precios de transferencia usted puede ajustar sus beneficios entre las diferentes unidades y tambin
puede hacer que otras unidades de negocios participen en I+D y otros costos fijos. Los precios de transferencia tambin pueden ser usados para beneficiarse de diferentes tasas de impuestos entre pases. Los
multiplicadores deben estar entre 1 y 2.
El grfico muestra los beneficios gravables y las tasas efectivas de impuestos en todas las regiones y para
la empresa en su totalidad.
La tabla en la parte inferior detalla qu tan efectivamente el impuesto sobre la renta es calculado y dividido entre las regiones y cmo las decisiones sobre transferencia de precios afectan la cantidad total de
impuestos que se deben pagar. Los impuestos siempre se pagan localmente. Las tasas legales de impuestos
se aplican a los beneficios gravables, lo que quiere decir que las prdidas de rondas anteriores, llamadas
prdidas acumulables, reducen la cantidad de impuestos que se deben pagar en la ronda actual y por lo
tanto conllevan a tasas de impuesto efectivas mucho menores que las tasas legales. Ms an, los precios
de transferencia pueden ser usados para trasladar beneficios entre las regiones para que ms beneficios
se reporten en regiones con impuestos bajos, lo que a su vez reduce la tasa efectiva de impuesto de la
empresa en su totalidad.

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Recursos humanos

Captulo 9. Recursos humanos

El Global Challenge se puede usar con o sin decisiones de recursos humanos. Si su curso incluye recursos
humanos, usted puede contratar ingenieros para que gestionen su I+D en lugar de comprar licencias de
tecnologa y caractersticas. Esto influir en el desarrollo propio detallado en el prximo captulo.
La funcin de recursos humanos consiste en tres tipos de decisiones: nmero de ingenieros para la ronda,
sueldo mensual y presupuesto para capacitacin. El nmero de ingenieros es una decisin segura (el sistema
la cumple) y puede tener la cantidad de fuerza de trabajo que desee, siempre y cuando el nivel salarial
sea suficiente. Tambin puede despedir trabajadores si lo desea. Los costos de recursos humanos incluyen
salarios, capacitacin, contratacin, despidos y otros costos bsicos de recursos humanos. Todos estos
conceptos estn incluidos en el I+D de la cuenta de resultados.
Los costos de recursos humanos incluyen sueldos, otros costos asociados al empleo, capacitacin, reclutamiento, despido y otros costos de I+D. Todos estos factores estn incluidos en los costos de invesitgacin
y desarrollo de la cuenta de resultados. Puede encontrar ms informacin acerca de los costos haciendo
clic sobre "parmetros" en la parte de abajo de la pgina.
Es clave considerar en los recursos humanos la rotacin de personal y la eficiencia del mismo. Salario,
capacitacin, el xito de la empresa y el buen uso del tiempo de los empleados, influyen en el ndice de
rotacin de los empleados mientras que mayores salarios aumentan la capacidad de atraccin de talentos;
los gastos acumulados en la capacitacin y la baja rotacin a todos los niveles ayudan a aumentar la eficiencia de los empleados.

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Investigacin y Desarrollo

Captulo 10. Investigacin y Desarrollo


Hay dos formas de mejorar las capacidades tecnolgicas de su empresa: mediante el desarrollo de su propia
I+D y mediante la compra de licencias de tecnologa. El desarrollo de la I+D propia conlleva una ronda de
retraso para que la tecnologa y sus caractersticas esten listas para su produccin. Por otro lado, la compra
de licencias permite una disposicin inmediata de la tecnologa adquirida. Ambas son formas sustitutas
o complementarias de ganar en competitividad, lo que quiere decir que al principio puede invertir en su
propia I+D, despus comprar licencias, y mas tarde mejorar la tecnologa con su propio I+D una vez ms.
Puede usar esta combinacin como mejor le convenga en pro de alcanzar el deseado nivel tecnolgico y
de caractersticas en los aparatos.
Es importante observar que las inversiones en I+D interno no disminuyen los costos en tecnologa y licencias de diseo. Por ejemplo, si el equipo Verde invierte 20 millones de USD en el desarrollo de tec 2 en la
ronda 1 mientras que el equipo Rojo prosigue sin inversiones en la misma ronda, el costo de las licencias
para el desarrollo incompleto en la ronda 2 ser el mismo para ambos equipos. Esto tambin ser as tanto
para los cursos activados y no activados de Recursos Humanos.
Si el curso tiene las decisiones de recursos humanos activadas, el desarrollo propio se basa en jornadas
de trabajo en lugar de dinero. El desarrollo funcionar de la misma manera que con dinero en efectivo,
pero en este caso hay que sincronizar las decisiones de desarrollo de productos con sus decisiones de
recursos humanos. Tambin significa que el esfuerzo de desarrollo necesario vara en funcin de sus niveles
de eficiencia y el costo final del desarrollo tambin depende del salario y otras decisiones de recursos
humanos.

