Mejoramiento del ambiente escolar.

Objetivo: Mejorar la organizacin, la participacin, los procedimientos y la

infraestructura de las escuelas.
Alcance: Estas tcnicas pueden aplicarse al interior de cualquier comunidad
escolar que est completamente convencida de que es posible mejorar y que
es posible que estas mejoras permeen y lleguen hasta los niveles directivos
ms altos.
Contenido:
Capitulo 1 La organizacin
1.1.Los motivos de organizarse
1.2.Las organizaciones escolares actuales
1.3.Las organizaciones horizontales
1.4.Innovacin vs. Mejoramiento continuo.
1.5.La organizacin autogestora
1.6.El rol directivo en la organizacin autogestora
1.7.El trabajo colaborativo (clulas de autogestin y mejoramiento continuo)
1.8.Comunicacin de alto nivel (HO-REN-SO)
1.9.La importancia de aprender a resolver problemas.
Capitulo 2 Mejoramiento de la infraestructura fsica
2.1.reas de uso comn y privadas.
2.2.Oportunidades de mejora.
2.3.Delegacion de resopnsabilidades Responsables y encargados del
mejoramiento.
2.4.La oficina promotora del mejoramiento y los Grupos de pensamiento.
2.5.Estrategia 5S y tcticas especificas. Puede ir al capitulo 3.
2.
Capitulo 3 Mejoramiento de los procesos y procedimientos
3.1.Kaizen.
3.1.1 Rutina de mejoramiento.
3.1.2 Coaching (Desarrollo de orientadores)
Capitulo 4 Honor - Valor Autocontrol: Capacitacin para 5S
Reivindicacion de la palabra de honor praxis
4.1.Valores y derechos humanos.
4.2.La capacidad personal y del grupo como factor clave del mejoramiento.
4.3.Capacitacin para profesores.
4.4.Capacitacin para estudiantes.
4.5.Capacitacin para personal administrativo y de apoyo.
4.6.Capacitacin normalizar y controlar la inestabilidad.
4.7.Capacitacin para resolver problemas difciles.
4.8.Capacitaciones especiales.

Capitlo 5 Control de la variabilidad escolar.

5.1.Aproximacin mediante la resolucin de problemas.
5.2.Control por la base trabajadora.
5.3.Organizacin de la comunidad escolar para controlar la inestabilidad.
5.4.Mejoras e innovacines.
5.5.Principios de control (quality first)
5.6.El mtodo QC para resolver problemas
5.7.Fact finding
5.8.Why x 5
5.9.Los 7 desperdicios
5.10.
Diagramas Ishikawa
5.11.
Categoras (Man, Machine, Method, Material)
5.12.
Herramientas para resolver problemas (QC7 y new QC7)
5.13.
Transmisin de resultados mediante relatos (QC story)
Capitulo 6 Plan de accin.
6.1.Elaboracin de un plan de accin efectivo y eficiente.

Capitulo 1 La organizacin.
1.1

Los motivos de organizarse

El poder individual es muy limitado, depende de la cantidad de fuerza fsica y

mental, del temperamento y del carcter de cada individuo. Es fcilmente
observable en los bebes humanos, en los cuales destaca su fragilidad y
delicadeza derivadas de su incapacidad personal para cumplir con las tareas de
sobrevivencia ms bsicas como alimentarse y defenderse. Ellos siempre
necesitan que algn ser ms experimentado haga algo por ellos.
Desgraciadamente, la domesticacin de los humanos, hacen que este el ser
proveedor a menudo sea considerado como un ser superior y se le llama lder o
jefe y se desarrolla una ineficiente relacin laboral de sometimiento, donde tan
solo se cuida la apariencia y se pierden los verdaderos objetivos.
Los seres humanos nos reunimos y agrupamos para multiplicar nuestro poder.
Una vez reunidos podemos organizarnos para que cada uno de los individuos
cumpla con un encargo claramente definido y colaborar para lograr el objetivo
al que se ha apuntado.
Segn esta definicin, los individuos organizados deben cumplir y colaborar. La
realidad es que solo algunos cumplen y pocos colaboran, es decir, algunos
trabajadores estn contentos o conformes al cumplir cabalmente con las tareas
encomendadas y nada ms, pero en algunos otros peores casos, son los
mismos jefes los que promueven esa actitud conformista, sin iniciativa y que
requiere siempre de esfuerzos directivos y de supervisin haciendo que los
directivos se distraigan de las tareas ms importantes (su verdaderas tareas) y
llenarse con las tareas que otros miembros de la organizacin podran realizar
si les fuesen correctamente delegadas.
Se trata de lograr que la colaboracin que cada quien pueda y quiera
aportar contribuya en grandemente al desarrollo de la institucin de forma que
mejore continuamente, sin detenerse y a travs del desarrollo de los
trabajadores para que cada vez puedan y quieran mas. Cumplir y
colaborar deben fusionarse para lograr un modelo de organizacin ms
efectiva y eficiente. Este texto propone detalladamente algunas tcnicas que
pueden ser aplicadas para el mejoramiento continuo de la estructura de la
organizacin y de la infraestructura material.
En el siglo * Taylor estableci las bases para la divisin y realizacin del trabajo
que consider seran las ms eficientes. Desgraciadamente, sus
consideraciones han sido interpretadas de maneras tales que ahora son el
principal obstculo de algunas organizaciones. Una simplista interpretacin de
Taylor es Cada trabajador tan solo deben cumplir cabalmente con sus tareas y

a ese trabajador no debe interesarle y si los otros cumplen o no con las suyas,
si las cumplen bien o mal, si conocen o no lo que el otro est haciendo o de lo
que necesita y mucho menos importante sera ayudar al otro a cumplir con sus
tareas. Esto da oportunidad de establecer patrones, capataces o jefes
despiadados que deben obligar a los desvalidos trabajadores a trabajar y a
defensores en contra de las injusticias en contra de los trabajadores.

