DD076- GESTION SIN

DISTANCIAS
DD076 Gestion sin distancias
por nananecu | buenastareas.com
Presentacin de la asignatura

Justificacin
Internet es parte del da-a-da de las acciones materiales y cognitivas de las personas.
Las aplicaciones de gestin ya no son propias de las organizaciones. En un telfono mvil
podemos encontrar agendas conectadas a nuestro correo electrnico la cual al mismo
tiempo compartimos con otras personas. Podemos ver lo que hace nuestra nana cuando
cuida a nuestros hijos o lo que hacen los empleados cuando trabajan en otros pases. Las
nuevas opciones de gestin ya estn presentes y sus limitaciones estn en manos de la
tica y el sentido comn.
Los gurs de la administracin hablan y escriben sin decirlo sobre la gestin sin
distancias, pero no existe un corpus formal que permita comprender su dimensin
organizacional y su dimensin tecnolgica.
En estas dimensiones organizacional y tecnolgica se mezclan muchas cosas:
Por un lado, existe una esfera del hacer, donde en la gestin sin distancias convergen
situaciones diversas que van desde monitorear el trabajo de empleados con cmaras
hasta organizar equipos de personas con rasgos culturales distintos, manejo lingstico
diverso, y situados en diferentes sitios del planeta. La intencin en esta asignatura es
proveer un marco que permita organizar capacidades y necesidades tanto
organizacionales como tecnolgicas para explotar al mximo el potencial de la gestin.
Por otro lado, existe una esfera supra tecnolgica, donde la gestin sin distancias existe
antes de que las TIC aparecieran con ejemplos tan claros como los sistemas de
comunicacin "a caballo" o "a pie" donde los mensajes fluan a travs de caminos donde
hombres 'corran'con mensajes que organizaban imperios y pases. La intencin de esta
asignatura es organizar esta 'romper' de que las TIC permiten la gestin sin distancias, si
es cierto sin las TIC sera menos visible esta gestin sin distancias y que con las TIC
aparecieron nuevos retos de una gestin sin distancias geogrficas y sin distancias
sicolgicas, pero dejando claro que la gestin sin distancias puede existir sin TIC.
Debe aclararse que cuando se habla de gestin, suele incluirse el trmino direccin. En
un sentido muy estricto, gestin suele asociarse a los procedimientos y tareas ms
formales y estructurables ligados a sistemas, tecnologas y procesos, mientras la
direccin se vincula a procedimientos y tareas ligados a personas y sus interacciones y
relaciones. Por el carcter general de la asignatura, se habla slo de gestin, pero incluye

claramente elementos de direccin.

En este sentido la asignatura pretende dar una base conceptual amplia sobre lo que se
puede entender que 'es' y 'qu' compromete una gestin sin distancias desde las
personas, las organizaciones y desde la tecnologa.
Descripcin de la asignatura
En esta asignatura se abordan diversidad de conceptos, enfoques y planteamientos para
organizar el conocimiento suficiente que permita comprender y enfrentar de manera
profesional y acadmica la gestin sin distancia con el fin de hacer investigacin o de
gestionar proyectos y empresas.
Objetivos
Objetivos generales
Introducir al estudiante en los conceptos y tcnicas de e-Management.
Comprender el significado, la naturaleza y el alcance de la funcin de gestin y direccin
sin distancias en/de proyectos yempresas.
Objetivos especficos
Conocer el significado de gestin y direccin sin distancias y el contexto de su desarrollo.
Conocer los distintos mbitos de gestin y direccin en los que existen distancias.
Conocer los distintos modos de gestin y direccin para poder salvar las distancias.
Conocer las fases de implantacin de estrategias de gestin y direccin de sin distancias
y los modelos existentes para establecerlas.
Conocer las distintas reas implicadas en el mbito de la proyeccin y la empresa para
gestionar y dirigirse sin distancias.
Conocer los fundamentos de los distintos sistemas telemticos para gestin y direccin
sin distancias y sus aplicaciones en las distintas reas de gestin y direccin.
Organizacin del contenido y estructura del documento
Estos objetivos se desarrollan en los captulos de la asignatura tal como se describe a
continuacin.
CAPTULO
OBJETIVO PARTICULAR
RESUMEN DEL CAPTULO
APORTACIN/ RESULTADO
1
Comprender el significado y connotaciones de la Gestin cuando debe considerarse la
variable distancia.
Definicin de gestin y direccin sin distancias, y nuevas tecnologas de informacin y
comunicacin para su desarrollo.
Descripcin de los distintos mbitos de gestin y direccin con distancias y anlisis
comparativo.
Descripcin de los modos de gestin y direccin para salvar distancias y anlisis
comparativo.
Se consigue conocer el significado de la gestin y direccin sin distancias y el contexto
tecnolgico necesario para desarrollar e-Management.
Se consigue conocer los distintos mbitos de gestin y direccin en los que se presentan
distancias geogrficas y/o psicolgicas.
Seconsigue conocer las distintas modalidades que permiten salvar las distancias
geogrficas y/o psicolgicas en la gestin y direccin.

2
Conocer cmo se puede operar en una organizacin cuando se introduce la idea de
Gestin Sin Distancias.
Descripcin de los modelos de madurez de implantacin de estrategias de externalizacin
mediante el uso de tecnologas de informacin y comunicacin y anlisis del modelo de
capacidad de madurez (CMM).
Descripcin de las reas implicadas en la gestin y direccin sin distancias: gestin y
direccin de proyectos, gestin y direccin de funcionalidades, y gestin y direccin
general de empresas.
Se consigue conocer las distintas fases para madurar la implantacin de la gestin y
direccin sin distancias mediante los principales modelos existentes para ello.
Se consigue conocer las distintas reas implicadas en la gestin y direccin sin distancia:
gestin y direccin de proyectos, gestin y direccin de funcionalidades, y gestin y
direccin general de empresas; as como algunas influencias que las tecnologas de
informacin y comunicacin han establecido en las formas de desarrollar estas reas de
gestin y direccin en los ltimos aos.
3
Conocer los fundamentos de los distintos sistemas telemticos para gestin y direccin
sin distancias y sus aplicaciones en las distintas reas de gestin y direccin.
Descripcin de los sistemas telemticos para gestin y direccin (STGD) y sus distintas
variantes aplicadas a las distintas reas implicadas en la gestin y direccin sin
distancias: STGD de proyectos, STGD de funcionalidades, STGD general de empresas.
Se conoce la operatividad de la empresa enel contexto de globalizacin:
internacionalizacin y nuevas tecnologas de informacin y comunicacin.

Captulo 1.- Superando las distancias

OBJETIVOS
- Definicin del concepto de gestin y direccin sin distancias.
- Establecimiento del contexto de la gestin y direccin sin distancias, conformado por las
nuevas tecnologas de informacin y comunicacin que permiten establecer una
infraestructura capaz para el e-Management.
- Descripcin de los mbitos de gestin y direccin en los que existen distancias.
- Anlisis comparativo de los distintos mbitos de gestin y direccin con distancias.
- Concrecin y descripcin de los distintos modos de gestin y direccin para salvar las
distancias.
- Anlisis comparativo de los distintos modos de gestin y direccin para salvar las
distancias.
1.1 Introduccin
Este captulo plantea un conjunto de ideas sobre lo que esboza y resume lo que se
entiende por una gestin cuando las distancias deben ser superadas en trminos de la
dimensin geogrfica y de la dimensin psicolgica, est o no mediada por las

Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC). Se revisan 3 ideas centrales:

Idea 1. Qu es la Gestin Sin DIstancias y cules son las TIC que han facilitado su
desarrollo? La Gestin Sin Distancias no est definida, sino que es un "hacer" que
demanda una base conceptual para comprenderla mejor y adems, nada mejor, que
conocer las TIC que han permitido que se haga ms accesible y cotidiana.
Idea 2. En qu mbito opera la Gestin Sin Distancias? La Gestin Sin Distancias
requiere determinadas condiciones de operacin o de interaccin que definen susdiversos
escenarios de operacin (mbitos) con/sin TIC, tales como: cooperacin, Outsourcing,
Offshore, teletrabajo y outplacement/inplacement.
Idea 3. Qu modalidades existen de Gestin Sin Distancias? Las Gestin Sin Distancias
cuando se "cruza" con las TICs debe definir por motivos de orden, modos de operacin:
presencial, semi-presencial, no-presencial y virtual.
Todo porque la La Gestin Sin Distancias es una nocin, pues no existe una definicin
formal, pero si experiencias que permiten reconocer un concepto y un campo de trabajo.
1.2 Contexto de la Gestin y Direccin sin Distancias
1.2.1 Definicin de gestin y direccin sin distancias
El hacer cosas requiere una actividad de proyectar ideas en el futuro para conseguir
"cosas" que mejoren el mundo y sus personas. En el mbito de la empresa y la
proyeccin, un proyecto hace converger diseo, gestin y direccin. As, el diseo de un
proyecto es el arte de orientar la creatividad dentro de una disposicin formal de unas
acciones creativas de bsqueda de soluciones en un espacio incierto, y la gestin y
direccin es el espacio donde estas acciones y su organizacin se concretan en la
concrecin de un resultado que busca ser el resultado del diseo proyectado (Estay,
2005).
DISTANCIAS GEOGRFICA Y SICOLGICA VERSUS LA GESTIN CON/SIN
DISTANCIAS
En trminos de gestin y direccin sin distancias: est la distancia geogrfica y la
psicolgica, y ambas no definen la distancia como lo cercano-lejano geogrfico, sino que
ambas definen la cercana como el 'acercamiento emptico', la empata entre lo deseado
y lo ofrecido.
La distancia hoy en da es geogrfica o fsica (medida enmetros) y sicolgica o emotiva
(medida en "quiero hablar contigo" o "no quiero hablar contigo".
Cuando se habla de Gestin con Distancias es cuando hay una distancia geogrfica y/o
una distancia sicolgica.
Cuando se habla de Gestin sin Distancias es cuando la distancia geogrfica puede o no
darse, pero es ciento por ciento seguro que no hay distancia sicolgica.
Por esto mismo, como en cualquier comunicacin, temas como la empata deben ser
trabados desde el fortalecimiento de una cultura organizacional proclive a comunicar,
compartir y colaborar entre personas sin distincin y sin distinciones. Si esto se consigue,
la "frialdad" de la comunicacin -en general- mediada por TIC se vuelve ms "clida" ya
que los mensajes son abiertos, transparentes, fraternos e invitan a seguir las
conversaciones de manera positiva, productiva y emocionalmente estables.
Fuente: Estay (2005).
La gestin y direccin sin distancias en el mbito de la gestin y direccin de proyectos y
empresas, es la tcnica que permite organizar las acciones que intentan conseguir el

resultado del diseo proyectado cuando se salvan distancias geogrficas y/o psicolgicas
en dichas acciones.
En esa direccin, la gestin sin distancias puede decirse que surge en el mbito de la
internalizacin, la externalizacin y la distribucin de las operaciones con relacin a la
organizacin que las gestiona y dirige.
1.2.2 Nuevas tecnologas de informacin y comunicacin
La gestin y direccin sin distancias es posible gracias a que las Tecnologas Informticas
y de Comunicacin (TIC) permiten en la actualidad confeccionar un contexto empresarial,
social y tecnolgicocapaz de superar o salvar las distancias geogrficas y psicolgicas
entre las personas que interactan en este contexto.
La automatizacin de oficinas, las redes de comunicacin, los servicios de
telecomunicacin, entre otras variables tecnolgicas de este contexto posibilitan
confeccionar en la actualidad una infraestructura capaz para el e-Management y la
gestin y direccin sin distancias.
1.2.2.1 Automatizacin de oficinas
Desde el punto de vista semntico, la automatizacin de oficinas refleja la traduccin al
castellano del trmino anglosajn office automation, que surge alrededor de los aos
setenta en EEUU. Sin embargo el trmino ms usual que se suele utilizar es el de
ofimtica, que trata de englobar los componentes fundamentales que lo integran: la
informtica, las telecomunicaciones y las tcnicas de oficina.
Tambin, en ocasiones, aparece el trmino burtica, que corresponde simplemente a la
traduccin castellana del concepto de bureautique y al que se le asignan idnticos
contenidos que a la ofimtica.
La historia de la automatizacin de oficinas corresponde a todos aquellos procesos de
mejora de los trabajos de oficina que se han venido sucediendo a lo largo de los tiempos y
que tienen su origen en la aparicin de la mquina de escribir, dado el notable avance que
supuso sobre la escritura manual. La posterior evolucin de este mecanismo y la
aplicacin de la informtica hacen aparecer el instrumento ms bsico de la ofimtica, el
procesador de textos.
El concepto de oficina presenta ciertas dificultades para su delimitacin. As por ejemplo,
Doswell (1983), citado por Navas Lpez (1994), se lamenta porque:
"Esextraordinariamente difcil establecer una definicin clara y concisa de oficina". En la
misma lnea, Pava (1983), citado por Navas Lpez (1994), escribe: "El trmino oficina es
equvoco. Implica una falsa homogeneidad. El trabajo de oficina implica un amplio
conjunto de funciones que van desde el proceso de texto hasta la planificacin
estratgica. Las personas que trabajan en la oficina hacen un conjunto de cosas muy
diferentes".
A pesar de ello, una oficina, desde el punto de vista clsico, es el lugar o lugares donde la
organizacin gestiona la informacin relacionada con su actividad. Se recoge informacin
desde el mbito exterior, se procesa o manipula la informacin, se crea nueva informacin
y se distribuye tanto en su interior como en el exterior. El objetivo de la oficina es
conseguir que el sistema de informacin sea eficaz y eficiente. Para ello se le dota de
recursos materiales, humanos, equipos, sistemas, procedimientos organizativos, etc.
Pero una visin completa de la idea de oficina debe integrar las dos perspectivas que
plantea Hirscheim (1985), citado por Navas Lpez (1994):
1. Analtica: Se refiere a las tareas operativas que se hacen en la oficina. Es un estudio de
lo ms inmediato, del qu, cmo, y por qu se hacen las cosas. Se centra en las tareas,

su organizacin y funcionalidades.
2. Interpretativista: Hace hincapi en el intercambio de informacin, alejndose de las
tareas fsicas. Esta perspectiva pone de relieve la existencia de unos objetivos comunes a
todas las actividades de la oficina, sin los cuales los roles asumidos, la divisin de las
tareas, el lenguaje de comunicacin adoptado, las decisiones,etc., no tienen ningn
sentido. Integra cuatro apartados:
- Papel en el trabajo: Es un enfoque fundamentalmente psicolgico, enteramente centrado
en el individuo, en su comportamiento y su actitud frente al entorno de trabajo.
- Toma de decisiones: Es una concepcin de la oficina como un entorno donde se toman
decisiones.
- Transaccional: La oficina se entiende como un lugar de intercambio de informacin, que
se producir de acuerdo con las normas establecidas por el papel de cada uno y su
capacidad de decisin, as como por su posicin dentro de la cadena de toma de
decisiones.
- Lingstica: Se concibe la oficina en trminos de una serie de acciones llevadas a cabo
por medio del lenguaje. Es una interpretacin cercana a la lnea de pensamiento de la
filosofa del lenguaje.
Similares dificultades aparecen en la definicin del concepto de automatizacin de
oficinas u ofimtica.
A partir de interpretaciones simplistas, como las de Uhlig, Faber y Bair (1984), Nouvellon
(1985) o Borrs (1987), citados por Navas Lpez (1994), en las que el hincapi
fundamental se hace en la utilizacin de equipos informticos para la realizacin de tareas
administrativas, se aceptar como ms adecuada la propuesta por Hirscheim (1985),
citado por Navas Lpez (1994): "Ofimtica se refiere, en su acepcin habitual, a la
aplicacin integrada de productos de oficina, telecomunicaciones, e informtica, y del
conocimiento de las ciencias sociales, para el soporte del amplio conjunto de actividades
de una oficina o de un entorno de oficina".
Desde esta perspectiva, la ofimtica engloba el estudio de los diversos factores
implicados en las actividades dela oficina, como son (Orero et al, 1987, citado por Navas
Lpez (1994)):
Las tareas administrativas y su tratamiento;
La participacin de los individuos en la ejecucin y control de los trabajos;
La gestin de la planificacin de los procesos y los recursos utilizados por stos;
Las comunicaciones de la empresa, la informacin y la coordinacin;
Las implicaciones sociales sobre las condiciones de trabajo.
En una lnea de pensamiento similar, Sez Vacas (1990), citado por Navas Lpez (1994),
presenta un modelo interpretativo del concepto de ofimtica, a partir de tres niveles de
complejidad, que reflejan diversos estudios asignables al propio concepto (ver figura
1.1)1.

Figura 1.1: Niveles de complejidad de la ofimtica.

Un primer nivel de complejidad, el ms simple, interpreta la ofimtica como un conjunto de
procesos individuales, desarrollados en puestos de trabajo concretos y donde se realizan
tareas especficas. En este sentido, la ofimtica no sera ms que una caja de
herramientas, ciertamente sofisticadas con la introduccin de las nuevas tecnologas, pero

que se reduce a la mecanizacin o informatizacin de tareas individualmente

consideradas.
En este nivel se consideraran los nuevos procedimientos que, en una visin simplista, se
integran en la ofimtica: procesadores de texto, bases de datos, sistemas de archivo y
recuperacin, hojas de clculo, sistemas de representacin grfica, etc. Se trata de la
elaboracin y manipulacin de la informacin a travs de equipos informticos.
Este primer nivel, aun siendo el ms simple, tiene importantes repercusiones a la hora de
la realizacin de las tareasadministrativas, ya que abre grandes posibilidades respecto del
tratamiento de la informacin al poder cambiar, unir, mover, borrar, representar,
caracterizar, etc. todo tipo de informacin de forma automatizada.
El segundo nivel recoge la actuacin de grupos de trabajo que interactan entre s para
desarrollar funciones mediante un proceso integrado. Es ya un nivel sistmico donde los
elementos se interrelacionan a partir de una necesaria coordinacin cuyo resultado es un
sistema tecnolgico ofimtico. Ahora lo fundamental son los procesos de comunicacin
que se establecen entre grupos de trabajo.
Aqu se debe considerar no slo las posibilidades de transmisin de informacin, sino la
incorporacin de las nuevas tecnologas, tales como las redes de comunicacin y los
servicios de telecomunicacin, especialmente los nuevos servicios de valor aadido,
integrados dentro del concepto de telemtica.
Este segundo nivel tambin es digno de relevancia por las nuevas posibilidades de
comunicacin y transmisin de la informacin que aparecen entre individuos y grupos que
incrementan la eficiencia de la realizacin de las actividades de la organizacin en su
conjunto.
Por ltimo, el tercer nivel se refiere a una concepcin absolutamente global de la
ofimtica, consecuente con las perspectivas antes consideradas respecto al concepto de
oficina. Ahora se atiende a un proceso global, que implica prcticamente a toda la
organizacin, donde se desarrollan no slo procesos de coordinacin y toma de
decisiones, sino que tambin intervienen factores psicosociales de comportamiento de los
individuos.
Este tercer nivel incorporara no slo algunas tecnologasde automatizacin de la
coordinacin y la toma de decisiones como los sistemas de inteligencia artificial y los
sistemas expertos, sino elementos de la teora de la organizacin, tanto en sus aspectos
estticos de diseo organizativo como dinmico de comportamiento de los individuos,
como de la administracin de empresas, en sus contenidos de estudio de procesos de
toma de decisiones y desarrollo empresarial.
El resultado de este tercer nivel es el concepto de sistema ofimtico. As, se resumir
segn Orero et al. (1987), citado por Navas Lpez (1994), que: "La ofimtica no se ocupa
de la mecanizacin o informatizacin de tareas, sino de la reformulacin de funciones,
tareas, y procesos orientada a su realizacin integral mediante un sistema conjunto de
mquinas y personas organizadas, al que se llamar Sistema Ofimtico. La ciencia que se
ocupa del estudio, anlisis y diseo de sistemas ofimticos en su doble vertiente,
tecnolgica y administrativa, se llamar ofimtica".
De acuerdo con toda esta interpretacin, la ofimtica puede ser interpretada en estos tres
niveles de complejidad, aunque, habitualmente, se considera en el tercer nivel ya que,
evidentemente, integra a los dos anteriores.
Por ltimo, cabe considerarse la situacin que se refiere a la posibilidad de que la
transmisin de la informacin dentro de la organizacin se efecte totalmente a partir de

procedimientos electrnicos, eliminando la necesidad de soporte o documento fsico como

continente de la informacin. Esta situacin es la que se ha venido a llamar como la
oficina sin papeles.
En efecto, las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin abren laposibilidad de
transmitir y utilizar la informacin contenida en distintas fuentes de datos a travs de la
interconexin de computadores, sin necesidad de un soporte fsico.
Ello trae consigo una serie de ventajas, entre las que se pueden destacar:
Reduccin de costes por la disminucin en la utilizacin de documentos.
Reduccin de tiempos de obtencin de informacin o evacuacin de consultas.
1 Fuente: SAEZ VACAS. (1990). (Adaptado de Navas, 1994).
1.2.2.2 Redes de comunicacin
Las redes de comunicacin son, en esencia, simplemente conexiones entre un conjunto
de ordenadores que permiten la transmisin y utilizacin de la informacin almacenada en
puntos espacialmente separados. No son sino uno de los soportes fsicos a partir de los
cuales se puede transportar la informacin.
Aparte de las redes consideradas como convencionales, tales como la red telefnica y la
red tlex, existen dos tipos de redes de comunicacin que interconectan equipos
informticos: las redes de rea local o LAN (Local Area Network) y las redes de rea
extendida o WAN (Wide Area Network). La diferencia fundamental entre uno y otro tipo
radica en la distancia a la que es posible transmitir la informacin.
Una definicin adecuada de una LAN es: "Un sistema interno de comunicaciones, capaz
de manejar de modo transparente el intercambio de informacin entre los usuarios y los
diversos equipos y terminales conectados" (Borrs, 1987, en Navas, 1994, ver figura
1.21).

Figura 1.2: Tipologas de redes de rea local.

RED EN ANILLO
En Red en anillo, los dispositivos (ordenadores o tambin llamados nodos), estn
conectados en un bucle cerrado o anillo. Losmensajes (la informacin) en una red de
anillo pasan de un nodo (ordenador) a otro ordenador del primer ordenador al ultimo
ordenador de la red. A medida que un mensaje viaja a travs del anillo, cada nodo
examina la direccin de destino adjunta al mensaje. Si la direccin coincide con la del
nodo, ste acepta el mensaje. En caso contrario regenerar la seal y pasar el mensaje
al siguiente nodo dentro del bucle. Esta regeneracin permite a una red en anillo cubrir
distancias superiores a las redes en estrella o redes en bus.
Como se puede observar fcilmente, cada una de las configuraciones tiene una serie de
ventajas e inconvenientes referidos al tipo de circulacin de la informacin en la red y al
acceso a las distintas fuentes. Histricamente, la configuracin en estrella fue la primera
utilizada pues era la ms fcil de aplicar. Todo el sistema dependa del gran ordenador
central que gestionaba toda la red.
Con el desarrollo tecnolgico fueron apareciendo las restantes configuraciones siendo,
quiz, las ms utilizadas las estructuras en 'bus' y en anillo, en las que la informacin
circula por el canal central al cual quedan sujetos los distintos terminales. Las redes

locales pueden combinarse entre s dando lugar a una mayor diversidad de

configuraciones.
Mediante la utilizacin de LANs se pueden relacionar funciones propias del sistema de
informacin empresarial que hasta ahora estaban separadas, a saber:
Transmisin de bloques de informacin para ser tratados por equipos determinados.
Automatizacin y sincronizacin de tareas tratadas desde puntos diferentes.
Distribucin hacia el lugar adecuado de informacin externa ala empresa.
Por su parte las redes de rea extendida o WAN tambin presentan una manifiesta
utilidad hacia las organizaciones empresariales. Quiz su mayor significancia estriba en la
posibilidad de captacin de informacin externa, con unos niveles de fiabilidad, capacidad
y velocidad muy superiores a los procedimientos convencionales.
Las redes tipo WAN surgen a partir de las redes telefnicas convencionales, con la
incorporacin del modo digital frente al modo analgico de estas ltimas. Ello supone un
cambio tecnolgico importante que permite alcanzar comunicaciones ms eficaces en el
sentido antes comentado.
As surgieron las primeras redes digitalizadas de transmisin de datos que posibilitaron la
transmisin de informacin alfanumrica entre equipos informticos, con superiores
niveles de rapidez y seguridad. Sin embargo, estas redes no son sino un paso intermedio
hacia una red ms universal como es la Red Digital de Servicios Integrados o ISDN
(Integrated Services Digital Network).
La ISDN presenta una capacidad y velocidad muy superiores a las digitales de
transmisin de datos y permite la integracin casi total de todas las necesidades de
comunicacin empresarial.
Sin embargo, la ISDN slo constituye, a su vez, un paso intermedio hacia la que se
conoce como la Red de Comunicaciones de Banda Ancha o IBCN (Integrated Broadband
Communications Network). Esta red permite la integracin de todo tipo de informacin,
independientemente del soporte en el que se encuentre, as como una capacidad de
transmisin prcticamente ilimitada.
Otro tipo de redes de comunicacin surgido recientemente, y que se puede considerar
eltrmino medio entre las LANs y las WANs, son las denominadas redes de rea
metropolitana o MAN (Metropolitan Area Network). Las MANs cubren la necesidad de
ampliar las capacidades de las redes de rea local a zonas geogrficas ms extensas y
se utilizan para conectar estas ltimas entre parques de empresas o dentro de las
ciudades o para enlazarlas con redes de rea extendida.
Por ltimo, debe aadirse que los diferentes tipos de redes de comunicaciones (WAN,
LAN, Anillo, etc) en parte o totalmente definen el modelo de negocio de una organizacin.
Esto ocurre porque toda TIC afecta un modelo de negocio gracias a las posibilidades que
permite en cuanto a comunicaciones, capacidad de procesamiento y niveles de
presencialidad y no-presencialidad. Eso s, una TIC no llega a concretar el modelo de
negocio, pues siempre se basa en consideraciones, al menos, financieras, econmicas,
organizacionales, legales y humanas.
1 Fuente: Navas (1994).
1.2.2.3 Servicios de telecomunicacin
Sin duda, son las telecomunicaciones uno de los componentes bsicos a partir de los
cuales se ha estructurado el conjunto que actualmente se conoce como tecnologas de

informacin. En efecto, desde la aparicin del primer servicio de telecomunicacin, el

telgrafo en 1847, se ha producido un proceso de diversificacin importante de servicios
que amplan significativamente las posibilidades de transmisin a distancia de la
informacin.
Si bien la evolucin ha sido relativamente lenta desde sus inicios, ya que se ha necesitado
casi un siglo y medio hasta alcanzar la docena de servicios disponibles a principios de los
aos noventa, las perspectivas han cambiadoradicalmente, hasta la duplicacin o
triplicacin de esta cifra en el horizonte del 2000.
Como se puede observar en la figura, las telecomunicaciones han registrado, y van a
registrar, una rpida evolucin en los ltimos tiempos, constituyndose en la
infraestructura de una gran variedad de servicios de otros sectores. Las
telecomunicaciones han adquirido as un nuevo papel en la economa, y dentro de ella en
las organizaciones empresariales, convirtindose en uno de los soportes bsicos del
desarrollo econmico en el futuro, basado en las comunicaciones.
Pero ha sido, sin duda, la fusin entre las tecnologas de las telecomunicaciones y la
informtica lo que ha dado impulso vital a su rpida evolucin reciente. La aparicin de la
telemtica, trmino utilizado por primera vez por Nora y Minc (1980), segn cita de Navas
Lpez (1994), como fusin de los vocablos telecomunicacin e informtica, ha abierto
grandes posibilidades a la transmisin a distancia de informacin entre dos equipos
informticos.
La integracin de los ordenadores con las telecomunicaciones, basada en la
digitalizacin, es decir, la codificacin, transformacin y transmisin de todo tipo de
informacin en forma de bits, ha creado tal unin entre ambos tipos de tecnologas que es
difcil decir dnde empieza una y termina la otra. Para esta integracin, adems de la
digitalizacin han sido muy importantes el desarrollo de la microelectrnica, y las nuevas
tcnicas de transmisin, fundamentalmente la fibra ptica y los satlites de comunicacin.
Los actuales servicios telemticos estn basados fundamentalmente en la transmisin de
informacin y de datos a baja velocidad,pero sobre una base renovada y ms eficaz en
trminos de coste. Entre ellos, se pueden destacar el teletex, el videotex, el telefax, la
transferencia electrnica de fondos, la telefona mvil, entre otros.
Sin embargo, la introduccin de nuevos servicios de alta calidad, los llamados servicios de
valor aadido operativos a travs de la Red Digital de Servicios Integrados o la Red de
Comunicaciones de Banda Ancha incorporan nuevas posibilidades de comunicacin.
Estos servicios permiten disponer de todos los refinamientos que ofrecen las funciones de
los servicios informatizados en el momento y el lugar exactos en que se necesiten:
informacin en la forma correcta (mediante la informtica) y en el momento y lugar
adecuados (mediante las telecomunicaciones).
A ello se une una espectacular disminucin en los costes de la tecnologa en trminos
reales, que ha provocado, a su vez, una reduccin del coste de introduccin del equipo
fsico de una funcin determinada, o recprocamente un mayor nivel de perfeccionamiento
por unidad de coste. Las tendencias, en este sentido, pueden resumirse como sigue
(Ungerer, 1988, citado por Navas Lpez, 1994):
La importancia de la 'distancia' como factor de coste ha disminuido en comparacin con la
de los factores 'tiempo de utilizacin' o 'tiempo de conexin'.
La base de coste del trfico de informacin en el mbito internacional se ha reducido
sustancialmente en trminos reales.
Para el usuario, el coste de los equipos terminales est disminuyendo al tiempo que

aumentando su nivel de perfeccionamiento.

La evolucin de las comunicaciones en las ltimas dcadas ha sido explosiva y lo seguir
siendo.Las siguientes figuras muestran el pasado y futuro de esta evolucin.
La siguiente figura 1.31 muestra cmo las telecomunicaciones han evolucionado hasta
inicio del siglo pasado e inicios del actual.

Figura 1.3: Evolucin de las telecomunicaciones.

La siguiente figura 1.42 describe completamente el futuro esperado con las tecnologas
las cuales hoy en da no pueden concebirse sin las telecomunicaciones.

Figura 1.4: Futuro de las Tecnologas - Informe Gartner 2011.

En resumen, las empresas se van a encontrar ante una amplia gama de posibilidades de
actuacin ante el futuro inmediato que van a fortalecer de forma considerable su sistema
de comunicaciones.
1 Fuente: UNGERER. (1988) (adaptado desde Navas, 1994).
2 Fuente: Tomado de Gartner (2011).
Enlace web: http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=1763814 (imagen distribuida en
internet libremente).
Aparecido en Fenn, Jackie; y, Raskino, Mark. (2011). Mastering the Hype Cycle: How to
Choose the Right Innovation at the Right Time. Harvard Business Press. P 237.
1.2.2.4 Nuevas tcnicas de transmisin
Como complemento, se concluye analizando, a continuacin, dos nuevas tcnicas de
transmisin, como son la fibra ptica y los satlites de comunicacin.
Aunque, en principio, estas dos nuevas tcnicas de transmisin de la informacin tienen
un inters ms marginal en relacin con su utilizacin por las organizaciones
empresariales, no cabe duda que ambas ofrecen ciertas posibilidades de cara a su
desarrollo futuro que merece la pena analizar.
Respecto de la fibra ptica, el perfeccionamiento de la tecnologa lser y el
descubrimiento en los aos sesenta de unafibra capaz de transmitir el rayo de luz sin
alterarlo permitieron la aparicin de la fibra ptica como nuevo medio de transmisin de la
informacin.
Este sistema de comunicacin nace de la unin entre una fuente de luz lo suficientemente
potente con una materia de gran pureza capaz de transmitirla sin que se distorsione. Se
produce con este hecho un cambio tecnolgico relevante para los procesos de
comunicacin como es la sustitucin de las seales elctricas por las seales luminosas,
mediante la sustitucin del convencional cable de cobre por el de fibra de vidrio.
Este nuevo sistema presenta una serie de ventajas muy interesantes frente a los sistemas
tradicionales de transmisin:
Mayor capacidad;
Mayor calidad - medida por la eliminacin de interferencias-;
Mayor velocidad - velocidad de la luz-;

Mayor vigencia de la instalacin;

Menor dimensin y peso del soporte fsico de transmisin.
La fibra ptica es la base de la implantacin de la Red de Comunicaciones de Banda
Ancha, y tiene grandes implicaciones en cuanto a los tipos de servicios de
telecomunicaciones a soportar.
Por su parte, los satlites de comunicacin, como medio de transmisin alternativos a las
comunicaciones terrestres, han sufrido un espectacular desarrollo en las ltimas
dcadas.
Aunque todava las comunicaciones va satlite presentan ciertos inconvenientes,
referidos principalmente al coste, no cabe duda que ofrecen considerables ventajas, como
son el poder hacer llegar la informacin a cualquier sitio geogrfico y todo lo relacionado
con las comunicaciones mviles. Se consiguen con ello dos caractersticas relevantes
para las necesidades detransmisin: la internacionalizacin de la informacin, en el
sentido de romper las barreras geogrficas, y la flexibilidad de la transmisin al no requerir
enlaces fijos terrestres.

La tecnologa mvil y su extensin a internet ha permitido liberar las fronteras de la

gestin a un real distanciamiento del concepto de oficina, tanto la oficina de "ladrillo"
donde las personas trabajan "encerradas" como a la oficina virtual que depende de
intranets o entornos de trabajo corporativos. La internet de las cosas, la nocin de cloud
computing (los recursos disponibles y accesibles en la red -Internet-), y/o simplemente el
abaratamiento de costes y aumento de capacidades de almacenamiento y procesamiento
de las TIC, permite que hoy en da, una persona dirija, trabaje o interacte laboralmente
desde su propio mvil el cual ya le permite tener almacenados documentos, visualizarlos
y editarlos si desea, desde cualquier lado del planeta, siendo adems el propio mvil un
elemento de coordinacin pues muchas veces sus capacidades GPS permite saber donde
est una persona tanto por motivos de control como por motivos de administrar reuniones
de personas fsicamente cercanas. El coste social y humano de este enfoque de trabajo,
es la prdida de la dimensin de la jornada laboral, pues se solapa con el tiempo personal
y con el tiempo familiar.
Este potencial de gestin ha quedado demostrado en las protestas del mundo rabe
durante la llamada primavera rabe del 2011, donde las personas organizaban protestas a
travs de Facebook. Otros ejemplos, incluyen, seguimiento y atencin problemas de
clientes en Twitter, coordinacin de vendedores en terreno atravs de agendas Gmail,
envos de documentos a carpetas en mviles para revisarlos mientras las personas se
dirigen a un punto de reunin, seguimiento de turistas a travs de mviles a los cuales las
agencias de viajes siguen envindoles datos tiles a sus mviles mientras viajan, entre
otros casos reales.
1.2.3 Infraestructura para e-Management
Las empresas actuales pueden utilizar las tecnologas de informacin y comunicacin que
se han descrito para crear una infraestructura capaz de soportar la gestin y direccin de
las actividades de negocio en un entorno global de integracin entre el interior de la
organizacin y el entorno cercano o lejano geogrficamente.

Figura 1.5: Modelo simplificado de infraestructura para e-Management.

La figura 1.51 ilustra un modelo simplificado de infraestructura para la gestin y direccin
soportada por sistemas telemticos basados en tecnologas informticas y de
telecomunicacin (e-Management).
La infraestructura para e-Management enlaza, entre otros elementos, estaciones de
trabajo, computadoras en red, LANs y servidores para conformar una red empresarial a
travs de la cual la informacin y la comunicacin puede fluir libremente hacia las diversas
partes de la organizacin. La red empresarial tambin puede estar enlazada a quioscos o
cajeros, terminales en puntos de venta, PDAs o pocketPCs, telfonos celulares digitales
mviles y PCs, y a otros dispositivos de cmputo mviles as como a Internet utilizando
infraestructuras pblicas. Es posible que tambin clientes, proveedores, y socios de
negocio estn enlazados a la organizacin a travs de esta nueva estructura para eManagement.El principal beneficiado con el e-Management no han sido las empresas,
pues les ha significado evolucionar hacia niveles de eficiencia mayores con mejoras
notorias de eficacia y efectividad si los recursos organizacionales y las TIC son bien
gestionadas. Han sido las personas y las PyMEs quienes se han visto mayormente
beneficiadas con el e-Management. Las personas porque han adquirido libertad con
relacin al puesto de trabajo para desplazarse o no estar en una oficina, y las PyMEs
porque han accedido a vastedad de recursos de costes bajos y altas capacidades que les
han permitido mejorar ostensiblemente sus niveles de competitividad tanto a nivel pas
como a nivel global.
1 Fuente: adaptado de Laudon y Laudon (2004).
1.3 mbitos de Gestin y Direccin con Distancias
1.3.1 Descripcin de los mbitos de gestin y direccin con distancias
En este captulo se consideran y describen los distintos mbitos de gestin y direccin en
los que existen distancias geogrficas y/o psicolgicas.
mbitos estos relacionados con la cooperacin, la internalizacin, la externalizacin y la
internacionalizacin de las relaciones y las operaciones empresariales.
1.3.1.1 Cooperacin
En general, la cooperacin entre empresas tiene como objetivo transformar la
competencia de los mercados tradicionales en un mercado de competencia concertada,
es decir, basado en relaciones privilegiadas entre la empresa y sus competidores.

Los motivos principales para la cooperacin empresarial se pueden clasificar en dos

grupos: uno externo a la empresa, es decir, inducido por el entorno; y otro interno,
derivado de la necesidad de crear ventajascompetitivas en la empresa o de
fortalecimiento de su posicin en el mercado.
Entre las causas externas se pueden citar:
El intento de reducir la incerteza de las transacciones econmicas, en una poca en que
el nivel de incremento de los niveles de competencia y los efectos de la globalizacin,
entre otros factores, estn incrementando los riesgos empresariales.
La necesidad de reducir los costes de transaccin, por efecto de la turbulencia del
entorno. Estos costes son los que ha de asumir la empresa por utilizar el mercado y

pueden ser: costes de informacin; costes de negociacin; y costes de garantas.

Dentro de las causas internas a la empresa se pueden sealar:
Conseguir un volumen de actividad ms grande, en el caso que la capacidad individual no
sea suficiente para conseguir los objetivos perseguidos.
Aprovechar la complementariedad de recursos, habilidades o experiencias de otras
empresas.
En resumen se pueden considerar los siguientes motivos principales para la cooperacin
entre organizaciones:
Mejora de la posicin competitiva por la necesidad de un volumen de negocio ms
grande.
Acceso a un mercado.
Acceso a un recurso o habilidad complementaria.
Adquisicin de tecnologa.
Realizacin de un proyecto demasiado arriesgado y costoso.
Aprendizaje de una habilidad.
Expansin internacional.
La cooperacin se puede llevar a trmino por medio de diferentes opciones, por bien que
antes de comprometerse a su realizacin es conveniente destacar un conjunto de
aspectos que caracterizan la cooperacin entre empresas:
La existencia necesaria de unos objetivos comunes entre las empresas que se quieren
asociar. Esto implica unadefinicin clara de los objetivos que se persiguen, la reparticin
de las tareas y las contribuciones que cada empresa tiene que realizar.
La diversidad de opciones existentes y la variedad de formas organizativas que pueden
adoptar, la cual cosa identificar el carcter del acuerdo de cooperacin.
Entre las formas organizativas ms utilizadas de la cooperacin empresarial hay:
a) Acuerdos de cooperacin con o sin participacin de capital
Los acuerdos de cooperacin con participacin de capital se hacen a travs de
participaciones minoritarias o participaciones cruzadas entre las empresas que cooperan.
Por otro lado, los acuerdos de cooperacin sin participacin de capital se formalizan
mediante acuerdos escritos o verbales.
b) Alianzas de empresa o empresa conjunta
La alianza de empresas surge de la cooperacin entre empresas que crean una nueva
empresa independiente para el desarrollo de una actividad. La caracterstica ms
relevante es que la nueva empresa se configura con personalidad jurdica propia y acta
de forma independiente, aunque coordina con las empresas matrices.
c) Subcontratacin
En esta forma de cooperacin, la empresa encarga a otra la realizacin de alguna
actividad necesaria para la organizacin. Las razones principales para este tipo de
cooperacin se deben a consideraciones de coste, capacidad a corto plazo, y falta o
escasez de los recursos necesarios.
d) Licencias
La licencia es un contrato por el cual una empresa (licenciadora) otorga a otra
(licenciataria) el hecho de poder utilizar sus derechos de propiedad industrial mediante el
pago de una contraprestacin. Estos derechos incluyen patentes,marcas comerciales,
diseos, derechos de autor, saber hacer, e informacin tcnica.
Este contrato suele tener lugar con ms frecuencia en el mbito internacional, ya que de
esta manera, la empresa propietaria de los derechos de propiedad evita el riesgo de su

explotacin comercial e industrial, y el licenciatario, que conoce mejor su mercado, tiene

la posibilidad de utilizar los derechos mencionados y obtener unas competencias ms
amplias.
e) Consorcios
Los consorcios, tambin llamados agrupaciones temporales de empresas, son acuerdos
de cooperacin el objetivo de los cuales es llevar a trmino un trabajo en comn. En
general, las caractersticas del trabajo hacen que una empresa por si misma no tenga las
capacidades tcnicas, comerciales o financieras para realizarlo.
En este tipo de cooperacin, de manera similar a los acuerdos sin participacin de capital,
se mantiene la independencia jurdica de los socios. No obstante, en un Consorcio existe
una implicacin mayor de los involucrados, ya que el Consorcio se dota o constituye de
rganos comunes o directivos que ayudan a gestionar el Consorcio cuya misin es la
coordinacin de las actividades de los socios y, en algunos casos, la representacin ante
terceros.
1.3.1.2 Outsourcing

El trmino Outsourcing es equivalente al de externalizacin localizada.