1. En esta seccin tomar decisiones sobre su inversin en I+D para cada tipo de tecnologa. El modelo le
indica cuanto tiene que invertir para acceder a un nuevo tipo de tecnologa o para obtener una serie de
nuevas caractersticas para los aparatos, de un tipo de tecnologa ya disponible. Debe de tener en cuenta
que los resultados de la inversin en I+D estn disponibles una ronda mas tarde.

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2. Puede complementar su propia I+D comprando licencias de tecnologa y diseo. Mientras que la I+D
propia tiene una ronda de espera, la compra de tecnologas y caractersticas es inmediata. Esta se basa
en un pago nico que da los derechos sobre la tecnologa y las caractersticas de forma indefinida.
3. Tecnologas que puede producir.

Nota
Las inversiones en I+D son de naturaleza estratgica y es difcil aplicar algn mtodo
para el clculo exacto de la inversin. Incluso en la mejor de las situaciones, esos clculos estn llenos de suposiciones e incertidumbres. Sin embargo, por lo menos cuando
est considerando inversiones para nuevos tipos de tecnologa, deber estimar cuntos
aparatos debe vender para poder recuperar el dinero que ha gastado en el desarrollo de
los mismos. Seguir los pasos de la competencia no es la mejor alternativa, ya que ellos
se pueden equivocar tambin en sus inversiones.

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Finanzas

Captulo 11. Finanzas


Las decisiones de financiacin sern el ltimo conjunto de decisiones que tomar. Todas las transacciones
son gestionadas por la empresa madre (EEUU). Usted decide sobre:
Aumentos (+) y disminuciones (-) en prstamos a largo plazo
Emisin y recompra de acciones.
Pago de dividendos
Gestin de tesorera (transfiriendo fondos entre empresas del grupo)
La decisin de emitir acciones y de su recompra se toma al principio de cada ronda dependiendo de la
evaluacin que hagamos del mercado. Hay que tener en cuenta que el nmero de acciones emitidas (recompradas) afectar al precio de venta de las mismas (recompra).
Tambin pueden transferir fondos entre diferentes reas mediante prstamos internos (Gestin Internacional de Tesorera). Por ejemplo, para hacer prstamos internos si ha acumulado una cantidad significativa
de efectivo en Asia o Europa que puede ser repatriada y distribuida a los dueos, o por si necesita financiar
la construccin de una nueva fbrica en Asia.
El efectivo disponible a final del ao no puede caer por debajo de ciertos niveles (normalmente 2 millones USD, mostrado como 2000 m USD). Si el efectivo cae por debajo de estos niveles, el departamento
financiero llena automticamente la brecha adquiriendo deuda a corto plazo. La deuda a corto plazo se
paga de forma automtica cuando es posible y por lo general resulta ms cara que la deuda a largo plazo.
Por eso es aconsejable evitar tener deuda a corto plazo. La diferencia en los tipos de inters entre corto y
largo plazo (Prima para deuda a corto plazo) se muestra en Condiciones de mercado .
Tambin le vendr bien tener en cuenta que la idea no es minimizar el costo de la deuda, sino maximizar el
pago de dividendos. El ganador del juego se determina en funcin del valor total de las acciones, que mide
la rentabilidad que el equipo ha conseguido generar para el accionista durantes las rondas de la simulacin.
Se tienen en cuenta los cambios en el precio por accin y los pagos de dividendos.