1.2

Las organizaciones escolares actuales

Los retos de las escuelas actuales requieren de organizaciones que gilmente

puedan configurarse y reconfigurarse para atender oportunamente las
situaciones.
En general, durante los procesos que realizan existen muchas perdidas que
pueden ser corregidas o eliminadas con relativamente poco esfuerzo y que
representaran grandes ahorros de tiempo y dinero, incrementaran la
eficiencia y el sentido de bienestar y de pertenencia a la comunidad.
La oportunidad des de mejora solo pueden ser vistas de inmediato a travs de
la estructura de la organizacin misma y no de sus miembros individuales.
En la mayora de las comunidades escolares pocos son los responsables o
encargados de los sitios o de la estricta ejecucin de algn procedimiento.
Algunas personas lo son tan solo en el papel o tan solo aparentan serlo, es
decir, no siguen mtodo alguno durante la realizacin de las actividades que
por haber sido realizadas por aos parecen ser dominadas.
En una organizacin eficiente, las tareas que deben realizarse para completar
un trabajo, no deben depender de quien las realice, es decir los criterios deben
ser suficientemente claros y conocidos por todos sus miembros de modo que
alguno o varios de ellos, los ms capacitados, puedan cooperar para cumplir
con dicha tarea.
1.3

Las estructuras horizontales

Las organizaciones comunes dependen de los jefes, los que la fundan o los que
ocupan puestos de mayor poder mandan, organizan, controlan y deben
autorizar todo. Por sus manos deben pasar todas las acciones que la
organizacin realice. Sin sus rdenes directas muy poco se hace.
Esta situacin aparenta un mejor control del rumbo de la organizacin pero en
realidad es el mayor obstculo al desarrollo y mejoramiento. Este tipo de
control limita la creatividad e iniciativa de los trabajadores.
El concepto de estructura horizontal no es meramente grfico. Significa que
todos los miembros de la organizacin deben estar al mismo nivel en cuanto a
su poder de tomar decisiones por s mismos y hacer planes para mejorar sus
espacios, procedimientos de trabajo, incluirlos en su rutina diaria y programar
su oportuna ejecucin. La jerarqua se mantiene pero en trminos de
comunicacin y gestin.
Este tipo de organizacin permite que las organizaciones se desarrollen ms y
mejor, que sean ms eficientes y que rindan mejores resultados a la
comunidad y que compensen la falta de experiencia de algunos logrando que

todos conozcan lo que el otro est haciendo que logren compartir experiencias
y establecer las bases sobre criterios comprobados y varias veces mejorados.
En esta estructura se impulsa a los trabajadores para que lleguen a ser
autnomos. As las jerarquas superiores pueden dedicar su tiempo y esfuerzo
a sus verdaderas tareas de gestin e implementacin.
En este tipo de organizaciones donde no es necesario defenderse de los
abusos, la unin de trabajadores juega un muy importante rol, es la encargada
de negociar con sus miembros las condiciones en que se desarrollar la tarea,
es decir cuntos trabajadores habr disponibles, quienes realizarn cada tarea
en funcin de sus habilidades y capacidades, cuanta labor deber ser
encausada para cumplir con los objetivos, cules sern las compensaciones a
los trabajadores y algo muy importante el cmo se realizar la labor mediante
los estndares establecidos.
1.4

Innovacin vs. Mejoramiento contino.

Las actividades que ambos trminos representan se enfocan de modo que se

obtenga el mismo resultado, el cambio, sin embargo los procesos empleados
para uno y otro son muy diferentes.
La innovacin es un proceso creativo derivado del pensamiento sistmico. Al
final del proceso el objeto obtenido o generado representa un cambio
sustancial, generalmente mediante una gran inversin de tiempo y recursos
econmicos y humanos especialmente aptos. Por esto el proceso innovador se
realiza ocasionalmente cuando se trata de actividades no lucrativas. En
cambio, el mejoramiento continuo va encaminado a realizar pequeos cambios
inmediatos sobre las rutinas y procedimientos de trabajo pero continuamente.
No requiere de grandes inversiones econmicas y son los mismos trabajadores
que sin desviarse de sus actividades cotidianas implementan las mejoras, cada
quien sobre de su mbito de trabajo. Al cabo del tiempo, la suma de muchas
pequeas mejoras en muchos lugares y procesos, realizada por mucha gente
(toda la organizacin) da como resultado una gran mejora auto sostenida ya
que ha sido hecha por las mismas personas que gozan de sus beneficios.
1.5