Outsourcing, tercerizacin, o externalizacin es una tcnica de administracin, que
consiste en la transferencia subcontratada a terceros de ciertos procesos
complementarios que no forman parte del cuerpo principal o estratgico del negocio,
permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales oestratgicas
a fin de obtener competitividad y eficiencia en los resultados.
El Outsourcing tambin se le conoce como el proceso econmico en el cual una empresa
determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una
empresa externa, por medio de un contrato (por ejemplo, una empresa de construccin
que contrata a otra de instalaciones elctricas para las viviendas que est construyendo).
Esta vinculacin desaparece cuando el trabajo contratado ha sido efectuado y satisface lo
exigido por el contratante.
Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones,
grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte
del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la
operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsourcer), con el
fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de Outsourcing ya
que lograr en trminos generales, una "funcionalidad mayor" a la que tena internamente
con "costes Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que
obtienen las compaas contratadas.
El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para
reducir significativamente los costes; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser
una herramienta til para el crecimiento de las empresas.
Los objetivos del Outsourcing son:
Optimizacin y adecuacin de los costes relacionados con la gestin, en funcin de las
necesidades reales;
Eliminacin de riesgos por obsolescenciatecnolgica;
Concentracin en la propia actividad de la organizacin;

O, focalizarse en actividades de valor.

De forma ms concretada pudieran destacarse algunas razones para contratar
Outsourcing:
Reducir y controlar los costos operativos;
Concentrarse en el foco de la compaa;
Tener acceso a la ltima tecnologa;
Liberar recursos internos para otros propsitos;
Contar con recursos que no estn disponibles internamente;
Acelerar los procesos de negocio;
Resolver funciones difciles de manejar o fuera de control;
Compartir riesgo;
Buscar y seleccionar proveedores de productos o servicios con mayor calidad;
Destinar recursos para otros fines o propsitos.
El Outsourcing como cualquier contrato entre compaas debe ser revisado
minuciosamente para no perder calidad de servicio.
En un servicio de Outsourcing se deben contemplar los siguientes conceptos:
a) Contrato
Es un documento de carcter legal que recoge el alcance y caractersticas del servicio de
Outsourcing. El contrato de Outsourcing debe definir los siguientes aspectos:
- Su duracin.
- Las condiciones de la cesin de los activos (tanto econmicas como de otro tipo)
referidos al momento inicial del acuerdo entre las partes.
- Las condiciones de la gestin de los sistemas a llevar a cabo durante el contrato (nivel
de servicio).
- Las condiciones de recuperacin de la gestin de los sistemas una vez finalizado el
contrato.
- La propiedad intelectual, especialmente si se traspasa al proveedor la responsabilidad
del desarrollo de aplicaciones.
- Las condiciones previstas para la resolucin del contrato con anterioridad a la fecha de
su finalizacinprevista.
b) Nivel de servicio
El nivel de servicio define el mbito de aplicacin del servicio (operacin, mantenimiento,
desarrollo, etc.), para sistemas concretos y la forma exacta de llevarlo a cabo. Es uno de
los puntos ms importantes de un contrato de Outsourcing y debe ser fcilmente medible.
Para el establecimiento del nivel de servicio suele ser usual la realizacin conjunta, entre
la organizacin contratante y la empresa de Outsourcing, de las siguientes actividades:
- Anlisis de viabilidad que defina el mbito de aplicacin.
- Anlisis detallado que determine minuciosamente todos y cada uno de los compromisos
concretos que van a ser contrados por ambas partes.
c) Activos
Es el conjunto de recursos que son propiedad de la organizacin contratante y que son
susceptibles de ser traspasados a la empresa que proporciona el servicio de Outsourcing
e incluso posteriormente ser recuperados. Estos activos pueden clasificarse en:
- Fsicos: corresponden al equipamiento fsico de la organizacin.
- Lgicos: corresponden al equipamiento lgico bsico.
- De aplicacin: corresponden al aplicativo existente, tanto a medida como de carcter
comercial.

- Informacin: corresponden a los datos contenidos en los sistemas.

- Humanos: corresponden a transferencia de personal.
d) Transformacin de costes
Bajo este concepto se engloba comnmente el hecho de que el Outsourcing modifica los
conceptos contables relacionados con la gestin. Se transforman los costes del recurso
en costes del servicio, los costes fijos en costes variables y las inversiones en gastos
desapareciendo los activos. Esto es posible, entre otrasrazones, gracias a:
- La fragmentacin del servicio en unidades bsicas (nmina, transaccin, informe, etc.).
- La tarificacin independiente y fija de cada una de estas unidades.
- El pago del servicio de acuerdo con la prestacin real del mismo basada en las unidades
realizadas.
e) Plan de pago
Dadas las peculiaridades del servicio de Outsourcing, el plan de pagos establece la forma
en que se remunerar el servicio (mensual, cuando se cumplan determinados hitos, etc.),
teniendo en cuenta que cada pago podr tener una componente de coste de carcter fijo
y otra variable, en funcin del nivel de servicio. As, en los contratos se puede establecer
los siguientes tipos de pagos:
- Precio fijo.
- Precio variable, por unidad de uso.
- Precio mixto (parte fija y parte variable).
f) Salidas programadas
El contrato de Outsourcing debe prever los mecanismos necesarios para que a la
terminacin del mismo sea posible la transferencia de activos y del servicio. Este
concepto est relacionado con la terminacin del contrato, puesto que define:
- Los momentos especficos de tiempo (a un ao de la firma, a dos, etc.) en los que se
podr dar ste por finalizado.
- La posibilidad de cancelacin anticipada del contrato con su correspondiente
compensacin econmica.
- Los plazos de preaviso de resolucin anticipada del servicio.
- Estas salidas programadas debern quedar reflejadas dentro de alguna de las clusulas
del contrato.
g) Gestin de instalaciones
En cuanto a instalaciones de sistemas de informacin y comunicacin, es el servicio que
tiene como objetivo realizar las tareas propias de un Centro de Proceso de Datos (CPD)
deuna organizacin, consistentes bsicamente en:
- Operacin de Sistemas.
- Gestin de redes.
- Soporte tcnico.
Este servicio puede proporcionarse va remota desde las instalaciones de la empresa
contratada o en las propias de la organizacin contratante y los recursos a utilizar pueden
pertenecer a la empresa contratada, a la organizacin contratante o al suministrador del
equipo lgico o fsico que se utilice. El concepto de gestin de instalaciones se confunde
generalmente con el de Outsourcing aunque ste ltimo es ms amplio y lo engloba.
h) Gestin de sistemas
Es un servicio de mayor alcance que el de gestin de instalaciones consistente en:
- Operacin de sistemas.
- Gestin de redes.

- Soporte tcnico.
- Mantenimiento de aplicaciones.
i) Integracin de sistemas
Es un servicio que contempla el desarrollo y puesta en marcha de las aplicaciones de una
organizacin y cuyo alcance incluye todas las tareas relacionadas con un proyecto de
desarrollo de sistema:
- Diseo.
- Codificacin.
- Pruebas.
- Formacin de usuarios.
- Implantacin de sistema.
Las ventajas y desventajas del Outsourcing se consideran a continuacin.
Entre las ventajas cabe destacar:
Mejora el rendimiento organizacional a travs de una mayor productividad, mejor calidad,
entregas ms confiables y a tiempo, ciclos de tiempo ms rpidos, mejoramiento de la
utilizacin de los recursos, mayor disponibilidad y mayor rendimiento.
Transfiere el coste de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga)
y los gastos gerenciales al proveedor.
Convierte los costes fijos en costes variables.
Reduce inversiones enequipos, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos
recursos para otros propsitos.
Gana acceso al mercado y oportunidades de negocio a travs de la red de proveedores.
Expande las operaciones durante perodos en los que esa expansin no podra ser
financiada.
Requiere ideas innovadoras para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre
otros.
Mejora la credibilidad y la imagen corporativa a travs de la asociacin de proveedores
grandes.
Entre las desventajas cabe destacar:
Baja de la moral de los empleados en general (no solo para los que fueron tercerizados).
Riesgo de perder el control sobre el proveedor.
Riesgo de perder la filosofa de la empresa.
Incertidumbre existencial.
Depender de los proveedores.
Perder la confidencialidad.
Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.
Los riesgos de este tipo de contrato son los que se consideran a continuacin:
a) De negocio
- No obtener el grado de ahorro deseado.
- Suministrador que no alcanza los trminos de capacidad, servicio, estabilidad financiera,
ajuste cultural.
- Elegir incorrectamente las actividades a externalizar.
- No gestionar adecuadamente la relacin con el suministrador.
b) Legales
- No disponer de un sistema judicial efectivo en el pas del suministrador.
- Restricciones a la exportacin.
- Dificultad para obtener visados para trabajadores.

- Legislacin laboral rgida.

- Cambios en impuestos que pueden hacer bajar el ahorro.
- Contratos rgidos.
- Brechas en la seguridad y privacidad.
c) Polticos
- Inestabilidad poltica entre el pas de la empresa que externaliza los servicios y la que
losdesarrollar.
- Inestabilidad poltica en el pas de la empresa prestadora de servicios.
d) Fuerza de trabajo
- Rotacin de empleados de la empresa suministradora1.
- Hasto de empleados de la empresa suministradora.
- Inexperiencia de empleados de la empresa suministradora.
- Habilidades de comunicacin pobres de empleados de la empresa suministradora.
e) Infraestructura
- Nivel de infraestructura bajo.
f) Sociales
- Diferencias culturales.
- Diferencias de calendario de vacaciones y festivos.
g) Logsticos
- Cambio de zona horaria.
- Gestin de equipos en la distancia.
- Coordinar viajes.
Por ltimo cabe clasificar el Outsourcing en:
'In-house': Outsourcing realizado en la instalaciones de la organizacin contratante del
servicio.
'Off-site': Outsourcing es realizado en instalaciones de la organizacin que provee el
servicio.
'In-house' y 'Off-site' no son excluyentes y en un contrato de Outsourcing se pueden dar
ambas modalidades.
El 'out-tasking' es una modalidad de Outsourcing ms focalizada hacia tareas especficas.
As pues, se observa cmo, en algunos casos, el Outsourcing transita hacia:
Contratos de escala reducida.
Se confan menos funciones a la empresa proveedora del servicio.
Los servicios estn ms especializados.
OUTSOURCING IN-HOUSE
Variante del Outsourcing que permite realizar subcontrataciones dentro del mbito de
operacin de la empresa. Permite mayor control y menores costes, pero puede complicar
las relaciones internas de la estructura organizacional lo cual requiere alterar normas,
sistemas, mtodos y responsabilidades.
1 La rotacin es el cambio de personal pordespidos o renuncias. Cuando esto ocurre, el
conocimiento no se mantiene en las organizaciones. De hecho lo primero que ocurre es
perder la continuidad y la visin de los proyectos. Luego no hay compromiso con los
objetivos y fines. Si esto ocurre en una empresa subcontratada hay que prever que no
afecte el contrato. Si esto ocurre en la empresa contratante, debe preverse continuidad en
las decisiones y pactos y acuerdos sobre el subcontratante. Toda rotacin produce vacios

en la relacin de Outsourcing.
La rotacin por otro lado si puede aprovecharse, pero gestionando la rotacin. Esto ocurre
cuando no se desea que las personas conozcan los proyectos. En este caso se rota el
persona, tanto internamente, como con contrato que impidan estar lo suficiente en un
proyecto como para conocerlo.
1.3.1.3 Cosourcing

El trmino cosourcing es equivalente al de externalizacin e internalizacin localizada.

Palabra sin traduccin al castellano que designa un proceso que se basa en la
colaboracin entre recursos internos y externos con vistas a desarrollar y optimizar las
tareas ms slidas dentro de la empresa. El cosourcing utiliza recursos propios y de
terceros. A diferencia del Outsourcing, o tercerizacin, que consiste en la contratacin de
servicios especializados externos.
El cosourcing responde a una evolucin ms del Outsourcing. Con ello, lo que se
pretende es que la empresa prestadora del servicio comparta riesgos con aquella que la
contrat.
1.3.1.4 Offshore

El trmino offshore es equivalente al de externalizacin deslocalizada.

En el mbito del Outsourcing puede describirse un fenmeno que se denomina offshore.
Ladiferencia entre Outsourcing y offshoring radica en la ubicacin de la empresa con
quien se contrata la externalizacin; en el caso de Outsourcing estar en el mismo pas
que la empresa que externaliza, y en el caso de offshoring estar en pases distintos.
La deslocalizacin es la externalizacin de procesos o servicios a pases ms
econmicos. Se conoce como la prctica de subcontratar procesos o servicios a
empresas localizadas en pases cuya mano de obra es ms barata que el pas en el que
se sita la compaa que externaliza dichos procesos o servicios. Algunos autores llaman
a la deslocalizacin tambin offshore.
La deslocalizacin es consecuencia de la globalizacin de las actividades econmicas.
Gracias a las mejoras en las telecomunicaciones, la externalizacin a otros pases est
afectando tanto a la industria como a los servicios. Las tecnologas de la informacin y la
comunicacin son especialmente fciles de deslocalizar puesto que el producto o servicio
puede transmitirse instantneamente por las redes.
El trmino offshore se utiliza como sinnimo de paraso fiscal oculto en las relaciones
laborales. Originalmente apareci cuando proyectos de desarrollo de software buscaban
costes ms bajos y legislacin ms relajada en cuanto a beneficios y garantas laborales,
lo cual hizo que se contrataran programadores de pases como India, China, Israel o
Irlanda. En el presente la situacin persiste, se ha llevado a otros mbitos profesionales,
pero hay ms cuidado y "observancia" en cuanto a evitar explotacin laboral y evitar
evasiones fiscales.
CENTROS FINANCIEROS OFFSHORE
La literatura se refiere bastante a este concepto aveces llamado paraso fiscal. Los

centros financieros offshore prcticamente no aplican impuestos a los ingresos o la

propiedad, y establecen normas mnimas con relacin a permisos y registro. Las
instituciones y empresas financieras pueden hacer sus negocios sin necesidad de tener
una presencia fsica en esas jurisdicciones. Y lo que es ms importante, garantizan el
anonimato de manera que sus clientes pueden eludir el escrutinio de las autoridades y
reguladores fiscales de sus pases de residencia. Esto ha generado abusos como la
evasin fiscal.
1.3.1.5 Teletrabajo

Esta situacin hace referencia a la dispersin geogrfica de los puestos de trabajo y

oficinas, mediante una disociacin fsica de lo que es la ejecucin de las tareas
correspondientes al puesto de trabajo. En efecto, son fundamentalmente las
telecomunicaciones las que permiten una mayor flexibilidad en la ubicacin de los lugares
de trabajo y oficinas sin reducir con ello las posibilidades de coordinacin y control. Esto
es lo que se conoce como trabajo a distancia o teletrabajo.
El trabajo a distancia presenta diferentes posibilidades -centros de trabajo satlite,
oficinas vecinales, organizaciones de trabajo flexibles en tiempo y espacio, y trabajo en el
propio domicilio-, pero, en cualquier caso, supone a la vez un cambio tcnico y
organizativo que puede tener efectos relevantes en el espacio y tiempo del trabajo, y en el
propio significado del mismo (Orero y Peir, 1989, citados por Navas Lpez, 1994).
El concepto del teletrabajo engloba todos aquellos trabajos realizados por personas
externas a una determinada organizacin, destinataria final de dichos trabajos,sin tener en
cuenta su ubicacin geogrfica, puesto que son llevados a cabo a distancia.
La relacin entre la empresa que subcontrata los servicios del teletrabajador y ste es
totalmente confidencial y directa entre las dos partes implicadas, quienes deben
establecer los requisitos de su relacin laboral.
El teletrabajo es una forma flexible de organizacin del trabajo; consiste en el desempeo
de la actividad profesional sin la presencia fsica del trabajador en la empresa, durante
una parte importante de su horario laboral. Engloba una amplia gama de actividades y
puede realizarse a tiempo completo o parcial. Desarrollar la propia actividad profesional
mediante el teletrabajo, implica el uso frecuente de mtodos de procesamiento electrnico
de informacin, y el uso permanente de algn medio de telecomunicacin para el contacto
entre el teletrabajador y la empresa.
En relacin al concepto de teletrabajo se utilizan otros trminos como teledesplazamiento
(telecommuting), trabajo en red (networking), trabajo a distancia (remote working), trabajo
flexible (flexible working) y trabajo en el domicilio (homeworking), entre otros.
a) Por cuenta propia
Esta modalidad de teletrabajadores parece ser, actualmente, minoritaria en el mundo
laboral. Las profesiones liberales teletrabajables, son aquellas que principalmente realizan
tareas relacionadas con el manejo de datos (consultoras, por ejemplo) y tambin aquellas
que suponen una labor de estudio y diseo.
En este apartado cabe hablar del Outsourcing o externalizacin del teletrabajo, mediante
el cual algunas empresas encargan tareas determinadas a otras empresas (en este caso
a unteletrabajador). Estas tareas suelen no estar directamente relacionadas con la
actividad principal de la empresa y resultan ms cmodo o rentable subcontratarlas de

este modo.
b) Por cuenta ajena
Dentro de este grupo se encuentran mayor nmero de personas. En esta situacin se dan
dos casos, los trabajadores pertenecientes a una empresa con jornada de trabajo
convencional, que necesitan, por circunstancias familiares, realizar el trabajo desde su
domicilio, o los trabajadores que se incorporan al teletrabajo por la poltica propia de la
empresa, que as lo considera conveniente. En esta modalidad se suele dar ms el caso
de personas que teletrabajan dos o tres das a la semana y el resto van a la oficina, o
algunas variaciones de jornada laboral parecidas.
El teletrabajo conlleva algunas ventajas inherentes:
Reduccin de los costes fijos de la empresa, como gastos de alquiler y mantenimiento de
oficinas en las zonas cntricas de las ciudades o los gastos relacionados con el
desplazamiento de los empleados.
Flexibilidad en la organizacin del trabajo de los empleados, que puede permitir una mejor
adaptacin a un entorno cambiante, e incluso complicado.
Permite una mayor autonoma y autocontrol en la ejecucin de las tareas.
Evita las distracciones ocasionadas por la cercana de otros trabajadores.
Retencin de buenos empleados y profesionales que de no existir la posibilidad del
teletrabajo podran verse obligados a abandonar la empresa (por cambio de domicilio,
necesidad de quedarse en el hogar cuidando a un miembro de la familia, etc).
Facilita la incorporacin al trabajo de personas que por incapacidad fsica o
pornecesidades personales no pueden trasladarse a los puestos de trabajo.
Mejora las oportunidades de seleccin de personal, al poder contratar a trabajadores que
prefieren trabajar en sus casas o cuyo lugar de residencia habitual est lejos de la
empresa.
Incrementa la productividad de la empresa, ya que est demostrado que los programas de
teletrabajo, cuando se realizan para satisfacer a los empleados, aumentan el rendimiento
laboral de estos que pasan a ser teletrabajadores.
Evidentemente, no todo son ventajas en el trabajo a distancia, ya que pueden derivarse
significativos inconvenientes relacionados fundamentalmente con problemas de tipo
psicolgico derivados del aislamiento del trabajador y su falta de relacin social.
La idea de teletrabajo puede extenderse a miembros de equipos de trabajo
para ayudar a colaborar y cooperar a aquellos miembros del grupo
geogrficamente dispersos, ya que existen herramientas telemticas
desarrolladas para hacer ms rpidos y fciles la comunicacin y el
intercambio de documentos e ideas. Estas ap
aciones permiten hacer mejor uso de las capacidades profesionales de las
personas.
1.3.1.6 Outplacement e inplacement

Los trminos outplacement e inplacement son equivalentes a los de recolocacin

externalizada y recolocacin internalizada respectivamente.
El inplacement y el outplacement es un trmino que se refiere a los programas que
algunas empresas aplican cuando deben reducir personal por el motivo que
sea. En todo caso se busca asesorar al empleado o empleada sobre cmo

aprovechar sus fortalezas, marcando un objetivo y utilizando las herramientas

adecuadas para conseguirlo. El outplacementse aplica cuando hay despidos y
el inplacement cuando hay relocalizacin de personal.
El outplacement es un servicio cuyo proceso tiene como objetivo principal ayudar a
recolocar personas desvinculadas de sus empresas, haciendo ms llevadera y menos
traumtica su nueva y forzada situacin profesional, tanto para l mismo como para su
entorno familiar. No obstante, no se trata tan slo de buscar una ocupacin para el
empleado que acaba de perder su puesto de trabajo: el proceso es ms complejo. El
servicio responde a la necesidad de orientar a los candidatos hacia aquellos puestos y
compaas donde mejor pueda encajar su perfil, realizando una completa reorientacin
profesional.
El servicio puede ser individual, para la gestin del cambio de un profesional, o grupal,
para afrontar reestructuraciones de personal de una compaa.
El inplacement es un servicio dirigido a la bsqueda de un puesto alternativo dentro de la
compaa, evaluando competencias de xito en la nueva posicin.
Contratar servicios de transicin de carrera trae aparejado mltiples beneficios para la
empresa:
Mantiene la moral, la confianza y la lealtad del personal que permanece en la empresa
por el compromiso moral de la organizacin con la persona que queda cesada.
Flexibiliza y sensibiliza al personal para aceptar y afrontar los nuevos cambios que el
entorno exige.
Reduce el stress de sus gerentes a la hora de comunicar la desvinculacin.
Minimiza los conflictos legales ya que el colaborador desvinculado siente que es tratado
con dignidad y respeto y por lo tanto, es menos propenso a iniciar acciones legales.
Pero los beneficios no son exclusivos para lasempresas. Los empleados cesantes que
reciben un programa de outplacement, logran superar la crisis personal y familiar y el
trauma que puede haber ocasionado el despido; transformando la crisis en una
oportunidad de desarrollo profesional y personal.
1.3.2 Anlisis comparativo de los mbitos de gestin y direccin con distancias
Los modelos presentados tienen diferencias ms bien conceptuales que reales. Esto se
debe a que se tratan aqu como modelos "con distancias". Es decir, permiten comprender
aspectos de concepto, pero que en la prctica sin TIC se evidencia, pero con TIC en
muchos casos desaparecen.
Para comparar los modelos hay diversas maneras. Una de ellas es en base a variables, y
otra es en base a diferenciacin.
A continuacin se presenta la comparacin en base a variables. Estas variables permiten
identificar rasgos en cada modelo, pero en ocasiones no es as y queda en duda si el
modelo presenta o no determinado rasgos.
Estos rasgos y su presencia en cada modelo dan origen a diferentes mbitos gestin y
direccin con distancias, lo cual produce que cada modelo vare en funcin de los
objetivos de cada empresa:
Outsourcing, si interese subrogar un servicio o parte de un proceso;
cosourcing, si interesa un Outsourcing donde a la empresa contratada se le usan todos
sus recursos y con esto asume los riesgos del contratante;
offshore, si se lleva esa parte subcontratada a otro lugar geogrfico y que permita ahorro
en costos;

inplacement, si se relocaliza personal dentro de la misma empresa;

outplacement, si el personal sale de la empresa; y/o,
teletrabajo, si se hacen acuerdos para trabajar fuera del espaciofsico de la empresa (sea
en modalidad de organizacin que compromete a toda una organizacin, o de un
profesional en particular que compromete a personas particulares).
En todos los casos, se requiere el uso de las TIC pero en algunas de ellas se hace
imprescindible como lo es el caso de esta ultima.
La siguiente tabla compara los modelos en base a varias variables que en concreto son
los rasgos presentes o no en cada modelo.
anlisis comparativo de los mbitos de gestin y direccin 'con distancias'
CONCEPTO
Trabajo a distancia o remoto
Utilizacin de recursos propios para la actividad subcontratada
Utilizacin total de recursos de los subcontratados
Contratacin de recursos externos a la organizacin
Subcontratacin de servicios a empresas localizadas en pases cuya mano de obra es
ms barata
Subcontratacin de servicios especializados
Uso de tecnologas TIC
Cooperacin
x
x
?
?
?
x
x
Outsourcing
x
x
x
x
?
x
x
Cosourcing
?
x
?
x
?
x
x
Offshore
x
?

x
x
x
?
x
Teletrabajo
x
?
x
?
?
?
x
Outplacement
?
?
?
x
?
x
?
Tabla 1.1. Anlisis comparativo de los mbitos de gestin y direccin 'con distancias'.
Entrando en detalles, los modelos podran caracterizarse entre si. A continuacin algunas
ideas de ejemplo sobre cmo los modelos co-existen.
El Outsourcing es una tcnica administrativa ms especfica y desarrollada que la
modalidad organizativa de cooperacin llamada sub-contratacin. El Outsourcing tiene
objetivos ms amplios y concentrados que la subcontratacin por s sola, permitiendo
competitividad y eficiencia en la organizacin.
El Outsourcing, se advierte, en unsentido fsico o material, siempre se trata de externalizar
algo, sacarlo o alejarlo del espacio de operaciones de un empresa. Lo distintivo es cmo
se concreta esa externalizacin, y esto puede ser por un cosourcing, un Insourcing, una
subcontratacin u otra modalidad. Cabe sealar que lo ms comn es una
subcontratacin con terceros, pero a veces ocurren contratos internos entre reas,
funciones o filiales de diferentes pases.
El offshore se puede usar con inplacement u outplacement ya que permite que los
empleados puedan trabajar desde otros sitios, por ejemplo su casa o sitio de residencia,
sin que por ello se afecte si han sido relocalizados en la empresa o deban salir de ella.
El offshore no implica hacer teletrabajo, pero el teletrabajo si contiene elementos de
offshore. La idea offshore se puede ejecutar mediante comunicaciones telemticas o no,
el teletrabajo precisa comunicaciones telemticas.
El Outplacement es un planteamiento organizacional que busca preparar a personas que
saldrn de una empresa (despedidas esencialmente). El teletrabajo es una forma de
organizacin sustentada en TIC que permite a una persona trabajar con una organizacin
a distancia, bajo un contrato determinado que le puede o no situar como empleado o
como externo, incluso puede estar dentro o fuera del mismo pas que la empresa
contratante.

El cosourcing es ms una figura de sociedad o alianza, y puede operar con cualquiera

figura previa. Se puede hacer un cosourcing con una empresa que est offshore o no, o
se puede hacer un cosourcing con un experto o un consultor -por ejemplo- ya sea en
offshore o no.
El cosourcing, es una relacin deresponsabilidad que puede o no estar atado a un trabajo
a distancia, aunque si demanda una Gestin Sin Distancias.
El Outsourcing realiza una utilizacin total o parcial de los subcontratados (empresa o
persona), pero no hay exclusividad, pues la empresa subcontratada puede ser
subcontratada por varias empresa o la empresa contratante puede subcontratar varias
empresas para que hagan lo mismo y as no depender de un slo subcontratado (similar
al idea de contratar uno o varios proveedores). El cosourcing lleva atado un compromiso
de trabajo conjunto como por ejemplo que compartan un proyecto sin estar contratados
pero la misma relacin les compromete (se puede decir que comparten
responsabilidades), el Outsourcing no pues mantiene la independencia entre empresas.
El Outsourcing o cosourcing, con offshore, puede implicar establecer diferencias entre
pases o regiones o rasgos culturales a nivel de relaciones humanas como de
contratacin y legislacin, inclusive llegando a considerar como relevante tcnicas de
administracin empleadas en las regiones de los subcontratados, acuerdos
internacionales o la propia visin de lo que se entiende sera -por ejemplo- una visin
estratgica.
El offshore opera cuando hay distancia geogrfica entre pases esencialmente lo cual
acarrea contratos distintos a los existentes en un pas. El Outsourcing opera bsicamente
entre empresas de un mismo pas. Cuando se usan TIC se asemejan, y puede darse que
un Outsourcing se acerque a un Offshore, pero conceptualmente no son equivalentes.
Para completar estas relaciones, se puede citar el trabajo de Mangalaraj (2006) quien
relaciona los intereses organizacionales yel mejor tipo de Outsourcing a realizar. La
siguiente combinatoria ilustra esto:
- foco operativo/tctico bajo y foco estratgico bajo, se recomienda alianza o partnership;
- foco operativo/tctico alto y foco estratgico bajo, se recomienda offshore outsourcing;
- foco operativo/tctico alto y foco estratgico bajo, se recomienda joint venture; y,
- foco operativo/tctico alto y foco estratgico alto, se recomienda offshore insourcing.
Estas 4 combinatorias realmente ayudan a relacionar y situar mejor entre s los mbitos.
MAQUILA
Este caso es algo singular. La maquila es un mecanismo para reducir costes centrado en
evitar pagar aranceles, en aprovechar leyes ms relajadas en cuanto a salarios y
condiciones laborales y en acercarse a centros donde los recursos tienes costes ms
bajos. Se trata bsicamente de que una empresa pide a otra procese y genere productos
y subproductos que sern comercializados en el pas de la empresa que pide el servicio.
Debe aadirse que la maquila suele hacerse mucho entre empresas de un pas
desarrollado (contratante) con empresas de pases en vas de desarrollo (contratados).
Esta figura cabe como una subcontratacin offshore, pero donde no se concreta un
outsourcing pues no hay ningn control sobre la empresa que sera contratada. Al
extender la idea maquila hacia el espacio de contratar servicios, tienen cabida casos
como la maquila de producir en otros pases componentes de software o investigaciones.
1.4 Modos de gestin y direccin para salvar distancias

Cuando se habla de modos o modalidades se habla de interacciones entre personas...

que hoy en da pueden ser: presenciales, adistancia, online, virtuales, distribuidas, semipresenciales y no-presenciales.
En el espacio de la gestin sin distancias, esto se sintetiza levemente, llegando a una
taxonoma no concluyente. En este sentido se habla de gestin presencial, semipresencial, no-presencial y virtual. Las otras, se sumarizan en estas 4 (aparte de que un
mayor esfuerzo de ordenamiento sera innecesario y quedara -si se hiciese- superfluo y
solapado entre modalidades):
la A-distancia, queda cubierta por el mismo enfoque de trabajo a distancia;
la Online termina abrazada por la virtual y la no-presencial; y,
la Distribuida queda atrapada por la propia gestin que al ser a distancia es o debe ser
distribuida.
1.4.1 Formas y modos de interaccin para salvar distancias
Mediante la gestin y direccin sin distancias se administra el trabajo y el conocimiento
salvando la distancia fsica y psicolgica, implicando:
Gestin y direccin de procesos;
Gestin y direccin de recursos: humanos y tcnicos;
Gestin y direccin de productos y servicios.
Salvar la distancia fsica conlleva la gestin de trabajos y conocimientos presenciales
versus distanciamiento geogrfico entre los procesos, recursos, productos y servicios.
Salvar la distancia psicolgica conlleva la gestin de trabajos y conocimientos
presenciales versus distanciamiento psicosocial entre las personas.
La gestin y direccin a la hora de salvar las distancias puede presentarse con las formas
diferenciales siguientes:
1. En base a la parte del proceso que se gestiona y dirige 'con distancias':
- 'Parcial': gestin y direccin de un proceso 'con distancias' en su parcialidad.
- 'Total':gestin y direccin de un proceso 'con distancias' en su globalidad.
2. En base al sentido de la gestin y direccin 'con distancias':
- 'In-out': gestin y direccin externalizada 'con distancias'.
- 'out-in': gestin y direccin internalizada 'con distancias'.
- 'in-out-in': gestin y direccin concentrada 'con distancias'.
3. En base al objeto de la gestin y direccin 'con distancias':
- Gestin y direccin del proceso y sus procedimientos 'con distancias'.
- Gestin y direccin de los componentes 'con distancias'.
- Gestin y direccin de la integracin: informacin, comunicacin y conocimiento 'con
distancias'.
Las herramientas actuales para la gestin 'sin distancias' son las resultantes de las
tecnologas informticas y de telecomunicaciones, las conocidas Tecnologas de
Informacin y Comunicacin (TIC) que proveen de herramientas telemticas de gestin y
direccin.
Este tipo de herramientas permiten:
Gestin y direccin de datos, informacin y comunicacin (sin distancias fsicas o
psicolgicas).
As como:
Gestin y direccin de procesos y procedimientos (sin distancias fsicas o psicolgicas).
Gestin y direccin de recursos: humanos y tcnicos (sin distancias fsicas o

psicolgicas).
Gestin y direccin de productos y servicios (sin distancias fsicas o psicolgicas).
En este mbito de gestin y direccin cabe considerarse las siguientes equivalencias de
conceptos:
Gestin y direccin 'con distancias (fsicas o psicolgicas)' = Gestin y direccin 'a
distancia'.
Gestin y direccin 'sin distancias fsicas' = Gestin y direccin sin desplazamientos.
Gestin y direccin 'sin distancias psicolgicas'= Gestin y direccin con acercamiento.
Por otro lado, deben tenerse en cuenta las distintas modalidades existentes de gestionar y
dirigir procesos, recursos humanos y tcnicos, y productos y servicios 'a distancia'.
Estas modalidades de gestin y direccin 'a distancia' son los que se consideran a
continuacin.
1.4.1.1 Gestin y direccin presencial
Es la equivalente a la gestin y direccin que se realiza 'in situ'. Por tanto, puede decirse
que es la gestin y direccin convencional, la que se realiza mediante la presencia
personal del/os individuo/s encargado/s de la gestora y direccin, en el espacio donde
tiene lugar la actividad gestionada y dirigida.
1.4.1.2 Gestin y direccin semi-presencial
Es la equivalente a la gestin y direccin que se divide en parte de la gestin y direccin
que se realiza 'in situ' ms parte de la gestin que se realiza sin estar 'in situ'. Puede
decirse que es la gestin y direccin realizada en parte de forma convencional, es decir,
realizada mediante la presencia personal del/os individuo/s encargado/s de la gestora y
direccin, en el espacio donde tiene lugar la actividad gestionada y dirigida; a la vez, que
parte de esta gestin y direccin se realiza sin que el/los individuo/s encargado/s de la
gestin y direccin est/n presente/s. Esta ltima parte de la gestin y direccin es posible
gracias a que pueden llevarse a cabo algunas de las actividades propias de la gestin y
direccin con ayuda de medios telemticos, que permiten el seguimiento y coordinacin
de las actividades salvando las distancias.
1.4.1.3 Gestin y direccin no-presencial
Es la equivalente a la gestin que serealiza sin estar 'in situ'. En este caso la totalidad de
la gestin y direccin se realiza sin la presencia personal del/os individuo/s encargado/s
de la gestora y direccin, en el espacio donde tiene lugar la actividad gestionada y
dirigida. Este tipo de gestin y direccin es posible gracias a que pueden llevarse a cabo
las actividades propias de la gestin y direccin con ayuda de medios telemticos, que
permiten el seguimiento y coordinacin de las actividades salvando las distancias.
1.4.1.4 Gestin y direccin virtual
Es la equivalente a la gestin y direccin que se realiza mediante los siguientes dos
aspectos de forma indisoluble:
Se consigue que los procesos, los recursos: tcnicos, los productos y/o servicios sean
digitalizados y establecidos en red: 'online'.
De forma implcita se consigue que la gestin y direccin se realice mediante gestin sin
distancias (ni fsicas ni psicolgicas).
Lo anterior no puede operar sin clarificar las nociones de sincrona, concurrencia y

virtualidad.
Cuando el objetivo es establecer sistemas interactivos y flexibles de comunicacin y de
cooperacin entre personas para el cumplimiento de tareas y funciones que se han de
desarrollar a lo largo de un perodo de tiempo y en un mbito territorial disperso, los dos
factores operativos sincrona y concurrencia son esenciales. Estos factores, tomados en
sus respectivos estados de asincrona y de no concurrencia, delimitan un espacio de
funcionamiento de la mxima flexibilidad, caracterizado por la posibilidad de relacin
interactiva e individualizada de los agentes que intervienen en el proceso. Dicho con otras
palabras -y puede sertomando la fraseologa del dominio de la ciencia-ficcin-, permiten
superar las barreras del tiempo y del espacio.
La utilizacin de redes de comunicacin basadas en redes y sistemas informticos
permite una nueva modalidad operativa construida alrededor del concepto de virtualidad.
De una manera general, los factores perceptivos que singularizan la modalidad operativa
que se denomina 'entorno virtual' son la flexibilidad, la interactividad, la inmediatez, y la
personalizacin.
El funcionamiento en un entorno virtual permite romper las barreras del tiempo y del
espacio con la mxima flexibilidad y de una manera interactiva e individualizada, de
acuerdo con la tecnologa utilizada. La tecnologa actual permite tambin, en este mbito,
procesos de transmisin en directo, registrada y por acceso (incluidos los medios
textuales, grficos, icnicos y visuales) a agentes con una ubicacin distribuida, nodular o
central.
Se dice que la tecnologa en el entorno virtual, como permite funcionalidades plenamente
accesibles a todos los agentes implicados, transforma el usuario no solamente en
receptor, sino tambin en emisor, y es, por tanto, una tecnologa democrtica; y esta no es
una situacin general en el mundo de las comunicaciones.
La virtualidad puede reproducir mbitos fsicos de una manera 'completa' y puede ser el
'espacio' en el cual se desarrolle una actividad operativa y su correspondiente gestin y
direccin. Se pueden establecer espacios de trabajo, espacios de debate, espacios de
repositorio de informacin, espacios de consultora y asesora, y espacios de prestacin
de otros servicios bsicos, entre otras actividades. Todos losagentes que intervengan
pueden hacer cualquier gestin operativa desde cualquier lugar de trabajo en el que se
encuentren con disponibilidad de conexin al entorno virtual, sin necesidad de
desplazarse fsicamente ni de coincidir temporalmente. Este es un valor aadido bsico
en el planteamiento de la gestin y direccin virtual: la gran adaptabilidad del sistema a
las necesidades horarias particulares de los agentes participantes y la supresin de la
distancia entre el lugar de trabajo y la organizacin.
1.4.2 Anlisis comparativo de los modos de gestin y direccin para salvar distancias
La eleccin del modo de gestin y direccin sin distancias se establecer en base a una
serie de aspectos:
Los costes asociados a los procesos, los recursos: humanos y tcnicos, y los productos y
servicios frente a los costes de soportar la gestin sin distancias (mediante herramientas
telemticas - Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC));
La disponibilidad para gestionar 'in situ' o no;
La disponibilidad para gestionar de forma sncrona o asncrona.
Los modos de gestin para salvar las distancias tienen capacidad de reunirse mejorando,
as, la eficiencia de la gestin y la direccin:

Utilizacin simultnea y separada.