11.1. Decisiones sugeridas para la estuctura


del capital en el caso de que haya acumulado
un exceso de efectivo:
Despus de financiar las compaas del grupo en Asia y Europa, compruebe la cantidad de efectivo restante
en EE.UU. Si tiene exceso de efectivo, puede considerar el siguiente razonamiento:
1. Revise la estructura del capital. Como regla general, deber mantener la proporcin entre la cantidad
de deuda y el capital social de la empresa (capital social divido por activos totales) entre el 40-60%. Si
es menos del 40%, es ms beneficioso pagar deuda que pagar dividendos. Si es mayor del 60%, probablemente no est sacando el mximo rendimiento al efecto de proteccin sobre impuestos (relacionado
con el costo promedio ponderado del capital, WACC).
2. Decida que cantidad de efectivo es necesaria como "reserva" para sus operaciones. Recuerde que si no
tiene suficente finaciacin planificada para llevar a cabo las operaciones, el sistema automaticamente
tomar prstamos a corto plazo para mantener la liquidez, y el premium que se paga en los prstamos
a corto plazo es alto. A mayor inseguridad en sus estimaciones de ventas y presupuestos, mayor debe
ser su reserva de efectivo.

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3. Pague dividendos segn su poltica para los mismos.


4. Si an tiene demasiado efectivo, pague el exceso a los dueos. Tiene dos alternativas complementarias:
a) Recompra de acciones. Si recompra acciones, mejorar el EPS (las acciones recompradas se cancelan
de forma inmediata). Sin embargo, esto debe de hacerse en un proceso largo, ya que si intenta comprar
uan cantidad grande de golpe, crear demanda en el mercado y el precio medio de recompr subir. b)
Pague dividendos extras. El pago de dividendos se tendr en cuenta como parte del rendimiento para
el inversor. (El dinero es transferido de la caja de la empresa a la caja del accionista.)
En realidad el peso entre la recompra de acciones y dividendos extras, est principalmente influenciado
por los impuestos. Ya que slo consideramos el impuesto corporativo en la simulacin, la recomendacin es que cree una poltica de dividendos que est en linea con sus beneficios a largo plazo y si
est generando un exceso de efectivo, gstelo en la recompra de acciones. En el caso que tenga tanto
efectivo que gastarlo todo en la recompra de acciones generara un incremento en exceso del precio de
recompra, use el pago de dividendos extras para nivelarlo.
Y por supuesto, elegir el tiempo exacto es un gran desafio. La vieja regla del inversor "compre barato,
venda caro" tambin es aplicable para las transacciones de capital a nivel corporativo.

1. Aqu puede tomar decisiones financieras. Por ejemplo, incrementar (+)/disminuir (-) los prstamos a
largo plazo, emisin/recompra de acciones, y pagar dividendos.

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Todas las decisiones financieras se hacen en la compaa madre (EE.UU.) y mientras eso sucede, es
til observar el informe de flujos de efectivo de la compaa madre que parece a la izquierda.
2. En este grfico puede ver la estructura del capital de su empresa. Es razonable intentar mantener cantidades iguales de deuda y capital social en el balance general.
3. En esta seccin puede transferir fondos entre diferentes pases. Las barras azules indican las reservas
de efectivo y las barras verdes indican el nivel de deuda local. Normalmente es recomendable financiar
las operaciones en Asia y Europa a traves de la compaa madre (EE.UU.).

Nota
La razn por la que debe mantener, aproximadamente, el mismo nivel de fondos propios
y deuda en su balance general, es que manteniendolo as minimizar el costo del capital.
Cuanto ms bajo est el costo del capital, ms alto estar el valor presente neto (NPV)
de todos los flujos de efectivo futuros de la empresa, y por tanto ser mayor el valor de
su empresa en el mercado. Otra forma de entenderlo es que en cuanto ms bajo sea el
costo del capital, tendr ms oportunidades de inversin que exceden el costo del capital
(= ms negocio).

37

Presupuestos

Captulo 12. Presupuestos


Los presupuestos se sitan en la parte de abajo de la pgina y se puede acceder de forma rpida a ellos
desde cualquier pgina de toma de decisiones. Haciendo click en cualquiera de las pestaas de presupuestos
un presupuesto correspondiente aparecer en una pestaa sobrepuesta a la pgina en la que se encuentre.
Los presupuestos se actualizan constantemente al tiempo que usted toma decisiones. Aqu puede seguir
la rentabilidad para el grupo en su conjunto as como para cada rea de forma separada. Los indicadores
financieros clave tambin se muestran aqu.