La organizacin autogestiva

Al lograr que una organizacin tenga su base en el trabajo de muchos crculos

de decisin, las decisiones son tomadas entre todos y deben ser acatadas por
todos. No son imposiciones unilaterales por capricho de algn superior .
El xito de este sistema radica en desarrollar las habilidades del pensamiento
de los trabajadores incitndolos a pensar en la mejor forma de hacer las cosas
y a reconocer y hasta a resolver por s mismos las problemticas que se
presenten. As los directivos pueden dedicarse a cumplir los verdaderos

objetivos de la organizacin sin distraerse con las muchas problemticas que

surgen da a da.
1.6

El rol directivo en la organizacin autogestiva

Este modelo de organizacin depende completamente del nivel de compromiso

que los directivos posean y manifiesten diariamente mediante sus actitudes.
La continua aparicin y actividad de los directivos en los eventos de
mejoramiento son evidentes smbolos que los trabajadores reconocern
claramente y que facilitarn la posterior gestin.
Cuando la mayor parte de la organizacin tiene vicios muy arraigados se
requiere de firmes instrucciones y un gran sentido conciliador por parte de los
directivos.
1.7 Autogestin del proceso de mejoramiento continuo en clulas de
trabajo colaborativo
Todas las actividades deben buscar envolver a la mayor cantidad de personas
posibles. Por ejemplos: A todos los trabajadores de limpieza, a todos los
oficinistas del departamento, a todos los profesores del rea, a todos los jefes
de departamento, etc.
Hay dos categoras de trabajos susceptibles de ser mejorados, 1)
infraestructura fsica formada por jardines, pasillos, oficinas, reas comunes,
baos, talleres, salones de clase, cafeteras, etc., 2) procesos de trabajo tales
como entrega-recepcin de documentos, programacin de actividades, control
de citas y reuniones, controles de limpieza y mantenimiento, control de
inventarios, etc.
Sin duda, la primera categora que debe ser mejorada es la 1) infraestructura
fsica. De alguna forma los trabajadores reconocen ms y mejor los logros a
travs de lo que pueden ver con sus propios ojos que aquellos que no se ven
tan fcilmente, sin embargo de inmediato, al notar las mejoras fsicas
procedern sin de inmediato a proponer algunas mejoras a los procesos
rutinarios. Trabajar sobre lo evidente facilita la medicin y seguimiento de los
resultados aun para el trabajador menos hbil.
Las clulas de autogestin estn integradas por al menos 2 miembros donde
alguno de ellos (el ms hbil) cumplir adems con las funciones de lder
promotor de las actividades.
A continuacin se describe la propuesta para el funcionamiento de una de
estas clulas dejando al promotor de mejoramiento piense e implemente

alguna otra manera mejor de hacer que funcione y con base en las
caractersticas de la comunidad que se trate.
1. La inquietud de mejoramiento lleva a algn trabajador del sitio
(generalmente el jefe del departamento) a solicitar se ejecute en su
entorno de trabajo, el proceso de mejoramiento continuo. S la
estructura organizacional del sitio lo dicta as, entonces, solo puede ser
el jefe de departamento quien bajo alguna motivacin realice la solicitud
formal de mejoramiento. Tal vez, solo l sabe si su departamento entero
o solo una fraccin posee las condiciones propicias para ser mejorado.
2. El promotor realiza un patrullaje inicial para observar el estado actual y
recabar evidencias de ello para mostrarlas en una reunin a la persona
encargada del sitio con ms jerarqua. Juntos, observan y encuentran las
oportunidades de mejoramiento, determinan la factibilidad y prioridad
de cada una y a los posibles encargados de realizarlo y los tiempos de
los que dispondrn para ello por ejemplo, tiempos muertos u ociosos, 10
minutos siempre antes de comenzar, al terminar la jornada, en los
descansos, etc.. En este caso lo importante es establecer una actividad
que se integre a la rutina y que no sea considerado como un esfuerzo
temporal y pasajero. De esta forma, el mejoramiento ser continuo y se
evitar regresar al estado anterior cada vez. Esto cambia el solo
concepto de mantenimiento al de mejoramiento continuo.
Las solicitudes funcionan mejor que las asignaciones obligatorias sin
embargo, las arraigadas costumbres a no colaborar deben ser sobrepasadas
con instrucciones u rdenes directas y precisas.
3. El promotor de mejoramiento (externo a la clula) solicita que de entre
los miembros surja un lder que represente a la clula para acordar e
impulsar un plan que aborde con detalle las actividades necesarias para
alcanzar la mejora deseada. Este lder debe ser el jefe inmediato (o
alguien propuesto por l) ya que posee el poder de decisin, mando o
comunicacin o el acceso directo a las personas clave necesaria para
ejecutar la actividad.
4. De inmediato el promotor y el lder se renen para aclararle sus
funciones y la importancia de su participacin como impulsor de las
actividades que en un inicio suelen ser completamente desconocidas
para el resto del personal y por lo tanto se pierde el impulso, no se
cumplen los acuerdos, no se hacen propuestas, se falla en las fechas
lmite para el cumplimiento y terminan por abandonarse. Por todo lo
anterior, el lder debe ser una persona con amplia visin y entusiasmo ya
que debe persuadir a los otros miembros de realizar las tareas extras,
proponer actividades, acordar las maneras como deben ser hechas las
cosas, verificar los resultados e implementar medidas correctivas y
mantener comunicacin constante y plena con el promotor de