Hibridacin.
Los procesos y proyectos y sus correspondientes procedimientos de negocio, los
recursos: humanos y tcnicos, y los productos y servicios deben adecuarse y adaptarse a
los modos de gestin y direccin 'sin distancias' y a su entorno tecnolgico de soporte.
As pues:
Los elementos anteriores deben ser gestionables y dirigibles sin distancias, con
productividad y calidad.
Deber darse flujo de trabajo-workflow- en integracin, con concurrencia, comparticin,
colaboracin, y cooperacin.
Deber permitirse la automatizacin de las operaciones, la retroalimentacin y la
trazabilidad del proceso o proyecto de negocio.
Deber inducirse generadores de historiales de gestin y de conocimiento y experiencia
del proceso o proyecto de negocio.
De ese modo, en base a los requerimientos de diseo, se podr construir los
componentes en un sistema de gestin y direccin sin distancias total con excelencia,
para permitirse la cooperacin, la externalizacin y la internalizacin, la subcontratacin, y
la deslocalizacin de procesos, productos y servicios, con las caractersticas
mencionadas.
ANLISIS COMPARATIVO DE LOS MODOS DE GESTIN Y DIRECCIN PARA
SALVAR DISTANCIAS EN BASE A COMUNICACIN, LUGAR Y TIEMPO
Modo de Gestin
Comunicacin
Lugar (L)
Tiempo (T)
Coste
(P, R, P/S)
Calidad
(L, T)
Presencial
Interpersonal
mismo lugar
Sincronismo
RH
Excelente
Semipresencial
Interpersonal, TIC
Mismo lugar, distinto lugar
Sincronismo/Asincronismo
(P), RH-T, (P/S)
ptima
No presencial
TIC
Distinto lugar
Asincronismo
P, RT, P/S

Mala
Virtual
TIC
Distinto lugar
Sincronismo/Asincronismo
P, RT, P/S
Excelente
Tabla 1.2. Anlisis comparativo de los modos de gestin y direccin para salvar distancias
en base a comunicacin, lugar y tiempo. Siendo: P (procesos), R (recursos:
humanos/tcnicos), P/S (productos/servicios).
ANLISIS COMPARATIVO DE LOS MODOS DE GESTIN Y DIRECCIN PARA
SALVAR DISTANCIAS EN BASE A COLABORACIN Y COOPERACIN
Modo de Gestin
Colaboracin (CL)
Cooperacin (CO)
Coste (P, R, P/S)
Calidad
(CL, CO)Presencial
ptima
ptima
RH
ptima
Semipresencial
Excelente
Excelente
(P), RH-T, (P/S)
Excelente
No presencial
Mala
Mala
P, RT, P/S
Mala
Virtual
Buena
Buena
P, RT, P/S
Buena
Tabla 1.3. Anlisis comparativo de los modos de gestin y direccin para salvar distancias
en base a colaboracin y cooperacin. Siendo: P (procesos), R (recursos:
humanos/tcnicos), P/S (productos/servicios).
Captulo 2.- Las Gestin Sin Distancias en el discurso organizacional

OBJETIVOS

- Concrecin y descripcin de los modelos de implantacin de estrategias de gestin y

direccin sin distancias cuando existe externalizacin y se usan tecnologas de
informacin y comunicacin.
- Evolucin de la madurez en la implantacin de estrategias de gestin y direccin sin
distancias.
- Concrecin y descripcin de las principales reas implicadas en la gestin y direccin sin
distancias.
- Interrelaciones de estas reas de gestin y direccin con el contexto que conforman las
nuevas tecnologas de informacin y comunicacin y las infraestructuras para eManagement.
2.1 Introduccin
La gestin y direccin a distancia y la externalizacin tienen cada vez ms la respuesta
comn a la pregunta producir/servir o comprar?, que se hacen las empresas de
produccin o 'servidumbre' y a la pregunta ms detallada lo producimos/servimos
nosotros? 'insourcing' o lo compramos? 'Outsourcing'.
Las tcnicas de externalizacin actuales estn creando un ambiente sofisticado en la
relacin y organizacin de los 'partners'. Adems surgen cuestiones importantes y
complejas a la hora de establecer acuerdos, relaciones, evaluaciones de lasotras partes,
prcticas comunes, capacitacin, etc. Pero sobre todo, exige diferentes fases de madurez
hasta la implantacin de estrategias de gestin y direccin sin distancias.
Esta misma tendencia de "ir hacia afuera", hace re-pensar la propia organizacin que en
un primer momento debe adaptarse a estos nuevos retos de gestin, pero luego se regenera en nuevas formas de enfrentar la gestin de sus propias unidades funcionales y
procesos transversales.
Este captulo aborda cmo la Gestin y Direccin Sin Distancias altera la forma de
gestinar una organizacin desde dos planteamientos:
Cmo evoluciona la organizacin cuando se externaliza y demanda intensa capacidad de
gestionar sin distancias, para lo cual se revisarn los llamados modelos de madurez, y,
Cmo se organizan sus funciones y procesos cuando la gestin sin distancias aparece en
su da-a-da, para lo cual se revisarn las reas implicadas en la gestin y direccin 'sin
distancias' (gestin y direccin de proyectos; gestin y direccin de funcionalidades, y
gestin y direccin general de empresas).
2.2 Modelos de madurez
2.2.1 Modelo de madurez de implantacin de estrategias de externalizacin mediados por
TIC

Para la gestin y direccin sin distancias en el mbito de la externalizacin mediante el

uso de Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC) existe un modelo de madurez
de implantacin de estrategias. Este modelo se denomina 'Sourcing of IT Work Offshore
(SITO)'.
El modelo SITO tiene cuatro fases de madurez:

Fase 1. Externalizacin en expectacin. No existe externalizacin, solo una

reorganizacin interna de la empresa para sucumbir antela expectativa de la

externalizacin.
Fase 2. Externalizacin experimentada. Se experimentar con la externalizacin
puntualmente de un modo bsico.
Fase 3. Externalizacin proactiva enfocada a la reduccin de costes. Se aplica
externalizacin en trabajos que no influyen directamente en la produccin o servidumbre
del negocio, como operaciones burocrticas, por medio de centros de externalizacin, con
el objeto de reducir costes.
Fase 4. Externalizacin proactiva enfocada a la estrategia. Una parte de la actividad es
transmitida completamente a un centro de externalizacin, con la idea de usar las
ventajas de la otra parte; Conlleva implicado un sistema y mecanismo de gestin para
salvar las distancias.

Figura 2.1: Modelo de madurez SITO1.

1 Adaptado de Carmel et. al (2002).
2.2.1.1 Fase 1. Externalizacin en expectacin
En esta fase no existe externalizacin, los directivos de este tipo de empresas no quieren
dar su trabajo o conocimiento a otros.
En esta situacin, la gerencia de la empresa presenta dos razones por las que no opta por
la externalizacin:
- Las diferencias culturales entre distintos pases.
- Desconocimiento o inexistencia de experiencias en la gestin global, la externalizacin o
la internacionalizacin.
Otra razn en este apego a la externalizacin cuando esta se realiza con soporte de
Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC) es el hecho de la no propiedad de las
herramientas.
Las razones ms comunes por las que no se suele implementar soluciones de
externalizacin en la gestin y direccin son:
- Las diferencias culturales, y las desconfianzas en ese sentido con terceros;
- Lasdiferencias horarias en las regiones mundiales;
- No tener una lengua comn, o poseerse una mala expresin en ingles para la
comunicacin mutua;
- Dificultades para organizar trabajadores deslocalizados;
- Una mala infraestructura telemtica.
2.2.1.2 Fase 2. Externalizacin experimentada
En esta fase existe experimentacin de la externalizacin, aunque slo para actividades
bsicas del negocio. En esta situacin no existe una gran organizacin de la
externalizacin y sta slo se relaciona con la coordinacin y la gestin del conocimiento.
Muchas veces una empresa empieza con un proyecto en el que se presenta
externalizacin y en ese momento se pasa a una fase de externalizacin experimentada.
Esta etapa se caracteriza por tener espordicas propuestas de externalizacin, pero no se
ve a la externalizacin como una estrategia a largo plazo. Por eso solo se establece de
forma temporal una organizacin interna para la externalizacin, con poca competencia.
Algunas empresas despus de un proyecto de externalizacin experimentada pasan otra

vez a una etapa de externalizacin en experimentacin, sin embargo, otras usan esta fase
para desarrollar la estructura y los procesos para pasar a una fase de implantacin
proactiva enfocada a la reduccin de costes.
2.2.1.3 Fase 3. Externalizacin proactiva enfocada a la reduccin de costes
La transicin a esta etapa consiste en moverse de un estado reactivo a una postura
proactiva. La gerencia cambia su opinin sobre la externalizacin, vindola como una
estrategia viable y aceptable. Las compaas en este estado tienen como objetivo la
reduccin de costes y el ahorro. Esta visin seconvierte en extensamente reconocida y
aceptada dentro de la compaa.
Los gestores y directores desarrollan las capacidades internas para manejar sus
relaciones con empresas en el exterior (gestin y direccin a distancia). Si estas
relaciones se gestionan a travs de terceras empresas, los gestores amplan su
conocimiento sobre el prestador de servicios, sobre su funcionamiento y sobre cmo
gestionar estas relaciones a largo plazo. Generalmente, las tareas sujetas a la
externalizacin no son estratgicas del negocio, como por ejemplo, mantenimiento de
sistemas, o nuevos usos de prueba.
La externalizacin proporciona flexibilidad de coste, se ofrece un men de contratos
mensuales, contratos a corto plazo, tasados por horas, y con ofertas al trmino de los
trabajos.
Las eficacias econmicas no son las nicas ventajas en esta etapa, tambin lo son la
disciplina y el rigor del desarrollo, y la metodologa usada por las empresas
subcontratadas.
2.2.1.4 Fase 4. Externalizacin proactiva enfocada a la estrategia
Es nfima la proporcin de empresas que han alcanzado esta etapa, en la cual la direccin
adopta la externalizacin como estrategia importante y atractiva para la realizacin de
objetivos a largo plazo, ms all de las ventajas de costes. En esta etapa las compaas
utilizan unidades de externalizacin para aumentar la innovacin del negocio, estimular la
innovacin de la tecnologa, desarrollar productos nuevos, y acceder a nuevos mercados.
La externalizacin se encaja en la cultura de la empresa.
La diferencia principal entre la etapa de externalizacin proactiva enfocada a la estrategia
frente a la etapa que se enfocatan solo a la reduccin de los costes, es que en la primera
de ellas los socios de externalizacin de las compaas tambin desarrollan
rutinariamente nuevos productos o sistemas, toman propiedad de los sistemas o los
productos de software, y asumen responsabilidad para la finalizacin 'llaves en mano1'.
En las etapas anteriores los nuevos desarrollos se envan raramente a la externalizacin.
La transicin a confiar nuevos sistemas a una unidad externalizada es relevante pues
desarrollar nuevos sistemas implica dominio del 'Know how' funcional. Ese conocimiento
del 'saber hacer' puede significar, por ejemplo, entender un modelo financiero, el sistema
operativo de un banco, la Web de un consumidor de una compaa al por menor, o un
nuevo paquete de software.
La coordinacin globalizada de los recursos, por otro lado, acelera el 'time to market' o
tiempo de lanzamiento al mercado de los productos o servicios. Y esto es muy importante
en el mercado global, hiperactivo y competitivo actual, en el cual se est obligado, por
presiones, a incorporar rpidamente los nuevos productos y servicios. En esa direccin,
para muchas grandes corporaciones el 'time to market' ha llegado a ser un factor

importante en sus decisiones de externalizacin.

Dentro de las empresas que juegan un papel importante en la externalizacin proactiva
enfocada a la estrategia se encuentran las denominadas 'tech insourcers'.
En general, las compaas de 'nuevas' tecnologas (TIC) han sido las ms activas en los
trabajos de externalizacin. Muchas de las empresas de la etapa de externalizacin
proactiva con enfoque estratgico son firmas de 'nuevas' tecnologas queconstruyen
centros de externalizacin propios como centros de desarrollo. Se denominan 'tech
insourcers'.
Algunos de estos 'tech insourcers' utilizan la externalizacin de sus TIC para tres
funciones de organizacin absolutamente distintas:
- I+D+i2 de producto de software;
- Internalizacin del trabajo de los sistemas de informacin;
- Proporcionar servicios profesionales a otras empresas.
Una tech insource bsicamente trabaja con empresas subsidiarias externas pero que
siguen siendo propias. Con esto externalizan servicios que los contratan como un
Outsourcing, pero en el fondo se trata de la misma organizacin. Hay varios casos:
Crear empresas dedicadas a determinadas tareas. Este es el ejemplo de empresas con
-por ejemplo- grandes departamentos de informtica, los cuales separan de la
organizacin central como una empresa propia y mueven todo el personal de la empresa
original a la nueva, con nuevos contratos (siempre atractivos o al menos que no generen
prdidas en las personas). As la empresa original saca peso administrativo y subcontrata
a la nueva empresa, la cual slo tendr un cliente: la empresa original. Con el tiempo, ha
ocurrido que las empresas nuevas captan nuevos clientes.
Filiales subcontratadas. Con la globalizacin esta figura de Outsourcing es ms simple
pues no se precisa crear nuevas empresas, sino que las filiales, al estar en otros pases
se consideran empresas externas lo cual permite por ejemplo que determinadas tareas se
desarrollen en pases, por ejemplo, desarrollo de software en India, diseo en Italia, etc.
Clientes internos. Este caso se distingue del anterior ya que consiste en
tratardepartamentos o unidades como procesos de valor o unidades de negocio, y cada
uno asume sus relaciones con otras unidades como si tuvieran relaciones contractuales,
pudiendo darse el caso de que si un departamento no se ve satisfecho por el trabajo de
otro departamento que le debe proveer un servicio puede buscar una empresa externa
que lo haga, pero no es la idea.
Financiacin externa propia. Este es el caso de financiar grupos de investigacin externos
o internos, donde los resultados sern de la empresa que financia. En el caso interno,
est el caso de muchas empresas de cosmtica -por ejemplo- que por privacidad tienen
unidades de I+D. En el caso externo, se tiene la subcontratacin de grupos de
investigacin financiados por empresas para producir I+D cuyo primer y nico beneficiario
sera la empresa. Esto por supuesto genera contratos muy especiales especialmente en
lo relativo a difusin de resultados.
Cabe destacar que en todos los casos se trata de delegar la tarea en miembros de la
organizacin pero de manera ms formal. El caso del desarrollo de software es uno de
ellos, pues por su carcter crtico y estratgico se desea que no sea externo, pero si se
precisan altos niveles de control y seguimiento, por sobre los estndares administrativos
de la propia organizacin y la empresa asume la gestin pero con otros medios
contractuales. En el caso de I+D es ms simple pues esto se puede buscar en
organizaciones muy vinculadas a empresas como grupos privados propios de

investigacin. El caso de recurso humanos es el ms simple, pues se ha tercerizado en

gran medida en empresas ciento por ciento externas aunque en ocasiones estasltimas
mantienen contratos de selectividad y privacidad con determinadas empresas-clientes.
Como una forma de facilitar el control del cambio adscrito a un proceso de madurez
organizacional, la siguiente figura muestra un diagrama de control para saber en qu fase
se encuentra cada una de las caractersticas o funciones de un negocio. Es un diagrama
que relaciona el estado de madurez en cada caracterstica de la organizacin en base a
colores, donde los colores indican:
blanco: nivel bajo o nfimo;
amarillo: nivel intermedio o poca; y,
verde: nivel alto o pleno.

Figura 2.2: Esquema para reconocer el estado de madurez de una organizacin.

Los colores surgen de analizar el nivel de cumplimiento de cada exigencia en cada fase.
Esto puede ser un proceso cualitativo y/o cuantitativo que no cabe profundizar en este
documento.
1 Llave-en-mano (Turn-key) es un trmino de gestin-financieros-de negocios referido a la
forma de contratacin en la que el suministrador de un producto, servicio, instalacin o
planta se compromete a construirlo totalmente hasta su puesta en marcha.
2 I+D+i = Innovacin, desarrollo e Investigacin. En ingls: RDI= Research, Development
& Innovation.
2.2.2 Modelo de Capacidad de Madurez (CMM)

La idea de madurez de los modelos de madurez en general, no guardan relacin con las
personas, sino con los procesos que usan y la medida en estos procesos adquieren
capacidades que les hacen ms robustos y se orientan hacia niveles mayores de
excelencia.
CMM ('Capability Maturity Model'), modelo de capacidad de madurez, es un esquema
que describe los elementos necesarios para obtener un proceso de softwareefectivo.
CMM describe un camino de mejoramiento continuo que parte de organizaciones
inmaduras, con procesos informales y poco definidos hasta llegar a organizaciones
maduras, cuyos procesos son disciplinados y continuamente mejorados.

Comprendiendo que CMM no es software, sino un modelo a seguir por las

organizaciones, su implantacin y uso debe contar con apoyo de la alta direccin, tanto
por las implicancias de cambio organizacional que supone y obliga, como por los recursos
a emplear y destinar. La implantacin de CMM nunca podr ser una experiencia
localizada, por ejemplo, aplicada slo a un proyecto o centrada solamente en alguna
funcin organizacional.
CMM es un modelo para medir la calidad, valor y madurez de los procesos de software de

una organizacin e identificar las prcticas clave que la organizacin debe poner en
marcha para aumentar la madurez de estos procesos.
Es importante resaltar que CMM proporciona un marco para la mejora de procesos de
software ofreciendo un conjunto formado por las mejores prcticas que han sido probadas
de forma efectiva en el desarrollo y mantenimiento del software. Estas prcticas mejoran
la habilidad de una organizacin para cumplir los objetivos de coste, tiempo, funcionalidad
y calidad.

El CMM impone una nueva forma de comportamiento organizativo, basada y centrada en

la adaptacin a un modelo de madurez -de software en su idea original- planteado como
meta de excelencia. Esto permite: (a) garantizar la calidad en los procesos
organizacionales de trabajo y (b) un desarrollo y crecimiento fiable y auto-exigente de cara
a clientes, socios y proveedores.
Muchas compaasse enfrentan a sus procesos de produccin de software desde una
posicin de inmadurez en su organizacin.
Una organizacin de desarrollo de software inmadura generalmente improvisa los
procesos de software a lo largo del transcurso de los proyectos. Incluso cuando existen
procesos de software definidos, stos no se siguen de forma rigurosa. Una organizacin
inmadura es reactiva y sus gestores estn principalmente enfocados a resolver las crisis
inmediatas, familiarmente conocido como "apagar fuegos". Se exceden los tiempos y
presupuestos de forma habitual porque no estn basados en estimaciones realistas.
Cuando se impone una fecha lmite, a menudo se sacrifican la funcionalidad y calidad del
producto. Durante una crisis, los proyectos abandonan los procedimientos establecidos y
se concentran en la codificacin y pruebas. En estas circunstancias, la calidad del
producto es impredecible y el xito de los proyectos depende exclusivamente de los
equipos de trabajo.

Cuando se consigue el nivel ms alto de madurez, la organizacin debe comenzar un

nuevo ciclo de madurez, revisando como primer paso la introduccin de nuevo personal
acorde a las nuevas prcticas de trabajo.

CMM y CMMI se relacionan con el PMBOK en el sentido de que modelos de madurez de

proyectos, que aplican elementos del PMBOK, sigue la estructura en niveles del CMM.
CMM y PMBOK en este sentido se complementan, mientras CMM provee una estructura
de madurez, PMBOK aporta prcticas de gestin.
2.2.2.1 Estructura del CMM
El modelo CMM propone una serie de pequeos pasos que ayudan a evolucionar a una
organizacin hacia un estado slido de madurez, sin traumas enla implantacin de
innovaciones revolucionarias.
Este modelo de mejora continua proporciona un marco para organizar estos pequeos
pasos evolutivos en cinco niveles de madurez, formando una base slida para la mejora
continua de los procesos de software.

Estos cinco niveles definen una escala de medicin de la madurez de los procesos de
software de una organizacin. En la figura 2.31 se observa la estructura de CMM en los
cinco niveles de madurez y los 18 procesos que se consideran clave para el desarrollo y
mantenimiento del software.

Figura 2.3: Estructura del modelo CMM.

ESTADO INICIAL
El proceso del software se caracteriza como ad hoc, y a veces catico. Se definen pocos
procesos, y el xito depende del esfuerzo.
ESTADO REPETIBLE
Se establece una gestin bsica del proyecto para seguir coste, horario, y funcionalidad.
Se establece la disciplina necesaria de proceso para repetir los xitos anteriores en
proyectos de usos similares.
ESTADO DEFINIDO
En el proceso del software para actividades se documentan las actividades de la gerencia
y de la ingeniera, estandarizndose, e integrndose en la organizacin.
Todos los proyectos utilizan una versin aprobada, adaptada del proceso estndar de la
organizacin para desarrollar y mantener software.
ESTADO GESTIONADO
Se recogen medidas detalladas del proceso del software y la calidad del producto. Ambos,
el proceso del software y de los productos son controlados y sujetos a anlisis
cuantitativos.
ESTADO DE OPTIMIZACIN
Proceso continuo de mejora que es permitida por feedback cuantitativo y por la gestin de
nuevas ideas y tecnologas.
Los niveles y su aplicacin sonconseguidos por las organizaciones como parte de
proyectos de empresa. La siguiente figura 2.42 muestra resultados de empresas por
pases.
2.2.2.1 Estructura del CMM
El modelo CMM propone una serie de pequeos pasos que ayudan a evolucionar a una
organizacin hacia un estado slido de madurez, sin traumas en la implantacin de
innovaciones revolucionarias.
Este modelo de mejora continua proporciona un marco para organizar estos pequeos
pasos evolutivos en cinco niveles de madurez, formando una base slida para la mejora
continua de los procesos de software.
Estos cinco niveles definen una escala de medicin de la madurez de los procesos de
software de una organizacin. En la figura 2.31 se observa la estructura de CMM en los
cinco niveles de madurez y los 18 procesos que se consideran clave para el desarrollo y
mantenimiento del software.

Figura 2.3: Estructura del modelo CMM.

ESTADO INICIAL
El proceso del software se caracteriza como ad hoc, y a veces catico. Se definen pocos
procesos, y el xito depende del esfuerzo.
ESTADO REPETIBLE
Se establece una gestin bsica del proyecto para seguir coste, horario, y funcionalidad.
Se establece la disciplina necesaria de proceso para repetir los xitos anteriores en
proyectos de usos similares.
ESTADO DEFINIDO
En el proceso del software para actividades se documentan las actividades de la gerencia
y de la ingeniera, estandarizndose, e integrndose en la organizacin.
Todos los proyectos utilizan una versin aprobada, adaptada del proceso estndar de la
organizacin para desarrollar y mantener software.
ESTADO GESTIONADO
Se recogen medidas detalladas del procesodel software y la calidad del producto. Ambos,
el proceso del software y de los productos son controlados y sujetos a anlisis
cuantitativos.
ESTADO DE OPTIMIZACIN
Proceso continuo de mejora que es permitida por feedback cuantitativo y por la gestin de
nuevas ideas y tecnologas.
Los niveles y su aplicacin son conseguidos por las organizaciones como parte de
proyectos de empresa. La siguiente figura 2.42 muestra resultados de empresas por
pases.

Figura 2.4: Niveles de madurez conseguidos en empresas por pas.

1 Fuente: VATES. Ingeniera de Software.
Enlace web: http://www.vates.com/index.php
2 SEI. (2008). Process Maturity Profile. Software Engineering Institute. Carnegie Mellon. P.
32.
Enlace web: http://www.sei.cmu.edu/library/abstracts/presentations/CMMI-Resultssep2008.cfm Distribucin gratuita.
Figura 2.4: Niveles de madurez conseguidos en empresas por pas.
1 Fuente: VATES. Ingeniera de Software.
Enlace web: http://www.vates.com/index.php
2 SEI. (2008). Process Maturity Profile. Software Engineering Institute. Carnegie Mellon. P.
32.
Enlace web: http://www.sei.cmu.edu/library/abstracts/presentations/CMMI-Resultssep2008.cfm Distribucin gratuita.
2.2.2.2 Aplicacin del CMM
La experiencia de las empresas en la aplicacin del modelo CMM en la produccin de
software ha sido muy exitosa.

Las caractersticas de las empresas, como organizaciones de software madura, se

pueden resumir en los siguientes puntos:
Habilidad para la gestin del desarrollo y mantenimiento de procesos de software.
Los procesos de software se comunican puntualmente al equipo de trabajo y entre
proyectos. Las actividadesse realizan siguiendo procesos planificados.
Los procesos estndar estn adaptados para su uso en los proyectos y son consistentes
con la forma real de trabajar.
Estos procesos se actualizan siempre que es necesario y las mejoras se desarrollan
mediante pruebas piloto controladas y llevando a cabo un anlisis de coste-beneficio.
Los roles y responsabilidades estn claros en el proyecto y en la organizacin.
En resumen, las empresas han construido un marco de madurez de los procesos de
software que describe un camino de evolucin de los procesos ad hoc previamente
existentes hacia procesos de software disciplinados. Sin este marco, los programas de
mejora sern inefectivos, ya que los fundamentos necesarios para soportar la mejora
sucesiva, no han sido establecidos.
Este marco ha supuesto mejoras en base varios elementos, los cuales se agrupan en 4
categoras descritas a continuacin y que marcan en s mismos objetivos de mejora en
cualquier actividad o proyecto organizacional. Estas 4 categoras son:
estimacin de proyectos;
gestin de requerimientos;
gestin de la configuracin; y,
seguimiento del proyecto.
a) Estimacin de proyectos:
Uno de los aspectos crticos en los proyectos de software es el cumplimiento del coste
presupuestado, dentro de la fecha estimada. Por este motivo, el proceso de estimacin de
proyectos de software es uno de los pilares que forman la base del modelo CMM.
b) Gestin de requerimientos:
Para conseguir el objetivo de cumplimiento del coste presupuestado y de la fecha
comprometida, tan importante como una estimacin y planificacin inicial es el poner en
marcha un proceso de gestin derequerimientos que recoja la evolucin de la situacin de
partida y que, por supuesto, incluya un proceso de reestimacin y replanificacin del
proyecto.
No hay que menospreciar el uso de herramientas que facilitan y garantizan el seguimiento
de los procesos.
c) Gestin de la configuracin:
Todos los sistemas de calidad hacen un especial nfasis en la gestin de la
documentacin y trazabilidad de la misma. En los proyectos de software el proceso de
gestin de la configuracin debe contemplar la gestin de todos los elementos software
del proyecto, as como de la documentacin asociada al mismo.
Este es uno de los procesos ms sensibles a la hora de ponerlo en marcha. Requiere de
la ayuda de herramientas que automaticen en gran medida el proceso.
d) Seguimiento del proyecto:
El proceso de seguimiento del proyecto de software persigue proporcionar la visibilidad
adecuada sobre el progreso del proyecto, de tal manera que los responsables del mismo
puedan tomar acciones efectivas cuando los resultados del proyecto tienen una
desviacin significativa con respecto a lo planificado.
2.2.2.3 Mejoras al aplicar el CMM

Los resultados conseguidos con respecto a los objetivos que las empresas se marcan han
sido muy positivos, pudindose resumir en cinco puntos:
1. Mejora en la deteccin anticipada de errores:
El proceso de ingeniera de software contempla revisiones tras cada paso del proceso que
ayudan a detectar errores en los pasos iniciales del mismo, disminuyendo los errores
producidos en tareas finales del proceso.
2. Reduccin de errores posteriores a la entrega del producto:
Como consecuencia de la deteccin anticipada deerrores, se reducen sensiblemente el
nmero de estos producidos con posterioridad a la entrega del producto, lo que redunda
en un incremento de la satisfaccin de los clientes.
3. Incremento de la productividad:
La productividad media de los proyectos se incrementa especialmente debido al
aprovechamiento de sinergias entre proyectos, promovido por los grupos de mejora
continua, depositarios de las mejores prcticas de las compaas, as como a los
esfuerzos de los equipos de I+D+i dirigidos al desarrollo de herramientas de incremento
de la productividad y reutilizacin de componentes.
4. Cumplimiento de las fechas comprometidas:
Los procesos de planificacin, estimacin y gestin de requerimientos, junto con el
proceso de coordinacin entre grupos, son fundamentales en la consecucin de los hitos
intermedios de los proyectos y fechas de entrega de productos finales.
5. Organizacin madura:
En resumen, el modelo CMM contribuye a convertir a las organizaciones en un nivel de
madurez superior, cuyo xito no depende de las personas de forma individualizada sino
de la propia capacidad de producir software que tienen las organizaciones.
2.2.2.4 Evolucin del CMM: CMM Integrated (CMMI)
La evolucin del CMM en diversos mbitos ha llevado a generar el CMM-Integrated o
CMMI. El CMMI es un modelo ms amplio que abarca los diferentes modelos CMM
especficos desarrollados. El CMMI se desarroll para facilitar y simplificar la adopcin de
varios modelos de forma simultnea. No obstante, se requiere dominar el CMM como
preludio al uso del CMMI y porque el CMM se ha usado para desarrollo otros modelos de
madurez permitiendo ampliar suoriginal uso ligado a la produccin de software a otros
mbitos como: madurez organizacional (relacionado con el aprendizaje organizacional),
madurez en gestin de proyectos, entre otros.
La siguiente figura 2.51 original resume el enfoque del CMMI.

Figura 2.5: CMMI.

1 Enlace web:
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/d/d7/Capability_Maturity_Model.jpg
2.2.3 Evolucin de la madurez en la implantacin de estrategias de gestin y direccin sin
distancias
En la actualidad la externalizacin es un mercado con un gran desarrollo, es evidente que
el grado de implantacin en las empresas depender del tamao de estas y del coste del

rea de TIC que repercute en el beneficio de la compaa.

En la siguiente figura 2.61 se muestra como estn evolucionando actualmente las
empresas y el por qu de esa evolucin; cuanto ms se avanza en externalizacin, la
reduccin de costes es mayor.

Figura 2.6: Evolucin de las empresas en la implantacin de la externalizacin y

beneficios en cada fase.
Esta evolucin es costosa, existen riesgos, prdida de calidad, confidencialidad, dificultad
de gestin y direccin a distancia, dificultades culturales, entre otras variables; por lo que
la evolucin es relativamente lenta.
En la figura se muestra como estn actualmente las empresas de EEUU en madurez de
implantacin de la externalizacin mediante TIC segn el CMM.
Los modelos de madurez sirven para mostrar el grado de sofisticacin en el desarrollo y
por otro lado el grado de implicacin de la direccin con el rea sujeta a capacitacin.
Ambos aspectos son de gran utilidad pero exigen un gran esfuerzo para obtener un
gradomedio, por lo que muchas empresas ni se lo plantean.
Al mismo tiempo, se observa que la capacitacin da lugar a ahorros de costes y tambin a
entrar en nuevos concursos de venta de proyectos, con las consiguientes ventajas
competitivas.
1 Fuente: OUTSOURCING-CENTER.
Enlace web: http://www.outsourcing-offshore.com
2.3 reas implicadas en la gestin y direccin sin distancias
2.3.1 Gestin y direccin de proyectos
Teniendo en cuenta el 'cuerpo de conocimiento de gestin y direccin de proyectos'
PMBOK del Project Management Institute (PMI) primero de todo debe considerarse las
dos siguientes definiciones.
Proyecto: Operaciones temporales y nicas, desarrolladas por personas, limitadas por
recursos escasos, planeadas, ejecutadas, controladas para crear un producto o servicio
nico.
Gestin y direccin de proyectos: Aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas
y tcnicas a actividades de proyectos de manera que cumplan o excedan las necesidades
y expectativas de las partes interesadas de un proyecto. Ello involucra balancear
demandas que compiten entre s, tales como: alcance, tiempo, coste y calidad; entre
otras.
En el contexto de la gestin y direccin de proyectos cabe considerarse los siguientes
conceptos como relevantes:
Fases del Proyecto (ciclo de vida): Las fases, y sus entregas, son parte generalmente de
una secuencia lgica diseada para asegurar una definicin apropiada del producto del
proyecto. La conclusin de una fase del proyecto es generalmente marcada por la revisin
de tanto las entregas como del desempeo del proyecto para poder (a) determinar si el
proyecto debe continuar a su prxima fase y (b)detectar y corregir errores de manera
eficiente.
Partes interesadas: Personas y organizaciones interesadas en el proyecto, o cuyos

intereses pueden ser afectados positiva o negativamente como resultado de la ejecucin

del proyecto. Deber identificarse estas partes, determinar sus necesidades y
expectativas, y gestionar e influenciar esas expectativas para asegurar un proyecto
exitoso.
Y con influencia directa y relacionados con los dos conceptos anteriores:
- Sistemas organizacionales;
- Comunicacin;
- Negociacin;
- Resolucin de problemas;
- Influencias socioeconmicas;
- Estandarizacin y regulaciones;
- Internacionalizacin;
- Influencias culturales.
Las reas gestin y direccin de proyectos vienen relacionadas directamente con los
procesos de gestin y direccin de los proyectos; es decir los componentes procesales
del proyecto y sus interrelaciones e interacciones. Estos componentes procesales
pudieren clasificarse en:
Procesos de gestin del proyecto: Procesos inicializadores, de planeacin, de ejecucin,
de control, de cierre.
Procesos de gestin del producto o servicio del proyecto.
La siguiente figura muestra un extracto de cmo se relacionan las fases del proyecto y al
mismo tiempo cmo aparecen los procesos del proyecto segn el estndar PMBOK
(Project Management Body of Knowledge del Project Management Institute -PMI-).

Figura 2.7: Interaccin entre procesos del proyecto.

Las reas de gestin y direccin de proyectos son las que se presentan y describen a
continuacin:
1. Gestin y direccin de integracin del proyecto:
Describe los procesos requeridos para asegurar que los elementosvarios de un proyecto
estn coordinados apropiadamente. Consiste en el desarrollo de un plan de proyecto,
ejecucin del plan, y el control de cambios en general.
2. Gestin y direccin de alcance del proyecto:
Describe el proceso requerido para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo
requerido, y slo el trabajo requerido, para completar el proyecto de manera exitosa.
Consiste en iniciacin, planeacin, definicin, verificacin, y control de cambios en cuanto
al alcance.
3. Gestin y direccin de tiempo del proyecto:
Describe los procesos requeridos para asegurar la terminacin a tiempo del proyecto.
Consiste en la definicin de las actividades, secuencia, estimacin de duracin, desarrollo
del cronograma y control de la programacin.
4. Gestin y direccin de costes del proyecto:
Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se complete dentro del
presupuesto aprobado. Consiste en la planificacin de recursos, estimacin,
presupuestacin y control de costes.
5. Gestin y direccin de calidad del proyecto:

Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfacer las
necesidades para lo cual fue desarrollado. Consiste en la planeacin, aseguramiento y
control de calidad.
6. Gestin y direccin de recursos humanos del proyecto:
Describe los procesos requeridos para hacer el uso ms eficiente de las personas
involucradas en el proyecto. Consiste en la planeacin organizacional, adquisicin de
staff, y desarrollo del equipo.
7. Gestin y direccin de comunicaciones del proyecto:
Describe los procesos requeridos para asegurar la generacin apropiada y a tiempo,
coleccin,diseminacin, almacenamiento, y la disposicin final de la informacin del
proyecto. Consiste en la planeacin de la comunicacin, distribucin de la informacin,
reportes de desempeo, y el cierre administrativo.
8. Gestin y direccin de riesgo del proyecto:
Describe los procesos concernientes con la identificacin, anlisis, y respuesta al riesgo
del proyecto. Consiste en la identificacin, cuantificacin del riesgo, y desarrollo y control
de la respuesta al riesgo.
9. Gestin y direccin de contratos del proyecto:
Describe los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios de fuera de la
organizacin ejecutora. Consiste en la planeacin de la gestin de la procuracin, planear
la solicitacin, la solicitacin, seleccin de proveedores, administracin y cierre de
contratos.
La siguiente figura muestra los procesos de gestin de proyectos segn el estndar
PMBOK (Project Management Body of Knowledge del Project Management Institute
-PMI-).

Figura 2.8: reas de gestin y direccin de proyectos.

La Gestin sin Distancias se hace de la gestin del proyecto en varios procesos. De
hecho es parte inherente al proyecto la Gestin Sin Distancias.
2.3.2 Gestin y direccin de funcionalidades
2.3.2.1 Gestin y direccin de RRHH
La propuesta de Mintzberg (1984) citado por Navas Lpez (1994), respecto a los
componentes humanos fundamentales de la organizacin hace referencia a la
diferenciacin de funciones que los distintos grupos humanos pueden llevar a cabo dentro
de la organizacin. As, aparecen cinco grupos, a cada uno de los cuales le corresponden
funciones perfectamente definidas y que establecen relaciones losunos con los otros.
Dentro de la pirmide distributiva de la autoridad aparecen tres niveles jerrquicos. En el
nivel ms alto se encuentra a los componentes de direccin o pice estratgico,
acumulado en el vrtice piramidal, que desarrollan la funcin de conducta directiva
consistente en las tareas de supervisin general, relaciones con el entorno y diseo de
estrategias y objetivos a largo plazo (Mintzberg, 1984, citado por Navas Lpez, 1994).
Abarca el grupo humano encargado de la responsabilidad general, que se ocupa de que
la organizacin cumpla la misin, de acuerdo con la voluntad de los que controlan o tienen
el poder.
Descendiendo escaladamente aparecen los componentes de gestin, entre los que se

distinguen aquellos situados en el nivel intermedio o lnea media, de los situados al nivel
ms bajo o ncleo de operaciones. Aunque ambos desarrollan una funcin gestora,
eminentemente tctica, los primeros poseen autoridad formal, siendo supervisores de los
segundos, encargados bsicamente de las actividades ms elementales de la
organizacin relacionadas con la produccin de bienes y servicios.
La lnea media, que se hace ms necesaria a medida que la organizacin crece en
complejidad, lleva a cabo una funcin similar a la del pice estratgico, pero a nivel de su
unidad operativa. Por su parte, el ncleo de operaciones asegura la realizacin de las
tareas bsicas que permiten el desarrollo de la actividad para la cual est diseada la
empresa, tales como la adquisicin de los inputs, su transformacin en outputs y la
distribucin de stos, as como todas las tareas complementarias que aseguren este
proceso.
Los tres gruposcitados hasta ahora se corresponden con la diferenciacin clsica entre
componentes de direccin y componentes de gestin (con dos niveles), que actan a nivel
estratgico y tctico, respectivamente, desarrollando a su vez funciones de conducta
directiva o gestora.
En esta escala jerrquica, y de forma lateral a la misma, se pueden distinguir los dos
restantes componentes con funciones claramente diferenciadas: la tecnoestructura y el
'staff' de apoyo. La tecnoestructura estara formada por los analistas que estudian la
adaptacin -cambio de la organizacin en funcin del entorno- y de los que estudian el
control, la estabilizacin y la normalizacin de las pautas de actividad en la organizacin.
Son profesionales que pueden actuar a cualquier nivel de la escala jerrquica, pero sin
autoridad formal sobre la lnea.
Por su parte, el staff de apoyo, tambin sin ningn poder ejecutivo, est formado por
aquellas unidades situadas fuera del flujo de trabajo de operaciones cuya misin
fundamental radica en el desarrollo de tareas determinadas a fin de potenciar el
funcionamiento de la lnea jerrquica. Pueden actuar, asimismo, a distintos niveles de
autoridad.
Estos cinco componentes definen perfectamente la globalidad de una organizacin
caracterizada por la distincin fundamentada en el factor humano. Uno u otro tipo de
distribucin de estos componentes llevar a los diversos modelos esquemticos de
estructuracin de la organizacin.
Los efectos sobre los roles interpersonales en la gestin y direccin estn relacionados
con el ejercicio de la funcin de autoridad y, por tanto, con la gestin y direccin de los
recursos humanos en lasorganizaciones.
La gestin y direccin de los recursos humanos parece volverse menos dependiente en
autoridad jerrquica y con una tendencia ms acentuada a la aparicin de una nueva
cultura de trabajo en equipo. Esto se debe a la combinacin de varios factores: una
reduccin de las fuerzas bsicas de trabajo, unas habilidades requeridas cada vez ms
conceptuales y una creciente autonoma de los subordinados, que hace que la proporcin
de profesionales y personal cualificado en dichos grupos subordinados haya crecido
(Moss-Jones, 1990, citado por Navas Lpez, 1994).
Los roles directivos se orientan, por tanto, ms al trabajo en equipo, se reducen los
niveles de supervisin y la empresa tiende hacia unas estructuras organizativas ms
horizontales. En muchas decisiones cotidianas ya no son los directivos, sino los equipos
de trabajo quienes asumen gran parte de la responsabilidad, ya que cuentan con
informacin directa, pudiendo tomar mayor protagonismo en el proceso de

administracin.
Con todo esto, y fomentado por el uso de nuevas tecnologas de informacin y
comunicacin parece hacer difusa la distincin entre los roles directivos y no directivos.
Los roles directivos se hacen ms imprecisos, menos rutinarios y se fomentan, entre los
subordinados, tipos de conducta directiva tales como la iniciativa, la flexibilidad y el
profesionalismo.
As, la direccin puede llegar a ser una tarea parcial, cuando los miembros del grupo
compartan la responsabilidad y se alternen en el mando en funcin del problema
empresarial que se trate de resolver (Applegate et al., 1989). Los empleados pueden
desempear una funcin directiva duranteperodos cortos y, en consecuencia, obtener
una mejor comprensin de la totalidad de la empresa.
2.3.2.2 Gestin y direccin de ingeniera
La gestin y direccin de ingeniera se refiere a la ingeniera de producto, a la ingeniera
de proceso y a la ingeniera tcnica de sistemas. En muchos pases no se le conoce como
tal o simplemente no se le considera un tipo de escenario de actividad organizacional.
Pero, puede decirse que incluye y abarca todas las actividades vinculadas al diseo y
desarrollo de productos, al diseo y desarrollo de tiles y herramientas para la
manipulacin de productos y sistemas y procesos tcnicos, al diseo y desarrollo de
mquinas, instalaciones y sistemas, mtodos y procedimientos vinculados a sistemas y
procesos tcnicos, y al diseo y desarrollo de procesos y sistemas productivos
asociados.
La primera de las implicaciones que introducen las nuevas tecnologas en la gestin y
direccin de ingeniera hace referencia a los cambios en el propio concepto del producto.
Estos cambios en el producto se pueden observar a partir de aspectos tales como la
aceleracin en el ritmo de renovacin y de innovacin de los productos, la tendencia a la
diversificacin de los productos para que se ajusten cada vez en mayor medida a las
necesidades concretas de los usuarios, y la evolucin en la relacin entre producto y
servicio asociado, ya que los productos tienen cada vez un mayor contenido en servicio
(Companys, 1990, citado por Navas Lpez, 1994).
Las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin influyen en la gestin y direccin
de ingeniera en tres mbitos de actuacin:
El diseo, la ingeniera y la manufacturaasistida por computador, mediante el soporte de
estas tareas con herramientas del tipo: CAD/CAE/CAM (Diseo, Ingeniera, manufactura
asistido por computador). Y la integracin de estas fases de la ingeniera mediante la
concurrencia en el diseo, desarrollo e industrializacin: ingeniera concurrente.
Implementacin de herramientas modernas de gestin de la ingeniera tales como: QFD,
ingeniera concurrente, anlisis del valor, entre otras.
Aplicacin de herramientas de creatividad en el diseo y desarrollo en la ingeniera.
2.3.2.3 Ge
n y direccin de operaciones: produccin y logstica
El proceso de produccin est formado por la combinacin de tareas, flujos y almacenaje:
las tareas son las acciones realizadas sobre materias primas, productos intermedios o
productos acabados; los flujos pueden ser de bienes y de informacin, que hacen
referencia al movimiento de instrucciones necesarias; el almacenaje representa acciones
intermedias o finales que ocurren cuando no se efecta ninguna tarea.