Notas sobe el estado de la cuenta de prdidas y ganncias:


En esta simulacin todos los costos en I+D y marketing (promocin) son cargados como gastos en la
cuenta de prdidas y ganncias durante el periodo en que se haya hecho la inversin. En consecuencia, el
beneficio para ese ao oscilar dependiendo de lo intensivas que sean las inversiones en I+D y marketing.
Se considera que la I+D debe tener lugar en la/las zona(s) donde estn sus fbricas. Por ejemplo, si slo
tiene fbricas en EE.UU., todos sus gastos en I+D deben aparacer en la cuenta de Prdidas y Ganancias de
EE.UU. Cuando tambin tenga produccin en Asia, la I+D se divide entre los pases y de forma proporcional al nmero de fbricas que haya en cada uno. Puede usar el precio de transferencia para pasar los
costos de I+D a otros mercados (Asia, Europa).

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Los costos administrativos incluyen los gastos generales de la empresa, por ejemplo, costos fijos, que no
estn destinados a los diferentes productos. Parte de los gastos administrativos pertenecen al servicio y
mantenimiento de las fbricas. Los costos de administracin incluyen los costos bsicos de cada mercado
y un costo extra que depende del nmero de fbricas. El costo administrativo por fbrica desciende cuando
aumenta el nmero de fbricas en un mercado.
Cualquier prdida de las rondas previas ser contabilizada segn el principio de "prdida acumulada". As
pues, las grandes prdidas pueden ser compensadas durante las ltimas rondas puesto que los ingresos
futuros son gravados con mayor moderacin. Los impuestos a plazos en global challenge no expiran, de
modo que las prdidas producidas por ejemplo durante la primera ronda, seguirn siendo deducidas de los
impuestos hasta que las prdidas sean cubiertas.

12.1. Clculo de trminos financieros clave


Resultado de la ronda

Retorno de ventas (ROS), % =

Beneficio de las ventas


Capital de los accionistas

Ratio de endeudamiento, % =

Activos totales
Deudas a corto y a largo 2
- Tesorera y equivalentes

Deuda neta del capital, % =

Capital social
Resultado de explotacin (EBIT)
Retorno del capital invertido (ROCE), % =

Media 1 Capital social + Media 1 Deuda sujeta a intereses (corto y largo plazo) 2
Beneficio de la ronda

Retorno de la inversin (ROE), % =

Media

Capital social

Resultado de la ronda

Ganancias por accin (EPS), USD =

Nmero de acciones al final de la ronda

Los siguientes ratios slo estn disponibles en el rea de Resultados despus del final de cada ronda
Dividiendo por accin

Rendimiento por accin, % =

Precio de la accin
Precio de la accin

Relacin precio-ganancia =

Ganancias por accin

Total Retorno acumulado al accionista, % (Criterio ganador)

100% * [(

Precio de la accin actual + Dividendos acumulados por accin + Rendimiento de la accin


Precio de la accin inicial

39

(1 / en este periodo )

- 1]

"Media" se refiere a los valores de apertura y cierre de las hojas de balance

Los intereses cargados con deudas NO incluyen las cuentas por pagar

Notas sobre la hoja de balance:


Las cuentas por cobrar y por pagar se calculan automticamente como porcentajes de las ventas y los
costos de produccin.
La prima de emisin de capital indica la diferencia entre emisin de acciones/precio de recompra y el valor
nominal de la accin (10 USD).
Se toman prstamos a corto plazo de forma automtica si la compaa no tiene suficiente liquidez para
operar.

Nota
Ya que su objetivo en la simulacin es maximizar el valor del accionista, debera hacer
funcionar la empresa con una hoja de balance lo ms baja posible y sin poner en riesgo
sus beneficios actuales ni sus futuras oportunidades para crecer. Si puede generar el
mismo beneficio con una hoja de balance menos pesada, habr utlizado sus recursos de
una forma efectiva y, por lo tanto, necesitar menos dinero proveniente de los inversores.

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