mejoramiento y con las otras personas clave que pueden facilitar las
tareas de la clula. El promotor mediante las preguntas qu, como,
cuando y donde cuestiona la factibilidad de intentar persuadir al lder
de ampliar o reducir el alcance de sus propuestas.
5. Al inicio, la clula realiza una reunin para proponer, discutir y acordar:
a. Define la mejora deseada como el objetivo del grupo
b. Las metas que debe alcanzar cada miembro de la clula
c. Las actividades que cada quien deber realizar
d. La programacin estricta del momento en que se entregarn
resultados
6. El promotor acuerda con el lder de la clula, una sesin rpida de
capacitacin para todos sus miembros a modo de unificar la visin,
criterios y ver modelos y conocer tcnicas especificas para la realizacin
ms fcil y sencilla de las actividades e inclusive aprender a ver ms
oportunidades de mejoramiento.
7. Las metas de mejoramiento deben ser programadas para observar
resultados finales en 5 semanas o menos. Los miembros de la clula
quedan comprometidos con la clula misma, con su jefe y con el
promotor. Sin embargo, el gran poder y resistencia de esta tcnica de
mejoramiento permite una gran flexibilidad para que si a caso no se dan
las condiciones para realizar las actividades de mejoramiento, la clula,
a travs de su lder re negocie los tiempos establecidos y pida una
prorroga. Recurdese que lo ms importante cuando se requiere que sea
realmente continuo el mejoramiento es que la actitud cambie y que se
formen nuevos hbitos que puedan introducirse a las rutinas de cada
trabajador, de modo que la mejora ocurre cada vez que los miembros de
cada clula piensan en la mejor forma de hacer las cosas no tan solo si
la infraestructura fsica parece haber mejorado. En ocasiones, se hacen
mejoras que parecen empeorar la situacin pero son el producto de
esfuerzos mentales y fsicos de los trabajadores y son positivos si es que
ellos pensaron en la mejor forma de hacerlas y definitivamente deben
ser bien valoradas. Estos casos son unas excelentes nuevas
oportunidades de mejoramiento y el proceso debe repetirse por la
misma clula varias veces ms para corregir-mejorar lo que ella misma
cre. Se debe desarrollar algn mecanismo para que esta clula
comparta sus experiencias, logros y fracasos con otras clulas y as se
emparejen sus experiencias y que las otras eviten pasar por el
irremediable error lo que resultar en ahorros y en ms y mejor
participacin.
1.8Comunicacin de alto nivel (HO-REN-SO) y la agenda compartida
Es posible mejorar la comunicacin a niveles medios y altos entre ellos
mismos, hacia jerarquas abajo y hacia jerarquas arriba y as elevar el nivel

del dialogo entre las partes de modo que se logre una organizacin interna
altamente efectiva.
Informar-contactar-consultar son las tres actividades fundamentales para
una comunicar eficazmente a otros en la organizacin los acontecimientos.
El eslabn entre informar y consultar es el establecer contacto. Una vez
creado este vnculo es posible informar y recibir informaciones y por
supuesto consultar y ser consultado.
A veces, parece no ser importante conocer de lo que otro departamento
est haciendo o har, o de participar en las decisiones que para ese
departamento parecen no importantes pero que afectarn directa e
importantemente al trabajo de otro u otros departamentos.
Cuando la toma de decisiones se concentra en una sola persona del
departamento, entonces, basta que esa persona piense y considere a que
otras personas alcanzaran los efectos de alguna medida si fuese decidida
y que les informe y consulte a los involucrados. As muchos malos
entendidos que provoquen gastos y conflictos innecesarios podran ser
evitados.
El elemento mas notorio, tal vez no el mas importante, es la falta de una
un sistema de agenda estandarizado y con posibilidad de ser consultada
por otras personas en la organizacin. La importancia de llevar una agenda
radica en que la programacin de actividades habilita el uso eficiente del
tiempo ya que es un recurso muy valioso y limitado. Esto no significa que
agendar las actividades las haga mas importantes o que las mejore. Si a
caso surgen actividades extraordinarias (que deben ser evitadas al
mximo) el titular de la agenda tan solo deber disculparse con unas
cuantas personas y re programar las reuniones que sean necesarias, tarea
que generalmente realiza su asistente, de modo que no implica trabajo
extra y facilita la gestin de las tareas.
Al programar cada quien sus propias tareas y asignarles una hora de inicio,
termino y un lapso de duracin se hace posible saber con precisin cuanto
podr ser hecho o deber ser promovido, impulsado o supervisado
sabiendo de antemano y con gran detalle la cantidad de recursos humanos
y materiales suficientes o necesarios para cumplir con los objetivos
educativos trazados.
Actualmente es fcil acceder a muchos recursos electrnicos hasta
gratuitos para la gestin de una agenda que se sincronizan entre por
ejemplo el telfono y la PC para un mismo usuario o que puedan ser
consultados por personas a las que les ha sido conferido tal derecho o
hasta para solicitar una cita.
Es necesario y muy conveniente en cualquier organizacin delegar a otras
personas la realizacin o verificacin de ciertas tareas que no exigen