Para sobrevivir en entornos competitivos hay que utilizar sistemas productivos que
puedan combinar eficacia y eficiencia, es decir, que puedan fabricar al coste ms bajo
posible una variedad de productos amplia que satisfaga la demanda cambiante del
mercado.
Los sistemas de produccin han sufrido diversas mutaciones tcnicas que afectan a los
materiales utilizados, a los procesos de transformacin empleados, y al propio concepto
de producto, entre otras, pero lo que sigue siendo el mayor cambio en este campo, al lado
del cual todas las dems transformaciones tcnicas son secundarias, es la nueva
regulacin del sistema productivo pordispositivos de tratamiento, almacenamiento y
transmisin de la informacin.
Las implicaciones en el proceso se refieren fundamentalmente a la integracin de las
tecnologas de la informacin en los sistemas productivos, esto es, en el conjunto de
actividades a partir de las cuales se obtiene el producto final.
Las tareas relacionadas con la fabricacin y gestin de todo el proceso productivo se
integran como si de una cadena se tratara, pudiendo llegarse a interpretar el diseo como
el primer eslabn de esa cadena. Trminos como CAD (Computer Aided Design), CAM
(Computer Aided Manufacturing), robtica o fabricacin flexible representan una parte del
conjunto de tcnicas que van desde la concepcin del producto o sistema hasta su
fabricacin o implantacin, y cuya aplicacin est cambiando el planteamiento industrial.
La integracin de los sistemas automatizados de todo el proceso productivo es conocida
como CIM (Computer Integrated Manufacturing) (Weatheral, 1988, citado por Navas
Lpez, 1994).
CAD - CAM - CIM
CAD, CAM y CIM aluden y se relacionan con las fases de produccin. Implican el uso de
ordenadores/computadores en las fases de produccin.
CAD (Computer-Aided Design, diseo asistido por computador): Consiste en que la fase
de diseo de productos se apoya en el uso de hardware y software computacional
especializado en -por ejemplo- elaborar modelos (tridimensionales 'slidos' -por ejemplocon caractersticas fsicas como peso, volumen y centro de gravedad) en un
ordenador/computador como paso previo a su produccin o manufactura.
CAM (Computer-Aided Manufacturing, manufactura asistida por computador): Consiste en
que lafase de manufactura se apoya en el uso de hardware y software computacionales
que toma el diseo previo (realizado con tecnologa CAD) y se produce o generan los
programas y rdenes usados para controlar las herramientas de produccin de los
productos diseados. CAM se asocia o precede sistemas robotizados de produccin.
CIM (Computer-Intergrated Manufacturing, manufactura integrada por computador): Es la
combinacin de CAD y CAM.
En la direccin comentada una forma de combinar eficacia y eficiencia consiste en utilizar
las tecnologas de la informacin que permiten automatizar los procesos y la integracin
de mquinas entre si y constituyen sistemas autorregulados. Detallando los mtodos mas
utilizados hay los siguientes:
Control numrico. Permite dirigir posicionamientos de un o diversos rganos mecanizados
mviles, de manera que las rdenes relativas a desplazamientos son elaboradas, en
forma automtica, a partir de informaciones numricas y simblicas definidas por medio
de un programa. Cuando el nmero de mquinas es elevado puede resultar adecuado

montar un sistema de gestin jerarquizado con computadores intermedios que controlen

flujos de mquinas.
Sistemas de fabricacin flexible (FMS). Es un conjunto de mquinas enlazadas a travs
de un sistema automtico de transporte y manejo de materiales, la secuencia del cual
est dirigida y coordinada por un computador central. Este sistema permite la fabricacin
de piezas que guardan relacin escasa entre si, sin necesidad de realizar un proceso
adicional de equipamiento y reestructuracin de mquinas e instalaciones.
CAD/CAM. El CAD o diseo asistido por computador es un procesode diseo que usa
tcnicas grficas de computador sofisticadas, apoyadas en paquetes de programario para
ayudar en problemas analticos, de desarrollo, de coste y ergonmicos, entre otros
asociados al diseo. Por su parte, el CAM o produccin asistida por computador incluye
las mquinas herramienta de control numrico, los sistemas de fabricacin flexibles, la
gestin automatizada de almacenes y los sistemas de verificacin automatizados.
CIM. La CIM o fabricacin integrada por computador es el resultado de todas la
aplicaciones productivas de carcter tcnico asistidas por computador, incluidas las
procedentes de las reas comerciales y financiera (entrada de pedidos, diseo,
planificacin, control de existencias, control de calidad, control financiero y contable).
Adems, el desarrollo de los robots ha modificado el concepto tradicional de
automatizacin ligado al de rigidez de fabricacin, y ha generado un nuevo modelo de
fabricacin en el que se permite la automatizacin con un grado importante de flexibilidad;
esta unin de la automatizacin con la flexibilidad es lo que se ha denominado
automatizacin avanzada.
La disponibilidad de mdulos funcionales microelectrnicos, eficaces y de aplicacin
flexible a coste reducido, la potencia de mquinas o sistemas programables con gran
cantidad de memoria, rapidez de clculo y posibilidad de programacin compleja, unido al
desarrollo de elementos sensores de reconocimiento y deteccin y con la aplicacin de la
inteligencia artificial, permiten alcanzar altos grados de automatizacin integral de la
gestin y la produccin en condiciones econmicas adecuadas (ADAMICRO, 1986, citado
porNavas Lpez, 1994).
Si es importante la mejora de la gestin en el proceso de fabricacin, tambin los son los
vnculos entre fabricacin y otros procesos funcionales. Estos vnculos se pueden
dinamizar introduciendo un conjunto de facilitadores que se resumen a continuacin:
Conexiones con los sistemas de ventas para fabricar contra pedido.
Sistemas en tiempo real para configuraciones a medida y compromisos de entrega.
Sistemas de gestin de inventario y materiales.
Sistemas de diagnstico para mantenimiento.
Informacin de calidad y de rendimiento.
Como consecuencia de los cambios en los productos y en los procesos analizados,
aparecen nuevos criterios de organizacin de la produccin, entre los cuales se destacan
los siguientes: flexibilidad, productividad, calidad (At-El-Hadj, 1990, citado por Navas
Lpez, 1994).
Flexibilidad: Es un concepto que satisface a las nuevas exigencias de las series cortas,
evolutivas y especficas de productos. Se trata de la posibilidad de los sistemas de
produccin permitida por las nuevas tecnologas de la informacin, pero tambin ampliada
por los mtodos de organizacin asociados. Flexibilidad significa principalmente la
capacidad de producir series cortas, que tiene cambios frecuentes en volumen y tipo de
productos.

Productividad: Consiste en una optimizacin de los resultados, en particular de los

resultados fsicos, con relacin a los medios aportados.
Calidad: El concepto de calidad se refiere tanto a la calidad de uso por el cliente en
aspectos como fiabilidad, adaptacin a las necesidades, seguridad, disponibilidad, bajo
coste de funcionamiento, entre otras, como a la eficacia en lasoperaciones de diseo,
produccin y servicio postventa del producto.
Estas tres caractersticas, que habitualmente haban sido consideradas en los sistemas
productivos como incompatibles, pueden alcanzarse ahora de forma simultnea a partir
de la incorporacin de las nuevas tecnologas de la informacin (Fernndez, 1990, citado
por Navas Lpez, 1990).
La gestin de la concepcin integrada de la produccin se formaliza reagrupando
mtodos que tienen por objeto concretar en la organizacin productiva los criterios de
prestaciones mencionados: flexibilidad, productividad, y calidad. Hay tres mtodos
representativos de esta gestin:
la concentracin de la produccin, donde los medios de produccin, de la fuerza de
trabajo y de la elaboracin de mercancas se centra en grandes empresas;
la logstica integrada, donde se agrupan las actividades que ordenan los flujos de
materiales, coordinando recursos y demanda para asegurar un nivel determinado de
servicio al menor coste posible; y,
el Just In Time, concepto donde se busca producir los elementos que se necesitan en las
cantidades que se necesitan en el momento en que se necesitan.
La tendencia tradicionalmente considerada a incrementar paulatinamente la dimensin de
los centros de produccin al objeto de conseguir economas de escala puede verse contra
restada por la aparicin de costes derivados de las dificultades de coordinacin y los
problemas de comunicacin crecientes que provoca el gran tamao.
La especializacin de las fbricas en un conjunto limitado y manejable de productos,
tecnologas, ventas y mercados permite el aprovechamiento del efecto experiencia, el
desarrollo decapacidades distintivas y la acumulacin de conocimientos, que conceden a
la empresa los fundamentos de su ventaja competitiva (Skinner, 1978, citado por Navas
Lpez, 1994).
Los cambios tecnolgicos recientes abogan por esta tendencia. En efecto, la introduccin
de las nuevas tecnologas de la informacin permite trabajar a pequea escala y con
costes reducidos, al tiempo que posibilita la incorporacin de nuevas variantes en el
diseo del producto, lo que, a su vez, permite la acomodacin a los rpidos y frecuentes
cambios actuales en la demanda.
Las empresas con una fabricacin concentrada siguen una poltica de localizacin
denominada de planta-producto, segn la cual las factoras, separadas entre si, fabrican
distintos productos o lneas de productos, atendiendo cada planta al mercado total de la
empresa. Esta poltica permite seleccionar el proceso tecnolgico, el equipo industrial, la
mano de obra, y la poltica de fabricacin y organizacin adecuados a las prioridades
competitivas que deban cumplir los productos de cada fbrica. Con ella se pueden evitar
los problemas y congestiones que perjudican a muchas empresas con instalaciones
sobredimensionadas y un gran nmero de productos en fabricacin (Fernndez y
Fernndez, 1988, citados por Navas Lpez, 1994).
Una poltica de planta-producto est en consonancia con una organizacin de fabricacin
descentralizada y con un staff relativamente pequeo a nivel empresarial. Esta poltica
constituye un desafo para la direccin, que debe decidir cundo una planta se ha hecho

demasiado grande. Qu significa demasiado grande es algo que vara de unos sectores a
otros, de una tecnologa aotra y de una empresa a otra. (Schemenner, 1983, citado por
Navas Lpez, 1994).
La logstica integrada, por su parte, es un mtodo de aproximacin del producto que se ha
estructurado originariamente sobre el problema de la optimizacin de los dispositivos de
transporte y de distribucin de productos a la clientela. A causa del aumento de la
exigencia de la clientela, y de las posibilidades abiertas por las tecnologas de la
informacin, la cuestin se plantea en saber si no sera posible aumentar la calidad del
servicio final interviniendo a nivel de las fases anteriores (At-El-Hadj, 1990, citado por
Navas Lpez, 1994).
Esto ha llevado a considerar el conjunto del ciclo de vida del producto como una unidad,
teniendo como nico objetivo la satisfaccin del cliente, determinada por medio de un
concepto evaluable, el nivel de satisfaccin aceptable. ste se obtiene a travs de las
aportaciones de la empresa sobre el conjunto del ciclo.
En consecuencia, se busca una organizacin logstica, que fomente la integracin de las
diversas planificaciones de fases, concepcin, aprovisionamiento, produccin, distribucin
y servicio postventa bajo el condicionamiento del servicio final que se ofrece.
Para ello, la aproximacin logstica introduce una aproximacin crtica sobre la mejor
manera de realizar cada fase, fomentando la fiabilidad y la transparencia de los flujos de
informacin, garanta esencial de la regularidad y validez de los flujos de productos.
La necesidad de innovar en el proceso logstico de la empresa incluye un conjunto amplio
de actividades que se resumen en: proveedores, gestin de la cadena de
aprovisionamientos,configuracin y logstica de envos, asociacin con terceras partes
para la gestin de inventarios y transportes. Su gestin eficiente requiere la introduccin
de un conjunto de facilitadores que se lista a continuacin:
Sistemas electrnicos de intercambio de datos y pagos.
Sistemas de configuracin.
Sistemas de seguimiento y localizacin.
Asociaciones estrechas con clientes y proveedores.
Intercambio de informacin con clientes y proveedores.
Dentro de este conjunto de facilitadores cabe resaltar, por su impacto en el xito de la
innovacin de los procesos operativos, tanto de entrada como de salida, la consecucin
de relaciones estrechas con terceras partes. En el lado de las entradas, son relevantes los
proveedores, los cuales pueden aadir valor a los procesos logsticos a base de
innovaciones como la consolidacin de componentes, la preparacin y el empaquetado de
acuerdo con los requerimientos de los clientes y las entregas just in time. Los proveedores
tambin pueden trabajar con sus clientes para eliminar la necesidad de la inspeccin de
recepcin y de las pruebas de componentes. Finalmente, los proveedores pueden
proporcionar a la empresa informacin sobre el uso ms efectivo de sus productos, por
ejemplo, datos de seguridad o calidad.
En el lado de las salidas se encuentran los clientes en los procesos de entrega de los
productos. Si bien los procesos de contacto directo son los ms crticos (marketing,
ventas, y servicio al cliente), es necesario no olvidar los aspectos relacionados con la
logstica de entregas que se suelen establecer con empresas de transporte y almacenaje.
En este mbito, el citado sistema just intime consiste bsicamente en que el desarrollo de
la produccin siga muy de cerca la evolucin de la demanda de los productos, para
intentar una reduccin drstica en los costes de lanzar una orden o pedido y los plazos de

aprovisionamiento.
Este sistema, que prcticamente llega a constituir una filosofa de actuacin en este
campo, supone una revolucin importante en los sistemas de aprovisionamiento y
produccin. Se reconoce el hecho de que el proceso de produccin empieza en los
proveedores y no en la factora, y se propician acuerdos con estos proveedores para
conseguir un aprovisionamiento fluido y adecuado a las necesidades diarias.
Evidentemente, son las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin uno de los
instrumentos ms adecuados para el establecimiento de este tipo de acuerdos, como, por
ejemplo, los sistemas de intercambio electrnico de datos.
Con el sistema just in time se persigue el objetivo de producir las unidades necesarias en
la cantidad y en el tiempo precisos, por lo que en el conjunto de la empresa se consiguen
eliminar totalmente las existencias innecesarias, no requirindose almacenes excesivos,
reducindose adems los costes de transporte y mejorando el ratio de rotacin de capital.
En un sistema just in time, las unidades y tiempo son calculados tanto en datos histricos
como en proyecciones.
El sistemas just in time es la base del llamado 'sistema Toyota de produccin', en el cual
no se busca una planificacin centralizada que instrumente los programas de fabricacin
para todo el conjunto, sino que el flujo de produccin va en sentido inverso: el personal
que interviene en un proceso dado debe acudiral proceso anterior para recoger la
unidades necesarias en la cantidad y en el momento adecuados, en tanto que dicho
proceso anterior producir slo unidades en cantidad suficiente para reemplazar a las que
haya entregado (Monden, 1988, citado por Navas Lpez, 1994).
El tipo y la cantidad de las unidades necesarias se anotan en una ficha denominada
Kanban, que se enva desde el proceso posterior al personal del anterior, de modo que en
cada planta de fabricacin se conectan entre s numerosos procesos, lo que permite
mejorar el control de las cantidades necesarias de los diferentes productos (Cole, 1986,
citado por Navas Lpez, 1994).
La extensin de la filosofa just in time al rea de distribucin significa nuevas
posibilidades que estn apareciendo en el sistema donde las nuevas tecnologas de
informacin y comunicacin tienen grandes posibilidades de aplicacin.
Mediante la red se accede a un mercado global. En este contexto existen dos categoras
principales para integrar la red en la distribucin internacional y acceder a este mercado
global:
Una distribucin directa donde los productos pueden ser adquiridos y recibidos a travs
de la distribucin en lnea o a travs de un envo directo.
Una distribucin intermedia, donde los clientes potenciales pueden encontrar informacin
en lnea sobre el producto y la empresa, encontrar la situacin geogrfica del punto de
venta ms prximo y contacta con ellos directamente.
La literatura especializada menciona otros dos modelos logsticos bsicos de distribucin:
tiendas basadas en la recogida de pedidos; y centros de distribucin virtual. Asimismo
identifica tres posiblesvariantes: centros de distribucin virtuales en la misma ubicacin
donde existen tiendas, centros de distribucin virtuales en la misma ubicacin donde
existen centros regionales de distribucin, centros de distribucin virtuales centralizados
donde las rdenes de pedido son trasladadas a tiendas fsicas.
Si la distribucin es de productos fsicos, el principal problema es que estos requieren ser
transportados y entregados al consumidor. Por tanto, los costes de ir a buscar el producto
se trasladan, y pasan de padecerlos los consumidores a hacerse cargo los detallistas1. La

tienda va al consumidor y no el consumidor a la tienda. Esta situacin puede provocar

ineficiencias econmicas, ya que el detallista se ha de hacer cargo de unos costes, que
durante aos ha sido soportados por los consumidores.
Igualmente se presentan una serie de estrategias de distribucin para solucionar este
problema, ya sea agrupando la demanda, centrndose en productos que son
logsticamente eficientes, o bien, en situaciones de distribucin donde los consumidores
son menos sensibles al precio:
Concentracin de pedidos por categoras de productos para conseguir economas de
escala.
Integrar la oferta y la demanda por familias de productos para conseguir economas de
escala.
Reagrupacin de familias de productos en centros de recopilacin donde los
consumidores habrn de acudir a recogerlos. La ventaja viene dada por la centralizacin.
Centrada en la rpida entrega de productos a clientes sensibles a la velocidad de entrega
frente al precio total.
1 Se refiere al establecimiento "comercial" que vende productos al detalle, es decir donde
se vende al por menor(por ejemplo, departamentales, supermercados, etc.).
2.3.2.4 Gestin y direccin comercial
Las estrategias enmarcadas en las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin se
han de integrar en el conjunto de la gestin de la organizacin. Por tanto, los objetivos
perseguidos al integrar las TIC en el plan de marketing de una empresa han de ser
coherentes con la decisin de actuar en la red.

Figura 2.9: Los instrumentos de marketing en la red.

La red, como instrumento de marketing puede aportar a la empresa caractersticas nicas
como almacenar y ofrecer grandes cantidades de informacin en diferentes localizaciones
virtuales, distribuir un cierto tipo de producto con unos costes de establecimiento y de
entrada relativamente bajos, entre otras.
Las aportaciones de la red, como instrumento de marketing, se pueden englobar en cinco
reas:
Comunicacin: publicitar y dar a conocer los productos que se comercializan.
Contacto 'one-to-one': la red permite un contacto asncrono a travs de medios como
correo electrnico o los grupos de discusin que pueden ser utilizados para desarrollar
una relacin con el consumidor.
Cierre de la venta: mientras la red permita establecer el precio y cerrar la venta, ir de
compras en la red ser algo ms que hacer pedidos de un catlogo.
Transaccin: se refiere al pago de los productos o servicios adquiridos. Para ello es
necesario un incremento del nmero de compaas que introducen sistemas de pago
seguros.
Entrega del producto: la entrega en lnea se restringe nicamente a los productos y
servicios electrnicos. Este factor incluye no solamente la entrega del producto, sino
tambin elproceso eficaz de hacer los pedidos electrnicamente.
Las actividades de marketing pueden desarrollarse a travs de tres canales diferentes:

distribucin, transaccin, y comunicacin. La funcin de los canales de distribucin es

facilitar el intercambio fsico de productos y servicios. Los canales de transaccin generan
actividades de venta entre los compradores y los vendedores. Finalmente, los canales de
comunicacin habilitan el intercambio de informacin entre los compradores y los
vendedores.
Se puede afirmar que el plan de marketing en red presenta tres niveles principales,
relacionados as mismo con diferentes variables del marketing mix:
Retencin de clientes: estableciendo nfasis en el marketing relacional o de retencin,
como primer elemento de un ms amplio marketing de fidelizacin. Se trata de centrar los
esfuerzos en los clientes actuales, procurando satisfacer sus necesidades al mximo,
explotando todas las oportunidades disponibles: ofrecer a los clientes ms servicios, ms
prestaciones, ms medios de comunicacin y relacin a travs de la red.
La red como medio de comunicacin: en la bsqueda y captacin de nuevos clientes se
trata de aprovechar la red para ampliar el mercado a travs de actividades con la finalidad
de informar, recordar, y persuadir a internautas sobre la organizacin y sus propuestas.
As, la red modifica los planes de comunicacin y se convierte en un nuevo 'mass media',
que aade a los tradicionales medidos, la interactividad y un significativo menor coste,
adems de otras cualidades como internacionalizacin, amplitud horaria, tiempo de
exposicin al mensaje, entre otras.
La red como canal deventa: se trata de obtener pedidos, realizando ventas utilizando la
red como un nuevo canal de venta, aprovechando las ventajas de un punto de venta
virtual: libre de servicio o desatendido, sin casi lmites de acceso y, multinacional por el
nico hecho de estar en la red, abierto 24 horas, los siete das a la semana y configurable
de acuerdo a los intereses y deseos del visitante.
La red est abierta a la comercializacin de una amplia variedad de productos y servicios.
A pesar de los numerosos estudios llevados a cabo no existe unanimidad sobre la
existencia de una relacin clara entre las caractersticas de los productos comercializados
a travs de la red y los resultados empresariales.
La utilidad de la red para el consumidor depende de las caractersticas de los productos y
servicios comercializados. Estos autores las agrupan en tres dimensiones:
1. Su coste y frecuencia de compra;
2. Su tangibilidad;
3. Su grado de diferenciacin del producto o servicio.
Estos investigadores concluyen que, cuanto ms grande sea el coste de un producto o
servicio, su grado de diferenciacin, y su intangibilidad, y menor sea su frecuencia de
compra, mayor ser la utilizacin de la red.
Estas caractersticas parecen ajustarse a un tipo de producto ms especializado, que
parece ser idneo para su comercializacin por la red, ya que necesita un esfuerzo
promocional ms centrado en segmentos de clientes ms concretos.
DIMENSIN 1
DIMENSIN 2
DIMENSIN 3
Bajo coste
Alta frecuencia de compra
Bienes y servicios
tangibles

Grado de diferenciacin alto

Grado de diferenciacin bajo

Bienes y servicios
intangibles
Grado dediferenciacin alto

Grado de diferenciacin bajo

Alto coste
Baja frecuencia de compra
Bienes y servicios
tangibles
Grado de diferenciacin alto

Grado de diferenciacin bajo

Bienes y servicios
intangibles
Grado de diferenciacin alto

Grado de diferenciacin bajo

Tabla 2.1. Tipologa de productos y servicios de acceso a la red.
En la tabla se puede contemplar una clasificacin de los bienes y servicios en las tres
dimensiones antes comentadas. En cuanto a la primera de ellas (coste y frecuencia de
compra), cuando se requiere una entrega fsica, los bienes con bajo coste y alta
frecuencia de compra son los que menos conviene adquirir a travs de la red. Respecto a
la segunda dimensin (tangibilidad), la red resulta particularmente apropiada para ciertos
bienes y servicios intangibles como pueden ser los digitalizables. Para este tipo de
productos y servicios, la red puede ser un canal ideal ya que el coste variable de
distribucin es casi nulo.
Finalmente, con relacin al grado de diferenciacin del producto, lo que realmente refleja
esta dimensin es la ventaja competitiva de los fabricantes. Si esta se consigue, la red
puede ser utilizada como un importante instrumento de segmentacin.
De esta manera y siguiendo la anterior argumentacin, se puede afirmar que la red tiene
mayor utilidad para la concentracin de los productos altamente diferenciados, ya que
permite minimizar el coste asociado a la bsqueda de informacin.
La experiencia muestra:
los productos y servicios digitalizables son idneos para ser comercializados a travs de
la red, ya que se pueden distribuir y adems probar previamente a travsde la red; y,
los productos tangibles, de bajo desembolso, compra frecuente y relativo alto grado de
diferenciacin, son vendidos a travs de la red.

En un principio se puede pensar que las empresas en lnea que ofrezcan productos y
servicios sin necesidad de ser examinados previamente o bien que sean descritos por
unos descriptores estndares, fcilmente contrastables, tendrn ms beneficios que los
que no los ofrezcan. Al igual habra de suceder con aquellas empresas que ofrezcan
productos y servicios digitalizables. Otros estudios y experiencias han mostrado que no se
producan diferencias significativas entre los resultados de las empresas que ofrecan
estos productos y servicios y las que no.
Una de las razones argumentadas era que en el caso de los productos que necesitaban
ser probados o inspeccionados previamente, que aparentemente parecen ser menos
susceptibles de ser comercializados en lnea, un precio competitivo puede hacer que el
consumidor acepte el riesgo de comprar sin inspeccin fsica.
Respecto a la tangibilidad representada en la capacidad de digitalizacin del producto o
servicio, estos autores indicaban que en ocasiones lo importante no es que un producto o
servicio pueda ser entregado totalmente en formato digital para asegurar su venta, sino
que el consumidor lo quiera consumir en este formato (por ejemplo un libro o un informe,
no es lo mismo leerlo en la pantalla del ordenador que en formato papel).
Si se hace una diferenciacin entre productos y servicios, a estos ltimos se les vaticina
un gran crecimiento. De hecho, se espera que el mercado mundial de servicios a travs
de la red sea el mercado de msrpido crecimiento. Una clave del xito de algunas
empresas en la red ha sido la capacidad de difuminar las diferencias entre servicios y
productos, y otorgar las caractersticas y ventajas de los primeros a los segundos.
Esto no quiere decir que cualquier producto o servicio se pueda comercializar en la red
como una extensin de las normas tradicionales de negocio; La red se tiene que
considerar como un nuevo medio y un nuevo mercado. Los productos por red cambian, ya
no son exactamente lo que eran. Un producto se altera pues se le atan varios otros
componentes, por ejemplo, se le monitorea y se le hace seguimiento por internet. Los
establecimientos virtuales no solamente ofrecen el producto que venden ya que estos se
pueden encontrar en la ciudad, bajando a la calle.
Ahora se vende un servicio enganchado con un producto o simplemente el producto es el
servicio. En conclusin: la red transforma los productos aadindoles valores diversos y
reconvirtindolos en servicios.
El hecho de que la red sea un medio y un canal novedoso puede llevar a detectar
necesidades que hasta el momento no han podido ser satisfechas adecuadamente, lo que
dar lugar a unas oportunidades de negocio para la empresa que est preparada y
dispuesta a comercializar productos y servicios especialmente adaptados a los
consumidores. La informacin obtenida en las comunicaciones a travs de la red se
pueden utilizar para adaptar los productos al consumidor, para predecir futuras demandas
y para formular estrategias de negocio.
Esta relacin cliente-vendedor, definida claramente por su carcter de interactividad, da
unas posibilidades de adaptacin del producto alos requerimientos del consumidor ('mass
customization') que no tienen otros medios dado que los usuarios pueden participar en
mayor medida en el diseo y eleccin de las caractersticas de los productos. De la misma
manera, las empresas pueden dirigir variantes de los productos y averiguar las reacciones
ante caractersticas concretas de stos siempre que sean capaces de identificar a los
usuarios que accedan a sus espacios y entren en relacin con la empresa.
En ocasiones la posibilidad de adaptar los productos o servicios al perfil de cada usuario
se hace inviable ya que comporta un incremento muy elevado en los costes de produccin

y de comercializacin. En estos casos es posible incorporar elementos y servicios

complementarios a la oferta tradicional de la empresa que sean de inters a su pblico
objetivo y que se puedan ofrecer a travs de la red.
El estudio del efecto de las marcas en el comportamiento del comprador en lnea, tambin
ha sido fuente de fuertes discrepancias en los estudiosos del tema del comercio en red.
Para algunos de ellos en la red y por sus caractersticas, los nombres y las marcas,
adquieren especial importancia. Para otros el efecto de la marca est sujeto a la
experiencia de los usuarios en la red. Los usuarios ms noveles sern mas dependientes
de las marcas ante los usuarios ms experimentados.
A pesar de todo, est ampliamente aceptado que la marca es un elemento ms del
producto que permite asociar una serie de atributos alrededor de este y en la red, por la
no disposicin tangible del producto y del punto de venta, pasan a ser cruciales en la
mayora de los casos. Se trata de transmitir confianza,desde el principio hasta el final del
proceso: desde la captacin del internauta hasta la orden del pedido si lo hubiera.
Las marcas no ofrecen nicamente una garanta en cuanto a la calidad de los productos
que venden sino tambin en cuanto a la confianza de los procesos de transaccin
econmica, ya que confieren un factor estratgico en el xito online dado que actan
como gua en la navegacin.
Por otro lado, haciendo referencia al potencial de la red en el desarrollo de las polticas de
producto, una posible aportacin diferencial es la adiccin del valor aadido a travs de la
informacin.
Esta se puede llevar a trmino no slo proporcionando informacin alrededor de los
productos y servicios, sino tambin facilitando informacin respecto a cuestiones y temas
que pueden ser de especial inters para el grupo de usuarios que utilizan el producto
ofertado.
En el rea del servicio postventa, esta misma idea de interactividad y personalizacin,
permite solucionar problemas como la saturacin de llamadas, entre otros. La asistencia
tcnica a travs de la red o la creacin de secciones con preguntas y respuestas (FAQ)
permiten a muchas empresas desbloquear las lneas telefnicas de asistencia postventa,
ofreciendo esta informacin a travs del Web o el correo electrnico.

La personalizacin es un elemento importante en el marketing hoy en da y en las

relaciones laborales y con proveedores. La personalizacin permite individualizar actores
y agentes de procesos organizacionales y darles un tratamiento nico y personalizado.
Cuando se trata de relacionar el precio con la red, existe la tendencia de pensar que la
tiendasvirtuales ofrecen unos precios ms competitivos que los establecimientos
convencionales. La prctica real ha demostrado que no siempre es as.
Una de las razones argumentadas para explicar un nivel de precios ms bajo, ha sido,
que en este medio, los costes de bsqueda de informacin sobre los productos requeridos
son ms bajos. Estos costes incluyen tanto los costes de oportunidad del tiempo utilizado
en la bsqueda, como los gastos en llamadas telefnicas, o los de desplazamientos, por
ejemplo.
Si la red permite encontrar y comparar ms fcilmente los precios y las ofertas de los
detallistas, dar como resultado una mayor transparencia de precios y por tanto, unos
precios ms bajos tanto para bienes diferenciados como indiferenciados.

Asimismo, la red puede proveer de una estructura de costes ms ventajosos para el

vendedor, y esta puede contribuir a bajar el nivel de precios en el mercado en red.
Sin embargo, se han realizado diferentes investigaciones empricas llevadas a trmino
sobre la eficiencia de los mercados en red, y respecto al nivel de precios. Estos autores
observaron que no todos los estudios empricos confirmaban que el precio en la red
hubiera de ser ms bajo.
La evaluacin de los productos en un entorno virtual puede comportar una prdida de
informacin en algunos casos y esta, hacer que los consumidores se fijen en otros
atributos, adems del precio, para formarse una idea de calidad del producto o servicio.
En todo los consumidores si que son sensibles a la distribucin del precio total entre el
precio del artculo, el coste de la entrega y los impuestos. Los compradores en lnea son
ms sensibles a cambios enel coste de entrega o los impuestos que a cambios en el
precio del producto en si mismo, hasta incluso cuando el precio total que han de pagar es
nico.
Las empresas tambin se pueden beneficiar del uso de Internet como un canal de
distribucin. En la red se transfiere al consumidor ms protagonismo en la funcin de la
venta a travs de la capacidad de realizar el pedido en lnea, y esto ayuda a concluir las
transacciones. Tambin, la tecnologa ofrece el beneficio de la recogida de una gran
cantidad de informacin sobre las preferencias y el comportamiento de compra de los
consumidores.
La distribucin en lnea, estrictamente hablando, est restringida a productos y servicios
digitales o digitalizables. Pero la distribucin no solo afecta a la entrega del producto o
servicio, sino tambin a todo el proceso de pedido en lnea. A travs de la red, el vendedor
puede presentar la oferta comercial, llegar a un acuerdo, cerrar la operacin de venta,
efectuar el cobro y prestar servicios de asistencia postventa.
Otra de las caractersticas inherentes de la red, es que esta permite a compradores y
vendedores acceder a un mercado global.
Una de las principales aplicaciones de la red, es su utilizacin como medio y soporte de
comunicacin. Es un medio verstil donde se pueden aplicar tanto tcnicas de publicidad,
de promocin como de relaciones pblicas.
La mayor parte de las empresas utilizan la red para proporcionar informacin sobre la
empresa y sus productos o servicios, y como va de comunicacin, tanto interna como
externa, con otras empresas y consumidores.
La red al ser un entorno hipermedia posee dos caractersticas que notienen el resto de
medios de comunicacin: conectividad e interactividad. La conectividad viene dada por el
hecho de que se trata de una red de terminales conectados entre si. La interactividad,
asimismo, se podra definir como la capacidad del receptor para configurar o al menos
prefigurar el contenido de mensaje que recibe.
Las dos dimensiones de la interactividad son el tiempo de respuesta y contingencia en la
respuesta. En este entorno el tiempo de respuesta es inmediato y la contingencia en la
respuesta es el grado por el cual la respuesta de una parte est en funcin de la
respuesta realizada por la otra parte. La comunicacin en red no se limita tan solo a la
transmisin de informacin y otros contenidos sino que es un medio activo que la crea y la
adapta segn las caractersticas de los interlocutores.
La naturaleza interactiva del medio puede ser usada por la empresa en lnea para poder
establecer un 'dilogo' asncrono con el consumidor, cuando a ambas partes les
convenga. Esta capacidad del medio ofrece nuevas oportunidades de disear

comunicaciones personalizadas, permitiendo a los consumidores individuales pedir tanta

informacin como deseen; a los vendedores obtener informacin relevante de los clientes
para poder ajustar sus ofertas.
La interactividad con el consumidor puede ser aprovechada por las empresas a travs de
diferentes vas: diseo de nuevos productos, desarrollo de estrategias de marketing,
adaptacin del contenido de la comunicacin, personalizacin de campaas
promocionales, fortalecimiento de vnculos relacionales con los clientes, entre otras.
Actualmente los procesos que implican un contacto directocon los clientes se puede decir
que atraviesan diferentes reas funcionales de la organizacin. No obstante, su gestin
eficaz hace que sea necesario considerar de una forma ms aislada su anlisis, razn por
lo cual es posible centrarse en tres tipos de procesos que han de estar unidos por flujos
de informacin para conseguir este sentido de orientacin al cliente:
Procesos de marketing, diseados para conseguir que los clientes inicien relaciones o
transacciones con una empresa.
Procesos de ventas, que incluyen las actividades relacionadas con la compra, la
recepcin y el pago de productos o servicios por parte del cliente.
Procesos de postventa, que proporcionan el mantenimiento postventa de las relaciones
con los clientes.
Los procesos de marketing aumentan la probabilidad de que un cliente haga
transacciones o entre en relacin con la empresa. Para esto es necesario que la empresa
recopile datos sobre sus clientes, la cual implica la gestin de un conjunto de procesos
como el anlisis de historiales individuales de compra, anlisis al nivel de tiendas, precios
y promociones, variaciones de productos y canales de marketing alternativos. La
comprensin y manipulacin de estas variables requiere, en la mayora de los casos,
desarrollar modelos estadsticos de cierta complejidad, y huir, en la medida posible, del
exceso de datos que puede constituir una barrera para su uso efectivo.
La consecucin de una gestin eficiente en los procesos de marketing se encuentra
directamente relacionada con la posibilidad de que la empresa aplique un conjunto de
facilitadores que se describen a continuacin:
Bases de datos de relaciones conclientes.
Sistemas de puntos de venta unidos a compras de clientes individuales.
Sistemas expertos para anlisis de datos y tendencias.
Cooperacin estrecha con empresas de marketing externas.
Los procesos de ventas cubren un conjunto o rango de actividades amplio que va desde
la preparacin de propuestas de venta hasta la facturacin y el cobro por los productos y
servicios proporcionados. Dentro de estas actividades, la gestin de pedidos constituye el
elemento central de los procesos de venta y comprende desde el momento en que el
cliente hace un pedido a la empresa, pasando por la recepcin del pago por pedido por
parte del cliente, hasta la recepcin del pago por parte de la empresa. Este proceso
supone la coordinacin de actividades tan diversas como la comprobacin del crdito,
fabricacin, logstica, cuentas a cobrar y, hasta, relaciones con proveedores externos.
El rediseo del proceso de gestin de ventas est siendo impulsado de forma cada vez
mas firme por los clientes que piden rapidez, fiabilidad en los compromisos, acceso
instantneo a la situacin de los pedidos y ausencia de errores, y que quieren recibir
productos o servicios innovadores. Para alcanzar estos objetivos tan amplios, la empresa
ha de ser capaz de utilizar un conjunto de facilitadores que se reflejan a continuacin:
Sistemas de gestin y seguimiento de clientes potenciales.

Sistemas porttiles de automatizacin para el personal de ventas.

Conexiones a la red de porttiles para comunicaciones desde el exterior y desde el local
del cliente.
Estaciones de trabajo en el local del cliente para entrada de pedidos y comprobacin de
situaciones.
Intercambioelectrnico de datos entre empresas.
Sistemas expertos para configuracin, pedidos, y precios.
Modelado predictivo para reposicin continua de productos.
Bases de datos de clientes, productos y fabricacin.
Comunicaciones eficientes con terceros.
Potenciacin de empleados en contacto directo con clientes.
Los procesos postventa se pueden convertir en una de las fuentes principales de
diferenciacin competitiva de la empresa, ya que en cierto sentido todos los productos se
han de mantener y reparar, y algunos tambin se han de instalar. En la prestacin de la
atencin y el servicio postventa al cliente existen algunos aspectos relevantes que deben
tenerse en cuenta:
Aspectos de tangibilidad personal y de las intalaciones.
Aspectos de fiabilidad en la prestacin de la atencin y el servicio.
Aspectos de respuesta en cuanto a prestacin a tiempo.
Aspectos de competencia en cuanto a las habilidades y experiencia necesarias.
Aspectos de cortesa en cuanto a la manera como se trata al cliente.
En cuanto a las estrategias innovadoras en los procesos postventa por un lado debe
considerarse el movimiento de la prestacin de la atencin y el servicio en tiempo real, lo
cual implica la recogida y anlisis posterior de informacin sobre necesidades y
caracterstica de los clientes y por el otro, tratar de individualizar la atencin y el servicio al
cliente, lo cual implica conocer detalles sobre las compras, y puede dar lugar a un
fortalecimiento de la lealtad y la fidelizacin entre los clientes y la empresa. En ambos
casos un enfoque centralizado en la coordinacin de los procesos de postventa permite a
la empresa centralizar elcontrol de la calidad de la atencin y servicio que se presta,
proporciona informacin que le puede ayudar a planificar mejor las nuevas acciones.
Se pueden conseguir unos niveles de innovacin ms grandes en los procesos postventa
si se incluye en la organizacin el conjunto de facilitadores que se muestran a
continuacin.
Servicio de prestacin en tiempo real en el mismo local a travs de estaciones de trabajo
porttiles.
Aproximacin al servicio individualizado respaldado por bases de datos de clientes.
Control de la localizacin del personal postventa.
Dispositivos de comunicacin porttiles y pedidos soportados por redes.
Notificacin de reparaciones y diagnsticos de servicios integrados.
Sistemas expertos de diagnstico de servicios.
La velocidad sin precedentes de la convergencia tecnolgica, el gran crecimiento del
comercio en red y las importantes implicaciones del actual y competitivo panorama
econmico justifican la necesidad de dar una respuesta estratgica urgente en el mbito
de la economa con soporte en red como prioridad a cada organizacin. Aunque el
impacto no es el mismo en todos los sectores, por lo que no hay una respuesta similar en
todos, si que se aprecian unas lneas comunes a todas las industrias, que se estn
adoptando como 'frentes de innovacin' que tratan de responder al entorno cambiante.

FACTOR CLAVE
DONDE INNOVAR
META
Globalizacin
Crear una organizacin adecuada para competir en mercados globales.
Determinar las faltas de capacidad y fuentes estratgicas.
Responder a los nuevos entrantes.
Proporcionar acceso a nuevos mercados, clientes y proveedores.
Extender alianzas globales conactores locales.
Desregularizacin y liberalizacin
Crear capacidades para sobrevivir en un mercado competitivo.
Aprovechar las capacidades para definir nuevos mercados.
Aprovechar los recursos para defender la posicin.
Reducir el coste de entrada, adquisicin de clientes, satisfaccin de la demanda y
atencin al usuario.
Permitir una entrada virtual rpida a nuevos mercados.
Aumento del poder del consumidor
Proporcionar a los clientes un mejor servicio, acceso y control.
Mejorar los conocimientos y la satisfaccin de las necesidades de los clientes.
Satisfacer la demanda de acceso por va electrnica.
Dialogar individualizadamente con cada cliente para mejorar el desarrollo de productos y
servicios.
Establecer ofertas a medida.
Obtener perfiles y conocimientos de los clientes.
Presin a la baja de los precios
Racionalizar la red de valor para eliminar costes e ineficiencias.
Reducir el coste de las transacciones.
Proteger franquicias claves de la 'comoditizacin'.
Permitir la distribucin electrnica.
Desintermediacin.
Introducir opciones diferenciadas a partir de experiencias previas.
Incremento en especializacin y colaboracin
Aprovechar las competencias clave para adoptar una posicin especializada en la
industria.
Incrementar la integracin con suministradores.
Colaborar con 'complementarios'.
Automatizar las transacciones entre empresas y eliminar ineficiencias administrativas.
Intercambiar informacin en tiempo real.
Facilitar el proceso colaborativo.
Incremento en consolidacin o convergencia
Desarrollar nuevas posiciones y capacidades.
Desarrollar ventajas de escala y alcance.
Desarrollarestrategias de alianzas y adquisiciones.
Facilitar las economas de escala.
Permitir la generacin y satisfaccin electrnica de la demanda.
Tabla 2.2. Frentes de innovacin en la gestin y direccin comercial en el entorno

empresarial actual.
2.3.2.5 Gestin y direccin de administracin: financiera y contable
La gestin y direccin de administracin: financiera y contable; tiene la tarea de coordinar,
administrar y dirigir los recursos econmicos de la empresa; mediante la contabilidad
general, la contabilidad analtica o de costes y las finanzas.
En la economa 'tradicional', la rentabilidad del mercado procede en gran parte de los
activos fsicos. La propiedad, las fbricas y los equipos tienen un gran peso especfico en
la mayora de los balances de las empresas. Los activos intangibles, como la marca, la
I+D+i, y las relaciones con los clientes, aunque aporten un valor considerable, solo existen
en el contexto de los productos fsicos y no se suelen considerar en si mismos una fuente
de ingresos.
En cuanto a la economa 'en red', en la medida en que los mercados se van
segmentando, los activos intangibles se valoran por encima de los fsicos. De esta forma,
la marca, la propiedad intelectual, las relaciones con los clientes, y el talento y capital
humano han pasado a un primer plano. Los activos intangibles, al no depender ya del
conjunto de activos fsicos, se pueden desarrollar fcilmente y a bajo coste a travs de
una base global de clientes. Por tanto, estos activos intangibles se han convertido en una
fuente independiente de ingresos y de valor.
Muchas empresas ya establecidas mantienen una importante propiedadintelectual y
buenas relaciones con los clientes, pero soportan la carga de los activos fsicos que, en
relacin con los activos intangibles comentados, estn perdiendo valor diferencial. Las
presiones en los precios estn comenzando a apretar los mrgenes y a disminuir las
valoraciones del mercado.
Las 'nuevas' empresas tienen que impulsar continuamente el valor de la propiedad
intelectual, como tambin el de las relaciones con los clientes, autntico ncleo de su
negocio, con el fin de incrementar el volumen y los mrgenes, mientras resisten la
tentacin de adquirir activos fsicos para reducir costes a corto plazo.
2.3.3 Gestin y direccin general de empresas
2.3.3.1 Gestin y direccin del conocimiento
La gestin y direccin del conocimiento no es ms que una parte de la estrategia de
conocimiento de una empresa, a la cual hay que sumar la gestin del capital intelectual y
los conceptos relacionados con los sistemas de aprendizaje organizativo y las
organizaciones que aprenden.
Cuando existe una motivacin intrnseca para colaborar en la construccin del
conocimiento, las nuevas tecnologas permiten a cada individuo aportar datos,
informaciones, conocimientos y experiencias a la comunidad de la organizacin.
En el entorno tecnolgico actual si se proporcionan los recursos adecuados se puede
producir una ampliacin del espacio de la empresa, continuando la colaboracin por parte
de todos en el mbito virtual.
El reto es la ideacin de ese espacio de interaccin de modo que rompa las barreras entre
presencialidad y virtualidad en la empresa, alimentndose mutuamente ambos entornos y,
a la postre, fundindose en uno solo.
Aeste respecto debe comentarse que existe cierta tensin entre los diseos que ofrecen
un alto nivel de funcionalidad y aquellos que abogan por la sencillez, ya que en la medida
que se ofrece ms funcionalidad aumenta la complejidad del sistema y,

consecuentemente, disminuye indirectamente la usabilidad del mismo. As pues, ser

necesario encontrar un equilibrio entre las necesidades de funcionalidad y las de
usabilidad.
La base fundamental de estos sistemas se basa en dos actuaciones para lograr la parte
del espacio virtual mencionado:
Por un lado, digitalizar recursos de datos, informacin y conocimiento.
Por el otro, soportar dichos recursos en red.
Tambin se requiere que estos sistemas sean herramientas fiables de distribucin y
acceso a estos recursos y entornos de gestin y direccin para el conocimiento.
La estrategia de la organizacin se podr aplicar en la planificacin del proceso de
conocimiento mediante tres elementos que configuran este proceso y que son:
Los sistemas para gestionar y dirigir el conocimiento.
Los contenidos (datos, informacin y conocimiento).
La capacidad que se tenga para transmitir realmente los contenidos y convertirlos en
conocimientos en la organizacin.
En este punto se mezclan dos conceptos: el de 'red tecnologa' y el de 'red ecosistema',
es decir, cada uno pone su parte, y entre todos se construye un ecosistema u
organizacin que es ms potente que cada uno por separado. Los datos, la informacin y
el conocimiento estn disponibles a todos, conformndose una compaa abierta, que
hace ms con menos y es ms flexible, o sea tiene mayor capacidad de adaptacin a los
cambios.
Elaprendizaje en esta red no se utiliza slo para la formacin unipersonal, sino tambin
para transmitir sin interferencias las directrices y mejores prcticas a toda la organizacin.
Una forma de transmisin clara, rpida y directa.
En cuanto a la direccin de la informacin, se est convirtiendo en un aspecto cada vez
ms importante del trabajo directivo. Los cambios actuales que son inducidos por las
nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin son cada vez mayores y ms
rpidos, por lo que tales tecnologas estn obligando a desarrollar una mayor orientacin
tecnolgica y a dar prioridad a la direccin de la informacin.
Se da, asimismo, un mayor acceso a los datos para todos los niveles de la organizacin.
Se reduce la diferencia entre la informacin disponible para la direccin y la que puede
disponer otros miembros de la organizacin, provocando una mayor transparencia en la
circulacin informativa.
El tratamiento de la informacin por las nuevas tecnologas ofrece un considerable
incremento en la accesibilidad a los datos, lo que genera para la direccin problemas de
prioridad y de relevancia de informaciones. Esto es, al ser las fuentes de informacin tan
extraordinariamente diversas, corresponde a la direccin seleccionar aquellas fuentes que
puedan ser ms provechosas y, por tanto, seguidas regularmente, de aquellas otras cuyo
valor sea menos importante y, por consiguiente, menor su necesidad de seguimiento.
La direccin tiene que poner una atencin especial en no recopilar demasiada
informacin, ya que, adems de ser un proceso costoso y que requiere una inversin de
tiempo apreciable, se puede encontrar con unasaturacin de informacin que les cree
graves problemas. En este sentido, un factor muy positivo es la integracin de los
sistemas, ya que incide en una reduccin en cuanto a la redundancia de datos, con lo que
su cantidad global en la organizacin disminuye, a pesar que su disponibilidad es menor.
En los momentos actuales la economa, la direccin de empresas y, especialmente en
esta, la direccin estratgica, se explican a partir del enfoque del conocimiento.

Actualmente, el 'conocimiento en accin' justifica la transformacin econmica o los

procesos creadores de valor, basados en lo que se est denominando: recursos,
actividades y activos intangibles.
Esta evolucin de la economa, de su pensamiento, basada en el conocimiento como
recurso crtico y como objetivo de la creacin de valor, est siendo muy rica, a la vez que
introduce confusin y complejidad, en conceptos, trminos, modelos, propuestas y otros
desarrollos mentales en estos ltimos aos. Esta produccin creativa crea la necesidad
de conocer, medir y gestionar eficientemente el denominado capital intelectual (conjunto
de activos intangibles, creados por 'el conocimiento en accin').
El filsofo alemn Kant muestra el camino de las dimensiones o significados epistmicos
del conocimiento: el explcito, objetivo o a priori y el tcito, subjetivo o a posteriori
(Cabrera, 1999, citado por Bueno, 2003).
El modelo de Bueno (2003) intenta aportar una lgica, un lenguaje y una cierta
hermenutica para facilitar la reflexin, explicacin y comprensin de los procesos de
creacin, medida y gestin de intangibles.
El modelo de Bueno (2003, ver figura siguiente) incorpora, matiza ymezcla: las fuentes del
conocimiento o explicacin de los recursos intangibles; los resultados obtenidos o activos
intangibles existentes, conjunto que define el capital intelectual; las actividades intangibles
o los procesos que ponen el 'conocimiento en accin' y que se pueden concentrar en
determinados programas de gestin de intangibles; y el valor creado a partir de 'un patrn
de comportamiento' o de una 'estrategia basada en conocimiento', la cual se disea -como
mxima expresin de 'riqueza' o de creacin de valor- por un diamante (el 'diamante del
conocimiento') que muestra diferentes facetas o 'intangibles creados', como son:
informacin, aprendizaje (formacin), innovacin, y competencias. Esta creacin de
conocimiento nuevo, en un sentido evolutivo y recurrente, ser fuente de conocimiento (en
las personas, organizacin, tecnologa, mercado o entorno) o, en otras palabras,
incrementar el valor en cantidad y calidad de los recursos intangibles disponibles.

Figura 2.10: Modelo conceptual de creacin, medida y gestin de intangibles.

Figura 2.11: Hermenutica del modelo: relaciones lgicas y semnticas.

En la figura se explica el modelo, siguiendo cierta hermenutica o comprensin de los
temas y conceptos e interpretacin de los enunciados y pensamientos involucrados. Para
ello se muestran las principales relaciones lgicas y semnticas, intentando seguir una
orientacin analtica, clara, y precisa.
Como manifiesta la figura hay una relacin explicativa robusta entre las cuatro fuentes
generalmente aceptadas de conocimiento (k) con los cuatro elementos fundamentales del
capital intelectual, segn los modelosexistentes y de ms difusin. En concreto, se
identifican cuatro relaciones bsicas que explican la transformacin del conocimiento,
cuando de una forma deliberada o natural se pone en accin, en activos intangibles,
identificados y medidos y que el mercado puede valorar o apreciar, relaciones que
explican actividades intangibles concretas (de KH, KO, KT, y KE a CH, CO, CT, y CR).
Estas relaciones sirven para justificar la funcin de utilidad del modelo, expresada por la
estrategia de creacin de intangibles en sus cuatro 'facetas' o dimensiones del diamante

propuesto (informacin, aprendizaje, innovacin, y competencias), funcin que vendr

explicada y se har operativa a partir del conjunto de procesos o programas para
gestionar con ms eficiencia cada relacin y elemento del capital intelectual. Parece
evidente que las conexiones lgicas y semnticas de los cuatro constructos principales
explican de forma importante e integradora los trminos y propuestas diversas que
protagonizan la gestin y direccin del conocimiento:
Informacin personal, organizativa, tecnolgica y mercantil;
Aprendizaje personal, organizativo, tecnolgico y mercantil;
Innovacin personal (creatividad, imaginacin, y talento), organizativa, tecnolgica y de
mercado;
Competencias personales, organizativas, tecnolgicas y estratgicas.
2.3.3.2 Gestin y direccin empresarial integrada
Los distintos diseos estructurales de la empresa aparecen a partir de la respuesta que se
les quiere dar a una serie de variables o componentes bsicos de la estructura
organizativa que se denominan los parmetros de diseo organizativo.
La propuesta de Mintzberg (1984),citado por Navas Lpez (1994), establece ocho
parmetros que se agrupan, en cuatro categoras: diseo de puestos, diseo de la
superestructura, diseo de enlaces laterales, y diseo del sistema de toma de decisiones.
GRUPO
PARMETRO
Diseo de puestos
- Especializacin del cargo.
- Formalizacin del comportamiento.
- Preparacin y adoctrinamiento.
Diseo de la superestructura
- Agrupacin de unidades.
- Tamao de la unidad.
Diseo de los enlaces laterales
- Sistemas de planificacin y control.
- Dispositivos de enlace.
Diseo del sistema de toma de decisiones
- Descentralizacin vertical.
- Descentralizacin horizontal.
Tabla 2.3. Los parmetros de diseo organizativo.
El diseo de puestos de trabajo est referido a los distintos criterios a partir de los cuales
se pueden establecer las unidades elementales de trabajo que van a ser desarrolladas
por los diferentes individuos. En esta categora se integran los criterios de divisin
fundamental del trabajo y el nivel de conocimientos y habilidades requerido para la
realizacin del mismo. En este mbito, la especializacin del trabajo se refiere al nmero
de tareas comprendidas dentro de un trabajo determinado y al control del trabajador sobre
ese conjunto de tareas. La formalizacin del comportamiento est relacionado con la
normalizacin del trabajo en el sentido del establecimiento de unas normas, reglas o
procedimientos a los cuales se deben sujetar las actividades a realizar (Galbraith, 1971,
March y Simon, 1977, citados por Navas Lpez, 1994), con el fin de reducir la variabilidad

en el trabajo, para llegar a predecirlo y controlarlo. La preparacin y eladoctrinamiento de

los miembros de la organizacin corresponde a los requerimientos necesarios para que
sus componentes puedan desarrollar adecuadamente las tareas propias que se integran
en un puesto de trabajo determinado.
Por su parte, el diseo de la superestructura se relaciona con los criterios utilizables para
establecer unidades homogneas de trabajo de nivel superior a las anteriormente
definidas, mediante las cuales se distribuye la autoridad por el conjunto de la organizacin
para la adecuada coordinacin entre las unidades bsicas de trabajo. En este mbito, la
agrupacin de unidades se refiere a los distintos criterios a partir de los cuales es posible
agrupar los puestos de trabajo elementales en unidades organizativas de mayor nivel y, a
su vez, stas en otras de orden superior. El tamao de la unidad se refiere a la dimensin
que debe tener cada unidad organizativa de orden superior, es decir, es el nmero de
componentes que se van a integrar en una unidad de nivel ms elevado.
Los enlaces laterales se establecen como mecanismo de coordinacin adicionales sobre
el sistema de autoridad formal para conseguir el adecuado acoplamiento entre las
unidades y los individuos que no es posible alcanzar con los procedimientos primarios.
Aqu se integran los sistemas de planificacin y control y los dispositivos de enlace
adicionales a la autoridad formal. Los sistemas de planificacin y control normalizan el
resultado de la actividad empresarial, entendido ste en un sentido muy amplio. La
planificacin fija los objetivos y toma las decisiones oportunas para conseguirlos en el
futuro. El control revisa si se han cumplido talesobjetivos. De esta forma, la planificacin y
el control son dos conceptos estrechamente unidos de tal manera que uno no tiene
sentido sin la existencia del otro. Los dispositivos de enlace, por su parte, son
instrumentos que surgen en las organizaciones contemporneas para estimular la
coordinacin y las relaciones entre los individuos a fin de conseguir la mutua adaptacin,
bsicamente a travs de canales de comunicacin. Se hacen necesarios cuando no son
suficientes la supervisin y la normalizacin en el interior de la organizacin. Estos
dispositivos de enlace, adems de los sistemas de planificacin y control, son todos
aquellos mecanismos adicionales que utiliza la organizacin para establecer la necesaria
coordinacin interna, complementarios al sistema de autoridad. Y estos mecanismos
funcionan bsicamente a travs de procesos de comunicacin, que se establecen como
sistemas de integracin y coordinacin generales. Estos mecanismos de integracin son
entendidos como aquellos procedimientos que permiten la cooperacin y la colaboracin
entre las unidades organizativas para lograr una unidad de esfuerzo que haga posible
lograr los objetivos previstos.
Por ltimo, el diseo del sistema de decisiones hace referencia al nivel de centralizacin o
descentralizacin de las decisiones para analizar el nivel de la escala jerrquica en el que
son tomadas stas. Se distingue entre descentralizacin vertical y descentralizacin
horizontal. La descentralizacin implica decidir qu tipo de decisiones se tomarn en los
niveles inferiores de autoridad y cules en los superiores. La descentralizacin vertical
consiste en la distribucin de la autoridadformal a lo largo de la lnea jerrquica, de tal
forma que el poder de decisin desciende hasta sus niveles inferiores. La
descentralizacin horizontal consiste en la distribucin de la autoridad formal entre los
componentes de niveles similares de la escala jerrquica, de tal forma que el poder es
transmitido por los directivos de lnea a analistas, especialistas de apoyo o directivos de
staff.
Burns y Stalker, Lawrence y Lorsch (1967), citados por Navas Lpez (1994), completan

los planteamientos anteriores demostrando cmo las organizaciones ms eficientes que

actan en entornos inciertos tienen una estructura ms descentralizada que aquellas otras
con bajos niveles de eficiencia, mientras que si los entornos son predecibles las ms
eficientes son ms centralizadas.
En esta direccin nace la llamada teora de la contingencia, segn la cual la eficiencia de
una organizacin surge a raz de la correspondencia entre unas variables externas a la
organizacin, llamadas los factores de contingencia, y las variables bsicas del diseo
organizativo, los parmetros de diseo. Los primeros actuaran sobre los segundos de tal
forma que aqullos pueden ser considerados como variables independientes mientras
stos son variables dependientes.
Tradicionalmente se ha venido considerando que el proceso de toma de decisiones
constituye la esencia del proceso directivo en las organizaciones. Sin embargo, esta
aproximacin simplista puede ser objeto de matizaciones adicionales que definen un
concepto ms completo de trabajo directivo.
La direccin tiene autoridad formal sobre su unidad organizativa y, de esta forma, debe
ocuparse de que suorganizacin produzca los bienes y servicios que constituyen el objeto
principal de la actividad empresarial, buscando as la consecucin de los objetivos que la
organizacin se marca. Adems debe perseguir los diversos intereses de las personas
que de una u otra forma influyen en la organizacin, teniendo que establecer un sistema
de prioridades cuando estos objetivos se hacen incompatibles, sistema que ser gua en
el proceso de toma de decisiones.
A diferencia de la mayor parte de los trabajos de la organizacin caracterizados por la
especializacin y la constancia en la realizacin de tareas, el trabajo directivo viene
definido ms bien por la brevedad, la variedad y la fragmentacin en el desarrollo de
tareas (Mintzberg, 1983, citado por Navas Lpez, 1994). En efecto, mientras la mayora
de los individuos llevan a cabo sus misiones de forma ordenada, sistemtica y
normalmente especializada, la alta direccin desempea una actividad mucho ms libre
donde predomina bsicamente la oportunidad sobre la precisin en el cometido.
En la literatura especializada sobre el tema, las funciones bsicas desarrolladas en el
proceso de direccin son presentadas con ligeras variantes por los distintos autores. As,
ya Fayol (1961), citado por Navas Lpez (1994), enumeraba hasta cinco funciones
bsicas: planificacin, organizacin, mando, coordinacin, y control. Para Kast y
Rosenzweig (1987), citado por Navas Lpez (1994), las funciones bsicas de la
direccin son: f
cin de objetivos, planificacin, integracin de recursos, organizacin,
ejecucin, control.
Estas funciones se llevan a cabo en un contexto determinada. Este contexto viene
definido,en primer lugar, por el medio exterior con el que la empresa se relaciona, que
afecta de forma decisiva la actuacin empresarial. En segundo lugar, por un conjunto
de subsistemas internos. Dichos subsistemas estn formados por las metas y
valores de la empresa, la tecnologa, la estructura, y el sistema psicosocial.
En un intento por agrupar las actividades directivas por su afinidad, Mintzberg (1983),
citado por Navas Lpez (1994), sugiri una clasificacin basada en los diez roles que
aparecen en la actuacin directiva, entendiendo por rol el conjunto organizado de
comportamientos correspondientes a un oficio o puesto determinado.
Dichos roles pueden clasificarse en tres grupos que recogen las actividades directivas:
el primero se refiere a las relaciones interpersonales;

el segundo a la transmisin de informacin; y,

el tercero a la toma de decisiones.
A continuacin se comenta cada uno de estos grupos.
El primer grupo recoge los roles que se derivan de la autoridad de la direccin y de la
posicin que ocupa en la escala de mando, siendo stos los siguientes: rol de
representante, rol de lder, rol de enlace.
LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y LA GESTIN SIN DISTANCIAS
Las relaciones interpersonales se benefician de la gestin sin distancias. El empleo de
Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC), en distinto lugar y en un tiempo
sincrnico/asincrnico, permite atributos que dan como resultado una gestin y direccin
que salvan distancias geogrficas y/o psicolgicas. La relacin entre las personas, no
solamente se define por el medio que se emplea para comunicarse e interactuar, sino que
sobretodo por la capacidadde comunicar que aportan y potencian ya que ahora no slo se
requiere la presencia fsica sino que se puede emplear la virtual.
El segundo grupo recoge los roles informativos y hace referencia a la recepcin y
transmisin de informacin. Con ellos se convierte en el centro neurlgico respecto al
tratamiento de la informacin, que debe fluir en todos los sentidos por la organizacin. En
l se pueden distinguir tres roles: rol de monitor o receptor de informacin, tanto del
interior de la organizacin como de su entorno, rol de difusor o transmisor de la
informacin, rol de portavoz o transmisor de la informacin de la empresa al entorno.
El tercer grupo recoge las actividades directivas relativas a la toma de decisiones
significativas relacionadas con la identificacin de objetivos y la formulacin de
estrategias. Este grupo justifica la autoridad formal y el acceso privilegiado a las fuentes
de informacin y en l se tienen los siguientes roles: rol de empresario, rol de gestor de
anomalas, rol de asignador de recursos, rol de negociador.
En la figura siguiente (Navas, 1994) se muestra la representacin esquemtica del
enfoque clsico de direccin, en el que se puede observar la clsica interpretacin de la
actividad de la organizacin, a travs del proceso de entradas, transformacin y salidas.
Es un sistema abierto, que est rodeado de un suprasistema (el entorno), con los
necesarios mecanismos de realimentacin, por lo que potencialmente puede hacer frente
a los cambios del entorno.
Son parte de la direccin todos los elementos mostrados en la figura 2.12 a excepcin del
entorno, cuya relacin, eso s, es de influencia mutuacon cualquier organizacin.

Figura 2.12: Enfoque clsico de direccin.

En este enfoque, el sistema directivo es de vital importancia debido a la capacidad de
influencia que ejerce en el resto de los sistemas, mediante mecanismos de control. Sin
embargo, sus posibilidades de actuacin aparecen incrementadas o disminuidas en
funcin de la eficacia del sistema de informacin. En este sentido, se puede decir que el
sistema directivo depende directamente del sistema de informacin.
ste es precisamente el argumento que sirve para poner de manifiesto los impactos
potenciales de las nuevas tecnologas de la informacin. En efecto, estas tecnologas se
integran en el modelo como una parte del sistema de informacin y, por tanto, su misin

se limita a la mejora del tratamiento de la informacin, como soporte o ayuda del sistema
directivo.
En todo caso, en una aproximacin, se puede decir que la naturaleza bsica del trabajo
directivo se ha visto poco alterada por las nuevas tecnologas. Sigue siendo altamente
fragmentada, poco definida, orientada a la accin, con muchas interrupciones o
desviaciones de su atencin, con constantes reordenaciones de sus prioridades, donde la
caracterstica de la comunicacin oral sigue teniendo un peso considerable (Mos-Jones,
1990, citado por Navas Lpez, 1994).
Si bien parece cierto que se vive un cambio en los sistemas de trabajo de direccin
gracias a los nuevos instrumentos con soporte telemtico que son capaces de generar
procesos de control, direccin e informacin a distancia. En efecto, las posibilidades que
abren los nuevos equipos de transmisin de informacin a distancia, fundamentalmentea
partir de los servicios telemticos, hacen que dirigir desde fuera del lugar habitual de
trabajo no sea ya algo imposible actualmente, sino, que ms bien al contrario, garantizan
la 'omnipresencia' de la gestin y direccin, en todo tiempo y lugar. Estas ideas
constituyen la extensin al trabajo directivo de las posibilidades del teletrabajo o trabajo a
distancia.
La relacin de la direccin con la recepcin y la transmisin de la informacin, como
componentes fundamentales de los roles informativos, puede ser estudiada desde dos
aspectos: por un lado, desde la comunicacin interpersonal y, por otro, desde la direccin
de la informacin.
La comunicacin interpersonal, sigue siendo principalmente oral, pese que la direccin
cada vez utilizan ms medios de soporte telemtico, que permiten interconexiones de
individuo a individuo o entre grupos, incluso a escala internacional, lo que facilita la
comunicacin a grandes distancias sin limitaciones de tiempo y espacio. Esta
comunicacin interpersonal -de tipo oral- parece, por tanto, que no se ha visto alterada
sustancialmente. En cualquier caso, dada la funcin social de las comunicaciones, puede
no ser recomendable una reduccin excesiva de las relaciones interpersonales directas
(Orero y Peir, 1989, citado por Navas Lpez, 1994).
Otro de los roles de la actividad directiva es la toma de decisiones y cobra una especial
relevancia por el tipo de decisiones de que se trata, que estn referidas principalmente a
la identificacin de objetivos y la formulacin de estrategias.
En este aspecto adquieren especial significacin las posibilidades que frente a este tipo
de decisionesestablecen la inteligencia artificial y los sistemas expertos. Los sistemas
expertos reproducen el comportamiento de resolucin de un experto humano en un
determinado dominio de aplicacin, del cual han tomado el conocimiento 'heurstico' o
particular, que les capacita para resolver problemas por cuenta propia, reduciendo la
necesidad de intervencin del usuario.
Pero a la vista del tipo de decisiones en este mbito, de carcter bsicamente no
estructurado, parece que las tareas para las cuales es posible construir y desarrollar
sistemas expertos estn por el momento restringidas, dentro del mbito de la toma de
decisiones empresariales de alto nivel. Por lo menos, hasta que no se desarrolle un
mtodo eficiente para extraer los modelos de conocimiento intrnseco que utilizan los
decidores en este mbito, y que sirven de gua para sus propias actuaciones en aquellas
situaciones menos estructuradas.
Para poder llegar a establecer un sistema experto es necesario llevar a cabo un anlisis
sistemtico de los procedimientos de toma de decisiones a automatizar. La manera de

tomar las decisiones por parte de los individuos est condicionada por el sistema de
interrelaciones existentes dentro de la estructura de la organizacin, por el estilo de
direccin y por el grado de conocimiento del decisor. La posibilidad de llegar a plasmar en
un sistema de este tipo el proceso de toma de decisiones de un experto humano, pasa
por la posibilidad de llegar a conocer, interpretar y mejorar, el funcionamiento de una
empresa en cuanto a la toma de decisiones.
Sin embargo, es conveniente no perder de vista su potencialidad, dado que representan la
cota ms altaen cuanto a sensibilidad, flexibilidad y facilidad de uso para captar y
manipular cualquier tipo de informacin til a los procesos directivos.
La utilidad de este instrumento se pone ms claramente de manifiesto en los niveles
inferiores de toma de decisin, donde sta aparece mucho ms repetitiva y de naturaleza
ms estructurada, por lo que es ms fcil su automatizacin. El reto actual en este campo
es conseguir cubrir todos los niveles de toma de decisin hasta llegar a satisfacer las
necesidades de la direccin.
Como colofn final se concluye destacando que los beneficios derivados del
aprovechamiento de las oportunidades que ofrece la economa en red se obtienen
mediante la innovacin estratgica y operativa que supone una reorientacin del negocio.
Las empresas despus de virtualizar sus procesos internos bsicos, se han de abrir a los
proveedores (y a los proveedores de sus proveedores) y a los clientes (y a los clientes de
sus clientes), abarcando desde el suministro hasta el servicio al cliente, y participando en
iniciativas orientadas a satisfacer a estos. En este contexto, las empresas tienen que
identificar el papel que mejor pueden ejercer en las redes de valor ante la tendencia a la
integracin de toda la cadena de valor, alineando su organizacin y actividades segn las
nuevas reglas de la economa en red.
2.3.3.3 Gestin y direccin de consultora y asesora empresarial
El Instituto de consultores de empresas del Reino Unido define la consultora y la asesora
de empresas de la siguiente manera: "servicio prestado por una persona o personas
independientes y calificadas en la identificacin e investigacin deproblemas relacionados
con polticas, organizacin, procedimientos y mtodos; recomendacin de medidas
apropiadas y prestacin de asistencia en la aplicacin de dichas recomendaciones".
Las definiciones empleadas por otras asociaciones profesionales, son muy parecidas.
Esto indica que la consultora y asesora de empresas es un servicio al cual los directores
de empresas pueden recurrir si sienten necesidad de ayuda en la solucin de problemas.
El trabajo del consultor y asesor empresarial empieza al surgir alguna situacin juzgada
insatisfactoria y susceptible de mejora, y termina, idealmente, en una situacin en la que
se ha producido un cambio que constituye una mejora.
Los rasgos particulares de la consultora y asesora empresarial son los que se
consideran a continuacin:
La consultora y asesora de empresas es un servicio independiente. Se caracteriza por la
imparcialidad del consultor o asesor, que es un rasgo fundamental de su papel. Esta
independencia significa al mismo tiempo una relacin muy compleja con las
organizaciones clientes y con las personas que trabajan en ellas. El consultor y asesor no
tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas. Pero esto no debe
considerarse una debilidad si el consultor y asesor sabe actuar como promotor de cambio
y dedicarse a su funcin, sin por ello dejar de ser independiente. Por consiguiente, debe
asegurar la mxima participacin del cliente en todo lo que hace de modo que el xito

final se logre en virtud del esfuerzo de ambos.

La consultora y asesora es esencialmente un servicio consultivo. No se contrata a los
consultores y asesores para dirigir organizaciones o paratomar decisiones en nombre de
directores en problemas. Su papel es actuar como asesores, con responsabilidad por la
calidad e integridad de su consejo; los clientes asumen las responsabilidades que resulten
de la aceptacin de dicho consejo. No solo se trata de dar el consejo adecuado, sino de
darlo de manera adecuada y en el momento apropiado. Esta es la cualidad fundamental
del consultor y asesor. El cliente, por su parte, debe ser capaz de aceptar y utilizar esa
ayuda del consultor y asesor.
La consultora y asesora empresarial es un servicio que proporciona conocimientos y
capacidades profesionales para resolver problemas prcticos. Una persona llega a ser
consultor y asesor de empresas en el pleno sentido del trmino despus de haber
acumulado una masa considerable de conocimientos sobre los diversos problemas y
situaciones que afectan a las empresas y adquirido la capacidad necesaria para
identificarlos, hallar la informacin pertinente, analizar y sintetizar, elegir entre posibles
soluciones, comunicarse con personas, etc. Cierto es que los dirigentes de las empresas
tambin tienen que poseer estas capacidades. Lo que distingue a los consultores y
asesores es que pasan por muchas organizaciones y que la experiencia adquirida en las
tareas pasadas pueden tener aplicacin en las empresas en las que se realizan nuevas
tareas. Adems, los consultores y asesores profesionales se mantienen al tanto de los
progresos en los mtodos y tcnicas, sealan estos progresos a sus clientes y
contribuyen a su aplicacin.
Los consultores y asesores empresariales se emplean y son contratados por las
empresas clientes por las siguientes razones:Para que aporten conocimientos y
capacidades especiales. Una organizacin llama a un consultor y asesor cuando no
dispone de personas capaces de enfrentarse con determinado problema con la misma
probabilidad de xito. Tal problema requiere a menudo tcnicas y mtodos nuevos.
Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria. Un examen a fondo de los
problemas principales, como la organizacin de la empresa o la poltica de
comercializacin, exigira la plena dedicacin de altos directivos durante largos periodos.
Ahora bien, la direccin cotidiana de una organizacin econmica no permite disponer de
mucho tiempo y, peor an hace difcil concentrarse simultneamente en problemas
conceptuales. Los consultores y asesores solo intervienen el tiempo necesario y dejan la
organizacin una vez que han terminado su tarea.
Para que den un punto de vista imparcial. Los miembros de una organizacin pueden
estar demasiado influidos por su propia experiencia o participacin y tradiciones o hbitos
establecidos para aclarar el verdadero carcter de un problema y proponer soluciones
factibles. El consultor y asesor, en cambio, puede, gracias a su independencia, ser
imparcial en situaciones en que ninguna persona que trabaja en la organizacin podra
serlo.
La consultora y asesora de empresas trabaja el cambio en la empresa, y en esa
direccin considera varias estrategias bsicas de cambio:
Facilitadora:
Diseminacin de informacin acerca de problemas y posibles soluciones;
Concienciar a la gente de su situacin actual y como podra mejorar;
Se asume que la organizacin reconoce sus problemas y que es necesario actuar al
respecto, y queacepta la ayuda externa para producir los cambios, hacia donde cambiar e

inclusive como cambiar;

Si se prev mucha resistencia al cambio, esta estrategia es poco efectiva.
Reeducativa:
Consiste en promover el cambio mediante la produccin de aprendizajes de nuevos
conocimientos, actitudes y conductas. Se apoya en principios de racionalidad ante las
necesidades de cambio;
Se proporciona la educacin tcnica que servir a los receptores para resolver sus
problemas con las soluciones que ellos decidan;
Generalmente requiere amplios perodos para introducir los cambios;
Se requiere que el receptor acepte su insuficiencia tcnica ante sus problemas por
resolver;
Es til cuando el receptor siente la necesidad de resolver los problemas, pero solo no los
comprende plenamente y no es capaz de resolverlos;
El proceso educativo puede disminuir muchas resistencias al cambio;
Los cambios con esta estrategia disminuyen la incertidumbre ante las posibles nuevas
situaciones;
Se logran buenos grados de concienciacin con esta estrategia;
Es recomendable en programas de cambio que implican innovaciones muy novedosas y
diferentes en relacin a las prcticas vigentes.
Persuasiva:
Tambin se basa en principios de racionalidad pero a travs del convencimiento y la
induccin argumentada;
Es una buena forma de crear actitudes abiertas ante los posibles cambios;
Cuando no se reconoce la necesidad del cambio es una forma efectiva de concienciar e
inducir;
Inclusive lograr altos grados de compromiso al cambio;
Previene resistencias posibles al cambio;
Requiere menos tiempo que la estrategia reeducativa;
Es recomendable en programas de cambiosamplios y complejos.
De autoridad:
Se presenta cuando el receptor tiene la obligacin necesaria de aceptar al agente de
cambio;
Puede ser efectivo en problemas muy concretos y delimitados, pero no en amplios
programas de cambio;
Si se prev fuerte resistencia al cambio, esta estrategia puede ser utilizada;
Si el tiempo debe ser breve, esta estrategia es efectiva;
Pero se producen muchos efectos negativos en la gente y en los propios cambios.
Para asegurar o decir que una intervencin o proceso consultivo ha sido exitoso y que se
podr seguir fomentando la idea de continuar realizando cambios creadores, se finaliza
mnimo con tres aprendizajes:
El sistema cliente ha aprendido a enfrentarse ms acertadamente al/los problema/s con
los que se inici el proceso consultivo.
El cliente ha aprendido a visualizar mas hacia el escalamiento de problemas futuros
(prevencin) y tomar decisiones mas apropiadas, esto es, identificar en forma ms clara
sus necesidades y pedir ayuda.
El cliente ha aprendido nuevos mecanismos de coordinacin y adaptacin que le ayuden
a mantener una salud estable y facilitarle cambios a realizar sin dejar de ser productivos.

En el desempeo del trabajo de consultora y asesora de empresas pueden estar

implcitas algunas, varias o todas las tareas siguientes, de las cuales la primera que se
menciona constituye una etapa inicial prcticamente obligada de cualquier otra:
Diagnstico. Que puede permitir la identificacin del estado de las cosas.
Estudios especiales. Que pueden implicar desde encuestas sobre las opiniones de los
consumidores en cuanto a la calidad de los productos, investigaciones sobre lademanda,
hasta estudios tcnicos y econmicos sobre inversiones para el desarrollo.
Elaboracin de soluciones. Que debe constituir un paso superior al estudio de un
programa.
Ayudar en la aplicacin de soluciones. Lo que implica una efectiva ayuda a interpretar y
tomar medidas concretas para que se implanten las soluciones.
Asesorar. Que consiste en dar dictamen y consejo, dando criterios en la aplicacin de
soluciones.
Como es obvio, no se puede aplicar un modelo universal de manera indiscriminada a
todos los problemas, pero constituye un buen marco para estructurar y planificar tareas y
proyectos particulares. A pesar de ello se podra considerar las fases del proceso de
consultora y asesora empresarial, de forma bsica como se considera a continuacin:

Figura 2.13: Fases bsicas del proceso de consultora y asesora empresarial.