atencin especializada liberando as tiempo y recursos suficientes para

cumplir con otros importantes asuntos. En este caso, cuando se delega una
o varias tareas lo ms importante es cmo controlarlas. El habito requerido
para esto es el informar lo mas eficiente, veraz y oportunamente al que
deleg tal tarea de modo que este posea la informacin necesaria para
determinar la continuacin o interrupcin o las medidas de correccin que
deben ser empleadas desde el momento mismo en que se estn
detectando inconsistencias. Por esto informar correctamente es
indispensable.
Consultar va algo ms all de manifestar de respeto por los miembros del
grupo que toma las decisiones. Consultar es un hbito de mejoramiento de
las reas comunes.
Consultar no es preguntar cmo se hace tal o cual cosa?, las personas que
consultan a otras tiene un alto nivel de hbitos, habilidades y experiencias
que los hace preguntarse si es que existe alguna manera mejor de hacer
algo antes de decidir hacerlo, contrario a la creencia comn de tener
iniciativa propia pero ms eficiente en trminos de organizacin colectiva
que remplaza el termino iniciativa por el de propuesta.
Abrir la posibilidad a todos los miembros de una organizacin a contactar y
a consultar a otros miembros de la organizacin aunque no pertenezcan al
mismo departamento o de otras organizaciones inclusive si es que les es
necesario conocer algunos datos bajo ciertos procedimientos
estandarizados, muestra el nivel de desempeo esperado.
1.9La importancia de aprender a resolver problemas.
El mejoramiento continuo tiene sus bases en los trabajadores. Los
trabajadores conocen mejor que los directivos los sitios, los ambientes, las
dificultades y problemas que se presentan da a da y de alguna forma
pueden hasta prever los que se presentarn maana.
En una institucin educativa, ms all del talento individual y el nivel de
xito obtenido por la experiencia acumulada en el proceso educativo, cada
miembro debe cumplir roles definidos y establecidos en los manuales de
organizacin para el logro de los objetivos institucionales instrumentados
mediante el seguimiento de las polticas dictadas por los directivos.
En teora, los directivos deberan dictar las polticas expresadas como
objetivos simples que el personal de las escuelas pueda seguir e
implementar. Entonces, el proceso de gestionar-evaluar-corregir deber dar
por resultado un sistema escolar altamente efectivo. La realidad dice algo
distinto, los directivos pasan largas horas intentando una y otra vez
resolver problemas para que las cosas funcionen bien o mas bien para

obtener los resultados que se puedan, dejando el xito de la misin

educativa al azar.
La funcin de los directivos no es resolver los problemas. Mientras ms
trabajadores estn capacitados para resolver los problemas de su mbito y
por si mismos, los directivos podrn enfocarse a cumplir con los verdaderos
objetivos educativos.
Y como sera si un trabajador aprende a resolver los problemas que surgen
en su mbito y en otros ms. Y qu tal si a los trabajadores se les organiza
en clulas de manera tal que entre si mismos, mediante tcnicas dinmicas
logren establecer sus propios estndares como los estndares de los
puestos y que logren compartir y socializar sus experiencias con sus otros
compaeros hasta de otras reas.
Esta es la importancia de aprender a resolver problemas. Para capacitar
tericamente a los trabajadores no se requieren ms que unas cuantas
horas, pero el aprendizaje realmente til se dar durante el trabajo
cotidiano. Qu esperamos para empezar?
Capitulo 2 Mejoramiento de la infraestructura fsica
2.1.reas de uso comn y privadas.
El objetivo de realizar actividades de mejoramiento es hacer inevitable que
una institucin crezca al desarrollarse su comunidad residente y flotante
integrada por trabajadores y estudiantes.
En ocasiones los trabajadores permanecen en la institucin por largos
periodos, pero muchas veces no es as. Con los estudiantes sucede algo
similar, pero se espera que permanezcan solo unos cuantos aos y cada
semestre o ao se incorporen nuevos estudiantes provenientes de otras
escuelas.
El mejoramiento debe provenir tantos del desarrollo de los trabajadores
como del desarrollo de los estudiantes y resulta claro que las medidas que
debern ser instrumentadas con los trabajadores sern diferentes de
aquellas aplicadas con los estudiantes.
El primer criterio clave para determinar si una tarea de mejoramiento
deber o no ser realizada o si realmente impactar positivamente a la
mayor cantidad de personas esta en determinar si a caso es de atencin,
inters, asistencia o uso pblico o es tan solo un sitio privado.
Existen un segundo criterio resultado de la intensidad y frecuencia del uso
compartido de los recursos materiales, ya sean lpices, mesas, sillas,
paredes, documentos, bibliotecas, laboratorios, talleres, salones de clase,
baos, cafeteras, herramientas o maquinaria. Y considerando todas las
combinaciones posibles, sea que debe compartirse entre empleados del