Proporcionar informacin al cliente es cometido primordial de un consultor y asesor en
cada misin de consultora. En algunos casos sta es la nica o la principal aportacin
que se espera; por ejemplo, si el cliente tiene inters en comparar sus niveles de
rendimiento con otras organizaciones, utilizando los datos que puede suministrar el
consultor y asesor.
En realidad, en muchos casos basta con que el consultor y asesor encuentre y presente
informacin que permita al cliente reorientar su trabajo, adoptar una decisin sobre las
inversiones o decidir que quiere saber ms acerca de las organizaciones que consiguen
mejores resultados. La informacin en s puede tener mucho poder e influir fuertemente
en personas interesadas y capaces de sacar conclusiones de ella.
Las oficinas de consultora yasesora tienen a su disposicin un tremendo caudal de
informacin y muchas cuentan con verdaderos expertos en la recoleccin y el
procesamiento de datos. Algunas oficinas de consultora y asesora empiezan a
considerarse como bancos de datos especializados, y estudian nuevas formas de trabajar
con la informacin y de utilizarla para proporcionar otros servicios a los clientes. Este
sector se est desarrollando actualmente con gran rapidez. Incluye diversos tipos de
servicios de informacin, regulares o especiales, por medio de los cuales los clientes
pueden conocer la evolucin prctica y terica en esferas que son esencialmente para
sus empresas.
Este es un servicio directo til para los clientes y una fuente de nuevos contactos. Un
cliente puede extraer nuevas ideas de la informacin as obtenida y pedir al consultor y
asesor que las explore ms a fondo y que lo ayude a ponerlas en prctica.
Los consultores y asesores suelen ser pragmticos al decidir qu tipo de servicios han de
brindar a los clientes. La formacin est tan estrechamente vinculada a la consultora que,
por las razones explicadas, todo consultor realiza cierta actividad de capacitacin y es
tambin un formador. Hay motivos vlidos tambin para relacionar las actividades de

investigacin y de informacin con la consultora y asesora. Por ejemplo, un director que

tiene un problema puede optar entre acopiar ms informacin al respecto, asistir a un
programa de capacitacin en el que se estudiar ms a fondo ese problema o pedir a un
consultor y asesor que lo ayude a resolverlo.
La intervencin en consultora y asesora de empresas es la actuacin que tiene lugar
paradar el servicio al cliente en el que se da solucin al problema de la organizacin. La
intervencin puede describirse de forma bsica y general mediante el esquema y proceso
que se muestran en las figuras.
INTERVENCIN EN CONSULTORA Y ASESORA DE EMPRESAS
FASES
1. Entrada
PROCESOS
Racional (contenido)
=> Clarificar el contenido
=> Situar el contexto
=> Precisar compromisos mutuos
Instrumental (tcnicas)
Entrevistas preliminares
Elaboracin proposicin preliminar
Versiones sucesivas del proyecto
Poltico (poder)
> Quin pide la intervencin?
> Cules son sus intenciones reales?
> A quin se dirigen?
2. Preparacin del 'equipo interno'(mixto)
=> Seleccionar miembros
=> Preparacin de equipos
Mini-conferencias
Talleres
Ejercicios
> Involucrar ms a la gente de la organizacin
> Mayor credibilidad
> Generar ms empata y confianza
3. Diagnstico
4. Recomendaciones
a) Elaboracin
b) Implantacin
5. Evaluacin
=> Analizar sistema-cliente
=> Indentificar problemas
=> Encontrar modelo explicativo (causas)
=> Eleccin del modelo explicativo
=> Pruebas piloto de ciertas soluciones
=> Redaccin de propuestas finales
=> Presentacin interactiva de las soluciones

=> Ajuste de situaciones especficas

=> Participar (o no) en la implantacin
Anlisis documental
Entrevistas
Dinmica de grupos
Anlisis de flujo
Retroalimentacin
Dos vas posibles:
1. Elaboracin, participacin en la solucin
2. Venta de las recomendaciones
(redaccin informe)
> Prestigio del consultor
> Comunicacin/confianza
> Empata hacia otros
> Apertura/resistencias
Poder del consultor enla toma de decisiones:
Abogado de la racionalidad Integrador de grupos
Animador de personas
Reacciones en la empresa:
Juegos de poder, apoyos y frenos
"Ncleo duro" del proyecto vs. espacios negociables
Tabla 2.4. La intervencin en consultora y asesora de empresas.

Figura 2.14: Proceso de la intervencin en consultora y asesora de empresas.

Captulo 3.- Sistemas telemticos para gestin y direccin sin distancias

OBJETIVOS
- Definicin y contextualizacin del concepto de los sistemas telemticos para gestin y
direccin (STGD).
- Concrecin y descripcin de los principales STGD asociados a las distintas reas
implicadas en la gestin y direccin sin distancias.
- Interrelaciones de estos STGD con sus correspondientes reas de gestin y direccin en
cuanto a mejoras y potencialidades asociadas a la implantacin del e-Management.
3.1 Sistemas Telemticos para Gestin y Direccin (STGD)
Como ya se ha establecido con anterioridad, las herramientas actuales para la gestin y
direccin sin distancias son las resultantes de las tecnologas informticas y de
telecomunicacin, las conocidas Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC) que
proveen de herramientas para establecer Sistemas Telemticos para Gestin y Direccin
(STGD).
Este tipo de herramientas permiten:
Gestin de datos, informacin y comunicacin (sin distancias fsicas ni psicolgicas).
Gestin de conocimiento (sin distancias fsicas ni psicolgicas).

As como:
Gestin de procesos y procedimientos (sin distancias fsicas ni psicolgicas).
Gestin de recursos: humanos y tcnicos (sin distancias fsicas ni psicolgicas).Gestin
de productos y servicios (sin distancias fsicas ni psicolgicas).
En este mbito de gestin y direccin cabe considerarse las siguientes equivalencias de
conceptos:
Gestin y direccin 'con distancias (fsicas o psicolgicas)' = Gestin y direccin 'a
distancia'.
Gestin y direccin 'sin distancias fsicas' = Gestin y direccin sin desplazamientos.
Gestin y direccin 'sin distancias psicolgicas' = Gestin y direccin con acercamiento.
De este modo, se consigue que los procesos y proyectos de negocio y sus
procedimientos asociados, as como los recursos implicados sean ajustados a este tipo de
herramientas de gestin y direccin 'sin distancias'.
Con ello se consigue:
Distribucin de las funciones locales y deslocalizadas;
Distribucin de los componentes y recursos locales y deslocalizados;
Automatizacin de las operaciones;
Retroalimentacin de los procesos y proyectos de negocio;
Trazabilidad de los procesos y proyectos de negocio1.
Y, como resultado sinrgico primario:
Coordinacin para la integracin en la gestin y direccin 'sin distancias'.
Asimismo, como resultado sinrgico final:
Aseguramiento de la productividad y la calidad del trabajo y del conocimiento 'sin
distancias'.
Esta forma de gestionar y dirigir permite administrar los siguientes conceptos:
Gestin y direccin en remoto';
Gestin y direccin externalizada' y, 'deslocalizacin' de la gestin y direccin salvando
las distancias fsicas y psicolgicas'.
Y por consiguiente, se consigue y se permite:
Cooperacin, subcontratacin, externalizacin, y deslocalizacin en los procesos,
recursos, productos y/o servicios 'sin distanciasfsicas ni psicolgicas' en la gestin y
direccin.
Esta forma de gestionar y dirigir sin distancias con soporte de herramientas resultantes de
las tecnologas de informacin y comunicacin que establecen sistemas telemticos para
gestin y direccin, es esencial para el funcionamiento de empresas competitivas, para
administrar corporaciones globales, incrementar el valor de los negocios a la vez que
proporcionar productos y servicios tiles al cliente. A la vez que para vincular fcilmente
fbricas, oficinas y fuerzas de ventas en todo el mundo. Para extender las redes de las
empresas a sus proveedores, clientes y otros grupos fuera de la organizacin para poder
reaccionar instantneamente a los cambios del entorno en general y del mercado en
particular.
Debe tenerse en cuenta que un porcentaje creciente de la economa de los pases
desarrollados depende de las exportaciones y de las importaciones, y en suma del
comercio extranjero y global. Las compaas tambin estn distribuyendo funciones
primordiales de negocios relacionadas con el diseo y la manufactura de productos,
finanzas y apoyo tcnico al cliente a pases donde el trabajo se puede realizar con una
mayor rentabilidad. El xito de las empresas actuales y futuras depende de su capacidad

de operar a escala global.

Actualmente los STGD proporcionan la facultad de comunicacin y anlisis que requieren
las empresas para dirigir transacciones y administrar negocios a escala global. El control
de una extensa corporacin global -comunicarse con distribuidores y proveedores, operar
las 24 horas del da en entornos nacionales e internacionales diversos, coordinar equipos
de trabajoglobales y satisfacer las necesidades locales e internacionales de gestin y
direccin- es un reto de negocio muy importante que requiere respuesta de STGD
eficientes y eficaces.
Una caracterstica clave de la empresa sin distancias es la capacidad para gestionar y
dirigir negocios a travs de las fronteras de la empresa casi con tanta eficacia y
efectividad como dentro de la misma. Los STGD conectados en red permiten que las
compaas se coordinen con otras organizaciones a travs de grandes distancias o mejor
dicho, salvando grandes distancias.
1 La trazabilidad es una nocin que pretende dejar claro que cuando se hace seguimiento
a algo, sea proceso, tarea, o cualquier actividad, se lleve un registro lo suficientemente
claro, completo y detallado que permite saber siempre, en cualquier punto de la actividad,
de donde se viene, qu preceda o que recursos se recibieron, y hacia donde se va, con
qu fines y con cuales resultados. En un proceso o proyecto de negocio, la trazabilidad es
esencial para gestionar la calidad y del riesgo (por ejemplo, identificar causas y
consecuencias de fallas y errores), administrar el uso de los recursos (saber cuales se
usan y cuales se requieren), etc.
3.2 STGD de proyectos
Los STGD de proyectos permiten llevar a cabo el management de los proyectos de la
empresa.
Los STGD de proyectos permiten la gestin y el seguimiento de los recursos (personas,
capital intelectual y tiempo) a la vez que realizar un control de los costes directos e
indirectos de los proyectos, detectar a tiempo desviaciones, y tomar decisiones fundadas
en empresas/organizaciones de servicios y con una importante carga de gestinde
servicios/proyectos.
La integracin de todas las reas involucradas en el desarrollo de un proyecto produce
grandes mejoras en las proyecciones de costos, en el manejo financiero de los
presupuestos anuales de operacin y en el seguimiento del coste de proyectos haciendo
el ciclo de facturacin ms eficiente. Todo ello gracias a que una herramienta de gestin
integral de proyectos puede hacer una lectura del conjunto de los proyectos que se
gestionan en la empresa.
Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de proyectos son las
que se consideran a continuacin.
1. Microsoft Enterprise Project Management (EPM)
La solucin de Microsoft para la Administracin de proyectos empresariales (EPM,
Enterprise Project Management) es idnea para las organizaciones que necesiten un alto
nivel de coordinacin y estandarizacin entre los proyectos y los administradores de
proyectos, administracin centralizada de los recursos o un mayor nivel de creacin de
informes acerca de los proyectos y los recursos. EPM provee un alto nivel de coordinacin
y estandarizacin entre proyectos y una administracin centralizada de recursos.
La solucin EPM de Microsoft permite que organizaciones enteras, departamentos o

equipos trabajen juntos en la administracin eficaz de proyectos y procesos. La solucin

EPM est formada por las siguientes tecnologas de Microsoft Office Project 2003:
Microsoft Office Project Professional 2003: Project Professional 2003 es el programa de
escritorio de Microsoft para la administracin de proyectos empresariales que se utiliza
con Microsoft Office Project Web Access y Microsoft Office Project Server2003. Project
Professional proporciona todas las herramientas centrales de programacin de Project
Standard 2003, adems de eficaces capacidades de administracin de carteras y
recursos si se conecta a Project Server 2003. Project Professional lo utilizan los
administradores de proyectos que necesitan programar proyectos, asignar miembros de
equipos a las tareas de los proyectos a partir de un conjunto central de recursos y guardar
la informacin de manera centralizada en Project Server para compartirla con otros
usuarios. Este software administra cartera de proyectos y sus recursos y se usa para
programar proyectos y asignar los recursos a las tareas.
Microsoft Office Project Web Access: Project Web Access es el portal Web que permite a
los usuarios conectarse al proyecto y a la informacin de recursos en Project Server. Los
miembros de equipos, ejecutivos y administradores de proyectos (es decir, todas las
personas que necesiten tener acceso a la informacin de Project Server pero no requieran
las capacidades de programacin de Project Professional) utilizan Project Web Access
mediante un explorador Web para ver y actualizar informacin. Los usuarios de Project
Web Access necesitan disponer de una licencia de acceso de cliente (CAL, Client Access
License) de Project Server, una licencia CAL de Microsoft SQL Server y, si se utilizan las
capacidades de Microsoft Windows SharePoint Services, una licencia CAL de Microsoft
Windows Server 2003. Este software permite a los usuarios conectarse al proyecto y a la
informacin y estos acceder a la informacin y se benefician de la capacidad de ver y
actualizar la informacin.

Figura 3.1:Project Management en red mediante Microsoft EPM.1

Microsoft Office Project Server 2003: Project Server 2003 es la plataforma que admite las
capacidades de administracin y colaboracin de proyectos y recursos de la solucin
EPM. Los usuarios se conectan a Project Server a travs de Project Professional y Project
Web Access para guardar, recuperar e interactuar con datos de Project Server. Project
Server 2003 requiere SQL Server 2000 como base de datos de servidor para obtener las
capacidades completas de administracin de proyectos empresariales y recursos. Project
Server 2003 requiere Windows 2000 Server (o posterior) como sistema operativo. Para
aprovechar las capacidades de Windows SharePoint Services, incluida la creacin de
versiones y la proteccin o desproteccin de documentos, Project Server 2003 requiere
Windows Server 2003. Project Server 2003 se integra con Windows SharePoint Services
para la administracin de documentos y el seguimiento de problemas y riesgos
relacionados con los proyectos. Windows SharePoint Services es un componente de
Windows Server 2003 que permite a los usuarios crear sitios Web para compartir
informacin y colaborar en los documentos. Este software permite a los usuarios
conectarse a travs de otros software como Project Profesional y project Web Accesss
para guardar, recuperar e interactuar mediante datos y bases de datos para obtener las
capacidades y funcionalidades completas que permitan una administracin de proyectos
empresariales y de recursos protegidos. La proteccin se realiza con Windows Share

Point Services que permite a los usuarios crear sitios web para compartir informacin y
colaborardocumentos.

Figura 3.2: Administracin de recursos mediante Microsoft EPM.2

Figura 3.3: Administracin de la comunicacin y la colaboracin mediante Microsoft

EPM.3
2. Kmkey Project
KMKey Project es un software de gestin de proyectos mediante el cual cualquier
empresa de servicios de proyeccin puede disponer de toda la informacin necesaria para
desarrollar su negocio, desde la oferta hasta la entrega del proyecto y su posterior
mantenimiento. KMKey Project es un software especialmente indicado para llevar el
control de cualquier tipo de proyectos: fabricacin de moldes, desarrollo de proyectos de
plantas hospitalarias, proyectos en tecnologas de la informacin, rehabilitaciones de
edificios, etc.

Figura 3.4: Entorno del sistema KmKey Project.4

Mediante KMKey Project se podr desarrollar proyectos y disponer desde cualquier
acceso de Internet de toda la informacin relevante:
Gestin de tareas: planificacin del proyecto, flujos de trabajo, calendario, periodos de
ejecucin, real frente previsto, tareas fuera de plazo, enlace con MS Project para generar
el flujo de trabajo, patrones de trabajo para proyectos que siguen un flujo de trabajo
similar, mejora continua.
Gestin de recursos:
- Humanos: perfiles de trabajo, permisos, horas/persona valoradas.
- Materiales: asignacin de herramientas, espacios, control de disponibilidad.
- Econmicos: previsiones, ofertas, facturas, anlisis econmico del proyecto. real frente a
previsto, gastos personales.
Gestin de la informacin:
- Documentos y archivos: generacin automtica y salida de informes en varios formatos:
Open Office, MS Office, PDF. Gestindocumental asociada: versiones, autores, reservas.
- Agenda: base de datos de empresas y contactos. Calendario actividades. Mailing.
- Integracin e-Mail: notificaciones a terceros va mail de acciones y tareas. Recepcin
automtica de mails.
- Preparado para ISO 9001:2000.
3. Robotiker Proyectis
Proyectis es la solucin de STGD de proyectos que ha desarrollado Robotiker y que
aporta herramientas informticas para la gestin, tanto econmica como del conocimiento
(tcnica), de los proyectos individuales y de la empresa en su conjunto. Adems ofrece
una ventana en Internet para que el cliente pueda acceder directamente a los datos de su
proyecto. Tiene la siguiente estructura:

Figura 3.5: Estructura de Proyectis.5

GESIP: permite planificar y controlar los proyectos en curso y gestionar los clientes y
recursos de la propia organizacin, y a partir de estos datos, generar informes de gestin
o cuadros de control con los que monitorizar tanto la actividad comercial como la de
proyectos y la econmica.
SPRINT: con esta herramienta se puede gestionar todos los documentos importantes para
la organizacin, conectar aplicaciones y datos de cualquier otro sistema de informacin de
la organizacin y organizar y automatizar los procesos de trabajo ya sistematizados que
involucran a las personas.
COPLA: es una herramienta concebida para facilitar el acceso de cada persona al
conocimiento que requiere en cada momento concreto para realizar su labor. Contribuye
al aumento y desarrollo del conocimiento. Mejora la productividad y competitividad al
aprovechar los conocimientos adquiridos y trabajos realizados para proyectos
posteriores.En definitiva es la intranet del conocimiento.
E-ROBOTIKER: es una aplicacin Web concebida para facilitar el negocio en la
organizacin en la red (Internet) intercambiando informacin con clientes y colaboradores.
Es la extranet de la organizacin.
Para terminar es importante decir que el conocimiento y dominio de la direccin integrada
de proyectos, as como el uso de las herramientas que lo soportan (herramientas de
STGD de proyectos), se convierte en una necesidad ineludible en las organizaciones que
gestionan proyectos.
1 Fuente: Microsoft.
Enlace web: http://www.microsoft.com/en-us/default.aspx
2 Fuente: Microsoft.
Enlace web: http://www.microsoft.com/en-us/default.aspx
3 Fuente: Microsoft.
Enlace web: http://www.microsoft.com/en-us/default.aspx
4 Fuente: Kmkey. Knowledge manager.
Enlace web: http://www.kmkey.com
5 Fuente: Revista ROBOTIKER.
Enlace web: http://revista.robotiker.com
3.3 STGD de funcionalidades
3.3.1 STGD de RRHH
Los STGD de recursos humanos permiten llevar a cabo el registro de subsistencia y el
seguimiento del personal de la empresa.
La funcin de recursos humanos es responsable de atraer, desarrollar y mantener la
fuerza de trabajo de la empresa (la siguiente tabla muestra ejemplos de un sistema de
recursos humanos)1. Los sistemas de recursos humanos apoyan actividades como
identificar empleados potenciales, llevar registros completos de los empleados existentes
y crear programas para desarrollar los talentos y habilidades de los empleados.
SISTEMA
DESCRIPCIN

NIVEL ORGANIZACIONAL
Entrenamiento y desarrollo
Llevar el registro de las evaluaciones relacionadas con lacapacitacin, las habilidades y el
desempeo de los empleados.
Operativo
Trayectoria profesional
Disear trayectorias profesionales para los empleados.
Conocimiento
Anlisis de remuneraciones
Supervisar el rango y distribucin de sueldos, salarios y prestaciones de empleados.
Administrativos
Planeacin de recursos humanos
Planear las necesidades de la empresa de fuerza laboral a largo plazo.
Estratgico
Tabla 3.1. Ejemplos de sistemas de recursos humanos.
Los sistemas de recursos humanos a nivel estratgico identifican los requerimientos de
mano de obra (habilidades, nivel educativo, tipos de puestos, nmero de puestos y
costes) para cumplir con los planes de negocios a largo plazo de la empresa. A nivel
administrativo los sistemas de recursos humanos ayudan a los gerentes y directores a
supervisar y analizar el reclutamiento, colocacin y remuneracin de los empleados. Los
sistemas de conocimiento para recursos humanos apoyan las actividades de anlisis
relacionadas con el diseo del empleo, la capacitacin y el modelado de las trayectorias
profesionales del empleado, as como el informe de las relaciones. Los sistemas
operativos de recursos humanos hacen el seguimiento del reclutamiento y colocacin de
los empleados en la empresa.
Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de recursos humanos
son las que se consideran a continuacin.
1. Oracle Peoplesoft Enterprise Human Capital Management (HCM)
PeopleSoft Enterprise Gestin del Capital Humano constituye una familia de aplicaciones
dentro de Oracle Aplicaciones. Esta solucin permite a las empresas tener una estrategia
global para aprovechar todo el valorde los empleados de una organizacin. HCM permite
colocar a las personas adecuadas en los puestos idneos, promocionar y recompensar a
los mejores, conservar el talento a largo plazo e incrementar la eficacia y el rendimiento
operativo de toda la empresa.
La solucin PeopleSoft Enterprise Gestin del Capital Humano proporciona un programa
tangible para transformar las operaciones de recursos humanos.
Con PeopleSoft HCM, se pueden realizar los siguientes procesos:
Racionalizacin de los sistemas de RR.HH.: los procesos de gestin y las tecnologas
para reducir los costes operativos. PeopleSoft HCM proporciona una rentabilidad ms
rpida de la inversin efectuada (mediante la reduccin de los costes operativos y el
aumento de la eficacia) poniendo en contacto a las personas con los procesos de gestin
suministrados, automatizando tareas administrativas comunes y aprovechando las
mejores prcticas del sector.
Implantacin del autoservicio para empleados y directivos para facilitar el aumento de la
eficacia, reducir los costes y disponer de un entorno libre de papeles. Las aplicaciones de
autoservicio de PeopleSoft Enterprise HCM despliegan seguridad e informacin y

transacciones basadas en roles a travs de toda la empresa.

Implicacin del personal con las metas y objetivos de la organizacin. Aprovechamiento
de todo el personal para conducir el rendimiento de la empresa mediante el anlisis del
personal y mediante aplicaciones de desarrollo empresarial que fomentan la formacin y
gestionan el rendimiento.
Los mdulos de la solucin PeopleSoft Enterprise HCM son las que se consideran a
continuacin:
Proceso de evaluacin, diseo,desarrollo:
- Mdulo de planificacin de carreras;
- Mdulo de evaluacin del desempeo;
- Mdulo de gestin del personal;
- Mdulo de e-Learning.
Optimizacin, seguimiento, control:
- Mdulo de gestin de ausencias;
- Mdulo de interfaz de directorios;
- Mdulo de e-Pagos;
- Mdulo de e-Perfil;
- Mdulo de e-Perfil para directores;
- Mdulo de nmina global;
- Mdulo de paquete de integracin de procesos de HCM nmina;
- Mdulo de puesto de ayuda para recursos humanos;
- Mdulo de gestin de tiempos y tareas;
- Mdulo de cuadro de mando de personal.
Planificacin, atraccin, contratacin:
- Mdulo de seleccin de personal;
- Mdulo de compra de servicios;
- Mdulo de gestor de talentos;
- Mdulo de planificacin de personal.
Planificacin, estimulacin, retribucin:
- Mdulo de gestin de beneficios;
- Mdulo de e-Beneficios;
- Mdulo de e-Compensacin;
- Mdulo de e-Compensacin para directores;
- Mdulo de administracin de pensiones;
- Mdulo de incentivos del equipo de ventas;
- Mdulo de administracin de acciones;
- Mdulo de estrategia de personal.
Soluciones de rendimiento de personal:
- Mdulo de planificacin de carreras;
- Mdulo de evaluacin del desempeo.
2. mySAP Human Resources (HR)
Esta solucin permite, mediante sus correspondientes mdulos, entre otras
funcionalidades, las siguientes:
Gestin de la organizacin empresarial;
Gestin de personal;
Reclutamiento;
Desarrollo de personal;

Gestin de la formacin;
Gestin de las remuneraciones;
Gestin de los costes de personal;
Gestin de nminas;
Gestin de carreras.
3. Meta4 PeopleNet ksystems
Estasolucin permite, mediante sus correspondientes mdulos, entre otras
funcionalidades, las siguientes:
Gestin del capital humano;
Seleccin de personal;
Gestin de nminas;
Evaluacin del rendimiento;
Planificacin de carreras y sucesin;
Gestin de formacin y desarrollo;
Organizacin de personas online;
Gestin de la motivacin de los empleados.
A continuacin se muestra una descripcin grfica de este sistema y algunas de sus
funcionalidades.

Figura 3.6: Gestin de la informacin de los empleados con meta4.2

Figura 3.7: Gestin de la seleccin de personal con meta4.3

1 Fuente: Laudon y Laudon (2004).
2 Fuente: meta4. Soluciones globales para la gestin de la Nmina y los Recursos
Humanos.
Enlace web: http://www.meta4.es
3 Fuente: meta4. Soluciones globales para la gestin de la Nmina y los Recursos
Humanos.
Enlace web: http://www.meta4.es
3.3.2 STGD de ingeniera
Los STGD de ingeniera permiten la gestin y direccin de la ingeniera de producto, de
tiles, herramientas, mquinas, y sistemas para la produccin.
En ingeniera existe un rea de colaboracin en la coordinacin de marketing y diseo de
productos en conjunto. Los fabricantes pueden coordinar sus actividades internas de
diseo y marketing con los ingenieros y las compaas de diseo, as como con sus
socios de la cadena de abastecimiento. Una vez involucrados sus proveedores en el
diseo y el marketing del producto, las empresas manufactureras se aseguran de que los
productos elaborados cumplen en realidad con las exigencias de los comerciantes. stos
pueden canalizar directamente la retroalimentacin de los clientes a losdiseadores de
productos de la empresa y a sus proveedores.
Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de ingeniera son las

que se consideran a continuacin.

1. Autodesk
La empresa Autodesk tiene una cartera de productos extensa para el diseo y desarrollo
en ingeniera. A continuacin se citan algunos de los ms destacados.
a) AutoCAD
Esta solucin permite realizar las siguientes operaciones de ingeniera1.
Creacin de diseos con las herramientas de creacin, edicin y navegacin que llevan
su visin a un nuevo nivel de precisin y presentacin esttica.
MODELADO DE SLIDOS Y SUPERFICIES
Las nuevas herramientas de AutoCAD hacen mucho ms sencilla la creacin de
modelos de slidos y superficies. Se ha incorporado creacin y edicin de superficies (a
diferencia de los objetos de malla), y ahora es posible crear objetos slidos cuyas caras
estn definidas por superficies ms complejas. La interfaz rediseada utiliza un nico
entorno para crear slidos y superficies que facilita su utilizacin. El uso de slidos en
AutoCAD ahorra caras herramientas de software de terceros, que pueden ser difciles de
actualizar o modificar.
ENTORNO DE DISEO
En AutoCAD 2007 se introduce el nuevo centro de controles de diseo, donde se renen
todas las herramientas de modelado de slidos y superficies, lo que permite ver de una
ojeada las herramientas y el flujo de trabajo disponibles en AutoCAD. AutoCAD 2007
tambin integra en el modelado de slidos y superficies las intuitivas funciones de edicin
basadas en pinzamientos que se introdujeron para dibujo en anteriores versiones de
AutoCAD, como entrada dinmica, modo orto yrastreo. Podr crearse y editarse
rpidamente modelos de slidos y superficies sin una larga fase de aprendizaje o
reaprendizaje.
NAVEGACIN DE MODELOS
AutoCAD 2007 ampla las herramientas existentes permitiendo encuadrar o hacer zoom
de forma transparente en el modo de perspectiva y editar mientras se usa el comando
rbita. Tambin aporta varias herramientas nuevas, como el modo de "paseo", que le
permite recorrer un modelo de forma tan intuitiva como en los juegos de ordenador.
Asimismo, una nueva funcin de cmara, pueden tomar una "instantnea" del aspecto del
diseo desde un punto de vista especfico dentro del diseo. Gracias a estas
herramientas de navegacin mejoradas, se ser ms productivo, porque puede
interactuar con los modelos durante la creacin y edicin. Adems permiten explorar y
entender los propios diseos con ms facilidad. As resulta ms fcil evaluar alternativas
de diseo, detectar defectos en la fase inicial, y explicar a otros las opciones de diseo de
manera rpida y eficaz durante y despus del proceso de diseo.
Visualizacin de diseos con efectos de iluminacin, bibliotecas de materiales,
animaciones y capacidades de renderizacin.

ESTILOS VISUALES
Las herramientas de estilos visuales de AutoCAD 2007 estn relacionadas con todos los
elementos asociados a la presentacin 3D de AutoCAD, incluida la creacin de nuevos
estilos de cara, los efectos de lnea de arista, la visualizacin de materiales, sombras e
iluminacin, las vistas en perspectiva y paralelas/ortogrficas. Estas nuevas herramientas
facilitan la creacin de estilos visuales que se ajustan a todas las necesidades de diseo
ycreacin, incluyendo el estilo que mejor representa la fase de su diseo. Esta capacidad
le permite comunicar claramente su visin al cliente sin necesidad de aprender o comprar
otras herramientas de software.
ANIMACIONES
Con las herramientas de animacin de paseo y trayectoria de AutoCAD 2007, puede
identificar los puntos de inters en un modelo, despus crear una trayectoria que los
recorra o simplemente pasear por sus puntos de inters y crear un archivo de animacin
para distribuirlo. Se crea la animacin aplicando diferentes estilos visuales o modos de
sombreado para conseguir justo el efecto visual que se necesite. Tambin se puede usar
estas herramientas dinmicamente para llevar al cliente de viaje al interior del diseo. Y lo
mejor de todo es que puede sacar a la luz cualquier defecto temprano en el proceso de
diseo, antes de que se convierta en un problema.
RENDERIZACIN
AutoCAD 2007 incorpora el motor de renderizacin de mental ray, la tecnologa de
renderizacin ms avanzada. Esta potente tecnologa, empleada en Autodesk 3ds
Max, se ha incorporado a una nueva interfaz de usuario enfocada a crear
renderizaciones precisas y realistas de forma rpida y fcil. Esta tecnologa incluye el uso
de renderizaciones predeterminadas, as como un regulador que permite compaginar
fcilmente el tiempo y la calidad de renderizacin. Las nuevas mejoras de renderizacin,
materiales e iluminacin ponen a disposicin de cualquier usuario de AutoCAD imgenes
renderizadas muy precisas, permitindole lograr efectos que antes requeran otras
aplicaciones.
Documentacin de diseos con herramientas de seccin y aplanado, bloques dinmicosy
tablas mejoradas para crear juegos de documentos de construccin claros y exactos.
SECCIN Y APLANADO
En AutoCAD 2007, las nuevas herramientas de seccin y aplanado facilitan la extraccin
inmediata de la informacin de dibujo del modelo conceptual. Las herramientas de
seccin permiten el movimiento de un plano dinmico y ajustable por el modelo slido o
de superficie. Se usa este plano de corte para crear una vista de alzado o en planta lista
para acotarse y anotarse dentro del proceso de creacin de dibujos. La herramienta de
aplanado permite comprimir automticamente el modelo 3D en una ilustracin 2D. Al no
tener que recrear la informacin del modelo para los documentos de construccin, se
ahorrar tiempo y dinero, adems de reducir los errores derivados de la recreacin

manual.
Comparticin de diseos entre equipos mediante las potentes herramientas de
intercambio de datos.
IMPORTAR UN ARCHIVO DWF
AutoCAD 2007 introduce la capacidad de importar un archivo DWF como calco
subyacente/referencia. Esto significa que puede usar la informacin como base para crear
nuevos dibujos, pero sin posibilidad de alterar la informacin de esos archivos. El uso de
un archivo DWF como calco subyacente permite mantener la fidelidad visual y de los
datos de los dibujos al colaborar con otros miembros del equipo de diseo. Tambin
ofrece otras ventajas aadidas del formato DWF frente a DWG, como menor tamao,
capacidad de incluir comentarios y marcas de revisin y asociacin de metadatos.
AutoCAD 2007 ahora permite publicar los dibujos en el formato de archivo Adobe PDF.
La capacidad de publicar en PDF significa que ya no hacefalta adquirir y aprender una
aplicacin de terceros para publicar archivos DWG en formato PDF.
MENS Y BARRAS DE HERRAMIENTAS
AutoCAD 2007 se ha desarrollado pensando en la integracin sin esfuerzo: para que
actualice fcilmente conservando sus personalizaciones y se incorpore sin sobresaltos a
los hbitos de trabajo.
Con AutoCAD 2007, la prdida de mens, barras de herramientas y otras
personalizaciones al migrar es cosa del pasado. Un nuevo mtodo automatizado que lee
los mens, espacios de trabajo, barras de herramientas, patrones de sombreado, tipos de
lnea personalizados y el archivo acad.pgp asegura su transferencia a AutoCAD 2007. El
nuevo formato IUP introducido en AutoCAD 2006 hace la migracin an ms fcil porque
lee automticamente la informacin de personalizaciones y de versin. Esto tambin
significa que el paso a futuras versiones de AutoCAD ser totalmente automtico, sin
necesidad de editar archivos a mano. AutoCAD 2007 ayuda a asegurar que el espacio de
trabajo que tanto ha costado crear siga en el camino del diseador.
El formato de archivo DWG de AutoCAD 2007 se ha actualizado y es distinto al DWG de
2004/2005/2006. Este nuevo formato tambin se utiliza en las ltimas versiones de los
productos sectoriales de Autodesk, como Autodesk Architectural Desktop, Autodesk
Map 3D, Autodesk Civil 3D, AutoCAD Electrical y AutoCAD Mechanical. No
obstante, sigue siendo fcil compartir archivos entre distintos equipos de diseo que usen
versiones anteriores de AutoCAD.
b) Autodesk inventor
Esta solucin permite entre otras funcionalidades las siguientes.
GESTIN DE ENSAMBLAJES GRANDES
Lasrepresentaciones de nivel de detalle proporcionan un control total sobre las partes del
proyecto que se cargan en memoria al abrir el modelo. El medidor de capacidad permite

supervisar el uso de memoria mientras se trabaja, para abrir rpidamente un archivo de

proyecto enorme, revisar la estructura de ensamblaje y despus abrir solamente los
subensamblajes necesarios para hacer el trabajo.
Otros componentes de Autodesk Inventor estn pensados para los ensamblajes
grandes, como la gestin avanzada de listas de materiales y la gestin integrada de
datos, que simplifican el control y las versiones de numerosas piezas y modelos de
ensamblajes.
CONFIGURACIONES DE ENSAMBLAJE
Las nuevas configuraciones de ensamblaje hacen rpido y eficaz el diseo y la
documentacin de familias de productos gracias a la definicin de variaciones de un
ensamblaje principal. Con las configuraciones de ensamblaje se puede excluir o sustituir
componentes individuales y modificar cotas y valores de restriccin. Despus puede
documentarse toda la familia de productos usando la nueva herramienta Tabla para
agregar una tabla de parmetros al dibujo del ensamblaje.
SIMULACIN
Simular el funcionamiento de mecanismos y ensamblajes motorizados ayuda a asegurar
que los diseos son vlidos y ahorra los prototipos fsicos. Se usan las funciones de
simulacin de Autodesk Inventor para computar las condiciones de funcionamiento
dinmico del diseo durante todo el ciclo operativo. Se asigna a motores y actuadores el
tamao exacto para sus cargas operativas. Se analiza las posiciones, velocidades,
aceleraciones y cargas que experimentar cada uno de los componentes.
c)Autodesck Productstream
Un factor primordial para que los productos salgan antes al mercado es controlar los datos
de diseo hasta que llegan a produccin. Entre los obstculos para aumentar la
productividad estn los cambios realizados en los dibujos sin conocimiento, las listas de
materiales no sincronizadas y los problemas para compartir la informacin de diseo.
Autodesk Productstream automatiza el proceso de gestin de aprobaciones administrando
las rdenes de cambio de ingeniera y las listas de materiales, lo que permite al
departamento de ingeniera mantener el control sobre los datos de diseo tras aprobarlos
y remitirlos a otros departamentos.
Autodesk Productstream tambin permite a la empresa definir un proceso formal y
automatizado para aprobar, supervisar los cambios y gestionar las listas de materiales de
los diseos. Estos procesos contribuyen a eliminar errores y retrasos costosos porque
reducen drsticamente la introduccin manual de datos, aseguran que los cambios de
diseo se vuelven a comunicar al departamento de ingeniera y permiten pedir o fabricar
las piezas correctas para un diseo concreto. El departamento de ingeniera puede
compartir la informacin de diseo con ms facilidad al saber que la informacin aprobada
est segura y no puede modificarse sin una orden de cambio de ingeniera (ECO) formal.
Con Autodesk Productstream, la implantacin de un proceso de aprobaciones de gran
visibilidad permite que todos los miembros del equipo reciban y usen la informacin de
diseo correcta. Adems de automatizar la gestin de aprobaciones y supervisar el
proceso de rdenes de cambio, Autodesk Productstream compartevaliosos datos de

diseo con sistemas de gestin de recursos de empresa (ERP) y de planificacin de

recursos de fabricacin (MRP), para que los usuarios posteriores puedan aprovechar
valiosa informacin de diseo.
2. Dassault PLM
La empresa francesa Dassault Systems proporciona una serie de soluciones para la
gestin en el diseo, en la administracin del ciclo de vida del producto (PLM) as como
en apoyo a la produccin.
Entre las soluciones de Dassault PLM correspondientes a sus distintos mdulos cabe
destacar:
CATIA. Que se centra en la asistencia en el diseo y la simulacin digital de productos y
sistemas.
ENOVIA. Que se centra en la simulacin del ciclo de vida del producto o sistema
diseado.
SMARTEAM. Que se centra en la gestin del conocimiento de la ingeniera para integrarla
con los dems procesos de negocio de la empresa.

Figura 3.8: Simulacin de producto con ENOVIA.2

3. Calculation Management Suite (CMS)3
CMS es la primera solucin corporativa personalizable para la creacin y gestin de
mtodos y valores que representan el desarrollo del producto y los diseos de ingeniera,
basada en Mathcad.
Es una solucin personalizable formada por un conjunto de herramientas para la creacin
y gestin de documentos de ingeniera como piezas de contenido con significado
(clculos, grficos, mtodos, datos y resultados) en lugar de meros archivos sin
significado.
Al pensar en el desarrollo de producto o en la gestin del ciclo de vida del producto, se
tiende a centrarse en los diseos del producto o en diseos virtuales del producto. Los
clculos de ingeniera son a menudo ignorados. Sin embargo, los clculosmatemticos
junto con los procesos y suposiciones subyacentes en el pensamiento juegan un papel
fundamental en el desarrollo del producto. Son demasiado importantes para languidecer
en los escritorios de los diseadores o en las hojas de clculo en los ordenadores de los
ingenieros.
A pesar de los distintos objetivos de cada profesional (bien pertenezca a una PYME o a
una multinacional con divisiones descentralizadas, bien sea un contratista, un consultor,
un colaborador o un cliente) todos coinciden en que las cuestiones de colaboracin y
escalabilidad afectan la productividad de sus operaciones.
Calculation Management Suite (CMS) es la respuesta de Mathsoft a las necesidades que
presentan las compaas en la gestin de su conocimiento tcnico y contenidos de
ingeniera. CMS permite la implantacin de la metodologa de gestin de clculos para la
creacin, captura y reutilizacin inteligente de la informacin de ingeniera y clculos del
diseo del producto con el objetivo de satisfacer las necesidades de cada profesional.
Las herramientas bsicas y piezas centrales incorporadas en Calculation Management
Suite (CMS) son Mathcad y Designate.
Mathcad. Es un entorno de documentacin tcnica con prestaciones de clculo numrico
y simblico, que permite explorar problemas, formular ideas, analizar datos, modelar y

chequear escenarios, determinar la mejor solucin... y finalmente documentar, presentar y

comunicar los resultados. Su instalacin en red (regulada por la solucin estndar
FLEXlm de Macrovision) permite una ptima administracin, distribucin, mantenimiento,
monitorizacin y control de uso, as como gestionar el prstamotemporal de licencias para
equipos que no dispongan de conexin a la red por un tiempo, ganando de este modo
flexibilidad y reduciendo costes de adquisicin y mantenimiento.
Designate. Es una aplicacin Web de anlisis y gestin de la informacin de ingeniera
que permite la visualizacin, bsqueda, comunicacin y publicacin de documentos
corporativos de Mathcad a travs de un navegador Web. Este sistema permite determinar
qu documentos de Mathcad estn vinculados o dependen de otros documentos,
clculos, frmulas, constantes, datos... permitiendo auditar cambios para asegurar el
cumplimiento de los estndares corporativos y reducir y eliminar errores, redundancia y
retrabajo.
La adopcin de la arquitectura.NET de Microsoft en Mathcad proporciona a Calculation
Management Suite (CMS) estabilidad y gran escalabilidad y permite que los documentos
de Mathcad puedan ofrecerse como servicios Web, favoreciendo de este modo la
colaboracin entre departamentos de la misma empresa o compaeros en distintas
ubicaciones pero con acceso a Internet.
La incorporacin de la arquitectura XML en los documentos de Mathcad genera nuevas
capacidades de bsqueda y publicacin que junto con la flexible arquitectura de
informacin XML de Calculation Management Suite (CMS) permite una sencilla
integracin de documentacin de ingeniera con otras herramientas de ingeniera y
procesos de negocio.
Mathsoft Engineering & Education Inc., con sede en Cambridge (Massachussets, USA),
ha proporcionado desde su fundacin soluciones de clculo para ingeniera a instituciones
acadmicas, centros de investigacin y la industria, destacando stas por su potencia
ysencillez de uso. Mundialmente conocida por sus emblemticos productos Mathcad y SPLUS, en enero de 2001 Mathsoft se escindi en dos compaas independientes:
Insightful Inc., que continu con el desarrollo de la herramienta de clculo estadstico SPLUS y Mathsoft Engineering & Education Inc., que centr toda su atencin en el sector
de ingeniera con su solucin Mathcad.
En septiembre de 2004, tras 2 aos de desarrollo, Mathsoft E&E Inc. dio a conocer su
solucin para la gestin de clculos, una metodologa que incorpora elementos de gestin
del conocimiento, gestin de documentos y gestin de datos del producto que centra su
atencin en los mtodos y diseos de ingeniera: Calculation Management Suite.
Calculation Management Suite (CMS) dispone de la siguiente serie de herramientas
opcionales que permiten personalizar esta solucin para cubrir las necesidades concretas
de cada empresa.
CM Customization Toolkit: conjunto de herramientas API y de desarrollo.
CM Binding Toolkit: herramienta para la creacin de libros electrnicos a partir de
documentos y datos gestionados por CMS.
CM Publishing Toolkit: herramienta para la renderizacin y visualizacin de documentos
XML generados por CMS. En particular permite generar documentacin en formato PDF.
Libreras de Funciones (Extension Packs): coleccin de funciones que extienden las
capacidades de clculo de Mathcad en disciplinas especficas.
Data Analysis Extension Pack (DAEP): rutinas de Mathcad para importacin y
manipulacin de datos y anlisis de patrones y relaciones.