mismo turno o de ambos turnos o entre estudiantes y empleados o todas

las combinaciones simultneamente. Este criterio puede ser una buena
base para empezar a contrarrestar la variabilidad pero siempre se debe
partir de un estudio de la factibilidad que de un diagnostico previo a elegir
las estrategias y promoviendo las actividades con una firme conviccin
basada en datos reales y nunca en corazonadas, presentimientos o
creencias.
La prioridad deben ser las reas pblicas o comunes. Esta actividad plasma
en los empleados la clara idea del mejoramiento de la cosa pblica como el
objetivo central y el mejoramiento de la cosa privada como un obstculo a
superar.
Todas las reas pblicas a donde los estudiantes tienen acceso libre o
restringido deben cumplir con una misin educativa. Se educa con el
ejemplo, repetimos sin cesar y nos concentramos en el currculo como la
gua nica de fuentes educativas, sin embargo permitimos que existan
reas dentro de las escuelas cuyo descuido y falta de atencin representan
un enorme mal ejemplo, no por estar descuidadas y mal entendidas sino
por estar adentro de un plantel escolar.
2.2.Oportunidades de mejora.
Para las instituciones educativas lo ms importante debera ser educar a los
estudiantes es decir exponerlos a una serie de muy buenos estmulos e
influencias de modo que logren sacar lo mejor de ellos mismos.
Aprender a reconocer las oportunidades para mejorar las cosas y
situaciones solo puede darse en un ambiente no catico que refuerce la
dignidad y valores de los estudiantes. As que puede resultar muy til para
el educador establecer un sistema de bsqueda de oportunidades de
mejoramiento donde los estudiantes en todo momento dentro y fuera de
sus salones de clase adquieran puntos de vista crticos respecto a su
entorno inmediato, que busquen continuamente lo que est mal o lo que no
funciona pero en lugar de ser tan solo pasivos crticos espectadores, que
aprendan a ver estos hechos no como problemticas de vida sino como
problemas que brindan oportunidades de cambio para los cuales desde la
escuela se debe aprender a proponer y llevar al cabo acciones concretas.
2.3.Responsables y encargados del mejoramiento.
Muchas de las tareas para el mejoramiento pueden ser prcticamente las
mismas que realicen tanto los trabajadores como los estudiantes, sin
embargo la intencin y el contexto que las rodee debe ser muy distinto.
Todos deben perseguir el mismo fn pero definitivamente deben seguirse
mtodos bastante diferentes. Cada comunidad, cada institucin, cada
escuela debe definir por si misma el mtodo que ms le convenga y se
adapte a sus necesidades.

De la misma forma, cada empleado debe desarrollar sus propios criterios a

partir del criterio acordado por la clula. En muchos casos parecer difcil
formar una celula pues aparentemente solo existe una persona o ninguna a
cargo de cierta actividad. Ante estas situaciones deber ser el directivo
quien forme una clula basado en los recursos humanos y materiales con
los que sabe que puede contar. El mejoramiento continuo se basa en hacer
lo mejor que se pueda con los recursos que se tienen y as establecer el
tope de mximo desarrollo. Si lo que se busca es crecer, entonces se
requiere vencer ese tope buscando aplicar ms recursos humanos y
materiales para lograr las metas.
Como se mencion anteriormente , uno de los principales obstculos para el
mejoramiento es que el personal que labora en cada area no esta a cargo ni
de su conservacin ni de su mejoramiento, situacin que debe y puede ser
corregida fcilmente a travs de la aplicacin de algunas tcnicas sencillas
como el mapa 5S, la codificacin y listado de lugares, la estructuracin de
una organizacin de mejoramiento y la asignacin de responsabilidades.
2.4.La oficina promotora del mejoramiento y los Grupos de pensamiento.
Para facilitar la promocin de las actividades de mejoramiento el directivo
puede crear una oficina dedicada a ello y en cuyos miembros puede delegar
la responsabilidad de instrumentar y repetir el proceso tantas veces como
sea necesario. Esta oficina debe poseer canales de comunicacin directos
con la direccin tal como los consejos consultivos lo tienen de modo que los
jefes de departamento gestionen y respondan directamente a las
necesidades de mejoramiento decididas por el comit de mejora e
impulsado por la direccin.
2.5.Estrategia 5S y tcnicas especificas.
La principal estrategia de mejoramiento es conocida internacionalmente
como 5S. Esta integrada por 4 principios fundamentales para el ordenlimpieza-normalizacin que giran sobre el 5 principio fundamental que es el
desarrollo de la conciencia y la autodisciplina basada en valores humanos
que ya existen y son comunes a la mayora de los estudiantes y que por lo
tanto no les cuesta trabajo reconocer y actuar en consecuencia. Tan solo no
es comn en nuestra sociedad verlos implementados metdicamente.
Tres de esos principios estn referidos a la limpieza desglosada en varios
aspectos.
Principio 1 Limpieza: Separar lo necesario de lo innecesario, en el
entendido que habr ms limpieza, mientras menos objetos deban ser
limpiados. Lo necesario se queda para proceder a la siguiente fase mientras
que lo innecesario se desecha, reutiliza o se enva al reciclaje. En esta fase