Image Processing Extension Pack (IPEP): utilidades de procesado de imagen para

Mathcad: funciones para anlisis,transformaciones, mejora y restauracin, filtrado,
morfologa, deteccin de bordes y segmentacin y extraccin de caractersticas de
imgenes.
Signal Processing Extension Pack (SPEP): compendio de funciones de Mathcad para
anlisis, visualizacin y procesado de seal (filtrado de seales, anlisis espectral,
anlisis tiempo/frecuencia, estimacin espectral...).
Solving & Optimization Extension Pack (SOEP): coleccin de funciones de Mathcad que
incorpora tecnologa avanzada para resolver problemas de optimizacin, sistemas de
ecuaciones lineales y no lineales y problemas de programacin de enteros lineal,
cuadrtica o mixta, as como herramientas de seguimiento y registro del proceso de
resolucin.
Wavelets Extension Pack (WEP): librera de funciones que incorpora a Mathcad
tcnicas wavelets para anlisis de procesado de seal e imagen, anlisis de
series temporales, estimac
estadstica de seales, anlisis de compresin de datos y mtodos numricos
especiales.
Libreras de Ingeniera (Engineering Library): obras de referencia que cubren
disciplinas especficas de ingeniera en amplitud y profundidad a travs de
contenidos tericos y prcticos, frmulas, clculos comunes y tablas de
referencia.
- Civil Engineering Library (CEL): compendio de 3 libros electrnicos de Mathcad
esenciales para tareas de ingeniera civil: Roark's Formulas for Stress and Strain (6th
Edition), Building Structural Design: Reinforced Concrete and Structural Steel Applications
y Building Thermal Analysis.
- Electrical Engineering Library (EEL): librera de 3 libros electrnicos de Mathcad que a
travs de ms de 130 secciones cubren reas clave de laingeniera elctrica: Electrical &
Electronic Engineering from Hicks' Standard Handbook of Engineering Calculations,
Electrical Power Systems Engineering y Topics in Mathcad: Electrical Engineering.
- Mechanical Engineering Library (MEL): conjunto de 3 libros electrnicos de Mathcad que
cubren aspectos de ingeniera mecnica: Roark's Formulas for Stress and Strain (6th
Edition), Machine Design and Analysis from Hicks' Standard Handbook of Engineering
Calculations y Finite Element Beginnings.
Mathcad Application Server (MAS): herramienta que permite a las compaas crear y
distribuir documentos de Mathcad totalmente interactivos a travs de la Web (Internet o
intranets) mediante el uso de un navegador Web estndar. De este modo, los documentos
(con aspecto de formularios Web interactivos) son accesibles por parte de empleados,
compaeros, colegas, colaboradores y clientes va un navegador sin necesidad de
disponer de Mathcad en la propia mquina.
1 Fuente: Grupo NC&20. Enlace web: http://www.cadlan.com
Fuente: Autodesk. Enlace web: http://www.autodesk.es
2 Fuente: Dassault Systemes.
Enlace web: http://www.3ds.com/home
3 Fuente: Addlink. Software Cientfico.
Enlace web: http://www.addlink.es
3.3.3 STGD de operaciones: produccin y logstica

Los STGD de operaciones permiten la gestin y direccin de las operaciones productivas

y logsticas de la empresa en un entorno de integracin con proveedores, socios de
negocio para fabricar, a la vez que aprovisionar materiales y distribuir los productos
terminados.
3.3.3.1 STGD de operaciones de produccin
Los STGD de operaciones de produccin permiten llevar a cabo el managemetde la
produccin de la empresa.
La funcin de produccin es responsable de producir los bienes y servicios de la empresa.
Los sistemas de produccin estn relacionados con la planeacin, desarrollo y
mantenimiento de las instalaciones de produccin; el establecimiento de los objetivos de
produccin; la adquisicin, almacenamiento y disponibilidad de materiales de produccin,
y la programacin de equipos, instalaciones, materiales y mano de obra requerida para
obtener productos terminados. Los STGD de operaciones de produccin apoyan estas
actividades. La siguiente tabla describe algunos STGD.1
SISTEMA
DESCRIPCIN
NIVEL ORGANIZACIONAL
Control de mquinas
Controlar las acciones de las mquinas y el equipo
Operativo
Diseo asistido por computadora (CAD, por sus siglas en ingls)
Disear productos nuevos utilizando la computadora
Conocimiento
Planeacin de la produccin
Decidir cundo y cuntos productos se deben elaborar
Administrativo
Ubicacin de instalaciones
Decidir dnde ubicar las nuevas instalaciones de produccin
Estratgico
Tabla 3.2. Ejemplos de sistemas de produccin.
La tabla muestra algunos sistemas de produccin tpicos clasificados por nivel
organizacional. Los niveles de manufactura a nivel estratgico tienen que ver con los
objetivos de manufactura a largo plazo, como la decisin acerca de dnde ubicar las
plantas nuevas o si se realiza inversin en nueva tecnologa de manufactura. A nivel
administrativo, los sistemas de manufactura analizan y supervisan los costes y recursos
de produccin. Los sistemas produccin a nivel de conocimiento crean y distribuyen
conocimiento y experiencia de diseopara dirigir los procesos de produccin, y los
sistemas de produccin a nivel operativo tienen que ver con el estado de las tareas de
fabricacin.
Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de operaciones de
produccin son las que se consideran a continuacin.
1. Dassault DELMIA
La empresa francesa Dassault Systems proporciona una serie de soluciones para la

gestin en el diseo de proceso, en la administracin del ciclo de vida del proceso as

como en apoyo a la produccin.
En esta ltima direccin la solucin DELMIA permite que equipos individuales de
ingeniera utilicen los datos de diseo y manufacturabilidad para crear un plan que
especifique en que orden se deben instalar las partes y componentes del producto, as
como para planificar las operaciones productivas para la fabricacin. Este plan permite
modelar, asimismo, el entorno total de la fbrica, especificando qu se hace en cada paso
del proceso de produccin; que herramientas, suministros y partes se requieren; cuntas
personas para cada taller de montaje, y qu tareas deben realizar.

Figura 3.9: Diseo de proceso con DELMIA.2

1 Fuente: Laudon y Laudon (2004).
2 Fuente: Dassault Systemes. Enlace web: http://www.3ds.com/home
3.3.3.2 STGD de operaciones de logstica
Estas herramientas buscan automatizar la relacin entre proveedores y empresa, y entre
empresa y el mercado, para optimizar la planeacin, contratacin de servicios externos,
manufactura y distribucin de productos y servicios producidos.
Los STGD de operaciones de logstica, tambin llamados sistemas de administracin de
la cadena de abastecimiento estn ms orientados alexterior y se enfocan en ayudar a
que la empresa gestione y dirija su relacin con los proveedores y distribuidores. La
gestin y direccin de la cadena logstica integral (supply chain management) consiste en
el enlace y coordinacin de las actividades involucradas en la compra, elaboracin y
desplazamiento de materiales y productos. Integra los procesos logsticos del proveedor,
el fabricante, el distribuidor y el cliente para reducir tiempo, esfuerzo redundante y costes
de inventario.
La cadena logstica integral es una red de organizaciones y procesos de negocio para el
suministro de materiales, la transformacin de las materias primas en productos
intermedios y terminados, y la distribucin de stos a los clientes. Enlaza proveedores,
plantas de manufactura, centros de distribucin, medios de transporte, locales detallistas,
personas e informacin a travs de procesos como adquisicin, control de inventarios,
distribucin y entrega para abastecer bienes y servicios desde su origen hasta su
consumo. Materiales, informacin y pagos fluyen a travs de la cadena logstica integral
en ambas direcciones. Los bienes arrancan como materia prima y se desplazan a travs
de sistemas de produccin y logstica hasta que llegan a los consumidores. La cadena
logstica integral incluye la logstica inversa, en la cual los artculos devueltos fluyen en la
direccin contraria desde el comprador hasta el vendedor.
La figura que se muestra a continuacin da una ilustracin sencilla de una cadena
logstica integral1. La parte del flujo superior de la cadena incluye proveedores de la
organizacin y los procesos para gestionar y dirigir las relaciones conellos. La parte del
flujo inferior consta de las organizaciones y los procesos para distribuir y entregar
productos a los clientes finales. Tambin el fabricante gestiona y dirige procesos internos
de la cadena para transformar los materiales, componentes y servicios proporcionados
por los proveedores en bienes terminados y para manejar materiales e inventarios.

Figura 3.10: Ilustracin de una cadena logstica integral.

Las compaas que gestionan y dirigen hbilmente sus cadenas logsticas integrales
obtienen la cantidad correcta de materiales y productos desde sus fuentes al punto de
consumo en el tiempo ms corto y el coste ms bajo. Los STGD de operaciones de
logstica hacen ms eficiente la gestin y direccin de la cadena logstica puesto que
ayudan a las compaas a coordinar, programar y controlar el abastecimiento, produccin,
la administracin de inventarios y la entrega de productos y servicios. Los STGD de
operaciones de logstica se pueden construir utilizando intranets, extranets o algn
software especial para este propsito.
Los STGD de operaciones de logstica facilitan la gestin y direccin de la cadena
logstica en los siguientes aspectos:
Decidir cundo y qu producir, almacenar y desplazar;
Comunicar pedidos rpidamente;
Seguir el estado de los pedidos;
Verificar la disponibilidad de inventario y supervisar niveles de inventarios;
Reducir costes de inventarios, transportacin y almacenamiento;
Dar seguimiento a los envos;
Planear la produccin con base en demandas reales de los clientes;
Comunicar rpidamente los cambios en el diseo de producto.
La gestin y direccin de la cadena logsticautiliza sistemas para la planeacin de la
cadena (SCP, por sus siglas en ingls) y para la ejecucin de la cadena (SCE, por sus
sigla en ingles). Los sistemas de planeacin de la cadena logstica permiten a la empresa
generar pronsticos de demanda para un producto y desarrollar planes de abastecimiento
y manufactura para ese mismo producto. Los sistemas de ejecucin de la cadena logstica
manejan el flujo de productos a travs de los centros de distribucin y los almacenes para
asegurarse de que se entreguen en los lugares correctos de la manera ms eficiente.
Las funciones especficas de los sistemas de planeacin de la cadena logstica son:
Planificacin de pedido;
Planificacin de manufactura y aprovisionamientos;
Planeacin de la demanda;
Planeacin de la distribucin;
Planeacin de la transportacin.
Las funciones especficas de los sistemas de ejecucin de la cadena logstica son:
Gestin de compromisos de entrega;
Gestin de abastecimiento;
Gestin de la distribucin;
Gestin de la distribucin inversa.
Una cadena logstica exitosa requiere una atmsfera de confianza en la que todos los
integrantes de la cadena estn de acuerdo en cooperar y respetar los compromisos
mutuos (Welty y Becerra-Fernndez, 2001; citados por Laudon y Laudon, 2004). Deben
tener la disposicin y capacidad para trabajar en conjunto sobre el mismo objetivo y para
redisear algunos de sus procesos de negocio de manera que puedan coordinar sus
actividades con ms facilidad. En algunas empresas las compaas han extendido sus
sistemas de operaciones de logstica para colaborar ms de cerca con sus clientes,
proveedores y otras empresas socias. staes una misin ms amplia que la de los

sistemas tradicionales, que se enfocaban principalmente en administrar el flujo de

transacciones entre organizaciones. Se enfoca en el uso de sistemas y procesos de
negocio compartidos para optimizar el valor de las relaciones.
Las compaas se estn apoyando en estas nuevas relaciones colaborativas para mejorar
ms an su planeacin, produccin y distribucin de bienes y servicios. Las empresas
trabajan en conjunto con sus socios, de esta manera en planeacin, prediccin y
abastecimiento colaborativos (CPFR, por sus siglas en ingls). Las compaas pueden
colaborar con sus proveedores y clientes para formular predicciones de demanda,
desarrollar planes de produccin y coordinar envos, almacenamiento y actividades de
abastecimiento para asegurar que el espacio en estantes de menudeo y mayoreo se
reabastezcan con las cantidades correctas de productos.
Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de operaciones de
logstica son las que se consideran a continuacin.
2. Microsof Dynamics
Cada una de las siguientes soluciones forman parte de la familia de productos Microsoft
Dynamics (anteriormente Microsoft Business Solutions) y cada una de ellas ofrece
funciones para la automatizacin y mejora de los procesos de produccin de logstica.
Microsoft Dynamics AX
Microsoft Dynamics NAV

Figura 3.11: Entorno de la solucin empresarial Microsoft Dynamics.2

Figura 3.12: Gestin de pedidos entre empresas con Microsoft Dynamics.3

Figura 3.13: Gestin de inventarios con Microsoft Dynamics.4

Figura 3.14: Planificacin de la produccin con Microsoft Dynamics.5

1Fuente: Laudon y Laudon (2004).
2 Fuente: Microsoft.
Enlace web: http://www.microsoft.com
3 Fuente: Microsoft.
Enlace web: http://www.microsoft.com
4 Fuente: Microsoft.
Enlace web: http://www.microsoft.com
5 Fuente: Microsoft.
Enlace web: http://www.microsoft.com
3.3.4 STGD comercial
Los STGD comercial permiten la gestin y direccin del marketing y las ventas de la
empresa en un entorno de integracin en que se pueda captar las necesidades de los
clientes, servirle productos y servicios que se ajusten a sus deseos y comercializarlos en
un mercado globalizado.

La funcin de marketing y ventas es responsable de vender el producto o servicio de la

organizacin. A marketing le corresponde identificar los clientes para los productos o
servicios de la empresa, determinar qu necesitan o desean, planear y desarrollar
productos y servicios para satisfacer sus necesidades, as como anunciar y promover
estos productos y servicios. A ventas le atae contactar clientes, vender los productos y
servicios, tomar pedidos y llevar el registro de las ventas. Los STGD comercial apoyan
estas actividades.
SISTEMA
DESCRIPCIN
NIVEL ORGANIZACIONAL
Procesamiento de pedidos
Dar entrada, procesar y registrar pedidos
Operativo
Anlisis del mercado
Identificar clientes y mercados utilizando datos demogrficos, de mercados,
comportamiento del consumidor y tendencias
Conocimiento
Anlisis de fijacin de precios
Determinar preciso para productos y servicios
Administrativo
Pronstico de tendencias de ventas
Preparar pronsticos de ventas a cinco aos
Estratgico
Tabla 3.3. Ejemplos de STGD comercial.
La tabla 3.31 muestra quelos STGD comercial se utilizan de diversas maneras en
marketing y ventas. A nivel estratgico, los sistemas de marketing y ventas estn
pendientes de las tendencias relacionadas con los nuevos productos y oportunidades de
ventas, apoyan la planeacin de nuevos productos y servicios y vigilan el desempeo de
los competidores. A nivel administrativo, los sistemas de marketing y ventas apoyan la
investigacin de mercados, publicidad y campaas promocionales as como decisiones de
fijacin de precios. Analizan el desempeo de las ventas y del personal encargado de
stas. A nivel del conocimiento, los sistemas de marketing y ventas apoyan las estaciones
de trabajo dedicadas al anlisis de marketing. A nivel operativo, los sistemas de marketing
y ventas ayudan a localizar y contactar a los clientes potenciales, llevar el registro de las
ventas, procesar pedidos y ofrecer apoyo al servicio a clientes.
Actualmente, muchas transacciones de ventas se efectan utilizando sistemas de puntos
de venta que capturan los datos de las transacciones de ventas en la caja registradora
mediante lectores pticos de cdigos de barras u otros dispositivos similares. Estos datos
se suelen transmitir por redes a la computadora central de la empresa que actualiza el
procesamiento de pedidos y los sistemas de inventarios de la empresa. Una vez
consolidados en los sistemas corporativos, estos datos se pueden analizar para identificar
los artculos de alto y bajo desempeo, tendencias de compra y qu artculos requieren un
rpido reabastecimiento de los proveedores.
Cabe aadir que en todo caso, siempre impera el tener una excelente comunicacin con
el cliente.1 Fuente: Laudon y Laudon (2004).

3.3.4.1 STGD de comercio

Los STGD de comercio se basan, por un lado en herramientas de servidores Web y
servidores de comercio en lnea. Las funciones que estas herramientas deben efectuar
para el comercio electrnico negocio a negocio, y negocio a consumidor incluyen:
Configurar escaparates y catlogos electrnicos para desplegar informacin de productos
y precios.
Disear 'carros de compra' electrnicos para que los clientes puedan recolectar y pagar
los artculos que deseen comprar.
Determinar los mecanismos de envo.
Enlazarse con los sistemas electrnicos de procesamiento de pagos.
Desplegar disponibilidad de productos y seguimiento de envos.
Conectarse a sistemas back-office cuando sea necesario.
Los sistemas diseados para pequeos comercios electrnicos negocio a consumidor
(B2C, por sus siglas en ingls) suelen incluir asistentes y plantillas para ayudar en la
configuracin de escaparates y catlogos. Sin embargo, los sistemas de alta calidad
negocio a consumidor (B2C) y negocio a negocio (B2B, por sus siglas en ingls) como los
que se consideran a continuacin requieren la ayuda de profesionales de las TIC para su
instalacin y soporte.
Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de comercio son las
que se consideran a continuacin.
1. Microsoft Commerce Server
Commerce Server 2002 es la plataforma de Windows Server System para implantar
rpidamente negocios en lnea de nueva generacin. Creado con la gil tecnologa de
Microsoft.NET, Commerce Server 2002 puede ampliar la funcionalidad de los sitios,
aumentar la rentabilidad y mejorar la experiencia delusuario en forma global. Commerce
Server 2002 permite crear perfiles de usuarios, personalizar, administrar catlogos,
procesar pedidos, globalizacin y anlisis de negocio en lnea avanzado.
Commerce Server 2002 proporciona todo lo que se necesita para crear y administrar una
red global de clientes y socios comerciales, conducir negocios en mltiples idiomas y
divisas y facultar a los usuarios de negocios a tomar decisiones mejor fundamentadas, a
la vez que maximizan la efectividad de su negocio en lnea.
Commerce Server ofrece una solucin completa para muchos escenarios de negocio
online, como pueden ser:
B2C ("Business-to-Consumer") para venta de bienes tangibles.
B2C para venta de bienes en formato digital y servicios online.
B2B ("Business-to-Business") como e-Procurement y comunidades comerciales.
B2X, combinacin de B2B y B2C.
Portales conectados a catlogos, utilizando perfiles y distribucin de contenidos
personalizados al usuario final.
2. IBM WebSphere Commerce Suite
Los STGD de comercio se basan, tambin, en herramientas de seguimiento y
personalizacin de clientes en los servidores Web y servidores de comercio en lnea.
Estas herramientas como IBM WebSphere Commerce Suite tienen varios objetivos
principales:
Recolectar y almacenar datos sobre la conducta de los clientes en lnea y combinar esos
datos con los datos ya almacenados en los sistemas back-office de la compaa.

Analizar los datos para comprender mejor la conducta de los clientes en lnea.
Identificar las preferencias y tendencias del cliente.
Personalizar los sitios Web comerciales tiene beneficios especialmente para transmitir
contenido especfico acada usuario. Con frecuencia, los sistemas de personalizacin en
lnea utilizan herramientas de seguimiento de la navegacin para recolectar datos sobre
las actividades del cliente en los sitios Web y almacenarlos en registros. Estas
herramientas registran los sitios visitados ltimamente por el usuarios y las secciones
especficas visitadas de la Web de la empresa, el tiempo consumido en cada una y qu
compraron los visitantes. Tambin pueden recoger informacin de los propios visitantes
cuando rellenan formularios de registro en el sitio o compran productos.
De este modo se puede ayudar en la gestin y direccin de la segmentacin del mercado,
en el conocimiento del comprador y, en la eleccin del mercado objetivo o meta.
3.3.4.2 STGD de relaciones con clientes (Customer Relationship Management (CRM))
Estas herramientas intentan desarrollar una visin congruente, integrada, de todas las
relaciones que la empresa mantiene con sus clientes.
En vez de tratar a los clientes como recursos explotables de ingresos, ahora las empresas
los ven como activos a largo plazo que se deben nutrir a travs de la gestin y direccin
de las relaciones con el cliente. La gestin y direccin de relaciones con clientes (CRM)
se enfoca en el manejo de todas las formas en que la empresa trata a los clientes
existentes y potenciales. La CRM es tanto una disciplina de negocio como tecnolgica
que utiliza sistemas de informacin para integrar todos los procesos de negocio relativos a
las interacciones de la empresa en ventas, marketing y servicios postventa y de atencin
al cliente. El sistema de CRM ideal proporciona cuidado del cliente de principio afin desde
que se recibe un pedido hasta que se entrega el producto.
En el pasado los procesos de ventas, marketing, y servicios de atencin a clientes de una
empresa estaban muy divididos y no compartan mucha informacin esencial de los
clientes. Alguna informacin de un cliente especfico poda guardarse y organizarse en
trminos de la cuenta de esa persona con la compaa. Otras piezas de informacin
acerca del mismo cliente se podan organizar por los productos que se haban comprado.
No haba manera de consolidar todas las partes de esta informacin para proporcionar
una visin unificada de un cliente para toda la compaa. Las herramientas de CRM
procuran resolver este problema integrando los procesos de la empresa relacionados con
el cliente y consolidando la informacin de ste desde mltiples canales, de manera que
la empresa pueda presentar un rostro congruente al cliente.

Figura 3.15: La gestin y direccin de las relaciones con clientes (CRM).1

Los buenos sistemas CRM consolidan los datos del cliente desde fuentes mltiples y
proporcionan herramientas analticas para responder a preguntas como:
Cules son los clientes ms leales a la empresa?;
Cules son los clientes ms rentables de la empresa?;
Qu desean comprar estos clientes redituables?.
As, las empresas pueden utilizar estas respuestas para adquirir clientes nuevos,
proporcionar servicio y apoyo mejores, ajustar sus ofrecimientos con ms precisin a las
preferencias de los clientes y proporcionar valor continuo para retener a los clientes

redituables.
Una destacada herramienta que permiten conformar STGD de relaciones con clientes es
la que seconsidera a continuacin.
3. Microsoft CRM
Diseado para pequeas y, medianas empresas, y departamentos y divisiones de
grandes organizaciones, Microsoft Dynamics CRM permite a las organizaciones
aprovechar los beneficios de tecnologas innovadoras, dimensionadas a la medida de sus
posibilidades.
Las relaciones con los clientes son la columna vertebral de los negocios. La complejidad
del mercado actual, la cantidad de variables en juego en la comercializacin de productos,
en los servicios post-venta y la evolucin de las actividades de las compaas, exigen
utilizar herramientas que ayuden a saber qu necesitan los clientes.
Por ello, Microsoft Dynamics CRM es una solucin empresarial perfecta ya que ha sido
diseada para dar respuesta a los tres retos fundamentales de cualquier iniciativa CRM: la
adopcin por parte del usuario, la adaptacin al negocio y el coste total de propiedad.

Figura 3.16: Entorno de Microsoft CRM.2

1 Fuente: Laudon y Laudon (2004).
2 Fuente: Microsoft.
Enlace web: http://www.microsoft.com
3.3.5 STGD de administracin: financiera y contable
Los STGD de administracin permiten 'poder cerrar virtualmente' los libros de contabilidad
de la organizacin en cualquier momento, con lo que generan estados financieros
consolidados con apoyo en cifras de ltimo minuto acerca de pedidos, descuentos,
ingresos, mrgenes de produccin y gastos de personal.
La funcin de finanzas es responsable de administrar los activos financieros de la
empresa como efectivo, acciones, bonos y otras inversiones, a fin de maximizar el
rendimiento sobre estos activos financieros. La funcin de finanzas tambin se encargade
administrar la capitalizacin de la empresa. Con el propsito de determinar si la empresa
est obteniendo el mejor rendimiento de sus inversiones, la funcin financiera debe
obtener una cantidad considerable de informacin de las fuentes externas de la empresa.
La funcin de contabilidad es responsable de llevar y administrar los registros financieros
-ingresos, desembolsos, depreciacin, nminas, etc.- para dar cuenta del flujo de fondos
de la empresa. Finanzas y contabilidad comparten problemas relacionados: cmo dar
seguimiento a los activos financieros y a los flujos de fondos de la empresa.
SISTEMA
DESCRIPCIN
NIVEL ORGANIZACIONAL
Cuentas por cobrar
Llevar cuenta del dinero que se debe a la empresa
Operativo
Anlisis de cartera
Disear la cartera de inversiones de la empresa

Conocimiento
Elaboracin de presupuestos
Preparar presupuestos a corto plazo
Administrativo
Planeacin de utilidades
Planear utilidades a largo plazo
Estratgico
Tabla 3.4. Ejemplos de sistemas de finanzas y contabilidad.
La tabla 3.41 muestra algunos de los sistemas de finanzas y contabilidad que se
encuentran en las organizaciones. Los sistemas a nivel estratgico para la funcin de
finanzas y contabilidad establecen objetivos de inversin a largo plazo para la empresa y
proporcionan pronsticos a largo plazo del desempeo financiero de sta. A nivel
administrativo, los sistemas de informacin ayudan a los gestores y directores a vigilar y
controlar los recursos financieros de la empresa. Los sistemas de conocimiento apoyan a
finanzas y contabilidad al proporcionar herramientas analticas y estaciones de trabajo
para disearla mezcla correcta de inversiones para maximizar los rendimientos de la
empresa. Los sistemas operativos en finanzas y contabilidad siguen el flujo de fondos de
la empresa a travs de transacciones como sueldos, pagos a proveedores, informes de
valores e ingresos.
Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de administracin:
financiera y contable son las que se consideran a continuacin.
1. Sage SP Contaplus
La herramienta Sage SP Contaplus permite llevar a cabo la gestin administrativa:
contable y financiera de las empresas de forma completa: contabilidad general,
contabilidad analtica y finanzas. A continuacin se hace una descripcin grfica de la
utilidad.

Figura 3.17: Codificacin de los datos de empresas con Contaplus.2

Figura 3.18: Libro diario con Contaplus.3

Figura 3.19: Balance con Contaplus.4

Figura 3.20: Informes contables y financieros con Contaplus.5

2. Agencia tributaria virtual (transacciones fiscales virtuales)
Mediante la oficina virtual de la agencia tributaria las empresas pueden tramitar muchas
de las operaciones fiscales de la organizacin; tales como declaraciones de renta y
patrimonio, presentacin de declaraciones, pago de impuestos, consultas fiscales
personalizadas, tramites, registro de documentos electrnicos, tramitacin de
documentacin para comercio internacional (aduanas, importaciones y exportaciones).

Figura 3.21: Oficina virtual de la agencia tributaria.6

1 Fuente: Laudon y Laudon (2004).
2 Fuente: SP Contaplus Elite Versin educativa, Grupo SP, S.A.
3 Fuente: SP Contaplus Elite Versin educativa, Grupo SP, S.A.
4 Fuente: SPContaplus Elite Versin educativa, Grupo SP, S.A.
5 Fuente: SP Contaplus Elite Versin educativa, Grupo SP, S.A.
6 Fuente: Agencia Estatal de Administracin Tributaria. Enlace web: https://aeat.es/
3.4 STGD general de empresas
3.4.1 STGD del conocimiento
Los STGD del conocimiento buscan crear, captar, almacenar y distribuir el conocimiento y
experiencia de la empresa.
Los STGD del conocimiento ayudan a la creacin de informacin y conocimiento nuevo;
promueven la creacin de conocimiento nuevo y garantizan que el conocimiento nuevo y
la experiencia tcnica se integren adecuadamente en la empresa.
El valor de los productos y servicios de una empresa se basa no slo en sus recursos
fsicos sino tambin en activos del conocimiento intangibles. Algunas empresas se pueden
desempear mejor que otras porque tienen un mejor conocimiento de cmo crear,
producir y entregar productos y servicios. Este conocimiento de la empresa es difcil de
imitar, es nico, y se puede traducir en un beneficio estratgico a largo plazo. Los STGD
del conocimiento, renen todo el conocimiento y experiencia relevantes de la empresa y
los ponen al alcance de quien los necesite, en cualquier lugar y momento, para apoyar los
procesos de negocio y la toma de decisiones. Tambin enlaza la empresa con fuentes
externas de conocimiento.
Los sistemas de gestin y direccin del conocimiento (KMS, por sus siglas en ingls)
apoyan los procesos para descubrir, codificar, compartir y distribuir el conocimiento, as
como los procesos para crear nuevo conocimiento e integrarlo en la organizacin.
Algunas aplicaciones de gestin y direccin del conocimiento ayudan aque las compaas
asocien fuentes de conocimiento, creen directorios de conocimiento corporativo de
empleados con reas especiales de experiencia, identifiquen y compartan mejores
prcticas y codifiquen el conocimiento de los expertos de modo que se incorpore en los
sistemas de informacin y lo utilicen los dems integrantes e la organizacin. Los KMS
tambin incluyen herramientas para el descubrimiento del conocimiento que confieren a la
organizacin la facultad de reconocer patrones y relaciones importantes en grandes
concentraciones de datos.
Los procesos organizacionales de la gestin y direccin del conocimiento son:
Creacin del conocimiento: Los sistemas de trabajo del conocimiento proveen a los
trabajadores del conocimiento de herramientas de administracin grficas, analticas, de
comunicacin y de documentos, as como de acceso a fuentes internas y externas de
datos para ayudarles a generar nuevas ideas.
Descubrimiento y codificacin del conocimiento: Los sistemas de inteligencia artificial
pueden extraer e incorporar experiencias de expertos humanos o encontrar patrones y
relaciones en vastas cantidades de datos. Los sistemas de soporte a la toma de
decisiones que analizan bases de datos grandes tambin se pueden utilizar para
descubrir conocimiento.

Comparticin del conocimiento: Los sistemas de colaboracin en grupo pueden ayudar a

los empleados a acceder y trabajar simultneamente en el mismo documento desde
diferentes ubicaciones, y coordinar sus actividades.
Distribucin del conocimiento: Los sistemas de oficina y las herramientas de
comunicacin pueden distribuir documentos y otras formas de informacin entre
lostrabajadores de la informacin y el conocimiento, lo mismo que enlazar oficinas con
otras unidades de negocio dentro y fuera de la empresa.
La base del conocimiento puede incluir el conocimiento interno (conocimiento explcito)
como manuales de producto o informes de investigacin; conocimiento externo de
competidores, productos y mercados, incluyendo la inteligencia competitiva, y el
conocimiento informal interno, a veces llamado conocimiento tcito, el cual reside en las
mentes de los empleados individuales pero que no se ha documentado en forma
estructurada (Davenport, DeLong y Beers, 1998; citados por Laudon y Laudon, 2004).
Los sistemas de informacin pueden promover el aprendizaje organizacional
identificando, capturando, codificando y distribuyendo tanto el conocimiento explcito
como el tcito. Un vez que se ha recolectado y organizado la informacin en un sistema,
se puede afianzar y reutilizar varias veces. Las compaas pueden usar sistemas de
informacin para codificar sus mejores prcticas y hacer que el conocimiento de estas
prcticas est disponible con mayor amplitud para los empleados. Las mejores prcticas
son las soluciones ms tiles o mtodos de solucin de problemas que haya desarrollado
una organizacin especfica. Adems de mejorar las prcticas de trabajo existentes, se
puede preservar el conocimiento como una memoria organizacional para capacitar a los
futuros empleados o para ayudarlos en la toma de decisiones. La memoria organizacional
es el aprendizaje almacenado de la historia de una organizacin que se puede aprovechar
para la toma de decisiones y para otros propsitos, como por ejemplo para capturar
elconocimiento de las personas de la organizacin.
La configuracin general de las herramientas para la construccin social del conocimiento
y su gestin y direccin en entornos presenciales-virtuales en la empresa presenta dos
niveles:
Nivel 1: Manejo de documentos. La mayora de las herramientas desarrolladas son un
muy buen soporte para 'colgar' informacin (documentos escritos, presentaciones,
formularios, animaciones, entre otras). En distintos formatos pueden ser descargados en
cualquier lugar por el usuario.
Nivel 2: Creacin, participacin y gestin de la informacin. En este nivel los usuarios
realmente aportan informacin al sistema creando nuevos contenidos, participando en
espacios de discusin y aumentando la base de datos del conocimiento. ste es el nivel
relevante para la construccin del conocimiento y en l ya es posible evaluar la
participacin y el aprendizaje.
Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD del conocimiento son
las que se consideran a continuacin.
1. Varadero Software Factory KM
La empresa Varadero ha desarrollado el STGD del conocimiento Factory KM con la
siguiente estructura modular integrada:
a) Gestin de la informacin con taxonoma
Para gestionar el conocimiento explcito es necesario disponer de un repositorio de
informacin / documentos. Adicionalmente a este entorno de gestin documental se
incorpora un sistema de clasificacin de la informacin estructurado y jerrquico

(taxonoma). Este sistema permite homogeneizar la forma de clasificar la informacin de

manera nica y estndar para toda la compaa, y optimizar la bsqueda de informacin
evitando tanto el ruidocomo el silencio documental.
b) Minera de datos e indicadores
Las empresas generan gran cantidad de informacin numrica en diferentes sistemas y
soportes (en entornos heterogneos). La creacin de aplicaciones que incorporen gran
volumen de datos a un repositorio estandarizado ("datawarehouse") permite aplicar
tcnicas de "data mining" para desvelar informacin "oculta", patrones, tendencias e
indicadores de gran ayuda para la toma de decisiones.
c) Mapa del conocimiento
Ante la necesidad de saber qu conocimiento existe, cul es crtico y quin lo tiene, se
crean sistemas que representan este mapa de conocimiento a partir de las
organizaciones, grupos de trabajo - investigacin y expertos en las distintas reas de
conocimiento, junto con el acceso a la informacin y conocimiento relacionados.
d) Entornos de trabajo en grupo
La creacin de grupos de trabajo dinmicos fomenta el intercambio de informacin y
conocimiento. Se desarrollan aplicaciones que permiten trabajar en lnea utilizando
repositorios de informacin, agendas compartidas, sistema de noticias, difusin selectiva
de informacin, foros, etc.
e) Soluciones e-Learning
La difusin de conocimiento es vital dentro de cualquier empresa, organizacin o
institucin. La implantacin de una solucin de enseanza a travs de la red (intranet,
extranet o internet) permite transmitir el conocimiento fcilmente aprovechando las
ventajas que ofrecen las TIC.
Estas soluciones permiten realizar acciones formativas optimizadas para un gran nmero
de participantes y diversas ubicaciones geogrficas, superando las barreras temporales y
espaciales. Las herramientas disponiblespermiten al responsable de formacin tener un
control del seguimiento y aprovechamiento por parte de los participantes.
f) BBDD de conocimiento - Sistemas Expertos
Orientadas a la solucin de problemas, se desarrollan aplicaciones (para entornos de red)
que ofrecen el conocimiento al usuario de manera guiada y en funcin de su rol dentro de
la red.
Un ejemplo de estos sistemas son entornos Web help-desk, aplicaciones de solucin
guiada a problemas frecuentes, sistemas expertos, etc.
3.4.2 STGD integrada de empresas
La integracin 'digital' tanto dentro como fuera de la empresa, desde el almacn hasta las
altas reas gerenciales y directivas, y desde los proveedores hasta los clientes, modifica
la manera de organizar y administrar una empresa. Estos cambios llevan a las empresas
que soportan su gestin y direccin con STGD a puntos en que todos los procesos
internos y externos de negocio, las relaciones con clientes, proveedores, y terceros en
general, as como con las personas y unidades deslocalizadas de la empresa, se pueden
llevar a cabo utilizando esta tecnologa sin distancias. En las empresas con STGD
integrada, la informacin para sustentar las decisiones de negocio est disponible en
cualquier lugar y en cualquier momento dentro y fuera de la organizacin.
El comercio electrnico, los negocios en lnea y la intensificacin de la competencia global
estn forzando a la empresa a enfocarse en la velocidad para llegar al mercado, la mejora

del servicio al cliente y a una ejecucin ms eficiente. El flujo de la informacin, de la

comunicacin, y del trabajo necesita estar estructurado de manera que la organizacin
puedafuncionar como una mquina bien engrasada. Estos cambios requieren sistemas
potentes que puedan integrar la informacin y la comunicacin proveniente de diferentes
reas funcionales y unidades organizacionales, as como coordinar las actividades de la
empresa con las de sus proveedores, y dems socios de negocio.
Muchos de los sistemas funcionales se construyeron de forma aislada entre unos y otros
y, como consecuencia, no podan intercambiar informacin automticamente. En
ocasiones, la informacin que se necesitaba para apoyar la toma de decisiones estaba
'atorada' en estos sistemas especializados. Las unidades de manufactura no podan saber
exactamente cuntos y qu tipos de artculos producir porque sus sistemas no podan
obtener fcilmente informacin de los sistemas que procesaban los pedidos del cliente.
Los gerentes y directores que planeaban unidades de negocio no podan compartir
fcilmente la informacin con las oficinas externas, de otros pases o distantes
geogrficamente porque cada una haba construido su propio conjunto de sistemas. En
este entorno, es prcticamente imposible operar una 'empresa global' o incluso una
empresa altamente coordinada en un solo pas.
La solucin a esta situacin es construir o adquirir STGD integrada de empresas que
pueden coordinar actividades, decisiones y conocimientos a travs de muchas y
diferentes funciones, niveles y unidades de negocio de la empresa. Cada una de estas
aplicaciones empresariales integra un conjunto relacionado de funciones y procesos de
negocios para reforzar el desempeo de la organizacin como un todo.
Por lo general, estos sistemas aprovechan las intranets yextranets corporativas y las
tecnologas de la Word Wide Wed que permiten la transferencia eficiente de la
informacin y la comunicacin dentro de la empresa, y fuera de ella (trabajadores
deslocalizados, unidades de negocio internacionales, y empresas asociadas, entre otros).
Estos sistemas estn inherentemente orientados a procesos de negocios y a dar servicio
a diversos niveles y funciones al mismo tiempo. Alcanza a toda la organizacin y se
extiende ms all de sta, a los clientes, proveedores y otros tipos de socios de negocio.
3.4.2.1 STGD integrada de procesos empresariales
Los STGD integrada de procesos empresariales permiten coordinar de forma integrada
los procesos internos clave de la empresa, conjuntando los datos de recursos humanos,
ingeniera, operaciones (produccin y logstica), comercial, y administracin (financiera y
contable). Asimismo, mediante un grado mayor de integracin se permite enlazar la
empresa con proveedores y clientes. Esta ltima variante automatiza el flujo de
informacin a travs de las fronteras de la organizacin, enlazndo la empresa con
proveedores, clientes, y a veces con otros socios, partners y cooperadores, para crear y
distribuir productos y servicios sin estar limitados por las fronteras tradicionales de la
organizacin o de la ubicacin fsica. Estos nuevos niveles de cooperacin y coordinacin
entre empresas conduce a niveles ms altos de eficiencia, valor para el cliente y, a fin de
cuentas, a una ventaja competitiva muy importante.
Los STGD integrada de procesos empresariales se diferencian en STGD de los recursos
empresariales, STGD interorganizaciones, y STGD de procesamiento detransacciones.
a) STGD de los recursos empresariales (Enterprise Resources Planning (ERP))
Los sistemas ERP permiten la gestin y direccin de los recursos empresariales de una
forma integrada. Son la evolucin de los STGD de las necesidades de materiales, los

denominados Material Resources Planning (en sus versiones evolucionadas MRP, y

MRPII)). Que dieron paso de la integracin de la informacin y coordinacin para el
clculo y planificacin de materiales; a la integracin de la informacin y la coordinacin
para la planificacin de todos los recursos empresariales, constituyendo los denominados
Enterprise Resources Planning (ERP).
Los STG de recursos empresariales proporcionan una plataforma de tecnologa en la que
las organizaciones pueden integrar y coordinar sus principales procesos internos de
negocios. Abordan el problema de las ineficiencias organizacionales creadas por las islas
de informacin y comunicacin de negocios y tecnologa. Por lo general, una organizacin
tiene muchos tipos diversos de sistemas de informacin que apoyan diferentes funciones,
niveles de organizacin y procesos de negocio. La mayora de estos sistemas tienen la
finalidad de dar servicio a funciones diversas; unidades y procesos de negocio que no se
'comunican' entre si. Los gerentes y directores podran tener problemas a la hora de tratar
de reunir los datos que necesitasen para tener el cuadro completo y extenso de las
operaciones de la organizacin. Por ejemplo, al momento de tomar un pedido quiz el
personal de ventas no est seguro de si los artculos que se pidieron estn en inventario;
los clientes no podran rastrear sus pedidos, y tal vezmanufactura no se podra comunicar
con finanzas fcilmente para planear la produccin nueva. Esta fragmentacin de datos
en cientos de sistemas separados podra tener un impacto negativo en la eficiencia y
desempeo de los negocios de la organizacin. La figura ilustra la conformacin
tradicional de los sistemas de informacin en los que pueden darse estas situaciones.