se logran evitar desperdicios y gastos dobles cuando otros buscan adquirir

lo que unos tratan de eliminar; se gana espacio y se encuentran muchas
cosas que haban estado perdidas por aos. Surge la necesidad de
establecer criterios y procedimientos para la clasificacin, eliminacin
inmediata y gradual, conservacin temporal en los sitios de trabajo o el
almacenamiento indefinido de objetos como por ejemplo documentos en
archivos muertos.
Principio 2 Limpieza: Ordenar los objetos en categoras segn la
frecuencia de su uso, por utilidad, por tamao, etc. Cualquiera que sea el
criterio a emplear debe ser pensado de modo que se logren tres aspectos
fundamentales:
a. Que sea fcil de buscar/hallar
b. Que sea fcil de usar/mantener
c. Que sea fcil de regresar a su lugar original tras ser usado
Para cumplir mas fcilmente con los puntos anteriores se debe aplicar
alguna o varias de las tcnicas siguientes como la ubicar rpidamente
los objetos mediante el uso de ayudas sensoriales visuales y/o auditivas
que muestren claramente la ubicacin, posicin o tipo de objeto de que
se trate, que identifique quien lo est usando o lo posee, las zonas de
riesgo o que guen a los usuarios desde donde o hasta donde deben
realizar el trabajo.
Para hacer sealamientos se pueden usar lneas de varios tipos o
colores, avisos con texto smbolos o fotografas, colorear los objetos o
sus contenedores, usar pancartas o identificadores como palillos,
banderas, bastones, gafetes, bandas de color para los brazos, etiquetas
para pegarlas en los equipos de seguridad o sobre las maquinas o pegar
o coser parches en los uniformes colorear los zapatos, etc., etc., etc..
Cualquier idea de los trabajadores acerca de cmo mejorar la
visualizacin de algo sobre lo que se este trabajando deber ser bien
recibida, festejada y hasta recompensada si a caso lo amerita.
Principio 3 Limpieza: Limpiar-inspeccionar-mantener
En esta etapa se deber realizar la limpieza en s misma lo que implica
quitar polvo y suciedad. Debe integrada a las actividades rutinarias
propias de todos los trabajadores y estudiantes mientras usan sus reas
y objetos de trabajo o estudio. Es decir este principio busca transferir la
responsabilidad de mantener limpio el sitio del equipo de limpieza hacia
todos los usuarios dejando que ellos se encarguen de las labores de
mantenimiento mayor que por las necesidades reconocidas durante el
estudio, los usuarios no puedan realizar.

Adems, este principio es la base para la inspeccin y deteccin

oportuna de fallas que es un pilar fundamental de los sistemas de
produccin avanzados.
Principio 4. (SEIKETSU) Normalizar
Hacer normal algo es hacerlo ms fcil, es encuadrarlo para que sea
procesado mediante mtodos convencionales siempre de la misma
manera y sin gran variacin. Este es el propsito principal de la
estrategia de mejoramiento 5S.
El crecimiento de una institucin es directamente proporcional al
desarrollo de sus miembros, cuando ellos se desarrollan, la organizacin
se desarrolla. Pero, qu sucede cuando los miembros se retiran o son
reubicados o remplazados por algn motivo?
Solo es posible mejora de nuevo algo si la primer mejora a un
procedimiento cuando este ha quedado establecido como el
procedimiento estndar a seguir.
Los criterios y procedimientos deben ser establecidos por los
trabajadores ya que solo as existe la posibilidad de que realmente los
consideren muy validos y se dediquen a mejorar lo que ellos mismos
elaboraron. Recordemos que el principal propsito de crear estndares
es pensar en la mejor forma de hacer las cosas.
A travs de la normalizacin las experiencias de muchos aos pueden
ser fcilmente asimiladas por los nuevos trabajadores en cuestin de tan
solo unos cuantos das de entrenamiento.
Principio 5. Conciencia del mejoramiento-Autodisciplina
La clave para la realizacin de las actividades de mejoramiento esta en
persuadir a los miembros de una organizacin de que el mejoramiento
de las instalaciones, procesos y procedimientos solo se podr dar hasta
que el ambiente laboral haya mejorado. Cuando los miembros de la
comunidad sientan que lo que hacen y logran ellos mismos y los dems
est bien, es decir que el ambiente este bien. Hasta entonces y solo
entonces se puede considerar que las actividades de mejoramiento han
terminado.
Mientras tanto, el anhelo por estar mejorar, por vivir mejor, por trabajar
ms fcilmente, por lograr mucho ms aplicando el mismo esfuerzo,
etc., debe ser el motor que impulse las actividades y la conciencia del
mejoramiento continuo donde cada individuo siguiendo la dinmica del
grupo debe auto imponerse y habituarse a seguir estrictamente una
rutina de trabajo.