Figura 3.22: Estructura tradicional de los sistemas.1

Los STG de recursos empresariales o ERP resuelven este problema proporcionando un
solo sistema de informacin para la coordinacin de los procesos de negocios clave de
toda la organizacin. Esta herramienta modela y automatiza muchos procesos de
negocio, con el objetivo de integrar la informacin a travs de la compaa y eliminar
vnculos complejos y costosos entre los sistemas telemticos en reas diferentes de la
empresa.
La informacin que antes se encontraba fragmentada en diferentes sistemas puede ahora
fluir con libertad a travs de la empresa de modo que la puedan compartir los procesos de
negocio que se realizan en todas las reas de funcin de la organizacin. Los procesos
de negocios separados en las distintas funcionalidades se pueden integrar en procesos
de negocio para toda la compaa que fluyan a travs de todos los niveles y funciones
organizacionales. Una plataforma tcnica para toda la empresa sirve a todos los procesos
y a todos los niveles. La figura ilustra como funcionan los ERP de forma modlica.

Figura 3.23: Estructura de los sistemas ERP.2

Los sistemas ERP renen datos provenientes de diversos procesos de negocio clave y los
almacena en un solo y amplio depsito donde los puedenutilizar otras partes de la
empresa. Los gerentes y directores pueden obtener informacin ms precisa y oportuna
para coordinar las operaciones diarias de la empresa, as como una perspectiva de los
procesos de negocio y los flujos de informacin de la totalidad de la empresa.

Por ejemplo, cuando un representante de ventas en Bruselas introduce el pedido de un

cliente, los datos fluyen automticamente hacia todas las reas de la compaa que tienen
alguna relacin con el pedido. La fbrica en Hong Kong recibe el pedido e inicia la
produccin. El almacn verifica en lnea su progreso y programa la fecha de envo;
tambin verifica sus existencias de componentes y reabastece cualquier cosa que la
fbrica haya agotado. El sistema empresarial almacena la informacin de produccin, a la
cual los representantes de servicio a clientes pueden tener acceso para revisar el
progreso del pedido a travs de cada etapa del proceso de manufactura. Los datos
actualizados de ventas y produccin fluyen automticamente al departamento de
contabilidad. Se calculan las nminas y comisiones al personal de ventas. Incluso
recalcula automticamente los balances generales, cuentas por pagar y por cobrar del
libro mayor, cuentas del centro de costes y efectivo disponible. Las oficinas centrales de
Londres pueden ver datos actualizados de ventas, inventarios y produccin en cada etapa
del proceso, as como los pronsticos actualizados de ventas y produccin, y clculos de
costes y disponibilidad de productos.
El propsito principal de los sistemas empresariales ha sido ayudar a las compaas a
gestionar y dirigir sus procesos internos, sin embargo, losdiseadores de herramientas
empresariales ya proveen de productos reforzados que permiten a las empresas enlazar
sus sistemas empresariales con los sistemas de proveedores, distribuidores, y detallistas,
as como enlazarlos con los sistemas para la administracin de la cadena de
abastecimiento y de la administracin de las relaciones con clientes.
LOS ERP Y LAS PyMEs
En el entorno en que actualmente se desarrollan las actividades empresariales, es
requerida una mayor capacidad de productividad para poder ser competitivo. Los
Sistemas Telemticos para Gestin y Direccin (STGD) son herramientas que permiten la
gestin de datos, informacin, comunicacin, procesos, recursos humanos y tcnicos,
productos y servicios. Esto aporta varios beneficios comentados en este documento, cuya
sntesis es que los STGD ayudan a que una empresa sea ms competitiva, con lo cual se
facilita u optimiza que pueda lograr los objetivos e incrementar su visin para un ms
potente desarrollo a futuro. Este nivel mayor de capacidad no es un componente de
grandes empresas. Cualquier empresa, de cualquier sector y tamao, puede operar hoy
en da globalmente gracias a Internet y las TIC.
Una PyME, por tanto, puede crecer en trminos de productividad sin ampliar
infraestructura. Por este motivo, herramientas como un ERP, resultan ser de gran valor
pues lo primero que se consigue es una integracin de la cadena de valor con otras
empresas. Lo segundo, ser que los directivos deseen operar en una escala mayor de
trabajo.
Sin embargo, hay que tomar en cuenta que la eleccin del modo de gestin y direccin sin
distancias depende de los costes asociados a los procesos, losrecursos (humanos y
tcnicos), los productos y servicios frente a los costes de soportar la gestin sin distancias
(TIC); la disponibilidad para gestionar 'in situ' o no y la disponibilidad para gestionar de
forma sncrona o asncrona.
Cabe aadir que los fabricantes de productos informticos del tipo ERP, han desarrollado
versiones para PyMEs.
Algunas de destacadas herramientas que permiten conformar STGD de los recursos

empresariales son las que se consideran a continuacin.

1. mySAP ERP
mySAP ERP combina un software completo, escalable y eficaz para la planificacin de
recursos empresariales (ERP) con una plataforma flexible y de tecnologa abierta. Permite
aumentar la productividad, mejorar la visin del negocio y obtener la adaptabilidad que se
necesita para acelerar las estrategias empresariales. Todo esto convierte a mySAP ERP
en una eleccin para obtener un firme control sobre las operaciones de las actividades de
hoy en da, y a la vez anticiparse y responder a los cambios del mercado y tecnolgicos
que afectan al rendimiento y al crecimiento.
mySAP ERP proporciona funcionalidades completas para el anlisis de negocio, las
finanzas, la gestin del capital humano, las operaciones y los servicios corporativos.
Adems, proporciona tambin soporte para cuestiones referentes a la gestin de sistemas
como, por ejemplo, la administracin de usuarios, la gestin de configuracin, la gestin
de datos centralizada y la gestin de servicios Web. Y todo esto funciona sobre la
plataforma tecnolgica SAP NetWeaver.
La solucin mySAP ERP est potenciada por caractersticas y mejores prcticas
especficas del sector basadas en tresdcadas de experiencia de SAP. Da soporte a
business intelligence, gestin del conocimiento, portales empresariales y negocio mvil.
Tambin permite beneficiarse del uso de servicios Web en toda la empresa y, gracias a
ello, puede obtenerse un valor ptimo de las inversiones en tecnologa.
mySAP ERP incluye cuatro soluciones individuales que se combinan a fin de proporcionar
una slida base de ERP para los procesos de negocio:
mySAP ERP Financials;
mySAP ERP Human Capital Management;
mySAP ERP Operations;
mySAP ERP Corporate Services.
Las caractersticas y ventajas fundamentales del sistema mySAP se consideran en la
tabla 3.53.
CARACTERTICAS
VENTAJA
Herramientas de anlisis
Proporcionan anlisis y evaluaciones para planificar y controlar actividades de la empresa
para mejorar el rendimiento.
Soporta la toma de decisiones con simulaciones para mejorar la respuesta ante los
cambios.
Ayuda a la direccin a reconocer y capitalizar las oportunidades para crear valor en las
operaciones diarias y aumentar de este modo el valor de una organizacin.
Finanzas
Le ayuda a monitorizar todas las transacciones financieras en tiempo real para obtener
una informacin ms precisa y oportuna.
Ofrece un amplio soporte a las obligaciones de gobierno a las corporaciones, incluyendo
el cumplimiento de Sarbanes-Oxley y tambin a la gestin de informes financieros
transparente, reduciendo el riesgo de incumplimiento.
Simplifica el procesamiento de los pagos entrantes y salientes, garantizando la mejora del
flujo de caja.
Combina la planificacin, la gestin de informes y el anlisis de medidas competitivas en

un proceso para proporcionar unanlisis ms fundamentado del negocio.

Proporciona herramientas para medir y optimizar el rendimiento de tareas importantes
para aumentar la productividad.
Gestin del capital humano
Proporciona una amplia variedad de servicios y procesos para la gestin efectiva de
recursos humanos, incluyendo la gestin de transacciones con los empleados, gestin del
ciclo de vida de los empleados, contratacin, formacin, gestin de las relaciones con los
empleados, self-service de empleado, y anlisis HCM, lo cual tiene como resultado una
mejor productividad y retencin del personal.
Operaciones
Refuerza la capacidad lgica en aprovisionamiento, produccin, almacenamiento,
transporte, ventas y distribucin, y mantenimiento para crear una empresa ms eficiente y
optimizada.
Sienta la base para mejorar en toda la organizacin de los procesos de negocio y de la
colaboracin con proveedores, clientes y otros partners, mejorando la utilizacin de los
activos.
Servicios corporativos
Soporta los servicios organizativos centralizados y descentralizados en reas tales como
la gestin de bienes inmuebles, gestin de viajes, tesorera, gestin de incentivos y
comisiones, y medio ambiente, salud y seguridad, minimizando los costes y optimizando
el rendimiento de las ventas.
Self-services
Ofrece a los directores y empleados un acceso inmediato y personalizado a los servicios
corporativos, ahorrando tiempo y esfuerzo.
SAP NetWeaver
Consigue una arquitectura tcnica uniforme y una plataforma de solucin con una
flexibilidad mejorada para satisfacer necesidades futuras.
Integra a usuarios, informacin, procesos y aplicaciones, lo cual da como resultadouna
mayor productividad.
Soporta la tecnologa de portal, business intelligence, gestin del conocimiento y
tecnologas porttiles que ahorran tiempo y reducen costes.
Permite el mejor uso posible de las inversiones de IT existentes para minimizar el coste
total de propiedad (TCO).
Tabla 3.5. Caractersticas y ventajas del sistema mySAP.
2. Oracle PeopleSoft Enterprise
Las aplicaciones PeopleSoft Enterprise de Oracle estn diseadas para cubrir los
requerimientos comerciales ms complejos. Ofrecen integracin de servicios Web con
aplicaciones locales y de mltiples proveedores y pueden configurarse y adaptarse
fcilmente para cubrir los requerimientos ms exclusivos del cliente. Asimismo,
PeopleSoft Enteprise soporta una seleccin muy amplia de infraestructura de tecnologa.
Los mdulos que componen y se integran en PeopleSoft Enterprise son los que se
consideran a continuacin.
Mdulo de Customer Relationship Management. Aumento de los ingresos y la satisfaccin
y fidelidad del cliente a travs de ventas, marketing y la efectividad del servicio.
Mdulo de Enterprise Performance Management. Alcance de un desempeo de primer
nivel al alinear los recursos y la informacin adecuada con los objetivos estratgicos.

Mdulo de Financial Management. Construccin de una base para el crecimiento y la

conformidad sostenible utilizando la solucin integral de aplicaciones financieras.
Mdulo de Human Capital Management. Administracin y reclutamiento de la fuerza de
trabajo unificada y global, y combina la contribucin de la fuerza de trabajo con los
objetivos de negocio.
Mdulo de Service Automation (Project Management). Optimizalas inversiones de
proyecto, reduce los costes de entrega de los proyectos y maximiza los recursos para
aumentar el uso y el valor de la organizacin.
Mdulo de Supplier Relationship Management (Procurement). Administra todos los
aspectos de las relaciones con proveedores, con inclusin de bienes directos e indirectos,
as como tambin la compra de servicios.
Mdulo de Supply Chain Management. Aprovecha las soluciones que promueven la
interaccin de empresa a empresa en toda la cadena de abastecimiento, desde los
clientes hasta los proveedores.
3. Microsoft Dynamics NAVISION
Microsoft Dynamics, antes conocido como Microsoft Business Solutions, es una lnea de
soluciones de gestin integradas y adaptables que ofrecen las herramientas necesarias
para adoptar las decisiones de negocio importantes con un mayor nivel de confianza.
Estas soluciones automatizan y simplifican las finanzas, las relaciones con los clientes, los
procesos de la cadena de suministro, de forma que impulsan el xito del negocio. A
continuacin se presenta ms informacin sobre las diferentes reas de negocio que
cubren las soluciones Microsoft Dynamics NAVISION.

Figura 3.24: Entorno de Microsoft Dynamics NAVISIN.4

a) Anlisis:
Las numerosas opciones de generacin de informes personalizables (desde el anlisis de
consolidacin avanzado hasta sencillas solicitudes de informes) transforman los datos en
informacin valiosa accesible para los responsables de la toma de decisiones en toda la
empresa.
b) e-Business:
Proporciona a los empleados, clientes y socios comerciales el acceso a los datos,
aplicaciones y servicios que necesitan, a travs de unexplorador Web. Elimina las
fronteras geogrficas, fortalece las relaciones empresariales y reduce los gastos con la
ayuda de estas soluciones basadas en Internet, que permiten colaborar con los
empleados, clientes y socios, y proporcionarles un autoservicio.
c) Gestin de relaciones con clientes:
Desde el primer contacto hasta el servicio postventa, las soluciones de gestin de
relaciones con clientes habilitadas para Web permiten realizar un seguimiento de las
actividades de los clientes, mejorar la eficacia de las ventas, ofrecer un mejor servicio al
cliente y crear relaciones rentables con los clientes.
d) Gestin de servicios:
Automatiza las funciones esenciales de las organizaciones de servicios para aprovechar
al mximo el tiempo de su personal, proporciona a los equipos de servicios de campo una
conexin rpida a los datos del cliente, contribuye a mejorar la satisfaccin de los clientes
y ayuda a convertir las operaciones de servicios de campo en un centro rentable.

e) Gestin financiera:
Sea cual sea el tamao de la empresa y el sector al que pertenece, estas excelentes
aplicaciones de gestin empresarial, de informes y financieras forman la espina dorsal del
resto de aplicaciones importantes de la empresa.
f) Gestin de recursos humanos:
Gestiona con ms eficacia los activos ms valiosos, las personas, desde la seleccin de
personal hasta la jubilacin.
g) Fabricacin:
Gestiona mejor la planificacin de recursos, la produccin y cada uno de los aspectos del
proceso de fabricacin para garantizar la fluidez de los ciclos de produccin y responder
rpidamente a las necesidades cambiantes de los clientes para obteneruna ventaja
competitiva.
h) Gestin de proyectos:
Aumenta la rentabilidad de los proyectos con aplicaciones integradas que ayudan a
realizar previsiones ms exactas de costes y presupuestos, a realizar un seguimiento de
tiempos y facturacin, y a gestionar eficazmente los contratos.
i) Gestin de distribucin minorista:
Desde el punto de venta hasta la entrega, aumenta el flujo de clientes y de efectivo,
acelera las lneas y tareas, controla el inventario y automtica las compras mediante
aplicaciones integradas y escalables.
j) Gestin de la cadena de suministro:
Conecta a empleados, proveedores, distribuidores y clientes para reducir los costes
operativos, para mejorar la toma de decisiones y responder con mayor rapidez a las
necesidades de los clientes.
4. Middleware
A pesar de que en el mercado existan herramientas para la integracin de los recursos
empresariales como los descritos, en ocasiones algunas empresas no desechan sus
sistemas existentes y crean una integracin a partir de estas herramientas. Una manera
de integrar varias aplicaciones heredadas es utilizar un software especial llamado
middleware para crear un interfaz o puente entre dos o ms sistemas diferentes. El
middleware es un software que conecta dos o ms aplicaciones que de otra forma
estaran separadas, permitindoles comunicarse entre s e intercambiar datos. Existe una
gran cantidad de software comercial de integracin de aplicaciones empresariales para
conectar aplicaciones separadas o grupos de aplicaciones. El software permite a los
constructores del sistema modelar grficamente sus procesos de negocio y definir las
reglas que deben seguirlas aplicaciones para hacer que estos procesos funcionen. A
continuacin el software genera las instrucciones fundamentales del programa para
enlazar las aplicaciones existentes para que puedan intercambiar datos a travs de
mensajes regidos por las reglas de los procesos de negocio. Algunas herramientas de
integracin de aplicaciones empresariales permiten que mltiples empresas integren sus
sistemas para ampliar su cadena de negocio.
b) STGD interorganizacionales
Los STGD interorganizaciones se basan en intranets y extranets.
Las intranets son redes corporativas que permiten la comunicacin, la cooperacin y la
colaboracin en lnea de la organizacin.
Las intranets permiten el acceso a las personas y unidades de la empresa de forma
privada para ayudarlos a coordinar las actividades empresariales, desde cualquier lugar y

tiempo, salvando las distancias.

Las intranets privadas extendidas a usuarios autorizados fuera de la organizacin se
llaman extranets, y las empresas usan estas redes para coordinar sus actividades con
otras empresas para efectuar compras, cooperacin y colaboracin en diseo y otros
tipos de actividades de la organizacin, desde cualquier lugar y tiempo, salvando las
distancias.
En las intranets y en las extranets la informacin fluye de manera transparente entre las
diferentes partes de la compaa y entre stas y entidades externas: sus proveedores,
clientes, y socios de negocio; para posibilitar digitalmente los procesos internos de
negocio as como las relaciones interoganizacionales.
En este mbito se consigue la gestin y direccin empresarial cooperativa y colaborativa.
Se trata de un conjunto deinteracciones cooperativas y colaborativas habilitadas
digitalmente entre una empresa, sus clientes, proveedores y socios de negocio. Los datos
y procesos que alguna vez se consideraron internos se pueden compartir ahora con la
comunidad cooperativa y colaborativa.

Figura 3.25: Gestin y direccin empresarial cooperativa y colaborativa.5

Las tecnologas de los STGD interorganizacionales permiten hacer posible este tipo de
cooperacin y colaboracin porque proporcionan una plataforma en la que los sistemas
provenientes de compaas diversas pueden intercambiar informacin y comunicacin
transparente. Este tipo de redes empresariales 'privadas' permiten que las empresas y
sus socios de negocio compartan diseo y desarrollo de productos, marketing,
inventarios, programacin de la produccin, y comunicaciones interorganizacionales.
Muchas de estas redes pertenecen a compaas grandes que las administran y utilizan
para coordinar compras, pedidos, y otras actividades con sus proveedores, distribuidores
y socios selectos de negocio.
Por ejemplo, Procter & Gamble (P&G), la compaa ms grande de productos de
consumo, desarroll un sistema integrado que abarca toda la industria para coordinar
sistemas de punto de venta de comestibles con almacenes de comestibles, transportistas,
sus propias instalaciones de manufactura y sus proveedores de materias primas. Este
sistema nico que abarca toda la industria le permite a P&G supervisar el movimiento de
todos sus productos desde la materia prima hasta la compra del cliente. P&G utiliza datos
recabados desde las terminales de punto de venta para activar envos a los detallistas de
artculosque los clientes han comprado y que es necesario reabastecer. Los enlaces
electrnicos con los proveedores capacitan a P&G a ordenar materiales a sus propios
proveedores cuando sus inventarios estn bajos. El sistema ayuda a P&G a implementar
un sistema de abastecimiento final que enlaza a detallistas y proveedores con su intranet
corporativa privada.
Para utilizar estas tecnologas las organizaciones tienen que redefinir sus modelos de
negocio, reinventar los procesos empresariales, cambiar las culturas corporativas y crear
relaciones ms cercanas con proveedores, clientes y socios de negocio.

Figura 3.26: Ejemplo de empresa con STGD interorganizacionales.6

Una destacada herramienta que permite conformar un STGD interorganizacional es el que

se considera a continuacin.
1. Dealer Daily (Toyota)
Esta herramienta permite sustentar un modelo de pedido-entrega en el que se pueda
fabricar un producto de acuerdo con las especificaciones del cliente y entregrselo en un
plazo de das. La empresa Toyota utiliza este sistema basado en red para enlazar la
empresa y los concesionarios con el STGD de ingeniera y operaciones para trabajar con
los clientes, por medio de los concesionarios, en la personalizacin de los productos y en
la entrega a tiempo.
c) STGD de procesamiento de transacciones
Los STGD de procesamiento de transacciones o comnmente denominados sistemas de
procesamiento de transacciones (TPS, por sus siglas en ingls), ayudan, entre otras
cosas, en el seguimiento y procesamiento de pedidos, en el control de mquinas, en la
programacin de la planta, en el control de movimiento de materiales, en la negociacin
devalores, en la administracin del efectivo, en la confeccin de nminas, en el
establecimiento de las cuentas a pagar y por cobrar, en las compensaciones de personal,
en la capacitacin y desarrollo de los trabajadores, y, en el registro de empleados.
Estos sistemas dan servicio a nivel operativo en la organizacin, por ejemplo, efectan y
registran las transacciones diarias necesarias para dirigir los negocios. La siguiente tabla
muestra las funciones segn tipos de TPS.7
TIPOS DE SISTEMAS TPS
Sistemas de ventas y marketing
Sistemas de manufactura y produccin
Sistemas de finanzas y contabilidad
Sistemas de recursos humanos
Otros tipos (por ejemplo, de una universidad)
Funciones principales del sistema
Administracin de ventas
Programacin
Presupuestos
Registros de personal
Admisiones
Investigacin de mercado
Compras
Mayor general
Prestaciones
Calificaciones
Promocin
Embarque y recepcin
facturacin
Compensaciones
Registros de cursos

Fijacin de precios
Ingeniera
Contabilidad de costos
Relaciones laborales
Alumnos
Productos nuevos
Operaciones
Capacitacin
Principales sistemas de aplicaciones
Sistema de informacin de pedidos de venta
Sistemas de control de mquinas
Mayor general
Nmina
Sistema de registro
Sistema de investigacin de mercados
Sistemas de rdenes de compra
Cuentas por cobrar y por pagar
Expedientes de empleados
Sistema de registro acadmico
Sistema de comisiones por ventas
Sistema de control de calidad
Sistemas de administracin de fondos
Sistemas de prestaciones
Sistemas de trayectoria profesional
Sistemas de control de planes de estudioSistema de exalumnos benefactores
Tabla 3.6. Aplicaciones comunes de los TPS.
La figura delinea un TPS de nmina, que es un sistema de procesamiento de
transacciones contable comn que se encuentra en la mayora de empresas.
Un sistema de nmina registra el pago en efectivo a los empleados. El arc
o principal est compuesto por partes separadas de informacin (nombre,
direccin, o nmero de empleado) denominadas elementos de datos. Los datos
se introducen al sistema y actualizan los elementos de datos. Los elementos
del archivo principal se combinan de diferentes maneras para elaborar
informes de inters para la administracin y para enviar los cheques de pago a los
empleados. Estos TPS pueden generar otras combinaciones de informes a partir de los
elementos de datos existentes.

Figura 3.27: Representacin simblica de un TPS de nmina.8

Los gerentes y directores necesitan los TPS para supervisar el estado de las
operaciones internas y las relaciones de la empresa con el entorno externo. Los
TPS tambin son productores importantes de informacin para los dems tipos
de sistemas. Por ejemplo, los TPS contables abastecen de datos al sistema
general mayor de la compaa, el cual es responsable de llevar los registros de
ingresos y gastos de la empresa y de elaborar informes como estados de
prdidas y ganancias y balances generales.
En este mbito, el intercambio electrnico de datos (EDI, por sus siglas en ingls) es una
tecnologa clave porque permite el intercambio de computadora a computadora, entre dos
organizaciones, de documentos de transacciones estandarizados. El EDI reduce costes
porque las transacciones se puedentransmitir automticamente de un sistema de
informacin a otro a travs de la red de telecomunicaciones, eliminando la impresin y
manejo de papel por una parte y la captura de datos por otra. El EDI tambin proporciona
beneficios estratgicos al ayudar a una empresa a retener a sus clientes facilitndoles a
stos o a sus distribuidores que le hagan pedidos a ella y no a la competencia. Las
organizaciones se pueden beneficiar plenamente del EDI al integrar los datos que les
proporciona ste con aplicaciones como cuentas por pagar, control de inventarios, envos
y planeacin de la produccin y al planear cuidadosamente los cambios organizacionales
resultantes de nuevos procesos de negocio. Las compaas tambin deben estandarizar
los formatos con que efectan transacciones con otras empresas y cumplir con los
requisitos legales para comprobar que las transacciones son autnticas.
1 Fuente: Laudon y Laudon (2004).
2 Fuente: Laudon y Laudon (2004).
3 Fuente: SAP.
Enlace web: http://www.sap.com
4 Fuente: Microsoft.
Enlace web: http://www.microsoft.com
5 Fuente: Laudon y Laudon (2004).
6 Fuente: Laudon y Laudon (2004).
7 Fuente: Laudon y Laudon (2004).
8 Fuente: Laudon y Laudon (2004).
3.4.2.2 STGD integrada en la toma de decisiones
Los STGD integrada en la toma de decisiones permiten a los gestores y directores
empresariales usar la inteligencia artificial para el proceso de tomar decisiones complejas
en la empresa.
Este tipo de sistemas comprende los denominados sistemas de apoyo a ejecutivos (ESS,

por sus siglas en ingls) en el nivel estratgico, y sistemas de informacin gerencial (MIS,
por sus siglas en ingls)y sistemas de apoyo a la toma de decisiones (DSS, por sus siglas
en ingls) en los niveles tctico y operativo.
Los sistemas de apoyo a ejecutivos ayudan, entre otras cosas, en el pronstico de
tendencia de ventas a largo plazo, en el establecimiento del plan operativo a largo plazo,
en el pronstico de los presupuestos a largo plazo, en la planeacin de utilidades, y en la
planeacin de personal.
Los sistemas de apoyo a ejecutivos dan servicio al nivel estratgico de la organizacin y
auxilian en las decisiones no rutinarias que requieren juicio, evaluacin y comprensin
porque no hay un procedimiento convenido para llegar a una solucin. Los ESS crean un
entorno de cmputo y comunicaciones en vez de proporcionar cualquier aplicacin fija o
habilidad especfica. Los ESS estn diseados para incorporar datos sobre eventos
externos, pero incluso extraen informacin resumida de los MIS y DSS internos. Filtran,
comprimen y dan seguimiento a datos crticos, y destaca la reduccin del tiempo y
esfuerzo que se requiere para que los gestores y directores obtengan informacin til. Los
ESS tienen capacidad para entregar inmediatamente grficos y datos provenientes de
muchas fuentes a un director o una junta de directores.

Figura 3.28: Modelo de un sistema tpico de apoyo a ejecutivos.1

Los sistemas de informacin gerencial, por su parte, ayudan, entre otras cosas, en la
administracin de ventas, en el control de inventarios, en la elaboracin del presupuesto
anual, en el anlisis de inversin de capital, y en el anlisis de reubicacin.
Los MIS al nivel tctico de la organizacin, proveen de informes a los gerentes y, en
algunoscasos, de acceso en lnea al desempeo real y los registros histricos de la
organizacin. Por lo general, se orientan casi exclusivamente a eventos internos, no a
eventos externos ni del entorno. Los MIS dan servicio principalmente a las funciones de
planeacin, control y toma de decisiones a nivel tctico. En general, para sus datos
dependen de sistemas de procesamiento de transacciones subyacentes.
Los MIS resumen y reportan las operaciones bsicas de la compaa. Los datos bsicos
de transacciones de los TPS se comprimen y se suelen presentar en informes grandes
que se producen con regularidad. La figura muestra cmo los MIS tpicos transforman los
datos de inventario, produccin y contabilidad, producto de las transacciones, en archivos
de MIS que se utilizan para proveer de informes a los gerentes y directores.

Figura 3.29: Ejemplo de cmo los MIS obtienen sus datos a partir de los TPS de la
organizacin.2

Usualmente los MIS dan servicio a los gerentes y directores cuyo inters est en los
resultados semanales, mensuales y anuales, no en las actividades diarias. Generalmente
los MIS dan respuestas a preguntas rutinarias que se han especificado con anterioridad y
que tienen un procedimiento predefinido de contestacin, como, por ejemplo comparar las
cifras de las ventas anuales totales de productos especficos con los objetivos planeados.
Por lo general, estos sistemas no son flexibles y tienen poca capacidad analtica. La
mayora de los MIS utilizan rutinas simples como resmenes y comparaciones.
Finalmente, los sistemas de apoyo a la toma de decisiones, ayudan, entre otras cosas, en
el anlisis de la regin de ventas,en la programacin de la produccin, en el anlisis de
costes, en el anlisis de fijacin de precios y rentabilidad, y en el anlisis de costes de
contratos.
Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones ayudan a los gerentes y directores a
tomar decisiones que son exclusivas, rpidamente cambiantes y no especificadas
fcilmente con anticipacin. Abordan problemas donde el procedimiento para llegar a una
solucin podra no estar predefinido con anterioridad. Aunque los DSS utilizan informacin
de los TPS y de los MIS, con frecuencia ofrecen informacin de fuentes externas.
Por diseo, los DSS tiene ms poder analtico que los dems sistemas. Contienen
explcitamente una variedad de modelos para el anlisis de datos, o bien condensan
grandes cantidades de datos de tal forma que su anlisis sea sencillo para las personas
encargadas de tomar las decisiones. Los DSS estn diseados de modo que los usuarios
puedan trabajar directamente con ellos; el manejo de su software es sencillo para el
usuario. Son interactivos, es decir, el usuario puede cambiar supuestos, hacer preguntas
nuevas e incluir datos nuevos.

Figura 3.30: Ejemplo de sistema de apoyo a la toma de decisiones para estimacin de

viajes.3
Una destacada herramienta que permite conformar un STGD integrada en la toma de
decisiones es el que se considera a continuacin.
1. DecisionPro
Esta solucin de la empresa Vanguard Software, se basa en diferentes procedimientos
establecidos de la teora de toma de decisiones adaptados a entornos computacionales.
Algunos de estos procedimientos son los siguientes:
Decisin por rboles de anlisis.
Decisin por simulacinMonte Carlo.
Decisin por optimizacin analtica.
Decisin por previsin univariable.
Decisin por previsin multivariable.
Decisin por modelizacin general.

Decisin por sistema experto.

A continuacin se muestra unos ejemplos de procesos operativos para la toma de
decisiones con DecisionPro.

Figura 3.31: Ejemplo de toma de decisiones basadas en rboles de anlisis.4

Figura 3.32: Modelo para simulacin Monte Carlo.5

Figura 3.33: Resultados de simulacin Monte Carlo.6

1 Fuente: Laudon y Laudon (2004).
2 Fuente: Laudon y Laudon (2004).
3 Fuente: Laudon y Laudon (2004).
4 Fuente: VanguardSoftware Corporation.
Enlace web: http://www.vanguardsw.com/
5 Fuente: VanguardSoftware Corporation.
Enlace web: http://www.vanguardsw.com/
6 Fuente: VanguardSoftware Corporation.
Enlace web: http://www.vanguardsw.com/
3.4.3 STGD de consultora y asesora empresarial
Los STGD de consultora y asesora empresarial permiten el management de la captacin
de clientes, de la promocin de los servicios de la empresa, y de las operaciones
productivas o mejor dicho de servidumbre de los servicios en la direccin empresa-cliente,
y cliente-empresa.
En el mbito de la consultora y la asesora empresarial y la prestacin de servicios en
general, los servicios Web tratan de unir a un proveedor de un servicio, entendiendo por
servicio cualquier funcionalidad que se considere interesante que pueda ser puesta a
disposicin de una empresa o tercero que necesite ejecutar esa funcionalidad en principio
de forma remota. Se est hablando de un productor que crea un servicio, le da una forma,
y lo expone siguiendo unos estndaresadecuados para que pueda ser automticamente
descubierto por aquel que va a consumir el servicio. Esta es, precisamente, una de las
claves de los servicios Web. Para que el consumidor del servicio pueda localizar e integrar
unos servicios en sus procesos de negocio es importante que el servicio quede registrado
en unas 'pginas amarillas' que se denominan broker.

Las pginas amarillas "broker" son un servicio de los STGD de empresas de asesora y
consultora, brindados a travs de Internet. Este representa una posibilidad dinmica de
relacionamiento entre clientes y proveedores.
Este procedimiento se puede ilustrar con un caso prctico que se puede extender a
cualquier otro mbito de negocio. Imagnese una empresa que se dedica a reparar
computadores y componentes que normalmente trabaja con unos proveedores habituales
que les suministran los componentes. En un entorno dinmico, sin un acuerdo directo
entre partes, aparecen tres proveedores de ese tipo de componentes, en un momento
dado estos proveedores construyen y catalogan los servicios concretos que son
almacenados en un directorio que sigue unos conceptos estndares. All queda
almacenada esta informacin para que sea accesible por cualquier entidad que tenga
acceso a la red. Cuando es necesario reparar algn computador, esta empresa busca la
especificacin del componente y de forma dinmica accede al directorio para localizar qu
proveedores por esta taxonoma estn facilitando el componente correspondiente. A
continuacin se solicita el servicio sobre el componente y se informa a la empresa de los
precios, del tiempo de entrega, etc. En definitiva, la empresa que antesestaba trabajando
de forma esttica se encuentra que simplemente por entrar en un mecanismo dinmico
dentro de la red, sin llegar a ponerse de acuerdo con las otras partes, hay otras empresas
que tienen unos mejores precios y proveen el componente en menos tiempo. Con esta
informacin simplemente se selecciona el ms adecuado se le enva la orden. A partir de
este momento la empresa se encuentra con que ha pasado de tener una relacin esttica
siempre con un proveedor en concreto a una relacin dinmica. Slo por el hecho de
estar en la red y acceder al catlogo de informacin ha mejorado su proceso de negocio,
ha optimizado sus costes y ha dado mucho mejor servicio a sus clientes de forma ms
rpida y dinmica. El mecanismo de descubrimiento dinmico es, pues, una de las claves
de los servicios Web.
Las ventajas de este servicio son entre otras: flexibilidad en las relaciones entre las
empresas, en las relaciones entre los terceros para optimizar los procesos de negocio,
reduccin del ciclo, mayor oferta de servicio, mejor precio, ms calidad. Este ejemplo de
relacin entre empresas se puede extender a cualquier otro caso de negocio.
Algunas destacadas herramientas que permiten conformar STGD de consultora y
asesora empresarial son las que se consideran a continuacin.
1. Web services
Puede ofrecerse servicios e informacin actualizada y dinmica desde el portal
corporativo de la empresa de consultora y asesora empresarial utilizando Internet como
medio de explotacin. Mediante las soluciones Web services se permite que se pueda
comunicar fcilmente con los clientes, proveedores y empleados.
Entre las aplicaciones Web paraInternet pueden considerarse:
Sitios Web corporativos: como tarjeta de presentacin en Internet.

Catlogos digitales: fcilmente mantenibles.

Publicaciones electrnicas: para la edicin digital de publicaciones en papel.
Tiendas virtuales: con pago seguro a travs de Internet.
Portales temticos: con acceso a servicios y recursos va Web.
Gestin de bases de datos va Web: el desarrollo de aplicaciones Web dinmicas requiere
la utilizacin de bases de datos que permitan a los usuarios y clientes acceder a
contenidos variables y dinmicos lo ms rpidamente posible.
Debe ofrecerse una solucin integral para dar el salto tecnolgico y ayudar en la
estrategia de posicionamiento de la empresa de consultora y asesora en Internet como
medio de comunicacin con sus clientes.
En esa direccin debe considerarse los siguientes aspectos:
Diseo exclusivo: Adaptar la imagen corporativa al diseo del Web services.
Solucin modular y escalable. Permitir aadir nuevos contenidos, servicios y recursos al
Web services a medida que se necesite.
Informacin dinmica y actualizada. Actualizacin y dinamizacin del Web services de
forma continuada.
Debe mantenerse informados a los clientes de los productos y servicios que se ofrecen
mediante un catlogo digital online directamente desde la Web services, siendo necesaria
una efectiva gestin de los contenidos de dicho catlogo en cuanto a estructura y
productos y servicios de consultora y asesora.
Debe incorporarse un sistema de bsqueda de servicios en el Web services para que los
clientes puedan acceder a la informacin de manera ms gil y rpida.
Puede utilizarse Internet para distribuirlos productos y servicios digitalizables de manera
que los clientes puedan acceder sencillamente a cada uno de ellos sin restricciones de
horarios ni de espacio geogrfico.
Debe permitirse la gestin de pedidos online que se puedan hacer sobre el catlogo
digital; de este modo se establece un canal comercial o de captacin de clientes
complementario al negocio.
La incorporacin e integracin de funcionalidades e-Business (B2B - B2C) al sitio Web
services, Intranet o Extranet, permite comunicarse mejor con los socios de negocio, con
clientes y proveedores, compartir y gestionar la informacin de la empresa y mejorar la
cadena de valor de la organizacin optimizando los procesos de negocio.

Figura 3.34: Entorno e-Business en red en el Web services.1

Debe permitirse la gestin de la informacin y la documentacin en entornos de red para
el intercambio de documentos de respuesta a consultora y asesora al cliente.
Debe tenerse las herramientas necesarias para que pueda gestionarse la documentacin
de la compaa en un entorno Intranet o Extranet. Deben ser soluciones alineadas a los

procesos y flujos de trabajo propios de cada uno de los clientes; basadas en:
Repositorio de informacin: el ncleo de cualquier sistema de gestin documental es el
repositorio de documentos que permite gestionar y acceder a la informacin fcilmente.
Entorno de explotacin Web: la solucin de desarrollo para utilizarla en un entorno Web
debe permitir minimizar los recursos necesarios para el acceso al sistema. El entorno de
explotacin Web permite implantar el sistema en una intranet / extranet con la posibilidad
de ofrecer acceso externo,cumpliendo las polticas de seguridad y de acceso a la
informacin de la empresa.
Flujos de trabajo: la incorporacin de documentos en el sistema, as como la publicacin,
revisin y aprobacin se realizar segn los roles y perfiles de usuarios de la compaa
siguiendo adems el work-flow definido por el cliente.
Debe permitirse el acceso a informacin distribuida desde un nico interface. Esto es, la
integracin de aplicaciones permite el acceso a informacin y documentacin de la
empresa en tiempo real sin ningn coste temporal ni espacial compartiendo los datos de
distintas aplicaciones.

Figura 3.35: Gestin de la informacin de forma distribuida en el Web services.2

En este sentido se crean soluciones bajo una arquitectura de 3 capas aprovechando las
ventajas y beneficios de este tipo de arquitecturas para desarrollos con Tecnologas Web
y XML.
Utilizando este tipo de arquitecturas se disocia la presentacin, de la lgica de aplicacin
y de los contenidos integrando una capa XML para la obtencin de los datos de las
distintas aplicaciones.
Capa de presentacin con las interfaces grficas de la aplicacin.
Lgica de la aplicacin con las funcionalidades propias de la solucin desarrollada.
Capa de datos que obtiene los datos de la aplicacin que se manipularn posteriormente
desde la capa de presentacin con las funcionalidades definidas en la lgica de
aplicacin.
Capa XML que permite obtener y distribuir datos de las distintas aplicaciones desde un
mismo interfaz.
2. Servicios de consultora y asesora rpida ('consultfast' y 'e-Consulfast')
Los servicios de consultora rpida: asesoramiento de profesionales, sinlas barreras de
las distancias y en un plazo breve con soporte en la red son los denominados 'eConsulfast'.
Muchas veces las empresas, la actividad econmica, o una situacin comercial requieren
de asesoramiento sobre un tema especfico y en un plazo breve. Hacia ello est orientado
e-Consulfast, un servicio de asesora rpida y eventual dentro de la cartera de soluciones
de consultora y asesora de empresas que se pueden ofrecer.

Los servicios de consultora rpida e-Consulfast se encuentran disponibles para varios

mercados, y en dos modalidades: consulfast presencial o semipresencial, segn la
problemtica a tratar) y e-Consulfast virtual (por e-Mail o por Web services). Cuando en el
mbito localizado o deslocalizado se encuentra la solucin a un problema, consulfast y eConsulfast son la respuesta con la mejor relacin costo-beneficio.
A continuacin se muestra de forma grfica la forma de proceder en e-Consultfast desde
el portal http://tu-asesor.com/

Figura 3.36: Portal tu-asesor.com.3

Figura 3.37: Catlogo digital de tu-asesor.com.4

1 Fuente: VARADERO Software Factory.
Enlace web: http://www.vsf.es/servicios/ebusiness.php
2 Fuente: VARADERO Software Factory.
Enlace web: http://www.vsf.es/servicios/ebusiness.php
3 Fuente: tu-asesor.com.
Enlace web: http://www.tu-asesor.com/
4 Fuente: tu-asesor.com.
Enlace web: http://www.tu-asesor.com/
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