Mediante diversas tcnicas, este principio busca crear en todos los

miembros de la comunidad los hbitos necesarios para desempear
eficientemente las tareas rutinarias.
Las tcnicas ms usadas para el logro de este principio se enlistan a
continuacin:
********
Principio 6. Conciencia de la seguridad.
El aspecto menos visible pero tal vez el ms importante es el relativo a
la seguridad ya que se considera como algo derivado de una actitud o
sentido personal de bienestar. Algunas personas gustan de experimentar
grandes riesgos la mayor parte del tiempo. Otras en cambio, buscan
estar protegidas al mximo y sentirse seguras.
La esperanza de estar seguros ha impulsado a las comunidades a
desarrollar su sentido cvico y moral, mejorando la convivencia y
participacin de las comunidades en los asuntos pblicos que a todos
interesan.
La seguridad propicia las mejores condiciones para que los miembros de
la sociedad se desarrollen y destaquen.
Una escuela debiera ser un sitio seguro en el sentido ms amplio, desde
sus instalaciones hasta sus procedimientos de manera que la misin de
una escuela debera ser que toda la comunidad escolar se sintiese
segura en todo momento y que esa seguridad permeara a toda la
sociedad. Pero, desde un principio no siempre es as, en los planteles
escolares abundan las condiciones y acciones riesgosas por parte de
estudiantes, profesores, directivos y de otros empleados que, sin darse
cuenta dentro de sus actividades diarias educan a sus contrapartes
hacindoles creer que el riesgo y los accidentes son inevitables.
Las actividades de seguridad que aqu se proponen intentan cambiar
completamente esta visin.
Visiones
Antes
Ahora
Es imposible eliminar los riesgos
Visin CERO accidentes
Mejorar la atencin a los
Evitar que los accidentes ocurran
accidentados
Los accidentes son inevitables
Analizar y corregir situaciones y
actos riesgosos
Los accidentes se evitan con la
Los accidentes se evitan con
experiencia
capacitacin
Tras un accidente se debe corregir
Durante la limpieza diaria puede
su causa
detectarse y corregirse lo que
causara un accidente.

Los talleres y laboratorios y todos los sitios donde se encuentren equipos

y maquinaria, son sitios donde existen las mayores oportunidades para
mejorar la seguridad.
La creacin de una organizacin escolar encargada de gestionar la
seguridad al interior del plantel es una actividad sencilla que ofrece los
siguientes beneficios a los directivos:
1) Delegar la promocin y gestin de todas las actividades de seguridad
2)

Capitulo 3 Mejoramiento de los procesos y procedimientos

3.2.Kaizen.
Cuando se desea mejorar algn procedimiento, a veces la estrategia 5S
parece no ser la adecuada o suficiente. Otras veces, para ver resultados
inmediatos, basta con aplicar 2 3S y no necesariamente siguiendo el
orden en que estn escritas. Tal como el smbolo 5S, la palabra Kaizen
tambin es internacionalmente reconocida como el mtodo de
mejoramiento continuo y como una alternativa al proceso de innovacin
descrito al inicio de este texto.
El metodo Kaizen proveniente de dos plabaras KAI-mover hacia y ZEN-Algo
mejor, engloba a todo un sistema de pensamiento que incluye varias
estrategias como son; 5S, ciclos PDCA, Seguridad total y resolucin de
problemas QC.
El ciclo PDCA promueve el comportamiento metdico necesario para
proceder a realizar cualquier tipo de mejoras. Segn las necesidades, el
ciclo PDCA puede aplicarse para mejorar o cambiar procedimientos ya
establecidos o para implementar nuevos.
El ciclo PDCA consta de los siguientes pasos:
PDCA. Planear y analizar detalladamente la situacin actual y deseada
definiendo claramente las metas que se desean alcanzar, el como, cuando y
quien realizar las tareas necesarias.
PDCA. Desarrollar los planes haciendo lo planeado
PDCA. Comparar los resultados obtenidos contra los esperados
PDCA. Actuar en consecuencia determinando las contramedidas que
corrijan la situacin y sean el inicio de un nuevo ciclo PDCA.
Mas y mejores xitos se obtendrn al aumentar la velocidad y precisin con
que nuevos ciclos PDCA se desarrollen sobre el mismo procedimiento.
3.3.1 Kaizen Kata***************************************
3.3.2 Coaching Kata

Capitulo 4 Honor - Valor Autocontrol: Capacitacin para 5S

4.9.Educacin en valores y derechos humanos.
*************
4.10.
Coaching. La capacidad personal y del grupo como factor clave del
mejoramiento.
En muchos de nosotros existe la tendencia a desviarnos de la meta
marcada y a realizar las cosas de manera diferente a como han sido
acordadas o planeadas, buscamos caminos alternativos u olvidamos o
interrumpimos la realizacin de las tareas ante la mnima distraccin.
Adems, sabemos que los

4.11.
4.12.
4.13.
4.14.
4.15.
4.16.

Capacitacin para profesores.

Capacitacin para estudiantes.
Capacitacin para personal administrativo y de apoyo.
Capacitacin normalizar y controlar la inestabilidad.
Capacitacin para resolver problemas difciles.
Capacitaciones especiales.

Capitulo 5 Control de la variabilidad escolar.

5.14.
Aproximacin mediante la resolucin de problemas.
5.15.
Control por la base trabajadora.
5.16.
Organizacin de la comunidad escolar para controlar la
inestabilidad.
5.17.
Mejoras e innovacines.
5.18.
Principios de control (quality first)
5.19.
Mtodo QC para resolver problemas
5.20.
Investigacin de operaciones
5.21.
Why x 5
5.22.
Los 7 desperdicios
5.23.
Diagramas Ishikawa
5.24.
Categoras (Man, Machine, Method, Material)
5.25.
Herramientas para resolver problemas (QC7 y new QC7)
5.26.
Transmisin de resultados mediante relatos (QC story)
Capitulo 6 Plan de accin.
6.2.Elaboracin de un plan de accin efectivo y eficiente.